FUNCIONES ESTILOS Y DESARROLLO

CAPITULO 1: Anatomía de la organización y funciones gerenciales

El modelo visualiza la organización como la combinación de 4 grandes campos profundamente
entrelazados:

● El ENTORNO

○ Macroentorno: Factores PESTEL que pueden afectar a la organización

○ Ramo de la Actividad

○ Microentorno: Competencia, Prov, Clientes, Sindicatos, Propietarios

● El MANAGEMENT

○ La planificación estratégica:

■ Mision, objetivos generales y metas

■ Eleccion de estrategias para obtención y utilización de recursos

○ El sistema administrativo (planificar, organizar y controlar)

■ La estructura organizativa (Organigrama)

■ Planificacion y control operativo (admin de objetivos, control presupu)

■ Administración del personal

○ El factor humano

■ Estilo de liderazgo

■ Clima organizacional

■ Sistema de premios y castigos

■ Cultura, sus valores, creencias, hábitos

● La OPERACION

○ Los recursos (Input) - Financieros, Fisicos, Humanos, Intangibles, Tec.

○ Los procesos de transformación

○ Los productos o servicios (Output)

● Los RESULTADOS

○ Tangibles: Rentabilidad, situación Patrimonial

○ Intangibles: Bienestar personal

Funciones Gerenciales

Están vinculadas al MANAGEMENT, si nos enfocamos en la tarea de un gerente, a estos tres campos,
hay que agregarles la operación. Según Adizes, un gerente afronta 4 funciones fundamentales
● Productor: hace cosas en el campo técnico o funcional (comercialización)

● Administrador: comprende la planificación, establecimientos de procedimientos

● Empresario: fija metas, planea estrategias, establece políticas

● Integrador: convierte riesgos individuales en grupales

CAPITULO 2: planificación estratégica y operativa

Modelo de sistemas: de acá surgen la eficacia, eficiencia y calidad total

Planificacion: estratégica y operativa.

Administración Por Objetivos (APO): Enfoque de la administración orientado al logro de

resultados.

CAPITULO 4 MODELOS DE ESTILOS PERSONALES

relación con las funciones gerenciales

● Empresario requiere fuerte dosis de intuitivo

● Administrador es razonador

● El integrador es sentimental

● Productor es sensorial y también razonador

CAPITULO 7: Planificacion Integral de la Educacion en Management

Dos tipos de CAPACITACION

● Técnica: temas relacionados a sus funciones (finanzas para los del área financiera)

● Management: tareas de tipo gerencial, son comunes a personas de distintas áreas

4 etapas en el proceso de capacitación:

1. planificacion
2. diseño y des. de materiales
3. implementación
4. seguimiento

Principales problemas:

○ Mal diagnóstico: de necesidades de capacitación

○ Tiempo insuficiente

○ Tecnicas inadecuadas

INFLUENCIA, PODER Y PERSUASION EN LOS NEGOCIOS

Como vender poder
Un vendedor puede aumentar sus posibilidades de éxito a través de los principios de la persuasión,
que implican conocer el comportamiento humano.

Principios clave de la persuasión:

  La importancia de las primeras impresiones
 Es importante ir “un paso por vez” estableciendo confianza
 El cliente debe tener control de la situación
 Instinto del rebano: para persuadir al cliente, el vendedor debe demostrarle que la mayoría
lo pudo hacer
 La maquina del tiempo del vendedor: como respondemos a los beneficios inmediatos, el
vendedor debe acercar los beneficios en el tiempo.

Pautas y persuasión
Técnica de persuasión: uso inteligente de pautas (reconocer las pautas que tiene en su mente la
persona que buscamos persuadir, adaptar nuestras ideas para que sean juzgadas como favorables,
y así poder persuadir).

Pautas previas: proporcionan juicios, respuestas y actitudes incorporados. (Por ej: mejor manera
de comportarse ante una situación, reconocimiento de las características de cierto tipo de
personas).

1) Juicios incorporados: son juicios cerrados incorporados que se ponen en juego cuando
sucede una situación similar a la experiencia propia.
2) Estereotipos: grupos de personas que parecen compartir ciertas características en la
mente de cada uno (expectativas propias).
3) Rutinas de comportamiento: le ahorran al cerebro elaborar continuamente nuevas
maneras de responder, y proporcionan rutinas conocidas.

Como movilizar mentes

Técnica de persuasión: descubrir lo que la persona quiere y ayudarlo a conseguirlo (porque la única
manera de lograr que alguien haga algo, es hacer que desee hacerlo).

¿Por qué las personas se sienten motivadas a actuar? Cálculo de la motivación

- Necesidades y deseos
- Precios dispuestos a pagar
- Probabilidad de que, al actuar, logremos el éxito

Como delegar sin lagrimas

Emociones de la delegación:

 Miedo: La delegación implica pérdida de control (riesgo de que el resultado no se adecue a

las expectativas)
 Orgullo: Lealtad hacia nuestras ideas: no es fácil ver a un subordinado encargarse de una
idea propia y hacerlo de una manera distinta a lo planeado o como lo hacíamos antes de
delegar. Lo distinto suele implicar ser “peor”, pero muchas veces, hay que aceptar que el
trabajo del subordinado puede ser igual o mejor al nuestro.

¿Como resolver el dilema de la delegación?: Principios de la buena delegación: Definir tarea y

persona.

