Capacitaciones en mantenimiento

Una responsabilidad de los gestores de mantenimiento es entrenar a su equipo

de trabajo. Las capacitaciones cierran brechas por desconocimiento que reducen
tiempos perdidos, incidencias por malas reparaciones, accidentes, costos y, por
qué no decirlo, hasta estrés organizacional causada por al menos uno de los
señalamientos anteriores.
La necesidad de capacitación se presenta para diferentes áreas y rubros dentro de
una empresa. Bajo un esquema organizativo, donde la inversión debe priorizarse,
surgen las dudas: ¿Qué entrenamientos se propondrán? ¿Quiénes los recibirán?
¿Quién los impartirá? ¿Cómo se trasladará el conocimiento adquirido a quienes no
lo recibieron? Se debe establecer un plan para responder dichas preguntas.
El autor, desde su perspectiva, presenta el ciclo de capacitación para
mantenimiento y la expectativa de su abordaje. No se trata se incursionar en el
papel de Recursos Humanos sino; establecer una estrategia a seguir.

Por:

Adolfo Velasco
Msc. Gerencia de mantenimiento
Ingeniero Electricista
Gerente de mantenimiento
adolfo.a.velasco@gmail.com
El Salvador

Bajo un enfoque de planeación estratégica,

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las capacitaciones impartidas están
alineadas con el cumplimiento de objetivos
organizacionales.

