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NOS
EGEC A DE RECUHSOS HUMA
158 DIRECCION ESTHAT dc distinto ttpo:
L35 evaluaciones pueden ser
én individual 0 grupal;
0 psicolégicas de administraci
Output: lnl‘onuaclbn t) de potential;
D assessnmm 6mm;
BIIIIIDINIW
0 {émicasg
D de idiom.
as.
remos de cada una de ell
A continuacibn 1105 ompa

indivlduales y grupales
Evaluaclones psicoléglcas
o
é eliminatorio en e1 proces
0mm éct er de las pru eba s psi colfigicas a aplicar n0 ser es est ado s palo-
0mm
E1 car n detectados posibl
omm ellos cases an los que sea la nwdia de signo
de selecciém, salvo en aqu an anomalias o desviaciones de
can did ate s 0 se per cih
lfigicos de [05 to (lei puesm de lrabujo.
ram ent e inc apa cit ado r para el desempefio correc
negative 1; cla 0 de configurations de
o de coc iem es int ele clu ales cxcesivamente bajos
Este es el cas trol emocionall
cética con bajos indices de con
personalidad neurética 0 psi un elemento informative
Las evaluaciones os los de mé s cas es, 135 prue‘bas psicolégicas serén
las En tod me elemento de contrasts
luaciones: las técnicas, era r par a la can did atu ra final. Se utilizarén co
e cap itu lo 105 diferentes tipos de eva tim os més a consid cuenla come informa-
Tntaremos en est én de dis es gen era das en las entrevistas y se tomarz'm en
t —que podrian sim arse coma una combinaci de las impresion
psicolégicas y 105 assessmen ” sobre el candidato‘
cién "Lécnicamente afmada y valoracit‘m de 105 tests en
tipos de evaluaciones—. a derivada de la aplicacién
a, del [ipo de posicién La informaciéu psicoméu'ica . seré una fueme dc
rr am iema s se uti lic en dependeré de] cas r hab i- tar candidates. Par el contrario
Cuiles de estas he y la ma yo o se usa rzi par a des car eccién, a la vez que
ante convucado. No hay un (mica método ningl'm cas uie nte paso del proceso de sel
cubrir 3' del eventual postul cuél 0 cua- a con tra sta r en el sig ate y el enn'queci-
un esp eci ali sta dc rec ursos humanns e5 detectar hipétesis par a el conocimiemo del candid
lidad qua debe desarroll ar el em en m val ios u par
cada caso‘ constituiré un otras vias.
les de ellos debe utilizar en dades criti- ibn que de él tenemos per
, exi ste una cantidad de capaci mienm de la imagen e impres en comparacién con. 61
la per son ali dad eva lua cié n psi colfigica debe ser analizado
Independiememente de nto légico, el manejo El inf orm e de la en ser “bajas” miran»
inn ata s y adq uir ida s al mismo Liempo: el razonamie en ido par a la. pos ici fin. Cie rtas caracteristicas que pued
cas que son o musical, las habilidades part“ requer icién. Una evalua-
ia fisi ca. la deslreza manual, 61 Did enc ias . den, a su vez, no set requeridas para esa pos
del lenguaje, 1a res ist enc nlo s '3' exp eri do una evaluacién pue
se mi do de espaci o, y la acumulacién de conucimie s, el gén ero tintos pasos:
el célculo, e1 étnica cién psicolégica incluye dis
ales, pot ejemplo la edad. las caratleristicas
Incluso atrihutos person D entrevista psicolégica;
el cunjunto.
y la (1356 social influyen en fi'ecuencia nos
per son ali dad y su apl ica cién: la personalidad con Cl tests psicométricos;
Evaluacién de la que sobre s o verbales.
est ilo (mi ce que un a per sona agrega a la funcién, Cl tests proyeclivos, grfifico
dice mucho mas acerca del pot per- lA
eva lua cio nes ser én miles si son administradas nrganizada segfln la p(DS
l Las ner una era l, 36 apl ica un a bateria estz’mdar, es decir,
su capacidad para ejercerla orp ora n las ven taj as dc Ias diferencias. Te Per 10 gen n.
vez— se inc m esta evaluacié
sonas expertas y si #a su pevsanalidad no es cién para la que se requie
per sonas “id émi cas ” des de el pumo de vista de la
empresa con
bueno.
 . . __ "-mpvrwa mm
“
Mam,” tl'l
La evaluacién consta dc [res elementos
bésicos a indagar:
D aspectos personales; _ Ia evahlacién de potencial también puede
uliIizarse en utro lipo dc situationes,
01- ejemplo, de desvinculacién. Cuando una
D aspectosinrelectuales; empresa par alguna razén debe realizar
despido masivo de personal, una forma de
O aspectnssociales-laborales. determinar con cuél quedarse y de cuail
:esprendel‘se es realizando evaluaciones de potential. De
ese modo se quedarfi con el
, -rsonal que crea més acorde con sus necesidadcs futur
Para cstn se usan recursos técnicos as.
que aporta Ia psicoIGgia y deben
lodos 103 cases administrados por psic ser en
élogos entrenados en los diferentes
utilizar. tests a
la administracién de la evaluacién Del antar a! lectm-
psicolégica laboral, si hien se real
lapso corto‘ permile que las personas tza en un
puedan mostrar distintas facelas. La devolucién a] candidate deI resultado de
la evaluacién psicolégica
Un procesu de seleccién es, fundam
entalmeme, un proceso iterative; No hay usos y costumbres preestableciclos. En
pensar que la evaluacién psicolégica es es un error nuestra Consulwra operamos de la
Ia {mica verdad. Esté tnserta en un proc
eso en stguiente mane ra: una vez cel'rada la bfisqueda. cuando ya se ha
el cual hay una serie dc pasos, incl
uyendu por lo memos una entrevista sién —cualquiera sea esta—, si la persona tiene inter mmado la deci—
ellas un anéfists cle la historia del candidat u dos, y antes cle és en obtener una devolucién
e; en algfin punm deI proceso 411215 cerc de su material, 56 combina una entrevisla n reuni
final que del inici0~ 5e administra
la evaluacién psicolégica. a (191 én corla —media hora aproxima—
damente— donde el profesional qne tomé la evalu
En un esquema como el descrjto, acién lee Ins pérrafos del infor-
si la evaluacién estfi integrada en me 3: paw :2 pam cmeja céma el evaluado escucha
un Clemente enriquIE-cedor que ayuda el proceso, es Ios comentarios y mide que’ tame
a la decisién final. Si 56: tuma la eval se we a si mismo reflejado en el informe.
da del proceso, puede transfonnars uacién aisla-
e solo en una serie de comentarios. Un consejo: no contrate nunca a un psicélogo
esté en relacién con nada". “algo que no que no le ofrezca, coma comple-
menm de su sewicio dc evaluationes, Ia devolucio’
Si todo el esquema de lrabajo es bue n de] regultado al evaluado.
no y consistente, lo habitual es que Tenga en cuenta, por otra parts, que no todos los eval
do de la evaluadén psicolégica sea el resulta- uadm 1a solicirarén.
una confirmacién de 10 evaluadn
vias. Las sorpresas son mu‘y pom en instancias pre-
frecuenles.