1) Definir la tarea, ósea indicar las instrucciones: se requiere invertir tiempo y reflexión en
saber que queremos, porque si no, si no lo sabemos nosotros, menos lo sabrá el delegado.
Objetivos y pautas: CROU (objetivos concretos, realistas, observables y útiles).
Responsabilidades y mérito.
 2) Seleccionar el delegado. Ver características y habilidades esenciales para la tarea. Buscar
potencialidades.

REFLEXION EN TORNO A LA GESTION DE EMPRESAS

primera parte: PENSAR
Cap 1 el director pensante
es importante que haga preguntas sencillas, para que la gente piense y no se delimite a actuar. La
labor directiva se refiere al mañana y no al ayer, a lo que debe hacerse y no a lo que se ha hecho, y
lo determina el ENTORNO.

Deben disponer de un buen sistema de información de dirección. Pero a esa información hay que
darle un significado. No sirve la abundancia de información, sino que hay que saber discriminar y
suministrarla.

Se necesita un staff para poder apoyarse en las decisiones difíciles y/o importantes.

Cap 3: gestión y conocimiento

No todo conocimiento es aprendible. Parte del conocimiento es subconsciente, instintivo, el
famoso “talento natural”. No se puede explicar ni enseñarlo, es el más preciado de los
conocimientos. Cuanto menos susceptible de ensenar es una cosa, mas valiosa es.

El conocimiento enriquece a quienes lo reciben, y no empobrece a quienes lo dan.

cap 7: Medida mixta de la codicia

La codicia es fastidiosa, ahora todo el mundo la rechaza sobre todo en público. Ya no se acepta ni la
codicia en exceso ni la codicia saludable. Ambas son prohibidas por los altos directivos
empresariales.

El dinero no hace distinción de edades, géneros, religión etc. Es difícil de adquirir, escaso y pasajero.
Mas pronto sabemos que se ha ido cuanto menos tenemos. Por eso la mayoría lo trata con respeto, y
casi siempre queremos más.

Las personas dedicadas a la maestría de perseguir el dinero no reciben la misma aprobación que
individuos excepcionales en el deporte, música, danza etc, por su disciplina, estudio, practica. La
diferencia se encuentra en que el auto enriquecimiento sustituye a otros logros más específicos.

Segunda parte: CAMBIO

Cap 10: mejora
La mayoría de las cosas se hacen en pequeñas dosis, los japoneses hablan de la mejora continua.
Conseguir un éxito sostenido es centrarse con regularidad en lo correcto y lograr cada día
pequeñas mejoras que no provocan ningún aplauso.

La organización que alcanza el éxito siente curiosidad constante por sus clientes y competidores.
Sus metas son logros razonables. Resulta perjudicial la aparición de predicadores furiosos que inciten
a la gente a creer en la posibilidad de hacer grandes negocios con rapidez, de maneras poco
ortodoxas.

Cap 11: innovación

No hay que dejarla abandonada. Hay que preguntarse que hay de nuevo, mirar hacia el futuro y no
al pasado como habíamos dicho antes. Habrá innovación siempre y cuando las personas sean
razonablemente libres. Se debe innovar en todos los niveles y debe ser estimulado por los
directivos.

El mercado siempre innova. Las organizaciones tienden a realizar trabajos predecibles, lo que
asfixia la innovación.

Cap 12: Rejuvenecimiento de la dirección

Los directivos/empresarios más jóvenes nadan con mas confianza y facilidad en aguas que los
experimentados/mayores consideran torbellinos. Esto es porque las industrias cambian
rápidamente, y están menos familiarizados con lo que ha sucedido antes. Por lo general los jóvenes
son mas agiles, hábiles, confiados, emprendedores.

Los jóvenes deben llegar a puestos de responsabilidad lo antes posible.

Tercera parte: ACTUAR

Cap 21: clientes dinero y conciencia
La empresa gira en torno a dos cosas: dinero y clientes. Ponerse en marcha cuesta dinero y el
dinero se consigue con mas clientes. De ahí sale que las actividades capitales de las empresas son
el marketing y las finanzas.

Cap 22: dar sentido a la estrategia y a los clientes

Las estrategias sobre la calidad del producto y el servicio deben referirse a valorizaciones sobre lo
que precisa el cliente. Una estrategia que no haga referencia a lo que el cliente quiere y a la
competencia no será satisfactoria, y la calidad pasa a ser un mecanismo y no una motivación.

Cap 25: modo marketing

Se debe considerar toda innovación que ayude a lograr y mantener la clientela. Se debe usar la
innovación constantemente para generar nuevas posibilidades de diferenciación del producto. La
meta es llegar a ser distinto: no ser el mejor proveedor, sino el único. Los factores emocionales son
claves en las relaciones que se desarrollan con el tiempo entre la empresa y los individuos.

Cap 23: la comida de negocio

Muy importante. Quien invita, quien no. Se inicia conversando sobre intereses personales.
Finalmente, el negocio se hace presente de forma gradual, evitando manifestar que se organizo la
comida para hacer negocios. Sirven para aprender las cosas que no se dicen, generar confianza,
amistades, reprocidades comerciales.

EL PROXIMO MANAGEMENT – Ernesto Gore

CAP 1: Diseñado y Emergente
Ernesto intenta explicar la organización. En ella sucede lo que los actores quieren que suceda,
alcanza con saber qué quieren los que mandan para explicar el comportamiento de la organización.
Por supuesto que los que mandan tienen muchísimo que ver con lo que ocurre, pero si uno quiere
realmente comprender, su comportamiento también debe ser explicado.

