Adoyl - U2

Administración de Operaciones
y Logística
—
© Escuela Argentina de Negocios

1
Administración de Operaciones y Logística. Unidad 2.
Índice
1 Introducción ......................................................................................................................... 3
2 Desarrollo ............................................................................................................................ 3
3 Compras y abastecimiento en relación a otras áreas de la organización ................................. 4
4 Tipos de compras.................................................................................................................. 6
5 Tipos de compras Logísticas .................................................................................................. 6
6 Estrategias de compra .......................................................................................................... 7
7 Evaluación y selección de proveedores.................................................................................. 8
8 Tipos de contrato ............................................................................................................... 11
9 Tipos de demanda .............................................................................................................. 11
10 Pronóstico de la demanda................................................................................................... 12
11 Análisis financiero de proveedores ...................................................................................... 13
12 Negociación con proveedores ............................................................................................. 15
13 Conclusión .......................................................................................................................... 17
14 Bibliografía ......................................................................................................................... 17
02 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

Nota Técnica preparada por la Escuela Argentina de Negocios. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
 Poder relacionar el objetivo de compras con los objetivos de producción y
abastecimiento
 Analizar y evaluar proveedores y tipos de contratos
 Identificar y aplicar el tipo de pronostico adecuado para la estimar la demanda
según tipo de producto y situación de la empresa
 Distinguir las necesidades de los proveedores para lograr una negociación efectiva
1 Introducción
Vamos a comenzar explicando a grandes rasgos cuales son las responsabilidades del departamento
de compras / aprovisionamiento y cuáles son los pasos que tiene que tener en cuenta este
departamento para trabajar.
Conocimiento de
la demanda de
bienes o servicios
Realización de Entender esas

pedidos y control necesidades y los
de proveedores requisitos que se
contratados deben cumplir
Seleccionar a los
Investigar posibles
proveedores, uno
proveedores en el
o varios
mercado que
dependiendo la
cumplan con esas
politica del
condiciones
departamento
2 Desarrollo
El proceso de compras / Aprovisionamiento involucra la adquisición de materias primas, suministros
y componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo
siguiente:

• Seleccionar y calificar proveedores
• Evaluar el desempeño del proveedor
• Negociar contratos
• Comparar precio, calidad y servicio
• Contratar bienes y servicios
• Programar compras
• Establecer las condiciones de venta
• Evaluar el valor recibido
• Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de control de calidad
• Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda
• Especificar la forma en la que se recibirán los bienes
Entre las decisiones que debe tomar el área de compras están:
• Decidir si las tareas serán subcontratadas o realizadas internamente
• Compras centralizadas o descentralizadas
• Criterios para seleccionar y medir proveedores
• Política de proveedores, único por producto o insumo, o múltiple
• Negociación de contratos
3 Compras y abastecimiento en relación a otras áreas de la organización

El sector de compras suele ser único en la empresa, lo que puede diferir es que exista una persona
especializada en distintos tipos de productos o sectores, como compras tecnológicas, compras
logísticas, compras de servicios y si hay alguna división o monto mínimo que no sea necesario pasar
por compras y pase por caja chica o rendición de gastos de compra.
Compras tendrá relación con gran parte de la organización, y funcionará como un sector que
canalice las necesidades de otras áreas.
Deberá generar procesos de ingreso de los requerimientos, almac enamiento de la información,

pedidos realizados y recibidos, reclamos a proveedores, y pago de lo comprado para no tener
problemas con futuras compras.
Por otro lado, deberá estar informado de los precios de mercado y los diferentes ajustes de precios
y periodos en los cuales se ajusta, si existe o no alguna cámara que regule los precios de esos bienes

