UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE SISTEMAS

Proyecto de Grado

Presentado ante la ilustre Universidad de los Andes como requisito parcial para
obtener el Título de Ingeniero de Sistemas Opción: Control y Automatización

Plan Estratégico Situacional aplicado al

Congestionamiento Vehicular en el Casco Central de
la Ciudad de Mérida

Por: Br. Hermelinda del Carmen León Avendaño

C.I. V – 8.049.111
Tutor: Prof. Ing. Oswaldo Terán
Cotutor: Prof. Ing. Ernesto Ponsot
Asesora: Arq. MSc. Rafaella Pietrangeli

Mérida, Septiembre 2008

 Dedicatoria

A toda la amabilidad de mi existir, al confiar en cada cosa,

a la luz tan grande que me dejó entrever tanto conocimiento.
Al recuerdo de mis seres queridos que están junto a mí,
y a los que ya no están.
A todos aquellos que saben de mi cariño y afecto.

Hermelinda del C. León Avendaño

ii
 Agradecimiento

Al Dios del Universo, a todos los seres incondicionales y bellos que con sus actos
bondadosos, lograron mi éxito para culminar esta tesis.

A un Sol tan grande por alumbrar el tiempo,

a las instituciones como la Universidad de Los Andes y la Alcaldía del Municipio

Libertador a través de la Gerencia de Vialidad Urbana, que me permitieron poder
llegar a un feliz término.

Al tutor Ing. Oswaldo Terán, que con su paciencia, dedicación y apoyo guió en todo
momento el desarrollo de este trabajo.

A la Arq. Rafaella Pietrangeli y al equipo de trabajo de la Gerencia de Vialidad

Urbana, quienes aportaron datos significativos y siempre estuvieron dispuestos a
ayudarme.

A mis hermanos que con su apoyo, lleno de tanta fuerza de motivación y paciencia.

A mis sobrinos, a todas las personas que son y fueron ejemplo, una palabra inmensa
de gracias y solo Dios les pueda recompensar su ayuda.

Hermelinda del C. León Avendaño

 INDICE

Dedicatoria ................................................................................................................... 2
Agradecimiento ........................................................................................................... 3
INDICE ........................................................................................................................ 4
ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................... 8
ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................... 8
ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... 9
RESUMEN ................................................................................................................. 10
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
Capítulo I EL PROBLEMA ...................................................................................... 4
1.1. Delimitación y Conceptualización ..................................................................... 4
1.2. Justificación ........................................................................................................ 6
1.3. Objetivos de la Investigación ............................................................................. 7
1.3.1. Objetivos generales ...................................................................................... 7
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................... 7
1.4. Metodología........................................................................................................ 7
1.5. Delimitación ....................................................................................................... 8
1.6. Recursos y Disponibilidad .................................................................................. 8
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL .......................................... 9
2.1. Antecedentes de la Investigación ....................................................................... 9
2.2. Bases teóricas ................................................................................................... 10
2.2.1. Congestionamiento .................................................................................... 10
2.2.2. Transporte .................................................................................................. 11
2.2.3. Tránsito ...................................................................................................... 12
2.2.4. Vialidad...................................................................................................... 13

iv
 2.2.5. Plan Estratégico ......................................................................................... 19
2.2.5.1. Características de la Planificación Estratégica Pública ...................... 20

2.2.6. El concepto de momento en la planificación estratégica ........................... 22

2.3. Marco Legal...................................................................................................... 23
Capítulo III MARCO METODOLOGÍCO ........................................................... 27
3.1. Naturaleza de la Investigación.......................................................................... 27
3.2. Área de Investigación ....................................................................................... 27
3.3. Procedimientos Metodológicos a Utilizar en Función de los Objetivos
Específicos de la Investigación ............................................................................... 28
3.3.1. Momento I. Análisis de la situación de la Gerencia de Vialidad Urbana y
su entorno............................................................................................................. 30
3.3.1.1. Enfoque de la actividad del gobierno (Alcaldía – Gerencia de Vialidad
Urbana)............................................................................................................ 30

3.3.1.2. Factores críticos de éxito de la Gerencia de Vialidad Urbana ........... 32

3.3.1.3. La oferta electoral del gobernante ...................................................... 33

3.3.1.4. Análisis de la matriz FODA de la Gerencia de Vialidad Urbana ...... 33

3.3.2. Momento II. Diseño de Objetivos del Plan de Gestión ............................. 34

3.3.2.1. El procesamiento de los problemas del plan ...................................... 34

3.3.2.2. Vector descriptor de un nudo crítico (VDNC) ................................... 41

3.3.2.3. Identificación de los actores responsables de los nudos críticos del

problema y sus recursos .................................................................................. 42

3.3.3. Momento III. Diseño del Plan de Gestión por Problemas ......................... 42
3.3.3.1. Árbol de la situación – objetivo ......................................................... 43

3.3.3.2. Proceso para diseñar operaciones ...................................................... 44

3.3.4. Momento IV. Diseño estratégico del plan ................................................. 44

3.3.4.1. Diseño de la matriz de motivaciones de los actores........................... 46

v
 3.3.4.2. Diseño de la matriz de los recursos críticos necesarios para ejecutar
las operaciones del plan estratégico ................................................................ 47

Capítulo IV DESARROLLO DEL MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO DE

GESTIÓN .................................................................................................................. 49
4.1. Momento I Análisis de la situación de la Gerencia de Vialidad Urbana y su
entorno ..................................................................................................................... 49
4.1.1. Descripción del Municipio Libertador del Estado Mérida ........................ 49
4.1.1.1. Estructura Organizativa...................................................................... 50

4.1.2. Análisis situacional de la Gerencia de Vialidad Urbana de la Alcaldía del

Municipio Libertador del Estado Mérida............................................................. 52
4.1.2.1. Identificación de los productos que ofrece la Gerencia de Vialidad
Urbana a la población del Municipio Libertador ............................................ 54

4.1.2.2. Identificación de los actores con los que la Gerencia de Vialidad

Urbana interactúa ............................................................................................ 56

4.1.3. Árbol de competencias de la Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana..... 58

4.1.4. Objetivos de la Gerencia de Vialidad Urbana ........................................... 62
4.1.5. Misión de la Gerencia de Vialidad Urbana................................................ 62
4.1.6. Valores que deben distinguir al personal constitutivo de la Gerencia de
Vialidad Urbana ................................................................................................... 63
4.1.7. Visión ......................................................................................................... 64
4.1.7.1. Visión revisada ................................................................................... 64

4.1.8. Factores críticos de éxito de la Gerencia de Vialidad Urbana ................... 64

4.1.9. Análisis de la matriz FODA de la Gerencia de Vialidad Urbana .............. 66
4.1.9.1. Lineamientos básicos obtenidos del cruce de elementos de la matriz 68

4.1.9.2. Posicionamiento estratégico de la Gerencia de Vialidad Urbana ...... 69

4.2. Momento II. Diseño de Objetivos del Plan de Gestión .................................... 69

4.2.1. Objetivos del plan estratégico de gestión para la Gerencia de Vialidad
Urbana.................................................................................................................. 69

vi
 4.2.2. Análisis situacional del casco central de la ciudad de Mérida en materia de
vialidad, tránsito y transporte .............................................................................. 69
4.2.3. Descripción del problema seleccionado .................................................... 71
4.2.3.1. Análisis explicativo del problema ...................................................... 73

4.2.4. Identificación de los nudos críticos o claves ............................................. 75

4.2.5. Diseño del árbol del problema y descripción de los nudos críticos ........... 79
4.2.5.1. Descripción de los nudos críticos....................................................... 79

4.2.6. Identificación de los actores responsables de los nudos críticos del

problema .............................................................................................................. 84
4.3. Momento III. Diseño del Plan de Gestión por Problemas ................................ 88
4.3.1. Árbol de la situación – objetivo ................................................................. 88
4.3.2. Operaciones diseñadas para el plan estratégico de gestión........................ 96
4.3.3. Matriz nudos críticos – operaciones ........................................................ 101
4.3.4. Árbol de apuestas ..................................................................................... 104
4.3.5. Relación recursos – productos – resultados de las operaciones............... 105
4.4. Momento IV. Diseño Estratégico Plan de Gestión......................................... 109
4.4.1. Diseño de la matriz de motivación de los actores.................................... 109
4.4.2. Diseño de la matriz de los recursos críticos necesarios para ejecutar las
operaciones del plan .......................................................................................... 113
4.4.3. Cuantificación del apoyo de los actores hacia cada operación ................ 115
4.4.4. Estudio de viabilidad del plan por operaciones ....................................... 117
Capítulo V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 123
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS .................................................................. 127
Libros ................................................................................................................. 127
Documentos y reportes técnicos ........................................................................ 127
Trabajos y tesis de grado ................................................................................... 127
Fuentes de tipo legal .......................................................................................... 128

vii
 Fuentes electrónicas ........................................................................................... 130

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1.- ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE LA ALCALDÍA-GERENCIA DE

VIALIDAD URBANA .................................................................................... 59
Cuadro 2.- FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA LA GERENCIA DE VIALIDAD
URBANA ........................................................................................................ 65
Cuadro 3.- MATRIZ FODA DE LA GERENCIA DE VIALIDAD URBANA .................. 66
Cuadro 4.- DESCRIPTORES DEL PROBLEMA ............................................................... 72
Cuadro 5.- IDENTIFICACIÓN DE LOS NUDOS CRÍTICOS ........................................... 75
Cuadro 6.- DESCRIPCIÓN DE LOS NUDOS CRÍTICOS DEL PROBLEMA
CONGESTIONAMIENTO VEHICULAR EN EL CASCO CENTRAL DE LA
CIUDAD DE MÉRIDA ................................................................................... 79
Cuadro 7.- IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES RESPONSABLES DE LOS NUDOS
CRÍTICOS DEL PROBLEMA ........................................................................ 84
Cuadro 8.- VECTOR DESCRIPTOR DE LOS NUDOS CRÍTICOS (VDNC) Y
OBJETIVOS O RESULTADOS ESPERADOS ............................................. 91
Cuadro 9.- LISTA DE OPERACIONES DISEÑADAS PARA EL PROBLEMA .............. 96
Cuadro 10.- MATRIZ DE NUDOS CRÍTICOS ................................................................ 103
Cuadro 11.- RELACIÓN RECURSOS-PRODUCTOS-RESULTADOS .......................... 105
Cuadro 12.- MATRIZ DE MOTIVACIÓN DE LOS ACTORES..................................... 111

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.- CLASIFICACIÓN DEL NIVEL DE INTERÉS ................................................... 46
Tabla 2.- ESTUDIO DE MOTIVACIÓN DE LOS ACTORES ........................................ 112
Tabla 3.- MATRIZ DE RECURSOS CRÍTICOS - OPERACIONES DEL PLAN ........... 114
Tabla 4.- VALORACIÓN DEL APOYO DE LOS ACTORES A CADA OPERACIÓN . 116

viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.- ESQUEMA DEL MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN
PARA LA GERENCIA DE VIALIDAD URBANA ............................ 29
Gráfico 2.- MODELO EXPLICATIVO ...................................................................... 37
Gráfico 3.- ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL MUNICIPIO LIBERTADOR
DEL ESTADO MÉRIDA ........................................................................ 50
Gráfico 4.- ÁRBOL DE APUESTAS ....................................................................... 104

ix
 RESUMEN

A los fines de establecer criterios de atención ante un creciente problema del casco
central de la ciudad de Mérida como es el congestionamiento vehicular y las
situaciones de conflicto, contaminación y demás consecuencias que nos lleva a la
pérdida de niveles de calidad de vida de nuestra ciudad, se empleó la Planificación
Estratégica Situacional (PES), cuyo autor es el profesor Carlos Matus, apoyados en
las ideas desarrolladas por el Profesor Adalberto Zambrano expresadas en su libro
Gerencia Estratégica y Gobierno.

Se realiza primero un análisis de la situación de la organización (Gerencia de

Vialidad Urbana), incluyendo la selección de un problema al cual se aplica en detalle
la metodología estudiando los actores del entorno, incluyendo un análisis de sus
capacidades, recursos, motivaciones, etc.

El estudio del problema implica la determinación de las causas o nudos críticos,

seguidamente se diseñan operaciones y demandas de operaciones para atacar estos
nudos críticos, las cuales requieren el concurso de otros actores del entorno.

Se hace un análisis de las operaciones y su impacto además de revisar la viabilidad en

el problema y se concluye con unas observaciones y un conjunto de recomendaciones
para solucionar la problemática estudiada.

Palabras claves: Congestionamiento, transporte, vialidad, plan estratégico, momento.

x
 INTRODUCCIÓN

En las ciudades iberoamericanas, Mérida entre ellas, la máxima concentración

de actividades y, por tanto de tráfico, acontece en el centro de la ciudad, donde el
espacio para la circulación de vehículos se ha convertido en un uso de la tierra
competitivo con otros espacios de mayor utilidad social.

El tránsito de vehículos de motor ha llegado a presentar un conflicto que se

traduce en la presencia de serios problemas de tráfico tales como accidentes,
congestionamientos, demoras, escasez de estacionamientos, etc., que se unen al
constante aumento en la demanda del transporte. A estos problemas enunciados
debemos agregar otros que surgen por las características propias del esquema de
organización físico de las ciudades iberoamericanas, el esquema del “damero”, el cual
se caracteriza por un trazado urbano regular, ortogonal, calles estrechas, que no
fueron planificadas para el automóvil, y una concentración de los poderes públicos,
religiosos y administrativos en el centro de la ciudad.

Esta concentración determina, por lo general, un patrón de tránsito en los

propósitos de viaje del usuario. Cada viaje en vehículo es incitado por un motivo;
trabajo, educación, compras, diligencias, etc., lo que define cómo las personas usan
los sistemas de transporte para satisfacer estas necesidades de movilidad. Hasta ahora,
los estudios que se han realizado en Venezuela han evidenciado que los viajes con el
propósito de trabajo y educación, son los que determinan el mayor flujo de tráfico en
las horas de máxima congestión. El congestionamiento implica la consideración de
factores tales como: bajas velocidades de operación, pérdida de tiempo en recorrido,
frecuente interrupción del tránsito, libertad de maniobrar, etc.

Además de estos factores, que son los que ocasionan niveles de servicio de
saturación en la capacidad de las vías, existe un factor muy importante que incide

1
mayormente sobre este problema, y es el número cada vez mayor de personas que
utilizan el auto particular, desplazando al transporte público.

Esta transferencia de usuarios de un modo de transporte a otro es grave si se

tiene en cuenta las diferentes características de ambos modos en cuanto a
rendimiento, entendiendo por tal el número de personas que pueden ser transportadas
por unidad de superficie ocupada (comparativamente, el auto particular que supone
un ocupación de dos (2) personas por vehículo, necesita una superficie de 5 mts2 por
persona, en tanto que una autobuseta necesita alrededor de 1mt2 por persona, en las
vías).

Por lo tanto, una pequeña transferencia de viajeros desde el transporte público

al privado supone un gran aumento de congestión en las calles, esto se debe a que en
nuestras ciudades, el transporte público presta un mal servicio y la atractiva oferta de
las empresas automotrices, crean una necesidad del vehículo privado.

Ahora bien, si los problemas que plantea el automóvil desplazándose por el

centro son graves, aún son mayores los que plantea su estacionamiento, ya que una
gran parte de la superficie de nuestras calles están ocupadas por los automóviles
estacionados, dificultando no sólo la circulación del vehículo sino la del hombre, ya
que las aceras diseñadas para el peatón resultan ser vías de gran diversidad de usos, y
el vehículo no se conforma con sus propias vías sino que además toma las aceras para
él. Por consiguiente, el problema presentado al peatón en el centro de la ciudad es
básicamente ocasionado por el automóvil, siendo éste uno de los puntos más
importantes a considerar en el presente estudio.

Ante la evidencia de estos problemas planteados, es necesario analizar las

causas que los determinan, para con ello establecer posibles acciones a seguir que
estén en función de rescatar para el hombre el casco central de la ciudad, dándole un
uso más acorde con sus características de centro urbano. Con este fin se inició el
presente estudio, y sus objetivos básicos son: mejorar la calidad del ambiente urbano,
principalmente en el casco central, de manera que plantee su revigorización; mejorar

2
la movilidad urbana para todos los grupos sociales de la población; favorecer la
accesibilidad al centro de la ciudad (a los servicios públicos, comercio, cultura, etc.);
reducir la demanda de viajes en automóvil particular en las zonas más
congestionadas, con el fin de disminuir los costos globales de transporte, el consumo
de energía y la contaminación; reorganizar y racionalizar el tráfico automotor dentro
del casco central, de forma que la congestión existente en el sector sea llevada a su
mínima expresión; producir un análisis del problema planteado, que pueda ser
considerado por los organismos competentes como un aporte para la toma de
decisiones en la solución del mismo.

La investigación se diseñó de acuerdo a las exigencias de la Universidad de

Los Andes, en cinco capítulos en los cuales se desarrollan el problema, el Marco
Teórico que fundamenta la investigación, el Marco Metodológico que direcciona la
aplicación de la metodología del Plan Estratégico Situacional en el problema, y las
Conclusiones y Recomendaciones.

3
 Capítulo I

EL PROBLEMA

La ciudad de Mérida, similarmente a las ciudades iberoamericanas, presenta

una conformación urbana de damero particularmente en su casco central, con calles
estrechas y concentración de edificaciones sede de los poderes públicos, religiosos y
administrativos, impulsando la actividad comercial y por ende, de tránsito, de forma
que el espacio de circulación vehicular compite con los otros usos en utilidad social y
determina el patrón de tránsito de viaje de los usuarios, definidos generalmente, por
trabajo y educación como motivo de mayor flujo de tráfico en horas de máxima
congestión.

Por otra parte, el desarrollo mismo de la ciudad hace cada vez mas necesario
el uso del vehículo y que, de no ofertarse unas condiciones de funcionamiento de la
trama vial, una significativa parte de población usuaria del transporte público migra al
uso del vehículo particular saturando los niveles de servicio de la trama actual,
incidiendo en los niveles de congestionamiento y del deterioro de la ciudad.

1.1. Delimitación y Conceptualización

El desarrollo de la ciudad de Mérida, ubicada en el estado Mérida, al
occidente de Venezuela es impulsado y sostenido por una base económica definida
por dos actividades de manera importante, una, la actividad educativa expresada por
la Universidad de Los Andes y otras instituciones de educación superior y de cuarto
nivel. La otra, la actividad turística de la ciudad, basada en su entorno natural, en una
variada escenografía que le hace sitio de interés para turistas nacionales y extranjeros,

4
en las instalaciones que a tal fin se han desarrollado, así como en la red vial que se
ofrece. Por ello, es imprescindible la gestión de recursos y la aplicación de planes de
mediano y largo plazo, tendentes a lograr la ciudad que aspiran sus habitantes, una
Ciudad Humanizada con una estructura urbana y una trama vial acorde a las
exigencias de desarrollo, preservando su identidad cultural y con elevado nivel de
calidad de vida.

El problema propuesto a ser investigado es de percepción de los ciudadanos,

quienes se ven diariamente afectados por los niveles de congestionamiento que se
producen en el casco central de la ciudad, con las consecuencias de contaminación y
de pérdida de tiempo útil que ellos conllevan.

Todos los días se nos informa a través de los diversos medios de

comunicación, sobre problemas de congestionamiento vehicular a nivel mundial y de
los efectos que ello trae sobre los niveles de contaminación que a su vez afectan la
condición física del ciudadano. Nuestro país no escapa de ello, el número de
vehículos que circulan diariamente es perceptiblemente incrementado en cortos
períodos de tiempo por las ofertas de nuevos modelos, aunado a la creciente oferta de
planes atractivos y de fácil financiamiento por parte de la banca comercial avalado
por las políticas implementadas por el Estado y que se percibe por las dificultades
para adquisición de vehículos por falta de disponibilidad en casas vendedoras y las
“listas de espera”, pueden ser uno de los motivos del congestionamiento aunado a
poca participación del estado en la búsqueda de alternativas. A su vez, el cambio de
transporte público a uso del vehículo privado genera mayor saturación de las vías.

Podemos preguntar entonces, 1. ¿Deben los órganos competentes del Estado

en materia de vialidad, tránsito y transporte implementar planes que, lleven a mejorar
las condiciones del tránsito de la ciudad? 2. ¿Es posible lograr la participación de los
ciudadanos en planes que minimicen los efectos del congestionamiento?

Alberto Bull, Compilador del libro publicado por CEPAL Congestión de

tránsito: el problema y cómo enfrentarlo señala que “El control de la congestión

5
forma parte de la elaboración de una visión estratégica de largo plazo del desarrollo
de una ciudad, que permita compatibilizar la movilidad, el crecimiento y la
competitividad, (…), con la sostenibilidad de la urbe y su calidad de vida”

1.2. Justificación
Tras una revisión de los antecedentes de estudios realizados y por percepción
directa, es posible detectar las posibles causas que generan los índices de
congestionamiento que a diario se viven en la ciudad como el tránsito de diversas
líneas de transporte públicos y sus consecuentes paradas en el casco central, el estado
de deterioro de la vía y su sección variada, con aceras que resultan insuficientes para
el volumen de peatones incumpliendo las “Normas, derechos y protección a Personas
con Discapacidad”. Se observa, además, la ubicación de postes y elementos del
mobiliario urbano dentro de la limitada sección de las aceras, lo que induce a los
peatones al uso de la calzada con el riesgo que ello conlleva para su integridad.
Adicionalmente, otro factor es el limitado número de estacionamientos que se ofertan,
lo que induce a estacionarse en las vías, o provoca mayor tiempo de tránsito en la
búsqueda de un lugar de parada.

Por otra parte, si bien se observan variados intentos para facilitar la lectura
urbana, esto no refleja un criterio integral, por ello la señalización existente de la
ciudad es deficiente.

Para rescatar el casco central de la ciudad hacia su humanización se hace

necesario analizar todas las causas posibles del congestionamiento y sobre la base
que, de disponer de un plan estratégicamente diseñado, la municipalidad como ente
rector de las políticas públicas a nivel local, puede establecer lineamientos de acción
que, exhortando directa y positivamente a la comunidad minimicen efectivamente los
efectos del excesivo flujo vehicular y su consecuente congestionamiento. Los fuertes
impactos negativos de la congestión, exigen esfuerzos multidisciplinarios para

6
mantenerla bajo control, mediante el diseño de políticas y medidas apropiadas, no
siendo sencillo encontrar las soluciones más indicadas.

Se espera que el material producto de este estudio sea de utilidad para que la
Alcaldía del Municipio Libertador disponga de elementos que, de ser aplicados,
contribuyan a minimizar los efectos del congestionamiento sobre los ciudadanos.

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivos generales

El objetivo central del trabajo propuesto es diseñar un plan estratégico a ser
implementado por la Alcaldía del Municipio Libertador a través de la Gerencia de
Vialidad Urbana destinado a minimizar el congestionamiento vehicular en el casco
central de la Ciudad de Mérida.

1.3.2. Objetivos específicos

1. Conocer la metodología de Planificación Estratégica Situacional PES.

2. Realizar un análisis situacional del Casco Central de la Ciudad de

Mérida.

3. Conocer la percepción de los actores participantes en el problema

planteado.

4. Establecer indicadores y responsables sobre posibles acciones para

solventar el problema.

1.4. Metodología
El método a aplicar para la búsqueda de soluciones ante el problema planteado
es el Modelo de Plan Estratégico para Gobernaciones y Alcaldías en Venezuela
desarrollado por el Profesor Adalberto Zambrano en su libro Gerencia Estratégica y

7
Gobierno. Esta herramienta al intentar integrar todas las dimensiones de la realidad,
especialmente el mundo de la política con el de la técnica, supera a la planificación
tradicional que actúa en un ámbito más restringido.

1.5. Delimitación
Considerando los objetivos de la investigación planteada, el área de estudio se
define como el espacio de la ciudad comprendido entre los sectores Glorias Patrias y
Milla de la ciudad de Mérida.

1.6. Recursos y Disponibilidad

Para la realización de la investigación propuesta, realizada en un plazo de un
año, fue posible el acceso a un limitado material bibliográfico pero se tuvo acceso a
un amplio material referencial a través de internet, así como a los estudios previos
realizados a través de la Alcaldía del Municipio Libertador, organismos nacionales
como FONTUR y de la Universidad de Los Andes, para establecer el marco
conceptual del tema principal.

8
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

A los efectos de la investigación propuesta, el marco teórico se fundamenta en

la normativa vigente, estudios anteriores y el material bibliográfico investigado.

2.1. Antecedentes de la Investigación

Son material de consulta como antecedente del tema de estudio propuesto los
ejemplares de análisis realizados en materia de vialidad, tránsito y trasporte del casco
central de la ciudad de Mérida. Entre ellos podemos citar:

1. ESTUDIO DE TRÁNSITO PARA LA CIUDAD DE MÉRIDA. Elaborado por

un equipo de trabajo encabezado por el Ing. Alfredo Calzadilla en Febrero
1.993, que ya indicaban “Congestionamiento vehicular por peatones que
exceden la capacidad de las aceras y transitan sobre las vías; aceras estrechas;
terminales informales de transporte público; buhoneros sobre aceras y vías;
contaminación ambiental; estacionamiento insuficiente”, recomendando
acciones de

“Estudio integral que incluya: organización de un sistema de

circulación peatonal, construible por etapas, reestructuración
de las rutas de transporte público que sirven este sector de la
ciudad; prever pasos peatonales entre la Meseta y Otra
Banda; reubicación de buhoneros en lugares fuera del casco
central; estudio de estacionamientos periféricos”.

9
 2. SEMIPEATONALIZACIÓN DEL CASCO CENTRAL. Elaborado por la Arq.
Gisela Carrillo y el Ing. Ricardo Castillo en diciembre 1.990. Este trabajo
hace un planteamiento de peatonalización parcial del casco central y

“se plantea la ampliación de aceras de la Av. 3 entre calles

20 y 24; la Av. 4 entre calles 19 y 24 y la calle 24 desde la
Av. 2 Lora hasta el Parque Las Heroínas, dejando una
sección de calzada de 4,00 mts., la cual permite un solo
canal de circulación y excluye la posibilidad de
estacionamiento lateral”.
3. ESTUDIO DE TRANSITO PARA EL MEJORAMIENTO DEL MEDIO
AMBIENTE URBANO. El Área Central de la Ciudad de Mérida. Elaborado
por las Arquitectos Nory Pereira Colls y Rosa Chacón Chacón en septiembre
1.979 como trabajo especial para optar al Título de Magíster Scientae en
Ingeniería del Transporte.

