GESTION Y PRODUCCION DE OBRAS Y PROYECTOS I – TEORICO 1 - AÑO 2023

Equipo Docente: Prof. Arq. Eduardo Linera – JTP: Arq. Pablo Martinez –

UNIDAD 1 – GESTION DE PROYECTOS Y PRODUCCION

INTRODUCCION
Enmarcamos esta materia en 2 conceptos de partida que tomamos del Arq. Campo Baeza:
 LA ARQUITECTURA ES IDEA CONSTRUIDA.
 LOS ARQUITECTOS SOMOS CONSTRUCTORES DE IDEAS.
Es decir que a partir del pensamiento y los materiales creamos el hábitat humano construido.
Pero este no es un pasaje automático requiere un PROCESO COMPLEJO que incorpora una
cadena de valor.

RESPUESTA A UNA NECESIDAD

 LAS DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL DISEÑO Y LA CONSTRUCCION
DE ESPACIOS HABITABLES, COMO LA ARQUITECTURA, APUNTAN AL
CAMBIO DE SITUACIONES EXISTENTES PARA LLEGAR A INSTANCIAS DE
SITUACIONES DESEADAS.
SON ACTIVIDADES QUE PRODUCEN OBJETOS DE MUCHO IMPACTO FISICO.

PRODUCEN Y MODIFICAN EL HABITAT.

Situación existente Situación deseada

 ¿Por qué decimos que este proceso, que va de la idea al hábitat
construido, exige gestión?
Para la respuesta acudamos a un 3er. concepto que tomamos de una frase de Antoine de Saint-
Exupery (1900-1944):

 UNA META SIN UN PLAN ES SOLO UN DESEO.

Esta frase que condensa perfectamente la idea de gestión, si bien no fue formulada con este sentido, pero
que ha sido tomada por mucha de la bibliografía que habla de planificación de proyectos, procesos, gestión
y administración.

Sin planificación y sin preparación no se llega a una meta de cierta complejidad

En la arquitectura y específicamente en la construcción esto no puede ser más cierto.
Hoy, con las complejidades tecnológicas, logísticas, ambientales, económicas y de competencia existentes,
todas las empresas entienden que sin aplicar procesos de “gestión de proyectos” no van a alcanzar sus
objetivos y no van a ser sostenibles como unidades de producción.
LA CONSTRUCCION COMO INDUSTRIA
LA CONSTRUCCION ES UN INDUSTRIA Y POR LO TANTO UNA ACTIVIDAD PRODUCTIVA CON UN FIN LUCRATIVO.

DE MERCADO
- BENEFICIO ECONOMICO

CONSTRUCCION
INDUSTRIA PRODUCCION
PRODUCTO SOCIAL
DE VALOR - BENEFICIO PARA LA COMUNIDAD

INDIVIDUAL
- SATISFACER NECESIDADES

EN CUANTO INDUSTRIA, ES UNA INDUSTRIA CON PARTICULARIDADES

 EN GENERAL TRABAJA SIN PROTOTIPOS.
 PRODUCE OBRAS UNICAS (AUNQUE SE REPITA UNA TIPOLOGIA O UN PROTOTIPO).
 EL PRODUCTO FINAL SE FABRICA O SE MONTA (EN MAYOR O MENOR MEDIDA) “IN SITU”.
 NO HAY UNA FABRICA QUE ENTREGA UN PRODUCTO TOTALMENTE TERMINADO (HASTA EN LOS SISTEMAS MAS
INDUSTRIALIZADOS HAY TRABAJOS LUEGO DEL MONTAJE).
 ES LA INDUSTRIA QUE OCUPA MAS MANO DE OBRA POR UNIDAD DE CAPITAL INVERTIDO.
 LOS PLAZOS DE LA ENTREGA DEL PRODUCTO Y LOS COSTOS SIEMPRE TIENEN CIERTO GRADO DE INCERTIDUMBRE.