o servicios que adquiere o si hay algún índice de precios que pueda seguir para corroborar los
contratos con los proveedores.
El área de compras es responsable de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio
de compras, así como de su organización, coordinación y control.
El conjunto de funciones asignadas a la gerencia de compras puede agruparse en:
Funciones directivas:
Dirigir la compra hacia los proveedores capaces de proporcionar la calidad, precios y servicios
adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.
Crear y dirigir un programa para la selección y evaluación de las mejores fuentes de suministro.
Analizar el entorno de los proveedores a fin de proponer, si procede, un posible cambio en la política
de aprovisionamiento.
Mantener unas eficaces relaciones con el resto de servicios y departamentos de la empresa.
Dirigir a las personas que componen su departamento de acuerdo con las políticas establecidas por
la empresa.
Fomentar y recomendar los programas de formación para el personal a su cargo, supervisando la

adecuada y oportuna aplicación de los nuevos conocimientos.
Valorar periódicamente al personal y proponer las promociones y revisiones salariales procedentes.
Confeccionar el presupuesto anual del departamento.
Funciones organizativas:
Organizar los trabajos a realizar en su departamento a fin de que sean efectuados de forma eficiente
y eficaz.
Señalar los objetivos a conseguir en cada período y los medios disponibles para conseguirlos.
Orientar y responsabilizar al personal bajo su mando para que se negocie con los proveedores según
las normas de ética y cordialidad establecidas.
Funciones de control:
Dirigir un programa de evaluación constante de los proveedores existentes. Informando sobre los
cambios importantes en su capacidad o comportamiento que puedan afectar a la calidad, precios o
continuidad del servicio.
Controlar la cumplimentación de las fechas de entrega por parte de los proveedores.
Controlar periódicamente el grado de consecución de los objetivos marcados, aplicando las

acciones correctoras adecuadas.

4 Tipos de compras
Además de comprar bienes y servicios, las compras se dividen en dos ti pos, Compras productivas y
compras no productivas.
Las compras productivas son las que están relacionadas directamente con los bienes o servicios
relacionados a la producción.
Por ejemplo, materias primas, maquinarias, repuestos, ropa de trabajo, materiale s para empaque.
Las compras no productivas están relacionadas con las compras que se realizan por fuera de las
necesidades de producción, librería, impresoras, computadoras, pizarras, insumos de comida o
cafetería.
Ambos tipos de compra son importantes y siguen los mismos pasos y procesos al momento de
comprar.
5 Tipos de compras Logísticas

Teniendo en cuenta que la materia es administración de operaciones y Logística, tenemos que tener
un apartado de compras logísticas, pero solo nos vamos a abocar a la cont ratación de operadores
Logísticos.
Un operador logístico es una empresa que, por encargo de su cliente, diseña los procesos de una o
varias etapas de su cadena de suministro como son el aprovisionamiento, transporte, almacenaje y
distribución
Según la cantidad de servicios que ofrezcan y la integración que tengan con nuestra empresa, los
operadores logísticos se pueden clasificar en, 2PL, 3PL, 4 PL Y 5 PL, PL significa Party Logistics.
2PL
La empresa proveedora del servicio 2PL ofrece generalmente o un tipo de transporte o un lugar
para almacenar mercadería
3PL
Un proveedor logístico o tercero logístico (3PL) lleva a cabo una o más de las actividades
relacionadas con el flujo de productos e información. Tradicionalmente, el 3PL se ha enfocado en
funciones específicas, tales como el transporte, almacenaje y tecnología de la información dentro
de la cadena, integrándose de manera más colaborativa con la empresa cliente
4PL
El 4PL se enfoca en la administración de todo el proceso logístico de la cadena de sumin istros.

Algunos han descrito al 4PL como un contratista general que administra a otros 3PL, transportistas,

despachadores, agentes aduanales y otros, esencialmente haciéndose responsable de todo el

proceso del cliente, actúan como un socio estratégico para la organización.
5PL
Es un tipo de operador logístico que engloba la ejecución de los servicios de transporte y logística
del proveedor 3PL con la optimización de la cadena de suministro del proveedor 4PL.
El 5PL se puede considerar como la gestión global de redes de cadenas de suministro, con la que se
consiguen beneficios como reducir costes de transporte por volumen, una mayor eficiencia
medioambiental en emisiones contaminantes, entre otros. El operador logístico 5PL está más
vinculado a alianzas estratégicas que a relaciones entre empresa contratante - proveedor.
6 Estrategias de compra
Existen tres tipos de estrategias de compras que sirven para satisfacer la demanda presente o futura
según el tipo de industria en la cual se encuentre la organización.
Estrategia mixta
Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente predecible,

participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede dar por resultado
un menor precio promedio que sólo con las compras al día. La compra anticipada es el acto de
adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no más allá de los
requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los
precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero
se crea cierto inventario y deberá balancearse contra las ventajas del precio.
Estrategia de descuento por cantidad

