Unidad 1 2 3

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La Dirección de Personas
como Área Estratégica en
la Empresa
—
© 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

1
La Dirección de Personas como Área Estratégica en la Empresa
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Evolución de la función de dirección de personas ......................................................................... 3
2.1 Etapa administrativa.............................................................................................................................. 3
2.2 Etapa de gestión ..................................................................................................................................... 4
2.3 Etapa de desarrollo ............................................................................................................................... 4
2.4 Etapa de responsabilidad estratégica ........................................................................................ 4
3 Función Genérica y Específica de la Dirección de Personas ..................................................... 5
3.1 Función genérica de dirección de personas .......................................................................... 5
3.2 Función específica de Dirección de Personas ...................................................................... 5
4 El Departamento de Dirección de Personas o de RRHH ............................................................. 5
4.1 Papel del departamento .................................................................................................................... 5
4.2 Funciones del departamento ......................................................................................................... 6
4.3 El departamento de dirección de personas como área clave de la empresa ... 7
5 Dirección Estratégica de Personas (DEP) ............................................................................................. 8
5.1 Qué se entiende por Dirección Estratégica de Personas .............................................. 8
5.2 Consistencia en la Dirección Estratégica de Personas ................................................. 10
5.3 Los cuatro pasos de la Dirección Estratégica de Personas ........................................ 11
5.4 Dirección de personas como socio estratégico ................................................................. 11
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
1 Introducción
Hasta hace pocos años, no se había planteado la existencia de nexos de unión
significativos entre la estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos. Las
investigaciones sobre estas dos dimensiones de la realidad empresarial habían seguido
caminos separados y, desde el punto de vista de la gestión estratégica, la perspectiva
social de la empresa había quedado relegada a un segundo plano. No se pueden
implementar políticas de dirección de personas que contribuyan de forma satisfactoria
a la consecución de una ventaja competitiva si no se parte de la convicción de que
dichos recursos marcan la diferencia en los resultados empresariales. La tendencia
mundial en recursos humanos lleva a esta área a convertirse en socio estratégico de la
empresa.
En este tema introductorio, estudiamos en primer lugar la evolución en el t iempo que

ha sufrido la función de dirección de personas. En este sentido, la función del
departamento de RRHH y, por tanto, el perfil de sus directores ha evolucionado y se
encuentra en pleno cambio. La existencia de una función genérica y otra específica en
el ámbito de dirección de personas nos ayuda a entender la necesidad y función de un
departamento que adquiere carácter estratégico. Las acciones de este departamento
en el desarrollo de políticas y prácticas de dirección de personas deben ser
consistentes tanto con la filosofía, cultura y estrategia empresarial como con el entorno
en que ésta actúa. Señalamos los cuatro pasos de la Dirección Estratégica de personas
y finalmente, y para concluir, centramos el tema en el rol de RRHH como socio
estratégico.
2 Evolución de la función de dirección de personas

La función de dirección de personas se ha ido configurando al compás de la evolución
La dirección de personas ha dejado que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia evolución de
de ser un área administrativa para la misma.
convertirse en un área estratégica de
la empresa Este proceso ha llevado a la función de dirección de personas de ser exclusivamente
un área administrativa de gestión, a ser una función autónoma y, en su caso estratégico,
dotada de una considerable extensión de contenidos y una evidente importancia.
En este sentido podemos afirmar que las etapas que ha seguido en su evolución la
función de recursos humanos y, en su caso, el departamento de recursos humanos, so n
las siguientes (Fombonne 1993; 49-169; Bosquet 1982):
2.1 Etapa administrativa
Corresponde con la época racionalista de la producción. La dirección de personas es

una mera gestión de los recursos humanos que se orienta hacia la mejora de la
productividad laboral a través de salarios y primas y hacia el control y disciplina de
trabajo. También dentro de esta fase primera se irían enmarcando posteriormente los
contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el trabajo)

y los legales (contratos, reglamentos, negociación colectiva). Esta época abarcaría hasta
comienzo de los años 30 en EE.UU. y hasta finales de los años 40 en Europa.
2.2 Etapa de gestión
En esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevancia que tienen los
componentes sociológicos y psicológicos en el rendimiento del individuo. Se tecnifica la
gestión de personas: técnicas de valoración de puestos de trabajo y de personal, de
selección y retribución, de sicología industrial, etc. Corresponde con la época de las
“relaciones humanas” (años 30 en EE.UU., años 50 en Europa).
2.3 Etapa de desarrollo
Se corresponde con la época del “desarrollo organizacional”. Se asumen los cometidos

de participación, comunicación, coordinación y motivación al cambio . La función de
recursos humanos de actuar de catalizador del cambio social. Los individuos son un
recurso a optimizar, base de la empresa. (Años 60 en EE.UU., 70 en Europa).
2.4 Etapa de responsabilidad estratégica
En esta etapa las empresas toman conciencia de que es preciso movilizar el talento
El talento radicado en las personas radicado en las personas de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la
es la competencia distintiva más fijación de los objetivos de la empresa y en la selección de la estrategia global se
relevante en el éxito de la estrategia
consideran como capacidades distintivas, las capacidades, limitaciones, intereses y
empresarial
posibilidades de las personas que trabajan en la empresa. En función de las estrategias
corporativas y competitivas pertinentes, se diseñan las políticas y prácticas de recursos
humanos que contribuyen a la consecución del grupo humano necesario para llevar a
cabo con éxito las estrategias mencionadas. Estas políticas y prácticas se implementan
en la empresa a través de un departamento específico que se ocupa de elaborarlas
sirviendo al logro de la estrategia empresarial (a partir de los años 70 en EE.UU. y de los
80 en Europa).
No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolución. De hecho coexisten
las cuatro fases. Cada nueva época corresponde a un enriquecimiento de la concepción
precedente y a una integración de sus misiones. La inclusión del director de RRHH en el
comité de dirección es una señal clara de que la empresa ha asumido la importancia
estratégica del área.
La gestión de los recursos humanos es consustancial al elemento de integración

principal de la sociedad actual: las organizaciones están conformadas por personas,
quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos
propuestos, y que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.

3 Función Genérica y Específica de la Dirección de Personas

La función de dirección de personas es responsabilidad en la empresa de todos
La responsabilidad de las personas aquellos mandos que tengan personas a su cargo como responsabilidad delegada de la
que trabajan en la empresa radica en Alta Dirección.
la dirección, los mandos y de una
manera específica en el
departamento de dirección de 3.1 Función genérica de dirección de personas
personas
Así los mandos tienen una “responsabilidad genérica” de personal. Estos deben facilitar
los medios a los empleados para el cumplimiento de su misión en la empresa: liderando,
motivando, recompensando, sancionando, desarrollando a sus colaboradores. Pero los
mandos no deben estar solos en la realización de este trabajo, así los departamentos
de staff o de apoyo tienen como misión ayudarles a cumplir con su responsabilidad
“genérica de RRHH”.
3.2 Función específica de Dirección de Personas
La responsabilidad “específica” de la dirección de RRHH recae sobre los departamentos

de RRHH. Por tanto los departamentos de RRHH son unidades especializadas que
desarrollan una serie de políticas y prácticas cuyo objetivo es apoyar a los mandos en el
cumplimiento de su función.
En la medida en que las organizaciones se van haciendo más grandes o va aumentando

su complejidad, la necesidad de la creación de un departamento de RRHH al que la
dirección transfiere la responsabilidad de determinados procesos es inevitable. Llega
un momento en que la empresa requiere una homogeneización de procedimientos en la
dirección de personas que garantice la eficiencia y la equidad con que se dirige a los
colaboradores.
4 El Departamento de Dirección de Personas o de RRHH

El departamento de dirección de personas es esencialmente de servicios, ya que por
El departamento de RRHH es tanto una parte canaliza la estrategia corporativa hacia los trabajadores, y por otra es la
la voz de los empleados como el “voz del empleado” ante la dirección de la organización. Sus funciones varían
principal instrumento de transmisión
dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca.
de la estrategia
4.1 Papel del departamento
El papel de la dirección de personas de la empresa, consiste en primer lugar en la

identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio y desarrollar la estrategia. Para ello, una vez identificadas, se ponen en marcha
estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves consistentes con la
estrategia corporativa. La dirección de personas, es responsable de los sistemas que
identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizació n,

preparándola para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo

la planificación de sucesiones.
4.2 Funciones del departamento
El departamento debe ser capaz de desarrollar las siguientes funciones:
 Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

Las funciones del departamento de
dirección de personas constituyen el
soporte necesario para que la cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
empresa desarrolle una estrategia
 Reclutamiento y selección que provean a la organización de las personas
sostenible en el tiempo
adecuadas para cada etapa empresarial. Es decir, reclutar al personal idóneo
para cada puesto y en cada momento.
 Formación y desarrollo que respalden la cultura, los valores y los principios

operativos comunes. Es decir, capacitar y desarrollar programas de formación,
cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los
conocimientos del personal.
 Establecimiento de modelos para la evaluación de los empleados en función

de las competencias y objetivos señalados. Por tanto evaluar el desempeño
del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
 Desarrollo e implementación de políticas y programas de retribución

equitativos tanto interna como externamente a la organización
 Comunicación con los empleados y gestión de las relaciones con los

representantes de los trabajadores.
 Desarrollar las políticas y prácticas de recursos humanos que posibiliten

normalizar y homogeneizar procedimientos en toda la organización.
Especificamos en la Figura 1, en consonancia con lo expuesto en el Apartado 1, la

redefinición y reestructuración que han marcado los diferentes roles, funciones y
forma de ejecución del departamento.

Figura 1. Del departamento de RRHH al departamento de dirección de personas
Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy
Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro

de los equipos directivos
de cada división
Captación y selección de Pone anuncios, dirige Predice requisitos futuros

personal entrevistas y chequea de personal y capacidades
referencias que respalden el plan
estratégico. Desarrolla
programas para ser un
lugar atractivo en el que
trabajar.
Retribución Transaccional y centrado Diseña planes de actuación

administrativamente. equitativos que vinculan la
Prácticas incoherentes retribución con la actuación
dentro de la empresa divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e Informal y depende de Identificación de

individual cada directivo competencias
organizacionales e
individuales clave que
respalden la empresa;
planes para contratarlas
Empleado Errático e incoherente Planes de comunicación y

acción: visión, valores
planes
Políticas y procedimientos Rígidas, pero se rompen Líneas guía ligadas a

muchas reglas tendencias empresariales y
cuestiones emergentes.
Fuente: Adaptado de Margaret Butteriss (2000)
4.3 El departamento de dirección de personas como área clave de la empresa
Actualmente el departamento de Recursos Humanos es un área crítica de la empresa,

El departamento de RRHH sustenta pues define y sustenta tres aspectos importantes de la misma:
la Estructura Corporativa, la Filosofía
de Trabajo y la Cultura Empresarial

 Estructura Corporativa: se establece el tamaño de la empresa, las

responsabilidades y deberes, así como las relaciones internas entre las áreas de
trabajo y sus componentes (empleados).
 Filosofía de Trabajo: la empresa proyecta su imagen externa e interna de relación

social con los empleados y la comunidad. Se definen las normas, parámetros y
políticas de la empresa en su entorno y ambiente laboral.
 Cultura Empresarial: es la implementación de la Filosofía de Trabajo sobre las

bases del seguimiento a las políticas establecidas y a las normas y leyes
laborales vigentes. Proyecta y crea la definición de las características intrínsecas,
y que hacen diferente, a la empresa.
Estos factores hacen que las organizaciones actuales se planteen la dirección de

personas como un área estratégica, tema que desarrollamos en el último apartado del
tema.
5 Dirección Estratégica de Personas (DEP)

La Dirección Estratégica de Personas se puede entender como la última etapa de un
proceso de transformación experimentado por la gestión de personal en las últimas
décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa.
Este proceso es consecuencia, principalmente, de los cambios que se han ido
produciendo en el campo de la estrategia y que han ido demandando la incorporación
progresiva del elemento humano en el proceso estratégico (De la Fuente Sabaté y Sanz
Valle, 2002)
5.1 Qué se entiende por Dirección Estratégica de Personas
La Dirección Estratégica de Personas es el campo que estudia relaciones existentes

La Dirección Estratégica de Personas entre la estrategia empresarial, la gestión de los recursos humanos y la estructura
debe alinearse con la estrategia organizacional (Evans, 1986) (Figura 2).
empresarial y la estructura
organizativa

Figura 2. La dirección de RRHH como área estratégica
Según Miller (1986), la DEP engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la
dirección de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que están
relacionadas con el análisis, selección y ejecución de estrategias dirigidas hacia la
creación y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras
organizacionales más apropiadas en cada caso.
Se trata, en suma, de identificar metódicamente dónde residen las fortalezas de las

personas que trabajan en la empresa, y definir las estrategias empresariales y las
políticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se busca
detectar las competencias de esas personas que pueden ser clave en un futuro para la
empresa en función de su entorno y estrategia, y dar los pasos correspondientes para
adquirirlas.

5.2 Consistencia en la Dirección Estratégica de Personas
Para que una organización funcione, sus normas deben ser consistentes en distintos
ámbitos. Debe existir una alineación de la estrategia de RRHH con la estrategia
empresarial, con el contexto legal, socio-cultural y sectorial en el que ésta opera.
Figura 3. Consistencia interna y alineamiento con la Dirección de Personas
Fuente: Pin (2008).
El primer aspecto a tener en cuenta es el entorno jurídico. Hay que conocer la normativa
La consistencia en la dirección a la que está sujeto el sistema de dirección de personas. Estas leyes abarcan aspectos
estratégica de personas implica que
como los derechos laborales, los tipos de contratos o la manera de despedir, pero
las políticas y prácticas estén
alineadas con el ADN de la
también los convenios y los códigos profesionales.
organización, su estrategia y se
Por otro lado, las políticas de dirección de personas de la empresa deben ser
adapten al entorno jurídico y social
compatibles con los usos y costumbres del entorno socio-cultural. Esto es
especialmente importante cuando se pretende internacionalizar la empresa. Aspectos
como los horarios, salarios u otras prácticas deben adaptarse al entorno, pero ello no
significa que la empresa no pueda influir o modificar el entorno en que opera.
La estrategia de negocio es un elemento crucial para la empresa, por ello es

absolutamente necesaria la existencia de una coherencia de la dirección de personas
con la misma. Es necesario dotarse de las políticas y prácticas adecuadas: desde la
selección y el reclutamiento de talentos, pasando por la retribución, el desarrollo y la
promoción, la formación, la comunicación y hasta la salida de las personas de la
organización. Para entender cómo funciona de verdad una organización, hay que
conocer su "Identidad Corporativa" o su "Cultura". Esta, se concreta en temas como los
valores, las misiones, las formas espontáneas de organización, los ritos y los estilos de
dirección, y refleja algo más profundo: las motivaciones humanas (extrínsecas,
intrínsecas y trascendentes) en el trabajo.

5.3 Los cuatro pasos de la Dirección Estratégica de Personas
Tenemos cuatro pasos dentro de la Dirección Estratégica de Personas:
1. Determinar el impacto de los objetivos de la organización en cada una de las

unidades de la misma. Los objetivos deben derivar de los objetivos estratégicos
del negocio. Los requerimientos específicos en término de números y características
de los empleados deben provenir de los objetivos de toda la organización. Cuando
se implementa correctamente el proceso de determinación de objetivos
compromete tanto al personal de operaciones como al de RRHH.
2. Definir el conocimiento, las habilidades, la experiencia y el número total de
empleados requeridos para alcanzar los objetivos funcionales.
3. Determinar los requerimientos adicionales de recursos humanos de acuerdo a la
plantilla actual.
4. Desarrollar planes o acciones específicas para satisfacer las necesidades de
recursos humanos por anticipado.
5.4 Dirección de personas como socio estratégico
El rol de los especialistas en RRHH dejó de ser el de administradores para pasar a ser
gestores del negocio, lo que implica el planeamiento estratégico de las políticas que
serán coherentes con la política comercial de la empresa.
Hoy el rol que desempeña un director de Recursos Humanos es el de un socio

RRHH como socio estratégico es el estratégico en lo que respecta al vínculo con el cliente interno y externo. Pasó de ser un
vínculo entre el cliente externo y el simple controller de personal de planta para cumplir el papel de asesor a las distintas
interno
áreas, fomentando la aparición de líderes y talentos dentro de cada una de ellas, como
así también colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades
(conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado
para la organización. También hoy tiene la función de crear claridad estratégica, hacer
que el cambio suceda y acumular capital intelectual.
Estas son las competencias para el puesto:

Las competencias del director de
 Liderazgo personal: asegura la confiabilidad en su desempeño personal así como
RRHH integran el conocimiento del
negocio con la dirección de
también en su carácter.
personas  Comunicación: habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre lo que se
dice, se piensa y se siente. Asertividad para dar retroalimentación.
 Pensamiento estratégico: mirar el negocio en un contexto sistémico y como un
aliado del negocio.
 Foco: capacidad para identificar los focos vitales de su gestión y establecer
prioridad u orden para asegura la ejecución de los mismos.
 Trabajo en equipo: búsqueda de resultados sinérgicos con la participación y
valoración de las diferencias de los miembros de su equipo.
 Gestión del cambio: conocer su grado de adaptación y flexibilidad al cambio y
desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort.
 Conocimiento del negocio: capacidad para tratar los detalles de la operación en
todas sus áreas, tanto funcionales como de negocio. De esta manera podrá

tomar decisiones acertadas, ya que su universo está en todos los trabajadores de

todas las áreas, considerando todos los procesos a su cargo (selección,
desarrollo, evaluación, remuneración, etc.).
 Integridad: a pesar de que se puede considerar como un valor, la integridad debe
ser un requisito, indispensable para manejar con responsabilidad todos sus actos,
respecto del manejo económico, de las comunicaciones, las promesas a los
trabajadores, la confidencialidad y el respeto por los demás.
 Visión / agente de cambio: el gerente de RRHH debe ser un estratega que ayude
a la organización en la permanente dinámica que requieren hoy en día. Se
necesita estar a la vanguardia en los negocios, en los procesos y en los
diferentes métodos de trabajo modernos existentes.
 Integrador de procesos: conocedor del mundo exterior para incorporar elementos
a su organización que garanticen mejores prácticas.
 Líder: considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los procesos
de las personas, para generar credibilidad y confianza en su gestión y para que
sea un interlocutor válido entre la organización y los trabajadores.


Las Motivaciones
Humanas
—

1
Las Motivaciones Humanas
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Las Motivaciones Humanas ........................................................................................................................... 3
2.1 Concepto ..................................................................................................................................................... 3
2.2 Teorías sobre la motivación ............................................................................................................. 3
2.2.1 Teoría científica ......................................................................................................................... 3
2.2.2 Teorías psicosociológicas .................................................................................................. 4
2.2.3 Teoría antropológica de Juan Antonio Pérez López ........................................... 5
2.3 Tabla de motivaciones ........................................................................................................................ 7

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
1 Introducción
Dirigir y liderar no es lo mismo. Normalmente en las organizaciones se cuenta con
muchos directivos que dirigen personas, pero pocos son líderes. Como bien sabemos
un líder no trabaja solo, sino que maneja un grupo de individuos, y no podemos liderar
personas que no conocemos. Por ello hay que dedicar tiempo a saber qué motiva a
cada miembro de nuestro equipo.
2 Las Motivaciones Humanas
2.1 Concepto
La empresa es una organización humana y como tal hay que estudiarla. Como gestores
Como gestores de equipos es de equipos es importante, no solo preocuparse por saber de contabilidad, marketing o
importante, no solo preocuparse por estrategia, sino por entender el comportamiento de las personas y qué les motiva. Esto
saber de contabilidad, marketing o
que a priori puede parecer “sencillo”, es uno de los retos mas importantes a los que se
estrategia, sino por entender el
enfrentan las compañías hoy en día, ya que cada individuo es diferente y le mueven
comportamiento de las personas y
qué les motiva. cosas distintas.
Este estudio sobre la persona y sus motivaciones viene dándose desde hace más de un
siglo sin que se haya llegado realmente a un entendimiento exacto de qué es el
individuo y qué le mueve. Desde un punto de vista profesional, todos creemos que
trabajamos para ganar dinero, pero si reflexionamos profundamente sobre ello, nos
damos cuenta que siempre hay algo más, nuestro jefe, nuestros compañeros de
trabajo, el sector, la actividad, nos sentimos realizados con lo que hacemos, etc. Se ha
demostrado que el dinero no es un motivador universal. Como seres humanos buscamos
otras cosas y no todo es cuestión de precio.
La palabra motivación deriva del latín motus, que significa «movido», o de motio, que
La motivación se define como los significa «movimiento». La motivación puede definirse como el interés o énfasis que se
estímulos que llevan a la persona a
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
realizar determinadas acciones y
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que se realice esa acción, o
persistir en ellas para su culminación.
bien para que deje de hacerlo.
En psicología y filosofía, se define la motivación como los estímulos que llevan a la

persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este
término está relacionado con la voluntad y el interés.
2.2 Teorías sobre la motivación
2.2.1 Teoría científica
Si analizamos qué motiva al ser humano, nos encontramos con numerosas teorías sobre
“Si analizamos que le motiva al ser cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta.
humano, nos encontramos con
numerosas teorías sobre como se Una de las pioneras es la teoría clásica de las organizaciones (teoría
origina la motivación y su efecto en la científica), centrada en el análisis y estudio de la productividad y el rendimiento
conducta”

derivado de las condiciones objetivas de la persona trabajadora, la cual, coloca al dinero

como gran motivador y concluye que el hombre trabaja por estímulos. Obviamente esta
teoría se quedo obsoleta después de la revolución industrial.
2.2.2 Teorías psicosociológicas
Estas difieren de la anterior, principalmente, en que contemplan al individuo y sus

necesidades. Analizaremos dos autores, que aún teniendo sus limitaciones, nos han
servido para entender las motivaciones dentro de las organizaciones. Abraham Harold
Maslow y Frederick Herberg.
2.2.2.1 Teoría de Maslow
Maslow (1954) creó una pirámide para ordenar las diferentes necesidades del ser
humano.
En la base de la pirámide coloco las necesidades fisiológicas, las que están

relacionadas con las necesidades básicas de la persona: el alimento, el descanso, etc.,
en segundo lugar, la seguridad: protección contra los peligros, empleo, recursos, en
tercera posición las necesidades de pertenencia: el sentirse aceptado, la amistad, el
afecto, después, la autoestima: la confianza en uno mismo, e respeto, el éxito y para
finalizar la autorrealización: desarrollo de todas las potencialidades que tiene el ser
humano como la moralidad, la creatividad, la aceptación. Para Maslow, hasta que una
necesidad no se ha satisfecho, no se pasa a la siguiente, pero subraya que una persona
se desarrolla cuando cubre todo tipo de necesidades y que además necesita hacerlo.

