Trab. Gestion

http://dx.doi.org/10.5354/0719-6296.2023.
67979
Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1)
[diciembre 2022 - junio 2023], 113-137
ISSN edición web: 0719-6296
©Copyright 2023: Universidad de Chile
Creación del Delivery Unit como Creation of Delivery Unit as

medio de cumplimiento de means to fulfill of Objectives in
objetivos en Perú: 2014-2021 Peru: 2014-2021
Alfredo Espinal a Abstract | Delivery Unit (DU) appears in United

Kingdom (2001) to coordinate fluidly priority issues,
a and ensure compliance of government priorities; such
Gobernaphenom
a model is adopted by Peruvian President Kuczynski
Resumen | Delivery Unit (DU) aparece en Reino Unido Godard (2016-2021) to deal restrictions of public
(2001) para asegurar cumplimiento de prioridades management that limit achieve goals and objectives
gubernamentales, modelo que adopta el Presidente of Government and State, although ignoring previous
peruano Kuczynski Godard (2016-2021) para enfrentar governmental experiences to solve "bottlenecks", of
deficiencias de la gestión pública que limitan cumplir similar purpose. Exploratory documentary analysis,
metas y objetivos de Gobierno y Estado, aunque qualitative and non-experimental approach, qualitative
soslayando experiencias gubernamentales previas, de Process Tracing technique and conceptual framework
similar propósito, para resolver çuellos de botella". of new public management are applied, proposing: a.
Se aplica un análisis documental de tipo Identify determining conditions of decision to create
exploratorio, enfoque cualitativo y no experimental, a DU; b. Evaluate the official argument about need
técnica cualitativa Process Tracing y marco for DU and evidence of real determinants; and, c.
conceptual de la nueva gestión pública, Define the substantial effects of DUt’s creation on
proponiéndose: a. Identificar las condiciones the institutional configuration of Executive Branch and
determinantes de la decisión de crear un DU; b. its functional structure. It concluded create DU obeyed
Evaluar la argumentación oficial sobre necesidad political voluntarism, without generating minimum
del DU y evidencias de determinantes reales; y, c. and enough tools to make functional its administrative
Definir los efectos sustanciales de creación del DU en attributes and hierarchical competences of highest
la configuración institucional del Poder ejecutivo y level, necessary to achieve generation of results
su estructura funcional. Se concluye que crear el DU becoming such DU shallow influential mechanism.
obedeció a voluntarismo político, sin generar
herramientas mínimas y suficientes para hacer
funcionales sus atributos administrativos y Keywords: Perú, Process Tracing, Delivery
competencias jerárquicas del más alto nivel, necesarios unit, Government policies, Public Management.
para lograr la generación de resultados, deviniendo tal
DU mecanismo poco influyente.
Fecha recepción: 2022-10-01
Fecha aceptación: 2023-04-04
Palabras clave: Perú, Rastreo de procesos,
Unidades de cumplimiento, Políticas de
Dirección de correspondencia [Correspondence ad-
gobierno, Gestión pública. dress]: Alfredo Espinal, Gobernaphenom. E-mail:
gobernaphenom@gmail.com
114 Creación del Delivery Unit como medio
Espinal
de cumplimiento de objetivos en Perú 114
2
1. Introducción Ambos miembros de OECD. La denominación del
Deli- very Unit adopta nombres adecuados al propósito
según el país que adopta el modelo. Ver:
En el ámbito estatal, cumplimiento implica https://blogs.iadb.org
concretar responsabilidades previstas legal y /administracion-publica/es/y-si-creamos-una-del
política- mente, y promesas electorales. Así, la ivery-unit/
literatura en gestión pública y sus enfoques en
búsqueda de eficiencia y eficacia, redescubren la
coordina- ción y articulación, priorización e
importancia del cumplimiento de metas y
objetivos, con diversos enfoques: “reinvención
del gobierno (Oxborne y Gaebler, 1995),
paradigma posburocrático (Barze- lay, 1998),
creación de valor público (Moore, 1995), gestión
por procesos (Aguilar, 2007) y gestión para
resultados, GpR (Lafuente y Gonzales, 2018)”
(Chica Vélez, 2011: 1).
El plan de reforma “Reinventando el Gobierno”1
de la administración Clinton (1993), induce a go-
biernos de países desarrollados a prestar atención
a la acción del núcleo de gobierno y abordaje
de trabas, resultando ello en fortalecimiento del
Centro de Gobierno (CdG en adelante), medio de
transformación gubernamental que busca efectivi-
dad y capacidad de generar resultados.
Así, surge en Reino Unido la Delibery Unit (DU)
de Tony Blair (2001), denominada en Colombia
Unidad de ejecución y Chile Unidad Presidencial
de gestión del cumplimiento definidas como
“equipos encargados de garantizar que algunas de
las prioridades de un gobierno se conviertan en
resultados
efectivos” (Gonzales y Acosta, 2018: 3).2
El modelo DU “surge como respuesta ante
posibles riesgos políticos que limiten cumplir
compromisos asumidos por una gestión
gubernamental” (Salcedo Santos, 2018: 3).
Claramente, si indicadores socioeconómicos
clave devienen aceptables, intervenir el modelo
de gestión y diseño funcional responsable, al
interior del gobierno, pierde relevancia. Pero, si
tales indicadores empeoran, la irri- tación contra
el gobierno impulsará la búsqueda
1
Un gobierno que funcione mejor y cueste menos. Ver:
https://revistasonline.inap.es/index.php/GAPP/
article/view/179
Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Espinal
de alternativas orgánico-funcionales de solución,

como DU.
Precisamente, Perú soportó un crecimiento eco-
nómico —2014 al 2021— menor al de periodos pre-
vios, variables inconvenientes (índice de precios,
empleo, demanda interna, inversión), y un clima
social deteriorado contagiando al político, crispa-
do por el caso Odebrecht, y otras investigaciones
de corrupción —como señala Pozsgai-Alvarez—
desde el 2001,3 en sucesivas Administraciones de
Gobierno.
En tal entorno es elegida la nueva administra-
ción Kuczynski Godard (2016-2021), proclamando
una nueva era de gestión sin corrupción, bienestar
derivado de su desempeño gubernamental y mejor
condición de vida. Pero el bienestar sin corrupción
no provienen del azar, sino “de la gestión pública
del Gobierno y resto de actores, influyendo en las
tradiciones e instituciones que definen el ejercicio
de la autoridad o Gobernabilidad” (Kaufmann
et al., 2000: 10).
Esa administración anuncia fortalecer un CdG
para generar confianza y legitimidad ciudadana,
mediante una Unidad de cumplimiento (DU),
enfocada en alcanzar las máximas prioridades de
gobierno (Lafuente y Gonzales, 2018: 10), según el
marco teórico de la gestión pública y experiencias
similares en otros países.4
La gestión pública peruana, enfrentando rigide-
ces5 de tramitomanía (Durand, 2016: 59) derivadas
del diseño institucional-funcional, exhibe medidas
para reducir trabas administrativas (cuellos de bo-
tella) por ejemplo, en inversión pública vía Equipo
especializado de seguimiento de inversión, y Co-
misión gubernamental para impulsar inversiones
en el sector energía y minas, cuya experiencia y
prácticas no aprovechó el DU, desaprovechando
tal curva de aprendizaje.
3
Ver: https://revistas.pucp.edu.pe/index.php/d
erechoysociedad/article/view/21214
4
No se efectúa análisis comparado ni experiencias de
contraste, al rebasar ello el objetivo de este artículo.
5
El anexo del Decreto Supremo N◦ 004-2013-PCM, Política
nacional de modernización de la gestión pública, cita al
deficiente diseño de la estructura de organización y
funciones, entre una de las principales de la gestión pública
del Perú.

Espinal
El análisis aborda el proceso narrativo lógico a la complejidad administrativa recurrente, y so-

y documental alrededor de la creación del DU luciones fallidas (regulaciones y normas, etc.). En
como Unidad de gestión que: “Trabajan para ese contexto, la administración Kuczynski anuncia
detectar cuellos de botella específicos y ayudar “resolver” esa y otras trabas concurrentes (calidad
a los ministerios en la adopción de los ajustes de inversión, prioridades de gobierno, seguimiento
necesarios para resolverlos” (Alessandro et al., y evaluación, etc.), relacionadas con la gestión
2013: 12), optándose entre metodologías cualita- pública.
tivas, por Process Tracing, robusta para estudios 2.1.2. Arreglos insuficientes
de caso y evaluación de evidencia empírica según La inversión es motor sustancial de nuestro desa-
cualidades exclusividad/certeza respecto hipótesis rrollo, especialmente la directa (Bedoya, 2016: 34) y
(Avilés Zamora, 2018: 33-34), y basada en análisis buscando modernizar al Estado (y demanda inter-
na), la administración García Pérez suscribe (julio
de nexos causales para rastrear relaciones. 2008) la “Declaración de OCDE sobre inversión
El artículo aborda si crear tal DU viabilizó cum- internacional y empresas multinacionales”,
plir compromisos de gobierno, o fue solo volunta- partici- pando así en su Comité de Inversiones.
rismo6 político, proponiéndose: a. Identificar las Afianzando gestiones, Perú reitera solicitar
admisión a OECD en el Foro Económico sobre
condiciones determinantes de la decisión de crear América Latina y Caribe (Diario Oficial, 2014)
un DU; b. Evaluar la argumentación oficial sobre iniciando el Programa
necesidad del DU y evidencias de determinantes país,8 según cita la Presidencia del Consejo de
reales; y, c. Definir los efectos sustanciales de Ministros (PCM en adelante):
creación del DU en la configuración institucional El Estudio sobre gobernanza pública aconseja al
Perú seguir una agenda de reforma integral de
del Poder ejecutivo y su estructura funcional.
la gerencia pública que promueva una coordi-
nación más robusta del gobierno liderada por el
2. Situación en Perú y Marco teórico- Centro de gobierno (CdG). Recomienda vincular
conceptual la elaboración de políticas públicas basadas en
evidencia, incluyendo presupuesto para resulta-
dos ya establecido en el Perú con la planificación
2.1. Situación en Perú estratégica nacional, usando resultados de pro-
yección estratégica y un análisis del horizonte
2.1.1. Inestabilidad económica en la planificación multianual, aprovechando el
gobierno digital para un gobierno más abierto,
Entre 2014 (solicitud de acceso a OECD) y 2021,
transparente y limpio, a fin de fortalecer la toma
amén del shock global y local (marzo 2020) del de decisiones, reducción de costos y mejora de
Covid-19, el crecimiento económico de Perú fue calidad de los servicios a los ciudadanos y empre-
modesto y con ello el flujo de inversiones, compo- sas para elevar los resultados (Diario Oficial, 2016:
nente sustancial de demanda interna según el Ins- 2).
tituto Nacional de Estadística e Informática (INEI Según OCDE, Perú tiene instituciones y meca-
en adelante) para el 2008-2021 (Instituto Nacional nismos considerados apropiados (CdG, sistemas
de Estadísticas e Informática, 2021: 2). El INEI orientados a resultados, servicio civil,9 etc.) a la
señala7 que la tasa de crecimiento del PBI 2010- gobernanza, que permiten indicadores acepta-
2019 fue 4,5 % y 3,2 % del 2015-2019. Se imputa bles y adoptar mecanismos para resolver riesgos
—arenas de conflicto— tan modestos resultados —básicamente administrativos (cuellos de bote-
6
lla)— que dificultan la gestión pública, cumplir
En una de las formas reconocidas por la Real academia
española: “actitud que adopta quien establece conjeturas y 8
define sus perspectivas de acuerdo a sus propios deseos y no Acciones elaboradas a base de objetivos de política -
noviembre 2012-, buscando alinear crecimiento económico
analizando las posibilidades reales”: https://dle.rae.es
con inclusión social; mejorar competitividad y diversificar la
/voluntarismo
economía nacional; incrementar la credibilidad de institucio-
7
http://m.inei.gob.pe/prensa/noticias/en-las nalidad pública; mejores resultados ambientales
-ultimas-7-decadas-economia-peruana-crecio-a-u
n-promedio-anual-de-38-12180/

