Adoyl - U1

Administración de Operaciones
y Logística
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© Escuela Argentina de Negocios

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Administración de Operaciones y Logística
Índice
1 Introducción ......................................................................................................................... 3
2 Historia de la administración de operaciones ........................................................................ 3
3 Producción y operaciones ..................................................................................................... 7
4 Estrategias Operativas y Competitivas ................................................................................. 10
5 Planeamiento ..................................................................................................................... 12
6 Conclusiones finales ........................................................................................................... 19
7 Bibliografía ......................................................................................................................... 20
02 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

Nota Técnica preparada por la Escuela Argentina de Negocios. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
 Identificar los diferentes tipos de producción y niveles de manufactura
 Clasificar estrategias operativas, competitivas y sobre ubicación de instalaciones.
 Comparar los sistemas productivos y analizar sus diferencias
1 Introducción
Administración de operaciones es una rama dentro de la administración, que se dedica a crear,
gestionar y desempeñar actividades que generan valor en forma de bienes y servicios al transformar
los insumos en productos, llevando a cabo las mismas de manera eficiente, expeditiva y al meno r
costo posible.
Dentro de una organización, administración de operaciones, puede llamarse de diferentes formas,

según la filosofía y cultura de cada empresa, pero lo que es común, es que seguramente en la
mayoría se ocupará de la gestión de:
• Producción
• Localización
• Planeamiento de producción
• Inventario
• Logística
• Cadena de suministros
• Mantenimiento
• Calidad
• Procesos
Todos estos temas y más, van a ser tratadas a lo largo de nuestra materia.
2 Historia de la administración de operaciones

Primeros conceptos (1776-1880)
Los primeros en hablar de división de trabajo y optimización de los costos laborales, fueron Adam
Smith (1723-1790) & Charles Babbage (1791-1871).

Podríamos decir que ellos comenzaron a pensar las primeras ideas que nos llevarían a hablar de
operaciones y del enfoque de los costos.
El siguiente en nuestra historia es Eli Whitney, quien en 1798, fue llamado por el gobierno de los
Estados Unidos, por su creatividad e ingenio, para crear Mosquetones para la guerra que se
avecinaba con Francia.
En esa época las armas se hacían a mano, de manera que las piezas de un mosquetón no podían ser
empleadas en otro. A Whitney se le ocurrió hacer las piezas con troqueles, tan parecidas entre sí
que fueran intercambiables entre un arma y otra.
Las piezas “estandarizadas” eran más baratas e intercambiables, permitían un montaje más rápido
y un remplazo mucho más sencillo cuando se rompían. Esto fue el precedente de lo que luego un
siglo más tarde, nuestro gran conocido H. Ford, transformaría en la producción en masa de
automóviles.
Etapa de la dirección Científica (1880-1910)
En este periodo de tiempo, nos encontramos con Nombres como Henry Gantt (1861 -1919), el
creador del diagrama de Gantt que nos permite medir el tiempo y la duración de diferentes
funciones que deben realizarse.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerado como el padre de la Administración científica,

alguno de sus aportes más importantes fueron: asignar el puesto adecuado a los trabajadores,
facilitar la formación adecuada, proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas y
establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.
Frank Bunker Gilbreth, Sr (1868-1924), fue pionero en el estudio del movimiento junto con su
esposa, comenzaron a estudiar los hábitos en el trabajo de la manufactura y de los oficinistas en
todo tipo de industrias para encontrar maneras de incrementar las ganancias y hacer su trabajo más
fácil.
Finalmente, dentro de ese periodo de tiempo tenemos a Agner Kraup Erlang (1878 -1929), que
construyo la teoría de colas. Esta teoría estudia factores como el tiempo de e spera medio en las
colas o la capacidad de trabajo del sistema sin que llegue a colapsar.
Etapa de la producción en masa (1910-1980)
“En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes normalizados
a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo,
y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movían eran los
componentes, y no los operarios.” Jay Heizer (1998), “Determining Responsibility for the
Development of the Moving Assembly Line” (Ed. n.° 2) Journal of Management History 4, pp. 94 -
103.
El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la dirección de

operaciones. Walter Shewhart (1924), aplicó sus conocimientos de estadística a la necesidad del
control de calidad, sentando las bases del muestreo estadístico en el control.

