DIRECCIÓN GENERAL – CLASE 3

LA CULTURA DEL EJEMPLO

La cultura

La cultura es lo que las personas crean basándose en cómo les dicen que deben comportarse, y se forma cuando un grupo de
personas que pasan tiempo juntas comparten formas de pensar, creencias, costumbres y objetivos similares. Es lo que nos une y
nos da una identidad especial cuando estamos en un grupo con otras personas.

Las reglas de cómo comportarse o normas de comportamiento cambian con el tiempo debido a muchas cosas. Por ejemplo, lo que
creían las personas al principio cuando se reunieron como comunidad, lo que hacen juntos, quiénes son sus líderes y modelos a
seguir, lo que ha pasado en la historia, tanto los éxitos como los fracasos, cómo es el lugar donde viven, y cómo la gente de fuera,
como clientes o enemigos, influye en cómo se comportan. Todos estos factores tienen un papel en cómo se forman y cambian las
normas de comportamiento a lo largo del tiempo.

Las normas de comportamiento se arraigan profundamente en la cultura y con frecuencia se vuelven automáticas, perdurando
incluso cuando el propósito original ya no es relevante. Esto es especialmente evidente en organizaciones, donde las normas
pueden persistir mucho tiempo después de que hayan perdido su utilidad en relación con los objetivos actuales de la comunidad.

Estas normas arraigadas tienen un fuerte impacto en cómo se comportan los miembros de la comunidad y, como resultado, la
cultura se mantiene. Cambiarlas rápidamente es difícil y requiere un liderazgo poderoso y enfocado o un esfuerzo conjunto de
miembros influyentes dentro de la comunidad. Es un proceso desafiante pero necesario para evolucionar y adaptarse a las nuevas
realidades y metas.

La cultura se sostiene a través de los mensajes que se comunican, tanto de manera explícita como implícita, sobre cómo se espera
que las personas se comporten. Estos mensajes pueden provenir de diversas fuentes, como tradiciones, historias, rituales y
observaciones de cómo otros actúan en esa comunidad.

La cultura tiene que ver con los mensajes que muestran lo que es valorado e importante en un lugar. Estos mensajes provienen de
tres áreas principales:

- Comportamientos: Lo que la gente hace, especialmente si son personas importantes, influye en lo que otros hacen.
- Símbolos: Cosas o gestos que tienen un significado especial, como símbolos históricos, objetos o palabras que representan
algo en la cultura.
- Sistemas: La forma en que las personas son dirigidas y cómo se organizan, como las reglas y la estructura de liderazgo.

La cultura está relacionada con:

- Los mensajes que se envían y reciben: Gestionar la cultura implica manejar estos mensajes. Si se logra identificar y modificar las
fuentes de estos mensajes de manera significativa, se podrá cambiar la cultura.

- Lo que realmente se valora: Esto se manifiesta a través de las acciones de las personas más que a través de las palabras. Cuando
hay una discrepancia entre lo que se dice y lo que se hace, lo que se hace tiene un mayor impacto en la formación y modelación de
la cultura. Las acciones reflejan las verdaderas creencias y valores de una comunidad o grupo.

Los valores

Para liderar un cambio cultural se debe conocer cómo funcionan los valores, cómo estos se expresan a través de los
comportamientos, los símbolos y los sistemas de la organización.

El valor, dentro de una cultura, es aquello importante para ella, aquello a lo que le otorgan valor.

La cultura es la manifestación de lo que realmente se valora. Si una organización valora ser agradable entre sí más que la
honestidad, su cultura lo reflejará, y se expresará, por ejemplo, en la forma de llevar a cabo las evaluaciones de desempeño. Se
podría decir que la honestidad es un valor de un orden más alto que ser agradable, pero los “hechos” muestran que ser agradable
es más importante.

Según Taylor, es mas útil emplear la palabra “valor” para abarcar un conjunto más amplio de atributos que lo normal, y se
distinguen dos tipos de valores:

- Enriquecedores: Son características que enriquecen y benefician a todos, y que a la mayoría de las organizaciones les gustaría
poseer, tales como: Desempeño, foco en el cliente, trabajo en equipo, integridad, honestidad, innovación, conciencia ambiental,
desarrollo del personal, mejora contínua, lealtad, entre otros. Estos valores describen el deseo de establecer normas respecto de lo
que es aceptable y lo que no lo es, elaborando un marco de cómo es debido comportarse.

- De autoprotección del ego: Conjunto de atributos que no siempre apuntan al bien mayor, tales como: Apego al dinero, nivel social,
independencia, evitar el conflicto, apego al poder, verse bien, popularidad, control, tener razón, ganarle a los demás, entre otros.