ESTAS PARTICULARIDADES HACEN QUE EN TERMINOS DE PROCESOS Y SUBPROCESOS PLANTEE SITUACIONES ESPECIALES.
ES UNA INDUSTRIA COMPLEJA DONDE ES DIFICIL LA PLANIFICACION INTEGRAL Y LA SISTEMATIZACION DE TAREAS.
VISION TRADICIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

MODELO DE CONVERSION

EJECUCION DE OBRA

PRODUCTO FINAL
INSUMOS/MATERIALES/MANO DE OBRA/EQUIPOS/MAQUINARIAS

ENTRADAS SALIDA

El mercado, las nuevas tecnologías, las nuevas formas de organización del trabajo, el aumento y
disponibilidad de información, han enriquecido y ampliado esta visión tradicional de la industria de la
construcción y también los roles profesionales del arquitecto, como más adelante veremos.
TERMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES

GESTION

 ES UNA HERRAMIENTA QUE COMPRENDE TECNICAS Y PROCEDIMENTOS PARA LOGRAR LOS

OBJETIVOS DE UN PROYECTO CON CRITERIOS DE EFICIENCIA.

 ES TODO LO RELATIVO A LA ADMINISTRACION, ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DE UN

ORGANISMO, ACTIVIDAD ECONOMICA O EMPRESA.

 EL PMBOK (*) DEFINE LA GESTION DEL PROYECTO COMO “TODOS LOS METODOS, LAS
HERRAMIENTAS, LAS TECNICAS Y LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA TERMINAR EL
PROYECTO EN TODAS LAS FASES DEL CICLO DE VIDA”.

(*) Project Management Book of Practice - Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos –
Filadelfia, Project Management Institute. Esta es la principal organización mundial dedicada a la dirección
de proyectos que fue fundada en el año 1969. Viene publicando esta guía desde 1987 y es el estándar
más influyente aplicable a la gestión de proyectos.

LA GESTION DE PROYECTOS ES CONSIDERADA HOY LA FORMA MAS ADECUADA DE

ALCANZAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INTRODUCIR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LAS
ORGANIZACIONES
PRODUCCION/PRODUCIR

 FABRICAR, CREAR COSAS UTILES.

 CREAR COSAS O SERVICIOS CON VALOR.

 GENERAR BIENES.

PROYECTO

 ES UNA ACCION PLANIFICADA A LO LARGO DE UN TIEMPO LIMITADO PARA CREAR UN

PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO QUE CONSTITUYE UN OBJETIVO GLOBAL.
ESTA ACCION ES UNICA O SUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA Y TIENE ADEMAS, REQUISITOS,
PLAZOS Y RECURSOS.

 IMPA (INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION) DEFINE PROYECTO DE LA

SIGUIENTE MANERA: CONJUNTO DE ACTIVIDADES, CON INICIO Y FIN DEFINIDOS, LLEVADAS A
CABO POR INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES, PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS ESPECIFICOS,
DENTRO DE PARAMETROS DE TIEMPO, COSTO Y DESEMPEÑO DEFINIDOS.

EL DESAFIO QUE IMPONE EL PROYECTO ES LOGRAR LA EFICIENCA EN EL MARCO DE LAS

LIMITACIONES QUE SIEMPRE EXISTEN, Y QUE SE DENOMINAN “MULTIPLE RESTRICCION”:
TIEMPO, COSTO, RIESGO, SATISFACCION AL CLIENTE, RECURSOS, CALIDAD Y ALCANCE.
CADA UNA DE ESTAS RESTRICCIONES DEBE SER BALANCEADA EN TODO PROYECTO.
Las definiciones antes mencionadas hablan
de proyecto en un sentido amplio que
excede al concepto de proyecto arquitectónico, pero lo incluye.
Por lo tanto, en el marco de esta materia nos referiremos con asiduidad al concepto de “proyecto” en su
acepción genérica relacionada con la gestión y cuyo equivalente en ingles sería “Project”. Diferenciándolo
del término proyecto, tradicionalmente utilizado en arquitectura en nuestro medio, que designa la etapa de
diseño de un edificio, de generación de planos y demás documentación técnica, cuyo término equivalente en
inglés es “designer”.

