El equipo de proyectos

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Un equipo es un grupo de personas que trabajan en formainterdependiente para lograr una meta en
común
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El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de unequipo para lograr esa meta.
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La efectividad del equipo de proyectos puede hacer la diferencia entreel éxito y el fracaso del proyecto.
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Las personas son la clave del proyecto

Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo

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B. W. Tuckmanha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo:
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Etapa de formación.
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Etapa de tormentas.
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Etapa de adaptación.
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Etapa de desempeño.

Etapa de formación
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El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir yplanear tareas que necesitan hacer.
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En esta etapa es poco el trabajo que se logra, debido al alto nivel deansiedad que tienen las personas
sobre el trabajo en sí y sobre susrelaciones con los demás.
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Los participantes dependen del gerente del proyecto para que lesproporciones dirección y estructura.
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Los sentimientos durante esta etapa incluyen: excitación, suspicacia,sospecha,
ansiedad y vacilación.
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Las personas hacen muchas preguntas en esta etapa de formación.¿Cuál es nuestro propósito?
¿Quiénes son los otros miembros delequipo?

Etapa de formación II
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Al dar orientación (dirección) al equipo el gerente tiene que comunicarcon claridad
el objetivo del proyecto y crear una visión del resultadoexitoso del mismo y de los beneficios que
proporcionará.
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La estructura incluye definir los procesos y procedimientos inicialespara la operación del equipo
y resolver asuntos tales como los canalesde comunicación, las aprobaciones y el papeleo.
Etapa de tormentas
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En esta etapa el objetivo del proyecto es más claro. Los miembroscomienzan a aplicar sus habilidades
para trabajar en las tareas que leshan sido asignadas y el trabajo comienza a progresar con lentitud.
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Los miembros del equipo empiezan a probar los límites y la flexibilidaddel gerente y de las
reglas básicas.
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Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión.
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En esta etapa la motivación y la moral son bajas. Los miembros puedenresistirse a la formación del
equipo.

Etapa de tormentas II
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La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustración,enojo y hostilidad. Conforme las
personas empiezan a realizas sustareas, tienen más dudas sobre sus papeles y responsabilidades
conrelación a los otros miembros del equipo.
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Los integrantes se preguntan cuánto control y autoridad tienen.
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En la etapa de tormentas el gerente necesita aclarar y definir mejor lasresponsabilidades
individuales y las actividades interrelacionadas entrelos miembros del equipo.

Etapa de tormentas III

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Éste es el momento para que el gerente proporcione un ambiente decomprensión y respaldo.
Es importante dar a los miembros laoportunidad de expresar sus preocupaciones.
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El gerente debe proporcionar asesoría y fomentar la solución de losconflictos.
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Si no se atiende el descontento éste aumentará y podría dar comoresultado, más adelante, un
comportamiento disfuncional poniendo enpeligro la terminación del proyecto.

Etapa de adaptación
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Las relaciones entre los miembros del equipo y el gerente de proyectose han estabilizado.
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También se reduce el descontento, ya que las expectativas de laspersonas se ajustan a la realidad
de la situación.
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El equipo ha aceptado su ambiente de operación.
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Los procedimientos del proyecto se mejoran y se modernizan.
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Comienza a desarrollarse la cohesión y hay una sensación de grupo.
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En esta etapa comienza a desarrollarse la confianza.
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Se comparte más la información, las ideas y sentimientos, aumenta lacooperación.
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El gerente de proyecto minimiza su autoridad y asume un papel más derespaldo.

Etapa de desempeño
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En esta etapa el equipo está altamente comprometido y deseoso delogar el objetivo del proyecto.
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El equipo experimenta una sensación de unidad y orgullo en sus logros.
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La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y oportuna.
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Los miembros trabajan individualmente o en subequipostemporales,según sea necesario.
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Hay un alto grado de interdependencia.
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Según se identifican los problemas, los miembros del equipoapropiados forman
subequipospara resolverlos y deciden como se debeponer en práctica la solución.

