Número actual · Volumen 10, Número 1

En este número

LIDERAZGO DIALOGICO

por William N. Isaacs

Traducción Marcelo Agolti

Cuando el año pasado Monsanto y American Home Products disolvieron su

intento de fusión no fue por falta de estrategia o sinergia de mercado o intrusión
de un regulador. De acuerdo a un informe del New York Times el acuerdo falló
“debido a la lucha de poder entre los directivos de las dos compañías” (The New
York Times Octubre 14, 1998, p C1)

El fracaso en la interacción y comunicación humana juega un rol

fundamental en la vida organizacional. En el caso de Monsanto y American Home
Products los directores de las dos compañías tuvieron diferentes enfoques respecto
al liderazgo. Uno pasaba sus mediodías jugando al basketball con sus empleados.
El otro rehusaba trasladarse a las nuevas oficinas de la compañía prefiriendo
permanecer en contacto con empleados clave por medio de emails. Los dos
directivos comenzaron a cuestionar las intenciones y los pasos dados por el otro.
Por ejemplo cuando uno de los presidentes recomendaba un candidato como
Director de Finanzas el otro hacía circular un memo en donde consideraba que esta
persona nunca estaría a la altura para ese puesto. Cada uno de ellos sentía que el
otro lo estaba arruinándolo y arruinando la compañía. Finalmente comprobaron la
imposibilidad de trabajar juntos y la fusión fracasó.

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 Muchas veces ciertas uniones de empresas aparentemente exitosas
muestran rápidos signos de tensión. Un ejemplo fue City Group, la unión de
Travelers Group y Citycorp, que después de ocho meses de haber formado la
empresa, despidieron a James Dimon, quien actuó como mediador entre las
mismas y era considerado el aparente heredero de los dos ejecutivos que co-
lideraban la firma. Dimon fue ampliamente respetado y su partida no fue el
resultado de una actuación deficiente, pero como lo dijo más tarde un gerente fue
el resultado de “políticas corporativas”.

En el caso de Monsanto y American Home Products, ciertos ejecutivos

entrevistados tiempo después declararon que el colapso del convenio “no
representaba el interés de los socios” y en el otro caso, que la salida sorprendente
de Dimon “fue lo mejor para el negocio. Esta clase de conversaciones cubren la
posibilidad de hacer una exploración más honesta de lo que sucedió. De acuerdo a
ciertos informes, los líderes en cada una de estas situaciones se enfrentaron con
conflictos difíciles en un amplio espectro de temas fundamentales: control extremo
en una co-dirección, sociedad de equipos ejecutivos importantes, y el tiempo
necesario para integrar culturas y negocios dispares. Finalmente estas personas
fracasaron en el intento de encontrar una forma de hablar y pensar juntos
en forma efectiva para resolver estas cuestiones complicadas.

Aunque este no es nuestro caso, es decir, podemos no estar involucrados en

corporaciones multimillonarias que están en tensión o han fracasado,
probablemente nos resulta familiar esta dificultad para lograr comunicación y
confianza que puede afectar dramáticamente el desempeño de nuestra
organización. Entonces: ¿Cómo creamos un ambiente que pueda transformar
estas dificultades en éxito?.

Este artículo explora como el “liderazgo dialógico” , una propuesta que ha

evolucionado a partir de los principio centrales del campo del “diálogo”, y que
puede llevarnos a la creación de espacios que disuelvan la fragmentación y permita
que se exprese la “sabiduría colectiva” de las personas.

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El concepto de diálogo

En la nueva economía interconectada y basada en el conocimiento y

transmitida por las redes, la habilidad para hablar y pensar juntos y bien, es un
recurso vital de ventaja competitiva y efectividad organizacional. Esto sucede
porque los seres humanos crean, mejoran y comparten el conocimiento a
través de la conversación. En un mundo donde la tecnología ha llevado a la
erosión de las fronteras jerárquicas tradicionales y donde los ex competidores (tales
como Exxon y Mobil) contemplan la posibilidad de transformarse en compañeros
de cama, el pegamento que mantiene la relación no es más “decir” sino
“conversar”.