Espinal
9
Ley N◦ 30057 (03/07/2013), política de Estado. Regula el
empleo público y su meritocracia.

Espinal
Figura 1: Trayectoria PBI y demanda interna
Fuente: Elaboración propia.
metas y objetivos del Gobierno, y liderar la conciliando metas físicas y fiscales orientadas a
gestión pública (Diario Oficial, 2016: 15). resultados.
2.1.3. Asimetrías funcionales Otros mecanismos y regulaciones en inversión
En Perú, los bienes públicos del Gobierno resultan pública y asociación público-privada, a cargo
insuficientes10 y este organiza su estructura fun- del MEF, que debían asegurar el cumplimiento
cional exteriorizada en competencias y funciones de metas de gobierno, y objetivos de desarrollo,
decantada en metas y objetivos a lograr, evolucionan en orientación y simplificación, con
vinculando recursos fiscales a resultados. impactos aun inciertos.
Sostenidamente (desde 2008), el Ministerio de PCM se orientó a integrar materias de coordina-
Economía y Finanzas (MEF en adelante) impulsa ción intersectorial e interinstitucional, dinamiza-
la Reforma del sistema nacional de presupuesto
ción sectorial y regulación de mecanismos buro-
orientado por resultados (PpR, para
cráticos. En otro ámbito sectorial, el Ministerio de
cumplimiento estratégico de metas), siendo su
energía y minas (MEM en adelante), igual que
propósito entregar bienes públicos en
MEF, dispuso medios para seguimiento de
condiciones deseadas y cantidades adecuadas,
inversiones prioritarias y superación de trabas,
mejorando la calidad de vida.
mediante una unidad ad hoc de gestión.
Su instrumento clave, el programa presupuestal
estructurado en ámbitos funcionales, constituye Tal rasgo, preeminencia presupuestal y rigidez
una estrategia de gestión pública, expresando fiscal respecto prioridades y metas, incluidas estra-
metas y objetivos de gobierno; y, por ello, devi- tégicas de corto y mediano plazo, explica quizá la
niendo en un mecanismo para concretar priori- influencia del MEF y también su limitación (com-
dades de gobierno, siendo instancia estratégica plejidad y alta carga tecnocrática) en gestionar
y fiscal (simultáneamente) claramente influyente. mejores resultados agregados.
Tal modelo, se basa en establecer prioridades del En tal entorno, el PCM se enfoca en la con-
gasto acorde a prioridades de políticas públicas (y figuración institucional del Poder ejecutivo más
gobierno) y programar metas anuales en función que impulsar aspectos funcionales. Tal última
a objetivos intermedios y finales acordes a una condición, y retomar el liderazgo en la conducción
definición estratégica proyectada hasta tres años de resultados, puede ser explicativa para crear un
adelante (marco macroeconómico multianual), equipo de élite (DU) bajo su ámbito.
10
Decreto Supremo N◦ 004-2013-PCM, Anexo; 1.1 Situación
general.

Espinal
Tabla 1: Perú: Administraciones y autoridades de gobierno, por periodo
Administración Presidencia República Periodo Presidencia consejo de ministros
02/2014-07/2014 René Cornejo Díaz

2011-2016 Ollanta Humala 07/2014-04/2015 Ana Jara Velásquez
04/2015-07/2016 Pedro Cateriano Bellido
07/2016-09/2017 Fernando Zavala Lombardi
2016-2018 Pedro Pablo Kuczynski
09/2017-03/2018 Mercedes Araoz Fernández
03/2018-04/2018 Mercedes Araoz Fernández
04/2018-03/2019 Cesar Villanueva Arévalo
03/2019-09/2019 Salvador Del Solar Labarte
2018-2020 Martin Vizcarra
09/2019-07/2020 Vicente Zeballos Salinas
07/2020-08/2020 Pedro Cateriano Bellido
08/2020-11/2020 Walter Martos Ruiz
2020-2021 Francisco Sagasti 11/2020-07/2021 Violeta Bermúdez Valdivia
Fuente: Elaboración propia, acorde a normas legales del Diario oficial El Peruano .
3. Marco teórico 11
Primer director del Delivery Unit del Reino Unido.
3.1. Unidad de cumplimiento
La experiencia contemporánea evidencia CdG

impulsa la planificación, seguimiento, coordina-
ción, gestión política y comunicación dado que
los “Delivery Unit’s constituyen un tipo específico
de unidad habitual (y de creciente relevancia) en
los Centros de Gobierno. Dichas unidades suelen
enfocarse en apoyar el cumplimiento de objetivos
prioritarios para el jefe del Ejecutivo y el gobierno
en su conjunto (Lafuente y Gonzales, 2018)” (Ales-
sandro, 2020: 12).
Se precisa DU es parte del desempeño de
funciones del CdG: “Ninguna de ellas pretende
sustituir a las burocracias ministeriales, o
encargarse de reformas más amplias de largo
plazo. Se centran en el seguimiento continuo de
pocos y simples indicadores, los de mayor
importancia para el gobierno” (Alessandro et al.,
2013: 12).
Barber11 señala que la DU surge bajo la teoría de
gestión pública y como reacción gubernamental
para demostrar resultados, dándole al ciudadano
servicios públicos de calidad como contrapres-

Espinal
tación al pago de impuestos (2015); pero este

requiere también una coalición poderosa capaz
de eliminar barreras burocráticas empleando su
influencia de forma positiva (Magnani Miranda
et al., 2017: 45). Lo reseñado busca el entendi-
miento de la institucionalidad vía una Unidad
de gestión que: “Trabaja para detectar cuellos de
botella específicos y ayudar a los ministerios en la
adopción de ajustes necesarios para resolverlos”
(Alessandro et al., 2013: 12).
De esta forma, en el marco de enfoques en
gestión pública buscando eficiencia y eficacia,
resulta influyente en la orientación a resultados,
el aporte de Weiss (REFERENCIA) y su Teoría
del cambio,12 definiendo al gobierno como actor
capaz de cambios sustanciales para el bienestar de
la sociedad mediante intervenciones adecuadas,
inscritas en el modelo para Resultados, evolucio-
nando de generador de bienes públicos a gestor
de resultados e impactos, en torno al ciudadano;
esta teoría permea al modelo PpR y estrategias de
gestión pública, resultando convergente al DU.
Señala al respecto Monje (2019):
12
Tipo específico de metodología para la participación y
evaluación.