Los proyectos pueden ser de distintos tipos:

 Tangibles o intangibles (Según la naturaleza del producto)
 Proyectos de inversión
 Proyectos productivos
 Proyectos sociales
 Proyectos inmobiliarios
 Proyectos urbanísticos, etc.

Más allá de sus particularidades todos comparten las mismas características esenciales:
 Son realizados por personas coordinadas (equipos)
 Son planificados, ejecutados y controlados
 Tienen restricciones
 Tiene fecha de inicio y fin predeterminados
 Son acciones únicas
En esta unidad inicial de la materia, si bien primará una visión genérica del proyecto como proceso, siempre
tendremos una mirada puesta en la arquitectura y la construcción en particular.
Cuando hablamos de gestión de proyectos como concepto integral, traspasamos las visiones acotadas del
diseñador o proyectista tradicional y del director de obra.

PENSAMOS EN UN PROFESIONAL CONDUCTOR DE PROCESOS

En la Unidad 5 veremos los distintos y nuevos roles del arquitecto en relación a la gestión de proyectos y la producción de obras.
 GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
Cuando hablamos de conducción de procesos debemos referirnos al Gerenciamiento de Proyectos (Project
Management).

EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS CONVIERTE UNA ACTIVIDAD

TECNICA ORIENTADA AL PRODUCTO FINAL EN UN PROCESO INTERACTIVO
QUE INVOLUCRA A TODOS LOS ACTORES DESDE LA CONCEPCION DE LA
IDEA HASTA LA PUESTA EN REGIMEN DEL PROYECTO TERMINADO:
ESTO ES PRODUCTO TERMINADO Y TODOS LOS PASOS POSTERIORES
HASTA VERIFICAR QUE ESTA FUNCIONANDO CORRECTA Y PLENAMENTE.

TECNICAS PARA GERE NCIAR PROYECTO S I NG . EDUARDO SPOSITO - RAUL BEA TI

Como podemos observar este concepto está absolutamente integrado al de gestión, tal es así que la función
principal de un Gerente de Proyectos es gestionar, o mejor dicho ser el responsable máximo de la gestión.
El Gerente de Proyectos es sobre todo un gran organizador y coordinador.

La gerencia de proyectos es la aplicación de:

 Conocimientos
 Habilidades
 Herramientas
 Técnicas
Veamos algunos puntos del concepto “proyecto” en relación a la arquitectura:

 UN PROYECTO NO SE INICIA CUANDO “TIRAMOS” LAS PRIMERAS LINEAS DE UN CROQUIS.

 UN PROYECTO NO FINALIZA NECESARIAMENTE CUANDO “TERMINA EL PRODUCTO ARQUITECTURA”.

 EL PROYECTO IMPLICA DESCUBRIR (PLANIFICAR) UNA SECUENCIA DE PROCESOS QUE LLEVE DEL ESTADO
INICIAL A ESE ESTADO META FIJADO DE UNA FORMA EFICIENTE.

 LA SECUENCIA DE TAREAS NO ES SIEMPRE LA MISMA, DEPENDE DEL CONTEXTO DE LUGAR Y TIEMPO, DE

LOS RECURSOS DISPONIBLES, DEL PLAZO Y DE LOS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCA DE LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS.

 DADO UN DETERMINADO PROYECTO, LA MAYOR O MENOR FACILIDAD PARA ENCONTRAR PROCESOS QUE
LO GENEREN COMO RESULTADO FINAL SE CONOCE COMO “CONSTRUCTIVIDAD”.

 LA LABOR DEL PROFESIONAL ARQUITECTO NO NECESARIAMENTE SE ENCUADRA EN LA VISION

TRADICIONAL DE PROYECTO Y DIRECCION DE OBRAS, QUE HOY SERIA UNA SIMPLIFICACION, PUEDE
TENER HORIZONTES MAS AMPLIOS.