En este caso se trata de que los proveedores ofrecen un descuento en el precio de la mercader ía
ofrecida al sector de compras, por la adquisición de una cantidad mayor a la solicitada logrando una
oferta más competitiva que el precio por las unidades solicitadas o incluso un mejor precio que
otros proveedores, el punto a balancear aquí es la cantidad excedente de producto comprado, si es
perecedero o no , y cuanto cubre de la demanda futura para calcular la duración del producto en el
inventario y el costo de mantenerlo, también hay que considerar el espacio que ocupa la cantidad
excedente por si no tiene el espacio suficiente la organización para tenerlo.
Estrategia de compra por trato especifico
Este es el caso de compras por primera vez a nuevos proveedores o de compras de un artículo nuevo
a un proveedor ya conocido.

El comprador deberá intentar un precio especial debido a que tiene que aprovechar los beneficios
de poder establecer un nuevo negocio con el proveedor ya sea como nuevo cliente o ampliando la
cartera de productos que ya adquieren.
Luego de que la compra se vuelve repetitiva o que el trato específico termina, el proveedor puede
modificar el precio del artículo según lo que se haya acordado.
7 Evaluación y selección de proveedores

Cuando se selecciona un proveedor se debe tener en cuenta el costo total, no solo el precio de lo
que nos ofrece, como está compuesto el costo total se preguntaran, el costo total de un proveedor
consiste en variables como, nivel de entrega, de stock disponible, de transporte de la mercadería,
de calidad de servicio entre otras cosas, tal vez un proveedor que tie ne un precio más económico
que otro, falla en las fechas de entrega, en las cantidades solicitadas, o tiene tan mala calidad que
nos obliga a comprar de más para estar prevenidos.
¿Cuáles son los factores que tenemos que tener en cuenta al seleccionar y evaluar a un proveedor?
Podemos seleccionar uno o varios factores, según cuales sean las políticas de la organización o las
prioridades de la demanda que hay que abastecer, podemos elegir entre:
1. Tiempo de espera del abastecimiento
2. Desempeño en la puntualidad
3. Flexibilidad del suministro
4. Frecuencia de la entrega/tamaño mínimo del lote
5. Calidad del suministro

6. Costo de transporte entrante
7. Términos del precio
8. Capacidad de coordinación de la información
9. Capacidad de colaboración en el diseño
10. Tipos de cambio, impuestos y derechos
11. Viabilidad del proveedor
Tiempo de espera de abastecimiento: este tiempo indica cada cuanto el proveedor estará
capacitado para entregar su siguiente pedido, esto nos generará que debamos comprar más o
menos según la distancia que haya de tiempo de espera entre un pedido y otro, y que tengamos un
stock de seguridad más alto si el proveedor no puede cumplir con las fechas de reabastecimiento.

