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Lide Raz Go Mourinho
Lide Raz Go Mourinho
NIOURINHO
MOTIVACIÓN | PASIÓN | SUPERACIÓN
C r e a c ió n y g e s t ió n d e e q u ip o s d e é x it o
PARTICIPACIONES ESPECIALES
DIDIER DROGBA | DECO
VITOR BAÍA |JORGE COSTA
PREFACIO
ISABEL VAZ
Presidente Espirito Santo Health
Título
LIDERAZGO MOURINHO
Autor
Luís Lourenco
Traducción y Revisión
Ana Cristina Caramelo - Sintagma Traducóes
Paginación y Design
Arco da Velha
Imagen de la Portada
Fotolia
Impresión
Offsetmais, S.A.
1.a Edición
Novembro de 2011
ISBN
978-989-655-080-6
Depósito legal
336222/11
www.primebooks.pt
marta.abreu@primebooks.pt
11DERAZG0
M OURINHO
LUÍS LOURENgO
ÍNDICE
D e d ic a t o r ia 7
A g r a d e c im ie n t o s 9
P r e f a c io 11
1 EL LÍDER S i ANTICIPA 15
2 ELPARADIGMA DELACOMPLEJIDAD i
b a jo l a Pe r s p e c t iv a d e l a C o m p l e jid a d 33
El G e n o m a H u m a n o y l a C o m p l e j i d a d 36
El T o d o C o m p l e jo y C o n t e x t u a l iz a d o 38
i EQUIPOS 151
E l P r i m e r “G r u p o M o u r i n h o ” 154
el Eq u i p o c o m o u n T o d o 156
Ep íl o g o 169
Bib l io g r a f ía 172
DEDICATORIA
Dedico este libro a mi ahijado y sobrino Joao Pedro.
Mi orgullo no tiene límites al constatar en él, pese a su tan corta
vida, una dimensión humana y un sentido del equilibrio sin par.
Que Dios esté siempre contigo.
AGRADECIMIENTOS
A los que siempre agradezco, a mis padres y a mi madrina, mis
hermanos, cuñados y sobrinos y, además, a todos aquellos con los que
he tenido el privilegio de cruzarme en la vida y que tanto me han
enseñado:
A los que directamente me han ayudado a escribir este libro. A Luís
(gran amigo y compañero), al profesor Antunes de Sousa, a Claudia
Veloso, a Jaime Cancella de Abreu y a Isabel Vaz. A Vítor Baía, Jorge
Costa, Deco y Didier Drogba. A todos ellos, mi homenaje. Sin ellos
este trabajo hubiera sido diferente, para peor.
A Nuno Calapez. Qué lección de capacidad de lucha y de valor
ante la adversidad.
También me gustaría destacar algunos buenos amigos que siempre
estuvieron a mi lado a lo largo de este trayecto: Guido Jr., Carlos Ban-
ha, Joáo Costa (Tódinho), Paulo Baldaia, Kenneth Asquez, Raúl Sales,
Bernardino Barros, Henrique Mateus, Cristina Torres, Joáo Rendas
(Janica) yTiago Guadalupe.
A Maria José y Raúl.
Y, por último, como no podría dejar de ser, un agradecimiento
muy especial al hombre sin el cual nada sería posible. José Mourinho.
Y termino los agradecimientos tal y como empecé: a los mismos de
siempre... siempre.
PREFACIO
No es fácil escribir el prefacio de una obra cuyo autor se conoce y
es un amigo de toda la vida. Sin embargo, cuando Luís me llamó por
teléfono para pedirme esta tarea sentí de inmediato que sería algo que
me gustaría hacer. En primer lugar porque es bueno estar presente, ver
y apoyar el éxito de un amigo. Y en segundo lugar porque me siento
particularmente identificada con el mensaje que pretende transmitir a
través de este libro.
El liderazgo y la creación de buenos líderes son fundamentales para
el desarrollo sostenible de las empresas, de las comunidades en las que
están integradas y de sus respectivos países. En una época en la que
nuestro país y el mundo sufren una crisis económica y financiera sin
precedentes necesitamos, más que nunca, desarrollar nuestras mejores
habilidades para lograr construir una sociedad más justa y sostenible
para las generaciones futuras.
De hecho, creo que el liderazgo, o la falta del mismo, está en la raíz
de la ausencia de ambición y de capacidad de realización en Portugal.
¿Triste destino? ¿Dónde están los portugueses que antaño se atrevieron
a descubrir y a liderar nuevos mundos? Este es y ha sido siempre un
tema fundamental para nuestro país. Nos enfrentamos sistemática
mente al contraste entre el reconocimiento de la labor llevada a cabo
por ciudadanos portugueses fuera de Portugal - elogios a su excelente
capacidad de trabajo, a su maravillosa eficiencia y productividad, mu
chas veces incluso a su espíritu emprendedor - , y los lamentos por
la constatación de que tales características casi nunca se manifiestan
entre nuestras fronteras. ¿A qué se debe este fenómeno? ¿Tendremos
nosotros, los portugueses, capacidad de ser y de hacer buenos líderes y
de imaginar nuestro futuro?
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LUIS LOUPy ENCO
Con el análisis de las partes y el ejemplo del gran líder que es,
indiscutiblemente, el portugués José Mourinho, Luis Louren^o des
codifica, en un lenguaje asequible y práctico, qué hace de un hombre
o de una mujer un gran líder y cómo la actuación de un líder influye
y puede cambiar de forma radical los resultados de un equipo, sea de
fútbol, de una empresa o de un país - equipo del cual formamos parte
todos los portugueses.
El libro arranca con el relato del empate del Chelsea frente al Ar
senal, que sentenció la derrota del primero y ofreció el campeonato
al Manchester United. Era el tercer año de Mourinho al servicio de
aquel equipo en Inglaterra. Recuerdo ese día. En Portugal la curio
sidad sobre cómo reaccionaría el Special One ante la derrota era casi
morbosa. Se respiraba una suerte de alegría mal disimulada, aunque el
entrenador fuera portugués y deseáramos que ganara, una sensación
latente de que a fin de cuentas una pequeña lección de humildad le
sentaría bien para no ser tan arrogante. Típico estereotipo portugués:
no nos gustan los vencedores, nos han educado para anhelar tan sólo
la medianía, y no lo más alto, como señal de democracia. Sin embar
go, Mourinho se comportó como el gran líder que es. En la derrota se
reveló un vencedor nato al lograr que miles de aficionados del Chelsea
aplaudieran a sus jugadores al final del partido. Porque supieron “caer
de pie”, porque lucharon por la victoria, conquistando así el respeto
de la afición y su aplauso. Mourinho preparaba ya la moral de sus
hombres para el partido de la mítica Copa de Inglaterra que tendría
lugar dos semanas después y que acabarían por ganar. Primera lección:
“Un líder se anticipa”.
El libro prosigue relatando historias absolutamente fascinantes e
inspiradoras sobre liderazgo. A través de ellas lograremos comprender
qué convierte a José Mourinho en un líder y en un vencedor, incluso
cuando pierde. No es mera suerte, es su esencia. No puedo dejar de
destacar algunos aspectos especialmente relevantes:
El liderazgo se construye con algo que traemos en nuestro interior
- la ambición, un sueño, una visión. Como comentaba Eleanor Doan,
“no podremos despertar el fuego en ningún corazón si el nuestro no
está encendido”. Mourinho vive y respira fútbol, tiene pasión por su
profesión y consigue transmitir esta energía positiva a los demás.
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LIDERAZGO MOURINHO
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LUÍS LOURENCO
No nos cabe duda de que ésta será la mayor satisfacción que Luís
Lourenc^o obtendrá de la escritura de este libro.
Me atrevo a decir lo mismo de José Mário Mourinho. Después de
todo, la gran ventaja de ser un líder es tener el privilegio de inspirar y
servir a los demás.
ISABEL VAZ
Presidenta del Espirito Santo Health
1. El LÍDER SE ANTICIPA
“En el banquillo le o í describir lo que iba a suceder de una
form a casi quirúrgica. A veces esto resultaba casi inquietan
te. Parecía que conseguía ver el futuro. d i d i e r d r o g b a ”
1Nombre utilizado por el equipo del Chelsea FC justamente debido al color azul de su equipación
2 Boulahrouz - jugador internacional holandés contratado esa temporada por el Chelsea. Al término de la
misma sería vendido debido a su bajo rendimiento
LUIS LOURENCO
3Apodo por el que José Mourinho es conocido en todo el mundo. Fueron los periodistas ingleses quienes se
lo dieron después deque, en su primera rueda de prensa en Inglaterra, afirmara que por haber ganado la Copa
UEFA y la Liga de Campeones dos años consecutivos se consideraba un entrenador especial
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LUÍS LOURENCO
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LUIS LOURENCO
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LIDERAZGO MOURINHO
4 Como curiosidad, en Estados Unidos la figura elegida para reemplazar a José Mourinho en la campaña pro
mocional de AMEX fue el famoso actor Robert de Niro
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LUÍS LOURENCO
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LUÍS LOURENCO
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LIDERAZGO M OURINHO
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LUIS LOURENCO
2009-2010
Vencedor de la Liga de Campeones
Campeón italiano
Vencedor de la Copa de Italia
2008-2003
Vencedor de la Súper Copa de Italia
Campeón italiano
2001-2008
Récord, en la Liga Premier, de 66 partidos consecutivos ganados
en casa
2000-2001
Vencedor de la Copa de Inglaterra
Vencedor de la Copa Champions League
Semifinalista de la Liga de Campeones
2005-2006
Campeón inglés (1 ° lugar de la Premier League)
Vencedor de la Súper Copa inglesa
Entrenador del año por la UEFA
Mejor entrenador del mundo por el IFFHS
2004-2005
Campeón inglés (10 lugar de la Premier League)
Vencedor de la Copa de la Liga inglesa
Semifinalista de la Liga de los campeones
Entrenador del año por la UEFA
Mejor entrenador del mundo por el IFFHS
2003-2004
Vencedor de la Liga de los campeones
Campeón portugués (1o lugar Superleague)
Vencedor de la Súper Copa de Portugal
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LIDERAZGO MOURINHO
2602-2008
Vencedor de la Copa UEFA
Campeón portugués (1o lugar Superleague)
Vencedor de la Copa de Portugal
Entrenador principal:
2000/01 Benfica (2 meses)
2001/02 Uniáo de Leiria (6 meses)
2001/02 Oporto (desde enero)
2002/03 Oporto
2003/04 Oporto
2004/05 Chel sea
2005/06 Chelsea
2006/07 Chelsea
2007/08 Chelsea (2 meses)
2008/09 Inter de Milán
2009/2010 Inter de Milán
2010-Real Madrid
Por último, veamos cómo cree Mourinho que le ven los demás:
“A n ivel mundial, incluyendo otro tipo de culturas y no solo gen te
d el fútbol, diría que m e ven com o un líder, un gestor de recursos hu-
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LUIS LOURENCO
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2bEL P^LH1£&ID101
DE LA COMPLEJIDAD
“No vem os las cosas com o son. Vemos las cosas com o somos. ”
(ANAIS NIN, ESCRITORA FRANCESA, 1902-1977)
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LUIS LOUPvENCO
6 Esquema táctico futbolístico que se traduce en la disposición de los jugadores dentro del campo. En este caso
el equipo juega con un portero, cuatro defensas, cuatro centrocampistas y dos delanteros
7Aquí el equipo juega estructurado con el portero, cuatro defensores, tres mediocampistas y 3 delanteros.