Espinal
Teoría del Cambio enfatiza el análisis y el plan- En el modelo tradicional, las DU suelen ejercer
teamiento de supuestos desde las dinámicas de funciones de gestión estratégica (por ejemplo,
poder (tanto a nivel micro como a nivel macro) definición de metas y planificación de estrate-
y su distribución entre los principales grupos gias), así como labores de monitoreo y mejora
de interés. En tal sentido, no solo plantea una del desempeño (por ejemplo, análisis constante
propuesta específica de atención a un problema, de datos y rutinas de seguimiento para identificar
detectado a través de un diagnóstico puntual e intervenir en situaciones de bajo
especialmente diseñado para tal fin, propuesta desempeño), y en algunos casos también
que busca alcanzar un determinado objetivo con- cumplen funciones importantes de
cebido como la mejor solución del mencionado coordinación entre las diferentes entidades que
problema, sino que construye una auténtica contribuyen al logro de un objetivo prioritario. Si
estructura integral de pensamiento que da bien pueden contribuir con infor- mación
sustento a una intervención o conjunto de oportuna a los equipos de comunicación y
intervenciones que persiguen la realización de rendición de cuentas, no es muy común las DU
una Visión de Futuro. ejerzan funciones de gestión política (Lafuente y
Gonzales, 2018: 18).
Justamente, del DU vinculado al modelo para
Resultados, soportando la orientación del cum- Algunos fundamentos, que según el Banco Mun-
plimiento y sistematización, surgirá Deliverology, dial impulsan resultados a través del CdG y DU,
reflejando experiencias ejecutivas del Prime Mi- giran en torno a facilitar un cambio suficiente,
nister’s Delivery Unit (2001) como “sistema que visible en algunos indicadores de rendimiento, con
enfoca al sector público en sus resultados más mecanismos de seguimiento simples regulares, y
críticos y desalienta la”lucha contra incendios”. su potencial para convocar coaliciones políticas
Entre los medios más efectivos de Deliverology para resolver problemas o adoptar medidas ries-
está el “conjunto priorizado de objetivos medibles, gosas, generando entornos para la planificación y
ambiciosos y plazos determinados, y trayectorias, aprobación del presupuesto anual, racionalidad en
una progresión proyectada hacia estos objetivos ejecución del presupuesto anual, transparencia en
que crea un vínculo estrecho entre las interven- rendición de cuentas razonablemente exhaustiva
ciones planificadas y los resultados esperados” y mecanismos institucionalizados de vigilancia:
(Barber et al., 2011: 35).
Deliverolgy deviene de la popularidad adquirida Las DU se crean como equipos de elite extraburo-
por el Delivery Unit prístino, acorde a casos cráticos o especiales para lograr resultados. Como
de éxito documentados: tales, no son una solución permanente y sisté-
mica a los problemas de desempeño del sector
¿Cómo lograr dicha eficiencia si las adminis- público. Sería importante también diagnosticar
traciones públicas están organizadas en silos, y atender los problemas sistémicos que impiden
con mandatos muchas veces superpuestos, con el desempeño del sector público o que pueden
funciones fragmentadas en varias entidades, con mejorar el desempeño. Esta tarea puede o no
insuficientes recursos y carencia de estrategias asignarse a una unidad central de cumplimiento.
de comunicación? Estos logros se dieron en áreas Sin embargo, las DU están en posición única para
de política pública compleja y multisectorial que señalar problemas consistentes o recurrentes que
normalmente requieren la intervención de dife- surgen en el gobierno como barreras o problemas,
rentes sectores y niveles del gobierno. En estos y asesorar a altos funcionarios gubernamentales
otros casos de éxito, la estrategia de los gobiernos en tales materias, y potencialmente fomentar o
fue común: el fortalecimiento del Centro de Go- elaborar soluciones, por ejemplo, la obtención
bierno mediante la implementación de unidades de una ley de contratación pública preventiva
de cumplimiento (Lafuente y Gonzales, 2018: 9). que impida la oportuna contratación o problemas
Ante la pregunta “¿en qué consiste el modelo DU en la presupuestación y gestión de tesorería que
impidan que los programas inicien operaciones
y cómo ha sido adaptado en América Latina y el completas el primer día del año fiscal (Bank, 2010:
Caribe?”, el BID indica una evolución de un 8).
modelo inicial (sajón en su origen) y modelo
adaptativo en Latinoamérica:

Espinal
Estos son descritos como “un tipo específico de

unidad habitual (y de creciente relevancia) en
Centros de Gobierno. Dichas unidades suelen

Espinal
enfocarse en apoyar el cumplimiento de objetivos para evaluar hipótesis y establecer su validez

prioritarios para el jefe del Ejecutivo y el gobierno (Collier et al., 2004: 14).
en su conjunto (Lafuente y Gonzales, 2018)” (Ales-
sandro, 2020: 12).
Además, DU es parte del desempeño de funcio-
nes del CdG, aunque “ninguna de ellas pretende
sustituir a las burocracias ministeriales, o encar-
garse de reformas más amplias de largo plazo. Se
centran en el seguimiento continuo de pocos y
simples indicadores, los de mayor importancia
para el gobierno” (Alessandro et al., 2013: 12).
La indefinición y ausencia metodológica de
qué es “cumplimiento” para el gobierno,
resulta defecto de origen en la decisión de
creación del DU.
3.2. Rastreo de procesos
Este análisis apela a la metodología de rastreo

de procesos (process tracing) por su mejor
adaptación a nuestro objeto de estudio, y
flexibilidad. Esta es definida como
(...) una herramienta fundamental de análisis
cualitativo. En el marco aquí presentado, (...) se
define como el examen sistemático de las pruebas
diagnósticas seleccionadas y analizadas a la luz
de las preguntas e hipótesis de investigación
planteadas por el investigador (Collier et al., 2004:
823).
Su objeto es rastrear mecanismos causales em-

pleando análisis de datos cualitativos dentro de los
casos (Collier et al., 2004: 825; Beach y Pedersen,
2012: 3). Beach y Pedersen plantean la existencia
de tres variantes de reconstitución de procesos:
comprobación de teorías, construcción de teorías y
revisión teórica, y explicación de resultados
(Beach y Pedersen, 2013: 10). A esta última
adscribe este trabajo.
Las diferentes pruebas de hipótesis para la
me- todología se abocan en demostrar las
condiciones necesarias y suficientes, que
sustentan la inferencia causal en el fenómeno
que se busca explicar (Bennett, 2010: 2; Collier et
al., 2004: 824) y eva- lúan la hipótesis explicativa
a partir de evidencias que constituyen
observaciones del proceso causal, activándose

Espinal
A través del análisis de múltiples observaciones

dentro de cada unidad, se estructura eventos en
secuencia, de forma que se pueda articular los cri-
terios de la metodología a los medios de probanza
(pruebas Straw in the wind, Hoop, Smooking-Gun
y Doubly-Decisive) determinando cómo “observa-
ciones del proceso causal” actúan en el proceso
que se busca explicar, y fundamentan las hipótesis
(Bennett, 2010: 210-211; Collier et al., 2004: 825).
Advierten Pasco Dalla-Porta et al.:
Al ser diseño anidado dentro de un estudio de

caso, su apalancamiento analítico suele limitarse
al contexto bajo estudio, con limitada posibilidad
de generalizar los resultados (Bennett y Checkel,
2015; Bennett, 2010). En segundo lugar, dada la
naturaleza predominantemente cualitativa del
método, puede haber sesgos en la recolección
intencional de evidencias, lo cual puede compro-
meter las inferencias causales generadas (Beach
y Pedersen, 2013). Asimismo, al estudiar un nexo
causal e identificar los mecanismos mediadores,
la progresiva desagregación de distintos niveles
de análisis y cadenas de causalidad podría con-
llevar a un regressus ad infinitum (King et al.,
1994). Por último, la dependencia que tiene este
método respecto del uso y procesamiento de
datos cualitativos, incluyendo los procedimientos
de codificación e interpretación, plantea la necesi-
dad de tener cautela al evaluar la confiabilidad de
estos procedimientos y reducir posibles sesgos
interpretativos (Pasco Dalla-Porta et al., 2021:
490).
Esta metodología se extiende con aportes de Geor-

ge y Bennett (2005) fundamentando el estudio
de caso y enfoques cualitativos para desarrollar
teorías y probar hipótesis en ciencias sociales
y estudios de política. Metodológicamente, las
prácticas deben ser entendidas desde dentro la
comunidad bajo investigación para restaurar el
significado intersubjetivo ligado a ellos (Bennett y
Checkel, 2015), ergo, fenómeno y su entorno.
Los métodos de rastreo de procesos son herra-
mientas para estudiar mecanismos causales en
un solo caso de diseño de investigación. Si bien
los estudiosos generalmente están de acuerdo en
que los métodos de rastreo de procesos pueden
ser desafiados por su ambición de rastrear meca-
nismos causales; la literatura existente mantiene
una considerable confusión sobre los fundamen-
tos ontológicos y epistemológicos de los métodos
de rastreo de procesos y las directrices para lo que

Espinal
14
un buen rastreo de procesos implica en la Aprobada por Decreto Supremo N◦ 004-2013-PCM.
práctica
(Beach y Pedersen, 2013: 3).
De esta forma, el mecanismo causal al interior del

process tracing se define como
(...) la relación entre una variable independiente

dada y una variable dependiente dada, un me-
canismo causal postula variables adicionales, a
veces llamadas variables intermedias, que pro-
porcionan información sobre cómo la variable
independiente realmente produce el resultado,
incluida la secuencia a través de la cual esto
ocurre. En comparación con la relación causal
original que el académico está considerando, el
mecanismo causal a menudo se encuentra en un
nivel de análisis más fino (Brady y Collier, 2010:
317).
A este nivel de análisis, es advertido que las

deficiencias13 detectadas en la gestión pública
sobreviven en la administración Kuczynski, con
clara influencia institucional del MEF en defecto
de PCM, estando vigentes herramientas y regula-
ciones suficientes para asegurar cumplimientos de
promesas (prioridades) de gobierno, requiriendo
solo adoptarse las reformas propuestas por OECD
y el propio gobierno.
4. Marco conceptual
El análisis adhiere a los enfoques teóricos de la

Nueva Gestión Pública, desarrollado en la
Política nacional Modernización de la gestión
pública de Perú (PNMGP)14 orientada a lograr
resultados tangibles.
En primer lugar, a través del enfoque del con-
trol óptimo; que tiene como objetivo —en senti-
do amplio— aplicar el Principio del Máximo de
Pontryagin. Es decir, estudiar los sistemas diná-
micos reales generando modelos explicativos del
sistema y facilitar regular su evolución adoptando
decisiones adecuadas, optimizando el comporta-
miento del sistema de ser posible, ergo, que un
sistema funcione del modo “más conveniente”
respecto a algún criterio elegido:
13
Descritas en el Anexo del Decreto Supremo N◦ 004-2013-
PCM.

