ÁREA

DIRECCION GENERAL

Asignatura

Dirección Estratégica y Competencia

Caso

Manchester United: ¿Club

de Fútbol o una Marca
Internacional?

Escuela Europea de Negocios Chile SPA

 CASO PRACTICO

MANCHESTER UNITED: ¿ CLUB DE FÚTBOL O

MARCA INTERNACIONAL?

El 8 de septiembre de 1998, la junta del Manchester United

(MU) anunció que había recibido de BSkB (la empresa de televisión
por vía satélite en la que Rupert Murdoch tenía un 40% del capital)una
oferta pública de adquisición por 623,4 millones de libras. La junta
recomendaba de forma unánime que los accionistas aceptaran la
oferta. Cuando las noticias de estas negociaciones se filtraron con dos
días de antelación, hubo una oleada de indignación por parte de los
seguidores y otras personas, que consideraban que el club no debía
caer en manos de un medio de comunicación de masa. Existía cierta
preocupación, porque se pensaba que el hecho de que un medio de
comunicación fuera el propietario del club podría arruinar la industria
del fútbol tal y como la conocían y querían. En una carta abierta a los
seguidores, Mark Booth, director general de BSkyB, y Martín Edwars,
director general de MU, afirmaron que el deseo de adquirir el MU no
era simplemente una cuestión comercial, sino “parte del tejido cultural
de Manchester y del país”. En una carta posterior también afirmaban
que la adquisición crearía una de las mayores asociaciones en el
mundo del deporte.
Los orgullosos comentarios que abrieron el informe del
presidente en octubre de 1997, mostraban el éxito del MU, tanto
dentro como fuera del campo, desde su salida a bolsa en 1991:

El año 1997 ha sido sobresaliente para el Manchester United

plc, y nuestra Junta se complace en anunciar que ha alcanzado un
récord de beneficios y ha aumentado los dividendos. Los resultados,
tanto dentro como fuera del campo, fueron excelentes: el estadio ha
estado lleno, y el MU ha ganado el campeonato de la premier League
y ha alcanzado las semifinales en la Copa de Europa.

La facturación había aumentado un 350 por ciento desde

1993(hasta los 88 millones de libras), y los beneficios un 600 por
ciento(hasta los 19 millones de libras): un récord del que cualquier
empresa se sentiría orgullosa.
La década de 1990 experimentó una transformación de la
industria del fútbol en Inglaterra, con la creación de la Premier League
entre 20 clubes en 1992, y con un aumento excepcional de los
derechos de emisión por televisión(desde los 13 millones de libras
anuales de 1990 a los 165 millones de libras anuales en 1998) a partir
del acuerdo con la B-Sky-B de Rupert Murdoch. Hubo distintas
salidas a bolsa e importantes inversiones en mejora de los terrenos.
Tal vez el cambio más destacable sea la capacidad y la voluntad de los
principales clubes(liderados por el Manchester United) para explotar
su popularidad mediante la comercialización de artículos en el estadio,
tanto en Inglaterra como (en el caso del MU)en todo el mundo. Estaba
surgiendo una nueva generación de seguidores que vivían el fútbol
desde lejos, a través de la emisión de los partidos por televisión, las
revistas y la comercialización de artículos, todos ellos disponibles en
cualquier parte del mundo
El cuadro muestra cómo este cambio varió las fuentes de
ingresos del Manchester United. Desde 1990, la televisión aumentó su
cuota en los ingresos del 8 al 14 por ciento, y la comercialización de
productos del 15 al 33 por ciento, mientras que la venta de entradas
representaba en 1997 el 34 por ciento de los ingresos (frente al 55 por
ciento de 1990).