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LIDERAZGO MOURINHO
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LIDERAZGO M OURINHO
“El hom bre es un ser evidentem ente biológico. Es, a la vez, un ser
evidentem ente cultural, m etabiológico y que vive en un universo de
lenguaje, de ideas y de conciencia. Ahora bien, estas dos realidades,
la realidad biológica y la realidad cultural, p o r el paradigm a de la
simplificación, tienen que ser separadas, reducidas de la más com pleja
a la menos compleja. Por lo tanto, se estudiará al hom bre biológico en
el campo de la biología, com o un ser anatómico, fisiológico, etc., y se
estudiará a l hom bre com o tal en el campo de las ciencias humanas y
sociales. Se estudiará el cerebro com o un órgano biológico y el espíri
tu, the mind, com o una fu n ción o realidad psicológica. Se tiende a
olvidar que el uno no existe sin e l otro, o m ejor dicho, que el uno es si
m ultáneam ente el otro, aunque sean tratados p o r términos y conceptos
distintos.” (Morin, 2003, pág. 86)
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LUÍS LOURENCO
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LIDERAZGO MOURINHO
“Lo que esto significa es que los genes, p o r sí solos, con sus tipos y su
cantidad, no son la explicación definitiva para ningún modo de ser. En
otras palabras, simplificando y banalizando, lo que se ha descubierto es
que los genes son una suerte de fotografía d el ser humano. Sin embargo,
este ser humano, en su esencia, no es una fotografía, sino una película. ”
(Ilharco, 2004, pág. 27)
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L l D E RAZGO MO U R1N H O
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estaba en causa en: aceptar pasivamente las verdades, las verdades in
cuestionables de los “grandes maestros” o, por el contrario, cuestionar
las y buscar su propio camino.
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LIDERAZGO MOURINHO
“Ser campeones tiene que ser siem pre nuestro objetivo. Un objetivo
diario, una m otivación consistente y perm anente, una luz que tiene
que gu iar nuestro trayecto a p a rtir de ahora. Cada entrenamiento,
cada partido, cada m inuto de nuestra vida profesional y social tiene
que centrarse en este objetivo que, repito, es NUESTRO. ”
8 Jugador de fútbol internacional de nacionalidad portuguesa. Deco ya cuenta en su currículum con victorias en
las ligas española y portuguesa, habiendo conquistado dos ligas europeas, para el Oporto y el F.C. Barcelona
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LUIS LOURENCO
“Creo que en los días de hoy se cortará —de hecho y a está ocurrien
do —con el pasado [la perspectiva reduccionista tradicional aplicada a l
fútbol], porque el hom bre es un ser com plejo y, en el caso de mi p rofe
sión, en el fú tbol, tenemos que darnos cuenta de que once hombres en
busca de un objetivo son com pletam ente diferentes de un solo hom bre
en busca de un objetivo. ”
Pero si todo está conectado e interactúa entre sí, ¿querrá eso decir
que la manera de entrenar de Mourinho es de tal forma globalizante
que prepara a todos sus jugadores al mismo tiempo, sin hacer distin
ciones tácticas, técnicas, físicas o mentales? No, en absoluto. El todo
sigue siendo, entre otras cosas, el conjunto de sus partes, es decir, no
las anula, sino todo lo contrario: se sirve de ellas para la consecu
ción de sus fines. Así, las partes tienen que ser mejoradas, tienen que
evolucionar, que componerse y ajustarse, pues se están reordenando
continuamente.
Veamos, pues, cómo ha resuelto Mourinho el problema de trabajar
las partes en el todo, que es el juego que desea jugar.
Su trabajo se rige en torno a una idea “dominante”, o sea, se centra
en un aspecto, pero no olvida jamás que es el “todo” lo que está en
acción y, así, debidamente enmarcados, se trabajan al mismo tiempo
muchos otros factores. Precisamente fue Mourinho quien me llamó la
atención sobre este hecho: “Cuando preparo un entrenam iento lo hago
desde una perspectiva globa l y nunca lo hago sin entender prim ero de
qué manera repercutirá en todos los niveles. Esa es la razón p o r la que yo
digo que todos los ejercicios tienen una dominante. ” Así, esta noción de
dominante introducida por Mourinho es uno de los conceptos que
le permiten llevar a cabo su perspectiva de la complejidad aplicada al
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LIDERAZGO MOURINHO
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LUÍS LOURENCO
partido contra el Benfica. No quiere esto decir que haya olvidado los
demás factores - el balón estaba allí y sólo con él se marcan tantos
sino que preparó a su quipo en torno a una idea dominante, en este
caso la preparación psicológica de sus jugadores.
Hemos ejemplificado el complejo trabajo de Mourinho en lo que
concierne a la interacción de los grupos. Lo que es válido en este par
ticular también lo es en otro: el hombre considerado individualmente.
De esta forma, Mourinho ve al hombre, en este caso los profesio
nales de su equipo, como un todo complejo. No separa su vida de
trabajo de su vida social o, si se prefiere, no ve en cada uno de ellos a
dos hombres distintos, uno profesional y otro social:
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LUÍS LOURENCO
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(el equipo) porque solo se ven los árboles (los jugadores), sino de ver
los-árboles-y-el-bosque.
Mucho se podría escribir aquí sobre complejidad. Su padre, Edgar
Morin, dedicó toda su vida a este tema, y miles de páginas no bastarían
para decir todo lo que hay que decir sobre este tema. Sin embargo, no
es la complejidad lo que nos interesa estudiar aquí. Lo que interesa
es el liderazgo de Mourinho, y la complejidad es la herramienta que
nos ayuda a comprender su trabajo. Así, en vez de entrar en explica
ciones profundas, nos quedaremos con lo que es fundamental para
comprender ese liderazgo. En este momento nos interesa la idea de un
todo que supera las partes y es diferente de la suma de todas ellas, para
comprender la relación de Mourinho con la tipología de sus grupos.
Llegados a este punto, ya sabemos que es a partir de una fuerte
idea de colectivo, de la idea de que el todo gobierna las partes, que
Mourinho trabaja a sus equipos con vistas a otro todo que es el par
tido. Así, el entrenamiento no es una mera preparación para un par
tido, sino una parte de un todo compuesto por el proceso del juego,
por el entrenamiento y por el partido. Mourinho nos introduce la
idea de entrenamiento como proyección/representación de un partido
real. Así, por ejemplo, la duración de los entrenamientos es igual a
los partidos, como ya me contó su asistente Rui Faria: “Pretendemos
obtener la máxima concentración y el máximo rendim iento durante hora
y m edia de entrenam iento —que es exactamente lo que dura un partido
—para que el ju ga d or se acostumbre a estar totalm ente concentrado los
90 minutos ’. Véase, una vez más, la complejidad de los procesos que
implica esta noción de Rui Faria: la idea de que un entrenamiento
debe tener la misma duración de un partido no se traduce en una
mera adaptación física, sino mental, es decir, en un esfuerzo huma
no global. La dominante que se privilegia es la concentración, pues
la resistencia física «ocurrirá» naturalmente, enmarcada en un fenó
meno mental, emocional, psicológico más amplio. En este fenóme
no más amplio, que transforma los entrenamientos en proyecciones/
anticipaciones de los partidos, se incluye, también, el tratamiento de
la imprevisibilidad, que Mourinho se esfuerza por reducir al máximo.
Sólo un entrenamiento dirigido como si se tratara de un partido real
permite que surjan situaciones imprevisibles, imposibles o difíciles de
plantear teóricamente. Así trabaja Mourinho la imprevisibilidad: al
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L1D F RAZGO MOUPvl N HO
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LUIS LOURENCO
ISliderazgo ley
El tema del liderazgo está de moda. Siempre está presente. ¿Se ha
fijado en que en los últimos años no habrá pasado un solo día en que
no haya pronunciado, escuchado o leído las palabras líder o liderazgo?
Puede que no se haya dado cuenta, pero al leer el periódico por la
mañana, al escuchar las noticias o incluso al comentar con un amigo o
compañero de trabajo cualquier cuestión política, deportiva o incluso
social, sin duda no ha dejado de leer, pronunciar o escuchar la palabra
líder o liderazgo. ¿Extraño? Tal vez no.
El concepto de liderazgo y todo lo que éste conlleva llegó no hace
mucho tiempo a nuestras vidas, y su riqueza lingüística - al menos en
Portugal y en el mundo más desarrollado - es notable. De hecho, creo
que la palabra ha sido banalizada hasta cierto punto, de tal forma que
es dudoso que sea siempre bien utilizada y en contextos adecuados. Por
otro lado, el concepto en sí mismo no está exento de dudas, entre otras
cosas debido a los innúmeros enfoques teóricos, a menudo contradic
torios, desde los que se ha intentado interpretarlo. No es de extrañar,
pues, que sea tan difícil definir, o incluso bosquejar, un perfil de lide
razgo. Ha llegado, pues, el momento de hacer un pequeño ejercicio:
Which criterio really matter? Let's say it's time to elect a new world leader,
hiere are some facts about the three leading candidates:
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I
Whom did you chose? Ifyou opted for C, you may be surprised at what
you get:
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é Q u ssiild sm P
“A boss arates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a lea
der corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss
makes work drudgery, a leader makes it interesting. A boss is interested
in h im self or herself, a leader is interested in the group. ” (Russel H.
Ewing, periodista, 1885-1976)
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lo siguen, todos los focos, para el bien y para el mal. Ahora bien, uno
de los peligros que le acechan es la tentación del “endiosamiento” por
parte de los demás. El líder es un ser humano cada vez más mediático,
y esto es fácil de entender. El periodismo lo verá como una fuente
importante de ingresos. El líder es, cada vez más y con resultados me
jores, un producto vendible. El líder, el líder verdadero y auténtico,
tiene que saber resistir a la tendencia natural hacia el narcisismo y el
exhibicionismo que este fenómeno propicia, y jamás deberá perder la
noción del lugar que ocupa en este mundo.