Otra de las personas que hizo un gran aporte a la administración de operaciones fue el Sr. Ford
Whitman Harris (1877-1962), el aportó el modelo económico de pedido, EOQ por sus siglas en
inglés, este modelo de gestión de inventarios será visto en la materia más adelante.
En los años 1957 y 1958, respectivamente, fueron creados el método PERT/CPM del inglés, Project
Evaluation and Review Techniques y Método de Ruta Crítica, Critical Path Method, fueron diseñado
para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto.
PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duració n
del proyecto y ayudan a calcular sus costos.
Finalizando esta época podemos encontrar a William Edwards Deming (1900 -1993), que hablaba
sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes y proveedores
y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. La filosofía de
Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la
incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio, b ajo el liderazgo
de los directores.
Etapa de la producción ajustada (1980-1995) – Enfoque a la calidad
Esta etapa se caracteriza por ideas como “Justo a tiempo”, filosofía que se conoce, también, como
Toyotismo. Desarrollado por Taiichi Ohno (1912-1990), quien sostenía que, si miramos la línea de
producción de un automóvil en el proceso inverso, entenderíamos que piezas, en que momento y
en qué cantidad se precisarían para que el proceso se realice sin desperdicios, dice: (…) “En este
caso, ¿no sería lógico que el proceso inicial sólo fabricara el número de piezas retiradas? Por lo que
se refiere a la comunicación entre los diferentes procesos, ¿no sería suficiente indicar claramente
que se necesita y la cantidad que se necesita? Este sistema de indicación s e llamará "kanban"
(tarjeta o letrero) y lo haremos incidir en cada proceso para controlar el volumen de producción, es
decir, la cantidad requerida. Ohno T. (1991) El sistema de producción Toyota, Mas allá de la
producción a gran escala, Productivity Press.
Otra idea novedad de la época fue el EDI, intercambio electrónico de datos, que consiste en la
estandarización de la comunicación a través de la minimización de documentos que se intercambian
entre organizaciones, esta información contiene un las características de un pedido o la factura para
un cliente, el intercambio en sí mismo se llama transacción.
También tenemos la creación del premio a la calidad, en Estados Unidos, llamado Malcom Baldrige,
es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme
importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Particularmente mide 7 puntos claves: (1)
liderazgo, (2) enfoque en los clientes y demás grupos de interés, (3) planeación estratégica, (4)
gestión de los recursos humanos, (5) gestión de la información y análisis de datos, (6) gestión de los
procesos y (7) resultados del desempeño.
Etapa de la personalización a gran escala (1995-2010) – Enfoque a la personalización
Esta etapa se caracteriza por el enfoque a los clientes y sus preferencias, a dar valor a través de la
diferenciación y personalización de los bienes y servicios.

Entender el lugar que ocupa la cadena de suministros en las empresas que tienen éxito, en entender
que no siempre producir más significa vender más, que el público está en poder de la información
de lo que quiere consumir y puede cambiar de marca porque la oferta sobra, y que la calidad y el
propósito de la organización son algo relevante para el cliente, al igual que la sustentabilidad y los
valores de las organizaciones.
Ver crecer empresas como Amazon, Google, Apple, no es casualidad, son empresas que supieron
ver y escuchar a sus clientes y entender que no solo alcanzaba con la calidad.
Las tendencias en las operaciones cambian a ritmos más rápidos cada vez, estamos ya migrando
incluso a una nueva época de IOT (Internet of Things/Internet de las cosas), donde el Big data y la
IA (Inteligencia artificial) son lo nuevo en auge.
Es importante entender el desarrollo de la historia de la administración de operación para poder

entender lo que abarca y gestiona, y como se puede agregar valor desde esa comprensión.
Heizer, J.; Render, B. (2007): Dirección de la producción y las operaciones. Decisiones estratégicas,
Volumen I, (8ª ed). Madrid, Pearson Educación, Cap. 1, Pág. 9.