Assessment. Método de casos

Evaiuaciones de potencial
N05 referiremns exclusivameute 3] assessment
La evaluacién de potencial tiene ele
mentos comunes y otros diferentes aplicado a la seleccién. Esta técntca
luacifin psicufégica‘ de la eva- no puede ser aplicada indiscriminadameme, Serzi
el responsable de la selecaén qmen
deberé decidir cuéndo aplicar la herramienta, que
Los cumunes: se utilizan técnicas tiene sus puntos a favor y en contra.
similares,
qua pueden ser administradas
ma individual y grupal. Ejemplo: a una en for- Como criteria general cs factible aplical' assessment
(en selecdén} en bfisquedas dc
empresa le va de maravilla y quiere arm
un cuadro de reempfazos; para ello ar lodo jévenes, profesionales o no. En muy contados casos
es factible su aplicacrén a personas
necesita evaluar cl potencial de su pemo
nal. con trayectoria relevante.
Habitualmente una evaluacién de
potential apunta a generar cuad
plazo, descubrir aspectos que todavia ros de ream-
estén desarrolléndose en las personas
. Cuando se Aplicacién dc pruebas de conucimientos técnicos
y pruebas situacionales
Con el fin de comprobar las destrezas [écnicas y
e! grade dc habilidad para la
puesla en préctica de los conocimientos que 61 candi
date posee, se podrén admlnlsmr
algunas pruebas situationales 0 de conocimientos.
 138 DIRECCION ESTHATEO‘CA OE RECURBOS Hum
CAMYULO I “MI“ 3! WWI 1”

Comparacidn de candidates _—

Lg forma ideal de comparar candidates para una misma bfisqueda es preparar De! auto! a] lector
una hula de trabajo con el siguiente esquema: Muchos aims dc oficio nos dan paulas anticipadamente, pero aun asi no hay que
apresurarse. Cuando se presieme tener ”al" finalista. frases tales coma “encontré
a] candidate justo o ideal" se dicen a diario y no estfi mal, pero es necesario reco-
Esmdios rrer todo el camino para eslar seguros.
. _ . Frecuentemente tenemos cases “81", los que Claramente corresponden a1 peIfi]; cases
E"Per":llcla requenda “NO", que netamente no lo cubren, y cases DUDOSOS, que cubren “alga" del perfil.
Conocimienms especiales Si espera de mi que le aconseje incluir un candidaw “dudoso” 5010 para armar “la
Idiomas requendns
tema" y terminar su trabajo, esté equivocado. {Cémo me manejo cuando lengo
solo dos casos Si y mi cliente interno quiere ver por lo menus cuatm? Usted puede
CDllocilllienIl" (‘6 PC armar una carpela con dos Si y dos “dudosos”, pero debc decirlo. éCfimo? Con un
Camctelisticax‘ personalfl informe preliminar donde usted le diga a su cliente interim, lo més honestamente
requeridas posible, cémo ve cada caso en relacién con el perfil. Recuerde que siempre debe
Em. comparar 105 candidates con el perfil y, si es pertinente, agl‘egar alguna referencia
al mercado, por ejemplo en 105 cases dificiles.
i
c'Qué debe hacer can 105 cases que cubren todos los datos del perfil, menus el sa-
De este modo pndré répidamcme esra hleccr dife rencias objetivas entre ellos‘
lario, es decir que exceden la pauta prevista? N0 debe incluirlos, ya que la remu-
neracién es un data més del perfil, come vimos en el capitulo 3. Usted tiene dos
opciones: si el candidate esté entre un 10 y un 30% sobre el range previsto puede
Claves de una buena decisidn
incluirio con Ios restantes candidams, c011 esa mencién. Si 105 candidates estfin
Nu es funcién clel 5mm dc Ramses Humamw dccidir mbre el mejor candidatu, totalmente fuera de la banda salarlal, creo que lo mas opormno es preparar a
5190 presentar 1a informacit’m para quc la kinea [OIllt‘ una buena decisic‘m. Puede llegar Eueftrfi. Chef“: mltlerm 0 exterlno, 1-1n11nf0r{11e_ :errado de madldatos, C0" una
a mflulr pero no tomar la demméfl me lstorla e 9 053mm con 05 mve es sa aria es que preten en.
L05 riesgos de una mala decisién sun perjudiciales para todas las panes, pero co-
mo especialistas dc recursos humanos, [enemas que tener en cuenra que si bien el
pe1juiclo_de incm‘purar a una persona equlvncada es malo para la empresa, este error c'Cémo presentar el informe? (Jada uno puede buscar su propio estilo. No debe
lo paga Slempre més cam el itldividun Si him como se dijo, el fines: de Recursos Hu- faltar una correcta comparacién con el perfil inciuyendo 105 aspectos econémicos de la
manos no decide. sf influye. v {iene de ese mndn la gran responsabilidad dc poner el posicifin, con una recomendacién final sabre cada case. A partir de afli usted podrfi
‘ hacer una presentacién escrita, 1m gréfico, o ambos‘
mayor esfuerzo para minimizar csms rmsgos
A1 final del capimlo induimos formular'ms sobre esm temética:
_ ' Guia para la entrevista‘
Prlrnera selecclén después. del reclutamiento. Registro de la entrevista por competencias.
Armada "e la carpeta de ilnallslas
Entrevista por competencias (para comparar la opinic’m de distintos evaluadores).
GOOD

'agotada la instancia de la bfisqueda. es decir la detecm’m de candidates y Presentauon de candldaturas.

=3q uellos que 1116.10?
' cublen '
' El perfil, se deben tomar Ias Pl'lmt‘mS dec"' ' ‘
En este ultlmo, "
Presentacmn ‘
de Bilfldldfltlfl'as, '
es unpartante destacar la nece51-'
I_ {Farpera de finalistas. dad de la comparacién de 105 distintos candidates con el perfil buscado.
\
17D DIRECCION ESTRATEGICA DE aecunsos Hummus cMruLm tummymum 171