2.2.2.2 Teoría de Herberg (1957)
Herberg (1957) modificó la teoría de Maslow y diferenció entre dos tipos de factores:
1.- Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción,

pues se localizan en el ambiente donde las personas desempeñan su trabajo. Como
esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos
están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son, entre
otros: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
etc.
Herzberg destaca que, los factores higiénicos son incentivos externos al individuo, a
cambio de su trabajo, es decir, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de
recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la
insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la
satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando
los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los
empleados.
2.- Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la satisfacción

Los factores motivacionales en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los
involucran los sentimientos factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con
relacionados con el crecimiento y aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los
desarrollo personal y dependen de
sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento
las tareas que el individuo realiza en
su trabajo.
profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen
de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el

comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos
provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios la evitan.
Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama
también factores de satisfacción.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las

personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la
insatisfacción profesional. Es decir, que estar satisfecho no es lo contrario de estar
insatisfecho. Y las acciones para evitar la insatisfacción difieren de las acciones para
conseguir la satisfacción.
2.2.3 Teoría antropológica de Juan Antonio Pérez López

 
Partiendo del hecho de que tanto los modelos de Maslow como de Herberg tienen sus
limitaciones, se les puede otorgar el merito de introducir la variable intrínseca de la
motivación humana, es decir, el hombre no se mueve solo por dinero, sino que también
busca el sentimiento de pertenencia, de logro, de aprendizaje, etc. Sin embargo, se les
pasó dar a sus teorías un enfoque más humanista, es decir, una visión más
antropológica del ser humano. Como dijo Victor E. Frankl (1981) en su libro llamado El
hombre en busca de destino donde relata su experiencia personal en un campo de

concentración nazi: “En otras palabras, la autorrealización no puede alcanzarse cuando

se considera un fin en si misma, sino cuando se la toma como efecto de su propia
trascendencia”.
Para analizar qué motiva al individuo desde un prisma antropológico del ser humano
El ser humano es libre y aprende que es libre y aprende continuamente de sus aciertos y errores, vamos a analizar la
continuamente de sus aciertos y teoría del profesor Juan Antonio Pérez López (1985). Su estudio permite de una manera
errores
clara y sencilla entender cuales son las motivaciones de las personas que componer
una organización. Para él, la acción responde a la motivación y ésta es la fuerza interior
que impulsa a la persona a actuar. Según Pérez López cada persona tiene una escala de
preferencias internas y busca la satisfacción de sus necesidades en las percepciones
que recibe dentro del conjunto de interacciones posibles. Definía tres tipos de
motivaciones:
1.- Motivación extrínseca: incentivos que esperamos del entorno al actuar (dinero,
el coche, una buena casa).
2.- Motivación intrínseca: cualquier resultado que esperamos experimentar

internamente al actuar (aprendizaje, sentirse responsable de algo, el reconocimiento).
3.- Motivación trascendente: aquellos resultados que la acción que uno realiza
provoca en los demás (ayudar a un compañero).
El modelo presentado explica el proceso que lleva a las personas a realizar una acción,
pero no se puede decir que predice la acción ya que el nivel de desarrollo del
pensamiento, sentimiento y experiencias de la acción es particular de cada individuo. La
formación y la educación en los primeros años de vida juegan un papel importante en
nuestra escala motivacional.
La motivación requiere necesariamente que exista alguna necesidad/deseo de

Para Pérez López, la motivación es el cualquier grado. Siempre que se está motivado hacia algo, se considera que ese algo
impulso que inicia, guía y mantiene es necesario o conveniente. En definitiva, es el impulso que inicia, guía y mantiene el
el comportamiento, hasta alcanzar la
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.
meta u objetivo deseado.
Es complicado gestionar la motivación, porque no se ve y las personas no vamos

diciendo por ahí cuál es la razón que nos lleva a hacer algo. Lo que sí se ve es el
comportamiento, de manera que si aplicamos un estímulo a una persona y vemos que
hay un cambio en su comportamiento, es que hemos tocado de alguna manera sus
motivaciones.
Algunos de los factores mencionados, como el salario o el ascenso, requieren de un

procedimiento dentro de la empresa que suele implicar a los niveles más altos del
organigrama y a Recursos Humanos. En cambio, hay otros que los puede aplicar
cualquier jefe de equipo directamente, como el reconocimiento, la supervisión técnica
o las relaciones interpersonales. Lo primero que debe hacer un buen manager es
conocer bien a su gente, en lo profesional y en lo personal. Tener claro qué les motiva. Y
para saberlo, sólo existe una vía: preguntarlo y observar. La comunicación juega un
papel clave en la motivación. Cómo se comunican las cosas hace que algo bueno se
entienda como malo y al revés. El lenguaje debe ser sencillo y cargado de energía.

2.3 Tabla de motivaciones
En la siguiente tabla nos encontramos las distintas motivaciones que tienen las
personas que forman parte de una organización divididas según tipo.
Motivación extrínseca Motivación intrínseca Motivación

trascendente
 Retribución fija  Puesto  Ayudar a un

compañero
 Retribucion  Equipo (numero de
variable personas a cargo)  Organizar
actividades no
 Coche de  Reconocimiento
lucrativas
empresa
 Ascensos
 Desarrollo de
 Beneficios
los miembros
sociales
de tu equipo


Liderazgo:
Características del Líder
—

1
Liderazgo: Características del Líder
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Liderazgo: Características del Líder ......................................................................................................... 3
2.1 Por qué se caracteriza un buen líder .......................................................................................... 3
2.2 Capataz vs. Líder ..................................................................................................................................... 4
3 Liderando un Equipo ......................................................................................................................................... 5
3.1 Sin seguimiento, no hay compromiso. ...................................................................................... 6

1 Introducción
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2000) señalan: “un líder produce resonancia, es decir, el
clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. “El líder
expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas
que le rodean”.
2 Liderazgo: Características del Líder

Los tres pilares en torno a los que se construye el liderazgo son: conseguir objetivos,
hacer equipo y desarrollar a los colaboradores.
Si tenemos en cuenta que liderazgo es un conjunto de habilidades y actitudes que

posee una persona para dirigir a los demás, lo más importante radica en saber cuales
son esas habilidades/actitudes.
Un líder en toda regla es capaz de contagiar ilusión a sus colaboradores, de estimularles, de

Un líder en toda regla es capaz de hacerles crecer profesionalmente y por supuesto de propiciar un clima favorable y positivo.
contagiar ilusión a sus
colaboradores, de estimularles, de
hacerles crecer profesionalmente y 2.1 Por qué se caracteriza un buen líder
por supuesto de propiciar un clima
favorable y positivo. Lo primero por su capacidad comunicativa y su espíritu de dialogo.
Pero además de esto, un líder debe autoconocerse y ser consciente de sus fortalezas y
debilidades.
Un líder debe trasmitir respeto y confianza. Es autentico y honesto y siempre hace lo

que dice.
Un líder sabe adecuar su estilo de dirección a cada momento y a cada persona.

Consigue que las personas hagan las cosas porque quieren y no porque deben.
Un líder escucha las sugerencias y no se conforma con mínimos. Es un ser reflexivo

que no se maneja por impulsos. Su objetivo: la excelencia.
Un líder tiene autoconfianza, separa emociones y mantiene independencia de criterio.

Un líder maduro da la razón (si la tiene) a un miembro del equipo aunque vaya en contra
del planteamiento que él como jefe haya realizado anteriormente.
Un líder saber ser generoso, sobre todo en el fracaso. Cuesta poco repartir "flores"
cuando las cosas van bien. Pero la generosidad debe aplicarse sobre todo cuando hay
problemas, evitando culpar a terceros y asumiendo responsabilidades.
Un líder se preocupa y se ocupa de su “gente” tanto en sus necesidades personales

como en su crecimiento profesional. Da feed-back continuamente.
Un líder habla en plural. Siempre utiliza el “nosotros” y no se “cuelga medallas”. Es

Un líder habla en plural. Siempre humilde y se remanga si es necesario. Predica con el ejemplo de igualdad y solidaridad.
utiliza el “nosotros” y no se “cuelga
medallas”. Es humilde. Todos estos comportamientos positivos del líder son actitudes y no capacidades o
conocimientos; es decir, son competencias de inteligencia emocional.

Desarrollar estas cualidades no es tarea fácil debido a que el liderazgo afecta a la

inteligencia emocional y la parte emocional del cerebro aprende con más lentitud.
Dominar una nueva habilidad requiere más que la lectura de un libro o la realización de
un curso de formación. Exige un esfuerzo continuo de repetición y práctica. Pese a que
en principio pudiera parecernos que todo líder "nace”, en realidad, la mayoría se "hace”.
Nadie nace sabiendo cómo dirigir un equipo o desarrollar personas, sino que se
aprende a hacerlo. Los grandes líderes se hacen según van adquiriendo las
competencias que los hacen eficaces y copiando comportamientos de sus líderes de
referencia. La inteligencia emocional no es innata, sino que se aprende.
La adquisición de estas cualidades requiere del líder una gran motivación, un esfuerzo a
largo plazo, un entrenamiento continuo y un fuerte compromiso emocional.
El poder no lo da el cargo ni ser el que decide si te llevas o no el bonus, la autoridad te

la dan las personas que componen tu equipo y hay que ganársela. La credibilidad es la
base de la autoridad.
2.2 Capataz vs. Líder
Una vez leído lo anterior, uno se pregunta, cuáles de estas competencias tengo y
cuáles debo empezar a trabajar para poder irme autoformando hacia el camino del
liderazgo.
Como hemos dicho al comienzo de este tema, en las empresas hoy en día, hay muchos
directivos que dirigen personas, pero líderes hay muy pocos. Para empezar porque ser
líder implica un sacrificio personal grande y una gran motivación trascendente, ya que
uno de sus objetivos es desarrollar a su equipo. Un líder crea más líderes.
Este otro grupo de “jefes” tienen características muy diferentes al líder que hemos
tratado en el punto anterior. Su gestión se parece más a la de un capataz de un rancho.
Un capataz “arrea” a su equipo, inspira temor, habla en primera persona, no explica el

Un capataz “arrea” a su equipo, porque de las cosas (ordena que hay que hacerlas) y por supuesto, solo le preocupan
inspira temor, habla en primera los objetivos.
persona, no explica el porque de las
cosas (ordena que hay que hacerlas) En la actualidad, aunque parezca mentira, seguimos actuando bajo la premisa de que
y por supuesto, solo le preocupan “dirigir es mandar” y a menudo nos encontramos con situaciones de gestión que son
los objetivos.
dañinas para la buena marcha del negocio y del equipo y que contaminan el ambiente,
dificultando el trabajo, la consecución de los objetivos y disminuyendo el rendimiento.
Esto por lo general produce muchos conflictos y desalinea los esfuerzos, creando a su
vez desánimo, alta rotación, rumores, subgrupos, etc.
Una vez explicado lo anterior, cabe decir que no todo es blanco o negro, hay muchos
directivos, que si bien no son LÍDERES con mayúsculas (esto es difícil), son personas
que si se preocupan de su gente y que comparten muchas cualidades de las que tiene
un líder; otros, por desgracia, se siguen pareciendo más al capataz que hemos descrito.
El problema entre unos y otros radica, principalmente, en la motivación de su equipo,
mientras con un buen jefe trabajar es algo estimulante, cuando te toca un “capataz”, ir a

trabajar se convierte en una pesadilla y los rendimientos del equipo al estar en uno u
otro “bando” cambian sustancialmente.
Líder Capataz
 Guía a su equipo  “Arrea” a su equipo
 Inspira confianza y despierta  Inspira temor o inquietud

entusiasmo
 Habla en primera persona
 Habla en plural
 No predica con el ejemplo
 Predica con el ejemplo
 Dice qué hacer, no cómo ni por
 Dice qué, cómo y por qué hacer qué hacerlo.
las cosas
 Niega, ataca o destruye los
 Resuelve los problemas problemas
 Delega  No se fía o abdica
 Enseña cómo hacer.  “Sabe” cómo se hace
 Piensa en el hardware  Sólo le preocupan los objetivos

(procedimientos y resultados) y en
el software (personas).
3 Liderando un Equipo
Como bien sabemos un líder no trabaja solo, sino que maneja un grupo de personas, y
no podemos liderar personas que no conocemos. Por ello hay que dedicar tiempo a
saber que motiva a cada miembro de nuestro equipo.
Las palabras liderazgo y management están completamente ligadas a la palabra equipo

Las palabras liderazgo y y éste esta formado por personas, todas ellas diferentes tanto en experiencia, como en
management están completamente personalidad, madurez o en motivación ante la vida y el trabajo.
ligadas a la palabra equipo y éste
esta formado por personas, todas Un líder debe tener la capacidad de adaptar su estilo de gestión a cada persona, ya que
ellas diferentes tanto en experiencia, esto le permitirá orquestar esfuerzos, conocimientos, habilidades y competencias de
como en personalidad, madurez o en
sus colaboradores, inspirándoles, motivándoles, ilusionándoles y alineándoles para
motivación ante la vida y el trabajo.
alcanzar los objetivos comunes que se han definido y creando sinergias en el equipo.
Para conseguir el compromiso del equipo es necesario:
1- Conocer a sus integrantes, y para ello es necesario invertir mucho en observarlos,

hablar con ellos, preguntarles, escucharles. Debemos saber qué objetivos tiene cada de
uno de nuestros colaboradores, qué le motiva, qué necesidades tiene, qué perspectivas
de desarrollo o crecimiento, qué peculiaridades.

2- Adaptar nuestro estilo como líderes a cada colaborador, a su grado de madurez, a su

personalidad, etc. y darle estímulos que toquen sus motivaciones primarias predominantes.
Trabajar el clima del equipo y crear sinergias para fomentar el sentimiento de pertenencia.
3- Guiar, inspirar, ilusionar.
3.1 Sin seguimiento, no hay compromiso.
Todo seguimiento implica un control y, por naturaleza, a las personas no nos gusta
sentirnos controladas. Por tanto, es importante que nuestros colaboradores perciban
ese seguimiento como algo positivo para ellos y para el equipo. Y aquí entra nuestra
función como líderes.
Tenemos que analizar a cada persona del equipo para adecuar el grado de seguimiento
Es importante que nuestros a su nivel de madurez. Los colaboradores que aún teniendo buena actitud, no tienen los
colaboradores perciban ese conocimientos y experiencia necesarios para realizar su actividad (por ejemplo, porque
seguimiento como algo positivo para
se acaben de incorporar a ese puesto de trabajo) requieren un nivel de seguimiento
ellos y para el equipo. Y aquí entra
nuestra función como líderes.
fuerte, como también lo requieren aquellos colaboradores que, aunque dispongan de
conocimientos y experiencia, tengan mala actitud. En el otro extremo, se encuentran
personas con un rendimiento impecable, resultados muy por encima de la media y con
una actitud excelente. Nuestro estilo a la hora de liderar y hacer seguimiento a este tipo
de colaboradores deberá ser radicalmente distinto. Si con el primer grupo citado,
nuestro liderazgo debe ser directivo y los seguimientos deben ser frecuentes y
rigurosos, con el último grupo citado, nuestro liderazgo debe ser delegativo y los
seguimientos pueden ser más espaciados y más "colaborativos.
Si se puede, previamente, es muy útil hacer un diagnóstico sobre la “salud” del equipo.
Síntomas de “enfermedad” del equipo son llegar sin fuerza a trabajar, pensar mucho las
cosas antes de hacerlas o verlo todo muy difícil. Mientras que en un equipo saludable
hay, por ejemplo, buena disposición hacia objetivos comunes y fluidez de la
información. Aquí el tratamiento no es individual sino colectivo, como reconocer en
público las conductas positivas.
Aún es frecuente ver prácticas que se defendían antiguamente y que se basan en

estímulos negativos, como el chantaje o el castigo. Aún se producen situaciones
rocambolescas en que gestores de equipo realizan críticas destructivas a un
colaborador en público. No hace falta decir, que es la vía más rápida para hundir y
desmotivar a un profesional.
En una organización, de lo que se trata es que los recursos sean eficientes. En este caso
se trata de personas. Una empresa socialmente responsable se ocupa de las personas,
el principal activo fuente de eficiencia y ventaja competitiva.


Definición de Puestos de
Trabajo y Procesos de
Selección
—

1
Definición de Puestos de Trabajo y Procesos de Selección
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Definición de puestos de trabajo y procesos de selección ........................................................ 3
2.1 Definición de puestos de trabajo .................................................................................................. 3
2.2 Procesos de selección ........................................................................................................................ 5

1 Introducción
La función de dirección de personas tiene como objetivo fundamental adecuar las
políticas y prácticas de dirección de personas a la estrategia de negocio corporativa. En
este sentido, la descripción de puestos de trabajo juega un papel primordial al
desarrollar el resto de políticas de dirección de personas. La función de la dirección de
persona, por tanto, ajusta los procesos de selección a los puestos de trabajo con los
que la compañía cuenta para desarrollar una actividad concreta.
2 Definición de puestos de trabajo y procesos de selección

El objetivo prioritario de la función de dirección de personas es la alineación entre las
políticas y prácticas de empleo de la compañía y la estrategia de negocio . De modo
contrario, una inadecuada elaboración de políticas de dirección de personas podría
ocasionar un impacto serio en el rendimiento de la compañía (Purcell et al. 2003;
Armstrong 2009). Para ello la definición de los puestos de trabajo es un aspecto clave.
2.1 Definición de puestos de trabajo
La definición de puestos de trabajo consiste en la identificación del conjunto de

Identificación de responsabilidades, responsabilidades, tareas y obligaciones de cada puesto de trabajo. La definición de
tareas y obligaciones, así como
puestos de trabajo contempla así mismo los requisitos, competencias y habilidades que
requisitos, competencias y
habilidades.
debe poseer la persona idónea para desarrollar este trabajo de manera efectiva. La
definición de puestos de trabajo se puede realizar a modo individual o genérico, cubriendo
una serie de puestos de trabajo que pueden clasificarse en una sola categoría (Armstrong
2009).
En esta última década se ha desarrollado una tendencia por parte de las compañías
hacia un nuevo formato de descripción de puestos de trabajo que no fuera tan inflexible
y restrictivo como al principio. De este modo, el nuevo formato conforma una mejor
herramienta de trabajo cuando se utiliza en relación con otras políticas de dirección de
personas como la selección de personal o la evaluación del desempeño.
 Este nuevo formato contiene la siguiente información:
- Finalidad general del puesto de trabajo. En definitiva el por qué de la

existencia de este puesto de trabajo y la manera en que contribuye a la
compañía.
- Persona o puestos a los que este puesto de trabajo tiene que reportar.
- Principales objetivos esperados para este puesto de trabajo.
- Competencias y habilidades requeridas para el puesto de trabajo en

concreto.
Se puede dar el caso de una organización funcionando durante unos años sin ningún
tipo de diseño de los puestos de trabajo y que al cabo de un periodo de tiempo se
decida proceder a dicho diseño. En este caso concreto, la mejor opción dada por

académicos y expertos en dirección de personas es llevar a cabo un número de

entrevistas con los empleados en los que son los mismos empleados quienes explican
a la organización en qué consiste su trabajo. Las preguntas que se incluyen
normalmente en este tipo de entrevistas son las siguientes:
 ¿Qué titulo pondrías a tu puesto de trabajo?
 ¿Qué personas tienes a tu cargo en la organización?
 ¿Quién es tu responsable o a quién tienes que reportar?
 ¿Cuál es el principal objetivo de tu trabajo, y en términos generales, qué se

espera de ti?
 ¿Cuáles son el conjunto de tareas que llevas a cabo en tu puesto de trabajo?

Trata de agruparlas en no más de 10 categorías.
 ¿Cuáles son los resultados que se esperan de ti en cada una de estas tareas?
 ¿Qué tipo de conocimiento, habilidades y capacidades debe tener una persona

para llevar a cabo tu puesto de trabajo?
 ¿Se requiere algún tipo de conocimiento técnico para la realización de las tareas?
Figura 1: Ejemplo de descripción de puesto de trabajo de un Director de Selección
Título: Director de Selección
Reporta a: Director de Recursos Humanos
Objetivo del puesto de trabajo: Proveer servicios de selección de personal a la

función de Recursos Humanos de la compañía
Obligaciones principales:
1. Responder prontamente a las necesidades de selección de personal de

los departamentos de la organización.
2. Diseñar los puestos de trabajo y especificaciones de cada uno.
3. Estar de acuerdo en el uso de agencias de empleo, ya sean públicas o

privadas, anuncios en los medios de comunicación y en Internet.
4. Trabajar directamente con los directivos y mandos medios en la criba de

candidatos para los puestos vacantes.
5. Llevar a cabo las entrevistas de los candidatos individualmente, y una

segunda vez con un directivo o mando medio del departamento
correspondiente.
6. Analizar y revisar periódicamente los costes de selección.

2.2 Procesos de selección
La política de selección de una compañía debe tener como objetivo la búsqueda de las
Descripción de puestos de trabajo, personas adecuadas para desarrollar la actividad de la empresa, de la manera más
atracción de candidatos y selección efectiva y al mínimo coste posible (Armstrong 2009). Para alinear la política de selección
de las personas adecuadas.
a la estrategia de negocio de la empresa, la organización debe preguntarse una serie
de cuestiones como:
 El numero de personas que necesita para llevar a cabo la actividad de la

empresa.
 Las habilidades y competencias requeridas para desarrollar la estrategia de

negocio.
 En caso de fusión o adquisición, la organización debe preguntarse si la nueva

plantilla de la compañía responde a las verdaderas necesidades del negocio.
 Los valores, actitudes y características personales que se requieren para que la

compañía sea leal a su cultura corporativa.
Las etapas de la selección de personal son tres: la descripción de los puestos de trabajo,
la atracción de candidatos para esas vacantes y por último, la selección de las personas
adecuadas.
La primera etapa ya ha sido explicada anteriormente, sin embargo, es necesario resaltar

que la descripción de competencias y habilidades necesarias para desarrollar ese
trabajo debe ser específica, contando con habilidades técnicas y específicas como
nociones de software, conocimiento de idiomas u otro tipo de conocimiento
especializado para el cargo. Las características del candidato incluyen educación o
cualificaciones, formación específica, experiencia laboral y actitudes personales
requeridas. Del mismo modo, es importante clasificar los requisitos en dos categorías,
requisitos esenciales y requisitos deseables, para evitar que se elaboren descripciones
de tipo idealista. Cuando las descripciones de puestos de trabajo se utilizan para la
selección de personas deben incluir información adicional como la banda de salario a la
que pertenece el puesto, el horario de trabajo, otros beneficios, así como otros
aspectos del puesto como movilidad geográfica o funcional, viajes de trabajo, plan de
formación y desarrollo y oportunidades de futuro dentro de la empresa (Armstrong
2009).

Figura 2: Modelo de anuncio de un puesto de trabajo
Nombre del puesto:
Dirección:
Departamento:
Fecha:
1. Objetivo general del puesto
2. Objetivos operativos del puesto
3. Criterios de evaluación del desempeño
4. Organigrama
5. Áreas de actividad, competencias y habilidades
6. Nivel de autonomía para desarrollar el trabajo
La segunda etapa de la selección de personas es la atracción de candidatos, que

consiste en la identificación, evaluación y elección de las mejores fuentes de posibles
candidatos. Lo habitual es que la compañía considere la disponibilidad de candidatos de
su propia plantilla que podrían cubrir esa vacante. Si esta opción se considera agotada,
las fuentes de atracción de candidatos son los anuncios de vacantes, internet, agencias
de empleo o consultoras de selección de personal. La compañía elegirá una u otra
dependiendo de las características de los potenciales candidatos en cuanto a
educación, lugar de residencia, experiencia laboral, etc. A modo de ejemplo, cuando
una compañía decide cubrir una serie de puestos de trabajo contratando a recién
graduados, los anuncios son proveídos a universidades, cuyos servicios de carreras se
encargan de buscar a los posibles candidatos. En esta etapa, de especial relevancia es
el conocimiento de las leyes laborales del país donde la compañía opera. En muchos
países hay leyes laborales que defienden la no discriminación en cuanto a género,
credo o raza. La atracción de candidatos debe respetar las leyes laborales en todos los
casos.
El objetivo fundamental de los anuncios es generar un número suficiente de buenos

Los anuncios generan un gran candidatos al mínimo coste posible. Las compañías pueden buscar otros objetivos a
número de candidatos y crean través de los anuncios de puestos de trabajos públicos, como puede ser el dar a
interés en el mercado laboral.
conocer que la empresa es dinámica en su organización y está posicionada en el
mercado laboral. En este sentido, el objetivo secundario puede ser la creación o
retención de interés por parte de potenciales candidatos u otras empresas. La elección
de una agencia de empleo o contratación (pública o privada) debe ir precedida de una
toma de decisión en la que se suelen valorar las siguientes cuestiones:
1. Conocimiento previo de la experiencia de la agencia de contratación.
2. Análisis de trabajos previos que ha realizado la agencia de contratación, con la

Companhia o con otras organizaciones.