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Capacitación
¿Qué es capacitación?
Según Samuel C. Certo (1994), la capacitación es el proceso
de desarrollar cualidades en los recursos humanos,
preparándolos para que sean más productivos y
contribuyan mejor al logro de los objetivos de la
organización. También afirma: “El propósito de la
capacitación es influir en los comportamientos de los
individuos para aumentar la productividad en su trabajo”.
El día a día de mantenimiento requiere personal con
habilidades y conocimientos en algún rubro específico. La
fuente de dichos conocimientos no es siempre el resultado
de lecturas interminables en una biblioteca técnica o
mucho menos, provenientes de entrenamientos onerosos
reservados solo para privilegiados. Será entonces, fruto de
la experiencia, intuición y destreza de quienes están en la
primera línea de acción.
Prevalece en nuestra cultura latinoamericana la “herencia
del saber”; es aquel conocimiento que cede una
generación a otra, dentro de organizaciones. La
transferencia del “conocimiento” no se documenta y
termina o desvirtúa sin tener conciencia de ello, en algún
momento. Las acciones mutan cuando se envía oralmente
el mensaje, debido a la pérdida inevitable de información
por el canal utilizado en la comunicación.
Mantenimiento está en la primera línea de respuesta ante
fallas, luego de las indagaciones preliminares realizadas por
los equipos operativos, cuando existan ambos. De las
primeras acciones depende el tiempo perdido en
producción, indisponibilidad e incluso generar escenarios
propicios para accidentes. ¿Qué sucede si personal de
mantenimiento no está capacitado para atender o ejecutar
dichas acciones?
La falta de conocimiento genera problemas y es importante
resolverlos inmediatamente; pero es también
imprescindible identificar cómo evitar tropezar con la
misma piedra nuevamente. Es necesario tener un sistema
estructurado de entrenamiento.
Cuando nada pasa, no es evidente. Si algo específico ocurre
y llama la atención de clientes internos, es fácil indicar
cuáles son las falencias de conocimiento que tiene el
equipo de trabajo. No obstante, existirán otras que aún no
han causado problemas y se esconden detrás de una débil
barrera llamada “suerte”, antes que ocasione más
problemas.
No se debe esperar la ocurrencia de incidentes para tomar
acción sobre las necesidades de capacitación del talento
humano. No bastan las buenas acciones y actitud positiva,
la ejecución de acciones debe respaldarse por
conocimiento.
Bajo un enfoque de planeación estratégica, las
capacitaciones impartidas están alineadas con el
cumplimiento de objetivos organizacionales. Dichas
capacitaciones generan valor a través de los resultados de
cada división, una de ellas es mantenimiento. Una mejor
perspectiva de lo anterior, se muestra en la Ilustración 1.
Ilustración 1. Visión y misión (Adaptación del autor de
Kister & Hawkins, 2006)
Todos y dependiendo de su posición y jerarquía, buscan el
cumplimiento de objetivos organizacionales a través de la
visión y misión trazada. Cada división tiene objetivos
alineados con los de la organización. Las acciones que cada
división emprenda deben girar en torno a éstos, de lo
contrario serán esfuerzos en vano que tarde o temprano,
pasarán factura.
La capacitación del departamento de mantenimiento no es
la excepción y se presenta un planteamiento para su
ejecución.
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Ciclo de capacitación
No es suficiente llenar expedientes de nuestros colegas con
diplomas recibidos en todo tipo de entrenamientos o
capacitaciones. Es más importante, asegurarse que sean las
necesarias para la organización.
La Ilustración 2, muestra el ciclo de la capacitación para
mantenimiento:
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Ilustración 2. Ciclo de capacitación (Adaptado por el autor
de Chiavenato, I. - 2009)
A continuación, se desglosan las etapas del ciclo de
capacitación:
1. Detección de las Necesidades de Capacitación (DNC)
Es la compilación de las “capacitaciones” concebidas como
necesarias para cumplir los objetivos de división que; a su
vez, ayudan al cumplimiento de los organizacionales. El
listado obtenido se incluye en el programa de
capacitaciones.
1.1. ¿Qué capacitación impartir?
Para mantenimiento, los DNC deben atacar las deficiencias
de conocimiento que impiden o restringen el cumplimiento
de los objetivos de dicho departamento o división. Bajo un
enfoque de planeación estratégica, aplica el mismo
razonamiento para todas las áreas de la organización.
Como referencia, se listan probables planteamientos a
considerar en los DNC. Los temarios específicos dependen
de cada industria:
• Reducción de fallas a equipos críticos.
• Reducción tiempos de parada.
• Disminución de accidentes ocasionados por
reparaciones.
• Eliminar back log.
• Falta de liderazgo.
Es conveniente ligar cada entrenamiento propuesto en el
DNC, al cumplimiento de un objetivo del departamento. Es
necesaria la trazabilidad.
Por otro lado, no solo incluir entrenamientos para atacar
las deficiencias de carácter técnico. Suelen existir
deficiencias en habilidades blandas que no se toman en
cuenta. Al no hacerlo, existe el riesgo que el conocimiento
adquirido no se “transfiera” apropiadamente. Como
reflexión: “Se entrenan personas que interactúan con más
personas”.
2. Programa de capacitación
Es el plan de capacitación diseñado para cumplir los
objetivos del departamento de mantenimiento. Es el
resultado consensuado de niveles de liderazgo de dicho
departamento. Las capacitaciones incluidas deben ligarse al
cumplimiento de dichos objetivos, según se acotó en el
numeral 1.1.
En esta etapa es necesario responder las preguntas
planteadas en la Ilustración 3:
Ilustración 3. Preguntas del programa de capacitación
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Las preguntas son interdependientes en algunos casos; no
obstante, la ejecución depende de los recursos disponibles.
La búsqueda del balance costo-beneficio genera debates,
cuya consecuencia es revisar las respuestas obtenidas en la
propuesta del plan original, hasta obtener consensos en
función de la planificación estratégica de la organización y
priorización de recursos.
A continuación, una breve guía para responder dichas
preguntas:
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 2.1. ¿Quién?
No se trata de premiar por simpatía a un colaborador o
aquellos por mostrar mejor disposición. Nuevamente: “Es
necesario cumplir los objetivos del departamento”. Los
elegidos deben ser precursores del cumplimiento de metas
planteadas.
En la elección de candidatos, prevalece el valor que ellos
generen en el departamento con la capacitación recibida.
Las capacitaciones deben vincularse al plan de crecimiento
interno del empleado. Sin robustecer esta área de Recursos
Humanos, se corre el riesgo de perder la inversión debido a
fuga de talento “capacitado”.
Todos los miembros del equipo de mantenimiento deben
considerarse en los planes de capacitación. Cada uno,
desde su posición, rango, especialidad y conocimiento
abona al cumplimiento de objetivos. Definitivamente, las
capacitaciones específicas y especializadas serán
impartidas a un grupo reducido, pero siempre ligadas a
objetivos, bajo el compromiso de replicarlas internamente
a quienes corresponda.
2.2. ¿Dónde?
El lugar de la capacitación está vinculado a quienes la
imparten, grado de especialización y disposición del
ponente.
Es importante, previo a negociar la capacitación, que los
ofertantes o quienes imparten el entrenamiento; den a
conocer su alcance y contenido. Muchos “venden”
entrenamientos bajo la promesa que se lograrán
“maravillas”, pero no es así. La inversión queda en el
recuerdo cuando los contenidos impartidos no ayudan a
solventar problemas de la organización o no se da el
respectivo seguimiento.
La aceptación de entrenamientos internos o externos,
nacionales o extranjeros, depende del cumplimiento de
objetivos divisionales y organizacionales.
2.3. ¿Cuándo?
El plan debe contemplar un cronograma de
entrenamientos. Las directrices para hacerlo son, aunque
no se limitan a éstas:
• Horarios en que se afecte al mínimo la producción.
En ciertos casos, el tiempo extra estará presente.
• Períodos en que no se afecta operaciones.
Dependiendo del rubro de cada industria, permiten
identificar períodos de baja producción o paros de éstas.
• Disponibilidad de los capacitadores. Sean locales o
extranjeros, quienes imparten, entrenamientos, definen un
calendario anual. Las expectativas de la empresa deben
coincidir con dichos calendarios o caso contrario, negociar.
• Períodos específicos. En el caso de paros
programados y prolongados (Turnarounds), la máquina
está disponible para capacitaciones solo en esas
condiciones.
Los escenarios son diversos y es imposible contemplarlos
todos. Lo importante es incluirlos en el programa y velar
por su ejecución.
2.4. ¿Cómo?
La definición de recursos se hace simultáneamente con la
elaboración de presupuestos, siguiendo las políticas de
cada empresa al respecto. Es el mejor momento de
hacerlo, siendo la oportunidad de darlo a conocer a todos
los niveles de aprobación involucrados. Cualquier rechazo
en esta etapa, es necesario sustentarlo con atestados.
La inversión en capacitaciones tiene un fin, cuyo
cumplimiento se evaluará en la etapa “Evaluación de
resultados”. La dirección de la empresa raramente tendrá
interés de invertir más en capacitación, si no se cumple lo
esperado.
Aunque es la última pregunta, de ésta depende mucho el
éxito del ciclo de capacitación. El listado de la etapa
“Detección de las Necesidades de Capacitación (DNC)” del
numeral 1, se ajusta a los recursos y prioridades de la
organización en la etapa “Programa de capacitación”
descrita en el numeral 2.
3. Implementación del programa de capacitación
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Es la etapa donde se materializa el plan propuesto en el
numeral 2. Su documentación y registro, es primordial para
rendir cuentas en la próxima etapa. Seguimiento por medio
de indicadores es una propuesta atractiva para los niveles
de alta dirección y justificar su cumplimiento.
La documentación y registro involucra la elaboración de
procedimientos, listados de asistencia, alimentación de los
expedientes de empleados, listados de seguimiento y otros
requeridos por los sistemas de gestión correspondiente.
Los nuevos procedimientos deben incluirse al proceso de
revisiones periódicas. La periodicidad depende de la
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criticidad del procedimiento y equipos involucrados. Los
criterios de criticidad son coherentes al cumplimiento de
objetivos organizacionales.