Espinal
El problema central de cualquier intento de opti-

mización dinámica es la búsqueda de un control
que maximice o minimice un criterio represen-
tativo de la eficiencia del sistema (Dreyfus, 1960,
citado en Rodríguez Uría et al., 1996: 4).
Su cumplimiento conllevará a una gestión pública

eficaz y eficiente, basada en una adecuada gestión
por procesos.
En segundo lugar, la búsqueda de generación de
valor público. El anexo de PNMGP, desarrollando
las principales deficiencias de la gestión pública,
especialmente los inadecuados procesos de pro-
ducción de bienes y servicios públicos, cita “no
se estudia de manera rigurosa y estructural cómo
optimizar, formalizar y automatizar cada uno de
los procesos internos a lo largo de la cadena de
valor”, indicando:
Este concepto es usado desde algunas décadas

a nivel internacional, con adaptaciones, tanto
por el sector privado como por el sector público
siendo Michael Porter en su obra “Competiti-
ve Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance” (1985) quien lo popularizara en el
sector privado y luego, a partir de estudios como
“Creando Valor Público” (1998) de Mark Moore así
como de propuestas de organismos multilatera-
les como Banco Interamericano de Desarrollo y
Banco Mundial ente otros este concepto se fue
adaptando al ámbito público (Decreto Supremo
N◦ 004-2013-PCM, 2013).
Su cumplimiento generará satisfacción por bienes

públicos entregados y legitimidad a la administra-
ción ejecutante.
Finalmente, en tercer lugar, la gestión para
resultados; la que según OECD “proporciona un
marco coherente para la efectividad en el
desarrollo, en la cual la información del
desempeño se usa para mejorar la toma de
decisiones, e incluye herramientas prácticas para
la planificación estratégica, gestión de riesgos, el
monitoreo del progreso y evaluación de los
resultados” (Diario Oficial, 2013: 1). De-
manda resolver deficiencias sustanciales,15 pero
15
Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y
problemas de articulación con el sistema de presupuesto
público; Deficiente diseño de la estructura de organización y
funciones; Inadecuados procesos de producción de bienes y
servicios públicos; Infraestructura, equipamiento y gestión lo-
gística insuficiente; Inadecuada política y gestión de recursos

Espinal
implantada, aseguraría la acción gubernamental conocimiento; y, Débil articulación intergubernamental e

intersectorial
efectivizando el cumplimiento de competencias,
16
políticas públicas, metas y objetivos. En la metodología de Gestión por procesos, nivel jerárqui-
co agregado mayor.
5. Metodología
Esta investigación se basa en una metodología

de análisis documental de tipo exploratorio,
enfoque cualitativo y no experimental, basado en
la técnica de process tracing y el marco
conceptual de la Nueva Gestión Pública.
La investigación abarca el ámbito institucional
peruano e incluye datos secundarios e informa-
ción significativa, básica para el enfoque cualitati-
vo de rastreo de la estructura normativa —según
facultad presidencial, leyes y regulaciones legales
menores—, y metaprocesos,16 contrastando fun-
ciones y competencias que no deben duplicarse
ni superponerse entre entidades, y
declaraciones públicas que ayudan a entender
y documentar apropiadamente el proceso.
Igualmente, involucra revisión de literatura
sobre DU, ventajas, nuevas tendencias,
estrategias y construcción institucional del
Gobierno. Tal revisión descansa en estudios
científicos vincu- lados, actuales y referentes de
mejor evidencia disponible.
Incorpora información de la base de datos Goo-
gle Académico y sitios web, oficiales y sociales,
accesibles y de abundante información. La revisión
bibliográfica incluye artículos de revista y tesis de
maestrías (español e inglés). La selección biblio-
gráfica se realizó por filtrado selectivo.
Se desarrolla un estudio de caso siguiendo la
opción epistemológica de Pasco Dalla-Porta et
al. (2021: 489) integrando el caso y rastreo en un
método de análisis de evidencias sobre
procesos, secuencias y convergencia de eventos
para probar hipótesis sobre mecanismos causales
explicativos del fenómeno investigado;
metodológicamente
humanos; Limitada evaluación de resultados e impactos, y

seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos,
productos y resultados de proyectos y actividades; Carencia
de sistemas y métodos de gestión de información y

Espinal
adopta el procedimiento propuesto por Punton

y Welle:
Etapa 1: Colectar y desarrollar material de

estudio.
Etapa 2: Análisis de datos y formulación de
hipótesis de mecanismo causal.
Etapa 3: Operacionalización del mecanismo
causal.
Etapa 4: Evaluación capacidad explicativa
inferencial de la evidencia.
Etapa 5: Conclusiones del rastreo de procesos
(Punton y Welle, 2015: 4-5).
Se verifica las hipótesis aplicando pruebas de

causación (cuatro tipos) para analizar la fuerza
probatoria de evidencia. En cada tipo se adopta de-
cisiones consideradas clave y resultados previstos
por las hipótesis correspondientes, en el sentido de
inferencia causal: “Más concretamente, el rastreo
de procesos implica varios tipos diferentes de
pruebas empíricas, centrándose en evidencias con
diferentes tipos de valor probatorio” (Bennett,
2010: 2-3).
Tales pruebas son
Paja en el viento (Straw in the wind): presenta

baja certeza y unicidad, sin ser necesaria
ni suficiente para probar la presencia del
mecanismo.
Aro (Hoop): baja unicidad, pero alta certeza,
se asocia a evidencia necesaria, pero no sufi-
ciente para probar la presencia del mecanis-
mo.
Pistola humeante (Smoking gun): de alta
unicidad, pero baja certeza, siendo criterio
suficiente, pero no necesario para establecer
la presencia del mecanismo.
Doblemente decisiva (Double decisive): alta
unicidad y certeza, genera condiciones de su-
ficiencia y necesidad para probar la presencia
del mecanismo).
Las pruebas de hipótesis Doblemente decisiva es

de compleja probanza por lo que se aplica como
sucedáneo Aro y Pistola humeante. Si la hipótesis

Espinal
Figura 2: Normas legales según los niveles jerárquicos de decisores de políticas
Fuente: Elaboración propia, según normas listadas en el diagrama y nivel jerárquico
supera la prueba de Pistola humeante, pero en Se complementa por Ley N◦ 27783 (20/07/2002),
la Aro las hipótesis alternativas fallan, ello tiene Bases de la descentralización, descentralizando la
la misma aplicabilidad que se esperaría de una toma de decisiones centralizada e incorporando
prueba doblemente decisiva. la visión territorial y conjunto de metas de orden
Precísese que unicidad remite a evidencia cuyo espacial, integradas a metas sectoriales y áreas
valor probatorio es propio (único) y certeza permi- funcionales, metas y objetivos incluidos del nivel
te evaluar el impacto de no encontrar la evidencia subnacional al nacional, y viceversa.
en nuestra hipótesis. La Ley N◦ 29158 (20/12/2007), Orgánica del Po-
der ejecutivo (LOPE en adelante) enmarca acciones
6. Resultados relativas a OECD y política general de Gobierno,
disponiendo rediseño de estructura, organización
y dimensión, políticas públicas y su rectoría, rol de
6.1. Legados políticos
ministerios —particularmente PCM sobre tales—
, e instaurando principios sustanciales, dispo-
La construcción atinente del marco institucional
niendo delimitar17 competencias y funciones del
peruano se rastrea a partir de la Ley N◦ 27658
Poder ejecutivo, precisar sistemas de
(30/01/2002) o Ley marco modernización del Esta- 18
do (administración Toledo) declarando en proceso administra- ción, nivel intergubernamental y
estructuras para cooperar y establecer
de modernización al Estado en sus diferentes
instancias, dependencias, entidades, organizacio- mecanismos,19 arti-
nes y procedimientos, para mejorar la gestión 17
Quién hace qué.
pública y lograr sea democrático, descentralizado
18
y al servicio del ciudadano, asumiendo capacidad Organizan las actividades de la administración Pública
para cumplir roles de Estado.
autorregulatoria y autogobierno para resolver
“cuellos de botella”.

Espinal
19
Artículo 20◦ - Comisiones interministeriales: Instancias de
coordinación y discusión de políticas al interior del Consejo
de ministros, para coordinación y discusión de políticas

Espinal
Figura 3: Mapa conceptual del mecanismo teórico causal
Fuente: Elaboración propia, utilizando Cmaptools versión 6.04, según mecanismos causales de Tilly, 2001
culando modernización y descentralización del Equipo especializado de seguimiento de

Estado. inversión, antecesor del
El Decreto Supremo N◦ 109-2012-PCM
(01/11/2012) aprueba la estrategia de
Modernización de la gestión del Estado y
rol de la Secretaría de gestión pública de PCM,
derivada de la Ley N◦ 27658.
Tal normativa legal facilita organizar el listado
de las autoridades con poder decisional; cronoló-
gicamente, es en la gestión Zavala Lombardi (2017)
y Bermúdez Valdivia (2021), y nivel micro, donde
se genera el marco legal del DU bajo análisis.
Según la propia administración Humala, tales
legados son la aprobación de la Política nacional
Modernización de la gestión pública por Decreto
Supremo N◦ 004-2013-PCM (9/1/2013), incorpo-
rando y dotando contenidos más ambiciosos e
integrados a la Estrategia de modernización de la
Gestión pública, planteando la visión, principios y
lineamientos para una actuación coherente y
eficaz del sector público, territorialmente al
servicio de los ciudadanos y desarrollo del país,
acercan- do Estado al ciudadano, más
homogéneamente, para superar
disfuncionalidades y corrupción- ineficiencia.
Así MEF aprueba el Decreto Supremo N◦ 104-
2013-EF (25/05/2013), declarando de interés
nacional y prioritaria la promoción y
agilización de la inversión, conformando el

Espinal
DU en propósito institucional y mecanismo fun-

cional, ratificado por Ley N◦ 30230 (12/07/2014),
disponiendo medidas tributarias, simplificación
de procedimientos y permisos para promoción y
dinamización de la inversión en el país, actualizan-
do y armonizando temas tributarios y símiles, a
efectos de cumplir metas de inversión y dinamizar
la demanda interna.
Su artículo 25◦ dispone que cada entidad desig-
ne un funcionario responsable para la coordina-
ción y atención de requerimientos de información
solicitado por el Equipo especializado de segui-
miento del MEF, creado para resolver “cuellos de
botella” que la ralentizan, precediendo así al DU
en su tarea más crítica.
También emite el D. Leg. N◦ 1252
(01/12/2016), Sistema nacional de programación
multianual y gestión de inversiones,
racionalizando inversiones y su calidad, orientadas
a resultados y articulación espacial.
Lo complementa el D. Leg. N◦ 1440 (16/09/2018),
Sistema nacional de Presupuesto público, ase-
gurando eficiencia y eficacia del gasto público,
fortaleciendo la estrategia de gestión pública con
programas presupuestales (para resultados), un
conjunto de objetos de gasto definidos bajo objeti-
vos de gobierno.
PCM aprueba la Resolución Ministerial N◦ 251-
2013-PCM (27/09/2013) aprobando reglas genera-
les de funcionamiento de la Comisión de Coordi-