Etapa de desempeño II
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El gerente delega por completo la autoridad.
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El gerente se concentra en ayudar al equipo a ejecutar el plan delproyecto y en otorgar
reconocimiento a los miembros del equipo porsus progresos y logros.
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También se concentra en el desempeño del proyecto con relación alpresupuesto, el programa, el
alcance y el plan.
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Es en esta etapa que actúa como mentor, respaldando el crecimiento yel desarrollo profesional de las
personas que trabajan en el proyecto.
El equipo efectivo de proyectos

Reunir a un grupo de personas para trabajar en unproyectonocreaunequipo.Unequipodeproyectosesalgo
más que un grupo de personas en un proyecto.
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Un equipo de proyecto es un grupo de personasinterdependientes que trabajan en cooperación
paralograr el objetivo del proyecto.

Características del equipo

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Una comprensión clara del objetivo del proyecto
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Expectativas claras del papel y responsabilidades decada persona.
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Orientación hacia resultados
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Alto grado de cooperación y colaboración.
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Alto nivel de confianza.

Una comprensión clara del objetivo delproyecto

Para que el equipo de proyectos sea efectivo se tienenque definir bien el alcance, el nivel de calidad,
elpresupuesto y el programa. Para que se logre elobjetivo del proyecto, cada miembro del
equiponecesita tener la misma visión del resultado y de losbeneficios que éste proporcionará.
Expectativas claras del papel yresponsabilidades de cada persona
Los integrantes del equipo aprecian los conocimientos,habilidades y contribuciones de cada uno de los
otrospara lograr el objetivo del proyecto

Orientación hacia resultados

Cada persona en un equipo de proyectos efectivos tieneun fuerte compromiso con lograr el objetivo
delproyecto. Los miembros del equipo estánentusiasmados y deseosos de dedicar el tiempo y laenergía
necesarios para tener éxito.

Alto grado de cooperación y colaboración

La comunicación debe ser, abierta, franca y oportuna enun equipo de proyecto. Los miembros del
equipoactúan como recursos para los demás, más allá de tansólo hacer sus tareas asignadas. Debido
a estacooperación, el equipo es creativo en la solución deproblemas y oportuno en tomar decisiones.

Alto nivel de confianza

Los miembros de un equipo efectivo comprenden lainterdependencia y aceptan que cada uno en el
equipoes importante para el éxito del proyecto. Cadaintegrante puede contar con que los otros hacen lo
quedicen que harán.

Metas no claras
El gerente de proyecto necesita presentar con claridad elobjetivo del proyecto, así como el alcance, nivel
decalidad, presupuesto y programa. No es suficientedecir al equipo una sola vez al inicio , cuál es
elobjetivo del mismo. El gerente tiene que decirlo,escribirlo, distribuirlo y repetirlo con frecuencia.

Definición no clara de los papeles yresponsabilidades

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El gerente del proyecto debe reunirse personalmentecon cada miembro del equipo, para decirle por
qué fueseleccionado para el proyecto y describirle el papel ylas responsabilidades que se espera de él.

Carencia de estructura del proyecto

Las personas quizá sientan que están trabajando enuna dirección diferente. Por esto, al inicio del
proyectoel gerente necesita establecer los procedimientos deoperación preliminares, pero debe de estar
abierto asugerencias para eliminar o perfeccionarlos cuando yano contribuyan al desempeño efectivo y
eficiente delproyecto.

Carencia de compromiso
El gerente del proyecto debe intentar determinar quemotiva a cada persona y entonces crear un
ambiente deproyectos donde estén disponibles estos motivadores.También es necesario que
el gerente reconozca loslogros de las personas y respalde y estimule suprogreso.

Comunicación deficiente
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La comunicación deficiente ocurre cuando losmiembros del equipo carecen de conocimientos sobrelo
que está sucediendo en el proyecto, y las personasno comparten la información. Es importante que
elgerente tenga reuniones periódicas para revisar lasituación del proyecto, con una agenda conocida
portodos lo miembros.

Liderazgo deficiente
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El gerente que periódicamente se solicitararetroalimentación y que será bienvenida otrassugerencias
para mejorar las habilidades de liderazgo.

Rotación de los miembros del equipo deproyectos

Cuando la composición del equipo cambia confrecuencia, el flujo de personas tal vez sea
demasiadodinámico para que lo asimile el equipo. Un equipointegrado por un número pequeño de
personas conasignaciones a largo plazo será más eficiente que unequipo integrado por un gran número
de personas conasignaciones a corto plazo.

Comportamiento disfuncional
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En ocasiones una persona muestra uncomportamiento que resulta inapropiado para eldesarrollo de
un equipo efectivo. El gerente tiene quereunirse con esta persona, señalarle sucomportamiento
inconveniente y explicar que esinaceptable.