Desempeño en la puntualidad: este punto viene enlazado al anterior, teniendo en cuenta cuan
confiable es el proveedor en la puntualidad del tiempo en la entrega, si el proveedor se compromete
a entregarnos una vez por semana una cierta cantidad de lotes, e incumple en tiempos o cantidad
también nos perjudicará y hará que por las dudas debamos contar con mayor stock de seguridad.
Flexibilidad del suministro: no siempre la demanda y plan de producción van tan alineados como
nos gustaría o simplemente a veces existen variaciones entre lo que se planeó consumir y lo que se
consume en realidad y hay que contactar al proveedor para pedirle un aumento en los pedidos
entregados, la flexibilidad del suministro se trata de eso, que capacidad tiene el proveedor de
responder a un aumento o descenso de lo pedido en un momento imprevisto y con poca
anticipación.
Tamaño mínimo de lote: esto representa lo mínimo que se le puede comprar a un proveedor de un
artículo. No siempre los proveedores nos venden la cantidad exacta que necesita la organización
por diferentes motivos, entre ellos los costos de producción asociados, esto implica que la
capacidad de inventario y producción tiene que tener contemplado esta cantidad para balancear el
stock con lo que se consumirá, para no excederse demasiado ni caer en faltantes.
En todo caso este factor también puede ser un indicador de que ese proveedor no es el indicado
para nuestras necesidades.
Calidad del suministro: cuando comenzamos a hablar de estos factores de evaluación mencionamos
el costo total de un proveedor, la calidad entra dentro del costo total, de nada sirve que el
proveedor tenga un precio más económico si lo que nos vende es defectuoso, no cumple con los
requisitos técnicos ni de uso, y debemos comprar de más para no correr riesgo de que falte. Así
como si nos entrega artículos rotos o con daños en el embalaje que no aseguren la calidad de lo que
contiene.
Costo de transporte entrante: Cuando se negocia la entrega de insumos hay que evaluar si el costo
de abastecimiento estará a cargo del proveedor o a cargo nuestro, en cualquiera de los dos casos
ese valor se traslada a lo que venimos llamando costo total del proveedor.
El abastecimiento de un producto desde el extranjero puede tener un costo de producto más bajo,
pero en general se incurre en un costo de transporte entrante más alto, lo cual debe tomarse en
consideración al comparar a los proveedores. La distancia, el medio de tra nsporte y la frecuencia
de la entrega afectan el costo.
Términos del precio: esto implica fechas de pago, acuerdo de descuentos por cantidades, y de ser
necesario si se realizan acuerdos de nivel de servicio también pueden influir en los términos del
precio.
Capacidad de coordinación de la información: la integración de la información entre la empresa y

el proveedor es una gran ventaja ya que permite monitorear las necesidades de forma más exacta
y colaborativamente el proveedor se vuelve un socio estratégico que nos ayuda a manejar mejor el
equilibrio entre el consumo y el nivel de inventario.

Capacidad de colaboración en el diseño: cuando tenemos producción por proyectos o niveles de

manufactura de ingeniería por pedido, podemos pedir ayuda a nuestros prov eedores para que
aporten su experiencia y conocimiento a lo que debemos abordar.
Tipo de cambio, impuestos y derechos: si bien esto no depende del proveedor si no de decisiones
de compras en ampliar las búsquedas a niveles de otras regiones, puede encarece r el valor de un
proveedor o la facilidad de comprar, solo por venir de un lugar que utiliza otra moneda para la
compra, o que a nivel importación sea más costoso traerlo y sacarlo de aduana que si se buscara un
proveedor local.
Viabilidad del proveedor: Dado el impacto que los proveedores tienen en el desempeño de una
compañía, un factor importante al escoger un proveedor es la probabilidad de que pueda cumplir
las promesas que hace. Esta consideración puede ser especialmente importante si el proveedor
proporciona productos críticos cuyo reemplazo sería difícil de encontrar.
Métricas relacionadas con el aprovisionamiento
Compras debe dar seguimiento a algunas métricas relacionadas con el aprovisionamiento que
influyen en el desempeño de los proveedores.
• Días pendientes por pagar mide el número de días entre que el proveedor realiza la tarea y
recibe su pago.
• Precio promedio de compra mide el precio promedio al cual se compró el bien o servicio durante
el año. Deberá ser ponderado por la cantidad comprada a cada precio.
• El rango de precios de compra mide la fluctuación en el precio de compra durante un periodo

específico. La meta es identificar si la cantidad que se compra se correlaciona con el precio.
• La cantidad promedio de compra mide la cantidad promedio que se compra por pedido. La meta
es identificar si se logra un nivel suficiente de agregación a lo largo de las ubicaciones cuando
se coloca un pedido.
• La fracción de las entregas a tiempo mide la fracción de las entregas del proveedor que se
efectuaron a tiempo.
• La calidad del suministro mide la calidad del producto suministrado.
• El tiempo de entrega del suministro mide el tiempo promedio entre la colocación del pedido y
la llegada del producto.