Sintesis del capilulo

> La entrevisla es la herramienta por excelencia en la seieccién de personal, es um
de los factores que mas influencia tienen en la decisic’m final respecto de la Vincula-
cién 0 :10 de un candidate 3] puesto. La entrevista es un difilogo que sc sostiene con ‘ ANEXO A
un propésilo definido y no por la mera satisfaccién de conversar. Entre el entre-
vistador y el entrevistado existe una mrrespondencia mutua y gum parte de su ac‘
Cit'm rccipmca consisle en posturas, gestos y otms modes, dc comunimcién. La pa- Cémo combinar diferentes herramientas en un proceso de seleccidn
]abra, lus ademanes, Ias expresiunes y Ias inflexiones concurren al intercambio de utilizando la en1revis1a par competenclas 0 par lncidentes critlcos
concepms que constituye Ia emrevista
> La preparacién para la entrevista es fundamental: conocer 10s objetjvos de la orga-
nizacién. revisar el perfil, 6! CV del candidate, lectura de cualquier otra informa- Evaluacién de los postulantes
cién adicional. preparar preguntas bésicas, organizar el tiempo y un ambiente ade-
cuado para la enlrevista. - En el proceso de evaluacién se cumplen las siguientes etapas:
‘P 5!: utilizan distimos tipos dc preguntas: abiertas 0 de sondeo, ideales para el inicio Anilisis y discusién de Ias informaciones registradas en la etapa de definicién del
de la entrevista y para promover el diélogn, y cerradas, cuando se desea conocer puesto.
alga en particular, Se sugiere descartar Ias preguntas que induzcan una respuesta.
Anilisis detenido de los antecedemes y decisifin respeclo de 105 candidatos que se-
Ias preguntas agresivas y las preguntas hipotéticas.
> [a entrevisia por competencias Ilene por objetivo obtener informacic’m puntua] rfin entrevistados inicialmente.
sabre comportamientos y acciones que el entrevistaclo ha implementado en situa- I Models: de implementacién para trabajar por competencias:
ciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto.
> Las evaluaciones psicotécnicas proveen a] pmcem de seleccién herramiemas dc
evaluacién validas y confiables, permiticndo contrastar la informacién aponada por Definicifin del parfil par oampetemias,
para aada puasta o lamilia de puesms
la enlrevista. Asimismo, permilen detectar e identificar caracten'slicas personales
bisicas, aclitudinales y de interaccién. F—J————\
> El registm de la entrevism es um) de los pasos importantes del pI‘OCESO. Registrar du— Entivlstaa sabre nachos ultims Evaluacidn can ufilizadfin .
{Behavhml awn! im'denfl de técnicas psioomo‘n'loes y prayedwas
rante la entrevista [Oda aquella infomlacién de [1130 numérico 0 dificil de recurdar, e in-
mediatamente finalizada la misma, todo aquello que haga a la valoracién del candidato‘
3* En un process (is seleccién se utilizan distinms tipos de entrevlstas o evaluationes Rename de entreuista Informs damuvo'
ademés de las mencionadas; por ejemplo, Ias evaluaciones técnicas, que pueden Forrnulario de avaluadén de caracteriaflcas da pmnalidad
realizarse mediante un examen o a través de una entrevista dirigida con preguncas de incident“ ufliws

especificas sobre aquello que se desea evaluar.

> Una buena base de datos es imprescindible en estos momentos, y dcbe ser de l'ficil
carga pem brindar la informacién necesaria para permitir distintos Lipos de blis-
quedas: por especialidad, por estudios cursados, por experiencia laboral, etc. - Implementacién de la entrevista sabre hechos criticos o entrevista sobre con-
ductas asumidas (BEI):

La entrevism dc evenws conductuales es un instrumento valioso para evaluar

competencias individuales.
Su implementacién es extensa, de més de una hum Lreinta mmutos,lpor-10 que'se
sug'iere su realizacién en un tiempo distinto de la reunién del proceso de pstcodlagnésuco