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 El término diálogo viene del griego y significa “flujo de significado”. La
esencia del diálogo es una pregunta que pone en la superficie ideas, percepciones y
entendimiento que las personas aún no poseen.

Entre nosotros la norma corriente es: tratar de llegar a una conversación

importante bien preparados. El sello de nuestras reuniones es que “no haya
sorpresas”. Pero ésta es la antítesis del diálogo. Existe diálogo cuando se exploran
las incertidumbres y preguntas para las cuales nadie tiene respuestas. De esta
manera se comienza a pensar juntos – no simplemente comunicar viejos
pensamientos. En el diálogo las personas aprenden a usar la energía de sus
diferencias para aumentar su sabiduría colectiva. El diálogo puede ser contrastado
con “discusión” una palabra cuya raíz significa “separar”. Las discusiones son
conversaciones donde las personas se encierran y defienden sus diferencias. La
esperanza está en que el choque o confrontación de opiniones iluminará el camino
a la acción y a la intuición. Sin embargo en la práctica, las discusiones a menudo
producen debates rígidos donde las personas ven en el otro una posición con la cual
estar de acuerdo o rechazar, no como socios en una relación vital. Tales
intercambios representan una serie de calles de una sola mano y los resultados
finales son a menudo no lo que las personas desean sino argumentos polarizados
donde las personas retienen información vital y se cierran opiniones u opciones
creativas.

Aunque tener diálogos en nuestra actividad tiene sentido lógico, puede

parecer ilusorio y aún algo curioso. Sin embargo es real que cualquier tarea
organizacional estratégica importante requiere gente que en alguna etapa se siente
a dialogar. En resumen nada puede sustituir este contacto interpersonal.
Desafortunadamente la mayoría de nuestras conversaciones agudizan el
problema que tratamos de resolver. Lo que se necesita es un nuevo enfoque
para la conversación, uno que pueda permitir a los líderes descubrir la sabiduría
escondida en las personas y el conocimiento colectivo.

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 “Liderazgo Dialógico” es el término que le he dado a una forma de liderar
que consistentemente libera, a través de la conversación, el potencial creativo
escondido en cualquier situación.
Cuatro cualidades distintivas respaldan este proceso: las habilidades para (1) sacar
a la superficie la voz genuina de las personas, (2) escuchar profundamente, (3) dar
un espacio para respetar como legítimo los puntos de vista de otras personas, (4)
ampliar la conciencia y la perspectiva. En otras palabras, un líder dialógico es
equilibrado y suscita o provoca el balance porque, así puede internalizar, apropiarse
de estas cuatro cualidades y activarlas en los demás.

Una vieja historia sobre Gandhi ilustra bien este concepto. Un hombre se
acerco a Gandhi a pedirle consejo porque su pequeño hijo estaba comiendo
demasiada azúcar. Gandhi pensó un momento y luego le dijo: “vaya a su casa y
vuelva en tres días”. El hombre así lo hizo y cuando regreso con su muchacho
Gandhi le dijo al niño. “No debes comer tanta azúcar” El hombre intrigado
preguntó: “¿porqué necesitó tres días para decir esas palabras?” a lo que Gandhi
replicó: “porque primero yo debía dejar de comerla”. Igualmente el liderazgo
dialógico implica ser un vivo ejemplo de lo que se pregona – es decir demostrar
estas cualidades en la vida diaria.

Los líderes dialógicos requieren aptitud para realizar cuatro acciones

diferentes

Las cuatro cualidades para un líder dialógico mencionadas anteriormente se

reflejan en cuatro clases de acciones diferentes que una persona puede llevar a
cabo en una conversación. Estas acciones fueron identificadas por David Kantor
PhD. un conocido terapista de sistemas familiares (ver modelo de cuatro jugadores
en p. 3). Kantor sugiere que algunas personas mueven – ellas comparten ideas,
promueven una acción y ofrecen dirección. Otras personas siguen – ellas completan
lo que se dice ayudan a otras personas a clarificar sus pensamientos y respaldan lo
que está sucediendo. Otras se oponen – ellas desafían lo que se está diciendo y
cuestionan su validez. Otras observan - ellas perciben activamente lo que está
sucediendo y proveen perspectiva.