En este trabajo se proponen posibilidades “y se escogió la alternativa que se

consideró presentaba las mejores opciones, la cual consiste básicamente en
solucionar el problema de transporte dándole más importancia a los peatones
y su movilidad, eliminando la circulación del tráfico de paso a través del
centro de la ciudad (…) promover la rehabilitación y revalorización del Casco
Central de la ciudad” y su plan de implementación por etapas.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Congestionamiento
El diccionario de la Lengua Española (Real Academia Española, 2001) lo
define como “acción y efecto de congestionar o congestionarse”, en tanto que
“congestionar” significa “obstruir o entorpecer el paso, la circulación o el
movimiento de algo”, que en nuestro caso es el tránsito vehicular. Puede entenderse
como la presencia de muchos vehículos en una vía, que avanzan lentamente y con
interrupciones.

10
 Sin duda alguna, el congestionamiento es uno de los principales problemas
que presentan la mayoría de las ciudades y que afecta en alto grado a gran cantidad de
ciudadanos, ya que, en general, el problema de la congestión se traduce en tiempos de
viaje demasiados largos e interrupciones y retrasos en los desplazamientos, bajas
velocidades producidas entre otras causas, por una cada vez mayor demanda de
transporte, situación está para la cual no está preparada la vieja estructura de la zona
del casco central de la ciudad de Mérida, ya que al aumentar el número de vehículos,
la capacidad de la vía se satura cada vez más, y por lo tanto aumentan los tiempos de
viaje y disminuye la velocidad.

Para la ciudad de Mérida, de acuerdo a la investigación realizada por las Arq.

Pereira y Chacón, en 1979, se estimaba que la velocidad límite aceptable era de 15
Km/h y, al analizar las condiciones de tránsito se concluía que era perceptible
condiciones de congestionamiento por velocidades igual o menores a 10Km./h en el
sector comprendido entre las calles 20 y 25 y las avenidas 2 y 5 inclusive ocasionado
por fricción entre transporte público y privado y la poca capacidad de servicio de las
vías peatonales.

2.2.2. Transporte
El transporte se define básicamente como el movimiento de personas y
mercancías de un lugar a otro, conformando sistemas de acuerdo al lugar (urbano y
rural) y al medio a través del cual se realiza. Vemos entonces que se han clasificado
en terrestre (carretero, ferroviario, motorizado) acuático y aéreo. Dentro de esta
clasificación encontramos una división de acuerdo a su modo, de forma que, el
sistema urbano terrestre, objeto de esta investigación, presenta las modalidades de
automóvil particular, libre o taxi, transporte colectivo de personas (microbuses, buses,
trolebús, vehículos de doble tracción, automóviles, camionetas, etc.), motocicletas,
camiones, etc.

11
 A su vez puede subclasificarse de acuerdo al tipo de servicio que presta en el
caso del transporte público de personas en Transporte masivo (el que transporta una
cantidad numerosa de pasajeros en una hora, y se presta por medio de metro, tranvía,
tren suburbano, etc.), Transporte colectivo (el que se presta servicio urbana y
suburbanamente; es el más implantado, y se presta por medio de autobuses,
minibuses, rústicos, etc.), Transporte individual (tipo de transporte exclusivo, el cual
se presta por medio de taxis o libres) y el Transporte Especial (todos los que no han
sido tomados en cuenta en ninguno de los anteriores, prestado por ejemplo por
turismo, estudiantil, ascensores, teleféricos, etc.).

La Ley de Tránsito y Transporte Terrestre Gaceta Oficial N° 37332 del 26 de

noviembre de 2001 clasifica en el Artículo 67 el servicio de Transporte Terrestre en:
Transporte Terrestre de Pasajeros, de uso público (podrá prestarse en la modalidad de
colectivo, periférico, por puesto o taxi) o de uso privado (Art. 69, el transporte
estudiantil, el turístico, de personal y el de alquiler de vehículos con o sin chofer y
similares) señalando además las condicionantes para el transporte de carga de
mercancías.

2.2.3. Tránsito
Si bien de acuerdo al diccionario se define tránsito como la actividad de
personas y vehículos que pasan por una calle, una carretera, etc. y se le confunde con
tráfico por ser definido como “Circulación de vehículos por calles, caminos, etc. o el
movimiento o tránsito de personas, mercancías, etc., por cualquier otro medio de
transporte”.

Técnicamente, se utiliza el término Volumen de Tránsito siendo éste el

número de vehículos que pasan por una sección de vía determinada en un período de
tiempo especificado. Puede expresarse en veh/año, veh/mes, veh/día, veh/hora,
veh/min y se utiliza para el diseño geométrico de vía y para la estimación de la
capacidad de servicio de la misma, de forma conjunta con otras estimaciones como la

12
Demanda de Tránsito, o el número de vehículos que desean pasar por una sección de
vía en un periodo de tiempo determinado.

El tránsito automotor no es regular durante todo el día ni en todas las vías, en

el área urbana se ve afectado por el horario laboral (períodos de mayor demanda
generan horas pico), las temporadas vacacionales y/o festivas y la normativa de carga
y descarga en los sectores comerciales de la ciudad, además de la demanda de
estacionamientos de uso público y la presencia de peatones.

2.2.4. Vialidad
La trama vial se constituye por todas aquellas sendas, vías, calles y carreteras
de la ciudad que configura, divide y define el uso de cada uno de los sectores que la
conforman

Las vías se clasifican de diversas formas, dependiendo del propósito.

1. Según la Ubicación Geográfica
o Vías Urbanas: las enmarcadas en un área urbana.
o Vías Rurales: las situadas fuera del ámbito urbano. El término
carretera generalmente se usa para referirse a las vías rurales.
2. Según la Divisoria Central
o Vías no divididas.
o Vías divididas: cuando existe una divisoria central entre ambos
sentidos de circulación.
El ancho de la divisoria puede alcanzar cualquier valor, normalmente
hasta unos 24m. Si consiste en un elemento físico menor de 1,20 m se le
llama separador central.
3. Clasificación Funcional. Toda vía cumple dos funciones principales:
o Función movilidad: dar movimiento al tránsito.
o Función de accesibilidad: dar acceso a las propiedades adyacentes.

13
 Ambas funciones son contrapuestas, entre más accesibilidad ofrece una
vía menos movilidad provee y a la inversa.
El grado de movilidad se puede representar por el volumen de paso
(tráfico que no tiene su origen ni destino en la vía), por la velocidad de
operación, y por la comodidad y seguridad cuando se viaja.
El grado de accesibilidad está representado por la cantidad de vehículos y
personas que tienen acceso a las propiedades adyacentes. El acceso
ofrecido puede hacerse a través de estacionamientos en la vía, entradas a
garajes privados o estacionamientos públicos y privados o a través de vías
privadas. El acceso puede proveerse a vehículos o personas.
De acuerdo a la cantidad de movilidad y de accesibilidad provistas, las
vías se clasifican de la siguiente manera:
o Clasificación Funcional de las Vías Urbanas
Vías expresas, Vías arteriales, Vías colectoras y Vías locales.
o Clasificación Funcional de las Vías Rurales de acuerdo a los
órganos oficiales de Venezuela son: Troncales, Locales, Ramales,
Sub ramales y Caminos Carreteros.

El sistema vial urbano que está bajo el dominio y la gestión pública municipal se
divide en las diferentes categorías:

• vialidad expresa aquella por la que transita un alto volumen de vehículos

particulares y de carga a altas velocidades, lo que le imprime una
característica de gran movilidad y continuidad por no tener interferencias de
ninguna naturaleza.
• vialidad arterial. La vialidad arterial recoge y reparte los volúmenes
vehiculares en forma progresiva, dependiendo del número de salidas de los
distribuidores de las troncales o de las vías expresas, estos flujos se dirigen a
los diferentes sectores mediante el sistema colector. Es la que permite
comunicación entre las vías colectoras y las vías expresas. Está destinada a
conectar las principales zonas atractoras y generadoras de viajes. En la ciudad

14
 de Mérida, corresponden a esta clasificación de acuerdo a la Ordenanza de
usos del Suelo: Arterial 3 “Av. Universidad”, Arterial 4 “Av. Los Próceres”,
Arterial 5 “Av. Las Américas”, Arterial 6 “Av. Urdaneta”, Arterial 7 (ART-
7): Avenida 16 de Septiembre, Arterial 8 (ART-8): Viaducto Miranda,
Arterial 9 (ART-9): Avenida Andrés Bello, Arterial 10 (ART-10): Avenida
principal Pedregosa Baja. Av. López Contreras, Arterial 11 (ART-11): Vía
Jají, Arterial 12 (ART-12): Vía propuesta parte baja de La Urb. La Mata.
Enlace Gámez Arellano, Arterial 15 (ART-15): Vía El Valle, y Arterial 16
(ART-16): Vía propuesta adyacente al Barrio Santa Bárbara.
• El sistema vial colector recoge y distribuye hacía las vías locales principales
los flujos vehiculares provenientes de las vías arteriales, la vía colectora es la
que garantiza la conexión de las zonas residenciales, a través de las vías
locales con otros sectores de la ciudad. Vía para conducir el tráfico de las vías
locales a las arteriales o a sectores vecinos.

Sus características son:

1. Permite el acceso a los usos adyacentes a la vía y contiene dispositivos

adecuados para el tránsito vehicular como peatonal, incluyendo las
personas discapacitadas.
2. Existe gran parte del mobiliario urbano ubicado en esta categoría vial.
3. Se podrá estacionar en lugares previstos para tales fines.
4. Contiene un gran número de paradas de transporte y de circulación
peatonal.
• El sistema vial local principal recoge y distribuye hacía las vías locales los
flujos vehiculares provenientes de las vías colectoras y a su vez da acceso
directo a propiedades colindantes. Tienen como característica su baja fluidez
vehicular y organizan la estructura parcelaria de los sectores o manzana.
Según la Ordenanza de lineamientos de usos del suelo se clasifican en Vías
Locales Principales: Son las vías que tienen por función enlazar las vías
internas de los diferentes sectores de la ciudad con el sistema colector y Vías

15
 Locales Secundarias: Abarca una serie de vías internas de los diferentes
sectores de la ciudad, que tienen como función básica brindar el acceso hacia
las propiedades.
• Sendas peatonales. Vías destinadas al paso peatonal de forma exclusiva o
con eventual pasó de vehículo, particularmente para permitir acceso a
inmuebles o por caso de emergencia.

La Ordenanza de Lineamientos de Usos del Suelo y el Manual Interamericano

para el control del Tránsito MTC – OEA nos ofrecen una serie de definiciones
importantes sobre elementos que componen la vía y los accesorios que permiten su
funcionamiento:

• Calle: Vía urbana de tránsito público, que incluye toda zona entre linderos
frontales de la propiedad. Calle Principal: En el acceso o accesos de una
calzada en una intersección que normalmente tiene el volumen mayor de
tránsito. Calle Secundaria: Es el acceso o accesos de una calzada en una
intersección que normalmente tiene volumen menor de tránsito.
• Sección de vía: Es el corte transversal de una vía que incluye calzada, acera,
brocales separadores, áreas verdes, etc.
• Acera: Parte de la vía urbana de una obra de arte destinada exclusivamente al
tránsito de peatones.
• Brocal: Encintado de concreto, asfalto, piedra u otros materiales que sirve
para delimitar la calzada o la plataforma de la vía.
• Isla: Área restringida, ubicada entre canales de tránsito, destinada a encauzar
el movimiento de vehículos o también como refugio de peatones.
• Separador: Espacio o dispositivo estrecho y ligeramente saliente, distinto de
una franja o línea pintada, situado longitudinalmente entre dos calzadas, para
separar el tránsito de la misma o distinta dirección, y dispuesto de tal forma
que intimide o impida el paso de vehículos, entre las calzadas que separa
• Calzada: Parte de una vía destinada al tránsito de vehículos.

16
• Canal de Tránsito: Parte de la calzada destinada al tránsito de una sola fila
de vehículos.
• Hombrillo: Porción de la calzada, destinada al estacionamiento de vehículos.
• Señalización: Conjunto de señales destinado a regular el tránsito.
o De Tránsito: Dispositivo instalado a nivel del camino o sobre él,
destinado a reglamentar, informar o advertir al tránsito mediante
palabras o símbolos determinados.
o De Reglamentación: Señal usada para notificar sobre disposiciones de
leyes o reglamentaciones de tránsito.
o De Prevención: Señal usada para advertir sobre condiciones en una
carretera o calle, o adyacentes a ellas que sean potencialmente
peligrosas a las operaciones del tránsito.
o De Información: Señal usada para indicar rutas, destinos, direcciones,
distancias, servicios, puntos de interés u otra información geográfica o
cultural.
• Semáforo: elemento señalizador mediante el cual se regula el movimiento de
vehículos y peatones a fin de que paren y procedan en forma alterna.
• Demarcaciones: son las rayas, los símbolos y las letras que se pintan sobre el
pavimento, brocales y estructuras de las vías de circulación o adyacentes a
ellas, así como los objetos que se colocan sobre la superficie de rodamiento
con el fin de regular o canalizar el tránsito o indicar la presencia de
obstáculos. Y corresponde a:
o Demarcaciones en pavimento:
ƒ Líneas centrales o líneas divisorias de sentidos de circulación
ƒ Líneas de canal
ƒ Demarcación de zonas donde se prohíbe adelantar
ƒ Líneas de borde de pavimento
ƒ Transiciones en el ancho del pavimento
ƒ Líneas de canalización
ƒ Aproximaciones a obstrucciones

17
 ƒ Líneas de giro
ƒ Líneas de “PARE”
ƒ Líneas de pasos peatonales
ƒ Aproximaciones a cruces de tren
ƒ Demarcaciones de espacios para estacionar
ƒ Demarcaciones escritas
ƒ Demarcaciones que controlan el uso de canales
ƒ Líneas auxiliares para la reducción de velocidad
ƒ Demarcación de bordes de acera para indicar restricción de
estacionar.
o Demarcación de objetos:
ƒ Objetos dentro de la vía
ƒ Objetos adyacentes a la vía
o Delineadores reflectivos

La red vial venezolana se compone de cuatro tipos de carreteras según la

clasificación basada en el documento “Nomenclatura y Características Físicas de la
Red de Carreteras de Venezuela”, publicación del Ministerio de Infraestructura. Estos
cuatro tipos de carreteras son:

1. Troncales: carreteras interestatales que siguen una ruta continua; contribuyen

a la integración nacional y al desarrollo económico del país, proveen la
interconexión regional y comunicación internacional. Absorben altos volumen
de tránsito entre los centros poblados de mayor importancia del país.
2. Locales: carreteras cuyo servicio tiene un alcance estatal; permitiendo la
comunicación entre centros poblados y vías de mayor importancia y reúnen el
tránsito proveniente de ramales y sub – ramales.
3. Ramales: carreteras complementarias, que intercomunican centros poblados
de menor importancia y proveen el acceso de estos a las carreteras principales.
Tienen la función de recolectar el tránsito proveniente de fundos, sitios

18
 aislados y centros de producción, etc. Y drenarlos hacia vías del sistema
primario.
4. Sub-ramales: carreteras que proveen el acceso a fundos y otras explotaciones
y centros aislados y además cumplen con la finalidad de incorporar al país
regiones completamente aisladas.
5. Caminos Carreteros: carreteras cortas para el servicio de caseríos,
vecindarios, etc.

2.2.5. Plan Estratégico

La Planificación Estratégica Situacional (PES) es una de las herramientas más
modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está
concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier
organismo cuyo centro del problema no es el mercado, sino que tiene como objetivo
la ciudadanía y como resultado el bien común.

El análisis del Estado, la descentralización y el rol de los gobiernos estadales y

municipales en función del desarrollo económico y social lo ha tratado concretamente
el profesor Zambrano, dejando establecido que en el nuevo rol estratégico del Estado
y conforme al principio de subsidiaridad, “si un ente menor cumple eficaz y
eficientemente una función, el ente mayor no debe interferir en la actuación del ente
menor”. Propone entonces un modelo de Planificación Estratégica Pública,
apoyándose en los aportes de Carlos Matus, como método para soportar la gerencia
del gobierno estadal y municipal, planteándose de inicio su importancia ante la
ausencia de método para gobernar, lo que ha sido seguido con la identificación de las
cinco grandes carencias más importantes en gobernaciones y alcaldías de Venezuela,
que según Zambrano son:

1. Se carece de direccionalidad.
2. Ausencia de diseño estratégico.
3. Baja responsabilidad de gobierno.

19
 4. Escasa o nula vinculación plan-presupuesto.
5. Baja capacidad de gobierno.

El profesor Zambrano precisa las características de un sistema social complejo

al postular el que gobernar implica gerenciar, y lo propone hacerlo mediante el
tratamiento de diez categorías de análisis, a saber: Actores, aliados y opositores;
distintas perspectivas de la realidad; problemas cuasiestructurados; un ambiente que
contiene elementos incita a la creatividad y a la innovación; sistemas con resultados
indeterminados; diferentes recursos escasos: económicos, políticos, organizativos y
cognitivos; cultura política compleja; sistema político imperante; incertidumbre; y, la
realidad cambiante y lo situacional conlleva permanentemente a un intercambio de
problemas (cambio de prioridades).

2.2.5.1. Características de la Planificación Estratégica Pública

Refiriendo el texto del Prof. Zambrano podemos señalar que el método de
planificación estratégica pública presenta características, que a su vez son
condiciones para su aplicación:

1. Es un proceso que precede y preside la acción de gobierno. ( Es planificar y

hacer gobierno simultáneamente) Se anticipa a la acción (planifica) y ajusta,
corrige, reformula en la acción (monitoreo, evaluación y ajuste permanente).
Para ello hace uso, en forma simultánea del cálculo técnico y del cálculo
político sobre los problemas que aborda el plan y de las circunstancias que
condiciona actuar sobre los mismos, que exige que la cabeza del gobierno
(Alcalde) participe activamente en el proceso de planificación y
presupuestación.
2. Planifican diferentes actores: aliados y oponentes. (cálculo estratégico del
plan.) No solo el gobierno, el gobernante debe incluir el análisis de los
comportamientos de esos actores frente a los problemas, operaciones y
acciones que contempla el gobernante en su plan de gestión de gobierno.

20
3. Al efectuar el cálculo estratégico se aborda la dimensión política. Se plantea
la necesidad de introducir la dimensión política en el proceso de planificación
y efectuar el cálculo para el análisis estratégico.
4. Considera otros recursos que también son escasos para el ejercicio del
gobierno, además del económico. La teoría de la planificación tradicional está
sustentada en los postulados de la ciencia económica, donde se considera
como único recurso escaso el de tipo económico. Los recursos económicos
son importantes y hasta determinantes para una gestión, pero la planificación
estratégica pública plantea un enfoque mucho más amplio del uso de recursos
en el proceso de planificación en el ámbito del gobierno, como la capacidad
para controlar o no la cámara legislativa que es un recurso político
determinante en la gestión; que el gobierno disponga del conocimiento
científico o no sobre ciertos asuntos o problemas clave de la gestión, es un
recurso cognitivo influyente en los resultados de la gestión; que la alcaldía
posean la capacidad organizativa institucional o personal, para llevar a cabo
los procesos de la gestión de gobierno, es un recurso organizativo importante
en la gestión que se prevé desarrollar.
5. El elemento central del método es el problema. La planificación estratégica
pública propone el uso del concepto de problema, el cual se define como una
divergencia entre el ser y el debe ser o como aquella situación que es
insatisfactoria para el actor social o conjunto de actores sociales.

Los problemas de la realidad que se intentan gobernar que son los que la
comunidad le demanda al gobernante (Alcalde) que se enfrente y traten de
darle solución son problemas de tipo cuasiestructurados, con respecto a los
cuales no se conocen todas las variables que los componen, ni todas las
relaciones entre esas variables y sólo parcialmente siguen leyes. Además son
más complejos, que requieren ser procesados para poder ser enfrentados con
eficacia, eficiencia y efectividad.

21
2.2.6. El concepto de momento en la planificación estratégica
La planificación estratégica pública contrario a lo señalado por la
planificación tradicional, define el concepto de momento, como la instancia, ocasión,
circunstancia o coyuntura por la que recorre un proceso que no tiene inicio ni fin
definido. En el caso del proceso de planificación, los momentos se encadenan y
cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno
distinto de ellos. Ningún momento es necesariamente primero que otros. Ningún
momento cierra o termina el proceso encadenado. Ningún momento comienza y
termina en un tiempo preciso. Ningún momento queda atrás definitivamente y se
agota en una sola instancia, sino que vuelve a repetirse para dominar transitoriamente
varias veces más en el futuro. Matus propone en el método PES (planificación
estratégica situacional) cuatro momentos.

Este modelo de planificación estratégica para diseñar y ejecutar la gestión por

un organismo de gobierno, como en este caso, La Alcaldía del Municipio Libertador,
está estructurado en cuatro momentos:

1. Momento I. Análisis de la situación del organismo para detectar las

debilidades y fortalezas así como su afectación por elementos externos, ello
permite conocer su capacidad de acción.

2. Momento II. Diseño de objetivos del plan de gestión; diseñar la misión, visión
y objetivos del organismo, determinar el problema y los nudos críticos para el
mismo, e identificación de los actores.

3. Momento III. Diseño del plan de gestión a ser implementado por problemas a
través de la verificación de objetivos, con operaciones que deben impactar los
nudos críticos para el logro de las metas esperadas.

4. Momento IV. Diseño estratégico del plan por problemas a ser atendidos,
construyendo operaciones del plan inicial que deben ser evaluadas para
verificar su viabilidad.

22
2.3. Marco Legal
La normativa legal vigente en Venezuela, referida a las alcaldías, vinculados
con los procesos de planificación, presupuestario y gerencia se fundamenta en el
capítulo IV de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, aprobada
por el referéndum del 15 de diciembre de 1999 y publicada en Gaceta Oficial el 30 de
diciembre de ese mismo año.

En materia de competencias y funciones la Constitución Nacional, señala en

los artículos 168; 169; 178; 179; 182; 183 y 184, la importancia del Municipio como
la unidad política primaria y autónoma de la República, y la libre gestión en las
materias de su competencia. Por un lado le asigna al Municipio la supremacía como
organización jurídica y política para representar, atender y actuar en función de sus
intereses como territorio y espacio social y económico. Por el otro lado, es la
instancia que asumirá las funciones de organización, planificación y gestión
municipal, sin que ninguna otra instancia u organización del poder público nacional o
estadal, o ente privado, traten de asumirlas o se propongan desarrollar acciones que
impacten la vida del Municipio, sin el previo conocimiento y autorización del
gobierno municipal. Una de esas funciones indelegables o que puedan ser asumidas
por otras instancias es la de planificar y gerenciar la gestión municipal (artículo 182).

En el artículo 52 y 88 de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal

(LOPPM) (Publicada en Gaceta Oficial Nº 5.806 (extraordinaria) de fecha 10 de
Abril del 2006) se establecen las competencias del Municipio y las funciones del jefe
del gobierno municipal como lo es el Alcalde.

Estos dos artículos le establecen autoridad al Alcalde del Municipio en la

elaboración de los planes de desarrollo urbano local y de los planes y programas de
trabajo de la gestión local, así como el proyecto de ordenanza de presupuesto de
ingresos y gastos. Es decir, que la función de organizar y gerenciar el Municipio
descansa en los instrumentos de planificación y presupuestación, que el Alcalde no
debe delegar ni ignorar.

23
 El Concejo Municipal dictará las normas que regulen su autonomía funcional
y su ordenamiento interno. En el artículo 54 de la (LOPPM) se explica los
correspondientes instrumentos jurídicos: Ordenanzas; Acuerdos; Reglamentos;
Decretos; Resoluciones.

En los artículos 110 y 111 de la (LOPPM) se habla del Consejo Local de

Planificación Publica; éste debe ser la instancia donde se consolide el esfuerzo de
planificación, presupuestación, inversiones y coordinación de la gestión pública en el
Estado.

En concordancia con la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela y la Ley Orgánica del Poder Público Municipal se debe velar por la
aplicación de la Ley de Tránsito y Transporte Terrestre.

Las Gacetas Municipales constituyen la base legal de la Gerencia de Vialidad

Urbana, las que le asignan y facultan para ejercer funciones referentes a vialidad,
tránsito y transporte son:

• GACETA MUNICIPAL AÑO XI Nº 17 MERIDA 22-11-1960.

ORDENANZA sobre patentes de matriculación de vehículos para el Distrito
Libertador
• GACETA MUNICIPAL S / N MÉRIDA 19/09/1980.

o RESOLUCIÓN: En virtud de la cual se establecen las normas sobre la

circulación y estacionamiento de vehículos de carga en la ciudad de
Mérida.

o RESOLUCIÓN Sobre la prestación del servicio público de

estacionamiento de vehículos.

o RESOLUCIÓN sobre corredores viales.

• GACETA MUNICIPAL Nº 27 MERIDA 05/06/1986. ORDENANZA sobre

patente de industria y comercio y áreas de servicio público de estacionamiento.

24
• GACETA MUNICIPAL Nº 32 EXTRAORDINARIO MERIDA 21/10/1988.
ORDENANZA sobre patente de Industria y Comercio.
• GACETA MUNICIPAL Nº 38 MERIDA 28/12/1989

o ORDENANZA sobre el Terminal de Transporte Público de personas de la

ciudad de Mérida.

o ORDENANZA que establece las normas reguladoras para el uso de las

Zonas Peatonales y las Zonas destinadas al Tránsito motorizado
restringido.

o Decreto Nº 5. Reglamentación del Articulo Nº 5 de la Ordenanza sobre

Propaganda Comercial e Industrial. (Articulo Nº 2)

• GACETA MUNICIPAL Nº 43 AÑO XI MERIDA 15/07/1991.ACTA de

entendimiento para el diseño, formulación, desarrollo, financiamiento y ejecución
del Programa de Transporte Urbano para la ciudad de Mérida.
• GACETA MUNICIPAL Nº 49 MERIDA 07/08/1992.
o ORDENANZA sobre los servicios de estacionamiento de vehículos

o ORDENANZA que regula el servicio de transporte público en el sector

conocido como la Cuenca del Chama en la Parroquia Jacinto Plaza y
Arias.

o ORDENANZA sobre el uso de zonas peatonales y áreas destinadas al

tránsito de no motorizados.