3. Contactar pasados clientes de la misma agencia de contratación y preguntarles

cuan eficaz fue trabajar con dicha agencia de contratación.
4. Organizar una reunión con el equipo de la agencia de contratación que llevaría a

cabo el trabajo y tratar con ellos cómo sería el proceso de trabajo.
Este mismo criterio se utilizaría para la elección de una consultora de servicios de

selección.
La atracción de candidatos a través de Internet ha cambiado considerablemente en los

Las tecnologías Web 2.0 y las redes últimos años con el desarrollo de las tecnologías Web 2.0 y las redes sociales. Hace un
sociales suponen un avance en la tiempo, la atracción de candidatos se realizaba a través de páginas Web especializadas
atracción de candidatos a través de
en esta materia. A modo de ejemplo, en España, Italia, Brasil y Portugal se pueden
Internet.
anunciar vacantes en www.infojobs.com. La figura 3 nos muestra como es esta página
Web.
Figura 3: Portal de atracción de candidatos Infojobs
Sin embargo, las compañías están aprovechando de igual modo el desarrollo de las
redes sociales en la atracción de candidatos. Se utilizan cada vez más redes sociales
como Facebook o MySpace. Sobretodo, se está comenzando a utilizar de manera
masiva los servicios dados por aplicaciones informáticas como Linkedin, especialmente
creados como herramientas de selección de personal. Estas aplicaciones muestran los
CVs completos de las personas que forman la red social, permitiendo a los
departamentos de selección contactarlos cuando éstos crean conveniente.
La tercera etapa es propiamente la selección del candidato adecuado. Una vez se ha

completado la atracción de candidatos idóneos, se tendrá en posesión un número de
CVs a evaluar. Para llevar a cabo la evaluación de candidatos, la secuencia normal a
seguir cuando es la siguiente:
1. Se clasifican los candidatos, con nombre, fecha de envío de CV y acción a tomar

(rechazar, incluir, entrevistar, ofertar).
2. Se envía una carta o e-mail a cada candidato dando a conocer que se ha recibido
el CV.

3. Se establecerán unos criterios claves de acuerdo con los requisitos del puesto de
trabajo y se clasificarán los candidatos en tres categorías: posible, marginal e
inapropiado.
4. Se reduce la lista de candidatos, rechazando a los inapropiados en una primera

etapa. Esta etapa incluye normalmente a personal del departamento de dirección
de personas y del departamento que quiere cubrir la vacante.
5. Se envía una notificación a los candidatos rechazados.
Una notificación a los candidatos rechazados normalmente contiene el siguiente

mensaje:
“Me pongo en contacto con usted para comentarle que hemos tenido en
consideración su CV en el proceso de selección que estamos llevando a cabo.
Sin embargo, siento comunicarle que su candidatura no coincide con el perfil
que estamos buscando. Nos gustaría agradecerle el interés por nuestra
compañía y estaremos encantados de recibir su CV en futuros procesos de
selección”.
Una vez hemos clasificado a los candidatos posibles y marginales, se establecerá un
plan de entrevistas para conocerlos. Para cualquier puesto de trabajo una entrevista de
un máximo de treinta minutos será más que suficiente. Cuando la vacante es para un
puesto senior, se puede extender hasta una hora de duración.
Además de evaluar los conocimientos, habilidades y competencias profesionales de los

candidatos, es necesario evaluar las características personales de los mismos. Las
personas que se encargan del proceso de entrevistas deben mostrar un interés en la
personalidad y cualidades personales del entrevistado.
Figura 4: Posibles aspectos a evaluar en la entrevista
Características físicas Pálido, enfermizo, encorvado
Buena condición física
Parece enérgico: ojos alerta
Excelente condición
Presentación personal Descuidada, desaseada
Limpio y de buena apariencia
Muy cuidadoso en su aspecto
Impecable en el vestido y aseo
Habilidad para Torpe: no se da a entender

expresarse
Habla con dificultad
Se expresa bien

Muy buena expresión
Confianza en sí mismo Muy indeciso, inseguro
No muy firme y decidido
Muestra firmeza y decisión
Muy seguro de sí mismo
Inteligencia aparente Muestra pésima comprensión
Comprensión regular
Inteligencia común, comprende bien
Brillante y rápido en su comprensión
Personalidad Incolora, indefinida
Común, no impresiona
Es agradable
Muy agradable y atractiva
Como parte de los procesos de selección y cuando el número de candidatos es muy

Otras pruebas paralelas a las entrevistas numeroso, se pueden establecer una serie de pruebas para proceder a una criba de
pueden ser los test de inteligencia, de
candidatos más selectiva. Las pruebas que normalmente se incluyen son los test de
personalidad y psicológicos, además de la
grafología.
inteligencia, los test psicológicos, las pruebas de grupo donde se puede valorar de una
manera mas apropiada las características de la personalidad, y por ultimo y en menos
medida utilizado, la grafología. La grafología analiza las características y cualidades de
la persona a través de la caligrafía de cada uno. Es un método muy extendido en
Francia y el resto de Europa, aunque no es utilizado en el Reino Unido.
Una vez acabada la fase de entrevistas, se vuelve a revisar la clasificación de

candidatos y se elige de entre los que se hayan en posibles y marginales. En cualquier
caso, a todos los candidatos se les debe notificar si han sido seleccionados o por el
contrario, no han acabado el proceso de selección de manera satisfactoria. Se
recomienda siempre hacer una evaluación del proceso de selección y de su coste, con
el objetivo de redirigir lo que no se ha realizado correctamente.


Formación y Desarrollo
—

1
Formación y Desarrollo.
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Formación y desarrollo .................................................................................................................................... 3
2.1 Formación de directivos y altos potenciales ........................................................................ 6
2.2 Plan de carreras o programas de sucesión ........................................................................... 6
2.3 Gestión del conocimiento ................................................................................................................ 8

1 Introducción
políticas y prácticas de dirección de personas a la estrategia de negocio corporativa. En
este sentido, la política de formación y desarrollo juega un papel fundamental en
impulsar y fomentar las competencias, habilidades y capacidades que los empleados
necesitan para llevar a cabo la actividad de la empresa.
2 Formación y desarrollo
La estrategia de formación y desarrollo asegura que el enfoque que la compañía
Las actividades de formación y adopte en las actividades de formación tenga como finalidad el desarrollo de las
desarrollo impulsan las
competencias, capacidades y habilidades de los trabajadores de la compañía con la
competencias, capacidades y
habilidades de los trabajadores para
intención de conseguir los objetivos corporativos fijados. Es decir, la estrategia de
lograr los objetivos fijados. formación y desarrollo debe estar delineada en paralelo a la estrategia de negocio y a
la estrategia de dirección de personas.
Al mismo tiempo que la estrategia de formación y desarrollo está orientada a la

estrategia de negocio, también está orientada a las personas que trabajan en la
organización. De esta manera, la política de formación y desarrollo potenciará
capacidades y conocimiento, en definitiva, capital humano, teniendo en cuenta las
características personales de cada uno y las tareas que debe realizar de acuerdo a su
puesto de trabajo. Los programas de formación y desarrollo de cada individuo deben
decidirse teniendo en cuenta los resultados de su evaluación del desempeño. Dentro de
las actividades de formación y desarrollo se debe comunicar la filosofía corporativa, es
decir, el conjunto de valores con los que la organización opera. En resumen, los
programas de formación y desarrollo son al mismo tiempo fuente de conocimiento
sobre la cultura corporativa.
La formación se suele clasificar en formación informal, que cada empleado adquiere de

La formación se suele clasificar en manera natural al mismo tiempo que desarrolla su trabajo y formación formal, que
formación informal y formación corresponde al conjunto de actividades de formación y desarrollo previstas para la
formal. La primera supone un 70% de
compañía. Según Armstrong (2009), la formación informal supone un 70% de la formación
la formación adquirida por el
empleado. adquirida del empleado, mientras que la formación formal supone el 30% restante. La Figura
1 refleja las características principales de cada uno de estos tipos:

Figura 1: Características de la formación formal e informal
Formación Informal Formación Formal
- Muy relevante en cuanto a - Relevante para algunos empleados,

necesidades individuales no para otros
- Cada empleado aprende la materia - Todos los empleados aprenden la

que necesita misma materia
- Cubre pequeñas lagunas de - No cubre lagunas entre el

conocimiento real y futuro. Objetivos conocimiento real y el futuro. Objetivos
muy asequibles muy generales
- Los empleados deciden que tipo de - Los empleados no eligen el tipo de

formación prefieren formación que prefieren
- Inmediata aplicabilidad - No es de inmediata aplicabilidad
- Conocimiento transferible a otros - Algunas veces el conocimiento

empleados una vez adquirido adquirido no es transferible
- Se realiza en el lugar de trabajo - Se realiza dentro y fuera del lugar de

trabajo
A pesar de esta clasificación (Armstrong, 2000) en la que parece que la formación

informal es más ventajosa, como este mismo autor explica no es necesariamente así. La
La elección entre formación informal
elección entre formación formal e informal depende en todos los casos del perfil del
y formación formal. empleado. Se dan ocasiones en las que el empleado es más autodidacta y
Debe basarse en el perfil del personalmente responsable, en los que la formación informal tiene un impacto positivo
empleado y en las necesidades de claro. Sin embargo, se dan ocasiones en las que los empleados no son autodidactas y
conocimiento de los mismos
en las que la formación formal juega un papel importante. Es realmente la dirección de
personas la que debe valorar cada grupo de empleados sujeto a un plan de formación
específico.
Los métodos de formación informales son los siguientes:
 Cocimiento adquirido en el lugar de trabajo, se considera el principal método de

formación informal. Puede ser autodidacta, o aprendido de otros empleados. Está
compuesto por las habilidades y conocimientos que el empleado va adquiriendo
al realizar su trabajo profesional
Los métodos de formación formales son los siguientes:
 E-learning, que ha sido definido por Pollard and Hillage (2001) como la formación
administrada a través del ordenador, ya sea a través de software especifico,
páginas Web, redes sociales u otras tecnologías de carácter informático que
tienen como finalidad el desarrollo del individuo.
 Formación semipresencial, que combina diversas actividades de formación de

manera homogénea, tales como mentoring y coaching, e-learning, cursos

presenciales en grupo y programas ‘in-company’ que son elaborados

especialmente para las necesidades la compañía en cuestión.
 Formación autodidacta, que requiere la iniciativa propia del individuo. Este tipo de
formación tiene como objetivo que el propio empleado sea capaz de observar
sus propias lagunas de conocimiento y de motu propio, analice las posibilidades
de aprendizaje propias, utilizando las actividades de formación o e-learning que
la compañía le proporcione. De esta manera la responsabilidad de la formación
no solamente recae sobre la empresa sino también sobre las personas.
Figura 2: Diferencias entre mentoring y coaching por el Chartered Institute of Personnel

and Development (CIPD)
Aspectos Mentoring Coaching
Duración Es una relación que Es una relación que

puede durar por un largo suele durar unas
período de tiempo sesiones
Tipos de encuentros Puede ser más informal Generalmente es más

y las reuniones pueden estructurado por
tomar lugar cuando el naturaleza y los
mentorado necesite encuentros son
algún consejo, guía o organizados por agenda
soporte
Relación con el Hay más conocimiento y Focalizados en un área

participante una visión mayor sobre específica de desarrollo
la persona
Quien lo lleva adelante El mentor es a menudo El coaching no se basa

más experto y en que el coach tenga
cualificado que el experiencia directa en el
mentorado. En general puesto de su cliente, al
es un ejecutivo Sr. de la menos que el coaching
organización que es sea específico en el
capaz de transmitir el desarrollo de habilidades
conocimiento y
experiencia a aquellos
con menos
oportunidades.
Se centra En la carrera y el En el desarrollo de

desarrollo personal problemas en el trabajo

2.1 Formación de directivos y altos potenciales
Uno de los grandes desafíos de la política de formación y desarrollo es la formación de

directivos y altos potenciales. El sistema de formación directivo debe ir de la mano con
el plan de sucesión o de carrera de la compañía. Por otro lado es necesario que la
empresa posea una herramienta para identificar aquellos empleados con alto potencial.
Esta herramienta puede ser parte de la evaluación del desempeño de la que se hablará
en la siguiente sección.
Como la CIPD (2007) ha definido, “los altos potenciales consisten en aquellas personas
que pueden aumentar el desempeño de la organización a diferencia del resto de
empleados, ya sea por su inmediata contribución o por lo que puedan realizar en el
futuro”. A los altos potenciales se les debe identificar en primer lugar, se les debe
proponer un plan de formación y desarrollo individualizado y un seguimiento regular, la
motivación de los altos potenciales tampoco debería otorgársele último lugar, ya que
es de sobra conocido el problema de la retención del talento. El problema de la
retención del talento ha causado lo que algunos autores han denominado “la guerra por
el talento”, en la que literalmente las compañías compiten por las mejores personas.
Sin embargo, identificación del talento no es una mera búsqueda al azar y en masa de
La identificación del talento no es personas valiosas, el departamento de dirección de personas debe preguntarse qué
una búsqueda al azar y en masa de talento es necesario para llevar a cabo la estrategia de negocio. Es en esta definición
personas valiosas, la empresa debe
propia de talento donde cada compañía puede tener una fuente de ventaja competitiva
preguntarse qué talento es necesario
para la estrategia de negocio.
(Armstrong, 2009). CIPD (2007) propone una serie de preguntas que cada compañía
debe hacerse con objetivo de identificar su “Talent Pool”:
¿Cómo definimos talento y gestión del talento en esta compañía?
 ¿Cómo podemos introducir la gestión del talento en nuestra compañía, en

concreto en nuestra evaluación del desempeño?
 ¿Cuáles son las principales características del mercado laboral y el contexto

externo que pueden tener influencia en nuestro grupo de altos potenciales?
 ¿Cuáles son los principales desafíos a los que nos enfrentamos al desarrollar un
grupo de altos potenciales en la empresa?
 ¿Cómo vamos a medir los distintos aspectos del talento y el potencial de ese
talento?
2.2 Plan de carreras o programas de sucesión
Los planes de carreras o programas de sucesión son los procesos destinados a la

Los planes de carreras deben tener evaluación y promoción de los empleados, con un especial interés en los empleados
en cuenta el potencial de los
con alto potencial. Para establecer un plan de carreras en la compañía, el departamento
empleados y la situación de la
empresa a futuro.
de dirección de personas debe preguntarse si cuenta con el potencial necesario para
cubrir un número concreto de futuras vacantes. Además, debe preguntarse si ese grupo
de personas tiene las competencias y habilidades necesarias para poder desarrollar la
actividad que se les va a encomendar.

Para ello es aconsejable que se establezca un plan de carrera a corto plazo para cada
empleado sujeto al plan, conteniendo la siguiente información:
1. Nombre del empleado
2. Posición actual
3. Fecha de finalización del puesto de trabajo actual
4. Evaluación del desempeño y potencial
5. Posible posición futura a cubrir
6. Posibles sustitutos para la posición a cubrir
Para ello es necesario tener en cuenta las distintas fases de la carrera profesional de un
empleado común en cualquier organización. La figura 2 explica con más detalle las
fases.
Figura 3: Fases de una carrera profesional en una organización
Fases Principales características
Entrada en la organización El empleado acaba de ser contratado y

por tanto, la compañía no ha realizado
ninguna evaluación del desempeño.
Aquí comienza el proceso
Primer progreso Durante unos años la compañía evalúa

al empleado en cuanto a su
desempeño y como utiliza sus
habilidades, conocimientos y
capacidades, así como el nivel de
aprovechamiento de los planes de
formación y desarrollo. En esta fase, la
organización puede observar el
potencial del empleado de una manera
concreta
Etapa media El empleado se encuentra en pleno

ecuador de su carrera profesional en la
organización. En esta etapa, la
compañía debe tener claro si esta
persona forma parte del programa de
alto potencial o por el contrario, tiene
un perfil medio o bajo. Es necesario
que para los empleados con alto
potencial o perfil medio, el plan de
carreras este especificado así como la

retribución y compensación pactada
Etapa final En esta etapa, el empleado es

consciente de que su fase final en la
empresa se esta produciendo. Uno de
los indicadores es el hecho de saber
que su desarrollo profesional en la
empresa esta comenzando a ser
limitado. Es la hora de la motivación y
otro tipo de incentivos, de lo contrario
la organización corre el riesgo de
perder el empleado
Fin de la carrera El empleado no ve futuro posible en la

organización y comienza la
desmotivación y falta de “enganche”
con la organización. Tanto el empleado
como la organización podrían proceder
a considerar su salida de la empresa
2.3 Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento es la manera en que se organiza todo aquel nuevo

La gestión del conocimiento no solo conocimiento que la compañía adquiere y que tiene el potencial de influenciar el
se ocupa de la suma de comportamiento de los empleados, en cuanto a su modo de trabajar o sus habilidades y
conocimiento de la compañía, sino
capacidades (Armstrong 2009). La gestión del conocimiento no solo se ocupa de la suma
de nuevos sistemas y procesos que
facilitan el modus operandi de la
del conocimiento de cada individuo, sino también de nuevos sistemas y procesos que
organización. facilitan el modus operandi de la organización.
Para la gestión del conocimiento las compañías utilizan diferentes métodos: las redes
formales, las redes informales, los comités, los equipos de proyecto (task force) o el
intercambio de personas. La transferencia de conocimiento se realiza de una manera
concreta en cada uno de estos modos de gestionar el conocimiento. Los comités y los
equipos de proyecto (task force) es un canal donde un número de personas pueden
cambiar opiniones y experiencias a la vez que se ponen en común una serie de
habilidades y capacidades con un objetivo común. Las redes sociales ya sean formales
o informales suelen producirse únicamente para transferencias de conocimiento
individuales. Quizá el método más tradicional y conocido sea utilización de expatriados,
que son “conocimiento basado en su propia experiencia y enraizamiento en la cultura
organizativa de la compañía” (Riusala y Vesa, 2004). Por último, se debe hablar de una
transferencia de conocimiento inter-organizacional, ya sea dentro de una misma
empresa (entre dos filiales de una multinacional por ejemplo) o entre una empresa y un
cliente o entre una compañía y una entidad pública como puede ser una universidad o
un instituto Académico. Este último caso es muy utilizado para proyectos de I+D, de
ingeniería y para investigaciones en la industria farmacéutica. Si situamos estos
También existe una gestión del

conocimiento inter-organizacional,
ya sea dentro de una empresa o
entre una empresa y un tercero

métodos de conociendo en la empresa global, es necesario contemplar la posibilidad

de proveer formación para la diversidad y el trabajo en equipo.
A modo de ejemplo, varias compañías actuales han creado diferentes sistemas de

gestión de conocimiento para sus empleados. La Figura 4 ilustra estos ejemplos.
Figura 4: Ejemplos de sistemas de gestión de conocimiento
Compañía Sistema Función
Pfizer Plataforma Wiki Gestión de conocimiento para laboratorio
Intel Intelpedia Plataforma para el intercambio de

conocimiento entre ingenieros
Starbucks The Partner Cafe Red social a nivel interno en la que los
empleados comparten sus experiencias
laborales
Dell Employee Storm Red social creada para fomentar la

innovación y las ideas creativas entre los
empleados
IBM Beehive Red social interna que funciona como

intranet de la organización
AT&T Calm, cool and Blog interno creado por los empleados de
connected la compañía quienes tuvieron la iniciativa
de compartir sobre su propia organización
McDonald’s Station M. Blog interno para los empleados en el que

se comparten ideas y experiencias
laborales

Figura 5: Blog Station M. creado por McDonald’s
Los sistemas globales de gestión del conocimiento tienen como objetivo las siguientes
cuestiones:
 Desarrollo de políticas globales corporativas
 Adaptación de políticas globales corporativas
 Difusión de mejores practicas
 Difusión de competencias organizativas clave para la estrategia de negocio
 Desarrollo de cultura organizativa corporativa
 Generación de nuevo conocimiento o know-how


Sistemas de Evaluación
de Desempeño
—

1
Sistemas de Evaluación de Desempeño
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Sistemas de evaluación del desempeño .............................................................................................. 3
2.1 La evaluación por objetivos ............................................................................................................. 7
2.2 La distribución forzada ....................................................................................................................... 8
2.3 La evaluación 360° ................................................................................................................................ 9

1 Introducción
políticas y prácticas de dirección de personas a la estrategia de negocio corporativa. El
sistema de evaluación del desempeño es esencial para conocer si la compañía está
alcanzando los objetivos fijados. Al estar la organización formada por personas, la
evaluación del desempeño se lleva a cabo de manera individualizada.
2 Sistemas de evaluación del desempeño

El sistema de evaluación del desempeño es un proceso de valoración del trabajo del
La evaluación del desempeño es empleado que se realiza con cierta regularidad. El objetivo de la evaluación del
una herramienta que sirve de desempeño es múltiple. En primer lugar, tiene como propósito evaluar las cargas de
soporte a la política de retribución y
trabajo relativas de la compañía, es decir, cual es la realidad de un puesto de trabajo
a la política de formación y
desarrollo, además de informar
comparado con la descripción planeada desde un principio. Las evaluaciones del
sobre el desempeño. desempeño son fuente de información para establecer los niveles de pago de la
compañía, especialmente para establecer los niveles de retribución variable. Por último,
otro objetivo de la evaluación del desempeño es ser la fuente de decisiones en materia
de formación y desarrollo del empleado. La evaluación del desempeño mostrara que
áreas el empleado necesita reforzar.
Para elaborar una evaluación del desempeño, los expertos en dirección de personas
señalan que los directivos o mandos medios que la realicen deben cumplir una serie de
requisitos:
 Estar preparados. Los directivos o mandos medios deben preparar la entrevista

de evaluación, conociendo a la perfección los objetivos marcados para ese
empleado en concreto. Por otro lado, esta preparación requiere un proceso de
reflexión que servirá para proporcionar las razones idóneas que justifican un
logro o un fracaso. Deben decidir de antemano en que puntos animaran al
empleado, lo elogiaran o sin embargo, le llamará la atención por una conducta
inadecuada.
 Es fundamental que el objeto de la evaluación y de la conversación sea siempre

un objetivo, conocimiento, habilidad o comportamiento y nunca la persona. De
esta manera, además de no personalizar se evita que el empleado toque dos
extremos: la frustración o el engreimiento por buenas cualidades.
 El tiempo previsto para la entrevista debe ser el necesario para cubrir todos los
puntos de la evaluación y además, contar con unos minutos para la posible
discusión de algunos puntos, y posibles preguntas o dudas que el empleado
pueda tener. Es necesario también dar transmitir al empleado el hecho de estar
dándole el tiempo que necesita y esto se consigue si el directivo o mando medio
no va con prisas o mostrando que la reunión debe terminar pronto.
 Crear el ambiente adecuado en la entrevista de evaluación. Es conveniente darle

a la reunión un toque informal, donde la cordialidad es una característica

importante. Es de igual modo necesario expresar los puntos de manera concreta,

especifica y clara. Los puntos han de presentarse con delicadeza cuando el
contenido no es positivo, pero evitando dar vueltas o la insinceridad.
 Los puntos negativos no deben expresarse como tal. Se pueden presentar como
áreas de crecimiento en vez de cómo áreas de fracaso. A modo de ejemplo, si un
empleado necesariamente debe hablar ingles y en la evaluación se observa que
no ocurre así, se le debe presentar como una materia a adquirir en vez de
presentarse este punto como un área en la que no se ha tenido éxito.
 Dejar hablar al empleado. Se considera buena practica en las reuniones de

