Grupo 2 - Trabajo Final - Informe

UNIVERSIDAD CENTRAL
SEDE COCHABAMBA
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INFORME FINAL DEL SIMULADOR TEMPOMATIC
INTEGRANTES:
 Corani Veizaga Nelzaida
 Chipana Rojas Alvaro
 Chipana Rojas Omar
 Derenne Alanoca Yannick
 Fuentes Soto Alejandro Denilson
DOCENTE: LIC. CUADROS RAUL MILKO
CARRERA: Ingeniería Comercial

MATERIA: Taller Integral de Negocios
Cochabamba - Bolivia 2023

Tabla de contenido:
INFORME FINAL DEL SIMULADOR TEMPOMATIC...............................................................1

1. Introducción..............................................................................................................................8
2. Resumen Manual del Usuario..................................................................................................9
3. Análisis Externo......................................................................................................................11
3.1. Análisis PEST – Oportunidades y Amenazas..................................................................11
3.1.1. Factores políticos:.....................................................................................................11
3.1.2. Factores económicos:...............................................................................................13
3.1.3. Factores sociales:......................................................................................................15
3.1.4. Factores tecnológicos:..............................................................................................17
3.2. La matriz de evaluación de factores externos -EFE.........................................................20
3.2.1. Matriz EFE - Oportunidades:...................................................................................20
3.2.2. Matriz EFE - Amenazas:..........................................................................................21
4. Análisis interno.......................................................................................................................22
4.1. Auditoría interna:.............................................................................................................22
4.1.1. Organigrama.............................................................................................................23
4.1.2. Área administrativa..................................................................................................23
4.1.3. Área marketing.........................................................................................................25
4.1.4. Área producción/operaciones...................................................................................27
a) Análisis De Producción...................................................................................................27
b) Fuerza Laboral.............................................................................................................28
c) Planta...............................................................................................................................29
4.1.5. Automatización de cálculos de costos:.....................................................................30
4.1.6. Área finanzas............................................................................................................31
a) Razones Financieras:.......................................................................................................34
4.1.7. Área investigación y desarrollo................................................................................37
4.2. La Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI:.....................................................40
4.2.1. Matriz EFI - Fortalezas:............................................................................................42
4.2.2. Matriz EFI - Debilidades:.........................................................................................43
4.3. Matriz FODA:..................................................................................................................44
4.3.1. Fortalezas..................................................................................................................44
4.3.2. Debilidades...............................................................................................................44
4.3.3. Oportunidades...........................................................................................................44
4.3.4. Amenazas.................................................................................................................44
4.3.5. Matriz De Evaluación De Factores Externos:..........................................................45
4.3.6. Matriz De Evaluación De Factores Internos.............................................................46
4.3.7. Matriz FODA:..........................................................................................................47
4.4. Objetivos Estratégicos.....................................................................................................48
4.4.1. Perspectiva Financiera:.............................................................................................48
4.4.2. Perspectiva de Clientes:............................................................................................48
4.4.3. Perspectiva de Procesos Internos:............................................................................48
4.4.4. Perspectiva de Desarrollo e Innovación:..................................................................49
5. Plan de Acción........................................................................................................................50
5.1. Decisión 1:.......................................................................................................................50
5.1.1. Diagnóstico del Trimestre:.......................................................................................51
5.1.2. Decisión de Mercado:...............................................................................................51
5.1.3. Decisión de Producción:...........................................................................................52
5.1.4. Decisión Financiera:.................................................................................................52
5.1.5. Resultados:...............................................................................................................53
5.2. Decisión 2:.......................................................................................................................56
5.2.2. Decisión de Mercado:...............................................................................................57
5.2.3. Decisión de Producción:...........................................................................................57
5.2.5. Resultado:.................................................................................................................58
5.3. Decisión 3:.......................................................................................................................62
5.3.2. Decision De Mercado:..............................................................................................63
5.3.3. Decision De Producción:..........................................................................................64
5.3.4. Decision Financiera:.................................................................................................64
5.3.5. Resultado:.................................................................................................................64
5.4. Decisión 4:.......................................................................................................................68
5.4.1. Diagnóstico Del Trimestre:.......................................................................................69
5.4.2. decisión De Mercado:...............................................................................................69
5.4.3. Decisión De Producción:..........................................................................................70
5.4.5. Resultado:.................................................................................................................71
5.5. Decision 5:.......................................................................................................................75
5.5.1. Diagnóstico Del Trimestre:.......................................................................................76
5.5.2. Decision De Mercado...............................................................................................76
5.5.3. Decision De Producción...........................................................................................77
5.5.4. Decision De Financiamiento....................................................................................77
5.5.5. Resultado:.................................................................................................................78
5.6. Decisión 6:.......................................................................................................................83
5.6.1. Disnostico Del Trimestre:.........................................................................................84
5.6.3. Decision De Produccion:..........................................................................................84
5.6.4. Decision De Financiamiento:...................................................................................85
5.6.5. Resultado:.................................................................................................................85
5.7. Decisión 7:.......................................................................................................................90
5.7.1. Dianostico Del Trimestre:.........................................................................................91
5.7.3. Decision De Produccion:..........................................................................................92
5.7.4. Decision Financiero:.................................................................................................92
5.7.5. Resultados:...............................................................................................................93
5.8. Decisión 8:.......................................................................................................................98
5.8.1. Dianostico Del Trimestre..........................................................................................99
5.8.2. Decision De Mercado...............................................................................................99
5.8.3. Decision De Produccion.........................................................................................100
5.8.4. Decision Financiero:...............................................................................................100
5.8.5. Resultado:...............................................................................................................101
Índice de Tablas:
Tabla 1: Análisis PEST...................................................................................................................19
Tabla 2: Matriz EFE / Oportunidades.............................................................................................20
Tabla 3: Matriz EFE / Amenazas....................................................................................................21
Tabla 4: Área producción/operaciones...........................................................................................30
Tabla 5: Área financiera..................................................................................................................33
Tabla 6: Razones financieras..........................................................................................................34
Tabla 7: Matriz EFI.........................................................................................................................40
Tabla 8: Matriz EFI /Fortalezas......................................................................................................42
Tabla 9: Matriz EFI/Debilidades....................................................................................................43
Tabla 10: Matriz de evaluación de factores externos......................................................................45
Tabla 11: Matriz de evaluación de factores internos......................................................................46
Tabla 12: Matriz FODA..................................................................................................................47
Tabla 13: Costo de Operación de Transferencia.............................................................................52
Tabla 14: Ventas Netas de Unidades...............................................................................................53
Tabla 15: Resultado Periodo 8........................................................................................................53
Tabla 16: Indicadores De Ratios De Liquidez................................................................................54
Tabla 17: Indicadores De Ratios De Deuda....................................................................................55
Tabla 18: Resultado Periodo 9........................................................................................................58
Tabla 19: Balance General..............................................................................................................59
Tabla 20: Indicadores De Ratios.....................................................................................................60
Tabla 21: Indicadores De Ratios De Deuda....................................................................................61
Tabla 22: Resultado Periodo 10......................................................................................................64
Tabla 23: Indicadores de Liquidez..................................................................................................65
Tabla 24: Indicadores De Deuda Trimestre 10...............................................................................66
Tabla 27: Indicadores De Deuda.....................................................................................................72
Tabla 28: INDICADORES DE RENTABILIDAD.......................................................................73
Tabla 30: Acciones..........................................................................................................................78
Tabla 32: Indicadores de Deuda.....................................................................................................80
Tabla 33: Indicadores de Rentabilidad............................................................................................80
Tabla 39: Acciones..........................................................................................................................93
Tabla 44: Acciones........................................................................................................................101
Tabla 45: Indicadores de Liquidez................................................................................................101
Tabla 46: Indicadores de Deuda...................................................................................................102
Tabla 47: Indicadores de Rentabilidad..........................................................................................103
Tabla 48:Balance General.............................................................................................................105
Índice de Ilustraciones:
Ilustración 1: Organigrama.............................................................................................................23
Ilustración 2: Estructura del Balance General Trimestre 9.............................................................59
Ilustración 3: Indicadores de Liquidez...........................................................................................60
Ilustración 5: Balance General........................................................................................................67
Ilustración 7: Estructura del Balance General................................................................................74
Ilustración 9: Balance General........................................................................................................82
Ilustración 10: Indicadores de Liquidez.........................................................................................86
Ilustración 11: Balance General......................................................................................................89
Ilustración 12: Indicadores de Liquidez.........................................................................................94
Ilustración 13: Balance General......................................................................................................97
Ilustración 14: Indicadores de Liquidez.......................................................................................102
Ilustración 15: Balance General....................................................................................................105
CONTENIDO TRABAJO FINAL TALLER INTEGRAL DE
NEGOCIOS
1. Introducción
Este informe se centra en el análisis exhaustivo, desarrollo, aplicación y resultados del

Manual de Usuario del simulador de negocios denominado "Tenpomatic". Este simulador se
utilizó en el contexto del Taller Integral de Negocios, con el objetivo de proporcionar a los
estudiantes una experiencia de aprendizaje en diversos campos como la administración,
contabilidad, finanzas, recursos humanos y toma de decisiones gerenciales, entre otros.
El propósito fundamental del manual es brindar a los participantes una comprensión integral
de temas como modelos estadísticos, análisis del valor presente y sistemas de información, a
través de una experiencia práctica que permite la aplicación de las teorías y técnicas
adquiridas durante su formación, las cuales son esenciales en el entorno empresarial del
mundo real.
En este informe, se detallarán las herramientas utilizadas para medir los resultados obtenidos,
tanto en las decisiones acertadas como en las menos favorables. A continuación, se presentan
los aspectos abordados:
 Resumen del Manual de Usuario del simulador de negocios "Tenpomatic"
 Análisis externo mediante el enfoque PESTEL, que evalúa los efectos de los factores
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales sobre el proyecto
 Análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
 Auditoría interna
 Evaluación de razones financieras
 Análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
 Establecimiento de objetivos estratégicos
 Análisis del plan de acción
Cada uno de estos aspectos será desarrollado en detalle a lo largo del informe,
proporcionando una visión integral del desempeño y las lecciones aprendidas durante la
simulación empresarial.
2. Resumen Manual del Usuario
El Manual Tenpomatic de Labsag es un simulador de negocios diseñado para brindar a los

estudiantes una experiencia de aprendizaje planificada e integrada en el campo de la
administración. El simulador se basa en la toma de decisiones cuantitativas y abarca temas
como modelos estadísticos, análisis del valor presente y sistemas de información. Los
participantes enfrentan una serie de decisiones interrelacionadas que van desde la
organización efectiva hasta la distribución de las ganancias.
La empresa Tenpomatic, que opera en la industria de electrodomésticos, se fundó hace cuatro
años con un capital inicial de 100,000 acciones valoradas en $10. La empresa compra kits
como materia prima y los ensambla utilizando cuadrillas de tres obreros en una única planta.
La venta de los productos se realiza a través de mejoras y los esfuerzos de los vendedores,
que están asignados a áreas específicas y cuya publicidad solo afecta a su área
correspondiente. El producto tiene un costo de 40$, el rango en el que se puede incrementar o
reducir el precio de venta es entre 34$ hasta 47$.
La empresa ha realizado dos expansiones de capacidad de planta en el pasado, lo que ha
requerido contratar 24 nuevos obreros. Sin embargo, también enfrenta una alta tasa de cambio
de personal debido a retiros voluntarios.
La financiación de la empresa se ha realizado a través de suscripciones de acciones y
emisiones de bonos a largo plazo. Los informes operativos trimestrales presentados por los
contadores de la empresa incluyen análisis de producción, costos de producción, operaciones
de almacenamiento, gastos de ventas y administración, flujo de efectivo, ingresos y posición
financiera.
El mercado en el que opera la empresa se determina por los pronósticos de ventas y el
esfuerzo de ventas de las compañías de la industria en cada área geográfica. Los pronósticos
se ajustan en función del Índice de Actividad Económica Semanal (IAES). El tamaño del
mercado y el esfuerzo de ventas de la empresa y sus competidores influyen en la demanda en
cada área.
El análisis de producción abarca el inventario de kits y la fuerza laboral en las tres áreas
operativas. Los kits de materia prima se compran y ensamblan en productos terminados. El
informe detalla los aspectos relacionados con los pedidos, el tiempo de entrega, los costos
laborales y el personal disponible. Es necesario tomar en cuenta que debido a problemas del
proveedor y transporte existe una probabilidad del 7% de que sólo llegue el 80% las unidades
pedidas.
Respecto a la fuerza laboral, los obreros trabajan por cuadrillas en conjuntos de 3 Obreros,
donde el salario del cada obrero es de 2.500 $ por trimestre completado, y las horas extra
costarían 15$. por cada hora extra por cada obrero.
La capacidad de la planta puede ampliarse mediante la construcción de una nueva planta o la
adquisición de una existente, el área 1 tiene una capacidad de 18.000 unidades. Si se deseara
obtener mayor capacidad de planta se puede comprar o construirla, en el caso de construcción
de una planta se debe de pagar el 20% del costo total al inicio, y 80% posteriormente. En caso
de realizar una expansión de planta, se necesita un mínimo de 1.000 unidades, lo que equivale
a 100 $ para el área 1, 90 $ para el área 2, y 80 $ para el área 3.
Dentro de las operaciones de almacenamiento, tenemos que el costo de almacenamiento por
producto terminado es de 2 $ por unidad, y la transferencia de productos terminados hacia las
áreas faltantes es de 4 $ por unidad.
En el análisis de gastos administrativos y de ventas, tenemos los gastos de personal, donde el
personal de ventas es capacitado por 2 trimestres, el costo para la contratación es de 1.100 $ y
el sueldo es de 3.500 $ por trimestre.
La publicidad, esta se divide en dos tipos de publicidad, la publicidad local que afecta solo al
área asignada y tiene un costo de 900$, y la publicidad nacional con una duración de 3
trimestres y que afecta a todas las áreas, esta tiene un costo de 3.000$.
La mejora de productos tiene un costo de 10.000$ y destaca en es que es acumulativa.
El estado de resultados reflejara el flujo de efectivo, es decir los ingresos y gastos para el
trimestre corriente.
Y finalmente la emisión de bonos y acciones, consiste en 5.000 acciones de 12 $ por acción,
si se deseara adquirir un bono de 700.000 en el trimestre 9, este se recibirá al inicio del
trimestre.
3. Análisis Externo
3.1. Análisis PEST – Oportunidades y Amenazas
Para entender el entorno en la propuesta del proyecto, se debe hacer un análisis de

aquellos factores que puedan afectar la Industria que será mediante el análisis PEST, este
análisis evalúa el entorno a través de los efectos de la situación política, económica,
social, tecnológica, ambiental y la parte legal sobre el proyecto.
Los objetivos del Análisis PEST son:

 Conocer los factores externos que afecten en la apertura del negocio.
 Identificar los factores externos que pueden cambiar en un largo plazo.
 Explotar las oportunidades.
 Defenderse de las amenazas mejor que los competidores.
Dentro de los factores más importantes que se deben consideran para realizar el análisis
del macroentorno tenemos:
 P = Político.
 E = Económico.
 S = Social.
 T = Tecnológico
3.1.1. Factores políticos:
 Políticas Laborales: Bolivia cuenta con regulaciones laborales que establecen los
derechos y obligaciones tanto de empleadores como de trabajadores. Las políticas
laborales abordan temas como jornada laboral, salarios mínimos, condiciones de
trabajo, seguridad y salud ocupacional, y derechos sindicales. Estas políticas pueden
afectar los costos laborales y la productividad de las empresas, así como la relación
con los empleados y sindicatos.
 Políticas de Desarrollo: El gobierno Boliviano implementa políticas de desarrollo
económico y social para fomentar el crecimiento y mejorar la calidad de vida de la
población. Estas políticas incluyen programas de infraestructura, educación, salud y
erradicación de la pobreza. Las empresas pueden beneficiarse de estas políticas al
identificar oportunidades en sectores prioritarios para el desarrollo y alinearse con los
objetivos nacionales.
 Políticas de Comercio: Las políticas de comercio exterior en Bolivia afectan el acceso

a mercados internacionales y la importación y exportación de bienes y servicios.
Acuerdos comerciales, aranceles y barreras no arancelarias pueden influir en la
competitividad de las empresas. Es importante estar al tanto de las políticas de
comercio y adaptarse a los cambios para aprovechar oportunidades de mercado y
superar desafíos.
 Políticas de Seguridad: El gobierno boliviano establece políticas de seguridad y

protección que afectan tanto a empresas como a ciudadanos. Estas políticas incluyen
normas de seguridad laboral, estándares de calidad, regulaciones de productos y
políticas de protección al consumidor. Cumplir con estas políticas es esencial para
garantizar la seguridad de los empleados y la calidad de los productos y servicios
ofrecidos.
 Políticas de Financiamiento e Inversión: Las políticas relacionadas con el

financiamiento y la inversión, incluida la inversión extranjera, incentivos fiscales,
regulaciones financieras y acceso a préstamos bancarios, pueden influir en la
capacidad de las empresas para obtener financiamiento y realizar inversiones
estratégicas. Estar al tanto de estas políticas es fundamental para optimizar la
estructura financiera y aprovechar oportunidades de crecimiento.
 Políticas de Logística: Las políticas de logística y transporte, como regulaciones

aduaneras, infraestructura de transporte y facilitación del comercio, tienen un impacto
directo en la eficiencia de la cadena de suministro. Las empresas deben considerar
estas políticas para garantizar una logística eficiente y competitiva, especialmente para
aquellas que dependen del transporte de bienes.
 Políticas de Derechos Humanos: Las políticas de derechos humanos y responsabilidad

social empresarial son cada vez más importantes para las empresas. Evaluar el
impacto de las políticas y expectativas en términos de derechos humanos y
sostenibilidad es fundamental para mantener una reputación positiva y evitar riesgos
legales y sociales.
3.1.2. Factores económicos:
 Desarrollo y Crecimiento Económico: El desarrollo y crecimiento económico en

Bolivia son factores clave para el entorno empresarial. Evaluar las perspectivas y
políticas de desarrollo económico del país proporciona una visión sobre las
oportunidades de expansión y el potencial de mercado para las empresas. Un
crecimiento económico sostenido puede brindar mayores oportunidades de negocio,
mientras que un crecimiento lento puede representar desafíos para la rentabilidad y el
desarrollo empresarial. El crecimiento económico en Bolivia ha sido del 4.2% anual
en los últimos cinco años, lo que indica un entorno propicio para la expansión de las
empresas.
 Situación Económica Actual: Analizar la situación económica actual en Bolivia es

esencial para comprender los desafíos y oportunidades que enfrentan las empresas.
Considerar indicadores económicos como el PIB, la inflación, el desempleo, la
balanza comercial y el déficit fiscal proporciona una visión general de la estabilidad y
solidez de la economía boliviana.
 Acceso al Financiamiento: Este aspecto es muy importante para las empresas que
buscan expandirse o realizar inversiones estratégicas. Examinar las tasas de interés,
los requisitos de garantía, las opciones de préstamos bancarios y las fuentes
alternativas de financiamiento permitirá a las empresas planificar sus necesidades
financieras y tomar decisiones informadas.
Las tasas de interés para préstamos comerciales en Bolivia oscilan entre el 6% y el

8%, con requisitos de garantía que varían según el tipo de préstamo.
 Mercado Laboral: El mercado laboral en Bolivia juega un papel importante en el

entorno empresarial. Analizar las políticas relacionadas con el empleo y los salarios,
así como la disponibilidad de mano de obra calificada, proporciona información sobre
los costos laborales, la productividad y la capacidad de retención de talento. Bolivia
cuenta con una fuerza laboral de aproximadamente 5 millones de personas, de las
cuales el 35% posee educación universitaria.
 Comercio Internacional: Las políticas de comercio internacional, incluyendo los

acuerdos comerciales, aranceles y barreras no arancelarias, son factores críticos para
las empresas que operan en Bolivia. Evaluar las políticas de comercio exterior y
adaptarse a los cambios en los mercados internacionales permitirá aprovechar las
oportunidades de exportación e importación. Bolivia ha firmado acuerdos comerciales
con países como Brasil, Argentina y Perú, lo que ha generado un crecimiento del 10%
en las exportaciones en los últimos tres años. Los aranceles promedio son del 6%, y
las barreras no arancelarias se han reducido en un 15% en los últimos dos años.
 Políticas Monetarias y Fiscales: Las políticas monetarias y fiscales implementadas por

el gobierno boliviano tienen un impacto significativo en el entorno empresarial.
Evaluar las decisiones sobre tasas de interés, oferta monetaria, impuestos corporativos
y políticas de incentivos fiscales proporcionará información sobre los costos de
financiamiento, la demanda de productos y servicios, y la rentabilidad de las
empresas. El Banco Central de Bolivia ha mantenido una tasa de interés de referencia
del 4.5% para fomentar la inversión y el consumo.
 Infraestructura y Logística: La calidad y disponibilidad de la infraestructura y los

servicios logísticos son fundamentales para la operatividad eficiente de las empresas
en Bolivia. Evaluar la infraestructura vial, portuaria, aeroportuaria y de
comunicaciones permitirá optimizar la cadena de suministro y aprovechar las
oportunidades de mercado. En Bolivia se ha invertido $2 mil millones en el desarrollo
de infraestructura vial, lo que ha mejorado la conectividad y reducido los tiempos de
transporte en un 20%.
3.1.3. Factores sociales:
 Salud y bienestar: El estado del sistema de salud en Bolivia es un factor crucial para el
entorno social. Se puede analizar la infraestructura médica, la disponibilidad de
servicios de atención médica de calidad, el acceso a medicamentos y la cobertura de
seguro de salud. Además, es relevante examinar las tendencias en enfermedades y
problemas de salud pública, así como las iniciativas y programas implementados para
promover estilos de vida saludables y prevenir enfermedades.
 Pobreza y desigualdad social: La pobreza y la desigualdad social son desafíos

importantes en Bolivia. Se puede evaluar la situación socioeconómica del país,
considerando los niveles de pobreza, la distribución de ingresos y la brecha entre ricos
y pobres. Es relevante analizar los programas y políticas gubernamentales que se
enfocan en reducir la pobreza y promover la inclusión social a través de medidas
como programas de transferencia de ingresos, educación y capacitación laboral.
 Acceso a servicios básicos (agua, electricidad, saneamiento): El acceso a servicios

básicos es fundamental para el bienestar de la población. Se puede evaluar la
disponibilidad y calidad de servicios como el suministro de agua potable, electricidad
y sistemas de saneamiento en Bolivia. Además, es importante considerar las políticas
y proyectos destinados a mejorar el acceso y la infraestructura en estas áreas,
asegurando que la población tenga acceso equitativo a estos servicios esenciales.
 Seguridad ciudadana: La seguridad ciudadana es un aspecto crucial para el entorno

social. Se puede analizar el nivel de seguridad y la incidencia del crimen en Bolivia,
así como las políticas y programas implementados para promover la seguridad
ciudadana.
Esto implica evaluar la efectividad de las fuerzas de seguridad, los sistemas de justicia
penal y las iniciativas para prevenir la delincuencia y garantizar la seguridad de la
población.
 Participación política y gobernanza: La participación ciudadana en el proceso político

y la calidad de la gobernanza son factores importantes en el entorno social. Se puede
evaluar el grado de participación ciudadana en la toma de decisiones políticas, la
transparencia gubernamental y la rendición de cuentas. Esto implica analizar los
mecanismos de participación ciudadana, la apertura y accesibilidad de la información
gubernamental y las políticas que promueven una gobernanza efectiva y responsable.
 Derechos humanos y justicia social: El respeto y la protección de los derechos

humanos son aspectos fundamentales del entorno social. Se puede analizar la
situación de los derechos humanos en Bolivia, prestando especial atención a los
grupos vulnerables como mujeres, niños y pueblos indígenas. Es importante
considerar las políticas y programas implementados para promover la justicia social,
la igualdad de derechos y el acceso a la justicia para todos los ciudadanos.
 Medio ambiente y sostenibilidad: La protección del medio ambiente y la

sostenibilidad son temas cada vez más relevantes en el entorno social. Se puede
evaluar el estado del medio ambiente en Bolivia, incluyendo la conservación de los
recursos naturales, la gestión de residuos y la mitigación del cambio climático. Es
importante analizar las políticas gubernamentales y las prácticas empresariales
relacionadas con la sostenibilidad ambiental, así como las iniciativas para fomentar la
educación ambiental y la participación de la sociedad civil en la protección del medio
ambiente.
 Educación y alfabetización: La educación y la alfabetización son elementos

fundamentales para el desarrollo social. Se puede analizar el sistema educativo en
Bolivia, incluyendo el acceso a la educación, la calidad de la enseñanza y la tasa de
alfabetización. Es relevante evaluar las políticas y programas implementados para
mejorar la educación, promover la formación continua y reducir las brechas
educativas entre diferentes grupos de la población. También es importante considerar
el acceso a la educación en áreas rurales y la disponibilidad de recursos educativos
adecuados.
3.1.4. Factores tecnológicos:
 Innovación Tecnológica: Bolivia ha experimentado avances en innovación tecnológica

en diversos sectores, aunque a un ritmo más lento en comparación con otros países. Es
importante evaluar el nivel de inversión en investigación y desarrollo, así como el
grado de colaboración entre el sector privado, público y académico para promover la
innovación. Identificar oportunidades tecnológicas emergentes y su potencial impacto
en la industria será crucial para mantener la competitividad.
 Infraestructura Tecnológica: La disponibilidad y calidad de la infraestructura

tecnológica son factores determinantes para el desarrollo económico y la adopción de
tecnologías avanzadas. Evaluar la cobertura y capacidad de la infraestructura de
telecomunicaciones, la conectividad a internet y el acceso a servicios digitales será
fundamental para determinar las oportunidades y limitaciones en el uso de tecnologías
en el país.
 Digitalización: El proceso de digitalización en Bolivia ha ido ganando impulso, pero

aún hay desafíos que enfrentar en términos de inclusión digital y adopción de
tecnologías en todos los sectores. Es relevante analizar el grado de digitalización en
empresas y organismos gubernamentales, así como las iniciativas para impulsar la
digitalización en la sociedad. La adopción de tecnologías digitales puede mejorar la
eficiencia, la productividad y la experiencia del cliente.
 Privacidad y Ciberseguridad: El aumento de la digitalización también plantea

preocupaciones sobre la privacidad de datos y la seguridad cibernética. Evaluar las
políticas y regulaciones relacionadas con la protección de datos personales y la
ciberseguridad es esencial para garantizar la confianza de los usuarios y prevenir
posibles amenazas cibernéticas.
La gestión adecuada de la privacidad y la ciberseguridad será crucial para la adopción
segura de tecnologías.
 Marco Legal y Regulatorio: El entorno legal y regulatorio en torno a la tecnología

puede influir significativamente en la adopción y el desarrollo de nuevas soluciones
tecnológicas. Evaluar la claridad y estabilidad de las leyes y regulaciones relacionadas
con la tecnología, incluyendo aspectos como la propiedad intelectual, el comercio
electrónico y la neutralidad de la red, ayudará a comprender el entorno empresarial en
Bolivia.
 Educación y Capacitación Tecnológica: El nivel de educación y capacitación

tecnológica en la fuerza laboral es un factor determinante en la capacidad de las
empresas para adoptar y utilizar eficazmente las tecnologías. Analizar el sistema
educativo y las iniciativas de capacitación en tecnología, así como la disponibilidad de
habilidades tecnológicas en el mercado laboral, permitirá identificar las necesidades y
oportunidades para mejorar la capacitación tecnológica.
 Automatización en las Industrias: El avance tecnológico, incluyendo la

automatización y la inteligencia artificial, está transformando la industria globalmente.
Es importante evaluar el grado de adopción de la automatización en las industrias
bolivianas y su impacto en la productividad, el empleo y la competitividad. Identificar
las oportunidades y desafíos de la automatización permitirá una mejor planificación
estratégica para las empresas.
 Nuevos Canales Tecnológicos: El surgimiento de nuevos canales tecnológicos, como

el comercio electrónico, las redes sociales y las plataformas de colaboración, está
cambiando la forma en que las empresas se relacionan con los consumidores y operan.
Evaluar la adopción y el uso de estos canales tecnológicos en Bolivia, así como su
impacto en los modelos de negocio tradicionales, será fundamental para adaptarse a
las nuevas tendencias y aprovechar las oportunidades que ofrecen.
Tabla 1: Análisis PEST
Político Económico: Social: Tecnológico:

Desarrollo y Innovación
Políticas Laborales Crecimiento Salud y bienestar Tecnológica
Económico
Políticas de Situación Económica Pobreza y Infraestructura
Desarrollo Actual desigualdad social Tecnológica
Políticas de Acceso al Acceso a servicios Digitalización

Comercio Financiamiento básicos
Políticas de Privacidad y
Seguridad Mercado Laboral Seguridad Ciberseguridad
ciudadana
Políticas de Comercio Participación Marco Legal y
Financiamiento e Internacional política y Regulatorio
Inversión gobernanza
Educación y
Políticas de Políticas Monetarias Derechos humanos Capacitación
Logística y Fiscales y justicia social Tecnológica
Políticas de Infraestructura y Medio ambiente y Automatización en

Derechos Humanos Logística sostenibilidad las Industrias
Educación y Nuevos Canales

alfabetización Tecnológicos
Fuente: Elaboración propia

3.2. La matriz de evaluación de factores externos -EFE
3.2.1. Matriz EFE - Oportunidades:
Tabla 2: Matriz EFE / Oportunidades

Criterios Peso Calificación Ponderación
Políticas de Desarrollo 0.09 3 0.27
Políticas de Financiamiento e 0.08 3 0.24
Inversión
Desarrollo y Crecimiento Económico 0.08 3 0.24
Acceso al Financiamiento 0.08 3 0.24
Comercio Internacional 0.08 3 0.24
Infraestructura y Logística 0.07 3 0.21
Innovación Tecnológica 0.07 4 0.28
Educación y Capacitación Tecnológica 0.07 4 0.28
Políticas Laborales 0.07 4 0.28
Políticas de Logística 0.06 3 0.18
Acceso a servicios básicos 0.05 3 0.15
Salud y bienestar 0.05 2 0.1
Educación y Alfabetización 0.05 3 0.15
Medio ambiente y sostenibilidad 0.05 3 0.15
Digitalización 0.05 3 0.15
Totales 1 3.16
Interpretación: Una puntuación de 3.16 en la oportunidad dentro de una matriz EEE indica
que la oportunidad identificada tiene una ponderación significativa y se considera
favorable para el equipo o la empresa en el contexto del análisis externo. Esto implica que
existe un potencial real para aprovechar esta oportunidad y obtener beneficios o ventajas
competitivas.
Además, que una puntuación de 3.16 sugiere que la oportunidad puede ser
estratégicamente relevante y tiene un peso considerable en comparación con otros factores
externos analizados. Esto indica que el equipo o la empresa pueden tomar medidas para
capitalizar esta oportunidad y desarrollar estrategias que les permitan aprovecharla de
manera efectiva.
3.2.2. Matriz EFE - Amenazas:
Tabla 3: Matriz EFE / Amenazas

Situación Económica Actual 0.08 3 2.4
Marco Legal y Regulatorio 0.08 4 3.2
Privacidad y Ciberseguridad 0.08 4 3.2
Derechos humanos y justicia 0.08 3 2.4
social
Políticas de Derechos Humanos 0.08 3 2.4
Mercado Laboral 0.07 3 2.1
Políticas de Comercio 0.07 3 2.1
Pobreza y desigualdad social 0.07 2 1.4
Políticas de Seguridad 0.07 3 2.1
Políticas Monetarias y Fiscales 0.07 2 1.4
Nuevos Canales Tecnológicos 0.06 4 2.4
Seguridad ciudadana 0.06 3 1.8
Infraestructura Tecnológica 0.05 4 2
Participación política y 0.04 2 0.8
gobernanza
Automatización en las 0.04 2 0.8
Industrias
Totales 1 3.05
Interpretación: Una puntuación de 3.05 en la amenaza dentro de una matriz EEE indica
que la amenaza identificada tiene una ponderación significativa y se considera un factor
preocupante para el equipo o la empresa en el contexto del análisis externo. Esto implica
que existe un riesgo real que puede afectar negativamente el desempeño o los resultados
del equipo.
Además, sugiere que la amenaza puede ser estratégicamente relevante y tiene un peso
considerable en comparación con otros factores externos analizados. Esto indica que el
equipo o la empresa deben estar atentos y tomar medidas para mitigar o contrarrestar los
efectos negativos de esta amenaza. Es posible que sea necesario desarrollar estrategias
defensivas o de adaptación para hacer frente a los desafíos planteados por esta amenaza.
4. Análisis interno
4.1. Auditoría interna:
La auditoría interna en una organización como Tempomatic Labsag implica la revisión y

evaluación objetiva de los procesos, controles internos y operaciones de la empresa para
garantizar el cumplimiento de las políticas, normativas y estándares establecidos, así
como para identificar áreas de mejora.
El objetivo principal de la auditoría interna es proporcionar una evaluación objetiva de los

procesos internos y las operaciones.
La auditoría interna se centra en la revisión de los controles internos relacionados con el
diseño, la fabricación, la instalación y el mantenimiento. Puede abordar diversos aspectos,
como la calidad de los productos, la conformidad con las normas y regulaciones
aplicables, la gestión de inventario, el seguimiento de garantías y reclamaciones de
clientes, la gestión de riesgos y la mejora de procesos.
Es así como la auditoría interna busca asegurar que Tempomatic Labsag opere de manera
eficiente, efectiva y ética, y que se mantengan altos estándares de calidad en sus productos
y servicios relacionados.
4.1.1. Organigrama
Ilustración 1: Organigrama
4.1.2. Área administrativa
El área administrativa muestra “fortalezas” en términos de lineamientos

establecidos, orientación al mercado y buenas relaciones con proveedores y
financieras. Sin embargo, también presenta “debilidades” en términos de falta de
dirección firme en el pasado, limitaciones impuestas por políticas inflexibles y
problemas laborales.
Organización y Estrategias Gerenciales: El nuevo equipo gerencial debe establecer
una estructura organizativa efectiva para lograr una gestión más eficiente. La
distribución de roles y responsabilidades debe estar bien definida, y se deben
establecer objetivos y estrategias claras para alcanzar los lineamientos establecidos
por el directorio. Se recomienda establecer una comunicación abierta y efectiva
entre los diferentes miembros del equipo gerencial para facilitar la toma de
decisiones y el seguimiento de los resultados.
Obtención de Información del Mercado y Competidores: Es fundamental que el

equipo gerencial invierta en obtener información sobre las perspectivas del
mercado y las actividades de sus competidores. Esto les permitirá tomar decisiones
informadas y anticipar posibles cambios en el entorno empresarial. Se sugiere
destinar recursos adecuados para la investigación de mercado y el análisis de la
competencia.
Promoción de Ventas y Precios: El esfuerzo de promoción de ventas debe estar

adecuadamente asignado para maximizar la demanda del producto. Es importante
considerar la efectividad de la publicidad local y nacional en cada área y evaluar
su costo-beneficio. Las estrategias de precios también deben ser cuidadosamente
analizadas, teniendo en cuenta las características del mercado y los costos de
producción y distribución.
Producción, Materia Prima y Personal: El equipo gerencial debe tomar decisiones

sobre la cantidad de unidades a producir, la cantidad de materia prima a pedir y la
contratación de empleados. Es importante mantener niveles de inventario óptimos
para evitar costos adicionales de almacenamiento y escasez de productos. También
es crucial gestionar la capacidad de producción y la ubicación de la planta para
hacer frente a la demanda variable.
Financiamiento y Distribución de Ganancias: La empresa debe evaluar diferentes
opciones de financiamiento para expandir sus instalaciones de ensamblaje y
atender la creciente demanda. Se deben considerar emisiones de bonos, papeles de
corto plazo y otros instrumentos financieros. Además, es necesario establecer una
política adecuada para distribuir las ganancias de la empresa entre los accionistas.
Relaciones con el Sindicato y Políticas Laborales: La empresa debe manejar de

manera adecuada las demandas del sindicato que representa a sus empleados. Es
importante establecer una comunicación efectiva y una relación de confianza con
el sindicato para evitar conflictos laborales y mantener una alta productividad.
En conclusión, el equipo gerencial debe adoptar un enfoque estratégico para

administrar la empresa y cumplir con los lineamientos del directorio. Las
decisiones deben basarse en información relevante y actualizada del mercado y los
competidores. Además, se debe prestar especial atención a la gestión de recursos
humanos y financieros para asegurar el crecimiento sostenible de la empresa.
4.1.3. Área marketing
El área de marketing es una “Debilidad” en el contexto de la empresa Tenpomatic.

Aunque se mencionan aspectos relacionados con la publicidad y las mejoras de
productos, no se le da un enfoque específico ni se proporcionan detalles
sustanciales sobre las estrategias de marketing. La información proporcionada se
centra más en la historia de la empresa, la estructura organizativa, la fabricación y
la posición financiera. Por lo tanto, la falta de información detallada y específica
sobre el marketing sugiere que este no es un enfoque fuerte dentro de la empresa.
El área de marketing desempeña un papel fundamental en la empresa Tenpomatic,
ya que es responsable de las estrategias de comercialización y ventas de los
productos. A través del análisis se pueden identificar varios aspectos relevantes
para realizar una auditoría interna en el área de marketing.
Antecedentes de la empresa: Es importante comprender la historia de la empresa y
cómo se ha desarrollado hasta ahora. Se menciona que los accionistas no están
satisfechos con los resultados de la administración anterior, lo que indica la
necesidad de evaluar las estrategias de marketing implementadas anteriormente y
determinar qué se puede mejorar.
Competencia en el mercado: Se menciona que la empresa compite directamente

con otras empresas en la misma industria. Como auditor interno, es esencial
evaluar el posicionamiento de la empresa en relación con la competencia y
analizar las estrategias de marketing utilizadas para diferenciarse y captar una
mayor porción del mercado.
Estudio de mercado y pronósticos de ventas: Se hace referencia a un estudio

preliminar realizado para determinar el mercado potencial de los productos
Tenpomatic. Como auditor interno, se debe evaluar la precisión de los pronósticos
de ventas realizados y su alineación con las condiciones económicas y los
esfuerzos de ventas de la industria. Además, se menciona la posibilidad de ajustar
los pronósticos en función del Índice de Actividad Económica Semanal (IAES).
Estrategias de publicidad: Se describe el impacto de la publicidad nacional y local

en las ventas de la empresa. Como auditor interno, es importante evaluar la
efectividad de las estrategias publicitarias implementadas, analizar los costos
asociados y determinar si se están obteniendo los resultados esperados.
Mejora de productos: Se menciona la posibilidad de realizar mejoras en los

productos para hacerlos más comercializables y diferenciarse de la competencia.
Como auditor interno, es relevante evaluar si se han implementado mejoras en los
productos y analizar su impacto en las ventas y en la participación de mercado.
Información del entorno: Se destaca la importancia de contar con información
actualizada sobre las actividades de la competencia, las condiciones del mercado y
otras noticias relevantes. Como auditor interno, se debe evaluar si se está
obteniendo la información necesaria para tomar decisiones estratégicas en el área
de marketing y si se están utilizando fuentes confiables y adecuadas para obtener
dicha información.
En conclusión, realizar una auditoría interna en el área de marketing de

Tenpomatic implicaría evaluar la estrategia de marketing actual, analizar el
posicionamiento en el mercado, revisar los pronósticos de ventas, evaluar las
estrategias de publicidad y mejora de productos, y asegurarse de contar con
información relevante del entorno para respaldar la toma de decisiones.
4.1.4. Área producción/operaciones
a) Análisis De Producción
El análisis de producción muestra varias “fortalezas”, como la capacidad de

compra, inventario y producción, así como la flexibilidad para ajustar la fuerza
laboral y trabajar horas extras. Sin embargo, también hay “debilidades”
relacionadas con la posibilidad de retrasos y limitaciones de capacidad en ciertas
áreas.
i. Riesgos potenciales de análisis de producción:
 Problemas de proveedores y transporte: Existe una probabilidad del 7% de que

solo el 80% de las unidades solicitadas lleguen debido a problemas con los
proveedores y el transporte. Esto puede resultar en retrasos en la entrega de los
kits de materias primas y afectar la producción programada.
 Inventario insuficiente: Si no se gestionan adecuadamente los niveles de

inventario, existe el riesgo de quedarse sin materias primas para la producción.
Esto puede resultar en retrasos en la producción y en la entrega de los
productos terminados.
 Costos de mantenimiento de inventario: Los gastos de mantenimiento
asociados con el inventario de materias primas pueden ser significativos. En el
trimestre 8, se menciona que los gastos de mantenimiento fueron de $1,600. Es
importante controlar y minimizar estos costos para mejorar la eficiencia y
rentabilidad de las operaciones.
 Demoras en la producción: Cualquier problema o retraso en la producción

puede tener un impacto negativo en los plazos de entrega y la satisfacción del
cliente.
 Pérdida de unidades: Debido a la posibilidad de que solo el 80% de las

unidades solicitadas lleguen, existe el riesgo de pérdida de unidades si no se
toman medidas para recuperarlas. Esto puede afectar la producción planificada
y generar costos adicionales si se necesita volver a solicitar las unidades
perdidas.
ii. Oportunidades de mejora del análisis de producción
 Optimización del inventario: Analizar y ajustar los niveles de inventario puede

ayudar a evitar escasez o exceso de materias primas.
 Diversificación de proveedores: Para mitigar los riesgos asociados con

problemas de proveedores y transporte, considerar la posibilidad de tener
múltiples proveedores para las materias primas clave.
 Mejora de la eficiencia en la producción: Identificar oportunidades para

optimizar los procesos de producción, reducir los tiempos de producción y
mejorar la eficiencia general.
b) Fuerza Laboral
i. Riesgos potenciales:
 Escasez de mano de obra: Existe el riesgo de una posible escasez de mano de

obra debido a la tasa normal de retiro o deserción de personal, así como a la
probabilidad de pérdida adicional de obreros.
 Problemas de planificación de la fuerza laboral: La contratación y planificación

de los obreros debe realizarse con suficiente anticipación para asegurar que
haya personal adecuado para cubrir la demanda de producción.
ii. Oportunidades de mejora:
 Gestión eficiente de la fuerza laboral: Implementar un sistema eficiente de

planificación y programación de la fuerza laboral para garantizar que haya
suficientes obreros disponibles en función de la demanda prevista.
 Análisis de capacidad y demanda: Realizar un análisis regular de la capacidad

de producción y la demanda del mercado para identificar posibles desajustes y
tomar medidas proactivas.
c) Planta
i. Evaluación de riesgos
 Riesgo de cálculo incorrecto de los costos de mano de obra: Debido a la

presencia de trabajadores regulares y contratados, así como horas extras, existe
la posibilidad de que los costos de mano de obra se calculen incorrectamente.
ii. Diseño de procedimientos:
 Revisión de registros de asistencia y salarios: Revisar los registros de

asistencia y los cálculos de salarios para garantizar la precisión de los costos de
mano de obra.
iii. Oportunidades de mejora
 Automatización de cálculos de costos: Utilizar software o herramientas

automatizadas para calcular y asignar los costos de manera más precisa,
reduciendo así el riesgo de errores humanos en los cálculos.
4.1.5. Automatización de cálculos de costos:
Utilizar software o herramientas automatizadas para calcular y asignar los costos

de manera más precisa, reduciendo así el riesgo de errores humanos en los
cálculos.
Tabla 4: Área producción/operaciones
1. Precio del producto $40
Variación mínima en el precio $1

