Psicologia de Las Organizaciones

Psicología de las organizaciones
Psicología de
las organizaciones
Andrés Rodríguez Fernández (coordinador)
Francisco Díaz Bretones
Francisco Fuertes Martínez
María Angustias Martín Quirós
Manuel Montalbán Peregrín
Emilio Sánchez Santa-Bárbara
Victoria Zarco Martín
Diseño del libro, de la cubierta y de la colección: Manel Andreu
Primera edición en lengua castellana: febrero 2004
 Francisco Díaz Bretones, Francisco Fuertes Martínez, María Angustias Martín Quirós, Manuel Montalbán Peregrín,
Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Victoria Zarco Martín, del texto
 2004 Editorial UOC
Aragó, 182, 08011 Barcelona
www.editorialuoc.com
Realización editorial: Eureca Media, SL

Impresión: Gráficas Rey, SL
ISBN: 84-9788-018-8
Depósito legal:
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio,sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
Coordinador
Andrés Rodríguez Fernández
Catedrático de Psicología Social en la Universidad de Granada.
Autores
Francisco Díaz Bretones
Doctor en Psicología. Profesor asociado del Departamento de Psicología Social y Metodología
de las Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Granada. Coordinador del Doctorado
Internacional en Psicología de la Universidad Autónoma de Tamaulipas (México).
Francisco Fuertes Martínez

Doctor en Psicología por la UAB. Premio Extraordinario 1983. Profesor titular de Psicología del
trabajo, Universidad de La Laguna (1986-91). Profesor titular de Psicología de las Organizaciones,
Universidad Jaume I, desde 1991.
María Angustias Martín Quirós

Doctora en Psicología. Profesora titular de Psicología del trabajo y de las organizaciones en la
Universidad de Granada. MBA por el Management Centre de la Universidad de Bradford, Reino
Unido. Fundadora de la consultora Plan Excel e investigadora en dos proyectos internacionales
financiados por la Comisión Europea.
Manuel Montalbán Peregrín

Profesor titular de Psicología de las organizaciones en la Universidad de Málaga. Imparte docencia
en las Facultades de Psicología y de Ciencias del Trabajo de dicha universidad.
Emilio Sánchez Santa-Bárbara

Profesor titular de Psicología Social Aplicada en la Universidad de Granada. Docencia: Psicología
Comunitaria y de los Servicios Sociales. Psicología Social y Aplicada. Investigación: estilos de
dirección, valores y participación en la comunidad.
Victoria Zarco Martín

Catedrática de Escuela Universitaria de Psicología del Trabajo en la Universidad de Granada.
Docencia: Psicología del Trabajo y Psicología de los grupos y de las organizaciones. Investigación:
género, trabajo, dimensión ética en las organizaciones e inmigración.
 Editorial UOC 7 Índice
Índice
Presentación ................................................................................................... 13
Capítulo I. Introducción a la Psicología de las organizaciones

La Psicología en el estudio de las organizaciones
y de la conducta laboral .............................................................................. 19
Victoria Zarco Martín, Andrés Rodríguez Fernández
y María Angustias Martín Quirós
1. La complejidad del estudio de las organizaciones ................................ 21
1.1. Evolución de los conceptos trabajo y organización ........................... 23
1.2. Evolución del concepto de trabajador ............................................... 30
1.3. Carácter multidisciplinar y variedad de niveles de análisis ............... 31
2. Las aportaciones de la Psicología al estudio
de las organizaciones y del comportamiento laboral ........................... 35
2.1. La Psicología de las organizaciones: ¿ciencia o tecnología? .............. 36
2.2. El objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones ............... 40
3. Breve evolución histórica de la Psicología
de las organizaciones ............................................................................... 46
3.1. Aportaciones desde la Psicología industrial ....................................... 48
3.2. La Psicología de las organizaciones en el periodo
de entreguerras ................................................................................... 51
3.3. La Psicología de las organizaciones durante
la Segunda Guerra Mundial y después de ésta ................................... 52
3.4. La Psicología de las organizaciones durante las décadas
de los años sesenta y setenta: la perspectiva contingente
y de sistema abierto ............................................................................ 54
3.5. La Psicología de las organizaciones a partir
de los años ochenta: la perspectiva estratégica .................................. 56
 Editorial UOC 8 Psicología de las organizaciones
4. El campo de estudio de la Psicología de las organizaciones ................ 57

5. La Psicología de las organizaciones como profesión ............................ 61
Resumen ......................................................................................................... 66
Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Marco conceptual, epistemológico y metodológico ................................... 69
Andrés Rodríguez Fernández, María Angustias Martín Quirós
y Victoria Zarco Martín
1. El marco conceptual ................................................................................. 71
1.1. La importancia de las organizaciones
en las sociedades contemporáneas ..................................................... 72
1.2. El concepto de organización .............................................................. 74
1.3. Tipos de organización ........................................................................ 82
1.4. El concepto de estructura ................................................................... 83
2. El marco epistemológico .......................................................................... 93
2.1. La concepción positivista de la ciencia y su influencia
sobre el conocimiento de la realidad organizacional ........................ 94
2.2. La concepción construccionista de la ciencia y su influencia
en el estudio de las organizaciones .................................................... 97
2.3. Los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico
en Psicología de las organizaciones .................................................. 102
3. El marco metodológico .......................................................................... 111
3.1. Los enfrentamientos metodológicos ................................................ 112
3.2. Los problemas críticos del método .................................................. 113
3.3. Aspectos éticos de la investigación e intervención .......................... 119
Resumen ....................................................................................................... 123
Capítulo III. El individuo como unidad de análisis

La influencia de los valores, percepciones y actitudes
en el comportamiento laboral .................................................................. 125
Francisco Díaz Bretones y Manuel Montalbán Peregrín
1. Valores, percepciones y actitudes ......................................................... 127
1.1. Los valores en el trabajo ................................................................... 130

1.2. El proceso perceptivo en el trabajo .................................................. 132
1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización ............................... 133
2. Motivación y trabajo .............................................................................. 145
2.1. Teorías de las necesidades ................................................................ 146
2.2. Modelos de procesos ........................................................................ 156
2.3. Líneas emergentes ............................................................................ 161
Resumen ....................................................................................................... 164
Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis ................................ 167

Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara,
Victoria Zarco Martín y María Angustias Martín Quirós
1. Concepto, estructura y tipos de grupos
en las organizaciones ............................................................................. 169
1.1. La importancia de los grupos en las organizaciones ........................ 169
1.2. Principales orientaciones teóricas .................................................... 173
1.3. La estructura del grupo ..................................................................... 174
1.4. Tipos de grupos en las organizaciones ............................................. 175
2. La comunicación y su importancia en las organizaciones ................. 179
2.1. El concepto y tipos de comunicación en las organizaciones ........... 180
2.2. El pasado y presente del estudio de la comunicación
en las organizaciones ....................................................................... 184
3. El liderazgo y los estilos de dirección en las organizaciones ............. 193
3.1. Enfoque de los rasgos ....................................................................... 195
3.2. Enfoque conductual ......................................................................... 197
3.3. Enfoque situacional .......................................................................... 204
4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones .................... 211
4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta? ......................................... 212
4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones ...................... 215
4.3. Direcciones futuras en la teoría y en la investigación ..................... 228
Resumen ....................................................................................................... 230

Capítulo V. La organización y la red de organizaciones

como unidad de análisis ......................................................................... 233
Andrés Rodríguez Fernández y Francisco Díaz Bretones
1. La dimensión política de la organización ............................................ 236
1.1. Distinción entre poder y autoridad .................................................. 237
1.2. Los referentes históricos ................................................................... 238
1.3. Definición y significado del poder y de las políticas
1.4. La percepción del poder ................................................................... 244
1.5. Factores que contribuyen al desarrollo del poder
1.6. Formas de expresar el poder en las organizaciones ......................... 247
1.7. Estrategias y tácticas de poder .......................................................... 249
2. La organización, creadora de clima y cultura ..................................... 253
2.1. Concepto y factores determinantes del clima ................................. 254
2.2. Perspectivas teóricas ......................................................................... 256
2.3. Características generales y dimensiones del clima .......................... 258
2.4. La cultura de la organización: reflexiones previas ........................... 260
3. Organización y transnacionalidad ....................................................... 271
3.1. La organización transcultural ........................................................... 272
3.2. Las barreras de la organización transcultural ................................... 277
4. Procesos de mejora ................................................................................. 278
5. Tendencias futuras ................................................................................. 281
Resumen ....................................................................................................... 283
Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Áreas de intervención ................................................................................. 285
Francisco Fuertes Martínez y Francisco Díaz Bretones
1. Conceptos de cambio y desarrollo ........................................................ 287
2. Teorías del cambio organizacional ....................................................... 292
2.1. Teorías de los procesos de cambio ................................................... 292
2.2. Teorías del cambio planificado ........................................................ 299
3. Áreas de intervención en la línea clásica ............................................. 305
3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales ....................... 307

3.2. Intervenciones sobre factores sociales ............................................. 311
3.3. Intervenciones sobre la tecnología .................................................. 317
3.4. Entorno físico ................................................................................... 324
3.5. Apunte final....................................................................................... 324
4. Áreas de intervención en red ................................................................. 324
4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment) ................................ 326
4.2. Formación en línea (e-learning) ....................................................... 329
4.3. Otros recursos en línea ..................................................................... 336
4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.) ........................... 336
Resumen ....................................................................................................... 339
Bibliografía ................................................................................................... 340
Glosario ........................................................................................................ 361

 Editorial UOC 13 Presentación
Presentación
El principal objetivo que nos proponemos los autores en este texto es que
pueda ser un instrumento, una herramienta que os permita conocer, en tanto
que lectores, los procesos psicosociales que se desarrollan en las organizaciones,
así como las condiciones en las que éstos se llevan a cabo.
Nuestra intención es que conozcáis los cómos y los porqués de tales procesos;
es decir, consideramos que no basta con conocer la existencia y el modo en que
se presentan, sino por qué aparecen en unos momentos determinados, por qué se
mantienen y enfatizan unos procesos específicos frente a otros que se tratan de
obviar, por qué se modifican y cambian en sus significados y consecuencias.
Con cierta prudencia hemos adoptado una orientación crítica a la hora de
abordar los diferentes procesos, en el sentido de no dar por aceptadas de ante-
mano ni las racionalidades que han servido de guía a los discursos que se han
elaborado en este campo de estudio, ni las teorías en las que se han sustentado,
ni los tópicos en los que han cristalizado.
A nuestro juicio, las racionalidades y los discursos, las teorías y los tópicos
que se desarrollan en la disciplina no son neutros, ni están siempre guiados ha-
cia la mejor comprensión de los fenómenos y, en este caso específico, al mejor
conocimiento del comportamiento humano que se desarrolla en las organiza-
ciones, con el ánimo de ayudar a su mejora en todas sus facetas; antes bien, se
orientan hacia el conocimiento necesario que permita el control de las acciones
y su predicción, medidas y evaluadas en términos del valor que aportan a la or-
ganización, que ha de ser altamente competitiva y satisfactoriamente rentable.
En este sentido nos parece razonable que el núcleo de interés de un psicólogo
de las organizaciones debe dirigirse hacia el comportamiento humano que
acontece en el contexto de las organizaciones, cómo podemos conocerlo y com-
prenderlo mejor, cómo podemos ayudar a las personas a desarrollar su vida en
el trabajo de un modo más maduro, equilibrado y satisfactorio.
Por este motivo, hemos procurado ofrecer variedad de perspectivas más que
caminos concretos, elementos de reflexión más que recetas específicas, y sin
duda ello exige por vuestra parte un esfuerzo de reflexión crítica, de sistemati-
zación de argumentaciones, de síntesis de conocimientos. Todo ello os llevará a
considerar la importancia que tienen para el desempeño del rol profesional el
sentido común, la prudencia y la humildad, pues sin estas características cual-
quier tipo de conocimiento aplicado a la dinámica de las organizaciones sonará
a hueco y carecerá de credibilidad. Y, como podréis comprender, un psicólogo
de la organización que pierde la credibilidad entre los empleados de ésta es
como un cirujano que pierde el bisturí en la mesa de operaciones.
Así pues, en este texto no encontraréis fórmulas mágicas para aplicar en una
organización cualquiera a fin de resolver un problema determinado, pues en
Psicología de las organizaciones no disponemos de tales panaceas, ni tampoco
en las ciencias sociales en general. Sin embargo, sí dispondréis de un repertorio
suficiente de conocimientos y de perspectivas de abordaje que os ayudarán, sin
duda, a elegir, elaborar y/o adaptar la herramienta o el programa de interven-
ción más adecuado para ayudar a resolver ese problema concreto en esa organi-
zación determinada.
En todo caso, como tantas veces hemos repetido, nuestro foco de atención
como psicólogos de las organizaciones ha de ser el componente humano, en-
tendido no sólo como recurso, como algo instrumental, sino ante todo como
persona, como ser social con propósitos, metas, expectativas, intereses, capaci-
dades y compromisos, que realiza una serie de actividades en interacción con
otras personas y grupos, en situaciones muy diversas, complejas y cambiantes,
sometido a unas exigencias que no siempre se comparten, aunque requerido por
la organización para lograr sus metas, cuya finalidad a menudo desconoce y, por
consiguiente, no suele estar vinculado a las mismas.
De todos modos, cuantos hemos trabajado en este proyecto lo que hemos
pretendido ha sido acercar un material de estudio sin prescripciones cerradas,
que limiten vuestra creatividad y os eximan de la obligación de reflexionar de
un modo crítico sobre la realidad de las organizaciones desde el punto de vista
humano. Esto os va a obligar a desarrollar vuestra curiosidad, para indagar y tra-
tar de descubrir explicaciones alternativas plausibles a diferentes fenómenos
desde otras racionalidades, y vuestra madurez y tenacidad, que os permita hacer
vuestro el conocimiento que adquiráis.
Este razonable plan de intenciones pensamos que puede llevarse a efecto de

un modo satisfactorio a partir de los contenidos que constituyen los seis capítu-
los que conforman el texto, cuya estructura sigue el esquema siguiente:
En el capítulo primero, elaborado por las profesoras Victoria Zarco y María

Angustias Martín y por el profesor Andrés Rodríguez, de la Universidad de Gra-
nada, tendréis ocasión de conocer el rol desempeñado por la Psicología en el
contexto de las organizaciones a lo largo del tiempo y el modo en que ha ido
configurándose su campo de estudio.
En el capítulo segundo, el profesor Andrés Rodríguez y las profesoras Victoria
Zarco y María Angustias Martín desarrollan el marco conceptual, epistemológi-
co y metodológico de la Psicología de las organizaciones, considerando el papel
de la ideología en la conceptuación del fenómeno organizativo, en los paradig-
mas que han servido para concebirla y en el desarrollo de su dinámica interna.
Una vez que hemos perfilado la evolución de la disciplina (quiénes somos),
los pilares conceptuales, metodológicos y epistemológicos en los que se asienta
(cómo nos hemos desarrollado) y el campo de estudio que se ha ido acotando
(a qué nos dedicamos), podemos abordar los procesos que se desarrollan en los
diferentes niveles de análisis.
Así, en el capítulo tercero, los profesores Francisco Díaz y Manuel Montal-
bán, el primero de la Universidad de Granada y el segundo de la Universidad de
Málaga, nos presentan algunos de los procesos esenciales que se desarrollan en
el nivel individual, tales como valores, creencias, percepción, actitudes y moti-
vación en el trabajo.
En el capítulo cuarto, los profesores Andrés Rodríguez y Emilio Sánchez, así
como las profesoras Victoria Zarco y María Angustias Martín, todos de la Uni-
versidad de Granada, desarrollan los temas relativos al nivel de grupo, comen-
zando con el propio concepto de grupo, su estructura y los tipos más habituales
en el contexto de las organizaciones, para continuar con el proceso de comuni-
cación, el liderazgo y los estilos de dirección y el proceso de toma de decisiones.
El capítulo quinto lo dedicamos al nivel de la organización, bajo el título “La
organización y la red de organizaciones como unidad de análisis”, que elaboran
los profesores Andrés Rodríguez y Francisco Díaz. En este capítulo se abordan
los procesos más globales de la organización; es decir, se aborda ésta como esce-
nario político y como creadora de clima y cultura. Asimismo, atendiendo al fe-
nómeno de la globalización, tratamos de concebir la organización en su

dimensión transnacional y transcultural.
Finalmente, en el capítulo sexto, los profesores Francisco Fuertes, de la Uni-
versidad Jaume I, de Castellón, y Francisco Díaz se encargan de aproximaros al
campo de la intervención desde las estrategias de desarrollo y cambio que, como
tendréis ocasión de constatar, son lo bastante potentes y efectivas como para
abordar los múltiples y diversos problemas que se presentan en los diferentes ni-
veles de la organización.
Las referencias bibliográficas que se sugieren sobre cada capítulo al final del
texto son poco numerosas pero pertinentes para tener una visión más clara y
amplia acerca de los contenidos que lo constituyen. Por otra parte, hemos pre-
tendido no abusar de excesivas citas a fin de que la lectura sea lo más fluida po-
sible, aunque a veces hemos considerado necesario incluir algunas.
Creemos que con lo que hemos dicho hasta ahora hemos explicado el senti-
do y las características del texto; sin embargo, seréis vosotros, con vuestro es-
fuerzo, curiosidad, imaginación y persistencia quienes le deis su verdadero
sentido. Por nuestra parte sólo nos queda expresar y transmitir un doble deseo:
que no defraude vuestras expectativas con respecto a la idea que tuvierais de la
Psicología de las organizaciones y que contribuya en algo a vuestra emancipa-
ción y madurez como personas y como futuros profesionales.
Pretendemos que en la imagen final que os quede de la Psicología de las or-
ganizaciones esté el ser humano, el trabajador, no como mero instrumento al
servicio de la dirección, sino como el elemento esencial y final de nuestro objeto
de estudio.
Concretamente, los objetivos que nos proponemos lograr en esta obra son
los siguientes:
– Proporcionar un repertorio de conocimientos y de herramientas que os

posibilite considerar la complejidad que comporta una organización.
– Crear un marco de comprensión amplio acerca del comportamiento hu-
mano; es decir, de las actitudes, de los valores, de los talantes que se desa-
rrollan en las organizaciones, tratando de explicar las causas de tales
comportamientos.
– Estimular a desarrollar una visión y una actitud proactiva y flexible en re-
lación con la organización y con el comportamiento de sus miembros.
– Dotar de aquellas competencias generales y específicas que os permitan

abordar los problemas que se os presenten como profesionales de forma
satisfactoria.
– Proporcionar un repertorio de herramientas que os capacite para interve-
nir en la organización como psicólogos de un modo enriquecedor y efec-
tivo.
 Editorial UOC 19 Capítulo I. Introducción a la Psicología...
Capítulo I
Introducción a la Psicología de las organizaciones

La Psicología en el estudio de las organizaciones
y de la conducta laboral
Victoria Zarco Martín, Andrés Rodríguez Fernández y María Angustias Martín Quirós
Introducción
A lo largo de este primer capítulo vamos a intentar delimitar el objeto formal

de estudio de la Psicología de las organizaciones y, más concretamente, las apor-
taciones que se han realizado desde esta disciplina al estudio y transformación
de las organizaciones, consideradas actualmente como uno de los fenómenos
más característicos de la sociedad. Con independencia de que consigamos o no
nuestra misión, no cabe duda de que tenemos ante nosotros una tarea ardua y
difícil, siendo precisamente esta dificultad y las causas que la generan las que os
vamos a procurar transmitir en estas páginas.
Son muchas las razones que se pueden esgrimir para explicar la sensación de
desorden e incluso de caos que cualquier persona ajena a la materia puede ex-
perimentar cuando se acerca por primera vez a esta disciplina. En primer lugar,
nos encontramos con el hecho de que los conceptos de trabajo, de organización
y de trabajador, elaborados desde las diversas ciencias sociales y, por tanto, des-
de la Psicología, así como la unidad de análisis desde la que se ha enfocado el
estudio de la organización y los temas investigados en relación con estos fenó-
menos han ido modificándose progresivamente, matizándose y ampliándose de
manera paralela a la evolución que han sufrido estas realidades sociales a lo lar-
go del tiempo.
De hecho, desde nuestra disciplina esta transformación vino acompañada de
un cambio de denominación, dejando de llamarse Psicología industrial para pa-
sar a denominarse, en 1973, Psicología industrial y de las organizaciones, pues
se consideró un vocablo más adecuado para recoger la complejidad y diversidad

de las aportaciones realizadas por los teóricos de la organización. Así al menos
lo afirma Schein (1982) cuando expresa que:
“Cuanto más estudiaban los psicólogos el comportamiento de las personas en la or-

ganización, más indicios reunían para probar que la organización es un sistema social
complejo que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensión
del comportamiento individual.”
E. Schein (1982). Psicología de las organizaciones (p.6). Madrid: Prentice-Hall International.
Otro de los motivos que se pueden esgrimir para intentar hallar las causas de
la dificultad inherente a nuestro objeto de estudio se encuentra en el carácter
multidisciplinar del estudio de las organizaciones y, por tanto, en la conside-
ración de la Psicología de las organizaciones como un campo más de investi-
gación dentro de las ciencias sociales, desde el que se pretende arrojar luz sobre
esta realidad.
Asimismo, en este primer capítulo vais a conocer otra razón importante, re-
lacionada con el hecho de que las realidades sociales inmersas en la definición
del objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones (individuos, grupos
y organizaciones) pertenecen a diferentes niveles de análisis, de modo que pue-
den ser abordadas de manera aislada o separada y ser analizadas desde diferentes
enfoques o disciplinas, en función del nivel que interese enfocar.
Una vez presentadas estas primeras reflexiones, haremos un breve desarrollo
evolutivo de la disciplina y os introduciremos en una de las consecuencias más
inmediatas de este devenir histórico, relacionada con el perfil actual que presen-
ta la Psicología de las organizaciones, caracterizado, como veréis, por la ampli-
tud de su campo de estudio, incluyendo en su seno contenidos que, aunque
estrechamente relacionados entre sí, presentan algunas diferencias en cuanto a
su objeto de estudio y métodos de investigación, así como en lo relativo a sus
métodos de diagnóstico e intervención.
Por último, para que podáis comprender en toda su magnitud las contribu-
ciones que la Psicología de las organizaciones aporta en la actualidad al comple-
jo mundo de las organizaciones y a la actividad laboral que en ellas se realiza,
dedicamos el apartado denominado “La Psicología de las organizaciones como
profesión” a hacer un pequeño repaso de la dimensión práctica de esta discipli-
na deteniéndonos en tres aspectos básicos: descripción de las funciones que des-

empeña el psicólogo en el contexto de las organizaciones, énfasis en la necesidad
de partir de un modelo de actuación que integre las actividades de investigación
e intervención, y clarificación de los principios éticos que deben regir la inter-
vención psicológica en este ámbito.
En suma, esperamos que estas primeras páginas os sirvan de bastón para po-
der introduciros, sin riesgo de sufrir un esguince, por el tortuoso, empinado y
empedrado camino de la Psicología de las organizaciones. Os aseguramos que
una vez emprendido el camino, el paisaje se muestra lleno de contrastes y de
inmensas llanuras donde poder descansar. ¡Buen viaje!
1. La complejidad del estudio de las organizaciones
Una rápida mirada a la literatura europea y norteamericana relacionada con

la aparición y evolución de la Psicología de las organizaciones es suficiente para
darnos cuenta de la peculiaridad, diversidad y dificultad que ha entrañado, y
aún hoy en día entraña, el acercamiento científico a las organizaciones y al es-
tudio del comportamiento del ser humano en tales contextos.
Una de las razones más importantes para explicar tal complejidad está aso-
ciada con el hecho de que las realidades sociales que se integran en la definición
de esta disciplina (trabajo y organizaciones) han sufrido profundas modificacio-
nes a lo largo de la historia, provocadas por el devenir económico, político y cul-
tural de los diversos contextos sociales en los que tales realidades se ubican. Ello
ha obligado a todas aquellas disciplinas que se encargan de describir estos fenó-
menos, comprenderlos, explicarlos e, incluso, intervenir en los mismos, a seguir
el dictado de dicha evolución.
Asimismo, uno de los elementos cruciales gira en torno al otro componente
esencial en la definición de nuestro objeto de estudio: el ser humano, y se centra
en la evolución de las distintas concepciones forjadas acerca de su naturaleza,
pues, sin duda, éstas influyen en la forma de interpretar el comportamiento la-
boral y, por ende, en el desarrollo teórico y en las líneas de intervención pro-
puestos en Psicología de las organizaciones.
Concepción del ser humano y gestión de las personas en las organizaciones
Sin duda, existe una estrecha conexión entre la percepción que se tenga del ser humano
y la política de recursos humanos que se implante en una determinada organización.
Por ello son numerosos los autores que plantean la necesidad de tener en cuenta las
diversas concepciones que se han tenido sobre los trabajadores, ya que es una forma
plausible de entender los diversos modos de dirigir, estimular y canalizar el comporta-
miento humano en las organizaciones a lo largo de la historia.
A pesar de esta constatación, no debemos olvidar que cada una de tales concepciones
del ser humano han sido las que en cada momento histórico concitaron un mayor
consenso o contaron con un mayor respaldo, por lo que, al evaluarlas, no podemos
hacerlo considerando las exigencias sociales actuales, sino que hemos de partir del
contexto histórico, es decir, de lo que la sociedad demandaba en cada uno de esos mo-
mentos.
No obstante, podemos citar otros motivos que se pueden esgrimir para in-
tentar hallar las causas de la dificultad expuesta. Entre éstos, se encuentra el
carácter multidisciplinar del estudio de las organizaciones y, por tanto, la con-
sideración de la Psicología de las organizaciones como un campo más de inves-
tigación dentro de las ciencias sociales, desde el que se pretende arrojar luz sobre
esta realidad. Este planteamiento pluridisciplinar nos conduce directamente a
un intento de indagación sobre el objeto formal de esta disciplina psicológica e,
implícitamente, a una reflexión sobre su identidad y autonomía como campo
científico, tanto en relación con la Psicología como ciencia madre, como con
respecto al resto de las ciencias sociales, que también contribuyen al conoci-
miento del fenómeno organizativo.
El estudio de estos aspectos os va a permitir enmarcar y comprender el con-
tenido de este capíulo, ya que las contribuciones de la Psicología al estudio de
las organizaciones y del comportamiento laboral que se desarrolla en las mismas
están estrechamente vinculadas a la evolución histórica que han experimentado
los tres elementos principales que componen su ámbito de análisis: individuo, tra-
bajo y organización. De la misma forma, la progresiva concreción de su objeto for-
mal de estudio se encuentra estrechamente vinculada a la necesidad de delimitar su
campo teórico y de intervención en el estudio de una realidad social ampliamen-
te compartida por varias disciplinas científicas, entre las que, sin duda, se en-
cuentran otras subdisciplinas de la propia Psicología.
1.1. Evolución de los conceptos trabajo y organización
Si echamos una ojeada a la literatura especializada en el estudio de la historia

social del trabajo y de cómo éste se ha ido organizando, hallaremos bastantes
puntos en común entre los diversos autores acerca del origen de la actividad la-
boral, de su papel en el devenir humano, de la evolución que ha experimentado
su significado hasta llegar a nuestros días1 y de la desigual relevancia económi-
ca, social y cultural que ha tenido en las diferentes sociedades y culturas a lo lar-
go del tiempo.
Sin duda, partir de este marco teórico común os puede ayudar a reflexionar
sobre los conceptos de trabajo y de organización actuales, pues si queremos co-
nocer el estado actual de lo que representa el trabajo es imprescindible conocer,
aunque sólo sea someramente, el dilatado proceso evolutivo en el que se enmar-
ca. Así pues, se hace necesario ubicar el concepto de trabajo y de organización
en unas determinadas coordenadas históricas, ideológicas, sociales y culturales,
sin las cuales resulta casi imposible entender el significado que en la actualidad
se otorga a la actividad laboral, así como los rápidos cambios que se están pro-
duciendo en la concepción del trabajo y en su forma de organizarlo.
Lo primero que se observa es un alto grado de consenso en torno al carácter
central que el trabajo ha tenido y sigue teniendo en la vida de las personas y,
más concretamente, en el origen de su condición humana y social. En este sen-
tido, por ejemplo, se expresan algunos autores cuando afirman que:
“[...] el trabajo es una institución tan antigua como la propia humanidad.”
J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R.

Torregrosa: Psicología Social Aplicada (p. 88). Madrid: McGraw-Hill.
“[...] el trabajo se nos presenta como una dimensión/objeto/heurístico netamente

esencial para comprender la historia de la humanidad.”
E. Agulló (2001). Prólogo a la obra de E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Trabajo, individuo

y sociedad. Perspectivas psicosociológicas sobre el futuro del trabajo (p. 17). Madrid: Pirámide.
1. En las sociedades occidentales el concepto de trabajo ha tenido, cuando menos, tres significados
diferentes a lo largo de la historia: 1) Como una acción referida al contenido y desempeño de una
actividad. 2) Como un producto, al ser parte de la organización de las sociedades capitalistas. 3)
Como un estatus a partir del cual se vertebra la organización social.
“[...] en el transcurso de la historia humana, el trabajo ha sido un fenómeno tan con-

natural con la circunstancia del hombre que puede considerarse como una de sus más
importantes señas de identidad.”
A. Rodríguez y M. A. Martín Quirós (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de

estructuras organizativas. En E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Trabajo, individuo y so-
ciedad. Perspectivas psicosociológicas sobre el futuro del trabajo (p. 65). Madrid: Pirámide.
Desde este enfoque, en el que se enfatiza la relación simbiótica entre el ser

humano y la actividad laboral, se obtiene una primera aproximación al concep-
to de trabajo que puede considerarse ahistórica y, por tanto, válida para todas
las formas que a lo largo del tiempo éste ha adquirido. En este sentido podemos
entenderlo como plantea el profesor Blanch (1996), es decir, como:
“La inversión consciente e intencional (retribuida o no, con o sin cláusulas contrac-
tuales) de una determinada cantidad de esfuerzo (individual o colectivo) en orden a
la producción de bienes, elaboración de productos o realización de servicios con los
que satisfacer algún tipo de necesidades humanas.”
J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R.

Torregrosa. Psicología Social Aplicada (p. 87). Madrid: McGraw-Hill.
¿El ser humano es “por naturaleza” un ser productivo?
Son numerosos los autores que consideran que el ser humano emerge “naturalmente”
como ser productivo. La filosofía que subyace a la definición de la persona como “ani-
mal productor de instrumentos” está basada en la concepción de la actividad laboral
como el punto de articulación de la naturaleza con la cultura y, por tanto, como el
tránsito a la humanidad.
Es decir, como afirma Luria (1975), en la fabricación de herramientas de trabajo se en-

cuentra el principal indicador de la aparición de una historia cultural humana, hasta
el punto de que el trabajo se instituye como el principal referente organizador de la
sociedad, de la cultura y de los procesos psíquicos superiores.
Desde este punto de vista observamos que la premisa básica acerca de la estrecha rela-
ción entre el hombre y el trabajo ha sido llevada hasta sus últimas consecuencias, qui-
zá para construir, hacer comprensible y legitimar una realidad social que, poco a poco,
colocaría el trabajo como uno de los pilares básicos sobre el que edificar la modernidad
y en el centro de la vida personal y social de los individuos.
Por otro lado, y muy en consonancia con lo que hemos comentado con an-
terioridad, otro de los aspectos que se hacen claramente visibles en la literatura
especializada es el carácter ambiguo e impreciso del concepto de trabajo, que se
traduce en importantes confusiones conceptuales y terminológicas. Sin embar-
go, si partimos de un marco evolutivo y sociohistórico, observamos que dicha
confusión disminuye, pues los diferentes términos aluden a las diversas formas
que la actividad laboral ha adoptado a lo largo de la historia. Veamos brevemen-
te cómo se relacionan los diferentes discursos acerca de la relación del hombre
con el trabajo con los términos que algunos autores, como Arendt y Gorz, dis-
tinguen y delimitan para una mejor comprensión de esta realidad social.2
En primer lugar, y como ha quedado esbozado en líneas anteriores, el trabajo
es un “producto especial de la humanidad”, pudiéndose utilizar dicho concepto
de manera generalizada para aludir a la actividad que corresponde a lo no natu-
ral de la existencia del hombre y, más específicamente, a la actividad consciente
y deliberada de los seres humanos dirigida a la creación de un mundo artificial
de cosas.
Es en este campo semántico donde se puede entender y ubicar el resto de los
términos utilizados en la literatura al uso, pues éstos quedan incluidos en el con-
cepto general de trabajo como actividad eminentemente humana. Así, el térmi-
no labor se suele utilizar para expresar todas aquellas actividades ligadas a las
necesidades vitales, a las necesidades humanas más inmediatas. Es este último
concepto el más apropiado para comprender la cultura preindustrial del trabajo,
regida por la lógica de la necesidad y dirigida sólo a la mera satisfacción de las
necesidades materiales de los seres humanos (alimento, vestido, alojamiento,
etc.).
Por el contrario, el término empleo constituye, en palabras de Blanch (1996),
una modalidad particular sociohistóricamente determinada de trabajo, caracte-
rizada por una relación jurídico-contractual de carácter voluntario entre dos
partes: la contratada y la contratante. Es, como veremos más adelante, en la
cultura derivada de la revolución industrial donde este término adquiere su
pleno significado, hasta el punto de convertirse en sinónimo de trabajo.
2. A partir de los años setenta se ha hecho una revisión de la historia del concepto de trabajo, que
se ha vinculado a los paradigmas de la acción en las ciencias sociales. En este sentido, es esclarece-
dor el trabajo de: Cottereau, A. (1994). Theories de l’action et notion de travail. Note sur quelques
difficultés et quelques perspectives. Sociologie du Travail Sp., 36, 73-89.
El marco interpretativo que estamos siguiendo nos es útil, asimismo, para

entender el concepto de trabajo que se tiene en nuestros días y que se corres-
ponde con lo que podríamos denominar cultura postindustrial del trabajo. Des-
de esta perspectiva moderna, una de las definiciones propuestas es la que nos
ofrece Peiró (1989), describiéndolo como:
“El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y crea-

tivo que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones dispo-
nibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En
dicha actividad la persona aporta energía, habilidades, conocimientos y otros diver-
sos recursos y obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social.”
J. M. Peiró (1989). Desempleo juvenil y socialización para el trabajo. En J. R. Torre-

grosa, J. Bergere y J. L. Alvaro (Ed.), Juventud, trabajo y desempleo (p. 163). Madrid: Mi-
nisterio de Trabajo y Seguridad Social.
Así pues, en la actualidad se considera el trabajo de forma mucho más amplia

que la de una actividad asalariada con valor en el mercado, incluyendo en este
concepto las actividades laborales no asalariadas como el autoempleo, aquellas
que no están reguladas formalmente, las que se desarrollan en el ámbito domés-
tico, en el campo del voluntariado social, o bien aquellas actividades de auto-
producción y autoconsumo.
Mediante esta nueva conceptualización del trabajo observamos que el em-
pleo no es más que una forma concreta de trabajo caracterizada y diferenciada
del resto por la relación contractual que se desarrolla en el mismo.
Por otro lado, un último aspecto reiterativo y común con el que nos encon-
tramos entre los estudiosos del tema es el relativo a la concepción del trabajo
como realidad sociohistórica y, por ende, como realidad sometida a lo largo del
tiempo a múltiples cambios en cuanto a su significado, funciones que desempe-
ña o valor que se le otorga. Repasemos brevemente los principales cambios que
se han producido a lo largo de la historia, así como los pilares ideológicos en los
que se asienta la evolución que ha experimentado el concepto de trabajo desde
su concepción bíblica como castigo y maldición hasta su entronización como
categoría ética, antropológica y cultural en la vida humana.
En las sociedades preindustriales existía una cultura laboral caracterizada bási-
camente por dos aspectos fundamentales: la concepción del trabajo como una ac-
tividad puramente instrumental y la infravaloración social del mismo. Es decir,
nos encontramos en ese periodo de la historia, ante una actividad orientada de

forma exclusiva a la satisfacción de las necesidades humanas básicas y, por tanto,
sustentada en una motivación extrínseca. Asimismo, el trabajo se considera como
un mal necesario, como una práctica indigna propia de la clase trabajadora, pues
la nobleza, la virtud y la santidad están asociadas a la ociosidad, al no trabajo.
En este contexto preindustrial, el trabajo no se percibía como un derecho,
sino más bien como una imposición realizada por determinadas personas, que
con su labor permitían la ociosidad de la clase privilegiada.
Por el contrario, en las sociedades industriales surge un nuevo ethos, se produce
una auténtica revolución en el significado y valor concedido a la actividad laboral,
hasta el punto de que aún hoy en día la obtención de un empleo implica para la
persona tener un trabajo y un salario pero, sobre todo, un lugar en la sociedad. El
vocablo empleo, como nueva modalidad de trabajo, surge con el capitalismo indus-
trial, contexto en el que se reorganiza drásticamente el concepto de trabajo, imbu-
yéndolo de fuerzas motivadoras intrínsecas y definiéndolo como una actividad
laboral caracterizada por su contrapartida salarial, carácter contractual, función
mercantil, naturaleza productiva y dimensión pública (Blanch, 2001).
La modernidad industrial organiza sus relaciones sociales en torno al trabajo
productivo, generando la identidad de persona trabajadora, único medio, por
otro lado, de integrarse en la sociedad. De este modo, la actividad laboral se va
convirtiendo poco a poco en un mecanismo estructurador de lo personal y de
lo social, proporcionando a la persona trabajadora, como constatan numerosos
investigadores, estatus laboral, identidad social, sentido de pertenencia y de
participación, bienestar subjetivo, etc.
Quizá sea Gorz (1995) el autor que de manera más clara y explícita expone
esta situación, cuando afirma que:
“Lo que nosotros llamamos ‘trabajo’ es una invención de la modernidad. La forma en

que lo conocemos, lo practicamos y lo situamos en el centro de la vida individual y
social fue inventada y luego generalizada con el industrialismo […].”
Asimismo, dice:
“Por el trabajo remunerado (y más particularmente por el trabajo asalariado) es por