8 Tipos de contrato
Los contratos son acuerdos aceptados por las dos partes, comprador y vendedor, en el cual se dejan
los términos y condiciones de la venta y compra, y en este caso se trata de compartir la
incertidumbre del mercado para que no perjudique ampliamente a ninguna de las partes.
Los clasificaremos en 3:
• Contratos de devolución
• Contrato de reparto de ingresos
• Contratos de cantidad flexible
Contrato de devolución: Una cláusula de devolución en un contrato permite al vendedor devolver

el inventario que no venda hasta una cantidad especificada, a un precio previamente acordado. En
un contrato de devolución, el fabricante especifica un precio por mayor para la venta junto con un
precio de devolución al que el vendedor podrá devolver todas las unidades que no haya vendido al
final de la temporada. El fabricante puede obtener un valor de rescate o “Re-compra” por las
unidades que el vendedor devuelve. Generalmente este contrato se utiliza para productos que no
suelan sufrir una gran variación en el valor de venta.
Contrato de reparto de ingresos, en este tipo de contrato lo que se negocia es que el proveedor le
ofrece un precio más bajo al vendedor y le solicita una fracción o porcentaje de lo que gane de la
venta del producto, en ese caso ganan los dos, el vendedor porque puede comprar más can tidad y
el proveedor porque cuanto más venda el vendedor más ganancia tendrá de resultado, es un trato
colaborativo si se quiere ver de alguna manera.
Contrato de cantidades flexibles: Este tipo de acuerdo proporciona protección al comprador o

cliente respecto a una parte de su compra. El proveedor asumirá el costo de una porción de la orden
solicitada por el cliente, es decir, asumirá el costo total de un cierto número de los productos
adquiridos por el cliente. De esta manera se reduce el riesgo para el comprador, quien tendrá
incentivos para adquirir cantidades más grandes y fijar metas de ventas también más altas. Por lo
general, el proveedor cubre estos costos proporcionándole crédito al comprador para sus siguientes
órdenes de pedido.
Existe un riesgo para el proveedor que es inherente a este tipo de acuerdos: el denominado
“Inventario Varado“. Al momento de la realización de la demanda (que resulta mucho más baja de
lo esperado), el proveedor deberá asumir el costo de las unidades no vendidas, y adicio nalmente
no podrá disponer de ellas para venderlas a otros clientes ni reutilizarlas de ninguna manera, ya
que este inventario está “varado” e inmóvil en las instalaciones del cliente.
9 Tipos de demanda
Existen dos tipos de demandas, dependiente e independiente.

La primera se puede estimar de una forma sencilla, si se producen 100 pares de zapatillas, se
necesitaran 100 pares de cordones y 100 pares de plantillas.
En cambio, la demanda independiente es más complicada de estimar, se pueden producir 100 pares
de zapatillas, pero no sabes exactamente cuántas se venderán, podemos realizar estimaciones o
pronósticos, pero no sabremos el número exacto.
10 Pronóstico de la demanda
La organización debe realizar una estimación de la demanda prevista para poder organizarse
internamente.
Toda estimación de la demanda tiene un margen de error que debe ser contemplado, este margen
de error es la incertidumbre que se posee sobre la demanda exacta.
Existen diferentes métodos para poder pronosticar, en primera instancia se dividen en 4,

cualitativo, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación.
Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones, se usan cuando la
información histórica no está disponible, incluso cuando un producto es nuevo en el mercado y no
hay antecedentes de ventas
El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que es posible utilizar información relacionada
con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La información anterior puede incluir
varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cíclicas.
El pronóstico causal, que se analiza utilizando la técnica de la regresión lineal, supone que la
demanda se relaciona con algún factor subyacente en el ambiente como ser el estado, la economía.
Los modelos de simulación permiten al encargado del pronóstico manejar varias suposiciones
acerca de la condición del pronóstico, este modelo puede mezclar el modelo Causal y el de serie de
tiempo para calcular diferentes variables de pronóstico.
A continuación, una breve descripción de cada uno de los modelos mencionados, figura 15.1,
Técnicas de pronóstico y modelos comunes, Chase, R. (2009): Administración de Operaciones.
Producción y cadena de suministro. 12ª edición; McGraw Hill: México, México.