El 20 de agosto de 2009, el jamaicano Usain Bolt batió el récord
del mundo de los 200 metros en los mundiales de Atletismo de Berlín,
en Alemania. Este record sucedió pocos días después de que Usain
Bolt hubiese batido, en la misma competición, el récord mundial de
los 100 metros.
Cuando ganó la prueba de los 200 metros, quedó claro que Usain
Bolt era el héroe de los mundiales de Berlín. Minutos después de la
conquista de la medalla y del récord mundial, un periodista, fabrican
te de ídolos y mitos que producen millones, le preguntó, en directo,
ante millones de espectadores del m u n d o en tero: “¿Se sien te un super
hombre?” Bolt, esbozando una sonrisa rápida en su cara aún sudada y
una humildad impresionante y genuina, contestó: “No, no me siento
un superhombre. Apenas siento que soy un hombre que corre muy
rápido...”
Esta respuesta, además de demostrar que el verdadero liderazgo es
humano, ilustra una forma de ser, una manera de ver de y comuni
carse con los otros, de ser líder y, sobre todo, es un ejemplo excelente
sobre cómo influir positivamente en quien nos escucha. Y enseña otra
cosa más, un principio que puede pasar desapercibido, pero que es
cierto e importante: hoy en día nadie es el mejor.
Mourinho es especial precisamente por la manera como se rela
ciona con los demás - y, por supuesto, también Usain Bolt y muchos
otros. Por la manera como atrae, como comunica, como se relaciona
con su tribu. Esta relación quedó muy patente en las palabras de Ví
tor Baía cuando le pregunté cómo se relacionaba Mourinho con sus
jugadores:
Siempre nos pareció un hom bre común. De hecho, nunca se mues
tra de otra form a. Claro que nosotros sabíamos perfectam ente que era
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nuestro líder, pero tam bién sabíamos que nos podíam os reír y ju ga r
con él cuando llegara e l momento. Esta es una de sus facetas, incluso
en términos personales. Adonde quiera que estuviéramos, no paraba de
gastar bromas. Siempre estaba provocando, desafiando a todo el m un
do para que se divirtiera. ¡La de veces que provocó a sus adjuntos sólo
para que se picasen! Y nosotros aprovechábamos, y la verdad es que p a
samos m omentos muy divertidos con él, incluso en el lugar de trabajo.
O sea, que lo veíais com o un ser humano normal, como cualquier
otro...
Claro que sí...
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LUIS LOURENCO
para m í él es y siem pre será el más grande. ¿ Cómo logra que pensem os
así sobre él? Pues no tengo ni idea... es algo que se siente, es casi com o
am ar a alguien, y el am or es d ifícil de explicar, ¿verdad? En el fo n d o
son relaciones tan puras, tan naturales, que cualquier intento de expli
cación es muy complicado. ”
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Ll DER/\ZGO MOU FUNHO
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LUÍS LOURENCO
“Fue una llegada [de José M ourinho a l Oporto] que m e perm itió
ver algo que no había visto nunca: jam ás, en toda m i carrera, había
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LUIS LOURENCO
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L [ D E RAZGO MC) U RIN HO
Y muchos más ejemplos se podrían citar aquí, pero creo que estos
son suficientes para demostrar la conexión y la relación (dependiente
e interdependiente) que Mourinho, como líder, consigue establecer
con sus jugadores, tanto con los más directos, los que trabajan más
directamente con él, como con los que influencia de manera más in
directa. La conexión del líder con sus jugadores es, hoy, para mí, un
factor absolutamente decisivo y primordial para la eficacia del lideraz
go. En este capítulo Mourinho es un gran maestro. ¿Y por qué? Pues
por todo lo que aquí se ha dicho y por mucho más, pero si hay algo
que lo defina como líder, y que lo condiciona absolutamente todo,
9 Chaínho es un jugador portugués que había pasado para el Oporto y que que jugaba, en la época, en el
Panathinaykos
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LUÍS LOURENCO
“Está siem pre muy cerca de los jugadores, y es justam ente p o r eso
que los jugadores le retribuyen. Es diferente de los otros entrenadores
que conocemos, siem pre tan serios. El se ríe con los jugadores, cuenta
chistes, o sea, que los que trabajamos diariam ente con él lo vemos de
una form a que la gen te d el exterior no p u ed e ver.
—¿Cómo era su relación con vosotros en e l cam po em ocional? La
gen te dice que él es muy em otivo...
—Sí, es un hom bre muy emotivo. M uchas veces reaccionaba a los
goles com o si fu era un jugador. Yp o r ser tan em otivo conseguía com
prender la em otividad de los jugadores. Por ejemplo, una vez, en Fran
cia, antes de un partido, un ju ga d or tenía un problem a con su hija y
él le dijo:
Vale, vete a casa, ve a ver a tu hija y resuelve su problem a, y cuan
do todo esté resuelto vuelve. ” Este es un pequeño detalle, pero cuenta
m ucho para un jugador, y es eso lo que hace de él el entrenador que es.
—Es p o r este tipo de detalles que D idier no olvida su prim era cita
con Mourinho.
—Sí, estábamos en una pequeña sala, hablábamos de muchas cosas
y a l fin a l m e dijo algo que jam ás olvidaré: “Tú eres un buen delantero,
pero para ser uno de los mejores d el mundo, para estar en lo más alto,
tienes que venirte a l Chelsea a trabajar conmigo. ”
—Ylo que élp rom ete lo cumple, esto es m uy importante: cum plir las
promesas. Usted es, sin duda, uno de los mejores avanzados d el mundo.
—Gracias ( ñsas). Sí, cum plir las prom esas esfundam ental, especial
m ente si le decim os a un jugador, a una persona, que va a ser lo que, en
lo más profundo de sí mismo, desea ser. Por eso le estoy perpetuam ente
LIDERAZGO M OURINHO
José Mourinho está en el centro del círculo, con los suyos, y esta
blece así las relaciones especiales que le son reconocidas (complicidad,
solidaridad, camaradería, corresponsabilidad, entre muchas otras).
Como dijo John Terry: “Cuando no está delante de las cámaras de
televisión es uno de los nuestros, es parte del grupo.”
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LIDERAZGO M OURINHO
“El m antiene una relación m uy próxima con todos los que trabajan
con él, pero a l mismo tiem po nadie duda de quién es la figura principal
d el grupo. Sabemos quién es el que ordena pero, ante todo, sabemos que
él es la persona en la que confiamos. ¿Por qué? Porque el mensaje que
nos transmite es un m ensaje confiable, o sea, nosotros, com o jugadores,
sabemos que, con toda seguridad, cuando nos enfrentemos a una situa
ción com plicada siem pre estará presente para guiarnos y ayudarnos a
superar los obstáculos. ”
77
LUÍS LOURENCO
con el grupo. De esta manera, todo gira alrededor de sus ideas. Insisto
en que no nos im pone nada, se lim ita a pasarnos sus ideas de manera
perfectam ente natural e, incluso, informal. ”
Didier Drogba habla de protección, pero no siempre ni a cualquier
precio. Cuando lo desea, cuando lo entiende, Mourinho también pue
de ser duro.
“Es muy protector. Es una persona que p rotege a l máximo su grupo
de trabajo, a l que trata com o si fi e r a una fam ilia. Por eso habla tanto
en la prim era persona: para proteger a su grupo. Esa es la razón p o r la
que tampoco critica a ningún ju ga d or en público, nunca ante los p e
riodistas. Cuando perdemos, hace lo posible p o r disculparnos, pero en
el vestuario lo más sensato es huir de él. Entre paredes tam bién sabe ser
duro con los jugadores. Alfinal, lo que importa es preservar el grupo de
las amenazas exteriores, pero en este sentido no está solo, básicamente
todos los entrenadores intentan hacer lo mismo. ”
10Zoólogo y etólogo británico que dedicó sus estudios al comportamiento animal y humano, autor del bestseller
The Naked Ape [El mono desnudo]
7P,
LIDERAZGO MOURINHO
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LUIS LOURENCO
La pasión
“We may ajfirm absolutely that nothing great in the w orld has been
accom plished withoutpassion. ”
(Hegel, www.famous-quotes-and-quotations.com/famous-quotations.html)
an
LIDERAZGO MOURINHO
Desde luego la pasión. Peter F. Drucker dijo que nunca había vis
to “resultados sin pasión Escribió Francis Hesselbein, presidente del
Consejo de Dirección de la Peter F. Drucker Foundation, que “e lf u
turo perten ece a los líderes apasionados, consejeros y valerosos, aquellos que
asumen riesgos ’. No podría estar más de acuerdo con ambos, y sólo en
el caso de Hesselbein me permito hacer un pequeño inciso. La pasión,
el líder apasionado, para utilizar su terminología, está en la base de
todas las cualidades siguientes, es decir, si no se es apasionado no creo
que se pueda ser consejero, valeroso o correr riesgos. ¿Por qué? Porque
la pasión implica el cuerpo y el alma en un proyecto, exactamente por
su carácter eruptivo, impetuoso y tempestuoso. Sentir pasión es entre
garse al otro, porque el embola de toda la pasión es el otro... a quién
se intenta atraer, entusiasmar o conquistar para un proyecto común.
La pasión, en múltiples sentidos, tiene que ver con el futuro. Desde
luego porque solamente quién siente la pasión, quien se enamora, es
capaz de pensar en términos futuros, es capaz de proyectarse en él.
Sentir pasión es considerar posibilidades y pensar que las alcanzamos;
es no dormir y levantarse temprano porque tenemos proyectos para
llevar a cabo. Sentir pasión es tener visión, y cuanto más enamorados
de esta visión estemos, más clara y ambiciosa será. Estar enamorado,
sentir pasión, es soñar, es dejar fluir el pensamiento y pensar en el pre
sente en dirección al futuro que imaginamos para nosotros y para los
demás. ¿Habrá alguien que sueñe más que los niños? No. Es por eso
que, cuando les preguntamos - y la mera pregunta es un indicador de
esta realidad —qué desean de mayores, nos dan siempre una respuesta,
que puede ser diversa, pero no dejan de tenerla: súper héroe, astron
auta, bombero, o incluso pirata. Para los niños, las posibilidades son
ilimitadas, y estas posibilidades conducen, generalmente, a soñar con
profesiones que implican siempre un lado romántico. Ser niño es, por
definición, vivir con pasión, vivir en el futuro y en su sueño. ¿Habrá
mayor visión que ésta?
