CASO PRÁCTICO 2

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

ANÁLISIS DE CONSUR, S.A
PROF. DR. RAMÓN VALLE CABRERA
Universidad Pablo Olavide
La empresa TURNA, S.A. (Turismo Nacional, S.A.), siguiendo con su proceso
de implantación a nivel nacional y con objeto de ampliar su oferta hotelera y
turística a los mercados internacionales, adquirió hace cinco años la casi totali-
dad de las acciones de CONSUR, S.A., un complejo hotelero situado en la costa
sur de España.

CONSUR, S.A. gozaba de un cierto prestigio en la zona y era considerada como

un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precio mode-
rado y orientado a un cliente de poder adquisitivo medio, fundamentalmente
nacional.

La plantilla con la que contaba CONSUR, S.A. era de 230 empleados fijos, can-
tidad que se duplicaba en las épocas de vacaciones, mediante contrataciones
temporales entre el personal de la zona. La estructura organizativa de CONSUR
era muy simple: una Dirección General, un Director Administrativo y un Direc-
tor de Instalaciones y Servicios. La Dirección General estaba ocupada por una
persona que llevaba en la empresa más de 30 años de servicio, que empezó
en el mundo de la hostelería desde los puestos más bajos y cuyo principal valor
era la experiencia acumulada, la entrega y dedicación. La Dirección Administra-
tiva tenía entre sus responsabilidades la gestión de los recursos humanos. Los
cometidos que se desarrollaban eran principalmente, los relacionados con las
altas, bajas, nuevas contrataciones, nóminas y controles de absentismo. El aná-
lisis de los costes de personal suponía un punto de atención muy importante y
se consideraba que gran parte del éxito económico que había tenido CONSUR
en el pasado era debido a la contención del gasto en recursos humanos. La
política salarial era clara: seguir el convenio del sector. Los salarios estaban
basados principalmente en el puesto de trabajo y casi el 100 % del mismo era
fijo, tanto para el personal con contratos de duración indefinida como para las
contrataciones temporales que se hacía.

El Director de Instalaciones y Servicios, técnico de grado medio, también con

gran experiencia en el sector, tenía establecido unos estándares de funciona-
miento interno y de control de los servicios muy exhaustivos. No dejaba nada
a la improvisación. Los empleados tenían perfectamente determinadas todas
sus actividades. De esta dirección dependían todos los servicios operativos: las
instalaciones generales del hotel, las habitaciones y el restaurante-cafetería.

Los empleados de CONSUR se caracterizaban por ser personas que llevaban

trabajando desde hace mucho tiempo en el hotel, haber aprendido el oficio a
base de experiencia y vivir en la zona donde estaba situado el hotel.

TURNA, S.A. tras la adquisición de las acciones de CONSUR, S.A. realizó

fuertes inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se
decoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de lujo, se creo una
escuela de vela y deportes náuticos y, en definitiva, se amplió la oferta de
servicios de manera muy
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considerable, pasando a ser uno de los centros de vacaciones más modernos del
país. A través de la publicidad, la promoción y las negociaciones con los
operadores internacionales se consiguió que el primer año de relanzamiento,
la ocupación y los resultados de la explotación del negocio fueran satisfactorios
y esperanzado- res. Sin embargo, al año siguiente la situación cambió y ya llevan
tres años con una fuerte crisis económica, que está poniendo en peligro el
proyecto del negocio.

Con objeto de analizar y conocer las causas de este “descalabro”, el Presidente

del Consejo de Administración de CONSUR ha decidido contratar los servicios
de un consultor (usted) para que realice un informe y diseñe las acciones a em-
prender para superar la crisis.

El consultor empezó analizando la documentación existente en la empresa, la

que ponía de manifiesto que, efectivamente, las tecnologías instaladas eran las
más sofisticadas que existían. El análisis organizativo puso de manifiesto que se
habían creado nuevas unidades, antes inexistente, como, por ejemplo: compras,
ocio, restauración, calidad, habitaciones, clientes, operadores etc. Es decir, se
había pasado de una estructura muy simple a una mucho más compleja con un
alto grado de diferenciación. El argumento que constaba como base del nuevo
diseño organizativo era las características y exigencias del nuevo entorno y del
nuevo mercado, que era tremendamente competitivo, dinámico, complejo e in-
cierto. En un informe interno enviado por el Presidente al Director de CONSUR
se recalcaba la necesidad de estar muy atentos a todas aquellas oportunidades
de negocio que surgieran en el mercado, para aprovecharlas, así como a las
acciones emprendidas por la competencia y que pudieran afectar a nuestro ofer-
ta. En el documento del plan estratégico que se diseñó para el lanzamiento del
nuevo hotel se precisaba con minuciosidad las distintas acciones a emprender
y los objetivos a alcanzar. Todo se hizo con la intención de no dejar nada a la
improvisación y que sirviera de guía al director para los próximos años.

El consultor decidió mantener una reunión con el Director de CONSUR, perso-

na estricta, con valores de gestión muy arraigados y basados en la lealtad, el
esfuerzo en el trabajo y la reducción de costes. Durante la charla se puso de
manifiesto que su afán fue siempre disponer de normas y procedimientos que
dejaran claras las obligaciones de cada uno de los componentes de la empresa.
El Director dijo no entender el por qué de la situación de la empresa, ya que la
filosofía de la gestión era la de siempre y, hasta hace unos años, todo había fun-
cionado satisfactoriamente. Las quejas de los clientes, el malestar del personal
y el deterioro del clima de trabajo no los comprendía. Con objeto de conocer las
líneas de gestión en el área de los recursos humanos, el consultor realizó algunas
preguntas al Director de Administración, que seguía siendo el responsable del
área de recursos humanos. Las respuestas fueron las siguientes:

“El personal de la empresa es el mismo de siempre, por lo que no entiendo que

antes fueran buenos y ahora malos”.

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 “Todos tienen definidas sus categorías laborales, tomando
como base el puesto asignado, por lo que conocen
exactamente sus obligaciones”.
“La colaboración e identificación con la
empresa ya no existen”.
“La política se promociones ha sido interna”. “Aquellos que
llevaban más años en la empresa han sido nombrados
responsables de las nuevas unidades y seccio- nes del
complejo hotelero, lo que debería haber sido una fuente de
motivación”.
“Al personal siempre se le ha exigido y valorado por el
cumplimiento de los es- tándares fijados y retribuido según el
puesto de trabajo”.
“La reorganización interna que se ha realizado tenía como
objetivo desarrollar una nueva forma de trabajar, basada en
potenciar la iniciativa, la flexibilidad, la colaboración y el
sentido de grupo”.
“El número de quejas de los clientes pone de manifiesto que el
complejo sistema de calidad que nos diseño una empresa
especializada no está dando los resulta- dos esperados. El
restaurante no funciona, los equipos informáticos que gestio-
nan el funcionamiento del hotel están más tiempo parados
que funcionando…”.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. ¿Qué estrategia tiene formulada la empresa?

2. ¿Qué desajustes identificas entre la estrategia de la empresa y la gestión de

los recursos humanos?

3. ¿Qué diagnóstico realiza de la situación?

4. ¿Qué estrategias de gestión de recursos humanos propondría a la empresa

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