Rango de precios $ 34-47
2. Costo de transferencia de productos $4
3. Producción y adquisición
Costo por área de 1-10,000 kits $10

Costo por área de 10,000-19,999 kits $9
Costo por área por 20,000 o más kits $8
Tiempo de entrega de kits 1 trimestre
Kits por cada Tenpomatic 1
% probabilidad de recibir 80% de la orden 7
Costos de mantenimiento de inventario inicial $1
– kits
Costos de mantenimiento de productos $2
terminados
Planta mínima adicional en kits 5,000
Adiciones en capacidad de planta 1 1,000
Costo de planta por unidad $ 100
Tiempo de construcción en trimestres 2
Porcentaje depreciación por trimestre 5%
4. Capacidad de planta y máquinas (opcional)
Productividad de maquina en unidades

Productividad por cuadrilla Área 1: 1000 unidades
Costo de construir: 100
Trimestres de retraso: 2
Costo de comprar: 120

Trimestres de retraso: 1
Depreciación por trimestre 5%
5. Personal de producción
Obreros por cuadrilla 3

Costo de contratar obrero $ 3,000
Trimestre en entrenamiento 1
Tiempo máximo de sobre-tiempo 20%
Cambio de personal por área por trimestre 1 en 20
Costo de despido $ 200
Salario de obrero por trimestre $ 2,500
Pago de sobre-tiempo por kit $ 15
4.1.6. Área finanzas
Cuentas por pagar: En este punto, es importante revisar los préstamos a corto plazo
y los pagos que deben realizarse por cualquier planta. Se debe verificar la
precisión de los registros contables y asegurarse de que los pagos se estén
registrando correctamente.
Bonos por pagar: Se deben revisar los saldos de los bonos por pagar y asegurarse
de que no haya más de dos emisiones de bonos vigentes a la vez. Si hay bonos que
deben retirarse, se debe verificar que se estén registrando correctamente los pagos
y el impacto en el informe de posición financiera.
Precio por acción: Este punto requiere una evaluación detallada de los factores que
determinan el precio por acción, como el precio anterior, ganancias por acción,
pérdidas por acción, trimestres de ganancias o pérdidas seguidas, dividendos, entre
otros. Se debe asegurar que los cálculos se estén realizando correctamente y que
los datos utilizados sean precisos.
Flujo de efectivo: Se debe realizar un análisis del flujo de efectivo para

comprender cómo se generan y utilizan los fondos en la empresa. Es importante
verificar si los ingresos y gastos reflejados en el estado de resultados corresponden
a flujos de efectivo reales. Además, se debe evaluar si el flujo de efectivo está
mejorando o empeorando en comparación con los ingresos.
Ingresos de efectivo: Se deben revisar los ingresos de efectivo durante el trimestre

y asegurarse de que se estén registrando correctamente. Es importante verificar la
cobranza de las cuentas por cobrar y asegurarse de que se estén siguiendo los
plazos establecidos para la recolección de pagos. También se debe analizar la
emisión de bonos y acciones y verificar si los ingresos correspondientes se están
registrando adecuadamente.
Retiro de acciones: Es necesario evaluar cualquier retiro de acciones realizado por

la empresa. Se debe verificar si se cumple con los requisitos establecidos, como
tener un saldo acumulado en utilidades netas positivo y no tener nueva deuda.
Además, se debe revisar el impacto del retiro de acciones en el informe de flujo de
efectivo y en la posición financiera de la empresa.
Egresos en efectivo: Es fundamental revisar los pagos realizados durante el
trimestre y asegurarse de que se estén registrando correctamente. Se debe analizar
cada línea de egresos en efectivo, como compras de materiales, pagos de intereses,
dividendos pagados, retiro de bonos y acciones, entre otros. Se debe verificar que
los cálculos y registros sean precisos.
Saldo de efectivo y préstamos requeridos: Se debe analizar el saldo neto de

efectivo y evaluar si es suficiente para cubrir las necesidades de la empresa. Si se
ha pedido un préstamo a corto plazo, se debe verificar que se esté registrando
correctamente y que la tasa de interés aplicada sea precisa. Además, se debe
analizar la razón deuda/activos para determinar si la empresa está utilizando
adecuadamente los préstamos y gestionando su deuda de manera efectiva.
Tabla 5: Área financiera
7. Finanzas
Cobranza de cuentas por cobrar

Primer trimestre 10%
Segundo trimestre 50%
Tercer trimestre 40%
Pago de plantas
-Inicial (cuando compradas) 20%
-Saldo (durante construcción) 80%
Préstamos a corto plazo
Intereses anuales sobre saldo inicial 10%
Mínima relación deudas/activos 80%
Tasa de inversiones a corto plazo 5%
Castigo por prepago de bonos 3%
a) Razones Financieras:
i. Razones financieras fortalezas y debilidades:
Tabla 6: Razones financieras
Fortalezas
La utilización de un simulador proporciona a

los participantes la oportunidad de aprender de
manera práctica, aplicando los conceptos y
principios financieros en un entorno simulado.
Aprendizaje práctico
Esto les permite experimentar y comprender
mediante el uso del
cómo funcionan las decisiones financieras en
simulador
la práctica, lo cual puede fortalecer su
comprensión y capacidad de aplicar esos
conocimientos en situaciones reales
La posibilidad de experimentar y tomar

decisiones financieras en un entorno simulado
sin consecuencias reales brinda a los
participantes la libertad de probar diferentes
Experimentación sin
enfoques y estrategias sin el temor de cometer
consecuencias reales (lo que
errores costosos. Esta oportunidad de
fomenta el desarrollo de
aprendizaje permite desarrollar habilidades de
habilidades de toma de
toma de decisiones, evaluando el impacto de
decisiones)
diferentes acciones y obteniendo
retroalimentación inmediata sobre los
resultados.
Al participar en un simulador financiero, los

participantes deben planificar y gestionar su
tiempo de manera efectiva para tomar
decisiones estratégicas en cada período de
Mejora de habilidades de
tiempo asignado. Esto fortalece las
planificación y gestión del
habilidades de planificación a corto y largo
tiempo
plazo, así como la capacidad de establecer
prioridades y administrar recursos limitados
de manera eficiente.
Los simuladores financieros suelen recrear

situaciones empresariales complejas y
realistas, lo que brinda a los participantes una
valiosa exposición a desafíos financieros y
Exposición a situaciones
estratégicos que podrían enfrentar en el
empresariales complejas
mundo empresarial. Esta experiencia fortalece
su capacidad para analizar y abordar
problemas financieros complejos, así como
para desarrollar soluciones creativas y
efectivas.
En muchos casos, los simuladores financieros

se llevan a cabo en equipos, lo que fomenta la
colaboración y el trabajo en equipo. Los
participantes deben comunicarse, coordinar
esfuerzos y tomar decisiones conjuntas para
Fomento del trabajo en lograr los objetivos financieros del equipo.
equipo y colaboración Esta interacción fortalece las habilidades de
trabajo en equipo, la capacidad de negociación
y la toma de decisiones grupales, aspectos
cruciales en un entorno empresarial
colaborativo.
Debilidades
Esta debilidad se refiere a la falta de

capacidad para evaluar adecuadamente el
impacto financiero de las decisiones tomadas
en un simulador. Es importante poder realizar
Dificultad para evaluar y
un análisis financiero de las estrategias
ajustar estrategias dentro del
implementadas y ajustarlas según los
simulador.
resultados obtenidos. Las razones financieras
pueden ayudar a evaluar el desempeño
financiero de la empresa y tomar decisiones
informadas.
El tiempo limitado puede dificultar la
capacidad de realizar un análisis financiero
detallado antes de tomar decisiones
importantes. Esto puede llevar a decisiones
Tiempo limitado entre la
financieras apresuradas o poco
toma de decisiones.
fundamentadas. La falta de tiempo puede
limitar la capacidad de calcular y analizar
las razones financieras relevantes, lo que
podría afectar negativamente la toma de
decisiones financieras óptimas.
La falta de retroalimentación inmediata y

real dificulta la evaluación del impacto
financiero de las decisiones tomadas. Sin
una retroalimentación adecuada, es difícil
Falta de retroalimentación
identificar y corregir posibles errores o
inmediata y real sobre las
desviaciones en el desempeño financiero de
decisiones tomadas.
la empresa. Las razones financieras pueden
proporcionar una medida objetiva del
desempeño financiero y ayudar a identificar
áreas problemáticas.
La falta de retroalimentación inmediata y

real dificulta la evaluación del impacto
financiero de las decisiones tomadas. Sin
una retroalimentación adecuada, es difícil
La falta de consideración de
identificar y corregir posibles errores o
los costos necesarios para la
desviaciones en el desempeño financiero de
distribución de Tenpomatics.
la empresa. Las razones financieras pueden
proporcionar una medida objetiva del
desempeño financiero y ayudar a identificar
áreas problemáticas.
Esta debilidad se refiere a la falta de
planificación y asignación adecuada de
tareas, lo que puede resultar en la pérdida de
personal. La pérdida de personal puede tener
implicaciones financieras, como costos de
reclutamiento y capacitación de nuevos
Pérdida de personal si no se empleados, así como una posible
les asigna tareas con disminución de la productividad. Las
anticipación. razones financieras relacionadas con los
costos laborales, como el costo laboral por
unidad producida o el costo de rotación de
personal, pueden ayudar a evaluar el
impacto financiero de la pérdida de personal
y la necesidad de una asignación adecuada
de tareas.
4.1.7. Área investigación y desarrollo
El área de investigación y desarrollo se presenta como una “fortaleza”. La mejora

de productos es mencionada como un aspecto importante dentro de la estrategia de
la empresa, y se destaca que cada mejora tiene un costo de $10,000, pero los
efectos son acumulativos. Además, se menciona que hay una limitación de hacer
un máximo de tres mejoras por trimestre, lo que indica que la empresa está
invirtiendo en investigación y desarrollo de productos para mantenerse competitiva
en el mercado y diferenciarse de sus competidores. La acumulación de mejoras a
lo largo del tiempo puede tener un impacto considerable en la participación de
mercado al final de la simulación. Por lo tanto, en este contexto, el área de
investigación y desarrollo es una fortaleza para la empresa.
Análisis de auditoría interna del área de Investigación y Desarrollo - Mejora de
Productos: Evaluación de los procesos de mejora de productos: Se debe examinar
detalladamente los procesos utilizados para identificar y realizar mejoras en los
productos de la empresa. Se deben revisar las políticas y procedimientos
establecidos para el desarrollo de nuevas tecnologías y cambios en el empaque.
Esto incluye evaluar la eficiencia y efectividad de los métodos utilizados para
generar ideas, seleccionar mejoras potenciales y llevarlas a cabo. Además, se debe
analizar la participación y colaboración entre los departamentos de investigación y
desarrollo y otros equipos relevantes en el proceso de mejora de productos.
Evaluación de los costos y beneficios de las mejoras de productos: Es fundamental

realizar un análisis detallado de los costos y beneficios asociados con las mejoras
de productos. Se debe evaluar el costo de cada mejora individual, que se estima en
$10,000, y considerar el impacto acumulativo en la participación de mercado.
Además, se deben revisar las estrategias de precios y las previsiones de ingresos
para determinar si las mejoras de productos están generando un retorno positivo de
la inversión. Es importante considerar la rentabilidad a largo plazo de estas
mejoras y su impacto en la diferenciación de productos.
Evaluación de la limitación de tres mejoras por trimestre: Se debe analizar la

limitación de realizar un máximo de tres mejoras de productos por trimestre. Esta
restricción puede afectar la capacidad de la empresa para capitalizar oportunidades
y responder a la demanda del mercado de manera ágil. Es necesario evaluar si esta
limitación es adecuada o si se deben considerar ajustes en función de las
necesidades y la competitividad de la empresa.
Evaluación de la obtención de información del entorno: La empresa debe tener

acceso a información relevante sobre las actividades de los competidores, las
condiciones del mercado y otras noticias relevantes. Se debe evaluar el sistema
utilizado para obtener información del entorno, ya sea a través de conversaciones
con personas, monitoreo de la prensa comercial o adquisición de datos,
información y análisis de empresas consultoras. Es importante asegurarse de que
se estén utilizando fuentes confiables y actualizadas de información y de que esta
información se esté utilizando de manera efectiva en la toma de decisiones.
Evaluación del uso de información ambiental: Se debe evaluar si la empresa está
aprovechando adecuadamente la información ambiental disponible. Esto implica
considerar la compra de información adicional para complementar la información
obtenida a través de fuentes internas. Se debe revisar si se están asignando
recursos suficientes para adquirir la información ambiental relevante y si se está
utilizando de manera efectiva en la planificación y ejecución de las mejoras de
productos.
En conclusión, un análisis de auditoría interna del área de Investigación y
Desarrollo en relación con la mejora de productos debe centrarse en evaluar los
procesos, costos y beneficios, limitaciones, obtención de información del entorno y
uso de información ambiental. Este análisis ayudará a identificar áreas de mejora y
a garantizar que la empresa esté maximizando su capacidad para desarrollar
productos comerciales y diferenciados.
4.2. La Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI:
Tabla 7: Matriz EFI
Factores internos tomados a consideración:

Uso de un simulador empresarial como herramienta de aprendizaje para adquirir
conocimientos prácticos sobre la gestión empresarial.
Capacidad para tomar decisiones estratégicas y evaluar su impacto en un entorno
empresarial simulado.
Acceso a información detallada y actualizada sobre el mercado, competidores y
condiciones económicas dentro del simulador.
Posibilidad de experimentar y aprender de los errores sin consecuencias reales, lo
que fomenta el desarrollo de habilidades de toma de decisiones.
Oportunidad de explorar diferentes estrategias y evaluar su efectividad en un entorno
controlado.
Retroalimentación inmediata sobre las decisiones tomadas y los resultados
obtenidos, lo que permite ajustar y mejorar las estrategias.
Capacitación en la gestión financiera y el análisis de estados financieros a través de

la simulación empresarial.
Desarrollo de habilidades de planificación y gestión del tiempo al tener que tomar

decisiones dentro de un período de tiempo limitado en el simulador.
Exposición a situaciones empresariales complejas que ayudan a desarrollar
habilidades de resolución de problemas y pensamiento estratégico.
Oportunidad de experimentar con diferentes enfoques de marketing, publicidad y
promoción para optimizar el alcance y la efectividad de las campañas.
Capacidad para evaluar el rendimiento de la fuerza de ventas y realizar ajustes en la
asignación de recursos para maximizar las ventas.
Desarrollo de habilidades de gestión de operaciones y logística al manejar el
inventario y optimizar los procesos productivos.
Aprendizaje sobre la importancia de la investigación y el desarrollo de nuevos
productos y tecnologías para mantener la competitividad.
Conciencia de la importancia de la gestión de costos y la eficiencia operativa para
garantizar la rentabilidad.
Oportunidad de trabajar en equipo y desarrollar habilidades de colaboración al
participar en el simulador con otros estudiantes o compañeros.
4.2.1. Matriz EFI - Fortalezas:
Tabla 8: Matriz EFI /Fortalezas
Criterios Peso Calificació Ponderación

n
Aprendizaje práctico mediante el uso 0.08 4 0.32
del simulador
Toma de decisiones estratégicas y 0.1 4 0.4
evaluación de resultados
Acceso a información detallada sobre 0.1 4 0.4
el mercado y competidores
Experimentación sin consecuencias 0.07 3 0.21
reales
Retroalimentación inmediata 0.08 4 0.32
Desarrollo de habilidades financieras y
análisis de estados financieros 0.07 3 0.21
Mejora de habilidades de planificación 0.06 3 0.18
y gestión del tiempo
Exposición a situaciones empresariales 0.09 4 0.36
complejas
Experimentación de estrategias 0.08 4 0.32
Evaluación y optimización del 0.08 4 0.32
rendimiento de la fuerza de ventas
Gestión eficiente de operaciones y 0.07 3 0.21
logística
Importancia de la investigación y 0.09 4 0.36
desarrollo
Conciencia de la gestión de costos y 0.07 3 0.21
eficiencia operativa
Fomento del trabajo en equipo y 0.06 4 0.24
colaboración
Desarrollo de habilidades de toma de
decisiones en un entorno empresarial 0.08 4 0.32
simulado
Total 1.00 3.94
4.2.2. Matriz EFI - Debilidades:
Tabla 9: Matriz EFI/Debilidades

Limitado acceso a información
detallada y actualizada sobre el 0.13 2 0.26
mercado y los competidores reales sin
tener que pagar.
Restricciones que limitan la capacidad
de explorar y probar diferentes 0.13 2 0.26
estrategias dentro del simulador.
Falta de retroalimentación inmediata y 0.13 2 0.26
real sobre las decisiones tomadas.
Dificultad para evaluar y ajustar 0.12 2 0.24
estrategias dentro del simulador.
Tiempo limitado entre la toma de 0.10 2 0.2
decisiones.
La falta de consideración de los costos 0.09 1 0.09
necesarios para la distribución de
Tenpomatics.
Dificultad al tener que predecir el 0.09 1 0.09
mercado y sus múltiples cambios.
Necesidad de solicitar la materia prima 0.07 1 0.07
con un trimestre de antelación.
Pérdida de personal si no se les asigna 0.07 2 0.14
tareas con anticipación.
Rotación de los vendedores y obreros 0.07 1 0.07
demasiado rápida
Total 1.68
4.3. Matriz FODA:
4.3.1. Fortalezas
 Aprendizaje práctico mediante el uso del simulador

 Experimentación sin consecuencias reales (lo que fomenta el desarrollo de
habilidades de toma de decisiones)
 Mejora de habilidades de planificación y gestión del tiempo
 Exposición a situaciones empresariales complejas
 Fomento del trabajo en equipo y colaboración
4.3.2. Debilidades
 Dificultad para evaluar y ajustar estrategias dentro del simulador.

 Tiempo limitado entre la toma de decisiones.
 Falta de retroalimentación inmediata y real sobre las decisiones tomadas.
 La falta de consideración de los costos necesarios para la distribución de
Tenpomatics.
 Pérdida de personal si no se les asigna tareas con anticipación.
4.3.3. Oportunidades
 Educación y Capacitación Tecnológica

 Medio ambiente y sostenibilidad
 Digitalización
 Innovación Tecnológica
 Desarrollo y Crecimiento Económico
4.3.4. Amenazas
 Nuevos Canales Tecnológicos

 Fuerte competencia entre los equipos participantes en el simulador
 Posibilidad de que otros equipos participantes en el simulador ingresen al
mismo mercado objetivo
 Conflictos o desafíos internos dentro del equipo que puedan afectar la
colaboración y la toma de decisiones eficaces.
 Riesgo de mala reputación simulada debido a problemas de calidad, atención
al cliente o toma de decisiones éticas que podrían afectar la imagen y la
confianza en tu equipo.
4.3.5. Matriz De Evaluación De Factores Externos:
Tabla 10: Matriz de evaluación de factores externos
Factores Clave Externos Peso Calificación Ponderación

(Oportunidades y Amenazas)
Oportunidades
Educación y Capacitación Tecnológica 0.11 4 0.44
Medio ambiente y sostenibilidad 0.09 3 0.27
Digitalización 0.11 4 0.44
Innovación Tecnológica 0.13 4 0.52
Desarrollo y Crecimiento Económico 0.11 3 0.33
Amenazas
Nuevos Canales Tecnológicos 0.09 3 0.27
Competencia entre los equipos 0.11 4 0.44
participantes
Ingreso de otros equipos al mercado 0.09 2 0.18
objetivo
Conflictos internos en el equipo 0.11 2 0.22
Mala reputación simulada 0.13 2 0.26
Total 1.00 2.57
Interpretación: La matriz EFE evalúa las oportunidades y amenazas externas que pueden
afectar el desempeño del equipo en el simulador empresarial. La suma total de la
ponderación de los factores clave externos es de 2.57. Esto indica que, en general, las
oportunidades superan las amenazas para el equipo en el simulador, es decir tiende a
buena el aprovechamiento de Oportunidades.
Con una puntuación total de ponderación de 2.57, se puede inferir que en general, el
equipo tiene más oportunidades que amenazas a su favor en el simulador. Esto sugiere que
el equipo está bien posicionado para aprovechar las oportunidades presentes en el entorno.
Es importante que el equipo se enfoque en capitalizar estas oportunidades y desarrollar
estrategias efectivas para enfrentar y minimizar las posibles amenazas que puedan surgir.
4.3.6. Matriz De Evaluación De Factores Internos
Tabla 11: Matriz de evaluación de factores internos
Factores Clave Internos (Fortalezas y Peso Calificación Ponderación

Debilidades)
Fortalezas
Aprendizaje práctico mediante el uso del 0.17 4 0.68
simulador
Experimentación sin consecuencias reales 0.14 4 0.56
Mejora de habilidades de planificación 0.11 3 0.33
Fomento del trabajo en equipo 0.14 3 0.42
Debilidades
Dificultad para evaluar y ajustar estrategias 0.14 2 0.28
Tiempo limitado entre la toma de decisiones 0.11 2 0.22
Falta de retroalimentación inmediata 0.11 2 0.22
Consideración insuficiente de los costos 0.14 2 0.28
Pérdida de personal sin asignación 0.08 2 0.16
anticipada
Total 1.00 2.95
Interpretación: La matriz EFI evalúa las fortalezas y debilidades internas del equipo en el
simulador empresarial. La suma total de la ponderación de los factores clave internos es
de 2.95. Esto indica que, en general, las fortalezas superan las debilidades para el equipo,
es decir tiende a buena el aprovechamiento de Fortalezas.
Con una puntuación total de ponderación de 2.95, se evidencia que, en general, el equipo
cuenta con más fortalezas que debilidades. Esto indica un buen aprovechamiento de las
fortalezas del equipo en el simulador. Sin embargo, es crucial que la empresa tome
medidas para contrarrestar las debilidades identificadas y capitalizar al máximo las
fortalezas mediante la implementación de estrategias adecuadas. Esto permitirá al equipo
mejorar aún más su rendimiento y mantener una ventaja competitiva sólida en el
simulador empresarial.
4.3.7. Matriz FODA:
Tabla 12: Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Aprendizaje práctico 1. Dificultad para evaluar y

FACTORES mediante el uso del simulador ajustar estrategias
INTERNOS 2. Experimentación sin 2. Tiempo limitado entre la toma
consecuencias reales de decisiones
3. Mejora de habilidades de 3. Falta de retroalimentación
planificación inmediata
4. Fomento del trabajo en 4. Consideración insuficiente de
FACTORES equipo los costos
EXTERNOS 5. Pérdida de personal sin
asignación anticipada
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
F1O1. Aprovechamiento de
1. Educación y capacitaciones tecnológicas para el D3O1.buscar videos que nos ayuden
Capacitación simulador. a utilizar de mejor manera el
Tecnológica F3O4. Mejorar nuestras habilidades simulador.
2. Medio ambiente y de planificación a través de nuevas D1O3. Aprovechar los medios
sostenibilidad tecnologías. digitales para poder implementar las
3. Digitalización F4O3. Explotar los medios digitales estrategias.
4. Innovación para mejorar el trabajo en equipo.
Tecnológica
5. Desarrollo y
Crecimiento
Económico
AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
1. Nuevos Canales F4A2. Mantener una buena
Tecnológicos comunicación en el equipo durante
2. Competencia entre la competencia. D1A2. Pedir información o estudios
los equipos F4A4. Mantener un buen ambiente de mercado n el simulador para
participantes del equipo de trabajo para evitar poder ver la situación de los demás
3. Ingreso de otros conflictos. competidores, para poder elaborar
equipos al F3O3. Planear bien las estrategias estrategias y evitar cometer errores.
mercado objetivo para competir con los equipos que
4. Conflictos internos entren contra nosotros en el
en el equipo simulador.
5. Mala reputación
simulada

4.4. Objetivos Estratégicos
4.4.1. Perspectiva Financiera:
Incrementar la rentabilidad de Tenpomatic en Bolivia mediante la optimización de

costos operativos y el aumento de los márgenes de utilidad.
Mejorar la gestión financiera para asegurar una adecuada planificación y control
de recursos, maximizando el retorno de la inversión y el crecimiento sostenible.
Reducir la dependencia de financiamiento externo, buscando fuentes de ingresos
alternativas y fortaleciendo la posición financiera de la empresa.
4.4.2. Perspectiva de Clientes:
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes de Tenpomatic en Bolivia,

brindando productos y servicios de alta calidad y valor agregado.
Establecer relaciones sólidas y duraderas con los clientes, fomentando la lealtad y
promoviendo la recomendación de la marca.
Identificar y segmentar adecuadamente el mercado objetivo, adaptando las
estrategias de marketing y ventas para alcanzar a los clientes potenciales de
manera efectiva.
4.4.3. Perspectiva de Procesos Internos:
Optimizar la cadena de suministro y los procesos de distribución para asegurar una

gestión eficiente de la materia prima y la entrega oportuna de los productos de
Tenpomatic.
Mejorar continuamente la calidad y eficiencia de los procesos de producción,
buscando la reducción de desperdicios y tiempos de producción.
Impulsar la innovación y la mejora continua en los procesos, fomentando la
creatividad y la adopción de tecnologías emergentes para mantener la
competitividad en el mercado.
4.4.4. Perspectiva de Desarrollo e Innovación:
Promover la cultura de aprendizaje y desarrollo dentro de la organización,

brindando oportunidades de capacitación y crecimiento personal a los empleados.
Fomentar la investigación y el desarrollo de nuevas soluciones y tecnologías en el
sector de Tenpomatic, buscando la diferenciación y la generación de ventajas
competitivas.
Establecer alianzas estratégicas y colaboraciones con instituciones educativas y
empresas tecnológicas para impulsar la innovación y la transferencia de
conocimiento.
5. Plan de Acción
5.1. Decisión 1:
5.1.1. Diagnóstico del Trimestre:
Con el fin de la primera toma decisión no adquirimos ni una publicidad nacional