lo que pertenecemos a la esfera pública, conseguimos una existencia y una identidad
sociales (es decir, una ‘profesión’), estamos insertos en una red de relaciones e inter-
cambios en la que nos medimos con los otros y se nos confieren derechos sobre ellos
a cambio de nuestros deberes hacia los mismos.”
A. Gorz (1995). Metamorfosis del trabajo (pp. 25-26). Madrid: Sistema.
Desde un punto de vista ideológico, este giro en la consideración del trabajo

se produce, sustancialmente, con la Reforma protestante (Weber, 1929). Su mo-
ral laboral, basada en una concepción de dicha actividad no como un castigo,
sino como un servicio divino y su consiguiente exaltación de la laboriosidad,
del esfuerzo y de la disciplina laboral contribuyeron a crear, desarrollar y propa-
gar una ideología centrada en la necesidad de realizar un trabajo regular y siste-
mático, mentalidad que, por otro lado, requerían los países en vías de
industrialización para la consecución de una mayor eficacia y eficiencia econó-
mica.
Es así como, de un modo progresivo, la organización se va consolidando
como una nueva realidad que sustenta y posibilita la actividad laboral y el com-
portamiento social, y como, asimismo, se empieza a dibujar una sociedad que a
partir de ese momento será catalogada como sociedad organizada o sociedad de
organizaciones, a cuyos individuos se definirá y reconocerá como hombres orga-
nización. Efectivamente, desde finales del siglo XIX y principios del siglo XX, nos
encontramos con la aparición de la empresa moderna y, en consecuencia, con
el concepto de organización que ha llegado hasta nuestros días.
No obstante, la aparición del sistema fabril, al reorganizar drásticamente el
sistema productivo, supuso una serie de consecuencias (producción en masa, es-
pecialización del trabajo, división social del trabajo, establecimiento de nuevas
relaciones laborales, etc.) que desembocaron en graves conflictos sociales. Asi-
mismo, este proceso de deshumanización del trabajo propio del sistema capita-
lista de producción se dejó sentir en la falta de motivación intrínseca de los
trabajadores y en sus actitudes y comportamientos con respecto a la actividad
laboral.
Como veremos más adelante, el surgimiento y desarrollo de la Psicología in-
dustrial se encuentra estrechamente relacionado con las necesidades de eficacia
y eficiencia de los dirigentes de las organizaciones industriales, si bien, como in-
dica Quintanilla (1992), la utilización de la Psicología en este contexto no fue
una realidad hasta que no se produjo una convergencia de intereses y de nece-
sidades entre nuestra disciplina y el mundo industrial.
En este sentido, el gran desarrollo de la industria estadounidense a principios

del siglo XX puso de manifiesto la importancia del factor humano y la necesidad
de canalizar sus esfuerzos hacia el incremento de la productividad. Sin embargo,
en aquellos momentos, el avance científico de la Psicología no ofrecía las herra-
mientas necesarias para poder dar soluciones a los problemas, cada vez más acu-
ciantes, del nuevo trabajo industrial, por lo que las primeras intervenciones, que
giraron en torno a la organización científica del trabajo, estuvieron en manos
de otros profesionales.
La concepción y organización del trabajo propias del sistema capitalista in-
dustrial han ido evolucionando a lo largo del siglo XX, presentando en las últi-
mas décadas un panorama radicalmente distinto. En este sentido observaréis en
el capítulo siguiente cómo emerge de forma progresiva una nueva sociedad, de-
nominada por diversos autores sociedad postindustrial, entre cuyos ejes vertebra-
dores se encuentran (Bell, 1991): el cambio hacia una economía productora de
servicios, la primacía de las clases profesionales y técnicas, la organización de la
sociedad en torno al conocimiento, la creación de una nueva “tecnología inte-
lectual” y la necesidad de la planificación y del control del crecimiento tecno-
lógico.3
Así pues, nos hallamos en la actualidad ante un panorama social muy diferen-
te del que existía hace apenas un siglo, frente a un mundo plagado de organiza-
ciones que modulan de diversas maneras el bienestar y la vida de los individuos.
Esta constatación exige, sin duda, el acercamiento de las diversas ciencias sociales
a este fenómeno, como nos recuerda Scott (1992):
“Las organizaciones abundan a nuestro alrededor. Sin embargo, debido a su ubicui-

dad, desaparecen en el trasfondo y necesitamos que nos recuerden su impacto.”
W. Scott (1992). Organizations: Rational, natural, and open systems, 3, 3, 3.ª ed. En-
glewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall.
3. Con respecto al concepto de trabajo, éste está siendo rediseñado hoy con el fin de integrar la
calidad de las capacidades y de los productos de la gente, y se ha abierto a una gran pluralidad y
diversidad de configuraciones de acción. En este sentido, es esclarecedor el trabajo de Boltanski, L.
y Chiapello, E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris: Gallimard.
1.2. Evolución del concepto de trabajador
Se puede hablar de tres corrientes en la evolución del pensamiento organiza-

tivo. En cada una de las mismas subyacen unos supuestos diferentes sobre la na-
turaleza del ser humano: corriente tradicional, con supuestos racionales y
económicos sobre el trabajador, corriente sociológica, desde la que se enfatizan
supuestos basados en una concepción social del hombre y la corriente humanis-
ta, con un enfoque basado en supuestos de autoactualización del ser humano.
Asimismo, de manera más explícita, existen teorías que recogen estas diferentes
concepciones del trabajador a lo largo de la historia de la disciplina, constitu-
yendo un buen ejemplo de ello el modelo X e Y de McGregor (1960).
Pasemos a identificar brevemente los diferentes postulados sobre la naturaleza
humana en el contexto de las organizaciones, y dejaremos para un apartado pos-
terior su inserción en la evolución teórica de la Psicología de las organizaciones.
En primer lugar, nos encontramos con la concepción del hombre racional-
económico. El supuesto de que se parte en esta perspectiva es que al ser humano
no le gusta trabajar, y si lo hace es sólo por dinero. Es decir, según este enfoque
el trabajador está motivado exclusivamente por incentivos económicos y por
motivos sobre todo extrínsecos, siendo la teoría de la dirección científica del tra-
bajo de Taylor (1971) un claro exponente de esta consideración del individuo.
Posteriormente surge una concepción basada en el hombre social. Algunos
estudios, como el que llevó a cabo Mayo en Hawthorne, ponen de manifiesto la
incidencia en el comportamiento de las personas de una serie de factores que
no se habían considerado con anterioridad, tales como la influencia de los gru-
pos, de las relaciones interpersonales, incluso de las relaciones no formalizadas
o establecidas por la organización. De este modo se asume que la conducta in-
dividual se ve influida por las interacciones sociales y que el individuo busca en
su trabajo satisfacer ante todo sus necesidades sociales. En este contexto, las teo-
rías de la Escuela de Relaciones Humanas serían el ejemplo más ilustrativo.
En tercer lugar, tiene su aparición la concepción basada en el hombre que se
autorrealiza y los principios en los que se fundamenta implican el hecho de re-
conocer la necesidad que tienen las personas de usar y de desarrollar de forma
progresiva sus propias capacidades. Desde esta perspectiva, pues, se presenta a
un individuo autodisciplinado, orientado hacia el logro personal y el crecimien-
to psicológico. Las teorías humanistas de Maslow sobre la motivación humana

y la teoría X e Y de McGregor constituyen un buen ejemplo de esta asunción.
Por último, surge una concepción basada en el hombre complejo. En ésta se
reconoce la importancia, pero también la parcialidad, de las formulaciones an-
teriores, entendiéndose que ninguna de éstas es capaz por sí sola de explicar el
comportamiento de los individuos, y mucho menos si tenemos en cuenta las
diferencias que existen entre las personas. Este aspecto, desde una perspectiva
estratégica, adquiere gran importancia, ya que invita a las personas implicadas
en el proceso de elaboración y de implantación de las estrategias sociales a re-
conocer las diferencias individuales o, al menos, las diferencias de los distintos
grupos existentes en la organización. En este sentido, las teorías de contingencia
son las que mejor podrían ilustrar esta concepción.
1.3. Carácter multidisciplinar y variedad de niveles de análisis
Como hemos puesto de relieve en líneas anteriores, las organizaciones y el tra-

bajo que se realiza en éstas son fenómenos o realidades sociales susceptibles de ser
estudiadas desde una perspectiva multidisciplinar. En este sentido, podemos con-
cebir la teoría de las organizaciones como un conjunto de aproximaciones de di-
versa índole, en las que se abordan desde distintas perspectivas los problemas del
trabajo, de las organizaciones y de su organización (Clegg y otros, 1996).
Un ejemplo ilustrativo lo encontramos en las siguientes palabras de dos grandes co-

nocedores de la organización: “psicólogos, sociólogos, antropólogos y otros científi-
cos de la conducta, más que estudiar diferentes niveles de fenómenos, utilizan
diferentes niveles de generalización en sus conceptos, para manejar el mismo nivel
de fenómenos, a saber: la conducta de los seres humanos”.
D. Katz y R. L. Khan (1977, orig. 1966). Psicología Social de las Organizaciones (p.13).
México: Trillas.
Desde este enfoque no cabe duda de que nos hallamos ante un mismo objeto
material de estudio, común a todas las disciplinas relacionadas con el mundo
de las organizaciones y orientado a la descripción, explicación e intervención
de ese fenómeno que llamamos organización, así como de los componentes o
realidades inherentes o que se construyen en torno al mismo (trabajo, organi-

zación del trabajo o comportamiento laboral).
Las diferentes aproximaciones disciplinares (economía, sociología, psicolo-
gía, psicología social, derecho, etc.) aportarán su perspectiva o interpretación al
estudio, diseño o cambio de esta realidad social, contribuyendo, como veremos
después, a su propia construcción.
Dos puntos de vista encontrados
De acuerdo con algunos autores, no tiene mucho sentido deslindar o clasificar las di-
ferentes disciplinas relacionadas con el mundo de las organizaciones en función de su
objeto de estudio, sino que sería más apropiado hacerlo en términos de las distintas
aproximaciones desde las que se acercan e intentan iluminar este fenómeno social,
pues son tales orientaciones las que dotarán de sentido a la perspectiva de estudio o
de intervención que se lleve a cabo. Desde este enfoque, nos encaminaríamos hacia
una mayor identidad disciplinar, aglutinando bajo la expresión teoría de la organización
o bien ciencia de la organización, los diversos cuerpos de conocimientos provenientes
de las distintas aproximaciones a este fenómeno.
No obstante, también existen autores que advierten de las consecuencias negativas

que supone adoptar un enfoque interdisciplinario en el estudio de las organizaciones,
bajo el argumento de que la inclusión de las diversas perspectivas teóricas y metodo-
lógicas provenientes de los distintos campos disciplinares pueden dificultar la integra-
ción de los conocimientos, así como entorpecer la comprensión del campo de estudio.
No obstante, y paradójicamente, Pfeffer (2000) nos habla de la tendencia que

existe en la actualidad a ubicar buena parte del estudio de las organizaciones en
las facultades y escuelas de administración. Esta orientación, mucho más impor-
tante en Estados Unidos, produce, entre otras consecuencias negativas, un ex-
cesivo énfasis en los aspectos económicos, una atención sesgada hacia temas
concretos relacionados sobre todo con el incremento de la productividad y la de-
fensa de los intereses de la organización (desempeño, supervivencia de la organi-
zación, el liderazgo, la cultura, etc.), una desconsideración de la perspectiva
crítica en el estudio de las organizaciones y, por último, una severa limitación
en la unidad de análisis, centrándose la mayoría de los estudios en el nivel in-
dividual o en el de la organización específica, obviando, así, el estudio de las re-
laciones entre las organizaciones y la sociedad.
Es éste, pues, el paisaje que sirve de marco a la investigación actual de las or-
ganizaciones y del comportamiento laboral desarrollado en estos contextos,
encontrándonos, en palabras de Pfeffer (2000):
“[…] ante un área indebidamente extasiada con el pensamiento económico, lo que

resulta desafortunado porque las modalidades sociales y sociopsicológicas del análisis
organizacional son potencialmente más válidas y útiles.”
J. Pfeffer (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización (p. 15). Problemas y posi-
bilidades. México: Oxford University Press.
Desde este punto de vista resulta muy ilustrativa la exposición que este autor
realiza acerca del papel al que han quedado relegadas en la actualidad aquellas
disciplinas científicas que, desde el punto de vista histórico, ocuparon un lugar
muy relevante en la creación de un cuerpo de conocimientos sólidos en torno
al fenómeno de la organización. Así, por ejemplo, nos dice:
“[…] en la actualidad, la Psicología industrial existe en relativamente pocos departa-

mentos de Psicología y prácticamente en ninguno de los más prestigiosos. La Society
for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) se separó de la American Psychological
Association y ahora celebra sesiones por su cuenta.”
“[…] de 1990 a 1994 sólo el 15% de los artículos que aparecen en la American Socio-
logical Review, la publicación más importante de la disciplina, pueden considerarse
relacionados con las organizaciones.”
“[…] los modelos formales de la decisión racional, que a menudo se basan en supues-
tos económicos y aparatos metodológicos, han hecho que la ciencia política se aleje
cada vez más de los métodos menos matemáticos que caracterizan a la teoría e inves-
tigación de los estudios organizacionales, y también de las preocupaciones de la ad-
ministración y su práctica.”
J. Pfeffer (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización (pp. 13-14). Problemas y

posibilidades. México: Oxford University Press.
De otro lado, las realidades sociales inmersas en la definición del objeto de

estudio de la Psicología de las organizaciones (individuos, grupos y organizacio-
nes) pertenecen a diferentes niveles de análisis, siendo susceptibles, por ello, de
ser abordadas de manera aislada o separada y de ser analizadas desde diferentes
enfoques o disciplinas, en función del nivel que interese considerar.
Así, el comportamiento de las personas en la organización puede ser estudia-

do desde una perspectiva micro o psicologista, considerando únicamente las ca-
racterísticas de las personas (percepción, capacidades, motivación, etc.) y/o los
procesos grupales como principales determinantes del comportamiento laboral
y de los resultados conseguidos. Asimismo, es viable una posición macro o so-
ciologista en la descripción, comprensión, explicación e intervención del com-
portamiento humano en las organizaciones, al margen de las características
individuales o grupales que definen estos contextos sociales.
Este hecho explica por qué hasta hace bien poco existían dos líneas de expli-
cación del comportamiento totalmente diferenciadas: la Psicología industrial,
por un lado, con un carácter marcadamente individual y, por otro lado, la teoría
de la organización, de orientación sociológica y, por tanto, con un enfoque cen-
trado en las organizaciones.
De este modo, podemos afirmar que la reducción psicologista o, por el con-
trario, de corte sociológico, ha sido una constante en la dinámica del análisis de
la organización.
De esta característica que define el objeto de estudio de la Psicología de las
organizaciones se deducen varias consecuencias importantes para la disciplina:
en primer lugar, observamos que el propio concepto de organización puede va-
riar en función de la unidad de análisis que se utilice, concibiéndola como un
conjunto de individuos, de grupos o bien como un sistema de individuos y de
grupos interrelacionados, circunstancia que produce profundas diferencias en el
modo de conocimiento de esta realidad social y, por tanto, en las líneas de in-
vestigación y de intervención propuestas.
En segundo lugar, es un hecho comprobado que la elaboración teórica desa-
rrollada en el área se distribuye a lo largo de este eje “individuo-grupo-organi-
zación”. Es más, en algunas de las clasificaciones o taxonomías realizadas para
ordenar el corpus teórico se contempla esta dimensión como una de las más re-
levantes e imprescindibles para obtener una comprensión adecuada del desarro-
llo y de la evolución teórica de la Psicología de las organizaciones.
No obstante, la utilización de esta dimensión no ha estado exenta de críticas,
pues en ella subyace una filosofía, muy cercana al paradigma tradicional, que
ha sustentado hasta hace muy poco el estudio de las organizaciones, basada en
la posibilidad de que una organización exista con independencia de las acciones
de sus participantes, cuando quizá fuese más oportuno contemplar la relación
dialéctica y de mutua creación entre las personas y el contexto donde desarro-

llan sus actividades.
2. Las aportaciones de la Psicología al estudio

de las organizaciones y del comportamiento laboral
Si reflexionamos sobre la aportación que la Psicología de las organizaciones

ha realizado y realiza en la actualidad al estudio de las organizaciones o, dicho
de otra manera, si nos preguntamos por su objeto formal, rápidamente adverti-
mos que no es fácil contestar a tal interrogante, ya que dicha aportación ha va-
riado a lo largo de la historia de nuestra disciplina, influenciada por los puntos
de vista de otras ciencias de la organización, por las contribuciones de otros ám-
bitos de la Psicología y, cómo no, por la ideología empresarial dominante en
cada momento histórico de su desarrollo.4
Por ello, para una mejor comprensión del nacimiento y desarrollo de nuestra
disciplina, de las diferentes versiones que han circulado sobre su definición has-
ta llegar a nuestros días, de las características y peculiaridades que presenta su
desarrollo teórico, así como de las controversias acerca de su estatus como dis-
ciplina autónoma, creemos que es necesario responder a varias cuestiones desde
las que se nos permita ubicar las dimensiones teórica, de investigación y de in-
tervención del área en un marco epistemológico comprensible, aunque no por
ello necesariamente consensuado por los distintos psicólogos que se ocupan del
estudio del comportamiento del ser humano en las organizaciones.
Concretamente, son cuatro los interrogantes que nos gustaría plantear y, en
la medida de lo posible, responder, considerando la evolución histórica de la
disciplina:
1) ¿La Psicología de las organizaciones es una ciencia o, por el contrario, la

podemos definir como tecnología?
4. Un ejemplo que denota todas estas influencias se encuentra en las distintas denominaciones de
las que ha hecho gala el área hasta llegar a nuestros días, y cuya evolución podéis ver reflejada en
las diferentes revisiones que han aparecido en el Annual Review of Psychology.
2) Si es una ciencia, ¿se trata de una ciencia básica o aplicada? Esto es, ¿es
una subdisciplina básica de la Psicología o es una subdisciplina aplicada?
3) ¿La Psicología de las organizaciones es Psicología social? Y, en este caso,
¿es Psicología social básica, Psicología social aplicada, o es una mera aplicación
de la Psicología social?
4) ¿Qué nivel de análisis (individuo, grupo, organización) sería más adecua-
do para estudiar e investigar desde la Psicología de las organizaciones el com-
portamiento de las personas en el trabajo?
2.1. La Psicología de las organizaciones: ¿ciencia o tecnología?
Una de las cuestiones que hay que plantearse hace referencia a la posición de
la Psicología de las organizaciones como área productora de conocimientos
(ciencia básica y/o aplicada) o, por el contrario, como tecnología. Esta contro-
versia es de vital importancia para la identidad y el estatus de la disciplina, pues
si se considera que es un área que, más que generar conocimientos y teorías des-
de sí misma sobre su objeto de estudio, ha estado orientada fundamentalmente
a recoger y aplicar las aportaciones teóricas de otras ciencias sociales para poder
resolver con eficacia los problemas que se le plantean en las organizaciones, ine-
vitablemente se la está ubicando en una dimensión tecnológica y se le está ne-
gando, de modo implícito o explícito, su carácter autónomo como ciencia
básica y/o aplicada.
Así, por ejemplo, en una de las definiciones clásicas más divulgada de Psico-
logía industrial, propuesta por Blum y Naylor (1976), se afirma que esta discipli-
na está relacionada con “la aplicación o extensión de los principios y los datos
psicológicos a los problemas relativos a los seres humanos que operan en el con-
texto de los negocios y de la industria”. Asimismo, Rodríguez (1983) dice que la
Psicología de las organizaciones es un campo de aplicación de teorías y cons-
tructos provenientes de diversas disciplinas, según los problemas que haya que
resolver o las modas imperantes. Igualmente, el profesor Rodríguez (1992) ilus-
tra este fenómeno y lo concreta de la manera siguiente:
“La Psicología del trabajo y de las organizaciones ha estado oscilando a lo largo de su

historia bajo la influencia, básicamente, de la Psicología diferencial, primero; de la
Psicología social, después; y de la Sociología, Antropología y Ciencia política, final-

mente.”
A. Rodríguez (1992). Psicología de las organizaciones. Teoría y método (p. 42). Barcelona: PPU.
Bajo este enfoque, si nos centramos en su definición con respecto a la Psico-

logía como disciplina general, observamos que algunos autores contemporá-
neos contemplan la Psicología de las organizaciones como una aplicación de la
ciencia psicológica y, más concretamente, como una subdisciplina aplicada de
ésta, por lo que tomaría su marco conceptual de las diferentes subdisciplinas bá-
sicas, para poder resolver así los problemas propios de su ámbito de aplicación.
En este sentido, se dibuja un área más orientada a la aplicación de conoci-
mientos y de técnicas provenientes de la Psicología que a la explicación y com-
prensión de los procesos psicológicos y sociales que subyacen a los cambios
generados en las organizaciones.
Si concretamos aún más las relaciones que mantiene con la Psicología como dis-
ciplina general, otro de los interrogantes que hay que esclarecer gira en torno a las
subdisciplinas psicológicas básicas que han servido y sirven de apoyo teórico a la
Psicología de las organizaciones. En este sentido, habría que destacar que esta in-
fluencia, como veremos, ha ido variando a lo largo de la historia de nuestra disci-
plina en consonancia con los intereses predominantes en cada momento.
Así, los primeros psicólogos industriales desarrollaron sus trabajos desde una
psicología individual, enfatizando la importancia del factor humano y de las di-
ferencias individuales en el estudio del comportamiento laboral y obviando otra
serie de componentes grupales y organizacionales como posibles determinantes
del comportamiento de las personas en el trabajo. Desde este enfoque psicotéc-
nico e individualista, la Psicología diferencial y la Psicología fisiológica presta-
rán sus fundamentos teóricos a los primeros psicólogos interesados por el
mundo de la industria.
Posteriormente, a partir de los estudios de Hawthorne (1924-1932), se pro-
dujo un importante giro en los intereses prácticos de la Psicología de las organi-
zaciones, de modo que es la Psicología social la que a partir de ese momento
nutre a nuestra disciplina de los marcos teóricos necesarios para poder solucio-
nar de forma eficaz los problemas que se le presentaban en el contexto del tra-
bajo. Este cambio de orientación teórica estuvo relacionado con el
descubrimiento de la dimensión social del comportamiento laboral, en el que
las relaciones humanas pasaron a convertirse en un tema de especial preocupa-

ción, trascendencia e interés en el estudio de las organizaciones.
Los estudios Hawthorne se refieren a las investigaciones llevadas a cabo por el profesor
Elton Mayo en una planta de cables telefónicos de la Western Electric Company, ubi-
cada en un pueblecito que dará nombre a dichos estudios, cerca de la ciudad de Chi-
cago. La importancia de estos trabajos radica en la relevancia que adquiere el grupo a
partir de este momento, tanto en la Psicología de las organizaciones como en las cien-
cias sociales en general, a la hora de explicar el comportamiento humano.5
5Así pues, atendiendo al desarrollo evolutivo de nuestra disciplina, se podría

afirmar que en sus comienzos, guiada por el deseo de mejorar la eficiencia de la
industria, la Psicología de las organizaciones estuvo mucho más orientada a la
intervención, es decir, a la obtención de beneficios económicos en las empresas
por medio de la aplicación de las ideas y de los métodos de la Psicología a los pro-
blemas que se presentaban en este contexto (Munchinsky, 2001). Desde este pun-
to de vista se podría definir desde una dimensión tecnológica, aplicando, en un
primer momento, los conocimientos de la Psicología diferencial y la Psicología
fisiológica y, posteriormente, los saberes de la Psicología social, por lo que no
nos hallaríamos ante una Psicología social aplicada, sino ante una mera aplica-
ción de la Psicología social.
Son numerosos los autores que al hacer balance del desarrollo de la disciplina
ratifican la pobreza teórica que caracterizó este ámbito en sus comienzos, en el
que la Psicología industrial estaba más orientada a cuestiones empíricas y prag-
máticas que a la elaboración teórica. Esta situación, que ha estado vigente casi
hasta la actualidad, ha producido diversas consecuencias, entre las que cabe
mencionar la restricción o limitación metodológica que la ha caracterizado, ya
que la falta de existencia de construcción teórica tampoco permite su demostra-
ción mediante sistemas de investigación apropiados.
Asimismo, esta situación ha permitido “una gran profusión de investigacio-
nes aisladas entre sí, orientadas, en muchos casos, a la solución de problemas de
clientes, más que a la comprobación de hipótesis o a la contrastación de teorías,
5. Una información más detallada sobre estas investigaciones la podéis encontrar en: E. Mayo
(1977, orig. 1933). Problemas sociales de una civilización industrial. Buenos Aires: Nueva Visión.
dificultando la imprescindible agregación de resultados que toda disciplina ne-

cesita para su desarrollo” (Díaz, 1999, p. 45).
En realidad, la variedad de perspectivas y tendencias teóricas existentes en la
actualidad ha sido fruto del esfuerzo teórico llevado a cabo en muy poco tiem-
po, pues, si bien la Escuela de Relaciones Humanas constituye el primer esfuerzo
de investigación empírica en la industria y la primera conceptualización de la
organización sustentada teóricamente, no es hasta mediados de los años cin-
cuenta cuando aparece la teoría organizacional como campo de conocimiento
instituido (Ibarra, 2000).
Una vez superados los momentos iniciales, la Psicología de las organizaciones
ha experimentado profundos cambios, hasta llegar a la actualidad, momento en
que se observa una gran diversidad, fragmentación y multidisciplinariedad del
cuerpo teórico elaborado en la disciplina, hasta tal punto que más que hablar de
teoría de la organización en singular, habría que hablar de teorías. Esta transfor-
mación comenzó a gestarse a partir de las investigaciones de Mayo, desde las que
se evidenciaron las limitaciones de una aproximación individualista y, por tanto,
la necesidad de realizar un estudio más global de la organización como condición
sine qua non para poder solucionar eficazmente los problemas de las personas en
el trabajo.
A partir de la década de los cincuenta se produce un incremento sustantivo
de teorías e investigaciones dirigidas a esclarecer la forma en que las organiza-
ciones y los grupos que la conforman influyen en la conducta humana. Fue esta
progresiva generación de conocimientos desde la propia disciplina la que le per-
mitió dar el salto a la categoría de ciencia aplicada y, por ello, la que favoreció,
asimismo, el logro de una mayor eficacia en sus objetivos de intervención.
Porter, Lawler y Hackman (1975) reflejan esta situación con el comentario
siguiente:
“El campo de la conducta organizacional ha estado históricamente orientado hacia

aspectos empíricos más que a los teóricos, aunque en los años recientes ambos tipos
de contribuciones han ido moviéndose hacia un mejor balance.”
L. W. Porter, E. E. Lawler, y J. R. Hackman (1975). Behavior in Organizations (p. 16).

New York: McGraw-Hill.
2.2. El objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones
Para comprender la aportación concreta de la Psicología de las organizacio-

nes a la comprensión y explicación del fenómeno organizativo y del comporta-
miento laboral, así como sus contribuciones a la transformación de estas
realidades sociales, es necesario rastrear los cambios que paulatinamente se han
ido produciendo en la conceptualización de su objeto formal de estudio; cam-
bios que, por otro lado, han ido paralelos, como tendremos ocasión de compro-
bar en el próximo capítulo, al progresivo desarrollo multidisciplinar de las
investigaciones y de los modelos teóricos sobre la realidad social denominada
organización.
Desde un punto de vista formal, podríamos decir que si bien las definiciones
ofrecidas desde las que se intenta delimitar el objeto de estudio de la Psicología
de las organizaciones siempre han aludido, explícita o implícitamente, al análi-
sis de la actividad laboral que se realiza en contextos organizacionales, de forma
progresiva, dichas definiciones han ido matizándose, hasta llegar a una mayor
concreción y especificidad de la orientación y perspectiva de análisis, que debe
adoptar la aproximación psicológica al estudio de las organizaciones.
En esta evolución se constata cómo el objeto de estudio de nuestra disciplina
se va orientando paulatinamente hacia la comprensión de la denominada con-
ducta organizacional, concepto que a su vez incluye dos dimensiones de estudio
esenciales: la conducta de las personas en la organización y la conducta de la
propia organización. Asimismo, dicha conceptualización viene acompañada en
la actualidad de una aproximación psicosocial, como aportación propia de la
Psicología al campo de estudio de la conducta laboral en las organizaciones.6
Así pues, la Psicología de las organizaciones se puede definir como una
disciplina desde la que se pretende arrojar luz sobre las peculiaridades y ca-
racterísticas del comportamiento que las personas desarrollan en uno de los
ámbitos sociales más característicos y representativos de la sociedad contem-
poránea: la organización.
6. Una definición más precisa del concepto conducta organizacional puede verse en el capítulo del
profesor Peiró: Psicología Social de las Organizaciones, que se encuentra en J. L. Álvaro, A., Garrido
y J. R. Torregrosa (Coord.). (1996), Psicología Social Aplicada. Madrid: McGraw-Hill.
En este enfoque disciplinar subyacen una serie de premisas básicas, las cuales
nos permitirán ubicar la Psicología de las organizaciones como posible campo
de investigación básica, de investigación aplicada y como práctica profesional.
Veamos brevemente cuáles son dichas premisas.
Premisa núm. 1
La organización es un ámbito de interacción social, constituyendo, por tan-
to, un campo privilegiado para el estudio de los diversos procesos que se derivan
de dicha interacción humana.
De este planteamiento de la organización se deducen varias consecuencias
importantes: en primer lugar, se elimina la consideración de la Psicología de las
organizaciones como una rama más de la Psicología social y la eleva a un área
que incluye un campo de estudio de especial trascendencia para esta subdisci-
plina de la Psicología (Munné, 1991). En segundo lugar, y como consecuencia
inmediata de lo anterior, nuestra disciplina dejaría de tener un carácter mera-
mente aplicado y debería encaminarse también hacia la elaboración de una teo-
ría de la Psicología de la organización que diera cuenta de los procesos
psicosociales que se generan en este ámbito concreto de interacción (Munné,
1994).
Desde esta óptica, la Psicología de las organizaciones empieza a considerarse
un campo de estudio de gran relevancia teórica para lograr una comprensión
adecuada del comportamiento humano y del propio fenómeno organizativo,
adquiriendo la categoría de Psicología social básica, denominación, por otro lado,
defendida por algunos autores interesados en aclarar el estatus epistemológico
de la disciplina.
Éste es el caso del profesor Peiró (1990), cuando afirma lo siguiente:
“El estudio de las organizaciones es un campo privilegiado para adquirir conocimien-

tos básicos sobre los fenómenos sociales y profundizar en la comprensión y en el aná-
lisis de los complejos procesos psicosociales que en ellos se producen, y no es,
únicamente, un campo de aplicación de unos conocimientos previamente adquiridos
en otros ámbitos de la investigación psicosocial.”
J. Peiró (1990). Organizaciones: Nuevas perspectivas psicosociológicas (p. 15). Barcelona: PPU.
Premisa núm. 2
Es necesario contemplar la interacción entre persona y organización si que-
remos obtener una comprensión adecuada del comportamiento humano en
este contexto.
Consideramos que este planteamiento es esencial para delimitar la aporta-
ción de la Psicología a este campo de estudio por dos motivos fundamentales.
En primer lugar, porque desde esta perspectiva nuestra disciplina se convierte,
nuevamente, en un campo de estudio privilegiado e idóneo para analizar y com-
prender en toda su riqueza los complejos fenómenos y procesos que emergen
de la articulación entre lo individual y lo colectivo. En segundo lugar, porque
este enfoque aporta un nuevo elemento de juicio para vincular de un modo de-
finitivo la Psicología de las organizaciones con la Psicología social, pues desde
este punto de vista, su objeto de estudio adquiere una naturaleza claramente
psicosocial.
Como indica Munné (1991):
“[…] un tema esencial, tanto en el estudio como en el tratamiento de la organización,

es el tema de las relaciones individuo-sociedad. Y justo la ciencia que se ocupa de la
articulación […] de ambos aspectos, o expresado en términos de campos científicos,
la ciencia que tiene por objeto de estudio el puente entre, principalmente –ya que no
exclusivamente–, la Psicología y la Sociología […] es la Psicología social.”
F. Munné (1991). La intervención psicosocial en las organizaciones: mito y realidad.

Revista de Psicología Social Aplicada, I, 63-64.
De manera similar, Blanco y de la Corte (1996) nos recuerdan lo siguiente:
“[…] por Psicología social entendemos un punto de vista y una perspectiva singu-
lar desde la que se aborda el estudio de una amplia gama de temas, especialmente
de aquellos en los que se entrecruza lo social, lo histórico, lo psicológico y lo bio-
lógico.”
A. Blanco y L. de la Corte (1996). La Psicología Social Aplicada: algunos matices sobre

su desarrollo histórico. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa (Coord.), Psicología
Social Aplicada (p. 14). Madrid. McGraw-Hill.
No obstante, aunque esta orientación no es moderna, pues ya la habían plan-

teado en décadas anteriores diferentes autores como Barnard, Argyris o March
y Simon, el estudio de las interacciones entre el individuo y la organización ha
experimentado profundos cambios. Así, hasta la década de los setenta, coinci-

diendo con la hegemonía del paradigma racional en el estudio de las organi-
zaciones, ha existido una consideración unidireccional de este fenómeno que
favorecía el análisis de las personas y de las organizaciones como entidades in-
dependientes, así como la creación y el desarrollo de dos aproximaciones diferen-
tes al estudio de las organizaciones: la aproximación psicológica, que estudiaba a
las personas en las organizaciones, y la aproximación sociológica, que estudiaba
la dinámica de la organización y su incidencia sobre las personas.
La consideración de las interacciones entre el individuo y la organización
desde una aproximación verdaderamente psicosocial surge del planteamiento
reciente de que dichas interacciones presentan un carácter dinámico y transac-
cional.
Es decir, si bien el comportamiento del individuo está modelado por el con-
texto organizacional en el que se desarrolla, también la persona, por medio de
sus características personales y de su comportamiento, puede influir en la pro-
pia organización y transformarla, participando en la construcción de la misma.
Así pues, observamos cómo individuo y organización se construyen y transfor-
man mutuamente mediante este proceso de interacción social.
Desde esta perspectiva, la Psicología de las organizaciones desplaza su objeto
formal de estudio hacia el análisis de los complejos procesos psicosociales (cog-
nitivos, simbólicos, sociales, políticos) que emergen de la interacción construc-
tiva entre las personas y el contexto organizativo.
Premisa núm. 3
La Psicología de las organizaciones es una “ciencia de lo artificial” (Simon,
1973).
Bajo este enfoque, nuestra disciplina debe ir orientada fundamentalmente a
determinar los parámetros por los cuales se diseña la organización; diseño que,
por otro lado, es el resultado de la acción de los seres humanos. Asimismo, desde
esta perspectiva, es necesario lograr una ciencia desde la que se permita describir
y explicar, pero también, y sobre todo, diseñar y estructurar estas realidades.
Sin duda, esta concepción de la disciplina como una ciencia del diseño con-
lleva importantes consecuencias: en primer lugar, la ubica claramente en el con-
texto de la intervención, orientándola hacia la elaboración e implantación de
estrategias de cambio que faciliten la consecución de los objetivos propuestos
por esos fenómenos sociales creados por el ser humano. En segundo lugar, ayu-
da a difuminar la tradicional dicotomía entre investigación e intervención, en-
tre lo básico y lo aplicado, pues se parte de la idea de que la intervención se
convierte en una oportunidad no sólo de aplicar conocimientos ya existentes,
sino también de adquirir otros nuevos y relevantes (Peiró, 1996).
Hacia una mayor integración entre la investigación y la intervención
Han sido muchas las voces en el campo de la Psicología de las organizaciones que se
han alzado a favor de la necesidad de conseguir una mayor integración entre la inves-
tigación y la intervención.
Esta postura, de claras resonancias lewinianas, ha dado lugar a la creación de modelos

integradores que permiten una comprensión del funcionamiento de la organización
en todas sus dimensiones (individual, grupal, organizacional e interorganizacional),
al mismo tiempo que sirven de guía para las tareas de investigación-intervención de-
sarrolladas en este campo.
Esta orientación integrada también sirve de base para la elaboración de algunos modelos
de formación en Psicología de las organizaciones, como por ejemplo el modelo científi-
co-profesional propuesto por la Society of Industrial and Organizational Psychology
(SIOP).
Por último, son varias las cuestiones que nos gustaría destacar, relacionadas
con el nivel de análisis en el que, desde nuestro punto de vista, debería centrarse
la disciplina, así como con la finalidad que debiera perseguir. En este sentido, si
bien estamos de acuerdo en definir la Psicología de las organizaciones como un
“campo interdisciplinario de naturaleza psicosocial”, creemos que es necesario
matizar ciertos aspectos:7
a) La Psicología de las organizaciones no es sólo Psicología, y tampoco se re-

duce a teoría de la organización, por lo que nos encontramos ante un objeto de
estudio en el que las personas y las organizaciones coinciden, pero no por ello
deben confundirse.
7. Una reflexión crítica sobre estas cuestiones puede encontrarse en uno de los libros básicos indi-
cados para este capítulo: A. Rodríguez (Ed.). (1994). Las organizaciones a debate. Una perspectiva psi-
cosociológica. Granada: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Granada.
b) Desde nuestra orientación, si bien no podemos prescindir de otros ámbi-

tos de las ciencias de la organización, tampoco debemos ni podemos hablar de
las organizaciones “transpersonalmente”, sin tener en cuenta a las personas que
forman parte de ellas y que las sufren.
c) Nuestro objeto de estudio debe ir encaminado a la dimensión psicológica
del ser humano que, al desarrollar sus actividades en un contexto social, tam-
bién adquiere una dimensión social.
d) Las organizaciones son sistemas que presentan unas características social-
mente reguladas y por ello no reducibles a ninguno de los conceptos que utiliza
la Psicología individual. Esta noción de la organización como sistema social vin-
cula directamente la disciplina con la Psicología social.
e) El énfasis en el estudio de la dimensión psicosocial del ser humano debe
orientarse, en última instancia, al crecimiento personal, así como al incremento
de la calidad de vida personal y laboral.
Desde este último punto de vista, una síntesis adecuada es la que nos ofrece
el profesor Rodríguez (1994), al recordarnos que:
“Nuestro foco de atención, la parte de la organización que pretendemos iluminar

es el elemento humano, entendido no sólo como recurso, como algo instrumental,
sino como persona, como ser social, –con propósitos, con metas, con expectativas,
con intereses, con capacidades, con compromisos– que, habitualmente, realiza
sus actividades en interacción con otras personas, en situaciones complejas y cam-
biantes, sometidas a unas exigencias que, a veces, no comparten, y de las que se
requiere el logro de unas metas cuya finalidad desconocen y con las que no están
vinculados.”.
A. Rodríguez (Ed.). (1994). Las organizaciones a debate. Una perspectiva psicosociológica