165 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Cuando e! postulante es llamado a participar en una bfisqueda a Iravés de un hun.
ting o porque fue seleccionado a partir de la base de dams
No aconsejamos ias Iécnicas grupales y situamos la evaluacién psicolégica a] final
del proceso, cuando el postulante ya tum su primera entrevisla con la linea.
Cuando la bfisqueda se rcaliza mediante la publicacifin de un anuncio
En 6518 case proponemos trabajar igua] que en el punlo anterior 0 adelantar la
evaluacién psicolégica hasta antes de la presentacién a1 Clients internn. Se debc tener
en cuema que, en (3516 case. el postulante ha lenido respecw de la seleccién una actitud
proactive), ya que él contesté 1m anuncio. Difiere del case anterior donde la aceién
proactiva fue de la empresa, que lo llamé para participar.
Bl’lsquodas a tram do anunclos
.035“
‘ 03508
Del autor a1 lector
c'Se ulilizan evaluaciones psicolégicas en head hunting?
Es frecuente no realizar evaiuaciones psicoiégicas en estos cases, ya que normal-
mcme la persona ya [me elegida antes de ser convocada a participar de la selec-
(ifm. Si 1;: ()l'ganimcién dc [odes modos quiere concertar una reunién con 6] psi;
((31030. cs precisn explimr lav. mmuca a! candidate; "l‘cnga (:11 Luentu que no 65'
mm prrxnnn qur huxm Imbqic) y qm- pllede "perdt-rl: en esla ctupa clel proceso.
T(‘Ilit'lltln (llu' l'rspnndt‘r th'tl pm In sue Hliiln.
CAPITULO 4 Entmulslu y "Imam“ 167
Diferencias entre la evaluacic‘an psicolégica tradicional
y la evaluacién o entrevista par competencias
El primer punto a aclarar es que la evaluacién psicolégica y la entrevista o evalua—
se
cién por mmpetencias no son excluyentes, es decir. que en un proceso de seleccit’m
Pueden aplitar ambas herramicntas, lo que es en rcalidad 10 ideal.
No es nueva la evaluacién de candidams en aspcclos coma liderazgo o trabajo en
las
equipo; si son diferentes hoy e1 enfoque del terna y el punto de partidn. Veamos
principales diferencias:
isticas similares a 1.2»
0 En la evaluacién psicolégim tradicional se evall’lan caracter
competencias, por ejemplo trabajo en equips) 0 liderazgo.
0 En la evaluacién psimlégica, la dcfinicir’m de la caracteristica a evaluar es “esta’m-
dar”, es decir. 5e utiliza e] concepto generalmeme entendido sobre el aspecto a
su
cvaluar. No obstante, en ocasiones 105 cliontes internos 0 cxtemos pueden dar
enfoque subre 61 item.
0 La evaluacién psicolégica tradicional se realiza con la aplicacién de tests y es indis-
pensable 1a intervencién dc 1m psicélogo entrenado en la materia.
o Cuando una organizacién decide implementar un esquema de gestién por com-
petencias, las mismas son definidas per ha maxima direccién y 5011 de esa compa-
fiia en particular, par lo tame la definicién de la competencia puede diferir entre
empresas.
(hechos males
‘3 La evaluacién dc.- cada competencia es en base a mnduclm‘ observables
del pasadn).
nu
D La entrevista par mmpetencias la realiza una persona enlrenada qua puede 0
ser psicélogn.
La evaluacién psicolégica, come hcrl‘amienta en el proceso de seleccién 0 para
decidir traslados 0 promocioues, 56 use desde hate muchos afios por empreszls y org»
s j; mmlin—
nizaciones de diferente tamafio y estiln, también y cada dia mas cn pequefia
mas empresas.
La gcstic‘m por competencias es una préctica en amplio desarrollo, utilizada en
general par grandes empresas 0 divisiones dfi mmpafiias mullinacionales. Requiem
de Ins.
para su implementacién una fuerte inversit‘m inicial, no solu en la definicién
en el
competencias pnr un consultor u especialisla en recursos hummus. sina tumbién
micnm dc
compromisu de la mfixima direccién de la cmnpania y. lucgn. en el entrcna
1min Ll Hum.
 102 money. mum on mm mm
eQué es assessment W7?
F3 una técnica que utilize pruebas situacionales para la evaluacién de habilidades
Para referimos a este tema tomarcmos como referencia bibliog‘rifica a De A1150.
rena Caolfl. Para cste autor, las pruebas situacionales son aquellas pmpias del ACME?!
tests de naturalcza conducmal, en los que se enfrenta a 105 candidates con la resolu.
cién préctica dc situaciones conflicfivas rcales del puesto dc lrabajo para el que son se—
leccionados. Cunsisten, generalmente, en una sexic dc problemas a resolver en la Vida
préctica, con escenan'os dc actuacién realisms en los que se brinda a! candidate un pa-
quete dc informationes variadas —y no siempre completas ni coherentes— que debe
“gestionar” hasta tomar las accioncs y decisiones que conduzcan a la rcsolucién de los
conflictos de intereses o a] esclarecimiemo de los problemas plantcadm.
1" Un poco dc histc-ria sabre esLe método. Las primeras aplicaciones Ciel métoda situacional a la hfisqueda
cl: camclerislicas concrctas del comporlamiento humane surgcn coma consecucncia del problema
planteado en el ejércim aleman durante la Primera Guerm Mundial, quc podria resumirsr: de em for.
ma: gqué famorcs son los que haccn quc oficiales dc igual graduacién y experiencia en el mando dc Iro-
pas. que han recibido 1m proceso dc instruccién técnica y priclica idénncn o muy similar, de la misma
cdad y condiciones fisicas, qua companen iguales valores politicos y creuncias, muestren. en el campo
de batalla, unos resultadus tan dislimos en cuanto a motivarién y enfoque de sus soldados y, en defini1i-
v2, en ti éxilu final de los objetivos quc 5: Its asignan?
Fueron sin embargo 105 briténicos, mils especificameme los responsahlcs clel Consejo dc Seieccién de la
Oficina de Guerra, quicncs. a lo largo de la Segunda Guerra Mundial, abordaron c] problema COD Léc i-
cas més cercanas a In quc hay considerariamos un MM. La oficina dc Servicios Estralégicos dc! Ejércim
dc Eslados Umdos fue la que primcm rcconocié Ea isnponancia de resolver est: problema con éxito, y
dcdicé a La! invasligacién r&cursos y atencién continues duranlc c] periodo dc guerra y. posterimmem ,
lraspasé los conocimienms adquiridos a diversos organismm del sistema de seguridad noneamcricano.
En 2512 periodo, 1a investigacién sc cemré en la identificacién dc raraclcristicas diferenciales de 105 ofi~
culcs militares en su dimensién fisica y en 5115 ha
dadcs técnicas; promo 5e descubrié‘ sin embargo.
que Dlros factores como la capacidad dc comunicacmn con 10: soldadas, Ia imegridad y cl liderazgo dc
grupos (expresado en lérminos mi! "mililares") fucron esenciales para el éxilo en :1 Lemma y diferen-
les sum: Hus individuals.
la metodnlogfa siluacional rue aplicada en organizationes ah‘ededor dc lus afios 1969 }' 19T0. Trace
granules corporaciones americanas utilizaban ya cl ACM y William Byham, su mils conocido especialisla
précn‘co. habia fundado su compafiia especializada en la implanlacién del méiodo y publicado sus fun—
damenws en la Harvard Busfiness Rrview, infonnando a [0:105 105 profesionales e1 conarimicnlo existen-
ll: hasra 9] momenlu‘
En 19??. AT&T, conventida de las bundades dc la lécnica ACM, hizo anaIizar a 75 000 de sus cmpleados
en busca dc un diagnéslico sabre sus capacidadcs dc dircccién. En 19%. 1.000 grandes compafiias nor-
Icamericanas utilizaban ya cl: furma habitual el ACM, y en a] Reine Unidu. organizations coma ICL
Shell o la Compafiia de Concos Brilénica hicicron uso de] mismo.
Eslos fueron 10:; mmienzus dc ia aptiracién en el :imbilu privadu; iuego se fucron sumando Ilaha yEspa-
fia. En 105 '80 e1 mémdn car précticamemc en :1 olvido, hasta que en 1991 algunas grandes organizatio-
nes rctoman la aplicarién de csias tétnicas, que siguen ganando un lugar cada dl'a mils firms entre Ios
especialislas dc] area. Fuemc: Dr: Ansorcna Can, obra citadal
1” De Ansorena Can, Alvaro, I5 pom para fa Jeieccio’n a'e persona! can Exito‘ Paidés. 1996, Part: scgunda.
‘9 Assessment Cemer Method.
mo: minimum 10:
En ellos. el candidate ha dc enfrenlarsc. dc mancrn real 0 suuutada. a nlumunn
ecidas en sus caracteristicas y contenido a aqucllas que dcbcrfl resolver dc forms:
I a] en la ejecucién de sns [areas en el puesto de trabajo. Para que podamos conslmir
ebas simacionales fiables y vélidas, no basta con reproducir situaciones de la vida
cal. L35 pruebas deben reunir una determinada estructura y contemdo; responder a
terminadas férmulas y practicarse de forma sistemética, segfin una sen'e de reglas de
:uesta en escena que conviene cumplir, de acuerdo a toda la expérienlea acumulada.
Algunas de las caracteristicas mas sobresal‘lgntes de las pruebas sufuauonales son las
gagiguientes: son grupales de hasta 12 part1c1pantes, con un evglmdor cada cuat-ro e
gidealmente uno de ellos de la linear, 5e define evaluar d'etcrmlnadas competenuas a
"i‘uavés de ejercicios que reflejen e1 compartamiento mquerldo para el puesto.
93:?"
I Un aspecto muy important: es quie’nes son los evaluad-oresfobsen'adores. En cual—
. équier caso, parece evideme que una intervencién de los directwos dc linea gporta el
fifvalor afiadido de su componamiento y experiencia sobre "conductas que fimcnonan" y
'“conductas que no fimcionan" en las [areas concretas. En este caso, se debt: pensar en
directives de, al menos, un nivel por encima del puesm que se intenta cubnr.
Duracién del proceso: existen variadas alternativas. Hay procesos "-rnasivos" que,
para cada candidato, tienen una duracién dc no mfis de un dia de trabajo, y pmcesos
111515 “fines" que llegan a durar tres dias por candidate. Naturalmeme, la fi‘uracnfin de-
pende del nfimero y la complejidad de las pruebas, y estas, de la complepdad y e1 8.1-
cance de la evaluacién. En cualquier case, no se dehe olvidar que el proceso es mas
costoso cuanto més largo y que 105 candidates rinden menos par efecto del cansancm a
partir del segundo dia. _
Una vez finalizadas las pruebas, Ios evaluadores/obsenvadores, que habrz‘m rgflqg-
do sus impresiones en documentos de trabajo preparados al efecto, dgberén dlSCthlI'
sus conclusiones en una sesién de integracifin de datos sabre cada candldato hastz‘a lle-
gar a posiciones mas o menos comunes. No se ha de olvidar que manta més recnente
sea la observacién de la conducta, mils nitido seré e1 recuerdo dc Ins aspecms relevan-
tes. La duracién de los debates es muy variable, pero debe siempre preverse un tiempo
sin prisas para desarrollar esta tarea con calma y objetividad
Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM
La creatividad del seleccionador experto, las indicationes de su c_li-ente y de los
evaluadures participanles en el proceso, asi como la naturalleza fie Ia HCIlvtlFlad 0 puesto
para el que se selecciona, pueden hacer que las pru_ebas slm'acmnales utilizafias en los
procesos de ACM scan extremadamente diversas. Ejemp105:_J-uegos dc negomos, entre-
vistas simuladas, discusién en gmpos, ejercicios para su anélms, etc.
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NOS
EGEC A DE RECUHSOS HUMA
158 DIRECCION ESTHAT dc distinto ttpo:
L35 evaluaciones pueden ser
én individual 0 grupal;
0 psicolégicas de administraci
Output: lnl‘onuaclbn t) de potential;
D assessnmm 6mm;
BIIIIIDINIW
0 {émicasg
D de idiom.
as.
remos de cada una de ell
A continuacibn 1105 ompa