La reunión de la evaluación del evaluación del desempeño dejar hablar al empleado la mayor parte del tiempo.
desempeño debe contener un De esta manera el directivo o el mando medio puede observar las causas y
tiempo en la que el empleado
consecuencias tanto de los puntos positivos como de los puntos negativos de la
exprese su autoevaluación. Es
importante dejar hablar al empleado
evaluación. Este aspecto es de gran importancia en el caso de los puntos
negativos, donde el empleado puede ser una fuente de información relevante.
Para ello, es importante el uso de preguntas abiertas. El uso de preguntas
cerradas puede ligar las respuestas a una falta de sinceridad acomodada a un
cierto subjetivismo que la pregunta cerrada conlleva.
 Buscar un tiempo en la reunión de la evaluación en la que el empleado exprese

su autoevaluación. Las preguntas que suelen utilizarse para la autoevaluación
son las siguientes:
- ¿Cómo crees que has llevado a cabo tu trabajo?
- ¿Cuáles crees que son tus puntos fuertes?
- ¿Cuáles crees que son tus puntos débiles o a mejorar?
- ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Y lo que menos?
- ¿Por qué crees que este proyecto fue bien?
- ¿Por qué crees que no conseguiste alcanzar este objetivo?
Los métodos de evaluación del desempeño pueden ser analíticos o no analíticos. Los
esquemas de evaluación del desempeño analíticos escudriñan una serie de elementos
como la responsabilidad en las tareas, la toma de decisiones, el conocimiento
apropiado para el puesto de trabajo y las habilidades necesarias para ese determinado
cargo. Los métodos analíticos evalúan sistemáticamente aspectos cuantitativos y
cualitativos relativos al trabajo realizado. Dentro de los métodos analíticos podemos
encontrar la evaluación por escala (point-factor rating), en la que para cada aspecto
evaluado se escoge un nivel dentro de una escala establecida.
Figura 1: Modelo 1 de evaluación por escala
ASPECTOS DEFINICIÓN ESCALA (A-E)
Considera la exactitud,
CALIDAD DE TRABAJO A
medición, cálculo y el cuidado

respectivo de sus tareas.
Considera la aplicación y el
conocimiento del puesto
CONOCIMIENTO DEL obtenido por medio de la
A
CARGO experiencia, educación
general, capacitación
especializada y otros.
Considera como el empleado

se dedica al trabajo y realiza el
RESPONSABILIDAD A
mismo siempre dentro de las
normas establecidas.
Considera la tendencia a
INICIATIVA contribuir, desarrollar y llevar a B
cabo nuevas ideas o métodos
Considera la prevención y la
conservación de la salud de
HIGIENE Y SEGURIDAD A
los trabajadores en el área de
trabajo.
Considera el trato y el uso que

SENTIDO DE ECONOMÍA da a los materiales, que le son C
puestos a su disposición.
Considera la puntualidad en su
asistencia a su fuente laboral y
PUNTUALIDAD E
en ocasiones la entrega de los
informes rutinarios
Considera el entusiasmo y la
disposición por cooperar con
sus compañeros, los
COOPERACIÓN C
subordinados y sus superiores
en el desempeño de su
trabajo.
Considera la capacidad de
trabajar en armonía y la
COMUNICACIÓN facilidad en las relaciones con A
sus jefes y sus compañeros de
trabajo (escuchar y ser

escuchado).
Considera el impulso interno

MOTIVACIÓN que experimenta el empleado A
para el desarrollo de su trabajo
Figura 2: Modelo 2 de evaluación por escala

La evaluación por objetivos es otro modo de evaluación del desempeño, en la que se

comparan los objetivos esperados con los objetivos cumplidos de cada empleado.
También se definen las posibles causas de las diferencias entre lo esperado y lo
cumplido. De entre los métodos no analíticos, se encuentra la evaluación por
acontecimientos significativos, en la que el evaluador deja constancia de manera
regular de los acontecimientos importantes en torno a la evaluación del empleado, ya
sean positivos o negativos. De igual modo, se podría clasificar como método no
analítico la evaluación abierta, en la que el evaluador describe el desempeño.
2.1 La evaluación por objetivos
La evaluación por objetivos trata de medir fines concretos, ya sea a través de

La evaluación por objetivos trata de resultados, ventas, ingresos, cuota de mercado, costes o a través de la realización de
medir fines concretos a través de tareas y proyectos con finalidad específica. La evaluación por objetivos también
resultados, ventas, ingresos, cuotas
incorpora la consecución de objetivos encaminados a implementar los valores
de mercado, costes o cualquier otro
aspecto medible. corporativos y otras habilidades individuales indispensables para la cultura corporativa
como puede ser trabajo en equipo, honestidad e integridad y ética en la conducta.
Un gran número de empresas utiliza el sistema SMART de evaluación por objetivos:
 S (Specific): objetivos claros, específicos, que no den lugar a ambigüedades,

comprensibles y que supongan un desafío para el individuo.
 M (Measurable): objetivos medibles en cantidad, cualidad, tiempo o dinero.
 A (Achievable): objetivos desafiantes pero con posibilidades de alcance por parte

del individuo.
 R (Relevant): objetivos con relevancia para la empresa, es decir, objetivos cuya

finalidad sea alcanzar los objetivos corporativos.
 T (Time-Framed): objetivos para ser cumplidos en un periodo de tiempo

específico, concretado por el individuo y la empresa.
Figura 2: Ejemplo de Evaluación por objetivos
Objetivo Si/No Puntuación
Consiguió disminuir los Sí 100%

reclamos en un 5%
Consiguió su meta de Sí 100%

aumentar las ventas en
un 10%
Logró aumentar X No 90%

número de clientes al día
Logró incrementar un No 70%

10% las sugerencias

efectivas
2.2 La distribución forzada
La distribución forzada tiene como premisa que el conjunto de empleados de una

La distribución forzada tiene como organización sigue una distribución estadística normal en cuanto a su rendimiento. Este
premisa que el rendimiento de los supuesto se traduce en que la mayoría de los empleados tendrán un rendimiento
empleados de una organización
medio, unos pocos tendrán bajo rendimiento y otros pocos poseerán alto rendimiento.
sigue una distribución estadística
normal. Si la evaluación del desempeño sigue una escala de la A a la E. La distribución sería la
siguiente: A (5% de los empleados), B (15% de los empleados), C (60% de los
empleados), D (15% de los empleados) y E (5% de los empleados). La distribución
forzada en la evaluación del desempeño conlleva que el equipo directivo debe evaluar
conforme a la distribución obligatoriamente, forzando los resultados de la evaluación si
es necesario. A modo de ejemplo, si se diera el caso de tener un grupo de empleados
con resultados muy por encima de la media, se volvería a evaluar para clasificarlos
según la distribución forzada. Esto puede causar que a veces los “peores” son
realmente gente muy valiosa con resultados un poco por debajo de los destacados
como buenos.
Figura 3: Ejemplo de evaluación forzada
A (5%) B(15%) C(60%) D(15%) E(5%)
Laura Gómez Eduardo María Torres Guillermo Marisa Pérez

Llueca Polo
Andrés Paco Lorenzo Jaén
Pascual José Fernández Ana Matos
Sotomayor
Pablo Tarso Emilia Prados
Salvador
Pedro López
Casas
Gema García
Amalia Palo
Noelia
Garrido
La gestión de personas de bajo rendimiento es una materia de cierta dificultad. Hay un

dicho general para este tipo de ocasiones que lee “no hay malos soldados sino malos
oficiales”, argumentando que la mayoría de las veces el fracaso puede ser causado por
fallo en la dirección mas que por un fallo del empleado. Para ellos, la primera etapa es
la identificación del problema entre el directivo y el empleado; las dos partes deben
acordar cual es el problema principal del bajo rendimiento. En este punto es necesario
que el directivo o mando medio tenga claro las áreas en las que se puede dar el
problema: comunicación de tareas (tanto falta de explicación de la dirección como falta
de entendimiento por parte del empleado), actitud, falta de conocimientos o habilidades .

A partir de este acuerdo, las dos partes discuten posibles soluciones y el directivo debe
ofrecerle los medios necesarios para que ese bajo rendimiento cese. Se deciden los
medios y acciones correspondientes que serán revisadas en un periodo de tiempo
corto. La reincidencia de un bajo rendimiento puede producir un recolocación del
empleado en otro departamento y área donde pueda desempeñar un trabajo de mayor
calidad o puede producir la apertura de un despido si hay motivos legales para ello.
2.3 La evaluación 360°
La evaluación de 360° implica múltiples partes. El empleado es evaluado por su

La evaluación 360º implica múltiples supervisor, sus subordinados o colaboradores, compañeros (pares) y clientes. Este tipo
partes. El empleado es evaluado por
de evaluación suele ir acompañada del coaching apropiado para redirigir algunas
su supervisor, sus subordinados,
compañeros y clientes.
actitudes, habilidades o comportamientos.
Figura 4: Evaluación 360°
La evaluación 360° de evaluación se realiza a través de entrevista o por cuestionario.

Las preguntas más frecuentes son en torno a trabajo en equipo, liderazgo,
comunicación, habilidades organizativas, toma de decisiones y adaptabilidad. Se puede
preguntar, por ejemplo, si el empleado en concreto da un feedback útil, si esta abierto a
otras opiniones y sugerencias, si establece buenas relaciones de trabajo entre los
compañeros, si valora las opiniones de los demás aunque no estén de acuerdo con las
suyas o si reconoce meritos de los demás empleados cuando estos consiguen sus
objetivos.
Este modo de evaluar tiene una serie de ventajas y de desventajas. Las ventajas son las
siguientes: el feedback recibido es más completo y desde distintas perspectivas, la
persona es más consciente de cómo impacta su trabajo en los demás y es percibido
por el empleado como un feedback más objetivo. Las desventajas son la insinceridad a
la hora de dar feedback, estar bajo un poco de presión a la hora de dar o recibir

feedback, la falta de acción una vez el feedback se ha dado y la burocracia que se

necesita para tener feedback desde distintas perspectivas.
Figura 2: Ejemplo de evaluación 360º
Evaluador Atención Desempeño Rapidez Iniciativa Solución Promedio

al cliente global Problema
Superiores 85 94 84 76 82 84
Compañeros 87 82 76 74 77 79
Subalternos
directos 79 72 72 74 64 72
Proveedores - 76 71 60 71 69
Clientes 92 89 75 80 74 82
Autoevaluación 85 82 73 73 74 /////////////
Escala Nivel
91-100 Excelente
81-90 Bueno
71-80 Regular
61-70 Deficiente
60 o menos Muy deficiente
El éxito de la evaluación 360º reside en una serie de aspectos. En primer lugar, es un

método de evaluación del desempeño idóneo para los altos directivos de la
organización. De esta manera la dirección de la empresa expresa y comunica de
manera clara la importancia que tiene poseer un sistema de evaluación del desempeño,
dando la dirección ejemplo de querer ser evaluados igualmente. En segundo lugar,
supone un enlace entre los distintos agentes que componen la organización,
relacionando los resultados individuales de los empleados con los resultados de grupo o
departamentales y corporativos. En tercer lugar, refleja una gran determinación por
parte de la empresa en basar su actividad en la evaluación de resultados, optando por
dinamismo que esta abierto al cambio cuando sea conveniente. En cuarto lugar, el

hecho de tener una evaluación integra y completa de un número de empleados de la

organización permite desarrollar unas políticas de formación y desarrollo mas adaptada
a las necesidades reales de la organización.

•
Sistemas de Retribución
—
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1
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Política de Retribución...................................................................................................................................... 3
2.1 Decisión sobre los niveles de pago de la compañía ......................................................... 4
2.2 Estructuras salariales ........................................................................................................................... 7
2.3 Retribución fija y retribución variable ...................................................................................... 10

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
1 Introducción
Este tema desarrolla dos aspectos de la función de recursos de dirección de personas.
En primer lugar, se consideran los sistemas de retribución generalmente ligados a los
sistemas de evaluación del desempeño. Señalaremos de manera clara como ha de
elaborarse un sistema de retribución para que sea apoyo de la estrategia de negocio.
2 Política de Retribución
El sistema de retribución de una compañía consiste en la formulación e implementación
de una política con el objetivo de retribuir justa y equitativamente el valor que añade un
empleado a la organización. La política de retribución expresa en si misma una serie de
objetivos importantes para la compañía: la motivación económica dentro de la cultura
corporativa, la retención de empleados y especialmente los empleados con alto
potencial y desarrollar una relación positiva entre empresa y empleado, en la que la
empresa respeta el valor de la justicia. Por tanto, la política de retribución debe estar
alineada a la estrategia de la función de dirección de personas y a la estrategia de
negocio.
Figura 1: Política de Retribución
La política de retribución debe cubrir los siguientes puntos:
1. Decisión sobre los niveles de pago de la compañía en comparación con los

niveles de pago del mercado. Es decir, ¿pagaremos igual que la media de
mercado, por encima o por debajo?
2. Elaboración de una estrategia con las razones por las que la empresa elige una
opción u otra.
3. Retribuir equitativamente entre los empleados.
4. Se deberá decidir hasta que punto la política de retribución esta sujeta a la

evaluación del desempeño.
5. Valoración de la posibilidad de ligar el sistema de retribución a los resultados

globales corporativos.

6. Se deberá dar importancia a la transparencia, con la publicación del sistema de

retribución para todos los empleados de la organización.
Antes de continuar es necesario diferenciar entre retribución y remuneración. La

Los beneficios y compensaciones retribución abarca el pago de salario, ya sea fijo, variable o ambos, y otros beneficios y
pueden ser monetarios o no
compensaciones. Los beneficios y compensaciones pueden ser monetarios o no
monetarios tales como teléfono
monetarios tales como el uso de coche de empresa, vacaciones pagadas, teléfono
móvil, seguro de hogar, cheques de
comida o coche de empresa. móvil, seguro de accidentes y del hogar, derecho al uso de instalaciones como
guardería o gimnasio a un precio reducido de empresa, los cheques para comidas o la
participación en acciones. Sin embargo, se entiende como remuneración únicamente el
salario, fijo y variable. Por este motivo, esta sección trata sobre retribución, de una
manera amplia.
Los principios de la política de retribución son los siguientes:
• El desarrollo de practicas de retribución que sean medio de consecución de los

objetivos corporativos.
• El desarrollo de prácticas de retribución que sean capaces de motivar a los

empleados, y que fomente en los empleados una cultura de niveles altos de
desempeño.
• Mantener unos niveles de pago competitivos.
• Retribuir a los empleados de acuerdo con su contribución a la organización.
• Permitir cierta flexibilidad en la que el empleado pueda decidir sus propios

beneficios y compensaciones.
2.1 Decisión sobre los niveles de pago de la compañía
Los niveles de pago medios de mercado no aparecen reflejados en una fuente

Los niveles de mercado medio no específica. La organización debe llevar a cabo una fase de estudio de mercado
pueden adquirirse tan fácilmente, es acudiendo a diversas fuentes, y lógicamente habrá una banda salarial para cada tipo de
necesario llevar a cabo una fase de
puesto de trabajo que contenga la compañía. Aunque es necesario mencionar que en
estudio de mercado.
los últimos años, ha crecido el numero de empresas consultoras que ofrecen sus
servicios en este campo, proporcionando a otras organizaciones la información
necesaria. Sin embargo, no todas las organizaciones cuentan con un presupuesto
suficiente para contratar este tipo de servicios y por tanto, deben acudir a un número de
fuentes y proceder a estudiar sus propios niveles de retribución. Las principales fuentes
de información para los niveles de retribución son las siguientes:
1. Información on-line. Existen un número de páginas Web ofreciendo los

resultados de encuestas sobre niveles salariales. La ventaja de la información on-
line es su rápido y fácil acceso, la desventaja es la falta de precisión en algunos
casos y se puede dar el caso de no encontrar la información que se necesita para
un determinado puesto de trabajo. La figura 2 muestra los niveles de salarios
brutos de técnicos y directivos en España, publicados on-line por un periódico
nacional.

Figura 2: Salarios brutos de los técnicos y directivos por tamaño de la empresa en España
(Año XXXX)
Gran Empresa PYME*
Especialista en Marketing 20.504 € 18.601 €
Especialista en finanzas 34.966 € 28.669 €
Especialista en logística 21.021 € 17.789 €
Técnico Comercial 22.910 € 20.783 €
Técnico RRHH 18.764 € 16.212 €
Consultor en gestión 34.795 € 28.688 €
Director Marketing 69.129 € 49.018 €
Director Comercial 106.171 € 54.294 €
Director Calidad 62.652 € 39.314 €
Director Operaciones 66.263 € 53.847 €
Director de Producción 54.401 € 45.695 €
Director RRHH 69.458 € 43.797 €
Director IT 75.211 € 46.271 €
Director Ventas 72.102 € 50.346 €
Director Financiero 72.683 € 47.828 €
Director General 169.059 € 64.399 €
Director Logística 69.125 € 44.525 €
Fuente Publicado en Expansion
* PYME: pequeña y mediana empresa
2. Encuestas a nivel nacional. Son encuestas realizadas en un país concreto y

habitualmente se paga una tasa de acceso. La ventaja que tienen es una mayor
precisión que la información on-line. La desventaja que los expertos

encuentran es el hecho de que estas encuestas quedan desfasadas en

cuestión de poco tiempo.
3. Encuestas de sector o de industria. También se realizan a nivel nacional y son

de pago. La información que contienen puede ser muy útil, sin embargo, los
expertos encuentran que muchas veces las compañías no reconocen sus
descripciones de puestos de trabajos en las mismas, por lo que se puede
considerar un método ineficaz en estos casos.
4. Clubes de pago. Clubes formados por empleados de la misma categoría en los

que se intercambian información sobre sus niveles de pago. Este sistema
también es de pago, sin embargo, suele proporcionar información fiable.
5. Paginas Web de búsquedas de empleo. Estas páginas Web fueron explicadas

en el tema anterior, en la sección de selección de personal, proporcionan
información sobre la banda salarial a la que pertenece un puesto de trabajo
concreto. La ventaja que posee es que no supone coste alguno, la desventaja
reside en que no siempre coinciden las descripciones de puestos de trabajo.
Una vez se conocen los niveles salarios se decide en que banda salarial se va a
localizar la compañía. Según los expertos en retribución, la mayoría de las
organizaciones tiene como estrategia situarse en la banda salarial media del mercado.
Sin embargo, para determinados puestos de trabajo puede ser una buena estrategia
situarlos por debajo o por encima de la media de mercado. La Figura 3 nos desglosa las
distintas situaciones:
Figura 3: Motivos para la elección de bandas salariales
Estrategia Motivos
Por debajo de la media de mercado - Nuevo en el puesto de trabajo
- Esta en fase de desarrollo de habilidades
- Bajo desempeño
En la media de mercado - Con experiencia
- Desempeño satisfactorio
Por encima de la media de mercado - Mucha experiencia, puede ser

promocionado
- Mucho tiempo en la empresa
- Alto desempeño, alto potencial

2.2 Estructuras salariales
La valoración de los puestos de trabajo es la clave de las estructuras salariales.

Dependiendo de esta valoración y de la diferencia entre cada una de ellas, se obtendrá
una estructura salarial distinta. La valoración de puestos de trabajo puede hacerse por
escala o puesto a puesto y a su vez se pueden compara globalmente o analíticamente.
La Figura 4 lo esquematiza de manera resumida.
Figura 4: Valoración de puestos de trabajo
1. Método de jerarquización: este método sigue la figura típica de un organigrama

en forma de pirámide. El director general estaría en el vértice superior,
seguidamente los distintos directivos que forman en el equipo de dirección, en
un tercer nivel los técnicos y así hasta el nivel de personal administrativo.
2. Método de clasificación: este método sigue una descripción de niveles basados

en la dificultad del trabajo realizado en cada puesto y en los distintos aspectos
que pueden diferenciarlo: nivel de creatividad, responsabilidad, conocimientos
técnicos, etc. (Figura 5)

Figura 5: Método de clasificación
Nivel 1 Realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos

específicos. No se manejan máquinas de oficina. Se trabaja bajo
estrecha supervisión. No es necesaria iniciativa.
Nivel 2 Efectúa tareas auxiliares siguiendo instrucciones

preestablecidas, aunque se debe elegir el procedimiento a
seguir entre varias posibilidades. Se requiere cierta iniciativa,
aunque en grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión.
Nivel 3 Para desempeñar el trabajo tiene que elegir entre varios

procedimientos. Precisa iniciativa. Puede supervisar alguna
persona del 2º nivel.
Nivel 4 Desarrolla una función ejecutiva en la puede manejar datos

confidenciales. Puede supervisar la labor de otras personas del
nivel 2 o 3.
3. Método de comparación de factores: para este sistema de clasificación se

seleccionan los puestos clave y los factores en base a los que se va a realizar la
clasificación. Se asigna una puntuación a cada puesto y factor. Antes de este
paso, se define la amplitud de la escala a utilizar. Este sistema puede elaborarse
de una manera mas sofisticada si aplicamos a cada factor un porcentaje de
importancia en la retribución. También puede aplicarse para la retribución
variable de la que se hablara mas adelante en esta sección del temario. De la
misma manera se puede sustituir la puntuación por la cantidad monetaria
correspondiente. La Figura 6 lo muestra de una manera clara.
Figura 6: Método de comparación de factores
Puesto Clave Habilidad Requisitos Responsabilidad Conocimientos

Mentales Técnicos
A 1 1 1 4
B 2 3 2 2
C 3 2 3 4
D 4 4 3 5

4. Método de puntuación de factores. Sistema Hay: La idea que subyace en este

método es que cada puesto de trabajo debe aportar algo a la organización. Dicha
contribución esta basada en tres aspectos distintos: competencia, solución de
problemas y responsabilidad. A cada uno de estos aspectos se les asigna un
número de puntos. Después se determina el grado de amplitud o solapamiento
de las categorías.
Figura 7: Ejemplos de sistemas Hay
Figura 8: Grados de solapamiento en los sistemas Hay

2.3 Retribución fija y retribución variable
Los sistemas de retribución pueden ser fijos, variables o mixtos. La retribución fija
consiste en la asignación de una cantidad constante para cada puesto de trabajo o
categoría. El empleado recibe el mismo salario periódicamente. La retribución variable
consiste en relacionar la retribución al desempeño organizacional, individual o ambos.
Los sistemas de retribución mixtos incluyen los dos sistemas anteriores y esta bastante
extendido actualmente, especialmente en multinacionales. La retribución variable tiene
unas ventajas concretas que se exponen a continuación:
• Reconocer y compensar el buen desempeño.
• Atraer y retener empleados de alto potencial.
• Enfatizar la concentración en resultados y valores clave.
• Mejorar el desempeño corporativo.
• Motivar a los trabajadores.
• Influir en el comportamiento de los trabajadores.
• Posibilidad de apoyar un cambio cultural si es necesario.