(p. 14). Granada: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Granada.
Así pues, aunque el estudio de las organizaciones es necesario, ya que éstas

constituyen el entorno donde se inserta la conducta laboral, desde este enfoque
se dibuja una Psicología de las organizaciones más interesada por los aspectos
psicológicos y por la conducta del individuo en la organización que por la con-
ducta de la propia organización.
3. Breve evolución histórica de la Psicología

de las organizaciones
Los antecedentes sociales de las primeras teorías sobre la organización se re-

montan a la segunda mitad del siglo XIX en EE.UU., momento en el que se inicia
el trabajo fabril asalariado. Una de las características más relevantes de este con-
texto es el desacuerdo en torno a las condiciones laborales y el consiguiente
conflicto entre empleados y patronos. No obstante, los avances científicos sobre
la organización y las primeras propuestas encaminadas a mejorar el campo de la
gestión de personal fueron dirigidos exclusivamente a generar alternativas plau-
sibles para los patronos. Así pues, se dejó a otros ámbitos, como a la organización
sindical, la negociación colectiva o el desarrollo de una legislación laboral regu-
ladora, la responsabilidad de solucionar los problemas de los trabajadores y de la
comunidad en general.
Quizá una de las razones que explican esta situación es la percepción sobre
el funcionamiento de la organización de la que se parte en estos primeros mo-
mentos. Ésta se va a concebir como un sistema mecánico cerrado y como un sis-
tema burocrático-despersonalizado; consideraciones que surgen, respectivamente,
desde la Ingeniería, con la teoría de la organización científica de Taylor (1911)
y con la teoría de la administración científica de Fayol (1956) y de sus segui-
dores Gulick y Urwick (1937) y Mooney (1947), y desde la Sociología, con la
aportación de Weber (1922) y su teoría de la organización burocrática.8
Desde este marco disciplinar, ajeno a la Psicología, son varias las propues-
tas cuyo fin consistía en: a) lograr un incremento de productividad en las
empresas industriales, b) establecer unos principios científicos de adminis-
tración y de dirección universales, basados en una concepción formalista de
la organización y c) desde un enfoque estructuralista y global, eliminar las
grandes dosis de irracionalidad y de arbitrariedad existentes en las empresas
de la época.
8. Las ideas y aportaciones concretas de los principales autores (Taylor, Fayol, Weber) que pertene-
cen a esta etapa, así como las de otros autores significativos en el desarrollo teórico de la Psicología
de las organizaciones, pueden verse en los volúmenes 1 y 2 de la siguiente obra: C. Ramió y X.
Ballart (1993). Lecturas de teoría de la organización. La evolución histórica del pensamiento organizativo.
Los principales paradigmas teóricos. Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas.
Puntos en común de las primeras teorías sobre la organización
1) Pretenden dar una solución científica y racional a los problemas que existían en las
organizaciones industriales con la única finalidad de incrementar su eficacia. Desde la
organización científica del trabajo, se abogaba por una racionalidad mecánica plasma-
da en el conocido one best way, y dirigida al estudio científico de las tareas por medio
de la identificación y medición precisas del método, el tiempo y los movimientos más
adecuados para su realización. Desde la administración científica, por el contrario, es-
tas dosis de racionalidad debían venir de la mano de un diseño formal de las organi-
zaciones, elaborando para ello una serie de principios básicos de administración, tales
como la división del trabajo, la unidad de mando, la centralización, la jerarquización,
etc. Por último, desde la teoría de la burocracia se nos habla de las organizaciones
como “tipos ideales”, basados en la racionalidad burocrática y sustentados en la com-
petencia técnica; es decir, en la legitimación del ejercicio del control o del poder en
las organizaciones tomando como apoyo la ley (autoridad legal) y no las característi-
cas del líder o su estatus heredado.
2) Son “teorías universalistas”, ya que intentaban identificar y proponer un “único

mejor modo de diseñar las organizaciones”, que fuese aplicable universalmente. En
esta afirmación subyacen varias creencias, algunas de las cuales se mantienen inamo-
vibles hasta el surgimiento de las teorías de la contingencia estructural. Una de ellas
y quizá la más obvia es la consideración de la organización como un sistema cerrado,
que opera en un entorno estable y seguro. Es precisamente esta premisa la que va a
posibilitar el diseño racional de la estructura de las organizaciones para la consecución
eficaz de las metas.
Una segunda creencia es la asunción de que los parámetros para definir la eficacia de
una organización pueden ser únicos, precisos y concretos; de ahí que sea posible bus-
car e implantar estrategias óptimas de diseño organizacional universalmente válidas.
No cabe duda de que en esta creencia subyace, a su vez, la idea anteriormente comen-
tada de la posibilidad de llevar a cabo decisiones óptimas, ya que las personas encar-
gadas de planificar y diseñar las organizaciones disponen de toda la información
necesaria para elegir la alternativa más plausible con la finalidad de conseguir del
modo más eficaz posible las metas de la organización.
3) Comparten la misma concepción del trabajador, considerándolo desde un mode-

lo racional económico. Dicha concepción, que deriva de la filosofía hedonista, se-
gún la cual las personas actúan para incrementar su propio interés o beneficio, se
apoya en unos supuestos muy similares a los que McGregor aludió en su teoría X.
Desde esta teoría se nos recuerda, entre otros atributos, que las personas son perezo-
sas por naturaleza, trabajan por recompensas económicas, esperan ser dirigidas des-
de arriba y no quieren pensar por su cuenta, se preocupan sólo por sus intereses
materiales inmediatos y necesitan instrucciones específicas sobre lo que hay que ha-
cer y de cómo hacerlo.
La simbiosis entre las creencias que se tenían sobre el ser humano, enraizadas
en la teoría evolucionista de Darwin y plasmadas en las ideas de economistas y
filósofos como Adam Smith, Ricardo o Bentahm, y la necesidad de incrementar
la eficacia de las recién estrenadas organizaciones industriales, dio lugar a una
estrategia administrativa y a un tipo de contrato psicológico poco halagüeños
para el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores. Siguiendo al profesor
Quintanilla (1992), nos encontramos ante un panorama en el que prevalecen
los criterios productivos y en el que la empresa compra los servicios y la obe-
diencia del empleado con un salario, a la vez que intenta eliminar su lado irra-
cional mediante mecanismos de autoridad y de control.
3.1. Aportaciones desde la Psicología industrial
Los trabajos de los primeros psicólogos industriales se desarrollan de manera

paralela a la elaboración teórica realizada por los ingenieros industriales, los ad-
ministradores de empresas y los sociólogos. Destacar este hecho es de suma im-
portancia, pues estos psicólogos pioneros (Cattell, Münsterberg, Scott y
Bingham) y los que desarrollaron sus actividades durante la Primera Guerra
Mundial, tanto en Norteamérica (Scott y Bingham) como en Inglaterra (Muscio,
Myers, Cathart, Vernon, Wyatt y Fraser), al enfatizar los aspectos individuales,
no pusieron en entredicho el modelo de organización científica del trabajo pro-
puesto por sus colegas de otras disciplinas. Habrá que esperar a la década de los
años cincuenta, y más concretamente a la aparición de la escuela de recursos hu-
manos y de las teorías económico-decisoras para que se planteen desde la Psico-
logía modelos alternativos de organización acordes con sus nuevas concepciones
del trabajador.
Así pues, la aplicación de los conocimientos psicológicos a la industria vinie-
ron a cubrir las lagunas que los ingenieros y los administradores habían dejado
en los campos de la selección y de la formación, y a mejorar los aspectos rela-
cionados con el funcionamiento psicológico humano (Díaz, 1999). No obstan-
te, es necesario matizar algunos aspectos que nos ayudarán a comprender la
verdadera aportación de la Psicología industrial a la mejora de la productividad
y del bienestar de los trabajadores.
Si bien la principal preocupación de los psicólogos era similar a la de quienes

preconizaban una organización científica y racional del trabajo, una de las pri-
meras aportaciones de la Psicología al estudio de las organizaciones industriales
es su énfasis en las diferencias individuales y en la utilización de los tests men-
tales para la medición de tales diferencias en el rendimiento de los trabajadores.
De este modo, contribuyeron a poner en tela de juicio el one best way taylorista
y proporcionaron un método imparcial para los procesos de selección de perso-
nal que se estaban poniendo en marcha en esos momentos.
Por otro lado, la aportación psicológica va más allá de la concepción econó-
mica del trabajador, planteando la posibilidad de la existencia de otros motivos.
Ya Münsterberg, considerado como uno de los legítimos fundadores de la Psico-
logía industrial, habla de los diversos campos de aplicación de la Psicología al ám-
bito industrial, entre los que se encuentran la selección, la formación, los efectos
psicológicos de la monotonía y la motivación laboral. Asimismo, Scott (1911) fue
el primer psicólogo que ofreció un análisis de los motivos de los trabajadores, in-
sistiendo sobre el valor de los incentivos no económicos (Peiró, 1983).
Es durante la Primera Guerra Mundial cuando empiezan a aparecer diferen-
cias sustanciales entre la corriente norteamericana y la corriente europea, orien-
tándose los primeros hacia una psicometría de las aptitudes y los segundos hacia
el factor humano y hacia el establecimiento de un modelo psicofisiológico del
desempeño. Así, en EE.UU. se dedicaron a la elaboración de tests (Army Alpha
y Army Beta) que permitieran desechar a los reclutas inhábiles para la guerra,
cuyo éxito favoreció la construcción de otros tests destinados a la selección de
oficiales o de personas que requerían habilidades especiales para desarrollar di-
versas actividades militares.
Por el contrario, los psicólogos ingleses pusieron de manifiesto las insuficien-
cias del enfoque puramente fisiológico de la fatiga adoptado por las teorías clá-
sicas, ampliándolo con una perspectiva psicológica basada en las diferencias
individuales (Quijano, 1993) y relacionando este concepto con otros temas
como el de la monotonía. Bajo este planteamiento empiezan a cobrar relevancia
no sólo las aptitudes del trabajador, sino también sus actitudes, ya que se com-
probó que la percepción de monotonía en el trabajo dependía de las condicio-
nes laborales (identidad de la tarea, descansos, salario, etc.) y de las propias
características individuales (como, por ejemplo, el grado de inteligencia). Este
acercamiento psicofisiológico al estudio del ser humano y su aplicación al mun-
do de la industria produjo una mejora de la productividad en las empresas y del

bienestar en los trabajadores.
Así pues, en América los intereses de los psicólogos industriales se plegaron a
los dictados del capital, aunque podríamos añadir siguiendo a Díaz (1999) que,
posteriormente, sus intereses también se sometieron a las necesidades bélicas.
De esta primera aportación psicológica al estudio del comportamiento labo-
ral podemos extraer tres conclusiones relevantes. Por un lado, no cabe duda de
que los éxitos conseguidos por los psicólogos durante la Primera Guerra Mun-
dial consagraron el desarrollo de la Psicología industrial, tanto en el mundo pro-
fesional como académico, hecho que se reflejó en acontecimientos como la
formación del primer departamento de Psicología aplicada en el Carnegie Insti-
tute of Technology (1915), el nacimiento de la revista Journal of Applied Psychology
(1917), la aparición de la consultora psicológica Scott Company (1919) o la fun-
dación de la Psychological Corporation de Cattell (1921). Así, durante la década
de 1920, la Psicología industrial se alejó de las pruebas mentales de laboratorio y
se centró en la evaluación de los trabajadores industriales, consiguiendo progre-
sivamente una identidad propia como quedó patente en el libro de Viteles, en
el año 1932 (Muchinsky, 2001).
Por otro lado, también se hace explícito que los primeros psicólogos indus-
triales desarrollaron sus trabajos desde una Psicología individual, enfatizando la
importancia del factor humano y de las diferencias individuales en el estudio
del comportamiento laboral. No obstante, restringieron el campo al ámbito de
la medición de las aptitudes laborales y al análisis de las actitudes que están en
la base de la percepción de hastío y monotonía que experimenta el trabajador.
Por tanto, cabe concluir que estos primeros autores realizaron un análisis exce-
sivamente simple de la conducta en las organizaciones, obviando otra serie de
componentes grupales y organizacionales que pueden estar determinando el com-
portamiento de las personas en el trabajo. Como señalan algunos investigadores,
bajo este enfoque los psicólogos no se plantean la posibilidad de que los métodos
y resultados conseguidos por el trabajo de una persona estén relacionados con otro
tipo de consideraciones más amplias que las derivadas de las características psico-
fisiológicas de su propio organismo.
Es necesario reconocer que estos psicólogos contribuyeron, desde los conoci-
mientos de la disciplina psicológica, a legitimar científicamente las actividades
encomendadas a la dirección de personal en las organizaciones, adhiriéndose de
manera “acrítica” a los postulados ideológicos existentes en ese momento que,

como acabamos de observar, descompensaban con claridad la balanza hacia los
intereses de la patronal.9
3.2. La Psicología de las organizaciones en el periodo

de entreguerras
En el periodo de entreguerras surgen una serie de perspectivas teóricas desa-

rrolladas íntegramente en EE.UU. y orientadas al estudio de los procesos de gru-
po que influyen en el comportamiento de los individuos en el lugar de trabajo
y en su rendimiento.
Estas teorías se caracterizan por los siguientes aspectos importantes:
1) Como sucedió con las aportaciones de los primeros psicólogos industria-

les, desde este enfoque, centrado en los aspectos grupales de la conducta, no se
plantea un modelo de organización alternativo al propuesto por ingenieros, so-
ciólogos y administradores.
2) Se introduce una nueva concepción del ser humano que se establece a
partir de un conjunto nuevo de proposiciones que se van a diferenciar cualita-
tivamente del concepto mecánico o psicofisiológico de trabajador. Desde este
punto de vista se supone que los individuos llevan a sus organizaciones actitu-
des, valores y objetivos (March y Simon, 1977), y que el trabajador es un ser so-
cial que responde más a las fuerzas sociales de los grupos de trabajo que a los
incentivos económicos y controles de la empresa (Quintanilla, 1992).
3) Se amplía el nivel de análisis en el estudio del comportamiento en las or-
ganizaciones, pasando de un enfoque eminentemente individual al énfasis en
el grupo como principal determinante de la conducta laboral.
En estos momentos el desarrollo teórico de la Psicología industrial dio un giro im-

portante con las aportaciones realizadas por Mayo y sus experimentos en la Western
Electric Company, lo que dio lugar a la denominada escuela de relaciones humanas.
9. Un ejemplo ilustrativo de esta situación nos lo ofrece Kaufman (2001) con la recopilación de
algunos títulos aparecidos en 1948 en la revista Personnel Psychology: Vision test for precision
workers at RCA, Interest Tests Reduce Factory Turnover, Testing programs draw better applicants
o An attitude survey in a typical manufacturing plant.
Siguiendo el planteamiento de Díaz (1999), estos estudios, comenzados en

1924, supusieron tres aportaciones importantes: una nueva concepción del ser
humano en el trabajo, un cambio en el objeto de estudio de la Psicología indus-
trial y nuevas intervenciones en el mundo de la empresa.
Desde el punto de vista de la concepción del trabajador, se pasa de un modelo
psicofisiológico a un modelo socioemocional, en el que las causas del rendi-
miento laboral ya no se encuentran en las capacidades fisiológicas y psicológicas
del empleado, sino en el grado de satisfacción obtenido que, a su vez, vendrá de-
terminado por el trato social que reciba la persona en su lugar de trabajo. En
cuanto al objeto de estudio, en este momento se centra en el análisis de las ac-
titudes y de las interacciones sociales, consideradas como variables intermedias
o intervinientes entre las condiciones objetivas de trabajo y los resultados o ni-
vel de desempeño alcanzado por el trabajador.
No obstante, es en el enfoque dado a la intervención en las organizaciones don-
de mejor se puede observar cómo sigue esta escuela las directrices del paradigma
racional, pues desde ésta se plantea, a pesar de la comprobación de la existencia de
grupos informales y líderes naturales, la formación de los líderes formales en habi-
lidades interpersonales como medio para incrementar el nivel de satisfacción de
los trabajadores y, de este modo, su productividad. Es decir, como indica Hollway
(1991), la intervención psicológica derivada de esta escuela, así como su construc-
ción teórica, seguían estando claramente del lado de la dirección, coadyuvando al
mantenimiento del control sobre la producción y a la disminución de un sindica-
lismo que iba en aumento después de la Primera Guerra Mundial.
Mayo, así como otros representantes de la escuela de relaciones humanas, perci-
bían el movimiento sindical como un elemento que distorsionaba e impedía la ne-
cesaria cooperación e integración de los trabajadores en la empresa, otorgando a la
dirección la máxima responsabilidad en la gestión de los empleados que, a partir de
este momento, debía estar dirigida a la satisfacción de sus necesidades psicológicas.
3.3. La Psicología de las organizaciones durante la Segunda Guerra

Mundial y después de ésta
Durante esta época se vuelve a poner todo el énfasis sobre el individuo,

desarrollándose desde la Psicología los denominados modelos humanis-
tas10 y, desde la Economía, los modelos apoyados en la teoría de la decisión y

que podemos llamar económico-decisores. Pasemos a ver brevemente sus carac-
terísticas esenciales.
Los modelos humanistas se denominan así porque derivan de la corriente de
la Psicología humanista y parten de una concepción del individuo que contra-
dice y supera las suposiciones tradicionales, a la vez que sirve de complemento
a las proposiciones realizadas por la escuela de relaciones humanas. Asimismo,
se parte de un concepto de organización radicalmente diferente a los postula-
dos previos de la Psicología industrial, hasta el punto de que podríamos decir
que son los primeros psicólogos que plantean un modelo alternativo de organi-
zación acorde con esta nueva concepción del ser humano.
En cuanto a la concepción del trabajador, se considera a todos los miembros
de la organización como fuentes de recursos, recursos entre los que se incluyen
no sólo las habilidades físicas, sino también la capacidad creativa y la presencia
de conductas responsables, autodirigidas y autocontroladas. Como bien expresa
Quintanilla, “el niño taylorista y el trabajador sonriente de las relaciones huma-
nas ha sido sustituido por el adulto responsable y con iniciativa” (Quintanilla,
1992, 1993).
Desde esta última premisa podemos ubicar la necesidad de implantar un
nuevo modelo de organización, pues desde el paradigma racional tradicional y
su énfasis en la organización formal no se le da la oportunidad al trabajador de
satisfacer sus necesidades de orden superior, es decir, su tendencia al crecimien-
to personal en el trabajo.
Por otro lado, las teorías económico-decisoras vienen a completar la nueva
imagen que se tiene de los trabajadores como “autores de decisiones y solucio-
nadores de problemas” y de las propias organizaciones, que se consideran como
“sistemas de individuos que toman decisiones”. Esta concepción del individuo
como ser racional y procesador de información, no obstante, dista mucho de la
elaborada por las teorías clásicas, pues si bien Simon habla de la racionalidad
como un estilo de conducta apropiado para el logro de unos determinados fines,
afirma que ésta se halla limitada por constricciones tanto individuales, como
10.Los modelos humanistas pueden aparecer en la literatura con diferentes denominaciones: teoría
de la autoactualización (Schein, 1982), teoría moderna de la organización (Sexton, 1977; Kliksberg,
1978) y teoría de los recursos humanos (Miles, 1977) (tomado de Quintanilla, 1992).
ambientales con lo que se introduce el concepto de racionalidad limitada (Mar-

ch y Simon, 1958).11
3.4. La Psicología de las organizaciones durante las décadas

de los años sesenta y setenta: la perspectiva contingente
y de sistema abierto
Hacia finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, comienzan a

emerger una serie de teorías que suponen una crítica al tipo de estructuras me-
canicistas propuestas por los autores clásicos y desde las que se habla del esta-
blecimiento de otro tipo de diseño más orgánico, que permita adaptarse a las
condiciones del entorno. Estas teorías llamadas contingentes o de la contingen-
cia estructural (Woodward, 1958; Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorch,
1967) tenían como principal propósito explicar el impacto del contexto en la
estructura y en el funcionamiento de las organizaciones, con la finalidad de me-
jorar su desempeño (Ibarra, 2000).
Más específicamente, esta corriente teórica, que tuvo su máxima aceptación
en EE.UU. entre finales de la década de los sesenta y principios de los años se-
tenta, parte de dos postulados básicos:
1) Rechazo explícito al “único mejor modo de diseñar las organizaciones”

propuesto por las teorías clásicas, ya que no existe un único diseño óptimo para
todas las situaciones. Así pues, se parte de la idea de que un diseño efectivo de-
penderá, en última instancia, de las contingencias ambientales de la organiza-
ción.
2) Las organizaciones más eficaces serán aquéllas cuyo diseño estructural en-
caje mejor con las exigencias de su entorno.
Por otro lado, durante las décadas de los años sesenta y setenta empiezan a
emerger las teorías sistémicas de la organización, que supondrán un importante
11. March y Simon (1958) elaboraron la llamada teoría de la firma y Ch. Barnard (1968) desarrolló
la conocida teoría del equilibrio, reflejada en su clásica obra The functions of the executive (1938), en
la que se conceptualizó la organización como un sistema social cooperativo, concepción que fue
retomada posteriormente por March y Simon (1961).
revulsivo en la conceptualización de este fenómeno social y en la consideración

del objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones. Veamos brevemente
los antecedentes de esta aproximación sistémica y su aportación al análisis de
las organizaciones y del comportamiento laboral.
Sus antecedentes se encuentran en los estudios sobre los sistemas sociotécni-
cos desarrollados por Rice y Emery y Trist, autores pertenecientes al Tavistock
Institute de Londres. Siguiendo el discurso de Díaz (1999), esta aproximación
sociotécnica al estudio de las organizaciones incorpora algunas novedades a la
disciplina:
1) En primer lugar, se parte de la creencia de que no existe una mejor manera

de diseñar y de gestionar las organizaciones, pues cada organización requiere de
un diagnóstico singular y de una intervención centrada en sus características
peculiares. De hecho, sus investigaciones son llevadas a cabo por un equipo
multidisciplinar en el que se incluyen psiquiatras, con lo que se otorga a los pri-
meros estudios un carácter más clínico que organizacional.
2) En segundo lugar, desde esta perspectiva ya se concibe la organización
como un sistema social abierto influido por los inputs de carácter tecnológico y
se superan las limitaciones que presentó la escuela de relaciones humanas, pues
en este sistema social sí se considera la existencia real y la importancia de los
grupos informales y del liderazgo natural como constituyentes importantes del
mismo. Asimismo, se tiene presente la necesidad de conjugar los aspectos tec-
nológicos con las características psicológicas y sociales que debe poseer todo
grupo de trabajo para conseguir la motivación y la satisfacción de sus miembros.
Así pues, ya se encuentra el camino abonado para la conceptualización de las

organizaciones desde una posición sistémica. Serán Katz y Kahn (1977) quienes,
retomando las ideas de Parsons (1951) y recogiendo las aportaciones del biólogo
Von Bertalanffy (1956), consagren la adopción de este punto de vista en la des-
cripción y en la comprensión de las organizaciones. Bajo este enfoque se las con-
cibe como un sistema abierto en permanente interacción con su medio y
constituido por subsistemas que interactúan entre sí y con los elementos del sis-
tema organizacional del que forman parte.
No cabe duda de que esta teoría ha contribuido a ampliar considerablemente
el objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones, pasando de un enfo-
que centrado en el individuo y/o en las relaciones interpersonales al análisis del

individuo, el grupo, la organización y su entorno, así como al estudio de todas
las posibles combinaciones de relaciones entre estos elementos. Asimismo, a
partir de estos momentos se tiende a pensar en las organizaciones como siste-
mas abiertos y complejos, concepción que ya no se abandonará, sino que más
bien se enriquecerá con la prolífica elaboración teórica desarrollada en las últi-
mas décadas.
3.5. La Psicología de las organizaciones a partir

de los años ochenta: la perspectiva estratégica
En las últimas décadas se han producido profundas transformaciones en los va-

lores, la estructura, los procesos y los estilos de dirección de las organizaciones
como consecuencia de los grandes cambios acaecidos en el entorno en el que éstas
operan (creciente complejidad de la economía, interdependencia de los mercados,
altos niveles de competitividad, incorporación de nuevas tecnologías, etc.).
Las transformaciones en las organizaciones giran en torno a dos pilares bási-
cos que sustentan actualmente el éxito de éstas: los recursos humanos y los
clientes, con lo que la atención de la empresa se dirige hacia la gestión estraté-
gica de ambos y, por tanto, hacia la identificación y la satisfacción de sus nece-
sidades.
Bajo este enfoque, no es de extrañar la introducción en este contexto del
concepto de marketing y de marketing interno,12 pues no es más que el reflejo de
la importancia otorgada a los clientes externos y a los trabajadores o “clientes
internos”, considerados ahora como los factores que aseguran la consecución de
los objetivos empresariales.
En este marco observamos que los recursos humanos empiezan a convertirse
en un factor determinante de la posición que la organización puede alcanzar
realmente en el mercado y en un elemento diferenciador, debido a su incidencia
en aspectos cruciales del quehacer de una organización, entre los que podemos
12. Siguiendo a Quintanilla (1991), se puede definir marketing interno como el conjunto de técnicas
que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, etc., a un
“mercado” constituido por los trabajadores (“clientes internos”).
incluir la influencia del trabajador en la mayor o menor capacidad innovadora

que la empresa consiga en la gestión o en la calidad de los servicios que presta.
El argumento central sobre el que se apoya esta aproximación es que los re-
cursos humanos son la principal, quizá la única, fuente de ventaja competitiva
en las organizaciones. Es decir, se parte de la idea de que las competencias de las
personas, sus actitudes y los valores que aportan a la compañía son difícilmente
imitables por los competidores y, además, insustituibles para la propia organi-
zación. Actualmente ya no se concibe a la persona como un coste, sino como
un recurso que se puede desarrollar, formar e incluso gestionar.
Este cambio de concepción con respecto al trabajador explica la tendencia
que existe actualmente a centrar la investigación en la búsqueda e identifica-
ción de la mejor manera de dirigir el comportamiento de los recursos humanos
hacia la creación de valor y hacia el desarrollo, mantenimiento y consolidación
de ventajas competitivas para la organización.
De hecho, actualmente son numerosos los autores que se alinean en este
planteamiento, situación que se refleja tanto en la connotación estratégica que
adquiere la investigación y la intervención que se desarrolla en el área de recur-
sos humanos como en la elaboración de los diversos modelos orientados a cla-
rificar la gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Incluso cuando
se prescinde del término, los temas abordados por los diferentes autores relacio-
nados con el área de gestión de recursos humanos se insertan abiertamente en
la perspectiva estratégica. Sin duda, como afirma Besseyre des Horts (1989), nos
encontramos ante un verdadero cambio de paradigma.
4. El campo de estudio de la Psicología de las organizaciones
Uno de los frutos más inmediatos del propio desarrollo evolutivo de la disci-
plina es la consideración en la actualidad de la Psicología de las organizaciones
como una ciencia con interés básico y aplicado, ya que busca comprender y ex-
plicar el comportamiento interpersonal en el contexto de las organizaciones, así
como, desde una perspectiva más construccionista, el funcionamiento de las
propias organizaciones como resultado de las interacciones sociales entre los
miembros que las componen. Además, también se trata de una ciencia con un
claro componente práctico, pues se orienta igualmente a la resolución de los
problemas que surgen en las organizaciones y al incremento del bienestar y de
la calidad de vida de las personas que trabajan en ellas.
La Psicología de las organizaciones se convierte en un área de especialización
de la Psicología, ubicada en la división 14 de la APA13 con el nombre de The So-
ciety for Industrial and Organizational Psychology, y diferenciada del resto de
las áreas tanto en su vertiente investigadora como de desempeño profesional.
Así, podemos decir que nuestra disciplina se refiere a una especialidad, den-
tro de la categoría ocupacional general de psicólogo, que incluye el trabajo y la
investigación relativa al comportamiento humano en el contexto laboral y or-
ganizacional (ENOP, 1995).
No obstante, una de las características que definen este ámbito de la Psicolo-
gía es la amplitud de su campo de estudio, que incluye en su seno contenidos
que, aunque íntimamente relacionados, presentan algunas diferencias en cuan-
to a su objeto de estudio y métodos de investigación, así como en lo relativo a
sus métodos de diagnóstico e intervención.
Es esta complejidad la que ha llevado a numerosos autores a elaborar pro-
puestas de clasificación de las diferentes áreas de contenido o subespecialidades
que conforman la Psicología de las organizaciones, si bien todos ellos advierten que
se trata de una distinción más teórica que real, más destinada a clarificar el campo
desde un punto de vista académico que a establecer pautas claras en el terreno de
la intervención profesional. Es necesario advertir que en Estados Unidos se suele
utilizar la denominación de Psicología industrial y de las organizaciones, mien-
tras que en Europa se utiliza la etiqueta general de Psicología del trabajo y de las
organizaciones.
En el modelo de formación universitaria en Psicología del Trabajo y de las Or-
ganizaciones propuesto por la European Network of Work and Organizational
Psychology (ENOP, 1995), se habla de tres ámbitos de estudio: Psicología del tra-
bajo, Psicología del personal o de los recursos humanos y Psicología de las orga-
nizaciones.
13. Las siglas APA y ENOP responden a las denominaciones American Psychology Association y
European Network of Work and Organizational Psychology, respectivamente.
La denominación Psicología del trabajo (o también llamada Psicología ocu-

pacional) ha sido frecuentemente utilizada en Europa y tiene como objeto de
estudio:
“Las conductas y experiencias del ser humano, desde una perspectiva individual, so-
cial y grupal, en contextos relacionados con el trabajo […]. Su objetivo último con-
siste en mejorar la calidad de vida laboral, la productividad y la eficacia laboral.”
J. M. Peiró, F. Prieto, y R. Roe (1996). El trabajo como fenómeno psicosocial. En J. M.

Peiró y F. Prieto (Ed.), Tratado de Psicología del Trabajo: aspectos psicosociales del trabajo
(p. 30). Madrid: Síntesis.
De manera más concreta, se puede afirmar que esta área se ocupa de la acti-
vidad laboral de las personas; es decir, de la forma en que éstas realizan sus ta-
reas. Desde este enfoque los individuos son contemplados como trabajadores;
entre sus temas de interés se encuentran los siguientes: las tareas, las condicio-
nes de trabajo, el ambiente de trabajo, los aspectos temporales del trabajo, el
desempeño, el esfuerzo, la carga de trabajo, la fatiga, el diseño de tareas, el dise-
ño de herramientas, etc.
De estas definiciones se pueden extraer varias consideraciones que creemos
relevantes para una mejor comprensión de este campo de estudio, así como para
establecer sus conexiones y diferencias con los otros ámbitos de investigación y
de intervención de la denominada en la actualidad Psicología del trabajo y de
las organizaciones.
Así, en primer lugar no cabe duda de que el objeto de estudio de esta subdis-
ciplina incluye el análisis de procesos individuales, necesarios para la compren-
sión y explicación del comportamiento humano en el trabajo, por lo que la
acerca no sólo a la Psicología social, sino también a otras ramas más básicas de
la Psicología, especialmente a la Psicología de las diferencias individuales.
La Psicología del trabajo estaría más centrada en el nivel individual, anali-
zando el comportamiento organizacional, objeto formal de la Psicología del tra-
bajo y de las organizaciones, desde su consideración como el comportamiento
de unas personas que presentan unas determinadas características psicológicas
y que desarrollan sus actividades en un contexto concreto. Por ello no es de ex-
trañar que los temas de interés estén relacionados con aspectos tanto individua-
les como de contexto.
En segundo lugar, aunque ha sido el trabajo que se realiza en las organizacio-

nes industriales el que ha recibido mayor atención en la disciplina a lo largo del
tiempo, existen otros contextos organizativos que, de un modo progresivo, tam-
bién empiezan a ser objeto de estudio por parte de los psicólogos del trabajo, ya
que se amplía en gran medida el campo de interés de esta subdisciplina hacia el
análisis de cualquier actividad que se pueda considerar laboral. Asimismo, la Psi-
cología del trabajo también prestará atención a la actividad laboral que se desa-
rrolla fuera del contexto de una organización, como por ejemplo el trabajo del
ama de casa, el artístico, etc.
No obstante, es necesario advertir que una comprensión adecuada de la con-
ducta de las personas en el trabajo requiere integrar los resultados alcanzados en
el nivel individual con los conseguidos en el resto de los niveles de análisis de
la organización. Por ello la Psicología del trabajo abarca, asimismo, el nivel de gru-
po, pues normalmente las personas realizan sus actividades en grupos de trabajo,
que influyen de manera poderosa en sus actitudes y en el nivel de rendimiento al-
canzado. Desde este planteamiento el nivel grupal se convierte en un patrimonio
compartido entre la Psicología del trabajo y la Psicología de las organizaciones.
Por otro lado, la Psicología de las organizaciones se centra en el comporta-
miento colectivo de la gente en relación con el funcionamiento del sistema so-
ciotécnico denominado organización. Las personas son consideradas, pues,
como miembros de dicho sistema, y entre sus temas centrales se encuentran
la comunicación, la toma de decisiones, el poder, el liderazgo, la participación, la
cooperación, el conflicto, la cultura, la estructura, la tecnología, el cambio en
la organización, etc.
La Psicología de las organizaciones es una subdisciplina que se centra en el
nivel organizacional y, más específicamente, en el comportamiento colectivo o
en la denominada “conducta de la propia organización”. Ya Barnard en 1938
comentaba que la conducta de la organización “a menudo es realizada en un
sentido directo por los individuos pero es impersonal y organizacional en sus
intenciones y efectos […], es parte de la propia organización”.
Por último, la Psicología de los recursos humanos se orienta al estudio de las
relaciones entre las personas y la organización, y en particular se centra en las
condiciones en las que se establecen tales relaciones, su desarrollo y su finaliza-
ción. Desde esta subdisciplina los individuos son vistos como empleados, con
quienes la organización establece una serie de relaciones contractuales, legales
y psicológicas. Entre sus temas importantes están la selección de personal, el

ajuste persona-puesto, la satisfacción de necesidades, el compromiso con la or-
ganización, el desarrollo de carreras, el absentismo, los sistemas de evaluación de
rendimiento y desempeño, los planes de salarios e incentivos, la formación, etc.
La Psicología del personal o de los recursos humanos es una de las actividades
más antiguas y tradicionales de los psicólogos del trabajo y de las organizaciones,
hasta tal punto que hasta después de la Segunda Guerra Mundial no se consideró
como un subcampo de la disciplina, manteniendo hasta ese momento el mono-
polio de las tareas psicológicas desarrolladas en el contexto de las organizaciones.
Así pues, si bien ha sufrido importantes transformaciones a lo largo del de-
sarrollo histórico de nuestra disciplina, esta área se encuentra fuertemente in-
fluida e impregnada del pragmatismo que caracterizó a los primeros teóricos de
la Psicología industrial y más concretamente de los objetivos de eficiencia y pro-
ductividad propuestos por la dirección científica del trabajo.
Para finalizar este apartado, nos gustaría hacernos eco de las palabras del pro-
fesor Rodríguez (1992), pues dejan clara constancia de la existencia de una uni-
dad disciplinar en Psicología del trabajo y de las organizaciones, a pesar de la
existencia de la doble etiqueta utilizada para su denominación y de los subcam-
pos de estudio que la integran:
“Aunque cada una de las aproximaciones enfatiza y se centra en aspectos y procesos

distintos, dando lugar incluso a diversas subespecialidades, tienen un denominador
común: se relacionan con el mundo del trabajo y de las organizaciones y se interesan
de forma prioritaria por comprender los procesos de interacción que se dan entre los
individuos y los grupos, las actividades que desarrollan en el ámbito laboral y los con-
textos organizativos en que acontecen, al menos como aspiración y vocación.”
A. Rodríguez (1992). Psicología de las organizaciones. Teoría y método (p. 29). Barcelona: PPU.
5. La Psicología de las organizaciones como profesión
Para finalizar las contribuciones que la Psicología de las organizaciones apor-

ta en la actualidad al complejo mundo de las organizaciones y de la actividad
laboral que en ellas se realiza, es necesario hacer un pequeño repaso a la dimen-
sión práctica de esta disciplina. Para ello nos detendremos brevemente en tres
aspectos: descripción de las funciones que desempeña el psicólogo en el contex-
to de las organizaciones, énfasis en la necesidad de partir de un modelo de actua-
ción que integre las actividades de investigación e intervención y clarificación de
los principios éticos que deben regir la intervención psicológica en este contexto.
Las funciones del psicólogo de las organizaciones, según el Colegio Oficial de
Psicólogos (COP),14 son seis:
1) la función de selección, evaluación y orientación de personal;