indivlduales y grupales
Evaluaclones psicoléglcas
o
é eliminatorio en e1 proces
0mm éct er de las pru eba s psi colfigicas a aplicar n0 ser es est ado s palo-
0mm
E1 car n detectados posibl
omm ellos cases an los que sea la nwdia de signo
de selecciém, salvo en aqu an anomalias o desviaciones de
can did ate s 0 se per cih
lfigicos de [05 to (lei puesm de lrabujo.
ram ent e inc apa cit ado r para el desempefio correc
negative 1; cla 0 de configurations de
o de coc iem es int ele clu ales cxcesivamente bajos
Este es el cas trol emocionall
cética con bajos indices de con
personalidad neurética 0 psi un elemento informative
Las evaluaciones os los de mé s cas es, 135 prue‘bas psicolégicas serén
las En tod me elemento de contrasts
luaciones: las técnicas, era r par a la can did atu ra final. Se utilizarén co
e cap itu lo 105 diferentes tipos de eva tim os més a consid cuenla come informa-
Tntaremos en est én de dis es gen era das en las entrevistas y se tomarz'm en
t —que podrian sim arse coma una combinaci de las impresion
psicolégicas y 105 assessmen ” sobre el candidato‘
cién "Lécnicamente afmada y valoracit‘m de 105 tests en
tipos de evaluaciones—. a derivada de la aplicacién
a, del [ipo de posicién La informaciéu psicoméu'ica . seré una fueme dc
rr am iema s se uti lic en dependeré de] cas r hab i- tar candidates. Par el contrario
Cuiles de estas he y la ma yo o se usa rzi par a des car eccién, a la vez que
ante convucado. No hay un (mica método ningl'm cas uie nte paso del proceso de sel
cubrir 3' del eventual postul cuél 0 cua- a con tra sta r en el sig ate y el enn'queci-
un esp eci ali sta dc rec ursos humanns e5 detectar hipétesis par a el conocimiemo del candid
lidad qua debe desarroll ar el em en m val ios u par
cada caso‘ constituiré un otras vias.
les de ellos debe utilizar en dades criti- ibn que de él tenemos per
, exi ste una cantidad de capaci mienm de la imagen e impres en comparacién con. 61
la per son ali dad eva lua cié n psi colfigica debe ser analizado
Independiememente de nto légico, el manejo El inf orm e de la en ser “bajas” miran»
inn ata s y adq uir ida s al mismo Liempo: el razonamie en ido par a la. pos ici fin. Cie rtas caracteristicas que pued
cas que son o musical, las habilidades part“ requer icién. Una evalua-
ia fisi ca. la deslreza manual, 61 Did enc ias . den, a su vez, no set requeridas para esa pos
del lenguaje, 1a res ist enc nlo s '3' exp eri do una evaluacién pue
se mi do de espaci o, y la acumulacién de conucimie s, el gén ero tintos pasos:
el célculo, e1 étnica cién psicolégica incluye dis
ales, pot ejemplo la edad. las caratleristicas
Incluso atrihutos person D entrevista psicolégica;
el cunjunto.
y la (1356 social influyen en fi'ecuencia nos
per son ali dad y su apl ica cién: la personalidad con Cl tests psicométricos;
Evaluacién de la que sobre s o verbales.
est ilo (mi ce que un a per sona agrega a la funcién, Cl tests proyeclivos, grfifico
dice mucho mas acerca del pot per- lA
eva lua cio nes ser én miles si son administradas nrganizada segfln la p(DS
l Las ner una era l, 36 apl ica un a bateria estz’mdar, es decir,
su capacidad para ejercerla orp ora n las ven taj as dc Ias diferencias. Te Per 10 gen n.
vez— se inc m esta evaluacié
sonas expertas y si #a su pevsanalidad no es cién para la que se requie
per sonas “id émi cas ” des de el pumo de vista de la
empresa con
bueno.
 . . __ "-mpvrwa mm
“
Mam,” tl'l
La evaluacién consta dc [res elementos
bésicos a indagar:
D aspectos personales; _ Ia evahlacién de potencial también puede
uliIizarse en utro lipo dc situationes,
01- ejemplo, de desvinculacién. Cuando una
D aspectosinrelectuales; empresa par alguna razén debe realizar
despido masivo de personal, una forma de
O aspectnssociales-laborales. determinar con cuél quedarse y de cuail
:esprendel‘se es realizando evaluaciones de potential. De
ese modo se quedarfi con el
, -rsonal que crea més acorde con sus necesidadcs futur
Para cstn se usan recursos técnicos as.
que aporta Ia psicoIGgia y deben
lodos 103 cases administrados por psic ser en
élogos entrenados en los diferentes
utilizar. tests a
la administracién de la evaluacién Del antar a! lectm-
psicolégica laboral, si hien se real
lapso corto‘ permile que las personas tza en un
puedan mostrar distintas facelas. La devolucién a] candidate deI resultado de
la evaluacién psicolégica
Un procesu de seleccién es, fundam
entalmeme, un proceso iterative; No hay usos y costumbres preestableciclos. En
pensar que la evaluacién psicolégica es es un error nuestra Consulwra operamos de la
Ia {mica verdad. Esté tnserta en un proc
eso en stguiente mane ra: una vez cel'rada la bfisqueda. cuando ya se ha
el cual hay una serie dc pasos, incl
uyendu por lo memos una entrevista sién —cualquiera sea esta—, si la persona tiene inter mmado la deci—
ellas un anéfists cle la historia del candidat u dos, y antes cle és en obtener una devolucién
e; en algfin punm deI proceso 411215 cerc de su material, 56 combina una entrevisla n reuni
final que del inici0~ 5e administra
la evaluacién psicolégica. a (191 én corla —media hora aproxima—
damente— donde el profesional qne tomé la evalu
En un esquema como el descrjto, acién lee Ins pérrafos del infor-
si la evaluacién estfi integrada en me 3: paw :2 pam cmeja céma el evaluado escucha
un Clemente enriquIE-cedor que ayuda el proceso, es Ios comentarios y mide que’ tame
a la decisién final. Si 56: tuma la eval se we a si mismo reflejado en el informe.
da del proceso, puede transfonnars uacién aisla-
e solo en una serie de comentarios. Un consejo: no contrate nunca a un psicélogo
esté en relacién con nada". “algo que no que no le ofrezca, coma comple-
menm de su sewicio dc evaluationes, Ia devolucio’
Si todo el esquema de lrabajo es bue n de] regultado al evaluado.
no y consistente, lo habitual es que Tenga en cuenta, por otra parts, que no todos los eval
do de la evaluadén psicolégica sea el resulta- uadm 1a solicirarén.
una confirmacién de 10 evaluadn
vias. Las sorpresas son mu‘y pom en instancias pre-
frecuenles.