Así, la pasión nos provoca y desarrolla dentro de nosotros la vo
luntad de una profunda implicación en lo que debemos hacer o en
lo que deseamos hacer. La implicación es la llave del éxito y, como
consecuencia, del liderazgo exitoso.
Le preguntamos a Vítor Baía cuál es la importancia de la pasión en
Mourinho y en los grupos por él comandados. La respuesta fue clara:
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LUÍS LOURENCO
“Es uno adicto a l trabajo. No trabaja las 24 horas d el día sim ple
m ente porque tiene fa m ilia y tiene que dormir, porque, de lo contrario,
lo haría. Así que, excepto dorm ir y estar con la fam ilia, siem pre está
trabajando, programando!anticipando, program ando!anticipando,
program ando!anticipando... Los jugadores sienten perfectam en te la
gran pasión que demuestra en todo lo que hace. De hecho, ésta es una
de sus cualidades más intrínsecas. Por cierto, quien no tiene esta pasión
no p u ed e hacer todo lo que él hace d e la fo rm a natural cóm o lo hace.
P,7
Li DERAZGO MOU RJ NHO
victoria, entre tantas otras cosas, para intuir en éi una pasión inmensa
por el fútbol y por su trabajo.
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LUIS LOURENCO
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LIDERAZGO M OURINHO
El descubrimiento dirigido
“El descubrim iento consiste en ver lo que todos vieron y pensar lo que
nadie pensó. ” (Anónimo in Thomas, 2009, pág. 103)
Ya he hablado aquí de la noción de liderazgo de José Mourinho.
Todavía resonarán en su memoria las siguientes palabras: «¿Qué es para
m í liderar? Para m í liderar no es ordenar, para m í liderar es guiar.»
Sin embargo, es exactamente en esta forma de pensar que se asienta
la metodología de Mourinho como entrenador y, sobre todo, como
líder. A esta metodología le llama Mourinho «descubrimiento dirigi
do». Veamos como la definió, en su biografía, escrita por un servidor
en 2003:
“M i descubrim iento dirigido no tiene tanto que ver con la com
prensión, sino con el sentimiento, es decir, con lo que sienten los ju g a
dores en cualquier tipo de situación o movimiento. Les pregunto qué
sienten a nivel de experim entación... experimentamos y sentimos, a
nivel de posicionam iento, que nos apoyan... a nivel m ental no tengo
miedo de incurrir en una equivocación, porque estoy respaldado... Es
de aquí que partimos, durante los entrenamientos recibo el feedback
que m e perm ite actuar en conform idad, cam biar el rumbo de las cosas.
Poseo este tipo de elasticidad,, la capacidad de alterar ejercicios en fu n
ción de lo que m e dicen. Si llego a la conclusión, p o r lo que m e dicen,
que determ inado ejercicio no está ajustado a la situación, lo m odifico
en el acto. A veces, a los tres minutos decido introducir una nueva regla
en el ejercicio, a fin de adaptarlo a lo que los jugadores están sintiendo.
En el fondo, se trata, también, de la operacionalización directam ente
relacionada con el descubrim iento dirigido.
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LIDERAZGO M OURINHO
Ahora cito una de las frases más repetidas de las democracias oc
cidentales: “De la discusión nace la luz.” De hecho, es por la discu
sión, por el intercambio derivado de la discusión, por el análisis de los
hechos, por la experimentación continúa, que evolucionamos como
seres humanos u organizaciones, porque las varias perspectivas, aun
cuando son antagónicas, son partes integrantes de la misma realidad,
aunque cada una corresponda a una visión. Me arriesgaría a decir que
una moneda no tiene solamente dos caras. Paradójicamente, tiene tres,
siendo ese tercer lado, precisamente, el “todo” en el cual se constituye
esa misma moneda y que, frecuentemente, olvidamos.
Así, en pleno y constante crecimiento, en perpetua mutación o
transformación es posible lograr un estado de la homeostasis. Esto
quiere decir que la acción (y la transformación que conlleva) propicia,
en lo que solo aparentemente es una paradoja, un equilibrio dinámico
que nos permite dar continuidad al proceso de evolución/transforma
ción a través de la acción.
El descubrimiento guiado de Mourinho encuentra, aquí, uno de sus
principales fundamentos. Los equipos entrenados por José Mourinho
se desarrollan, son transformados diariamente de una forma equilibra
da, naturalmente equilibrada.
Otra ventaja que pretendo reseñar aquí, y que destaco vigorosa
mente, es el feedback natural, un factor cada vez más necesario para
fomentar el desarrollo de las organizaciones. Son las informaciones
obtenidas de la práctica en el terreno que permiten que el sistema se
vaya corrigiendo, perfeccionando, que se vaya superando a sí mismo y
a los otros. Y Mourinho lo consigue de una forma irreprochable.
Y las ventajas no terminan aquí. El descubrimiento dirigido induce
y estimula la implicación de las personas y, en el caso concreto del
fútbol, de los jugadores. Ni falta decir que éste es el sueño de todos los
líderes. Napoleón definió al líder como “un negociador de esperanza”,
lo que equivale a decir que es un gestor de expectativas. La única forma
de obtener esta negociación es implicando a todos. El descubrimiento
dirigido fomenta esta implicación, pues atrae a los individuos hacia el
centro de las operaciones, invitándolos a participar en su propio futu
ro, a descubrir un camino común y a decidir y pensar en la forma más
cómoda y eficiente de llevar a cabo esta tarea.
Esta implicación, muy necesaria, incluso vital diría, de los emplea
dos en las organizaciones y en sus proyectos queda bien clara en las
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“(..) el pensam iento dom inante lleva a los gestores a pensar que
tienen que definir el mapa ideal antes de embarcarse en la tarea de
construir el futuro. El sentido com ún cree que es necesario saber con
antelación hacia dónde vamos y tener una cierta idea de cómo ir. Lo
que sucede es que la mayoría de los mapas que tenemos disponibles ya
no dan respuesta a las necesidades de esta época de cambios en la que
vivimos. Estos mapas fu eron concebidos para usarse en un m undo que
ya no existe. Según Stacey, la idea de que un mapa pu eda ser dibujado
a priori en los turbulentos tiempos que vivim os es una fantasía sin
im plicación práctica. El cam ino y el destino se habrán de descubrir
durante el mismo viaje. Si realm ente se desea hacer algo hay que hacer
mapas constantemente. La clave d el éxito está en la creatividad, en ser
capaz de hacer mapas nuevos que respondan efectivam ente a las nece
sidades de las organizaciones del futuro. ”
“Yo ya no estoy con él desde 2004, pero creo que, si m e fu era a en
trenar con él ahora mismo, m e toparía con un entrenador totalm ente
diferente d el que conocí. En los entrenamientos está en perm anente
cambio, no para. Voy a dar un ejem plo sobre un entrenador que fu e
cam peón un determ inado año debido a la aplicación de determ ina
dos métodos. Lo más probable es que este entrenador siga aplicando
el mismo método, los mismos pasos que le perm itieron conquistar el
campeonato el año anterior. ¡Esto es un error! Las cosas no paran, se d e
sarrollan constantemente, pero no todo el mundo piensa así —desafor
tunadam ente hay muchos entrenadores a los que les vendrían bien un
reciclaje en este aspecto. Un entrenador que piense así está com etiendo
un grave error, está totalm ente desfasado de la realidad. Volviendo a
José Mourinho, estoy seguro de que hoy él, pasados 4 o 5 años, y a no
es igual, pues se obliga a sí mismo a cambiar, a evolucionar, a buscar
nuevas soluciones, nuevos métodos, nuevas estrategias, etc. Al fin y a l
cabo, a adaptarse a la evolución de las cosas. De tal manera estoy con
vencido de ello, que si hoy p o r hoy m e tocara asistir a un entrenam iento
suyo y m e diera cuenta d e que nada había cambiado sentiría la des
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nada más! Esp o r eso que m e pa rece muy interesante que podam os equi
vocarnos y aprender con nuestros errores para así crecer. Sería un tipo
de crecim iento diferente si solam ente nos dijeran qué hacer. Si estamos
en un ju ego así, con la m ateria dada pero sin entender la lógica de lo
que estamos haciendo, cuando lo inesperado aparece no sabemos cómo
reaccionar y nos equivocamos.
—¿Pero son com unes los entrenadores que actúan así, es decir, que
pidan opinión y fom en ten la discusión entre los jugadores?
—No es fá cil, porque piensan que, a l hacerlo, pueden perder autori
dad ante el grupo. No, no es fá c il que un entrenador intercam bie ideas
con sus jugadores.
—Así que José M ourinho es un profesional que se siente bien y có
modo en su p a p el de entrenador. ¿Será esa la razón p o r la que no tiene
problem as a la hora de p ed ir opinión a los que trabajan con él?
—Efectivamente, le gusta saber nuestra opinión, pero nunca pierde
sus propias ideas. Y, p o r otro lado, tampoco podem os olvidar que ac
tualm ente los jugadores de fú tb o l ya son profesionales de cierta form a
desarrollados y con ideas propias. ”
José Mourinho pregunta, exige la participación de los demás, desea
opiniones distintas y, por último, desea mejorar la participación de
todos. No se siente intimidado al preguntar y oír a sus jugadores sobre
la forma cómo jugar. ¿La razón? Porque confía en ellos y, así, consigue
resultados positivos prácticos —la mejoría del juego de equipo - , al
mismo tiempo que conquista la confianza de sus jugadores, porque es
el propio José Mourinho el primero en confiar, en crear un ambiente
propicio al diálogo y a la opinión ajena, de confianza recíproca, puesto
que todos contribuyen, directamente y con eficacia, con la intención
común que es mejorar para ganar. En el fondo estamos en la sociedad
del conocimiento, y su representante es el ser humano, lo que Peter F.
Drucker designó como “la persona instruida”. No veo, por lo tanto,
ninguna razón para que el mundo del fútbol no esté, igualmente, y
junto con todos los otros mundos - económicos, político, social, etc.
- , asociado profundamente a las nuevas realidades de esta “sociedad
del conocimiento”.
Esta noción se relaciona con otra: por todo lo dicho anteriormente,
Mourinho solamente desea para su equipo jugadores inteligentes y
culturalmente desarrollados.
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H»motivación
II [M ourinho] nous a donné soif. La so ifd e la victoire. II était im
pensable de remporter ces trophées avant son arrivée. Quelles victoires!