Observar las acciones que realizan las personas puede darnos una gran
información sobre la calidad de sus interacciones y puede indicarnos si están

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moviéndose hacia el diálogo o hacia la discusión. Por ejemplo en un sistema
dialógico cualquier persona puede optar por cualquiera de las cuatro acciones en
cualquier momento. Aunque se puede tener preferencia por una posición, cada
individuo puede “movilizar e iniciar” “seguir y completar acciones” “oponerse” y
“observar y proveer perspectiva” en cualquier momento. Ninguno de estos roles es
mejor o peor que el otro. Son todos necesarios para que el sistema funcione
correctamente. A medida que las personas reconocen estos diferentes roles y
pueden actuar a partir de este reconocimiento, comienzan a crear una secuencia de
interacciones que mantiene la conversación moviéndose hacia el equilibrio.

En un sistema que se aleja del diálogo la gente generalmente queda

atrapada en una de las cuatro posiciones, por ejemplo, algunas personas quedan
atrapadas en “proponer”. Ellos expresan una idea y antes de que ésta sea
reconocida, se actúe en consecuencia o de resultado, dan otra idea y otra, haciendo
difícil saber en qué enfocarse. Pero tal vez un ejemplo más revelador de
interacciones no-dialógicas son las interacciones ritualizadas y repetitivas en la que
la gente cae, y que sistemáticamente excluye una o más posiciones.

En el proceso de fusión Monsanto por ejemplo los dos presidentes se

encerraron en una dinámica en donde uno iniciaba la acción y el otro se oponía y la
neutralizaba llevando al otro a oponerse aún más. El conflicto finalmente escaló
hasta tal punto que saboteó el acuerdo.

Un ciclo intenso de “proponer-oponer” entre dos jugadores de gran poder

como el mencionado no permite a otros realizar sus roles de “observadores” y
“seguidores”. Los espectadores que pueden ver este inútil intercambio, a menudo
se sienten incapaces pues consideran que nadie quiere que ellos identifiquen lo que
está sucediendo. De esta manera su conocimiento se desperdicia. Al mismo tiempo,
las personas que podrían inclinarse a seguir una u otra posición para ayudar a
completar la idea tienden a mantenerse al margen por temor a quedar en el centro
del fuego cruzado. El resultado es que la interacción permanece desbalanceada.

La calidad y la naturaleza de los roles específicos puede a menudo causar

dificultades. Por ejemplo, aquello que se oponen en muchos casos son caratulados
como perturbadores porque cuestionan la idea que prevalece cuando la gente
preferiría llegar a un acuerdo. Por esta razón otras personas los aíslan. El fracaso
para reconocer el valor de la perspectiva de los opositores lleva a estos a elevar

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sus voces y a veces a aumentar el tono crítico de sus comentarios. En estos casos,
la gente escucha las críticas, pero no el intento subyacente de clarificar, corregir o
proveer balance e integridad a la situación.

Un líder dialógico a menudo busca reestablecer el balance en la interacción

de las personas. Por ejemplo, esté podría fortalecer los opositores cuando son
débiles o dar fuerza a los observadores si tienen información pero la han ocultado.
Dar espacio genuino a quienes quieren desafiar hace que estos suavicen su tono y
permite que otros escuchen lo que ellos tienen que decir. Dar fuerza y respaldo a
quienes tienen información delicada pero vital puede hacer posible que estos la
revelen. Aquí la regla simple es: preste atención a las acciones que están faltando y
facilítelas usted mismo o estimule a otros a hacerlo.