• GACETA MUNICIPAL Nº 59 EXTRAORDINARIO. AÑO XVI. MERIDA

30/08/1994. DECRETO Nº 39 En virtud del cual se realiza la preservación y
ordenación del tránsito de vehículos y personas en las vías urbanas.
• GACETA MUNICIPAL Nº 38. AÑO II. MERIDA 15/12/1999. ORDENANZA
sobre Circulación Urbana y Transporte Público en la cual Sanciona todo lo

25
 relacionado con el Tránsito Terrestre y la Ordenación del transporte Urbano en el
Municipio Libertador Del Estado Mérida.
• GACETA MUNICIPAL Nº 52 EXTRAORDINARIO. AÑO III MERIDA
05/12/2000. Manual de organización y funciones del Concejo y Alcaldía del
Municipio Libertador del Estado Mérida.

26
 Capítulo III

MARCO METODOLOGÍCO

3.1. Naturaleza de la Investigación

Para cubrir las expectativas de la investigación debemos inicialmente definir su
naturaleza desde diversos aspectos metodológicos:

• Se le considera una Investigación Descriptiva si consideramos el presente

trabajo según la naturaleza de los objetivos en cuanto al nivel de conocimiento que se
desea alcanzar, por cuanto procura describir, en todos sus componentes principales,
una realidad

• Según la posición del investigador con respecto a la población, es

Investigación no Experimental ya que el investigador se limita a observar los
acontecimientos sin intervenir en los mismos.
La investigación es un proyecto factible, que busca la posibilidad de proponer
políticas y programas dirigidos a minimizar los efectos que sobre el ciudadano genera
el congestionamiento vehicular, particularmente en el casco central de la ciudad de
Mérida siguiendo los lineamientos de una metodología conocida como Planificación
Estratégica Situacional adaptada a las condiciones de nuestra ciudad.

3.2. Área de Investigación

Al referir el lugar donde se desarrolla la investigación, este trabajo es una
investigación de campo, ya que pretende realizar observaciones en el sector,
entrevistas a los actores que han participado en la implementación de políticas
públicas. El área de investigación es entendida como el espacio físico o lugar donde

27
se realiza el estudio.
En esta investigación el área para la investigación propuesta se limita,
territorialmente al Municipio Libertador particularmente al Casco Central de la
ciudad de Mérida (Venezuela) definido entre las Avenidas 1 y 8 y las calles 13 y 37
entre sectores conocidos como Milla y Glorias Patrias.

3.3. Procedimientos Metodológicos a Utilizar en Función de los Objetivos

Específicos de la Investigación
Para el logro de cada uno de los objetivos propuestos se ha implementado el
modelo de planificación estratégica para ser ejecutado por un organismo de gobierno,
como en este caso, La Alcaldía del Municipio Libertador, y está estructurado en
cuatro momentos, tal como se indica en el gráfico Nº 1.

28
Gráfico 1.- ESQUEMA DE
G EL MODELOO DE PLAN ESTRATÉG
GICO DE GE
ESTIÓN PAR
RA LA
G
GERENCIA D
DE VIALIDA
AD URBANA
A

¿Cómo lleegamos allá?

Momento IV
Diseño estratégico del plan

• Estudio de actoores
• Operaciones dee consenso
• Operaciones coonflictivas
• Diseño estratéggico
• Diseño de la trayectoria
esstratégica del plan

¿Qué hacerr?
¿DDónde estamos?? Momento IIII
Momento I Diseño del P
Plan de Gestiónn por Problemas:
Análisis dee la situación dee la GVU
y su entorno:
• Situación innicial y la situación objetivo del
d
plan del probblema (objetivoo a alcanzar en el e
Árbol de coompetencias problema)
• Las operaciiones a ejecutarr que impactan
Misión y viisión
los nudos crííticos del probleema y permitenn
Valores de la organizaciónn alcanzar la siituación-objetivvo
Factores crríticos de éxito • La efectividdad política dell plan. Para elloo
La oferta ellectoral del gobbernante se diseña el áárbol de apuestaas y se precisa sus
influencia enn el balance de gestión
g de
Análisis FOODA gobierno

¿A
Adónde vamos?? ¿Cuáles son loos
probleemas?
Momeento II
Procesamientoo de problemas

• Ideentificación de problemas
• Annálisis explicatiivo de los
probblemas (flujograma situacional)
• Deeterminar nudoss críticos
• Acctores responsabbles de los nudoos
crítiicos

299
 A los efectos de esta investigación fue revisada la estructura organizativa de la
Alcaldía del Municipio Libertador por considerar que es el órgano de competencia
directa sobre el tema a analizar. Esta revisión hizo posible la definición del actor
principal, la Gerencia de Vialidad Urbana, dependencia del poder local que debe, de
acuerdo a sus atribuciones, establecer lineamientos de acción para generar respuesta
ante el problema central, el congestionamiento de la ciudad.

Esta investigación se desarrolla en cuatro momentos, como se dijo antes,

donde cada una de ellas se explica de manera independiente. La estructura de estos
momentos describe la metodología utilizada en el desarrollo de este estudio. Con esto
se persigue definir, justificar y fundamentar el problema de “Congestionamiento
vehicular en el casco central de la ciudad de Mérida”; además determinar el plan
estratégico de gestión para la Gerencia de Vialidad Urbana que se necesita para
formular el esquema de investigación definitivo.

Los momentos mencionados anteriormente se inician con la realización de una

revisión bibliográfica, entrevistas personales por parte del investigador a personas con
conocimiento en el área de transporte, tránsito y vialidad como es la Gerencia de
Vialidad Urbana de la Alcaldía los cuales suministran una cobertura mucho más
amplia del área de estudio.

3.3.1. Momento I. Análisis de la situación de la Gerencia de Vialidad Urbana y

su entorno
Incluye cuatro temas:

3.3.1.1. Enfoque de la actividad del gobierno (Alcaldía – Gerencia de Vialidad

Urbana)
En esta etapa se precisa cuál es la visión, misión y los respectivos valores
institucionales que tiene la organización. Para ello se elabora previamente el árbol de

30
competencias de la Alcaldía, el cual es una herramienta valiosa para obtener
información del pasado, presente y futuro de la organización.
El concepto de árbol de competencia fue creado por la empresa Euroconsult,
con el objetivo de generar una reflexión estratégica dentro de las empresas o
instituciones públicas.

“Michael Godet, profesor en el Conservatoire National des Arts et

Métiers, en París, Francia, plantea que el objetivo del árbol de
competencias no es realizar un análisis detallado y una evaluación
precisa, sino permitir que un grupo de trabajo tenga una
visualización colectiva de la realidad (…) de una región, y
agregamos nosotros, institución o empresa.” (Zambrano, 2001, p. 90)

En la estructura del árbol de competencias, las raíces representan las

competencias naturales y legales y el “saber hacer” de la institución; el tronco se
refiere al cómo se organiza y sus procesos, y finalmente las ramas, los productos
finales del organismo. Cada uno de estos elementos tiene tres lecturas, según el
tiempo en que se le ubique (pasado, presente y futuro).

El árbol de competencias, suministra datos o información sobre los aspectos

claves y cómo estos han evolucionado en el tiempo. Esta información ayuda para el
diseño de la misión y visión del organismo público al cual se le está diseñando el plan
estratégico de gestión, en este caso la Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana.

3.3.1.1.1. La Misión de la institución de gobierno

El concepto de Misión lo expresa claramente Nieto al señalar:

“Para definir su Misión, toda organización tiene la necesidad de definir el problema

que quiere resolver, los cómos y los porqués, es decir, su razón de ser, su identidad.
La Misión debe tener la capacidad de pensar la realidad desde los problemas y de
arriesgar en propuestas.

La forma como la organización define, piensa, diseña las soluciones a sus problemas,
le determinará el diseño de sí misma, de sus productos o servicios, que incluye lo
intangible en ella, como por ejemplo, los valores, las creencias, los mitos y los ritos,
en última esa idea de cultura que supone la identidad, lo que la diferencia de las

31
 demás, hasta lo tangible en ella, como por ejemplo, su estructura, sus funciones, sus
objetivos”. (Nieto, 2000, p.53)

3.3.1.1.2. Visión de la institución del gobierno

El análisis de visión de una organización pública tiene por objeto establecer la
direccionalidad de la organización en un período determinado. Por visión de una
organización es la “Imagen-objetivo de la organización a ser alcanzada en un
horizonte de tiempo dado”.

Así como para la misión, en el caso de la visión se hace una revisión de la

misma en la organización, si la posee, determinando si la misma se corresponde con
las ideas del equipo que conforma el alto y medio gobierno de la organización.

3.3.1.2. Factores críticos de éxito de la Gerencia de Vialidad Urbana

Estos factores están referidos a aquellos elementos cualitativos y cuantitativos,
internos o externos al gobierno, que por su nivel o grado de influencia e importancia
son determinantes en los resultados de la gestión de gobierno. Especialmente
llamaremos factores críticos de éxito aquellos sobre los cuales la organización
gubernamental (Alcaldía) tiene gobernabilidad o control.

Es muy importante que la organización identifique cuáles son los factores que
influyen sobre el proceso de gestión, y sobre cuales la organización tiene control o
gobernabilidad, y en cuáles no.

Los factores que no están bajo control o gobernabilidad de la organización son

importantes, incluso determinantes; por lo tanto, por no calificarlos factores críticos
de éxito, no significa que se marginan. A esos factores hay que considerarlos en el
análisis.

Los factores críticos de éxito determinan las capacidades y habilidades clave

internas en los que debe hacer énfasis la organización para alcanzar el éxito.

32
3.3.1.3. La oferta electoral del gobernante
Para el desarrollo de este trabajo no hubo la oportunidad de obtener el plan de
gobierno del Alcalde ya que se tramito, a través del Consejo Nacional Electoral de la
región CNE, y fue negado. Además en la misma Alcaldía no se tuvo acceso por lo
tanto no se le pudo hacer una revisión a la propuesta de gobierno para conocer los
compromisos que ofreció el candidato hoy gobernante.

3.3.1.4. Análisis de la matriz FODA de la Gerencia de Vialidad Urbana

Es importante conocer, antes de iniciar la formulación del plan, el FODA del
gobierno (Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana), útil porque ofrece información
de lo que es capaz o no de hacer el gobierno; con qué tipo de recursos cuenta
(económicos, políticos, organizacionales, cognitivos); cuáles son sus principales
limitaciones y amenazas, así como sus oportunidades. Esta información orienta el
proceso de planificación, en cuanto a definir dónde debe focalizarse el gobierno,
cómo debe posicionarse en la situación inicial del plan.
La matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias: (F) Fortaleza; (O)
Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito
de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un
alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.

33
3.3.1.4.1. Posicionamiento estratégico
Como resultado del análisis FODA y de los demás elementos que conforman
el análisis situacional de la institución gubernamental, se procede a definir el
posicionamiento estratégico de la institución, el cual consiste en precisar la dirección
y el sentido de la acción con la que comenzará el plan estratégico del gobierno. En
algunas áreas el gobierno será más agresivo porque tendrá más fortalezas y
oportunidades, que debilidades y amenazas; en otros aspectos estará más a la
defensiva porque cuenta con un piso inicial, caracterizado por mayores debilidades y
amenazas que fortalezas y oportunidades.

3.3.2. Momento II. Diseño de Objetivos del Plan de Gestión

Efectuado el análisis de la situación de la Gerencia de Vialidad Urbana (donde
estamos) y definido su posicionamiento estratégico, el siguiente paso es determinar
los objetivos del plan (adónde vamos).
La formulación del plan estratégico de gestión de la Gerencia de Vialidad
Urbana implica realizar aproximaciones al grupo de macroproblemas identificado en
el análisis interno y externo de la institución gubernamental.

3.3.2.1. El procesamiento de los problemas del plan

Hemos sostenido que el concepto principal de la metodología de la
planificación estratégica pública es el problema. En torno a él gira en su mayor parte,
el proceso de planificación y del balance de gestión del municipio. El procesamiento
de los problemas del plan constituye un proceso, el cual exige desarrollar los
siguientes aspectos:
1) Identificación y selección del problema
2) Descripción del problema seleccionado
3) Análisis explicativo del problema
4) Identificación de los nudos críticos o claves

34
1) Identificación y selección del problema siendo, el Problema seleccionado:
Congestionamiento vehicular en el casco central de la ciudad de Mérida, objeto de
esta investigación
2) Descripción del problema seleccionado
Antes de explicar un problema es indispensable precisar su contenido, ya que
el mero nombre del problema, por ejemplo, “Congestionamiento vehicular en el casco
central de la Ciudad de Mérida”, pudiera resultar impreciso.

Si hay ambigüedad corremos el riesgo de explicar tres o cuatro problemas

distintos asumiendo que es uno solo. De manera que lo primero que exige el PES es
describir el problema enumerando los hechos precisos que verifican su existencia, se
evidencia por su marcador, es decir por los hechos verificables que lo manifiestan
como tal en relación al actor que lo declara al que Matus llama el marcador del
problema o el VDP del problema.

VDP = (d1; d2; d3;… dn)

La denominación de un problema siempre se expresa en forma negativa.

Precisando mejor el concepto de VDP de un problema

El VDP de un problema es relativo al actor que lo declara, desde el momento

que el resultado puede ser un problema para un actor, una amenaza para un segundo,
un éxito para un tercero y una oportunidad para un cuarto. El VDP de un problema
precisa el significado del nombre del problema y lo hace verificable mediante una
enumeración de los hechos que lo evidencian.

El VDP de un problema, según el Prof. Zambrano, cumple las siguientes funciones

1) Cierra las distintas interpretaciones del nombre del problema a un solo

significado para el actor que lo analiza.

2) Debe eliminar toda ambigüedad sobre la definición del problema.

35
 3) Preecisa lo quue debe exxplicarse deel problema (explicarr las causaas de los
descriptores d1;
d d2; d3;…
…dn).

4) Veerifica el problema
p d manera monitoreaable, a fin de acomppañar su
de
evoolución.

5) Permite verifficar si la acción paraa impactar el problem

ma es eficaaz. Si el
prooblema mejora o empeora a causa del plan, mejora
m o emppeora el VD
DP.

Enntendiendo que
q ahora podemos
p exxplicar el problema yaa que conoccemos su
VDP. El marcador
m deel problemaa es lo que debe
d ser expplicado, porrque lo que debemos
explicar soon los descrriptores del marcador.
Exxplicar un problema
p ess construir un modeloo cualitativoo de su gesstación y
tendenciass, identificaando cuáless causas sonn flujos, accumulacionees y reglas. Esto es
extraordinnariamente preciso
p y potente
p l dinámica de gestació
paraa entender la ón de un
problema. Pero, eso no
n es todo, porque algunas de lass causas estáán bajo totaal control
del actor que
q planificca, otras esttán fuera dee su gobernnabilidad y con diferen
nte grado
de influenncia sobre ellas, desdee muchas a ninguna, y por últim
mo hay cau
usas que
pertenecenn a otros pro
oblemas conn los cuáless interactúa el problemaa que analizzamos.

3) Análisiis explicativvo de los prroblemas

Laa explicaciónn de un prooblema se reealiza esclarreciendo quué es lo quee causa el
VDP y cuáál es el imppacto de éstee, sus conseecuencias.

VDDP
Causas deel Coonsecuencias
problemaa Descriptores del deel problem
ma
prob
blema

366
La idea del PES es graficar la explicación como un modelo sistémico causal
principalmente cualitativo. En esta graficación, las causas se clasifican en nueve (9)
cuadrantes. Como se puede mostrar en el grafico Nº 2

El método de planificación estratégica situacional (PES) plantea un esquema

gráfico de cómo explicar el problema, denominado flujograma situacional del
problema, en el cual se establece la relación directa entre las causas y el VDP.

Gráfico 2.- MODELO EXPLICATIVO

Problema:
Actor:
Causas Resultados
Regla Acumulación Flujo VDP Fuente
Regla bajo Acumulación Flujo bajo
control bajo control control
3 2 1
Acumulación Marcador
Regla fuera de Flujo fuera de
fuera de
control control
control
6 4
5
Regla fuera del Acumulación Flujo fuera del Consecuencias Fuente
juego fuera del juego juego
9 8 7
Fuente: elaboración propia modificando tabla presentada por Huertas (1996, p.40)

El flujograma es un modelo diferenciador y relacionador de causas, y de éstas

con los hechos que se pretende explicar porque verifican la existencia del problema.
Para diferenciar, describe y clasifica y, para relacionar, establece conexiones causales
y conexiones de sentido. Como el flujograma es una herramienta del análisis
situacional, la primera distinción que hace esta técnica se refiere a identificar al actor
que explica.

¿Qué valor tiene un modelo cualitativo?

La mayoría de los problemas que debe enfrentar un gobernante son de tipo

cuasiestructurados, que son la mayor parte de los problemas del sistema social que se

37
intenta gobernar. Para ser eficaz y efectivo en el enfrentamiento de este tipo de
problemas, es necesario procesarlos, es decir, explicar que lo genera (causas) y cuáles
son sus efectos (consecuencias).

En primer lugar, “nuestras mentes libres del amaestramiento educativo, están

bien adaptadas para trabajar con modelos cualitativos y estos modelos se prestan muy
bien para la graficación y el entendimiento fácil dentro de un equipo de trabajo. Los
problemas cuasiestructurados no pueden, creo yo, abordarse de otra manera”
(Huertas, 1996, p.42).

En segundo lugar, sin el modelo cualitativo previo no habría forma de llegar

inteligentemente a un modelo cuantitativo. En nuestro caso, esa no es una exigencia,
dada la naturaleza de los problemas que procesamos, y llegamos sólo a cuantificar
parcialmente algunas relaciones donde ello es posible y la magnitud es decisiva para
comprender la gestación y desarrollo del problema.

En tercer lugar, y este es el punto fundamental, pesa en nosotros la convicción

práctica de que el mundo es esencialmente cualitativo, es un mundo de formas,
colores, conversaciones, pensamientos, creencias, actitudes, valores y sospechas,
donde los grandes errores en la interacción entre los hombres no se cometen porque
un triángulo tiene diez centímetros más o menos de lo que calculamos, sino porque lo
confundimos con una pirámide.

Lo que cuenta es la comprensión cualitativa del modo en que un problema se

gesta y desarrolla, y lo cuantitativo sólo es crítico en relación al cambio cualitativo.

El flujograma situacional proporciona una enorme cantidad de información.

Precisa el marcador del problema, lista las causas, relaciona las causas, las localiza en
los nueve cuadrantes y nos permite identificar aquellas causas sobre las cuales
debemos y podemos actuar con eficacia.

4) Identificación de los nudos críticos o claves

38
 Elaborado el flujograma situacional, se procede a identificar del número total
de causas o nudos, cuáles de éstos son críticos. Este paso es muy importante, ya que
ese grupo de nudos críticos se convertirá en el foco de atención del gobierno, y
dedicará recursos, tiempo y esfuerzo para impactar favorablemente el problema
seleccionado. Ante la pregunta ¿Dónde debe operar el gobierno para atacar el
problema y alcanzar la solución? la respuesta es, en los nudos críticos.

Para identificar los nudos críticos debe aplicarse a cada causa cuatro
condiciones:
a) Es muy eficaz sobre el VDP.
b) Es muy eficiente sobre el VDP.
c) Es un centro práctico de operación.
d) Es viable políticamente operar sobre la causa.

Si una causa o nudo del flujograma reúne estas cuatro condiciones, se le puede
denominar nudo crítico.
Debe ser políticamente oportuno actuar sobre la causa identificada. De este
modo, el plan se fundamenta en la explicación situacional de cada problema y se
compone de operaciones que atacan los nudos críticos de los mismos.

Hay problemas fáciles, que se atacan en los nudos críticos que son flujos bajo
el control del actor, es decir, se localizan en el casillero número 1 del flujograma. Si
los nudos críticos se concentran en los flujos quiere decir que el actor no tiene
deficiencias en las acumulaciones, es decir tiene todas las capacidades necesarias. En
cambio, si los nudos críticos representan acumulaciones, ello significa que para
cambiar el marcador es primero necesario mejorar ciertas capacidades. Pero, también
hay problemas muy difíciles, cuando el ataque debe concentrarse en los nudos críticos
localizados en el casillero 9 o en el casillero 6. (Ver grafico Nº 2).

Para estructurar el análisis de los procesos causales, se puede clasificar a las

variables en “Reglas”, “Acumulaciones” y Flujos”. De acuerdo a los conceptos

39
emitidos en la entrevista realizada por Franco Huertas a Carlos Matus. (Huertas,
1996):

o Se consideran reglas a aquellas variables que condicionan el marco de

actuación, es decir, dan identidad al problema y definen el campo de lo
posible. No se trata sólo de normas, sino que además de las reglas de derecho,
deben tenerse en cuenta costumbres o reglas implícitas que, si bien no
constituyen normativa, funcionan como reglas de hecho.
o Acumulaciones son aquellas variables que dan cuenta de las capacidades o
incapacidades estructurales de producción, que pueden ser tanto del sistema
como de los actores que intervienen, etc.; tanto en el campo político, como en
el económico, social, etc.
o Flujos se denomina a las variables que enuncian hechos puntuales o
coyunturales, que reflejan acciones o situaciones que, en principio, son
transitorias y de hacerse permanentes devienen en incapacidades estructurales
transformándose en acumulaciones.

¿Por qué es tan difícil atacar un problema en sus reglas?

Las reglas de un juego deportivo son reglas de equidad, buscan la igualdad de

condiciones para verificar quién es mejor en alguna prueba. Las reglas del juego
social son muy diferentes, son imprecisas, nebulosas, a veces son reglas de hecho y el
efecto mismo de las reglas es a veces ambiguo. En todo caso se trata de un juego con
historia, con continuidad, de manera que las ventajas logradas por algunos jugadores
se transfieren a las reglas que rigen la continuación del juego social. Por consiguiente,
las reglas de hecho, que generalmente son las más importantes, son reglas de
desigualdad. Benefician a unos y perjudican a otros. Naturalmente, los beneficiados
con las reglas vigentes las defienden a muerte. Esto es lo que hace difícil reformar y
revolucionar un juego político, económico o social.

El asunto es más complejo aún cuando se trata de reglas fuera del espacio de
control del actor.

40
 Primero, cuando hay una relación muy directa y estrecha entre el marcador del
juego y las reglas del juego, el actor que declara el problema no tiene otra alternativa
que luchar por una reforma o una revolución del juego. La reforma mejora el juego.
La revolución lo cambia de contenido.

Segundo, la pedagogía del PES nos enseña que con independencia de la

viabilidad política de reformar o revolucionar un juego, el intento de revolucionarlo
es un ejercicio intelectual que ilumina en profundidad la naturaleza del problema. En
realidad, mientras no analizamos las posibilidades de revolucionar un juego, aun no
lo comprendemos bien.

No existe tal cosa como solucionar un problema y cada vez que enfrentamos
uno se produce un intercambio de problemas.

¿Qué es eso de intercambio de problemas?

Es algo muy real de la vida práctica. Cada acción genera impactos positivos y
negativos. Enfrentamos la inflación y pagamos el costo de la recesión y el desempleo.
Cuidamos el ambiente y elevamos los costos de producción. Hacemos caminos y
represas, y quebramos el equilibrio ecológico. Ningún enfrentamiento es limpio, sin
costo sobre algunos otros problemas o sobre algunos otros actores. Por eso, no
solucionamos problemas, sino que intentamos intercambiar problemas de alto valor
para nosotros por problemas de bajo valor. Pero, esto puede ser muy conflictivo,
porque el intercambio favorable de problemas para mi puede crear un intercambio
desfavorable de problemas para otros. El progreso es un intercambio de problemas, y
por eso mismo, el progreso es conflictivo, pues se basa en un constante intercambio
de problemas. El plan no es otra cosa que una propuesta de intercambio de problemas
y por ello, siempre alguna parte importante del plan es conflictiva.

3.3.2.2. Vector descriptor de un nudo crítico (VDNC)

Con el propósito de definir y precisar mejor un nudo crítico, la planificación
estratégica publica utiliza el concepto de vector descriptor del nudo crítico VDNC, el

41
cual cumple las mismas funciones que el VDP del problema, solo que en este caso
está referido al nudo critico. El VDNC permite hacer preciso, cuantificable y
monitoreable al nudo critico del problema.

3.3.2.3. Identificación de los actores responsables de los nudos críticos del

problema y sus recursos
Luego de identificados los nudos críticos y diseñado el árbol del problema con
el vector descriptor del nudo crítico, corresponde identificar quiénes son los actores
responsables o corresponsables de los nudos críticos del problema, en este momento
se puede elaborar una lista de actores involucrados y de los recursos de poder que
ellos administran, estos recursos pueden ser tanto políticos, económicos, cognitivos u
organizativos. Este resultado de un primer análisis de gobernabilidad servirá como
insumo para tareas posteriores.

3.3.3. Momento III. Diseño del Plan de Gestión por Problemas

El momento III contempla el diseño del plan, para lo cual se diseñarán las
operaciones que deben impactar los nudos críticos del problema para lograr las metas
o resultados esperados. Siempre se tendrá en cuenta que el principal actor a tratar es
la Gerencia de Vialidad Urbana, actor que solo puede diseñar y decidir sus planes
(texto), pero no puede escoger las circunstancias en que debe realizarlos, estas
circunstancias (contexto) comprenden los planes y actitudes de otros actores,
variantes, invariantes, sorpresas, etc.
En este momento se determina lo que se debe hacer (con respecto al
problema), y al mismo tiempo se comienza a entender lo que se puede hacer, en caso
de que se invaliden supuestos cuyo cumplimiento depende del contexto del plan. Este
momento además contempla el diseño de escenarios para reducir la incertidumbre que
generan las variantes, la determinación de planes de contingencia ante la ocurrencia
de sorpresas y un análisis de confiabilidad del plan, que plantea lo que puede ocurrir
en caso de actitudes negativas por parte de otros actores ante las operaciones del plan.