Quelles experiences! Quelle succession de rencontres avec une equipe qui
en voulait! Nous avons gravi jo u r aprés jo u r les marches nous m enant
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12Williann Gallas, el internacional francés, era jugador del Chelsea cuando Mourinho llegó al club inglés
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pensar que lo lograría, pero lo dije de todas form as —que deseaba que
jugase en la fin a l de la Liga d e Campeones. Más tarde, cuando las cosas
se precipitaron en dirección a la final, Derlei me dijo que no jugaría
en la final, sino en las medias semifinales. Se creó una onda de m otiva
ción tal con vistas a un objetivo, la gen te en el club se involucró en su
persecución de una form a tan absolutamente increíble que, de hecho, él
acabó p o r ju ga r en uno de los encuentros de la sem ifinal—y fu e gracias
a su g o l a l Coruña que nosotros nos calificamos para la fin a l—y en la
final. Y esto sucedió porque había una motivación generalizada: mía,
de Derlei, d el departam ento m édico —operador, recuperador, etc. —d el
preparador físico. Y lo mismo ocurría en su propia casa, pues su m ujer
estaba altam ente em peñada y se erigió como una motivación importan
te para él. En definitiva, todos nos unimos en torno a una m otivación
común, aun objetivo común. Por lo tanto, pienso que, en el fondo, la
m otivación d el líder es lo que perdura en el tiempo. En mi caso perso
nal, esta m otivación intrínseca es igual que respirar. Es parte de mí, y
en el día que deje de respirarla será porque m e morí. En mi profesión
eso no p u ed e dejar de ocurrir. El día que pierda la motivación será el
día en el que declararé m i m uerte profesional. En otras palabras, el día
que m e fa lte la m otivación tiraré la toalla y dejaré el fútbol. ”
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“Es difícil explicarlo. Hay cosas, situaciones, que tenemos que vivirlas
para entenderlas en su plenitud. Tenemos que “estar dentro”para com
prenderlas. Fue un espíritu de conquista lo que infundió en nosotros, el
afán de ganar, de que sólo la victoria interesaba porque —aunque no lo
fuéram os —él nos convencía de que éramos los mejores y, como tal, sola
m ente la victoria interesaba. Así, nuestra confianza re reforzaba todos
los días, cada día era más fuerte, más robusta, siempre más constante.
Pero, como he dicho, esto es muy difícil de explicar, hay que vivirlo y
sentirlo, vivir y sentir su filosofía del ju ego que pasa p o r un auténtico
espíritu de equipo. Es verdad que el espíritu de equipo es inherente a
cualquier equipo, sí, pero, con M ourinho se vuelve una idea central. ”
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Teorías neocarismáticas
A partir de los años 80, como decía, la investigación se volvió a
centrar, en cierta medida, en la figura del líder y en sus rasgos. Fue una
suerte de intento de revisitar la Teoría de los Rasgos de la Personalidad,
profundizándola bajo la luz de los nuevos conceptos.
Estas teorías se dividen en dos grandes bloques, según la mayoría
de los eruditos en la materia: la Teoría Carismática y la Teoría Trans-
formacional. Debo referir, no obstante, que durante mucho tiempo
defendí que Mourinho se encuadraba en las dos y que, por lo tanto,
podría ser simultáneamente observado como líder carismático y líder
transformacional. Como veremos, hoy me parece que las cosas no son
exactamente así o, al menos en lo esencial, no son así.
En su globalidad, estructuralmente, las teorías neocarismáticas
acentúan los comportamientos simbólicos y emocionalmente apela
tivos del líder. Intentan explicar cómo los líderes consiguen obtener
un alto rendimiento de sus liderados, intentando reducir las distancias
entre el líder y los liderados.
La primera teoría que surge en este campo concreto es la teoría de
la Atribución del Liderazgo, ideada por J. C. McElroy en 1982. Esta
corriente de pensamiento afirma que el liderazgo es un concepto atri
buido y no conquistado. Así, McElroy (1982) defiende que el lideraz
go es atribuido por el reconocimiento y la atribución de capacidades
extraordinarias a un individuo determinado por parte de las personas
lideradas por él. De cierta manera, esta teoría «repesca» la Teoría de los
Rasgos de la Personalidad, pues los individuos liderados reconocen en
el líder características como la inteligencia, la personalidad osada y fir
liderazgo carismático
A partir del desarrollo de la visión presentada por McElroy llega
mos al liderazgo carismático. Hoy en día es común, o casi obligatorio,
diría yo, atribuir a los líderes, sean de la naturaleza que sean, el rótulo
«carismáticos» o «no carismáticos», como si el liderazgo y las caracte
rísticas de un líder se limitaran a esta característica.
Al mirar al líder, con los rasgos distintivos de la personalidad que
en él ven, los seguidores tienden a atribuirle capacidades extraordina
rias o heroicas de liderazgo. Se le rodea de una suerte de aureola, y sus
seguidores tienden a considerarlo alguien superior, capaz de hechos
increíbles y de realizar los sueños de los elementos del equipo.
Etimológicamente, charisma es una palabra griega que significa
“don de la inspiración divina”. En su significado actual, el concepto
puede traducirse en una capacidad inusual de inspirar fascinación y
lealtad, por lo que se cree ciegamente que hay que seguir al líder y
esperar que éste, en todo momento, guíe a sus seguidores por la senda
que conduce a la concreción absoluta de todos sus sueños. Por otra
parte, los llamados «líderes carismáticos» con frecuencia se describen
como seres dotados de una fuerte autoconfianza, imbuidos de certezas
firmes, sobradamente enérgicos y entusiastas. Sobre todo se les con
sidera personas con una “capacidad enorm e de manipular símbolos de
p od er y de éxito para ejercer una atracción em ocional en los seguidores. ”
(Nye Jr., 2009, pág. 82) Así, bajo esta perspectiva, es particularmente
importante la idea de empatia entre el líder y sus seguidores, sin la cual
es imposible cualquier liderazgo de tipo carismático.
Y la verdad es que muchos han sido los líderes considerados caris
máticos, para bien y para mal, y siempre generaron ondas enormes
de empatia. Son nombres como Mahatma Gandhi o Martin Luther
King, Adolf Hitler u Osama Bin Laden. ¿La razón? Porque el carisma
no es solamente una cualidad personal, una marca individual, un ras
go de carácter. Es cierto que el carisma es todo eso, evidentemente,
pero también deviene, y en gran medida, de la relación entre el líder
y sus seguidores. Así, pues, los rasgos de la personalidad, la historia y
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lo s
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propósito dijo Rui Faria: “La coherencia pasa p o r ahí, [por] los objeti
vos tangibles. (...) Pues, ¿cómo hacer creer en algo en que uno mismo no
cree?'. Por otro lado, esta coherencia asienta en la propia evidencia de
los hechos, o sea, hasta hoy Mourinho ganó trofeos en todos los equi
pos en los que estuvo desde el principio hasta el final de las tempora
das. Por la promesa de victoria también pasa la promesa de un futuro
mejor, más competente, mejor en términos colectivos e individuales.
Fue así cuando Mourinho llegó al Benfica. Sobre lo que les dijo a los
jugadores de su equipo en su primer contacto, Mourinho recuerda:
“L esprom etí dos cosas: prim ero, la garantía de un trabajo de calidad’, que
les ayudaría a m ejorar individual y colectivam ente. La otra prom esa fu e la
de la “fron ta lid a d ” ” (Mourinho in Louren^ 2004, pág. 39)
La capacidad de asumir riesgos personales es otra de las caracterís
ticas del líder carismático.
Los líderes asumen riesgos, están preparados para el fracaso y para
el autosacrificio, todo en nombre de su visión. A Mourinho, cuando
llegó al Oporto, en enero de 2002, no le gustaron muchos de los vicios
que estaban instalados en el equipo. Sentía que era necesario cambiar
porque, en el equipo, había gente instalada poco dispuesta a cambiar
(Louremjo, 2004). El entrenador asumió riesgos y lo hizo frente a sus
jugadores al final de un partido, en el estadio de Belém, en el que su
equipo sufrió una derrota terrible contra el Belenenses: “[Les dije que]
si tuviera que pasar a la historia d el club com o el entrenador que a l fin a l
de tantos años había fallado en las eliminatorias para las com peticiones
europeas, que así sería. O las cosas cambiaban muy rápidamente o, si fu e
ra necesario, jugaría incluso con los júniores!' (Mourinho in Lourengo,
2004, pág. 109) Esta cita muestra otro aspecto del trabajo y del li
derazgo de José Mourinho: su capacidad técnica para diagnosticar lo
que ocurre en un equipo, para extraer consecuencias de su análisis y
asumirlas para actuar exactamente en función de las mismas.
La sensibilidad al ambiente es otra de las características de Mourin
ho como líder carismático. Detengámonos, a propósito, en las pala
bras de Rui Faria: “El equipo en sí mismo, como estructura, es im por
tante, pero todas las estructuras implicadas también son importantes. Y
cuando hablo de otras estructuras m e refiero a los diversos departamentos
- al departam ento médico, a l fútbol, a l vestuario, a la observación...
Todo esto son estructuras que obran recíprocamente y que no se p u ed e con-
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liderazgo transformacional
Por último, hablaré de uno de los progresos de las Teorías Neocaris-
máticas: el Liderazgo Transaccional y el Liderazgo Transformacional,
sugeridas por Bernard Bass en la década de los 80 del siglo pasado.
Estas dos teorías se complementan, una vez que el líder puede valerse
de ambas. Como afirma Robbins (2002), el liderazgo transformacio
nal está construido ‘ sobre” el transaccional. Bass refuerza esta idea al
afirmar que, en períodos de fundación o de cambio organizacional,
el liderazgo transformacional es el más eficiente, y que en períodos
de estabilidad organizacional o evolución lenta de una institución se
aplica con mayor grado de eficacia el liderazgo transaccional. De todas
formas, estos dos estilos de liderazgo pueden alternarse, completarse, y
un líder puede echar mano de ambos según más le convenga.