11 Análisis financiero de proveedores

Como vimos en el apartado de evaluación y selección de proveedores, es importante analizar la

viabilidad de los proveedores con los que contamos para asegurarnos que podrán cumplir con la
promesa de entrega y nivel de servicio acordado, sin generar riesgos para nuestra operación.
Analizaremos:
• Relación del circulante
• Solvencia inmediata o prueba acida
• Flujo de caja
Relación del circulante es un indicador que mide la capacidad de una empresa de pagar sus
obligaciones a corto plazo, o con vencimientos menores a un año.
Se calcula de la siguiente forma:

Relación del circulante = activos circulantes totales / pasivos cir culantes totales.
Si el resultado es mayor a 1, en principio, indicaría que la empresa puede pagar sus pasivos a corto
plazo, si es menor, sería un problema, digo en principio porque este resultado es una foto congelada
en un momento de la organización y porque puede haber otros motivos por los cuales les dé
positivo, el circulante es solo un indicador a mirar, pero no el único.
Solvencia inmediata o prueba acida, esta razón mide la capacidad de la empresa respecto a sus
deudas a corto plazo y/o a su habilidad de pagar sus deudas y obligaciones cuando estas vencen,
con base a sus cuentas y documentos para cobrar a corto plazo.
El corto plazo está asociado a esta medida, que puede interpretarse de dos formas diferentes:
1. Midiendo el nivel de los activos circulantes más líquidos disponibles en un cociente en cuyo
denominador se sitúan los pasivos corrientes. Su cálculo facilita conocer la capacidad de la
empresa para hacer frente a sus obligaciones actuales.
2. Excluyendo el inventario y otros activos corrientes, que generalmente son más difíciles de
convertir en efectivo rápidamente. Una relación rápida más alta significa una posición actual
más líquida.
Se calcula de la siguiente forma:
En la forma 1: activo corriente / Pasivo corriente
En la forma 2: Activo corriente – inventarios / pasivo corriente
Flujo de caja, es el registro de la entrada y la salida netas que tiene una empresa en un periodo
determinado
El flujo de caja neto son los pagos que se han recibido ya, a diferencia de los ingresos netos, que
incluyen las cuentas por cobrar y otros elementos por los que no se ha recibido realmente el pagos.
El flujo de caja se utiliza para evaluar la calidad de los ingresos de una empresa, es decir, su habilidad

para generar dinero, lo que puede indicar si la empresa está en condiciones de permanecer
solvente.
Si nos encontramos con un flujo de caja neto positivo significa que nuestros ingresos han sido
mayores que los gastos que hayamos tenido que hacer frente. Y, por el contrario, si el flujo de caja
es negativo significa que hemos gastado más de lo que hemos ingresado.
12 Negociación con proveedores

El proceso de negociación es precisamente esto, un proceso. Implica llegar a acuerdos que
beneficien y satisfagan nuestras necesidades. Cada una de estas necesidades s e denomina, en el
campo de la negociación, intereses. Cuando queremos lograr algo, en realidad buscamos satisfacer
nuestros intereses. Sin embargo, a veces estos intereses son abordados de una manera absoluta y
se denominan, en este caso, posturas. Estas últimas son más inflexibles y rígidas al momento de
negociar, no admiten otros puntos de vista. La postura se relaciona más con “lograr lo que quiero”
y no con “lograr lo que necesito”.
Vamos a desarrollar 10 puntos importantes a tener en cuenta cuando negociamos
1. Satisfacer necesidades más que posturas
2. Detectar las fuentes de poder
3. Posicionarse en la gama “competencia - cooperación”
4. Pensar “a lo grande”
5. Desarrollar una estrategia de concesiones
6. Administrar la información propia y de la otra parte