La dicotomía introducida por la visión clásica de la administración (“unos piensan, otros hacen”) no
es de mucha ayuda para pensar la organización, porque la organización no es así. Cuando
observamos a las personas en su trabajo veremos que todas hacen y que, al mismo tiempo, detectan
problemas e improvisan soluciones, esto quiere decir aprenden a través de un proceso que no había
sido diseñado para ese mecanismo.
Trabajo, aprendizaje e innovación no ocurren en tres momentos distintos. Tampoco son, cada uno de
ellos, competencia exclusiva de ningún integrante o área particular de la organización. Hacer y
pensar están siempre integrados en un proceso.

Capítulo 2 | Una mirada evolutiva de la organización

¿Por qué cambian las organizaciones? Existen 3 teorías de porque estas cambian.

• teorías alogénicas: que adjudican los cambios a fuerzas externas a la organización, como
modificaciones en las tecnologías, los mercados o los costos relativos

• teorías ontogénicas: que atribuyen las transformaciones a causas internas, tales como la
estrategia, la cultura o el management.

• teorías evolutivas: que explican el cambio a partir de la interacción entre las fuerzas internas y
externas que impulsa la variación y la selección. Estas explicaciones son llamadas, Teoría alfa y Teoría
Sigma Respectivamente.

 Teoría Alfa: entienden el cambio como un proceso planeado, racional, formalizado, que
se opera “de arriba abajo”, jerárquico, gerencial, guiado por la estrategia, capaz de
anticipar, oficial, diseñado, burocrático.
 Teoría Sigma: consideran el cambio como un proceso no planeado, natural, informal, que
se opera “de abajo arriba”, no jerárquico ni gerencial, guiado por la necesidad, incapaz
de anticipar, extraoficial, emergente, orgánico.

Capítulo 3 | Qué es el conocimiento

Conocimiento: ¿transmisión o construcción?

Las organizaciones utilizan estructuras y procedimientos por ejemplo estándares para transferir
conocimientos, pero en la realidad la transferencia, la réplica de las rutinas y los estándares
operativos resultan ser difíciles.

El conocimiento lo construye uno mismo, gracias a esa transferencia de información, pero también
con la puesta en práctica de esa información.

Existen dos tipos de conocimiento tácito y explicito, a su vez estos pueden ser colectivos o
individuales

 Tácito: no se expresa, pero se supone o se sobre entiende.

 Explícito: esta dicho y especificado de forma clara

Capítulo 4 | La práctica como saber

Las prácticas pueden definirse, entonces, como actividades coordinadas de individuos y de grupos
para hacer su trabajo según pautas más o menos formales de su organización o de su contexto
grupal. Como puede inferirse, en toda práctica hay una cierta institucionalidad involucrada. Por ej:
Para ser electricista, es necesario que los demás profesionales del rubro crean que somos uno de
ellos.

4 formas de conocimientos:

 Conceptos: teoría conocida por individuos, ej: que harina utilizar

 Habilidades: la capacidad, ej capacidad de hacer el pan
 Historias: la acumulación de las cosas, ej la harina ya hecha una masa adentro del honro a
una cantidad de grados.
  Género: el contexto, ej el contexto de la panadería.

Capítulo 8 | El próximo management

Hubo una época en que el management consistía en decir a la gente qué debía hacer. Este concepto
estaba fuertemente ligado con un mundo en el que y las empresas eran “fábricas”.

En cambio, hoy en día, el mundo hiper competitivo exige grados muy elevados de especialización y
de integración. Esto genera un estilo de management más centrado en reunir información y
esfuerzos para construir sentido en forma conjunta que en dar órdenes. La función del management
es ayudar a la gente a entender la organización, a comprenderla complejidad y manejarse en ella.

Jamming
Cap 1 LA EDAD DE LA CREATIVIDAD
Se han identificado cuatro etapas de actividad económica. Las tres primeras son la agrícola, la
industrial y la informativa. La cuarta etapa es la creativa, la cual ha sido facilitada principalmente por
los avances en tecnología informática.

Esta es la edad de la creatividad porque es la edad del conocimiento. Y en una era que valora el
conocimiento, la creatividad aumenta el valor de éste y lo hace progresivamente más útil. El
conocimiento es la información y comprensión que poseemos, y es importante en los negocios
porque permite tomar decisiones informadas y adaptarse al entorno empresarial. Hay diferentes
formas de conocimiento: basado en hechos, en penetración y en valor percibido.

Esta es la edad de la creatividad porque las compañías se están viendo obligadas a reinventarse
rápidamente a fin de lograr crecimiento. Los líderes empresariales saben que no pueden esperar
pasivamente el futuro, sino que deben ser los creadores activos del mismo. El crecimiento
económico está estrechamente relacionado con la innovación y el desarrollo de ideas.