Espinal
nación Viceministerial, en especial cuando

20
afecten a la política general de gobierno. El diseño organizacional es “el proceso de elección de la
estructura más adecuada para realizar un conjunto de
El Ministerio de energía y minas (en adelante funciones según la estrategia y el entorno de una
MEM), por Resolución Ministerial N◦ 368-2014- organización”.
MEM/DM (15/08/2014) crea una comisión secto-
rial para impulsar inversiones en el sector,
identi-
ficando, proponiendo, evaluando y siguiendo
medidas que promuevan y dinamicen las
inversiones en el sector, de igual manera a lo
promovido por MEF, que el DU de PCM debió
subsumir.
La administración Kuczynski logra facultades
delegadas para legislar en gestión económica y
competitividad, y modernización de la gestión
del Estado, en especial inversión pública, entre
otras, generando nuevas reglas bajo el enfoque a
resultados (administración financiera, presupues-
to e inversiones): crea la DU peruana (Oficina
de cumplimiento de gobierno e innovación sec-
torial) por Decreto Supremo N◦ 022-2017-PCM,
aprueba por Decreto Supremo N◦ 029-2018-PCM
(20/03/2018) el Reglamento de políticas naciona-
les, estableciendo procesos para generar y aprobar
políticas nacionales, sectoriales y multisectoriales,
y solucionar problemas públicos y cumplir metas
de gobierno.
La administración Vizcarra aprueba el Decreto
Supremo N◦ 056-2018-PCM (24/05/2018), Política
general de gobierno al 2021, explicitando metas de
gobierno del periodo gubernamental objeto de se-
guimiento, evaluación y fortalecimiento para cum-
plir objetivos de desarrollo, complementada por
Decreto Supremo N◦ 054-2018-PCM (18/05/2018),
Lineamientos de organización del Estado, que
se aplica a PCM y su nuevo ROF incluyendo la
DU, articulada instrumentalmente a la Resolución
Secretaría de gestión pública N◦ 005-2020-PCM-
SGP (20/09/2020), aprobando el Lineamiento20
N◦ 02-2020-SGP, Orientaciones metodológicas
so-
bre organización funcional y procedimientos, y
Decreto Supremo N◦ 123-2018-PCM, Sistema ad-
ministrativo Modernización de la gestión pública.
La administración Sagast intenta crear integrali-
dad al proceso modernizador aprobando orienta-

Espinal
ciones para una gestión pública innovadora,

para abordar mejor el problema de inversión
pública, alertas y monitoreo para proyectos
priorizados y un nuevo mecanismo para
relanzar la Coordi- nación Intergubernamental
mediante reglamento (Decreto Supremo N◦ 050-
2021-PCM, 23/03/2021), y Resolución de
Secretaría de gestión pública N◦ 009-2021-PCM-
SGP (23/06/2021), aprobando el Lineamiento
N◦ 01-2021-SGP, Orientaciones para una Gestión
pública innovadora.
A este nivel de análisis, el entramado regulatorio
e instrumental alrededor del diseño del poder
ejecutivo y mecanismos operativos orientados a
procesos y resultados, muestra suficiencia para
resolver deficiencias de gestión pública y fortalecer
medios orientados a resultados, aunque no a corto
plazo, pareciendo admisible que crear una unidad
cercanísima al poder político facilitaría forzar cum-
plimientos en plazos perentorios.
6.2. Institucionalidad gubernamental
La configuración institucional del Poder ejecu-

tivo, restringido al análisis de competencias y
propósitos compatibles al DU en el Poder eje-
cutivo, especialmente ministerios (PCM y MEF)
que OECD señala como CdG, LOPE establece
estamentos clave: a. Comisión de Coordinación
Viceministerial (CCV) para temas multisectoriales
integrados por los viceministros del Ejecutivo,
bajo dirección del Secretario general de PCM; b.
Comisión Interministerial de Asuntos Económicos
y Financieros (CIAEF), encargada de articular,
coordinar y establecer los lineamientos de la
política fiscal y supervisar su cumplimiento; y, c.
Comisión Interministerial de Asuntos Sociales
(CIAS), para dirigir, articular, coordinar y
establecer lineamientos de política y gasto
social, y supervisar su cumplimiento, para
reducir pobreza y extrema pobreza.
Tales herramientas se diseñaron buscando con-
sistencia entre decisión política (política pública)
y logro de resultados (gestión pública).
La nueva organización institucional de PCM
(Decreto Supremo N◦ 126-2021-PCM) incrementa
los mecanismos analizados y dispone la Secretaría

Espinal
Tabla 2: Cambio de funciones del Delivery Unit peruano (2017-2021)

Decreto Supremo Nrˇ 022-2017-PCM Decreto Supremo Nrˇ 126-2021-PCM
a) Realizar el seguimiento y evaluación del a) Realizar el seguimiento y evaluación del
cumplimiento de las prioridades del gobierno. cumplimiento de las prioridades del gobierno.
b) Apoyar en la coordinación, armonización y b) Apoyar en la coordinación, armonización y
articulación de las prioridades del gobierno, con las articulación de las prioridades del gobierno, con las
políticas nacionales, sectoriales y multisectoriales políticas nacionales, sectoriales y multisectoriales
del Poder Ejecutivo, las políticas de estado y el del Poder Ejecutivo, las políticas de Estado y el
plan estratégico de desarrollo nacional. Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.
c) Apoyar a CEPLAN y la Secretaria de c) Apoyar al Centro Nacional de Planeamiento
Descentralización en la articulación de las Estratégico (CEPLAN) y a la Secretaría de
prioridades y evaluación de resultados del gobierno Descentralización en la articulación de las
con los planes estratégicos y operativos de las prioridades y evaluación de resultados del gobierno
entidades del Poder Ejecutivo, los gobiernos con los planes estratégicos y operativos de las
regionales y gobiernos locales. entidades del Poder Ejecutivo, los gobiernos
regionales y gobiernos locales.
d) Emitir reportes periódicos de ejecución de Emitir reportes periódicos de ejecución de
compromisos para el/la presidente/a del Consejo compromisos para el/la presidente/a del Consejo
de ministros y elaborar un informe general de de ministros y elaborar un informe general de
evaluación de los resultados e impactos de la evaluación de los resultados e impactos de la
ejecución de las prioridades del gobierno antes del ejecución de las prioridades del gobierno antes del
término de cada gestión presidencial. término de cada gestión presidencial.
e) Identificar y proponer mecanismos e
e) Identificar oportunidades para realizar instrumentos para el seguimiento estratégico de las
proyectos de innovación cuya ejecución se realiza prioridades de gobierno, cuya ejecución se realiza a
a través de los órganos u organismos del Sector. través de los órganos u organismos públicos
adscritos del Sector.
f ) Diseñar soluciones para las oportunidades f ) Desarrollar alternativas de solución a los
identificadas en el Sector y aplicar metodologías de problemas identificados en las prioridades de
innovación, según corresponda. gobierno, las cuales deben ser aplicadas por los
sectores involucrados, según corresponda.
g) Generar capacidades y cultura de innovación al g) Generar capacidades y cultura de mejora

interior del Sector. continua de la gestión del cumplimiento de las
prioridades de gobierno.
h) Realizar acciones para involucrar a la ciudadanía h) Realizar las acciones de seguimiento a la

y organizaciones públicas y privadas en la implementación de las recomendaciones,
identificación de problemas y soluciones a los estándares y buenas prácticas de política pública
desafíos de innovación pública. formuladas por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
i) Realizar acciones para involucrar a la ciudadanía
i) Otras funciones que le delegue el/la y organizaciones públicas y privadas para la
presidente/a del Consejo de ministros o que le identificación de problemas y soluciones a los
corresponda por normativa expresa. desafíos relacionados con las prioridades de
Gobierno.
j) Las demás funciones que le asigne el/la
presidente/a del Consejo de ministros en el marco
de sus competencias y/o aquellas que le
corresponda por norma expresa.
Fuente: Elaboración propia, a partir de D. S. N◦ 022-2017-PCM y 156-2021-PCM.

Espinal
de coordinación,21 artículo 51◦ , realice: d). Diseñar, 22

Artículo 117◦ , b, de la norma invocada.
aprobar o proponer e implementar instrumentos,
mecanismos y lineamientos técnicos orientados a
lograr una mejor coordinación entre los diversos
sectores que componen el Ejecutivo y al interior
del sector PCM, y a Secretaría de descentralización,
artículo 85◦ , d) Articular el despliegue coordinado
de la política nacional, sectorial y multisectorial
en el territorio, entre los diferentes niveles de
gobierno, con mecanismos y estrategias de arti-
culación de las intervenciones del Ejecutivo con
gobiernos regionales y locales; y, e) Identificar las
políticas y proyectos prioritarios en el territorio
que requieran participación de entidades del Eje-
cutivo con otros niveles de gobierno, promoviendo
intervenciones articuladas con los demás actores
de la sociedad para su implementación, cuando
corresponda.
MEF actualiza sus responsabilidades en la ges-
tión y política económica por Decreto Supremo
N◦ 256-2019-EF, para cumplir objetivos de Estado
de nivel macro, y claramente, prioridades de Go-
bierno, estableciéndose el Despacho viceministe-
rial de economía, según el artículo 12◦ , b), debe
coordinar, ejecutar y supervisar la aplicación de las
políticas, estrategias, planes, programas y
proyectos en materia macroeconómica,
microeconómica
—incluye asuntos de economía internacional—
, competencia y productividad; de ingresos pú-
blicos, de inversiones, aduanera, arancelaria, de
descentralización fiscal, de mercados financieros
y previsional privado; y, la Dirección de calidad
del gasto público,22 realizar evaluaciones sobre
desempeño y logro de resultados de las entidades
del Sector Público, y proponer lineamientos al
efecto.
Tal estructura se hace funcional con instru-
mentos de programación orientados a resultados
y objetivos (marco macroeconómico
multianual, presupuesto para resultados y
programa de inver-
21
Es relevante la competencia de su unidad orgánica Sub
secretaria de coordinación intersectorial: art. 56; h) Recopilar
y sistematizar información de trascendencia multisectorial,
que le encargue la Secretaría de Coordinación, a fin de generar
información trascedente para la toma de decisiones.