El Liderazgo Transaccional, precisamente por su esencia estable,
tiende a aplicarse diariamente. El líder enfoca su acción en la clarifica
ción, en los requisitos y en el desarrollo de las tareas de los liderados,
ayudándose de recompensas o de puniciones para su realización. Apli
cando esta noción ai trabajo diario de José Mourinho, conjugándolo
con su noción de grupo, recordemos las palabras del jugador Frank
Lampard: “M ourinho givesyou the option: you can take the right route or
the w rong route —but ify o u take the vurong route, he w ill knoiu about it
an d there w ill be repercussions. "(Lampard, 2006, pág. 317) O entonces
analicemos en las palabras de Rui Faria, que habla del mismo tema
pero desde una perspectiva más compleja:
“(...) La sanción pretende la reorganización d el todo y no el castigo
en sí mismo. Por lo tanto no interesa si, cuando tenemos que castigar,
castigamos éste o aquel jugador. Se trata de un elem ento de una estruc
tura que tiene que fu n cion a r en estabilidad, porque la desorganización
se deriva de la individualidad de cada uno. ”
L l D E PvAZG O M O U RIN H O
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“El líder puram ente carism ático p u ede desear que sus seguidores
adopten la visión carismática d el mundo y no pasan de ahí. El líder
transform acional intenta inculcar en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no sólo las visiones ya establecidas, sino también las de su
propio líder. ” (Avolio y Bass in Robbins, 2002, pág. 319)
A mi ver estas diferencias, no obstante, no son suficientes para
diferenciar claramente el liderazgo carismático del transformacional,
incluso porque en ambos casos vigora el mismo principio: el del pri
mado de la consciencia y, evidentemente, de la motivación del líder.
Por cuestiones académicas, y por respecto a los estudios que me prece
den, he optado por empezar por distinguir claramente estos dos tipos
de liderazgo. Sin embargo, creo que ha llegado el momento de dejar
de hacerlo, pues no se justifica separarlos. ¿La razón? Porque lo que
los distingue no es fundamental y lo que los une es demasiado fuerte
para ser separado. Estoy convencido de que el carisma es un atributo -
atribuido o no, ésa es otra discusión - , un rasgo de la personalidad del
ser humano, y como tal debe de ser entendido. Debidamente ubicado
en un contexto más amplio, en gran medida nos remite para un tipo
de liderazgo en el cual se encaja y completa: en este caso, el liderazgo
transformacional.
El carisma sirve, igualmente, para demostrar, en algunos casos, y
para facilitar, en otros, el surgimiento del liderazgo. Después, como
tantas veces ocurre, el carisma empieza a disminuir, y con el tiempo
tiende incluso a desaparecer.
¿Qué permanece, entonces? Pues precisamente el perfil del líder,
su estilo del liderazgo. En conclusión, creo que el carisma se ajus
ta a algunos tipos de liderazgo, facilita su surgimiento, promueve su
advenimiento, pero es necesario mucho más que carisma para lograr
conservar un liderazgo activo. En muchos casos el carisma desaparece,
pero no el liderazgo. Por lo tanto, “teniendo en cuenta su déb il valor
explicativo en cuanto fa cto r aislado, los estudiosos d el liderazgo lo incor
poran a un concepto más amplio, el de liderazgo tra n sfo rm a cio n a l(Nye
Jr., 2009, pág. 89) No puedo estar más de acuerdo con ellos en este
particular. Así que “[el] carisma, en el sentido de magnetismo personal,
[es] solam ente una parte d el liderazgo transformacional. "(Nye Jr., 2009,
págs. 89-90) ¿Y qué decir, entonces, del radicalismo de Peter Drucker
cuándo escribe sobre el tema?
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4. INTELIGENCIA EMOCIONAL
“En este m undo globalizado, tenem os que vivir con la con
ciencia clara de que en cualquier m om ento podem os estar
trabajando en cualquier lugar d el mundo. En estas circuns
tancias , p oco im portan nuestras capacidades académicas, y
m uchas veces com probam os que nuestras em ociones se sobre
p on en a l talento profesional cuando somos traicionados p o r
la nostalgia de lo que hem os dejado atrás. ” ( S o t o , 20 0 1, pág. 4 )
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Estudios de Damásio
El neurólogo portugués Antonio Damásio - radicado en los Es
tados Unidos desde hace más de 30 años y actualmente profesor y
director del Departamento de Neurología de la Universidad de Iowa
- definió la emoción de la siguiente forma: “En su esencial, las emo
ciones sirven para reaccionar de una forma automática a una serie de
amenazas u oportunidades que se le presentan a un organismo vivo.”
(Damásio in Marques, 2004, pág. 68) Si las emociones nos hacen
reaccionar de forma automática, se desprende que esta reacción no
depende de nosotros como única opción de la razón. Por lo tanto,
será legítimo afirmar que estamos condenados a trabajar con ellas en
todos los procesos activos de nuestra vida. Así como no conseguimos
no pensar, no conseguimos, igualmente, pensar sin emociones, a no
ser que biológicamente estemos impedidos. ¿Pero si sucediera esto,
continuaríamos siendo nosotros mismos? ¿Continuaríamos viendo el
mundo de la misma forma? ¿Continuarían siendo nuestros actos, a la
luz de nuestra historia, mínimamente previsibles?
Empezando por la constatación científica de que nuestro sistema
emocional está situado y definido perfectamente en una parte de nues
tro cerebro, Damásio (2005) nos cuenta una historia basada en su
investigación y que nos sugiere algunas respuestas a las preguntas antes
formuladas.
Elliot14, ciudadano norteamericano treintañero, gozaba de una
vida de éxito. Marido y padre querido, profesional reconocido, llevaba
la vida tranquila de un triunfador, tanto en lo profesional como en lo
social, hasta el día en que le diagnosticaron un tumor cerebral. No era
maligno y su extirpación era la solución perfecta al problema, puesto
que una vez extirpado, existía la certeza científica de que no volvería
a crecer. La operación fue un éxito rotundo y las perspectivas de fu
turo eran excelentes. El tumor fue extirpado, junto con el tejido del
,‘l Nombre ficticio atribuido por Damásio, puesto que se trata de un personaje real y por lo tanto bajo secreto
médico
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lóbulo frontal dañado. Sin embargo, tal y como nos describe Damásio
(2005), nuevos y numerosos problemas estaban a punto de comenzar.
Durante la recuperación, la familia y los amigos habían comenzado a
notar pequeñas diferencias en el comportamiento de Elliot.
En contraposición al hombre activo, constante y equilibrado, un
nuevo Elliot empezaba a tomar forma. Necesitaba incentivos para ir a
trabajar, a duras penas terminaba sus tareas y la inestabilidad comenzó
a formar parte de su vida, hasta tal punto que Elliot se volvió incapaz
de tomar decisiones. Esta nueva personalidad rápidamente le llevó a
dos divorcios y a varios despidos en los múltiples trabajos que consi
guió durante aquella época. Claramente “Elliot ya no era E lliof (Da
másio 2005, pág. 56) y su vida se convirtió en un caos. No obstante, a
pesar de que los rasgos de su personalidad eran ahora diferentes, Elliot
conservó intactas todas sus capacidades mentales y físicas. Su razona
miento no se vio afectado, su CI se mantenía por encima de la media
- tal y como confirmaron las pruebas realizadas - y mantenía todos
sus sentidos intactos. Así, en cierta medida, Elliot seguía siendo Elliot.
Seguía siendo el mismo en cuanto a sus capacidades neurológicas,
pero era otro en cuanto a la realización de estas mismas capacidades.
130
LI DERAZGO MOLIRlN HO
131
LUÍS lo u ren c o
132
LIDERAZGO M OURINHO
ISISfillilflilifi©
Recuerdo que en marzo de 2005 me fui a Stamford Bridge, el es
tadio del Chelsea, para asistir a un partido de la Liga de Campeones
entre el equipo de José Mourinho y los españoles del Sevilla. En el
ecuador de la segunda parte, el Chelsea ya estaba ganando por 4-0,
enloqueciendo a los seguidores ingleses que abarrotaban el estadio.
Repentinamente, todos los espectadores, al unísono, iniciaron un cán
tico con una única frase: “Stand up, stand up fo r the Special One.” Al
mismo tiempo, todo el estadio se levantó y, a medida que cantaban,
hacían una reverencia en dirección a José Mourinho, que continuó
sentado en el banquillo del equipo. Como José Mourinho seguía sen
LUIS LOURENCO
"M ourinho saca lo m ejor de sus jugadores con su liderazgo, que es,
exactamente, lo que lo diferencia. Junto con esto, también está el hecho
de conseguir tener un control total en áreas muy importantes, como p o r
ejem plo el área de los recursos humanos. El se ocupa diligentem ente
de la pa rte psicológica y em ocional de las personas, y ha sido pionero
en utilizar la psicología y llevarla a l deporte. Su eficacia radica en la
conjunción de ambas. O bviam ente que, de igual modo, es un estrate
ga nato que fu n cion a tanto dentro como fu era de su equipo. Cuando
fu n cion a fu era de su equipo siem pre dispone de una estrategia eficaz:
p on e en todo una gran carga em ocional y protege y ahuyenta la presión
de todos los que pertenecen a l equipo y trabajan con él. A los demás —
adversario ante el que vamos a jugar, entrenador adversario, los medios
de com unicación, etc. —les abre algunas brechas bien definidas que él
intenta alcanzar. Al mismo tiempo, estas actitudes tienen siem pre una
acción hacia dentro, porque en esta “guerra” también nosotros debem os
protegerle, es decir, tenemos que ir a “m uerte” con él y estar prepara
dos. El, en el Oporto, tuvo la ventaja de que el equipo, p o r sí solo, ya
es especial —en el Oporto tenem os este tipo de cultura, nosotros somos
los guerreros p o r naturaleza, somos personas a las que no nos importa
“m orir” dentro del campo, somos solidarios y ésta es la cultura d el club.
El nos ayudó, p o r supuesto, a p on er en práctica todo lo que teníamos
aquí adentro. El nos enseñó a p on er en práctica esta cultura d el club
para conseguir poten ciar nuestro juego, nuestra confianza y nuestro
rendimiento. Por lo tanto, era éste uno de sus puntos fuertes. ”
137
LUIS LOURENCO
aquí el “todo” es diferente y más valioso que la suma de las partes. Los
seguidores, además del liderazgo simplemente técnico - el líder es el
que más sabe, el que tiene más conocimiento sobre la materia - , bus
can una “relación de apoyo emocional” (Goleman et al., 2003), una
comunicación empática. Por ello, sin importar el nivel, la forma o el
camino, el liderazgo siempre se cruza - como defienden Goleman et
al. - con esta dimensión prim aria. El papel emocional del líder es el
primer y más importante acto de liderazgo, puesto que las personas,
especialmente en situaciones de crisis, necesitan y buscan siempre una
orientación emocional.
Esta dimensión, sin embargo, se inserta y funciona en el todo que
es la Inteligencia Emocional del líder. Ésta es su virtud, la manera
como la conoce, entiende y crea sus emociones y las de los demás. De
bemos hablar del sistem a abierto p o r op osición a los sistemas cerrados.
En éstos, no existe comunicación ni dinámica interactiva.