2) la función de formación y desarrollo del personal;
3) la función de marketing y comportamiento del consumidor;
4) la función de condiciones de trabajo y salud;
5) la función de organización y desarrollo de recursos humanos;
6) la función de dirección y management.
Por otro lado, Mateu (1994) propone una clasificación funcional establecien-
do tres categorías: funciones de asesoramiento, ejecutiva y técnica. La función
de asesoramiento a la dirección se materializa mediante la formulación de pro-
puestas y planes de acción para llevar a cabo los procesos de cambio y de desa-
rrollo organizativo deseados. La función ejecutiva está caracterizada por la
aplicación de los planes de acción aprobados en aquellas áreas de especialidad
en las que el psicólogo de las organizaciones presta sus servicios. Por último, la
función técnica implica aplicar las técnicas de intervención psicosocial relacio-
nadas con la disciplina.
En cualquier caso, es preciso mencionar que sea cual fuere el puesto desem-
peñado por el profesional de la Psicología de las organizaciones, éste tiene que
participar del rol en su doble vertiente de investigación y aplicación. En este
sentido, y retomando la segunda cuestión, ya esbozamos anteriormente la ten-
dencia que existe en la actualidad a elaborar modelos de formación en Psicolo-
gía de las organizaciones desde los que se contempla la adquisición de
habilidades y destrezas tanto para investigar como para aplicar e intervenir con
éxito en la práctica profesional. Dichos modelos se basan en la creencia de que
las organizaciones son formaciones sociales muy complejas no reducibles a un
14. Para una mayor información consultar la siguiente publicación: COP (1998). Perfiles profesiona-
les del psicólogo. Madrid: Colegio Oficial de Psicólogos de España.
tratamiento meramente tecnológico, es decir, no aptas para la simple aplicación

de prescripciones, reglas, técnicas o instrumentos específicos orientados a la so-
lución de los problemas que se presentan en este contexto.
Asimismo, estos modelos entroncan con el pensamiento lewiniano que, apli-
cado al mundo de las organizaciones, implica la consideración de cada una de
ellas como realidades sociales concretas, cuya transformación exige investigar
los parámetros específicos por los que se rigen y actuar introduciendo las estra-
tegias más adecuadas para esa problemática.
Desde este planteamiento se parte, pues, de la idea de que la mayor parte de
los problemas que se presentan en el mundo de las organizaciones no suelen
presentar una solución técnica estandarizada, sino que requieren lo que algunos
autores denominan una “intervención profesional” basada en:
“La capacidad del experto, a partir de su formación como profesional (investigador/

interventor) para apreciar y diagnosticar adecuadamente el problema, para obtener la
información relevante acerca del mismo, para desarrollar e implementar un plan de
acción, –utilizando cuando convenga técnicas disponibles o desarrollando las nece-
sarias– y para evaluar a lo largo del proceso los progresivos resultados que se van ob-
teniendo y su eficacia, así como los efectos colaterales que se producen.”
J. M. Peiró (1994). Intervención psicosocial en Psicología del Trabajo y de las Organi-

zaciones. En J. M. Peiró y J. Ramos (Dir.), Intervención psicosocial en las organizaciones
(p. 39). Barcelona: PPU.
En este sentido, uno de los modelos diseñados para la formación de los psi-
cólogos del trabajo y de las organizaciones en la generación y aplicación del co-
nocimiento es el propuesto por la Society of Industrial and Organizational
Psychology, denominado modelo del científico profesional. Siguiendo a Murphy y
Saal (1990), se apoya en las prescriciones siguientes:
1) Los psicólogos deben ser formados y entrenados en las habilidades reque-

ridas tanto para llevar a cabo investigación psicológica como para su aplicación.
2) La ciencia proporciona las bases para la práctica, pues los conocimientos
y técnicas que se aplican para resolver problemas prácticos deben tener una base
científica firme.
3) La práctica contribuye a la ciencia identificando problemas que requieren

soluciones y proporcionando un campo de pruebas para los productos de la in-
vestigación científica.
Por último, es necesario reflexionar sobre las aportaciones que puede y debe
realizar la Psicología al crecimiento y al desarrollo personal, laboral y social de
los trabajadores, cuestión que nos remite directamente a la dimensión ética que
debe subyacer a la intervención psicológica en el mundo de las organizaciones
y, de manera más concreta, al establecimiento de los principios éticos que de-
ben estar en la base de la práctica profesional destinada a mejorar la gestión y
dirección de los recursos humanos.
Para intentar responder a este interrogante vamos a seguir las reflexiones que
nos plantea el profesor Rodríguez (2000), tras haber realizado un estudio sobre
el lenguaje desde el que se elaboran los textos actuales sobre recursos humanos
y acerca del discurso que construyen las principales personas encargadas de ges-
tionar el denominado en la actualidad capital humano.
Dicho análisis nos revela un panorama desalentador y pesimista que pode-
mos sintetizar del modo siguiente:
1) La terminología utilizada y el lenguaje empleado en los textos sobre re-

cursos humanos reflejan una concepción instrumental y utilitaria del ser huma-
no, no muy lejana a la que se tenía en las primeras etapas del desarrollo de
nuestra disciplina.
2) Lo único que parece interesar a los presidentes, directores generales y di-
rectores de recursos humanos es la orientación de la empresa hacia la competi-
tividad, la excelencia y la rentabilidad.
Así pues, observamos que desde la Psicología de las organizaciones actual se

sigue respondiendo a los requerimientos de las organizaciones, utilizando al tra-
bajador como mero instrumento para lograr una posición de excelencia y de li-
derazgo en los mercados. Con este enfoque, no hay cabida, pues, para el estudio
de nuevas formas de relación humana que lleven a los individuos a lograr ma-
yores niveles de libertad, de autonomía o de identidad.
Estamos de acuerdo con el profesor Rodríguez en que esta percepción del ser hu-
mano, anclada en la más pura racionalidad económica, debe ir transformándose
paulatinamente hacia un nuevo paradigma, desde el que se ayude a las personas a:
“Desarrollar su proyecto de vida sin tanta ansiedad, acosos, miedos, insatisfacción y

estrés y desde el que sea posible la existencia de organizaciones que asuman la exce-
lencia no sólo en su dimensión económica, sino también humana.”
A. Rodríguez (2000). Los recursos humanos en las organizaciones. En A. Ovejero (Ed.),

La psicología social en España al filo del año 2000: balance y perspectivas (p. 318). Madrid:
Biblioteca Nueva.
Para que este nuevo enfoque se haga realidad, los académicos, investigadores
y profesionales de este campo deben adoptar una nueva mirada, libre de los va-
lores capitalistas y consumistas de la sociedad actual, y más cercana a los valores
de emancipación y crecimiento humano que se proponen desde la Psicología críti-
ca. Asimismo, también sería conveniente incorporar nuevos elementos éticos en
las organizaciones basados en el respeto y en la consideración hacia las perso-
nas. No obstante, debido al carácter construido de la investigación científica, la
elaboración de una teoría sobre el comportamiento humano en las organizacio-
nes, desde la que se recojan estos nuevos postulados, exigiría conocer lo que te-
nemos y orientarlo hacia el desarrollo y crecimiento de la dimensión humana.
De este modo, no cabe duda de que los teóricos y profesionales tenemos una
gran responsabilidad en la forma como construimos la disciplina y la aplicamos
a la realidad laboral. En este sentido habría que hacer un esfuerzo para que los
saberes desde los que se construya sean emancipadores y las prácticas sociales
mediante las que se apliquen los conocimientos estén orientadas al crecimiento
humano. Desde estos presupuestos es posible pensar en una Psicología de las or-
ganizaciones y, en general, en una Psicología social desde la que no sólo se legi-
time el orden social existente, sino también desde la que se cuestionen los
valores imperantes y se propongan otros nuevos (Torregrosa, 1996).
En definitiva:
“[…] los teóricos, los técnicos y los responsables de los recursos humanos hemos ter-
minado por identificarnos con la racionalidad y con la lógica de la eficiencia empre-
sarial. Consecuentemente, hemos elaborado un modelo de hombre compatible y
coherente con esa lógica, y una epistemología y una metodología que únicamente
nos permite avanzar en el conocimiento que ésta nos posibilita.”
A. Rodríguez y V. Zarco (2002). El papel de los recursos humanos en los nuevos esce-
narios de las organizaciones. Trabajo. Revista Andaluza de Relaciones Laborales, 11, 11-
34. Servicio de Publicaciones de la Universidad de Huelva.
Resumen
En este primer capítulo hemos intentado introduciros en los cimientos sobre

los que se sustenta la Psicología de las organizaciones; cimientos que, por otro
lado, hemos ubicado en una dimensión histórica, pues creemos que, aun a ries-
go de complicar la asimilación de la materia, es la perspectiva más adecuada
para poder comprender el “qué”, el “cómo” y el “porqué” de esta disciplina en
la actualidad. Asimismo, pensamos que sin la presencia de esta visión histórica
se hace difícil adoptar una postura crítica y reflexiva, tan necesaria ante cual-
quier ciencia que se encargue de lo social.
Desde esta perspectiva, son varias las cuestiones que hemos abordado y que,
sin duda, nos gustaría que hubieran quedado grabadas en vuestra memoria. En
primer lugar, hemos realizado un recorrido por algunas de las razones más im-
portantes que explican la complejidad del estudio de las organizaciones y de la
conducta laboral desde la Psicología, y que, como habéis visto, están relaciona-
das con la evolución que han experimentado los diversos fenómenos que cons-
tituyen su objeto formal, con el carácter multidisciplinar que adquiere el
estudio de las organizaciones y con la multiplicidad de niveles de análisis (indi-
vidual, grupal y organizacional) desde los que se puede abordar este fenómeno
social.
A continuación os hemos presentado cómo ha ido evolucionando la discipli-
na con respecto a dos aspectos esenciales: su carácter científico o tecnológico y
su objeto de estudio. En este sentido, dos son las principales características que
acompañan el perfil de la Psicología de las organizaciones en la actualidad. En
primer lugar, se puede considerar como un campo de investigación básica, de
investigación aplicada y como práctica profesional. En segundo lugar, su objeto
de estudio consiste en el análisis de los complejos procesos psicosociales (cogni-
tivos, simbólicos, sociales, políticos) que emergen de la interacción constructiva
entre las personas y el contexto organizativo.
Hemos seguido con una presentación histórica de los principales avatares

teóricos de los psicólogos de las organizaciones, en la que queda claramente re-
flejada la evolución que éstos han ido experimentando a lo largo del tiempo,
tanto en su concepción del trabajador como de la propia organización, adqui-
riendo progresivamente una perspectiva sistémica, visión que ya no se abando-
nará, sino que, por el contrario, como veréis en el capítulo siguiente, se
enriquecerá con las aportaciones de los autores más contemporáneos.
En penúltimo lugar, os hemos invitado a conocer los subcampos (Psicología
del trabajo, de los recursos humanos y de las organizaciones) que componen
nuestra disciplina en la actualidad. No obstante, es preciso matizar que si bien
el rótulo de este libro se corresponde formalmente con el subcampo denomina-
do Psicología de las organizaciones, al tratarse de un manual introductorio, he-
mos creído conveniente presentar contenidos que pertenecen o que se incluyen
en otras áreas de la disciplina.
Por último, hemos hecho una panorámica general sobre el lado profesional
de los psicólogos de las organizaciones y, quizá, uno de los aspectos más crucia-
les en este sentido es el relacionado con la dimensión ética, pues nos conduce
directamente a adoptar una perspectiva reflexiva y crítica en torno a las causas
y posibles consecuencias de seguir percibiendo en la actualidad al trabajador
como un mero instrumento, útil y necesario, para conseguir los fines de la or-
ganización.
 Editorial UOC 69 Capítulo II. Psicología de las organizaciones
Capítulo II
Psicología de las organizaciones

Marco conceptual, epistemológico y metodológico
Andrés Rodríguez Fernández, María Angustias Martín Quirós y Victoria Zarco Martín
Introducción
El propio título del capítulo, “Psicología de las organizaciones: marco con-

ceptual, epistemológico y metodológico”, ya genera ciertas prevenciones, pues
se trata de delimitar, desde esas tres perspectivas, un fenómeno tan viejo y tan
complejo como el propio ser humano, sobre el que se ha escrito tanto y de ca-
rácter tan variado que resulta difícil resumirlo en dos decenas de páginas. No
obstante, una vez asumido el compromiso, hay que afrontarlo del modo más
honesto posible. Así, hemos considerado plantear el capítulo desde la reflexión
antes que desde la mera receta, desde la complejidad antes que desde la esque-
matización, desde la heterogeneidad antes que desde la unicidad, entre otras ra-
zones porque las organizaciones son realmente así, complejas, heterogéneas,
caóticas, y han de sobrevivir en unos escenarios sometidos a un alto grado de
competitividad e incertidumbre.
El desarrollo del contenido de este capítulo lo iniciamos con una panorámica
con la que pretendemos poner de manifiesto la estrecha relación que existe en-
tre la organización y la sociedad, de tal modo que el desarrollo y consolidación
de una supone de forma inherente el de la otra, porque ambas se gestan, emer-
gen y desarrollan en un mismo sistema. La incorporación de las nuevas tecno-
logías a la actividad de las organizaciones ha supuesto, asimismo, un fuerte
impacto en los estilos de vida de las personas y en la dinámica cotidiana de la
sociedad; es decir, las organizaciones y la sociedad que tenemos responden de
alguna manera a las tecnologías con las que trabajamos, nos divertimos, viaja-
mos o descansamos.
Una vez esbozado el marco donde se instala la organización, tratamos de de-

limitar este concepto desde diversas perspectivas de análisis que nos permitan
elaborar nuestra propia definición, según los componentes que en cada mo-
mento nos interese destacar. Pero, además de la delimitación del concepto de
organización, necesitamos conocer su estructura para saber cómo funciona en
realidad. Por ello a continuación abordamos el concepto de estructura, sus fun-
ciones y tipos, pues como ya podréis ver no existe el one best way1 o el modelo
universal de estructura, sino que el diseño que se adopte deberá responder a las
contingencias del entorno; es decir, el mejor diseño de estructura será aquel que
mejor se adapte a las demandas externas e internas de la organización y sea ca-
paz de reducir en mayor medida la incertidumbre y, por consiguiente, logre un
mayor grado de estabilidad y de seguridad que garantice su supervivencia.
Después de conocer cómo emerge el fenómeno de la organización, qué es y
cómo funciona, nos parecía razonable analizar los diferentes modos de acceder
a su conocimiento. Para ello hemos adoptado dos perspectivas diferentes pero
complementarias. En primer lugar os presentamos a grandes rasgos las dos gran-
des aproximaciones (positivista y construccionista) desde las que se ha accedido
al conocimiento de las organizaciones y de las personas que trabajan en ellas;
en segundo lugar planteamos los distintos paradigmas desde los que se han ve-
nido estudiando las organizaciones, siguiendo la clasificación de Scott (1998),
pues nos ha parecido comprensible y didáctica. No obstante, debéis saber que
existen otras muchas clasificaciones o taxonomías en función de los criterios
que se utilicen para clasificar la variedad de modelos teóricos existentes en nues-
tra disciplina.
En este último caso, tratamos de explicar las diferentes concepciones que se
han adoptado sobre la organización por medio de los cuatro paradigmas suge-
ridos por Scott (1998) y que se vertebran en dos ejes: racional-natural/cerrado-
abierto.
Ya conocemos qué es, cómo funciona y cómo podemos aproximarnos al es-
tudio de la organización y cómo generar conocimiento sobre la misma; pero
para que dicho conocimiento sea válido o tenga el marchamo de científico,
tendremos que seguir unas determinadas reglas, que es precisamente lo que
nos proporciona el método. Hasta no hace muchos años, sólo había un método
1. La mejor manera.
aceptado como científico, tanto en las ciencias naturales como en las ciencias
sociales; es decir, un mismo método servía para aproximarnos al conocimiento
de una roca que al de una persona. En la actualidad sigue siendo el método hi-
potético-deductivo el dominante, el más prestigioso en la comunidad científico-
académica, pero, a nuestro modesto entender, el más inapropiado para acceder
al conocimiento de cualquier fenómeno en ciencias sociales.
Justificamos la necesidad de abrirnos a otras metodologías más apropiadas a
los fenómenos que estudiamos y a otras técnicas que nos posibiliten analizar los
procesos en los que se gestan, elaboran y desarrollan los comportamientos de
las personas que trabajan en las organizaciones. Por tanto, a estos aspectos me-
todológicos dedicamos nuestra atención para cerrar el ciclo: por qué surge la or-
ganización, qué es la organización, cómo funciona y qué utilidad tiene, cómo
podemos generar conocimiento sobre la misma y con qué metodología y con
qué técnicas podemos hacerlo de la forma más apropiada y razonable.
Tal modo razonable y apropiado, a nuestro juicio, sólo podrá darse si nos ins-
talamos en un nuevo ethos en el que el ser humano sea lo importante. Por ello
hemos orientado estos dos primeros capítulos a plantear otra lógica y otro tipo
de racionalidad que nos permita elaborar otro discurso alternativo en el que se
consideren todos los actores que participan en la dinámica y desarrollo de los
procesos de la organización.
1. El marco conceptual
Como ya tuvisteis ocasión de comprobar en el capítulo I, uno de los concep-

tos básicos que dotan de significado y peculiaridad a los contenidos insertos en
nuestra disciplina es el de organización, ya que ésta constituye el principal mar-
co social en el que se desarrolla el comportamiento de los trabajadores. En este
sentido podemos afirmar que las organizaciones modernas, públicas y privadas,
son uno de los tipos de ordenamientos sociales que mayor estabilidad han pro-
porcionado a la vida humana a lo largo de su historia y que mejor han propicia-
do las transiciones históricas. Es más, los procesos de socialización que más
profundamente han penetrado en las sociedades occidentales y que con mayor
fuerza las han moldeado y configurado en sus perfiles actuales se han realizado
por medio de estas instituciones.
Desde este enfoque, veamos brevemente y desde una perspectiva sociohistó-
rica, el rol que han jugado las organizaciones en el proceso integrador de la so-
ciedad occidental actual.
1.1. La importancia de las organizaciones en las sociedades

contemporáneas
Las organizaciones modernas, con independencia de las formas que adopten

y del modo que puedan aparecer ante nosotros, suponen, probablemente, el
fenómeno social más relevante de nuestro tiempo, de tal manera que todos los
restantes fenómenos, sean del carácter que fueren –psicológico, social, político,
religioso, económico– están enmarcados y condicionados por la presencia de la
organización. Asimismo, los avances que se han realizado desde el punto de vis-
ta tecnológico han sido posibles gracias a la existencia de las organizaciones. In-
cluso la sociedad actual tal como la conocemos es un producto de éstas.
Desde este punto de vista, coincidimos y compartimos con el profesor Pe-
rrow (1979) que “el verdadero imperio de hoy y el más efectivo es el imperio de
las organizaciones”, que se mueven en espacios transnacionales, totalmente
abiertos, y llegan con su influencia hasta los lugares más recónditos, moldeando
hábitos, valores, religión, cultura, apropiándose, en definitiva, de la propia so-
ciedad. Asimismo, compartimos y defendemos la opinión, cada vez más gene-
ralizada, de que el estudio de las organizaciones debe constituir el corazón y el
núcleo central de toda ciencia social.
Las organizaciones son, por tanto, uno de los fenómenos que mayor influen-
cia han ejercido en la configuración del mundo contemporáneo, en los compor-
tamientos individuales y colectivos, así como en los estilos de vida de la sociedad
actual. Desde esta perspectiva, todos los procesos de interacción social están ta-
mizados, influidos y penetrados por la dinámica y desarrollo de las organizacio-
nes, todos los procesos grupales se desarrollan en el contexto real o referencial
de las organizaciones. Son éstas los actores centrales en la sociedad contempo-
ránea, los instrumentos que utilizamos para conseguir las metas personales, so-
ciales, políticas y económicas que nos proponemos.
No obstante, además de esta omnipresencia útil y beneficiosa, las organiza-

ciones presentan también un lado oscuro que no desearíamos eludir.
Podríamos partir, en primer lugar, de la premisa general de que todo lo que
es malo para el ser humano actual se ha gestado y desarrollado por medio de las
organizaciones modernas: drogas, asesinatos, muertes violentas, guerras, des-
trucción progresiva del entorno son resultados de las organizaciones. Desde el
punto de vista individual, las organizaciones a gran escala requieren conformi-
dad, obediencia y subordinación a las metas que establecen.
Así pues, la despersonalización y la especialización son las características que
las organizaciones modernas han exigido a los individuos, quienes al tener ne-
cesariamente que asumirlas, se ven inmersos en situaciones generadoras de es-
trés y de alienación.
Con independencia de los puntos fuertes y débiles que acompañan el desa-
rrollo de las organizaciones modernas, lo cierto es que cualquier evaluación que
se realice sobre su contribución a la articulación y vertebración de la sociedad
contemporánea habrá de convenir que ha sido esencial. Incluso nos atrevería-
mos a decir que han sido el principal determinante en el acontecer cotidiano de
los individuos y de los grupos en los distintos órdenes de la vida. Y en el futuro,
parece estar claro que mientras el ser humano dependa del salario o de la nómi-
na, la influencia del trabajo y de las organizaciones estará asegurada.
Sin embargo, los individuos y las comunidades no son elementos totalmente
pasivos, sino que también influyen sobre aquéllas a fin de adaptarlas, en la medi-
da de lo posible, a sus necesidades.
Desde una perspectiva académica, han sido muchas las formas de concebir
las organizaciones, según el paradigma o las lentes desde las que los diversos es-
tudiosos e investigadores las han observado. Así, por ejemplo, se pueden ver
como sistemas racionales creados y construidos para lograr unas determinadas
metas o como sistemas naturales que luchan por sobrevivir en un contexto de
gran incertidumbre. Además, podemos verlas como sistemas cerrados, autosufi-
cientes y relativamente aislados, o como sistemas abiertos, constituidos, influi-
dos y penetrados por el entorno.
También nuestra concepción de la organización dependerá del nivel de aná-
lisis que adoptemos al aproximarnos a ella como investigadores, pues podemos
poner nuestro foco de atención en los comportamientos de los individuos que
trabajan en su seno, en la conducta de la organización como un actor colectivo
o en el rol de la organización como una unidad inserta en la población de orga-

nizaciones que constituye un sector de actividad, una zona geográfica, un país
o un sector económico. Asimismo, las concepciones acerca de las organizacio-
nes han ido cambiando con el tiempo del mismo modo que las aproximaciones
teóricas desde las que se han pretendido explicar y conocer.
Las organizaciones, y más concretamente la variedad de organizaciones que
los países desarrollados utilizan desde el punto de vista económico para llevar a
cabo sus proyectos colectivos, son un distintivo esencial de las sociedades mo-
dernas que las diferencia de las sociedades tradicionales.
En todo caso, las organizaciones son vistas como los escenarios característi-
cos del mundo moderno que han acompañado las distintas revoluciones indus-
triales y tecnológicas realizadas por el ser humano o como vehículos de
racionalización que han ayudado al desarrollo y al progreso en cuanto a las con-
diciones físicas de vida de una parte del mundo, si bien indirectamente han
contribuido y están contribuyendo a la producción de miseria y pobreza en otra
parte mucho mayor del mundo. De todos modos, la proliferación de organiza-
ciones no sólo ha contribuido a la coordinación, diferenciación y especializa-
ción de las tareas, sino que también ha desempeñado un papel importante en
cuanto a su capacidad para simbolizar procedimientos y proporcionar estructu-
ras de pensamiento para explicar la realidad.
En este sentido, debemos pensar que las organizaciones no son sólo contextos
en los que se desarrollan actividades coordinadas, sino que son ellas mismas ac-
tores colectivos con reconocimiento legal, constituidas por sus propietarios, em-
pleados, proveedores y clientes que, desde diferentes plataformas de intereses y
expectativas, tratan de lograr unas metas específicas, siendo conscientes de que
en la actualidad operan en un entorno bastante racionalizado y dinámico, por lo
que se deben dotar de estructuras ágiles y procedimientos de negociación efecti-
vos que les permitan afrontar los rápidos cambios de un modo eficaz, satisfactorio
y constructivo para los distintos actores que participan en su desarrollo.
1.2. El concepto de organización
Tratar de definir un concepto tan complejo y con tantas dimensiones o aris-

tas como es la organización nos plantea ciertos problemas, pues cuando habla-
mos de organización podemos estar refiriéndonos a organización social en su

sentido más genérico o, por el contrario, a organización familiar, económica,
empresarial, política, religiosa, deportiva, militar, educativa, sindical, etc. Sin
duda, todas estas facetas de la realidad están organizadas según el diseño de or-
ganización formal que vamos a estudiar.
Asimismo, otro aspecto que añade complejidad a la hora de definir la realidad
social que llamamos organización es la incorporación a esta tarea de diversas disci-
plinas, entre las que se encuentran la antropología, economía, ciencia política, teo-
ría general de sistemas, sociología, psicología y psicología social, si bien las
principales contribuciones a la comprensión de las organizaciones provienen, a jui-
cio de la mayoría de los autores, de las llamadas ciencias del comportamiento.2
Es difícil, por tanto, encontrar unas características comunes en las definicio-
nes existentes sobre el concepto de organización, al menos desde los últimos
veinticinco o treinta años, debido, quizá, a la complejidad de criterios existen-
tes. Las razones, según Pfeffer (1981), pueden residir en que los autores se for-
man en distintas épocas, estudian en distintos departamentos y desarrollan sus
obras en lugares también diversos.
Sin embargo, Porter, Lawler y Hackmann (1975), tras una revisión de las di-
versas definiciones de organización, encontraron que la mayor parte de los au-
tores reseñaban las características siguientes:
1) Composición de la organización: individuos y grupos interrelacionados.

2) Orientación de la organización: hacia objetivos y metas específicas.
3) Diferenciación de funciones: división del trabajo.
4) Coordinación racional intencionada.
5) Continuidad a lo largo del tiempo.
En efecto, el concepto de organización ha cambiado con la evolución histó-

rica debido a la necesidad de adecuar su concepción a los requerimientos pro-
pios de cada época. Por este motivo, aunque en un determinado momento
existan múltiples teorías o modos de considerar la organización, siempre existi-
rá alguna que predomine sobre las demás.
2. Una revisión amplia sobre el concepto y tipos de organización la podéis ver en: A. Rodríguez y F.
Fuentes (2001). Concepto de organización, tipos y estructuras. En A. Rodríguez y D. Dei (Ed.), Psi-
cosociología de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Docencia S.A.
Las definiciones más influyentes que se han dado sobre la organización han
hecho hincapié en dos aspectos esenciales: en su capacidad para actuar de forma
independiente y en las características peculiares de las que se ha dotado y que
la han diferenciado del resto de las estructuras sociales.
Características distintivas de las organizaciones
Fue Weber, a principios de los años veinte del siglo pasado y con el llamado modelo
burocrático, quien identificó y fundamentó las características que deberían tener las
organizaciones modernas para distinguirlas de otras formas de organización. Dicho
modelo supuso un salto cualitativo en el desarrollo conceptual y real de las organiza-
ciones y animó a seguir avanzando en esta línea a autores como Parsons, Etzioni, Blau
y Albrow, cuyas aportaciones a la delimitación y comprensión del concepto de orga-
nización han sido indiscutibles.
También Chester Barnard, un ejecutivo de gran experiencia, hizo aportaciones de in-

terés sobre las propiedades distintivas de la organización con su modelo cooperativo,
en el que subrayaba los límites biológicos, físicos y psicológicos de los trabajadores
que les impiden adoptar decisiones.
Por ello, según este autor, es necesario articular un sistema cooperativo y participativo
que permita optimizar tales limitaciones y lograr un sistema eficiente, entendiendo
por éste aquel que satisfaga las motivaciones de los participantes. Así pues, el sistema
debe inducir a las personas a hacer contribuciones de valor, pues sólo así podrá ser
eficiente y sólo las organizaciones eficientes podrán sobrevivir.
Seguirán esta línea de discurso, autores tan significativos en el desarrollo de la teoría

de la organización como Simon, March, Arrow y Williamson desde la Economía o
Selznick y Perrow desde la Sociología. Estas visiones de la organización, aunque dife-
rentes, comparten una concepción sustancial de la organización al concebirla como
un sistema duradero, coherente e independiente y como una entidad capaz de desa-
rrollarse desde sí misma y por sí misma.
Además de esta forma de concebir las organizaciones, existen otras muchas,

entre las que podemos destacar la concepción de las organizaciones como siste-
mas políticos o como coaliciones de intereses al considerarlas desde un punto
de vista interno, o como sistemas dependientes del entorno donde se insertan
si las consideramos desde una perspectiva externa. En este caso, aquello que se
comparte es concebir la organización como un sistema en permanente interac-
ción, tanto desde el punto de vista interno como externo.
Asimismo, han sido numerosas e influyentes las definiciones que se han hecho
de la organización desde una perspectiva relacional, bien concibiéndolas como un
sistema de relaciones simbólicas, como un sistema de relaciones contractuales o
como un sistema en evaluación permanente. No obstante, en la aproximación re-
lacional, si existe estructura es porque se está creando y recreando en todo momen-
to a partir de las intenciones e intereses de los actores que participan.
Otro modo de concebir las organizaciones, no desde asunciones ontológi-
cas como acabamos de hacer, sino desde los diferentes paradigmas o perspecti-
vas teóricas, podría ayudarnos a comprenderlas mejor. En este sentido,
siguiendo a Scott (1998), son cuatro las perspectivas que han dominado el estu-
dio de las organizaciones durante el siglo XX y que desarrollaremos con mayor
detenimiento más adelante:
1) El modelo de sistema racional cerrado, que fue la perspectiva dominante

hasta los años treinta (Taylor, Weber, Fayol), aunque después seguirá desarro-
llándose con autores tan importantes como Simon, entre otros.
2) El modelo de sistema natural cerrado, que sería la concepción dominante
hasta los años cincuenta (Mayo, Barnard, Selznick).
3) El modelo de sistema racional abierto de organización, que se adoptará a
partir de los años sesenta y será esencial para poder comprender la importancia
del entorno como determinante del diseño de la estructura y del desarrollo de
los procesos de la organización (Thompson, March, Simon, Williamson).
4) El modelo de sistema natural abierto, que será el que se adopte a finales
de los años setenta y principios de los ochenta (Pfeffer, Salancik, Freeman,
DiMaggio) con la finalidad de comprender la organización ante tanta com-
plejidad, interdependencia e incertidumbre interna y, sobre todo, externa.
Breve evolución de la concepción de las organizaciones a través

de los distintos paradigmas
A principios de siglo, bajo el paradigma racional se concibe la organización como un

sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida planifica-
ción y control. Quizá sean Porter, Lawler y Hackman los autores más representativos
del amplio abanico de definiciones existentes en el sistema racional, sosteniendo que
“las organizaciones están constituidas por individuos y grupos, que se dirigen hacia
objetivos racionalmente coordinados y que tienen un cierto grado de permanencia en
el tiempo” (Porter, Lawler, Hackman, 1975, p. 70)
Sin embargo, a medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista técnico, so-
cial y económico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las
organizaciones cambian de un modo cualitativo. Éstas se extienden a todos los sectores
de la actividad humana e incrementan su complejidad, flexibilidad y ambigüedad hasta
convertirse en lo que algunos autores llaman “sistemas débilmente vinculados”, “cajo-
nes de sastre”, “sistemas difusos” o “anarquías organizadas”.
En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver hoy las orga-

nizaciones y ha tenido que sustituirse, como veremos seguidamente, por otros como
el fenomenológico o el sociocognitivo, que encajan mejor con las formas actuales de
pensar sobre ellas.
Todavía podríamos plantearnos el concepto de organización según el nivel

de análisis desde el que la abordáramos. Así, desde las aproximaciones de carác-
ter más micro se consideran las organizaciones como tipos distintivos del con-
texto social que influyen en el comportamiento, las actitudes y el sistema de
valores de sus participantes, ya sean considerados como individuos, como gru-
pos o como equipos de trabajo, pues son entrenados y socializados de forma
bastante estricta para adaptarse a los requerimientos exigidos por la organiza-
ción, basados en el control.3
Sin embargo, también podemos concebir las organizaciones desde una pers-
pectiva macro, que implica aproximarnos a la organización en su conjunto o,
incluso, desde el nivel de la población de organizaciones. Por tanto, dependien-
do del nivel de análisis que adoptemos para aproximarnos a las organizaciones,
así será el modo concreto en que las veamos.
Una vez esbozadas las diferentes perspectivas que se pueden utilizar para
definir el concepto de organización, queda claro que, al menos por el mo-
mento, no es posible abordar dicho concepto desde un único marco teórico,
sino desde múltiples aproximaciones. Por tanto, desde una posición ecléctica
y con voluntad clarificadora, nos gustaría sugerir algunas características que,
3. Como nos recuerda Pfeffer: “el control es uno de los principales problemas de la dirección y de
la organización y el foco implícito de atención de muchos estudios sobre la organización”.
J. Pfeffer (1981). Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational
paradigms. En B. M. Staw y L. L. Cummings (Ed.), Research in organizational behavior, 3, 1-52.
Greenwich: Conn. JAI Press.
a nuestro juicio, ayudan a definir la organización de la época actual de la ma-

nera siguiente:
Un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de cambio, que
desarrolla su actividad en continua interacción con el entorno, constituye una
fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la componen y es
la imagen más vigorosa y con mayor presencia en nuestra sociedad.
Sin duda alguna, la concepción actual de la organización ha experimentado pro-
fundos cambios que afectan a los aspectos estructurales, a las pautas de legitima-
ción, a los sistemas de valores que regulan la dinámica de las organizaciones
y su incardinación en el sistema social, al propio concepto de trabajo, a la relación
entorno interno / entorno externo, que se está ampliando casi a un nivel planetario
y, por último, a la consideración de los componentes culturales.
Más concretamente, las organizaciones actuales tienden a ser más flexibles y
a estar más descentralizadas en cuanto a sus estructuras organizativas y produc-
tivas, que ya no son de carácter fijo, sino que se diseñan de un modo difuso. En
ellas sus miembros empiezan a estar agrupados en configuraciones de equipos,
grupos o proyectos, según las demandas de cada momento. Asimismo, comien-
zan a desarrollar su capacidad negociadora para mantener unas adecuadas rela-
ciones con las personas que emplea, a quienes se les requiere un mayor grado
de disponibilidad mental y física y un mayor grado de polivalencia en relación
con sus competencias.
Por último, con respecto a las organizaciones externas que trabajan para ella,
se empieza a asumir la necesidad de desarrollar una sensibilidad mucho más eco-
lógica, que permita preservar y asegurar la habitabilidad del planeta, pues el im-
pacto que las organizaciones han tenido durante los últimos ciento cincuenta años
sobre la sociedad y el ecosistema ha sido tan profundo y extenso, que ha afectado
a todos los niveles y facetas de la realidad física, social, política y económica.
1.2.1. El papel de la ideología en la conceptualización

del fenómeno organizativo
En este apartado se trata de reflexionar sobre el papel que la ideología ha des-

empeñado y sigue desempeñando en la continua construcción, deconstrucción
y reconstrucción de la definición y de los principios de funcionamiento de uno

de los fenómenos sociales más significativos de nuestra época.
Para ello vamos a cuestionar algunas de las premisas o supuestos básicos que
han dirigido durante mucho tiempo el estudio, la comprensión y la interven-
ción en estos contextos.
Supuesto de la organización como sistema racional

Como acabamos de observar, el estudio de las organizaciones ha estado dirigi-
do, fundamentalmente, por la retórica de la racionalidad, cuando no es ésta la que
dirige habitualmente la dinámica cotidiana de las actividades y las acciones que se
desarrollan en su seno, sino la dimensión política y otras dimensiones relaciona-
das con el entorno. La racionalidad en la vida de las organizaciones, como en la
vida del ser humano, ha sido más un instrumento de justificación y de domina-
ción que de razón.
Así pues, la organización no se comporta de forma permanente como un sis-
tema racional, es decir, como una estructura coordinada e interdependiente, di-
námica y dirigida a unos fines explícitos. Ello sólo sucede en momentos
concretos y en lugares específicos.
Sin embargo, los investigadores y estudiosos de las organizaciones, guiados
por estas premisas, han enfatizado sobremanera los conceptos relacionados con
el orden, la coordinación y la sistematización, al menos bastante más de lo que
descubrimos que acontece cuando analizamos las acciones que se desarrollan
en éstas.
Las organizaciones aparecen en sus dinámicas habituales como contextos ca-
racterizados más por el caos que por el orden. Este hecho es comprensible si
consideramos la gran diversidad de intereses existentes en ellas, la competición
de carreras, las definiciones continuas de rol y la incertidumbre del comporta-
miento y de los recursos.
En consecuencia, ese pretendido orden se debe restablecer de forma constan-
te. Por ello, hablar o percibir la organización bajo la imagen del orden y de la
estabilidad es más un deseo que una evidencia empírica.
Supuesto de la organización como sistema unitario