Assessment. Método de casos

Evaiuaciones de potencial
N05 referiremns exclusivameute 3] assessment
La evaluacién de potencial tiene ele
mentos comunes y otros diferentes aplicado a la seleccién. Esta técntca
luacifin psicufégica‘ de la eva- no puede ser aplicada indiscriminadameme, Serzi
el responsable de la selecaén qmen
deberé decidir cuéndo aplicar la herramienta, que
Los cumunes: se utilizan técnicas tiene sus puntos a favor y en contra.
similares,
qua pueden ser administradas
ma individual y grupal. Ejemplo: a una en for- Como criteria general cs factible aplical' assessment
(en selecdén} en bfisquedas dc
empresa le va de maravilla y quiere arm
un cuadro de reempfazos; para ello ar lodo jévenes, profesionales o no. En muy contados casos
es factible su aplicacrén a personas
necesita evaluar cl potencial de su pemo
nal. con trayectoria relevante.
Habitualmente una evaluacién de
potential apunta a generar cuad
plazo, descubrir aspectos que todavia ros de ream-
estén desarrolléndose en las personas
. Cuando se Aplicacién dc pruebas de conucimientos técnicos
y pruebas situacionales
Con el fin de comprobar las destrezas [écnicas y
e! grade dc habilidad para la
puesla en préctica de los conocimientos que 61 candi
date posee, se podrén admlnlsmr
algunas pruebas situationales 0 de conocimientos.
 102 money. mum on mm mm
eQué es assessment W7?
F3 una técnica que utilize pruebas situacionales para la evaluacién de habilidades
Para referimos a este tema tomarcmos como referencia bibliog‘rifica a De A1150.
rena Caolfl. Para cste autor, las pruebas situacionales son aquellas pmpias del ACME?!
tests de naturalcza conducmal, en los que se enfrenta a 105 candidates con la resolu.
cién préctica dc situaciones conflicfivas rcales del puesto dc lrabajo para el que son se—
leccionados. Cunsisten, generalmente, en una sexic dc problemas a resolver en la Vida
préctica, con escenan'os dc actuacién realisms en los que se brinda a! candidate un pa-
quete dc informationes variadas —y no siempre completas ni coherentes— que debe
“gestionar” hasta tomar las accioncs y decisiones que conduzcan a la rcsolucién de los
conflictos de intereses o a] esclarecimiemo de los problemas plantcadm.
1" Un poco dc histc-ria sabre esLe método. Las primeras aplicaciones Ciel métoda situacional a la hfisqueda
cl: camclerislicas concrctas del comporlamiento humane surgcn coma consecucncia del problema
planteado en el ejércim aleman durante la Primera Guerm Mundial, quc podria resumirsr: de em for.
ma: gqué famorcs son los que haccn quc oficiales dc igual graduacién y experiencia en el mando dc Iro-
pas. que han recibido 1m proceso dc instruccién técnica y priclica idénncn o muy similar, de la misma
cdad y condiciones fisicas, qua companen iguales valores politicos y creuncias, muestren. en el campo
de batalla, unos resultadus tan dislimos en cuanto a motivarién y enfoque de sus soldados y, en defini1i-
v2, en ti éxilu final de los objetivos quc 5: Its asignan?
Fueron sin embargo 105 briténicos, mils especificameme los responsahlcs clel Consejo dc Seieccién de la
Oficina de Guerra, quicncs. a lo largo de la Segunda Guerra Mundial, abordaron c] problema COD Léc i-
cas més cercanas a In quc hay considerariamos un MM. La oficina dc Servicios Estralégicos dc! Ejércim
dc Eslados Umdos fue la que primcm rcconocié Ea isnponancia de resolver est: problema con éxito, y
dcdicé a La! invasligacién r&cursos y atencién continues duranlc c] periodo dc guerra y. posterimmem ,
lraspasé los conocimienms adquiridos a diversos organismm del sistema de seguridad noneamcricano.
En 2512 periodo, 1a investigacién sc cemré en la identificacién dc raraclcristicas diferenciales de 105 ofi~
culcs militares en su dimensién fisica y en 5115 ha
dadcs técnicas; promo 5e descubrié‘ sin embargo.
que Dlros factores como la capacidad dc comunicacmn con 10: soldadas, Ia imegridad y cl liderazgo dc
grupos (expresado en lérminos mi! "mililares") fucron esenciales para el éxilo en :1 Lemma y diferen-
les sum: Hus individuals.
la metodnlogfa siluacional rue aplicada en organizationes ah‘ededor dc lus afios 1969 }' 19T0. Trace
granules corporaciones americanas utilizaban ya cl ACM y William Byham, su mils conocido especialisla
précn‘co. habia fundado su compafiia especializada en la implanlacién del méiodo y publicado sus fun—
damenws en la Harvard Busfiness Rrview, infonnando a [0:105 105 profesionales e1 conarimicnlo existen-
ll: hasra 9] momenlu‘
En 19??. AT&T, conventida de las bundades dc la lécnica ACM, hizo anaIizar a 75 000 de sus cmpleados
en busca dc un diagnéslico sabre sus capacidadcs dc dircccién. En 19%. 1.000 grandes compafiias nor-
Icamericanas utilizaban ya cl: furma habitual el ACM, y en a] Reine Unidu. organizations coma ICL
Shell o la Compafiia de Concos Brilénica hicicron uso de] mismo.
Eslos fueron 10:; mmienzus dc ia aptiracién en el :imbilu privadu; iuego se fucron sumando Ilaha yEspa-
fia. En 105 '80 e1 mémdn car précticamemc en :1 olvido, hasta que en 1991 algunas grandes organizatio-
nes rctoman la aplicarién de csias tétnicas, que siguen ganando un lugar cada dl'a mils firms entre Ios
especialislas dc] area. Fuemc: Dr: Ansorcna Can, obra citadal
1” De Ansorena Can, Alvaro, I5 pom para fa Jeieccio’n a'e persona! can Exito‘ Paidés. 1996, Part: scgunda.
‘9 Assessment Cemer Method.
mo: minimum 10:
En ellos. el candidate ha dc enfrenlarsc. dc mancrn real 0 suuutada. a nlumunn
ecidas en sus caracteristicas y contenido a aqucllas que dcbcrfl resolver dc forms:
I a] en la ejecucién de sns [areas en el puesto de trabajo. Para que podamos conslmir
ebas simacionales fiables y vélidas, no basta con reproducir situaciones de la vida
cal. L35 pruebas deben reunir una determinada estructura y contemdo; responder a
terminadas férmulas y practicarse de forma sistemética, segfin una sen'e de reglas de
:uesta en escena que conviene cumplir, de acuerdo a toda la expérienlea acumulada.
Algunas de las caracteristicas mas sobresal‘lgntes de las pruebas sufuauonales son las
gagiguientes: son grupales de hasta 12 part1c1pantes, con un evglmdor cada cuat-ro e
gidealmente uno de ellos de la linear, 5e define evaluar d'etcrmlnadas competenuas a
"i‘uavés de ejercicios que reflejen e1 compartamiento mquerldo para el puesto.
93:?"
I Un aspecto muy important: es quie’nes son los evaluad-oresfobsen'adores. En cual—
. équier caso, parece evideme que una intervencién de los directwos dc linea gporta el
fifvalor afiadido de su componamiento y experiencia sobre "conductas que fimcnonan" y
'“conductas que no fimcionan" en las [areas concretas. En este caso, se debt: pensar en
directives de, al menos, un nivel por encima del puesm que se intenta cubnr.
Duracién del proceso: existen variadas alternativas. Hay procesos "-rnasivos" que,
para cada candidato, tienen una duracién dc no mfis de un dia de trabajo, y pmcesos
111515 “fines" que llegan a durar tres dias por candidate. Naturalmeme, la fi‘uracnfin de-
pende del nfimero y la complejidad de las pruebas, y estas, de la complepdad y e1 8.1-
cance de la evaluacién. En cualquier case, no se dehe olvidar que el proceso es mas
costoso cuanto més largo y que 105 candidates rinden menos par efecto del cansancm a
partir del segundo dia. _
Una vez finalizadas las pruebas, Ios evaluadores/obsenvadores, que habrz‘m rgflqg-
do sus impresiones en documentos de trabajo preparados al efecto, dgberén dlSCthlI'
sus conclusiones en una sesién de integracifin de datos sabre cada candldato hastz‘a lle-
gar a posiciones mas o menos comunes. No se ha de olvidar que manta més recnente
sea la observacién de la conducta, mils nitido seré e1 recuerdo dc Ins aspecms relevan-
tes. La duracién de los debates es muy variable, pero debe siempre preverse un tiempo
sin prisas para desarrollar esta tarea con calma y objetividad
Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM
La creatividad del seleccionador experto, las indicationes de su c_li-ente y de los
evaluadures participanles en el proceso, asi como la naturalleza fie Ia HCIlvtlFlad 0 puesto
para el que se selecciona, pueden hacer que las pru_ebas slm'acmnales utilizafias en los
procesos de ACM scan extremadamente diversas. Ejemp105:_J-uegos dc negomos, entre-
vistas simuladas, discusién en gmpos, ejercicios para su anélms, etc.