Ésta es la edad de la creatividad porque ha habido un cambio de régimen en el mercado. El que

manda ahora es el cliente – distinguiendo, exigiendo, y no más leal de lo que tiene que ser

Cap 2 UNA AUDITORIA DE CREATIVIDAD

es un proceso sistemático y estructurado para evaluar y analizar el estado de la creatividad dentro de
una organización. Su objetivo principal es identificar las fortalezas y debilidades en términos de
creatividad y generar ideas para impulsar la innovación y el crecimiento

CAPITULO 3 JAMMING Y LA GESTION DE CREATIVIDAD

se centra en la relación entre el jazz y la gestión de la creatividad. Tanto el jazz como los negocios
requieren equilibrio y disciplina, pero también la capacidad de ser abiertos y experimentar. Se
exploran una serie de tensiones o paradojas presentes en ambos contextos. la música de jazz se
considera improvisación porque no intenta resolver estas tensiones, sino vivirlas y trabajar con ellas
al máximo. tanto el jazz como los negocios requieren la capacidad de improvisar sobre algo, es decir,
tener una base sólida sobre la cual improvisar. En el contexto empresarial, los gerentes enfrentan el
desafío de encontrar el equilibrio entre el sistema y el análisis por un lado, y la libre creatividad del
individuo por el otro.

CAPITULO 4 COMO DESPEJAR LA MENTE

Las personas de negocios tienen que cultivar la concienciación. Necesitan despejar la mente colectiva
a fin de buscar un insumo que sea genuinamente nuevo y que provoque percepciones creativas

A las personas que tienen el alma cargada de desconfianza les será difícil despejar la mente interna.
CAPITULO 5 DESPEJAR EL CAMPO PARA LA CREATIVIDAD
¿Cómo pueden los gerentes diseñar lugares o espacios que faciliten la creatividad en sus compañías?
Estos espacios deben ser seguros, tranquilos, liberadores; no tan pequeños que resulten limitantes,
ni tan grandes que maten la intimidad; confortables, estimulantes, libres de distracciones o
intromisiones. Ni demasiado abiertos ni demasiado cerrados.

La fertilización cruzada de ideas es crucial para estimular la creatividad y que una nueva perspectiva,
puede hacer una bola de nieve gigante de imaginación e innovación.

TRANSICIONES ORGANIZACIONALES
Capitulo 1 Administracion del cambio
Los administradores deberán buscar la estabilidad de la organización, junto con el equilibrio de los
cambios.

6 RETOS PARA EL ADMINISTRADOR:

1) Cambios en la estructura: Gracias a nuevos competidores que los obligan a seguir mejorando,
también ejercen presión las innovaciones tecnológicas, por lo tanto deben ir actualizándose.

2) Cambios en la misión: Por la misma razón que el anterior, iremos cambiando de metas,
desarrollaremos distintas estrategias todo el tiempo.

3) Cambios en la forma de hacer negocios:Hoy en día existen presiones medioambientales o cambios

en la legislación a las que debemos adaptarnos.

4) Cambio de los propietarios: Hoy en día los empleados pueden ser co-propietarios de la
organización y se quiere un control sobre ello.

5) Freno al crecimiento: Gracias a las nuevas tecnologías podremos suplantar humanos con robots,
nos permite reducir el personal.

6) Cambios es la cultura de la organización: Por las fusiones, absorciones y combinaciones de

empresas, surge una nueva cultura

CAPITULO 2 EL SISTEMA DE DEMANDAS

Presiones que ejercen distintas fuerzas hacia la organización para que realicen un cambio:

● Las innovaciones tecnológicas, lograron que la información esté disponible de manera inmediata.
Ahora ciertas empresas no están relacionadas con el dinero, sino que están relacionadas a la
información.

● Cambio de Valores: Hoy en día existen distintas tendencias, una de ellas es la autonomía,
flexibilidad y más responsabilidades en el ámbito laboral.

● Reglamentos y Restricciones: Las leyes van cambiando hacia distintas regulaciones, hoy en día una
de las más influyentes son las relacionadas al medioambiente.

● Otras Instituciones: Tendremos que lidiar con sindicatos, gobiernos, consumidores, competidores,
proveedores, etc. Por lo tanto, tendremos que ser Flexibles.

Capítulo 3 dinámica de las organizaciones

3 formas de describir a las organizaciones:
Sistemas sociales: Un sistema social es aquel donde cada uno de los subsistemas tiene su propia
identidad y propósitos, pero es necesario coordinar sus actividades o, de lo contrario, el sistema
matriz no podrá funcionar.

Sistemas Políticos: En el sistema de poder político clásico, las personas que se hallan en la cima
tienen más poder en la mayor parte de los asuntos del que tienen la gente que está por debajo de
aquéllas.

Sistemas de Participación - Producción: Aquellas que transforman las necesidades y las materias
primas en servicios y productos. Tendremos que adaptar la estructura de la organización
dependiendo del trabajo que realicemos, por ejemplo, producto de calidad requiere mayor atención
en producción y controles de calidad.

Capitulo 4 El proceso del cambio

El cambio organizacional tiene 3 estados:1) Estado actual. 2) Estado de transición. 3) Estado Futuro.

El proceso de cambio tiene varios aspectos:

● Fijar metas y definir futuro.

● Diagnóstico del presente

● Estado de transición

● Estrategias y planes de acción para la transición

Capitulo 5 definicion del estado futuro

vamos a tener en cuenta el transcurso de Visiones - Misiones - Metas intermedias - Estados Finales.

Capítulo 6 evaluación del presente

1) Identificar y establecer prioridades dentro de la constelación de problemas: El Qué, Cómo y Quién,
de los problemas y sus efectos.

2) Determinar los subsistemas relevantes: La "Masa Crítica": Gerente de producción, Grupo de

directores, Familia de gerentes, etc.

3) Determinar la disposición y capacidad de cada subsistema para el cambio: Buena voluntad,

Influencia, poder, habilidades

Capitulo 7: administracion de la transición

Será importante definir tareas y actividades principales para todo este periodo, al igual que
estructuras y mecanismos. Se desarrollará un Plan de Actividades realista, efectivo y claro.