42
3.3.3.1. Árbol de la situación – objetivo
Con el árbol de la situación – objetivo del plan, podemos analizar la
consistencia entre el Vector Descriptor de Resultados (VDR) y los nudos críticos
modificados por la acción de las operaciones del plan de gestión de la Gerencia de
Vialidad Urbana.
Un VDNC* refleja los efectos de la operaciones aplicada al nudo crítico. El
VDR es el vector de llegada, donde se miden los cambios a alcanzar en el problema;
mientras que el Vector Descriptor del Problema (VDP) es el vector de salida, donde
se miden las deficiencias del problema.
El VDR es el vector de la situación objetivo, siendo rn el símbolo de los
descriptores de resultados.
La situación – objetivo del plan constituye la gran apuesta de la Gerencia de
Vialidad Urbana, debido a que se necesita gran capacidad, comprensión, talento y un
buen método de gerencia para obtener los VDNC* esperados, y por consiguiente el
VDR; lo que se traduce en cambiar la realidad presente por una realidad objetivo.

Características de las operaciones

La transformación de un VDNC a un VDNC*, se logra a través de la

aplicación de un conjunto de operaciones bien definidas como se muestra a
continuación.
Toda operación presenta las siguientes características:
a) Combina y utiliza variables que están bajo control de un actor.
b) Utiliza recursos para generar un producto que impacta con un resultado. Este
impacto se denomina VDNC*, el cual modifica positivamente el VDP del
problema.
c) Los recursos que se utilizan son variados y escasos (políticos, económicos,
organizativos y de conocimientos).
d) Debe ser eficaz, eficiente y efectiva.
El propósito de toda operación es impactar uno o más nudos críticos (algo que
se desea cambiar o modificar) para alcanzar nuestro principal objetivo.

43
3.3.3.2. Proceso para diseñar operaciones
Las operaciones como dijimos anteriormente, son el antídoto con el que se va
a impactar los nudos críticos del problema. Es por ello que a este punto le hemos
dedicado el mayor tiempo, consultando, investigando para determinar ideas que se
han puesto en práctica (experiencias); así como para producir nuevas ideas, para
atenuar o eliminar el problema. En este sentido nos guiamos por una serie de pasos
para el diseño de nuestras operaciones:
a) Consultas al personal que integra la Gerencia de Vialidad Urbana, durante
reuniones semanales, para saber que operaciones venían realizando en el
municipio.
b) Investigaciones sobre experiencias externas, para ver cuales se pueden adoptar
en este caso.
c) Innovaciones de operaciones o soluciones ante el problema planteado.
d) Clasificación de las operaciones (OP) que debe ejecutar la Gerencia de
Vialidad Urbana (actor que declara el problema) y las demandas de
operaciones (DOP) que formula este actor a otros actores que tiene
responsabilidad en la aplicación de acciones que impacten el problema.
e) Descripción del actor responsable de cada OP o DOP e identificación de los
nudos críticos a impactar por cada OP o DOP.
f) Revisión, redefinición y reducción del número de operaciones, con la
colaboración de los integrantes de la Gerencia de Vialidad Urbana.

3.3.4. Momento IV. Diseño estratégico del plan

Se ha estudiado hasta este punto los tres primeros momentos que están
referidos al análisis situacional, el procesamiento de los problemas y el diseño
normativo, es decir, lo que debe ser, lo que aspira y desea alcanzar el gobernante que
planifica en nuestra investigación la Gerencia de Vialidad Urbana.
Hasta ahora hemos diseñado un plan por problemas, nos interesa determinar
si en verdad es posible llevar a cabo ese plan. El cuarto momento consiste en darle

44
respuesta a la siguiente interrogante: ¿Cómo determinar que es posible del debe ser?,
y para responderla hay que dedicar esfuerzos en construirle viabilidad al plan,
teniendo en cuenta que algunas operaciones son viables desde la situación inicial del
plan (operaciones de consenso) y otras inviables (operaciones de conflicto).
El método de planificación estratégica pública (PES) propone para el diseño
estratégico del plan formular dos interrogantes, como parte del proceso inicial del
diseño:
• ¿Cuáles operaciones del plan son viables en la situación inicial (SI)?
• ¿Es posible construirle viabilidad a las operaciones que no son viables en la
situación inicial?
Para darle respuesta a estas dos interrogantes, el PES plantea responder dos
preguntas previas: 1. ¿Cómo desea jugar x actor? y 2. ¿Cómo puede jugar ese actor x?
La pregunta uno se enfoca al análisis de las motivaciones del actor o actores; mientras
que la segunda se orienta a determinar la capacidad, poder o fuerza que un actor
posea para respaldar sus motivaciones.
Antes de continuar para dar respuesta a esas interrogantes, se debe tener claro
¿Qué es un actor? Acá nos referimos para este análisis a un actor social que por lo
general es una organización o institución, o una persona natural (líder, dirigente) que
presenta las siguientes características:
a) Posee una organización estable.
b) Tiene un proyecto, aunque no esté formalizado en un documento.
c) Tiene control directo de algún tipo de recurso (económico, político,
organizativo o cognitivo)
d) Es integrante activo del juego social que se analiza.

Para responder la pregunta ¿Cómo desea jugar el actor?, es necesario hacer

un análisis de las motivaciones del actor.

45
3.3.4.1. Diseño de la matriz de motivaciones de los actores
La matriz de motivación de los actores expresa la disposición del actor Ax,
dada su intensión de apoyar, rechazar u otra manifestación, considerando el interés y
el valor que le asigna a las operaciones y demanda de operaciones del plan.

Interés: se define como la preferencia de un actor con respecto a una operación,

debido al beneficio o conveniencia para él.
El interés está representado en la tabla Nº 1 de acuerdo a cierta clasificación.

Tabla 1.- CLASIFICACIÓN DEL NIVEL DE INTERÉS

Interés Descripción Interés no Descripción

Signo Signo
transparente transparente
Refleja un
Apoyo decidido apoyo que
Apoyo firme (+ +) Apoyo aparente (+ -) realmente no
no condicionado
es

Apoyo que
Apoyo depende de que
(+)
condicional ocurra o se dé
algo
Rechazo Expresa un
decidido, no hay Rechazo rechazo que
Rechazo firme (- -) (- +) realmente no
posibilidad de aparente
cambios es

Rechazo
Rechazo condicionado a
(-) que se realice o
condicional
concrete algún
hecho
El actor Existe una
conscientemente posición
Indiferencia Indiferencia definida que se
0 no le interesa en (00)
pura absoluto esa táctica oculta con la
posición de
operación o
proyecto indiferencia

Indiferencia por El actor expresa Indiferencia de El actor adopta

(Ø) (?)
desconocimiento indiferencia por oportunidad una posición

46
 Interés Descripción Interés no Descripción
Signo Signo
transparente transparente
desconocer la evidente de
información oportunista,
sobre la que la cubre
operación con una
porción de
indiferencia
hasta que se
expresa la
opción
ganadora

Fuente: elaboración propia modificando tabla presentada por el Prof. Zambrano (2001, p.171)

Valor: es definido como el nivel de importancia que un actor le asigna a una

operación
Ese valor se simboliza de la siguiente forma:
A = alto, M = medio, B = bajo y N = nulo

En principio las Operaciones de consenso (Cs) son aquellas operaciones que

no poseen ningún tipo de rechazo ( - - ), ( - ), ( - + ) o indiferencia táctica ( 00 ) o de
oportunidad ( ? ). Son operaciones viables desde la situación inicial del plan, y a las
cuales por lo tanto, no es necesario diseñarles estrategias para construirles viabilidad.
Las Operaciones de conflicto (Cf) son aquellas operaciones que poseen al
menos un tipo de rechazo, indiferencia táctica o de oportunidad. Es a estas
operaciones a las que habrá que hacerle un diseño estratégico para construirles
viabilidad.

3.3.4.2. Diseño de la matriz de los recursos críticos necesarios para ejecutar las
operaciones del plan estratégico
El diseño de esta matriz consiste en identificar los recursos que son
necesarios para decidir y/o ejecutar las operaciones del plan estratégico. Para ello se
identifica cada recurso con el símbolo Xn, para n = 1, 2, 3, 4, 5, 6. Este será el vector

47
de recursos críticos del plan estratégico del problema “Congestionamiento vehicular
en el casco central de la ciudad de Mérida”. Este vector de recursos críticos nos va a
permitir determinar la fuerza de cada actor en función del control que tenga sobre
esos recursos.
“El peso y la fuerza de un actor en un juego es el grado de control directo e
indirecto que ese actor tiene sobre el vector de recursos críticos del juego. (Matus,
1997)”. (Zambrano, 2001, p.176).
La matriz de recursos críticos para el control de las operaciones, determina
las funciones de producción de las operaciones del plan estratégico. Este paso es muy
importante para determinar luego cuál es el nivel de control que tiene cada actor
sobre esos recursos críticos, definiendo así el poder y fuerza que tengan los actores
involucrados sobre las operaciones del plan.

48
 Capítulo IV

DESARROLLO DEL MODELO DE PLAN

ESTRATÉGICO DE GESTIÓN

En vista de que estamos planteando un modelo de plan estratégico para una

unidad de la Alcaldía del Municipio Libertador específicamente la Gerencia de
Vialidad Urbana del Estado Mérida. El modelo de planificación estratégica para
diseñar y ejecutar la gestión de gobierno, tal como se indicara en el marco
metodológico de esta investigación, está estructurado en cuatro momentos.

4.1. Momento I Análisis de la situación de la Gerencia de Vialidad Urbana y su

entorno

4.1.1. Descripción del Municipio Libertador del Estado Mérida

El ámbito de estudio se refiere al Municipio Libertador del estado Mérida, el
cual geográficamente se ubica en la parte central del Estado Mérida; tiene los límites
siguientes: por el Norte los Municipios Caracciolo Parra Olmedo y Justo Briceño,
por el Este los Municipios Rangel y Santos Marquina, por el Sur el Estado Barinas en
sus límites generales con el Estado Mérida y por el Oeste el Municipio Campo Elías.

Políticamente la Alcaldía del Municipio Libertador se encuentra conformada

por 15 parroquias, de ellas 12 se ubican dentro de la poligonal urbana y tres se
consideran foráneas (Gonzalo Picón, El Morro y Los Nevados).

49
4.1.1.1. Estructura Organizativa
Administrativamente, El Concejo Municipal se conforma por la Cámara
Municipal con competencia legislativa compuesta por la Secretaría, la Presidencia y
los ediles. Esta Cámara designa a los miembros del Poder Moral, es decir, al Síndico
Municipal y vela por el nombramiento por concurso del Contralor Municipal.

El órgano ejecutivo corresponde a la Alcaldía del Municipio Libertador que

funciona con una estructura jerárquica de tres (3) niveles de reporte de acuerdo a la
función general que cumple cada dependencia dentro de la organización, éstos son:
nivel estratégico, nivel de control, asesoría y apoyo, y nivel operativo. El primer
nivel, el Alcalde, es la máxima autoridad del municipio, jefe del ejecutivo municipal
y administrador de los recursos propios de la municipalidad. Hay un segundo nivel
representado por la Gerencia General. Y un tercer nivel, el operativo, que
corresponde a siete (7) Gerencias con las correspondientes dependencias de apoyo,
nueve (9) institutos o entes descentralizados, y las quince (15) Juntas Parroquiales.
Existen además consejos comunales, órganos externos a la municipalidad, con
funciones administrativas que son ejecutadas por colectivo de la comunidad y están
limitadas a un sector específico del municipio.

El organigrama funcional de la Alcaldía según Ordenanza 2003, fue

suministrado por la Gerencia de Vialidad Urbana y se encuentra actualizado (ver
gráfico Nº 3).

Gráfico 3.- ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO

MÉRIDA

50
 SAMA

Fuente: elaboración propia modificando tabla presentada por la Gerencia de Vialidad Urbana

51
4.1.2. Anáálisis situaccional de laa Gerencia de Vialidad
d Urbana d
de la Alcald
día del
Municipioo Libertadoor del Estaado Méridaa
Laa Gerencia de Vialidadd Urbana ddentro de laa estructuraa de la Alcaldía del
Municipioo Libertadorr del Estadoo Mérida ocuupa el rangoo de GERE
ENCIA, y suu relación
Jerárquicaa es la Gerenncia Generaal y el Alcallde.

El personal de
d la Gerenccia de Vialiidad Urbanna fue asistiido desde 1.996
1 por
dos Asesoores Nacionnales (en lass áreas de T
Tránsito y Transporte)
T y uno Interrnacional
(en las ááreas de Vialidad,
V T
Tránsito, M
Mantenimien
nto Vial y Fortaleecimiento
Institucionnal). Este peersonal fue aportado cien porcientto (100 %) ppor FONTU
UR, como
parte del Fortalecim
miento Instiitucional, establecido
e en el Connvenio FON
NTUR -
Alcaldía.

Laa Dirección Municipal de Tránsitoo y Transpoorte, como se llamaba para ese

momento, de acuerdo
o a la Ordennanza Sobree Circulacióón Urbana y Transportee Público
del 15 dee Diciembrre de 19999 según Gaaceta Muniicipal Nº 338 Año II, estaba
configuradda:

D
Dirección

Depaartamento dee
Departaamento de Deparrtamento de Inngenieria y
Dep
partamento de
d
Manteenimiento Infraaestructura Admiinistración dde Tran
nsporte Público
V
Vial Vial Urbano
Transito
T

Parra el año 20002, la Gereencia contabba con la assistencia naacional en In

ngeniería
de Tránsitto y su estruuctura funcioonal corresppondía a:

522
 Gerencia de
Vialiddad Urbana

Secretaria

Deppartamento de Departameento de
Mantenim miento e Departam
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Transporte
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Público

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Vial
V Nacional

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Tránsito y Transportee Municipall. 2007.

Gereente de Vialidaad,
Tránssito y Transpoorte
Municipal

Asessoría Juridica
Conntrol Interno
(adscriito a Sindicatuura
M
Municipal)

Secrettaria y Archivo

Transporte Flota O
Obras e
Tránsito Mantenimiiento SINTRA
Público Vehicular Infraestructura
Vial
Vial

Educacióón
Vial

533
4.1.2.1. Identificación de los productos que ofrece la Gerencia de Vialidad Urbana
a la población del Municipio Libertador
Lo productos de la Gerencia hacia la colectividad se relacionan directamente con las
competencias establecidas las cuales se resumen:

• Coordinación con las Autoridades Nacionales y Estadales competentes lo

referente al Transporte Urbano, mediante la formulación de políticas y
acciones comunes a través de convenios que definan la participación de los
Organismos Nacionales, Estadales y Municipales, de acuerdo a los planes
Nacionales, Regionales y locales sobre la materia.

• Diseño y aplicación de acciones y políticas que faciliten la organización del

tránsito y garanticen eficiencia del servicio de Transporte Público Urbano.

• Creación y mantenimiento de mecanismos permanentes de coordinación y

consulta con las distintas organizaciones formales, tanto públicos como
privados, con el objeto de conocer las necesidades y problemas inherentes al
tránsito o transporte y plantear e implantar las soluciones a los mismos.

• Establecimiento de un sistema de información estadística sobre transporte de

pasajeros, transporte de carga, privado, turístico, estudiantil, parque vehicular,
accidentes viales, demanda y oferta de transporte, volúmenes de tránsito, así
como cualquier otra información inherente al tránsito o al transporte útil para
la formulación de soluciones a los problemas que se prestan en esta área.

• Establecimiento de criterios técnicos adaptados a los indicados por el

Ministerio de Infraestructura (MINFRA) sobre vehículos para el servicio de
Transporte Público Urbano.

• Planificación de la localización, administración, operación y control de los

terminales extraurbanos de pasajeros.

54
• Establecimiento de sanciones disciplinarias y pecuniarias a personas naturales
y jurídicas, que contravengan las disposiciones de la ordenanza vigente.

• Vigilancia por el cumplimiento de la Ordenanza vigente y otras Disposiciones

Municipales en materia de circulación urbana.

• Es competencia de la Gerencia de Vialidad Urbana todo lo relacionado con el

transporte en el ámbito del Municipio el cual incluye todas las modalidades
del transporte terrestre, la infraestructura vial, mantenimiento vial, todos los
dispositivos de tránsito tales como: semaforización y otros dispositivos
electrónicos, la demarcación y señalización vial, educación vial, relaciones
institucionales e interinstitucionales con otros organismos públicos y privados,
Sindicatos, Asociaciones de Vecinos y las Ordenanzas legales para lograr sus
objetivos.

• Planificación, organización, dirección, coordinación, regularización y control

del sistema de transporte público en todas sus modalidades.

• Participación en la realización del Plan de Ordenamiento Urbano (POU) y del

Plan de Desarrollo Urbano Local (PDUL), e implantar los lineamientos
establecidos en ellos.

• Realización de estudios para la creación de empresas de transporte público

urbano.

• Fiscalización y evaluación de las organizaciones de transporte colectivo que

operan en la jurisdicción del Municipio y llevar un registro de las mismas.

• Proponer las rutas, paradas, circuitos, horarios e itinerarios del servicio de

transporte público urbano de pasajeros.

• Supervisión del pago correcto de los derechos Municipales derivados del

tránsito y transporte en el ámbito del Municipio.

55
 • Elaboración de los estudios sobre las tarifas de transporte público a objeto de
proponer las alternativas más convenientes ante los órganos competentes.

• Análisis y procesamiento de las solicitudes de concesiones, contratos de

servicios, y/o autorizaciones de circulación para la prestación de los servicios
de transporte público urbano.

• Supervisión y control de las modalidades de transporte: de pasajero, libre,

escolar y de carga.

4.1.2.2. Identificación de los actores con los que la Gerencia de Vialidad Urbana
interactúa
Los actores corresponden a cada una de las funciones que cubren las unidades
que componen la Gerencia según la estructura funcional actual y que deberá
ampliarse de acuerdo a las condiciones propuestas. Las actuales son:

Actores externos con los que la Gerencia interactúa

GERENTE

• Comunidad civil organizada

• Vecinos particulares

• Organismos nacionales y regionales

VIALIDAD

• Comunidades y vecinos

TRÁNSITO

• Promotores privados y organismos del Estado

• Comunidades organizadas y vecinos particulares

56
TRANSPORTE

• Usuarios y prestatarios del servicios de transporte público en todas sus

modalidades

INFRAESTRUCTURA

• Organismos del Estado

• Comunidades organizadas y vecinos particulares

Actores internos de la alcaldía con los que la Gerencia interactúa

GERENCIA DE ORDENAMIENTO TERITORIAL Y URBANÍSTICO

1. Inspección y permisología de proyectos de equipamiento urbano o desarrollos

urbanísticos.

2. Coordinación sobre ejecución de obras viales

GERENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS

1. Permisología de autorizaciones para ubicación de puestos de ventas sobre

vías públicas

2. Permisología de autorizaciones para ubicación de avisos publicitarios

sobre vías públicas

POLICÍA DE CIRCULACIÓN VIAL

1. Coordinación de operativos de señalización vial.

2. Coordinación de actividades sobre eventuales cierres de vías.

3. Coordinación de operativos de revisión de vehículos de transporte público

57
SERVICIO AUTONOMO MUNICIPAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA
(SAMAT)

1. Permisología de autorizaciones para ubicación de vallas publicitarias sobre

vías públicas

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

1. Consultas relacionadas a personal adscrito a la Gerencia

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

1. Gestiones para adquisición de materiales y equipos para funcionamiento de la

Gerencia

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

1. Gestiones de programación y ejecución del Presupuesto anual

GERENCIA GENERAL

1. Gestiones Varias

DESPACHO DEL ALCALDE

1. Gestiones Varias

4.1.3. Árbol de competencias de la Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana

El árbol de competencias que se presenta a continuación nos permite organizar
la información del pasado, presente y futuro de la Alcaldía del Municipio Libertador
que es el órgano de competencia directa, confiriendo especial atención a los aspectos
inherentes a la Gerencia de Vialidad Urbana, que constituye el blanco de aplicación
del modelo de plan estratégico de gestión. Ver cuadro Nº 1.

58
Cuadro 1.- ARBOL DE COMPETENCIAS DE LA ALCALDÍA-GERENCIA DE VIALIDAD URBANA
Ramas Pasado (1961 – 1998)
9 Alto nivel de burocracia
9 Obras públicas con especial énfasis en
vialidad, brocales, viviendas, ambulatorios,
escuelas, iglesias y canchas deportivas.
9 Programas de servicios de educación y salud
Tronco Pasado (1961 – 1998)
9 El personal de la GVU fue asistido desde
1996 por dos asesores nacionales (en las
áreas de tránsito y transporte) y uno
internacional (en las áreas de Vialidad,
Tránsito, Mantenimiento Vial y
Fortalecimiento Institucional)
9 Este personal fue aportado 100% por
Presente (1999 – 2008)
9 Mayor promoción de la participación
ciudadana
9 Garantiza la prestación del servicio de
transporte público en todas sus modalidades
9 Garantiza la calidad de la vialidad del
Municipio con fundamentos de preservación
ambiental, acordes a los criterios y planes de
desarrollo urbano
9 Controlar el plan de inversiones de recursos
ordinarios o provenientes de organismos de
financiamiento
9 Elabora y garantiza la ejecución del plan
operativo anual municipal en materia de
vialidad y transporte en el ámbito del
Municipio Libertador
9 Planificar y gerenciar las necesidades del
Municipio Libertador con la participación
ciudadana
Presente (1999 – 2008)
9 La GVU dentro de la estructura de la
Alcaldía del Municipio Libertador ocupa el
rango de Gerencia, y su relación Jerárquica
es la gerencia General y el Alcalde
9 El personal que actualmente se encuentra
adscrito a la GVU cuenta con experiencia de
vialidad, tránsito y transporte
59
Futuro (2009 -?)
9 Mejoras en las prestaciones del
servicio de transporte público
9 Mejorar calidad de la vialidad
del municipio
9 Buena distribución de los
recursos
9 Mayor participación ciudadana
en la toma de decisiones para el
mejoramiento de la vialidad
Futuro (2009 - ?)
9 La GVU implementa elementos
de planificación estratégica pero
es de suma importancia que se
apliquen principios de
planificación a nivel institucional
de forma de unificar criterios y
planes de acción
Tronco Pasado (1961 – 1998)
FONTUR, como parte del Fortalecimiento
Institucional, estableciendo en el Convenio
FONTUR – Alcaldía
9 Estructuras organizativas piramidal
9 Factor político partidista
9 Los procesos de gestión más importantes
sometidos a control previo del poder central
9 Limitaciones de ingresos del municipio
Raíces Pasado (1961 – 1998)
9 Competencias asignadas (Art. 30 por la
Constitución Nacional 1961)
9 Ingreso del Municipio (Art. 31 y 229 por la
Constitución Nacional 1961)
9 Restricciones de las Competencias de los
Municipios, según el Art. 34 Constitución de
1961
9 Gestión de Gobierno Limitada
Presente (1999 – 2008)
9 La GVU implementa procedimientos de
planificación estratégica
Presente (1999 – 2008)
9 Competencias asignadas (Art. 178 de la
Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela 1999)
9 Competencias exclusiva del Municipio (Art.
36 de la Ley Orgánica de Régimen
Municipal L.O.R.M)
9 El Situado que de conformidad con la ley
corresponda a los Municipios (Art. 128
L.O.R.M)
9 La dirección Municipal de tránsito y
transporte configurada de acuerdo a la
Ordenanza sobre Circulación Urbana y
60
Futuro (2009 - ?)
9 Actualización de equipos y
material de oficina
9 Se establecen los perfiles para la
propuesta de restructuración
9 Se aplicaran principios de
planificación a nivel institucional
de forma de unificar criterios y
planes de acción
9 La GVU será reestructurada
logrando su fortalecimiento que
permita generar resultados de
impacto social
9 Modernización de los procesos
del aparato público municipal
9 Eficaz y eficiente coordinación
de la gestión pública
Futuro (2009 - ?)
9 Municipio fortalecido
9 Descentralización total de los
servicios de educación, salud,
seguridad entre otros
9 Creada y fortalecida la hacienda
pública municipal
9 Elevada participación y
compromiso de la comunidad
organizada en la planificación y
gestión de los servicios públicos
y ordenamiento urbano
9 Profesionalización de la gerencia
Raíces Pasado (1961 – 1998) Presente (1999 – 2008)
Transporte Público del 15 de diciembre de
1999 según Gaceta Municipal Nº 38 Año II
9 Ley Orgánica de Régimen Municipal
(Derogada)
9 El Situado Municipal deberá invertirse en
(Art. 130 L.O.R.M)
9 Competencias del Municipio (Art.52 de la
Ley Orgánica del Poder Publico
Municipal/10 de abril del 2006)
9 El Municipio ejercerá sus competencias
mediante los instrumentos jurídicos
Ordenanzas, Acuerdos, Reglamentos,
Decretos, Resoluciones (Art. 54 L.O.P.P.M)
9 Competencias Propias del Municipio (Art.
56 L.O.P.P.M)
9 Competencias concurrentes (Art. 57
L.O.P.P.M)
9 Mayor desconcentración del gobierno y
administración (Art. 71 L.O.P.P.M)
9 Mayor influencia partidista y del
clientelismo que en el pasado
9 Ordenanzas y Decretos Municipales que
constituyen la base legal de la GVU las
cuales le asignan y facultan para ejercer
funciones referentes a vialidad, tránsito y
transporte
61
Futuro (2009 - ?)
pública
9 Municipalizados la mayor parte
de los servicios públicos
9 El Municipio dispondrá de un
plan de desarrollo urbano local
9 El fortalecimiento de la
mancomunidad (Art. 41
L.O.P.P.M)
9 El fortalecimiento de las
parroquias (Art. 35 L.O.P.P.M)
9 El fortalecimiento de las
facultades expresas para
gestionar los asuntos y
procesos/inspeccionar la
prestación del servicio de
transporte público de pasajeros
(Art. 35 – Numeral 11 de
L.O.P.P.M)
4.1.4. Objetivos de la Gerencia de Vialidad Urbana
1. Dirigir el proceso de planificación, formulación, ejecución, evaluación y
fiscalización de obras y actividades

2. Optimizar la circulación vial urbana de todas las modalidades de transporte

integradas

3. Difundir y garantizar la aplicabilidad dentro del rango de su competencia, la

normativa vigente en materia de vialidad, tránsito y transporte municipal.