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El comportamiento de las personas está influenciado por atributos de ambas listas, y para comprender cómo funciona la
organización, es importante entender de qué manera se expresan ambos grupos para crear la cultura que está impulsando el
comportamiento actual.

La jerarquía de valores

¿Qué sucede cuando una circunstancia nos obliga a elegir un valor sobre otro? Los dilemas de valores nos fuerzan a equilibrar un
valor con otro, a elegir y decidir, por lo cual resulta necesario desarrollar una jerarquía de valores. Todos son importantes, pero
llegado el momento, algunos importan más que otros.

Se deben descubrir los valores verdaderos que las organizaciones exhiben y las personas mantienen. La mayoría de las personas o
no sabe cuáles son sus valores o sostiene una perspectiva que no coincide con sus acciones diarias.

Para saber qué se valora realmente, se debe observar cómo la organización gasta su tiempo y dinero, o en el caso de los individuos,
la billetera y la agenda.

En el caso del tiempo de las organizaciones, nadie tiene suficiente tiempo por lo que las reuniones tienen a comprimirse. ¿Qué item
eliminar del orden del día? Se trata de una decisión basada en valores, ya que a lo que se valora más se le concede tiempo y a lo
que se valora menos, se desplaza. Lo mismo ocurre con el dinero y los costos ajustados, ¿Qué se recorta primero? Nuevamente, los
valores en juego.

Es la naturaleza precisa de la jerarquía de valores la que hace única a las organizaciones, determina quién es y cómo actúa. Aunque
las declaraciones de valores de las empresas parezcan similares, el equilibrio y el peso que conceden a cada valor crea la postura de
la organización en el mundo.

Dado que las respuestas ante una circunstancia varían entre las personas, la jerarquía de valores permite que los equipos se
entiendan entre sí y juzguen menos las acciones de los otros.

La cultura es el resultado de normas de comportamiento que establecen qué es aceptable. Estas normas revelan a qué realmente se
concede valor. En las organizaciones, se adquiere una jerarquía de valores mediante los mensajes que las personas reciben a través
de comportamientos, símbolos y sistemas. Estos muestran qué es realmente importante, son lo “hecho”, y al observarlos, las
personas sacan conclusiones sobre lo que se valora. Si estas conclusiones no coinciden con los valores establecidos, se acusa a los
líderes de “no llevar el dicho al hecho”.

Comportamientos

Los comportamientos que exhibimos reflejan nuestros valores. Si valoramos mucho la armonía en las relaciones, nos esforzaremos
por ser educados, considerados y evitar conflictos. Sin embargo, este valor se pone a prueba cuando enfrentamos situaciones
desafiantes con personas cercanas. Si valoramos profundamente la armonía, resistiremos el enojo incluso ante provocaciones
extremas. Pero si el valor de la armonía es menos fuerte, podríamos reaccionar de forma explosiva en esas situaciones. Nuestros
comportamientos son una manifestación clara de nuestros valores y cómo los aplicamos en diferentes situaciones de la vida.

Durante el proceso de cambio cultural, es necesario trabajar arduamente para modificar comportamientos, lo que requerirá ciertos
cambios en el conjunto de valores.

Los valores y comportamientos del equipo líder son la prioridad, porque debe verificarse que “hagan lo que dicen”. El
comportamiento de un líder senior ejerce un impacto doble, ya que afecta el entorno inmediato y comunica a todos que es el
comportamiento de alguien que consiguió un puesto jerárquico en la organización. Entonces, los demás adoptan un
comportamiento similar, lo que hace que la cultura se fortalezca.

Estos son algunos de los comportamientos que ejercen el impacto más significativo en la cultura:

Comportamiento de un líder Cultura que produce

Humildad, dispuesto a admitir errores. Franqueza, aprendizaje
Buscar y escuchar opiniones de la primera línea Foco en el cliente
Solicitar y hacer seguimiento de compromisos Responsabilidad
Decir que no y aceptar un “no” como respuesta Disciplina, control de riesgo
Aceptar justificaciones por falta de desempeño Evitación
Favorecer a una persona sobre otras por razones no basadas Politiquería
en el desempeño
Reprender al mensajero Encubrimientos

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Los comportamientos interpretados de manera negativa, pese a que los individuos sintieran que la intención fue buena generan
frustración, pero es importante escuchar lo que se está diciendo y aceptar que, en relación con la cultura, la percepción es todo.

