Modelos organizativos

El modelo lineal o militar

Este modelo trata de buscar la mxima eficiencia de la empresa; es muy tcnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entr directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los obreros. Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su cspide, Fayol busca una unidad, a travs de un estudio de la organizacin de los distintos elementos que componen la empresa y sus interelaciones. Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la produccin lo mejor posible. Ve similitudes entre los seres vivos y la empresa; porque tienen un rgano coordinador (el cerebro funcin administrativa) y luego el resto de elementos que se combinan para conseguir unos objetivos.
Operaciones, funciones y actividades del modelo administrativo o Actividades tcnicas: Son las actividades necesarias para producir, es la funcin ms

importante para Taylor pero no para Fayol.

o Actividades comerciales: Actividades o funciones que dan salida a los productos, y dan

entrada a los factores de produccin.

o Actividades financieras: Actividades destinadas a la captacin de inversiones y de recursos

financieros de la empresa.
o Actividades de seguridad: Actividades de proteccin de los bienes y servicios de la empresa. o Actividades de contabilidad: Actividades que nos permiten ver la situacin y evolucin de la

gestin empresarial.
o Actividades administrativas: Coordinan las diferentes funciones.

Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los operarios son los que trabajan, pero admite niveles intermedios, puede haber individuos que trabajen y piensen.
Principios fundamentales de la funcin administrativa

Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas deba lograrse a travs de una mejor coordinacin, la organizacin como cualquier ciencia tiene unos principios para lo cual Fayol anuncia estos 14 principios:
Principio de divisin del trabajo: la simplificacin de tareas significa una mayor

especializacin, la introduccin de nuevas tecnologas y a diferencia de Taylor no establece una divisin horizontal sino vertical, existe una departamentalizacin en la empresa.

 Principio de autoridad - responsabilidad: La capacidad de mando implica tambin una

responsabilidad de sus acciones. Existen dos tipos de autoridad; la autoridad legal (por el puesto ocupado) y la autoridad personal (habilidad de hacerse obedecer por otros). Fayol considera la autoridad ideal, la que tenga poder y capacidad, es decir las dos a la vez.
Principio de disciplina: Hace referencia a la obediencia de lo pactado, del contrato por

ambas partes (trabajo y me pagan).

Principio de unidad de mando: Ha de hacerse lo que dice el jefe, para as evitar

confrontaciones.
Principio de autoridad de direccin: Para la consecucin de un objetivo hay que tener un

nico lder, es decir, evitar confrontaciones. Este principio si implica una autoridad de mando pero no viceversa.
Principio de subordinacin al inters general: En caso de conflicto de gana el inters general

al particular.
Principio de remuneracin del personal: hay que establecer una remuneracin adecuada,

tanto para los operarios como para los directivos, porque los extremos limitan el inters de los trabajadores.
Principio de centralizacin: comparacin de los seres vivos a la empresa, existe un elemento

integrador de los elementos que componen la empresa.

Principio de jerarqua: Las empresas estn compuestas de distintos jefes lo que da lugar a

una divisin vertical del poder, esta jerarqua no impide la delegacin de ciertas funciones.
Principio de orden: Existen 2 tipos de orden; el orden funcional o material (cada cosa en su

lugar) y el orden social (cada persona en cada lugar).

Principio de justicia y de equidad: Justicia: hacer cumplir lo acordado; Equidad: partiendo de

la idea del contrato, extender el acuerdo a otro tipo de situaciones.

Principio de estabilidad del personal: Se trata de evitar en lo posible la rotacin del personal

dentro de la empresa; no quiere decir que siempre estn en el mismo puesto sino que pueden ascender porque da una mayor estabilidad. Permite rentabilizar la inversin inicial en formacin de los trabajadores y se puede aprovechar la experiencia de los trabajadores en beneficio de la propia empresa.
Principio de iniciativa: Cualquier persona puede tener sus propias ideas y es bueno que las

organizaciones las aprovechen.

Principio de unin del personal: Tratar de crear un buen clima en los trabajadores para

aumentar su capacidad productiva y conseguir los objetivos de la empresa. En resumen, evitar los conflictos y mandar en un buen clima. Fayol pone una organizacin lineal (vertical):

o Autoridad lineal o nica o Lneas formales de comunicacin o Centralizacin de las decisiones o Aspecto piramidal o Ventajas de la organizacin lineal Estructura simple y de fcil comprensin Clara delimitacin de la responsabilidad Es de fcil implantacin Es bastante estable Inconvenientes de la organizacin lineal Rigidez ante cambios en el entorno Tendencia a la autocracia Comunicaciones problemticas Impide la especializacin

El modelo funcional o de Taylor

En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los rganos o cargos especializados.
Ventajas La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa.