4. Garantizar el servicio de transporte público en todas sus modalidades en

condición de calidad para el usuario

5. Participar activamente en la toma de decisiones físicas y administrativas del

sistema integral de transporte masivo.

6. Velar por el resguardo y preservación ambiental en lo referente a vialidad y

transporte privado y público en todas sus modalidades.

7. Coordinar el funcionamiento, mejoramiento y ampliación de la red vial con

las condiciones establecidas en los planes de desarrollo del Municipio
Libertador.

8. Controlar el plan de inversiones de recursos ordinarios o provenientes de

organismos de financiamiento así como elaborar y garantizar la ejecución del
plan operativo anual municipal en materia de vialidad y trasporte en el ámbito
del Municipio Libertador.

4.1.5. Misión de la Gerencia de Vialidad Urbana

Planificar, coordinar, ejecutar, supervisar y controlar el desarrollo
urbano en materia de vialidad, tránsito y transporte para garantizar
la óptima prestación del servicio de transporte y la calidad de la
infraestructura vial con preservación de la salud y del ambiente, en

62
 conformidad con la normativa vigente y que permitan elevar los
parámetros de calidad de vida del Municipio Libertador.

4.1.6. Valores que deben distinguir al personal constitutivo de la Gerencia de

Vialidad Urbana
• Honestidad: Principio rector preponderante: ningún comportamiento puede
afectar el interés colectivo, en función de los fines públicos, y el debe estar
signado por la rectitud y la integridad sin aprovechamiento particular alguno
del cargo.
• Equidad: Frente a quienes solicitan o demandan el servicio debe actuar con
imparcialidad y objetividad, sin discriminación ni preferencias, en la idea de
ser útil a los demás.
• Lealtad: Permanente y debida fidelidad, compromiso con la misión de la
institución, con constancia, solidaridad y fraternidad, sin aceptación de
presiones.
• Vocación de Servicio: Siempre con sentido institucional, entrega diligente a
las tareas asignadas y atención respetuosa, oportuna, pronta y eficaz a los
justos requerimientos que se soliciten, procurando en todo momento los
mejores resultados del servicio.
• Eficiencia y Eficacia: Realización de lo encomendado en el menor tiempo y
costo posible y el logro óptimo de los resultados, manteniendo y desarrollando
los logros alcanzados.
• Responsabilidad: Responder por lo que se asume, por delegación o iniciativa
propia, concientizando sus limitaciones y acuerdos a la debida orientación, no
evadiendo compromisos contraídos, preservando el patrimonio institucional,
prestando pronta atención a los requerimientos y deberes.
• Transparencia: Claridad absoluta y accesibilidad de los actos a quienes
poseen interés legitimo en ellos, teniendo como un natural derecho al

63
 ciudadano, evitando lo intimidatorio, la duda o la sospecha, asegurando la
debida divulgación en todo.
• Actitud Competitiva: Espíritu de superación propio y de equipo.
• Orientación al Cliente: Atención esmerada al cliente interno/externo.

4.1.7. Visión
La Visión suministrada por la Gerencia señala que:

Organización municipal que garantiza prestación del servicio de

transporte público, en todas sus modalidades y la calidad de la
vialidad del municipio, con fundamentos de preservación ambiental y
acordes a los criterios y planes de desarrollo urbano.

4.1.7.1. Visión revisada

Pero fue analizada por el equipo a cargo de la planificación estratégica bajo
los criterios expresados por el Prof. Zambrano y se propone entonces que la Visión de
la gerencia de vialidad sea redactada:

Convertirse en una organización municipal que garantice la calidad

de los servicios del transporte público y trama vial, acorde a las
exigencias de desarrollo, preservando nuestra identidad cultural y
con elevado nivel de calidad de vida. Para ello se hará uso de una
estrategia de mediano plazo (4 años), desarrollando unión de
comunidades vecinas, instituciones nacionales y estadales.

4.1.8. Factores críticos de éxito de la Gerencia de Vialidad Urbana

Los factores críticos de éxito determinan las capacidades y habilidades
internas en los que debe hacer énfasis la Gerencia para alcanzar los objetivos, se
muestran en el cuadro Nº 2.

64
Cuadro 2.- FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA LA GERENCIA DE VIALIDAD
URBANA

Gerencia de Vialidad Urbana (GVU)

Misión Planificar, coordinar, ejecutar, supervisar y controlar el
desarrollo urbano en materia de vialidad, tránsito y
transporte para garantizar la óptima prestación del
servicio de transporte y la calidad de la infraestructura
vial con preservación de la salud y del ambiente, en
conformidad con la normativa vigente y que permitan
elevar los parámetros de calidad de vida del Municipio
Libertador
a) Disponibilidad presupuestaria y financiera para la
ejecución del plan operativo (FCNC)
b) Implantación de procesos de planificación y
control de proyectos
c) Organización y participación de la comunidad
(FCNC)
d) Fuerte orientación a los actores, prestando especial
énfasis en la satisfacción de sus requerimientos
Factores que influyen en e) Alta capacidad Gerencial del equipo de la GVU
los resultados de la f) Estilo de dirección basado en el dinamismo,
gestión para alcanzar la liderazgo, motivación y compromiso con el
misión desarrollo humano de la Gerencia
g) Estilos de gestión planos que permitan delegar un
mayor nivel de decisión y control de recurso
humano para mejorar la capacidad de respuesta
h) Decisiones de la Cámara Municipal (FCNC)
i) Implementación de los procedimientos de
planificación estratégica
j) Manejo de estadísticas sobre el impacto de los
servicios prestados por la Gerencia
Factores críticos de éxito
que están bajo control b, d, e, f, g, i, j
por la GVU

(FCNC): Factor Crítico No Controlable

65
4.1.9. Análisis de la matriz FODA de la Gerencia de Vialidad Urbana
Esta es mostrada en el cuadro Nº 3

Cuadro 3.- MATRIZ FODA DE LA GERENCIA DE VIALIDAD URBANA

Fortalezas
1. Atención al público considerada
excelente.
2. Cuenta con personal capacitado y
adiestrado para el cumplimiento de sus
funciones, y trabajo en equipo de forma
proactiva.
Debilidades
1. No existe una estructura organizativa
definida.
2. Existe el Manual de Normas y
Procedimientos no actualizado a las
actividades que la Gerencia realiza.

3. Tienen experiencia en la ejecución de

3. Limitaciones en cuanto a cantidad de
obras y proyectos en convenio con
personal para el cumplimiento de las
organismos de financiamiento nacional
funciones que debe ejercer la Gerencia
e internacional.

4. Dispone de base de datos actualizada 4. Deficiencia de equipo (fotocopiadora,

en materia de tránsito que permite cámara fotográfica, computadoras,
elaboración de proyectos de contadores manuales, etc.) y mobiliario que
mantenimiento, mejoras, reparaciones y permita el normal desenvolvimiento de sus
nuevas obras en materia de vialidad. funciones

5. Dispone de base de datos actualizada

que permite control de las condiciones 5. Limitaciones importantes de espacio
del transporte público así como físico que permita un eficiente
elaboración de lineamientos de desenvolvimiento diario de los procesos.
funcionamiento.
6. La única unidad vehicular asignada se
6. La Gerencia de Vialidad Urbana está dedica a trabajo de mantenimiento que
en capacidad de elaborar cualquier limita la realización de actividades de
proyecto de ordenanza con su respectiva campo como son las inspecciones para
exposición de motivos. proyectos y estudios así como para
atención de solicitudes de los vecinos.
Oportunidades Amenazas
1. Excelentes relaciones con la 1. No están definidos los procedimientos
Fundación Fondo Nacional de internos entre los Departamentos o
Transporte Urbano a través del Gerencias para el otorgamiento de la
Convenio FONTUR – ALCALDÍA. permisología.

66
2. Excelentes relaciones con las
2. No se cuenta con el suministro de
diferentes organizaciones del Transporte
materiales adecuado para el mantenimiento
Público de Pasajeros en todas sus
vial y los equipos de control.
modalidades.

3. Se proyectan, ejecutan, y dirigen obras

3. La experiencia en elaboración de
de construcción y mantenimiento, por parte
proyectos de vialidad, tránsito y
de otras Entidades Municipales y
transporte para tramitación de recursos
Organismos del Estado en materia de
ante organismos de financiamiento
vialidad que afectan significativamente el
nacional y multilaterales permiten
tránsito y transporte del Municipio sin
accesibilidad a soluciones en corto y
participación y consideración de la
mediano plazo en atención a las
Gerencia de Vialidad Urbana siendo ésta
solicitudes de los vecinos.
una de sus funciones fundamentales.

4. La experiencia del personal que

labora en la Gerencia, con organismos
como FONTUR permite acceso efectivo 4. No se vela por el fiel cumplimiento, en
a recursos en materia de ejecución de otras dependencias, a los planos aprobados
obras, elaboración de proyectos así durante la revisión de los proyectos.
como equipamiento y fortalecimiento
institucional.

5. Falta de coordinación en la ejecución de

estudios y proyectos elaborados por esta
Gerencia respecto a otras dependencias
municipales generando en varios casos
duplicidad de esfuerzos, es decir, pérdida
de tiempo y recursos.

6. Las propuestas remitidas a la Gerencia

de Ordenamiento Territorial y urbanístico
para su inclusión en su programación de
obras, no se ejecutan por falta de recursos.

7. Falta de decisiones más consensadas

8. Deficiente sistema interno de

información, comunicación, coordinación y
capacitación

67
4.1.9.1. Lineamientos básicos obtenidos del cruce de elementos de la matriz
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FD (Cómo utilizar las fortalezas para reducir las debilidades)

• Desarrollar convenios con instituciones públicas y privadas para

obtener financiamiento que permita superar las limitaciones en
cuanto a espacio físico y dotación de equipos en general
• Asignar mayor número de tareas al personal que labora dentro de la
gestión con la finalidad de cubrir todas las actividades concernientes
a la misma

La estrategia FA (Cómo utilizar las fortalezas para enfrentar las amenazas)

• Coordinar planes en conjunto con los diferentes organismos para

garantizar que el desarrollo de un proyecto no vaya en detrimento de
otros
• Fomentar y afianzar las relaciones Gerencia – comunidad a través de
consejos comunales y cooperativas para atender las necesidades de la
ciudadanía

La estrategia FO (Cómo utilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades)

• Formular proyectos de mayor envergadura y rápida ejecución al

contar con personal capacitado y disponibilidad de recursos
• Fomentar una mayor participación y poder de la Gerencia dentro de
la alcaldía

La estrategia DO (Cómo utilizar las oportunidades para reducir debilidades)

• Ejecutar la estructura organizativa planteada por la Gerencia

• Dotar a la Gerencia de material de oficina y equipos necesarios para
el desenvolvimiento de sus funciones

68
4.1.9.2. Posicionamiento estratégico de la Gerencia de Vialidad Urbana
De acuerdo al análisis FODA realizado y de los demás elementos que
conforman el análisis situacional, la Gerencia de Vialidad Urbana debe adoptar un
comportamiento defensivo porque cuenta con un piso inicial, caracterizado por
mayores debilidades y amenazas que fortalezas y oportunidades.

4.2. Momento II. Diseño de Objetivos del Plan de Gestión

Efectuado inicialmente el análisis situacional de la Gerencia de Vialidad
Urbana para conocer dónde estamos y luego de definido su procesamiento
estratégico, el siguiente paso es determinar los objetivos del plan estratégico de
gestión para conocer adónde vamos.

4.2.1. Objetivos del plan estratégico de gestión para la Gerencia de Vialidad

Urbana
Al formularle el plan estratégico de gestión a la Gerencia se pretende alcanzar los
siguientes objetivos:
1. Con aplicación de este, contribuir a minimizar el problema del
congestionamiento vehicular en el casco central de la ciudad de Mérida
2. Disminuir la afectación de los niveles de calidad de vida de habitante y
visitantes por efecto de contaminación.
3. Ofertar una ciudad más agradable, que permita ser admirada por quienes le
visitan.

4.2.2. Análisis situacional del casco central de la ciudad de Mérida en materia de

vialidad, tránsito y transporte
En esta parte de la investigación se intenta definir del modo más preciso
posible, la naturaleza del problema sobre congestionamiento vehicular presente en el
casco central de la ciudad de Mérida:

69
1.- En materia de transporte público, el casco central de la ciudad es servido por
varias líneas operadoras urbanas e interurbanas, las cuales circulan por la
mayoría de su trama caracterizado por diseño de ruta no lineal y convergente en
la calle 26, ubicándose además una serie de paradas que obstruyen la
transitabilidad; parte de esta situación deberá se solventada por la
implementación del Sistema de Transporte Masivo y las rutas alimentadoras.

2.- La vialidad, presenta un estado de deterioro significativo, las aceras resultan

insuficientes para el volumen de peatones e incumplen las recientemente
aprobadas Ordenanzas sobre “Normas, derechos y protección a Personas con
Discapacidad”. Se observa además la ubicación de postes y elementos del
mobiliario urbano dentro de la limitada sección de las aceras lo que induce a los
peatones al uso de la calzada con el riesgo que ello conlleva para su integridad y
el congestionamiento vehicular y, en algunos casos, total incumplimiento de la
normativa siendo ocupadas las aceras para estacionamiento vehicular.
La sección de la calzada no es continua en ninguna de las calles ni avenidas;
presentando variaciones significativas en las dimensiones de aceras y calzadas.
Se ha observado históricamente un mayor volumen de peatones en la Avenidas 4
y 5 entre calles 26 y 21 y, la Av. 3 entre calles 24 y 19; se ha visto, de igual
manera, congestionamiento que generan las paradas de transporte público de
forma significativa en la calle 26 (entre avenidas 3 y 5), en la calle 25 (entre
avenidas 2 y 3 y las Avenidas 3 y 4), en la calle 24 (entre avenidas 3 y 4), y en la
calle 19 (entre avenidas 3 y 4).
El pavimento existente de concreto se encuentra deteriorado, generando
obstaculización y congestionamiento del tránsito particularmente en las avenidas
2, 3 y 5 del casco central.

3.- Otras variables importantes que influyen en el congestionamiento son: el

originado por la limitada posibilidad de estacionamiento público en la vía

70
 particularmente en las calles transversales, y los pocos espacios de la ciudad que
han sido, en su mayoría, medianamente acondicionados para servicios de
estacionamiento vehicular, son lotes de terrenos en los que se encontraban
edificaciones que fueron demolidas y en los cuales fue colocado algún tipo de
superficie (granzón, piedra picada, cemento pobre, etc.) y dotado de servicios
como salas sanitarias con el objeto de cumplir con las normas mínimas de
funcionamiento.
En el casco central se ofrecen aproximadamente 1500 puestos de
estacionamiento según Registro Municipal de Estacionamientos de la Gerencia
de Vialidad, del año 2007, ubicados en su mayoría entre las calles 20 y 26 y las
avenidas 5 y 6. Es de indicar que el incremento en la flota vehicular particular y
de transporte público y las condiciones estables en la oferta de estos
establecimientos permite inferir una creciente demanda de puestos de
estacionamiento sin capacidad de oferta a la fecha.

4.- Si observamos la señalización de la ciudad, podemos deducir variados intentos

para facilitar la lectura urbana pero sin criterio integral y con participación de
diversos organismos y particulares. Tenemos así esquinas en las que se leen en
repetidas oportunidades la nomenclatura vial y otras en la que no existe y, en
otros casos fue cambiado el flechado pero no así la nomenclatura.

4.2.3. Descripción del problema seleccionado

Problema: CONGESTIONAMIENTO VEHICULAR EN EL CASCO CENTRAL DE LA
CIUDAD DE MÉRIDA
Actor que explica el problema: ALCALDÍA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL
ESTADO MÉRIDA.
GERENCIA DE VIALIDAD URBANA

71
Cuadro 4.- DESCRIPTORES DEL PROBLEMA
Identificación
Leyenda del descriptor
del descriptor
Es “muy alto” el número de
d1 paradas de transporte público
que están mal ubicadas en el
casco central
Es “muy alto” el número de
d2 intersecciones que no tienen
señalizaciones y demarcación
vial en buen estado
Es “alto” el número de
d3 peatones que exceden la
capacidad de las aceras y
transitan sobre las vías
d4 Es “muy alto” el incremento de
la flota vehicular anual
Es “muy alto” el uso de la
d5 calzada como estacionamiento
lateral (particularmente en las
calles transversales)
72
Fuente de verificación del descriptor
Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana
Indicador: 66 paradas de modo
transporte público y 19 paradas de modo
taxi.
Total: 85 paradas que representan el
100%
Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana
Indicador: 167 intersecciones que hay
en el casco central ( entre calles y
avenidas)
Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana
Indicador: la mayor concentración de
edificaciones sedes de organismos
públicos , privados y de comercio se
localizan en el área comprendida entre
las calles 20 (Federación) y 26 (Viaducto
Campo Elías) y las avenidas 2 (Lora) y 5
(Zerpa), constituyéndose, por lo tanto, en
la principal zona atractora de viajes
Arq. Maritza Rangel Mora. Docente e
investigadora de la Facultad de
Arquitectura de la ULA y miembro de la
Comisión Universitaria de Asuntos
Ambientales (CUAA)
Indicador: Las cifras enumeran cerca de
70 mil carros en las vías (hay un
vehículo por cada tres personas)
Según Registro Municipal de
Estacionamientos 2007 de la Gerencia de
Vialidad Urbana
Indicador: existen 41 estacionamientos
privados de uso público que funcionan
en el casco central, ofertando más o
menos 1500 puestos.
Del número de vehículos que entran
diariamente al sector, el mayor
porcentaje lo constituye el auto particular
Identificación Fuente de verificación del descriptor
Leyenda del descriptor
del descriptor
(77%)
Es “muy alto” el número de
programas integrales de
educación del ciudadano Alcaldía – Gerencia de Vialidad Urbana
d6 dirigible a la orientación hacia Indicador: Nº de programas
el comportamiento en la ciudad implementados en un periodo de tiempo.
en relación con la movilidad,
que no se cumple
Es “alto” el número de paradas
del transporte público que son
ocupadas por vehículos
d7 particulares y para el uso de Alcaldía – Policía de Circulación Vial
carga y descarga que realiza el Indicador: Nº de sanciones aplicadas
transporte de bienes
incumpliendo con el horario de
carga y descarga establecido

d8 d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7

Indica la tendencia a empeorar el problema si no se hace nada efectivo

4.2.3.1. Análisis explicativo del problema

La explicación del problema se realiza esclareciendo que es lo que causa el
VDP y cuáles son sus consecuencias, lo cual se plasma en el flujograma situacional,
cuyo modelo se presenta en el gráfico Nº 3.

Gráfico 3.- FLUJOGRAMA SITUACIONAL DEL PROBLEMA CONGESTIONAMIENTO

VEHICULAR EN EL CASCO CENTRAL DE LA CIUDAD DE MÉRIDA.

73
74
4.2.4. Identificación de los nudos críticos o claves
En el cuadro Nº 5, se observan los nudos críticos constituyen las causas donde
la Gerencia de Vialidad Urbana va a actuar para atacar el problema y alcanzar la
solución.

Cuadro 5.- IDENTIFICACIÓN DE LOS NUDOS CRÍTICOS

Es
Es un viable
Es muy Es muy centro política
Valor
Nº Descripción de la eficaz eficiente práctico mente Nudos
de la
causa causa sobre el sobre el de operar Críticos
escala
VDP (1) VDP (2) operación sobre la
(3) causa
(4)
Incumplimiento de la
normativa legal en
1 5 5 5 5 20 NC1
materia de vialidad,
tránsito y transporte
Incumplimiento de la
2 Ley de Tránsito y su 5 4 5 5 19 NC2
reglamento
Incumplimiento de la
Ordenanza sobre
normas, derechos y
3 protección de personas 4 3 3 4 14
con discapacidad del
Municipio Libertador
del Estado Mérida
Incumplimiento de la
4 Ordenanza en materia 4 3 3 4 14
de economía informal
Incumplimiento de la
Ordenanza en materia
5 de urbanismo 5 4 5 5 19 NC3
(Ordenanza de uso para
el casco central)
Incumplimiento de las
técnicas de motivación
6 5 5 3 4 17
para el cumplimiento de
las normas de Tránsito
Incumplimiento de las
7 normas generales de 2 2 2 4 10
contrataciones
No existe una
normativa que exija la
8 formulación del plan de 4 4 3 3 14
gestión del gobierno en
el municipio

75
 Es
Es un viable
Es muy Es muy centro política
Valor
Nº Descripción de la eficaz eficiente práctico mente Nudos
de la
causa causa sobre el sobre el de operar Críticos
escala
VDP (1) VDP (2) operación sobre la
(3) causa
(4)
No existe normativa
legal para la
construcción,
9 4 5 4 4 17
mantenimiento y
preservación de la
vialidad
Normas urbanas no
ajustadas a los
10 5 5 4 4 18
requerimientos de
desarrollo de la ciudad
La normativa para
acceder a los recursos
11 3 3 3 4 13
de organismos
multilaterales es rígida
Modelo político y
económico del país
(políticas
12 5 5 0 0 10
macroeconómicas) que
generan un elevado
nivel de inflación
Obstáculos en vías y
13 3 3 3 4 13
aceras
Organismos y empresas
de servicios realizan
14 4 4 4 3 15
acciones no
coordinadas
Falta de coordinación
15 3 3 3 3 12
interinstitucional
Falta de mantenimiento
16 5 5 4 5 19 NC4
preventivo y correctivo
Inexistencia de
17 5 5 5 5 20 NC5
planificación vial
Deficiente fiscalización
18 5 5 4 5 19 NC6
de obras viales
Falta de control en la
19 utilización de 4 4 4 3 15
materiales
Aceras con un alto
20 deterioro y con limitada 4 4 3 5 16
capacidad de servicio
Oferta del servicio de
21 transporte público de 5 5 5 5 20 NC7
mala calidad
Escasa colaboración de
22 5 4 4 5 18
la sociedad

76
 Es
Es un viable
Es muy Es muy centro política
Valor
Nº Descripción de la eficaz eficiente práctico mente Nudos
de la
causa causa sobre el sobre el de operar Críticos
escala
VDP (1) VDP (2) operación sobre la
(3) causa
(4)
La sección de la calzada
no es continua en
23 4 4 3 4 15
ninguna de las calles ni
avenidas
Deficiente participación
de la comunidad ante
24 planteamiento de 5 5 5 5 20 NC8
alternativas de solución
al congestionamiento
Falta de interés a la
25 inversión del Estado en 4 4 3 3 14
materia vial
Ocupación del espacio
útil de la calzada por
26 3 3 4 3 13
parte de las líneas de
taxi
Existen
aproximadamente 1500
puestos en
estacionamientos
27 privados de uso público 5 4 5 5 19 NC9
en el casco central de la
ciudad resultando
insuficientes ante la
demanda
Rápido crecimiento del
28 número de vehículos en 5 5 0 3 13
la ciudad
Existen 19 paradas
terminales de taxi que
29 5 4 4 5 18
ocupan espacio en el
casco central
Utilización de
30 materiales de baja 4 3 3 3 13
calidad en la vialidad
Existen 20 líneas de
transporte público que
31 5 5 5 5 20 NC10
transitan el casco
central
Normativa vial no
acatada por los
32 4 4 4 5 17
transeúntes ni
organismos del estado

77
 Es
Es un viable
Es muy Es muy centro política
Valor
Nº Descripción de la eficaz eficiente práctico mente Nudos
de la
causa causa sobre el sobre el de operar Críticos
escala
VDP (1) VDP (2) operación sobre la
(3) causa
(4)
Ocupación creciente del
espacio público por
33 5 5 5 5 20 NC11
parte del comercio
informal
Paradas de "toque" para
el transporte público
han sido convertidas en
paradas “terminales”
34 5 5 5 5 20 NC12
por parte de líneas de
transporte público que
transitan el casco
central
Incumplimiento del
35 horario de carga y 3 3 4 4 14
descarga
Deterioro del
36 pavimento por razones 3 3 3 4 13
de tiempo, clima y uso
Deficiente construcción
37 4 3 3 4 14
de infraestructura vial
Limitaciones de
disponibilidad
38 5 5 5 5 20 NC13
económica por parte de
la Alcaldía

Escala:
Muy Alto 5
Alto 4
Medio 3
Bajo 2
Muy Bajo 1

78
4.2.5. Diseño del árbol del problema y descripción de los nudos críticos
El árbol del problema refleja la relación causal de los nudos críticos y la
relación entre estos y el VDP. Se puede ver al notar las relaciones entre los nudos
críticos que se ven en el flujograma situacional, ver gráfico Nº 3, que están resaltado
con el código NCi.

4.2.5.1. Descripción de los nudos críticos

El vector descriptor del nudo critico (VDNC) cumple con las mismas
funciones que el VDP, y nos permite a partir del nudo crítico, determinar sus causas,
y detectar en forma puntual, que actor lo controla, para de esta forma, hacer posible
el monitoreo de los nudos críticos del problema. En el cuadro Nº 6, se observan los
descriptores de cada uno de los nudos críticos del problema sobre el
congestionamiento vehicular en el casco central de la ciudad de Mérida.