Espinal
siones multianuales, asociación público-privada,

etc.), además de financiamiento sostenible, prove-
yendo potentes herramientas, aunque insuficien-
tes al logro pleno de metas y objetivos de gobierno,
argumento favorable al DU como articulador del
CdG para planificación, seguimiento, coordina-
ción y gestión política.
Empero, según IDEELE, resultados preliminares
resultaron insatisfactorios: “Se buscó mantener las
metas fiscales y de inflación a como dé lugar, para
no aumentar el riesgo país y costo del endeuda-
miento externo, que se incrementó sustancialmen-
te” (Fairlie, 2017).
A este nivel de análisis, es posible aceptar el dise-
ño estructural del poder ejecutivo y sus sucesivas
mejoras, aunque débil en su variante territorial,
configura una red de competencias y funciones
capaz de continuidad en políticas públicas y pro-
gramas, con mecanismos predecesores al DU, cuya
creación no alteró la configuración institucional
vigente.
6.3. Precedentes regulatorios
Electo presidente peruano Kuczynski Godard,

ofreció un “gobierno de lujo”,23 para superar
medidas discutibles de la administración
anterior en materia fiscal, abultadas planillas y
desconfianza de privados para invertir, y otras
trabas: regulación excesiva, sesgo anti
exportador, etc. El mensaje político de gobierno
predecía acciones ejecutivas bajo una imagen
de gerencia profesional y liderazgo para resolver
esos problemas y generar compromisos de
inversión reactivando la demanda interna,
aprovechando precios internacionales favorables,
y medidas inmediatas modernizando el sistema
de inversión pública y simplificación de procesos
administrativos, entre lo más álgido.
Así, ante la Conferencia Anual de Ejecutivos
(CADE Perú, noviembre 2016), que reúne a líderes
empresariales, políticos y académicos para discutir
temas y propuestas referidas al desarrollo empre-
sarial, políticas públicas y crecimiento económico,
23
Cómo el “gobierno de lujo” de PPK en Perú acabó tan
estrepitosamente y en menos de dos años: https://www.bb
c.com/mundo/noticias-america-latina-43509232

Espinal
Figura 4: Mapa conceptual del mecanismo causal, teorías y variables
el Presidente del Consejo de Ministros,24 anuncia 25

https://www.gov.uk/government/news/350755.es
la creación del DU buscando enfocar a la adminis-
tración pública al logro de resultados tangibles, en
el marco de recomendaciones de OECD.
Para ello se rediseña la estructura orgánicofun-
cional de PCM mediante un nuevo Reglamento
de organización y funciones (Decreto Supremo
N◦ 022-2017-PCM, 27/02/2017) creando el Vice-
ministerio de gobernanza territorial y Oficina de
cumplimiento de gobierno e innovación sectorial
(OCGIS o DU), y apoyando la planificación y
cumplimiento de metas del gobierno en áreas prio-
rizadas: salud, agua y saneamiento, formalización,
seguridad, educación, anticorrupción e infraes-
tructura, como afirma25 la Oficina de gobierno del
Reino Unido.
Su artículo 33◦ encarga al DU brindar apoyo
al Presidente del consejo de ministros en coor-
dinación, articulación, seguimiento y evaluación
de prioridades de gobierno, acorde a Políticas de
Estado y Plan estratégico de desarrollo nacional,
e, identificar oportunidades para proyectos de
innovación, y acompañar su ejecución.
Es importante destacar el rol de apoyo asignado
al DU dentro de un sector (PCM) sustancialmente
integrador, respecto el otro sector (MEF) del CdG,
24
Fernando Zavala Lombardi

Espinal
instrumentador, como fuera adelantado. Las dife-

rencias institucionales y de diseño funcional entre
PCM y MEF (isla de eficiencia26 ) se refleja en los
mecanismos administrativos y procesos técnicos
y regulatorios de mayor organicidad, continuidad
inter-regulaciones, y control, bajo rectoría del
MEF.
La tramitomanía (por lenidad de funcionarios
que descargan en el ciudadano la responsabilidad
de acreditar o cumplir; en otros, excesivos trámites
y rigidez para frenar corrupción) o “cuellos de
botella”, para eliminarse demanda
institucionalidad, y definición de prioridades
(inter-administraciones), entre otros, e
información como cita Beltrán (2017) para el caso
peruano.27
Es imprescindible información para determinar
si prioridades cumplidas en áreas priorizadas re-
sultan atribuibles al DU o a sus ejecutores; además
su incumplimiento deviene en fallo institucional,
independientemente si DU permitiera solucionar-
los.
Los reportes de cumplimiento de compromisos
encargados al DU son ausentes en el portal de
transparencia PCM, conociéndose su actuación
indirectamente, por información general de eva-
26
https://cies.org.pe/investigacion/islas-de-e
ficiencia-y/
27
Blog en http://focoeconomico.org/2017/03/10/d
elivery-units-oportunidades-y-lecciones-aprendi
das-para-el-caso-peruano/

Espinal
Figura 5: Narrativa causal
28
luación de planes (operativo institucional, estra- Seguimiento para siete prioridades: Anemia Infantil,
tégico institucional y sectorial), e informes de Agua y Saneamiento, Educación, Seguridad Ciudadana,
Violencia contra la Mujer, Reconstrucción con Cambios e
transferencia de administración ante cambios del
Inversiones
Presidente del consejo de ministros,28 evidencian-
do orientación más de reportes administrativos
—consolidados—, aunque también le fuera asigna-
da innovación sectorial, sin precisar configuración
que permita caracterizar su propósito.
Al respecto, mediante normas de rango minis-
terial (Resolución Ministerial N◦ 359-2019-PCM,
N◦ 459-2019-PCM, y N◦ 409-2020-PCM) delega
competencias en innovación desde OCGIS (DU) a
Secretaría de gestión pública hasta el 31/12/2021,
mutilación funcional tornada definitiva por Decre-
to Supremo N◦ 126-2021-PCM, nuevo ROF PCM
cuya versión final aprueba la Resolución Ministe-
rial N◦ 156-2021-PCM (17/07/2021). Ello evidencia
indefinición de diseño y filosofía del DU.
Rastrear procesos subsume el análisis de
acciones formales y decisiones precedentes,
integrando

Espinal
normas legales —jerarquizadas— del nivel mayor

al menor: orden macro (Estado: mayor nivel de
emisión de normas), orden meso (funciones sus-
tantivas: competencias) y orden micro (sistemas
funcionales y administrativos: instrumentando
recursos y políticas públicas).
Se verifica DU, institucionalmente, surge en el
nivel micro, como órgano de apoyo,29 exógeno
al modelo funcional de gestión pública (según
D. S. N◦ 004-2013-PCM), de similitud funcional al
modelo vigente:
El Estado y su diseño funcional —y orgánico—,
descansa en el gobierno para implementar metas y
objetivos de país, estructurados según prioridades
políticas propuestas en la contienda electoral, que
Buchanan llama elección pública positiva (Bu-
chanan, 2005: 203), instrumentada por la gestión
29
Ley N◦ 29158 (LOPE), artículo 46◦ : los sistemas adminis-
trativos regulan el uso de recursos (eficacia y eficiencia) en
las entidades públicas; en Ministerios, los órganos de línea
(artículo 24◦ , 4) ejecutan las políticas públicas y funciones sus-
tantivas. Los órganos de apoyo son órganos de administración
interna.

Espinal
pública como sistema (recursos, infraestructura (Prime Minister’s Delivery Unit) no logró
y procesos) estructurado a base de entidades con escapar,
competencias y funciones, dimensión organizativa
y capacidad regulatoria, con responsabilidades so-
bre resultados, dependientes de su Alta dirección.
Se compara igualmente versión inicial
(2017) y actual (julio 2021) de OCGIS,
estableciéndose su nueva orientación,
recordándose se crea el DU para afirmar
prioridades de Gobierno, materia del
Decreto Supremo N◦ 056-2018-PCM (23/05/2018),
hasta julio del 2021 (Tercera disposición
comple- mentaria final):
Contrastando versión inicial (2017) y actual
(2021), esta última establece medios para el se-
guimiento de prioridades de gobierno, y según
su condición, construir alternativas de solución
a aplicar por sus ejecutores, cumpliendo reco-
mendaciones de OECD y su estándar, así como
generar competencias para tales, notándose sesgo
al propio PCM más que a compromisos al sector
público general, y aparentemente, señalándole la
consolidación de informes de ejecutores vincula-
dos a metas de gobierno, acentuando fuertemente
un rol administrativo.
Como fundamentáramos, en PCM, MEF y MEM
los atributos esperados para un DU existían
norma- dos en términos institucionales y
funcionales, por lo que sumar una nueva unidad
orgánica a PCM, sin integrar competencias
preexistentes símiles y propósitos equivalentes,
conservando además la configuración
institucional, revela el limitado en- tendimiento
de génesis del DU e institucionalidad
gubernamental sobre todo cuando, vía normativa
del Ejecutivo, los efectos derivados de tramito-
manía se pretenden resolver exógenamente a su
causa.
Pero, la historia muestra múltiples ejemplos de
notables herramientas (presupuesto por objetivos,
matriz de competencias, etc.) que debieron capi-
tular ante la fuerza de cambios trascendentes en
países donde se aplicara, o surgimiento de nuevas
tendencias, o el simple agotamiento del motor
político que aseguraban su vigencia, del cual la
propia y original Delivery Unit (2001) de Tony Blair