Se deben comprender diferentes comportamientos porque, en teoría, se los puede cambiar con bastante rapidez, aunque cambiar
el comportamiento humano implica un grupo de diferentes desafíos.

La cultura se forma y reforma con todo lo que se realiza en la empresa. Cada comportamiento y cada decisión envían un mensaje, y
este es a su vez, interpretado por las personas de la organización como un reflejo de lo que se valora, y esto en consecuencia
modela el comportamiento y las decisiones de otros. Se trata de “hacer lo que se dice”.

Símbolos

Los símbolos son situaciones o decisiones a los cuales las personas les atribuyen un significado, que bien puede superar el alcance
original. Se crea un símbolo cuando se considera a un episodio como ejemplo de un patrón mayor y, de esta manera, simboliza ese
patrón. Por ejemplo, el tamaño y ubicación de las oficinas tienen un simbolismo que se extiende más allá de los m2 que ocupan.
Quién consigue qué oficina se interpreta como un signo de favoritismo, o status, de la jerarquía de poder.

Es importante comprender los símbolos, porque la interpretación de las situaciones, por lo general, seguirá una percepción
preexistente de lo que se valora. A los símbolos se los utiliza como una validación de percepciones de valores, a veces con
fundamento y a veces sin él.

Otros símbolos poderosos son los rituales construidos a lo largo de los años. Muchas culturas comprenden el poder aglutinante de
los rituales y los utilizan como medio eficaz para reunir a la comunidad.

Los símbolos se acentúan con el relato de las historias, lo que los convierte en leyendas. El relato de la historia se torna aún más
importante que el evento en sí mismo. Son una manifestación de los grupos de valores que subyacen tras las historias.

La forma de comportamiento de un individuo o una organización en momentos de presión demuestra, más que cualquier cosa,
dónde se ubican realmente los valores.

Para comprender los símbolos en una organización, se debe buscar en las siguientes áreas:

- ¿A qué se destina el tiempo?

- ¿En qué se gasta el dineror?
- ¿A qué se otorga prioridad en momentos de presión?
- ¿Quién (individuos y grupos) es favorecido y por qué?
- ¿Cuáles son los temas de sus rituales y leyendas?

Sistemas

Los sistemas abarcan aquellos mecanismos de gestión que controlar, planifican, evalúan y premian a la organización y al personal.
Estos difieren de los comportamientos y los símbolos, porque son el resultado de decisiones históricas. Alguien en el pasado de la
organización tomó una serie de decisiones que diseñó sus sistemas. Cambiar esas decisiones y diseñar nuevos sistemas lleva más
tiempo que cambiar actitudes y valores.

Los sistemas influyen tanto en el comportamiento como en el modelo mental de su personal, así como también sobre los valores.

Los sistemas de una organización pueden ser: Sistemas de RRHH, planificación, medición e información, comunicación, procesos
con los clientes, procesos y vías de feedback, estructura, entre otros.

Proceso simplificado de Cambio Cultural

1. Identificar la cultura deseada:
Esta etapa consiste en crear el impulso y colocar frenos que impidan el retroceso. Obtendrá una percepción
sobre como es su organización y qué la hace actuar. Para ello, es necesario investigar su cultura vigente.
Esto implica reunir datos mediante una encuesta y tener conversaciones profundas con algunas personas,
lo cual le proporcionará el punto de referencia para evaluar el mejoramiento, y suficiente detalle para
permitirle comprender los impulsores clave de su cultura y así seleccionar los mecanismos que accionará
para cambiarla. Con los resultados de la investigación, puede mejorar el panorama del tipo de cultura que
desea crear.
Elaborar el plan es la gran tarea de esta etapa, que incluye el caso de negocios, las actividades para los
próximos dos años, el proceso para dirigir el programa, la medición del progreso, las responsabilidades y el
costo. Su plan de desarrollo cultural es el mecanismo por el cual asegurará que su visión se convierta en
realidad.

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En esta primera etapa es preciso completar un gran proceso de compromiso, lo cual requiere liderazgo.
Cuanto mejor comprendan las personas lo que se intenta crear, más difícil será que usted cambie de
parecer cuando se acumulen otras prioridades. Su organización necesita comprometerse con los resultados
de la etapa de diagnóstico y la etapa final pretendida. El directorio y el equipo senior deben
comprometerse con el plan. Todo este compromiso tiene dos fines: involucrar a las personas en lo que se
debe realizar y asegurar que haya suficiente apoyo para que el ímpetu no se detenga ante cambios
inesperados en los puestos de liderazgo clave, o ante una breve crisis de dinero.
Hacia el fin de esta etapa, se debería haber conseguido lo siguiente:
- Un panorama claro de lo que tiene y lo que desea.
- Un plan fundamentado para el cambio en los próximos dos años.
- Una comunicación “solida” con todo el personal.
- Un equipo líder que sienta que algo se modifico en su acercamiento interpersonal.
- El compromiso del directorio, el CEO y ejecutivos clave.
2. Identificar la cultura actual:
Esta etapa está destinada a cambiar la manera de pensar, sentir y comportarse de las personas, y a poner
en práctica los impulsores clave para conducir la cultura hacia el futuro. Durante este periodo, su atención
esta centrada en presentar iniciativas diseñadas para ayudar a su personal a reflexionar sobre sus creencias
y valores, a fin de que puedan cambiar su comportamiento conforme con la cultura que usted se ha
propuesto. Es un plan de educación importante, dirigido inicialmente a los líderes y que a medida que
genera confianza en su capacidad de liderazgo se esparce por la organización.
Entonces, incorpore algunas personas nuevas, a las que seleccionará porque representan sus aspiraciones
culturales, y libérese de otras que obviamente no se ajustan.
Debe trabajar intensamente con los equipos senior. Esta es, en realidad, la fase “del dicho al hecho”. Debe
lograr cambios visibles en este nivel y hasta asegurarse de haberlo conseguido, absténgase de continuar.
El trabajo que ha realizado hasta ahora transmite a sus lideres la confianza de que serán respaldados
cuando ellos emprendan pasos culturales más radicales. Por consiguiente, algunos tomarán decisiones con
un impacto cultural positivo que superará lo que podría haber planeado.
Esta etapa requiere la incorporación de nuevos rituales. Los rituales influyen en el comportamiento y no es
necesario que todo el personal participe desde el principio. Algunos ejemplos de rituales de la organización
son: nuevas disciplinas de reuniones, foros de comunicación, técnicas compartidas para aprender y resolver
problemas.
Los equipos funcionales responsables de los procesos importantes de la organización con un impacto
cultural (RRHH, finanzas, planificación, riesgos y legales) deberían transitar esta etapa empleando el
feedback del diagnostico cultural, a fin de rediseñar esos procesos, para que reflejen la cultura deseada.
Hacia el fin de esta etapa, se debería haber conseguido lo siguiente:
- Un cambio de comportamiento visible en los líderes senior y gerentes.
- El diseño y ejecución de los item “primordiales” asociados con la gestión de desempeño.
- Innumerables iniciativas individuales que superen ampliamente su programa original.
- Nuevos rituales que respalden nuevos comportamientos
3. Planificar e implementar cambios:
Esta etapa implica mantener las nuevas expectativas y utilizar la presión de sus colaboradores para acelerar
la transformación. Al llegar a esta etapa, uno le ha dado a su personal la oportunidad de unirse a su
objetivo cultural. Ha articulado el comportamiento requerido, sabe como evaluarla, ha proporcionado
apoyo y educación. Los que son capaces de cambiar, lo estarán haciendo. Ahora, su atención se dirige a
aquellos que no lograran desde la perspectiva cultural. Algunos pueden estar trabajando en otras áreas. La
presencia de estos individuos en la organización no permite que su cultura avance y si el caso de negocios
se estanca, su costo excede el aporte.
Esto es un proceso gradual, y acompaña la ejecución de nuevos procesos de RRHH, finanzas, información,
planificación y gestión de riesgos, que avalan la cultura que usted desea.
La educación, la comunicación y los rituales siguen evolucionando, y en esta etapa se los introducirá a
nuevos grupos de empleados, o con énfasis depurado.
Durante esta etapa, hay un momento en el que todo el proceso, de pronto, parece transcurrir más
fácilmente. La carga de desarrollar la cultura se extiende hacia un grupo mucho más grande. Este punto de
equilibrio suele llegar bastante rápido. Se han incorporado suficientes personas y de pronto, se

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comprometen muchas más, y la resistencia disminuye. Cuando advierte que este momento ha llegado,
puede capitalizarlo. Acelerar el trabajo. Tomar decisiones audaces y utilizar el impulso para seguir adelante.
Hacia el fin de esta etapa, se debería haber conseguido lo siguiente:
- Ninguna persona que no se adapte a los nuevos estándares de cultura debe permanecer en la
organización mas de seis meses.
- Todos expresan claramente que es lo especial de esta cultura y como lo que ellos y otros hacen, crea y
fortalece la cultura.
- Evidencia de una ventaja competitiva en el cliente y en el mercado de empleo, basada en su cultura.