Cuadro 6.- DESCRIPCIÓN DE LOS NUDOS CRÍTICOS DEL PROBLEMA

CONGESTIONAMIENTO VEHICULAR EN EL CASCO CENTRAL DE LA CIUDAD DE
MÉRIDA

Leyenda del Nudo Vector descriptor del Nudo

Código Actor que controla
Crítico Crítico (VDNC)
NC1 Incumplimiento de la nc1.1: es “muy alto” el Alcaldía – Gerencia de
normativa legal en desconocimiento de la ley por Vialidad Urbana
materia de vialidad, parte de transportistas y
tránsito y transporte usuarios

nc1.2: es “alto” el deficiente Alcaldía - Policía de

control por parte del Estado
para velar por el acatamiento a
la norma
nc1.3:
NC2 Incumplimiento de la nc2.1: es “muy alto” el
ley de Tránsito y su desconocimiento de la ley por
reglamento parte de transportistas y
usuarios
Circulación Vial
Instituto Nacional de
Transporte y Tránsito
Terrestre (INTTT)
Alcaldía - Policía de
Circulación Vial
Instituto Nacional de
Transporte y Tránsito
Terrestre (INTTT)

79
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Nudo
Código Actor que controla
Crítico Crítico (VDNC)
nc2.2: es “alto” el deficiente Alcaldía - Policía de
control por parte del Estado Circulación Vial
para velar por el acatamiento a Instituto Nacional de
la norma Transporte y Tránsito
Terrestre (INTTT)
nc2.3:
NC3 Incumplimiento de la nc3.1: existe un “alto” Alcaldía – Gerencia de
Ordenanza en materia desconocimiento de la norma Ordenamiento
de urbanismo por parte de la comunidad Territorial y
(Ordenanza de uso Urbanístico
para el Casco Central) nc3.2:
NC4 Falta de nc4.1: es “media” la afectación Alcaldía – Gerencia de
mantenimiento en las condiciones de la Ordenamiento
preventivo y señalización vial generada por Territorial y
correctivo modificaciones físicas y Urbanístico
estéticas de inmuebles

nc4.2: existe una “alta” falta de Alcaldía – Gerencia de

interés para reposición o Vialidad Urbana
acondicionamiento de la
señalización existente

nc4.3: “muy altos” los costos Alcaldía

para mantenimiento de
señalización y demarcación de
los carriles de circulación

nc4.4:
NC5 Inexistencia de nc5.1: es “muy alta” la Alcaldía
Planificación Vial inexistencia de planes
operativos previamente
establecidos por los organismos
responsables de construir y
mantener la vialidad

nc5.2: son “altos” e inesperados Alcaldía – Gerencia de

los cambios en la sección de vía Ordenamiento
Territorial y
Urbanístico

80
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Nudo
Código Actor que controla
Crítico Crítico (VDNC)

nc5.3:

NC6 Deficiente nc6.1: existe un “alto” deterioro Alcaldía – Gerencia de

fiscalización de obras de la vialidad que es causado Vialidad Urbana
viales por organismos prestadores de
servicios públicos

nc6.2: es “muy alta” la deficiente Alcaldía – Gerencia de

aplicación de sanciones a los Ordenamiento
que afectan la vialidad por Territorial y
desactualización de normas Urbanístico

nc6.3:

NC7 Oferta del servicio de nc7.1: existe una “muy alta” Alcaldía – Gerencia de
transporte público de deficiencia de conocimiento en Vialidad Urbana
mala calidad materia legal y de servicio por
parte de los transportistas

nc7.2:
NC8 Deficiente nc8.1: existe “muy altos” Comunidad organizada
participación de la intereses políticos manifiestos
comunidad ante que dispersan esfuerzos
planteamiento de
alternativas de nc8.2: existe una “alta” falta de Comunidad organizada
solución al interés de participación de la
congestionamiento comunidad

nc8.3:
NC9 Existe nc9.1: existe una “alta” ausencia Alcaldía – Gerencia de
aproximadamente de un sistema de Ordenamiento
1500 puestos en estacionamientos en el centro Territorial y
estacionamiento que permitan la posibilidad de Urbanístico
privados de uso restringir el estacionamiento
público en el casco lineal en las calles
central de la ciudad
resultando

81
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Nudo
Código Actor que controla
Crítico Crítico (VDNC)
insuficientes ante la nc9.2: es “muy alta” las Alcaldía – Gerencia de
demanda deficientes normativas para Vialidad Urbana
regular el funcionamiento y la
calidad de servicio de los
Estacionamientos Privados de
uso publico

nc9.3:

NC10 Existen 20 líneas de nc10.1: existe un “alto” número Alcaldía – Gerencia de

transporte público de paradas de transporte público Vialidad Urbana
que transitan el casco ubicadas en secciones críticas
central de calzada

nc10.2: se cuenta con una “alta” Alcaldía – Gerencia de

oferta de taxis que no Vialidad Urbana
acostumbran operar a partir de
paradas terminales (fijos), estos
circulan a baja velocidad en
búsqueda de pasajeros, lo que
también genera congestión

nc10.3: es “muy alta” la cantidad Alcaldía – Gerencia de

de paradas (66) de transporte Vialidad Urbana
público ubicadas en el casco
central

nc10.4:
NC11 Ocupación creciente nc11.1: hay una “alta” necesidad Alcaldía – Gerencia de
del espacio público de uso de las calzadas por parte Servicios Públicos
por parte del de los peatones por no
comercio informal disponibilidad de aceras libres

82
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Nudo
Código Actor que controla
Crítico Crítico (VDNC)
nc11.2: hay una “alta” Alcaldía – Gerencia de
concentración de edificios u Ordenamiento
oficinas a tractoras de viaje en Territorial y
el casco central, situación que Urbanístico
es altamente favorable para el
sector de la economía informal
ya que incentivan la
peatonalización facilitando las
condiciones del comercio
buhoneril

nc11.3: es “muy alta” las Alcaldía – Gerencia de

deficiencias del mismo Ordenamiento
gobierno local en cuanto al Territorial y
establecimiento y aplicación de Urbanístico
normativas que limite el
deterioro físico de la ciudad

nc11.4: son “altas” las Alcaldía – Gerencia de

limitaciones en condiciones de Servicios Públicos
circulación vehicular por
afectación a la visibilidad
ocasionada por ubicación de
buhoneros

nc11.5:

NC12 Paradas de “toque” nc12.1: es “muy alta” la Alcaldía – Gerencia de

para el transporte utilización por parte del sistema Vialidad Urbana
público las han del transporte público de las
convertido en paradas calles estrechas del centro
“terminales” por parte cargando y descargando
de líneas de pasajeros a lo largo de estas
transporte público rutas, todo lo cual contribuye al
que transitan el casco congestionamiento y la
central movilización desordenada de
peatones

nc12.2:

83
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Nudo
Código Actor que controla
Crítico Crítico (VDNC)
NC13 Limitaciones de nc13.1: son “muy altas” las Alcaldía
disponibilidad limitaciones presupuestarias del
económica por parte Gobierno Municipal para
de la Alcaldía implementar programas de
inversión dirigidos a
mantenimiento preventivo de la
infraestructura vial

nc13.2: son “muy altas” las Alcaldía – Gerencia de

limitaciones para Vialidad Urbana
implementación de programas
de educación y seguridad vial

nc13.3:

4.2.6. Identificación de los actores responsables de los nudos críticos del problema

Cada nudo crítico es controlado por uno o varios actores, los cuales se
encargan de ciertos recursos dentro de su función en el nudo crítico, y de esta forma
puede, en su trabajo como actor, lograr un buen desempeño en la solución de estos
nudos críticos del problema. (Ver cuadro Nº 7). Este paso es muy importante, dada la
relación que este punto tiene para el diseño de operaciones, de escenarios y el análisis
estratégico del plan.

Cuadro 7.- IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES RESPONSABLES DE LOS NUDOS

CRÍTICOS DEL PROBLEMA

Clave
Nombre del actor responsable Recursos críticos que controla
del actor
A1 Alcaldía del Municipio • Recursos políticos (creación y
Libertador – Gobierno Local aplicación de ordenanzas y otras
normas)
• Recursos económicos (Ordenanzas
del Presupuesto Municipal;
capacidad de gestionar recursos en
organismos nacionales e

84
 Clave
Nombre del actor responsable Recursos críticos que controla
del actor
internacionales)
• Recursos organizativos (institutos,
organismos, personal, fundaciones)
• Recursos cognitivos (técnicos e
ingenieros especialistas en la
materia vial)

A2 Alcaldía – Gerencia de Vialidad • Recursos cognitivos (técnicos e

Urbana ingenieros especialistas en la
materia de vialidad, tránsito y
transporte. Garantizar la óptima
prestación del servicio de Transporte
Colectivo de Pasajeros y ordenar el
tránsito de vehículos y peatones)

A3 Alcaldía – Gerencia de • Recursos cognitivos (planificar,

Ordenamiento Territorial y coordinar, supervisar y controlar el
Urbanístico desarrollo urbanístico y promover
obras para mejorar la calidad de vida
del Municipio, de acuerdo con las
disposiciones establecidas en las
Leyes Nacionales y Ordenanzas,
Decretos y otras normas especiales
que en materia Urbanística y
Ambientalista establezca la
Municipalidad)

A4 Alcaldía – Gerencia de Servicios • Recursos cognitivos (planificar,

Públicos coordinar, supervisar y controlar la
prestación eficiente de los servicios
públicos municipales, a efecto de
garantizar la acción eficaz de la
municipalidad en la Comunidad)

A5 Alcaldía – Policía de Circulación • Recursos económicos (capacidad

Vial de gestionar recursos en organismos
municipales, recaudación de
ingresos provenientes de multas)
• Recursos cognitivos (está a cargo
de un funcionario denominado “Jefe

85
 Clave
Nombre del actor responsable Recursos críticos que controla
del actor
del Cuerpo Policial” y el Cuerpo de
Policías; que se encarga de la
coordinación de operativos de
señalización vial, coordinación de
actividades sobre eventuales cierres
de vías, coordinación de operativos
de revisión de vehículos de
transporte público)

A6 Ministerio de Infraestructura • Recursos políticos (leyes, decretos

(MINFRA) o resoluciones)
• Recursos económicos (Ley de
Presupuesto Nacional)
• Recursos cognitivos (técnicos y
especialistas en el tema vial)

A7 Gobierno Nacional • Recursos políticos (decretos;

proyectos de ley; aplicar la ley;
mayoría de la asamblea legislativa;
apoyo popular mayoritario)
• Recursos económicos (Ley de
Presupuesto Nacional)
• Recursos organizativos (institutos,
organismos, recursos humanos)
• Recursos cognitivos (técnicos e
ingenieros, especialistas en el área,
nuevas ideas)
A8 Comunidad Organizada • Recursos políticos (desobediencia
civil)
• Recursos económicos (capacidad
de gestionar recursos en organismos
nacionales)
• Recursos organizativos
(asociaciones de empresarios,
asociaciones de vecinos, medios de
comunicación para crear opinión,
orientar, ejercer presión, contralorías
sociales)
• Recursos cognitivos (especialistas,
ideas, tecnología)

86
 Clave
Nombre del actor responsable
del actor
A9 Organización de Transportistas
(Sindicato de Transporte)
A10 Cámara Municipal del Municipio •
Libertador
A11 Empresas constructoras
(contratistas)
A12 Instituto Nacional de Transporte
y Tránsito Terrestre (INTTT)
incluyendo a su representante
estadal: Unidad Estadal de
Vigilancia de Tránsito Terrestre
(UEVTT)
87
Recursos críticos que controla
• Recursos políticos (desobediencia
civil)
• Recursos económicos (capacidad
de gestionar recursos en organismos
nacionales)
• Recursos cognitivos ( se apoyan en
las organizaciones del Estado,
Municipio y la Universidad)
Recursos políticos (atribución para
crear y modificar normas que
regulen su autonomía funcional y su
ordenamiento interno)
• Recursos económicos (discute y
aprueba la Ley de Presupuesto del
Ejecutivo Municipal)
• Recursos económicos (recursos
financieros para obras de vialidad)
• Recursos cognitivos (especialistas,
ideas, tecnología, planificadores)
• Recursos políticos (creación y
aplicación del Decreto con Fuerza
de Ley de Tránsito y Transporte
Terrestre, elabora el Plan Nacional
del subsector transporte terrestre,
elabora el proyecto para la puesta en
funcionamiento de la revisión
técnica, mecánica y física de
vehículos a nivel nacional)
• Recursos económicos (con
capacidad de gestionar recursos)
• Recursos organizativos (institutos,
organismos, personal)
• Recursos cognitivos (técnicos y
profesional especialistas en la
materia vial)
4.3. Momento III. Diseño del Plan de Gestión por Problemas

4.3.1. Árbol de la situación – objetivo

A través del árbol de la situación – objetivo del plan, es posible analizar la
consistencia entre el Vector Descriptor de Resultados (VDR) y los nudos críticos
modificados por la acción de las operaciones del plan de gestión de la Gerencia de
Vialidad Urbana.
El Vector Descriptor de Nudos Críticos - Objetivo (VDNC*) refleja los
efectos de la operaciones aplicada a ese nudo crítico. El VDR es el vector de llegada,
donde se miden los cambios a alcanzar en el problema; mientras que el Vector
Descriptor del Problema (VDP) es el vector de salida, donde se miden las deficiencias
del problema. El VDR es el vector de la situación objetivo, siendo rn el símbolo de
los descriptores de resultados.

Problema: “CONGESTIONAMIENTO VEHICULAR EN EL CASCO CENTRAL DE

LA CIUDAD DE MÉRIDA”
Actor: ALCALDÍA DEL MUNICIPIIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA –
GERENCIA DE VIALIDAD URBANA
VDR:
r1: es “muy bajo” el número de paradas de transporte público que están mal
ubicadas en el casco central
r2: es “muy bajo” el número de intersecciones que no tienen señalizaciones y
demarcación vial en buen estado
r3: es “medio” el número de peatones que exceden la capacidad de las aceras y
transitan sobre las vías
r4: es “medio” el incremento de la flota vehicular anual
r5: es “medio” el uso de la calzada como estacionamiento lateral (particularmente
en las calles transversales)

88
 r6: es “bajo” el número de programas integrales de educación del ciudadano
dirigible a la orientación hacia el comportamiento en la ciudad en relación con
la movilidad, que no se cumple
r7: es “muy bajo” el número de paradas de transporte público que son ocupadas
por vehículos particulares y para el uso de carga y descarga que realiza el
transporte de bienes incumpliendo con el horario de carga y descarga
establecido

Como se observa en el grafico Nº 4, la situación – objetivo del plan constituye la

gran apuesta de la Gerencia de Vialidad Urbana, debido a que se necesita gran
capacidad, comprensión, talento y un buen método de gerencia para obtener los
VDNC* esperados, y por consiguiente el VDR; lo que se traduce en cambiar la
realidad presente por una realidad objetivo.

Gráfico 4.- ÁRBOL DE LA SITUACIÓN OBJETIVO

89
90
 En el Cuadro Nº 8 se muestra la transformación esperada en el vector
descriptor de un nudo crítico (VDNC) una vez aplicadas las operaciones respectivas y
se describe en qué consistiría cada VDNC* en caso de obtener los resultados más
satisfactorios.

Cuadro 8.- VECTOR DESCRIPTOR DE LOS NUDOS CRÍTICOS (VDNC) Y OBJETIVOS O

RESULTADOS ESPERADOS

Leyenda del Nudo Vector descriptor del
Código
Crítico Nudo Crítico (VDNC)
nc1.1: es “muy alto” el
desconocimiento de la ley
por parte de transportistas y
Incumplimiento de usuarios
la normativa legal
NC1 en materia de nc1.2: es “alto” el deficiente
vialidad, tránsito y control por parte del Estado
para velar por el
transporte
acatamiento a la norma
Vector descriptor del Nudo
Crítico Objetivo (VDNC*)
nc1.1*: que sea “muy bajo” el
desconocimiento de la ley por
parte de transportistas y
usuarios
nc1.2*: es “bajo” el deficiente
control por parte del Estado
para velar por el acatamiento
a la norma

nc1.3: nc1.3*:
nc2.1: es “muy alto” el nc2.1*: es “muy bajo” el
desconocimiento de la ley desconocimiento de la ley por
por parte de transportistas y parte de transportistas y
usuarios usuarios
Incumplimiento de
NC2 la ley de Tránsito y nc2.2: es “alto” el deficiente nc2.2*: es “bajo” el deficiente
control por parte del Estado control por parte del Estado
su reglamento
para velar por el para velar por el acatamiento
acatamiento a la norma a la norma

nc2.3: nc2.3*:
Incumplimiento de nc3.1: existe un “alto”
nc3.1*: es “muy bajo” el
la Ordenanza en desconocimiento de la
desconocimiento de la norma
materia de norma por parte de la
por parte de la comunidad
NC3 comunidad
urbanismo
(Ordenanza de uso
para el Casco nc3.2: nc3.2:
Central)

91
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Vector descriptor del Nudo
Código
Crítico Nudo Crítico (VDNC) Crítico Objetivo (VDNC*)
nc4.1: es “media” la
nc4.1*: es “muy bajo” el nivel
afectación en las
de afectación de la
condiciones de la
señalización vial generada
señalización vial generada
por modificaciones de
por modificaciones físicas y
inmuebles
estéticas de inmuebles

Falta de nc4.2: existe una “alta” falta
de interés para reposición o
NC4 mantenimiento
acondicionamiento de la
preventivo y señalización existente
correctivo
nc4.3: “muy altos” los costos
para mantenimiento de
señalización y demarcación
de los carriles de circulación
nc4.2*: es “muy baja” la falta
de interés para reposición o
acondicionamiento de la
señalización existente
nc4.3*: “medios” los costos
para mantenimiento de
señalización y demarcación
de los carriles de circulación

nc4.4: nc4.4*:
nc5.1: es “muy alta” la nc5.1*: es “muy baja” la
inexistencia de planes inexistencia de planes
operativos previamente operativos previamente
establecidos por los establecidos por los
organismos responsables de organismos responsables de
construir y mantener la construir y mantener la
NC5 Inexistencia de vialidad vialidad
Planificación Vial
nc5.2: son “altos” e nc5.2*: son “bajos” los
inesperados los cambios en números de cambios en la
la sección de vías sección de vías

nc5.3: nc5.3*:
nc6.1: existe un “alto” nc6.1*: es “muy bajo” el
deterioro de la vialidad que deterioro de la vialidad que es
es causado por organismos causado por organismos
prestadores de servicios prestadores de servicios
públicos públicos
Deficiente
NC6 fiscalización de nc6.2: es “muy alta” la
obras viales nc6.2*: es “muy baja” la
deficiente aplicación de
deficiente aplicación de
sanciones a los que afectan
sanciones a los que afectan la
la vialidad por
vialidad
desactualización de normas
nc6.3: nc6.3*:

92
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Vector descriptor del Nudo
Código
Crítico Nudo Crítico (VDNC) Crítico Objetivo (VDNC*)
Nc7.1: existe una “muy alta”
Nc7.1*: es “muy bajo” el
deficiencia de conocimiento
Oferta del servicio desconocimiento en materia
en materia legal y de
de transporte legal y de servicio por parte
NC7 servicio por parte de los
público de mala de los transportistas
transportistas
calidad
nc7.2: nc7.2*:
nc8.1: existe “muy altos”
nc8.1*: es “bajo” los intereses
Deficiente intereses políticos
políticos manifiestos que
manifiestos que dispersan
participación de la dispersan esfuerzos
esfuerzos
comunidad ante
NC8 planteamiento de nc8.2: existe una “alta” falta nc8.2*: es “muy baja” la falta
alternativas de de interés de participación de interés de participación de
solución al de la comunidad la comunidad
congestionamiento
nc8.3: nc8.3*:
nc9.1: existe una “alta” nc9.1*: es “medio” el déficit
ausencia de un sistema de de puestos de
estacionamientos en el estacionamientos privados de
Existen centro de la ciudad que uso público ofertado
aproximadamente permitan la posibilidad de disminuyendo el
1500 puestos en restringir el estacionamiento requerimiento de
estacionamientos lineal en las calles estacionamiento en las vías

NC9 privados de uso

nc9.2: es “muy alta” las
público en el casco nc9.2*: es “muy baja” las
deficientes normativas para
central de la ciudad deficientes normativas para
regular el funcionamiento y
resultando regular el funcionamiento y la
la calidad de servicio de los
calidad de servicio de los
insuficientes ante la estacionamientos privados
estacionamientos privados de
demanda de uso publico
uso publico

nc9.3: nc9.3*:

nc10.1: existe un “alto” nc10.1*: es “muy bajo” el

Existen 20 líneas de número de paradas de número de paradas de
NC10 transporte público transporte público ubicadas transporte público ubicadas
que transitan el en secciones críticas de en secciones críticas de
casco central calzada calzada

93
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del Vector descriptor del Nudo
Código
Crítico Nudo Crítico (VDNC) Crítico Objetivo (VDNC*)
nc10.2: se cuenta con una
“alta” oferta de taxis que no nc10.2*: es “muy baja” la
acostumbran operar a partir oferta de taxis que no
de paradas terminales acostumbran operar a partir
(fijos), estos circulan a baja de paradas terminales
velocidad en búsqueda de
pasajeros, lo que también
genera congestión

nc10.3*: es “medio” el número

nc10.3: es “muy alta” la
de paradas de toque del
cantidad de paradas (66) de
transporte público ubicadas
transporte público ubicadas
en el casco central de la
en el casco central
ciudad

nc10.4: nc10.4*:
nc11.1: hay una “alta”
nc11.1*: es “baja” la necesidad
necesidad de uso de las
de uso de las calzadas por
calzadas por parte de los
parte de los peatones por no
peatones por no
disponibilidad de aceras
disponibilidad de aceras
libres
libres

nc11.2: hay una “alta”

concentración de edificios u nc11.2*: es “medio” el nivel de
oficinas a tractoras de viaje concentración de
Ocupación en el casco central, edificaciones a tractoras de
creciente del situación que es altamente viajes en el centro de la
NC11 espacio público por favorable para el sector de ciudad
la economía informal ya que
parte del comercio incentivan la
informal peatonalización facilitando
las condiciones del
comercio buhoneril

nc11.3: es “muy alta” las nc11.3*: es “muy baja” las

deficiencias del mismo
gobierno local en cuanto al
establecimiento y aplicación
de normativas que limite el
deterioro físico de la ciudad
deficiencias del mismo
gobierno local en cuanto al
establecimiento y aplicación
de normativas que limite el
deterioro físico de la ciudad

94
 Leyenda del Nudo Vector descriptor del
Código
Crítico Nudo Crítico (VDNC)
nc11.4: son “altas” las
limitaciones en condiciones
de circulación vehicular por
afectación a la visibilidad
ocasionada por ubicación de
buhoneros
Vector descriptor del Nudo
Crítico Objetivo (VDNC*)
nc11.4*: son “muy bajas” las
limitaciones en condiciones
de circulación vehicular por
afectación a la visibilidad
ocasionada por ubicación de
buhoneros

nc11.5: nc11.5*:
nc12.1: es “muy alta” la
utilización por parte del nc12.1*: es “muy baja” la
Paradas de “toque”
sistema del transporte utilización por parte del
para el transporte público de las calles sistema del transporte público
público las han estrechas del centro de las calles estrechas del
convertido en cargando y descargando centro cargando y
paradas pasajeros a lo largo de estas descargando pasajeros a lo
NC12
“terminales” por rutas, todo lo cual largo de estas rutas, todo lo
contribuye al cual contribuye al
parte de líneas de
congestionamiento y la congestionamiento y la
transporte público movilización desordenada movilización desordenada de
que transitan el de peatones peatones
casco central
nc12.2: nc12.2*:
nc13.1: son “muy altas” las
nc13.1*: son “medias” las
limitaciones presupuestarias
limitaciones presupuestarias
del Gobierno Municipal
del Gobierno Municipal para
para implementar
implementar programas de
programas de inversión
inversión dirigidos a
dirigidos a mantenimiento
Limitaciones de mantenimiento en materia de
preventivo de la
vialidad
disponibilidad infraestructura vial
NC13
económica por
parte de la Alcaldía nc13.2: son “muy altas” las nc13.2*: son “bajas” las
limitaciones para limitaciones para
implementación de implementación de
programas de educación y programas de educación y
seguridad vial seguridad vial

nc13.3: nc13.3*:

95
4.3.2. Operaciones diseñadas para el plan estratégico de gestión
Estas se presentan en el cuadro Nº 9. Se conforman principalmente con
operaciones que pueden ser destinadas a cambiar el marcador del problema o VDP de
cada problema hasta poder alcanzar las metas propuestas. A estas operaciones las
llamamos OP, y son seleccionadas por su capacidad para atacar las causas críticas o
nudos críticos y poder producir resultados que nos acerquen a la meta.