165 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Cuando e! postulante es llamado a participar en una bfisqueda a Iravés de un hun.
ting o porque fue seleccionado a partir de la base de dams
No aconsejamos ias Iécnicas grupales y situamos la evaluacién psicolégica a] final
del proceso, cuando el postulante ya tum su primera entrevisla con la linea.
Cuando la bfisqueda se rcaliza mediante la publicacifin de un anuncio
En 6518 case proponemos trabajar igua] que en el punlo anterior 0 adelantar la
evaluacién psicolégica hasta antes de la presentacién a1 Clients internn. Se debc tener
en cuema que, en (3516 case. el postulante ha lenido respecw de la seleccién una actitud
proactive), ya que él contesté 1m anuncio. Difiere del case anterior donde la aceién
proactiva fue de la empresa, que lo llamé para participar.
Bl’lsquodas a tram do anunclos
.035“
‘ 03508
Del autor a1 lector
c'Se ulilizan evaluaciones psicolégicas en head hunting?
Es frecuente no realizar evaiuaciones psicoiégicas en estos cases, ya que normal-
mcme la persona ya [me elegida antes de ser convocada a participar de la selec-
(ifm. Si 1;: ()l'ganimcién dc [odes modos quiere concertar una reunién con 6] psi;
((31030. cs precisn explimr lav. mmuca a! candidate; "l‘cnga (:11 Luentu que no 65'
mm prrxnnn qur huxm Imbqic) y qm- pllede "perdt-rl: en esla ctupa clel proceso.
T(‘Ilit'lltln (llu' l'rspnndt‘r th'tl pm In sue Hliiln.
CAPITULO 4 Entmulslu y "Imam“ 167
Diferencias entre la evaluacic‘an psicolégica tradicional
y la evaluacién o entrevista par competencias
El primer punto a aclarar es que la evaluacién psicolégica y la entrevista o evalua—
se
cién por mmpetencias no son excluyentes, es decir. que en un proceso de seleccit’m
Pueden aplitar ambas herramicntas, lo que es en rcalidad 10 ideal.
No es nueva la evaluacién de candidams en aspcclos coma liderazgo o trabajo en
las
equipo; si son diferentes hoy e1 enfoque del terna y el punto de partidn. Veamos
principales diferencias:
isticas similares a 1.2»
0 En la evaluacién psicolégim tradicional se evall’lan caracter
competencias, por ejemplo trabajo en equips) 0 liderazgo.
0 En la evaluacién psimlégica, la dcfinicir’m de la caracteristica a evaluar es “esta’m-
dar”, es decir. 5e utiliza e] concepto generalmeme entendido sobre el aspecto a
su
cvaluar. No obstante, en ocasiones 105 cliontes internos 0 cxtemos pueden dar
enfoque subre 61 item.
0 La evaluacién psicolégica tradicional se realiza con la aplicacién de tests y es indis-
pensable 1a intervencién dc 1m psicélogo entrenado en la materia.
o Cuando una organizacién decide implementar un esquema de gestién por com-
petencias, las mismas son definidas per ha maxima direccién y 5011 de esa compa-
fiia en particular, par lo tame la definicién de la competencia puede diferir entre
empresas.
(hechos males
‘3 La evaluacién dc.- cada competencia es en base a mnduclm‘ observables
del pasadn).
nu
D La entrevista par mmpetencias la realiza una persona enlrenada qua puede 0
ser psicélogn.
La evaluacién psicolégica, come hcrl‘amienta en el proceso de seleccién 0 para
decidir traslados 0 promocioues, 56 use desde hate muchos afios por empreszls y org»
s j; mmlin—
nizaciones de diferente tamafio y estiln, también y cada dia mas cn pequefia
mas empresas.
La gcstic‘m por competencias es una préctica en amplio desarrollo, utilizada en
general par grandes empresas 0 divisiones dfi mmpafiias mullinacionales. Requiem
de Ins.
para su implementacién una fuerte inversit‘m inicial, no solu en la definicién
en el
competencias pnr un consultor u especialisla en recursos hummus. sina tumbién
micnm dc
compromisu de la mfixima direccién de la cmnpania y. lucgn. en el entrcna
1min Ll Hum.
 138 DIRECCION ESTHATEO‘CA OE RECURBOS Hum
CAMYULO I “MI“ 3! WWI 1”