Las capacitaciones en el exterior deben replicarse en lo

interno e inmortalizarlas por medio de procedimientos
sujetos a revisiones periódicas.

Las desviaciones al programa de capacitaciones se

documentan en esta etapa con las justificaciones
respectivas. Es necesario buscar alternativas de
cumplimiento a las desviaciones identificadas. Si no se
cumplió una capacitación, se corre el riego de no cumplir
los objetivos del departamento.

4. Evaluación de resultados

Tomando de referencia el plan, se comparan los resultados

obtenidos y esperados para determinar su eficacia.

“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y

expresarlo en números, puede decirse que sabes algo de
ello; pero cuando no puedes medirlo o expresarlo en
números, tu conocimiento es deficiente y poco
satisfactorio”. Lord Kelvin a finales del siglo XIX.

Con esta etapa se completa el ciclo de capacitación y es

“input” del inicio del próximo, manteniendo un ciclo de
mejora continua, fácilmente ligado a los sistemas de
gestión, donde la participación de mantenimiento no es la
excepción. Se retroalimenta a los involucrados en el ciclo
de capacitación y se evalúan mejoras para el próximo.

El éxito del ciclo de capacitación se mide en función del

cumplimiento de los objetivos que se ligaron en las etapas
de los numerales 1 y 2. La alta dirección estará atenta a
dichos cumplimientos.

Bibliografía.

Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality,

www.mantenimientoenlatinoamerica.com
Ethics, and the Global Environment, Allyn & Bacon, Boston,
1994, p. 274.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento Humano. Mexico https://www.youtube.com/user/gtlubeman/videos

D.F: McGraw Hill/Interamericana.

Kister, T. C., & Bruce, H. (2006). Maintenance planning and

scheduling. Massachusetts:Elsevier.

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