Cuadro 9.- LISTA DE OPERACIONES DISEÑADAS PARA EL PROBLEMA

Actor
Clave Descripción de las operaciones Involucrados
responsable
OP1 Actualizar la señalización y demarcación vial del casco central para facilitar su lectura
Op1.1.-Realizar inventario de la señalización 9 Alcaldía –GV U Alcaldía -
actual en cuanto a deficiencias y Gerencia de
condiciones de forma de cuantificar Vialidad Urbana
requerimientos

Op1.2.-Implementar mecanismos de dotación 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

de señalización y demarcación de acuerdo a 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
las normas internacionales, del casco central Vialidad Urbana
y de las vías de acceso al mismo
OP2 Ofertar mejores condiciones de funcionamiento de la infraestructura

Op2.1.-Generar mecanismos por contratación a 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

terceros o administración directa que 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
permita garantizar el funcionamiento de la Vialidad Urbana
infraestructura
OP3 Realizar labores de mantenimiento preventivo

Op3.1.-Implementar operativos de 9 Alcaldía - GVU Alcaldía -

mantenimiento preventivo de drenajes 9 Alcaldía - GOT Gerencia de
Vialidad Urbana

Op3.2.-Implementar operativos de 9 Alcaldía - GVU Alcaldía -

mantenimiento preventivo de 9 Alcaldía - GOT Gerencia de
repavimentación y reparación de aceras y Vialidad Urbana
pavimentos

Op3.3.-Implementar operativos de 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

mantenimiento preventivo de señalización 9 Alcaldía - GOT Gerencia de
Vialidad Urbana

96
 Op3.4.-Implementar operativos de 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
mantenimiento preventivo de mobiliario 9 Alcaldía - GOT Gerencia de
urbano Vialidad Urbana

OP4 Liberar vías y aceras de obstáculos

Op4.1.-Coordinar con los organismos y 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

empresas prestadoras de servicio la 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
eliminación, reparación o reubicación de 9 Alcaldía – Vialidad Urbana
todos los elementos que perturban la
SAMAT
circulación peatonal como son postes de
alumbrado y alta tensión, tanquillas 9 Sistema de
deterioradas y/o sin tapas, teléfonos Transporte
públicos, basureros, avisos publicitarios, Masivo
hidrantes, señalización vertical, etc. 9 Alcaldía – GSP
9 CADAFE
9 Aguas de
Mérida
9 CANTV
9 Cuerpo de
Bomberos
OP5 Mejorar la capacidad de servicio de las aceras y vías del casco central

Op5.1.-Realizar inventario de las condiciones 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

actuales de aceras y pavimentos para Gerencia de
establecer requerimientos así como Vialidad Urbana
secciones actuales que permitan nuevas
propuestas

Op5.2.-Realizar construcción y/o 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

reconstrucción de aceras de acuerdo a las 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
posibilidades y características de cada sector 9 MINFRA Vialidad Urbana
para garantizar seguridad al peatón y
capacidad de servicio de la vialidad
Op5.3.- Reparar, reconstruir y/o construir los 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
tramos de calzadas y aceras que así lo 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
requieran Vialidad Urbana
Op5.4.-Establecer y normar criterios de 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
secciones de aceras a ser implementados en 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
nuevas construcciones de edificaciones Vialidad Urbana
ubicadas en centro de la ciudad, en
acatamiento a la normativa vigente en
materia de accesibilidad
Op5.5.-Incorporar diseños de pavimentos y 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
elementos que permitan identificación y 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
mejores condiciones estéticas cónsonas con Vialidad Urbana
la visión de ciudad

97
 Op5.6.-Reparar, reconstruir y/o construir los 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
tramos de calzadas y aceras que así lo 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
requieran Vialidad Urbana
Op5.7.-Dotar de mobiliario urbano al casco 9 Alcaldía – GOT Alcaldía -
central de la ciudad mejorando condiciones 9 CADAFE Gerencia de
como la iluminación peatonal, ubicar cestos Ordenamiento
de basura, paradas techadas, etc., ofrezcan
Territorial
mejores condiciones a los peatones
OP6 Mejorar las condiciones de funcionamiento del sistema de transporte público
Op6.1.-Reubicar paradas terminales de 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
transporte público que funcionan en el casco 9 Organizaciones Gerencia de
central para evitar tiempo de espera en áreas de Vialidad Urbana
críticas
Transportistas
9 Sistema de
Transporte
Masivo
Op6.2.-Rediseñar rutas de transporte público 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
para prestar servicio minimizando el tránsito 9 Organizaciones Gerencia de
de las unidades por el casco central de Vialidad Urbana
Transportistas
9 Sistema de
Transporte
Masivo
Op6.3.-Redefinir condiciones de paradas de 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
taxis ubicadas en áreas críticas 9 Organizaciones Gerencia de
de Vialidad Urbana
Transportistas
OP7 Ofertar soluciones para el servicio de estacionamientos privados de uso público

Op7.1.-Actualizar información sobre los 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

estacionamientos privados con uso público 9 Alcaldía – Gerencia de
que funcionan en el casco central y en SAMAT Vialidad Urbana
aquellos sectores que serán afectados por el
9 INDECU
Sistema de Transporte Masivo a los fines de
conocer cuál es la capacidad de servicio
actual

Op7.2.-Realizar estudios y propuestas sobre 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -

ubicación de nuevos estacionamientos con 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
capacidad suficiente y criterios de servicio 9 Sistema de Vialidad Urbana
al casco central y a la ruta del trolebús
Transporte
Masivo

98
 Op7.3.-Realizar análisis sobre capacidad de 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
servicio de la vialidad y puntos críticos a los 9 Alcaldía – GOT Gerencia de
fines de determinar la posibilidad de 9 Universidad de Vialidad Urbana
eliminación de algunos estacionamientos
Los Andes –
ubicados en puntos críticos, ello implican la
revisión de la normativa urbana vigente para Facultad de
el sector Ingeniería
Op7.4.-Generar propuestas de financiamiento 9 Alcaldía – GVU Alcaldía -
para la dotación de estacionamientos con 9 Alcaldía – Gerencia de
capacidad de servicio y calidad, cónsonos SAMAT Vialidad Urbana
con la ciudad
DOP8 Velar por el cumplimiento de la normativa en materia vial

DOp8.1.-Implementar operativos de control y 9 Alcaldía – PCV Alcaldía -

fiscalización del cumplimiento de la 9 INTTT Policía de
normativa vial por parte de organismos Circulación Vial
competentes
DOp8.2.-Velar por el cumplimiento de las 9 Alcaldía – GO T Alcaldía -
normas vigentes en materia vial y urbana Gerencia de
por parte de las dependencias que emiten Ordenamiento
autorizaciones y permisos
Territorial

DOp8.3.-Generar campañas informativas sobre 9 Colegio de Alcaldía -

normas y sanciones en materia de tránsito y Periodistas Prensa
transporte para particulares y transportistas 9 CORPOSALUD
9 Comisión
Intersectorial de
Educación y
Seguridad Vial
9 Alcaldía – GVU
9 Alcaldía - GDS
9 INTTT
9 Alcaldía – PCV
9 Organización de
Transportistas

99
 DOp8.4.-Impulsar el programa Estadal y 9 Colegio de Alcaldía -
Municipal de Educación y Seguridad Vial Periodistas Gerencia de
9 CORPOSALUD Vialidad Urbana
9 Comisión
Intersectorial de
Educación y
Seguridad Vial
9 Alcaldía - GVU
9 Alcaldía - GDS
9 INTTT
9 Alcaldía - PCV
9 Organización de
Transportistas
9 Ministerio de
Educación y
Deportes
DOp8.5.-Incorporar elementos de seguridad 9 Alcaldía - GVU Alcaldía -
vial 9 Alcaldía - GOT Gerencia de
9 MINFRA Vialidad Urbana
DOP9 Elaborar el Plan de Desarrollo Urbano Local del Municipio ajustado a los requerimientos
de la ciudad
DOp9.1.-Impulsar la elaboración del Plan de 9 Alcaldía - GVU Alcaldía -
Desarrollo Urbano Local 9 Alcaldía - GOT Gerencia de
Ordenamiento
Territorial
DOP10 Coordinar acciones y velar por el cumplimiento de las normas por parte de los organismos
y empresas de servicios

DOp10.1.-Establecer mecanismos de 9 Alcaldía - GVU Alcaldía -

regulación, control, fiscalización y 9 Alcaldía - GOT Gerencia de
permisología a seguir por parte de los Ordenamiento
organismos y las empresas de servicio para
Territorial
realizar labores que afecten la trama vial así
como para la instalación o ubicación de
elementos en aceras
DOP11 Minimizar el impacto generado por las limitaciones de disponibilidad económica por parte
de la Alcaldía
DOp11.1.-Elaborar proyectos para gestión de 9 Alcaldía - GVU Alcaldía -
recursos ante entes de financiamiento como Gerencia de
FIDES y FONTUR Vialidad Urbana
DOp11.2.-Realizar convenios de 9 Alcaldía - GVU Alcalde
financiamiento con organizaciones civiles 9 Alcaldía -
Asesoría
Jurídica

100
 DOp11.3.-Implementar modelos de Empresas 9 Alcaldía - GVU Asesor Jurídico
Municipales para la gestión construcción y 9 Alcaldía - y Alcalde
funcionamiento de instalaciones de apoyo Asesoría
como son los estacionamientos
Jurídica
DOp11.4.-Implementar mecanismos de 9 Alcaldía - GVU Alcaldía -
generación de empleos para labores de 9 Alcaldía - Gerencia de
mantenimiento y reparaciones menores Asesoría Vialidad Urbana
Jurídica
9 Alcaldía - GRH
9 Alcaldía - GOT
DOp11.5.-Gestionar recursos con organismos y 9 Alcaldía - GVU Alcalde
organizaciones institucionales que financian 9 Alcaldía - GOT
obras de interés colectivo para mejorar
índices de calidad de vida
DOP12 Reubicación y/o reglamentación de uso de vías por parte del comercio informal

DOp12.1.-Generar planes de acción para evitar 9 Alcaldía - GSP Alcaldía -

el uso de aceras por parte de la economía Gerencia de
informal y permitir el normal tránsito Servicio Publico
peatonal
Alcaldía – GVU: Alcaldía Gerencia de Vialidad Urbana
Alcaldía – GOT: Alcaldía Gerencia de Ordenamiento Territorial
Alcaldía – GDS: Alcaldía Gerencia de Desarrollo Social
Alcaldía – GRH: Alcaldía Gerencia de Recursos Humanos
Alcaldía – GSP: Alcaldía Gerencia de Servicios Públicos
Alcaldía – PCV: Alcaldía Policía de Circulación Vial
Alcaldía – SAMAT: Alcaldía Servicio Autónomo Municipal de Administración Tributaria

Según define Carlos Matus, una operación es la acción que debe realizar un
actor para cambiar la realidad, algunas de ellas actúan directamente sobre el resultado
llamando a éstas OP mientras que las acciones que ayudan al logro de los objetivos y
de las mismas OP son llamadas OK. Señala Matus que las OK se consideran
barbarismo político mientras las OP son barbarismo técnico pero, la combinación
estratégica de ambas dan lugar a la combinación de ciencia y arte en el gobierno.

4.3.3. Matriz nudos críticos – operaciones

El propósito de esta matriz es medir el tipo y la intensidad del impacto de la
operación en el(los) nudo(s) crítico(s) del problema y es indicada en el cuadro Nº 10.

101
 Se aprecia que todas las operaciones y demandas de operaciones impactan
positiva y altamente al menos a un nudo crítico, y que existen operaciones que son
más eficientes que otras. La OP5 es la que produce mayor número de impactos altos y
positivos en nueve nudos críticos de un total de trece, seguido por la OP6 y DOP8
que producen impactos altos y positivos en siete nudos críticos. Estas serian las tres
operaciones más eficientes de la matriz a la cuales, por lo tanto, habrá que cuidar y
lograr su cumplimiento.

102
Cuadro 10.- MATRIZ DE NUDOS CRÍTICOS

Operaciones
Nudos
críticos OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 DOP8 DOP9 DOP10 DOP11 DOP12
NC1 M+ 0 B+ M+ M+ M+ M+ A+ B+ A+ 0 A+
NC2 A+ 0 0 M+ A+ A+ M+ A+ 0 A+ 0 A+
NC3 A+ 0 0 M+ A+ A+ A+ A+ B+ M+ 0 A+
NC4 A+ A+ A+ A+ A+ A+ M+ M+ B+ B+ A+ M+
NC5 M+ M+ M+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ 0 A+
NC6 0 A+ A+ B+ A+ M+ 0 A+ 0 A+ B+ B+
NC7 B+ B+ B+ B+ B+ A+ B+ B+ B+ B+ 0 M+
NC8 M+ 0 B+ 0 0 0 0 M+ A+ M+ 0 0
NC9 0 0 0 A+ B+ M+ A+ A+ A+ 0 0 0
NC10 0 B+ 0 A+ A+ A+ M+ B+ 0 0 0 0
NC11 0 B+ M+ A+ A+ M+ 0 A+ B+ M+ 0 0
NC12 B+ B+ 0 A+ A+ A+ 0 0 0 0 0 A+
NC13 A+ A+ A+ M+ A+ M+ M+ M+ A+ A+ A+ M+

Orden de las
7 11 10 4 1 2 8 3 9 5 12 6
operaciones

(+) Impacto positivo A Impacto alto B Impacto bajo

(-) Impacto negativo M Impacto medio (0) Impacto nulo

103
 El NC5 recibe el mayor impacto alto y positivo de ocho operaciones y demandas de
operaciones, los nudos NC4 y NC13 tienen siete impactos altos y positivos, y los
nudos NC2 y NC3 reciben seis impactos altos y positivos de operaciones de un total
de doce.
Esto significa que la Gerencia de Vialidad Urbana deberá tener un tratamiento
especial y de seguimiento permanente a estas tres operaciones (OP5, OP6 y DOP8) y
a estos cinco nudos críticos (NC5, NC4, NC13, NC2 y NC3).

4.3.4. Árbol de apuestas

Una vez realizado el análisis de la situación y el entorno del actor que debe
implementar políticas de acción, identificar objetivos y diseñar las operaciones que
pueden impactar los nudos críticos debemos establecer la llamada apuesta del
gobernante en la que se prevé a través de las apuestas parciales, la operación que
impactaría ese nudo y el resultado o nudo modificado. (Ver grafico Nº 4).

Gráfico 4.- ARBOL DE APUESTAS

Op(s)

NCi NCi* VDP VDR

DOp(s)

En el caso de estudio, es posible decir que para lograr el NC1* o nudo crítico
objetivo partiendo del nudo crítico 1 se requieren las operaciones 1, 3, 4, 5, 6, 7 y las
demanda de operaciones 8, 9, 10 y 12, de forma similar para los demás nudos críticos,
como a continuación se indica:

NC1 – NC1*: OP1; OP3; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP9; DOP10; DOP12
NC2 – NC2*: OP1; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP10; DOP12
NC3 – NC3*: OP1; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP9; DOP10; DOP12

104
NC4 – NC4*: OP1; OP2; OP3; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP9; DOP10;
DOP11; DOP12
NC5 – NC5*: OP1; OP2; OP3; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP9; DOP10;
DOP12
NC6 – NC6*: OP2; OP3; OP4; OP5; OP6; DOP8; DOP10; DOP11; DOP12
NC7 – NC7*: OP1; OP2; OP3; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP9; DOP10;
DOP11
NC8 – NC8*: OP1; OP3; DOP8; DOP9; DOP10
NC9 – NC9*: OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP9
NC10 – NC10*: OP2; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8
NC11 – NC11*: OP1; OP3; OP4; OP5; OP6; DOP8; DOP9; DOP10
NC12 – NC12*: OP1; OP2; OP4; OP5; OP6; DOP12
NC13 – NC13*: OP1; OP2; OP3; OP4; OP5; OP6; OP7; DOP8; DOP9; DOP10;
DOP11; DOP12

4.3.5. Relación recursos – productos – resultados de las operaciones

Esta relación para cada una de las doce operaciones y demandas de
operaciones del plan del caso de estudio se indica en el cuadro Nº 11. Es importante
determinarla para conocer el esfuerzo que demandaría cada operación y sus
resultados a mediano y a largo plazo en la solución del problema planteado.

Cuadro 11.- RELACIÓN RECURSOS-PRODUCTOS-RESULTADOS

Categoría/
Recursos
Operación
OP1 Políticos (Plan operativo 9 Dotación de
municipal)
Económicos (Ingresos
municipales, con
financiamiento de
organismos nacionales
(FIDES, LAEE,
FONTUR), aportes
empresa privada)
Productos Resultados
9 Facilitar la lectura de la
señalización y trama vial de la ciudad a
demarcación de través de dispositivos
acuerdo a las normas estéticos y funcionales que
internacionales, del permitan evitar accidentes
casco central y de las viales, disminuir índice de
vías de acceso al congestionamiento
mismo vehicular y de
contaminación en el casco

105
 Organizativos (GVU,
GOT)
Cognitivos (Personal
profesional y técnico
adscrito a GVU y GOT)
OP2 Políticos (Plan operativo 9 Programas de
municipal)
Económicos (Ingresos
municipales, con
financiamiento de
organismos nacionales
(FIDES, LAEE,
FONTUR))
Organizativos (GVU,
GOT)
Cognitivos (Personal
profesional y técnico
adscrito a GVU y GOT)
OP3 Económicos (Ingresos 9 Operativos de
municipales, con
financiamiento de
organismos nacionales
(FIDES, LAEE,
FONTUR))
Organizativos (GVU, 9 Operativos de
GOT)
Cognitivos (Personal
profesional y técnico
adscrito a GVU y GOT)
OP4 Políticos (Aplicación de 9 Eliminación,
ordenanza y leyes
vigentes)
Económicos
(Presupuesto
municipales)
Organizativos (GVU,
GOT, SAMAT, Sistema
de transporte masivo,
GSP, CADAFE, Aguas
de Mérida, CANTV,
Cuerpo de Bomberos)
Cognitivos (Personal
profesional y técnico
adscrito a GVU)
central de la ciudad de
Mérida en atención a las
variables de diseño
exigidas por la ciudad
9 Incremento en oferta de
mantenimiento red vial con calidad de
preventivo y servicio
correctivo de la
infraestructura vial
9 Dotación de mobiliario
mantenimiento urbano y oferta de aceras y
preventivo de pavimentos en condiciones
repavimentación, de funcionamiento
reparación de aceras
y pavimentos
mantenimiento
preventivo de
mobiliario urbano
9 Mejores condiciones de
reparación o funcionamiento de la
reubicación de todos trama vial
los elementos que
perturban la
circulación peatonal
como son postes de
alumbrado y alta
tensión, tanquillas
deterioradas y/o sin
tapas, teléfonos
públicos, basureros,
avisos publicitarios,
hidrantes,
señalización vertical,
etc.
106
OP5 Políticos ( aplicación de 9 Programa de 9 Aceras y pavimento en
ordenanza sobre reconstrucción de condiciones de servicio
circulación urbana y aceras y pavimentos acotando normas de
transporte público, accesibilidad
aplicación de ordenanza
normas, derechos y
protección de personas
con discapacidad)
Económicos (Ingresos
municipales, con
financiamiento de
organismos nacionales
(FIDES, LAEE,
FONTUR), aportes
empresa privada)
Organizativos (GVU,
GOT, MINFRA,
CADAFE, Aguas de
Mérida)
Cognitivos (Personal
profesional y técnico
adscrito a GVU)
OP6 Políticos ( aplicación de 9 Plan de reubicación 9 Sistema de transporte
ordenanza sobre de paradas público en la modalidades
circulación urbana y terminales y de de pasajeros y taxis
transporte público) toque del transporte coherentes a las
Económico ( = 0) publico necesidades de la ciudad
9 Nueva propuesta de
Organizativos (GVU, ruta de transporte
Organizaciones de publico
transportistas) 9 Ordenanza que
establece
Cognitivos (Personal condiciones para
profesional y técnico concesión de
adscrito a GVU) servicio del
transporte público en
la modalidad de taxi
OP7 Políticos (aplicación de 9 Edificaciones y/o 9 Red de estacionamientos
normas y decretos en lotes de terrenos estratégicamente ubicados,
materia de acondicionados para que permita a los usuarios
estacionamientos y ofertar el servicio de disponer de
ordenanza de uso de estacionamiento de estacionamiento a
suelo) calidad distancias peatonales del
centro
Económicos (Pago de
impuestos municipales)
Organizativos (GVU,
GOT, SAMAT, Sistema
de transporte masivo,
INDECU, ULA-Facultad
de Ingeniería)

107
 Cognitivos ( Personal
profesional y técnico)
DOP8 Políticos ( Aplicación de 9 Coordinación 9 Disminución de
Ley de Tránsito y interinstitucional violaciones a la normativa
normativa vigente en para aplicación de vigente en materia de
materia de vialidad) sanciones vialidad

Económicos (Pago de
patente vehicular)
Organizativos (GVU,
PCV, INTTT, GOT,
Colegio de Periodistas,
Corposalud, Comisión
Intersectorial de
Educación y Seguridad
Vial, GDS, Organización
de transportistas,
Ministerio de Educación
y Deportes, MINFRA)

Cognitivos (Personal
profesional y técnico
adscrito a la GVU, PCV,
INTTT, etc.)
DOP9 Políticos (Aplicación de 9 Ordenanza que 9 Criterios técnicos de
Ley Orgánica de establece desarrollo de la ciudad que
ordenación urbanística, condiciones de uso y queremos
Ley Orgánica de densidad de área
Ordenamiento urbana del
Territorial, Ley Orgánica Municipio
de Poder Publico Libertador
Municipal)
Económicos
(Presupuesto Ordinario)
Organizativos (GVU,
GOT, Cámara
Municipal)
Cognitivos (Personal
profesional y técnico)
DOP10 Políticos (Aplicación de 9 Coordinación 9 Mecanismos de control
normas urbanas) interinstitucional institucional y acatamiento
para velar por el de normativa por parte del
Económicos (Impuestos cumplimiento de ciudadano
y multas) normas
Organizativos (GVU,
GOT)
Cognitivos (Personal
profesional y técnicos
adscrito a la GVU y
GOT)

108
 DOP11 Políticos (Alianzas 9 Proyectos para 9 Asignación de recursos
estratégicas) gestión de recursos para ejecución de obras e
ante entes de implementación de
Económicos financiamiento como programas que mejore la
(Cofinanciamiento de FIDES y FONTUR trama vial de la ciudad
organismos nacionales y 9 Convenios de
promotores privados) financiamiento con
organizaciones
Organizativos (GVU, civiles
Asesoría jurídica, 9 Modelos de
GRH,GOT) Empresas
Municipales para la
Cognitivos (Personal gestión construcción
profesional y técnicos) y financiamiento de
instalaciones de
apoyo como son los
estacionamientos
DOP12 Políticos (Decisión de la 9 Planes de acción 9 Reubicación del personal
Cámara Municipal y del para evitar el uso de dedicado a la economía
Alcalde) aceras por parte de la informal (buhoneros)
economía informal y
Económicos ( = 0) permitir el normal
tránsito peatonal
Organizativos (GSP)
Cognitivos (Personal
profesional y técnicos
adscrito a la GSP)

4.4. Momento IV. Diseño Estratégico Plan de Gestión

4.4.1. Diseño de la matriz de motivación de los actores

Lo primero que se hace en el análisis estratégico es conocer la posición o
interés que asumen los diferentes actores frente a las operaciones (o demandas de
operaciones), si existe apoyo, rechazo, indiferencia pura, indiferencia táctica,
indiferencia por ignorancia y con ello poder descubrir cuales operaciones son de
consenso y cuales pueden llegar a ser conflictivas. Además, también es muy
importante y relevante el valor que cada actor le asigna a cada operación. Nos
podemos llegar a dar cuenta que la unión del interés y el valor produce la motivación
de cada actor por cada operación.

109
 La motivación combina el signo del interés con el del valor, y refleja la
intensidad de los deseos con que el actor asume su posición. Conocer las
motivaciones ahorra mucho trabajo, porque todas aquellas operaciones que no tienen
motivaciones de rechazo son viables, salvo que sobre ellas domine la indiferencia.
Podemos tener en cuenta que si hay consenso sobre una operación y no domina la
indiferencia, basta con el análisis de las motivaciones para precisar la viabilidad.

El interés está representado en el cuadro Nº 12 de acuerdo a la clasificación

indicada en el marco metodológico del presente trabajo. Es de indicar que Valor,
definido como el nivel de importancia que un actor le asigna a una operación y se
simboliza A = alto, M = medio, B = bajo; la letra N significa que el actor Ax no es
requerido para llevar a cabo determinadas operaciones, por lo tanto no nos interesa
analizar su motivación en esos casos. En la fila (resultado) se indica si la operación es
de consenso (Cs) o de conflicto (Cf). Las operaciones de consenso (Cs), son aquellas
operaciones que no poseen ningún tipo de rechazo ( - - ), ( - ), ( - + ) o indiferencia
táctica ( 00 ) o de oportunidad ( ? ). Las operaciones de conflicto (Cf); son aquellas
operaciones que poseen al menos un tipo de rechazo, indiferencia táctica o de
oportunidad.

110
Cuadro 12.- MATRIZ DE MOTIVACIÓN DE LOS ACTORES

Operaciones
Actores OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 DOP8 DOP9 DOP10 DOP11 DOP12
A1 (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A
A2 (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A
A3 (+)M (+ +)A (+)M (+)M (+)M (+ -)B (+)M (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ -)B (+ -)B
A4 (+)M (0)N (0)N (0)N (0)N (0)N (0)N (0)N (0)N (0)N (0)N (+ +)A
A5 (+ +)A (+ -)B (+ -)B (+ +)A (+ -)B (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ -)B (+ +)A (0)N (+ +)A
A6 (+ -)B (0)N (+ -)B (0)N (0)N (0)N (0)N (+ -)B (+)M (+ -)B (+ -)B (+ -)B
A7 (0)N (0)N (0)N (0)N (+ -)B (0)N (0)N (0)N (+ +)A (0)N (0)N (+ -)B
A8 (+ -)B (+)M (+)M (+)M (+)M (+)M (+)M (+)M (+)M (0)N (0)N (0)N
A9 (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ +)A (+ -)B (+ +)A (+ -)B (+ -)B (0)N (+ +)A
A10 (+)M (+ -)B (+ -)B (+)M (+)M (+ +)A (+ -)B (+ +)A (+ +)A (+ -)B (+ +)A (+ +)A
A11 (+)M (+)M (+)M (0)N (0)N (0)N (+)M (0)N (0)N (0)N (+)M (0)N
A12 (+)M (+)M (+ -)B (+)M (+ +)A (+ +)A (+ -)B (+ +)A (0)N (+ -)B (0)N (+)M
Resultados Cs Cs Cs Cs Cs Cs Cs Cs Cs Cs Cs Cs

111
Como se muestra en la tabla Nº 2, a partir de allí es posible realizar un resumen de la
motivación de los actores de acuerdo al interés.

Tabla 2.- ESTUDIO DE MOTIVACIÓN DE LOS ACTORES

Motivación Actores - Operaciones

Apoyo firme (+ +) o A1 = Op1; Op2; Op3; Op4; Op5; Op6; Op7; DOp8;
condicional (+) DOp9; DOp10;DOp11; DOp12

A2 = Op1; Op2; Op3; Op4; Op5; Op6; Op7; DOp8;

DOp9; DOp10;DOp11; DOp12

A3 = Op1; Op2; Op3; Op4; Op5; Op7; DOp8; DOp9;

Dop10
A4 = Op1; DOp12
A5 = Op1; Op4; Op6; Op7; DOp8; DOp10; DOp12
A6 = DOp9
A7 = DOp9
A8 = Op2; Op3; Op4; Op5; Op6; Op7; DOp8; DOp9
A9 = Op1; Op2; Op3; Op4; Op5; Op6; Dop8; DOp12
A10 = Op1; Op4; Op5; Op6; DOp8; DOp9; DOp11;
DOp12
A11 = Op1; Op2; Op3; Op7; DOp11
Rechazo firme (- -) o
Ninguno
condicional (-)
A4 = Op2; Op3; Op4; Op5; Op6; Op7; DOp8; DOp9;
Indiferencia pura (0) DOp10; DOp11
A5 = DOp11
A6 = Op2; Op4; Op5; Op6; Op7
A7 = Op1; Op2; Op3; Op4; Op6; Op7; DOp8; DOp10;
DOp11
A8 = DOp10; Dop11; DOp12
A9 = DOp11
A11 = Op4; Op5; Op6; DOp8; DOp9; DOp10; DOp12
A12 = DOp9; DOp11
Indiferencia por
Ninguno
desconocimiento (Ø)
Apoyo aparente (+ -) A3 = Op6; DOp11; DOp12
A5 = Op2; Op3; Op5; DOp9
A6 = Op1; Op3; DOp8; DOp10; DOp11; DOp12
A7 = Op5; DOp12

112
 Motivación Actores - Operaciones
A8 = Op1
A9 = Op7; DOp9; DOp10
A10 = Op2; Op3; Op7; DOp10
A12 = Op3; Op7; DOp10
Rechazo aparente (- +) Ninguno
Indiferencia táctica
(00) Ninguno
Indiferencia de
Ninguno
oportunidad (?)