Balancear el exponer e indagar

Una dimensión fundamental en un diálogo es la emergencia de un balance

cuidadoso entre las posiciones que la gente expone y su deseo de indagar, en sus
propios puntos de vistas y los de los otros. Los profesores Chris Argyris y Don
Schön propusieron por primera vez los conceptos “exponer” e “indagar” para
fomentar conversaciones que promovieran el aprendizaje (ver su libro Aprendizaje
Organizacional, Addison – Wesley, 1978- para una explicación más completa). En la
mayor parte de las situaciones prevalece la exposición: La gente esta entrenada
para expresar sus puntos de vista lo más rápido posible. Como comúnmente se
dice, “La personas no escuchan, ellas recargan”. Comúnmente otorgan significado
y atribuyen intenciones sin indagar en lo que los otros realmente quisieron decir o
trataron de decir. Este es evidentemente el caso en la situación de fusión de
empresas descripto anteriormente. Una defensa belicosa suprime la investigación y
el aprendizaje.

El modelo cuatro- jugadores revela la relación entre exposición e indagación

(ver “Balance entre el Exponer y el Indagar”). Para exponer productivamente se
debe mover y oponer correctamente; para indagar, se debe observar y seguir.
Pero nuevamente, la ausencia de cualquiera de los elementos dificulta la
interacción. Por ejemplo, alguien que se opone, pero falla en decir lo que quiere (lo
que es, proponer) es probable que sea menos efectivo como defensor. De la misma
manera alguien que apoya lo que otro dice (“dime más”) pero nunca proporciona
perspectiva (observa) puede obtener más información pero nunca profundizar en la
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indagación. De esta manera, la expresión “Balance entre el exponer y el indagar”
revela otra forma de encarar la acción en una conversación y ofrece equilibrio.

Cuatro prácticas para el liderazgo dialógico

La acción equilibrada en este contexto es una precondición esencial y

necesaria para el diálogo, pero no es suficiente. El diálogo es una clase de
intercambio cualitativamente diferente. Los líderes dialógicos tienen un sentido
especial para esta diferencia en calidad y están constantemente buscando
producirla en ellos mismos y en los otros. He descubierto que existen cuatro
prácticas diferentes que pueden mejorar la calidad de la conversación las cuales se
corresponden con las cuatro posiciones mencionadas anteriormente.

Por ejemplo, usted puede elegir mover de diferentes maneras: expresando

su opinión y alentando a otros a hacer lo mismo o imponiendo su punto de vista.

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Usted puede oponerse, en la creencia de que sabe más que cualquiera, o desde una
postura de respeto, en la cual usted reconoce que sus colegas tienen el sentido
común (la sabiduría) que usted puede no ver. También puede actuar escuchando
selectivamente e imponiendo su interpretación de lo que otro participante está
presentando. O puede escuchar solidariamente basando su comprensión de lo que
se dice como una experiencia directamente observable.

Finalmente usted puede observar de dos maneras: considerando que sólo

usted puede ver las cosas como son o dejando en suspenso (omitiendo) sus
certezas (convicciones) y aceptando que otros pueden ver las cosas que usted no.
Para elegir nuestro comportamiento en forma conciente, tenemos que ser
concientes de nuestras propias intenciones y del impacto de nuestras acciones en
los otros.

Aquí hay cuatro prácticas implícitas – Dar Voz, expresar nuestra verdad y
alentar a los demás que hagan lo mismo; Escuchar como participante del otro,
Respetar la coherencia de las opiniones de los otros, Suspender nuestras
certezas. Cada una requiere ser cultivada y desarrollada.

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 Escuchar. Recientemente un gerente en un programa que yo estaba
conduciendo dijo. “Sabe? Siempre me he preparado para hablar, pero nunca me he
preparado para escuchar”. Esto sucede porque siempre damos por sentada la
escucha aunque es realmente muy difícil de hacer. Seguir bien requiere que
cultivemos la capacidad de escuchar –en lugar de darle o imponer significado a lo
que las otras personas están diciendo. Seguir profundamente es amalgamarse con
alguien hasta el punto en que comenzamos a participar enteramente en la
comprensión de cómo ese alguien comprende. Cuando no escuchamos todo, lo que
tenemos es sólo nuestra propia interpretación de lo que se dijo.