Comparacidn de candidates _—

Lg forma ideal de comparar candidates para una misma bfisqueda es preparar De! auto! a] lector
una hula de trabajo con el siguiente esquema: Muchos aims dc oficio nos dan paulas anticipadamente, pero aun asi no hay que
apresurarse. Cuando se presieme tener ”al" finalista. frases tales coma “encontré
a] candidate justo o ideal" se dicen a diario y no estfi mal, pero es necesario reco-
Esmdios rrer todo el camino para eslar seguros.
. _ . Frecuentemente tenemos cases “81", los que Claramente corresponden a1 peIfi]; cases
E"Per":llcla requenda “NO", que netamente no lo cubren, y cases DUDOSOS, que cubren “alga" del perfil.
Conocimienms especiales Si espera de mi que le aconseje incluir un candidaw “dudoso” 5010 para armar “la
Idiomas requendns
tema" y terminar su trabajo, esté equivocado. {Cémo me manejo cuando lengo
solo dos casos Si y mi cliente interno quiere ver por lo menus cuatm? Usted puede
CDllocilllienIl" (‘6 PC armar una carpela con dos Si y dos “dudosos”, pero debc decirlo. éCfimo? Con un
Camctelisticax‘ personalfl informe preliminar donde usted le diga a su cliente interim, lo més honestamente
requeridas posible, cémo ve cada caso en relacién con el perfil. Recuerde que siempre debe
Em. comparar 105 candidates con el perfil y, si es pertinente, agl‘egar alguna referencia
al mercado, por ejemplo en 105 cases dificiles.
i
c'Qué debe hacer can 105 cases que cubren todos los datos del perfil, menus el sa-
De este modo pndré répidamcme esra hleccr dife rencias objetivas entre ellos‘
lario, es decir que exceden la pauta prevista? N0 debe incluirlos, ya que la remu-
neracién es un data més del perfil, come vimos en el capitulo 3. Usted tiene dos
opciones: si el candidate esté entre un 10 y un 30% sobre el range previsto puede
Claves de una buena decisidn
incluirio con Ios restantes candidams, c011 esa mencién. Si 105 candidates estfin
Nu es funcién clel 5mm dc Ramses Humamw dccidir mbre el mejor candidatu, totalmente fuera de la banda salarlal, creo que lo mas opormno es preparar a
5190 presentar 1a informacit’m para quc la kinea [OIllt‘ una buena decisic‘m. Puede llegar Eueftrfi. Chef“: mltlerm 0 exterlno, 1-1n11nf0r{11e_ :errado de madldatos, C0" una
a mflulr pero no tomar la demméfl me lstorla e 9 053mm con 05 mve es sa aria es que preten en.
L05 riesgos de una mala decisién sun perjudiciales para todas las panes, pero co-
mo especialistas dc recursos humanos, [enemas que tener en cuenra que si bien el
pe1juiclo_de incm‘purar a una persona equlvncada es malo para la empresa, este error c'Cémo presentar el informe? (Jada uno puede buscar su propio estilo. No debe
lo paga Slempre més cam el itldividun Si him como se dijo, el fines: de Recursos Hu- faltar una correcta comparacién con el perfil inciuyendo 105 aspectos econémicos de la
manos no decide. sf influye. v {iene de ese mndn la gran responsabilidad dc poner el posicifin, con una recomendacién final sabre cada case. A partir de afli usted podrfi
‘ hacer una presentacién escrita, 1m gréfico, o ambos‘
mayor esfuerzo para minimizar csms rmsgos
A1 final del capimlo induimos formular'ms sobre esm temética:
_ ' Guia para la entrevista‘
Prlrnera selecclén después. del reclutamiento. Registro de la entrevista por competencias.
Armada "e la carpeta de ilnallslas
Entrevista por competencias (para comparar la opinic’m de distintos evaluadores).
GOOD

'agotada la instancia de la bfisqueda. es decir la detecm’m de candidates y Presentauon de candldaturas.

=3q uellos que 1116.10?
' cublen '
' El perfil, se deben tomar Ias Pl'lmt‘mS dec"' ' ‘
En este ultlmo, "
Presentacmn ‘
de Bilfldldfltlfl'as, '
es unpartante destacar la nece51-'
I_ {Farpera de finalistas. dad de la comparacién de 105 distintos candidates con el perfil buscado.
\
17D DIRECCION ESTRATEGICA DE aecunsos Hummus cMruLm tummymum 171

Sintesis del capilulo

> La entrevisla es la herramienta por excelencia en la seieccién de personal, es um
de los factores que mas influencia tienen en la decisic’m final respecto de la Vincula-
cién 0 :10 de un candidate 3] puesto. La entrevista es un difilogo que sc sostiene con ‘ ANEXO A
un propésilo definido y no por la mera satisfaccién de conversar. Entre el entre-
vistador y el entrevistado existe una mrrespondencia mutua y gum parte de su ac‘
Cit'm rccipmca consisle en posturas, gestos y otms modes, dc comunimcién. La pa- Cémo combinar diferentes herramientas en un proceso de seleccidn
]abra, lus ademanes, Ias expresiunes y Ias inflexiones concurren al intercambio de utilizando la en1revis1a par competenclas 0 par lncidentes critlcos
concepms que constituye Ia emrevista
> La preparacién para la entrevista es fundamental: conocer 10s objetjvos de la orga-
nizacién. revisar el perfil, 6! CV del candidate, lectura de cualquier otra informa- Evaluacién de los postulantes
cién adicional. preparar preguntas bésicas, organizar el tiempo y un ambiente ade-
cuado para la enlrevista. - En el proceso de evaluacién se cumplen las siguientes etapas:
‘P 5!: utilizan distimos tipos dc preguntas: abiertas 0 de sondeo, ideales para el inicio Anilisis y discusién de Ias informaciones registradas en la etapa de definicién del
de la entrevista y para promover el diélogn, y cerradas, cuando se desea conocer puesto.
alga en particular, Se sugiere descartar Ias preguntas que induzcan una respuesta.
Anilisis detenido de los antecedemes y decisifin respeclo de 105 candidatos que se-
Ias preguntas agresivas y las preguntas hipotéticas.
> [a entrevisia por competencias Ilene por objetivo obtener informacic’m puntua] rfin entrevistados inicialmente.
sabre comportamientos y acciones que el entrevistaclo ha implementado en situa- I Models: de implementacién para trabajar por competencias:
ciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto.
> Las evaluaciones psicotécnicas proveen a] pmcem de seleccién herramiemas dc
evaluacién validas y confiables, permiticndo contrastar la informacién aponada por Definicifin del parfil par oampetemias,
para aada puasta o lamilia de puesms
la enlrevista. Asimismo, permilen detectar e identificar caracten'slicas personales
bisicas, aclitudinales y de interaccién. F—J————\
> El registm de la entrevism es um) de los pasos importantes del pI‘OCESO. Registrar du— Entivlstaa sabre nachos ultims Evaluacidn can ufilizadfin .
{Behavhml awn! im'denfl de técnicas psioomo‘n'loes y prayedwas
rante la entrevista [Oda aquella infomlacién de [1130 numérico 0 dificil de recurdar, e in-
mediatamente finalizada la misma, todo aquello que haga a la valoracién del candidato‘
3* En un process (is seleccién se utilizan distinms tipos de entrevlstas o evaluationes Rename de entreuista Informs damuvo'
ademés de las mencionadas; por ejemplo, Ias evaluaciones técnicas, que pueden Forrnulario de avaluadén de caracteriaflcas da pmnalidad
realizarse mediante un examen o a través de una entrevista dirigida con preguncas de incident“ ufliws

especificas sobre aquello que se desea evaluar.

> Una buena base de datos es imprescindible en estos momentos, y dcbe ser de l'ficil
carga pem brindar la informacién necesaria para permitir distintos Lipos de blis-
quedas: por especialidad, por estudios cursados, por experiencia laboral, etc. - Implementacién de la entrevista sabre hechos criticos o entrevista sobre con-
ductas asumidas (BEI):

La entrevism dc evenws conductuales es un instrumento valioso para evaluar

competencias individuales.
Su implementacién es extensa, de més de una hum Lreinta mmutos,lpor-10 que'se
sug'iere su realizacién en un tiempo distinto de la reunién del proceso de pstcodlagnésuco