Análisis: Ya que, de acuerdo con el manual, en el anterior trimestre el gerente
compro 11 de publicidad nacional para 3 trimestres en la cual ya no era necesario
adquirir más.
Para las páginas de publicidad local se hicieron lo mismo que el anterior trimestre
sin ningún cambio.
5.1.2. Decisión de Mercado:
El gerente de marketing adopto las decisiones de la anterior trimestre y trabajo con

ello dando a trabajar con 11 vendedores y distribuyéndolo en las 3 áreas 5 en el
área 1, 3 en ala área 2 y 3 en el área 3.
También gerente de marketing no sugirió una mejora de producto.
Análisis: no llegaron a un acuerdo con el de producción y el gerente financiero
dando por alto ese punto e invertir en otro acuerdo.
El precio a la venta el gerente de marketing lo puso de 40$ para las 3 áreas.
El gerente de marketing con el gerente general vio que tendrían 18743 de unidades
para la venta entonces realizaron una transferencia de producto de 11000
productos en las 2 áreas 6000 en el área 2 y 5000 en el área 3.
Análisis: uvo perdidas en el área 1 sobre productos en el inventario inicial ya que
se perdió 28 clientes y dejando con productos de inventario en el área 2 y 3 3189.
Errores: no decidieron contratar vendedores para estar entrenando ya que demoran
2 trimestres en ser vendedores regulares no invirtieron en pronóstico de ventas
para tener.
5.1.3. Decisión de Producción:
El gerente de producción con 56 obreros trabajo con 18000 unidades de producto

para la venta que era lo mínimo q realizaban.
También decidió en comprar 20000 de materias primas para el siguiente trimestre.
El gerente de producción contrato 2 obreros para el siguiente trimestre ya que
renunciarían 2 para el siguiente trimestre.
Errores: el gerente no realizo que los obreros pudieran trabajar horas extras para
llegar a tener una capacidad de producción de 21600 unidades por trimestre si no
hiso trabajar con la capacidad mínima que es 18000 unidades por trimestre.
5.1.4. Decisión Financiera:
No realizo gasto aparte de producción y marketing solo analizo los gastos que
realizaban en las otras áreas como de producción y marketing viendo los gastos de
almacén de productos y otras cosas.
Tabla 13: Costo de Operación de Transferencia
Unidades de Unidades Costo de unidades

Área producción transferidas desde transferencia
el area1
1 18743 0 0
2 6000 24000
3 5000 20000
Total 11000 44000
Tabla 14: Ventas Netas de Unidades
AREA PRECIO UNIDADES VENTAS NETAS

VENDIDAS
1 40 7743 309720
2 40 4206 168240
3 40 3605 144200
Error: No se realizó un préstamo de corto plazo para sostener este trimestre dando
un flujo negativo -91340.
5.1.5. Resultados:
Tabla 15: Resultado Periodo 8

Firmas Periodo 8
Firma 1 9.76
Firma 2 9.76
Firma 3 9.76
Firma 4 9.76
Firma 5 9.76
Firma 6 9.76
Firma 7 9.76
Firma 8 9.76
Firma 9 9.76
Firma 10 9.76
Firma 11 9.76
Firma 12 9.76
Análisis: No hay diferencia ya que es la primera decisión.

Tabla 16: Indicadores De Ratios De Liquidez
INDICADORES DE LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9

COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39
CAPITAL NETO DE TRABAJO 865.876,00 938.216,00
 Cociente de Liquidez: La empresa presenta un cociente de Liquidez de 7,88 veces.

Esto quiere decir, que por cada 1 $ que la empresa debe en el corto plazo (pasivos
a corto plazo), cuenta o posee con 7,88 $ en activos corrientes para respaldar
(pagar) dichas obligaciones.
 Prueba Acida de Liquidez: La empresa presenta una prueba acida de liquidez de

6,92 veces. Esto quiere decir, que por cada 1 $ que la empresa debe en el corto
plazo (pasivos a corto plazo), cuenta o posee con 6,92 $ en efectivo, inversiones
temporales y cuentas por cobrar para pagar dichas obligaciones, ello sin depender
de la venta de los inventarios y de la realización de otros activos corrientes.
 Liquidez Inmediata: La empresa presenta una liquidez inmediata de 0,01 $. Esto

quiere decir que por cada 1 $ de deudas a corto plazo, la empresa posee o cuenta
con 0,39 $ de efectivo para pagar dichas obligaciones. Dicho de otra forma, si la
empresa tuviera que pagar de forma inmediata todas sus deudas a corto plazo, solo
podría hacerlo en un 1%, quedando pendiente e impago el 99% de dichas deudas.
Esto es alarmante ya que esto está muy por debajo del nivel óptimo.
 Capital Neto de Trabajo: La empresa cuenta con un capital neto de trabajo de

938.216 miles de $.
Tabla 17: Indicadores De Ratios De Deuda
INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9

GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30
 Grado de Autonomía Financiera: significa que de cada 1 $ de Activos de la

empresa, 0,77 $ está siendo financiada por Capital Propio, esto significa que el
80,84% de los activos corresponde a los inversionistas de la empresa.
 Apalancamiento Financiero: por cada 1 $ de Patrimonio de la empresa, se tiene

invertido en Activos 1,30 $, lo cual significa que la empresa apalanca recursos de
Capital Ajeno en un porcentaje equivalente al 24% del Patrimonio para financiar
los Activos.
 Grado de Dependencia Financiera: significa que de cada 1 $ de Activos de Ia

empresa, 0,23 $ está siendo financiada por Capital Ajeno, esto significa que el
19,16% de los Activos está comprometido con la Deuda.
5.2. Decisión 2:
 En esta decisión se mantuvo los precios y se adquirió una compra de publicidad de

nacional.
 También de publicidad de páginas locales.
 Se realizo una mejora de producto.
 También se realizó contrataciones de vendedores y obrero.
5.2.2. Decisión de Mercado:
 El gerente de marketing decidió invertir 6 en publicidad nacional para incrementar

las ventas.
 También invirtió en 17 páginas de publicidad local.
 Junto al gerente general decidieron adquirir una mejora de productos.
 También realizo una inversión en potencial las ventas y numero de páginas locales
en las áreas.
 Junto con el gerente contrataron 4 vendedores para tenerlos en entrenamiento.
Análisis: el marketing al ver los errores del anterior decidió hacer cambio tanto de
productos y de publicidad nacional y local esto para entrar más al mercado y ser
diferente a la competencia.
Errores: al tener publicidad local más la mejora generación perdida de clientes en el
área 2 y área 3 un total de 390 unidades perdidas.
5.2.3. Decisión de Producción:
El gerente de producción con 56 obreros trabajo con 20000 unidades de producto para
la venta que era lo mínimo que realizaban.
 También decidió en comprar 20000 de materias primas para el siguiente trimestre
 El gerente de producción contrato 2 obreros para el siguiente trimestre ya que
Errores: el gerente nuevamente no hiso trabajar a su capacidad máxima a los obreros.
El gerente de finanzas al ver en la anterior situación realizo un préstamo de 100000

para sustentar la deuda del anterior trimestre y también analizó la situación económica
que pasarían en el siguiente trimestre con los gastos y las ventas de 40 $ en cada área
dejo de tener deudas para siguiente trimestre dando un flujo de caja positivo por el
préstamo realizado.
5.2.5. Resultado:

Firmas Periodo 8 Periodo 9
Firma 1 9.76 11.13
Firma 2 9.76 10.96
Firma 3 9.76 10.73
Firma 4 9.76 10.23
Firma 5 9.76 11.31
Firma 6 9.76 10.66
Firma 7 9.76 12.01
Firma 8 9.76 9.29
Firma 9 9.76 5.36
Firma 10 9.76 11.28
Firma 11 9.76 11.33
Firma 12 9.76 11.34
Análisis: con esta toma de decisiones se incrementó las acciones a 10.96$ un cambio
de 1.20 $ extra.
Tabla 19: Balance General
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL Trimestre 8 Trimestre 9
ACTIVO 100,00% 100,00%
PASIVO 25,32% 23,31%
PATRIMONIO 74,68% 76,69%
Ilustración 2: Estructura del Balance General Trimestre 9
Con el balance tuvimos una liquidez normal donde el patrimonio aumento y las
deudas bajaron un 2.01%.
Tabla 20: Indicadores De Ratios
INDICADORES DE
LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9
COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39
CAPITAL NETO DE
TRABAJO 865.876,00 938.216,00
Ilustración 3: Indicadores de Liquidez
INDICADORES DE LIQUIDEZ
12.00
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
Tr i m est r e 8 Tr i m est r e 9 Tr i m est r e 1 0
COCIENTE DE LIQUIDEZ PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ

LIQUIDEZ INMEDIATA




938.216 miles de $.
Tabla 21: Indicadores De Ratios De Deuda
INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9

GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30


los Activos.
5.3. Decisión 3:
 Ya no se invirtió en publicidad nacional

 Análisis: con la anterior decisión ya se compró y dura 3 trimestres
 Se invirtió más en páginas de publicidad local un total de 19 local
 Los precios se modificaron se realizó un préstamo de corto plazo
 Y se invirtió en total de publicidad total de página nacional
 Y precios de las competencias
5.3.2. Decision De Mercado:
 El gerente de marketing realizo una inversión 19 en publicidad de páginas locales

para incrementar las ventas repartiendo en las 3 áreas, 10 en el área 1, 4 en el área
2 y 5 en el área 3.
Análisis: la estrategia del gerente de marketing no sirvió bastante para este

trimestre con las ventas ya que vendió únicamente en el área 2.
Error: al no abastecer con suficientes productos en el área 2 esto genero una
renuncia de 1 vendedor por falta de producto.
 El gerente de marketing junto con el de producción decidieron bajar los precios en

el área 1 y 3 un total de -1$ dando 39$ en el área 1 y 3.
 Se contrato 1 vendedor por la renuncia de 1.
Error: al contratar se demora 2 trimestres en entrenarlo para que sea un vendedor

regular generando gastos a la empresa.
 El gerente de marketing decidió repartir 7000 unidades de productos del área 1 a

las áreas 2 y 3 dándoles 3800 al área 2 y 3200 en la 3.
5.3.3. Decision De Producción:

para la venta que era lo mínimo que realizaban.

Errores: el gerente nuevamente no hiso trabajar a su capacidad máxima a los

obreros
5.3.4. Decision Financiera:
El gerente financiero realizo un prestamos de 150000$ para abastecer los gastos

Error: no calculo los gastos de almacén y los gastos de contratación de vendedores
que generan ingresos por 2 trimestres dando que el flujo de caja sea negativo.
5.3.5. Resultado:

Firmas Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10
Firma 1 9.76 11.13 12.32
Firma 2 9.76 10.96 11.60
Firma 3 9.76 10.73 11.48
Firma 4 9.76 10.23 10.69
Firma 5 9.76 11.31 10.41
Firma 6 9.76 10.66 8.66
Firma 7 9.76 12.01 10.70
Firma 8 9.76 9.29 4.76
Firma 9 9.76 5.36 2.00
Firma 10 9.76 11.28 12.44
Firma 11 9.76 11.33 12.36
Firma 12 9.76 11.34 11.76

Las acciones para empresa aumentaron a 0.54$ dando un total de 11.60$.
Tabla 23: Indicadores de Liquidez
INDICADORES DE LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10
COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88 8,22
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92 6,86
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39 0,00
CAPITAL NETO DE TRABAJO 865.876,00 938.216,00 980.922,00


 Liquidez Inmediata: La empresa presenta una liquidez inmediata de 0 $. Esto
con 0$ de efectivo para pagar dichas obligaciones. Dicho de otra forma, si la

980.922miles de $.
Tabla 24: Indicadores De Deuda Trimestre 10

INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10
GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23 0,20
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77 0,80
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30 1,25


los Activos.
 Grado de Dependencia Financiera: significa que de cada 1 $ de Activos de la

ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10
ACTIVO 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO 25,32% 23,31% 20,24%
PATRIMONIO 74,68% 76,69% 79,76%
Ilustración 5: Balance General
En estos trimestres las deudas bajaron un 2.50% aproximadamente

Y el patrimonio aumento un 3% más que el anterior trimestre.
5.4. Decisión 4:
5.4.1. Diagnóstico Del Trimestre:
 En esta decisión se invirtió en publicidad nacional

 De misma formal las páginas locales uvo un cambio
 Los precios se modificaron nuevamente
 Se genero una mejora
 Uvo perdidas de vendedores radical
 Ingresaron nuevos vendedores para la venta
5.4.2. decisión De Mercado:
 El gerente de marketing invirtió 3 en publicidad nacional
Análisis: ya tenía publicidad nacional e invirtió nuevamente 3 dando 9000 en gastos

por publicidad
 ERROR: El gerente pensó que no son acumulativos la publicidad nacional

 El gerente invirtió nuevamente 19 locales para las 3 áreas
Análisis: el gerente sigue manteniendo su estrategia de publicidad para incrementar

las ventas.
 Los precios aumentaron a 1 $ en el área 1 y 3
 El gerente de marketing y gerente general llegaron a un acuerdo para la mejora de
los productos
Análisis: con la publicidad local el gerente de marketing decidió el aumento de precio

en las 2 áreas ya que con el trimestre anterior aumentaron las ventas con eso analizo y
decidió en subir para tener un mejor ingreso
 El gerente distribuyo un total de 9500 en unidades de productos del área 1 a las
áreas 2 y 3.
 El gerente nuevamente contrato 4 vendedores para el trimestre 14.
5.4.3. Decisión De Producción:
El gerente de producción con 56 obreros trabajo con 20000 unidades de producto para
la venta que era lo mínimo que realizaban.

renunciarían 2 para el siguiente trimestre
Errores: el gerente nuevamente no hiso trabajar a su capacidad máxima a los obreros y

pidió más materia prima.
 El gerente realizo un prestamos de 175000 para amortizar los gastos

Error: no calculo nuevamente los gastos internos de producción y marketing dando
que el flujo de caja sea negativo con un total de -30.054 dando una deuda a la
empresa.
5.4.5. Resultado:

INDICADORES DE LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11
COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88 8,22 5,28
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92 6,86 4,19
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39 0,00 0,50
INDICADORES DE LIQUIDEZ
12.00
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
Tr i m est r e 8 Tr i m est r e 9 Tr i m est r e 1 0 Tr i m est r e 1 1
COCIENTE DE LIQUIDEZ PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ

LIQUIDEZ INMEDIATA
 Cociente de Liquidez: La empresa presenta un cociente de liquidez de 5,28 veces.