La figura 9 nos ilustra sobre las ventajas e inconvenientes de todos estos sistemas:
Figura 9: Métodos de Retribución
Método Ventajas Inconvenientes
Retribución Fija - Coste predecible - No incentiva resultados
- Proporciona seguridad - Costes no relacionados

a ambas partes con mejora personal
- Administración sencilla
- Ahorra costes de
vigilancia y control
Retribución Variable - Resultados mayores - Coste impredecible
- Mayor control sobre - Poca seguridad para el

resultados empleado
- Mayor incentivo
Retribución Mixta - Se incentiva - Dificultad para predecir

costes
- Se mantiene el control
sobre resultados - Mayor dificultad en la
administración del coste
- Seguridad para ambas
partes
- Costes relacionados
con resultados
parcialmente
Lo verdaderamente importante en la aplicación de sistemas de retribución es conocer

los puestos de trabajo de la organización y elegir el sistema que mas se adecue a ella.
A modo de ejemplo simple, si tenemos a un grupo de comerciales dedicados a vender
un producto, no tendría ningún sentido establecer un sistema de retribución fija para
esta categoría. Si estableciésemos un sistema de retribución fija no se estaría
fomentando las ventas, que en este caso es el objetivo.
De igual manera, la retribución variable en si misma debe adecuarse al puesto. En el

caso de los comerciales debe ir ligada a las ventas individuales de cada comercial. Sin
embargo, si el grupo que estamos estudiando es un grupo de ingenieros que trabaja en
equipo por proyecto, la retribución variable debería ir más relacionada con los
resultados de equipo que con los resultados individuales. Igualmente, es interesante
ligar la retribución variable a los resultados corporativos en el porcentaje que convenga.

Figura 10: Ejemplo de Sistema de Retribución Mixta para un empleado

•
Las Relaciones Laborales

—

1
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Las relaciones laborales .................................................................................................................................. 3
2.1 La negociación ......................................................................................................................................... 5
2.1.1 Los sindicatos ............................................................................................................................. 5
2.2 La negociación colectiva: convenios colectivos .................................................................. 7
2.2.1 La huelga...................................................................................................................................... 9

1 Introducción
Este tema desarrolla un aspecto fundamental de la función de recursos de dirección de
personas. En primer lugar, se consideran los sistemas de relaciones laborales de una
manera genérica. En segundo lugar, se explorará cómo son los procesos de esta
política que tanto preocupa a los departamentos de dirección de de personas.
2 Las relaciones laborales

Las relaciones laborales están enfocadas a dirigir y mantener las relaciones entre el
Las relaciones laborales equipo directivo y el resto de los empleados, especialmente en temas como las
proporcionan a los empleados un negociaciones para los niveles salariales, condiciones de empleo y cualquier cuestión
canal de comunicación específico,
que pueda resultar conflictiva en un momento dado. Las relaciones laborales proveen
que se lleva a cabo a través de unos
representantes. un canal de comunicación a los empleados de una manera particular a través de unos
representantes. Los representantes de los trabajadores pueden pertenecer o no a un
sindicato, y en cualquier caso, cada país tiene sus particularidades, dado que los
sistemas de relaciones laborales son muy diferentes de un país a otro.
Los sistemas laborales se suelen clasificar en dos tipos, los sistemas laborales basados
en el derecho, en el que los trabajadores tienen derecho a tener representación laboral
si deciden proceder de este modo y las compañías tienen obligación legal de admitir
esa representación de trabajadores. En segundo lugar, existen los sistemas laborales
voluntaristas, en los que las compañías no tienen obligación legal de admitir
representantes de los trabajadores si el equipo directivo lo cree conveniente. Un
ejemplo de sistema laboral basado en el derecho es España y un ejemplo de sistema
laboral voluntarista es el que se mantiene en Reino Unido e Irlanda. La clave de esta
clasificación es el reconocimiento de representación de los trabajadores, en un sistema
es obligatorio y en el otro no. Sin embargo, los expertos en relaciones laborales han
identificado una creciente tendencia a evitar la presencia de representación de los
trabajadores en las compañías. Uno de los sectores que parece evitar la representación
es el sector de servicios profesionales, como consultaría, auditoria y parte del sector de
la telecomunicaciones. Sin embargo, esta tendencia se reconoce especialmente en
empresas americanas. Las compañías estadounidenses están acostumbradas a un
nivel de conflicto histórico en su país de origen, y por lo tanto, intentan evitar esta
representación allá donde estén.
En cualquier caso, los sistemas de relaciones laborales a nivel nacional pueden ser más
La flexibilidad o rigidez de la o menos flexibles, y cubren distintos temas dependiendo del país donde nos
regulación del mercado de trabajo
encontremos. En países más flexibles, como los que poseen un sistema voluntarista, la
nacional dará lugar a un tipo de
regulación nacional cubre las reglas del juego y normas generales para los sindicatos,
sistema de relaciones laborales
concreto. asociaciones de empresarios o patronal y acuerdos a nivel nacional o sectorial. Sin
embargos, en países menos flexibles y con una regulación más rígida, la legislación
nacional puede cubrir un numero mayor de consideraciones respecto a los despidos,
expedientes de regulación de empleo, temas relativas a la diversidad de la plantilla,
movilidad geográfica/funcional o al horario de trabajo.

Por estas razones, un sistema de relaciones laborales o industriales refleja la interacción

entre los principales actores que lo componen: el Estado, la empresa (empresas o
asociaciones de empresas), los sindicatos y los trabajadores. El papel del estado como
se ha ilustrado es indirecta, a través de la regulación nacional. La clave de la buena
dirección de las relaciones laborales es el conocimiento de los derechos y obligaciones
de las tres partes que integran la relación laboral, comúnmente denominados
interlocutores sociales. Las preguntas clave son:
1. ¿Cuál es el papel del Estado? ¿Qué legislación se aplica a las relaciones laborales?
¿Existe un estatuto de los trabajadores a nivel nacional?
2. ¿Qué papel tiene la empresa en el sistema de relaciones laborales? ¿La compañía

tiene la obligación a reconocer a los sindicatos o en cualquier caso a una
representación de los trabajadores?
3. ¿Qué derechos tienen los sindicatos o la representación de los trabajadores? ¿Cuál

es la materia de negociación acorde con la regulación nacional sobre relaciones
laborales?
Figura 1: Sistema de relaciones laborales

El sistema de relaciones laborales de
un país describe como debe ser la
relación entre tres interlocutores
sociales: trabajadores, empleadores
y Estado.

2.1 La negociación
La negociación con los representantes de los trabajadores puede ser individual o

colectiva. La negociación individual se realiza mediante sindicatos (representación
sindical) o mediante un comité de empresa formado por representantes de los
trabajadores o delegados de personal en los casos en los que no hay un gran número
de trabajadores (representación directa). Esta clasificación de negociación individual es
específica para el sistema de relaciones laborales español, y varia de un país a otro. Sin
embargo, lo utilizaremos a modo de ejemplo (Figura 2).
Figura 2: Representación de los trabajadores en España
Representación directa Representación Sindical
- Delegado de Personal (plantillas de - Delegado de Personal (plantillas de

entre 10 y 50 trabajadores) entre 10 y 50 trabajadores)
- Comité de empresa (plantillas de más - Comité de empresa (plantillas de más

de 50 trabajadores) de 50 trabajadores)
- Delegado sindical (representante de

la sección sindical en comité de
empresa en compañías con una
plantilla superior a 250 trabajadores)
Además en España, los comités de empresa disfrutan de una serie de derechos que la
función de dirección de personas debe tener en cuenta. Estos derechos son los
siguientes:
• Derecho de información: sobre la situación económica de la empresa, sobre los

modelos de contratos de la compañía y sobre sanciones por faltas graves.
• Derecho de consulta: sobre cambios en la organización y en la estructura de la

plantilla, sobre programas de formación profesional y sobre sistemas de primas
y valoración de puestos de trabajo.
• Funciones añadidas del comité: velar por el cumplimiento de la normativa

laboral, controlar las condiciones de seguridad e higiene y colaborar con la
empresa en el incremento y mantenimiento de la productividad.
2.1.1 Los sindicatos
Según la definición tradicional, un sindicato es “una asociación continua de asalariados

Los sindicatos están concebidos cuyo objetivo es mantener y mejorar las condiciones de su empleo” (Webb y Webb
para la defensa de los derechos y los 1920). Sin los sindicatos no es posible entender los sistemas de relaciones laborales
intereses de los trabajadores.
actuales. Están concebidos para la defensa de los derechos y los intereses de los
trabajadores. Si miramos hacia atrás a través de la historia, podemos observar que los
primeros sindicatos, o al menos su concepto, nació en el periodo medieval, cuando se
formaron por primera vez grupos de oficiales en la actividad gremial con el objetivo de
negociar con los maestros. A estos sindicatos pioneros se les llamó compagnonnages.

Sin embargos, los primeros sindicatos como se entienden en la actualidad tuvieron

lugar lógicamente después de la revolución industrial. Siguiendo la teoría económica de
la utilidad, los trabajadores se afiliaran a un sindicato con el objetivo de alcanzar un
mayor beneficio del que obtendría si no se afiliase. Por tanto, esta utilidad debe ser
mayor que el esfuerzo o coste que supone la afiliación al sindicato. Entre los beneficios
relacionados con la sindicación se debe señalar unas mejores condiciones laborales, ya
sea en forma de mayores salarios o condiciones no pecuniarias más favorables, o una
mayor protección del empleo para los miembros del sindicato. Se puede hablar de
igual manera de dos tipos de costes, el monetario propiamente y el coste a ser mal
visto por parte del equipo directivo, es decir, el coste de una posible estigmatización de
los trabajadores por parte de los empleadores.
En los últimos años se ha observado un declive en la afiliación de los sindicatos a nivel

mundial. Si nos fijamos en la tendencia actual en las principales economías
industrializadas, podemos concluir que la afiliación ha caído actualmente en torno al
30% en los países de la OCDE; al 26% en la UE-15 y al 25% en la UE-27 (Comisión
Europea, 2009). Los datos son más acuciantes en las mayores potencias económicas
mundiales: en EE.UU., Japón, Alemania, Rusia, Corea el índice de afiliación oscila entre
el 10 y el 20%.
La pregunta clave seria: ¿cuál es la causa de esta caída en la afiliación de los

El enfoque HRM de las relaciones sindicatos? Según los expertos, uno de los motivos es el cambio de los sistemas de
laborales ha cambiado el panorama producción que han resultado como consecuencia del avance de las tecnologías de la
de los sindicatos en los últimos diez
información. El perfil de los trabajadores ha cambiado de alguna manera, como
años.
consecuencia de un constante crecimiento del sector servicios. Sin embargo, el
verdadero motivo reside en un nuevo enfoque de las relaciones laborales desarrollado
en los departamentos de dirección de personas denominado enfoque HRM de las
relaciones laborales (Armstrong, 2009).
El enfoque HRM de las relaciones laborales es un modelo de compromiso que trata de

Las organizaciones con enfoque ganarse “la inteligencia y el corazón” de los trabajadores. Esto quiere decir que este
HRM de las relaciones laborales modelo de dirección de personas persigue un compromiso integro con el trabajador
cubren distintos aspectos al elaborar
como persona, con el objetivo de que el trabajador se sienta parte de la organización.
su contrato con el individuo.
Está basado en una filosofía utilitarista en la que tanto el empleado como la compañía
saben que las dos partes van a salir ganando, es decir, este modelo apuesta por una
perspectiva mutualista. Este modelo esta construido sobre unos criterios de
comunicación efectivos entre los empleados y los directivos y sobretodo sobre unos
acuerdos individuales compañía-empleado que superan las condiciones y los términos
de las relaciones laborales. De esta manera, al empleado no le interesa forma parte de
ningún tipo de representación de los sindicatos. En estos contratos individuales la
compañía se compromete normalmente a un determinado sistema de compensación y
beneficios que pacta con el empleado, así como distintos programas de formación y
desarrollo, y un posible plan de carrera. Sin embargo, implícitamente estos acuerdos
cubren otras cuestiones como nuevas formas de participación de los empleados en el
proceso de trabajo a través de grupos de mejora continua, la utilización de equipos de
proyecto o task forces para resolver problemas esporádicos y un énfasis considerable
en el trabajo en equipo. En este modelo, los empleados dejan de ser “ellos” y pasan a

ser “nosotros”, la organización. Uno de los expertos en compañías sin representación

sindical, Fred K. Foulkes, de la Universidad de Boston, argumenta que con este modelo,
la organización tiene en su mano mejorar la productividad de la empresa en mayor
medida a corto y a largo plazo, puesto que los incentivos de los empleados son
acordados individualmente. Empresas como IBM, Ely Lilli y Polaroid no tienen
representación sindical en Estados Unidos e intentan no tenerla en aquellos países
donde les sea posible.
Es necesario mencionar que las condiciones de este enfoque deben mantener y

mejorarse, de otro modo, el los países donde la regulación lo permite, los trabajadores
pedirán el reconocimiento legal de los trabajadores, para mejorar su calidad laboral.
2.2 La negociación colectiva: convenios colectivos
La negociación colectiva es un medio esencial en el ámbito de las relaciones laborales.

El objetivo de la negociación colectiva es la adecuación del marco legal existente en
esta materia a la realidad de la compañía. Los convenios colectivos obligan a las dos
partes que lo componen, es decir, trabajadores y empresa durante su periodo de
vigencia. Los convenios colectivos solo implican lo que se elabora para su contenido.
Los convenios pueden ser de varios tipos, que se exponen a continuación:
• Desde una perspectiva territorial o geográfica, los convenios pueden ser de

ámbito local, comarcal, provincial, nacional o autonómico (comunidad autónoma).
• Desde una perspectiva funcional, un convenio puede ser de empresa o sectorial.
• Desde una perspectiva personal, los convenios pueden aplicarse a toda la

plantilla o a solo un porcentaje de la misma. En este último caso, se denomina
convenio franja.

Figura 3: Ejemplo de acuerdo negociación colectiva propia entre la Corporación del

Acero de Belén y la Unión de Trabajadores del Acero de EEUU
El acuerdo entre la Corporación del Acero de Belén y la Unión de

Trabajadores del Acero de EE UU es característico del tipo de acuerdos
realizados entre grandes empresas estadounidenses donde el sindicalismo
cuenta con mucho poder. Los acuerdos laborales de la industria del acero
llevan más de 50 años incluyendo artículos sobre salud y seguridad. Muchas
de las cuestiones que se negociaron en el pasado supusieron derechos para
los trabajadores y los sindicatos, que posteriormente quedarían protegidos
por la ley. A pesar de esa redundancia, las provisiones figuran todavía en el
contrato como una barrera contra los cambios en la ley, y permiten al
sindicato la posibilidad de llevar los casos de violación de sus derechos ante
árbitros imparciales en lugar de ante los tribunales. El acuerdo de Belén
abarca desde el 1 de agosto de 1993 hasta el 1 de agosto de 1999. Hay 17.000
trabajadores de seis plantas acogidos a dicho acuerdo, que ocupa en su
totalidad 275 páginas, de las cuales 17 están dedicadas a la salud y la
seguridad.
La Sección 1 del artículo sobre seguridad y salud exhorta a la empresa y al

sindicato a que cooperen en el empeño de acabar con los peligros para la
salud y los accidentes. Obliga a la empresa a proporcionar lugares de trabajo
seguro y saludable, a obedecer las leyes estatales y federales, a proporcionar
a los empleados los equipos protectores que necesiten de manera gratuita, a
dar al sindicato información sobre seguridad química y a informar a los
trabajadores de los peligros y los controles para sustancias tóxicas. Concede
al departamento de salud y seguridad de la central sindical el derecho a tener
acceso a cualquier información en posesión de la empresa que sea “relevante
y esencial” para la comprensión de los peligros potenciales.
Exige a la empresa la realización de pruebas de muestreo de aire e
investigaciones ambientales si así lo solicita el copresidente del sindicato del
comité de seguridad y salud de la planta.
La Sección 2 establece comités conjuntos de empresa y sindicatos sobre

salud y seguridad en la planta y a nivel nacional; prescribe las normas a las
que están sujetos; ordena que los miembros del comité reciban formación;
para facilitar la labor de éstos, les permite el acceso a cualquier parte de la
planta y especifica los costes que implica la labor de los miembros del
comité. Esta sección especifica también el modo de resolver los litigios sobre
los equipos de protección, ordena a la empresa que notifique al sindicato
cualquier accidente potencial que pueda dar lugar a discapacidades,
establece un sistema de investigación conjunta de accidentes, obliga a la
empresa a recopilar y ofrecer al sindicato determinados datos estadísticos
sobre salud y seguridad, y contempla un amplio programa para todos los
empleados sobre salud y seguridad.

La Sección 3 recoge el derecho de los trabajadores a negarse a realizar

trabajos que supongan peligros que trasciendan aquellos “propios de la
operación” y proporciona un mecanismo de arbitrio por el cual pueden
resolverse los pleitos sobre esa negativa a realizar un trabajo. Ateniéndose a
esto, un trabajador no puede ser sancionado por actuar de buena fe y
basándose siempre en pruebas objetivas, aun en el caso de que una
investigación posterior demuestre que el peligro no existió realmente. La
Sección 4 especifica que el papel del comité es de asesoría y que los
miembros del comité y los directivos del sindicato, mientras desempeñan sus
funciones oficiales, no son responsables de las lesiones ni de las
enfermedades.
La Sección 5 afirma que el alcoholismo y el abuso de drogas son susceptibles

de tratamiento, estableciendo para ello un programa de rehabilitación. La
Sección 6 establece un amplio programa para el control del monóxido de
carbono, un grave peligro en la producción primaria del acero. La Sección 7
proporciona a los trabajadores folletos para la compra de zapatos de
seguridad. La Sección 8 exige que la empresa lleve fichas médicas
individuales, confidenciales a excepción de determinadas circunstancias. No
obstante, los trabajadores tienen acceso a su propio historial médico y
pueden llevarlo al sindicato o a un médico privado. Además, los médicos de
empresa han de notificar a los trabajadores de los resultados médicos
adversos.
La Sección 9 establece un programa de vigilancia médica. La Sección 10

establece un programa para investigar y controlar los riesgos de los terminales
de vídeo. La Sección 11 establece que debe haber permanentemente en cada
planta representantes de seguridad, elegidos por el sindicato aunque
remunerados por la empresa. Además, un apéndice al acuerdo insta a la empresa
y al sindicato para que revisen el programa de seguridad de cada planta, en
especial todos los equipos móviles que funcionen por carriles (los equipos sobre
carriles fijos son la causa principal de muertes por lesiones traumáticas en la
industria del acero en Estados Unidos).
2.2.1 La huelga
La huelga es un medio de presión en el dialogo social que tiene como objetivo forzar al
Generalmente, los empleados tienen empresario o equipo directivo a tomar una o varias medidas en beneficio de los
derecho a huelga cuando el trabajadores, como solución a un conflicto colectivo que persiste.
empresario no esta cumpliendo con
lo pactado en el convenio colectivo. El derecho a huelga supone una cesación del trabajo durante un periodo de tiempo.
Aunque es necesario señalar que en algunos países como Japón, la huelga supone un
número de horas extraordinarias de trabajo, que en realidad perjudica a la compañía en
cuanto a que se produce más de lo que se ha planificado. Normalmente se habla de
tres modos de huelga consideradas ilegales:

• La huelga que se produzca por razones políticas o motivos ajenos a los

profesionales.
• La huelga de solidaridad o en apoyo a alguna causa ajena a la situación

profesional de esos trabajadores.
• La huelga que tenga como objetivo modificar lo que se ha acordado previamente

en el convenio colectivo.
Por lo tanto, los trabajadores normalmente tienen derecho a huelga cuando el

empresario o el equipo directivo no esta cumpliendo con lo pactado en el convenio
colectivo, ya sea a nivel nacional, sectorial, provincial o propio de la compañía. Por lo
que además hay una seria de situaciones de huelga denominadas abusivas, que
abarcan casos como huelgas rotatorias, en las que los empleados se van turnando para
mantener una huelga constante, huelgas efectuadas en sectores estratégicos para
ralentizar en proceso productivo, huelgas de celo en las que no se produce una
cesación del trabajo per se sino una alteración del proceso productivo, y por último,
actos de alteración colectiva violentos dentro de la huelga.
A continuación se muestra un manifiesto de huelga de una compañía mexicana:
Figura 4: Manifiesto de huelga de los trabajadores de una compañía mexicana
RESUMEN SITUACIÓN ACTUAL DEL SINDICATO DE TRABAJADORES Y

EMPLEADOS DE LA INDUSTRIA DEL HIERRO, PRODUCTOS METÁLICOS,
FABRICACIÓN Y REPARACIÓN DE MÁQUINAS, MANUFACTURAS COMPUESTAS,
SIMILARES Y CONEXOS DEL ESTADO DE MÉXICO, DE OLYMPIA DE MÉXICO S.A.
DE C.V.
Los trabajadores sindicalizados de Olympia de México, S.A. de C.V, queremos

hacer manifiesto la situación de HUELGA en la que nos encontramos. Desde
diciembre de 2008, en la semana número 50, la empresa dejó de pagar el
aguinaldo, prima de puntualidad, despensas, prima vacacional y tres días
económicos, depósitos de caja de ahorro de los trabajadores y cuotas sindicales.
Estas prestaciones se encuentran contempladas en el Contrato Colectivo de
Trabajo en las siguientes cláusulas:
SEXAGESIMA QUINTA. AGUINALDOS: Contamos con una tabla que segùn

antigüedad se pueden llegar a tener hasta 41 días.
CLAUSULA TRIGESIMA PRIMERA. PRIMA VACACIONAL: Contamos con el 100%.
ANEXO: Tres días económicos, adicionales por año.
CLAUSULA QUINCUAGESIMA SEPTIMA. PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA. Nosotros

tenemos 16 días de bono.
Por otra parte la situación se empeoró al dejarnos de pagar los salarios

nomínales de la semana 1 y 2 de Enero de 2009, todo esto como antecedente del
EMPLAZAMIENTO a Huelga que se tuvo que ingresar a ante la Junta de Junta de
Conciliación y Arbitraje en Los Reyes Ixtacala, Estado de México. Después de

una serie de Juntas con los representantes de la empresa, el Lic. Gerardo

Romero, Ing. Oscar Paniagua y Hugo Ramírez Chávez directores de la empresa,
no fue posible llegar a un arreglo ya que de manera inflexible se nos afirmo que
no tenían dinero para afrontar sus compromisos con nosotros y que no podían
darnos fecha alguna de posible pago. Finalmente al no dejarnos otra alternativa
se pusieron las banderas de HUELGA el día 15 de enero de 2009 a las 17:00 hrs.,
entregándonos la Junta el pasado 22 de enero el documento que declara
LEGALMENTE EXISTENTE el movimiento de HUELGA. El nùmero del expediente
es: HR3/60/2008
Solicitamos que tanto los trabajadores de las empresas del ramo como los
sindicatos y el pueblo en general se sume a este esfuerzo por evitar una vez más
que la gente poderosa y la que más tiene siga abusando de los trabajadores que
lo único que poseemos es nuestra fuerza de trabajo, la cual la hemos entregado
a una empresa durante toda nuestra vida útil y ahora que hemos llegado a tener
un promedio de edad de 47 años se quieran deshacer ya de nosotros con una
serie de artimañas y de manera ilegal, no importándoles la suerte que corran
tanto nosotros como nuestras familias, porque ellos están seguros que no
encontraremos trabajo en ningún lado primeramente por la edad y segundo por
ser nosotros mano de obra muy especializada donde al haber sólo una empresa
de maquinas de escribir en América Latina, las posibilidades de reubicación son
nulas.
Atentamente.
GERARDO S. XICOTÈNCATL LIMA.
SECRETARIO GENERAL TRABAJADORES DE OLYMPIA DE MEXICO, S.A. DE C.V.
¡Sindicato valiente que lucha por su gente!
Sin embargo, las regulaciones nacionales contienen particularidades en torno al derecho a

huelga y al tipo de huelgas ilegales y con situaciones abusivas. Por este motivo, la
Organización Internacional de Trabajo se pronunció al respecto y su contenido se expone
en la Figura 3:
Figura 3: OIT sobre el derecho de huelga
“Cuando la legislación nacional garantiza el derecho de huelga, muy a menudo

se plantea el problema de determinar si la acción emprendida por los
trabajadores efectivamente constituye una huelga de conformidad con la
definición contenida en la ley. En general, cabe considerar como huelga toda
suspensión del trabajo, por breve que sea ésta; ahora bien, establecer esta
calificación resulta menos fácil cuando, en lugar de producirse una cesación
absoluta de la actividad, se trabaja con mayor lentitud (huelga de trabajo a ritmo
lento) o se aplica el reglamento al pie de la letra (huelga de celo o trabajo a
reglamento); trátase en ambos casos de huelgas que tienen efectos tan
paralizantes como la suspensión radical del trabajo.