3 Producción y operaciones
Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones, Estas
tres funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia
de una organización. Las funciones son:
• Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de producto s o servicios
(no ocurre nada hasta que no hay una venta).
• Producción/operaciones: elabora el producto.
• Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y

recaudar el dinero.
Además de estas tres funciones las organizaciones actuales deben tener en cuenta:
• Las Operaciones: procesos de transformación de los recursos
• Los suministros: Forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y salen del
proceso de transformación.
• La Eficiencia: Hacer las cosas al más bajo costo posible
• La Eficacia: Hacer las cosas de la forma correcta para crear el máximo valor a la compañía.
• El Valor: La relación entre la calidad y el precio.
Bienes y servicios
Cuando hablamos de bienes y servicios existe una diferencia fundamental entre estos, y es que los
bienes son tangibles ya sean objetos o mercancías y los servicios se definen por ser una actividad
que se brinda o se presta y se caracterizan por 4 cosas, son intangibles, inseparables, es decir que
se “producen” y se consumen en el mismo momento, son variables, es decir que el tipo o
característica del servicio va a depender del prestador o la necesidad, y no se pueden almacenar o
stockear.
Cuando hablamos de producción tenemos que hablar de los 5 tipos de proceso de producción.
Tipos de procesos de producción
Por proyecto: este tipo de proceso productivo trata de la realización, generalmente, de un producto
o resultado productivo único a su forma, como puede ser un edificio o un barco, suele llevarse a
cabo bajo las reglas de un proyecto, con planes de tiempo, costo, y consecución de tareas para
poder avanzar correctamente. Algunos de los individuos que se reúnen para esta producción puede
que lo hagan solo para esa actividad.
Los procesos de trabajo o procesos de taller de trabajo: por lo general tienen como objetivo lograr
flexibilidad. El equipo utilizado en ellos suele ser de propósito general, lo cual significa que puede
ser empleado para múltiples requerimientos de producción diferentes. La habilidad para gener ar el
producto de acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi siempre en los trabajadores,

quienes tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo. Este es el caso de una
pastelería o un taller mecánico.
Procesos por lote o Bach: este es el caso de la ropa o los muebles. Se caracteriza por ser un proceso
de producción donde se pueden generar varias unidades del mismo tipo y luego cambiar a otro
modelo similar en el siguiente lote (cantidad determinada de producto). El equipo tie nde a ser más
especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para producir cierta
variedad de diseños. Dado que la mayor parte de la “habilidad” para generar el producto descansa
en el equipo más especializado, por lo regular no es necesario que los trabajadores sean tan
calificados como los de los talleres de trabajo.
Producción por proceso repetitivo o por flujo: se diferencia por producir grandes volúmenes, pero
pocos diseños, requiere de equipos altamente especializados y requiere poca mano de obra para
operarios, esta mano de obra que se precisa no es sumamente calificada para la actividad,
generalmente hablamos de rubros de electrodomésticos o automotriz.
Proceso continuo: el proceso continuo se encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento,

por lo que se concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es muy especializado y
se requiere muy poca mano de obra. Los procesos químicos de alto volumen y la refinación de
petróleo se encuentran dentro de esta categoría.
Además de existir los procesos productivos, también existen los niveles de manufactura, que están
relacionados con la cantidad a producir, la decisión de producir según las especificaciones del
cliente, o el momento en el cual se decide poner en marcha la producción, si es con un pedido de
respaldo o solo para almacenar y tener disponible para la venta.
Estos niveles de manufactura son:
Make to stock (Hacer para almacenar): En este caso no se espera a tener un pedido de un cliente
para producir, si no que se produce y se almacena para tener disponible más rápido el producto
para la venta, generalmente se usa para productos más masivos que no tienen mucha diferenciación
entre sí.
Assemble to Order (Ensamble bajo pedido): este nivel se utiliza a partir de que existe una orden de
pedido por parte del cliente, si bien existen características específicas de los que el cliente solicito,
no salen del universo programado que ya tiene la empresa, es un poco más personalizado que el
hacer para almacenar, pero le requiere a la organización esperar a que haya un pedido para tener
un stock determinado de piezas que deberá ensamblar. Este es el caso de los automóviles y las
computadoras personalizadas.
Make to order (Hacer bajo pedido): En este caso la producción del pedido no se activa hasta no
contar con las especificaciones del pedido del cliente, si bien también hay límites y bases estándares
de producción, el cliente contará con más opciones sobre las cuales puede decidir, piensa en este
caso en el ejemplo de una torta, se puede elegir sabor, tamaño, decoración, dedicatoria si es
necesario, pero siempre van a estar los moldes, hornos, y materiales que la panadería tenga
disponibles como límite de elección.