Igualmente importante es la habilidad de escuchar juntos. Escuchar juntos

es ser parte de un gran todo - en el cual la voz emerge no solo de mí sino de todos.
Los diálogos, a menudo tienen la cualidad de emergencia compartida, en donde al
hablar juntos la gente se da cuenta de que han estado pensando lo mismo. Se
sienten sorprendidos cuando comienzan a oír sus propios pensamientos saliendo de
las bocas de otros. A menudo no se necesita organizar las decisiones, este paso
es obvio para todos. Esta clase de flujo, aunque extraño, es posible cuando
relajamos el control de lo que pensamos y escuchamos lo que otros podrían estar
pensando. En esta situación no sólo comenzamos a apoyarnos unos a otros sino
también al flujo de significado emergente.

Respetar. El respeto es la práctica que modifica la calidad en la forma en

que nos oponemos. Respetar es como lo dice Humberto Maturana ver al otro como
un “legítimo otro”. Una atmósfera de respeto estimula a las personas a buscar el
sentido en lo que los otros están diciendo y pensando. Respetar es escuchar la
coherencia en la opinión de los otros. Aún cuando consideremos inaceptable lo que
están diciendo.
Un colega llamado Peter Garrett, ha llevado adelante diálogos en cárceles de
máxima seguridad en Inglaterra durante cuatro años. Trabaja con los más violentos
delincuentes del país en un programa de frecuencia semanal. Juntos, ellos han
producido resultados extraordinarios. Por ejemplo, los prisioneros que no asisten a
ninguna otra sesión vienen a las de diálogo. Delincuentes que empiezan hablando
en forma ininteligible y que sobrellevan lesiones emocionales profundas
gradualmente comienzan a expresar sus verdades y a escuchar. Peter tiene una
habilidad inusual para respetar. Esto reasegura y fortalece la autenticidad en los
demás. Esta actitud le permite desafiar y oponerse a lo que ellos dicen sin producir

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reacción. Yo le pedí que compartiera conmigo la lección más importante aprendida
en su trabajo. Me dijo: “La indagación y la violencia no pueden coexistir”. El respeto
verdadero posibilita una indagación genuina, auténtica.

Suspender. Cuando escuchamos hablar a alguien, nos enfrentamos a una

elección crítica: Podemos resistir el punto de vista del que habla. Podemos tratar de
hacer que la otra persona entienda y acepte la forma “correcta” de ver las cosas.
Podemos buscar evidencias que respalden nuestra opinión que ellos están
equivocados y descartar las que señalen las falencias de nuestra propia lógica. Este
comportamiento produce lo que un editorialista del New York Times llamó “monólogos
seriales” más que diálogos.

Por otro lado, podemos aprender a mantener en suspenso nuestra opinión y

la certeza que se encuentra detrás de ésta. Suspender significa que ni suprimimos
lo que pensamos ni lo apoyamos con convicción unilateral. Lo que hacemos es
desplegar nuestro pensamiento de tal manera que nos permita a nosotros y a los
otros verlo y entenderlo. Simplemente reconocemos y observamos nuestros
pensamientos y sentimientos como aparecen sin sentirnos obligados a actuar a
partir de ellos. Esta práctica puede liberar una tremenda cantidad de energía
creativa. Suspender es observar conscientemente, lo cual hace posible ver lo que
está sucediendo más objetivamente. Por ejemplo, en uno de nuestros diálogos con
trabajadores del acero y gerentes un dirigente sindical dijo, “Necesitamos omitir
esta palabra: sindicato. Cuando ustedes la escuchan dicen: “Ugh”, cuando nosotros
la escuchamos decimos: “Ah”. Porque sucede eso? Esta afirmación dio lugar a un
nivel de reflexión sin precedente entre gerentes y sindicalista. Nuestra investigación
sugiere que mantener en suspenso es una de las prácticas esenciales para producir
un diálogo genuino.

Dar Voz. Finalmente, emitir nuestra opinión es tal vez uno de los más
desafiantes aspectos del liderazgo dialógico. “Discurso Valiente”, dice el poeta
David Whyte en su libro El Corazón Exaltado “siempre nos ha mantenido
sobrecogidos”. Sucede porque es muy revelador de nuestra vida interior. Dar Voz
es revelar lo que es verdadero para cada uno de nosotros, sin considerar las
influencias que podrían modificarlas.