Observando que las legislaciones y las prácticas nacionales son extremadamente

variadas sobre este punto, la Comisión estima que las restricciones en relación a
los tipos de huelgas sólo se justificarían si la huelga perdiese su carácter pacífico.
[...] Según la Comisión, sería preferible que la imposición de restricciones a los
piquetes de huelga y a la ocupación de los lugares de trabajo se limitaran a los
casos en que estas acciones dejen de ser pacíficas (OIT, 1994a, párrafos 173 y
174)”.
A modo de resumen, los motivos para convocar una huelga pueden ser los siguientes:
1. Relajación o incumplimiento de derechos básicos de los trabajadores, amparados

por las constituciones nacionales o cualquier otro tipo de legislación vigente en
el país.
2. Incumplimiento de las cláusulas pactadas en el convenio colectivo.
Crisis en la situación económica nacional puede dar lugar a una huelga general
amparada por la ley, si hay motivos suficientes.


Significado de la Ética y
su Vínculo con la
Empresa
—

1
Significado de la Ética y su Vínculo con la Empresa
Índice
1 La Ética: ¿Qué es la ética? .............................................................................................................................. 3

1.1 ¿Pero cómo establece el hombre esa escala de valores que forman su ética?
3
1.2 Los Valores Éticos.................................................................................................................................. 4
1.3 Distintas perspectivas de la ética.................................................................................................. 4
1.4 El comportamiento ético y las virtudes ..................................................................................... 5
1.5 La Ética empresarial. Su significado e implicaciones ....................................................... 6
1.6 La ética empresarial y la ética individual................................................................................. 6
1.7 Razones para una ética de las Organizaciones ................................................................... 8
1.8 El criterio ético en las decisiones empresariales ................................................................ 9
1.9 ¿Es posible vivir la ética personal en las organizaciones? .......................................... 10

1 Introducción
Sin lugar a duda, los valores éticos que viva una empresa, se establecerán y vivirán de
acuerdo a los individuos que estos la conformen. El problema de la ética empresarial es
cómo combinar eficiencia económica con libertad individual, equidad social y respeto
por los valores absolutos. Perseguir la eficacia sin ética y convertir la ambición en la
meta de algunas personas y empresas probablemente sea el origen de la actual crisis
económica y de valores. Para trabajar en una cultura de la eficacia es imprescindible que
los valores de la empresa y de sus trabajadores y colaboradores estén definidos y
alineados. En último término, importante en este Mundo son “las personas” y “sus
semejantes”, el “medio en que vive” y “sus necesidades”. La empresa como organización
social que es, dado que está formada por personas y elabora o produce servicios
también para personas, no puede de ningún modo permanecer ajena a los criterios
éticos.
2 La Ética: ¿Qué es la ética?

La ética se relaciona con el estudio de la moral y de la acción humana. El concepto
proviene del término griego ethikos, que significa “carácter”. Una sentencia ética es una
declaración moral que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo, obligatorio,
permitido, etc. en lo referente a una acción o a una decisión.
Por lo tanto, cuando alguien aplica una sentencia ética sobre una persona, está
La ética es la ciencia del realizando un juicio moral. La ética, pues, estudia la moral y determina cómo deben
comportamiento moral que debe
actuar los miembros de una sociedad. Por lo tanto, se la define como la ciencia del
guiar la actuación de las personas y
de las organizaciones.
comportamiento moral. La ética profesional pretende regular las actividades que se
realizan en el marco de una profesión. En este sentido, se trata de una disciplina que
está incluida dentro de la ética aplicada ya que hace referencia a una parte específica
de la realidad.
2.1 ¿Pero cómo establece el hombre esa escala de valores que forman su ética?
A través de la ley moral natural es, que es el conjunto de leyes racionales que expresan
Tres tipos de valores conforman el el orden de las inclinaciones naturales a los fines propios del ser humano, aquel orden
comportamiento ético: Existenciales,
que es propio del hombre como persona”
instrumentales y humanos
Epicteto (siglo I) enuncia el primer principio de la Ley natural: “Hay que hacer el bien y
evitar el mal” (Epicteto, IV, 3, 30), de donde se derivan los derechos y deberes para que
efectivamente pueda hacerse el bien y evitarse el mal.
Es evidente que no todo lo que se dice derecho realmente lo es, y de igual forma lo que
en algún momento determinado se califica como un deber. Sin embargo, todo ser
humano comparte una misma Ley moral natural, un mismo principio interior, del que
surge el anhelo de la humanidad de respetar y solicitar respeto, de unos derechos
mínimos para todos, dando lugar a los llamados “Derechos Humanos”, cuyo contenido
consiste fundamentalmente en lo que desde antiguo las más diversas culturas han

reconocido como convenientes al ser humano, en cuanto que regulan lo que debe
hacerse y evitarse por encima de lo que dicten las leyes elaboradas por las autoridades
de cualquier época y lugar.
2.2 Los Valores Éticos
Los valores éticos son los medios adecuados para que el ser humano logre sus
finalidades. Así, se diferencian dos tipos de valores, los que se denominan finales
(objetivos existenciales) y los valores instrumentales (medios operativos para alcanzar
los valores finales) (García y Dolan, 1997). Sin embargo, en el caso de los valores éticos,
éstos se encuentran clasificados como instrumentales y a la vez finales (tal como lo
muestra la Tabla Tipos de Valores: figura 1), y es que a través de valores ético -
instrumentales como el respeto de los derechos humanos y la responsabilidad, por
ejemplo, pueden alcanzarse objetivos existenciales (valores finales-éticos) como la
justicia social y la paz.
Figura 1. Los Valores éticos: ¿Cómo identificarlos?
2.3 Distintas perspectivas de la ética
Recogemos en este apartado diferentes concepciones de la ética que líderes

Todas las perspectivas éticas tienen actuales han puesto de manifiesto.
en común la honestidad y el trabajo
duro y bien hecho Así por ejemplo Barack Obama, actual presidente de Estados Unidos afirmaba en
su discurso de investidura:

Nuestros desafíos podrán ser nuevos. Las herramientas con que les hacemos
frente podrán ser nuevas. Pero los valores de los que depende nuestro éxito: el
trabajo duro y la honestidad, la valentía y el juego limpio, la tolerancia y la
curiosidad, la lealtad y el patriotismo, esas son cosas viejas. Esas son cosas
verdaderas. Y ellas han sido la fuerza silenciosa detrás de nuestro progreso
durante toda nuestra historia.
Barack Obama
Otros líderes afirman:
Las causas morales de la prosperidad son bien conocidas a lo largo de la

historia. Ellas residen en una constelación de virtudes: laboriosidad,
competencia, orden, honestidad, iniciativa, frugalidad, ahorro, espíritu de
servicio, cumplimiento de la palabra empeñada, audacia; en suma, amor al
trabajo bien hecho.
Juan Pablo II
"Toda nuestra dignidad estriba en el pensamiento. Esforcémonos, pues, por
pensar bien: este es el principio de la ética."
Pascal
“Un hombre sin ética es una bestia salvaje soltada a este mundo”
Albert Camus.
"La ética no es otra cosa que la reverencia por la vida."
Albert Schweitzer.
Cada autor desde su perspectiva, y sin intención de relativizar el tema, está destacando
la relevancia de la ética en la vida de una persona. Cada uno podemos hacernos esta
reflexión personal y pensar qué supone para nosotros la ética. Ese esfuerzo por
objetivarlo nos ayudará sin duda a reflexionar sobre nuestra manera e actuar.
2.4 El comportamiento ético y las virtudes
La ética personal se traduce en virtudes . Estas son hábitos operativos adquiridos que se
El comportamiento ético hay que desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan
desarrollarlo a través del desarrollo
de ser cada vez mejores (Argandoña 2010). Este proceso de adquisición y crecimiento
de las virtudes que lo conforman.
Este se concreta en hacer el BIEN.
de las virtudes morales tiene lugar cuando el decisor se esfuerza por conseguir lo que
es bueno para él y para los demás: cada vez que es capaz de resistir la tentación de
hacer algo que es más agradable para él, o que le produce beneficios inmediatos, para
hacer algo que piensa que es mejor para él mismo para los demás, está desarrollando
sus virtudes.
Esta manera de entender la ética no se opone a la tesis de que “la ética completa ha de
ser una ética de bienes, de normas y de virtudes” (Polo 1996, 112). Los resultados son
bienes que el agente busca; pero, si sólo busca bienes, la motivación extrínseca y la
intrínseca psicológica serán muy fuertes, y caerá fácilmente en el hedonismo.

Por su parte, las normas son necesarias para actuar, pero no pueden ser deterministas:
“la norma moral integrada es ‘haz todo el bien que puedas y como se te ocurra’” (Polo
1996, 120). Y las virtudes, como ya hemos explicado, permiten conocer lo que hay que
hacer (las normas y los bienes) y estar en condiciones de hacerlo.
A través de nuestras acciones “nos hacemos” a nosotros mismos, por tanto nuestro
trabajo profesional –en un contexto empresarial o asimilado- tiene intrínsecamente
unida esta dimensión ética.
2.5 La Ética empresarial. Su significado e implicaciones
La cuestión ética es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al ámbito

empresarial. En otras palabras, se refiere a la aplicación de valores, principios y normas
éticas de carácter individual, profesional y social al ámbito específico de las
organizaciones, con el propósito de asegurar el comportamiento correcto de ellas.
Ética empresarial la podemos definir, por tanto, como el conjunto de valores, normas y
La ética empresarial es una rama de principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la
la ética, que en definitiva traslada a la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos en condiciones que
actividad empresarial, los criterios
supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta
éticos personales enfocados a su
responsabilidad social
comparte. En cada decisión que se tome, estará inmiscuido algo de ética. Trátese de
negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de
empleados, de asignación de responsabilidades o de lanzar una promoción, la ética
siempre está presente .
Aunque la ética en la empresa no es sin más la suma de la conductas y valores de las
personas que la forman, no cabe duda de que no puede haber una empresa ética si las
personas que la dirigen y que trabajan en ella no lo son . Y esto vale para todos, sea cual
sea su posición en la organización.
Es importante resaltar que la actividad empresarial es una actividad humana con una
finalidad social ; habiendo dejado claro que la ética es consustancial al hombre y que
permite a éste actuar racionalmente, entonces el comportamiento ético, en
consecuencia, permite llevar adelante gestiones empresariales exitosas .
Así, ética y competitividad se compaginan, ya que una empresa ética es más
competitiva, y es competitiva cuando logra generar el beneficio suficiente para
permanecer largo plazo en el mercado. Las empresas competitivas son éticas , pues
merecen credibilidad y generan confianza .
2.6 La ética empresarial y la ética individual
La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las
La ética empresarial abarca todas cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo negocios.
aquellas actuaciones de la empresa La gestión empresarial, la organización de una corporación, las conductas en el
referentes a su actividad en el
mercado, las decisiones comerciales, etc.
ámbito económico y social.
La ética empresarial suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los
principios morales aplicables a la vida económica y empresarial ; el estudio y crítica de los

valores efectivamente dominantes en el ámbito económico en general y en cada una de

las organizaciones, el análisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las
organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de cuerpos normativos
voluntarios o procedimientos estandarizados de gestión basados en principios y valores
éticos; el seguimiento y descripción de la importación de estos códigos y procedimientos
en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las propias
organizaciones y su entorno .
También se ocupa con frecuencia la ética empresarial del estudio de las virtudes
personales que han de estar presente en el mundo de los negocios. Se trata de mostrar
que tales virtudes forman parte de la correcta comprensión de lo que es una buena
vida para un directivo, para el grupo de personas que forman una organización o para la
sociedad más amplia en que la organización misma se integra.
Aunque las organizaciones las componen personas, y aunque el carácter personal de

los directores tiene importancia decisiva en el perfil ético de las organizaciones, las
responsabilidades corporativas no coinciden con las individuales, los métodos de
decisión corporativas difieren de los personales, los principios y objetivos de las
organizaciones están a veces por encima de las personas y los valores corporativos no
tienen por qué identificarse con los valores personales de los miembros de la
organización. En definitiva, la ética empresarial tiene componentes -los organizacionales-
que la distinguen netamente de la ética individual.
Cuando se habla de institucionalización de la ética empresarial nos referimos a los
Los componentes organizacionales mecanismos objetivos (códigos, documentos formales, programas de formación,
de la ética empresarial, están por comités específicos, asesorías, procedimientos documentados de decisión, sistemas de
encima de la ética individual y deben
gestión, etc.) Mediante lo que se trata de hacer efectivos los valores o principios éticos
por tanto formalizarse en códigos.
de una organización. La ética empresarial es, como hemos dicho, una ética de las
organizaciones. (Mac Lagan, 1998: Lozano, 1999 p-51) y por ello ha de adquirir un nivel
de formalidad innecesario en la ética individual.
Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una ética empresarial
pudiera proponer estarán dirigidos a la organización y en consecuencia han de adoptar
la forma que tenga sentido y que sea eficaz en términos organizativos.
Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la ética

de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son procesos que
determinan las decisiones y comportamientos de las organizaciones.
La ética individual y la ética organizacional no pueden separarse tajantemente porque
al fin y al cabo, quienes realizan las tareas en las organizaciones son personas
concretas con su ética privada y sus convicciones personales sobre que se debe hacer
en cada momento. Además, algunas de esas personas pertenecen a colegios o
sindicatos profesionales, que imponen a sus miembros normas deontológicas estrictas
a las que deben atenerse en su trabajo. Casi todas las grandes corporaciones han
entendido que una organización responsable es algo más que una suma de personas
virtuosas y profesionalmente íntegras.

Así lo demuestra la historia de la ética corporativa, que en EEUU acumula ya varias

décadas.
Hay muchas razones para plantearse la necesidad de una ética de las organizaciones
La ética corporativa debe ser como ámbito de estudio específico de la ética aplicada. Una de las más sobresalientes
pública y las organizaciones han de
es que la ética corporativa ha de hacerse pública; no puede quedar como
responder a sus responsabilidades
con decisiones colectivas
habitualmente sucede en las convicciones morales individuales, en el "fuero interno".
Enfrentadas a sus responsabilidades, las organizaciones no pueden albergar
"sentimientos" morales (culpabilidad, vergüenza, orgullo, sentido del deber) como les
sucede a las personas que han tenido alguna educación moral. Las organizaciones han
de responder a sus responsabilidades con decisiones colectivas.
2.7 Razones para una ética de las Organizaciones
Las razones por las que una ética organizativa se hace necesaria han sido destacadas
por los estudios del desarrollo corporativo en la era posindustrrial y poscapitalista. Se
trata de las circunstancias que presionan en las empresas y que las abocan a adoptar
respuestas globales y proactivas. Las grandes organizaciones actuales están sometidas
a demandas tradicionales de los que podemos llamar 'agentes internos' como
trabajadores y accionistas se transforman.
Desde todos los lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a las organizaciones
La influencia que tiene el porque ellas tienen gran influencia sobre las vidas de mucha gente y una gran capacidad
comportamiento empresarial sobre
de poder efectivo en un mundo globalizado . Con frecuencia las organizaciones
la vida de muchas personas, obliga a
multinacionales tienen más influencia, capacidad y poder que los estados.
las empresas a una responsabilidad
corporativa eficaz.
Por eso ellas son el objeto de las presiones y las demandas de quienes se sienten de
algún modo afectados o se erigen en portavoces de los afectados por sus actividades o
por las consecuencias de las mismas. Se les responsabiliza porque muchas veces solo
ellas pueden evitar determinados resultados o, si ya ha ocurrido, repararlos. Y en el
caso particular de las empresas con ánimo de lucro, porque ellas se benefician
principalmente de actividades cuyas consecuencias negativas pueden sufrir otros.
El que una organización deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En todos los
países desarrollados hay legislación detallada, civil, penal, laboral, administrativa,
mercantil, que especifica que responsabilidades tienen las personas y las
corporaciones. En los países desarrollados hay además sistemas judiciales
suficientemente fiables que tratan de imponer las responsabilidades legales cuando es
necesario. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa responsabilidad
corporativa existe, y que debe hacerse efectiva incluso cuando la ley no alcanza a
imponerla. Por ejemplo cuando atañe a hechos realizados fuera de las fronteras del país
de nacionalidad de la corporación, cuando ninguna ley protege el bien afectado o
cuando el procedimiento de reparación judicial es tan lento que resulta inútil. En estos
casos, y en muchos otros, agentes externos e internos presionan directamente a la
organización, en la medida que puede para que se responsabilicen de sus acciones, al
margen de si tienen o no una obligación legal de hacerlo. Esas presiones, que de algún
modo suponen el reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las
organizaciones, pueden conducir, cuando se acumulan, a lo que podemos llamar

"bancarrota moral" de esas mismas organizaciones. En cierto momento, una organización

que haya descuidado sus responsabilidades puede encontrarse ante una bancarrota de
este tipo, y que conduce a una bancarrota contable y que acaba por erosionar la
confianza de los consumidores, los gobiernos, y los mercados financieros. Las
organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar esas demandas
asumiendo sus responsabilidades antes que sean planteadas como quejas, o antes que
se produzca el daño. Esto es lo que podemos llamar una actitud proactiva, para
distinguirla de la actitud reactiva que se basa en responder a las demandas una vez que
han sido formuladas.
2.8 El criterio ético en las decisiones empresariales
No hay problemas éticos en la empresa: hay problemas que deben ser analizados desde
Los problemas que se plantean en una triple dimensión: económica, de aceptación personal o social, y de principios y
las empresas deben ser analizados valores éticos . Cuando una decisión no se evalúa desde esa triple perspectiva, se corre
con criterios económicos, sociales y
el riesgo de omitir un criterio importante y, por consiguiente, de tomar una mala
ÉTICOS.
decisión por un análisis incompleto de la realidad.
Hegel decía que si la realidad no coincidía con sus ideas, peor para la realidad. Hegel
no podría haber sido un buen empresario. Si valoramos la realidad de un modo que no
se adecua a cómo la realidad es, el problema será nuestro, no de la realidad. En el
ámbito empresarial, la presión por los resultados hace que la dimensión económica
esté siempre presente y activa. El problema radica más bien en olvidarse de las otras
dos dimensiones. Eso no significa, naturalmente, que en todas las decisiones
empresariales la dimensión ética sea relevante –si fuese así, tendríamos un serio
problema; lo que significa es que, cuando la dimensión ética es importante, suele ser
muy importante , y por tanto más nos vale que no olvidemos de preguntarnos: además
de ganar poco o mucho dinero, ¿estoy yendo contra algún principio o valor ético?,
¿estoy cometiendo alguna injusticia?, ¿qué tipo de actitud –de aprendizaje- estoy
provocando en mi gente?, ¿contribuyo a mejorar la sociedad?...
Respondiendo a estas cuestiones, Cortina (1996) expone que la ética empresarial debe
contar con seis elementos fundamentales:
 En primer lugar, la empresa es un sistema de valores que afloran mediante una

cultura corporativa.
 Las empresas deben redefinirse a partir de sus finalidades y por ende, desde
los valores que las identifican .
 Lo ético es una exigencia de los sistemas abiertos , los cuales permiten la

construcción de una cultura empresarial.
 Lo ético es rentable , reduce costos, posibilita la identificación corporativa y la

motivación eficiente.
 La cultura de una empresa la diferencia del resto .

 Se requiere una clara internalización del papel del directivo , identificado con la
empresa y con capacidad para integrar individuos.

2.9 ¿Es posible vivir la ética personal en las organizaciones?
Sí: y no sólo es posible, sino que es necesario. Una empresa puede obtener buenos
El comportamiento ético de las resultados económicos a corto plazo, aunque no sea capaz de promover un entorno
empresas se traduce en sus valores
que favorezca las conductas moralmente correctas de sus miembros, pero sin el
y en una ventaja competitiva: está
demostrado que ser ético es
desarrollo de las capacidades morales esos resultados serán efímeros , porque tarde o
rentable. temprano se destruirá su consistencia y, con ella, la unidad de la organización.
El comportamiento virtuoso de todas las personas en la organización y, principalmente,

de sus directivos es, pues, un requisito para llevar a cabo acciones eficaces, atractivas y
consistentes. La exigencia de ese comportamiento ético no radica en el poder coactivo
de la ley, ni en incentivos positivos o negativos, como la rentabilidad económica, la
reputación, la aceptación social o la legitimidad de la empresa, sino en su capacidad
para desarrollar en los decisores las condiciones para que sus acciones sean eficaces,
atractivas y consistentes, es decir, ‘buenas’ decisiones.