7. Gestionar la relación interpersonal
8. Gestionar el uso del tiempo
9. Realizar una adecuada preparación previa
10. Realizar un balance de la negociación
Satisfacer necesidades más que posturas, como dijimos al principio una negociación no se trata de
la persona en sí, si no de la necesidad que tenga que satisfacer, el negociador eficiente tiene en
cuenta: escucha activa, capacidad de indagar, flexibilidad, se adapta al cambio, es creativo y
mantiene una actitud empática para con los demás.
Detectar las fuentes de poder, si voy a negociar con otro quiere decir que ese otro tiene algo que
yo, en este caso mi empresa, necesita, tengo que detectar cuales son las fuentes de poder que tiene
el proveedor sobre mí, y cuáles son las que tengo sobre el proveedor, tal vez mi empresa es de re

nombre y al proveedor de daría un valor más alto en el mercado trabajar con nosotros, o puede que
el proveedor sepa que no hay otras alternativas en el mercado con su nivel de servicio y esa sea su
fuente de poder.
Posicionarse en la gama “competencia – cooperación”, esto es más bien conocido como el ganar-
ganar, la realidad es que si bien voy a la negociación en busca de cumplir co n mis necesidades debo
intentar ser cooperativo y colaborativo con mis proveedores si quiero mantener una relación a largo
plazo y de confianza.
Pensar a lo grande, tener metas ambiciosas sobre lo que va a lograr en la negociación, no está mal,
si se empieza a lo grande siempre hay tiempo de ajustar, en cambio sí vas con metas razonables o
mínimas puede que te lleves resultados incluso menores a esos, tampoco hay que exagerar, porque
una propuesta excesiva puede ofender a la otra parte negociadora.
Desarrolle una estrategia de concesiones, esto significa, valore y priorice las necesidades, hay que
tener en claro sobre lo cual se puede dar concesión y sobre lo que no, que el proveedor ceda a algo
no quiere decir que nosotros tengamos que tener la misma actitud, pero si nos piden algo que se
puede evaluar y de esa manera mejorar el contrato para ambos, hay que tenerlo en cuenta.
Administrar la información propia y de la otra parte, para ir a una negociación, como a cualquier
reunión importante, hay que ir preparado, saber a quién voy a ver y buscar toda la información que
esté al alcance sobre la persona, en la actualidad con todas las redes sociales y la información en
internet es mucho más fácil saber con quién estamos tratando. La información nos puede servir
para establecer una relación de cercanía más rápidamente o para estar alertas a las estrategias que
puede utilizar la otra parte.
Gestionar la relación interpersonal, hay que tener en cuenta que tipo de relación buscamos con el
proveedor, si a largo o a corto plazo, y si es un proveedor estratégico o no, de este modo podemos
afrontar los tratos o los acuerdos de una manera más clara.
Gestionar el uso del tiempo, sabemos que el tiempo es tirano y escaso, no extendamos las reuniones
más de lo necesario, sino, llegara un punto donde el propósito quedara difuso y las personas que
participan de la reunión tal vez pierdan el interés.
Realizar una adecuada preparación previa, al igual que buscamos información sobre la otra parte,
tenemos que prepararnos para todo tipo de negociación o reunión que tengamos, la espontaneidad
es una característica valorable, pero depende el contexto nos puede jugar en contra, mínimamente
hay que saber con quién nos reuniremos, y cuál es nuestro MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) es el plan alternativo que deben tener ante la posibilidad de que no se llegue a un
acuerdo.
Realizar un balance de la negociación, luego de terminar una negociación o reunión hay que evaluar
como salió, si hay oportunidades de mejoras, o si queda pendiente algún punto a tratar en el futuro.