4.4.2. Diseño de la matriz de los recursos críticos necesarios para ejecutar las
operaciones del plan
La matriz de recursos críticos relaciona a cada una de las operaciones del plan
con los recursos críticos necesarios para ejecutarla. Ver tabla Nº 3.
Para ello partimos de las operaciones antes diseñadas y del Vector de
Recursos Críticos identificando
X1: Decisión del Alcalde
X2: Decisión Cámara Municipal del Municipio Libertador
X3: Decisión de los Ministerios (MINFRA, INTTT, decisión del Gobierno
Nacional)
X4: Económico
X5: Organizativo
X6: Cognitivo

Los valores correspondientes a las columnas identificadas con el numeral D

corresponden a la capacidad requerida para tomar la decisión y las letras O/R se
refieren a las capacidades requeridas para que la operación se ejecute o se reproduzca
en el tiempo.

113
Tabla 3.- MATRIZ DE RECURSOS CRÍTICOS - OPERACIONES DEL PLAN

Operaciones
Vector
de OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 DOP8 DOP9 DOP10 DOP11 DOP12
recursos
críticos
(VRC) D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R D O/R
X1 X X X X X X X X X X X
X2 X X X X X X X X X X
X3 X X
X4 X X X X X X X X X X X X
X5 X X X X X X X X X X X X
X6 X X X X X X X X X X X X

114
4.4.3. Cuantificación del apoyo de los actores hacia cada operación
En esta etapa se trata de calcular la fuerza o presión de apoyo que cada actor
puede dar a la Gerencia de Vialidad Urbana a través de las operaciones del plan que
se han diseñado para una situación concreta como es el problema de
congestionamiento vehicular en el casco central de la ciudad de Mérida. Para el caso
especial de esta investigación no se realizaron encuestas a los actores involucrados
debido a la dificultad que suponía llegar hasta cada uno de ellos y consideramos de
poca importancia determinar el apoyo que pueda darse a los actores diferentes al actor
principal.
Ya que la Gerencia de Vialidad Urbana de la Alcaldía, es la que necesita el
apoyo de los demás actores para poder llevar a cabo las operaciones del plan
estratégico, teniendo en cuenta su participación en todas las operaciones y demanda
de operaciones del plan, a partir de la tabla Nº 3 se ponderó el apoyo que pudieran dar
los demás actores a A2 (actor principal que declara el problema, la GVU), como se
muestra a continuación; suponemos que el apoyo hacia las operaciones del plan es
equivalente al apoyo hacia la Gerencia de Vialidad Urbana.
La suma de valor (A, M, B) más interés define el apoyo que dan los demás
actores a A2 (GVU) a cada operación y demanda de operación. Ello permite elaborar
una tabla que indique el apoyo cuantificado de los actores de acuerdo a la siguiente
valoración:
Valor Peso porcentual (%) Interés Peso porcentual (%)
A 50 ( + +) 50
M 25 (+) 40
B 0 (+ -) 20
( - - ); ( - ); 0; Ø; (- +); (00); (?) 0

115
Tabla 4.- VALORACIÓN DEL APOYO DE LOS ACTORES A CADA OPERACIÓN

Operaciones

% de
apoyo
Actores OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 DOP8 DOP9 DOP10 DOP11 DOP12
(promedi
o)
A1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
A2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
A3 65 100 65 65 65 20 65 100 100 100 20 20 65
A4 65 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 14
A5 100 20 20 100 20 100 100 100 20 100 0 100 65
A6 20 0 20 0 0 0 0 20 65 20 20 20 15
A7 0 0 0 0 20 0 0 0 100 0 0 20 12
A8 20 65 65 65 65 65 65 65 65 0 0 0 45
A9 100 100 100 100 100 100 20 100 20 20 0 100 72
A10 65 20 20 65 65 100 20 100 100 20 100 100 65
A11 65 65 65 0 0 0 65 0 0 0 25 0 24
A12 65 65 20 65 100 100 20 100 0 20 0 65 52

116
4.4.4. Estudio de viabilidad del plan por operaciones
En esta etapa se analiza las tablas obtenidas a lo largo del momento IV para
dar respuesta a la pregunta 2) planteada en el capítulo 3 (metodología – momento
IV): ¿Cómo puede jugar ese actor x?, para luego contestar la gran pregunta: ¿Puede
ser el debe ser?

Para ello procedemos a revisar cuidadosamente las tablas 2, 3 y 4 observando:

1. De la tabla 2 referida al estudio motivación – actores, se conoce que

actualmente hay 8 (ocho) actores que dan apoyo nulo a algunas operaciones
del plan a implementar la Gerencia de Vialidad Urbana, por ello vamos
analizarlos detenidamente para ver si impiden la realización de las
operaciones del plan estratégico; estos actores son: A4 (Alcaldía – Gerencia
de Servicios Públicos), A5 (Alcaldía – Policía de Circulación Vial), A6
(Ministerio de Infraestructura), A7 (Gobierno Nacional), A8 (Comunidad
Organizada), A9 (Organización de Transportistas), A11 (Empresas
Constructoras), A12(Instituto Nacional de Tránsito y Transporte Terrestre).
2. Veamos en que operaciones se requiere la participación de los actores
conflictivos. Para ello observamos la tabla Nº 4 correspondiente a la
cuantificación del apoyo de los actores hacia cada operación
• El actor A4 está involucrado en Op2; Op3; Op4; Op5; Op6; Op7; Dop8;
Dop9; Dop10; Dop11.
• El actor A5 está involucrado en Dop11.
• El actor A6 está involucrado en Op2; Op4; Op5; Op6; Op7
• El actor A7 está involucrado en Op1; Op2; Op3; Op4; Op6; Op7; Dop8;
Dop10; Dop11.
• El actor A8 está involucrado en Dop10; Dop11; Dop12.
• El actor A9 está involucrado en Dop11.
• El actor A11 está involucrado en Op4; Op5; Op6; Dop8; Dop9; Dop10;
Dop12.
• El actor A12 está involucrado en Dop9; Dop11.

117
Estudiaremos ahora las operaciones posiblemente afectadas por los actores
conflictivos:

La operación OP1 “Actualizar la señalización y demarcación vial del casco

central para facilitar su lectura “demanda de los recursos de tipo político (X1),
económicos (X4), el organizativo (X5) y cognitivo (X6). El actor conflictivo es el
Gobierno Nacional (A7) quien puede aportar recursos económicos (X4), por lo que su
participación es muy importante. Los recursos de tipo político (X1) que, en este caso
es la decisión del Alcalde puede ser aportada por el actor A1 que es la Alcaldía del
Municipio Libertador y los recursos que se necesitan de tipo organizativo (X5) y
cognitivo, lo podrían aportar la Gerencia de Vialidad Urbana (A2).

La operación OP2 “Ofertar mejores condiciones de funcionamiento de la

infraestructura” necesita de los recursos de tipo político como es la decisión del
Alcalde (X1) y la decisión de la Cámara Municipal (X2), el económico (X4), el
organizativo (X5) y el cognitivo (X6). Los actores conflictivos Ministerio de
Infraestructura (A6) y el Gobierno Nacional (A7), pueden aportar los recursos
económicos (X4), por lo que su participación es muy importante para la ejecución de
los programas de mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura y poder
ofrecer una red vial con calidad de servicio. Para el caso de los recursos políticos (X1
y X2) se cuenta con el apoyo de la Alcaldía (A1) y la Cámara Municipal (A10). Los
recursos de tipo organizativo y cognitivo lo pueden aportar la Gerencia de Vialidad
Urbana (A2), la Gerencia de Ordenamiento Territorial (A3) además brindan un alto
apoyo a esta operación.

La operación OP3 que se refiere a “Realizar labores de mantenimiento

preventivo” necesita para llevar a cabo esta operación de los recursos de tipo
económico (X4), organizativo (X5) y cognitivo (X6). El actor conflictivo es el
Gobierno Nacional (A7) con capacidad de aporte de recursos económicos (X4),
organizativos (X5), por lo que su participación es muy importante. Los recursos
organizativos (X5) y cognitivo (X6) lo pueden aportar otros actores que brindan un

118
alto apoyo a esta operación como es la Alcaldía (A1) y la Gerencia de Vialidad
Urbana (A2).

La operación OP4 “Liberar vías y aceras de obstáculos” necesita de los

recursos políticos (X1), económicos (X4), organizativos (X5) y cognitivo (X6). Los
actores conflictivos como el Ministerio de Infraestructura (A6), el Gobierno Nacional
(A7) y las Empresas Constructoras (A11) podrían aportar los recursos económicos
(X4) lo que hace que su participación sea muy importante para poder llevar a cabo los
operativos de mantenimiento preventivo de mobiliario urbano, eliminación,
reparación o reubicación de todos los elementos que perturban la circulación peatonal
como son postes de alumbrado y alta tensión, tanquillas deterioradas y/o sin tapas,
teléfonos públicos, basureros, avisos publicitarios, hidrantes, señalización vertical,
etc. Para el aporte del recurso político (X1), éste puede aportarlo la Alcaldía con un
alto apoyo y el recurso organizativo (X5) y cognitivo (X6) sería el aporte de la propia
Gerencia de Vialidad Urbana.

La operación OP5 que es “Mejorar la capacidad de servicio de las aceras y

vías del casco central” necesita para su ejecución de los recursos de tipo político (X1
y X2), económico (X4), organizativo (X5) y cognitivo (X6). Los actores conflictivos
como son el Ministerio de Infraestructura (A6) y las Empresas Constructoras (A11)
podrían aportar recursos financieros para obras de vialidad, además del recurso
cognitivo ya que cuentan con especialistas en materia vial, por lo que su participación
es muy importante. Para el recurso de tipo político se cuenta con un alto apoyo de la
Alcaldía y para la decisión de la Cámara Municipal su actor A10 (La Cámara
Municipal) la cual ofrece un apoyo del 65% (ver tabla Nº 4), pero es el que tiene la
potestad de crear y modificar las normas con carácter de ley municipal, de aplicación
general sobre asuntos específicos de interés local. El recurso organizativo puede ser
aportado por los actores como son la Alcaldía y la Gerencia de Vialidad Urbana, ya
que pueden brindar un 100% de apoyo a esta operación. El actor conflictivo que no
brinda ningún apoyo a esta operación es la Gerencia de Servicios Públicos y el

119
recurso que ofrece es de tipo cognitivo, pero existe un alto nivel de control de este
recurso por parte de otros actores.

El éxito de la operación OP6 “Mejorar las condiciones de funcionamiento

del sistema de transporte público”, necesita de los recursos de tipo político,
económicos, organizativos y cognitivos. Los actores conflictivos que tenemos son el
Ministerio de Infraestructura (A6), el Gobierno Nacional y los Empresarios, quienes
podrían aportar los recursos económicos – financieros, por cuanto todos los actores
presentan una limitada capacidad financiera. Los usuarios poseen un bajo poder
adquisitivo, las autoridades poseen presupuestos acotados, insuficientes para cubrir
las necesidades que se presentan; y los operadores de transporte presentan ingresos
que escasamente cubren sus costos de operación por lo que no permiten realizar
inversiones en sus unidades de transporte para mantener o mejorar la calidad del
servicio. El recurso político puede ser aportado por la Alcaldía y la Cámara
Municipal, ofreciendo un alto apoyo. Los recursos organizativos y cognitivo lo aporta
el 100% la Gerencia de Vialidad Urbana ya que es una de sus atribuciones.

La operación OP7 “Ofertar soluciones para el servicio de estacionamientos

privados de uso público” necesita de los recursos políticos, económicos,
organizativos y cognitivos. Los actores conflictivos como el Ministerio de
Infraestructura (A6), el Gobierno Nacional (A7) son los que pueden aportar el recurso
económico, por lo que su participación es muy importante para ofertar la
estructuración de una red de estacionamientos estratégicamente ubicados, que permita
a los usuarios disponer de estacionamiento a distancias peatonales del centro. Además
esto permitirá restringir el estacionamiento en las vías del área central, para así poder
liberar estos espacios para su posible utilización como viabilidad peatonal. El recurso
político lo puede aportar la Alcaldía del Municipio con un alto apoyo del 100%, la
Cámara Municipal aporta también un apoyo político pero se ve que es de bajo
impacto del 20%, (ver tabla Nº 4) y, los recursos organizativos y cognitivo los
aportarían con un alto apoyo la Gerencia de Vialidad Urbana.

120
 La operación DOP8 “Velar por el cumplimiento de la normativa en materia
vial” demanda de los recursos de tipo políticos, económico, organizativo y cognitivo.
Los actores conflictivos para esta operación son la Gerencia de Servicios Públicos
(A4), el Gobierno Nacional (A7) y las Empresas Constructoras (A11). El Ejecutivo
Nacional, por órgano de los Ministerios de Infraestructura y de Educación, Cultura y
Deportes, el Instituto Nacional de Tránsito y Transporte Terrestre, incluirá en todos
los niveles y modalidades del sistema educativo venezolano, programas permanentes
de enseñanza en materia de tránsito y transporte terrestre, educación y seguridad vial
dirigidas a diversos grupos de la sociedad, particularmente habitantes del Municipio
Libertador y, visitantes, a fines de dar cumplimiento a la normativa vigente y
concienciar a la población sobre las condiciones de circulación vehicular y peatonal
en el Municipio.

La operación DOP9 “Elaborar el Plan de Desarrollo Urbano Local del

Municipio ajustado a los requerimientos de la ciudad”, necesita para poderse llevar a
cabo de los recursos políticos, económicos, organizativos y cognitivos. Los actores
conflictivos para esta operación son los Empresarios (A11) y el Instituto Nacional de
Tránsito y Transporte Terrestre (A12), pueden aportar los recursos económicos y
cognitivos, pero su participación no es imprescindible en esta operación, ya que la
misma puede ser ejecutada con recursos provenientes de otros actores como la
Alcaldía (A1), el Gobierno Nacional (A7) y la Cámara Municipal (A10) que muestra
un alto apoyo a esta operación; ya que a través de estos actores se crea la ordenanza
que establece las condiciones de uso y densidad de área urbana del Municipio
Libertador.

La operación DOP10 “Coordinar acciones y velar por el cumplimiento de

las normas por parte de los organismos y empresas de servicios” requiere para
poderse llevar a cabo esta operación de los recursos políticos, económicos,
organizativos y cognitivos. Los actores conflictivos que se presentan en esta
operación son el Gobierno Nacional, la Comunidad Organizada y las Empresas
Contratistas, podrían aportar recursos económicos (X4), organizativos (X5) y

121
cognitivos (X6), por lo que su participación es muy importante para poder llevar a
cabo la coordinación interinstitucional para velar por el cumplimiento de normas.
Establecer mecanismos de regulación, control, fiscalización y permisología a seguir
por parte de los organismos y las empresas de servicio para realizar labores que
afecten la trama vial así como para la instalación o ubicación de elementos en aceras.

La operación DOP11 “Minimizar el impacto generado por las limitaciones

de disponibilidad económica por parte de la Alcaldía” requiere de recursos político,
económico, organizativo y cognitivo. El actor conflictivo más importante y de mayor
peso es el Gobierno Nacional ya que podría aportar el recurso económico. Para el
recurso político se cuenta con la Alcaldía para ser las alianzas estratégicas con los
entes nacionales y promotores privados; la presentación de los proyectos para
gestionar recursos ante entes de financiamiento como FIDES y FONTUR, poder
lograr la asignación de recursos para ejecución de obras e implementación de
programas que mejore la trama vial de la ciudad.

Los recursos necesarios para la operación DOP12 “Reubicación y/o

reglamentación de uso de vías por parte del comercio informal” son la decisión del
Alcalde, la decisión de la Cámara Municipal, el económico, el organizativo y el
cognitivo. El actor conflictivo es la Comunidad Organizada podría aportar recursos
económicos (X4), organizativos (X5) y cognitivo (X6), por lo que su participación es
muy importante ya que este actor tiene mucha fuerza en el recurso económico para
gestionar recursos en organismos nacionales, para el recurso organizativo tiene
mucha fuerza a través de las asociaciones de empresarios y contralorías sociales.

122
 Capítulo V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El congestionamiento vehicular en la ciudad de Mérida es producto de una
serie de circunstancias que han sido nominadas en el presente trabajo y son
competencia de varios actores, pero esta investigación nos permite ratificar que, el
órgano natural para la generación e implementación de políticas que permitan
minimizar su efecto sobre quienes habitan la ciudad es la Alcaldía de Municipio
Libertador, a través de la Gerencia de Vialidad Urbana tal como se indica en el
objetivo general.

La respuesta a las preguntas de investigación planteadas se puede resumir en

que, es posible a través de la planificación adecuada solventar un problema en este
caso de carácter colectivo. Ello nos lleva entonces a afirmar que la aplicación de este
plan puede incentivar u obligar, según sea el caso, a la participación de los demás
actores involucrados.

Revisando las operaciones y sus impactos se observa que son tres las
operaciones más eficientes de las cuales, por lo tanto, habrá que cuidar y lograr su
cumplimiento, estas son:
1. Mejorar la capacidad de servicio de aceras y vías del sector (OP5). Esta es la que
produce mayor número de impactos altos y positivos, en nueve nudos críticos de
un total de trece,
2. Seguido por la operación (OP6) que actúa sobre el mejoramiento de las
condiciones de funcionamiento del sistema de transporte público y,
3. La necesidad de velar por el cumplimiento de la normativa en materia vial
(DOP8) que produce impactos altos y positivos en siete nudos críticos.

123
 Si analizamos los nudos críticos, se deduce que:
1. La inexistencia de una planificación vial (NC5) recibe el mayor impacto alto y
positivo de ocho operaciones y demandas de operaciones,
2. Los nudos referidos a falta de mantenimiento preventivo y correctivo (NC4) y a las
limitaciones de disponibilidad económica por parte de la Alcaldía (NC13) tienen
siete impactos altos y positivos de las operaciones,
3. Otros nudos importantes son los referidos a Incumplimiento de la Ley de Tránsito
y su reglamento (NC2) e Incumplimiento de la Ordenanza en materia de
urbanismo (Ordenanza de uso para el casco central) (NC3) con seis impactos
altos y positivos de operaciones, de un total de doce.

Esto significa que la Gerencia de Vialidad Urbana deberá tener un tratamiento

especial y de seguimiento permanente a estas tres operaciones y a estos cinco nudos
críticos.

Se proponen una serie de acciones dirigidas a cada uno de los componentes que
implican la participación activa de toda la comunidad, los organismos del Estado, los
organismos de financiamiento y todo en torno a un plan de gestión con miras al
objetivo planteado. Es de aclarar que en líneas generales consideramos necesario
generar planes de restricción, no prohibición del tráfico vehicular, ya que
compartimos el criterio de que la excesiva peatonalización puede acarrear muchos
más problemas que aquellos que intenta eliminar.

En el contexto de la capacidad física de la trama vial se propone la gestión de

recursos para la ejecución de obras de reparación y/o reconstrucción de aceras y
pavimentos previa definición de criterios de características y en acatamiento a las
especificaciones establecidas en ordenanzas, ello implica:

• Definición de perfil de borde de aceras a fin de eliminar las condiciones

actuales que permiten estacionamientos desordenados y depósitos de basura.

124
 • Definición de posible ubicación de ventas ambulantes de forma de mejorar
las condiciones de circulación peatonal.
• Definición de posibles espacios de estacionamiento de particulares y
ubicación de paradas de transporte público.
• Establecimiento de lineamientos a exigir a través de permisología por
ampliaciones, mejoras o construcciones de inmuebles en el área de estudio.
• Gestionar la dotación de nueva señalización vial para todo el casco central
entendiendo la instalación de flechado, indicación de PARE y la
nomenclatura o identificación de calles y avenidas.
En el aspecto referido al control de las "condiciones medio-ambientales",
resulta también ineludible restringir el tráfico privado, creando circuitos que engloben
y circunden a las zonas históricas.

Todo ello concebido como complemento a la afectación urbana de la que será

objeto el Municipio Libertador con la instalación y puesta en funcionamiento del
Sistema de Transporte Trolebús en una visión integral de nuestra Ciudad, con una
estructura urbana acorde a las exigencias de desarrollo preservando nuestra identidad
cultural y con elevado nivel de calidad de vida. Reiteramos que ello requiere del
concurso de los organismos del Estado con competencia en la materia, de la
comunidad civil organizada y de organismos de financiamientos nacionales e
internacionales.

La reubicación o redefinición de paradas de transporte público que se

encuentran ubicadas en el casco central, y que afectan directamente el área crítica del
sector, es una de las estrategias que se le propone a la Gerencia de Vialidad Urbana y
que, conjuntamente con la demarcación, la señalización, así como el mejorar y
ampliar aceras con miras a semipeatonalizar el casco central, y la aplicación de
mecanismos de control y vigilancia para el cumplimiento de la normativa urbana y
vial, forman parte de la propuesta integral para solventar el problema de
congestionamiento vehicular y las consecuencias que él conlleva como son la

125
contaminación, la pérdida de tiempo y los accidentes viales con afectación de
personas disminuyendo la calidad de vida de la comunidad merideña.

El objetivo es mejorar las condiciones de funcionamiento del sistema de

transporte público permitiendo el normal desenvolvimiento de las actividades diarias
a quienes visitan y laboran en este importante sector de la ciudad, evitando el
congestionamiento de puntos críticos de la ciudad. Ello a su vez implicaría una
significativa reducción de emisiones contaminantes que afectan a los vecinos y
visitantes del sector. Debe considerarse que la situación de congestionamiento influye
negativamente en la operación del servicio de Transporte Público ya que incide en
tiempos de desplazamiento y lógicamente en costos operacionales del servicio dada
su relación con el desgaste físico de las unidades.

126
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS

Libros
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problema y cómo enfrentarlo
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Zambrano Barrios, Adalberto. (2001) Gerencia estratégica y gobierno. Modelo de
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127
 mejoramiento del medio ambiente urbano. El área central de Mérida. Como
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Ordenanza sobre Circulación Urbana y Transporte Público en la cual Sanciona todo
lo relacionado con el Tránsito Terrestre y la Ordenación del transporte Urbano
en el Municipio Libertador Del Estado Mérida. Gaceta Municipal del
Municipio Libertador del Estado Mérida, 38, Diciembre 15, 1999.

128
Ordenanza sobre los servicios de estacionamiento de vehículos. Gaceta Municipal del
Municipio Libertador del Estado Mérida, 49, Agosto 07, 1992.
Ordenanza que regula el servicio de transporte público en el sector conocido como la
Cuenca del Chama en la Parroquia Jacinto Plaza y Arias. Gaceta Municipal del
Municipio Libertador del Estado Mérida, 49, Agosto 07, 1992.
Ordenanza sobre el uso de zonas peatonales y áreas destinadas al tránsito de no
motorizados. Gaceta Municipal del Municipio Libertador del Estado Mérida,
49, Agosto 07, 1992.
Ordenanza sobre la preservación y ordenación del tránsito de vehículos y personas en
las vías urbanas. (Decreto No. 39). Gaceta Municipal del Municipio Libertador
del Estado Mérida, 59, (Extraordinaria), Agosto 30, 1994.
Ordenanza en virtud del cual se realiza la preservación y ordenación del tránsito de
vehículos y personas en las vías urbanas. (Decreto No. 39). Gaceta Municipal
del Municipio Libertador del Estado Mérida, 59, (Extraordinaria), Agosto 30,
1994.
Ordenanza sobre el Terminal de Transporte Público de personas de la ciudad de
Mérida. Gaceta Municipal del Municipio Libertador del Estado Mérida, 38,
Diciembre 28, 1989.
Ordenanza que establece las normas reguladoras para el uso de las Zonas Peatonales
y las Zonas destinadas a la Tránsito motorizado restringido. Gaceta Municipal
del Municipio Libertador del Estado Mérida, 38, Diciembre 28, 1989.
Reglamentación del Articulo Nº 5 de la Ordenanza sobre Propaganda Comercial e
Industrial. (Articulo Nº 2) (Decreto No. 5). Gaceta Municipal del Municipio
Libertador del Estado Mérida, 38, Diciembre 28, 1989.
Ordenanza sobre los servicios de estacionamiento de vehículos. Gaceta Municipal del
Municipio Libertador del Estado Mérida, 38, Agosto 07, 1992.
Ordenanza sobre el uso de zonas peatonales y áreas destinadas al tránsito de no
motorizados. Gaceta Municipal del Municipio Libertador del Estado Mérida,
38, Agosto 07, 1992.

129
Ordenanza sobre Normas, Derechos y Protección a Personas con Discapacidad del
Municipio Libertador del Estado Mérida. Gaceta Municipal del Municipio
Libertador del Estado Mérida, Agosto 09, 2003.
Ordenanza sobre patente de industria y comercio y áreas de servicio público de
estacionamiento. Gaceta Municipal del Municipio Libertador del Estado
Mérida, 27, Junio 05, 1986.
Ordenanza sobre patente de Industria y Comercio. Gaceta Municipal del Municipio
Libertador del Estado Mérida, 32 (Extraordinaria), Octubre 21, 1988.
Resolución: En virtud de la cual se establecen las normas sobre la circulación y
estacionamiento de vehículos de carga en la ciudad de Mérida. Gaceta
Municipal del Municipio Libertador del Estado Mérida S/N, Septiembre 19,
1980
Resolución: Sobre la prestación del servicio público de estacionamiento de vehículos.
Gaceta Municipal del Municipio Libertador del Estado Mérida S/N, Septiembre
19, 1980.
Resolución: Sobre corredores viales. Gaceta Municipal del Municipio Libertador del
Estado Mérida S/N, Septiembre 19, 1980.

Fuentes electrónicas
Álvarez, Alfonso: El uso del espacio del centro histórico de Segovia en el marco de
los programas de renovación y conservación de su contenido patrimonial.
Disponible:
http://www.camaracaceres.es/actividades/publicaciones/libros/completos/67/co
ntenidos/segovia.htm [Consulta 2008, Febrero 15]
Diccionario de la Real Academia Española. Vigésima segunda edición. Disponible:
http://www.rae.es/rae.html [Consulta 2008, Enero 28]

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