1.030.924 miles de $.
Tabla 27: Indicadores De Deuda
INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11

GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23 0,20 0,21
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77 0,80 0,79
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30 1,25 1,26

empresa, 0,79 $ esta siendo financiada por Capital Propio, esto significa que el
79,23% de los activos corresponde a los inversionistas de Ia empresa.

los Activos.

empresa, 0,21 $ esta siendo financiada por Capital Ajeno, esto significa que el
20,77% de los Activos esta comprometido con la Deuda.
Tabla 28: INDICADORES DE RENTABILIDAD
INDICADORES DE RENTABILIDAD Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11

MARGEN BRUTO 0,3239 0,2945 0,3507 0,3367
MARGEN SOBRE COSTO 0,4791 0,4173 0,5400 0,5075
MARGEN OPERATIVO 0,0298 0,0018 0,1035 0,1361
MARGEN NETO 0,0891 0,0000 0,0442 0,0581
UTILIDAD POR ACCION 0,3467 0,0000 0,1982 0,2438
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS (INVERSION) 0,0243 0,0000 0,0141 0,0168
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO 0,0326 0,0000 0,0177 0,0213
 Margen Bruto: de cada 1 $ de ventas netas, queda como utilidad bruta 0,33 $, lo
que significa que el costo de ventas fue de 0,67 $. En términos porcentuales, el
margen de rentabilidad bruta promedio de la empresa es del 33,67%, porcentaje de
utilidad bruta restante de las ventas netas.
 Margen sobre el Costo: por cada 1 $ de costo de los productos que se venden, la
empresa agrega una utilidad de 0,50 $ para venderlos, siendo que su precio
representa 1,50 $. Esto significa que la empresa obtiene una rentabilidad (utilidad)
promedio del 50,75% sobre el costo de sus productos.
 Margen Operativo: de cada 1 $ de ventas netas, queda como utilidad operativa

0,13 $ luego de que la empresa a cubierto los costos de sus productos y sus gastos
operativos. Esto significa que la rentabilidad operativa de la empresa en promedio
es del 13,61%.
 Margen Neto: de cada 1 $ de ventas netas, queda como utilidad neta 0,0581 $
luego de cubrir todos sus costos y gastos. Esto significa que la rentabilidad neta de
las ventas de la empresa y en promedio es del 5,81%.
 Retorno de los Activos (ROA): por cada 1 $ de inversión en Activos que posee la
empresa, se genera una utilidad neta de 0,0168 $, lo que significa que la
Rentabilidad de los Activos de la empresa (Rentabilidad Económica) en promedio
es del 0,16%. Cada 1 $ de Activos genera una utilidad de 0,0168 $ (0,168% de
rentabilidad).
 Retorno del Patrimonio (ROE): por cada 1 $ de Patrimonio de los Inversionistas

de la empresa, se genera una utilidad neta de 0,21 $, lo cual significa que la
Rentabilidad del Patrimonio de la empresa (Rentabilidad Financiera) en promedio
es del 0,21%. Cada 1 $ de Patrimonio genera una utilidad de 0,0213 $ (0,21% de
rentabilidad).

ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11
ACTIVO 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO 25,32% 23,31% 20,24% 20,77%
PATRIMONIO 74,68% 76,69% 79,76% 79,23%
Ilustración 7: Estructura del Balance General

5.5. Decision 5:
5.5.1. Diagnóstico Del Trimestre:
 Se invirtió en publicidad nacional

 Se realizo mejoras a los productos
 Se modificaron los precios
 Se adquirió pronósticos de ventas, precio de la competencia y boletín de noticias
 Se contrataron obreros y vendedores
 Adquirieron más mercadería
5.5.2. Decision De Mercado
 El gerente de marketing invirtió 7 de publicidad nacional

 También invirtió 29 en páginas de publicidad local
Análisis el gerente al ver cómo iban las cosas analizo de que en el área 1 hay mas
demanda y sobre productos y decidió en incrementar la publicidad local para que las
ventas subieran.
 El gerente de marketing modifico los precios junto con el gerente general en 2$ en

el área 1 y 1$ en las areas 2 y 3.
Análisis: de acuerdo con el gerente financiero tomaron esa decisión para que el se
venda todo el stock de almacén ya que generaba bastos para la empresa y con esta
decisión aumentar los ingresos para saldar la deuda del flujo de caja para incrementar
las ventas decidieron bajar el precio para generar mas demanda en el mercado.
 El gerente de marketing decidio contratar mas 1 vendedor de respaldo de que se

vaya 1.
Análisis: el gerente de marketing decidio este acto que encaso se valla un vendedor
tenga de respaldo
Error: el gerente de marketing no analizo los vendedores contratados ase 2 trimestres
anteriores en la cual distribuyo mal en las areas dándoles mas trabajo teniendo 16
vendedores a disposición.
 El gerente de marketing junto a de producción decidieron mejorar el producto 2

veces.
Análisis: para incrementar las ventas decidieron mejorar el producto para generar más
demanda en el mercado y ser únicos.
 El gerente también realizo una transferencia de un total 10000 a las áreas 2 y 3

para las ventas.
5.5.3. Decision De Producción
 El encargado de producción solicito mas materia prima de 30000 unidades a 8$ la

unidad.
 También solicito 6 mas de personal.
Análisis: el de producción decidido de que necesita mas materia prima y obreros

para aumentar la producción junto con el gerente de finanzas generando un gasto
de 240000$ en materia prima
Error: el encargado no leyó de que solo se puede tener 56 de obreros máximo en

una planta.
5.5.4. Decision De Financiamiento
 El encargado de finanza realizo un préstamo de 20750 esto para amortizar los

gastos financiero
Análisis: con el anterior préstamo no abastaron con la deuda generada dando un
total de -56869 dejando para la empresa un flujo de caja negativo.
El encargado también decidió con la participación de producción en contratar
personal de obreros.
Error: Otro que se olvidó leer el manual y dejarse convencer para contratar
personal de producción.
5.5.5. Resultado:
Tabla 30: Acciones
Firmas Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 Periodo 11 Periodo 12

Firma 1 9.76 11.13 12.32 13.92 13.50
Firma 2 9.76 10.96 11.60 12.38 12.86
Firma 3 9.76 10.73 11.48 12.19 13.43
Firma 4 9.76 10.23 10.69 10.75 11.26
Firma 5 9.76 11.31 10.41 11.78 13.82
Firma 6 9.76 10.66 8.66 8.91 10.83
Firma 7 9.76 12.01 10.70 12.62 15.67
Firma 8 9.76 9.29 4.76 2.00 2.00
Firma 9 9.76 5.36 2.00 2.00 2.00
Firma 10 9.76 11.28 12.44 13.04 12.83
Firma 11 9.76 11.33 12.36 12.83 11.85
Firma 12 9.76 11.34 11.76 12.07 11.76
La empresa incremento un total 0.48$ en acciones.

INDICADORES DE LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12
COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88 8,22 5,28 4,90
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92 6,86 4,19 3,66
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39 0,00 0,50 0,43
CAPITAL NETO DE TRABAJO 865.876,00 938.216,00 980.922,00 1.030.924,00 1.064.680,00




1.064.680 miles de $.
Tabla 32: Indicadores de Deuda
INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12

GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23 0,20 0,21 0,19
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77 0,80 0,79 0,81
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30 1,25 1,26 1,23


los Activos.

Tabla 33: Indicadores de Rentabilidad

INDICADORES DE RENTABILIDAD Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12
MARGEN BRUTO 0,3239 0,2945 0,3507 0,3367 0,3493
MARGEN SOBRE COSTO 0,4791 0,4173 0,5400 0,5075 0,5369
MARGEN OPERATIVO 0,0298 0,0018 0,1035 0,1361 0,0825
MARGEN NETO 0,0891 0,0000 0,0442 0,0581 0,0335
UTILIDAD POR ACCION 0,3467 0,0000 0,1982 0,2438 0,1422
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS (INVERSION) 0,0243 0,0000 0,0141 0,0168 0,0099
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO 0,0326 0,0000 0,0177 0,0213 0,0122

operativos. Esto significa que la rentabilidad operativa de la empresa en promedio
es del 8,25%.
las ventas de Ia empresa y en promedio es del 03,35%.
Rentabilidad de los Activos de la empresa (Rentabilidad Económica) en promedio
rentabilidad).

rentabilidad).
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12
ACTIVO 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO 25,32% 23,31% 20,24% 20,77% 18,89%
PATRIMONIO 74,68% 76,69% 79,76% 79,23% 81,11%
La empresa anda teniendo más patrimonio cada trimestre en esta decisión aumento
2% aproximadamente dejando una deuda de 18,89% dando una situación
financiera normal.
5.6. Decisión 6:
5.6.1. Disnostico Del Trimestre:
 Se redujo publicidad local

 Se subió el precio de venta en un área
 Se contrato personal para el 8 semestre
 Se realizo mejora de productos
 El encargado de marketing decidió en incrementar un poco la publicidad en el área

2 y 3.
Análisis: con el pronóstico de ventas adquirido analizo de que en el área 2 y 3 se

vendería más y de esta manera aumento la publicidad.
 El gerente general decidió subir el precio en el área 1 a 1$ más.
Análisis: de acuerdo con el inventario decidió subirlo para vender todo en el

almacén ya que generaba un gasto enorme a la empresa.
 El gerente general de la misma forma realizo 1 mejora en los productos.

 También para contratar personal para la venta.
5.6.3. Decision De Produccion:
 El de producción decisión en no pedir materia prima ya que tenía un total de

40600 en materia prima por su anterior decisión.
Análisis: a ver la situación analizo de que de que ya no era necesario pedir un

trimestre la materia prima para no generar mas gasto.
 Error: Tomó una decisión imprudente sin decir nada ya que si no pedía materia
prima dejaba sin producto para la empresa
 También contrato 1 personal de obrero.
Análisis: con su anterior decisión lo analizo y vio de que puede regularizar los
obreros en la planta ya que no quería despedir a obreros por que generaba un gasto
de liquidez
5.6.4. Decision De Financiamiento:
 El financiero decidió en realizar un préstamo de 170000$ para amortizar los gastos

para el siguiente trimestre.
Análisis: con el prestamos del anterior trimestre no se pudo quitar la deuda de la

anterior generando una deuda de -134408 $ para el siguiente trimestre.
5.6.5. Resultado:

INDICADORES DE LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14
COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88 8,22 5,28 4,90 4,48 4,58
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92 6,86 4,19 3,66 3,68 4,11
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39 0,00 0,50 0,43 0,05 0,11
CAPITAL NETO DE TRABAJO 865.876,00 938.216,00 980.922,00 1.030.924,00 1.064.680,00 1.094.945,00 1.210.281,00




1.094.945 miles de $.

INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13
GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23 0,20 0,21 0,19 0,17
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77 0,80 0,79 0,81 0,83
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30 1,25 1,26 1,23 1,21


los Activos.

INDICADORES DE RENTABILIDAD Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13

MARGEN BRUTO 0,3239 0,2945 0,3507 0,3367 0,3493 0,3023
MARGEN SOBRE COSTO 0,4791 0,4173 0,5400 0,5075 0,5369 0,4333
MARGEN OPERATIVO 0,0298 0,0018 0,1035 0,1361 0,0825 0,0501
MARGEN NETO 0,0891 0,0000 0,0442 0,0581 0,0335 0,0200
UTILIDAD POR ACCION 0,3467 0,0000 0,1982 0,2438 0,1422 0,1204
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS (INVERSION) 0,0243 0,0000 0,0141 0,0168 0,0099 0,0085
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO 0,0326 0,0000 0,0177 0,0213 0,0122 0,0103

que significa que el costo de ventas fue de 0,30 $. En terminos porcentuales, el

operativos. Esto significa que la rentabilidad operativa de Ia empresa en promedio
es del 5,01%.
 Retorno de los Activos (ROA): por cada 1 $ de inversion en Activos que posee la
Rentabilidad de los Activos de Ia empresa (Rentabilidad Economica) en promedio
es del 0,85%. Cada 1 $ de Activos genera una utilidad de 0,0085$ (0,85% de
rentabilidad).

rentabilidad).
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14
ACTIVO 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO 25,32% 23,31% 20,24% 20,77% 18,89% 17,36% 16,30%
PATRIMONIO 74,68% 76,69% 79,76% 79,23% 81,11% 82,64% 83,70%

5.7. Decisión 7:
5.7.1. Dianostico Del Trimestre:
 En esta decisión se cambiaron los precios en el área 1 incremento en 2$ el área 2

se mantuvo el precio y en el área 3 incrementó en 1 $ y se adquirió una compra de
publicidad de nacional
 También de publicidad de paginas
 No se realizó mejora de producto
 También se realizó contrataciones de vendedores y obrero.
 El gerente de marketing decidió No invertir en publicidad nacional ya que aun

tenia.
 También invirtió en 22 páginas de publicidad local
 Junto al gerente general decidieron No mejora de productos
 También realizo una inversión en potencial las ventas.
 El número de páginas locales en las áreas se redujo las publicidades locales en el
Área 1 se bajó 6 locales, en el área 2 se mantuvo y el área 3 se bajó una local.
 El Gerente junto al de Marketing en este trimestre contrataron 1 vendedores para
tenerlo en entrenamiento.
 También se solicitó información Ambiental, las compras de ventas por compañías
este trimestre y Boletín de noticias.
Análisis: el encargado de marketing al ver los errores del anterior decidió hacer
cambio tanto de productos, de publicidad nacional y local esto para entrar más al
mercado y ser diferente a la competencia además de solicitar información
ambiental.
Errores: al tener publicidad local más la mejora genero pérdida de clientes en el

área 1 un total de 1723 unidades perdidas.
5.7.3. Decision De Produccion:

 También decidió en comprar 20000 unidades de materias primas para el siguiente

trimestre
Error: El gerente de producción cometió el error de contratar más obreros en el

anterior semestre más de los que necesitaba ya que la planta tranquilamente con 56
obreros y tenia disponibles 59.
5.7.4. Decision Financiero:
El gerente de finanzas al ver en la anterior situación realizo un préstamo de

150000 para sustentar la deuda del anterior trimestre y también analizó la situación
económica que pasarían en el siguiente trimestre con los gastos y las ventas de 41$
39$ 40$ respectivamente en cada área, dejo de tener deudas para siguiente
trimestre dando un flujo de caja positivo por el préstamo realizado.
5.7.5. Resultados:
Tabla 39: Acciones

Firmas Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 Periodo 11 Periodo 12 Periodo 13 Periodo 14 Periodo 15
Firma 1 9.76 11.13 12.32 13.92 13.50 6.82 2.00 2.00
Firma 2 9.76 10.96 11.60 12.38 12.86 13.27 14.53 15.22
Firma 3 9.76 10.73 11.48 12.19 13.43 14.03 12.49 13.30
Firma 4 9.76 10.23 10.69 10.75 11.26 11.90 11.98 13.39
Firma 5 9.76 11.31 10.41 11.78 13.82 16.24 18.57 21.16
Firma 6 9.76 10.66 8.66 8.91 10.83 12.94 13.93 15.73
Firma 7 9.76 12.01 10.70 12.62 15.67 18.95 22.81 24.88
Firma 8 9.76 9.29 4.76 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Firma 9 9.76 5.36 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Firma 10 9.76 11.28 12.44 13.04 12.83 9.16 5.25 2.00
Firma 11 9.76 11.33 12.36 12.83 11.85 5.88 2.00 2.00
Firma 12 9.76 11.34 11.76 12.07 11.76 6.67 2.00 2.00
 Con esta decisión las acciones subieron a 15.22$ la empresa andaba en

crecimiento cada trimestre que avanzaba.