La figura 1., nos ayuda a entender y a resumir las motivaciones conjuntas que tienen las
empresas y los directivos para actuar de una forma ética:
Figura 1. Motivaciones de la actuación ética
Gestión del riesgo
• Prevenir la aparición de escándalos

• Proteger la responsabilidad legal de la empresa ante la conducta de e mpleados
• Responder a campañas de grupos de presión o de los medios de comunicación
Funcionamiento de la organización
• Construir una cultura organizacional descentralizada y emprendedora en un

entorno globalizado
• Retener a los mejores empleados
Posicionamiento en el mercado
• Proteger la reputación de la compañía frente a un entorno tremendamente

competitivo
• Asegurar la confianza de los clientes
• Añadir un valor diferencial frente a la competencia
Responsabilidad social
• Convertirse en un modelo para la sociedad

• Satisfacer la creciente demanda de empresas socialmente responsables
• Establecer buenas relaciones con los gobiernos, ONGs, …
PORQUE SÍ
• La ética es intrínsecamente valiosa

• Favorecer el desarrollo personal de quienes configuran la organización (directivos
y empleados)

En síntesis, el objetivo de la empresa debe llevarse a cabo con criterios económicos,

pero sin descuidar los valores auténticos que permite el desarrollo concreto de las
personas y de la sociedad. Asimismo, el bien común de la empresa también puede
identificarse con la contribución de ésta a la solución de problemas sociales, humanos y
medioambientales, aunque esto no sea su propósito principal.
Asimismo, según lo sostienen Sisón y Fontrodona (2009), se puede identificar el bien

común de la empresa con la producción de bienes y servicios, en la cual los seres
humanos participan por medio de su trabajo. Desde el punto de vista aristotélico, el bien
común de la empresa, como asociación libre de cada uno de los que la constituyen, se
proponen lograr un objetivo compartido lo cual representa su bien más elevado.
En la medida en que la empresa consigue su fin, alcanza su propósito o función: es una

Una empresa que consigue su fin “buena empresa”, bien gobernada y hace buenos, desde el punto de vista ético, a sus
basada en unos principios éticos miembros. Del mismo modo que los ciudadanos participan en el bien común de la polis
cumple su fin social y “mejora” a las
o Estado ejerciendo su ciudadanía, esto es, comprometiéndose en la deliberación
personas que la integran.
política conjunta, en la decisión así como en la acción, a fin de que los trabajadores
participan en el bien común de la empresa realizando su actividad productiva en
común.


La Ética de la Empresa:
Principios y Códigos
—

1
La Ética de la Empresa: Principios y Códigos
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Principios éticos en la empresa .................................................................................................................. 3
3 Códigos Éticos....................................................................................................................................................... 5
3.1 Los códigos éticos como herramienta de la RSC ............................................................... 5
3.2 Condiciones para la eficacia de los códigos éticos ........................................................... 7

1 Introducción
El comportamiento virtuoso de todas las personas en la organización y, principalmente,
de sus directivos es, un requisito para llevar a cabo acciones eficaces, atractivas y
consistentes. Los códigos de ética y sus principios permiten a las empresas incorporar e
implementar a través de declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y
éticos de carácter universal, dentro de la vida diaria de una organización.
2 Principios éticos en la empresa1

La movilidad del empleo, del capital, de los productos y de la tecnología, hace que los
La empresa al tener unos valores negocios sean cada vez más universales en sus intercambios y efectos. Las leyes y las
compartidos y ser un poderoso
fuerzas de mercado son necesarias, pero insuficientes como directrices para la conducta
agente de cambio social, debe
empresarial. El sentido de la responsabilidad en políticas y operaciones de empresa, y
apoyar su actuación en sólidos
principios morales el respeto a la dignidad y a los intereses de los implicados en la misma, son
fundamentales.
Los valores compartido s, - entre los que debe haber un compromiso por la prosperidad,
también compartida, - son tan importantes para toda la comunidad mundial como para
comunidades domésticas. Por estas razones, y porque la empresa puede ser un
poderoso agente para el cambio social positivo, ofrecemos los siguientes principios
como fundamento para el diálogo y la actuación de líderes en busca de una creciente
responsabilidad empresarial. De esta manera afirmamos la ineludible necesidad de
ciertos valores morales para la toma de decisiones de empresa . Sin ellos, son imposibles
unas relaciones comerciales estables y el mantenimiento de una comunidad mundial,
también estable.
Principio 1.
La responsabilidad de las empresas: más allá de los accionistas, hacia todas las personas
involucradas en los negocios.
Para la sociedad, el mérito de una empresa consiste en la riqueza y empleo que crea, y
en los productos y servicios que proporciona a los consumidores a un precio razonable
en relación a la calidad. Para conseguirlo, una empresa debe mantener su viabilidad
económica y esforzarse por su propia prosperidad, pero su supervivencia no es un fin
suficiente.
Las empresas juegan un gran papel en la mejora de la calidad de vida de sus clientes,
La responsabilidad ética de la empleados y accionist as, compartiendo con todos ellos la riqueza creada. También, los
empresa comprende a aquellas proveedores y los competido res tienen el derecho de esperar que la empresa cumpla
personas e instituciones que se
sus obligaciones con honestidad e imparcialidad. Como ciudadanos responsables en la
hayan involucradas en sus
operaciones
comunidad local, regional, nacional e internacional en la que operan, las empresas
comparten la responsabilidad de forjar el futuro de dichas comunidades.
1
Caux Round Table Principles for Business

Principio 2.
El impacto social y económico de las empresas: hacia la innovación, la justicia y una

comunidad mundial.
Las empresas establecidas en países extranjeros con el fin de desarrollarse, producir y
vender, también habrían de contribuir al progreso social de estos países , creando
empleos productivos y ayudando a aumentar el poder adquisitivo de sus ciudadanos.
Las empresas deberían también apoyar los derechos humanos , y contribuir a la
educación, al bienestar social y al progreso de las comunidades en que operan. Las
empresas deben contribuir al desarrollo social y económico , no sólo en los países en los
que operan, sino incluso en la comunidad mundial en general, mediante la utilización
eficaz y prudente de recursos, una competencia libre y justa y, especialmente, la
innovación en tecnología, marketing y comunicación.
Principio 3.
La conducta de las empresas: más allá de la letra de la ley, hacia un espíritu de confianza.
Aunque se acepte la legitimidad del secreto comercial , las empresas deberían también
aceptar que la sinceridad, la equidad, la veracidad, el cumplimiento de los compromisos
y la transparencia, contribuyen no sólo a su propia credibilidad y solidez, sino también a
la fluidez y eficiencia de las transacciones comerciales, sobre todo, a nivel internacional.
Principio 4.
Respeto por las reglas

Las empresas habrían de respetar las reglas nacionales e internacionales a fin de evitar
El respeto de la normativa nacional e fricción comercial y poder promover un comercio más libre, igualdad de oportunidades
internacional así como el esfuerzo
en la competencia y un trato justo e imparcial para todos. Además, deberían ser
por promover acuerdos comerciales
conscientes de que, a veces, un comportamiento perfectamente ilegal puede traer
multilaterales son principios que
rigen la ética empresarial consecuencias adversas.
Principio 5.
Apoyo al comercio multilateral

Las empresas deben apoyar los sistemas comerciales multilaterales y otros acuerdos
internacionales similares. Deben cooperar en los esfuerzos para promover la progresiva
y ponderada liberalización del comercio y para modificar aquellas medidas internas que
obstaculicen innecesariamente el comercio internacional. Además, los objetivos de la
política nacional deben ser escrupulosamente respetados.
Principio 6.
Respeto por el medio ambiente

Es deber de la empresa: proteger, y cuando le sea posible mejorar el medio ambiente ,
promover un desarrollo sostenido. Y evitar el despilfarro de recursos naturales.
Principio 7.

Prevención de operaciones ilícitas

Una empresa no debe ni tolerar ni participar en sobornos , blanqueo de dinero o
cualquier otra corruptela: incluso debe buscar la cooperación de otros para combatir
estas prácticas. Tampoco debe comerciar con armas u otros materiales utilizados en
actividades terroristas, en tráfico de drogas o en cualquier otra clase de actividad
delictiva.
3 Códigos Éticos
Para formalizar la implementación de los principios, empresas han empezado a
desarrollar códigos de ética. Un código de ética es un conjunto de directrices que tienen
por objeto establecer las conductas aceptables para los miembros de un grupo en
particular, asociación, o profesión. Muchas organizaciones se gobiernan a sí mismos con
un código de ética, sobre todo cuando se manejan temas sensibles como las
inversiones, la asistencia sanitaria, o interacciones con otras culturas. Además de
establecer un nivel profesional, un código de ética también puede aumentar la
confianza en una organización , mostrando desde fuera que los miembros de la
organización se comprometen a seguir las normas éticas básicas en el transcurso al
realizar su trabajo.
El formato de un código de ética puede variar ampliamente. A diferencia de directrices

más sencillo de los empleados y los códigos, un código de ética por lo general
comienza con una sección que establece el propósito, las aspiraciones y objetivos de la
organización matriz. Por ejemplo, el código 2002 de la ética de la American
Psychological Association (APA) comienza así: "Los psicólogos se han comprometido a
aumentar el conocimiento científico y profesional de la conducta y la comprensión de la
gente de ellos mismos y los demás y con el uso de esos conocimientos para mejorar la
condición de las personas, las organizaciones y la sociedad. "
Un código bien escrito y claro de la ética será fácil de seguir, con secciones que la gente
puede señalar el fin de ilustrar cuestiones concretas. En el sentido de organizaciones
como la APA, los miembros están de acuerdo en apoyar el código de ética porque es
una buena práctica y porque promueve su organización. Un código de ética
generalmente también está detrás de la experimentación científica, asegurando que los
resultados sean válidos y que la prueba se llevó a cabo de forma ética.
Un código de ética es una guía de conducta profesional . Recoge un conjunto de criterios

y pautas de comportamiento eficaz que garantizan la presentación de servicios óptimos
para el cumplimiento social que persigue la profesión que se este ejerciendo.
(Cuvertino et al, 2005)
3.1 Los códigos éticos como herramienta de la RSC
Los códigos de conducta intentan definir la filosofía y los valores de la empresa , fijando
Los códigos éticos constituyen una reglas para enfrentarse a ciertos dilemas o asuntos delicados que pueden surgir en la
guía de conducta que trasluce el
comportamiento ético de la
organización a los agentes externos

dirección y gestión de la misma. En los últimos años, son cada vez más las empresas
que adoptan códigos de conducta, en parte porque la legislación se lo exige, como es
el caso de empresas estadounidenses, y en parte porque se conciben como una buena
práctica de gestión respecto a grupos de interés (stakeholders) internos y externos.
Asimismo, las empresas multinacionales consideran los códigos de conducta como un
instrumento para guiar éticamente los procesos de toma de decisión más allá de las
diferencias en las normas éticas de empleados pertenecientes a diferentes culturas.
Tradicionalmente, se han utilizado los códigos de conducta como sistemas de control

organizacional, que intentan ordenar y hacer predecible el comportamiento de los
empleados. Así, se entiende que los códigos reflejan explícitamente los valores de la
empresa, sirviendo a los empleados a la hora de orientar determinadas decisiones, en
especial en situaciones de dilema entre valores personales y organizacionales.
En una segunda línea, se ha empezado a utilizar códigos de buen gobierno corporativo,

inspirados en diferentes informes nacionales e internacionales. Los códigos de buen
gobierno corporativo recogen un conjunto de recomendaciones a modo de pautas de
buena conducta, de aplicación voluntaria en los consejos de administración de las
empresas con el fin de mejorar el gobierno de las compañías, haciendo que los
consejos de administración cumplan su función de mecanismo interno de supervisión y
control. En todo caso, el buen gobierno de las empresas hace necesario el desarrollo
de códigos de conducta específicos que autorregulen el comportamiento de los
consejeros y eviten los conflictos de interés.
Más recientemente, con la globalización de los mercados y la deslocalización de la

producción, se ha empezado a extender el uso de los códigos de conducta para el
control de las prácticas laborales, medioambientales y de respeto a los derechos
humanos a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa ; especialmente, de
aquéllas dirigidas al control del comportamiento de proveedores y empresas
contratistas.
En definitiva, podemos decir que los códigos de conducta se han convertido en una
importante herramienta de gestión de la responsabilidad social empresarial o corporativa
(RSC). Se trata de un instrumento para promover la interiorización de los valores
organizativos y comunicar a todos los miembros de la empresa (e incluso a
proveedores) el comportamiento que éstos han de seguir en sus relaciones con los
diferentes grupos de interés de la compañía.
Sin embargo, para conseguir un comportamiento ético por parte de todos los
integrantes de la empresa, hay que tener en cuenta varios factores en la implantación
del mismo. Muestra las condiciones necesarias para lograr la eficacia del código,
agrupándolas por las fases.

3.2 Condiciones para la eficacia de los códigos éticos
Fuente: De la Cuesta, M. y Valor, C. (2007) Condición y responsabilidad social de la

empresa, Ekonomiaz cuatrimestre, pp. 128-149
Los valores de la compañía deben ser cuidadosamente seleccionados. Es famoso el

caso de Johnson y Jonhson cuando su Presidente, tomando como referencia el Código
de la organización, retiró del mercado norteamericano una partida de medicamentos
defectuosos con un costo para la empresa de cerca de US $ 200 millones. Estas
acciones conforman luego la cultura de las organizaciones y la gente sabe como se
hacen las cosas ahí.
Como fin de este punto se transcriben a continuación algunos links referidos a

empresas o instituciones que poseen y utilizan un código ético.
Ejemplos de Códigos Éticos
Código de ética de la compañía Ericsson

http://www.ericsson.com/es/ericsson/documentos/codigo_etica_conducta.pdf
Código de Hética trabajadores del estado (Perú)

http://www.fonafe.gob.pe/downloads/CODIGO%20DE%20ETICA%20VERS.%20FINAL.do
c
Anteproyecto del código de ética del profesional bibliotecario.

http://www.ita.doc.gov/goodgovernance/adobe/Guia%20de%20Etica%20de%20Nicara
gua%202da%20edicion.pdf
http://www.anabad.org/documentos/documentos/eticabibliotecarios.doc


El Desarrollo Profesional
—

1
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 La voluntad es el motor del cambio personal .................................................................................... 3
2.1 En busca de nuestro propio desarrollo profesional ........................................................... 3
2.2 ¿Qué significa empleabilidad? ........................................................................................................ 4
3 ¿Qué se necesita para ser/hacerse empleable? .............................................................................. 4
3.1 Conocerse a si mismo ......................................................................................................................... 4
3.1.1 Competencias directivas más buscadas .................................................................... 5
3.2 Definir mi perfil profesional. ............................................................................................................ 6
3.2.1 Competencias:........................................................................................................................... 6
3.2.2 Entorno empresarial: .............................................................................................................. 7
3.2.3 Tipología de trabajo: ............................................................................................................... 7

1 Introducción
Dar de ti menos de lo que en realidad eres es sacrificar el talento que realmente tienes.
STEVE PREFONTAINE.
En un mercado globalizado donde la permanente adaptación es una exigencia para la

supervivencia empresarial, como profesionales, sin duda, debemos aplicar esta filosofía
y fomentar que el cambio empiece en nosotros. Dentro de las responsabilidades que
recaen en todo directivo, una de las mas importantes es la preocupación por su propio
desarrollo profesional, siendo esta, una de las tareas más difíciles y delicadas de lograr,
por ello en este ultimo tema nos preocuparemos por entender la importancia de ser
empleable, en el sentido de mostrar flexibilidad y disposición para adaptarse al
mercado de trabajo.
2 La voluntad es el motor del cambio personal
2.1 En busca de nuestro propio desarrollo profesional
La adaptación a los nuevos tiempos y la iniciativa para modificar el modo tradicional de

hacer las cosas son cruciales en una sociedad donde el cambio es la regla, no la
excepción. Decía Albert Einstein que "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre
lo mismo" y "Mejorar requiere cambiar".
Estamos viviendo una época cambiante, y este cambio afecta, no solo a las empresas
Estamos viviendo una época cambiante, en su modernización en los procesos de producción y gestión, sino también en el perfil
y este cambio afecta, no solo a las de los profesionales. Las relaciones laborales ya no son tan duraderas como en el
empresas en su modernización en los
pasado. La idea de un trabajo durante toda la vida, donde te jubilabas con una gran fiesta
procesos de producción y gestión, sino
también en el perfil de los profesionales.
de tus compañeros ya no existe, y no solo eso, además, durante una carrera profesional
se cambia a menudo de empresa y el concepto de puesto de trabajo “seguro” se ha
evaporado.
Las estructuras piramidales reducen sus niveles organizativos y se pone énfasis en la

creación de valor. Se persigue una continua simplificación de los procedimientos para
tener mas flexibilidad y se tiende al outsourcing, es decir, a descargar las estructuras.
La organización profesional madura se basa en la delegación, ya no eres subordinado.
Conoces los objetivos y tu trabajo es conseguirlos, pero no como una orden, sino como
un profesional ante un logro.
Estas reflexiones, a priori bastante obvias, están muy claras en algunos casos y son
pasadas por alto en otros. A veces, las personas quieren cambiar, buscan mejorar y se
encuentran con entornos empresariales estáticos y anquilosados que no reaccionan y
que incluso desaprueban sus iniciativas de cambio. Esto sucede porque las empresas
no son entes abstractos, sino que están formadas y lideradas por personas y en
ocasiones a las personas nos cuesta salir de nuestra "Zona de Confort".
La Zona de confort es el “lugar” en la que nos sentimos cómodos, haciendo lo que

siempre hacemos, como siempre lo hacemos y nos cuesta abandonarla, salir de ella.

¿Por qué? Por múltiples factores que pueden ir desde el miedo, a la inseguridad, la
comodidad, el hábito, etc.
Dentro de las responsabilidades que recaen en todo directivo, una de las más
Dentro de las responsabilidades que importantes es la preocupación por su propio desarrollo profesional, siendo ésta, una
recaen en todo directivo, una de las mas
de las tareas más difíciles y delicadas de lograr, además en muchas ocasiones no se le
importantes es la preocupación por su
da la importancia que merece, o lo que es peor, nos preocupa cuando estamos en una
propio desarrollo profesional, siendo esta,
una de las tareas más difíciles y delicadas situación de desempleo o de “incertidumbre profesional”.
de lograr.
2.2 ¿Qué significa empleabilidad?
Como hemos visto en el tema 2 en el apartado de las motivaciones, no todo es cuestión

de precio. El ser humano tiene necesidades básicas, como la alimentación, vivienda o
la seguridad, pero también necesita formar parte de un equipo, sentirse apreciado y
desarrollarse personal y profesionalmente.
En los últimos años se ha puesto de moda un concepto del que se habla continuamente y
que en general nos “inquieta” a todos. Este concepto es “empleabilidad”.
El término "empleabilidad" está relacionado con la cualidad del individuo de ser

empleable, en el sentido de mostrar flexibilidad y disposición para adaptarse al mercado
Empleabilidad: “Capacidad de sintonizar de trabajo. Lo encontramos recogido en el Diccionario de neologismos en la línea
con el mercado de trabajo, de poder
(http://obneo.iula.upf.edu/spes/), en el que figura definido así:
cambiar de empleo sin dificultades o de
encontrar un puesto de trabajo”.
“Capacidad de sintonizar con el mercado de trabajo, de poder cambiar de empleo sin
dificultades o de encontrar un puesto de trabajo”.
La gestión de nuestra carrera profesional comienza por tener un plan personal de

empleabilidad con objetivos concretos. Para ser empleable hay que mantener nuestro
“atractivo” profesional y entender de forma clara las reglas del mercado laboral actual.
En definitiva, debemos aumentar nuestro potencial de ser requeridos por las empresas
y obtener la máxima rentabilidad de nuestro perfil profesional.
3 ¿Qué se necesita para ser/hacerse empleable?

Hay que destacar que la preocupación por tu empleabilidad no es algo que debas
empezar cuando no tienes trabajo, para los que gozan de él, es igualmente im portante
trabajar de manera constante en su empleabilidad.
Los dos primeros puntos de partida son: conocerse a si mismo y definir tu perfil
profesional.
3.1 Conocerse a si mismo
A lo largo de nuestra carrera profesional vamos acumulando experiencia y esto hace

que descubramos que es lo realmente importante para nosotros. El concepto sobre
nosotros mismos se vuelve más claro y vamos conociendo cuáles son nuestras
competencias predominantes, nuestras preferencias y talentos. Además, el tenernos

que enfrentar cada día a situaciones difíciles nos ayuda a entender qué nos motiva e
importa.
Según un profesional se va conociendo a sí mismo, aprende a tomar decisiones más

Según un profesional se va conociendo a sí racionales sobre su desarrollo profesional. Va en busca de lo que le gusta y se adentra
mismo, aprende a tomar decisiones más en un entorno donde destacar es más fácil.
racionales sobre su desarrollo profesional.
Va en busca de lo que le gusta y se adentra Para podernos desarrollar profesionalmente, lo primero que tenemos que hacer es
en un mundo donde destacar es más fácil. autoevaluarnos. Analizar cuáles son nuestros principales talentos (competencias), pero
siempre estudiado desde una perspectiva que incluya nuestra personalidad y
motivaciones.
Debemos tener claro qué es lo que hacemos bien, en qué destacamos, qué podemos
ofrecerle al mercado, pero para ello es fundamental ser críticos con nosotros mismo y
ser capaces de ver y escuchar lo que no hacemos tan bien.
Esto implica estar abiertos a ser evaluados y recapacitar muy seriamente sobre lo que
opinan otros de nosotros como profesionales. Muchas veces nos creamos un “yo” que
no existe y consideramos que comunicamos muy bien, que delegamos o desarrollamos
a nuestro equipo y ellos tienen una visión completamente distinta. Hay que estar
dispuestos a aceptar las criticas y verlas como nuestro trampolín hacia nuestra mejora.
3.1.1 Competencias directivas más buscadas
1 Orientación al cliente 6 Comunicación
2 Liderazgo 7 Visión de negocio
3 Integridad 8 Aprendizaje
4 Iniciativa 9 Toma de decisiones
5 Trabajo en equipo 10 Visión de la organización
Estudio realizado en el 2001 IESE por Pablo Cardona y Nuria Chinchilla.
Estas 10 competencias dibujan como perfil mas buscado el de un directivo equilibrado,

capaz de dirigir personas, comprender y dominar el negocio y además, capaz de
aprender.
Obviamente no somos perfectos y difícil será que nuestro perfil encaje al 100% con el
definido anteriormente, pero es importante saber qué distancia nos separa de lo que
podríamos considerar un directivo “modelo”.
Una herramienta muy útil para poder autoevaluarse es utilizar la herramienta de análisis
Una herramienta muy útil para poder DAFO. El análisis DAFO (SWOT en inglés) permite entender nuestra posición estratégica
autoevaluarnos es utilizar la herramienta de
tanto desde un punto de vista personal (qué me gusta hacer y qué hago bien ), como
análisis DAFO.
desde un punto de vista del mercado o sector en el que me encuentro y así poder

sacar conclusiones que ayuden a trazar un plan de mejora adecuado a mis puntos
fuertes y carencias.
La realización de un análisis DAFO puede resultar a priori muy subjetiva, sin embargo, si
se aplica correctamente, es una herramienta de autoevaluación muy útil tanto, por la
facilidad de su uso como, por los resultados que arroja.
Análisis DAFO
D A
Debilidades Amenazas
(Ej.: Trabajo en equipo y (Ej.: Mi empresa se va a fusionar con otra, me van a

conocimientos fiscales). cambiar de jefe).
F O
Fortalezas Oportunidades
(Ej.: Soy tenaz, tengo iniciativa y (Ej.: Tengo una oferta para trabajar como freelance,
una buena red de contactos). mi experiencia se adapta muy bien a lo que busca
mi sector)
Como puedes observar las debilidades y fortalezas se refieren a ti mismo y las

amenazas y oportunidades al sector o la industria en la que te encuentres o pretendas
enfocarte.
3.2 Definir mi perfil profesional.
Una vez que tienes claro quién eres, la segunda fase es estudiar donde quieres
posicionarte y a que puestos, empresas e industrias quieres dirigirte.
Hay tres puntos en los que hay que centrarse: competencias profesionales (también
Para definir tu perfil profesional debes analizado en el epígrafe anterior), entorno empresarial y tipología de trabajo.
céntrate en conocer tus competencias
profesionales, entorno empresarial y 3.2.1 Competencias:
tipología de trabajo.
Estas definidas como la capacidad productiva de un individuo, la cual se define en
términos de desempeño de una ocupación con respecto a los niveles requeridos para
el trabajo. Hace referencia al “saber-como” y no solo la los conocimientos y las
habilidades, ya que estas son necesarias pero no suficientes para el desempeño
efectivo. En definitiva, capacidad para resolver problemas de manera flexible y
autónoma y capacidad para colaborar en el entorno profesional y en la organización.
Por lo tanto, hay que tener claro cuáles son mis puntos fuertes y todo aquello en qué
debo mejorar. Es decir, conocer mis competencias profesionales, aquello en lo que soy
bueno y destaco. Para ello hay que realizar tu propio su análisis DAFO con actitud
realista y critica.