Espinal
disuelta por la Coalición de Gobierno Cameron-

Clegg en octubre 2010.
El análisis del proceso seguido en Perú, hace
nítido que entre la Decisión y Acción debe haber
necesaria correspondencia, y constante alineación
entre organización, normativa y procesos, cuya de-
bilidad y falta de integralidad requiere soluciones
más elaboradas.
La evidencia analizada muestra persistentes ries-
gos derivados de las deficiencias detectadas en la
gestión pública (2013), creándose DU cumpliendo
procedimientos administrativos, pero sin conso-
lidar funciones preexistentes en otros ministerios
de propósitos similares, necesarios para que las
promesas de gobierno se cumplan o garantizar las
prioridades se alcancen a tiempo, y eficientemente
,y que cualquier desafío se alerte temprano y
resuelva satisfactoriamente; tal medio —per se—
no garantiza alcanzar prioridades de gobierno,
aunque si facilitarlo de lograrse instrumentar ade-
cuadamente la gestión pública en cada entidad,
cumplimentando sus funciones.
6.4. Rastreo de procesos
El análisis adopta la argumentación teórica de

momento inductivo, pero sin hipótesis explicativa
estructurante, bajo “rastreo y selección de eventos
claves de un proceso histórico que el investigador
ensamblaría luego para formar un relato coherente
y articulado mediante un conjunto de mecanismos
causales interconectados” (Bril-Mascarenhas et al.,
2017: 66).
La narrativa establece un mecanismo teórico ge-
neral —integrador, secuencial— articulando even-
tos Causa (Debilidad de mecanismos de gestión,
Resultados limitados, Agravamiento de condicio-
nes política social), eventos Efecto (Crisis política
económica, Poca articulación territorial y coor-
dinación institucional, Ambigüedad de objetivos,
Baja capacidad de gestión, Baja capacidad de coor-
dinación) y Determinantes del mecanismo causal
(Propuesta mejores prácticas, Limitada gestión
para resultados, Baja capacidad institucional y
toma de decisiones) ordenados linealmente. Los

Espinal
Tabla 3: Matriz de consistencia de causalidad para crear el DU peruano

Objetivos de Hipótesis Variable Variable
investigación Mecanismos Dependiente Independiente
Lograr agilidad Decisión política
Identificar las estratégica para un Estructura funcional para resolver
condiciones Mejores y mecanismos para
determinantes de la prácticas buen desempeño en problemas
decisión de crear un DU el logro y mejora de la Gobernabilidad institucionales y de
resultados gestión efectiva
Capacidades de Configuración
Evaluar la Escoger las arenas
argumentación oficial gestión para la institucional para el
Generación de de conflicto en coordinación y la
sobre necesidad del DU Resultados prevención de ejercicio de
y evidencias de sus resultados implementación de competencias y
determinantes reales insuficientes programas y
políticas funciones
Definir los efectos
sustanciales de creación Afirmar el carácter Implantación de
Capacidad profesional en la recomendaciones Proceso de
del DU en la para generar una
configuración institucional y gerencia pública de cumplimiento de
Toma de la nueva coordinación más compromisos ante
institucional del Poder dediciones robusta del gobierno
ejecutivo y su Administración la OECD
gubernamental liderada por el DU
estructura funcional
Fuente: Elaboración propia.
elementos de cada evento sintetizan las caracterís- tella, Debilidad del proceso decisional, Metas de
ticas y regulaciones previamente descritas. gobierno) y cognitivos (Capacidad de
Se define “el proceso de incorporación de Perú concertación, Capacidad de gestión, Capacidad de
a OECD” deviene explicativo de resultado, coordinación, Creación de condiciones internas
ejecu- tando sus recomendaciones fortaleciendo favorables).
al CdG, creando el DU para no rezagarse en Se fundamenta las proposiciones centrales ar-
adoptar tal modelo vigente en otros países ticuladas a bases teóricas siendo orientadora la
admitidos. pertinencia y cualidad explicativa de Teoría de
Estos elementos (acorde la descripción y listado valor público para generar “Propuesta de mejores
documental de apartados previos), se articulan prácticas”, de la “Teoría de control óptimo”
en proposiciones que vinculan antecedentes y para abordar adecuadamente “Baja capacidad
consecuentes en un sentido relacional (dirección) institucional y toma de decisiones”, y del
mediante nodos, indicativos de la acción entre enfoque de “Gestión para resultados”, para
elementos de cada evento: fortalecer la gestión por procesos y lograr
Existen tres tipos ideales de mecanismos cau- productos capaces de resultados esperados,
sales: Contextuales: explicaciones de carácter es- resolviendo “Limitada gestión para resultados”,
tructural; Cognitivos: argumentación intencional de impacto directo en cumplimiento de
asociada a acciones individuales; Relacionales: promesas de gobierno.
explicaciones focalizadas en cómo los modos de Tales proposiciones derivan de antecedentes
organización y relaciones e intercambios entre vinculantes: Debilidad mecanismos de gestión,
actores condicionan su conducta y resultados de Re- sultados limitados, y Agravamiento de
su vinculación (Tilly, 2001: 24-25). condiciones político sociales:
Ese diagrama resalta elementos contextuales Tales elementos se organizan en inputs (ingreso
(Crisis política y económica, Poca articulación te- que impulsa el funcionamiento del mecanismo),
rritorial y Coordinación institucional, Ambigüedad outputs (implicaciones observables) y determi-
de objetivos, Capacidad de gestión, Capacidad de nantes del mecanismo causal para exteriorizar
coordinación), relacionales (Apoyo político débil, manifestaciones empíricas de tales, organizando
Arenas de conflicto, Persistentes Cuellos de Bo- el análisis para construir adecuada capacidad

Espinal
Tabla 4: Evolución de prioridades gubernamentales 2016-2021
Prioridades CADE Política general de Gobierno

1.Integridad y lucha contra la corrupción
Anticorrupción 1.1 Combatir la corrupción y las actividades ilícitas en todas susformas
1.2 Asegurar la transparencia en todas las entidades gubernamentales
(2-2) 2. Fortalecimiento institucional para la gobernabilidad
Gobernabilidad 2.1 Construir consensos políticos y sociales para el desarrollo endemocracia
2.2 Fortalecer las capacidades del Estado para atender efectivamentelas
necesidades ciudadanas, considerando sus condiciones devulnerabilidad y
diversidad cultural
(2-2) 3. Crecimiento económico equitativo, competitivo y sostenible
Infraestructura 3.1 Recuperar la estabilidad fiscal en las finanzas públicas
3.2 Potenciar la inversión pública y privada descentralizada ysostenible
3.3 Acelerar el proceso de reconstrucción con cambios, con énfasisen prevención
3.4 Fomentar la competitividad basada en las potencialidades dedesarrollo
económico de cada territorio, facilitando suarticulación al mercado nacional e
internacional, asegurando elaprovechamiento sostenible de los recursos
naturales y delpatrimonio cultural
3.5 Reducir la pobreza y pobreza extrema tanto a nivel rural comourbano
3.6 Fomentar la generación de empleo formal y de calidad, conénfasis en los
(2-2) Formalización jóvenes
(2-2) 4. Desarrollo social y bienestar de la población
Salud 4.1 Reducir la anemia infantil en niños y niñas de 6 a 35 meses,con enfoque en
la prevención
4.2 Brindar servicios de salud de calidad, oportunos, con capacidadresolutiva
y con enfoque territorial
4.3 Mejorar los niveles de logros de aprendizaje de los estudiantescon énfasis en
(2-2) Educación los grupos con mayores brechas
(2-2) Agua y 4.4 Aumentar la cobertura sostenible de servicios de agua y saneamiento
saneamiento
4.5 Mejorar la seguridad ciudadana, con énfasis en la delincuencia común y
(2-2) Seguridad organizada
4.6 Promover la igualdad y no discriminación entre hombres ymujeres, así
como garantizar la protección de la niñez, la adolescencia y las mujeres frente
a todo tipo de violencia
5. Descentralización efectiva para el desarrollo
5.1 Institucionalizar la articulación territorial de las políticas nacionales
5.2 Promover, desde los distintos ámbitos territoriales del
país,alianzas estratégicas para su desarrollo sostenible
Fuente: Elaboración propia, a partir de anuncios CADE, Decreto Supremo N◦ 056-2018-PCM.

Espinal
Tabla 5: Presupuesto de apertura y Metas y prioridades gubernamentales que actúan como

OCGIS
parámetros del mecanismo.
Año soles Propósito Las hipótesis explicativas, vinculando los ele-
Lograr el 100 % mentos listados, permiten extraer implicancias
Informes de observables para poder fundamentar los hallazgos
seguimiento a las
2017 509,862 acciones
multisectoriales del del estudio.
Poder Ejecutivo Relacionando hipótesis a los propósitos de me-
realizados
tas y su seguimiento, las prioridades guberna-
24 entidades objeto mentales coinciden solo en: Educación, Agua y
2018 824.807 de seguimiento de
prioridades saneamiento, Seguridad ciudadana e Inversión.
24 entidades objeto Contrastando el anuncio de creación del DU
2019 1.651.085 de seguimiento de y definición gubernamental de prioridades, la
prioridades operativización administrativa de actividades y
240 acciones de materias bajo seguimiento, ha mostrado
Seguimiento y análisis
sobre los indicadores e resilien- cia (atribuible a la rigidez de
2020 1,354,971 hitos del plan procedimientos de programación y formulación
cumplimiento de las
prioridades de presupuestaria) en el propósito o unidad de
Gobierno medida, aunque con indicadores alternos
540 acciones de (Tabla 5). Dicha evolución del objeto de
Seguimiento de los
hitos de cumplimiento seguimiento no altera la sustancia del análisis, ni
2021 1.518.647 de las prioridades de el planteamiento de hipótesis articuladas a
gobierno y otros
mecanismos causales.
Al respecto, el Diario El Comercio comenta:
Fuente: Elaboración propia, a partir de los informes de pendiente o condicionalidad de tal mecanismo;
evaluación de PCM. la variable independiente deriva de definiciones
funcionales para cumplimiento de competencias
explicativa inferencial de la evidencia y formular
conclusiones del rastreo.
El diagrama siguiente rastrea mecanismos
causales y variables, susceptibles de asociación
a una condición de interés (input) y a una
situación esperada (output), especificadas
relacionalmente: Acorde a lo argumentado,
construido por rastreo y selección de eventos
claves de un proceso histórico organizado para
construir una narrativa coherente y articulada vía
mecanismos causales interconectados, potentes
para interpretar este proceso singular, se
elabora la matriz de consistencia de
mecanismos acorde al propósito del análisis y
variables jerarquizadas (dependientes e
independientes), vinculadas a hipótesis (Tabla
3).
Cada objetivo de investigación se relaciona a
un mecanismo causal, y este con la variable de-

Espinal
“La Oficina de Cumplimiento de la PCM elabora

notas de los avances y evalúa cada meta con un
semáforo a fin de señalar alertas en ítems que
presentan retrasos o que su cumplimiento es alta-
mente problemático (...) De las 264 metas, solo 126
(48 %) estaban en buen camino; mientras 84 (32
%) tenían inconvenientes y 35 (13 %) retrasos
serios”, información que valida el sentido de
insuficiencia antes detectado (Castro, 2020). Según
tal cita, cali- ficada en escala vigesimal (ideal),
metas en buen camino (y con retraso), respecto
al cumplimiento esperado, alcanzan solo 12,5
puntos, cubriendo trece objetivos.