La organización no es en modo alguno un sistema unitario. El grupo de di-
rectivos no es un grupo unitario porque su mayor preocupación es asegurar sus
posiciones en el interior e incrementar su prestigio en el exterior a costa de lo

que sea, incluso de la propia organización.
La organización no puede considerarse como un sistema unitario porque
es un campo de intereses, dirigido en cada momento por una alianza de coa-
liciones dominante, cuya preocupación básica es desarrollar procedimientos
para afianzarse, mantenerse y legitimarse ante los demás y ante la propia or-
ganización.
El entorno mismo no es unitario, pues siempre se define de modo relativo,
según los diferentes intereses de la organización y contiene gran cantidad de re-
cursos que cambian de dirección en la medida en que se modifican las alianzas
con otras organizaciones.
Supuesto de la organización como sistema facilitador del progreso

y del desarrollo humano y social
Sin duda, desde la perspectiva de un observador externo, las organizacio-
nes pueden considerarse tanto como instrumentos facilitadores del progreso
y del desarrollo humano y social –perspectiva ampliamente divulgada–,
cuanto como sistemas de dominación que, por razones claras, no ha sido tan
comentada.
La lógica de las organizaciones, cuyo soporte esencial es la eficiencia, a veces
no coincide con la lógica de la seguridad y del bienestar; sin embargo, al domi-
nar la primera, las consecuencias son palpables no sólo en el mercado de trabajo
secundario, sometido a condiciones más peligrosas, sino también en el prima-
rio, donde los niveles de estrés afectan con toda probabilidad al bienestar y a la
salud de las personas de un modo cada vez más intenso.
Paradójicamente, la mayoría de las teorías sobre la organización han ignora-
do las premisas ideológicas, intentando ser neutras y justificando esa neutrali-
dad al poder aplicarse para fines muy diferentes, lo cual implica que puede servir
de base para dirigir la acción hacia metas racionales e irracionales, éticas y no
éticas. De hecho, cuando pensamos en las organizaciones como sistemas que
persiguen metas y aspiran a satisfacer los intereses de todos sus miembros, no
hacemos otra cosa que usar la lógica de la ideología dominante.
Incluso en las organizaciones más abiertas y democráticas existen modos de
dominación que permiten a ciertas personas adquirir y mantener su influencia
sobre otros mediante sutiles procesos de socialización.4 Por tanto, cuando ha-
blemos de Psicología de las organizaciones, tendremos que hacerlo desde estos
parámetros, con estas limitaciones y con sus propios significados históricos y
culturales que son, desde nuestro punto de vista, aquellos que los fundamentan
y legitiman.
1.3. Tipos de organización
Una vez que hemos tratado el concepto de organización y antes de introdu-

cirnos en la estructura, consideramos pertinente señalar que existen dos tipos
de organización en cualquier empresa o institución, como si de la cara y cruz de
una moneda se tratara: la organización formal y la organización informal.
La organización formal
Responde a un diseño racional previo y está estructurada sobre la base de ta-
les criterios. Con ésta se trata de conseguir los principales objetivos más visibles
y explícitos de la organización, mediante el establecimiento de un objetivo co-
mún, de un sistema fluido de comunicación, de una ligazón jurídica, de la deli-
mitación de unas líneas de autoridad y de unas funciones bien definidas, así
como de una disposición, por parte de todos, a actuar en un sentido convergen-
te y participativo.
Son dos los principios en los que se sustenta este tipo de organización: uni-
dad de objetivo y unidad de eficiencia, y su finalidad es posibilitar el logro de
los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente posible.
La organización informal
Surge de forma espontánea a partir de la organización formal y no tiene una
estructura definida e institucionalizada, sino que dependerá de las acciones que
se vayan a desarrollar en un momento dado y de los empleados que participen
en ellas. Así pues, en la organización informal no existen objetivos explícitos,
sus miembros pueden pertenecer a distintos niveles y áreas funcionales y es di-
4. Ejemplo: En la empresa, un grupo de trabajo puede discutir “democráticamente” cómo coordi-

nar las actividades de todos, en la medida en que no se objete el hecho primero de que la empresa
tiene un dueño y que todos deben plegarse a sus requerimientos, tácitos o expresos.
fícil de controlar por parte de la Dirección, por lo que en cualquier momento

puede bloquear la organización.
Se debe estar muy pendiente del grado de ajuste existente entre la organización
formal (representada con organigrama) y la organización informal (representada
con sociograma). En definitiva, la finalidad primordial de la organización informal
es cubrir las deficiencias y lagunas que se producen desde el punto de vista psico-
lógico al aplicar el diseño de la organización formal que, como es lógico, no puede
prever la gran cantidad de contingencias que, una vez aplicada, se producen.
No obstante, además de estos tipos básicos de organización, existen otros
muchos, según el criterio taxonómico que empleemos en cada momento (or-
ganizaciones públicas/privadas; agrícolas/industriales/servicios, con ánimo de
lucro/sin ánimo de lucro, etc.).
1.4. El concepto de estructura
Para afrontar los problemas que se les plantean a las organizaciones, así
como para poder cubrir de un modo eficiente sus objetivos, es imprescindible
dotarse de una estructura adecuada. Por tanto, vamos a detenernos en el con-
cepto, función y finalidad de la estructura.
La estructura es el esqueleto de la organización y nos proporciona los niveles
jerárquicos y las áreas funcionales o de actividad dentro de las cuales debe funcio-
nar. Por medio de la estructura se definen áreas, se delimitan departamentos, se es-
tablece el número idóneo de trabajos, se concretan tareas y se asigna autoridad.5
Así pues, la importancia de la estructura se refleja en el efecto que, en gene-
ral, tiene sobre los roles, la comunicación, la autoridad, la responsabilidad y la
eficacia organizativa. Efectivamente, mediante la estructura se establece el po-
der formal o la jerarquía en la organización, que tendrá una fuerte influencia en
el desarrollo de las actitudes y comportamientos de sus miembros. Asimismo, la
estructura nos da información sobre el modelo de comunicación que se sigue y
sobre la forma en que se establece el control en dicha organización. Por último,
5. Una visión más amplia sobre el concepto y los diferentes tipos de estructura puede verse en: A.
Rodríguez y M. A. Martin (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de estructuras organizati-
vas. En E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Evolución y significado del trabajo. Madrid: Pirámide.
la estructura incluye las funciones que se desarrollan en las diversas áreas y de-
partamentos que constituyen las actividades de la organización, tanto las rela-
cionadas con la línea de producción como aquellas otras que se relacionan con
el personal de apoyo o staff.
Podríamos ilustrar su importancia estableciendo una metáfora con el organis-
mo humano. ¿Sería posible imaginar un cuerpo humano sin estructura ósea? De
la misma forma, sería inimaginable una organización sin estructura, por débil y
dúctil que sea. Siguiendo con la misma metáfora, también entre los seres humanos
existen estructuras óseas tan rígidas y esclerotizadas como las de las personas artrí-
ticas, y estructuras tan flexibles y dúctiles como las de un contorsionista de circo.
Toda estructura estará constituida por tres dimensiones básicas: centraliza-
ción, complejidad y formalización. Asimismo, en la estructura de una organización
coexisten varios tipos de personal: el personal de línea (aquel que contribuye direc-
tamente al logro de los objetivos de la organización: cúpula estratégica, mandos in-
termedios y núcleo de operaciones) y el personal de tecnoestructura y staff
(aquel que apoya, asesora al personal de línea y facilita así el logro de objetivos).
Los primeros tienen autoridad jerárquica y los segundos, solamente la auto-
ridad que se derive de la calidad de sus conocimientos y/o de su apoyo.6
Dimensiones y elementos que constituyen la estructura
La estructura de la organización se puede concebir como un concepto multidimen-

sional constituido por tres dimensiones básicas:
1. Centralización: estructura de poder. Es el patrón mediante el cual se distribuye el po-

der y la capacidad de tomar decisiones en una organización. En este sentido, se puede
hablar de dos tipos de estructura: centralizada, cuando la mayor parte de las decisio-
nes son tomadas por una persona o un grupo pequeño de personas situadas en la par-
te superior de la organización, y descentralizada, cuando las decisiones son tomadas
por miembros que se distribuyen a lo largo y ancho de la organización, dependiendo
del lugar donde ha surgido el problema que requiere la toma de decisión.
2. Complejidad: estructura jerárquica y funcional. Se refiere a la multiplicidad de unida-

des estructurales (puestos) en las que se pueden ubicar y clasificar a los individuos de
una organización. Dichas unidades o puestos pueden variar vertical y horizontalmen-
te. La diferenciación horizontal está relacionada con la posición que ocupa el traba-
jador en relación con las funciones que desarrolla en la organización y, por tanto, con
su ubicación en un determinado departamento o área de la organización (estructura
funcional). Por el contrario, la diferenciación vertical implica tomar en cuenta no sólo
la función que desarrolla el trabajador, sino también el rango o estatus que se le otor-
ga a dicha función (estructura jerárquica).
3. Formalización. Hace referencia al establecimiento en una organización de normas
y procedimientos formalizados. Dicho de otra manera, una empresa tendrá un alto
grado de formalización en la medida en que ésta tienda a especificar y a regular por
escrito una gran parte de las acciones que se desarrollan en la misma (definición de
funciones, procedimientos de trabajo, evaluaciones de personal, informaciones en-
tre departamentos, etc.). Esta forma de actuar se considera un medio útil para coor-
dinar y controlar la actividad de la organización.
Por otro lado, siguiendo a Mintzberg (1993), se puede hablar de cinco partes funda-
mentales en una estructura:
1. Cúpula estratégica. Se encuentra en el extremo superior de la organización y abarca

a todas las personas (presidente, director general, Consejo de Administración) que
tienen la responsabilidad general de la organización y que, consecuentemente, se
encargan de realizar todas aquellas actividades que permitan a la organización cum-
plir con la misión que tiene encomendada, así como asegurar la satisfacción de los
intereses de todas las personas que tienen algún poder sobre ella (accionistas, sindi-
catos, etc.).
2. Núcleo de operaciones. Está localizado en la parte inferior de la organización y está
compuesto por aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente rela-
cionado con la producción de productos y servicios.
3. Línea media. Es la cadena de directivos, provistos de autoridad formal, que sirven
de enlace entre la cúpula estratégica y el núcleo de operaciones. Surgen a medida que
la organización va creciendo, pues los directivos superiores no pueden supervisar di-
rectamente el trabajo de un número elevado de personas. El rol de un directivo de
línea media es similar al que desempeña el directivo superior pero restringido a la
gestión del área o unidad en la que desempeña su actividad.
4. Tecnoestructura. Son personas (planificadores, ingenieros, formadores) que no par-
ticipan directamente en el flujo de trabajo de la organización, sino que se encargan
de planificar, diseñar o mejorar el trabajo que tienen que hacer los otros, así como
de formarlos para que lo realicen de manera mas eficaz. Su objetivo, por tanto, es ser-
vir a la propia organización, ayudando a hacer más efectivo el trabajo de los demás.
5. Staff de apoyo. Al igual que la tecnoestructura, se trata de trabajadores que no par-
ticipan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya misión es apoyar
a la organización mediante la prestación de tareas y de servicios de carácter especia-
lizado (asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, etc.).6
6. Para una información más detallada, recurrir al siguiente texto: Mintzberg (1993). Las cinco par-
tes fundamentales de la organización. En: C. Ramió y X. Ballart. Lecturas de teoría de la organización,
I, 487-506. Madrid: MAP.
1.4.1. Principales diseños estructurales
Como es lógico, existen múltiples estructuras, dependiendo fundamental-

mente del sector donde la empresa desarrolle su actividad, de la tecnología con
la que trabaje y del tamaño de su plantilla. Veamos de forma breve las más fre-
cuentes.
Estructura jerárquica y funcional

Quizá el tipo de estructura más universal sea la jerárquica o de forma pirami-
dal, con la alta dirección en la cúspide, los mandos intermedios en la zona cen-
tral y los trabajadores en la base. Sin embargo, la organización se subdivide no
sólo en niveles jerárquicos, sino también en diferentes áreas funcionales, tales
como fabricación, comercialización, personal, o investigación y desarrollo.
El término función incluye todas las actividades en todos los niveles de cada
área de especialidad; es decir, junto a la estructura jerárquica, que está íntima-
mente relacionada con la línea de autoridad, existe la estructura funcional, que
nos remite a las áreas de especialización en que se subdivide la organización
para lograr sus objetivos.
Así, algunas organizaciones pueden tener una estructura llana, constituida por
una cadena de mando corta; sin embargo, la mayor parte de las organizaciones
suelen subrayar los niveles jerárquicos. Ello dependerá, como veremos, del tama-
ño, la complejidad, el tipo de productos que elabore y la tecnología que emplee,
entre otras dimensiones básicas, si bien el aumento de niveles jerárquicos suele
aplicarse fundamentalmente cuando la organización crece en exceso, como una
forma de mantener un mayor control por parte de la dirección. En la Administra-
ción Pública existen hasta treinta niveles, hecho que nos indica con claridad un
excesivo grado de jerarquización y control.
Por otro lado, la expansión lateral suele aplicarse a organizaciones con un
gran staff y de carácter tecnocrático.
Estructura en función del producto o del proyecto

En la medida en que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los
mercados más variables y el entorno externo más incierto, tienen que buscar
otros tipos de estructuras más adecuadas a las nuevas situaciones que se les pre-
sentan. En este sentido, es cada vez más común la utilización de la estructura en

función del producto, basada en la diferenciación de productos o servicios, en
los procesos de transformación o en los usos finales.
En esta estructura, todos o la mayor parte de los recursos necesarios para lo-
grar unos objetivos específicos están bajo la dirección o el control de un director
o de un departamento responsable, al menos durante el tiempo que dure el pro-
yecto.
Desde el punto de vista interno, la estructura de una organización de produc-
to es funcional; es decir, está estructurada o dividida en áreas funcionales; sin
embargo, en este tipo de estructura cada división goza de un alto grado de au-
tonomía para desarrollar sus operaciones, incrementar sus propios mercados y
ofrecer respuestas apropiadas a los cambios que se producen en el entorno.
Debido a esta última característica, en este diseño se asegura la responsabilidad
departamental y se estimula la cohesión entre quienes contribuyen a la elabora-
ción del producto. Asimismo, da a los empleados oportunidades de aprender nue-
vas habilidades y desarrollar sus conocimientos, ya que pueden desplazarse con
mayor facilidad entre las diferentes especialidades comprometidas en dicho pro-
ducto. No obstante, también presenta algunos inconvenientes.
Así, por ejemplo, mediante este tipo de estructura se corre el riesgo de derro-
char gran cantidad de recursos humanos si no está lo bastante planificada. En
segundo lugar, este tipo de estructura tiende a promover la obediencia a las me-
tas de los departamentos más que a los objetivos de la organización. Por último,
existe el riesgo de un posible aislamiento de los especialistas con respecto al res-
to de los compañeros.
Estructura matriz
La estructura matriz suele aplicarse a grandes compañías, que desarrollan su
actividad en sectores sometidos a rápidos cambios: sectores de la aeronáutica,
electrónica, química, construcción, etc. Aunque por el momento no hay dema-
siado consenso sobre su definición, el objetivo que se persigue mediante este
tipo de estructura es que funcione como una red de relaciones, más que como
una simple relación entre línea y staff.
En general se asume que la coordinación de proyectos en las organizaciones
puede identificarse a partir de una escala de complejidad progresiva, que iría
desde el establecimiento de normas y programas, pasando por la coordinación
e integración de equipos y departamentos, hasta la organización matriz, que

pretende, ante todo, la coordinación de los elementos anteriormente expuestos.
Para identificar una organización matriz algunos autores se refieren a la exis-
tencia de dos jefes, uno funcional y otro como responsable del proyecto. Existe,
por tanto, una cadena de mando dual, generadora, a veces, de conflictos.
Precisamente por la complejidad que implica este tipo de estructuras, éstas no
suelen ser frecuentes en el mundo de los negocios, si bien en los últimos años su
avance ha sido notorio. En todo caso, parece que para que pueda establecerse una
estructura de estas características es necesario que se den tres condiciones: un alto
grado de presión externa, exigencia de una alta capacidad para el procesamiento
de información y fuertes presiones en el proceso de distribución de recursos.
Entre las ventajas que ofrecen las estructuras matriciales podríamos destacar
las siguientes: crean especialidades, posibilitan el desarrollo de conocimientos
para todos los proyectos, potencian la flexibilidad de los empleados, estimulan
la comunicación de equipos de proyectos y departamentos, reconocen y propor-
cionan mecanismos para enfrentarse con los conflictos derivados de las múlti-
ples fuentes de poder existentes en la organización haciendo que se desarrollen
de un modo constructivo, disponen de mecanismos ágiles para afrontar los cam-
bios que se producen en el entorno mediante la modificación del énfasis entre
aspectos funcionales y los orientados hacia proyectos.
No obstante, es difícil introducir este tipo de estructura en una organización
que ya esté funcionando con otra clase de estructura. Además, incrementa en
un alto grado la ambigüedad de rol que, por consiguiente, generará altos niveles
de estrés y ansiedad al asignar a los empleados tareas correspondientes a distin-
tos departamentos. Por último, el desempeño suele ser más bajo que en las or-
ganizaciones de tipo funcional, ya que a veces crea demandas inconsistentes
que pueden derivar en conflictos no productivos y en crisis de la dirección, so-
bre todo a corto plazo.
1.4.2. Otros tipos de estructuras más orientadas al futuro
Las estructuras organizativas que acabamos de describir y que han servido de

base para la creación y desarrollo de las empresas a lo largo del siglo pasado es-
tán a punto de quedarse obsoletas por la rapidez con que se producen los cam-
bios; sin embargo, aún no se dispone de una idea clara sobre cómo serán tales
estructuras en el siglo que acabamos de iniciar. En un estudio realizado recien-
temente por The Economist Intelligence Unit y Andersen Consulting, a partir
de una muestra de trescientos cincuenta directivos, se trata de clarificar, preci-
samente, cómo serán las organizaciones del futuro, tarea que no parece nada fá-
cil, pues son muchos los factores que pueden influir en su configuración. A
pesar de todo, en lo que coinciden la mayoría de los enfoques y modelos em-
presariales es en la necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles,
desde el punto de vista de sus estructuras.
En todo caso, lo que se está produciendo en esta progresiva evolución del tra-
bajo, en el modo de organizarlo y de estructurarlo es una profunda revolución
de los recursos humanos y de los estilos de vida de la gente, pues en la actuali-
dad el nuevo centro de trabajo parece requerir una estructura organizativa dife-
rente, quizá una ubicación física distinta y, sin duda, una nueva cultura
empresarial. Todos éstos son problemas de hondo calado que afectan al bienes-
tar de las personas y, en este sentido, los psicólogos sociales tendremos que es-
forzarnos por ofrecer respuestas satisfactorias, ayudándonos para ello de los
avances tecnológicos y de las nuevas formas de estructura que éstos hacen po-
sible.
Presentemos, pues, aunque sea brevemente, estos nuevos tipos de estructu-
ras, algunas de las cuales no son más que el resultado de diferentes modos de
adaptación de la estructura piramidal clásica.
Estructura en forma de reloj de arena

La estructura que adopta la forma de un reloj de arena se caracteriza por la
casi total eliminación de los niveles intermedios. Ello ha sido posible gracias a
la implantación de la moderna tecnología de la información, que facilita la co-
ordinación entre el nivel estratégico y el nivel operativo sin necesidad de dispo-
ner de los niveles intermedios que actuaban en las organizaciones antiguas
como meros canales de información y de supervisión.
El problema que presenta este tipo de estructura es que no potencia la pro-
moción y ello se compensa mediante la rotación de puestos, con la capacitación
en diversas habilidades y a través de un salario con una parte variable según el
nivel de rendimiento. A pesar de estas medidas paliativas, este tipo de estructu-
ras puede generar alienación y tensiones entre los trabajadores de la base, con
lo que se dará una buena oportunidad de crecimiento y capacidad reivindicativa
a los sindicatos.
Estructura en forma de racimo

La estructura denominada en forma de racimo se caracteriza por ser los equi-
pos las unidades estructurales primarias.
Por consiguiente, la organización estará constituida por un equipo estratégi-
co y por otros múltiples equipos superpuestos de personal técnico y operativo.
Así pues, la organización adoptará una orientación horizontal en lugar de ver-
tical.
En este tipo de estructura se requiere que los empleados se entrenen en dife-
rentes habilidades y competencias para alcanzar una mayor polivalencia, y ope-
rar y desarrollar funciones en diversos procesos. No obstante, es ese cambio
continuo al que está sometido el trabajador y el conflicto interpersonal y estrés
personal derivado de ello lo que constituye su principal problema. Por ello,
como medidas paliativas suelen recomendarse la formación continua y el sala-
rio con una parte variable, según el desarrollo de habilidades y competencias.
La estructura virtual: el modelo de las competencias nucleares

Prahalad y Hamel (1995) trabajan en un modelo denominado “modelo de
las competencias nucleares”7 desde el que sostienen que la empresa global ha
muerto y que las organizaciones del futuro han de sustentarse en dos principios
esenciales:
• Concentrarse sólo en unas cuantas actividades nucleares en las que deben

ser las mejores.
• Integrarse en redes, mediante subcontratas o socios que realicen el resto
de las actividades para completar el proceso productivo.
Esta forma de actuar, que puede ser aplicable a una gran variedad de productos
y servicios, contribuye a incrementar el valor percibido por el cliente de dichos
7. Ver este modelo en: G. Hamel, E. Ballarin, y C. Prahalad (1995). Compitiendo por el futuro: Estra-
tegia crucial para crear los mercados del mañana. Barcelona: Ariel.
productos y/o servicios y, por tanto, favorece la diferenciación de la organización

con respecto a la competencia.
Esta nueva forma de concebir la estructura de las organizaciones actuales es
compartida por otros autores, entre los que se encuentra Handy (1995) y su de-
nominada estructura de trébol. Este diseño está compuesto virtualmente por tres
tipos diferentes de profesionales: los que pertenecen al núcleo duro o central,
con un alto nivel de conocimiento y con una vinculación permanente; un se-
gundo grupo constituido esencialmente por teletrabajadores, que trabajarían a
tiempo parcial y de una forma discontinua y, finalmente, un tercer grupo per-
teneciente a otras empresas, en las que se externalizarán las funciones que no se
consideren nucleares y que serán las empresas de outsourcing.
El modelo de las competencias nucleares presenta una serie de características
que son, precisamente, las que hacen que las organizaciones se adapten de for-
ma más satisfactoria a los entornos actuales. Así, con esta estructura cada orga-
nización aporta al conjunto de la red lo que sabe hacer mejor que ninguna otra,
por lo que el conjunto de empresas que conforman dicha red se verá beneficia-
do con la aportación de las excelencias de todas y cada una de éstas.
No obstante, para que funcione de forma adecuada, es necesario que exista
confianza entre los distintos miembros que constituyen la red, pues su interde-
pendencia es total. Además, la información debe ser fluida entre los socios y en-
tre éstos y los clientes y, por último, la red ha de ser gestionada de forma global.
En este último sentido, la empresa que debe asumir el liderazgo y gestionar el
conjunto de la estructura es aquella que se sitúa en el núcleo de las actividades,
aceptando las demás esta función de liderazgo sin reticencia alguna.
Las ventajas que se derivan de este tipo de estructura son múltiples y de gran
calado, aunque podríamos destacar la excelencia, optimización, sinergia y com-
petitividad.
También debemos poner de manifiesto los inconvenientes o desventajas que
presenta:
• En primer lugar, el hecho de que la organización no identifique claramen-

te cuál es su núcleo básico de actividades y, por tanto, desconozca las
competencias esenciales que debe mejorar de un modo permanente.
• En segundo lugar, la búsqueda y selección de socios, ya que dependiendo

de cómo se realice y con quién se lleve a cabo nos aseguraremos nuestra
propia supervivencia o no.
• En tercer lugar, al ser una estructura múltiple e interdependiente, es ne-
cesario que las relaciones que se establezcan entre los diferentes miem-
bros de la red estén presididas por la honestidad y por la transparencia,
algo nada fácil de lograr si no existe una cultura empresarial sustentada
en dichas claves.
• Finalmente, la incompatibilidad de objetivos entre los distintos miem-
bros de la red provocará, sin duda, una quiebra y, por consiguiente, una
pérdida de oportunidad estratégica para lo que se constituyó esa estructu-
ra en forma de red.
Formas de desarrollo de la estructura virtual
La estructura virtual puede adoptar diferentes formas para desarrollarse. Una de las
más importantes es por medio de alianzas estratégicas, bien en forma de uniones tem-
porales de empresa (UTE), bien mediante las denominadas joint ventures.
Las alianzas estratégicas suponen “una unión temporal de empresas, con carácter de
cierta estabilidad, para explorar una oportunidad específica de mercado, siendo cada
una de ellas responsable en su función y todas ellas como conjunto” (Cuesta, 1998,
p. 29).
Las alianzas pueden ser de carácter vertical –cuando las distintas empresas pertenecen
a diferentes niveles de la cadena de suministro al cliente–, de tipo horizontal –cuando
las diferentes empresas se encuentran en el mismo nivel de la cadena de suministro–
o entre competidores –cuando cada una de las empresas trata de conseguir mediante
esa alianza lo que los otros socios poseen en mayor grado que ella–, bien de un modo
cointegrado o complementario.
Por lo que se refiere a las uniones temporales de empresas, como su propio nombre
indica, se trata de “un sistema de colaboración entre empresas durante cierto tiempo,
determinado o indeterminado, para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o
suministro, sin personalidad jurídica propia” (Cuesta, 1998, p. 37). Con este tipo de
alianzas las empresas tratan de ampliar su potencial, compartiendo riesgos y benefi-
cios, desarrollándose en proyectos concretos y claramente definidos.
En relación con las joint ventures hemos de decir que “son empresas con personalidad
jurídica propia que se crean con el fin de realizar las actividades objeto de la coopera-
ción, que, a su vez, está controlada por dos o más empresas directamente interesadas en
su funcionamiento, coparticipando los socios en el capital social”. Este tipo de estruc-

tura es, ciertamente, de una gran complejidad, y entraña graves dificultades; es decir,
las comunes a las alianzas estratégicas, las derivadas de la coparticipación de sus so-
cios en el capital y las específicas internacionales, lo cual las hace de difícil aplicación.
Todas estas formas de alianzas que adoptan las empresas no tienen otra finalidad que
la de fortalecer sus posiciones en los mercados, dotarse de más y mayores fortalezas,
superar sus propias debilidades; sobrevivir, en suma. Pero requieren, ante todo, com-
partir una cultura basada en la confianza, en la cooperación y en la transparencia, y
asumir que el cambio es el motor de su dinámica y el cliente el referente permanente
de sus metas.
2. El marco epistemológico
Sin duda, el tipo de Psicología de las organizaciones que se ha hecho y que

en la actualidad se está desarrollando obedece a las cuestiones que en cada mo-
mento la comunidad científica y académica se ha planteado, ya que son éstas
las que van a determinar nuestra forma de aprehender la realidad organizacio-
nal, nuestra forma de investigar en estos contextos y sobre ellos y nuestra forma
de intervenir sobre los mismos.
En este sentido, desde un punto de vista epistemológico, son varios los inte-
rrogantes a los que habría que responder:
1) ¿Cuál es la naturaleza de la realidad que denominamos organización y

cuál la del individuo que trabaja en ella?
2) ¿Qué podemos conocer sobre la realidad de las organizaciones y sobre el
trabajador? Esto es, ¿qué modelos de conocimiento de estas realidades vamos a
utilizar?
3) ¿Qué concepciones de hombre y de organización se derivan del modelo
de conocimiento elegido?
En Psicología de las organizaciones, como en el resto de las ciencias de la or-

ganización y demás ciencias sociales, los aspectos conceptuales, teóricos y me-
todológicos han quedado durante mucho tiempo bajo el auspicio de la
concepción positivista de la ciencia, que se plasmó en el uso de una perspec-

tiva racional en el estudio de las organizaciones y en la utilización de una me-
todología eminentemente cuantitativa. No es hasta finales de los años setenta
y principios de los ochenta cuando se produce una crisis paradigmática en el
análisis científico de las organizaciones, pasando a ser estudiadas desde una
perspectiva construccionista, y en las que el objeto de estudio de nuestra disci-
plina dista mucho de ser lo que fue en sus comienzos e, incluso, lo que ha sido
hasta hace muy poco. Los aires de crisis paradigmática vuelven a resurgir con
fuerza en la década de los noventa, de la mano de autores como Campbell, As-
tley y Zammuto, Donaldson, Marsden y Katzell.
Sin duda, acercarnos a estas dos grandes aproximaciones al estudio de las or-
ganizaciones os va a servir de gran ayuda para poder comprender y ubicar los
postulados básicos de los que se parte en cada uno de los paradigmas que han
servido de guía al desarrollo teórico de nuestra disciplina. Asimismo, os va a per-
mitir entender las principales controversias y enfrentamientos metodológicos
existentes en las ciencias sociales, pues en última instancia no son más que el
reflejo de la adscripción y fidelidad del investigador a alguna de estas dos con-
cepciones y, por tanto, a sus presupuestos ontológicos y epistemológicos que,
como veréis a continuación, resultan irreconciliables entre sí.
2.1. La concepción positivista de la ciencia y su influencia

sobre el conocimiento de la realidad organizacional
La aplicación de los principios positivistas al estudio científico de las organi-

zaciones y del comportamiento de las personas en estos contextos va a determi-
nar en gran medida el análisis y la comprensión de estos fenómenos, así como
las estrategias de intervención que se utilicen en estos contextos, máxime si te-
nemos en cuenta que la Psicología de las organizaciones ha estado enmarcada
en la posición heredada desde sus comienzos hasta hace muy pocas décadas.
El positivismo, denominado también posición tradicional o heredada, ad-
quirió un carácter multidisciplinar y se derivó de la instauración a principios del
siglo XIX de un modo preferente de conocimiento de la realidad que, dicho sea
de paso, se va a mantener inalterable hasta mitad del siglo XX.
Bases ontológicas, epistemológicas y metodológicas del positivismo
Desde un punto de vista ontológico, el positivismo se caracteriza por adoptar una

perspectiva realista, según la cual el mundo es independiente del ser humano, de su
conocimiento y de su forma de acceso a él, concibiendo, por tanto, la realidad como
única y absoluta. Por otro lado, también se da por hecho la naturaleza individualista
y biológicamente determinada del ser humano (Ovejero, 2000).
Esta concepción sobre la naturaleza del mundo y del individuo nos lleva inmediata-
mente a una forma concreta de conocer la realidad, a una particular epistemología,
basada en el empirismo y en el positivismo. El empirismo es la creencia de que el mun-
do es realmente como lo percibimos o, dicho de otra manera, de que el mundo lo per-
cibimos tal y como realmente es. Por otro lado, el positivismo se basa en la creencia de
que la realidad puede ser revelada por observación (Ovejero, 2000). Una de las con-
secuencias lógicas de este planteamiento epistemológico es el carácter pasivo que se
le otorga al sujeto o sujetos de la investigación social al considerarlos ajenos a la cons-
trucción del objeto de conocimiento, a su participación, en este caso, en la construc-
ción de la realidad social que denominamos organización.
Así pues, uno de los elementos básicos en los que se apoya epistemológicamente la
posición positivista y neopositivista de la ciencia es la denominada concepción repre-
sentacionista del conocimiento, basada en la convicción de que existe una forma de
“ver” los fenómenos que permite captarlos “tal y como son”. Por tanto, es posible ob-
tener información sobre cómo son “en realidad” éstos, aunque no tengamos acceso
a la realidad, siendo el método científico el que proporcionará esta mirada objetiva
(Ibáñez, 1994).
Por otro lado, la concepción representacionista del conocimiento desde la postura del rea-
lismo epistemológico parte del supuesto de que un conocimiento es válido, “verda-
dero”, si se corresponde con la realidad, es decir, si refleja efectivamente la estructura
de la realidad (Ibáñez, 1994).
Como acabamos de apuntar, desde esta perspectiva positivista será el método científi-
co-positivo el que asegure la posibilidad de obtener un conocimiento objetivo de la rea-
lidad y desde el que se garantice, asimismo, la neutralidad axiológica, es decir, la
realización de una investigación libre de prejuicios, ideologías o valores del investiga-
dor (Guba, 1985). Más concretamente, será el método hipotético-deductivo el método
científico por excelencia.
La influencia positivista se traduce en tres supuestos básicos que van a servir

de pilares durante mucho tiempo a la orientación teórica, a la investigación y a
la intervención en el mundo del trabajo y de las organizaciones: supuesto del
realismo, del objetivismo y de la racionalidad. Los dos primeros supuestos nos lle-
van a la asunción de que la organización es una realidad objetiva y “natural” y,

por ello, su estudio debe realizarse desde una perspectiva descriptivo-explicativa.
Siguiendo el esclarecedor discurso de Ibáñez (1994), lo que se pretende desde
una aproximación representacionista del conocimiento al estudio de las organi-
zaciones es captarlas tal y como son, posibilitando la construcción de un corpus
de conocimientos que se corresponda y que refleje la realidad de la organiza-
ción; o, dicho de otro modo, se trata de traducir al nivel del conocimiento el
“análogo” de la organización, gracias a una descripción lo más precisa y acerta-
da posible de los diversos aspectos que la definen y caracterizan.
Desde el supuesto de la racionalidad, se asume que las organizaciones son sis-
temas racionales creados con el fin de conseguir unos determinados objetivos,
por medio de una serie de procedimientos racionales y eficientes.
Efectivamente, una de las manifestaciones más inmediatas del positivismo
aplicado a las ciencias sociales fue la adopción de una filosofía eminentemente
racionalista en el análisis de las organizaciones, tanto desde el punto de vista
teórico como desde la práctica profesional. Esta filosofía partió de unos supues-
tos o premisas muy claras y contundentes acerca de la naturaleza de las organi-
zaciones y de las personas que trabajan en ellas, y que pueden ser resumidas en
los puntos siguientes:
a) El trabajador es concebido como un actor pasivo y apolítico, capaz de rea-

lizar un trabajo y de aceptar órdenes, pero no de llevar a cabo una acción de ini-
ciativa o de ejercer influencia de manera relevante. En definitiva, es una pieza
más de las que la organización dispone para alcanzar sus objetivos.
b) Existencia de un consenso o de una congruencia “natural” entre las metas
de los individuos y las metas de la organización.
c) Búsqueda exclusiva de la supervivencia de la organización, sin atender a
los intereses particulares de los miembros que la componen y, como consecuen-
cia, búsqueda de estrategias para incrementar la eficacia en la consecución de
sus objetivos.
d) Convicción de que es la Dirección la que debe tener la responsabilidad de
organizar los diferentes elementos de la organización –incluidos los trabajado-
res– y orientarlos hacia la obtención de fines económicos.
e) Creencia de que los criterios para definir la eficacia de la organización son
únicos o, al menos, precisos y concretos.
f) Creencia de que es posible realizar en el proceso de toma de decisiones una

elección óptima que permita la consecución de las metas de la organización.
Desde estos postulados, se puede concluir que las organizaciones se conciben

como sistemas diseñados racionalmente para la consecución eficaz de sus obje-
tivos. Así, por ejemplo, las contempla Etzioni (1964) cuando sostiene que éstas:
“Son unidades sociales deliberadamente construidas y reconstruidas para lograr unas

metas específicas”.
A. Etzioni (1964). Modern organizations (p. 3). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Es desde este diseño racional como se entiende la tendencia a incorporar me-

canismos (división de funciones y de autoridad, diferenciación de roles y de ni-
veles jerárquicos, etc.) que permitan el control del comportamiento de los
trabajadores, orientándolos hacia una consecución adecuada de sus fines.
Resumiendo, y haciéndonos eco de las palabras de Peiró (1983):
“[…] en el enfoque positivista […] la realidad organizacional se acepta como dada y

apenas se considera la implicación del observador o de los propios miembros como
constructores de esa realidad. Se ha supuesto, además, que tanto los participantes,
como los observadores comparten su percepción de esa realidad y un mismo universo
de discurso, de modo que, en muchas ocasiones las evaluaciones de la organización
son obtenidas a partir de los juicios de los participantes que, a su vez, son evaluadas,
analizadas y teóricamente interpretadas por los investigadores.”
J. M. Peiró (1983). Psicología de la Organización (p. 431). Madrid: UNED.
2.2. La concepción construccionista de la ciencia y su influencia

en el estudio de las organizaciones
Si nos centramos en la influencia que la concepción construccionista de la

ciencia ha tenido y tiene en la evolución contemporánea de la Psicología de las
organizaciones, tanto en EE.UU. como en Europa, observamos que los estudios
sobre las organizaciones y sobre el comportamiento laboral de las personas dan
un giro radical, pues en ellos se empieza a desterrar o, al menos, a cuestionar los
tres supuestos básicos (realismo, objetivismo y racionalidad) que han sustenta-

do tradicionalmente la aproximación positivista a esta realidad social.
Postulados ontológicos, epistemológicos y metodológicos en los que se

sustenta el enfoque construccionista
1. Carácter construccionista de la realidad social
Desde el punto de vista ontológico, frente al realismo característico de la tradición po-

sitivista, en esta aproximación alternativa se apuesta por el relativismo, posición onto-
lógica que, paradójicamente, ya defendió Giambatista Vico en el siglo XVIII, cuando,
por medio de su obra, insistía en el carácter construido de la realidad social. Bajo este
enfoque, pues, se enfatiza la idea de que la realidad es un resultado de las prácticas hu-
manas y de la propia actividad de los seres humanos. No obstante, en esta concepción
de la realidad social también se encuentra implícita una perspectiva dialéctica, desde la
que no tiene cabida la dicotomía ontológica individuo-sociedad, pues se trata de un
proceso de mutua creación, de relaciones recíprocas, en el que el individuo y la socie-
dad se construyen y se transforman mutuamente en la interacción social.
2. Concepción simbólica de la realidad social
Desde la perspectiva construccionista se parte de la idea de que los objetos no poseen

en sí mismos un conjunto de propiedades, sino que éstas son “construidas conjunta-
mente” por las personas mediante la comunicación, el lenguaje y las prácticas cultu-
rales. De esta premisa básica se deduce, por tanto, que la realidad social no es más que
un mundo de significados compartidos entre los individuos, siendo esta dimensión
simbólica la que precisamente permite adjudicar propiedades a los objetos externos.
3. Naturaleza histórica de la realidad social
Desde los nuevos postulados en los que se basa la búsqueda y la creación de conoci-
miento sobre el mundo que nos rodea, se reconoce el carácter histórico de los fenó-
menos sociales, pues éstos no pueden estudiarse desligados del contexto espacial y
temporal donde ocurren. De este modo, observamos que esta nueva orientación his-
tórica no es más que una consecuencia lógica de la concepción de la realidad como
una producción humana que, inevitablemente, se modifica en el espacio y el tiempo.
4. Naturaleza propositiva del ser humano
Uno de los presupuestos ontológicos con respecto a la naturaleza del ser humano gira
en torno al reconocimiento de la “agencia humana” y se sustenta en el carácter in-
tencional de la conducta. Esto es, la conducta de las personas se define como un com-
portamiento “autodeterminado” y “autodirigido”, sobre la base de una serie de
intenciones y de decisiones elaboradas internamente. Como señala Ibáñez (1989),
esta nueva concepción anula el principio positivista del determinismo causal univer-
sal, utilizado para explicar la conducta de los seres humanos.
Sin duda, la asunción de estos planteamientos ontológicos y epistemológicos que

subyacen a la perspectiva construccionista conlleva, asimismo, la elección de unas op-
ciones metodológicas concretas o, como indica Íñiguez (1995), la utilización de unos
instrumentos analíticos que descansen en la interpretación y en la comprensión de
los procesos sociales. Es decir, nos hallamos ante una nueva propuesta metodológica
desde la que no se pretende explicar, predecir y controlar la realidad, ni tampoco
aprehender el objeto de estudio de manera empírica y neutra y, ni mucho menos, des-
de una consideración de separación entre el investigador que conoce y el objeto a co-
nocer (Wiesenfeld, 1999).
Bajo este enfoque se entiende la inclinación de los autores que comparten esta
aproximación a la realidad social hacia la utilización de los métodos cualitativos, ya
que en éstos se encuentra implícito el reconocimiento de la naturaleza socialmente
construida de la realidad, así como la íntima relación que existe entre el investigador
y los fenómenos sociales que estudia. Asimismo, desde esta aproximación metodoló-
gica se asume que la investigación no está libre de valores, sino que, por el contrario,
éstos van a jugar un papel determinante, influyendo en las diferentes etapas del pro-
ceso investigador, tales como la elección de los problemas objeto de estudio, de los
marcos teóricos en los que se va a sustentar o de los diseños de investigación. Profun-
dizando un poco más, se puede afirmar que el carácter subjetivo que adquiere la in-
vestigación en este enfoque se deriva de los sesgos que introduce la propia historia
del investigador en su aproximación al objeto de estudio y en su interpretación de las
narraciones de los informantes.
Por otro lado, son numerosos los métodos y las técnicas que se pueden utilizar desde
una aproximación construccionista al conocimiento de la realidad social. Ibáñez e
Íñiguez (1996) destacan cinco métodos cualitativos: la investigación-acción partici-
pante, el método etnográfico, la grounded theory, el análisis del discurso y el análisis
conversacional y cuatro técnicas de recogida de información: la observación partici-
pante, la entrevista, las técnicas grupales y las técnicas documentales.8
8
Así pues, desde este nuevo enfoque se va a poner en entredicho la concep-
ción representacionista del conocimiento en el estudio de las organizaciones,
tanto en su versión neopositivista como realista (Ibáñez, 1994). Desde los nue-
vos postulados se plantea la imposibilidad de mirar objetivamente la organiza-
ción, pues dicha mirada está mediatizada por un conjunto de teorías. Es más, la
8. Para profundizar en los aspectos metodológicos de este enfoque podéis acudir a:

L. Íñiguez (1995). Métodos cualitativos en Psicología Social: Presentación. Revista de Psicología
Social Aplicada, 5 (1/2), 5-26; E. Wiesenfeld (1999). El lugar del investigador/a en las investigacio-
nes cualitativas: ¿Promesas (in)cumplidas? Avepso, XXII, 2, 123-144.
organización no existe como tal, antes de que una determinada teoría la localice
e instituya como fenómeno. Por otro lado, centrándonos en la crítica a la ver-
sión realista, se afirma que no hay un acceso directo e independiente a la reali-
dad; más bien se accede a ella por medio de conocimientos, de construcciones
que elaboramos para decir cómo es esa realidad.
Por tanto, podemos concluir que la organización no es una realidad que
está ahí fuera, independientemente de nuestro conocimiento y susceptible de
ser descrita, sino que se trata de un fenómeno socialmente construido; es de-
cir, las descripciones de la organización se realizan desde los juegos del len-
guaje que circulan entre los teóricos, investigadores y expertos en esta
realidad, siendo tales juegos los que precisamente inciden en la imagen que
se construye de aquélla (Ibáñez, 1994).
Asimismo, se asume el carácter histórico y dinámico de los fenómenos orga-
nizacionales. Esta premisa conlleva, a su vez, dos implicaciones importantes:
• En primer lugar, desde este momento se plantea la necesidad de introdu-

cir la dimensión temporal en el estudio de esta realidad social, pues se
considera de gran importancia por su papel moderador y modulador de
las relaciones de interacción entre el individuo y la organización.
• En segundo lugar, orienta la investigación hacia el empleo de diseños de
investigación longitudinales, desde los que se haga plausible observar la
influencia del paso del tiempo en los procesos de interacción desarrolla-
dos en este contexto.
Por otro lado, desde la aproximación emergente, aparece una nueva concep-
ción de la organización, radicalmente opuesta a los criterios de racionalidad que
sustentaron el estudio de las organizaciones desde el marco positivista, y más
cercana a una interpretación sociocognitiva. Bajo este enfoque, dos son las pers-
pectivas más relevantes: la psicológica, desarrollada por Weick (1969) y la socio-
lógica, planteada por Brown (1978).9
9. La perspectiva sociológica la podéis encontrar en: R. Brown (1978). Bureaucracy as praxis:

Toward a political phenomenology of formal organizations. Administrative Science Quaterly, 23,
365-382.
Weick (1969) concibe las organizaciones como “cuerpos de pensamientos” y

las define como:
“Formaciones sociales continuamente creadas y recreadas por los actores organizacio-

nales. Éstos son quienes confieren sentido, representan y, con ello, construyen esas
organizaciones”.
K. Weick (1969). The Social Psychology of organizing. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
En la misma línea se expresan Walsh y Ungson (1991) cuando nos dicen que
las organizaciones son:
“Una red de significados inter-subjetivamente compartidos, que se mantienen a tra-

vés del desarrollo y uso de un lenguaje común y de la interacción social diaria”.
J. P. Walsh y G. R. Ungson (1991). Organizational memory. Academic of Management

Review, 16 (1), 60.
Bajo este enfoque observamos que la realidad que se denomina organización

no es más que el resultado del conjunto de percepciones y de creencias que
mantienen los individuos y que se han configurado mediante un proceso de in-
teracción social.
Por otro lado, la conceptualización de la organización como paradigma alu-
de a la existencia en el interior de la organización de un sistema de significados
compartidos o, en términos kuhnianos, de un conjunto de ejemplares compar-
tidos, necesario para guiar e integrar las conductas e interpretaciones de los
miembros sobre la propia organización y su entorno, así como para controlar su
comportamiento y fomentar en los mismos un sentimiento de identidad y de
pertenencia a la empresa.
Si nos centramos en la definición del trabajador adoptada por la aproxima-
ción construccionista, observamos que en ésta se recogen los criterios de agen-
cia y de autonomía expresados anteriormente, así como la concepción de la
organización como sistema político. Así, el ser humano se va a considerar desde
una dimensión esencialmente social, asumiendo su carácter político y activo, y,
por ello, su capacidad de construir su propio destino y de defender sus propios
intereses. Desde esta consideración se entiende, por ejemplo, la asunción de las
organizaciones como arenas políticas.
2.3. Los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico

en Psicología de las organizaciones
A lo largo del siglo XX, período durante el cual se ha configurado la discipli-

na, han existido distintos paradigmas que han servido de paraguas a las múlti-
ples teorías de corto y medio alcance que se han elaborado para explicar las
diversas dimensiones de la organización. En consecuencia, estos paradigmas
han guiado, asimismo, el desarrollo y el perfil definitivo de nuestro campo de
estudio, facilitando una comprensión cada vez más compleja, conflictiva e im-
predecible tanto de la estructura normativa formal, como del comportamiento
de las organizaciones.10
De hecho, sería muy difícil explicar la evolución de la Psicología de las orga-
nizaciones y de la teoría de las organizaciones en general, sin tener en cuenta
estos paradigmas,11 que subyacen de forma clara a cuantos modelos teóricos se
han desarrollado en el campo.
La consideración de esta perspectiva nos permite dotar de sentido a cuantos
acontecimientos importantes han sucedido en la historia del estudio de las or-
ganizaciones y categorizar cuantas teorías se han venido elaborando de forma
sistemática, sea cual sea el punto de vista que se tenga sobre éstas. Existen dis-
tintos paradigmas o formas de concebir la organización que no son ni correctas
ni falsas; son instrumentos de ayuda que guían nuestra mirada hacia unos tipos
y facetas de la organización u otros.
En este sentido, son muchas las clasificaciones existentes sobre las teorías de
la organización, todas ellas aceptables y, en general, no muy distintas; sin em-
bargo, coincidimos de forma más amplia con Scott (1981), por lo que seguire-
mos su taxonomía, basada, fundamentalmente, en dos tipos de criterios:
sistema cerrado/abierto, racional/natural, como ya hemos tenido ocasión de
plantear en páginas anteriores y desarrollaremos a continuación.
En primer lugar abordaremos las características generales de cada uno de es-
tos paradigmas, analizando las aportaciones concretas que se han hecho desde
10. La historia de la ciencia no muestra un desarrollo continuo, acumulativo, sino con rupturas,
crisis y revoluciones para salir de esas crisis. Eso es lo que nos explica con gran lucidez Khun en su
obra: Th. S. Kuhn (1981). La estructura de las revoluciones científicas. Madrid: FCE.
11. En palabras de Kuhn (1981), y con un significado eminentemente sociológico, podemos defi-
nir un paradigma como aquello que los miembros de una comunidad científica comparten y, recí-
procamente, una comunidad científica consiste en hombres que comparten un paradigma.
esas diferentes concepciones o modos de ver la organización, sin olvidar que no

podemos restringir el campo de estudio de la Psicología de las organizaciones a
los procesos psicológicos y psicológico-sociales de la organización, pues ello su-
pondría una opción tan artificial que difícilmente podríamos explicar dichos
procesos exclusivamente desde su nivel correspondiente.
También debemos comprender que la dinámica real de las organizaciones no
se puede aislar y congelar en un nivel, sino que está en permanente interacción,
construyéndose desde todos los niveles y siendo cada uno de ellos el resultado
de tales interacciones.
Por otra parte, no desarrollaremos los diferentes modelos teóricos que cons-
tituyen cada uno de los paradigmas, pues ello nos llevaría a ocupar gran parte
del espacio de que disponemos en este capítulo y no podríamos plantear otros
aspectos que hemos considerado relevantes. Además, hemos pensado que los
distintos modelos teóricos comparten las características esenciales de los respec-
tivos paradigmas, por lo que disponéis de un marco suficientemente compren-
sivo para aproximarse a cualesquiera de ellos.12
2.3.1. La concepción de la organización desde el sistema racional

cerrado
El término racional aquí se identifica con la racionalidad funcional o técnica,

por lo que, por medio de este paradigma, se considera que la organización debe
orientarse a lograr el máximo de efectividad mediante la consecución de unas
metas predeterminadas. A los individuos no se les pide que participen en la de-
finición e identificación de tales metas, sino exclusivamente que las pongan en
práctica, hecho que implica un desarrollo acrítico del ser humano, cuyas conse-
cuencias entrañan graves riesgos.13
12. Para conocer los aspectos específicos de cada uno de los modelos teóricos se sugiere el capítulo 3
de la obra: A. Rodríguez (Coord.). (1998). Introducción a la Psicología del trabajo y de las organizaciones.
Madrid: Pirámide.
13.Teorías que constituyen el sistema racional cerrado: dirección científica del trabajo (Taylor, 1911),
dirección administrativa (Fayol, 1919), modelo burocrático (Weber, 1946) y modelo de la conducta
administrativa (Simon, 1945).
Entre las características comunes que encontramos en las teorías que confor-
man este paradigma destacan las siguientes:
1) Énfasis en la dimensión formal de la organización y, por consiguiente, en

la especificación de las metas y en el diseño de una estructura de normas impe-
rativa que posibilite el logro de tales metas.
2) La mayoría de los modelos están elaborados por personas que trabajan
como directivos en el ámbito de las organizaciones o tienen una concepción
eminentemente realista de las mismas. El hecho de que las organizaciones estu-
diadas fuesen primordialmente las burocracias estatales y las empresas indus-
triales es un síntoma lo bastante ilustrativo.
3) Ninguno de ellos prestará importancia al entorno, que percibirán como
estable y seguro. Precisamente ello les posibilita diseñar estructuras organizacio-
nales orientadas hacia la consecución eficiente de unas determinadas metas y
entenderán que es responsabilidad de la dirección planificar las actividades de
tal manera que se logren dichas metas, para lo cual han de establecer previa-
mente unos principios que sean los que les sirvan de guía.
El elemento en el que todos los modelos racionales se centran de una forma

persistente es en los sistemas de control. En este sentido, las estructuras tende-
rán a ser centralizadas y jerarquizadas, donde la mayor parte de los miembros
están excluidos del ejercicio de ese control y, por tanto, sólo podrán obedecer.
Esta situación se legitima desde los criterios de racionalidad de la dirección, al
sostener que el control es el medio más efectivo de coordinación y articulación
de actividades y conductas para lograr las metas previamente especificadas.
Sin embargo, a pesar de su importancia, desde la mayoría de los modelos que
constituyen el sistema racional clásico no se presta atención alguna a los con-
textos cultural, social y tecnológico, ni al grado de influencia que pueden tener
sobre la estructura, así como tampoco se interesan por el estilo de comporta-
miento de los participantes de la organización, sólo en tanto que instrumentos
útiles para la consecución de las metas planteadas.
La filosofía que subyace a cuantos aspectos concretos acabamos de plantear
acerca del ser humano, de la organización y de las relaciones entre ellos, se en-
raizaría en la tradición racionalista y positivista, desde la que se contemplan las
organizaciones como máquinas o instrumentos económicos y tecnológicos úti-
les y eficientes, y al ser humano como un mero agente pasivo manipulado por
estímulos externos. Esta concepción sobre las organizaciones y los individuos
llevará a considerar el sistema social como algo mecánico, estable y seguro, que
opera en un sistema cerrado y, por tanto, planificable, predecible y controlable.
En este sentido, el profesor Bennis (1969) calificó a las organizaciones adscritas
a este paradigma como “organizaciones sin gente”.
2.3.2. Concepto de organización desde el sistema natural cerrado
El sistema natural surge a partir del primer tercio del siglo pasado y se desa-
rrolla, en gran medida, como reacción al sistema racional, aunque no debe en-
tenderse sólo en su dimensión crítica, sino que ha contribuido con notable
acierto a mostrarnos otras facetas relevantes de la organización.14
Los aspectos en que coinciden los diversos modelos insertos en este sistema
son los siguientes:
1) Énfasis sobre los aspectos comunes entre organizaciones y otros sistemas,

ya que, aunque reconocen características distintas en las organizaciones, el sis-
tema y los procesos más generales las oscurecen.
2) Todos prestan una gran atención a la estructura informal, que influye de
forma decisiva en la consecución de las metas, así como a las características de
los participantes y a las normas de las organizaciones.
3) La mayor parte de los autores incluidos en este sistema, por no decir to-
dos, siguen el modelo de análisis funcional, aunque después varíe el modo en
que lo desarrollan.
4) En estos modelos se asume la existencia de ciertas necesidades que debe
cubrir el sistema para sobrevivir y, por consiguiente, todos intentarán descubrir
de una forma u otra, los mecanismos mediante los cuales se satisfacen tales ne-
cesidades.
14. Teorías que constituyen el sistema natural cerrado: Escuela de relaciones humanas (Mayo, 1945) y
de recursos humanos (McGregor, 1960), modelo cooperativo (Barnard, 1938), escuela institucional
(Selznick, 1957), modelo del orden negociado (Dahrendorf, 1952), modelo del sistema social (Par-
sons, 1960).
5) En la mayoría de los casos los investigadores desarrollan sus trabajos en el

marco de una mayor variedad de organizaciones, no sólo industriales o tecno-
cracias estatales, como sucedía con los trabajos realizados por los autores del sis-
tema racional clásico.
6) El entorno, igual que en el sistema racional tradicional, queda relegado a
una variable más, concentrando su atención en la actividad interna de la orga-
nización y en sus efectos sobre los participantes, y considerándola, lógicamente,
como un sistema cerrado.
Esta falta de atención al entorno es más fuerte en la Escuela de Relaciones

Humanas y de recursos humanos que en el modelo cooperativo de Barnard
(1938) o, sobre todo, que en la escuela institucional impulsada por Selznick
(1957), quien considera explícitamente el entorno, aunque sólo en un sentido
hostil y destructivo.
Parsons (1960) mantiene un punto de vista más equilibrado al considerar la
relación entre organización y entorno como mutuamente influyente. El entor-
no en el modelo de Parsons se contempla como el sistema más amplio, en el que
se incluye la organización, que presta estabilidad, legitimidad y sostenimiento
a ésta, y no sólo como fuente de dominación y de resistencia. En este sentido
está anticipando la nueva visión de los teóricos del sistema abierto que, lógica-
mente, desarrollarán y harán más explícita.
Estos aspectos concretos a los que acabamos de hacer referencia, que son co-
munes a los teóricos del sistema natural, nos llevan a considerar la existencia de
una filosofía, de una ética y de una concepción del ser humano propia y espe-
cífica, que habrá de cristalizar en el modo de concebir las relaciones de los
miembros con la organización, en el comportamiento de los propios miembros
y en el de la organización como conjunto.
La misma filosofía que lleva a los analistas del sistema natural clásico a adop-
tar unos planteamientos específicos con respecto a los miembros, a la organiza-
ción y a las relaciones entre ellos, hace que asuman un punto de vista
consistente en relación con la forma de concebir el comportamiento humano,
de tal manera que lo considerarán con un carácter orgánico, evolutivo y espon-
táneo. Tal perspectiva tiene sus raíces en la tradición naturalista rousseauniana,
que confiaba en la pureza natural del ser humano.
Desde este paradigma y, por tanto, desde los modelos teóricos que lo consti-
tuyen, se podría hablar de “agrupaciones de gente sin organizaciones”, pues
todo el énfasis se pone en los miembros en detrimento de la estructura de la or-
ganización.
2.3.3. La concepción de la organización desde el sistema racional

abierto
Esta perspectiva surge de un nutrido grupo de intelectuales después de la Se-

gunda Guerra Mundial. Éstos crean nuevos campos de estudio, como la ciber-
nética o la teoría de la información e impulsan el desarrollo de las aplicaciones
ergonómicas. El desarrollo y sistematización de esta perspectiva aparecerá en la
teoría general de sistemas, elaborada por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a
finales de los años cincuenta.15
A pesar de las notorias diferencias existentes entre las distintas teorías pre-
sentadas bajo el enfoque del sistema racional abierto, éstas comparten algunos
presupuestos que pasamos a describir, siguiendo a Bolman y Deal (1987):
1) Enfatizan la orientación hacia el logro de metas, a pesar de su ambigüe-

dad.
2) Mantienen que los principales determinantes de la estructura y de los pro-

cesos de la organización son las metas, la tecnología y el ambiente.
3) Consideran, asimismo, que aunque el comportamiento organizativo no

sea siempre racional, está gobernado por normas de racionalidad.
4) Piensan que las necesidades, emociones e intereses de los individuos y

grupos son poco significativos para la explicación del comportamiento en las
organizaciones.
15. Teorías que constituyen el sistema racional abierto: Modelos de contingencia (Burns y Stalker,
1961), diseño de sistemas (Emery y Thorsrud, 1969), toma de decisiones (Simon, 1979), cognitivo
(Weick, 1969) y jerarquías de las organizaciones (Williamson y Ouchi, 1981).
Los principios sistémicos, por otra parte, serán respetados por todos los au-
tores adscritos a este paradigma, y las características que se subrayan podrían ser
resumidas como sigue: la interdependencia de las partes de todo sistema, su in-
teracción permanente con el entorno, con independencia de la complejidad y
variabilidad de la naturaleza de su estructura y de la turbulencia del entorno con
el que se enfrente. Con la introducción de estos principios pasamos a considerar
las organizaciones no ya en su dimensión mecánica (sistema racional cerrado)
u orgánica (sistema natural cerrado), sino en su dimensión social. Las organiza-
ciones son concebidas como sistemas débilmente acoplados en los que la trans-
misión de información es vital.
Una de las características esenciales de las organizaciones como sistemas
abiertos es su permanente interacción con el entorno del que deben defenderse
para preservar su identidad; sin embargo, concebir las organizaciones como sis-
temas abiertos no implica eliminar sus límites, aunque en ocasiones resulte di-
fícil establecerlos.16
Ello nos lleva a considerar una segunda característica de los sistemas abiertos,
la jerarquía, pues todo sistema es, a su vez, subsistema de otro con el que está
incardinado, por lo que delimitar las fronteras entre uno y otro plantea graves
dificultades. Una tercera característica, que diferencia a los sistemas abiertos de
los cerrados, es su capacidad para asumir entropía negativa, dado que puede im-
portar energía de su entorno. Por último, decir que para que un sistema abierto
funcione adecuadamente deberá darse una estrecha relación entre las condicio-
nes del entorno y las características del sistema.
2.3.4. El concepto de organización desde el sistema natural abierto
Los modelos racionales abiertos han dominado la teoría y la investigación

desde principios de los años setenta; sin embargo, éstos han sido comple-
mentados por una serie de aproximaciones orientadas al estudio de las orga-
nizaciones desde el sistema natural abierto. Por tanto, los modelos racionales
16. En este sentido, Pfeffer y Salancik (1978) consideran que los individuos no pertenecen de
forma integral a la organización, porque sólo una parte de las conductas y de sus actividades se
desarrollan dentro de sus límites, el resto las realizan en otros sistemas sociales y, a veces, de
forma simultánea.
abiertos no han sido reemplazados, sino que se combinan con los natura-
les. 17
Pasemos a enumerar sus principales características:
1) Se enfatiza la concepción del entorno como determinante de la estructura

del comportamiento y de la dinámica de la organización.
2) Las organizaciones son contempladas como sistemas orgánicos, imbuidas
por un fuerte impulso para sobrevivir y para mantenerse a sí mismas como sis-
temas. El desarrollo de estructuras informales y culturas distintivas se considera
un medio importante para lograr ese objetivo.
3) Las organizaciones que se sitúan dentro de este paradigma incluyen mu-
chas formas innovadoras desarrolladas recientemente, sobre todo en el sector
servicios.
Organizaciones colectivistas
Estas nuevas formas de organización se denominan organizaciones colectivistas. Se

trata de estructuras que persiguen objetivos difusos y, en consecuencia, requieren es-
tructuras menos formalizadas, tienden a minimizar las normas y los procedimientos es-
critos e intentan eliminar las gradaciones de estatus entre los participantes, aunque
toman en consideración las diferencias en intereses y preferencias. En suma, la cali-
dad de los miembros es lo importante.
Las formas colectivistas no sólo exhiben bajos niveles de formalización, sino que
mantienen una hostilidad activa contra ella. Son conscientes y enérgicamente anti-
formales en la práctica, en su ideología y en su sistema normativo. Se oponen fron-
talmente a los modelos jerárquicos y formalizados convencionales, organizándose de
forma contraria al modelo dominante de organización.
Desde la perspectiva del sistema natural, y teniendo en cuenta las caracterís-

ticas hasta ahora planteadas, se conciben las organizaciones como colectivida-
des, cuyos participantes tienen un interés común en la supervivencia del
sistema y trabajan en actividades colectivas e informalmente estructuradas
17. Teorías que constituyen el sistema natural abierto: modelo de la ecología de la población
(Aldrich, 1979; Freeman, 1982), modelo de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978),
modelo basado en la teoría marxista (Benson, 1982; Burawoy, 1982) y el modelo de la contingen-
cia estratégica (Hickson y otros, 1971).
para lograr y asegurar este fin. Pero, además, si consideramos la perspectiva

del sistema natural abierto, habremos de añadir una nota característica más
de gran importancia. Las organizaciones serán concebidas como coaliciones de
grupos con intereses contrapuestos.
Estas distintas formas de ver la organización: como un sistema informal, co-
lectivista o como un conjunto de coaliciones; es decir, como sistemas menos de-
finidos y ambiguos, menos acoplados estructuralmente, parecen adecuarse
mejor a las actuales formas organizativas, cuyo denominador común es la im-
portancia desmesurada que conceden al entorno.
2.3.5. Consideraciones finales
Desde una aproximación realista al análisis de las organizaciones debemos

comenzar por asumir que éstas pueden presentar muchas características al mis-
mo tiempo: complejas, ambiguas, paradójicas e, incluso, contradictorias.
Esta asunción nos permite, por una parte, hacer una lectura o un diagnóstico
de la organización real más completa, desde un mayor número de perspectivas y,
por otra, evaluar de una forma más crítica las diferentes interpretaciones que se
puedan hacer de tal necesidad. Asimismo, debemos asumir la premisa de que mu-
chos problemas de las organizaciones residen en nuestra forma de pensar sobre
las mismas, por lo que nunca podremos estar seguros de que esas imágenes cons-
truidas desde nosotros mismos y por nosotros mismos son absolutamente co-
rrectas, más bien al contrario, debemos partir del reconocimiento de un
determinado grado de incertidumbre básica.
Las organizaciones son, al mismo tiempo, burocracias –más o menos estruc-
turadas–, sistemas políticos, culturas y sistemas de toma de decisiones. Asimis-
mo, podemos descomponer la organización en distintos conjuntos de variables
relacionadas: estructura, tecnología, política, cultura, recursos humanos. Y, a la
vez, podemos considerarlas desde distintos niveles: individual, grupal, sistémi-
co e intersistémico.
Las descomposiciones o formas de aproximación a las organizaciones las ha-
cemos nosotros, las construimos nosotros por entender que de ese modo pode-
mos aprehender y comprender mejor la realidad organizativa.
No obstante, afrontar y llegar a comprender esta realidad, que hemos des-

crito como ambigua, compleja y paradójica, nos exige desarrollar formas de
pensamiento más flexibles y abiertas que nos permitan acceder a ella. Es nece-
sario, por tanto, moldear una nueva sensibilidad que nos haga posible inter-
pretar las organizaciones como procesos en construcción más que como
estructuras acabadas y fuertemente acopladas, por lo que habremos de disponer
de marcos teóricos y metodológicos diversos, con los que podremos dar cuenta
de esa realidad que está en permanente proceso de cambio y se desarrolla me-
diante flujos dinámicos de comportamiento y acción en un entorno de gran in-
certidumbre.
3. El marco metodológico
La ciencia constituye una actividad humana que pretende descubrir y siste-

matizar nuevos conocimientos sobre la realidad, en este caso la organización,
con el fin de conocerla y comprenderla mejor, si bien la ciencia no es el único
modo de hacerlo. También la religión, el arte, la mitología o la filosofía son for-
mas plausibles de conocer e interpretar esa realidad. Pero la ciencia, a diferencia
de las aquéllas, utiliza el método científico para explicarla y predecirla.
El método, por tanto, no sólo es necesario, sino imprescindible para avanzar
en los aspectos sustantivos de cualquier ciencia. Concretamente, en ciencias so-
ciales los avances en el conocimiento sustantivo dependen, en parte, de la cali-
dad y de la consistencia de los métodos empleados, aunque los métodos
cambian y evolucionan de la misma forma que ocurre con los contenidos de los
campos de estudio. De hecho, en ciencias sociales se han producido cambios
profundos en múltiples dimensiones, debido tanto a los nuevos contenidos in-
corporados y/o reintroducidos en las nuevas formas de abordar los fenómenos
como a la introducción y uso generalizado del ordenador.
Las posibilidades que se abren a los investigadores con el desarrollo de los ac-
tuales programas informáticos son múltiples con respecto a los diseños de in-
vestigación. En estos momentos es posible disponer de tan abundante y variado
volumen de datos en contextos naturales que los colegas de la pasada genera-
ción se sorprenderían. De igual manera se verían sorprendidos por la cantidad

de técnicas interpretativas que se han desarrollado en los últimos decenios. Pero
quizá su mayor sorpresa fuera observar las actitudes irreconciliables que se dan
entre los defensores de cada una de las formas de proceder a la hora de hacer
ciencia o, simplemente, de mejorar nuestra comprensión acerca del fenómeno
social que en cada momento estemos estudiando.
3.1. Los enfrentamientos metodológicos
Además de los problemas mencionados, y que se encuentran estrechamente

relacionados con ellos, se van a desarrollar distintas controversias de carácter
metodológico, asociadas en el fondo a perspectivas paradigmáticas indepen-
dientes. En palabras de Rist (1977):
“Últimamente la cuestión no son las estrategias de investigación per se. Más bien la
adhesión a un paradigma como opuesto a otro predispone a ver el mundo y sus acon-
tecimientos de manera profundamente diferente.”
R. Rist (1977). On the relations among educational research paradigms: from disdain
to detente (pp. 42-49). Anthropology and Education Quaterly, 8, 43.
Estas características paradigmáticas se basan en el supuesto de que un méto-

do-tipo está relacionado irrevocablemente con un paradigma que, además, es
fijo e inmodificable. En este sentido, si se tratan los métodos-tipo como incom-
patibles, obviamente se incita a los investigadores a utilizar uno de ellos, cuando
sería posible una combinación de aquellos que se presten a las necesidades de
la investigación. Como sostienen Reichardt y Cook (1981):
“La definición de los métodos-tipo como antagónicos puede muy bien llevar por un
camino equivocado la discusión y la práctica metodológica [...]. El hecho de que pa-
radigma y método hayan sido vinculados en el pasado no significa que sea ni nece-
sario ni inteligente hacerlo en el futuro.”
L. Reichardt y T. Cook (1981). Paradigms losts: Some thoughts on choosing methods in

evaluation (pp. 43-46). Beverly Hills: Sage.
Parece que no existen razones de peso, pues, para que los investigadores deban
constreñirse a un único paradigma y no puedan cambiar cuando lo consideren ne-
cesario. Lo sensato sería que utilizaran los métodos más apropiados para sus nece-
sidades de investigación, independientemente de su afiliación paradigmática.
No obstante, la realidad es que persisten las polémicas, las controversias y las
etiquetas, siendo las más usuales las siguientes: universal frente a particular, co-
rrelacional frente a experimental y cuantitativo frente a cualitativo. Estas opo-
siciones, sin lugar a dudas, han conformado una parte importante de las
ciencias sociales y de la Psicología de las organizaciones. Esperemos, sin embar-
go, que en un futuro próximo podamos dejar las etiquetas a un lado e ir más allá
de estos planteamientos dicotómicos.
Nosotros estamos convencidos de la necesidad de utilizar la metodología
cualitativa para conocer y llegar a comprender los procesos que se desarrollan
en las organizaciones y no sólo los resultados en un momento específico.
Además, si hemos dicho que el comportamiento humano se desarrolla de
forma dinámica a lo largo de un proceso en permanente reconstrucción, no se
justifica que lo analicemos a partir de un resultado obtenido en un momento
concreto. Entendemos que la metodología cuantitativa puede ser pertinente
para una descripción somera o una primera aproximación al fenómeno que so-
metamos a estudio, pero la complejidad y multidimensionalidad de un fenóme-
no social como es la organización, constituido por tantas aristas, consideramos
que requiere un nivel de análisis distinto que nos permita comprender no sólo
lo que acontece en un determinado momento, sino los “cómos” y los “porqués”
de todo cuanto sucede. Ello nos permitiría comprender mejor, y no sólo contro-
lar, los componentes parciales de esa realidad que llamamos organización.
Consideramos que puede quedar justificada la opción que elegimos si plan-
teamos algunos de los problemas más usuales a los que se enfrentan la metodo-
logía cuantitativa y las técnicas de medida derivadas de la misma.
3.2. Los problemas críticos del método
Los problemas metodológicos de las ciencias sociales y de la Psicología de las

organizaciones, por haberse situado en lugares inadecuados de la ciencia, han
sido diversos y algunos de ellos graves. Pasemos a destacar los más significati-
vos, con el fin de que tal análisis nos ayude a comprender mejor no sólo esos
problemas metodológicos, sino la naturaleza de la racionalidad de nuestra dis-
ciplina.
La investigación en ciencias sociales adolece de múltiples dificultades, debi-
do a razones de diversa índole, entre las que debemos destacar la adopción
como modelo del método científico en su versión positivista, propio de las cien-
cias naturales.
De esta opción se derivan distintos problemas a los que creemos necesario
prestar atención. Nos referimos a las cuestiones relativas a la racionalidad obje-
tiva, a las explicaciones causales, a la experimentación y a la descontextualiza-
ción. Veamos cada una de ellas de forma breve.
3.2.1. La racionalidad objetiva
La racionalidad que subyace en las ciencias sociales y, por tanto, en nuestra

disciplina, es, sin duda, una racionalidad científica, caracterizada fundamental-
mente por su carácter democrático y público. El método científico requiere que
nuestras afirmaciones puedan ser contrastadas por cualquier persona que dis-
ponga de los conocimientos y medios adecuados. No obstante, sería un error
equiparar el carácter democrático, público y contrastable del conocimiento
científico al mero contraste empírico.
Enfatizar lo empírico supone reducir el sentido de la cientificidad a su ver-
sión positivista, olvidando que la argumentación racional es igualmente demo-
crática, pública y contrastable. Incluso desde una perspectiva empírica, la
propia definición de un hecho es el resultado de un proceso de negociación ra-
cional en el que están implicados procesos interpretativos que no pueden ser
formalizados en su totalidad.
Los hechos, por tanto, no bastan para refutar una teoría, aunque sean nume-
rosos y aparentemente duros; es decir, observados y medidos bajo condiciones
experimentales, pues los hechos, esencialmente los psicológicos, dependen de
la interpretación que hagamos de ellos. De alguna manera, los hechos están
construidos desde antes de empezar a investigarlos. Por tanto, el hecho como
patente de objetividad científica posee ya poca credibilidad.
Así pues, no existen razones de peso para suponer que el método científico
tenga que ser definido en términos empíricos, basta con que los procedimientos
utilizados sean públicos y contrastables, a la vez que comprensivos.
Por otra parte, todo método contiene ingredientes teóricos que inciden sobre el
tipo de acercamiento que hacemos a la realidad. De hecho, cada método nos pro-
porciona un tipo determinado de conocimientos. Esta vinculación entre métodos,
teorías y resultados nos lleva a pensar que ningún método es un instrumento neu-
tro, sino que supone una reactividad intrínseca, lo que hace cuestionable que po-
damos otorgar un significado preciso a las exigencias de objetividad científica.
3.2.2. La explicación causal
Otro de los problemas graves que tienen planteadas las ciencias sociales y la
Psicología de las organizaciones se refiere a la explicación causal, pues éstas se
resisten a ser explicadas en términos de causas eficientes. Por ello se hace nece-
sario ensayar otros tipos de explicaciones diferentes que incluyan causas finales.
Parecen claras, cuando menos, las limitaciones de las explicaciones causales,
que excluyen la iniciativa de la respuesta humana y la posibilidad de compren-
der los fenómenos psicológicos –singularmente intencionales–, de propósitos,
fines o significados subjetivos.
Autores como Blau (1964) y Katz y Kahn (1978) tienden a relativizar, e inclu-
so a sustituir, la noción de causalidad por conceptos más dinámicos como in-
teracción, retroalimentación, etc., haciendo hincapié en lo que podríamos
llamar reciprocidad o simultaneidad causal de varios factores, en la prioridad o
primacía causal de alguno de ellos.
Es difícil, sin embargo, encontrar alternativas efectivas al tipo de explicacio-
nes causales. No obstante, se desarrollan serios esfuerzos por reemplazar la co-
nocida relación estímulo-respuesta por otros conceptos que asuman el carácter
de proceso y de propósito del ser humano. En todo caso, y aunque sólo sea
como aspiración,
“Más que estar preocupados por ser científicos, habremos de estarlo por explorar las
dimensiones verdaderamente significativas de los fenómenos psicológicos.”
J. L. Pinillos (1980). Observaciones sobre la Psicología científica. Análisis y Modificación

de conducta, 6 (11/12), 12.
3.2.3. La experimentación
El problema que plantea el método experimental deriva de su incapacidad

de considerar la complejidad de la realidad social. Las conexiones entre las va-
riables independientes y dependientes, que se suponen simples y directas, son
en realidad complejas e intrincadas y el método experimental es incapaz de
aprehenderlas, sobre todo cuando pasamos de las conductas más elementales o
psicofisiológicas a las acciones complejas derivadas del comportamiento social.
Por otra parte, la estabilidad del mundo físico natural no se corresponde con la
naturaleza abierta del ser humano y con el cúmulo de interacciones a las que
está sometido.
Cronbach (1975) sostenía que la identificación demasiado estrecha de las
ciencias sociales con la ciencia natural, sostenida durante largo tiempo, las ha
orientado hacia una meta inapropiada. Tampoco con intercalar variables inter-
medias entre la variable independiente y dependiente logramos superar el pro-
blema, pues ni son bien conocidas ni están perfectamente definidas.
Además, debemos considerar la dificultad de controlar la condición expe-
rimental, excluyendo la influencia de variables parásitas. Aún se añade una
dificultad adicional al problema de la experimentación, debido a la natura-
leza de los estados internos, sobre todo los de carácter mental o superior, ya
que son inaccesibles a la observación pública como requiere la experimenta-
ción clásica, pues están mediados por la historia personal, social y cultural
de los sujetos.
En un intento de dar respuesta a las exigencias de la validez externa se ha re-
currido a los diseños cuasi-experimentales y a los experimentos en situaciones
“naturales”, sin que ello haya resuelto del todo las cuestiones planteadas. No
obstante, como indica Ibáñez (1988):
“El problema de la validez externa es un falso problema por cuanto a los experimen-
talistas lo único que les debe preocupar es que sus teorías sobre la realidad social sean
adecuadas y puedan ser mejoradas mediante la experimentación.”
J. Ibáñez (1988). Cuantitativo/Cualitativo. En: R. Reyes. Terminología científico-social.