Es difícil que una organización cambie usando enfoques tradicionales, deben hacerlo desde los
nuevos.

¿Qué estructura para administrar la transición es la ideal?: Aquel que genera la menor tensión con el
sistema y la mejor oportunidad para instalar el nuevo sistema.

Capítulo 8 estudio de un caso

1. Antecedentes
2. Diagnostico
3. Estado presente
4. Estado de transición
 5. Estado futuro (resultados)

LAS 3 CLAVES DEL EMPOWERMENT

CAPITULO 1 LIBEREN EL PODER DEL INTERIOR DE LAS PERSONAS
Para que las empresas tengan éxito en el nuevo mundo de los negocios, los miembros de los equipos
deben sentir que son dueños de su trabajo y que desempeñan un papel fundamental.

¿Qué es el empowerment? El empowerment es una tecnología, es una manera de involucrar a los

miembros de los equipos como si fueran socios, para determinar el éxito o el fracaso de una
empresa. El empowerment puede ayudar a cualquier líder a aprovechar los conocimientos,
habilidades, experiencias y motivaciones de todos los miembros de una empresa. Los líderes que
ofrecen empowerment a la gente la responsabilizan de los resultados. Consiste en liberar el poder
del interior de las personas, para conseguir resultados.

3 claves para implementar el empowerment:

1. Clave 1: Compartir la información con todo el mundo

2. Clave 2: Potenciar la autonomía a través de los limites
3. Clave 3: Los equipos sustituyen a las jerarquías

3 fases del proceso para llegar al empowerment

 Primera fase: emprender y dirigir el viaje. Actuar y comprometerse con el cambio.

 Segunda fase: cambio y desaliento. Se necesita un liderazgo fuerte, capaz de orientar y
motivar.
 Tercera fase: adoptar y perfeccionar el empowerment.

CAPITULO 2 El Liderazgo Situacional II

Primer contexto: autoliderazgo. Uno de los objetivos del empowerment es que las personas al final
deben convertirse en ejecutoras independientes.

Segundo contexto: “uno a uno”. En este caso un líder intenta influir a otra persona.

Tercer contexto: equipo. En la actualidad, hay cada vez más líderes que sienten la necesidad de
influir en miembros de equipos o en grupos de entre tres y doce personas. Para que un equipo sea
eficaz, sus miembros deben aprender a influirse unos a otros.

Cuarto contexto: organización. El líder está al frente de toda una organización o dirige una gran
subunidad. Los líderes influyen en más de un nivel por debajo del suyo en la estructura de la
organización.

4 estilos básicos de liderazgo pueden adaptarse a los 4 niveles de desarrollo. El éxito del
empowerment se logra combinando los estilos adecuados para el nivel de desarrollo de cada
equipo.

1. Dirección
2. Preparación
3. Apoyo
4. Delegación

CAPITULO 3: PRIMERA FASE, EMPRENDER Y DIRIGIR EL VIAJE

Clave 1: Compartan la información para iniciar el proceso
Capítulo 4 - Clave 2: Definan claramente los límites para empezar a desarrollar la
autonomía
Capítulo 5 - Clave 3: Desarrollen los equipos que sustituyen a la jerarquía
Capítulo 6 - FASE 2: CAMBIO Y DESÁNIMO
En cuanto se pone en marcha el proceso del cambio al empowerment, siempre se produce un
fenómeno muy estresante.

Clave 1: compartan más información y escuchenla

Capítulo 7: Amplíen los límites para generar más autonomía

Capítulo 8 Clave 3: Dejen que los equipos asuman más funciones jerárquicas
Capítulo 9 adoptar y perfeccionar el empowerment. Clave 1: Compartan más
información para impulsar el rendimiento
Capítulo 10 Clave 2: Incorporen los límites en el sistema de valores
Capítulo 11 Clave 3: Dejen que los equipos sustituyan a la jerarquía

COMO LLEGAR A SER UN MAESTRO DE LA NEGOCIACION

Capítulo 1 La herencia
Enfoque normativo
Los primeros intentos para negociar mejor y convencer. Este enfoque procede por reglas de
conducta que es necesario aplicar en todos los casos pertinentes con el fin de obtener el resultado
óptimo.

¿Pero es la aplicación de reglas lo que genera los resultados o es la fe que anima a los discípulos? La
actitud y la fe son factores fundamentales. La negociación es una lucha.

ENFOQUE PSICOLÓGICO
Señala la importancia del factor humano. Toda relación entre dos individuos, para ser eficiente, tiene
que ser verdadera y transparente, para que se dé esto es fundamental la escucha empática y la
congruencia.

Enfoque psicotécnico
Propone un modelo de comportamiento que una vez descubiertas las necesidades de nuestro
interlocutor, tiende a adoptar una estrategia adecuada para argumentar y convencer.

Dos dimensiones: lo técnico y lo humano, tener en cuenta estas dos dimensiones más allá de los
enfoques normativos y psicológico.

CAPITULO 2 NUEVAS VIAS DE EXPLORACION

Análisis transaccional: cada individuo se compone de tres partes denominadas los estados del yo.
Cada estado del yo es un sistema de actitudes y conductas vinculadas con los sucesivos niveles del
desarrollo personal.

Distinguir las diferentes emociones del propio PAN permite que el adulto (A) se controle y reconozca
e integre sus juicios de valor (padre/P) y sus emociones (niño/N).