Engineer to Order (Ingeniería bajo pedido): En este caso el cliente tiene prácticamente completo
poder de decisión sobre el diseño del producto o servicio. En general, no se verá limitado a la
utilización de componentes o materia prima estándar, sino que incluso podrá hacer que el
productor le entregue algo único hasta el momento, este es el ejemplo de un edificio, un software.
Suele decirse que incluso para este tipo de nivel de manufactura se debe t rabajar
colaborativamente entre en el cliente y el productor a modo de Proyecto.
Para que la comunicación fluya correctamente deben existir procesos y flujos de información
adecuados
¿Qué es un proceso?
Un proceso es la descripción de los pasos a seguir y la sucesión de los mismos para completar una
acción o trabajo, también describe la situación actual en la cual se lleva alguna acción o actividad y
establece la norma mínima para la ejecución.
Si hablamos de procesos debemos hablar de los pasos que los componen, según Krajewski, L.;
Ritzman, L.; Malhotra, M. (2008): Administración de Operaciones. (8ª ed)., México, Pearson
Educación, Cap. 5, (Pág. 153 a 155), los mismos son:
• Definir alcance
• Documentar proceso
• Evaluar Desempeño
• Rediseñar proceso
• Implementar cambios
Por otro lado, Chapman, S.; (2006): Planificación y control de la producción. (1° ed.), México,
Pearson Educación, Cap. 1, Pág.10 a 12, habla de:
• Optimizar los cambios sistemáticamente
• Mapeo de procesos
• Mejoramiento de los procesos
• Reingeniería de procesos
• Mapeo de la cadena de valor
Flujo de información
Luego, un flujo de información adecuado, debe detectar donde se encuentran los puntos de control
y cuáles son los registros que se deben llevar a cabo para asegurarse que la información se traspasa
claramente.

En la estructura de una organización productiva la información suele fluir de arriba hacia abajo y en
cada nivel se va ampliando el detalle de la misma, debido a que se deben ejecutar más tareas u
operaciones para cumplir en detalle.
Algunas actividades tendrán un flujo de comunicación de ida y vuelta porque se retroalimentaran,

y otros flujos más operativos irán de abajo hacia arriba.
La información en una organización se puede dar tanto internamente, como de forma externa.
Por eso hay que tener en cuenta el contexto en el cual está inmerso la organización y ser receptivos
a los cambios que pueden producirse.
Tanto los procesos de nuestra organización como los flujos de información van a formar parte de
nuestra estrategia como empresa o como la cabeza de dirección de operaciones.
4 Estrategias Operativas y Competitivas

Las estrategias son planes de acción que establecen las organizaciones para lograr cumplir su misión
y sus objetivos en el mercado o en sector donde se desempeñan.
Está la estrategia Operativa, según Chase, R. en su libro Administración de Operaciones, Pro ducción
y cadena de suministro (2009), que consiste en decisiones de diseño de procesos y la infraestructura
para apoyarlos y se puede clasificar en:
• Eficacia de las operaciones: se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren
para su funcionamiento. (Toma de pedidos, producción, almacenamiento)
• Administración de clientes: entender mejor las necesidades y aprovecharlas como

oportunidades de negocio
• Innovación: implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para sos tener
el crecimiento
Y, siguiendo la línea de Michel Porter, está la estrategia competitiva y se puede clasificar en tres:
• Liderazgo en costos: Esto significa reducir costos en todos los eslabones de la cadena de valor
de la organización, para luego transferir este ahorro al precio final del producto
• Diferenciación: Diferenciar las ofertas de la organización de modo que el cliente aprecie un

valor añadido. La diferenciación no siempre pasa por ofrecer un producto más exclusivo o
caro, pero sí por encontrar el factor de valor que el cliente aprecia y que hace a la organización
diferente a otra en su mirada, pueden ser desde valores a niveles de servicio. (Calidad,
velocidad de entrega, flexibilización en los pedidos, confiabilidad en la entrega)
• Nicho de mercado: esta estrategia está relacionada con segmentación y con intentar ser la
mejor empresa en el mercado para ese nicho.

Para poder seguir hablando y adentrándonos más en producción, vamos recopilar lo que vimos
hasta ahora:
 Definición de la administración de operaciones

 Historia de la administración de operaciones
 La relación entre producción y operaciones
 Que son los bienes y servicios
 Tipos de procesos de producción
 Niveles de manufactura
 Procesos y flujo de la información
 Estrategia operativa y competitiva
Ahora continuaremos con los sistemas de producción

Sistemas de producción
Las empresas pueden basar su producción en dos tipos de sistemas:
• Push – Empuje – Donde el pronóstico de demanda y los pedidos firmes activan la producción
empujando a los demás procesos, por ejemplo: ventas, marketing, distribución a locales
propios.
• Pull – Tirón – Donde La demanda del cliente “tira” a los demás procesos para llegar a producir
el producto que precisa, abastecimiento, producción, distribución.
En el sistema Push, la empresa cuenta un inventario permanente dentro de su planta, y planifica

según sistema MRP las necesidades de materiales y los planes de producción, según capacidad
operativa y de planta, esta necesidad de ocupar la capacidad operativa de la planta, conlleva
también otros gastos adicionales de personal o capacidad de almacenamiento de producto
terminado que el sistema Pull no requiere en la misma medida.
El sistema Push por otro lado tiene la característica de producir por lote , y recién cuando termina
el lote del producto o el material que tenía disponible para producir es que cambia de modelo o
diseño de producto.
El sistema Pull, que generalmente se lo asocia a la producción esbelta o ajustada, es aquel que se
maneja con el stock mínimo y necesario, y que activa la producción según la demanda concreta que
posee, teniendo personal multi tarea, capacitado para cumplir diferentes roles, sistemas de
abastecimiento justo a tiempo, o en ingles Just in time, donde acuerda con proveedores específicos
la cantidad específica en el momento justo y en el lugar indicado de entrega para que el stocks no
sean parte de sus preocupaciones y estén disponibles cuando lo precisa sin asumir los gastos de
mantenimientos, tiene una estrategia de selección de estos proveedores por cantidad exclusiva,
calidad y cercanía a la planta, y se manejan internamente con un sistema de reposición de insumos
en línea de producción con una metodología llamada Kanban (Tarjetas), estas tarjetas tienen
diferentes campos que indican cantidad que cabe en el recipiente que transporta los insumos,
código, proveedor y descripción, las tarjetas pueden tener dos colores o dos funciones específicas,

una es una tarjeta que indica que el recipiente está lleno para uso y otra descripción o forma de
colocación que indica que el recipiente debe ser cambiado y los insumos repuestos.
Otra característica del sistema Pull y el abastecimiento Justo a tiempo, es que la empresa puede
compartir con los proveedores que utiliza la secuencia en la cual va a producir las piezas y los
insumos le serán enviados para abastecer la línea en la secuencia indicada, esto se llama Justo en
secuencia, o en inglés Just in sequence, el mejor ejemplo es en una línea de ensamble de autos
cuando se deben producir diferentes color, que los proveedores de partes ordenen las partes todos
igual para que cuando lleguen a línea de montaje no haya un desperdicio de tiempo en acomodar
los insumos correctos para armar un vehículo.
Ahora que sabes cuáles son los sistemas de producción seguramente te preguntes ¿cómo elegir el
mejor para cada organización? O ¿Qué es lo que hay que tener en cuenta para saber si el sistema
está funcionando?
La respuesta a esas preguntas es la misma PRODUCTIVIDAD
¿Qué es la productividad?
La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas y
procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores
de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:
La intención de medir la productividad es encontrar que producto o insumo se puede mejorar para
maximizar o minimizar la ecuación según sea el caso.
También sirve medir la productividad para encontrar el estándar de un proc eso para poder
comparar un resultado con otro y encontrar sus oportunidades de mejora.
Lo que tratamos hasta ahora nos lleva a hablar sobre el siguiente tema en la lista Planeamiento
5 Planeamiento
La dirección de operaciones no es ajena al Plan Estratégico de la organización, al contrario, se nutre
de ella para llevar adelante los planes y procesos necesarios para que la estrategia pueda ser
ejecutada hasta en su último eslabón.
Ahora bien, la pregunta es ¿cómo traducimos el Plan Estratégico en algo tangible para que
podamos empezar a desglosar la información recibida?
¡¡Necesitamos conocer el Plan de ventas!!