 UN PROYECTO INVOLUCRA PERSONAS INTEGRADAS EN EQUIPOS CUYAS FUNCIONES ESTAN

ENCUADRADAS EN LA GESTION. EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS TRAE IMPLICITA LA DELEGACION
DE TAREAS Y LA NECESIDAD DE ORGANIZACION.

 UN PROYECTO IMPLICA COORDINACION DE TAREAS Y PERSONAS CON DISTINTAS RESPONSABILIDADES.

PROYECTO INMOBILIARIO

Para un proyecto de arquitectura la finalización suele ser el edificio terminado, pero cuando hablamos de proyectos en forma genérica,
nos referimos un proceso más amplio, por ejemplo, en el caso de la construcción de un edificio de departamentos para comercialización,
llevada a cabo por un equipo desarrollador, la meta a alcanzar no es la construcción sino la venta de los departamentos, obteniendo los
beneficios esperados, la satisfacción de la organización y de los compradores. Una concepción aún más amplia y moderna de un
proyecto debe incluir el mantenimiento y eventualmente el tratamiento de los materiales al terminar la vida útil del edificio.
 PROYECTO Y GERENTE DE PROYECTOS

UN PROYECTO NO ES ALGO LINEAL NI SIMPLE, ES UN PROCESO QUE TIENE UNA SECUENCIA DE

FASES A TRAVES DE LAS CUALES EVOLUCIONA.

EL PROCESO ADEMAS INCORPORA ACTORES (MAS O MENOS NUMEROSOS DE ACUERDO AL

PROYECTO) QUE:

 REALIZAN DISTINTAS TAREAS

 ASUMEN DISTINTAS RESPONSABILIDADES
 PROVEEN INSUMOS Y MATERIALES
 INTERACTUAN

LOS ACTORES SON COORDINADOS POR UN EQUIPO GERENCIADOR DE PROYECTOS Y/O UN

GERENTE DE PROYECTOS (PROJECT MANAGER) QUE ENTRE OTRAS TAREAS PLANIFICA, DELEGA
RESPONSABILIDADES Y CONTROLA SU CUMPLIMIENTO EN CUANTO A CALIDAD DE PRESTACION,
COSTOS Y TIEMPOS.
IMAGENES QUE ILUSTRAN INSTANCIAS DE LAS FASES QUE COMPONEN UN PROYECTO.
 CICLO DE VIDA GENERICO UN PROYECTO
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO SON LAS FASES O ETAPAS QUE LO COMPONEN

S
A
D
REQU

N
ERIMIE

A
NTO S

EM
ADES

D
NECESIDADES TUN I D
OPO R
ENTORNO

IDEA - CONCEPCION

EVALUACION

DEFINICION-FACTIBILIDAD
EVALUACION

IMPLEMENTACION-EJECUCION

EVALUACION

TERMINACION Y CIERRE

Proyecto terminado significa que se alcanzaron él o los objetivos planteados y se realizó la evaluación de todo el proceso
 1da. fase : IDEA - CONCEPCION

En esta primera etapa, es donde nace la idea, se relaciona con el contexto al

cual debe integrarse y a partir de ahí se pone todo en marcha, hay pensamiento y acción
en forma alternada.

La idea suele surgir de:

 Una demanda.
 Una necesidad.
 Detectar una oportunidad.
 Un análisis e interpretación proactiva del entorno.
 La generación de una propuesta innovadora, etc.
Puede ser generada por:
 Un cliente.
 La propuesta de un profesional.
 Un equipo de trabajo desarrollador de proyectos. etc.
 Por entes públicos o integrantes de ellos.
Si la idea es de un cliente, como gerentes de proyecto lo acompañamos en su desarrollo y lo asesoramos
en todos los aspectos (con la ayuda de colaboradores y equipos capacitados).

Los puntos más importantes de esta fase son:

 Definición del o los objetivos y su relación con el contexto.

 Restricciones.
 Las pautas de valor a alcanzar (metas).
 Escenarios iniciales de riegos a afrontar (obstáculos).
 Planificación preliminar para alcanzar el objetivo.
 Primeras estimaciones de tiempos y costos.

...Y finalmente, la decisión si se continúa con la segunda fase del proyecto.

DEFINICION DEL OBJETIVO Y ANALISIS USANDO HERRAMIENTAS DE
GERENCIAMIENTO
Sin un objetivo claro no es posible organizar acciones, por lo cual es un tema prioritario de esta etapa. Una
vez definido el objetivo debe ser analizado en todos sus aspectos y la forma de hacerlo es usando
herramientas de gerenciamiento que tienen que ver con:

 Criterio financiero.
 Criterio comercial.
 Diseño.
 Calidad/costo
 Recursos humanos.
 Capacidad de negociación.
Estas herramientas pueden variar según el tipo de proyecto y son consideradas desde la perspectiva del valor y del riego.
CONCEPTOS A CONSIDERAR

VALOR
Es la relación existente entre los recursos disponibles y el desempeño esperado del proyecto.
El análisis de valor es el procedimiento que nos permite determinar esa relación y nos determina las metas
alcanzables.
El valor es un concepto de una cierta subjetividad, para el inversor seguramente no será el mismo que para
la empresa constructora y para el diseñador, pero para el gerente de proyecto, deberá ser el balance de
recursos y desempeños que satisfaga a las expectativas de todos los actores involucrados en el
proyecto.

ALTO VALOR
Lograr el mejor desempeño y el mejor resultado con la menor inversión relativa.

RIESGO
Es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto, por lo general negativo en la gestión
y/o en el objetivo del proyecto. Puede estar relacionado a los costos, a la calidad, al cronograma, a los
cambios del contexto socioeconómico, a las condiciones climáticas, etc.

En un proyecto siempre existen riesgos (no se pueden evitar totalmente, pero si se pueden
minimizar), entonces hay que identificarlos, analizarlos, evaluar si esos riesgos son tolerables y si así se
decide, planificar cómo enfrentarlos.

Valor (en cuanto al desempeño esperado) y riesgo están relacionados.

INCERTIDUMBRES
La incertidumbre implica asumir que existen aspectos de un proyecto que desconocemos,
entendiendo que un mayor o menor grado de incertidumbre es inherente a todo proyecto.
Al principio de un proyecto hay muchas incertidumbres las cuales impiden identificar y evaluar
correctamente los riesgos.
A medida que el proyecto avanza las incertidumbres son menores.
El “cono de la incertidumbre” permite graficar el conceto anterior, donde se puede observar
cómo se van reduciendo las incertidumbres a lo largo del tiempo.

EL CONO DE LA INCERTIDUMBRE DE UN PROYECTO

INCERTIDUMBRE

TIEMPO

La curva inferior representa el conocimiento que se va adquiriendo del proyecto a lo largo del tiempo
y la superior la estimación de los riesgos
 ANALISIS DEL RIESGO

Fuente: Bovis Lend Lease, extraído de Arqclarín 14/06/05

EL ANALISIS DE RIESGO IDENTIFICA LOS OBSTACULOS QUE DEBEMOS SUPERAR

PARA ARRIMAR A LAS METAS Y ES UNA VARIABLE DE IMPORTANCIA TRASCENDENTAL PARA
DEFINIR SI TIENE SENTIDO AVANZAR O NO CON EL PROYECTO.
Deben evaluarse si los recursos a invertir son compatibles con la rentabilidad que ese proyecto puede
generar, en el marco de los riesgos a que está expuesto.
El análisis de riesgo es permanente, se realiza, con distintas particularidades, en todo el ciclo del proyecto.
CUANTO MAS TEMPRANO PUEDA DEFINIRSE SI UN PROYECTO ES O NO VIABLE, MENOS RIESGO SE ASUME.
TIPOS DE RIESGOS MAS COMUNES:

 Puros: Un riesgo o amenaza pura, es un riesgo que solo tiene una posibilidad negativa
como resultado. Por ejemplo: mal tiempo, un incendio, una inundación.
 Económicos y financieros: Son los propios de un negocio, implican posibilidad de
ganancia, pérdida o incluso la imposibilidad de continuar el proyecto.
 Externos: Son los menos manejables dentro de un proyecto porque dependen de
condiciones que no se vinculan directamente con las decisiones del equipo de
gerenciamiento, lo que si depende del equipo de gerenciamiento es la forma de
prevenirnos y llegado el caso mitigarlos y superarlos. Se relacionan con las condiciones
cambiantes de las variables de la economía, del mercado, de la legislación, etc.
 Conocidos: Son aquellos riesgos que podemos identificar.
 Desconocidos: Aquellos que no se pueden identificar. Riesgos que no resultan
imaginables al día de hoy. Pueden ser identificados en una etapa más avanzada.
 Residuales: Aquellos que permanecen después de haber implementado las estrategias de
respuestas a los diferentes riesgos.
 Secundarios: Surgen como resultado directo de la implantación de respuestas a los
riesgos. Su efecto no debería ser determinante para el desarrollo del proyecto.
Estos tipos de riesgos están, en la mayor parte de los casos, interrelacionados.
 2da. fase: DEFINICION-FACTIBILIDAD

UNA DE LAS PREMISAS DE GERENCIAR ES EVITAR O MINIMIZAR EL RIESGO EN LUGAR DE ARRASTRAR SUS CONSECUENCIAS

EN ESTA ETAPA REALIZAMOS ANALISIS MAS PRECISOS, Y HACEMOS

UN AJUSTE CONCEPTUAL DEL PROYECTO
Uno de los objetivos principales, en el caso de proyectos relacionados con la arquitectura es:

ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE

CONSTRUCCION - DISEÑO - COSTO
Los puntos más importantes de esta fase son:
 Avance en el desarrollo de la idea inicial buscando más precisiones.
 Diseños preliminares, esquemas ajustados y/o diseño de prototipos.
 Cuantificaciones.
 Nuevos estudios de factibilidad haciendo pasar el proyecto por tamices más finos.
 Procedimientos y gestiones administrativas
 Como la fase siguiente es la implementación y la ejecución debemos, a partir de
todos los análisis de factibilidad realizados, definir la viabilidad del
proyecto desde todos los aspectos que lo involucran

VIABILIDAD TECNICA/ OPERATIVA

Disponibilidad de elementos técnicos y recursos humanos

VIABILIDAD ECONOMICA
Análisis costo /beneficio estimados, recursos disponibles y
dimensionar la sensibilidad del proyecto a las variables de riesgo
economico-financiero

VIABILIDAD COMERCIAL
Estudio del mercado. Se realciona con el valor percibido de
nuestro producto en el contexto que se incerta y la observación
del comportamiento de la gente respecto a ello.

FINANCIACION
Estudio de las condicones del mercado en cuanto a posibilidades
y condiciones de financiación. Explorar quienes y cuantos podrían
apoyar nuestro proyecto como inversores.

Superar esta fase da paso a la ejecución del proyecto, es decir iniciar concretamente la materialización de
la idea (fundamentalmente si hablamos de proyectos relacionados con productos tangibles).
 3ra. fase: IMPLEMENTACION-EJECUCION

Los puntos más importantes de esta fase relacionados con un proyecto de

arquitectura son:
 Planificación específica.
 Conformación de equipos de trabajos y colaboradores.
 Diseño/documentación técnica.
 Licitaciones/presupuestación.
 Contrataciones.
 Disponibilidad y provisión de recursos/logística de obra.
 Construcción/instalación.
 Seguimiento de la ejecución (calidad, costos y plazos).
 Pruebas/cronograma de ensayos.
 Terminación del producto.
Esta fase usualmente es la más vertiginosa del proceso y como además es la fase con mayor
requerimiento de costos y dotación de personal los riesgos son potencialmente grandes, por lo
cual los controles deben extremarse.
En lo que respecta a la construcción, esta etapa la veremos con más profundidad a medida que avancemos
en el desarrollo de los contenidos de la materia.

NIVELES DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Nivel de costo y dotación de personal

IDEA DEFINICION IMPLEMENTACION EJECUCION TERMINACION

CONCEPCION FACTIBILIDAD Y CIERRE

Tiempo Fuente: PMBOK Guide (2008)

El grafico muestra como los recursos se concentran en la etapa de implementación y ejecución,

por lo cual es una fase crítica de desarrollo de un proyecto.
 4ta. fase: TERMINACION Y CIERRE

En un proyecto exitoso la terminación es el alcanzar los objetivos propuestos

 La venta de las unidades de vivienda ejecutadas como desarrolladores, con la

calidad, el tiempo y el beneficio esperados.
 La mejora de la calidad de vida de un barrio con la construcción de un espacio
verde.
 Lograr mejor prestación de salud en un sistema hospitalario.
 Aumentar los niveles de producción de la tierra rural en una zona determinada,
etc.
logrando la satisfacción del comitente y de la organización que lo ejecutó.

Y el cierre es la evaluación final que permite la mejora continua de los

procedimientos y la organización. Se encuadra en el concepto de retroalimentación.
Las posibilidades de éxito de un proyecto están fuertemente determinadas por la estructura y la capacidad
de la organización que lo gestiona, por lo cual la evaluación final es fundamental, ahí se detectan fallas y
problemas que se verificaron durante el proceso o simplemente aparecen nuevas ideas que lo optimizan.
La evaluación final permite mejorar la gestión de la organización para futuros emprendimientos. maquinar
 TIPO DE RELACIONES ENTRE LAS FASES

HAY 3 TIPOS BASICOS DE RELACIONES ENTRE LAS FASES

 SECUENCIAL
UNA FASE SOLO COMIENZA CUANDO TERMINA LA ANTERIOR. ES LA GENERALIDAD.

 DE SUPERPOSICION
UNA FASE COMIENZA ANTES QUE TERMINA LA ANTERIOR Y SE SUPERPONEN TAREAS
DE AMBAS.

 INTERATIVA
EN UN DETERMINADO MOMENTO SOLO SE PLANIFICA UNA FASE Y LA PLANIFICACION
DE LA SIGUIENTE SOLO SE REALIZA DE ACUERDO A LAS EVALUACIONES DE LA
ANTERIOR. ESTE ENFOQUE ES ADECUADO PARA ESCENARIOS DE MUCHA
INSERTIDUMBRE.
En cada fase de un proyecto son generados resultados intermedios y se toman decisiones que,
a su vez, constituyen las entradas a las fases siguientes. Estas decisiones pueden llevar de así
considerarse, a correcciones o incluso al abandono de proyecto.
Los requerimientos de recursos en general y de personal en particular, varían en cada fase tal
como pudimos observar en el gráfico de niveles de requerimientos de recursos por fases.
Digamos además que la definición y cantidad de las fases de un proyecto pueden variar según la
visión de distintos autores y organizaciones, pero el concepto básico no varía.
A continuación, algunos ejemplos:
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO SE PUEDE PLANIFICAR DE DISTINTAS FORMAS

Ciclo de vida del proyecto – Técnica para gerenciar proyectos -– Herramientas para Arquitectos – ArqClarín – Año 2007.

Fases de proyecto o grupos de procesos según el PMI.

 BIBLIOGRAFIA BASICA DEL TEMA

- Métodos de Planificación y Control de Obras, del Diagrama de Barras al BIM – Aldo D. Mattos, Fernando Valderrama –
Editorial Reverté, Barcelona, año 2014.

-Técnicas para Gerenciar Proyectos - ArqClarín -1era edición – Ing. Eduardo Spósito, Arq. Raúl Beati - Buenos Aires: Arte
gráfico – Editorial Argentino S.A., año 2007.

-Gestión y Producción de Obras – Arq. Juan Carlos Angelomé, Arq. Gustavo Di Costa, compiladores.
Cámara Argentina de la Construcción – Apuntes de Capacitación.

-Introducción a la Gerencia de Proyectos, conceptos y aplicación – Nelson Antonio Moreno Monsalve, Luz Marina Sánchez
Ayala, José Divitt Veloso García - Ediciones EAN, Bogotá: Universidad EAN 2016.

FIN TEORICO 1