EL ENFOQUE SAI (síntesis de apertura individual)

El objetivo es hacerle reflexionar sobre su Estado de Ser y concebir las cosas en materia de
negociación y de comunicación persuasiva.

Distribuir 100 puntos entre las respuestas. Si A supera a R significa que para usted la espontaneidad
es importante, y que le gusta decidir de acuerdo con sus impulsos. Esta apertura de usted mismo lo
predispone a ir más lejos en el ejercicio de sus talentos. Si R supera a A quiere decir que a usted le
gusta pensar los pros y los contra antes de tomar una decisión. Esto implica sabiduría, pero a veces
cierta demora a la acción. R = retención, A = apertura

Capítulo 3 | La síntesis de apertura individual

La clave del progreso se sitúa en la liberación de nuestro potencial emotivo y en el desarrollo de
nuestra personalidad.

SINTESIS

Adquirir una visión global de sí, estar en condiciones de definirnos. Una definición sintética es una
que emplea pocas palabras y apela más bien a conceptos globales. Una definición en términos
analíticos procede del tener, mientras que una definición sintética procede del ser.

APERTURA

Idea de espontaneidad. La apertura es una actitud por la cual aceptamos abandonar nuestras
mascaras para acceder a relaciones más directas y espontaneas con los otros. ser transparente. filtrar
menos lo que nos llega y lo que liberamos. (de esta manera se generan muchos más sentimientos en
nosotros, lo cual hace que nos preguntemos cosas sobre nuestras creencias más profundas o sobre
nuestro actuar).

INDIVIDUAL

Es un proceso individual y todos los individuos tenemos los recursos para hacerlo.siempre y cuando
haya voluntad.

LOS CAMINOS DE LA APERTURA INDIVIDUAL

Hay que considerar que dos tipos de enfoques pueden permitir el acceso a la “perfección” y a la
transparencia interior:

- Un enfoque analítico fundado en los conceptos del psicoanálisis (proceso de conocimiento de sí, se
trata de sacar a la luz los elementos que en el pasado del sujeto lo marcaron y determinaron la
estructuración de su personalidad.)

- Un enfoque sintético fundado en sistemas de referencia orientales

Capitulo 4 EL CAMINO DEL ARCO (KYUDO)

El Zen presenta una filosofía que permite explotar el patrimonio energético, ofrece a quien desea
progresar los medios para hacerlo sin desestructurarse, sino demostrándole el camino común, el que
puede utilizar cada cual, cualesquiera sean sus esquemas personales. Un filósofo se trasladó a Japón
para descubrir el Zen a través del tiro al arco. Fueron diversas las etapas que tuvo que franquear en
el curso de los meses y los años de trabajo para convertirse en maestro.

1. Convertirse en maestro de kyudo

2. La tensión del arco

3. Descerrajar el golpe

4. El tiro al blanco

5. El ritual de fin

PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN
Parte 1: individuo y la organización
 3 puntos de vista en la organización: empleados, individuos y consumidores.
 Coordinación: el hombre entiende que no tiene la habilidad para satisfacer sus necesidades
básicas de alimento, vivienda y seguridad por sí solo. Si varias personas coordinan sus
esfuerzos, juntos pueden hacer mucho más.
 Objetivos comunes: deben existir objetivos y alguien debe estar de acuerdo con ellos.
 División del trabajo: los objetivos se pueden lograr más fácil y eficientemente si cada persona
hace algo diferente, pero en forma coordinada.
 Integración: las diferentes partes están realizando tareas distintas. Se necesita una función
integradora que asegure que todos los elementos persiguen los mismos objetivos comunes.
La forma más común es la jerarquía de autoridad (organización formal)
 organización social: aquella que responde a patrones de coordinación que surgen
espontáneamente producto de la interacción humana pero no la convierten en formal.
 Organización informal: surgen entre los miembros de una organización formal y no están
enunciados en el manual de roles y actividades (conversaciones, almuerzos en conjunto).
 Si estuviéramos ante un dirigente y le pedimos que nos de una idea de su organización, nos
mostrara un organigrama con dos dimensiones:
o Los niveles jerárquicos
o Las áreas funcionales que surgen de la división de trabajo
 Los empleados en cambio nos dirían que no es suficiente.
o Dimensión jerárquica
o Dimensión funcional (diferentes tipos de trabajo)
o Dimensión de inclusión: se da por la medida en que cada persona se acerca o se
aleja de la columna vertebral de la organización
 Problemas humanos en las organizaciones:
o Reclutamiento
o Selección
o Entrenamiento
o Socialización
o Asignación a los cargos
 Contrato psicológico: las expectativas no escritas
 Carisma: ayuda a ganar la lealtad de los subordinados. Se confía en el carismatico porque se
toma su palabra como dogma.

Parte 2: motivación y supuestos sobre la naturaleza humana

 3 perspectivas: todas afectan nuestras acciones y motivaciones que nos hacen funcionar
o Sociológica situacional
o de desarrollo
o organizacional
 supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana
 o racionales y económicos: hedonismo. Actuamos por intereses
o mc gregor (X): la gente es perezosa por naturaleza, hay que controlarlos para
asegurar que trabajen.
 Supuestos sociales
o Mc gregor (Y): el trabajador se aliena porque el trabajo no le permite utilizar sus
habilidades de forma productiva.
 Katz y Van Maanen: 3 factores que la gente valora de su trabajo:
o El trabajo en si
o El contexto de interacción
o Políticas organizacionales

Parte 3: liderazgo y participación

4 tipos de liderazgo que se adaptan a los niveles de madurez del equipo

1. Directivo: poca competencia y alta dependencia del líder

2. Persuasivo: moderada competencia, pero aun necesitan orientación.
3. Participativo: comparte la toma de decisiones, es colaborativo. Nivel moderado a alto de
competencia y motivación.
4. Delegativo: alta competencia y autonomía.