En Diciembre de 1997, en una mesa llena de participantes en el Palacio

Presidencial en Tatarstan, Rusia, un grupo de viejos oficiales Rusos y Chechenos y
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sus huéspedes estaban cenando. Las cosas habían estado tensas durante el día.
Chechenia había reafirmado su independencia por medio de guerrillas y ataques a
los Rusos. Habían sorprendido al mundo forzando a los militares Rusos a replegarse
y acceder a sus demandas de reconocimiento como estado independiente. Los
Chechenos estaban sospechando profundamente de las políticas académicas y
occidentales que los había reunido en esa sala; los Chechenos temían que este
fuera un intento bajo de destruir la independencia de Chechenia. Los Rusos, por su
parte, estaban temerosos de agregar más legitimidad a lo que ellos consideraban
una situación problemática. Y finalmente a pesar de todas estás sospechas después
de varias horas la gente comenzó a relajarse. Con el primer brindis de la tarde el
negociador / facilitador de la sesión se puso de pie y dijo: “Hasta hace algunos días
atrás yo estaba con mi madre en New México en Estados Unidos. Ella se está
muriendo de cáncer. Yo dudaba en venir a participar en esta reunión, pero cuando
le dije que venía a ayudar a facilitar el diálogo entre ustedes, en esta importante
región de la tierra, me ordeno que viniera. No hubo debate. Entonces aquí estoy
levanto mi copa por las madres”. Estas palabras fueron seguidas de un largo
momento de silencio en la sala.

Es en estos bravos momentos cuando se escuchan las voces genuinas. Tal

despliegue de profunda sinceridad puede elevarnos sobre nosotros mismos. Nos
muestra un horizonte más amplio y pone las cosas en perspectiva. Tales momentos
nos recuerdan nuestra resiliencia y nos invitan a buscar con más esfuerzo un
camino de salida para las dificultades que estamos enfrentando. Cuando movemos
expresando nuestra auténtica voz, establecemos un nuevo orden para las cosas,
abrimos nuevas posibilidades y creamos.

Cambiando la calidad de la acción

Los líderes dialógicos cultivan estas cuatro dimensiones- escuchar,

suspender, respetar, dar voz- para sí mismos y en las conversaciones con otros.
Haciendo esto ellos cambian la calidad de la interacción en forma notable y en su
momento transforman los resultados que la gente produce. Si fracasamos se

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estrecha nuestra visión y nos ciega a las alternativas que podrían ser útiles para
todos.

Por ejemplo, en la historia de la fusión de Monsanto los presidentes

parecieron no respetar la coherencia de la opinión del otro. Cada uno encontraba al
otro cada vez más inaceptable. Aunque no lo sabemos fehacientemente, parece
probable que no supieron ver desde otra perspectiva excepto la propia, lo cual les
impidió visualizar nuevas posibilidades. La paradoja aquí es que dejando en
suspenso la propia opinión y dando lugar a la posibilidad de que la perspectiva de
la otra persona podía tener validez podría haber abierto la puerta que estaba
cerrada. Encerrándose en una serie de acciones rígidas estos líderes usaron una
estrategia cualitativamente diferente a la que podrían haber practicado si hubieran
aplicado las cuatro prácticas dialógicas descriptas anteriormente.

El liderazgo dialógico enfoca su atención en dos niveles a la vez: la

naturaleza de las acciones que la gente toma durante una interacción y la calidad
de esas interacciones. El modelo de Kantor es una ayuda poderosa para
diagnosticar la falta de equilibrio en las acciones de una conversación. Cuando
notamos que perspectiva falta podemos comenzar a detectar porque eso sucede y
rápidamente obtener información valiosa respecto a la situación total.

El liderazgo dialógico puede aparecer en cualquier parte y en cualquier nivel

de una organización. A medida que la gente aplique los principios delineados
anteriormente están aprendiendo a pensar juntos y a aumentar en gran forma las
expectativas de que construirán la relación expansiva requerida para construir con
éxito en la nueva economía.

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