3.2.2 Entorno empresarial:
Conocer en qué entornos profesionales me encuentro más cómodo y puedo desarrollar

mejor mi carrera profesional. Es decir, definir la actividad económica en la que puedo
explotar mejor mi potencial. Analizar la estabilidad del mercado y la situación de la
empresa con respecto a la competencia, su posicionamiento, resultados económicos,
cultura, actividades recientes, etc..
3.2.3 Tipología de trabajo:
Cómo valoro la función que desempeño, mi rendimiento, presiones del puesto. Analizar
si lo que quiero es un trabajo técnico o si quiero una posición donde éste a cargo de
personas y resultados económicos, si necesito autonomía, si lo que más me importa es
la seguridad económica y no tanto “escalar” en el organigrama, si soy emprendedor y
quiero crear mi propia empresa, si me importa mi calidad de vida o busco el reto
continuo.
Claro está, que no todo es blanco o negro, se puede ser bueno en mas de un entorno y
gustarte o necesitar dos o tres tipológicas de trabajo, pero lo más importante es tener
conocimiento de ello, para dirigir tu carrera por el camino adecuado. Además, es
importante destacar, que todo va a depender mucho del momento vital en el que te
encuentres. No es lo mismo las inquietudes que uno tiene cuando acaba de terminar la
carrera, que en la década de los 30-40 años que además de mas experiencia,
probablemente se tiene familia, que al final de nuestra carrera profesional.
Cabe añadir, que no todo depende de los conocimientos y actitudes del trabajador, sino
que el estilo de dirección de la empresa también va a tener mucha influencia en el
desarrollo de los profesionales, ya que harán que las motivaciones se desarrollen de
una u otra forma.
Una vez clarificadas nuestras competencias, el entorno económico en el que me gusta

Una vez clarificadas nuestras trabajar y el tipo de trabajo en el que me siento desarrollado, debería ser más fácil para
competencias, el entorno económico en nosotros entender el camino que debemos tomar. Podríamos decir que ya tenemos
el que me gusta trabajar y el tipo de
nuestra “hoja de ruta” y esto nos va ayudar a enfocar nuestros esfuerzos de una manera
trabajo en el que me siento desarrollado,
debería ser más fácil para nosotros
más eficaz.
entender el camino que debemos tomar.


Herramientas de Venta
Personal
—

1
Herramientas de Venta Personal
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Herramientas de Venta Personal ............................................................................................................... 3
2.1 Curriculum Vitae ..................................................................................................................................... 3
2.2 Entrevista Personal ................................................................................................................................ 4
2.3 Otras pruebas de selección ............................................................................................................. 5
2.3.1 Pruebas profesionales ........................................................................................................... 5
2.3.2 Test de personalidad ............................................................................................................ 6
2.3.3 Test psicotécnicos .................................................................................................................. 6
2.3.4 Assessment center o dinámicas de grupo ............................................................... 6
3 Cómo Posicionarnos en el Mercado ........................................................................................................ 7
3.1 Networking profesional ...................................................................................................................... 7
3.2 Las nuevas tecnologías: el entorno 2.0 .................................................................................... 8

1 Introducción
“A la cima no se llega superando a los demás, sino superándote a ti mismo”. Anónimo.
Hasta este momento hemos trabajado en hacer un análisis de nosotros mismos y saber
quiénes somos y hacia dónde vamos. Tenemos claro el camino a tomar en nuestra hoja
de ruta y eso nos produce un cierto alivio.
Ahora comienza una segunda etapa, no menos difícil, y critica en el desarrollo de

nuestra carrera profesional. A esta fase la llamaremos, ”Branding yourself”, es decir, haz
de ti mismo una marca y posiciónate como tal en el mercado.
Para hacer de ti mismo una marca, debemos trabajar en tres herramientas básicas en lo
que se refiere a “nuestra venta personal”:
 Un Curriculum Vitae “estratégico” .
 Saber venderte correctamente en las entrevistas de trabajo.
 Desenvolverte con otro tipo de pruebas de selección.
Para posicionarte en el mercado de forma adecuada es fundamental saber gestionar

nuestro networking de una manera eficiente. El manejar una red de contactos ha
evolucionado de manera considerable en los últimos años con el nacimiento del
entorno 2.0, estas redes sociales (Facebook, Twiter, Linkedin, etc.), son herramientas
muy útiles a la hora de manejar nuestro networking, pero a la vez debemos ser
precavidos y preocuparnos por salvaguardar nuestro prestigio profesional y personal en
la red.
2 Herramientas de Venta Personal
2.1 Curriculum Vitae
El CV es tu carta de presentación. Qué pongas y cómo lo pongas hará que la empresa

que “persigues” te contacte o no te contacte. Es la guía que el futuro seleccionador va a
utilizar durante la entrevista. Hay que tener claro que la información que facilites y cómo
lo hagas es casi más importante que los puestos que hayas ocupado previamente
durante tu carrera profesional.
Tu CV envía mensajes sobre el tipo de profesional que eres. Piensa cuidadosamente en

Tu CV envía mensajes sobre el tipo de el mensaje que quieres trasmitir. Para ello, antes de comenzar , es importante hacer
profesional que eres. Piensa listas sobre tus objetivos, preferencias profesionales y características personales. Una
cuidadosamente en el mensaje que
vez hecho esto, mas listas con los puestos a los que te gustaría aplicar y en qué
quieres trasmitir.
compañías. Y, por último, más listas sobre los puestos que has ocupado hasta el
momento, tus tareas y tus logros profesionales.
Es importante que tus competencias profesionales estén en consonancia con el puesto

al que quieres aplicar. De nada sirve tener una gran capacidad analítica en un puesto

creativo u orientación al cliente en un puesto financiero. En el CV debo destacar la

información relevante para el puesto al cual se esta aplicando.
La parte del CV dedicada a tu experiencia profesional es la más importante. Trata de no

La parte del CV dedicada a tu resumir las tareas que realizas, sino de enfatizar tus logros profesionales y el impacto
experiencia profesional es la mas que tus decisiones han contribuido en los éxitos de tu departamento o compañía.
importante. Trata de no resumir las
tareas que realizas, sino de enfatizar tus Toda la información relevante del CV debe atraer la atención del futuro entrevistador en
logros. un primer vistazo, ya que eso hará que le resulte interesante y profundice en su lectura.
Algunos datos de interés a tener en cuenta:
 Tratar de expresarse de forma concisa y clara. Redactar párrafos breves. Prioriza

lo que quieres trasmitir. No sobrepases los dos folios.
 Usar ejemplos donde demuestres tus logros y no solo enumerar las funciones
que realizas.
 Identificar las competencias para la posición a la que estés aplicando.
 Utilizar términos simples. Evitar tecnicismos innecesarios.
 Usar la tercera persona del singular.
 No facilitar información salarial.
 Incluir varios números de teléfono, así como dirección postal completa y correo
electrónico.
 Repasar cuidadosamente la ortografía, gramática y signos de puntuación. Cuidar

los márgenes e interlineados.
2.2 Entrevista Personal
El momento de la entrevista personal es crucial. Todo lo trabajado anteriormente no

tiene valor si a la hora de tener que utilizar toda esa información para “vendernos”
correctamente, cometemos errores y no somos elegidos.
Es básico que entendamos la importancia de ser convincentes y de saber trasmitir

aquello que queremos de manera que el entrevistador ponga su máxima atención
porque lo que está escuchando le resulta interesante. Los resultados obtenidos
dependen mucho de la calidad de la comunicación que reine a todos los niveles. Es
básico que la persona que se esta entrevistando haga llegar su mensaje de manera
adecuada.
Para ello es muy importante tener las ideas claras, utilizar un lenguaje sencillo y conciso.
Antes de salir de casa debes tener toda la entrevista ordenada en tu cabeza. Prohibido
improvisar.
Para que una entrevista salga bien hay que preparársela. La preparación es el 99% del
Para que una entrevista salga bien hay éxito de la misma. De hecho, dos de los errores más frecuentes que se comenten en las
que preparársela. La preparación es el
entrevistas son:
99% del éxito de la misma.

1. No informarse adecuadamente de la empresa y del sector.
Es necesario conocer: productos y servicios, mercados y clientes, competencia, cultura,

resultados económicos y actividades más recientes
2. No posicionarse como un producto resolutivo y completo.
Antes de ir a la entrevista tienes que tener claro y saber “vender” porqué quieres el
puesto y porqué quieres trabajar para esa empresa y sobre todo, porqué eres la
persona adecuada para esa posición. Ten preparados ejemplos, tanto para describir tus
puntos fuertes y debilidades, como para poder explicar logros profesionales, cambios
de empresa, etc.
Algunos datos de interés a tener en cuenta:
 Trasmite tranquilidad.
 Se honesto.
 Prepara las respuestas y no las preguntas.
 Se claro, concreto y conciso. No te enrolles. Encuentra en punto justo de

detalle. Se analítico y no descriptivo.
 Trata de averiguar qué es lo que busca en ti el entrevistador.
 Intenta que tus respuestas encajen con la cultura de la compañía.
 En todo momento, mantén una postura profesional y de empresa.
 Tu objetivo es conseguir el trabajo. Trasmite confianza y suena convincente.

Tu objetivo es conseguir el trabajo.
Trasmite confianza y suena convincente.
2.3 Otras pruebas de selección
La finalidad de las pruebas de selección es evaluar el potencial del candidato y

conocer en qué medida se adecua al puesto ofrecido y a la cultura de la empresa
que selecciona.
Aunque las entrevistas personales son mucho más decisivas a la hora de seleccionar
personal, existen otras pruebas de reclutamiento de las que conviene estar informado y así
poder salir “airosos” de las mismas. Estas se realizan principalmente para confirmar la
información que se obtiene en la entrevista personal.
Hay cuatro grandes tipos de pruebas de selección:
2.3.1 Pruebas profesionales
Son pruebas orales o escritas, preparadas por el departamento de RRHH para

determinar el grado de destreza necesario para desarrollar un trabajo concreto.
Analizan la experiencia y conocimientos previos del candidato a fin de valorar como se
desenvolvería en el puesto requerido. 

2.3.2 Test de personalidad
Los tests de personalidad intentan extraer a través de preguntas de índole personal los
principales rasgos del carácter de un candidato, lo que permitirá deducir su
adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado. 
Los test de personalidad pueden ser introspectivos o proyectivos. Los test introspectivos
consisten en un listado de preguntas cerradas con tres opciones de respuesta en cada
pregunta. Una opción indica un extremo, otra indica el extremo opuesto y, finalmente, la
tercera quedaría indicada para los indecisos. Las opciones suelen ser muy tajantes y
opuestas, para forzar al candidato a elegir. Por otro lado, en los test de personalidad
proyectivos se plantean una serie de situaciones verosímiles en las que tú debes
proponer una solución o una respuesta, son situaciones que necesitan una respuesta
abierta que implica una identificación personal con la pregunta o problema a resolver,
proyectando la propia personalidad en la respuesta.
En los test de personalidad hay que responder con sinceridad. No intentes manipularlos
En los test de personalidad hay que para dar una imagen determinada. Todos tienen sistemas que evalúan la sinceridad en
responder con sinceridad. No intentes
las respuestas. Evita, en lo posible, marcar la opción de indecisión, porque puede dar
manipularlos para dar una imagen
determinada.
una imagen de persona poco decidida. Sé espontáneo, no pienses demasiado las
respuestas, ni tiendas a marcar la opción que “suena bien”.
2.3.3 Test psicotécnicos
Los test psicotécnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales de la

Los test psicotécnicos intentan indagar persona y cuentan con un límite de tiempo para realizarlos. Consisten en cuestionarios
sobre las capacidades intelectuales de la tipo test en los que debes escoger entre varias respuestas posibles. Éstas son las
persona y cuentan con un límite de
aptitudes más frecuentes que se miden en los test psicotécnicos: aptitud verbal, aptitud
tiempo para realizarlos.
numérica, aptitud especial, test de razonamiento abstracto, test de atención -
concentración - retención
Es importante estar relajado y mantener el nivel de concentración alto en todo momento .

Leer atentamente y comprender las instrucciones, leyendo con atención los enunciados
y todas las alternativas de respuesta. La mayoría de los tests psicotécnicos tienen un
límite de tiempo. La puntuación final es resultado de las respuestas acertadas en
relación al tiempo consumido. Si nos quedamos atascados en un elemento, es mejor
pasar al siguiente y una vez terminado el ejercicio, volver a las preguntas que están sin
contestar. 
2.3.4 Assessment center o dinámicas de grupo
Los assessment center constan de varias pruebas realizadas en grupo, todas ellas
relacionadas con lo que sería el puesto de trabajo al que se aspira. En el caso de los
puestos directivos, se trata de una de las pruebas más fiables para evaluar las
competencias profesionales de los candidatos.
Los evaluadores se limitan a dar las instrucciones iniciales, a observar los

acontecimientos y a anotarlos. Es importante participar activamente y buscar que el
grupo alcance sus objetivos, más que el lucimiento personal, escuchar a los demás

con atención y no interrumpir e intentar generar un buen clima. No obstinarse con las
ideas propias y procurar aportar soluciones. 
3 Cómo Posicionarnos en el Mercado
3.1 Networking profesional
El networking se define como el proceso voluntario por el cual un individuo se pone en

Es importante autoconvencerse de la contacto con otros que disponen de información o de poder de decisión en lo
importancia del networking, de la concerniente a una oportunidad profesional. Es importante autoconvencerse de la
explotación y del mantenimiento de una red
importancia del networking, de la explotación y del mantenimiento de una red de
de contactos profesionales, ya que será un
aspecto esencial en el desarrollo de nuestra
contactos profesionales, ya que será un aspecto esencial en el desarrollo de nuestra
carrera profesional. carrera profesional.
En este capitulo vamos a estudiar el concepto networking como un instrumento de

búsqueda de empleo, bien porque se está en una situación profesional incierta o
simplemente porque queremos cambiar de trabajo. El objetivo consiste en hacer
emerger ofertas de empleo y de hacer que éstas lleguen a ti de forma natural. Piensa
que, más o menos, el 60% de los puestos de trabajo se consiguen por contactos y solo
un 40% es por anuncios (ya sea en prensa o en la red) o por empresas de selección
( headhunters ).
Según un articulo de Laboris.net, para que sea una herramienta útil, lo primero es tener
muy claro qué tipo de trabajos nos interesan y qué formación, experiencia y habilidades
podemos ofrecer. A continuación, se empieza a trabajar la red. En primer lugar,
contactando con amigos, compañeros y conocidos que por su situación socioprofesional
puedan conocer ofertas de empleo o informarnos sobre el mercado de trabajo en
general. Nuestra actitud no debe ser la del que pide un trabajo por compasión, sino la
de una persona interesada en conocer el mercado de trabajo en un sector concreto. Es
imprescindible llevar un registro detallado de nuestras llamadas y reuniones y anotar la
información obtenida de cada persona y si hemos acordado volver a contactar con ella
en el futuro. Pero no hay que conformarse con los círculos más próximos. El objetivo,
sobre todo, es conseguir que estas personas nos pongan en contacto con otras mejor
situadas que puedan informarnos sobre empresas y puestos de trabajo concretos. Lo
realmente importante, de hecho, es llegar a conocer a profesionales en activo del
mundo de la empresa, porque ellos tienen más posibilidades de estar en contacto
directo con las personas con capacidad para contratar y son, por tanto, quienes pueden
hacernos de puente hacia un puesto de trabajo. En ocasiones, nuestros conocidos nos
llevan hasta estos profesionales, pero no siempre es posible. Por eso conviene
buscarles en sus círculos habituales: ferias, salones, congresos, colegios y asociaciones
profesionales, conferencias, cursos, seminarios, etc. Frecuentar estos lugares, además,
ayuda a encontrar información muy útil para la búsqueda de empleo y a familiarizarse
con el mundo profesional y empresarial.
Algunos puntos a tener en cuenta:

 Pensar que tú también eres red de contactos de otros. Sé generoso,

Independiemtemente del momento en que empieces, siempre hay que hacerlo
"sembrando" y sin esperar nada a cambio.
 Trabajar de una manera rigurosa y sabiendo que no se hace de un día para otro.
El trabajo de red siempre debe hacerse con una estrategia clara, que, además,
debe ser personal e intransferible.
 Debe formar parte de nuestra vida diaria y considerarla como una herramienta
de desarrollo profesional. Se proactivo. No solo es útil para buscar empleo, sino
también para compartir experiencias o buscar consejos en personas que
forman parte tu mismo “entorno profesional”.
 No se puede tener un networking unicamente virtual. Lo forman personas y el

contacto humano es importante.
 No trates de dar lástima, no agobies, ni traspases tu responsabilidad a tus

contactos.
En conclusión, la eficacia del networking ya ha sido profundamente demostrada. Es la

La utilización del networking es la mejor mejor forma para ti, de dar a conocer al mayor número de gente y al menor coste, que
forma de dar a conocer al mayor número estás buscando un nuevo empleo, así como del tipo de trabajo y sector en el que estás
de gente, y al menor coste, que estas
interesado.
buscando un nuevo empleo.
3.2 Las nuevas tecnologías: el entorno 2.0
Con la revolución 2.0, la gestión del networking profesional ha dado un giro de 180º. Lo
que antes te podía consumir muchísimo tiempo y contactar con determinadas personas
se convertía en una “hazaña” de meses, hoy con las redes sociales, todo es cuestión de
horas.
Actualmente contamos con muchos canales de información que debemos aprovechar

porque nos ayudan tanto en la búsqueda de empleo como el mantenimiento de nuestra
red de contactos. Entre las más conocidas Facebook, Twiter, Tuenti, LinkedIn,
Myspace.com, JobandTalent, etc. Cada día nacen nuevas redes sociales que nos
facilitan las vida y nos ayudan a encontrar amigos de la infancia o nos ofrecen un portal
de empleo con ofertas de trabajo o lugares virtuales donde “colgar” nuestros perfiles
profesionales y que estén al alcance del que pueda interesarle.
Cabe destacar el caso de LinkedIn, que te permite “relacionarte” en la red con personas
Como empleados, debemos que están en tu mismo sector profesional y que por lo tanto ayuda a entablar contacto
preocuparnos por velar por nuestra
con profesionales de nuestro mismo entorno y con inquietudes similares.
reputación e imagen profesional.
Esto nos hace estar en continua formación de todo lo novedoso que va surgiendo en
este campo, pero a la vez nos obliga a ser cautos y precavidos. Ahora no solo las
empresas deben ser responsables de conservar una excelente imagen, sino, nosotros,
como empleados, debemos preocuparnos por velar por nuestra reputación e imagen
personal.

El entorno 2.0 es un arma de doble filo, sino se utiliza con criterio y madurez puede
dañar nuestra marca personal y profesional. Por eso, debemos hacer un buen uso, no
solo de los medios informáticos, sino de la tecnología disponible que nos rodea y de la
gran información que nos llega.
Las empresas de selección, como parte del proceso de reclutar personas, casi siempre
han pedido referencias, pero hoy en día, además, introducen el nombre del candidato
en Google, para que la red, les “cuente” algo más de la persona a la que piensan
contratar.


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© 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

En este tema introductorio, estudiamos en primer lugar la evolución en el t iempo que

2 Evolución de la función de dirección de personas

2.1 Etapa administrativa

Corresponde con la época racionalista de la producción. La dirección de personas es

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

2.2 Etapa de gestión

2.3 Etapa de desarrollo

Se corresponde con la época del “desarrollo organizacional”. Se asumen los cometidos

2.4 Etapa de responsabilidad estratégica

La gestión de los recursos humanos es consustancial al elemento de integración

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

3 Función Genérica y Específica de la Dirección de Personas

3.2 Función específica de Dirección de Personas

La responsabilidad “específica” de la dirección de RRHH recae sobre los departamentos

En la medida en que las organizaciones se van haciendo más grandes o va aumentando

4 El Departamento de Dirección de Personas o de RRHH

4.1 Papel del departamento

El papel de la dirección de personas de la empresa, consiste en primer lugar en la

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

preparándola para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo

4.2 Funciones del departamento

El departamento debe ser capaz de desarrollar las siguientes funciones:

 Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

 Formación y desarrollo que respalden la cultura, los valores y los principios

 Establecimiento de modelos para la evaluación de los empleados en función

 Desarrollo e implementación de políticas y programas de retribución

 Comunicación con los empleados y gestión de las relaciones con los

 Desarrollar las políticas y prácticas de recursos humanos que posibiliten

Especificamos en la Figura 1, en consonancia con lo expuesto en el Apartado 1, la

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Figura 1. Del departamento de RRHH al departamento de dirección de personas

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro

Captación y selección de Pone anuncios, dirige Predice requisitos futuros

Retribución Transaccional y centrado Diseña planes de actuación

Desarrollo ejecutivo e Informal y depende de Identificación de

Empleado Errático e incoherente Planes de comunicación y

Políticas y procedimientos Rígidas, pero se rompen Líneas guía ligadas a

Fuente: Adaptado de Margaret Butteriss (2000)

4.3 El departamento de dirección de personas como área clave de la empresa

Actualmente el departamento de Recursos Humanos es un área crítica de la empresa,

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Estructura Corporativa: se establece el tamaño de la empresa, las

 Filosofía de Trabajo: la empresa proyecta su imagen externa e interna de relación

 Cultura Empresarial: es la implementación de la Filosofía de Trabajo sobre las

Estos factores hacen que las organizaciones actuales se planteen la dirección de

5 Dirección Estratégica de Personas (DEP)

5.1 Qué se entiende por Dirección Estratégica de Personas

La Dirección Estratégica de Personas es el campo que estudia relaciones existentes

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Figura 2. La dirección de RRHH como área estratégica

Se trata, en suma, de identificar metódicamente dónde residen las fortalezas de las

09 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

5.2 Consistencia en la Dirección Estratégica de Personas

Figura 3. Consistencia interna y alineamiento con la Dirección de Personas

Fuente: Pin (2008).

La estrategia de negocio es un elemento crucial para la empresa, por ello es

010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

5.3 Los cuatro pasos de la Dirección Estratégica de Personas

Tenemos cuatro pasos dentro de la Dirección Estratégica de Personas: