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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Descripción General........................................................................................................................................... 3
1.1 Elementos fundamentales ................................................................................................................ 4
1.1.1 Proyecto ............................................................................................................................................. 4
1.1.2 Dirección de Proyectos. ....................................................................................................... 6
1.1.3 Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones .................. 7
1.2 Ciclo de Vida del Proyecto y del Desarrollo. ....................................................................... 11
1.3 Procesos de Dirección de Proyectos. ....................................................................................... 15
1.3.1 Adaptación ................................................................................................................................. 17
1.4 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos. ............................................. 18
1.4.1 Caso de Negocio del Proyecto ..................................................................................... 18
1.4.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto ......................................................... 20
1.4.3 Medidas de Éxito del Proyecto ..................................................................................... 20
2 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 22

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parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

El Director del Proyecto, junto con el equipo
del proyecto, debe adaptar el enfoque de
gestión a cada proyecto en particular.
Objetivos
• Conocer el vocabulario común internacionalmente reconocido en cuanto a la
disciplina de Dirección de Proyectos.
• Reconocer que las organizaciones llevan a cabo esfuerzos a nivel superior de
proyectos como, por ejemplo, programas y portafolios.
• Conocer y entender los documentos previos que ponen en marcha un proyecto,
denominados documentos de negocio: caso de negocio y plan de gestión de
beneficios del proyecto.
1 Descripción General
La disciplina de Dirección de Proyectos siempre ha existido, no es nueva, aunque la
denominación es relativamente reciente, identificándose el origen en Estados Unidos a
mitad de la década de 1.950.
Como se definirá posteriormente, un proyecto es un esfuerzo que genera un resultado.
Hasta nuestros días han llegado resultados de proyectos pasados como, por ejemplo:
• El Coliseo de Roma.
• La Torre Eiffel de Paris.
• El Partenón de Atenas.
• Los templos de Angkor Wat en Camboya.
• Machu Picchu en Perú.
En el denominador común fue necesaria la participación de un director de proyectos que
fura capaz de aplicar conocimientos, procesos, herramientas y técnicas para cumplir con
éxito los objetivos encomendados. Este conocimiento ha evolucionado hasta la actualidad,
quedando recogido en diversos marcos de referencia internacionales a modo de
metodologías y buenas prácticas.
El director del proyecto cuenta con la ayuda de un equipo de proyectos y otros interesados,
los cuales pueden ayudarle a determinar la manera más adecuada de utilizar las buenas
prácticas, identificando la combinación apropiada de procesos, herramientas, técnicas y
fases del ciclo de vida para cada proyecto en particular. Se denomina “adaptar”, es decir,
encontrar el enfoque de gestión correcto en base a cada proyecto en particular y sus
circunstancias.
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Un proyecto es temporal, es decir, con inicio
y final definidos. Los proyectos pueden
iniciarse por concurrencia de uno o varios
factores.
1.1 Elementos fundamentales
1.1.1 Proyecto
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®1 Guide) - Seventh
Edition, Project Management Institute, Inc., 2021 del Project Management Institute (PMI) ®
2, define proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único” 3
El esfuerzo es aplicado por todos aquellos que participan, con alguna responsabilidad
asignada, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es decir, por el Equipo del Proyecto
formado por: el director del proyecto, el equipo de dirección del proyecto y otros
miembros.
Que el proyecto sea temporal significa que tiene un inicio y final definidos y no significa
necesariamente que su duración sea breve. ¿Cuándo o por qué se inicia un proyecto?
Por la concurrencia de uno o varios de los siguientes factores específicos:
1 Demanda de mercado
2 Oportunidad estratégica/necesidad de negocio
3 Solicitud de un cliente
4 Requisito legal
5 Nueva tecnología
6 Temas ambientales
7 Necesidad social
8 Fuerzas en competencias
9 Incidentes con materiales
10 Cambios políticos
11 Cambios económicos
12 Demandas de interesados
13 Mejora en los procesos comerciales
1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 251.
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Los anteriores factores específicos deben alinearse con una de las siguientes cuatro
categorías fundamentales:

• Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales.

• Satisfacer las solicitudes/necesidades de los interesados.

• Implementar/cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas.

• Crear, mejorar o reparar productos, resultados o servicios.

Por otro lado, ¿cuándo o por qué finaliza un proyecto? Por concurrencia de uno o más de
los siguientes escenarios:

1 Los objetivos se han logrado

2 Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse

3 El financiamiento se ha agotado o ya no está disponible

4 La necesidad del proyecto ya no existe

5 Los recursos humanos o materiales ya no están disponibles

6 El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal

Los proyectos siempre generan un producto, resultado o servicio único, lo que también se
denomina “entregable”. ¿Qué es lo que puede generar un proyecto?

Producto nuevo

Producto único Mejora/corrección de un producto existente

Componente de otro producto

Servicio único Capacidad de realizar un servicio

Informe

Resultado único Conclusión

Documento

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 Productos

Combinación única Resultados

Servicios

Los proyectos se consideran, dentro de las organizaciones, como impulsores del cambio.
Como consecuencia del desarrollo de proyectos, la organización evoluciona desde el
“estado actual” al “estado futuro”, entendido como resultado deseado del proyecto. Por ese
motivo, el Director del Proyecto también es considerado como un agente del cambio en
una organización.

Los proyectos generan valor de negocio para la organización. Para un proyecto, el valor de
negocio hace referencia a los resultados, como beneficio cuantificable, que un proyecto
particular genera a los interesados. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos

Beneficios Tangibles Beneficios Intangibles

Activos monetarios Prestigio de la marca

Participación de los accionistas Reconocimiento de la marca

Servicios Beneficio público

Accesorios Marcas registradas

Herramientas Alineación estratégica

Participación en el mercado Reputación

1.1.2 Dirección de Proyectos.

Según PMBOK®4 Guide “La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con
los requisitos del proyecto”5 .

4
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 241.

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La Dirección de Proyectos se configura como
una competencia estratégica ya que ayuda a
las organizaciones a cumplir sus objetivos de
negocio
La dirección de proyectos como disciplina ayuda a las organizaciones a desarrollar los
proyectos de manera eficaz y eficiente, convirtiéndose en una competencia estratégica
para las organizaciones al vincular los resultados del proyecto a los objetivos de
negocio; ayuda a competir de manera más eficiente en los mercados y ofrece la
posibilidad de adaptarse a los cambios en el entorno externo del proyecto.
¿Cuáles son los beneficios de aplicar la dirección de proyectos eficazmente para una
organización? Entre otros, los siguientes:
• Cumplir los objetivos de negocio
• Aumentar las posibilidades de éxito
• Optimizar los recursos de la organización
• Gestionar el cambio de forma más adecuada
• Conseguir ser más predecibles
• Resolver incidentes de forma proactiva
• Satisfacer las expectativas de los interesados
• Gestionar las restricciones
• Responder a los riesgos de forma proactiva
Por el contrario, ¿cuáles son las desventajas de la ausencia de dirección de proyectos o de
la deficiente aplicación de esta? Entre otras, las siguientes:
• Incumplimiento de plazos: retrasos
• Incumplimiento de costos: sobre costos
• Calidad deficiente
• Retrabajo: trabajo deficiente que debe repetirse
• Expansión incontrolada del alcance
• Pérdida de reputación de la organización
• Interesados insatisfechos
• Incumplimiento de objetivos
1.1.3 Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones
Las organizaciones gestionan sus esfuerzos no sólo a nivel de proyectos si no, también,
a un nivel superior como la Gestión de Programas y Gestión de Portafolios.
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Es habitual que un proyecto se desarrolle
como parte de un Programa o de un
Portafolio. El Director de Proyectos debe
saber cómo interactuar adecuadamente.
Proyectos, programas y portafolios requieren
procesos, procedimientos y ciclos de vida
diferentes.
En algunas ocasiones, un proyecto se puede desarrollar de forma totalmente
independiente de programas y portafolios, pero lo más habitual es que un proyecto se
desarrolle como parte de un programa o de un portafolio. Por tanto, el director del
proyecto necesariamente debe interactuar con el director de programas y director de
portafolio para cumplir satisfactoriamente, no solo los objetivos del proyecto si no los
objetivos del programa/portafolio.
Un Programa6 consiste en la gestión coordinada de un grupo de proyectos que están
relacionados entre sí para conseguir beneficios que no se obtendrían en el c aso de ser
gestionados de manera individual.
Un Portafolio7 consiste en la gestión coordinada de programas, proyectos y
operaciones, que no tienen por qué estar relacionados entre sí, para alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización.
La dirección de proyectos difiere de los procesos, procedimientos, ciclos de vida y
objetivos de la dirección de programas/portafolios, por ello, los roles de director de
programas y director de portafolio son roles altamente cualificados y especializados
pero diferentes del rol de director de proyectos.
Para una organización, la dirección de portafolios está centrada en desarrollar los
programas y proyectos “correctos”; mientras que la dirección de programas y dirección de
proyectos está centrada en desarrollar programas y proyectos de manera “correcta”.
1.1.3.1 Dirección de Programas.
“La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos, habilidades
y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y para obtener
beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa se
gestionan individualmente”.
• Algunos de los objetivos asociados a la dirección de programas son los
siguientes:
• Alinearse con la estrategia de la organización
• Gestionar los riesgos del programa que afecten a los proyectos
• Resolver incidentes entre los proyectos y el programa
• Gestionar interdependencias entre los componentes del programa
6
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 251.
7
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 250.
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 • Asignar el alcance del programa a los diferentes proyectos

• Asegurar la obtención de beneficios del programa y sus proyectos

Se puede considerar un programa el desarrollo de un nuevo sistema de comunicaciones

por satélite, siendo proyectos diferentes el diseño y construcción del satélite, las estaciones
terrestres, el lanzamiento del satélite y la integración del sistema.

1.1.3.2 Dirección de Portafolios

“Proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones gestionados como un grupo

para alcanzar los objetivos estratégicos.”8 Los programas o proyectos del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa
• Entre los objetivos de la gestión de portafolios pueden enumerarse los
siguientes: Guiar las decisiones de inversión de la organización

• Ofrecer transparencia en la toma de decisiones

• Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de inversión deseado

• Seleccionar los programas y proyectos para cumplir los objetivos estratégicos de

la organización
Representación Comparativa de portafolios, programas y proyectos

8
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 250.

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 Imagen 1. Portafolio, Programas, Proyectos y Operaciones 9. Disponible en
PMIstandards+10

Se examinan la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de

portafolios desde la perspectiva de la organización:

• La dirección de programas y la dirección de proyectos se centra en ejecutar

programas y proyectos de la manera “correcta”.

• La dirección de protafolios se centra en ejecutar los programas y los proyectos

“correctos”.

La gestión de portafolios debe realizar un análisis pormenorizado de los componentes de

este (programas y proyectos) para priorizar aquellos que contribuyen más a lograr los
objetivos estratégicos de la organización con la finalidad de que dispongan de los recursos
financieros, físicos y humanos apropiados.

Por ejemplo, una organización que se dedica al ámbito de energías renovables puede
gestionar coordinadamente programas y proyectos eólicos, solares, hidráulicos,
geotérmicos y de biomasa para conseguir un objetivo estratégico de la organización como
pudiera ser alcanzar una cuota de mercado del xx.xx% dentro de los 3 años siguientes.

9
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 12.
10
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
PMBOK® Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.

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 1.1.3.3 Gestión de Operaciones

“Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios”. La gestión de operaciones

La gestión de operaciones está fuera del está fuera del alcance de las buenas prácticas de dirección de proyectos. La gestión de
alcance de las buenas prácticas de Dirección operaciones está relacionada con la transformación de las entradas (materiales,
de Proyectos
componentes, mano de obra, etc) en salidas (productos, bienes o servicios).

1.2 Ciclo de Vida del Proyecto y del Desarrollo.

El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases en las que se divide desde el

inicio hasta el cierre de este. Las fases pueden desarrollarse con una relación de
secuencia, superposición o iteratividad.

Fases Secuenciales

Imagen 2. Fases Secuenciales

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 Fases Superpuestas

Imagen 3. Fases superpuestas

Fases Iterativas

Recopilar
Pruebas
Requisitos

Desarrollo Diseño

Imagen 4. Fases iterativas

Los proyectos pueden tener ciclos de vida
predictivos o adaptativos.
El ciclo de vida del proyecto puede ser predictivo o adaptativo. Dentro del ciclo de vida
del proyecto, existe una o varias fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o
resultado. El ciclo de vida de desarrollo puede ser predictivo, iterativo, incremental,
adaptativo o híbrido.

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Ciclo de Vida Predictivo

Imagen 5. Ciclo de vida predictivo

Ciclo de Vida Iterativo

Imagen 6. Ciclo de vida iterativo

Ciclo de Vida Incremental

Imagen 7. Ciclo de vida incremental

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 Ciclo de Vida Adaptativo

Imagen 8. Ciclo de vida adaptativo

Fase del Proyecto

Según PMBOK®11 Guide una fase del proyecto “es un conjunto de actividades del
proyecto, relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más
entregables”12.

Los proyectos tienen diferentes fases y denominaciones (dependiendo del área de

Los proyectos tienen diferente número de aplicación en el que se desarrolle el proyecto, por necesidades de gestión o por la
fases con diversas denominaciones, pero
naturaleza del proyecto), como, por ejemplo: desarrollo conceptual, estudio de viabilidad,
siempre hay un punto de revisión de fase al
requisitos, desarrollo de soluciones, diseño, prototipos, construcción, prueba, transición o
final de cada una.
puesta en marcha.

El final de una fase se denomina punto de revisión de fase y es el punto donde suelen
revisarse el desempeño como el avance del proyecto y compararse con documentos del
proyecto y del negocio. Dicha comparación puede generar las siguientes decisiones:

• Continuar a la siguiente fase

• Continuar a la siguiente fase con modificaciones

• Finalizar el proyecto

• Permanecer en la fase

• Repetir la fase o algunos elementos de esta

11
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
12
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 244.

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Los procesos directivos se componen de
entradas, herramientas/ técnicas y salidas
1.3 Procesos de Dirección de Proyectos.
Las buenas prácticas de dirección de proyectos se desarrollan a través de procesos de
dirección. Las buenas prácticas implementadas por el Project Management Institute,
PMI®, se desarrollan a través de 49 procesos directivos, los cuales se estudiarán en
diversas asignaturas.
Cada uno de los procesos de dirección tiene la misma estructura: entradas,
herramientas/técnicas y salidas.
Una Entrada es un elemento, interno o externo, que es necesario para que el proceso
continúe. Puede ser la salida de un proceso anterior. Habitualmente las entradas son
documentos, planes, registros o información necesaria para generar una o varias
salidas.
Una Herramienta es algo tangible, como una plantilla o programa de software que se
utiliza para realizar una actividad con el objetivo de producir un entregable. Mientras,
una Técnica es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una o más
personas para desarrollar una o más actividades, con la finalidad de generar un
entregable.
Una Salida es un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un
dato inicial para un proceso sucesor.
A modo de ejemplo, a continuación, se adjunta el proceso denominado Desarrollar el
Acta de Constitución, procedente del área de conocimiento Gestión de la Integración
(se estudiará dentro de la asignatura de Dirección de Proyectos I)
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La Dirección de Proyectos se lleva a cabo a
través de 49 procesos directivos; 5 grupos de
procesos y 10 áreas de conocimiento.
Imagen 9. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. 13 Disponible en
PMIstandards+14
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en los siguientes 5 grupos de
procesos de dirección:
• Grupo de Procesos de Inicio.
• Grupo de Procesos de Planificación.
• Grupo de Procesos de Ejecución.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.
• Grupo de Procesos de Cierre.
Los procesos directivos también se categorizan por lo que se denomina Áreas de
Conocimiento, que es “un área identificada de la dirección de proyectos definida por
sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de procesos, prácticas,
entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen”.
Las Áreas de Conocimiento son las siguientes (10):
• Gestión de la Integración
Procesos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de dirección de proyectos.
• Gestión del Alcance
Procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo
requerido y únicamente el trabajo requerido del proyecto
13
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 75.
14
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
PMBOK® Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
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 • Gestión del Cronograma

Procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto en el tiempo

acordado.

• Gestión de Costos

Procesos requeridos para planificar, estimar, presupuestar, financiar y controlar

los costos para finalizar dentro del presupuesto aprobado

• Gestión de Calidad

Procesos requeridos para incorporar la política de calidad de la organización y

controlar la calidad del proyecto y del producto.

• Gestión de Recursos

Procesos requeridos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios

para completar con éxito el proyecto

• Gestión de Comunicaciones

Procesos requeridos para garantizar la planificación, recopilación, creación,

distribución, recuperación y control de la información.

• Gestión de Riesgos

Procesos requeridos para planificar, identificar, analizar, responder e implementar

la respuesta y controlar los riesgos del proyecto

• Gestión de Adquisiciones

Procesos requeridos para la compra o adquisición de los productos, servicios o

resultados necesarios fuera del equipo del proyecto.

• Gestión de Interesados

Procesos requeridos para identificar, analizar las expectativas y controlar la

participación de los interesados del proyecto.

1.3.1 Adaptación

Al hacer referencia al término “Buenas Prácticas” es necesario entender que el

conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera para todos los
proyectos, ya que un proyecto es único y necesita un enfoque de gestión
individualizado, lo que denomina “adaptación”.

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 La adaptación en necesaria por la singularidad de cada proyecto , no todos los
Cada proyecto, en base a los factores que procesos, herramientas, técnicas, entradas o salidas son necesarios en todos los
intervienen (complejidad, tamaño, prioridad…) proyectos. El Director del Proyecto es el responsable principal, aunque no el único, que
necesita la adaptación de las buenas
debe adaptar las buenas prácticas a un proyecto en particular. Pueden participar en la
prácticas.
adaptación el equipo del proyecto, el patrocinador e, incluso, la dirección de la
organización ejecutante.

La adaptación depende de factores del proyecto como, por ejemplo: el tamaño del
proyecto, la complejidad, la prioridad para la organización, el entorno interno/externo
entre otras.

1.4 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos.

Los proyectos no comienzan desde “cero”, siempre existe un esfuerzo previo tendente
a determinar si el proyecto merece la pena desde el punto de vista económico,
estratégico y de negocio para la organización. Por tanto, el inicio de un proyecto
siempre está sustentado en base a diversos documentos que se estudiarán a
continuación.

Por ello, se elaboran los Documentos de Negocio del Proyecto que son los siguientes:

• Caso de Negocio.

• Plan de Gestión de Beneficios.

El Director del Proyecto debe conocer los documentos de negocio y garantizar que el
enfoque de gestión del proyecto se mantendrá alineado con los mismos.

Los documentos de negocio son independientes y se elaboran progresivamente,

manteniéndose a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

1.4.1 Caso de Negocio del Proyecto

Es un estudio de viabilidad económica documentada utilizado para evaluar la validez de

El Caso de Negocio es desarrollado por el los beneficios de una oportunidad de negocio que carece de la definición suficiente.
Patrocinador pero puede participar el Cuestiones que tener en consideración:
Director del Proyecto.
• Se utiliza como base para autorizar el proyecto.

• Enumera las razones y motivos que justifican el inicio del proyecto.

• Ayuda a medir el éxito del proyecto contra los objetivos definidos.

• Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

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 • Se elabora en una etapa de ante proyecto y puede dar lugar a la decisión de
continuar o no el proyecto.

• El Patrocinador es el responsable del desarrollo y mantenimiento del caso de

negocio.

• El Director del Proyecto puede hacer recomendaciones al desarrollo del caso de

negocio así como supervisarlo para confirmar que el proyecto está alineado con
los objetivos identificados en el caso de negocio y los objetivos de la
organización.

Un Caso de Negocio puede incluir, entre otra, la siguiente información:

1. Necesidad de negocio:
a. Determinar la necesidad de poner en marcha el proyecto.
b. Identificación de interesados afectados.
c. Identificación de alcance.
d. Enunciado que refleje el problema o la oportunidad de negocio a abordar.
2. Análisis de la situación:
a. Identificación de estrategias, metas y objetivos de la organización.
b. Identificación de la causa raíz del problema u oportunidad.
c. Identificación de riesgos conocidos.
d. Identificación de factores críticos de éxito.
e. Identificación de criterios de decisión para evaluar los diferentes cursos de
acción:
i. Requerido: criterio que debe cumplirse.
ii. Deseable: criterio que es deseable que se cumpla.
iii. Opcional: criterio que no es fundamental.
f. Identificación de opciones a tener en cuenta para abordar el problema o la
oportunidad de negocio:
i. No hacer nada/seguir funcionando como hasta ahora.
ii. Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la
oportunidad.
iii. Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema
o la oportunidad.
3. Recomendaciones:
a. Opción recomendada a seguir en el proyecto.
b. Medidas de éxito.
c. Enfoque de la implementación, que puede incluir:
i. Hitos.
ii. Dependencias.

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 iii. Roles y responsabilidades.
4. Evaluación: descripción del plan para medir los beneficios que entregará el
proyecto.

1.4.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto

“Es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los
Beneficio es todo lo que aporte valor a la beneficios del proyecto y describe los mecanismos que deben estar a disposición para
organización y a los beneficiarios previstos. medir esos beneficios”

Un beneficio es todo aquello que genera valor a la organización ejecutante y a otros

beneficiarios previstos. El documento se elabora en las etapas tempranas del proyecto
(en el ante proyecto) e incluye, entre otra, la siguiente información:

• Beneficios objetivo, por ejemplo:

- Valor tangible o intangible que se espera conseguir.

- Valor financiero como Valor Actual Neto.

• Alineación estratégica: cómo se alinean los objetivos del proyecto con los de la
organización.

• Plazo para obtener beneficios, por ejemplo:

- Por fase.
- A corto/medio/largo plazo.
- De forma continua.

• Dueño de los beneficios.

• Métricas: medidas para mostrar los beneficios obtenidos.

• Supuestos.

• Riesgos.

El plan de gestión de beneficios suele utilizar información contenida en el caso de

negocio y evaluación de necesidades. El documento se desarrolla y mantiene de forma
iterativa, es decir, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El Directo r del
Proyecto, conjuntamente con el Patrocinador, debe asegurar que el documento está
alineado con el acta de constitución y el plan para la dirección del proyecto durante
todo el proyecto.

1.4.3 Medidas de Éxito del Proyecto

Al finalizar un proyecto, una de las cuestiones más complicadas de determinar es si el

¿El proyecto ha sido exitoso o no? Hay
proyecto ha sido exitoso o no.
que definir lo que se entiende por éxito y
las métricas adecuadas.

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Habitualmente, el éxito de un proyecto se ha determinado en relación con el
cumplimiento de alcance, tiempo, costo y calidad. Sin embargo, recientemente se ha
determinado que, además, el éxito de un proyecto debe medirse con relación al logro de
otros objetivos que se detallarán a continuación.

La percepción del éxito puede ser diferente para los interesados que participan en un
proyecto, por ello, resulta fundamental establecer criterios claros de éxito, respondiendo a
las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se define el éxito para el proyecto?

• ¿Cómo se medirá el éxito?

• ¿Qué factores pueden influir en el éxito?

Los criterios adicionales que se pueden tener en consideración para evaluar el éxito del
proyecto, entre otros, son los siguientes:

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2 Conclusiones
• Los proyectos hay que dividirlos en fases. Un proyecto, como un único elemento,
es muy complicado de gestionar. Por ello, es mucho más sencillo dividirlo en
fases, que no sólo van a hacer más sencilla la gestión, si no, además, van a
proporcionar una visión más estructurada del mismo.

• Los proyectos generan cambios dentro de la organización, por tanto, los

Directores de Proyectos son agentes del cambio. La Dirección de Proyecto se
configura como una competencia estratégica de las organizaciones para poder
liderar los cambios que tiene lugar hoy día de forma tan rápida.

• Los proyectos siempre necesitan de un análisis previo, lo que se denomina ante

proyecto, para evaluar si continuar o no con la oportunidad propuesta. Por ello,
documentos como el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios son
requeridos para poner en marcha un proyecto.

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