Desagregación de los ingresos por categorías

1990 1997
(%) (%)
Venta de entradas 55 34
Comercialización de artículos y otros 15 33
Televisión 8 14
Patrocinadores y Publicidad 15 13
Conferencias y catering 7 6

La comercialización de artículos y otras actividades

relacionadas habían crecido rápidamente (se vendían más de 1.500
artículos en las tiendas del estadio y cientos de productos en todo el
mundo). También había un buzón de venta por correo del Manchester
United. En 1997, el club alcanzó un acuerdo con la BSkyB para crear,
en 1998, un canal vía satélite dedicado al Manchester United que
emitiría seis horas al día. Había una tarjeta de crédito del Manchester
United Insurance, y se podían realizar bodas en el terreno de juego(lo
que aún no se puede, es organizar el funeral). Las cuentas anuales de
1997 mostraban de forma orgullosa que el Manchester United se había
convertido en una auténtica marca internacional. Las actividades,
como la competición de pretemporada Far East, estaban fortaleciendo
la marca todavía más. Pero no todos los seguidores estaban contentos
con esta situación. Como afirmaba uno de ellos en el programa
Without Walls, del Canal 4 de televisión (1995).

En realidad es como prostituirse. El hecho de poder sacar

dinero del nombre de este club no significa necesariamente que haya
que sacar dinero.

En 1996, Robin Launders, que por aquel entonces era el director

financiero, fue entrevistado en la revista Accountancy sobre los
objetivos del Manchester United. Tuvo mucho cuidado en dejar claro
que no era un amante del fútbol (lo que demostraba que no había
discriminación en la contratación, siempre y cuando no se odiara el
fútbol). Su fórmula para el éxito la definía de la siguiente manera:
Gestionar un equipo de fútbol es fácil; todo lo que hay que
hacer es lograr suficientes beneficios todos los años para poder
conseguir tres cosas: desarrollar el equipo, desarrollar el estadio y (si
se es una empresa que cotiza en bolsa)distribuir dividendos. Si se
pueden hacer todas estas cosas todos los años, la vida es excelente.
Esta prescripción no era universalmente compartida, como demuestran
los comentarios de otras partes interesadas:

El fútbol solía ser una cuestión de gloria, romance, lealtad y un juego

nacional, no una historia sobre explotación y empresas
multinacionales. Pero eso es exactamente lo que es el Manchester
United
Un periodista

Ya no quieren varones veinteañeros de la clase trabajadora cantando

canciones y pasándoselo bien. Quieren personas bien educadas que
gasten mucho dinero: y eso es lo que tienen ahora. Hace poca se echó
a un seguidor del estadio por estar de pie durante el encuentro.

Un seguidor

Los clubes de fútbol no deberían cotizar en bolsa: eso es para las

empresas que tienen planes a uno, dos o tres años. Los clubes de
fútbol pasan por una “auditoría” todos los sábados por la tarde(día
en que se celebran los partidos en Inglaterra). Cuando Eric Cantona
agredió a un espectador en el Cristal Palace, las acciones cayeron 5
peniques, reduciendo el valor del club en 3 millones de libras.

Un líder de la comunidad
Entrar a ver un partido es como una batalla militar. Cada asiento es
como un producto que hay que explotar. El paquete de “valor
añadido” incluye una comida (con un ex- jugador), un pase por el
campo y, tal vez, una conversación con algún jugador actual. Todo
por 200 libras. A pesar de que sólo pueden invertir 63empresas, hay
todavía una lista de espera de 100. Los particulares, para conseguir
una entrada para un partido, tienen que pagar 10 libras al año para
estar incluidos en la lista, y si no consiguen la entrada, tampoco se les
devuelve el dinero. Existen 100.000 personas apuntadas a esta lista,
así que eso ya representa, por si solo, un millón de libras.

Un seguidor

El uniforme del equipo cuesta 65 libras, y ha habido cuatro cambios

en los últimos seis años. Es un robo a mano armada al público.
Cuando Dick Turpin (un famoso bandolero inglés) robaba, por lo
menos se ponía una máscara.