Parte 4: los grupos en las organizaciones

 Los grupos no solo son personas que interactúan unas con otras:
o Se deben percibir a sí mismos como grupo
o Deben estar conscientes unas de otras
o Están limitados por las posibilidades de interacción y percepción mutua
 Tipos de grupos
o Formales

LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS

 Los lideres importan. Dominar los atributos del liderazgo no bastan, sino que hay que
conectarlos con los resultados que buscamos. Liderazgo eficaz = atributos x resultados
 Atributos clave del liderazgo:
 Fijar el rumbo
 Demostrar carácter
 Movilizar la dedicación individual
 Engendrar capacidad organizacional
 Resultados deseados: son previstos, esperados, planeados. Los que no los obtienen, no están
liderando realmente. Deben estar alineados con la estrategia.

 Existen cuatro maneras de medir eficazmente la capacidad de los empleados:

 1. Indicadores individuales cuantitativos.

 2. Indicadores individuales cualitativos.

 3. Indicadores colectivos cuantitativos.

 4. Indicadores colectivos cualitativos.

 Para acrecentar la capacidad de los empleados existen seis alternativas básicas. Estas son:

 - Comprar: los líderes pueden salir de su unidad en busca de personal nuevo cuando
desean acrecentar el talento actual o reemplazarlo con otro de mayor calidad.

 - Acrecentar: los líderes invierten en el desarrollo de su fuerza laboral actual ayudándole

a encontrar nuevas maneras de ver y realizar su trabajo.

 - Comparar: consiste en enviar ejecutivos y personal de primera línea a visitar otras

organizaciones que sobresalen en cierto proceso laboral. Viendo al grupo de éxito en
acción, los observadores se enteran de qué puede hacerse y cómo hacerlo.

 - Tomar prestado: los gerentes recurren a proveedores externos para traer nuevas ideas,
marcos de referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones.

 - Despedir: los líderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus normas de
desempeño

 Unos clientes valen más que otro

 Capital humano = atributos x desempeño
 4 criterios
 4 capacidades criticas en las que se concentran los lideres:
 Aprendizaje: Significa la habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el
conocimiento. Significa también que las ideas originadas en cierta parte de la
organización se codifiquen y compartan con las demás partes, evitando así la repetición
de errores y garantizando la reproducción de los éxitos.
 Velocidad: Significa la habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio;
moverse rápidamente, reducir el tiempo de ciclo, responder y actuar con flexibilidad.
 Ausencia de fronteras: Significa la habilidad de colaborar en equipos y trascendiendo
unidades organizacionales, y de obrar como una organización virtual.
 Rendición de cuentas: Significa la habilidad para tener disciplina, efectuar la reingeniería
de los procesos laborales y crear el sentido de propiedad en los empleados, todo ello con
mira a obtener resultados.

 Mito 1; El cliente siempre tiene la razón: No todos los clientes tienen la razón siempre, algunos
pueden estar totalmente equivocados. Los líderes tienen que saber cómo no prestar atención a
los clientes “que no son” porque estos seducen a los líderes y los conducen a la mediocridad.
Cuando se persiguen dos liebres, no se atrapa a ninguna

 Mito 2; Dar gusto a todos los clientes: Los líderes deben estar prontos a hacer más que
responder a los pedidos corrientes. Deben conocer los perfiles de compra de los clientes y saber
cómo la organización ha entregado aquello que el cliente valora.

 Mito 3; La conexión con los clientes viene de la recopilación de datos sobre ellos.

 El conocimiento de los datos es importante para saber el tipo de mercado en que se está
trabajando. Pero esto tiene sus puntos negativos, debido a que la mayoría de estos datos son
documentados y recopilados sobre cosas pasadas, y no en el momento del cambio, así que
dichas encuestas reflejan hacia atrás y no el futuro. También, los gustos y las necesidades
cambian con demasiada rapidez para poder tomar una información como 100% válida. Por ende,
 los líderes se tienen que preocupar por lo que los clientes piensan de la empresa, más que por
recopilar datos de los mismos.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

CALIDAD ¿Qué es el control de calidad?
Mi propia definición es la siguiente: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor”

Necesidad de participación total

Para aplicar desde el comienzo la garantía de control total en el proceso del producto será necesario
que todos participen en el control total. Debe salir de la alta gerencia, fijar políticas, trazar planes a
largo plazo, inculcar la cultura de CC.

Como se expresa la calidad

 Determinar la unidad de garantía
 Determinar el método de medición: pueden ser procedimientos físicos o químicos, color,
sonido, gusto, tacto, función
 Determinar la importancia relativa de las características de calidad: llegar a un consenso
sobre defectos y fallas, observar la calidad estadísticamente (no hay productos idénticos)

Círculos de calidad
El círculo es un pequeño grupo que desarrolla actividades continuamente de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller.

¿Qué es la garantía de calidad?

Garantía de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo
con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción.

Cómo evitar que los errores se repitan

Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir la repetición de
errores:

 Eliminar el síntoma.

