SOSTENIBILIDAD, PROYECTOS

Y FUNDAMENTOS DE LA
METODOLOGÍA PRISM
AUTOR: BLAS RAMOS
REVISIÓN: MÓNICA GONZÁLEZ
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3

1. UN ACERCAMIENTO A LA SOSTENIBILIDAD........................................................... 4
2. EL IMPERATIVO DE LA SOSTENIBILIDAD................................................................. 6
2.1. ¿Por qué sostenibilidad?.............................................................................................6
2.2. Evolución de los modelos de sostenibilidad..........................................................7
2.3. ¿Por qué las organizaciones adoptan prácticas sostenibles?...........................8
2.4. Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).............................................................9
2.5. Informes de sostenibilidad .................................................................................... 10
2.6. La sostenibilidad como influenciador.................................................................. 12
3. LA SOSTENIBILIDAD Y LOS PROYECTOS................................................................13
3.1. Principios de Gestión de Proyectos Sostenibles................................................ 14
3.2. Metodología PRiSM (Proyectos que integran Métodos Sostenibles)..........14
3.3. Estándar P5®............................................................................................................ 15
3.4. Gestión de Proyectos Sostenibles. La Guía de Referencia de GPM.........21
4. FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA PRISM® (PROYECTOS QUE
INTEGRAN MÉTODOS SOSTENIBLES)-PARTE 1........................................................26
4.1. Ciclo de vida de los proyectos PRiSM®............................................................. 26
4.2. Caso de Negocio........................................................................................................ 29
5. CONCLUSIONES............................................................................................................32

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................34

2
INTRODUCCIÓN

El ser humano, a medida que crece y se desarrolla,

utiliza distintos recursos de la naturaleza para po-
der subsistir. Sin embargo, también es el hacedor
de innumerables catástrofes debido al mal uso de
estos recursos. Algunas de estas calamidades son
la sobrepesca, la contaminación minera y el ver-
tido de petróleo en los océanos. No obstante, la
humanidad ha tomado consciencia de los hechos
para tratar de modificarlos.

En el presente manual, podremos encontrar un

acercamiento a la sostenibilidad, su conceptuali-
zación, evolución y finalidad, en miras de un futu-
ro mejor y poder solucionar diversas situaciones
en armonía con la naturaleza.

Por otro lado, también habrá apartados sobre los

diversos proyectos ecológicos, su gestión y las
metodologías necesarias para proyectarlos en la
búsqueda de la prosperidad económica, la integri-
dad del medio ambiente y la equidad social.

3
 01
UN ACERCAMIENTO
A LA SOSTENIBILIDAD
Las inundaciones son un fenómeno que han ocasionado miles de víctimas mortales
en todo el mundo y es uno de los retos globales en materia de sostenibilidad. En
esta imagen se observa las aguas de la inundación que atraviesan un di-
que a lo largo del canal de Inner Harbor, cerca del centro de Nueva Or-
leans. Esto fue en agosto del 2005 cuando el huracán Katrina golpeó
el Golfo de México causando grandes inundaciones en los estados
de EE.UU. de Louisiana, Mississippi y Alabama. Esta catástrofe dejó
miles de víctimas mortales y un daño económico estimado en miles
de millones de dólares (EFE, 2012).

González M., destaca que “hay suficiente evidencia científica para

aseverar que las inundaciones, las lluvias torrenciales en algunas regio-
nes y sequías en otras partes del planeta, fenómeno conocido como
Figura 1: Inundación que atraviesa
un dique a lo largo del canal de Inner cambio climático, se debe al calentamiento global que se produce
Harbor, cerca del centro de Nueva por las emisiones gaseosas” (comunicación personal, 26 de julio de
Orleans. Paso del huracán Katrina en
agosto 2005. (Quintana, 2020). 2021).

Las llamadas islas de plásticos, es una de las mayores catástrofes medioambienta-

les que sigue aumentando día a día. Hay miles de estas islas en nuestros océanos
y mares. La más grande de ellas se encuentra en el Océano Pacífico y es llamada
“Great Pacific Garbage Patch”. También está formada principalmente por plástico,
metales ligeros y residuos orgánicos en descomposición. Tiene más de 60 años y
su tamaño es inmenso: se estima que ocupa desde 700.000 hasta 10 millones de
kilómetros cuadrados. Es decir, casi lo mismo que la Península Ibérica o Estados
Unidos (Trabucchi, 2019).

González M., señala que la contaminación de los océanos es una clara evidencia
de una incorrecta disposición de residuos (comunicación personal, 26 de julio de
2021).

4
Así como estos casos, encontramos muchos ejemplos de cómo la acti-
vidad humana afecta al planeta Tierra. Estamos usando 1.7 Planeta
Tierra en promedio a escala mundial al año. Gonzáles M., señala que
hay países que tienen una huella ecológica mucho mayor. Se pueden
mencionar además de las mayores economías como EE. UU. y Chi-
na, que para los ciudadanos de Canadá es de 4.7, de Australia 4.1,
Arabia Saudí 3.8, Corea del Sur 3.6, Rusia 3.1, Alemania 2.9, Francia
2.7 y Japón 2.7 (comunicación personal, 26 de julio de 2021).1

Es decir, usamos más recursos y servicios ecológicos de los que la

naturaleza puede regenerar. Nuestro uso incluye la sobrepesca, la Figura 2: Great Pacific Garbage Patch
sobreexplotación de los bosques y la emisión a la atmósfera de más (Parsons s.f. 2019)

dióxido de carbono del que los ecosistemas pueden absorber.

Estos casos son sólo una pequeña muestra. Hay muchos otros desastres ocasiona-
dos por el hombre, tales como el petróleo vertido en los océanos, desastres nuclea-
res, incendios de petróleo, explosiones de fábricas, deforestaciones de bosques y
muchos más; que imponen retos globales en materia ambiental, cambio climático,
gestión del riesgo de desastres.

De igual forma, a escala global, también encontramos desafíos de sostenibilidad

en materia de salud, educación, reducción del hambre y de la pobreza, derechos
humanos, trabajo y empleo, igualdad de género, ética y transparencia, seguridad
ciudadana, entre otros. (Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de Amé-
rica Latina y el Caribe, 2018).

En este contexto, cobra relevancia uno de los conceptos más decisivos e importan-
tes que ha logrado la humanidad en el siglo XX y se trata de la “sostenibilidad”.

5
 02
EL IMPERATIVO DE LA
SOSTENIBILIDAD
2.1. ¿POR QUÉ SOSTENIBILIDAD?
Una de las definiciones más conocidas data del año 1987 cuando la Comisión Mun-
dial sobre Medio Ambiente y Desarrollo, en su Informe “Nuestro Futuro Común”
conocido, por lo general, como Informe Brundtland acuña la definición de “desarro-
llo sostenible” como (WCED, 1987): “aquél que satisface las necesidades del pre-
sente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus
propias necesidades”.

Desde ese entonces, los conceptos “desarrollo sostenible” y “sostenibilidad” han

estado en constante auge y difusión. Por ejemplo, otros autores proponen defini-
ciones similares:

Gudynas (2004) define “desarrollo sostenible” como “la mejora de la calidad de la

vida humana sin rebasar la carga de los ecosistemas que la sustentan”. Luego, com-
plementa que una “economía sostenible” es el producto de un “desarrollo sosteni-
ble” basado en el mantenimiento de sus recursos naturales, adaptación, mejores
conocimientos, organización, eficiencia técnica y sabiduría.

Por su parte, Gillezeau (2003) define la “sustentabilidad” como:

Proceso integrador y de cambio permanente que supone una revolución

ética en donde se asumen un conjunto de principios morales y valores po-
sitivos para la evolución social dentro del ecosistema planetario creando
condiciones para la plena realización de las personas, la seguridad, la
armonía entre las sociedades y la eliminación de las desigualdades.

6
2.2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE
SOSTENIBILIDAD
En 1999, John Elkington creó un modelo muy conocido cuando acuñó el término de
la Triple Línea Base (TLB) en su libro Cannibals with Forks (Carboni, J., Duncan, W.,
González, M., Milsom, P., & Young M., 2018). Este esquema metodológico apunta a
medir el desempeño ambiental, social y financiero de la compañía sobre un perío-
do. Solo una compañía que produce una TLB está tomando en cuenta el costo total
involucrado en hacer el negocio y el desafío de la dirección de proyectos es que al
final estos principios deben adaptarse al ciclo de vida del proyecto.

Las dimensiones de la TLB también comúnmente se llaman las 3 P’s (o pilares de la

sostenibilidad), reflejado en personas, planeta y beneficios (profit). Algunas compa-
ñías han encontrado que, usando el esquema metodológico de la TLB, para monito-
rear más que la línea financiera del negocio, les ha ayudado a mejorar la forma en
que la organización trata la gente dentro y fuera de la misma y a reducir su impacto
en el ambiente en el cual operan (Slaper y Hall, 2010; Mind Tools, s.f.).

No obstante, la TBL se queda corta, ya que los tres elementos son difíciles de sumar
o comparar. En los últimos años, Dodgson (2010) contempla una línea adicional de
propósito para llenar este vacío. El mismo incluye la innovación adaptativa — es
decir, el aprendizaje y el cambio adaptativo, la toma de riesgos y el descubrimiento
a través del método de prueba y error —en todos los aspectos de las personas, las
finanzas y el planeta. Un propósito claro simplifica las decisiones sobre qué innovar
y ayuda a definir los criterios y las métricas para observar y medir lo que se está
innovando, teniendo en cuenta los impactos ambientales, sociales y económicos
(Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018).

En la figura 3 se muestra la representación del modelo de dependencia anidada de

la Triple y Cuádruple Línea Base de Resultados.

Figura 3. Modelo de dependencia

anidada (xdocs).

7
 Entre otros de los modelos de sostenibilidad que ven de otra forma el progreso
social y económico se encuentran (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom,
P., & Young M., 2018):

• El modelo de Economía Azul, que enfatiza el desarrollo económico local y el es-

píritu emprendedor inspirado en la naturaleza y en los diseños de ecosistemas
donde no existe desperdicio.
• El Índice de Felicidad Bruta (IGF) desarrollado en Bután y mide la felicidad co-
lectiva en una nación.
• El Indicador de Progreso Genuino (GPI), que ha crecido en adopción en Cana-
dá y los Estados Unidos, y tiene en cuenta los costos de los efectos adversos
relacionados con la actividad económica como crimen, emisiones de carbono y
pérdida de biodiversidad.
• Entre otros.

2.3. ¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES

ADOPTAN PRÁCTICAS SOSTENIBLES?
Relacionando estos conceptos con los desafíos en materia de sostenibilidad, en-
tonces cobra fuerza la interrogante: ¿por qué es importante la sostenibilidad?

Aun cuando salta a la vista la relevancia del término, no obstante, aún muchos
actores de la sociedad civil desconocen cómo esto puede influir en sus vidas y las
acciones o aportes que pueden llevar a cabo para contribuir con ella.

De igual forma, en el ámbito empresarial, desde las grandes hasta las microempresas,
también existe desconocimiento sobre lo que es la sostenibilidad, su pretensión y
lo que supone para el propio futuro de las organizaciones. Así como también, el
impacto que tienen sus operaciones en el planeta, la economía y la sociedad.

A pesar de que aún hay ingenuidad, hay que reconocer que, a escala mundial, muchas
empresas están tomando mayor conciencia en torno a los impactos que tienen sus
acciones en el entorno donde operan y también en cuanto a la incorporación de la
sostenibilidad en su modelo de negocios. Sin embargo, las empresas se encuentran
con la problemática de integrar sus iniciativas en materia de sostenibilidad dentro
de la estrategia corporativa. Las acciones para llevarla a cabo deben dejar de verse
como un intento filantrópico sino verdaderamente como iniciativas para generar
valor a la sociedad, al ambiente y a todos los grupos interesados de la empresa.

8
 Algunas razones por las cuales las empresas adoptan prácticas sostenibles son las
siguientes a nivel económico (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., &
Young M., 2018):

• Gestión de Crisis – sólo responde a problemas de sostenibilidad, tales como un

derrame de petróleo o un problema de abuso de derechos humanos.
• Cumplimiento Normativo — adoptando una política de sostenibilidad para
mantener el cumplimiento con leyes, regulaciones y pautas para permanecer
en el negocio.
• Optimización de Recursos — desarrollando estrategias de sostenibilidad para
optimizar los recursos, para reducir costos o aumentar la eficiencia.
• Impulsadas por Propósitos — movilizando al personal y a otros recursos de ma-
nera sostenible para crear valor y generar crecimiento sostenible.

Por otro lado, tenemos razones de gran relevancia como lo son (GPM, 2019):

• La supervivencia corporativa
• La supervivencia humana
• La supervivencia planetaria

2.4. OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

(ODS)
El Programa para las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) señala que los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), se adoptaron por todos los Estados
Miembros en 2015 como un llamado universal para poner fin a la pobreza, prote-
ger el planeta y garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad para
2030. También se les conoce como Objetivos Mundiales 2

Las Naciones Unidas, junto con los líderes empresariales, los gobiernos, la comu-
nidad científica y otros se unieron en apoyo de los ODS como la mejor manera de
abordar los desafíos de sostenibilidad que enfrenta nuestro mundo (Carboni, J.,
Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018).

9
 En la figura 4 se muestran los diecisiete (17) ODS:

Figura 4: Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

(https://www1.undp.org/, 2021).

GPM se ha comprometido a través de sus estándares, herramientas y programas a

influir en los proyectos a nivel local y global sobre cómo pueden contribuir al logro
de estos objetivos. Existe una gran cantidad de información sobre los ODS en la
web y en el dominio público (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., &
Young M., 2018).

2.5. INFORMES DE SOSTENIBILIDAD 3

La elaboración de informes de sostenibilidad es una práctica que consiste en con-
feccionar informes públicos sobre los impactos económicos, ambientales y sociales
de las organizaciones y, por ende, sus contribuciones (positivas o negativas) al de-
sarrollo sostenible.

Por otro lado, los Estándares GRI promueven la elaboración de informes de sos-
tenibilidad a través de la creación de un lenguaje común para las organizaciones y
los grupos de interés, con el que los impactos económicos, ambientales y sociales
de las organizaciones pueden ser comunicados públicamente y comprendidos. Se
han diseñado para fomentar la comparabilidad global y la calidad de la información
sobre estos impactos y posibilitar una mayor transparencia y rendición de cuentas
por parte de las organizaciones.

A su vez, dichos Estándares pueden utilizarlo organizaciones de cualquier tamaño,

tipo, sector o ubicación geográfica que quieran informar de sus impactos.

10
 Figura 5. Descripción general del conjunto
de estándares GRI. (GRI, 2018).

Se puede decir que están estructurados como un conjunto de estándares interre-

lacionados. Se han desarrollado principalmente para usarse en grupo y ayudar a las
organizaciones a elaborar informes de sostenibilidad que se basen en los principios
exigidos para tal fin y se centren en los temas materiales, ya sean económicos, am-
bientales o sociales (GRI, 2018).

Los Estándares GRI se dividen en cuatro series (GRI, 2018):

• Estándares universales Serie 100

» GRI 101: Fundamentos

» GRI 102: Información General
» GRI 103: Enfoque de Gestión

• Estándares temáticos:

» Serie 200 (Temas económicos)

» Serie 300 (Temas ambientales)
» Serie 400 (Temas sociales)

Las organizaciones también pueden utilizar todos o partes de algunos Estándares

GRI para presentar información específica.

11
2.2. LA SOSTENIBILIDAD COMO
INFLUENCIADOR
El compromiso de una organización con la sostenibilidad tiene influencia directa
con económicos (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M.,
2018):

• Su ventaja competitiva en el mercado donde opera.

• Su reputación corporativa y el nivel de confianza entre los consumidores de sus
productos o servicios.
• Capacidad de atracción y retención de colaboradores, clientes o usuarios, pro-
veedores y otros grupos de interesados.
• Moral, compromiso y productividad de los empleados.
• Evaluación por parte de inversionistas, donantes, patrocinadores y la comuni-
dad inanciera.
• Relación con otras compañías, entidades gubernamentales, medios de comuni-
cación y proveedores.
• Pares, clientes, la sociedad en general y en el entorno donde opera.

En todo este contexto, la sostenibilidad se constituye en una nueva forma de pen-

sar y de actuar desde el punto de vista individual y organizacional en pro de una
interacción más armónica entre hombre, empresa, sociedad, economía y ambiente
teniendo como factor común preservar el bienestar de la generación actual y de
las generaciones futuras. La sostenibilidad debe considerar de forma integral los
aspectos económico, social, ambiental y de gobernanza, a lo largo del tiempo.

12
 03
LA SOSTENIBILIDAD Y
LOS PROYECTOS
Green Project Management, por sus siglas GPM, es una organización de desarrollo
profesional enfocada en la Gestión de Proyectos Sostenibles o “Entrega del cambio
sostenible”. GPM ha desarrollado sus propios estándares. Ellos son el Estándar P5
y la Guía de Referencia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles. Estos estánda-
res abordan y explican la metodología PRiSM y los Principios de Proyectos Soste-
nibles desarrollados por GPM (ver figura 6).

Figura 6: Estándares, metodología y principios

desarrollados por GPM (GPM, 2021).

13
3.1. PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
SOSTENIBLES
GPM® propone que, para ser sostenibles, los portafolios, programas y proyec-
tos de las organizaciones deben cumplir con los siguientes seis principios (https://
greenprojectmanagement.org/gpm-standards/principles-for-sustainable-pro-
ject-management): compromiso y responsabilidad; ética y toma de decisiones: in-
tegrado y transparente; basados en principios y valores; equidad social y ecológica;
y prosperidad económica.

3.2. METODOLOGÍA PRISM (PROYECTOS QUE

INTEGRAN MÉTODOS SOSTENIBLES)
La metodología PRiSM (Proyectos que integran Métodos Sostenibles) fue desarro-
llada por GPM como un enfoque de entrega de proyectos centrados en la sostenibi-
lidad para ayudar a gestionar la necesidad de equilibrar los recursos finitos y la RSE
para lograr resultados sostenibles de los proyectos. PRiSM ayuda a las organizacio-
nes a lograr sus objetivos empresariales apoyándolas a gestionar sus proyectos de
manera eficaz y eficiente en apoyo al modelo de Economía Azul (Carboni, Duncan,
González, Milsom, & Young, 2018).

PRiSM es totalmente compatible con estándares globalmente aceptados relacio-

nados con la gestión profesional de proyecto (Carboni, Duncan, González, Milsom,
& Young, 2018). Al igual que otras metodologías de gestión de proyectos, PRiSM
requiere adecuaciones para su implementación.

Las características principales de esta metodología son (Carboni, Duncan, Gonzá-

lez, Milsom, & Young, 2018):

• Los proyectos se ponen en un enfoque más estratégico aprovechando los sis-

temas organizativos existentes para garantizar que los beneficios se realicen.
• Incorpora un modelo de maximización de valor que se centra en el ciclo de vida
total de los activos.
• Centra la atención en la sostenibilidad de procesos y productos, a diferencia de
otras metodologías que se enfocan en la gestión del proyecto en sí.

14
 Un resumen de las características principales de la metodología PRiSM4 sería el si-
guiente:4

Figura 7. Características principales de la metodología PRiSM. (Elaboración propia

a partir de Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018).

3.3. ESTÁNDAR P5®

El Estándar P5 es una herramienta que respalda la alineación de los portafolios,
programas y proyectos con la estrategia organizacional para la sostenibilidad y
se focaliza en los impactos de los procesos y de los entregables del proyecto en el
medioambiente, en la sociedad, en el resultado corporativo y en la economía local.
Los elementos de P5 describen las acciones que debe realizar un gerente de pro-
yecto para entregar uno de una manera sostenible. El Estándar P5 es el motor de
sostenibilidad que está detrás de la metodología PRiSM (GPM, 2019).

Las 5 P’s se refieren a:

• Personas - para abordar la parte social

• Planeta - trata sobre la parte ambiental
• Prosperidad - aborda la parte económica
• Procesos - relacionados a los procesos de los proyectos
• Productos - se relaciona a los productos que se generan a partir de los proyec-
tos

P5 se basa en otras normas reconocidas internacionalmente, que incluyen (GPM,

2019):

• Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas

• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos (PIDCP)
• Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra
la Mujer (CEDAW)
• Declaración de la OIT sobre los Principios y Derechos Fundamentales en el Tra-
bajo
• Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU
• Estándares del Consejo de Normas de Contabilidad Sostenible (SASB) - Trans-
parencia de la Información Financiera

15
• Los Diez Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas
• Estándares del Global Reporting Initiative (GRI)
• Varios estándares ISO, incluidos ISO 20400: 2017, ISO 37001: 2016 e ISO
14001: 2015

Un resumen de estos aspectos generales del Estándar P5 sería:

Figura 8. Aspectos generales del estándar P5.

(Elaboración propia a partir de GPM, 2019).

En la figura 9 se muestra la tabla que resume la ontología del P5, la cual propor-
ciona orientación sobre lo que el equipo de proyecto debe hacer para apoyar cada
elemento, así como los resultados sostenibles que el equipo puede lograr. El nivel
superior de la tabla se expande en la triple línea base de Personas, Planeta y Pros-
peridad al agregar la consideración de los impactos de los Productos y Procesos
(GPM, 2019).

Figura 9. Ontología del P5 (GPM, 2019).

16
El Estándar P5 soporta la alineación de los proyectos con los objetivos organizacio-
nales para la sostenibilidad al enfocarse en los impactos potenciales de las activida-
des, productos y resultados del proyecto (GPM, 2019).

Las áreas de enfoque de los productos y los procesos se refieren a los impactos que
las actividades y resultados de un proyecto pueden tener en las personas, el plane-
ta y la prosperidad como resultado de las decisiones tomadas sobre las caracterís-
ticas del producto y las prácticas de gestión del proyecto (GPM, 2019). Aquí reside
el concepto fundamental: “resultado de las decisiones tomadas sobre las caracte-
rísticas del producto y las prácticas de gestión del proyecto”.

Esta relación se ve en la imagen que representa la ontología del P5.

• El proyecto como primer nivel.

• Un segundo nivel con las áreas de enfoque: Impacto en los productos e Impac-
tos en los Procesos.
• En el área de Impacto en los Productos se hace énfasis en la vida útil del produc-
to y de su mantenimiento.
• En el área de Impacto en los Procesos se hace énfasis en la eficacia, eficiencia y
equidad de los procesos del proyecto.

Posteriormente, se tienen las categorías de:

• Impactos Sociales - Personas

• Impactos Ambientales - Planeta
• Impactos Económicos - Prosperidad

Dentro de cada una de estas categorías hay un conjunto de subcategorías que el P5

propone evaluar en cada proyecto. Y a su vez estas subcategorías se componen de
diferentes elementos.

Los elementos del Estándar P5 se vinculan con los Objetivos de Desarrollo Soste-
nible (ODS). Se observa, por ejemplo, en la figura 10 la relación del elemento Empleo
de la categoría de Impacto Social del P5 vinculado con el ODS 8 - Trabajo Decente y Cre-
cimiento Económico, Meta 5:

17
3.3.1. Empleo y dotacion de personal

Figura 10. Relación del elemento Empleo de la categoría de Impacto Social del P5 vinculado
con el ODS 8 - Trabajo Decente y Crecimiento Económico, Meta 5. (GPM, 2019)

Otro ejemplo, que se visualiza en la figura 11, puede ser la relación del elemento
Energía Renovable de la categoría de Impacto Ambiental del P5 está vinculado con el
ODS 7 - Energía asequible y No Contaminante, Meta 2:

4.2.4. Energía renobable

Figura 11. Relación del elemento Energía Renovable de la categoría de Impacto Ambiental del
P5 está vinculado con el ODS 7 - Energía asequible y No Contaminante, Meta 2. (GPM, 2019)

De forma análoga, en la figura 12 se observa la relación del elemento Impacto Eco-

nómico Local de la categoría de Impacto Económico del P5 está relacionado a al ODS 1
– Fin de la pobreza, Meta 6:

5.3.1. Impacto económico local

Figura 12. Relación del elemento Impacto Económico Local de la categoría de Impacto
Económico del P5 está relacionado a al ODS 1 – Fin de la pobreza, Meta 6. (GPM, 2019)

18
Y así sucede con la gran mayoría de los elementos del Estándar P5, que se alinean
con algún ODS en específico. En la figura 13 se muestra la alineación de los elemen-
tos del Estándar P5 con los ODS:

Objetivos de Desarrollo
Estándar P5® de GPM
Sostenible (ODS)
2. Impactos de los Procesos y Productos
2.1. Impactos de los Productos
2.1.3. Ciclo de Vida del Producto

2.1.4. Mantenimiento del Producto

3. Impactos a las Personas (Sociales)

3.1 Prácticas Laborales y Trabajo Decente
3.1.1. Empleo y Dotación de Personal

3.1.2. Relaciones Laborales/de Gestión

3.1.3. Salud y Seguridad del Proyecto

3.1.4. Educación y Capacitación

3.1.6. Diversidad e Igualdad de Oportunidades

3.1.7. Desarrollo de la Competencia Local

3.2 Sociedad y Consumidores

3.2.1. Apoyo de la Comunidad

3.2.2. Cumplimiento de Políticas Públicas

3.2.3. Protección para Pueblos Indígenas y Tribales

3.2.6. Comunicaciones de Mercadeo y Publicidad

19
 Objetivos de Desarrollo
Estándar P5® de GPM
Sostenible (ODS)
3.3. Derechos Humanos
3.3.1. No Discriminación

3.3.2. Trabajo de acuerdo a la edad

3.3.3. Trabajo Voluntario

3.4. Comportamiento Ético

3.4.2. Anti-corrupción

4. Impactos al Planeta (Ambientales

4.1.1. Adquisiciones Locales

4.1.2. Comunicación Digital

4.1.4. Logística

4.2. Energía
4.2.3. Retorno de Energía Limpia

4.2.4. Energía Renovable

4.3. Tierra, Aire y Agua

4.3.1. Diversidad Biológica

4.3.3. Consumo de Agua

4.3.4. Desplazamiento del Agua Sanitaria

4.4 Consumo
4.4.1. Reciclaje y Reutilización

4.4.3. Contaminación y Polución

4.4.4. Generación de Residuos

20
 Objetivos de Desarrollo
Estándar P5® de GPM
Sostenible (ODS)
5. Impactos a la Prosperidad (Económicos)
5.1. Análisis del Caso de Negocio
5.1.4. Retorno sobre la Inversión

5.3. Estimulación Económica

5.3.1. Impacto Económico Local

Figura 13. Alineación del Estándar P5® con los ODS. (Elaboración propia a partir de GPM, 2019).

3.4. GESTIÓN DE PROYECTOS SOSTENIBLES.

LA GUÍA DE REFERENCIA DE GPM
Otro estándar de Green Project Management es la Guía de Referencia de GPM
- Gestión de Proyectos Sostenibles. La idea es presentarles algunos lineamientos
que les sirvan de referencia al momento de explorar y hacer uso de esta guía.

En términos generales, la Guía de referencia de GPM trata lo siguiente (Carboni, J.,

Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018):

• Por qué la gestión sostenible de proyectos es esencial para las organizaciones

modernas y por qué es la nueva normalidad.
• Los principios fundamentales de la gestión sostenible de proyectos.
• Cómo los gerentes de proyectos pueden ser profesionales y éticos y, al hacerlo,
ser sostenibles.
• Cómo se puede utilizar la metodología PRiSM para evaluar y minimizar los im-
pactos del proyecto.
• Los roles críticos que desempeñan aspectos claves como la gobernanza, los be-
neficios, el valor y el cambio organizacional para garantizar que los proyectos
sean sostenibles.

21
En la figura 14 se muestran los aspectos generales tratados en la Guía de Referen-
cia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles:

Figura 14. Aspectos generales tratado en la Guía de Referencia de GPM - Gestión de

Proyectos Sostenibles. (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018).

Los tópicos generales que se abordan en la Guía de Referencia son los siguientes,
los cuales representan los trece capítulos en los que se encuentra divido el están-
dar (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018):

1. El imperativo de la sostenibilidad
2. Sostenibilidad y proyectos
3. Ética, principios y valores
4. Conceptos básicos de PRiSM
5. Gestión de una fase del ciclo de vida de un proyecto PRiSM
6. Procesos de apoyo
7. Gobernanza
8. Gestión de beneficios
9. Gestión de cambios organizacionales
10. Gestión de valor
11. Pensamiento sistémico
12. Los Estándares Soportes de los Proyectos Sostenibles
13. Los Estándares para la Gobernanza de la Gestión de Proyectos

22
Los autores de este estándar recomiendan usarlo mejor como referencia, en lugar
de leerlo de principio a fin. En la figura 15 se muestran los tópicos generales de la
Guía de Referencia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles:

Figura 15. Tópicos generales de la Guía de Referencia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles.
(Elaboración propia a partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)

La parte uno de la Guía de Referencia de GPM proporciona el contexto y la moti-

vación que subyace para la sostenibilidad y gestión de proyectos sostenibles. Tam-
bién, se aborda un tema muy importante como lo es la ética, principios y valores y
su relación con la sostenibilidad. En la figura 16 se muestran los temas tratados en
la Parte Uno de la Guía de Referencia de GPM:

Figura 16. Temas tratados en la Parte Uno de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia a
partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)

23
En la parte dos se describe en detalle la metodología PRiSM y el enfoque para la
gestión de proyectos sostenibles en los procesos claves de soporte, tales como: la
participación de los interesados, estimaciones de costos, desarrollo de equipo, ad-
quisición sostenible, gestión de conflictos, entre otros:

Figura 17. Temas tratados en la Parte Dos de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia a
partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)

La parte tres proporciona los conceptos que sustentan la gestión de proyectos sos-
tenibles. Entre ellos tenemos la gobernanza, la gestión de beneficios, el cambio or-
ganizacional, la gestión del valor y el pensamiento sistémico. Los temas tratados en
la Parte Tres de la Guía de Referencia de GPM resumidos serían:

Figura 18. Temas tratados en la Parte Tres de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia a
partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)

24
En la parte cuatro se proporciona una descripción general de los numerosos es-
tándares internacionales que respaldan la gestión de proyectos sostenibles. Entre
ellos encontramos diferentes normas ISO, sistemas de gestión ambiental, de ener-
gía, de la calidad, de activos, antisoborno. Así como también estándares para la go-
bernanza de la gestión de proyectos. Un resumen de los temas tratados en la Parte
Cuatro de la Guía de Referencia de GPM:

Figura 19. Temas tratados en la Parte Cuatro de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia
a partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018).

25
 04
FUNDAMENTOS DE LA
METODOLOGÍA PRiSM®
(PROYECTOS QUE INTEGRAN
MÉTODOS SOSTENIBLES)-
PARTE 1
4.1. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
PRISM®
Generalmente, los proyectos se dividen en fases o etapas para proporcionar un me-
jor control de la gestión. La característica fundamental de una fase de proyecto es
que termina con una decisión sobre si perpetuar o no (Carboni, Duncan, González,
Milsom, & Young, 2018):

• Para la mayoría de las fases, la decisión será si continuar o no en la siguiente

fase. El factor clave que impulsa esta decisión debe ser siempre: ¿el caso de ne-
gocios sigue siendo válido?
• Para la fase final del proyecto, la decisión será si los entregables del proyecto se
ponen o no en uso.

Las fases siguen una secuencia lógica diseñada para permitir al equipo de proyecto
desarrollar una comprensión más detallada y profunda de las características de los
objetivos. A su vez, dichas etapas se conocen en forma genérica como el ciclo de
vida del proyecto (Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018).

26
La metodología PRiSM se basa en el ciclo de vida estándar de los proyectos, diseña-
do para mejorar la sostenibilidad en los resultados. El PMI (2013, p.38) señala que
“el ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por la que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre”, tal como se muestra en la figura 20 según PRiSM
(Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018).

Figura 20. Diagrama de flujo general del ciclo de vida de proyectos PRiSM (Carboni, Duncan,
González, Milsom, & Young, 2018).

A continuación, se describen de forma general cada una de las fases del ciclo de
vida de proyectos PRiSM (Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018):

En la fase de pre-proyecto de PRiSM se identifican los objetivos. Además, se selec-

ciona a su patrocinador y director, se selecciona equipo del caso de negocio, se eva-
lúan alternativas y se desarrolla el caso de negocio de alto nivel. También se revisan
las lecciones aprendidas previamente.

Luego, en la fase de descubrimiento de PRiSM, se definen los requerimientos, se

alinea el caso de negocio con los sistemas organizacionales y se identifican y ana-
lizan los impactos de sostenibilidad y se transforman en oportunidades para crear
valor social, ambiental y económico. En esta fase es donde se realiza el análisis de
impacto P5 para elaborar un borrador del PGS y se actualiza el caso de negocios.

En la fase de diseño de PRiSM es donde se esboza la solución (Documento de dise-

ño, Plan de Calidad), se refina el análisis de sostenibilidad y se establecen los cri-
terios de aceptación. Para proyectos más grandes y complejos, la fase de diseño
puede ser iterada. En la misma, se lleva a cabo la actualización de caso de negocios,
Análisis Impacto P5 y PGS.

Posteriormente, la etapa de entrega de PRiSM es cuando el equipo de proyecto

produce los entregables necesarios para lograr los resultados y beneficios espe-
rados. También para proyectos más grandes y complejos, la fase de entrega puede
ser iterada. En este período se llevan a cabo pruebas de la solución Vs. criterios de
aceptación de la solución. Sumado a eso, se actualiza el caso de negocios, el análisis
de impacto P5 y Plan de Gestión de Sostenibilidad (PGS).

27
Finalmente tenemos la fase de cierre en la que se facilita la adopción y aceptación
de la solución. Se realiza una revisión final del proyecto, se plasma el reporte de
sostenibilidad (UNGC, Reporte GRI, Otros), se libera al equipo de proyecto y se da
fin al mismo. En esta fase se evalúa la realización de beneficios producidos por el
proyecto y se prepara el plan para los futuros.

El flujo de las actividades de gestión de proyectos PRiSM es el siguiente (Carboni,

Duncan, González, Milsom, & Young, 2018):

Mantener el Plan de Proyecto. El plan del proyecto debe actualizarse al final de

cada fase y validarse al comienzo de la siguiente. Esto incluye que la relevancia con-
tinúa, así como continúa el soporte al caso de negocio.

Dirigir las Actividades de Fase. Esto abarca la gestión de todas las actividades de la
fase.

Monitorear los riesgos ASG. En los proyectos PRiSM, los riesgos Ambientales, So-
ciales y de Gobernanza merecen especial atención.

Monitorear el Desempeño vs. Plan. Esto incluye tomar medidas correctivas cuan-
do se detectan variaciones significativas.

Una muestra de un diagrama que representa una vista de alto nivel de la gestión de
una fase del ciclo de vida de los proyectos PRiSM sería el siguiente:

Figura 21. Diagrama que representa una vista de alto nivel de la gestión de una fase del ciclo de vida
de los proyectos PRiSM. (Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018)

28
4.2. CASO DE NEGOCIO
A lo largo del ciclo de vida PRiSM el caso de negocio se desarrolla, inicialmente a un
alto nivel en la fase de pre-proyecto. Posteriormente, se completa en la fase des-
cubrimiento y finalmente es actualizado en las fases de diseño y entrega (Carboni,
Duncan, González, Milsom, & Young, 2018). En la figura 22 se muestran las fases
del ciclo de vida de proyectos PRiSM donde se crea, completa y actualiza el caso de
negocios.

Figura 22. Caso de Negocio en el ciclo de vida de proyectos PRiSM. (Carboni, Duncan, González,
Milsom, & Young, 2018).

El caso de negocio documenta por qué un proyecto en particular debería ser fa-
vorecido sobre otros. Debe explicar cómo el proyecto apoya la estrategia de la or-
ganización que financia, y debería contener suficiente información para permitir
una buena decisión sobre si financiar o no el proyecto (Carboni, Duncan, González,
Milsom, & Young, 2018).

El caso de negocio debe incluir al menos (Carboni, Duncan, González, Milsom, &
Young, 2018):

• Una descripción del ajuste estratégico: qué objetivos estratégicos soporta el

proyecto y cómo.
• Documentación de los objetivos del proyecto.
• La lista y breve descripción de las otras opciones consideradas para demostrar
que la opción elegida es la mejor, basada en la información actualmente dispo-
nible. La lista de opciones generalmente debe incluir la opción de diferir el pro-
yecto y de no hacerlo en lo absoluto.
• Costos y beneficios estimados.
• Criterios de éxito de gestión del proyecto y de los productos.
• Criterios de aceptación que se aplicarán al final del proyecto. En algunos casos,
estos tendrán que ser desarrollados durante el proyecto y agregados al caso de
negocio.
• Los beneficios esperados durante la vida útil del producto.

29
Un resumen de los contenidos típicos del caso de negocios en base a Carboni, Dun-
can, González, Milsom, & Young (2018) sería:

• Ajuste estratégico (por qué)

• Opciones consideradas
• Beneficios separados, cradle – to – cradle
• Principales consideraciones de sostenibilidad
• Plan de alto nivel: alcance, cronograma, costo, supuestos, restricciones, riesgos,
criterios de éxito.

Sumado a lo anterior podemos agregar otras consideraciones del caso de negocios:

• Análisis financiero – VAN, TIR, costo de propiedad, necesidades de efectivo.

• Ventas y marketing – tamaño del mercado, potencial de participación, tiempo
de vida del mercado, canibalización.
• Dotación del personal – disponibilidad de recursos, necesidades de capacita-
ción
• Operaciones – costos de producción, seguridad, impacto en las operaciones ac-
tuales, requerimientos de las instalaciones.
• Otros – compatibilidad con los sistemas existentes, proveedor de una sola fuen-
te y cuestiones legales

La mayoría de los casos de negocio también incluirán un plan de proyecto de alto

nivel que contenga (Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018):

• Entregables principales
• Cronograma de los Hitos Principales
• Estimaciones de costos
• Suposiciones y Restricciones
• Riesgos principales

Se desarrollarán los detalles adicionales de planificación a medida que el proyecto

avanza a través de las fases de ciclo de vida de los proyectos PRiSM. Dichos deta-
lles, que tienen un efecto significativo en el caso de negocios, deben ser incorpo-
rados al mismo proyecto. Además de ser el principal soporte para la aprobación
de estas planificaciones, el caso de negocio también proporciona una importante
entrada para Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018):

• Revisiones finales de fase

• Evaluaciones de solicitudes de cambio
• Lecciones aprendidas
• Verificación de los beneficios esperados

30
Existe mucha información en Internet que nos puede orientar para desarrollar el
caso de negocio, incluso en su empresa o emprendimiento seguramente ya cuentan
con esta herramienta. La propuesta de GPM está orientada a promover la integra-
ción de aspectos claves de la sostenibilidad dentro de esta herramienta, apoyán-
dose en el Estándar P5, y facilitar su interconexión con otros aspectos del negocio,
tales como: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica; y así crear un
valor circular para la empresa.

Un ejemplo de un caso de negocios que ha considerado aspectos de sostenibilidad

desde su concepción lo constituye el Golden 1 Center, Coliseo de los Sacramentos
Kings en California, USA. GPM le otorgó un premio en el 2017 como proyecto del
año por ejemplificar el impacto y la relevancia de la sostenibilidad y el éxito del pro-
yecto. Este proyecto cuenta con:5

• Una arquitectura e ingeniería de vanguardia.

• Sería el primer Coliseo para la Era Digital, el lugar de entretenimiento y depor-
tes de interior más rápido y conectado del mundo.
• Su arquitectura y sus fundamentos tecnológicos permitirán que el lugar se adap-
te sin problemas y de manera significativa a los fanáticos, artistas y al entorno.
• Ha establecido nuevos estándares de sustentabilidad. El primer recinto depor-
tivo del mundo en asegurar el 100 por ciento de su energía del sol.
• Sistema de enfriamiento radical que redefinirá la comodidad en la arena y la
calidad del aire limpio.
• Estrategias de jardinería resistente a la sequía, plomería de bajo flujo y recupe-
ración de aguas pluviales demostrarán aún más nuestro respeto por el medio
ambiente.
• El 90% de todo el programa de alimentos y bebidas procede de una red de más
de 750 agricultores, cerveceros, ganaderos y bodegas locales y sostenibles.

En la figura 23 se muestra el ejemplo del caso de negocios del Golden 1 Center, Co-
liseo de los Sacramentos Kings en California, USA que ha considerado aspectos de
sostenibilidad desde su concepción.

Figura 23. Ejemplo de un caso de negocios que ha considerado aspectos de sostenibilidad desde su
concepción. (www.greenprojectmanagement.org, 2021).

31
 05
CONCLUSIONES
A continuación, las principales conclusiones de esta semana:

• La actividad humana puede afectar de manera negativa y directa al planeta tie-

rra y poner en riesgo la existencia de los diferentes seres vivos que la habitamos.
• Las empresas han venido tomando conciencia en torno a los impactos que tie-
nen sus acciones en el entorno donde operan y también en cuanto a la incorpo-
ración de la sostenibilidad de su modelo de negocios.
• Los Estándares GRI pueden ser usados por cualquier tipo de organización y
proporcionan un marco común para la elaboración de los informes de sosteni-
bilidad de la empresa.
• La sostenibilidad tiene influencia directa en la ventaja competitiva de la orga-
nización, su imagen y reputación corporativa y su relación con los diferentes
grupos de interesados (colaboradores, clientes, proveedores, otras compañías
competidoras, entidades gubernamentales, medios de comunicación, inversio-
nistas, sociedad en general).
• GPM es una organización de desarrollo profesional enfocada en la Gestión de
Proyectos Sostenibles que ha desarrollado su propios estándares, metodología
y principios.
• El Estándar P5 es el motor de sostenibilidad que está detrás de la metodología
PRiSM y apoya la alineación de los proyectos con los objetivos organizacionales
para la sostenibilidad al enfocarse en los impactos potenciales de las activida-
des, productos y resultados del proyecto en las personas, el planeta y la pros-
peridad.
• El Estándar P5 se basa en otras normas reconocidas internacionalmente.
• La mayoría de los elementos de Estándar P5 se alinean con alguno de los Obje-
tivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
• El Análisis de Impacto P5 se lleva a cabo en función de lo establecido en el Es-
tándar P5.
• Posteriormente, el Análisis de Impacto P5 se utiliza como base para elaborar el
Plan de Gestión de Sostenibilidad (PGS) de la organización.
• La Guía de Referencia de GPM es un estándar que proporciona un punto de
partida para comprender los principios de la gestión sostenible de proyectos y

32
 la metodología PRiSM.
• La Guía de Referencia de GPM está dividida cuatro partes, las cuales, a su vez,
se dividen en capítulos que amplían aspectos específicos en cada uno de estos
temas:
» Sostenibilidad, proporciona el contexto y la motivación que subyace para la
sostenibilidad y gestión de proyectos sostenibles
» La metodología PRiSM, se describe en detalle esta metodología PRiSM y el
enfoque para la gestión de proyectos sostenibles
» Obteniendo más de PRiSM, proporciona los conceptos que sustentan la
gestión de proyectos sostenibles, tales como: la gobernanza, la gestión de
beneficios, el cambio organizacional, la gestión del valor y el pensamiento
sistémico.
» Estándares, descripción general de los numerosos estándares internacio-
nales que respaldan la gestión de proyectos sostenibles.
» Los autores de este estándar recomiendan usarlo mejor como referencia,
en lugar de leerlo de principio a fin.

• Las fases del proyecto se conocen en forma genérica como el ciclo de vida del
proyecto.
• El ciclo de vida de los proyectos PRiSM está diseñado para apoyar la gestión
sostenible de proyectos.
• Una vista de alto nivel de la gestión de una fase del ciclo de vida de los proyectos
PRiSM contempla:
» Mantener el plan de proyecto
» Dirigir las actividades de fase
» Monitorear los riesgos ASG
» Monitorear el Desempeño vs. Plan y realizar los ajustes necesarios al Plan
de Proyecto.
• Un buen Caso de Negocio proporciona un enlace directo del proyecto con la
estrategia de la organización.
• El contenido y el detalle del Caso de Negocio pueden variar según las necesida-
des del proyecto y de la organización.
• La integración de aspectos claves de la sostenibilidad en el Caso de Negocio
amplía el enfoque y permite explorar un modelo de negocio más inclusivo, ho-
lístico, con una estrategia circular.

33
BIBLIOGRAFÍA
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1 Para obtener más información sobre la huella ecológica se sugie-
re consultar el siguiente sitio web: https://data.footprintnetwork.org/.
2 Para mayor información consultar: https://www1.undp.org/
3 Para mayor información consultar: https://www.globalreporting.
org/
4 Se amplía información de esta metodología en el apartado sobre
los Fundamentos de la Metodología PRiSM® (Proyectos que integran
Métodos Sostenibles).
5 Para obtener más información consultar: www.greenprojectma-
nagement.org

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