INDICADORES DE LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14
COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88 8,22 5,28 4,90 4,48 4,58
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92 6,86 4,19 3,66 3,68 4,11
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39 0,00 0,50 0,43 0,05 0,11
CAPITAL NETO DE TRABAJO 865.876,00 938.216,00 980.922,00 1.030.924,00 1.064.680,00 1.094.945,00 1.210.281,00




1.210.281 miles de $.
INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14

GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23 0,20 0,21 0,19 0,17 0,16
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77 0,80 0,79 0,81 0,83 0,84
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30 1,25 1,26 1,23 1,21 1,19


Capital Ajeno en un porcentaje equivalente al 16.30% del Patrimonio para
financiar los Activos.


INDICADORES DE RENTABILIDAD Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14
MARGEN BRUTO 0,3239 0,2945 0,3507 0,3367 0,3493 0,3023 0,3140
MARGEN SOBRE COSTO 0,4791 0,4173 0,5400 0,5075 0,5369 0,4333 0,4578
MARGEN OPERATIVO 0,0298 0,0018 0,1035 0,1361 0,0825 0,0501 0,1280
MARGEN NETO 0,0891 0,0000 0,0442 0,0581 0,0335 0,0200 0,0599
UTILIDAD POR ACCION 0,3467 0,0000 0,1982 0,2438 0,1422 0,1204 0,4021
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS (INVERSION) 0,0243 0,0000 0,0141 0,0168 0,0099 0,0085 0,0277
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO 0,0326 0,0000 0,0177 0,0213 0,0122 0,0103 0,0331

es del 1,28%.
rentabilidad).

rentabilidad).
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14
ACTIVO 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO 25,32% 23,31% 20,24% 20,77% 18,89% 17,36% 16,30%
PATRIMONIO 74,68% 76,69% 79,76% 79,23% 81,11% 82,64% 83,70%

5.8. Decisión 8:
5.8.1. Dianostico Del Trimestre
 En esta decisión se cambiaron los precios en el área 1 incremento en 1$ el área 2

incremento en 1$ el precio y en el área 3 incrementó en 1 $ y No se adquirió
publicidad de nacional ya que no era necesario este trimestre.
 También de publicidad de paginas
 No se realizó mejora de producto
 No se realizó contrataciones de vendedores.
 Se contrato 1 obrero.
5.8.2. Decision De Mercado
 El gerente de marketing decidió No invertir en publicidad nacional ya que aun

tenía.
 También invirtió en 27 páginas de publicidad local
 Junto al gerente general decidieron No mejora de productos
 También realizo una inversión en potencial las ventas.
 El número de páginas locales en las áreas se incrementó las publicidades locales
en el Área 1 se mantuvo, en el área 2 se incrementó más 2 locales y el área 3 se
incrementó más 3 locales.
 El Gerente junto al de Marketing en este trimestre no contrato vendedores.
 No solicitó información Ambiental.
Análisis: el encargado de marketing al ver los errores del anterior decidió hacer
cambio tanto de productos, incremento la publicidad local esto para entrar más al
mercado y ser diferente a la competencia.
Errores: al tener publicidad local más la mejora genero pérdida de clientes en el

área 1 un total de 5014 unidades ventas perdidas y en el área 2 perdió 32 unidades
en ventas perdidas
.
5.8.3. Decision De Produccion

 También decidió en ordenar 3000 unidades de materias primas.

 El gerente de producción No contrato obreros para el siguiente trimestre.
 Se transfirió 15856 unidades del área 1 y se distribuyó 8187 en el área 2 y 7669 en
el área 3.
Error: a pesar de dicha distribución el área 1 presento ventas pérdidas de 5014

unidades y el área 2 ventas pérdidas de 32 unidades esto debido a la falta de
productos disponibles para la venta.
5.8.4. Decision Financiero:
El gerente de finanzas al ver en la anterior situación realizo un préstamo de

100.000 para sustentar la deuda del anterior trimestre y también analizó la
situación económica que pasarían en el siguiente trimestre con los gastos y las
ventas de 42$ 40$ 41$ respectivamente en cada área, dejo de tener deudas para
siguiente trimestre dando un flujo de caja positivo por el préstamo realizado.
5.8.5. Resultado:
Tabla 44: Acciones
Firmas Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 Periodo 11 Periodo 12 Periodo 13 Periodo 14 Periodo 15 Periodo 16
Firma 1 9.76 11.13 12.32 13.92 13.50 6.82 2.00 2.00 2.00
Firma 2 9.76 10.96 11.60 12.38 12.86 13.27 14.53 15.22 16.62
Firma 3 9.76 10.73 11.48 12.19 13.43 14.03 12.49 13.30 15.28
Firma 4 9.76 10.23 10.69 10.75 11.26 11.90 11.98 13.39 13.98
Firma 5 9.76 11.31 10.41 11.78 13.82 16.24 18.57 21.16 22.79
Firma 6 9.76 10.66 8.66 8.91 10.83 12.94 13.93 15.73 18.72
Firma 7 9.76 12.01 10.70 12.62 15.67 18.95 22.81 24.88 27.15
Firma 8 9.76 9.29 4.76 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Firma 9 9.76 5.36 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Firma 10 9.76 11.28 12.44 13.04 12.83 9.16 5.25 2.00 2.00
Firma 11 9.76 11.33 12.36 12.83 11.85 5.88 2.00 2.00 2.00
Firma 12 9.76 11.34 11.76 12.07 11.76 6.67 2.00 2.00 2.00
 En la última decisión tomada la empresa quedo con 16,62$ de acciones valorada

por labsag
INDICADORES DE LIQUIDEZ Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14 Trimestre 15
COCIENTE DE LIQUIDEZ 9,89 7,88 8,22 5,28 4,90 4,48 4,58 5,81
PRUEBA ACIDA DE LIQUIDEZ 8,71 6,92 6,86 4,19 3,66 3,68 4,11 5,73
LIQUIDEZ INMEDIATA 0,60 0,39 0,00 0,50 0,43 0,05 0,11 1,69
CAPITAL NETO DE TRABAJO 865.876,00 938.216,00 980.922,00 1.030.924,00 1.064.680,00 1.094.945,00 1.210.281,00 1.295.578,00



1.210.578 miles de $.

INDICADORES DE DEUDA Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14 Trimestre 15
GRADO DE DEPENDENCIA FINANCIERA 0,25 0,23 0,20 0,21 0,19 0,17 0,16 0,12
GRADO DE AUTONOMIA FINANCIERA 0,75 0,77 0,80 0,79 0,81 0,83 0,84 0,88
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,34 1,30 1,25 1,26 1,23 1,21 1,19 1,14

 Grado de Autonomia Financiera: significa que de cada 1 $ de Activos de la
88% de los activos corresponde a los inversionistas de Ia empresa.

los Activos.

12% de los Activos esta comprometido con la Deuda.

INDICADORES DE RENTABILIDAD Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14 Trimestre 15
MARGEN BRUTO 0,3239 0,2945 0,3507 0,3367 0,3493 0,3023 0,3140 0,3318
MARGEN SOBRE COSTO 0,4791 0,4173 0,5400 0,5075 0,5369 0,4333 0,4578 0,4965
MARGEN OPERATIVO 0,0298 0,0018 0,1035 0,1361 0,0825 0,0501 0,1280 0,0321
MARGEN NETO 0,0891 0,0000 0,0442 0,0581 0,0335 0,0200 0,0599 0,0110
UTILIDAD POR ACCION 0,3467 0,0000 0,1982 0,2438 0,1422 0,1204 0,4021 0,0432
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS (INVERSION) 0,0243 0,0000 0,0141 0,0168 0,0099 0,0085 0,0277 0,0031
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO 0,0326 0,0000 0,0177 0,0213 0,0122 0,0103 0,0331 0,0035
que significa que el costo de ventas fue de 0,67 $. En terminos porcentuales, el
es del 3,21%.
 Retorno de los Activos (ROA): por cada 1 $ de inversion en Activos que posee la
rentabilidad).
rentabilidad).
Tabla 48:Balance General
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 Trimestre 11 Trimestre 12 Trimestre 13 Trimestre 14 Trimestre 15
ACTIVO 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO 25,32% 23,31% 20,24% 20,77% 18,89% 17,36% 16,30% 12,00%
PATRIMONIO 74,68% 76,69% 79,76% 79,23% 81,11% 82,64% 83,70% 88,00%
La empresa quedo con una situación financiera normal con una deuda de pagos del
12% para el siguiente trimestre teniendo en flujo de caja positivo para siguientes
inversiones.
Conclusiones y Recomendaciones:
En primer lugar, es evidente la importancia de la colaboración y la comunicación efectiva

entre los miembros del equipo. Durante el simulador, aquellos grupos que lograron
establecer una dinámica de trabajo fluida y una comunicación abierta obtuvieron mejores
resultados. Por lo tanto, se recomienda fomentar la colaboración y la interacción constante
entre los miembros del equipo, aprovechando las fortalezas individuales de cada uno para
lograr un rendimiento óptimo.
Además, se observó que aquellos equipos que demostraron una capacidad de adaptación y
flexibilidad ante situaciones cambiantes obtuvieron mejores resultados. En un entorno
empresarial altamente competitivo y dinámico, es esencial estar preparado para enfrentar
desafíos inesperados y ajustar la estrategia en consecuencia. Por lo tanto, se recomienda
fomentar la mentalidad de aprendizaje continuo y la capacidad de adaptación en el equipo.
Otro aspecto destacado durante el simulador fue la importancia de la toma de decisiones

informadas y basadas en datos. Los equipos que utilizaron análisis y herramientas de
evaluación para respaldar sus decisiones estratégicas obtuvieron mejores resultados.
Se recomienda, por lo tanto, promover la investigación y el análisis de datos como parte
del proceso de toma de decisiones, asegurando que las decisiones se basen en información
confiable y relevante.
En cuanto a las conclusiones generales, se destaca la importancia de la planificación

estratégica a largo plazo, también se debe prestar especial atención a la gestión del flujo de
caja y a la planificación financiera, tampoco sería mala idea establecer metas y objetivos
claros para cada departamento y monitorear regularmente el desempeño para asegurar que
se estén cumpliendo.

Grupo 2 - Trabajo Final - Informe

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3.1.2. Factores económicos:

 Desarrollo y Crecimiento Económico: El desarrollo y crecimiento económico en

 Situación Económica Actual: Analizar la situación económica actual en Bolivia es

Las tasas de interés para préstamos comerciales en Bolivia oscilan entre el 6% y el

 Mercado Laboral: El mercado laboral en Bolivia juega un papel importante en el

 Comercio Internacional: Las políticas de comercio internacional, incluyendo los

 Políticas Monetarias y Fiscales: Las políticas monetarias y fiscales implementadas por

 Infraestructura y Logística: La calidad y disponibilidad de la infraestructura y los

3.1.3. Factores sociales:

 Pobreza y desigualdad social: La pobreza y la desigualdad social son desafíos

 Acceso a servicios básicos (agua, electricidad, saneamiento): El acceso a servicios

 Seguridad ciudadana: La seguridad ciudadana es un aspecto crucial para el entorno

 Participación política y gobernanza: La participación ciudadana en el proceso político

 Derechos humanos y justicia social: El respeto y la protección de los derechos

 Medio ambiente y sostenibilidad: La protección del medio ambiente y la

 Educación y alfabetización: La educación y la alfabetización son elementos

3.1.4. Factores tecnológicos:

 Innovación Tecnológica: Bolivia ha experimentado avances en innovación tecnológica

 Infraestructura Tecnológica: La disponibilidad y calidad de la infraestructura

 Digitalización: El proceso de digitalización en Bolivia ha ido ganando impulso, pero

 Privacidad y Ciberseguridad: El aumento de la digitalización también plantea

 Marco Legal y Regulatorio: El entorno legal y regulatorio en torno a la tecnología

 Educación y Capacitación Tecnológica: El nivel de educación y capacitación

 Automatización en las Industrias: El avance tecnológico, incluyendo la

 Nuevos Canales Tecnológicos: El surgimiento de nuevos canales tecnológicos, como

Político Económico: Social: Tecnológico:

Políticas de Acceso al Acceso a servicios Digitalización

Políticas de Infraestructura y Medio ambiente y Automatización en

Educación y Nuevos Canales

Fuente: Elaboración propia

3.2.1. Matriz EFE - Oportunidades:

Tabla 2: Matriz EFE / Oportunidades

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3: Matriz EFE / Amenazas

Criterios Peso Calificación Ponderación

4.1. Auditoría interna:

La auditoría interna en una organización como Tempomatic Labsag implica la revisión y

El objetivo principal de la auditoría interna es proporcionar una evaluación objetiva de los

Fuente: Elaboración propia

4.1.2. Área administrativa

El área administrativa muestra “fortalezas” en términos de lineamientos

Obtención de Información del Mercado y Competidores: Es fundamental que el

Promoción de Ventas y Precios: El esfuerzo de promoción de ventas debe estar

Producción, Materia Prima y Personal: El equipo gerencial debe tomar decisiones

Relaciones con el Sindicato y Políticas Laborales: La empresa debe manejar de

En conclusión, el equipo gerencial debe adoptar un enfoque estratégico para