 Su sea de identidad es la especializacin. Cada rgano es el encargado de una actividad concreta. Desventajas Subordinados:

existen problemas de delegacin de autoridad y delimitacin de responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables.

Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones

perjudica a la empresa.
Objetivos: ante la subordinacin mltiple se producen problemas de comunicacin ante un

problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y desorientacin o confusin en determinados momentos.
Mandos: pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que la disciplina se

modera.
Aplicacin

Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:

Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos de forma eficaz y

con unos objetivos concretos y seriamente determinados.

En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas autoridades funcionales a

rganos especializados.
El modelo Behavorista

Herbert A. Simon, en 1947, escribi en administrativo behavorista. Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondr tambin al modelo clsico; sin embargo se va a diferenciar por:
Son ms rigurosos: cientficos del comportamiento. Psicologa organizacional:

Psicologa industrial ! Psicologa social ! Psicologa organizacional, estudia la organizacin como bloque del grupo y no de los individuos por aislado.
La metodologa es diferente, influida por el contexto en que se desarrolla: Las ciencias sociales ya estn desarrolladas (sociologa) El tamao de las empresas es mayor, grandes empresas! mayores muestras! muestras

significativas.

 Todo lo que se dedique al estudio ser rentable

Es una metodologa analtica, predictiva y explicativa. Los clsicos y la ERH tratan de decir cmo funciona la empresa mientras que los behavoristas dicen cmo debe comportarse la empresa. La escuela behavorista estudia la motivacin y el liderazgo para entender a las individuos y el desarrollo organizacional para las empresas, que son dinmicas, estudian su evolucin (presente y futura) para ver su comportamiento y da 2 soluciones una individual y otra organizacional.
Hiptesis de comportamiento

La empresa como sistema de actividades y decisiones: Formada por inputs !(decisin racional y de responsabilidad limitada) transformacin ! !outputs Analiza el comportamiento en base a sus decisiones La escuela de relaciones humanas estudia el individuo, los behavoristas sus decisiones, teora de la decisin. Las decisiones son RACIONALES pero a diferencia de los clsicos:
El sistema de valores es flexible y no rgido, con objetivos variables y no estticos. Las decisiones se toman en condiciones de no certeza Decisiones racionales! satisfacer objetivos Vs. Optimo beneficio Responsabilidad limitada El modelo adhocrtico

Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo. Esta compuesta por profesionales altamente calificados que se enfrentan a la resolucin de problemas no normalizados previamente.
Tipos de organizacin Adhocrtica Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de sistema tcnico, entendido como sistema productivo. En ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero las cuales sern producidas por otras empresas. Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el ncleo de operaciones se combinarn en un solo esfuerzo. Si el sistema tcnico existe:

 No hay diferencias esenciales entre el ncleo de operaciones y el trabajo operativo. El sistema tcnico que aparece ser de alta tecnologa sofisticado en su diseo y lleva la automatizacin, no ser regulador. Factores de Contingencia El producto complejo y dinmico -resolucin de nuevos problemas lleva a un entorno complejo y dinmico. Sistema tcnico no regulador de comportamientos y de alta tecnologa. Los procesos y productos son ambiguos y de difcil control. Segn la empresa se limite a la resolucin de problemas y diseo de productos, o elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jvenes, todava no afectadas por las presiones hacia la burocratizacin propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinacin: adaptacin mutua. Estructuras y Procesos Empresa flexible, orgnica, que combina sus dispositivos de enlace (directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptacin y la libertad de sus miembros, y el necesario clima interno o cultura de empresa. Especializacin horizontal del puesto. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva. Sistema tcnico de alta tecnologa, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable trabajo idiosincrsico en el seno de los diferentes equipos. Partes Fundamentales El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el ncleo de operaciones. Estrategia Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el adecuado diseo interno que permita la innovacin. Comportamiento El diseo orgnico de la estructura, y la consecucin de un ambiente interno adecuado, permitir un comportamiento innovador de estas empresas. Ventajas de modelo adhocrtico La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovacin. Desventajas de modelo adhocrtico Gran ambigedad estructural. Es ms difcil identificar los problemas y quien es la persona a quien acudir. Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a criterios cuantitativos. Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo consiguen a costa de eficiencia. El modelo Autocrtico

Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado. En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes. Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Organizacin burocrtica maquinal. Contexto o factores de contingencia Entorno estable y sencillo. Sistema tcnico no sometido a cambios frecuentes y sofisticado en su preparacin, y que condiciona repeticin de pautas (o es regulador de comportamientos) mecanismo de coordinacin: normalizacin de procesos de trabajo. Productos sencillos en su elaboracin y no sometidos a cambios frecuentes. Gran tamao. Posible control externo Estructura y procesos Empresa burocrtica, con fuerte divisin y especializacin del trabajo y abundancia de reglas y procedimientos formales. Especializacin: vertical y descentralizacin horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia jerarqua y, generalmente, agrupaciones funcionales. La tecnoestructura est muy desarrollada y es la encargada de poner a punto el sistema tcnico y normalizar el trabajo; est claramente separada de la lnea media. Hay un amplio staff de apoyo Parte fundamental El lugar desde donde se lleva a cabo la normalizacin de procesos de trabajo y la puesta a punto del sistema tcnico: la tecnoestructura. Estrategia Estrategia deliberada, racional y explcita. Fuerte nfasis en la planificacin de acciones a nivel operativo Comportamiento Bsqueda de la eficiencia mediante la estandarizacin de la produccin en masa. Confianza en las reglas, las rutinas y la autoridad formal, para alcanzar los objetivos. Dificultades para adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingencia

 Ventajas o Su eficiencia: por la normalizacin de procesos, etc. habr una estrategia de liderazgo en costes. o Desventajas Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de contingencia. Empresa lenta. Problemas de desmotivacin, absentismo laboral, rpida rotacin, debido a los trabajos montonos y rutinarios. Problemas de comunicacin y coordinacin, porque hay mucha centralizacin y supervisin directa, sobre todo en la lnea media. Organizacin profesional o Burocracia profesional. Contexto o factores de contingencia El producto es aqu complejo y estable. La tecnologa es no sofisticada, no reguladora del trabajo profesional, y estable. El entorno, por tanto, es complejo y estable. La estabilidad tanto del producto como de la tecnologa no se refiere a la ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no estn normalizados por la profesin. El proceso de trabajo difcil control debido a su alta cualificacin. En las empresas profesionales el tamao es pequeo; cuando el tamao aumenta van transformndose en burocracia profesional Estructura y procesos Divisin horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar como profesionales slo realizan unas cuantas) y ausencia de divisin vertical del trabajo (tienen gran autonoma en la realizacin de sus tareas). Fuerte descentralizacin vertical y horizontal. El mecanismo bsico de coordinacin es la normalizacin de las habilidades. Tareas ambiguas y de difcil control que hace conveniente la preparacin y el adoctrinamiento, as como una cultura comn como mecanismo ms eficiente de control y complemento indispensable de las habilidades normalizadas Parte fundamental El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: ncleo de operaciones Estrategia Las estrategias se elaboran con la opinin de los profesionales y se deciden colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el profesional tiende a delegar en los directivos. La estrategia fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja competitiva Comportamiento Empresas orientadas a la resolucin de problemas conocidos y normalizados mediante procedimientos normalizados. Ventajas

 Autonoma. Vocacin democrtica. Mayor motivacin a los profesionales. Desventajas Problemas de control. Los profesionales son independientes, no les gusta dar explicaciones a los dems. Problemas de coordinacin. La libertad de acciones y las autonomas, en los momentos que no se cumple con la responsabilidad, es difcil de controlar. Falta de innovacin, por ser los profesionales reacios a la coordinacin con otros profesionales para llevar a cabo planes de investigacin.

El modelo lnea-staff o lineo- funcional Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para conseguir las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad nica, respondiendo cada rgano ante una autoridad superior. Ventajas Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee autoridad nica Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff. El

modelo divisional

En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos segn reas relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones). La forma divisional se compone de unidades semi-autnomas acopladas mediante una estructura administrativa comn. Estas entidades semi-autnomas llamadas unidades de lnea media, se denominan las divisiones; y el elemento administrativo que las rene se llama sede central u oficina general. Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economa, y son empresas grandes o muy grandes.

Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del pice al ncleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendr una organizacin particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocrticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscar la formalizacin de procesos. Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional.
La

dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo. dificultad para formular estrategias, que no estn excesivamente condicionadas por problemas internos y operativos (cuanto ms grande es la empresa, existir ms conflicto, y quita mucho tiempo a los directivos, del tiempo que se debera dedicar a formular estrategias). La estructura de forma divisional se implantar en la empresa cuando: dificultades de coordinacin y coordinacin de la organizacin maquinal. cuando aparece una produccin diversificada en la empresa.

La

Las

Agrupacin

por objetivos.

La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza segn el principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo, productos o programas de productos.

MODELO

DE

KATZ

KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) La organizacin como sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: 1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. 2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacinexportacin. 5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente. b) Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin

tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado en dos subsistemas: 1. El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. 2. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as como las exigencias de su organizacin. Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin intima y dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y al mismo tiempo como un subsistema social. El subsistema tecnolgico y el social se consideran en una interaccin mutual y recproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del supuesto de que toda organizacin importa del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para luego exportar productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversin.

La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: 1. Importacin: La adquisicin de materias primas. 2. Conversin: La transformacin de las importaciones en exportaciones. 3. Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y de la conversin. EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS Una evaluacin crtica de la teora de sistemas conduce a los siguientes aspectos: 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado El sistema abierto puede considerarse como un conjunto de partes en constante interaccin constituyendo un todo sinrgico orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. Las implicaciones de la distincin entre sistema abierto y sistema cerrado para la concepcin moderna de la administracin, sobresalen las siguientes: a) La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin.

b) Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir en la medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios continuos y rpidos del ambiente. c) Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita garantizar la asimilacin de sus productos por el ambiente. d) En consecuencia, el sistema necesita informacin constante y depurada del ambiente slo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino tambin a la calidad y cantidad de insumos disponibles, y principalmente en cuanto a la eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al ambiente. 2. Caractersticas bsicas del anlisis sistmico Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin, basada en el anlisis sistmico, son las siguientes: 1. Punto de vista sistmico: Considera a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentacin y ambiente. 2. Enfoque dinmico: El nfasis de la teora moderna se aplica en el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin.

3. Multidimensional y multinivelada: La teora moderna considera una organizacin desde el punto de vista micro y macroscpico. La organizacin es macro cuando se considera dentro de su ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es micro cuando analiza sus unidades internas. 4. Multimotivacional: La teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones. 5. Probabilstica: La teora moderna tiende a ser probabilstica. Lo cual demuestra que muchas variables pueden explicarse en trminos hipotticos y no con certeza. 6. Multidisciplinaria: La teora de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio, como la sociologa, la psicologa, la teora administrativa, la economa, etc. 7. Descriptiva: Busca describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. 8. Multivariable: La teora moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. 9. Adaptacin: La organizacin es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente.

3. Carcter integrativo y abstracto de la teora de sistemas Muchos autores consideran la teora de sistemas demasiado abstracta y, por tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora de los conceptos clsicos, neoclsicos, estructuralistas, neoestructuralistas y behavioristas. 4. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos Una de las razones slidas para la existencia de las organizaciones es su efecto sinrgico, es decir, la manera como en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. De igual manera, cada individuo de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin en una organizacin sean mayores que sus costos personales de participacin. 5. El hombre funcional La teora de sistemas se basa en el concepto de hombre

funcional, en contraste con el concepto de homo economicus de la teora clsica, el homo socialis de la teora de las relaciones humanas, del hombre organizacional de la teora estructuralista y del hombre administrativo de la teora behaviorista. El individuo desempea un rol dentro de las organizaciones, interrelacionndose con los dems individuos como un sistema abierto. 6. Un nuevo enfoque organizacional La perspectiva sistmica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos. La visin gestltica y global de las cosas, que privilegia la totalidad y sus componentes, sin despreciar lo que denominamos emergente sistmico: las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes. En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo en parte aisladamente para vislumbrar el emergente sistmico. Es este emergente sistmico lo que hace que el agua sea diferente de sus elementos, hidrgeno y oxgeno.
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

ADMINISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA.

TEORIA ESTRUCTURALISTA -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. -ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.

-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y TEORIA NEOANALISIS AMBIENTAL. ESTRUCTURALISTA -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

EN LA TECNOLOGIA

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el

nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin.

2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. .- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". .- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-TimeStudy). En esta publicacin Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo ..- 1911: "Principios de administracin cientfica" - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.

10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos: 1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de

los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones

complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Planificacin Organizacin Direccin

Coordinacin Control Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En

su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administracin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administracin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA 1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales. BIBLIOGRAFIA CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999

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