CEO y fundador de Nubank deja entrever que no se siente como el líder de una

entidad financiera, sino más bien a la cabeza de una empresa tecnológica. Algo que
no deja de ser curioso, pues la compañía que dirige es hoy uno de los bancos
digitales más grandes del mundo y su capitalización bursátil la ubica en la ‘mesa’
de los gigantes en este sector de todo el planeta.
No obstante, su visión sí tiene marcados toques disruptivos: cree que los bancos
que no funcionen como firmas digitales tendrán más difícil su supervivencia,
asegura que su ‘némesis’ no son las grandes entidades sino las finanzas
descentralizadas, y tiene claro que esta industria tiene que desempeñar un rol
central en el cierre de las brechas sociales y las desigualdades en América Latina.
En diálogo con revista Portafolio, David Vélez habla de cómo una mala experiencia
le encendió la bombilla del emprendimiento, de cómo ha sido el proceso de Nubank
para llegar hasta lo que es hoy, de qué sintió al abrir operaciones en Colombia, su
país natal, y de los cambios que ha traído el toque de la campana en Wall Street.
Hay que decir que vengo de una familia de emprendedores, de lado y lado, y crecí en
un ambiente de emprendimiento, de busca de oportunidades. Mi carrera la hice en
ingeniería e inicialmente traté de buscar una innovación en ese segmento, pero
realmente la idea nunca apareció. Después de varios años de vivir en Nueva York y
de trabajar para Sequoia Capital, esa compañía me ayudó, en el 2012, a tomar la
decisión que cambiaría mi vida cuando concluyó que no iba a abrir una sucursal en
Latinoamérica, que era la razón por la que yo estaba allí. Ese cambio de planes me
hizo reflexionar y descubrir que yo en realidad no estaba contento con lo que hacía
y que ese era momento de emprender.
¿Cómo fue ese paso de la ingeniería a las finanzas?
Yo había estudiado mucho el tema de los servicios financieros y había pasado mucho
tiempo observando la función de los bancos, especialmente los de Brasil, que están
entre los más grandes del mundo. Y un día me tocó abrir una cuenta en ese país y
visitar la oficina bancaria fue una experiencia traumática: atravesar esas puertas
blindadas, ver cómo los guardas de seguridad me observaban como si fuera un
criminal que iba a asaltar la entidad y, luego, tener que salirme cuando sonaron
las alarmas al pasar por el puesto de vigilancia, debido al celular, fue totalmente
dramático.
De hecho, tuve que volver unas siete veces a esa oficina para hablar con un
empleado que no tenía ganas de atenderme, en un proceso súper burocrático de mucha
rabia y frustración: y lo que sentó es que tenía que acoplarme a los deseos del
banco y no como debe ser, que este se acople a los del cliente.
Al cabo de tres meses, finalmente, pude abrir una simple cuenta corriente, pero me
quedó la duda de cómo era posible que una institución financiera de las más grandes
y rentables del mundo tratara de esa forma a un usuario. Y, peor aún, cómo era
posible que los clientes se aguantaran, sin protestar…
Parece que usted decidió protestar…
En efecto, ahí fue cuando se iluminó el emprendimiento: se trataba de hallar una
manera de competir contra esos bancos. Era una época en la que se vivía el auge de
los smartphones y las aplicaciones digitales, y descubrí que allí había una
oportunidad: ofrecer el servicio bancario, pero 100% enfocado en el consumidor. Ser
una entidad totalmente digital y eficiente que, al no poseer requerimientos físicos
–ni guardias armados–, podía trasladar esa eficiencia a los clientes, con cero
‘fees’, y ofrecer una propuesta de valor mejor en términos de calidad y a un costo
menor. Así nació Nubank.
(Además: ‘Con tecnología es más barato acceder al sistema financiero’).
¿De dónde viene el nombre, pues parece que le quiso decir ‘no’ a los bancos?
Fue un vocablo que escogimos basados en dos circunstancias: primero, porque ‘nu’
significa ‘desnudo’ en portugués. Es decir, sin agencias, sin la complejidad de los
bancos, sin las 100 o 200 comisiones que cobran a los clientes. Y, por otro lado,
se trata de una palabra simétrica, que si se voltea queda ‘Un bank’, es decir, el
‘antibanco’.
Ese antibanco ahora es realmente el banco de moda. ¿Cómo evolucionó esa idea desde
su nacimiento en 2012 hasta la actualidad?
Hubo una primera fase en la que ignoramos lo que nos decían expertos, especialmente
presidentes de bancos, en el sentido de que era un sueño imposible, y que las
instituciones más ricas de América Latina nos iban a aplastar como cucarachas. Por
pertenecer a la élite, no permitirían que un emprendedor, desde una casa con un
perro y dos cofundadores, viniera a hacerles competencia. Así que los primeros años
fueron entonces de mucha concentración, con mucha convicción, y de ir contratando
un equipo capaz de desconocer aquel ruido externo.
Al poco tiempo, nos dimos cuenta de que el crecimiento era abismal: nuestra meta
primera era lograr un millón de clientes en cinco años, objetivo que alcanzamos en
dos. Entonces nos propusimos conseguir diez millones de usuarios en otros cinco
años y los superamos en tan solo dos. Eso prueba que la gente estaba más lista para
abrazar otras alternativas que lo que el mundo pensaba. ¿Por qué cree que nadie vio
esa oportunidad antes? Pienso que había mucho miedo a enfrentarse a las grandes
compañías y por eso nadie lo había intentado. Probablemente no fuimos los primeros
en pensar en ello, pero sí los primeros en idear una estrategia clara de cómo
hacerlo.
¿Y cómo fueron sus siguientes pasos?
Luego se podría decir que vino una segunda fase, que creo que es en la que estamos
aún, de crear nuevos productos e instaurar nuestra plataforma digital, por un lado,
y por el otro expandirnos con nuestros lanzamientos en México y Colombia en el
último año. Pese a todo lo que se ha dicho, para nosotros aún estamos en el primer
minuto del primer tiempo del juego de Nubank.
¿Siente que el Nubank que hace diez años se imaginaba es el mismo de hoy?
En rasgos generales es muy parecido al que habíamos pensado. En el 2012 era muy
clara la visión de que las firmas tecnológicas estaban causando disrupción en las
industrias en el mundo, como lo hacía Amazon en el segmento de comercio o Netflix
en el de entretenimiento, y vimos que lo mismo ida a suceder en el financiero.
Hemos seguido entonces una estrategia con resultados muy parecidos a los que
imaginamos.