Este plan de ventas, nos va a dar un pronóstico de la demanda y del stock que debemos tener
disponible de diferentes recursos para llevar adelante lo estimado.
Cuando hablamos de Planificación recursos o como también se lo conoce, Plan agregado, no solo
nos referimos a materias primas, hablamos también de personal, maquinaria, horas de trabajo,
espacio físico disponible, El Plan de recursos o el Planeamiento agregado sirve para establecer la
cantidad de los recursos que una empresa necesitará para satisfacer la demanda esperada.
Luego de tener el plan de ventas y operaciones convertidos en recursos, podemos pasar al siguiente
paso que es generar el PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Programa Maestro de Producción (PMP)
El programa maestro de producción es aquel que se alimenta de la estimación de la demanda y los

pedidos firmes.
Consiste en desagregar esa demanda en productos terminados, insumos necesar ios, nivel de
inventario, tiempo de producción y fechas en las cuales debe empezar a producir cada cosa para
poder cumplir con el plan de ventas estimado.
El PMP cuenta con un horizonte de tiempo de corto a mediano plazo, generalmente trabaja a 6
meses como mediano, y 1 a 3 meses como corto, todo depende también el tiempo que tarden en
llegar los insumos que se deban comprar y lo que dure el proceso productivo de cada cosa.
También es importante tener en cuenta si algunas de las partes del proceso depende d e un tercero
para terminar el producto.
En un PMP se habla de un horizonte de tiempo, donde se debe tener en cuenta la planificación de

los pedidos y la posibilidad de realizar cambios en ellos.
Congelado Pocas variaciones en la Flexible

especificación
ORDENES FIRMES PREVISIÓN DE VENTAS Y STOCKS
1 a 2 meses antes de 3 a 4 meses antes de 5 a 6 meses antes de

Producción producción producción
A continuación de tener armado un horizonte en el tiempo de producción nos daremos la vuelta

para conocer nuestra lista de materiales necesarios para producir, a esta lista de materiales también
podemos llamar por sus siglas en ingles BOM (Bill of Materials).
La BOM

La BOM representa un árbol del producto, enumera los componentes que se emplean para el
ensamble o armado de un producto, indica las relaciones entre los componentes y las cantidades
necesarias a utilizar, e incluye el tiempo de espera que requiere para comprarlo y ensamblarlo.
Esta BOM va a estar, generalmente, dentro de un sistema informático, que va a tener el nombre de
MRP (Material Requirements Planning), el MRP no es más que el Plan de requerimiento de
materiales.
¿Qué quiere decir esto?
Plan de requerimiento de Materiales
Teniendo en cuenta que ya tenemos el PMP, lo que nos va a indicar el Plan de requerimiento de
materiales, consultando a la BOM, es que componentes exactamente vamos a necesitar teniendo
en cuenta el stock disponible, para cuando, en que cantidades, y con qué antelación hay que
pedirlos y en qué momento deben entrar en línea de producción teniendo en cuenta las fechas
estimadas de entrega al cliente.
El MRP se traduce como un sistema hoy en día debido a que la tecnología ha evolucionado, pero no
hay que perder de vista que este cálculo antes se hacía manualmente.
Capacidad de planta Vs capacidad Requerida
Un factor que no se mencionó antes, pero no por eso es menos importante, es la capacidad de
planta y la capacidad requerida.
¿Qué es la capacidad de planta Máxima?
Es el nivel de producción más alto que se puede alcanzar, teniendo en cuenta la estructura
productiva existente. Por ejemplo, si tenemos fábrica de tornillos y dos máquinas que producen
hasta 3000 tornillos por hora y nuestra jornada laboral es de 8 horas, la capacidad máxima de esa
planta será de: 3000 (Tornillos) por 2 (Máquinas trabajando) = 6000 tornillos por hora por 8 horas
= 48.000 tornillos en una jornada laboral.
Ahora bien, teniendo en cuenta que todas las condiciones se den para que esto suceda, que no nos
falte personal, que las maquinas funcionen bien, que no haya problemas eléctricos o de ningún otro
tipo, 48.000 tornillos serían la capacidad máxima.
¿Qué es la capacidad requerida?
Al contrario de la máxima, la capacidad requerida consiste en cuanto se necesita producir para

alcanzar el objetivo de ventas propuesto.
No siempre coinciden las capacidades, cuando el objetivo de venta está por debajo de la capacidad
máxima se dice que existe capacidad ociosa, y cuando está por encima se dice hay que realizar un
plan de soporte, si se aumentan los turnos, se compran más máquinas, o se consigue a otra empresa
a la cual se le contrate el servicio de producción por las unidades que no se pueden fabricar en
planta propia.