Aproximación crítica (p. 408). Madrid: Anthropos.
En esta misma línea de discurso se sitúa el profesor Pinillos (1930) al afirmar

que:
“El psicólogo es tal vez más vulnerable que la mayoría de los otros hombres de ciencia
..., debido a que su actitud defensiva le ha llevado a adoptar demasiado mimética-
mente la metodología de las ciencias más avanzadas, sin reparar en que lo que es más
útil en un campo, bien no puede serlo en otro”.
J. L. Pinillos (1980). Observaciones sobre la Psicología científica. Análisis y Modificación

de conducta 6, (11/12), 11.
A pesar de todo, existe un amplio consenso en mantener el método experi-

mental tomado prestado de las ciencias naturales, pues la psicología se convirtió
en ciencia y adquirió su respetabilidad haciéndose experimental; sin embargo,
hay que recuperar esa pérdida de la condición humana, para lo que se requiere
un tipo distinto de acercamiento a la construcción de los métodos y de las teo-
rías.
3.2.4. La descontextualización
Salvo en momentos muy específicos, hasta finales de los años sesenta, ni des-
de la Psicología, ni desde la Psicología social, ni tampoco desde la Psicología de
las organizaciones se habían considerado los problemas institucionales, econó-
micos e ideológicos de la investigación. Sólo cuando se hace la distinción entre
el contexto del descubrimiento y el contexto de la verificación comienzan a sen-
sibilizarse por estas cuestiones, los psicólogos quienes estimulados además por
un especial interés por la historia externa de la ciencia y por la epistemología
social, hacen que se produzcan los primeros conatos de alejamiento de las cien-
cias naturales.
Cada época, nos dirá Manhein, posee su aproximación intelectual, funda-
mentalmente nueva, y su punto de vista característico y, como consecuencia de
ello, se ve el mismo objeto desde una perspectiva nueva.
Sin embargo, durante largo tiempo se ha producido, en especial en Psicología
de las organizaciones, una tendencia a olvidar la dimensión histórica del cono-
cimiento y del comportamiento humano. En este sentido, los trabajos prove-
nientes de la sociología crítica, inspirada en el marxismo, del psicoanálisis

social, de la psicología social crítica y de la psicología de las organizaciones en su
versión más radical cuestionan a fondo los fundamentos del positivismo cientí-
fico natural que, como es obvio, afecta al método, ya que las regularidades ob-
servadas en estos campos son contingentes con la historia y, consiguientemente,
los datos no son repetibles en gran medida.
La investigación psicológica se desarrolla necesariamente en un contexto so-
ciocultural, político y económico determinado, lo cual hace que nuestro saber
no sea tan axiológicamente neutro como se pretendía. En efecto, la elección del
problema, su investigación e interpretación son hechos culturales sometidos,
por tanto, a criterios sociales; incluso el método, aparentemente inexpugnable,
en cierta forma participa también de la relatividad de los acontecimientos his-
tóricos.
Parece razonable sostener, por tanto, que en ciencias sociales no existen ver-
dades universales y absolutas; más bien al contrario, lo que se da en estas cien-
cias, y en psicología de las organizaciones con mayor énfasis, es una relación
íntima entre las cuestiones de hecho y las cuestiones de valor, una interpenetra-
ción entre valores y ciencia social. La pretendida descontextualización, por con-
siguiente, además de no responder a la realidad, plantea problemas insostenibles.
Otra de las cuestiones en las que debemos hacer hincapié, por considerarla
central para el desarrollo y avance del conocimiento, es la descompensación
existente entre la atención prestada a las técnicas de recogida de datos y a las
técnicas de transformación. Hasta ahora se ha puesto el énfasis sobre las segun-
das en detrimento de las primeras, que aún adolecen de serios problemas.
El problema que subyace en esta observación es, esencialmente, el de la medi-
da, cuya importancia ha hecho que aparezca un campo de estudio en Psicología
conocido como la teoría de la medida, al que la Psicología de las organizaciones
ha contribuido de alguna manera, al menos desde el ámbito de la contextualiza-
ción de los problemas.
La cuestión básica que se plantea en este sentido a los psicólogos en general
y, por consiguiente, a los psicólogos de las organizaciones, es que los conceptos
que han de medir o evaluar no están suficientemente bien definidos y, por tan-
to, los instrumentos utilizados plantean graves problemas difíciles de resolver;
sin embargo, se actúa como si realmente se tuviesen bien definidos tales fenó-
menos y las dimensiones que los constituyen, de modo que se produce un au-
toengaño en el que, después, al no obtener los pretendidos resultados, no se

cuestionan los fundamentos del método, es decir, su inadecuación, sino que
con la ayuda del martillo y el cincel se logran obtener los resultados previstos,
o cuando menos optimizarlos mediante la manipulación del programa de aná-
lisis de datos que se utilice en cada caso.
Debido a estos problemas que afectan a la metodología cuantitativa, conside-
ramos razonable explorar otras metodologías que sean más adecuadas para anali-
zar, comprender e intervenir en las organizaciones. Concretamente, optamos por
la metodología cualitativa por las razones expuestas con anterioridad, empleando
diversidad de métodos (métodos basados en la etnografía, en la tradición interac-
cionista, en la lingüística) y de técnicas cualitativas: entrevistas, técnicas grupales
(sesiones de grupo) y técnicas documentales (análisis del discurso institucional).
Asimismo, creemos que puede ser de interés, sobre todo en diagnóstico e inter-
vención, el empleo de las técnicas de simulación y evaluación.18
Por último, cabe recordar que la Psicología de las organizaciones, al ser una
disciplina aplicada, no trata de explicar “objetivamente” los hechos sin impli-
caciones normativas o valorativas, sino que tiene que partir necesariamente de
la aceptación de unos valores determinados, en general cercanos a la dirección.
Y esto es, precisamente, lo que le hace perder credibilidad social. Por tanto, con-
sideramos inexcusable dirigir nuestra atención, aunque sólo sea en unas breves
líneas, a plantear algunas reflexiones sobre este campo de estudio desde una
perspectiva ética.
3.3. Aspectos éticos de la investigación e intervención
Las críticas realizadas a la Psicología de las organizaciones, aunque han sido

múltiples y de carácter diverso, se podrían sintetizar en las dos siguientes, que
afectan a su estatuto epistemológico y a su propia legitimidad científica: nos re-
18. Consideramos que puede hacerse un acercamiento cabal a la metodología cualitativa a partir
de las siguientes obras; T. D. Cook y Ch. S. Reichard (1986). Métodos cualitativos y cuantitativos en
investigación evaluativa. Madrid: Morata; L. Íñiguez (1995). (Ed.). Métodos cualitativos en Psicología
Social (número monográfico). Revista de Psicología Social y Aplicada, 5, 1/2; S. J. Taylor y R. Bogdan
(1992). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Barcelona: Paidós.
ferimos a la elección del objeto de estudio y al papel que desempeña el investi-

gador-consultor en ese proceso.
Con respecto a la primera, desde la investigación en Psicología de las organi-
zaciones, en muchos casos se ha asumido la existencia de una comunidad de in-
tereses entre los trabajadores y la dirección a la hora de elegir los problemas que
hay que investigar, identidad que no siempre ha sido aceptada por los trabaja-
dores, hecho que ha generado en ocasiones críticas por parte de los sindicatos.
Así, Scott y Hart (1979) plantean que los problemas investigados han sido, en
su mayoría, problemas de la dirección (productividad, rotación, absentismo,
etc.) y no de los trabajadores. El mismo hecho de asumir variables –enriquecimien-
to del trabajo, motivación, implicación o satisfacción– que interesan en similar
medida a ambas partes puede ser, en ocasiones, un planteamiento erróneo.19
Como sostiene Kaplan (1964):
“Toda investigación está pagada por alguien y, por tanto, ese alguien influye en la se-
lección de los problemas”.
A. Kaplan (1964). The conduct of inquiry (p. 382). San Francisco: Chandler Publishing
Company.
Además, el investigador y el patrocinador seleccionan los problemas que se

van a investigar según su importancia práctica.
Los valores no forman parte de la investigación científica, e incluso son para
ella, en principio, indiferentes; constituyen más bien su presupuesto y su marco
moral, por lo que no apelan ni a la evidencia científica ni a la crítica, sino a la
sensación evidente y, en todo caso, al consenso del investigador.
De todos modos, en relación con nuestra disciplina, los sindicatos han sos-
tenido paradojas tales como que la insatisfacción en el trabajo ayuda a que los
trabajadores se afilien a organizaciones sindicales; por el contrario, factores
como variedad, enriquecimiento o autonomía en el trabajo están únicamente
dirigidos al logro de una mayor productividad y a una desintegración de la fuer-
za sindical. Estos datos obligan de alguna manera a los investigadores en Psico-
logía de las organizaciones a tener en cuenta el hecho de que no existe una clara
19. Para profundizar en este aspecto, podéis ver: W. Scott y D. Hart (1979). Organizational America.
New York: Houghton-Mifflin Co.
comunidad de intereses entre trabajadores y dirección, ni entre cada uno de

ellos.
En esta línea, Barnard (1938) en los años treinta y Korman y Vredenburg
(1984), entre otros autores, ya avanzados los años ochenta ponen de manifiesto
que las metas de la organización son más importantes que las individuales, y
ello desde el supuesto, no siempre justificado, de que lo que es bueno para el
individuo como trabajador sólo puede provenir de la organización moderna. En
consecuencia, todo comportamiento individual debe ir dirigido a acrecentar la
salud de tales organizaciones.
“La función que se espera del psicólogo de la organización es, precisamente, lubricar
la ejecución de las distintas tareas, incrementar la productividad de los trabajadores
y mantenerles suficientemente adaptados e integrados al sistema a través de la em-
presa.
El objetivo es claro: integrar a los individuos a las empresas e instituciones, haciendo

que se sientan pertenecientes a ellas, obligándoles a cumplir con sus normas y con el
principio de realidad que para ellos se ha fijado.”
N. Braunstein, M. Pasternac, G. Benedito, y F. Saal (1979). Psicología: Ideología y ciencia

(p. 380). México: Siglo XXI.
A este respecto consideramos que el aspecto crítico de este supuesto es que

esa ideología que antepone la organización al individuo no ha sido configurada
sólo por propietarios y dirección, sino por investigadores, profesionales y técni-
cos, cuya contribución ha sido decisiva para el desarrollo y afianzamiento del
imperativo organizacional.
Los valores, sin discusión alguna, interfieren en el proceso de investigación
y en la formulación de teorías; es decir, el investigador sólo ve lo que desea ver
y se cuestiona lo que desea cuestionarse. Por consiguiente, el desarrollo futuro
de nuestro campo de estudio estará condicionado por el sistema de valores do-
minante en nuestra cultura. Por otra parte, apuntar el hecho de que en muchos
casos se da una contradicción entre las mismas estructuras de poder presentes
en muchas organizaciones y el tipo de estructura de la sociedad en la que éstas
se integran.
Un segundo grupo de críticas se centran sobre el investigador-consultor, que,
en rigor, también es responsable de las anteriores, aunque estén dirigidas de for-
ma básica a la elección del objeto de estudio y sean previas a la propia investi-

gación. Concretamente, la influencia de la ideología y el punto de vista del
propio investigador influye en la elección de los temas que se van a estudiar, en
la metodología que se aplicará y en las teorías que se construirán. Asimismo, ha-
bría que destacar el influjo que distintas instituciones, tanto estatales como pri-
vadas, ejercen en dichas elecciones. Alguien tan poco sospechoso como Weber,
quien no admitía los juicios de valor en las ciencias sociales, reconoció explíci-
tamente que la selección del tema de estudio es un juicio de valor y viene deter-
minado por los valores del investigador y de su época.
En suma, en nuestra modesta opinión la aspiración hacia la que deberíamos
tender sería lograr en el futuro una mayor multidimensionalidad tanto en la
teoría como en la práctica de la Psicología de las organizaciones. Lograr, asimis-
mo, una mayor interrelación organización-sociedad y un campo más amplio de
miras en el que estén contempladas también las perspectivas de los trabajadores
y de los grupos de presión. Adoptar, en suma, como sugiere Mannheim, un “re-
lativismo escéptico” o una “objetividad relacional” mediante la cual podamos
acceder a un conocimiento más comprensivo de la organización.
No obstante, esa complejidad a la que nos referimos al hablar de la organiza-
ción y del comportamiento humano es, en gran parte, una consecuencia y un
fiel reflejo de nuestra ignorancia sobre la misma. Cualquier situación o fenóme-
no es complejo cuando no lo comprendemos, por lo que hay que seguir hacien-
do contribuciones sobre aspectos parciales de la realidad organizativa y del
comportamiento que se desarrolla en su ámbito, pero sin perder de vista que de-
bemos intentar comprender y dar cuenta de cuanto acontece en la organiza-
ción, de cómo acontece y por qué acontece.
En todo caso, la complejidad del comportamiento humano en la organiza-
ción no debe ser considerada como un obstáculo insalvable para el avance de la
disciplina, pues algunas de esas limitaciones irán desapareciendo en la medida
en que seamos capaces de instalarnos en otros paradigmas y adoptemos otras
metodologías que nos permitan incrementar nuestro conocimiento y compren-
sión acerca del ser humano y de la organización.
Resumen
Hemos dedicado este capítulo a conocer el concepto, los tipos y la estructura

de la organización, así como los pilares epistemológicos o paradigmas desde los
que se han construido sus teorías y el método a través del cual se han desarro-
llado y se ha avanzado en su conocimiento. Con respecto al concepto, hemos
señalado diferentes modos de aproximarnos a éstos y en relación con los tipos
hemos esbozado los distintos criterios a partir de los cuales se elaboran las di-
versas tipologías. A continuación hemos abordado la estructura de sus caracte-
rísticas básicas y de los principales tipos existentes. Cada organización optará
por uno u otro, según sus propias necesidades, puesto que no existe un tipo de
diseño de estructura que pueda adecuarse a todas las situaciones.
Las organizaciones operan en un entorno altamente competitivo, donde se
producen rápidos y profundos cambios ante los cuales es preciso responder con
rapidez y eficiencia, si bien ello dependerá del tipo de estructura que tenga o in-
tente rediseñar. No debemos olvidar, por último, que la estructura no es más
que un componente de la organización y, por tanto, tendrá que compaginar o
adaptarse al resto de los componentes para que éstos puedan desarrollarse de
forma fluida y la organización logre el grado de eficiencia y efectividad previsto.
Al hablar de estructura, pues, nos referimos a los diferentes tipos que pueden
adoptar las organizaciones en su diseño formal, ya que éstas se ven obligadas a
operar en un entorno altamente competitivo y variable ante el cual deben res-
ponder con rapidez y eficacia.
En cuanto a los aspectos epistemológicos, en primer lugar es conveniente re-
cordar que la mayor parte de las corrientes teóricas desarrolladas en Psicología
de las organizaciones hasta la década de los años setenta presentan varios aspec-
tos en común derivados de la influencia ejercida por la concepción positivista
de la ciencia.
Si llevamos a cabo un análisis partiendo de una perspectiva crítica, podría-

mos afirmar, como lo hace nuestro colega Paco Fuertes (2000), que estas teorías
presentan un carácter “acrítico” al entender que las organizaciones, su dirección
y su teorización son actividades desinteresadas, racionales y técnicas. Hasta fi-
nales de los años sesenta y principios de los setenta no empezó a entrar en crisis
el metaparadigma positivista. En esos momentos emergió una nueva inteligibi-
lidad científica, una nueva manera de aprehender la realidad social y, en nues-
tro caso, esa realidad que hemos denominado organización.
También en relación con los aspectos epistemológicos, hemos expuesto, si-
guiendo la tipología de Scott (1981), los principales paradigmas utilizados en la
construcción del conocimiento de la organización. En esta taxonomía, basada
en dos ejes: racional-natural y cerrado-abierto, se habla de cuatro grandes para-
digmas que han servido de guía al desarrollo de la Psicología de las organizacio-
nes, bajo cuya sombra se han planteado los múltiples modelos teóricos que han
ido surgiendo a lo largo del tiempo, con el fin de explicar el comportamiento
humano en las organizaciones.
Por último, hemos hecho un recorrido sobre los distintos aspectos del méto-
do utilizado en Psicología de las organizaciones, deteniéndonos en los proble-
mas críticos que tiene planteados y en las controversias a las que se ha visto
sometido.
 Editorial UOC 125 Capítulo III. El individuo como...
Capítulo III
El individuo como unidad de análisis

La influencia de los valores, percepciones y actitudes
en el comportamiento laboral
Francisco Díaz Bretones y Manuel Montalbán Peregrín
Introducción
En este capítulo presentamos dos cuestiones esenciales para comprender el

comportamiento humano en las organizaciones desde el nivel individual de
análisis: los valores, las creencias y las actitudes, por una parte, y la motivación,
por otra.
Los valores son elementos de gran importancia para la comprensión del
comportamiento humano, pues influyen en nuestras percepciones y en nues-
tras actitudes hacia determinados acontecimientos, guiando en última instan-
cia el impulso de las acciones que acometemos.
Su estudio es fundamental para comprender nuestra forma de comportarnos,
tanto de modo individual como colectivo, en las organizaciones. Los valores
dan expresión a las necesidades humanas y constituyen un poderoso compo-
nente de la motivación. Por tanto, consideramos su estudio y análisis de gran
utilidad para comprender la manera como se comportan los seres humanos en
las organizaciones actuales.
Asimismo, el estudio sobre las actitudes de los empleados hacia el trabajo y
hacia la organización es otro de los temas centrales en Psicología de las organi-
zaciones. Históricamente los autores se han centrado en analizar, sobre todo, el
grado de satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motiva-
ban, incidiendo, por tanto, más en los factores externos (económicos y no eco-
nómicos) que internos (personales); sin embargo, en las últimas décadas se
están abordando otros aspectos de gran relevancia para una mejor comprensión
del comportamiento en las organizaciones, tales como la actitud hacia los líde-
res, actitudes de abandono de la organización o la implicación y el compromiso
del trabajador con el proyecto de la organización, con lo que se abre un hori-
zonte más amplio que nos ayuda a conocer mejor ambas realidades: individuo
y organización.
La motivación laboral es otro de los temas centrales e indiscutibles en cual-
quier programa de Psicología de las organizaciones. Se podría afirmar, incluso,
que constituye una de las señas de identidad más importantes de la aproxima-
ción psicológica al mundo del trabajo.
En torno a su estudio se ha generado y promovido un discurso estructurado
acerca de la naturaleza y del comportamiento humanos, cuya metáfora más sin-
gular es la de la persona que pretende “autorrealizarse” en su trabajo. Así, traba-
jar no sería exclusivamente una manera de asegurarse la supervivencia y de
satisfacer necesidades básicas, sino un signo y una oportunidad para nuestra
propia construcción personal como seres humanos.
Sin embargo, tradicionalmente, en la época del nacimiento de las primeras
aplicaciones de la psicología al ámbito laboral e, incluso, en ciertas culturas de
las organizaciones de hoy en día, se entiende que la empresa está constituida
fundamentalmente por dos atributos principales: capital y trabajo.
La consideración del factor humano propiamente dicho, no como simple
mano de obra, sino como facilitador de la gestión y del éxito empresarial, no se
hace explícita hasta bien entrado el siglo XX. Los autores clásicos, inspirados en
principios hedonistas de las teorías económicas al uso, relegaron el tema de la
motivación de los trabajadores al ámbito de la mera incitación monetaria, en-
tendiendo la producción como el fin último y la mano de obra como un simple
recurso para su obtención.
Desde esta visión la única forma imaginable de despertar y centrar el interés
del empleado en su trabajo para mejorar la productividad es por medio de las
condiciones económicas. Cuando éstas alcanzan su propio límite en los criterios
de rentabilidad se pueden esgrimir, en todo caso, otras medidas de presión rela-
cionadas, por ejemplo, con la conservación del puesto de trabajo. Sin embargo,
a partir de la década de los treinta, y conectando con el espíritu del denominado
movimiento de relaciones humanas, se comienza a cuestionar este tipo de prác-
ticas.
El ciclo que hasta entonces se había mantenido para enlazar producción,

motivación y remuneración sufre algunas modificaciones, aunque parece con-
solidarse la relación existente entre producción y motivación, si bien se cuestio-
na el supuesto casi axiomático de que el único motivador eficaz sea la
remuneración económica.
En la actualidad, desde la mayoría de los estudios realizados en este ámbito,
se va a considerar el nivel de desempeño en el puesto como la expresión esencial
de las habilidades propias del trabajador y de su motivación.
En este apartado revisaremos, por tanto, los diferentes modelos propuestos
para explicar los diferentes aspectos relacionados con la motivación en las orga-
nizaciones. Para ello, comenzaremos presentando las teorías de contenido, cen-
tradas en el estudio de las necesidades, para proseguir después con las teorías de
procesos, que recurren fundamentalmente al concepto de expectativa y a la prác-
tica del establecimiento de metas. Nos detendremos, por último, en algunas pers-
pectivas alternativas que han surgido en los últimos tiempos y que consideramos
de interés que conozcáis.
1. Valores, percepciones y actitudes
Presentamos tres conceptos interrelacionados, que en ocasiones utilizamos

en el lenguaje cotidiano como sinónimos, pero que en realidad presentan aspec-
tos diferenciales.
En primer lugar, los valores se podrían definir como:
“Una creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final de exis-
tencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto.”
M. Rokeach (1973). The nature of human values (p. 5). New York: Free Press.
Éstos se organizan en un sistema que guía nuestras percepciones y creencias

y, finalmente, el comportamiento.
Por su parte, la percepción es el conjunto de estímulos físicos que el organismo
recibe gracias a nuestros sentidos y que seleccionamos en función de nuestros
valores e intereses.
En cualquier caso, ambos conceptos (valores y percepciones), a pesar de su

importancia, presentan algunos problemas que dificultan su operatividad, entre
los que destacan los siguientes:
– Son procesos más o menos estables en el tiempo, hecho que impide su

cambio y manipulación.
– Son difícilmente observables de manera objetiva, por lo que también re-
sulta difícil medirlos y observarlos.
De ahí que desde el campo de la Psicología social y del trabajo específicamen-

te se haya centrado el objeto de estudio más en las actitudes.
La actitud es una predisposición a realizar una acción. Por tanto, su principal
virtualidad es que gracias a ella podemos predecir el comportamiento de las per-
sonas, y en consecuencia las promovemos o las inhibimos.
Existen multitud de definiciones acerca de las actitudes, de manera que algu-
nos autores han señalado que es más fácil medirlas que definirlas.
En cualquier caso, la mayoría de las definiciones coinciden en señalar que las
actitudes:
– tratan de una predisposición aprendida a actuar;

– se componen de elementos cognitivos, afectivos y conductuales (lo que
se piensa, lo que se siente, lo que se hace). Esto explica que un cambio en
alguno de los elementos no suponga automáticamente un cambio en el
otro (podemos modificar nuestras cogniciones sin variar nuestros afectos
o conductas, o cambiar nuestra conducta pero no nuestras cogniciones o
afectos);
– están organizadas de manera estructurada.
Una de las definiciones más empleadas es la enunciada por Fishbein y Azjen

en 1975:
“Predisposición aprendida a responder de una manera consistentemente favorable o

desfavorable respecto a un objeto dado.”
M. Fishbein y I. Ajzen (1975). Belief, attitude, intention, and behavior: An introdution to

theory and research. Reading, MA: Addison-Wesley.
Fishbein y Ajzen (1975) han diseñado un modelo (la teoría de la acción ra-
zonada) que ha sido ampliamente aplicado en multitud de campos concretos
(entre otros el organizacional).
El modelo establece que la conducta de una persona está condicionada por
la “intención” que ésta tenga de realizar la acción. Esta intención será positiva
o negativa en función de la actitud individual de la persona, así como del valor
que la persona cree que su acción supondrá socialmente. El modelo se comple-
menta con las creencias que, según la teoría de la acción razonada planteada por
los autores, determinan la actitud y la norma subjetiva. Como vemos, de nuevo
los tres conceptos aparecen interconectados.
Puesto que la mayoría de los comportamientos están bajo control consciente
de la persona, la teoría considerará la intención de realizar o no una conducta
como el determinante más inmediato del comportamiento. Una conducta que
surja de la intención de una persona, y que tenga en cuenta tanto su propia
orientación como la de su ambiente social más próximo, se puede calificar de
conducta razonada. El modelo excluye cualquier otro factor (características de
personalidad, roles sociales o variables demográficas) para explicar el comporta-
miento. La representación gráfica del modelo presentaría el siguiente diseño:
Figura 3.1. Modelo de la teoría de la acción razonada.

Si observamos lo explicado hasta ahora, veremos que los conceptos valor y

actitud presentan bastante similitud e incluso inducen a confusión.1
Como vemos, las actitudes y los valores se diferencian en su nivel de abstrac-
ción. Las actitudes representan bajos niveles de abstracción, muy específicos y
concretos (actitud hacia mi trabajo actual) frente a los valores que representan
un mayor nivel de abstracción (el valor trabajo en mi vida). Esto explica por
qué los valores son más consistentes (y por tanto menos propicios al cambio)
que las actitudes.
Sin embargo, ¿cómo afectan estos conceptos al comportamiento individual
de las personas en su puesto de trabajo? Veamos las implicaciones laborales y
organizacionales de estos procesos cognitivos.
1.1. Los valores en el trabajo
Los valores son de gran importancia en la gestión del comportamiento hu-

mano en las organizaciones.
Uno de los primeros autores en señalar la importancia de los valores en el de-
sarrollo de la empresa fue Weber. Desde entonces, el asunto de los valores ha
sido frecuentemente abordado en la literatura empresarial y de gestión, de ma-
nera que se ha caracterizado cierta estructura de valores de acuerdo a determi-
nados grupos sociales, culturales o geográficos.
En el campo específico de la Psicología, los primeros estudios acerca de los
valores se remontan a la década de los años treinta, aunque en la década de
los setenta se elaboran los cuestionarios y teorías más usados en la investiga-
ción actual.
De entre las diversas teorías, la más conocida ha sido la enunciada por
Rokeach (1973). Este autor clasificó los valores en terminales o estados finales
de existencia (tales como libertad, igualdad, paz) e instrumentales o relacionados
con modos de conducta (tales como honestidad, coraje, responsabilidad) aun-
1. Un ejemplo nos permitirá aclarar las diferencias entre ambos. Si en un cuestionario nosotros
preguntáramos: “¿Está satisfecho con el sueldo que recibe?” es una pregunta de actitud. En cambio
si la pregunta fuera: “¿Qué importancia tiene para usted el sueldo que recibe?” estaríamos ante una
pregunta de valor.
que, a veces, la clasificación de un valor entre una de estas dos categorías resulta
bastante confusa.
Los valores, según este autor, se integrarán en una estructura jerarquizada de-
nominada sistema de valores. Estos valores serán iguales, aunque con diferentes
grados de intensidad, en todas las partes del mundo, de manera que todos los
hombres comparten los mismos valores, aunque con distinta jerarquía.
Sin embargo Rokeach (1973) ha sido conocido, más que por su teoría, por su
cuestionario de valores. Éste ha sido aplicado en infinidad de muestras con el
fin de discriminar entre grupos diferentes.
Así, por ejemplo, se han realizado estudios para identificar valores comunes
a los emprendedores (hombres y mujeres), quienes han manifestado patrones
de valores diferenciados administrando el cuestionario de valores de Rokeach
frente a otras muestras de directivos y directivas (Fernald y Solomon, 1987; Fa-
genson, 1993)
Más recientemente, Hofstede (1980), realizó un estudio acerca de los valores
de los directivos de la multinacional IBM en cuarenta países. Mediante análisis
factorial agrupó los resultados en cuatro categorías:
1) Distancia respecto al poder (grado en el que el poder se concentra o se dis-

persa en diferentes niveles de la organización).
2) Evitación de la incertidumbre (tolerancia a la desviación de las normas y de
los valores establecidos)
3) Masculinidad-femineidad (grado en el que se aprueba la asertividad o la do-
minancia sobre otros frente al cuidado y al apoyo de los demás).
4) Individualismo-colectivismo (grado en que la cultura o el clima fomenta la
independencia y la confianza en sí mismos).
Sin embargo, la principal novedad de Hofstede (1998) radicó en considerar que

los valores no son universales, sino que también están afectados por la cultura de
la organización, siendo ésta un agregado de valores, creencias y costumbres que de-
finen características comunes de un grupo humano. Este autor considera que, aun
siendo fenómenos independientes, cultura y valores están relacionados, de manera
que la cultura de la organización conforma los valores de sus trabajadores y encuen-
tra perfiles de valores diferenciados en función de diversas variables organizaciona-
les, tales como el tamaño de la organización.
Actualmente han surgido nuevos enfoques cognitivistas para el estudio de

los valores como el enunciado por Schwartz (1992), quien tras revisar la litera-
tura existente sobre el tema de valores, describió diez dimensiones.
Hui (1992), a su vez, caracterizó un total de doce dimensiones, que represen-
ta en forma de tarta. Éstas son las siguientes:
1) Buenas relaciones con los superiores.

2) Candidatos a promoción.
3) Ingresos elevados.
4) Agradables condiciones de trabajo.
5) Trabajo sin estrés.
6) Empresa de prestigio.
7) Tiempo para la familia y para uno mismo.
8) Oportunidad de ayudar a los demás.
9) Claridad del papel.
10) Contribución a la empresa.
11) Reto.
12) Ser consultados en decisiones que afectan.
Según este autor, es más probable la compatibilidad de equipo entre dos per-
sonas con dimensiones de valores adyacentes (por ejemplo, “buenas relaciones
con los superiores”, “candidatos a promoción” y “consultados en decisiones”),
que con su opuestos (“candidatos a promoción” frente a “oportunidad de ayu-
dar a los demás”).
Como vemos, estas doce dimensiones pueden agruparse a su vez en dos ca-
tegorías: aquellos que se asocian con la ética en el trabajo (“reto”, “empresa de
prestigio” por ejemplo) y aquellos otros que están asociados a las relaciones in-
terpersonales (“oportunidad de ayudar a los demás”, “agradables condiciones
de trabajo”). Los primeros estarán más orientados hacia el contenido del traba-
jo, los segundos hacia el contexto.
1.2. El proceso perceptivo en el trabajo
Recordemos que la percepción es el conjunto de estímulos que seleccionamos

en función de nuestros valores e intereses.
Cómo reciben, interpretan y evalúan la información de la empresa tanto los

trabajadores como los directivos integrantes en la misma, será fundamental
para comprender muchos de los procesos organizacionales (toma de decisiones,
estilos de liderazgo, éxito en el trabajo, etc.).
En el campo específico de la Psicología de las organizaciones, estos intereses per-
sonales estarán en función de nuestra experiencia laboral previa, la influencia de
nuestro grupo de referencia, así como del puesto de trabajo o rol desempeñado.2
La principal función de la percepción es seleccionar de entre la multitud de es-
tímulos que nos rodean aquellos que sean de interés, bien para la superviviencia
(por ejemplo, el toque de la campana del sistema contraincendios), bien para com-
probar algunas de nuestras creencias. Por ejemplo, si yo tengo una idea preconce-
bida de que el trabajador X tiene un desempeño inferior al resto del grupo, mi
percepción selectiva hacia los comportamientos de dicho trabajador será mayor (si
llega tarde al trabajo, los fallos de calidad, etc.), con lo que corroboraré mis expec-
tativas iniciales.
Esta diferenciación en las percepciones también se hace patente, por ejem-
plo, en las impresiones que puedan tener sobre carga de trabajo el jefe de un
equipo y los restantes miembros del mismo. Katz y Kahn (1966) señalan que la
posición que se tenga en el espacio social determina el modo de pensar de los
individuos. Es decir, su situación en el espacio organizacional afectará a sus co-
nocimientos, sus experiencias, sus actitudes y sus juicios.
En este sentido, los directivos y personal de mando deben ser conscientes de las
percepciones diferenciadas que tendrán los miembros de su equipo ante un mismo
hecho o circunstancia. Puesto que las percepciones se sustentan en el sistema de va-
lores individual de cada persona, es lógico suponer que éstas serán distintas.
1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización
El estudio sobre las actitudes hacia el trabajo y la organización es uno de los

temas centrales en recursos humanos.
2. Un ejemplo de ello se observa en las percepciones visuales que tendrían dos personas de diferen-
tes oficios al visitar una nave industrial. Las percepciones y observaciones de un responsable de
seguridad e higiene (quizá más preocupado por los medios de extinción de incendios) posible-
mente serán muy distintas a las de un informático, por ejemplo (más preocupado por las instala-
ciones de comunicaciones del edificio).
Las actitudes determinan en gran medida la percepción de los trabajadores

hacia su entorno. Su estudio y conocimiento es una tarea bastante compleja.
Sin embargo, su análisis y comprensión es necesario, ya que influyen en el
comportamiento humano.
En general se considera que nuestras actitudes están integradas por tres com-
ponentes:
1) Componente afectivo (lo que siento): condiciona nuestros sentimientos y

procede de la observación y aprendizaje de nuestra familia o grupos de afiliación.
2) Componente cognitivo (lo que pienso): creencias evaluativas que hace-
mos de nuestro entorno y que proceden de nuestras impresiones y percepciones
del mismo.
3) Componente conductual (lo que hago): predisposición a comportarse de
una determinada manera.
Así, las actitudes se forman, en parte, por factores sociales. Para su génesis to-
mamos en consideración las informaciones que las personas de nuestro entorno
con un cierto poder social o de referente para nosotros nos transmiten.3
Sin embargo, el componente social no será el único que determine la for-
mación de las actitudes. Éstas se verán conformadas tanto por la informa-
ción que recibamos de nuestro medio como por nuestra disposición o juicios
previos. 4
Existe la creencia de que las actitudes de los trabajadores (y de las personas
en general) permiten predecir su comportamiento futuro. Esta afirmación es en
parte falsa por varios motivos. En primer lugar, porque las actitudes se miden
en un nivel muy general, mientras que el comportamiento se refiere a hechos y
situaciones concretas.5
3. Si el director de una sucursal bancaria tiene una actitud negativa hacia un determinado departa-
mento (extranjero, por ejemplo) de los servicios centrales de la organización, es posible que trans-
mita tal actitud al resto de los trabajadores de la sucursal.
4. Si en dicha sucursal bancaria uno de los empleados ha trabajado anteriormente de manera satisfac-
toria en ese departamento de extranjero, su actitud posiblemente sea más positiva que la de su director
y compañeros de oficina.
5. Tomemos otro ejemplo. Es posible que cierto trabajador tenga una actitud negativa hacia la
organización en la que trabaja y desee irse. Sin embargo, dicha actitud es posible que no sea un
predictor de su desempeño laboral, de manera que su comportamiento para resolver un determi-
nado problema o para atender a un cliente puede ser positivo.
Además, las actitudes no determinan de manera única el comportamiento

del trabajador, sino que éste se verá afectado por las circunstancias del en-
torno.6
Por otra parte, generalmente un solo comportamiento está asociado a varias
actitudes, por lo que deberíamos conocerlas todas para poder predecir con éxito
el comportamiento futuro.
Para precisar la intención de irse del trabajador en cuestión, deberíamos co-
nocer no sólo su actitud hacia la organización, sino hacia jefes y compañeros,
satisfacción con las tareas desempeñadas, con el salario recibido, etc.
1.3.1. Actitudes y comportamiento laboral
Hemos visto la importancia de las actitudes en el ámbito laboral y organiza-

cional. Existen diversos parámetros que nos pueden alertar sobre la existencia
de actitudes negativas. Su estudio y conocimiento es importante, ya que su ca-
rácter negativo puede afectar a diversos resultados de la organización.
Este interés viene marcado por tres circunstancias importantes:
1) El deseo de los gerentes y administradores de conocer las causas antece-

dentes de ciertos resultados organizacionales, tanto negativos (absentismo y ro-
tación) como positivos (desempeño).
2) La creciente tendencia a considerar a los recursos humanos como elemen-
to estratégico de la organización, de manera que estos conceptos son sinónimos
de éxito y alto desempeño empresarial.
3) La posibilidad de cambiarlas.
Algunas de las más estudiadas y documentadas en la literatura especializada

han sido la satisfacción/insatisfacción, el compromiso y la implicación, y la ro-
tación y el absentismo.
Veamos brevemente cada uno de estos resultados organizacionales.
6. Este trabajador, a pesar de su malestar con la organización, decide no abandonarla, dado que el
mercado laboral en su ciudad no ofrece puestos similares con niveles de retribución parecidos.
Satisfacción en el trabajo
La satisfacción es un concepto globalizador, ya que bajo este sustantivo se

agrupan diversas actitudes de las personas con respecto a su trabajo (Poza,
1999). La satisfacción es el estado emocional resultado de nuestras percep-
ciones y experiencias personales en el trabajo (Locke, 1976).
Es posiblemente la actitud hacia el trabajo más estudiada, al menos por la
cantidad de publicaciones al respecto (O´Connor, Peters y Gordon, en su re-
visión de trabajos de 1978, señalan más de cuatro mil). Su estudio y conoci-
miento es importante no sólo para la organización, sino también para la
calidad de vida de los trabajadores.
Sin embargo, a pesar de ser uno de los conceptos más estudiados, es a la vez el
más ateórico de todos. Es decir, junto con este voluminoso número de investiga-
ciones no ha existido una teoría comprensiva del fenómeno de la satisfacción, a
excepción de la teoría bifactorial de Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) y la
teoría de la equidad de Adams (1963).
La teoría bifactorial (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) distingue
entre los factores que producen satisfacción o no satisfacción, llamados mo-
tivadores (éxito, reconocimiento, promoción) y los que producen insatisfac-
ción o no insatisfacción, llamados higiénicos (estilo de liderazgo, salario,
seguridad).
En cuanto a la teoría de la equidad de Adams (1963), establece que la sa-
tisfacción viene determinada por nuestras percepciones sobre las relaciones
de equidad o inequidad entre nuestro esfuerzo y resultados, y los realizados
por otros miembros de la organización.
Históricamente los autores se han centrado en analizar principalmente la
satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motivaban.
Aunque los primeros estudios sobre este concepto aparecen en 1935 en la
obra de Hoppock, su desarrollo se realiza a partir de la Segunda Guerra Mun-
dial con los experimentos de Elton Mayo y la escuela de relaciones humanas.
Ésta tenía como postulado básico el relacionar directamente la satisfacción
de los trabajadores con su desempeño laboral, aunque estudios posteriores
han rebatido tal relación causal (Porter y Lawler, 1968) o al menos en el sen-
tido y la intensidad enunciada por dicha escuela.
Además de los estudios sobre factores psicosociales que afectan a la satis-

facción de los trabajadores, se ha investigado la relación entre este construc-
to y determinadas variables sociodemográficas. En este sentido:7
• se han encontrado correlaciones positivas entre satisfacción y edad;