Para que se entienda mejor, tomemos como ejemplo el sistema cir
culatorio del ser humano (Goleman et a l, 2003). Lo que sucede en
mi sistema no afecta el sistema de mi vecino. No es eso lo que sucede
en el capítulo de las emociones. En este caso, hablamos de sistema
abierto porque las emociones se conectan recíprocamente entre los
diversos individuos. Mi alegría o mi tristeza provocan - o pueden pro
vocar - estados parecidos o alteraciones del estado emocional de los
que están conmigo diariamente. El mismo principio se aplica al líder
y al liderazgo en la relación que mantiene con sus seguidores. Es por
ello que debemos mencionar el contagio y, en este sentido, podemos
entender las críticas a Mourinho por parte de sus seguidores por no
haber celebrado con ellos la victoria de la Liga de Campeones. Mien
tras la comitiva llegaba a Oporto y desfilaba por las calles de la ciudad,
su líder se refugiaba en su casa, lejos de las celebraciones y de las mul
titudes (Louren^o, 2004).15
Para lo bueno y para lo malo, todos clavan su mirada en el líder,
los focos le apuntan, y es así como el líder contagia al resto no solo
con lo que dice sino también con las emociones que provoca, y que
van mucho más allá que sus palabras. Sea cual sea la situación, es el
15 En esta época, en un episodio tan rocambolesco como real, José Mourinho estuvo amenazado de muerte, tal
y como ¡a prensa y Lourenco (2004) nos relatan.
LIDERAZGO M OURINHO
líder quien debe conseguir sacar lo mejor de las personas con las que
trabaja, hacerlas más válidas, más competentes y felices. Cuando lo
consigue, Goleman et al. (2003) dicen que el líder crea resonancia.
Cuando sucede lo contrario, el líder crea disonancia.
A través del liderazgo, por lo tanto, se pretende crear resonancia, y
son muchas las formas de transmitir sensaciones que pueden - o no
- crear resonancia. Así, se entiende la resonancia que Mourinho creó,
con un simple gesto, entre los seguidores del Chelsea, que, cantando
a coro, se levantaron y le hicieran una reverencia al Special One. Así se
entiende la resonancia que Mourinho creó, con un simple gesto, entre
los seguidores del Oporto al final del partido con el Panathinaikos,
prometiéndoles la victoria en Grecia. Podríamos seguir con los ejem
plos sobre el liderazgo con resonancia que José Mourinho ejerce sobre
sus seguidores u opositores. Y como todavía no dimos ningún ejemplo
desde la perspectiva de los opositores, me parece pertinente reproducir
aquí las palabras del mismo Mourinho, cuando yo mismo le pregunté
sobre el apodo que le fue atribuido por los medios de comunicación
británicos: “Mind Games Master”.
139
LUIS LOURENCO
“Punto núm ero uno: él, a l actuar así, nos liberaba de todo. Hablo
de la presión, de la tensión, etc., porque es esto lo que pasa cuando j u
gam os en grandes equipos, com o era el caso d el Oporto. Por lo tanto, el
hecho de que él empezara todas esas guerras hacía que nosotros, ju ga d o
res, nos mantuviéram os aparte, alejados de lo accesorio y concentrados
solam ente en lo esencial, que eran los entrenam ientos y los partidos.
Punto núm ero dos: com o él empezaba las guerras, nosotros éramos
“obligados”, para corresponderle, a ser los guerreros. Sin embargo, nues
tra respuesta a estas guerras, en calidad de guerreros, era precisam ente
en el campo, ganando a l adversario. Sentíamos que tenía que ser así,
era nuestro compromiso. Esto, dicho así, parece fá cil, pero no lo era.
Para conseguirlo es necesario crear un buen grupo, un grupo unido y
dispuesto a todo, y esto, com o he dicho, no es fá c il e, incluso el propio
M ourinho, un día p u ed e encontrarse con un grupo donde no exista
toda esa complicidad. ”
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5. INTELIGENCIA
CONTEXTUAL
“N inguna gen eralid ad vale absolutam ente nada, incluyendo
esta. ” o l i v e r l e n d e l h o l m e s in K e lly , 2009, pág. i 7
“No basta con conquistar la sabiduría, es necesario saber uti
lizarla. ” C i c e r ó n , f i l ó s o f o (106 B.C. - 43 A.C.)
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LUÍS LOURENCO
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6. EQUIPOS
“Cierta noche, cuando venía d e un concierto, encontram os
a un am igo nuestro m úsico que nos pregu ntó: “¿De donde
venís?”, a lo cu al contestam os: “Estuvimos en un concierto de
una orquesta fa m osa ”. El nos m iró y nos preguntó: “Y la or
questa, ¿ha tocado en conjunto o simplemente al mismo
tiempo?”. (BlNNEY ET AL., 20 0 9 , PÁG. 4 1)
18 No cabe, en el objeto de este estudio, la distinción entre grupo y equipo. Por lo tanto, vamos a tratar este tema
con la misma terminología sabiendo que, en este caso concreto, nos estamos refiriendo a equipos de alta
competición, los que José Mourinho entrena
LUIS LOUPvENCO
1,52
LIDERAZGO MOURINHO
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LUÍS LOURENCO
Así, queda claro por qué el equipo vale más que la suma de las
partes y por qué los mejores elementos pueden no crear los mejores
equipos. Por eso “los galácticos” del Real Madrid nunca ganaron nada
y los “desconocidos” del Oporto lo ganaron todo.
A continuación, a raíz del liderazgo de Mourinho y de los prin
cipios que he expuesto, voy a abordar el equipo de alto rendimiento
creado por José Mourinho. En el fondo, se trata de contestar a la si
guiente pregunta: después de todo ¿qué tipo de seguidores y, por ex
tensión, de equipo provoca el modelo del liderazgo de José Mourinho?
los nuevos siem pre manifiestan. Sin los ‘‘v eteranos”, se abrieron más,
fiieron más genuinos, lo que fu e altamente positivo para que pudiera
conocerlos.
Por otra parte, con respecto a mi metodología, podría comenzar
con ellos desde cero. Si los demás estuvieran ahí, sería más complicado.
Im agine un ejercicio que para “los veteranos”ya era una rutina y para
los que habían llegado era algo nuevo. Es igual que enseñar inglés en
una clase donde hay alum nos nuevos y otros con un n ivel avanzado de
la lengua. Sin embargo, en este caso en concreto, la ausencia de unos
fu e beneficiosa para el resto. Conseguimos entender la esencia de mis
ejercicios y e l vocabulario propio que a veces utilizo.
Más adelante, cuando llegó el resto, fu im os a Francia para un
período de entrenam iento en Saint-Etienne. Al cabo de tres días de
trabajo, comenzaron a llegarm e las impresiones de los más veteranos:
“Míster, hay aquí chicos jóven es de mucha calidad. Además, “los crios”
son muy buena gen te__”
Este grupo fue capaz de alcanzar tanto hechos notables como inima
ginables. Durante los dos años siguientes, no sólo, a nivel interno, ganó
LUIS LOURENCO
1.S6
LIDERAZGO M OURINHO
157
LUÍS LOURENCO
De ahí, podremos aprender dos puntos básicos que, una vez apren
didos, conducen a la eficacia del liderazgo: las personas son complejas
y las personas son diferentes.
Sirva esta introducción, para mí suficientemente clara, para situar
el análisis de grupo de Mourinho tal y como él lo ve y tal y como él lo
construye, necesariamente diferente del análisis de otro que vea el gru
po a través de un ángulo reduccionista. Así se entiende, igualmente, la
perspectiva con la que Mourinho ve a su grupo: tal y como él mismo
afirma, él es más importante que cualquier parte y, por eso, sacrifica
cualquier parte por el grupo. Es, por lo tanto, por esta razón que la
“estrella” es el grupo y no un cualquier jugador o, dicho de otra forma,
todos sus jugadores son iguales ante el grupo y el grupo es mucho más
y diferente que la suma de las partes. El grupo, éste sí, es la verdadera
estrella, es él que alcanza - o no - los objetivos. Por lo tanto, y refirién
dome al ejemplo que abre este capítulo, la elección de los elementos
del grupo tiene que ser totalmente inclusiva: las cualidades profesio
nales de los elementos en cuestión no es el único factor importante:
158
LIDERAZGO M OURINHO
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LUÍS LOURENCO
1 An
LIDERAZGO MOURINHO
yo, com o defensa central, tengo que saber, p o r ejemplo, que m i lateral
pierde norm alm ente el balón bajo presión, p o r lo tanto no pu edo ju ga r
con él cuando el equipo está bajo presión p o r parte d el adversario. Ten
go que saber que el central que ju ega a mi lado es un ju ga dor lento y,
com o tal, tengo que estar atento a los balones que le vienen p o r detrás
para p od er cubrirle. Tengo que saber que m i portero no p u ed e chutar la
pelota con el p ie izquierdo, y, p o r lo tanto, a l retrasarle una pelota, no
pu edo hacerlo hacia el p ie con el cual no consigue jugar. Teniendo todo
esto en cuenta, tam bién tengo que saber que mi portero es fantástico
en el ju ego aéreo, y, p o r lo tanto, debemos intentar que el adversario
haga los cruces altos porque esta es una situación cóm oda para noso
tros debido a la eficacia de nuestro portero. En resumen, todo esto es
inform ación que los jugadores tienen que saber para, a pa rtir de esta
inform ación, pod er ju ga r de acuerdo con las características de cada uno
de sus compañeros.
Cuando estaba en el Chelsea, decía siempre a mis defensas centrales:
si delante de ti está ju ga n d o Makelele, entra p o r el m edio campo con el
balón porque si lo pierdes, Makelele estará donde tenga que estar para
cubrir el vacío que has dejado en la defensa; si en el m edio campo está
ju ga n d o Essien, no entres en el m edio campo con el balón porque, si lo
haces, Essien irá detrás de ti y luego, si pierdes la pelota, nadie estará en
el lugar donde deberías estar cuando el adversario tiene el balón. De
esta form a, losjugadores tienen que entender las conexiones funcionales
que existen en el partido, exactamente en fu n ción de las características
de los otros que les rodean. Para terminar, m e parece fu ndam ental
conocer a todos los que nos rodean y conocer la form a en que, de una
manera ajustada, relacional y sistémica, contribuimos, que es la orga
nización, sea del tipo que sea.
161
LUÍS LOURENCO
de las relaciones de equipo son cuando todos entienden cóm o cada uno
se convirtió en lo que es, las costumbres diversas, los puntos débiles,
los puntos fuertes, los desafíos y las pasiones hacen que se cree sinergia
y comprensión, lo que conduce a los mejores resultaron y prácticas.