Tommy Docherty (antiguo dirigente)

El asunto de cambiar el uniforme cada dos por tres había

levantado las protestas de los padres de los aficionados más pequeños.
Se sentían obligados a gastar todo ese dinero por sus hijos, y el club
perecía totalmente indiferente. En marzo de 1998, dos directores del
Newcastle United Football Club dimitieron tras las protestas públicas
debido a diversas declaraciones que habían efectuado, incluyendo el
congratularse por todo el dinero que ganaban vendiendo uniformes.
Un programa de televisión reveló que el mercado de uniformes en
Gran Bretaña representaba, en conjunto, unos ingresos anuales de 200
millones de libras, con un margen de beneficios de hasta el 200 por
ciento.
Uno de los motivos del cambio de afición mencionado
anteriormente fue el rápido aumento del precio de las entradas en
todos los equipos de la Premier League. En los primeros seis años de
actividad, el precio medio de la entrada aumentó un 144 por ciento
(más de cuatro veces la tasa de inflación). Los precios de las entradas
fueron objeto de investigación por parte de un comité especial creado
por el nuevo gobierno laborista en 1997 para analizar el futuro de este
deporte. La inflación también afectaba a los traspasos y salarios de los
jugadores, que en 1997 estaban creciendo a un 20 por ciento anual.
Pero el aumento más espectacular fue el de los beneficios de los
primeros accionistas tras la salida a bolsa de los clubes. Martín
Edwards, el Director General del Manchester United, vio aumentar
sus 600.000 libras originales hasta los 55 millones de libras (de los
cuales ya había vendido acciones por valor de 33 millones de libras).
En 1997, todavía mantenía en torno al 15 por ciento de las acciones
del club. ( En conjunto, los directivos tenían en torno al 17 por ciento
de las acciones.)
Los presidentes de los clubes más pequeños de la liga de fútbol
(que incluye a 72 equipos) estaban abrumados por esta creciente
disparidad entre uno pocos clubes de élite y el resto. Como decía el
presidente de un club:

Se pueden volver a programar partidos en poco tiempo para

ajustarse a las cadenas de televisión por vía satélite y a sus
audiencias exclusivistas. Existen una discriminación hacia los clubes
más pequeños. La diferencia entre los ricos y los pobres es demasiado
grande. El Manchester United se está vendiendo como un equipo
nacional, lo que lo ha alejado de sus raíces y de su comunidad
original. El fútbol tendría que ser una cuestión de amor; si no, se
convierte tan sólo en negocio. Los grandes equipos se han olvidado de
sus raíces y se están aislando a sí mismos.

También había cierta preocupación porque no se reinvertía

suficiente dinero en los colegios y en los equipos infantiles, de donde
tenía que salir la siguiente generación de jugadores (en 1997 la
mayoría de los equipos participante en la Premier League tenían un
considerable número de jugadores extranjeros en sus equipos).
Rogan Taylor, de la Football Research Unit de la Universidad
de Liverpool, y de la Football Supporters Association, resumió sus
sentimientos sobre este deporte:

Existe una gran diferencia en la relación entre un seguidor y su

equipo y la de un consumidor y un producto. Nadie esparce las
cenizas de su abuelo por los pasillos de la empresa Tesco. Pero eso
mismo se produce a diario en los campos de los equipos de fútbol de
este país. Se parece más a la disciplina de acudir a un templo. El
Manchester United puede que tenga una buena afición de clase media
desde hace unos diez años, pero otras personas les han estado
apoyando, a través de generaciones, durante más de 100 años.
 También se ha destacado el cambio empresarial y del perfil del
consumidor de otras maneras. En 1995, en Old Trafford había 42
jugadores profesionales, y 31 personas entre entrenadores y personal
para atender el campo, pero otros 123 trabajadores se dedicaban a la
comercialización de artículos y al catering. Se acababa de abrir un
museo, y existían planes para adquirir el terreno adyacente y ampliar
el aparcamiento disponible para los socios. La Junta se componía para
los socios. La Junta se componía de toda una serie de directores no
ejecutivos que representaban toda una gama de intereses y
experiencias, como se demuestra en el siguiente extracto del informe
anual de 1997:

Directores no ejecutivos, 1997

Profesor Sir Roland Smith. 69 años (presidente no
ejecutivo)ha sido director de la empresa desde 1991. Es consejero de
The University of Manchester Institute of Sciencie and Technology
(Instituto de Ciencia y Tecnología de la Universidad de Manchester),
antiguo director del Banco de Inglaterra y presidente, director y asesor
de otras empresas públicas y privadas.
Maurice Watkins. 55 años. Ha sido director de la empresa
desde 1991, y director de the Manchester United Football Club plc
desde junio de 1984. Es socio del bufete de abogados de Manchester
James Chapman & Co.. abogados del grupo, y ha sido asesor legal del
grupo durante los últimos veinte años.
AMER AlMidani. 40 años, ha sido director de la empresa
desde 1991. Fue director de The Manchester United Football Club plc
desde febrero de 1987 hasta enero de 1994. Tiene importantes
intereses en las industrias hotelera y de ocio.
Greg Dyke. 50 años, es presidente y director ejecutivo de
Pearson Televisión Limited, director ejecutivo de Pearson PLC, y
presidente del grupo Channel 5 Televisión. También es director de
otras empresas dedicadas al ocio y de otros medios de comunicación.

La rapidez de los cambios en el mundo del deporte, el ocio y las

industrias de entretenimiento, ha sido vertiginosa en gran parte del
mundo a finales de la década de 1990. El Manchester United tal vez
sufrió este cambio más que los demás. Pero, ¿lo ha hecho bien?¿Cómo
va a comportarse siendo parte de la BSkyB y de la industria
mediática?
Preguntas

1. ¿Cree usted que las distintas cuestiones que se analizaron en

el apartado 5.2 respecto al gobierno corporativo se pueden
aplicar a los equipos de fútbol? ¿ Qué cambios cree que se
deberían producir en la dirección?

2. En relación con el Apartado 5.3.2 y el Cuadro 5.5, realice un

mapa de los stakeholders para determinar el desarrollo
estratégico que esté considerando aplicar la Junta (por
ejemplo, “la creación de una liga europea con los principales
equipos”). ¿Cómo utilizaría este análisis si fuera
(a) un miembro de la Junta que apoya dicha estrategia?
(b) Un miembro contrario a la misma?

3. A partir del Cuadro 5.7 decida qué posición ética se ajusta

mejor al Manchester United actual y cuál cree usted que
debería adoptar. Justifique su propia opinión.

4. A partir del Apartado 5.5.4 defina las características

culturales básicas del Manchester United en función de los
valores, creencias y supuestos comúnmente aceptados, (a)
antes de 1990 y (b) en 1998 (tras la adquisición). ¿Cuáles
son las consecuencias de estos cambios sobre las estrategias
actuales y futuras?

5. Si pudiera redactar una breve declaración de la misión del

Manchester United, ¿cuál sería? ¿Refleja de manera
adecuada las respuestas a las preguntas anteriores? Utilice el
Cuadro 5.13 para ver los distintos tipos de declaraciones de
misión.
 Anexo a Preguntas de caso Manchester United.
Pregunta 2.
Cuadro 5.5 (parte del apartado 5.3.2)
Matriz de interés/poder
NIVEL DE INTERÉS
Bajo Alto

Bajo A B
Esfuerzo Mantener
mínimo informados

PODER
C D
Alto Mantener Jugadores
Satisfechos Clave

Pregunta 3.
Cuadro 5.7 (parte del apartado 5.4.1)
Cuatro Posibles posiciones éticas

Intereses de los
1 accionistas a corto
plazo

2 Intereses de los
accionistas a largo
plazo

3 Obligaciones con
multiples
stakeholders

Modelador de la
4
sociedad

Pregunta 5.
Cuadro 5.13 (parte del apartado 5.6.1)

El papel de la formulación de la misión organizacional

Posición ética

Mínimo Legal Ideológico

Formuladores
Directivos Secretismo Evangélicos
de la
Estrategia Stakeholders Regulaciones y Político
externos procedimientos