Esto es una decisión estratégica, y se deberá tener en cuenta varios factores para poder decidir,
desde el valor de horas extras, sindicatos, habilitaciones, capacidad de almacenamiento, costo de
nuevas máquinas, amortización, plan de ventas sostenido en el tiempo y no por única vez, capacidad
de metros disponibles, otros fabricantes a quienes consultar capacidad, etc.
En caso de que la capacidad de planta coincida o esté acorde con la capacidad requerida, solo resta
llevar ese plan de ventas a ejecución y controlar los procesos productivos.
Programación de operaciones y programación de proveedores
¡A trabajar se ha dicho!
Ahora que contamos con todos los conocimientos necesarios sobre la producción, nos queda
programar el trabajo diario y controlarlo como así también recibir la mercadería de nuestros
proveedores para mantenernos en línea y no parar por nada que no esté programado.
Y volvemos a una pregunta anterior, ¿Cómo sabemos que lo estamos haciendo bien?
¡Porque nuestros niveles de PRODUCTIVIDAD tienen que estar acorde con las métricas que nos
propusimos llevar adelante!
Cuadro de los niveles de Planificación de Operaciones:

Si ya tenemos decidido un proceso de producción, un nivel de manufactura, un sistema productivo,

un plan estratégico y de operaciones y todo lo que se desprende de él, y lo controlamos a través
de métricas… ¿De qué nos falta hablar para completar la ecuación?
¡¡¡De la localización de instalaciones!!!, no vamos a hacer todo eso sin un lugar físico.
Localización de instalaciones
La localización de instalaciones es la decisión estratégica de la organización sobre donde es más

conveniente, según diversos factores, ubicar el lugar productivo y de almacenamiento si así lo
precisara, con las mismas herramientas que veremos puede decidir la ubicación de oficinas si no
fuera necesario un lugar para producir y tal vez sea un lugar administrativo o una empresa de
servicios.
Vamos a entender primero que son los factores claves que influyen en la localización de
instalaciones.
En principio los vamos a clasificar en 5 grupos influyentes:
• Estratégicos
• Macroeconómicos
• Políticos
• De infraestructura
• Competitivos
Factores
El factor estratégico, está relacionado con la evaluación de la organización sobre la necesidad de

tener un beneficio a largo plazo que acompañe sus decisiones de expansión y/o de mantenimiento
del nivel económico que posee o desea poseer.
Esta decisión está relacionada con el espacio físico en el cual desarrollará su operación, esta mirada
se relaciona con el futuro porque debe proyectar a largo plazo los objetivos y metas que quiere
lograr según el plan de crecimiento y visualizarlo en una localización determinada.
El factor Macroeconómico, está relacionado con los grandes indicadores de una economía, que
miden el nivel de estabilidad o inestabilidad de un país o región.
Estos indicadores pueden ser:
• Tasa de desempleo.
• Solicitudes de permisos de construcción.
• Índice de Precios al Consumo (una medida de la inflación)
• Índice de Apalancamiento del Consumidor.