13 Conclusión
Luego de lo desarrollado, entendemos que la gerencia o el área de compras, es un factor estratégico
dentro de la organización.
Si bien su principal tarea es entender los requisitos de los clientes internos, luego tienen un gran
trabajo y compromiso por delante para encontrar aquellas soluciones que cumplan con las
necesidades de la empresa.
Deben estar atentos a varios factores, métricas y análisis que dan como resultado la contratación
de los mejores proveedores y alianzas estratégicas que son beneficiosas para la organización.
Como mencionamos compras articula con muchas otras áreas de la organización, una de ellas que
será una de las próximas temáticas a desarrollar, es el sector de inventario y almacenes.
Compras debe velar porque no exista un quiebre ni un sobre stock de insumos, debido a que si falta
se corre riesgo de parar la producción y si sobra es un capital inmovilizado que le cuesta a la
empresa.
14 Bibliografía
Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro (5ª ed., Caps. 6, 7, 9, 10, 16).
México: Pearson, Prentice Hall.
Bowerxos D.J.; Closs D.J.; Cooper M.B. (2007). Administración y Logística en la cadena de
suministros, (2 ª Ed.), McGraw Hill: México, México.
Chapman, S. (2006). Planificación y control de la producción (Caps. 3, 4). México: Pearson Education.
Chase, R. (2009): Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministro. 12ª edición;

McGraw Hill: México, México.
Chopra, S.; Meindl, P. (2013). Administración de la cadena de suministro (5ª ed., Caps. 1, 2, 3, 4, 7,
8, 10, 11). México: Pearson, Prentice Hall.
Fundación Andreani, (2016): Aspectos esenciales de la Logística, Soporte técnico para profesionales
de la logística empresaria, 1ª Ed. Buenos Aires
Heizer, J. y Render, B. (2007). Dirección de la producción y las operaciones. Decisiones tácticas (8ª
ed., Vol. II, Caps. 3, 4). Madrid: Pearson Education.
Heizer, J.; Render, B. (2007). Dirección de la producción y las operaciones. Decisiones estratégicas
(8ª ed., Vol. I, Caps. 1, 6). Madrid: Pearson Education.
Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones (8ª ed., Caps. 1, 2,
14, 15, 16). México: Pearson Education.


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• Seleccionar y calificar proveedores

• Evaluar el desempeño del proveedor

• Comparar precio, calidad y servicio

• Contratar bienes y servicios

• Establecer las condiciones de venta

• Evaluar el valor recibido

• Especificar la forma en la que se recibirán los bienes

Entre las decisiones que debe tomar el área de compras están:

• Decidir si las tareas serán subcontratadas o realizadas internamente

• Compras centralizadas o descentralizadas

• Criterios para seleccionar y medir proveedores

• Política de proveedores, único por producto o insumo, o múltiple

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5 Tipos de compras Logísticas

El 4PL se enfoca en la administración de todo el proceso logístico de la cadena de sumin istros.

06 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

despachadores, agentes aduanales y otros, esencialmente haciéndose responsable de todo el

Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente predecible,

Estrategia de descuento por cantidad

Estrategia de compra por trato especifico

07 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

7 Evaluación y selección de proveedores

1. Tiempo de espera del abastecimiento

3. Flexibilidad del suministro

4. Frecuencia de la entrega/tamaño mínimo del lote

5. Calidad del suministro

7. Términos del precio

8. Capacidad de coordinación de la información

9. Capacidad de colaboración en el diseño

10. Tipos de cambio, impuestos y derechos

11. Viabilidad del proveedor

08 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

Capacidad de coordinación de la información: la integración de la información entre la empresa y

09 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

Capacidad de colaboración en el diseño: cuando tenemos producción por proyectos o niveles de

• El rango de precios de compra mide la fluctuación en el precio de compra durante un periodo

• La calidad del suministro mide la calidad del producto suministrado.

010 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

• Contrato de reparto de ingresos

• Contratos de cantidad flexible

Contrato de devolución: Una cláusula de devolución en un contrato permite al vendedor devolver

Contrato de cantidades flexibles: Este tipo de acuerdo proporciona protección al comprador o

011 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

Existen diferentes métodos para poder pronosticar, en primera instancia se dividen en 4,

012 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

11 Análisis financiero de proveedores

013 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®

Como vimos en el apartado de evaluación y selección de proveedores, es importante analizar la