Perm ite que se ayuden los unos a los otros para com pensar y responder
con una flex ibilidad y una resistencia mayor, transformando la tensión
d el cam bio (...) ante la situación, para que [los elem entos d el equipo]
se levanten juntos. Es a h í de donde surge el nacim iento d el equipo ex
traordinario. ” (Hughes, Terrel, 2009, pág. 202-3)
162
LID ERA ZGO M O URIN H O
Sin embargo, más allá del grupo como un todo, Mourinho tam
bién promueve, en sus grupos, otro factor determinante para el éxito.
Es lo que se llama generalmente w inning mentality, que podemos lla
mar “cultura de la victoria”. Para este análisis, resulta claro que es la
victoria, en cada partido y en todos los partidos, en términos de con
sistencia cultural de los grupos de Mourinho, que los puede equilibrar.
El todo y sus partes, cada una de las partes como partes de este todo,
es decir, el equipo de Chelsea como grupo, entidad colectiva, y sus
jugadores individualmente considerados jugadores del Chelsea, están
equilibrados y balanceados solo cuando ganan.
Recordemos algunos ejemplos citados anteriormente. Uno de ellos
queda patente cuando dirigió unas palabras a los jugadores del Oporto
después de la derrota, en casa, ante el Panathinaikos. Al transmitirles
el mensaje de que quién no creyese en la victoria no iría a jugar el par
tido de la segunda vuelta, en Grecia, Mourinho, más que reequilibrar
el todo, pretendió reequilibrar las partes que estaban reaccionando
mal en términos psicológicos frente a la derrota (Louren^, 2003).
Los jugadores habían entendido el mensaje: solo se gana cuando se
cree que es posible ganar. Los jugadores lo creyeron, y al reequilibrio
de las partes siguió el reequilibrio del todo, coronado con la victoria
en Grecia.
Otro ejemplo nos lo ofrece Frank Lampard. Se trata de parte de
un diálogo entre el entrenador y el jugador, descrito en el libro To-
tally Frank, la biografía del jugador inglés: “ You are ju st as go od as
Zidane, Vieira or Deco a n d now all you have to do is win things. You
are the best player in the w orld but now you n eed to p rove it an d win
trophies.” (Mourinho in Lampard 2006, pág. 311) Cuando Mourinho
le dijo que era el mejor jugador del mundo, pero que para tener este
reconocimiento tendría que ganar los trofeos, le demostró claramente
que una cosa no puede disociarse de la otra. Por lo tanto, había en
Lampard un desequilibrio que tiene que ver con calidad y eficacia.
Este equilibrio solamente se alcanza cuando una acompaña a la otra.
Para que Lampard pasase a la historia, no le bastaba el reconocimiento
teórico de su valor, debía tener el reconocimiento práctico, reflejado
en la victoria.
Esta cultura de la victoria, “solo la victoria interesa” o “el segundo
es el primero de los últimos”, es otro factor reconocido en Mourinho y
164
LIDERAZGO MOURINHO
que explica el alto nivel de motivación que existe en todos sus grupos.
Sin embargo, un grupo no nace hecho. Desde su formación hasta
la maduración completa, son varias las etapas que hay que recorrer y
es tarea del líder estar bien atento a este desarrollo.
Pasemos ahora a ver cómo Mourinho hace evolucionar a su grupo
y lo mantiene en su fase más madura, justamente, sin perder de vista
el equilibrio permanente. Cabe preguntarse, entonces: ¿también aquí
será diferente, Mourinho? La respuesta no es fácil, sobre todo por
que nuestro análisis no es comparativo. Sin embargo, el liderazgo de
Mourinho en este campo nos sugiere algunas ideas, sobre todo en la
primera fase del desarrollo del grupo (filiación) y en la última (coope
ración). Nos centraremos en especial en estas dos por dos razones: por
que, como veremos en el párrafo siguiente, las consideramos de una
importancia fundamental ya que, tanto en un caso como en el otro,
o se validan sus supuestos o no existirá el grupo. La fase inicial (filia
ción) presupone la creación del grupo, por lo tanto, si no se realiza, no
existirá el grupo. En la fase final (cooperación), si ésta no consolida el
grupo, éste se desmonta. Las fases intermedias tienen como objetivo
esencialmente las relaciones, o sea, las conexiones entre los elementos
del grupo, que pueden funcionar mejor o peor, de esta u otra manera,
pero no hacen que, generalmente, dependa de sí mismo el manteni
miento y la continuidad del grupo.
En Mourinho es bien sabida la atención que le da a la fase inicial
del grupo. Cuando, como ya he dicho, eligió y perfeccionó a su primer
grupo (equipo del Oporto, temporada 2002/03), Mourinho se dirigió
a la sesión de entrenamiento tan buen punto los jugadores se reunían
por primera vez: “Después de tres días de trabajo comenzaron a llegarm e
las impresiones de los [jugadores] más veteranos: “Míster, hay aquí chicos
jóven es de m ucha calidad. ” (Mourinho in Louren^o 2004, pág. 123).
No fue por casualidad que Mourinho insistió en hacer constar este
episodio en su biografía. Este refleja la preocupación del entrenador
por la integración de los nuevos elementos de su grupo, así como su
preocupación en esta fase de la formación del grupo. Por ello, Mourin
ho describe con todo lujo de detalles, el primer día libre de los jugado
res del Oporto durante ese período de entrenamiento en el extranjero.
Los jugadores, por iniciativa propia, habían dejado juntos el hotel,
habían cenado juntos y habían llegado juntos ai hotel. A su llegada,
165
LUÍS LOURENCO
Mourinho los esperó y oyó a Jorge Costa, el capitán del Oporto, decir:
“Salimos todos juntos, y tenemos aquí un gran equipo. ” (Lourenco 2004,
pág. 123) Esta situación mereció el siguiente comentario por parte de
Mourinho:
166
LIDERAZGO MOURINHO
“Sí, creo que sí. ¿ Quiere un ejem plo? Jugué, dos semanas atrás,
contra e l Inter de M ilán (entrenado p o r M ourinho) y fu e interesante
porque observaba a l b íter y veía a l Chelsea de su época, fu e increíble.
Aquella form a de jugar, de estar en el campo, disputar el partido, la
intensidad puesta en el partido. Encajaron un g o l e inm ediatam ente
167
LUÍS LOURENCO
168
EPÍLOGO
Este libro está basado únicamente en mi tesis de maestría, cuyo
tema es el liderazgo de Mourinho. Desarrollé algunas ideas nuevas y
abandoné otras que ya no me convencían. Pedí ayuda a algunos ami
gos e incluí nuevas y desconocidas entrevistas a José Mourinho, Vítor
Baía, Jorge Costa, Didier Drogba y Deco. Intenté hacer más fácil y
amena la lectura del trabajo global de Mourinho, haciendo especial
hincapié - con “la dominante”, según su propia terminología - en
su liderazgo. No obstante, el que lea este libro no se convertirá en un
segundo Mourinho en el “arte” de liderar. Desde luego que no. Así
que de nada sirve intentar copiarlo porque, por definición y según los
mismos principios de la complejidad, eso es imposible.
Me limité a presentar de una forma pragmática, en la medida de
lo posible, un modelo de liderazgo. Un modelo de liderazgo que con
sidero innovador, en el que pienso que José Mourinho es pionero.
Es la primera vez, al menos en el deporte de alta competición, que
alguien lleva a la práctica, de manera suficientemente satisfactoria, la
teoría de la complejidad. Y éste, como ha quedado demostrado en este
libro, es un modelo vencedor que produce resultados fantásticos en
poco tiempo. Y es un modelo que podemos seguir perfectamente. Sin
embargo, al hacerlo, lo haremos con una huella personal, con nuestra
marca personal, porque la verdad es que cada uno de nosotros es único
e inimitable. Es en esta unidad y unicidad por la que tendremos que
navegar cuando hablemos del liderazgo. Es éste el fundamento y es
ésta su historia: no hay dos líderes iguales.
Hoy por hoy, todos nos tenemos que enfrentar al desafío del li
derazgo, puesto que todos somos líderes o seguidores. El complejo
ambiente competitivo del siglo XXI exige líderes valerosos que estén
one step ahead y que no sean meros administradores miedosos que
169
LUÍS LOURENCO
apenas sepan lidiar con el día a día. Liderar es, actualmente, asumir
responsabilidades y riesgos, indicar caminos y estar listo para el auto
sacrificio en favor de los seguidores. Esta es la única manera de inspirar
a los demás para que puedan dar lo mejor de sí.
José Mourinho se presenta, desde mi punto de vista, como un
ejemplo de liderazgo altamente eficiente. No hay más que ver los re
sultados obtenidos por los equipos liderados o dirigidos por él. Soy
plenamente consciente de que no sólo los resultados cuentan, desde
luego que existen buenos líderes que no obtienen buenos resultados.
Sin embargo, Mourinho gana constantemente, y seguirá ganando,
precisamente porque es constante. Su ambición no tiene límites y se
renueva a cada victoria, se reconstruye a cada paso. Consigue una re
percusión importante entre sus seguidores. Hemos escuchado aquí la
voz de algunos de los hombres que trabajaron con Mourinho en el
pasado, y es increíble la manera como, tantos años después, hablan de
él, la admiración que conservan. El profundo efecto que Mourinho
provocó en ellos, todo lo que Mourinho les enseñó, los trofeos que
Mourinho ganó con ellos... todo ello dejó una huella indeleble en
jugadores como Baía, Jorge Costa, Deco o Drogba. En todos ellos se
nota que el liderazgo de Mourinho sigue estando presente en sus vidas,
en su forma de ser y de ver el mundo.
En una de mis clases me preguntaron: “Cuando estudió a Mourinho,
¿también escuchó a sus a d v e r s a r io s He aquí una cuestión de lo más
pertinente a la hora de validar cualquier trabajo. No olvidemos que
no se trata de un trabajo periodístico, y ni siquiera está en juego ya
un trabajo científico, mi tesis de maestría. Estamos ante un trabajo
que, aunque tenga como punto de partida una reflexión de carácter
académico, que cumple todas las leyes de la ética y del estudio serio y
aplicado, no cuenta —intencionalmente - con una prueba científica,
en el sentido amplio de la expresión.
Descubrí y desarrollé algunas ideas nuevas, pero siempre de una
forma totalmente libre de acuerdo con el camino que mi conciencia
me dictó. Tampoco - y por primera vez —le pedí a Mourinho que
leyese lo que escribí sobre él esta vez. Incluso ahora, cuando escribo
estas palabras, puedo afirmar que José Mourinho jamás ha leído una
sola línea de todo lo que aquí he escrito.
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LIDERAZGO M OURINHO
LUÍS LOURENCO
24 de marzo de 2010
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