• Nivel de Producción Industrial.
• Número de Quiebras.
• Variación del Producto Interno Bruto
• Variación cambiaria
Estos índices deberían indicarle a una organización cuan riesgoso o no es establecerse en ese lugar.
El factor político, está relacionado con las normativas y legislaciones que rigen en un país o región,
las políticas de gobierno, las libertades o restricciones vigentes en el mercado, la distribución de las
riquezas, las políticas de contratación de personal y todas aquellas leyes que la organización debe
cumplir para poder operar correctamente en ese lugar.
El factor de infraestructura, se refiere a aquellos servicios o recursos que la organización debe tener
en cuenta para operar y desarrollar la actividad de forma efectiva
Hablamos de servicios como, luz, gas, agua, red telefónica, red de internet, cloacas, espacio físico
en el terreno, habilitación ambiental para operar en la zona, acceso a formas de transporte, cercanía
con carreteras o autopista para el fácil acceso, acceso o reconocimiento de hospitales cercanos,
centros de salud y de seguridad.
El factor competitivo depende de la estrategia que posea la organización con respecto al eje que
encuentra más rentable o menos costoso.
Se dice que una forma de competir es ubicarse cerca de donde está el cliente al cual le ofreceremos
el producto o servicio, otra manera es ubicarse cerca de los proveedo res para ahorrar tiempos y
costos de traslados, otra por ejemplo es estar en polos o parques industriales con beneficios
impositivos, otra forma también es ubicarse en zonas que tengan acuerdos con el gobierno o la
provincia de financiación.
Lo principal es determinar cuántas ubicaciones desea tener la empresa, y de esa forma elegir el
factor competitivo a desarrollar según la estrategia.
Fases para la localización de instalaciones
En primer lugar, ya mencionamos que decidir donde se ubicará nuestra organi zación ya sea
productiva o no, o una sucursal, es una decisión estratégica que debe tener una mirada de largo
plazo.
Cuando la empresa desea tomar una decisión como esta, al igual que cualquier gran decisión, debe
cumplir con diferentes etapas o faces de análisis antes de tomar la decisión final.
La primera fase ya la mencionamos como la fase estratégica, que es el momento en el cual la

empresa se plantea los motivos, fines y objetivos que quiere realizar al pensar en una nueva
localización (Digo nueva porque puede existir ya una sede de la organización y esta desea ampliarse,
o porque debe comenzar desde cero y elegir un lugar donde comenzar el negocio)
La segunda fase, se denomina de configuración regional, está relacionada con:

• Atractivo de la región (cultura, impuestos, clima, etc.)
• Disponibilidad de la mano de obra; costes; actitud sindical
• Coste y disponibilidad de servicios (electricidad, gas...)
• Reglamentación medioambiental de la región/ciudad
• Incentivos gubernamentales y políticas fiscales
• Proximidad a materias primas y clientes
• Costos del terreno y de edificación
Como podrás ver, es una mezcla de los diferentes factores sobre los que hablamos más arriba, son
las condiciones de la región en la cual se desea ubicar la empresa y sus benef icio o desventajas.
Luego de que se seleccionó la región, seguirá la fase de análisis de sitios potenciales, esto es
claramente para no quedarse solo con una opción si no que exista para el directorio la posibilidad
de evaluar varias alternativas con sus pros y contras.
La última fase se trata de seleccionar la ubicación final, luego de todas las investigaciones y estudios
que se realizaron.
Herramientas para la selección de localización
La primera herramienta que vamos a ver para ubicación de instalaciones, se llama centro de
gravedad, ubica a la empresa en medio de proveedores y el mercado, ahorrando de esta forma
tiempo y costos de transporte por el traslado de la mercadería e insumos.
La intención de este modelo es minimizar los costos involucrados en el transporte para que resulte
una operación más rentable.

La segunda herramienta se llama ponderación de factores, y consiste en definir los principales

factores determinantes en una localización, para asignarles valores ponderados de peso relativo,
de acuerdo con la importancia que se les atribuye. Estos factores que se mencionan deben ser
elegidos por la empresa y pueden estar relacionados a:
• Costos de alquiler o compra
• Metros cuadrados
• Red de servicios
• Fácil acceso
• Disponibilidad de mano de obra
• Cercanía a proveedores estratégicos

• Cercanía a puertos / aeropuertos o centros de almacenamientos
La decisión que debo tomar en este caso es por la opción que dé como resultado el mayor puntaje.
Teniendo en cuenta estas herramientas podrás tomar una mejor decisión sobre el lugar donde
ubicar las instalaciones.
6 Conclusiones finales
El contenido que vimos en esta unidad nos ayudará para comprender mejor las principales
necesidades de una organización productiva, y dará el punta pie inicial a que las demás áreas de la
organización puedan trabajar en conjunto para completar la cadena de suministros, tema q ue
desarrollaremos más adelante.

7 Bibliografía
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Chopra, S.; Meindl, P. (2013). Administración de la cadena de suministro (5ª ed., Caps. 1, 2, 3, 4, 7,
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Fundación Andreani, (2016): Aspectos esenciales de la Logística, Soporte técnico para profesionales
de la logística empresaria, 1ª Ed. Buenos Aires
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(8ª ed., Vol. I, Caps. 1, 6). Madrid: Pearson Education.
Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones (8ª ed., Caps. 1, 2,
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