Espinal
Tabla 6: Test de prueba de hipótesis para la Hipótesis 1

Hipótesis 1 Straw in the wind (1) Smoking gun (3)
Las herramientas vigentes Constituir un CdeG basada en el
deberían ser suficientes para DU no asegura bajo igual
Lograr agilidad estratégica para un lograr resultados, y sus objetivos, estructura orgánica resolver
buen desempeño en el logro y en Gobernabilidad problemas de gestión y metas
mejora de resultados
Hoop (2) Double decisive (4)
Los problemas institucionales Los enunciados de política
persisten pese a mecanismos resultan poco fiables, concretos y
similares a DU convergentes
Fuente: Elaboración propia, a partir de elementos presentes del mecanismo causal.

Hipótesis 2 textitStraw in the wind (1) Smoking gun (3)
Diferenciarse (del past gobierno) La fortaleza del DU se asocia por
no es suficiente ni asegura cercanía al más alto nivel de
Escoger las arenas de conflicto en eficiencia sin un “enemigo” a decisión política, pero falla sin
prevención de resultados quien culpar políticamente acompañamiento del Ejecutivo
insuficientes
DU sin capacidad ejecutiva,
aunque al más alto nivel, no Sin mejores herramientas de
asegura cumpla metas reales o gestión y objetivos no hay
comprometer a sus responsables resultados de gestión

Hipótesis 3 Straw in the wind (1) Smoking gun (3)
La influencia presupuestaria La capacidad de resolución de DU
prima sobre los instrumentos de no es suficiente para generar
Afirmar el carácter profesional en gobernabilidad y de la gerencia Resultados amen de no influir a la
la gerencia pública de la nueva pública estructura formal
Administración gubernamental
La existencia de marco legal y
reglas en la gestión pública no es Con fundamentos
macroeconómicos en algún rubro
suficiente para sostener
similares a OECD no se advierte
procesos que genere resultados urgencia por admisión a OECD

Espinal
Adicionalmente, la dispersión y cambio de de cumplimientos, requería mayor tiempo del

mé- trica del objeto de intervención (y recursos tolerable, verificándose
presupuestarios) o Unidad de medida, en el
periodo
2017-2021 dio un giro visible, de indicar segui-
miento de cumplimiento de entidades a indicar
seguimiento selectivo institucional que, según
documentos de PCM, fueron:
7. Discusión y Conclusiones
Establecidas las hipótesis de probanza de objetivos

de investigación y aplicadas las pruebas de causa-
ción y fuerza probatoria de evidencia, mostramos
el resultado del análisis bajo los criterios de unici-
dad y certeza:
La prueba Aro aporta certeza al fallo de lograr

una estructura funcional y mecanismos para
la Gobernabilidad mediante DU y Pistola
humeante no evidencia haberse logrado
agilidad estratégica para resultados, una
vez que fue creado el DU. Así tampoco se
evidencia una reducción de la influencia del
MEF en el CdG ni una consolidación de las
estrategias concretas de gestión.
La prueba Pistola humeante indica la cerca-
nía a la cúspide de poder fue nominal y no
efectiva, sin cumplimiento de promesas de
campaña, en tanto Paja en el viento confirma
que fuera del escenario de discusión, no basto
culpar al gobierno anterior ni crear el DU para
mostrar eficiencia de gobierno.
La prueba Pistola humeante indica DU no
pudo superar la barrera entre política y
tecno- cracia, y la prueba Aro confirma una
normativa orientadora, aunque carente de
condición integral, debilitada ante una
gestión limitada que DU no recupera.
Respecto Identificar las condiciones determinantes

de la decisión de crear un DU, en la administración
Kuczynski —teniendo mayor influencia MEF en
defecto de PCM— subsisten deficiencias
detectadas en la gestión pública, siendo
evidente que refor- mar el aparato estatal en pro

Espinal
fue condición determinante cumplir promesas

(prioridades) de gobierno, demostrar liderazgo y
enfocar a la gestión pública a obtener resultados
concretos, a corto plazo.
Sin embargo, no se logró concordar debida-
mente políticas públicas con sus enunciados, ni
plasmar tales expectativas frente a prioridades de
gobierno; DU argüido como facilitador de resul-
tados rápidos resolviendo problemas surgidos en
las prioridades impulsadas, careciendo de poder
político, y supeditado a las estructuras y
mecanismos vigentes, incumplió tal rol sin
inducir agilidad estratégica.
Respecto a Evaluar la argumentación oficial
sobre necesidad del DU y evidencias de sus determi-
nantes reales, se argumentó que DU enfocaría a la
administración pública lograr resultados tangibles
concretando ciertas prioridades; ello implicaba
directivas et supra la institucionalidad vigente,
aunque las regulaciones legales y
administrativas del Poder ejecutivo (tejido
institucional y mecanismos para generar
resultados) resultaban suficientes para acometer
deficiencias de gestión pública y conjurar
trabas en cumplimientos. Obteniendo resultados
inferiores se justifica ello, como arenas de
conflicto, culpando a la administración anterior de
pesados lastres. El determinante para crear un
DU, —no influyente institucionalmente—, como
evidencia su importante cambio de funciones
(2017-2021), fue presionar a la gestión pública
superar las limitaciones que comprometían ex-
pectativas de corto plazo de la administración
Kuczynski para demostrar resultados, basada en
su influencia política, fallando al facilitar mejores
herramientas de gestión, y regulatorias.
Respecto Definir los efectos sustanciales de crea-
ción del DU en la configuración institucional del
Poder ejecutivo y su estructura funcional: Se con-
servó el diseño estructural del Poder ejecutivo
—mejorado sucesivamente, débil en enfoques
territoriales— manteniendo su tejido institucional,
y compitiendo con mecanismos predecesores del
DU, vigentes aunque mediatizados, gerenciado
sobre la base del vigente servicio civil aunque
sin afirmar su carácter profesional, y primando
enfoques presupuestarios orientados a resultados.

Espinal
DU incrementa el número de órganos funcionales tracing y qualitative comparative analysis.

de PCM, sin influir la estructura orgánico funcional Re- vista de sociología e política, 26(67):21 –
del Poder ejecutivo ni sus funciones poco arti- 37. DOI: 10.1590/1678987318266702.
culados. Se evidencia su creación, concretando
recomendaciones de OECD, no indujo mayor
institucionalidad al Poder ejecutivo, ni alteró la
confi- guración funcional vigente, o su incierta
dinámica de cumplimientos.
Si crear DU viabilizó cumplir compromisos de
gobierno o resultó voluntarismo político, implan-
tado siguiendo la moda de iniciativas similares de
Chile, Colombia y otros, los hechos conocidos lo
definen: se cumplió solo 62,5 % de metas, acep-
tables, de 13 objetivos prioritarios y 264 metas,
sin medidas dinamizadoras o innovadoras, de-
viniendo incierto e insuficiente en lograr priori-
dades (promesas) del gobierno. Con su creación
—buscando impactos políticos— se esperó resol-
ver deficiencias supérstites, enfocándose PCM al
diseño institucional del Poder ejecutivo más que
impulsar instrumentos para cumplimiento.
Esta última condición, y retomar el liderazgo en
la conducción de resultados, podría explicar para
qué crear un equipo de elite (DU) bajo su ámbito,
revelándose voluntarismo político.
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http://dx.doi.org/10.5354/0719-6296.2023.

Creación del Delivery Unit como Creation of Delivery Unit as

Alfredo Espinal a Abstract | Delivery Unit (DU) appears in United

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

de alternativas orgánico-funcionales de solución,

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

El análisis aborda el proceso narrativo lógico a la complejidad administrativa recurrente, y so-

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Figura 1: Trayectoria PBI y demanda interna

Fuente: Elaboración propia.

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Tabla 1: Perú: Administraciones y autoridades de gobierno, por periodo

Administración Presidencia República Periodo Presidencia consejo de ministros

02/2014-07/2014 René Cornejo Díaz

3.1. Unidad de cumplimiento

La experiencia contemporánea evidencia CdG

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

tación al pago de impuestos (2015); pero este

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Estos son descritos como “un tipo específico de

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

enfocarse en apoyar el cumplimiento de objetivos para evaluar hipótesis y establecer su validez

3.2. Rastreo de procesos

Este análisis apela a la metodología de rastreo

Su objeto es rastrear mecanismos causales em-

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

A través del análisis de múltiples observaciones

Al ser diseño anidado dentro de un estudio de

Esta metodología se extiende con aportes de Geor-

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

De esta forma, el mecanismo causal al interior del

(...) la relación entre una variable independiente

A este nivel de análisis, es advertido que las

El análisis adhiere a los enfoques teóricos de la

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

El problema central de cualquier intento de opti-

Su cumplimiento conllevará a una gestión pública

Este concepto es usado desde algunas décadas

Su cumplimiento generará satisfacción por bienes

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

implantada, aseguraría la acción gubernamental conocimiento; y, Débil articulación intergubernamental e

Esta investigación se basa en una metodología

humanos; Limitada evaluación de resultados e impactos, y

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

adopta el procedimiento propuesto por Punton

Etapa 1: Colectar y desarrollar material de

Se verifica las hipótesis aplicando pruebas de

Paja en el viento (Straw in the wind): presenta

Las pruebas de hipótesis Doblemente decisiva es

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Figura 2: Normas legales según los niveles jerárquicos de decisores de políticas

Fuente: Elaboración propia, según normas listadas en el diagrama y nivel jerárquico

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

Figura 3: Mapa conceptual del mecanismo teórico causal

culando modernización y descentralización del Equipo especializa- do de seguimiento de

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

DU en propósito institucional y mecanismo fun-

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]

nación Viceministerial, en especial cuando

Rev. Est. de Políticas Públicas, 9(1): [diciembre 2022 - junio 2023]