 Eliminar una causa

 Eliminar la causa fundamental

El control de calidad integrado
Es importante fomentar no sólo el control de calidad sino al mismo tiempo el control de costos (de
utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias) y el
control de fecha de entrega.

Control de calidad para proveedores y compradores

Para los compradores es sumamente importante el control de calidad que sus proveedores
ejerzan sobre las materias primas y las piezas manufacturadas. Muchos proveedores eran
empresas pequeñas y de medianos tamaños que no tenían buenos programas de control de
calidad. La relación con el proveedor tiene que estar perfectamente calara antes que se pueda
celebrar cualquier subcontrato o compra.
Auditoria de control de calidad
Es una revisión que determina si el sistema de CC esta funcionando bien y permite tomar medidas
preventivas a la empresa.

7 herramientas
 Cuadro de Pareto
 Diagrama de causa y efecto
 Estratificación
 Hoja de verificación
 Histograma
 Diagrama de dispersión
 Graficas y cuadros de control

EMPRESA VIVIENTE
Éxito económico versus aprendizaje
Transición al capitalismo: tierra, factores productivos, conocimiento. Para hacer frente a un mundo
cambiante, toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar, de desarrollar nuevas
habilidades y actitudes; en resumen, la capacidad de aprender. Una compañía exitosa es la que
puede aprender eficazmente.

El elemento critico de las organizaciones cambio, paso de ser el capital a ser el conocimiento.

LA MEMORIA DEL FUTURO

La mayoría de las compañías duraderas estudiadas por De Geus había anticipado la necesidad del
cambio por lo menos una vez en su vida. Esta habilidad para lograr el cambio no depende sólo de
percibir el mundo exterior, sino que depende del total de las cuatro características de una compañía
viviente:

1. Adaptación al mundo exterior (APRENDER)

2. Carácter e identidad (PERSONA)
3. Relaciones dentro y fuera de si (ECOLOGIA)
4. Desarrollo a través del tiempo (EVOLUCION)

Los cambios fundamentales en el mundo exterior -un ambiente de negocios turbulento- requieren
un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esto significa hacer cambios
fundamentales y continuos en las estructuras internas.
5 teorias:

1. Los managers son estúpidos

2. Solo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos
3. Solo podemos ver lo que ya hemos experimentado
4. No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver
5. Podemos ver solo lo que es relevante a nuestra idea de futuro

Planificación de escenarios
Es la táctica adecuada para construir memorias del futuro. Siempre hay mas de un escenario y cada
escenario es una historia imaginaria del futuro. Están hechos para obligar a los managers a
cuestionarse sus hipótesis.
TOMA DE DECISIONES COMO PROCESO DE APRENDIZAJE
4 etapas:

1. Percibir. Se convoca una reunión porque alguien ha visto u oído sobre un acontecimiento o
fenómeno que está fuera del devenir normal del negocio.
2. Incorporar. Comprender la relación del acontecimiento con nuestro ámbito de negocios
conocido e incorporar el cambio a nuestros conocimientos previos.
3. Concluir. La comprensión compartida conduce a planes de acción. "¿Y qué pasaría sí...?".
Desde ese momento en adelante la reunión se hace aún más desordenada y sin embargo,
más productiva.
4. Actuar. Finalmente estamos listos para la implementación y la acción. La única relevancia
del proceso de toma de decisiones reside en la acción que resulta de ella.

2 tipos de aprendizaje: asimilación y acomodación. Asimilación ya tiene estructura y le damos

significado a la información. Acomodación es un cambio estructural de creencias, ideas.

 Solo los seres vivientes aprenden

 Es importante que las corporaciones pusiesen aprender debido a una facultad denominada
"introspección". Esta capacidad de los seres que aprenden es la habilidad de ser consciente
de la propia posición y actitud frente al resto del mundo.

LA EMPRESA TOLERANTE

Descentralización y tolerancia: las empresas longevas son tolerantes. La tolerancia era la principal
cualidad que les hacía posible diversificarse y descentralizarse manteniendo al mismo tiempo la
entidad como un todo. La cohesión en sí misma es mejorada por la diversidad. Un sistema cohesivo
debe estar abierto al cambio y la diversidad. La tolerancia es una característica dinámica; cambia la
composición de la compañía, en el sentido de que la gente y las ideas rotan constantemente.

Como negociar con éxito

 La negociación debe ser una cooperación.
 Combinar 3 factores: EMPATIA, EQUIDAD, CONFIANZA.
 NVA: al centrarse en el valor mismo y no en las concesiones, puede enriquecer el acuerdo
para las dos partes, transformando en un trato que agrega y que no resta
 Bloqueos psicológicos:
o Necesidad de ser agradable
o Necesidad de ser aceptados y aprobados
 Miedo al conflicto
o Temor a ser engañados
o falta de confianza
o temor a quedar mal con el jefe
o dificultad de pensar bajo presión
o sentirse intimidados
 la negociación puede ser: ganador-ganador, ganador-perdedor, ganador-perdedor disimulado
 términos claves de la negociación
o acuerdo
 o valor
o intereses
o negociación
o opciones
 estilos de negociación: según dos factores: apertura y condescendencia. Son 4:
o ciervo
o zorro
o bulldog
o creador de acuerdos
 5 elementos de valor:
o Dinero
o Bienes
o Acciones
o Derechos
o Riesgo/s
 Es importante la creación de paquetes de acuerdos.
 No es negociación si una parte no puede decir que no.