• no existen diferencias en función del género (obteniendo puntuaciones
similares hombres y mujeres);
• los casados presentan mejores niveles de satisfacción que los solteros.
También se ha relacionado la variable “satisfacción” con otras de tipo labo-

ral. En concreto:
• existe una mayor satisfacción entre trabajadores directivos que entre los
de línea o que ocupan puestos base;
• hay relación entre satisfacción y estilos de liderazgo (mayor en los estilos
democráticos y participativos);
• no existe acuerdo entre la satisfacción de los empleados y la antigüedad
de los mismos en la empresa.
Sin embargo, algunos autores (Katz y Kahn, 1966) señalan que tras estas va-
riables pueden ocultarse otras de carácter psicosocial (por ejemplo, las personas
de mayor edad, antigüedad en el puesto y con funciones directivas tendrán un
mejor sueldo, mayor reconocimiento, horario y situación del trabajo) que expli-
quen tales diferencias.
En los últimos años se ha producido un resurgimiento del concepto, aunque
no entendido tanto de manera global, sino segregado en varios campos.
Esta parcelación del campo de estudio ha tratado de comprobar las relacio-
nes entre satisfacción y otros constructos tales como el síndrome de sentirse
quemado o burnout, implicación (Montalbán, Bonilla e Iglesias, 1996), promo-
ciones o ascensos (Lam y Schaubroeck, 2000), responsabilidad en el trabajo (Ka-
tz y Kahn, 1966), o variedad de tareas (Bass, 1965).
7. Una ampliación de las relaciones entre satisfacción y variables sociodemográficas y laborales se

encuentra en el artículo de revisión de O’Reilly (1991). Organizational behavior: where we’ve
been, where we’re going. Annual Review of Psychology, 42, 427-458.
En resumen, como destaca Staw (1984), las contribuciones al estudio de la

satisfacción no vendrán por el desarrollo de teorías explicativas específicas, sino
por la investigación en áreas parceladas relacionadas con dicho constructo.
Compromiso e implicación
Los primeros estudios sobre implicación y compromiso aparecen a partir
de mediados de los sesenta, a raíz de los estudios de Lodhal y Kejner (1965),
aunque será sobre todo en la década de los setenta, con la crisis de la Psico-
logía del trabajo y el decaimiento de las teorías clásicas cuando se popularice
su estudio en el ámbito norteamericano, sin embargo, ha sido recientemente
cuando han empezado a proliferar los estudios en otros países (Randall,
1993).
A pesar de que puedan parecer conceptos sinónimos, compromiso e im-
plicación tienen significados distintos. Para la mayoría de los autores son
conceptos independientes, de manera que mientras que el compromiso hace
referencia a la organización, la implicación hace referencia al trabajo en sí
mismo.
El origen de tal polémica se remonta al nacimiento de los primeros estu-
dios e instrumentos fabricados para su medida. De hecho, Lodhal y Kejner
(1965) ofrecen dos conceptos distintos del término implicación: “grado en
que el desempeño del trabajo de una persona afecta a su autoestima” y “gra-
do en el que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo”. Im-
plicación (o involucración, del inglés involvement) es el “grado en que los
empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energías en ellas
y conciben el trabajo como parte central de su existencia” (Davis y News-
trom, 1999, p. 278).
Varias han sido las variables que se han relacionado positivamente con la im-
plicación y se consideran, por tanto, como precursoras o antecedentes de ésta,
a saber:
• Edad.
• Participación en la toma de decisiones.
• Internalismo, según la teoría del locus de control de Rotter (1966).
• Aceptar y seguir la ética protestante.
• Satisfacción en el trabajo.
En este sentido, la implicación es un buen predictor del desempeño laboral,

mejor incluso que el compromiso (Keller, 1997).8
También se ha comprobado una relación entre el constructo implicación y
la intención de abandonar la organización o rotación (Blau y Boal, 1987).
El compromiso (o commitment en inglés) ha sido definido de diversas mane-
ras, aunque la más seguida quizá sea la enunciada por Meyer y Allen (1991): el
compromiso es un estado psicológico que caracteriza una relación entre una per-
sona y una organización. Para estos autores, el compromiso se divide en tres
componentes diferenciados (Meyer y Allen, 1991/1993):
1) Compromiso afectivo, es decir, la adhesión emocional del empleado hacia

la empresa, adquirido como consecuencia de la satisfacción por parte de la or-
ganización de las necesidades y expectativas que el trabajador siente.
2) Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de tiem-
po y esfuerzo que la persona ha logrado por su permanencia en la empresa y que
perdería si abandona el trabajo. En este sentido, en sociedades con altos índices
de desempleo existe un bajo grado de compromiso de continuación (Vanden-
berghe, 1996).
3) Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador
que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia
de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).
Para las organizaciones es importante conocer cuál es el tipo de compromiso

de sus trabajadores y su intensidad, ya que sus consecuencias son muy distintas.
Así, el compromiso puede ser un buen indicador de los comportamientos de es-
cape o rotación y el absentismo (Matthieu y Zajac, 1990, Arias y Heredia, 1999),
de manera que los trabajadores con un alto grado de compromiso (tanto afecti-
vo y de continuidad como normativo) poseen mayor intención de permanecer
en la empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso.
La adquisición del grado o nivel de compromiso organizacional en cada traba-
jador suele ocurrir en los primeros meses o incluso semanas tras su incorporación
laboral. Es decir, ésta va aparejada a los procesos de socialización laboral inicial.
8. Ante problemas de un deficiente desempeño por parte de nuestros trabajadores, tendremos que
intentar resolver tres preguntas: ¿no sabe?, ¿no puede? ¿no quiere?
En este sentido, los empleados no sólo deben tener un contrato laboral, sino
que debemos implantar un contrato afectivo psicológico entre el nuevo emplea-
do y la misión y visión de la empresa.
Varios son los antecedentes que modulan el compromiso de las personas con
su organización. A grandes rasgos, podemos agruparlos en dos: características
personales y factores situacionales.
Entre los personales podemos citar el género, la edad y la educación (Allen y
Meyer, 1993, Matthieu y Zajac, 1990).
Entre los situacionales Harrison y Hubbard (1998) han señalado:
• Características del trabajo: la satisfacción hacia la tarea es un antecedente

del compromiso. También la pertenencia o estar insertos dentro de gru-
pos de personas altamente comprometidas.
• Características de la organización: tales como eficiencia organizacional y
adaptabilidad.
• Experiencias laborales ocurridas durante la vida laboral del trabajador.
Entre éstas podemos citar las conductas de supervisión de los jefes o la
participación en la toma de decisiones.
En cualquier caso, un alto grado de compromiso puede acarrear consecuen-

cias negativas para la empresa (inflexibilidad, inadaptación a los cambios, re-
chazo a las innovaciones, etc.) que pueden frenar el desarrollo y crecimiento de
la organización.
Rotación y absentismo
Estas dos conductas de escape (rotación y absentismo), al igual que en el caso
anterior, han sido conceptos tratados comúnmente como sinónimos. Pero, pese
a esa similitud (ausencias en el trabajo), existen más diferencias que concordan-
cias entre ambas. La rotación es el cese de pertenencia a una organización por
parte de un individuo que recibe una compensación monetaria de la misma
(Mobley, 1982). Según el grado de intencionalidad, la rotación puede ser invo-
luntaria o voluntaria. Será esta última la que represente un problema para las
organizaciones, ya que ocasiona severos costes, tanto tangibles (selección y ca-
pacitación de la persona y del sustituto), como intangibles (pérdida de produc-
tividad, fallos en la calidad, aumento de la accidentabilidad). Además de estos
costes, pueden aparecer otros problemas sociales como la disrupción de las es-
tructuras sociales y de comunicación de la organización (Levin y Kleiner, 1992).
Sin embargo, la rotación no siempre es perniciosa o perjudicial para la or-
ganización. Algunos autores han señalado efectos beneficiosos que cierta ro-
tación ocasiona, tal como el aumento de la productividad de los equipos que
llevan muchos años trabajando juntos, la mejora de la innovación y la crea-
tividad, la introducción de nuevos conocimientos y tecnología por medio
del reemplazo o el abandono de personas con bajos rendimientos o alta con-
flictividad (Staw, 1980; Levin y Kleiner, 1992). No obstante, ¿cuáles son las
causas que originan que algunos trabajadores decidan abandonar la organi-
zación en la que trabajan?
Algunos autores han señalado las oportunidades de empleo del entorno como
el principal factor (Bretz, Boudreau y Judge, 1994). Pero el factor empleo como mo-
tivador del comportamiento de abandono presenta algunos problemas explicati-
vos (Steel y Griffeth, 1989; Vanderberg y Nelson, 1999), ya que no discrimina entre
los que abandonan la organización y los que no lo hacen.
Además, estas teorías, al no profundizar en las causas internas del abandono,
no permiten introducir mejoras organizacionales que reduzcan o minimicen el
problema.
A partir de los estudios desde el campo de la Psicología se empiezan a realizar
abordajes más explicativos que configuran modelos predictivos de los compor-
tamientos de abandono. Es decir, junto con las condiciones laborales del entor-
no (no controlables por la organización), deberemos considerar otras variables
perceptivas y cognitivas.
En este sentido, Mobley (1977) sugiere que la rotación sería una consecuencia
de la insatisfacción, de manera que ésta produce pensamientos de abandono en
los que el empleado examina los costes y beneficios de irse del trabajo. Tal rela-
ción se ha podido comprobar en diversos estudios aplicados (Hellman, 1997;
Shaw, 1999).
Sin embargo, para algunos autores tal relación no es tan consistente como
hipotetizan, sino sólo en aquellos casos de estabilidad o sobreoferta del mercado
de trabajo (Carsten y Spector, 1987).
Lo que sí parece comprobarse es que la insatisfacción ejerce mayor influencia
que otros comportamientos o actitudes percibidas cuando ya existe un fuerte
deseo de dejar la organización (Arnold y Feldman, 1982).
Otros investigadores han relacionado la rotación con el constructo compro-

miso (Mowday, Porter y Steers, 1982; Matthieu y Zajac, 1990), teniendo un po-
der de predicción mayor que la satisfacción.
En cuanto al absentismo, éste ha sido definido como la no concurrencia del
empleado a su puesto de trabajo previsto (Farrell y Stamm, 1988). Sheridan (1985)
establece que el comportamiento absentista se origina por una percepción nega-
tiva del trabajador hacia la organización, fruto, por una parte, de una relación con
su jefe insatisfactoria, así como, por otra, de la ausencia de oportunidades reales
de promoción dentro de la propia organización.
En este sentido, podemos considerar también la insatisfacción como una de
las principales causas del absentismo (Levin y Kleiner, 1992), aunque otros au-
tores relativizan tal causalidad (Hammer, Landau y Stern, 1981; Hacket, Bycio y
Guion, 1989).
1.3.2. Medición de las actitudes
Aunque la medición de las actitudes puede hacerse por medio de cualquiera

de sus componentes (observación, registros psicofisiológicos), su mayor desa-
rrollo ha tenido lugar gracias a los cuestionarios.
Pensemos que las actitudes se reflejan en nuestras opiniones, de ahí que para
conocerlas debamos recurrir a los cuestionarios.
La conceptualización de éstas ha ido evolucionando paralelamente con la
construcción de varios tipos de instrumentos para su medición, entre los que
destacan las escalas Thurstone y Likert.9
En general, aunque con diferencias, ambas proponen un método basado en
la preparación de entre cien y ciento cincuenta ítems, formulados de manera
clara y sencilla, la evaluación de éstos (bien por jueces, bien por pilotaje) para
finalmente analizar las puntuaciones obtenidas, y la selección de los ítems con
mejores resultados.
9. Podemos encontrar una traducción al español de los artículos originales de Thurstone (1929) y
Likert (1932), en los que se explica el procedimiento de elaboración de cuestionarios de actitudes,
en el libro: C. H. Wainerman (1976). Escalas de medición en ciencias sociales. Buenos Aires: Ediciones
Nueva Visión.
En cuanto a cuestionarios ya estandarizados, existen multitud de pruebas de

medición de valores y actitudes.10 En el caso concreto de la satisfacción, la prue-
ba más utilizada es el Job Descriptive Index de Smith (1969).
En cualquier caso, la medición de la satisfacción por medio de cuestionarios
y preguntas directas ha suscitado la crítica de algunos autores (Tezanos, 1991),
al considerar que existe propensión de las personas a no reconocer su insatisfac-
ción, ya que al ser considerado el trabajo como un elemento central en nuestras
vidas cotidianas, la aceptación y reconocimiento público de la insatisfacción su-
pondría de hecho una insatisfacción vital.
En cuanto a los cuestionarios que miden la implicación, un clásico es el Job In-
volvement Questionnaire (JIQ) de Lodhal y Kejner (1965) del cual existe una versión
española (González y Elena, 1999) con alguna modificación respecto al original.
En cuanto al compromiso, las escalas más utilizadas han sido el Organizational
Commitment de Mowday, Steers y Porter (1979). Por último, acerca de cuestiona-
rios de rotación, entre los más utilizados está el Propensity to Leave de Lyons (1971).
1.3.3. Formación y cambio de actitudes
Modificar las actitudes no es tarea fácil (sobre todo si el cambio es en el sen-

tido opuesto al de la creencia de la persona).
Aunque ha existido cierta controversia sobre si las actitudes son hereda-
das o aprendidas, parece razonable pensar que éstas son adquiridas en nues-
tro desarrollo humano, ya que si fuesen innatas, su modificación sería casi
imposible.
Ya hemos visto que las actitudes se forman, entre otras cosas, por el aprendi-
zaje e incorporación de experiencias propias, así como por los relatos y actitudes
de personas que son referentes para nosotros. En consecuencia, si éstas son
aprendidas, también pueden ser modificadas mediante nuevas experiencias o
nuevas impresiones nuestras o de otras personas.
10. Un estudio comparativo sobre quince escalas de valores en el trabajo lo podéis ver en: B. C.
Martínez y E. Rocabert (2000). Comparación de las diferentes escalas de valores de trabajo. Revista
de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 16 (1), 45-61.
Por supuesto, el cambio de actitudes será mucho más rápido y sencillo si

éste va en la misma dirección y sentido que la actitud ya establecida. Si la acti-
tud de un grupo de empleados hacia su jefe inmediato es negativa debido a su
estilo de dirección, y la gerencia de la empresa decide realizar un cambio en la
dirección del departamento, la actitud del grupo hacia el nuevo jefe será en
principio positiva.
La dificultad estriba en cómo modificar algunas actitudes en sentidos opues-
tos. Si por el contrario, la actitud de un grupo de empleados hacia su jefe inme-
diato es negativa debido a su estilo de dirección, y la gerencia de la empresa
decide mantenerlo en su puesto, introducir un programa de cambio de actitudes
hacia el líder será más difícil (si no imposible).
En cualquier caso, resultará más difícil cambiar las actitudes extremas. Ade-
más, cuanto más cercana sea la actitud del trabajador a un valor importante
para él, más reacio se mostrará éste a cambiarla.
Esta doble naturaleza en la conformación de las actitudes (percepciones de
personas referentes y percepciones propias) supone que para la prevención y
cambio de actitudes debamos trabajar estos dos aspectos: por una parte utilizan-
do técnicas grupales, por otra mejorando los procesos de selección de personal,
de manera que nos permita detectar a estas personas con prejuicios negativos.
Una vez asumida la idea del aprendizaje, la mayoría de los autores señalan
los procedimientos de condicionamiento como los más efectivos, tanto en su
adquisición como en su modificación. Ello explicaría, por ejemplo, los recursos
utilizados en distintas campañas publicitarias para el cambio de actitudes (por
ejemplo, las realizadas por la Dirección General de Trafico mostrando ficciones
de accidentes asociados a conductas de conducción negligentes o inapropiadas
y que provocan sentimientos negativos, o las campañas contra conductas adic-
tivas iniciadas en algunos países que narran historias de personas que padecen
o sufren tal tipo de adicciones).
En concreto, algunas acciones que podríamos desarrollar para cambiar las ac-
titudes de nuestros empleados podrían ser las siguientes:
1) Formación: capacitando a los trabajadores mediante técnicas grupales

en la adquisición de nuevas actitudes.
2) Retribución: estableciendo un sistema salarial vinculado al desempeño
individual.
3) Tareas: estableciendo metas y objetivos con dificultades variables,

acordes a los niveles de logro y expectativa de cada empleado.
4) Selección: eligiendo líderes y jefes que sepan crear grupos con actitudes
positivas.
5) Participación: dando oportunidades a los trabajadores en la toma de de-
cisiones.
2. Motivación y trabajo
Los seres humanos no suelen actuar de manera azarosa, sobre todo en aquellos
asuntos que consideramos especialmente importantes. Detrás de la mayoría de
nuestras acciones significativas suele existir un porqué. Un gran número de autores
en el ámbito psicológico se ha interesado por estas cuestiones y ha desarrollado di-
versos modelos para explicar la actividad de la motivación humana.
Ante cualquier acción en el escenario social, podríamos preguntarnos qué ha
provocado en el actor en cuestión la decisión por ese comportamiento, por qué
esa expresión y no otra. A veces nuestras respuestas serán claras y precisas, pero
en otras ocasiones nos asaltará la duda, tendremos que recurrir a más de una
causa, incluso a razones que en principio no reconoceríamos como propias.
En general, el comportamiento humano está referido a un amplio conjunto
de motivos, y no todos tienen que ser de naturaleza consciente. Estos motivos
suelen apuntar a algún tipo de falta, necesidad o demandas que piden ser satis-
fechas por los seres humanos en distintos ámbitos, como son el físico o el psi-
cosocial. Para satisfacerlos se proyectan y ponen en marcha toda una serie de
actividades de búsqueda de objetivos, bien sean bienes y productos materiales
(comida, vestido, etc.) o inmateriales (afecto, amor, confianza).
La motivación puede ser definida como el proceso de planificación y realiza-
ción de una serie de actividades y comportamientos dirigidos a la obtención de
un objetivo que nos sirva para satisfacer un motivo inicial.
Una vez alcanzada tal satisfacción, ese motivo que orientaba el comporta-
miento pasa a un segundo plano, con lo que se pueden activar otros motivos
diferentes o, incluso, el mismo cuando se produzca una escasez futura.
Los seres humanos intentamos satisfacer nuestros motivos en las situaciones

cotidianas. Pues bien, teniendo en cuenta que en la sociedad actual el trabajo es
la actividad diaria a la que dedicamos mayores esfuerzos, resulta entendible que
sea, asimismo, una de las facetas más importantes de expresión de las motiva-
ciones y una de las fuentes esenciales de satisfacción personal.
2.1. Teorías de las necesidades
En el ámbito de la motivación laboral, las necesidades representan un ele-

mento explicativo recurrente en muchas teorías, en parte debido al interés sus-
citado entre los niveles gerenciales y de administración norteamericanos
después de la Segunda Guerra Mundial, sensibilizados en gran medida por los
movimientos humanistas de la época. Desde esta perspectiva se distingue una
serie de necesidades atribuibles a la naturaleza humana que constituyen su nú-
cleo de motivación. El individuo deberá orientar su acción para satisfacer dichas
necesidades. En el ámbito laboral, los elementos con los que puede contar el tra-
bajador para lograr esta satisfacción se centran, fundamentalmente, en las carac-
terísticas de los puestos de trabajo (Guiot, 1985).
El ciclo de la motivación se circunscribe al ciclo de la necesidad que distingue
la activación de la necesidad, el surgimiento de una tensión que rompe el equi-
librio homeostático del organismo y genera una fuerza que debe ser canalizada
a través de una actividad concreta. Esta canalización se planifica con la conse-
cución de objetivos concretos que, una vez alcanzados y satisfechos, consiguen
reducir la tensión generada y restablecer el equilibrio inicial. A partir de aquí, el
individuo está listo para atender una nueva necesidad.
Desde esta perspectiva se integra y se asume la metáfora del “hombre que
se realiza” por medio de la satisfacción de sus necesidades, frente a visiones
anteriores del clásico “hombre económico”, movido exclusivamente por
motivos monetarios, o el “hombre social”, motivado por la interacción con
el grupo de trabajo del movimiento de las relaciones humanas. De las dife-
rentes teorías de las necesidades hemos seleccionado algunas de las más re-
presentativas y con mayor tradición en el ámbito laboral, que ahora pasamos
a exponer.
2.1.1. Enfoques jerárquicos
De los diferentes autores encuadrados dentro de este enfoque, es Maslow el

que tiene una mayor influencia sobre la producción teórica y empírica posterior.
En un principio, su teoría de las necesidades no estaba directamente aplicada al
mundo laboral, pero a partir de ésta se han generado diversas aproximaciones de
interés para explicar el comportamiento en las organizaciones. Maslow (1954)
desarrolla el concepto de jerarquía de necesidad, en el que establece una diferencia
entre necesidades “inferiores” y “superiores”, activándose estas últimas a medida
que se van satisfaciendo las primeras. En total se distinguen cinco necesidades
básicas, que en orden jerárquico ascendente serían: fisiológica, seguridad, social,
estima personal y autorrealización.
Podemos separar los diferentes grados jerárquicos con fines explicativos,
si bien en el nivel de patrones reales de comportamiento todas las necesida-
des estarían más o menos implicadas. En realidad, estos niveles jerárquicos
se presentan como interdependientes y superpuestos. No podemos pensar
que para que se inicie la activación de una necesidad superior deben estar
completamente cubiertas las necesidades inferiores. Evidentemente, las ne-
cesidades inferiores, sobre todo las fisiológicas, nunca están satisfechas del
todo. Se pueden satisfacer durante un periodo, por ejemplo tras la ingestión
si se trata de necesidades de alimento, pero vuelven a convertirse en un po-
tente motivador pasado cierto tiempo.
Este concepto de recurrencia en las necesidades entroncaría también con
la idea de que una necesidad totalmente cubierta pierde su eficacia motiva-
dora. Tampoco las necesidades superiores, de estima y autorrealización, es-
tán nunca del todo satisfechas. Comienzan a ser significativas una vez que
las necesidades inferiores han sido cubiertas de forma oportuna. Pero cuan-
do se convierten en algo importante para el individuo, éste buscará incesan-
temente su satisfacción. Podemos afirmar que las necesidades inferiores son
condición necesaria pero no suficiente.
La suficiencia motivacional la otorgan las acciones encaminadas a satisfacer las
necesidades superiores. Para que funcione el sistema, no se exige entonces una
satisfacción del 100% de la necesidad en cuestión. Maslow habla de diferentes
porcentajes para cada nivel de la jerarquía. En general, a las necesidades fisioló-
gicas corresponde una satisfacción media aproximada del 85%; las necesidades
de seguridad se suelen satisfacer en torno al 70%; 50% en las sociales; 40% en
las necesidades de estima y en torno al 10% en las necesidades de autorrealiza-
ción. También parece oportuno señalar que estas relaciones son flexibles y que
el predominio de unas necesidades sobre otras va a ir cambiando en el curso
evolutivo del desarrollo. En la misma medida, es probable encontrar diferencias
individuales y culturales.
Es fácil apreciar que la teoría de las necesidades representa un pilar importante
en aquellas culturas empresariales que otorgan un valor especial al factor humano.
Así, McGregor (1968) enfrenta en una dialéctica, que bien podría resumir la ten-
sión cultural presente en el mundo de la empresa moderna, la teoría humanista
“Y” con la más tradicional “X”. Como acertadamente señala Quijano (1987), se
trata en realidad de ideologías, sistemas de creencias acerca de la naturaleza huma-
na y de la forma de organizar una empresa y de ejercer la gestión de los diferentes
recursos implicados.
La teoría “X” caracteriza la forma de entender la administración de empresas
en los enfoques gerenciales clásicos. Desde Taylor hasta la etapa del paternalis-
mo en la dirección empresarial (aproximadamente periodo comprendido hasta
la Segunda Guerra Mundial), el interés fundamental se centra, casi exclusiva-
mente, en la producción, sin prestar demasiado interés a las necesidades perso-
nales de los trabajadores. El trabajo como “castigo” para el obrero indolente, el
incentivo económico y la mano dura como única forma de mantener los niveles
de producción, el trabajo manual sin pedir ningún tipo de colaboración intelec-
tual del operario y la formación especializada en tareas rutinarias son algunos
de los principios, un tanto caricaturizados, que se nos ofrecen de la teoría “X”.
En la distribución de funciones, al obrero no le queda otra alternativa que
dedicarse a la realización del trabajo, mientras los supervisores se dedican a las
labores de control y la planificación atañe exclusivamente a la dirección.
El planteamiento de la teoría “Y” de McGregor surge de la evidencia aplas-
tante de que la mano dura no consigue despertar y mantener el interés en las
tareas y la identificación de los empleados con los objetivos organizacionales.
El trabajador no aparece ya como individuo vago y sin perspectivas de mejora,
sólo interesado en el salario. Todos los seres humanos tenemos una serie de ne-
cesidades, que McGregor resume en necesidades fisiológicas y de seguridad, so-
ciales y de autorrealización.
La organización laboral representa un marco incomparable para el estableci-

miento y la realización de los objetivos personales, en conjunción con los más
generales de la organización en cuestión. Se produce un cambio en la distribu-
ción de funciones en la empresa. La dirección se seguirá ocupando de la plani-
ficación, justificación de ésta y establecimiento de objetivos generales a largo
plazo. Los niveles de mando intermedio, constituidos por la dirección de plan-
ta, departamento, etc. se encargan a su vez de la planificación, organización,
clarificación y control de los objetivos específicos a más corto plazo. El obrero
seguirá encargándose de la realización encaminada a la producción, pero podrá
expresar su opinión y participar en la puesta en práctica de los objetivos especí-
ficos que directamente incumban a su desempeño, a sus necesidades, etc.
La implicación de esta perspectiva para la práctica de la gestión de recursos
humanos resulta evidente. La dirección por control deja paso a la dirección por
objetivos, en la que la participación y la aceptación del trabajador son un ele-
mento esencial. Además, la dirección de la empresa deberá dotarla de los meca-
nismos necesarios para que el obrero pueda desarrollar todo su potencial. Se
intentarán poner en práctica estrategias como el job development (desarrollo del
trabajo) y job enrichment (enriquecimiento), frente a la concepción rutinaria y
excesivamente especializada que caracterizaba la postura anterior.
Alderfer (1972) es otro de los autores que podemos encuadrar dentro del en-
foque jerárquico, si bien es cierto que su modelo ERG o ERC (estas siglas corres-
ponden a las tres necesidades básicas que se mencionan a continuación)
representa una posición flexible. Habla de tres grupos de necesidades: de exis-
tencia, de relación interpersonal y de crecimiento o desarrollo personal. Este au-
tor intenta resolver la conflictiva consideración de la jerarquía maslowniana en
el sentido de que no es necesaria la satisfacción total de una necesidad inferior
para que la de orden superior aparezca como fuerza motivadora.
De igual modo, a la jerarquía de Maslow se puede añadir una nueva necesi-
dad que subyace a la estima y a la autorrealización: la necesidad de obtener lo-
gros. La motivación por el logro de McClelland (1971, 1985) ha encontrado
también un eco importante entre los sistemas gerenciales. Según McClelland
esta motivación es mayor entre los hombres de negocios, administradores, ge-
rentes, empresarios, etc., que en el resto de las categorías sociales. La motivación
por el logro estaría, además, acompañada por otra serie de características, como
son el agrado por las situaciones que exigen la toma de iniciativas personales
para encontrar soluciones, la tendencia a establecer metas moderadas y a no co-

rrer riesgos innecesarios, y la búsqueda de retroalimentación concreta sobre el
desempeño.
2.1.2. Necesidades y autocontrol
Por su parte, Argyris (1979) se sitúa en un nivel superior de análisis al señalar

la existencia de una incompatibilidad esencial entre las típicas estructuras y prác-
ticas organizativas occidentales y el desarrollo completo de la personalidad de los
empleados. Para este autor, la personalidad madura, fruto de la autorrealización
personal, se caracteriza por un estado de actividad e independencia que se
refleja en el nivel de control que el sujeto ejerce sobre sus acciones (autocon-
trol). Pero, aún hoy en día, la mayoría de las organizaciones se caracterizan
por la dirección por control. Éste es un control externo, representado por la
disciplina y por la estructura jerárquica de la organización que obstaculiza,
cuando no impide, el autocontrol. Se hace entonces inevitable la regresión
a etapas de desarrollo anteriores a las de personalidad madura, entre los tra-
bajadores con lo que a menudo aparecen comportamientos que podíamos
denominar “infantiles”.
Otra teoría de las necesidades basada en el autocontrol ha sido desarrollada
a partir de la década de los sesenta por el psiquiatra norteamericano Glasser.
La denominada terapia de la realidad representa la vertiente aplicada de la teo-
ría. Sus mayores aplicaciones se concentran en la psicoterapia y en la orienta-
ción en diferentes vertientes (escolar, vocacional, profesional, etc.). Pero
también se han hecho intentos recientes por ampliarla al mundo de la activi-
dad laboral.
Básicamente, la teoría reproduce un modelo tradicional de necesidades.
Glasser (1971/1986) distingue, en un principio, dos clases de necesidades:
1) Necesidades primarias de supervivencia, que el individuo va a compartir

con otros seres vivos.
2) Necesidades psicológicas, que caracterizan al ser humano. Estas necesida-
des psicológicas son: poder, amor/pertenencia, diversión y libertad.
Tanto las necesidades fisiológicas como las psicológicas son conducidas por
instrucciones y procesos biológicos y filogenéticos, entendiéndose como re-
quisitos prefijados para lograr la autorrealización personal. Las necesidades fi-
siológicas se relacionarían con la estructura del cerebro antiguo y, a medida
que se va produciendo la evolución de la especie, aparecerían las necesidades
psicológicas básicas asociadas al desarrollo del nuevo cerebro.
Evidentemente, el individuo en su actividad cotidiana no trata directamente
con estas necesidades, sino con toda una serie de imágenes que guarda, combi-
na y coordina en su “mundo interno”, allí donde residen los deseos, como imá-
genes de lo que el sujeto necesita. Parece interesante esta distinción entre deseo
y necesidad establecida por Glasser (1971/1986) y que se escapa en algunos
otros modelos de necesidad.
En este punto se introduce el concepto de comparación: ¿qué es lo que quie-
res?, ¿qué es lo que realmente quieres?, ¿cuáles son tus acciones para lograrlo?,
¿eres eficaz, consigues lo que quieres? Los deseos son contrastados con las per-
cepciones del denominado “mundo interno”. Con la última pregunta se intro-
duciría el juicio de valores, un aspecto fundamental para la intervención. Los
efectos de esta comparación se muestran en el sistema conductual.
Este autor acuña el concepto de conducta total, que incluiría los componentes
de acción, cognición, emoción y fisiológicos para referirse a este sistema. Esta-
blece una metáfora entre las acciones de los humanos y el funcionamiento de
un automóvil. Acciones, sentimientos, pensamientos y fisiología representarían
las cuatro ruedas del turismo. Las necesidades psicológicas básicas vendrían a ser
el motor, y los deseos, el volante. La conducta total estaría en relación directa
con el “mundo real”, los otros, las situaciones, etc., que existen en la actualidad
y sirven de referente a todo el proceso.
La idea básica de la aplicación de la teoría de control al ámbito laboral se pue-
de resumir con un “yo soy responsable de lo que hago” por parte de los emplea-
dos. Derivado del control de las propias acciones en el marco de la organización
aparece el concepto de autoevaluación. Específicamente, los criterios de evalua-
ción serían los siguientes:
1) El trabajo que hay que realizar.

2) El efecto sobre otras personas.
3) La utilidad para lograr lo que el individuo se propone.
4) Las normas de la organización.
En el plano aplicado, el establecimiento de un plan de trabajo realista es algo

que incumbe a la dirección y al resto de los empleados. A veces este plan deberá
recogerse por escrito y estar sujeto a un seguimiento oportuno. Las consecuen-
cias que se deriven de su cumplimiento o incumplimiento serán descritas con
antelación. Los responsables de departamentos, supervisores, etc., no deberían
aceptar excusas, tampoco criticar y sí remitirse a las consecuencias estipuladas
que se deriven del sistema. Los empleados no serán, bajo ninguna circunstancia,
degradados, humillados, etc., ya que podría llevar consigo un aumento de las
conductas negativas.
2.1.3. Teoría bifactorial
En la década de los cincuenta y sesenta Herzberg y colaboradores (1959)

desarrollan una extensa labor investigadora respecto a la motivación y satis-
facción laboral que cuestiona la aproximación utilitarista basada en la re-
compensa económica como clave motivacional. Herzberg (1959) acuña el
término kita para referirse a esos métodos tradicionales que en vez de moti-
var, fuerzan al trabajo. Distingue la kita física negativa, forma brutal que uti-
liza la violencia física (uso del látigo, por ejemplo) y la kita psicológica
negativa, forma más elegante pero igualmente criticable de forzar al trabajo
colocando al empleado en condiciones de presión insostenibles (amenazas
veladas o manifiestas de despido, por ejemplo).
Desde esta perspectiva se rechaza el carácter motivador de la kita negativa en
sus diferentes formas y señala la existencia de un tercer método, que denomina
de la kita positiva, que no es violencia, sino sugestión, tentativa y seducción. De
cualquier modo, para Herzberg (1959), no se puede considerar como una verda-
dera estrategia de motivación ni la kita positiva ni la negativa. Habrá que dispo-
ner entonces de otro método. El establecimiento de este nuevo método de
motivación efectiva es el que propone este autor a partir de su investigación.
En el estudio original (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) se llevaron a
cabo numerosas entrevistas con empleados de diferentes rangos del área indus-
trial de Pittsburgh, en Pennsylvania. Se les preguntó acerca de los acontecimien-

tos que en los últimos tiempos habían incidido sobre un aumento o disminución
de la satisfacción en su trabajo, insistiéndoles para que explicitaran las razones
aducidas.
Las conclusiones obtenidas señalaban que en la satisfacción e insatisfacción
laboral no subyacen factores idénticos. Es más, aparecen dos grupos de factores
diferenciados, según hablemos de satisfacción o insatisfacción. Cinco factores se
muestran determinantes de la satisfacción en el trabajo: logro, reconocimiento,
el trabajo en sí, responsabilidad y progreso, siendo estos tres últimos los que
guardan una mayor relación con el cambio de actitudes laborales. En el caso de
la insatisfacción, estos cinco factores no aparecen con tanta determinación; sin
embargo, existe otro grupo de factores que sí están fuertemente implicados. Es-
tos principales factores de insatisfacción son: política y administración de la
empresa, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de traba-
jo. Los factores que controlan la insatisfacción se denominaron en un principio
factores de higiene, también extrínsecos relacionados especialmente con las con-
diciones periféricas de la tarea. Más tarde, Herzberg (1959) los rebautizó como
factores de mantenimiento, frente a los factores de motivación, intrínsecos o motiva-
dores, que controlarían la satisfacción laboral.
Satisfacción e insatisfacción laboral constituyen, de esta manera, dos conti-
nuos distintos (satisfacción-no satisfacción, no insatisfacción-insatisfacción),
ya que dependen de factores identificados como diferentes.
Estas conclusiones van a tener una aplicación muy especial en el ámbito del
diseño del trabajo. Si el trabajo en sí es un factor motivador capaz de satisfacer
las necesidades de más alto grado, habrá que recurrir a la tarea para que se satis-
fagan estos motivos. No es necesario depender, entonces, del estricto control
de dirección para inducir al esfuerzo personal. Al plantear el trabajo como un
conjunto de tareas ambiciosas y posibilitadoras de la autorrealización, haremos
aumentar, posiblemente, la ejecución y la satisfacción, dos de los parámetros
fundamentales en las organizaciones. Así, aparece el concepto de “enriqueci-
miento del trabajo”, no como simple ampliación o adición de tareas del mismo
grado de dificultad, sino con la correspondiente inclusión de tareas interesan-
tes, novedosas y fuera de la rutina.
Hackman y Oldham (1976), por su parte, dentro del área del diseño del tra-
bajo distinguen cinco características laborales que hay que tener en cuenta
cuando se trata de diseñar un trabajo: variedad de habilidades necesarias, iden-

tidad de la tarea, significación, autonomía y feedback, que contribuyen a la mo-
tivación laboral interna y al desarrollo de actitudes laborales positivas. A partir
de esta clasificación, los autores desarrollan el denominado modelo de las carac-
terísticas del puesto, en el que se establece una secuencia motivacional de inte-
racción entre la persona y el trabajo.
Basado también en las conclusiones de las investigaciones de Herzberg y colabo-
radores, Myers (1964) realiza un estudio en la empresa Texas Instruments de Dallas.
En la década de los cincuenta esta empresa se caracterizó por un crecimiento ex-
traordinario. Como ejemplo valga la referencia de las cifras de ventas, que en diez
años pasaron de dos millones a doscientos millones de dólares anuales.
A comienzos de los sesenta el fulgurante crecimiento se frenó, a lo que se
unieron, en gran medida como consecuencia de ello, signos alarmantes de pér-
dida de motivación y aparición de insatisfacción entre los empleados. La direc-
ción de la empresa se sintió atraída por las conclusiones aportadas por Herzberg
(1959) desde su teoría bifactorial. Coincidiendo con el método inaugurado por
éste, se realizó una serie de entrevistas entre los empleados, utilizando la técnica
de los incidentes críticos:
“Recuerde una ocasión en la cual usted tuvo, respecto a su trabajo, una actitud excep-
cionalmente positiva o excepcionalmente negativa, con indiferencia de si estas acti-
tudes duraron poco o mucho tiempo. Cuéntenos lo que sucedió entonces […].”
F. Herzberg, B. Mausner, y B. Snyderman (1959). The motivation to work. New York:

Wiley.
Una vez analizadas las diferentes entrevistas, el equipo de investigación extrajo

una serie de factores de “primer nivel” (catorce en total), causa de actitudes posi-
tivas y negativas. Estos factores causantes se compararon con aquellos factores,
denominados de “segundo orden” (doce en total), a los que los empleados entre-
vistados atribuyen su actitud positiva o negativa. Entre los catorce factores prima-
rios encontrados sobresalen el “rendimiento” y el “reconocimiento”, entre otros,
como causas de actitudes positivas, mientras que la “política de empresa” y la
“competencia de los superiores”, aparecen como causantes de actitudes negativas.
Parece que las conclusiones obtenidas van en línea con las de la teoría bifac-
torial. Motivación y satisfacción dependerían de factores relacionados directa-
mente con el trabajo, mientras que la insatisfacción estaría condicionada por

factores periféricos. A partir de estas conclusiones, Myers (1964) distingue tam-
bién entre necesidades de motivación, por medio del trabajo, el crecimiento, el
rendimiento, la responsabilidad y el reconocimiento, y necesidades de mante-
nimiento, referidas a las necesidades físicas, económicas, de seguridad, de orien-
tación, de estatus y sociales.
2.1.4. Visión de conjunto y consideración crítica
Aunque atractivas para el gran público y para la mayoría de los niveles di-
rectivos occidentales, las teorías de las necesidades no han recibido demasiado
apoyo empírico. La jerarquía maslowiana, por ejemplo, no sale demasiado bien
parada en algunos intentos de establecer su validez. También la teoría bifacto-
rial de Herzberg, aunque le sea reconocido cierto mérito como iniciadora de
numerosas investigaciones e intervenciones en el campo del diseño de puestos,
recibe fuertes críticas teóricas por su excesivo simplismo desde el punto de vista
teórico y su deficiente apoyo empírico o más bien parcial.11
Una de las revisiones más rigurosas sobre los estudios de motivación desa-
rrollados en el contexto de las organizaciones es la realizada por Salancick y
Pfeffer (1977), que reparten críticas tanto en el nivel de la construcción teórica
como ante la imposibilidad de comprobación empírica de la mayoría de los
planteamientos postulados desde los diversos modelos.
Los problemas genéricos que los autores imputan a la tradición de necesida-
des se pueden resumir en el carácter unidireccional de la causalidad, así como
en el descuido manifiesto del papel del contexto, si excluimos las características
de los puestos de trabajo y de otras variables de la organización, tales como es-
tructura, comunicación, cultura, etc.
Según Pfeffer (1982), tampoco habría que olvidar las conclusiones que se
derivan del planteamiento del determinismo recíproco (Bandura, 1977), en
el sentido de que la conducta codetermina las variables personales, entre és-
11. Un texto de interés para conocer con mayor detalle la teoría de las necesidades y comprobar la
aplicación de este enfoque al estudio de casos concretos se puede encontrar en: R. Engel y W. Ried-
mann (1992). Casos sobre motivación laboral y dirección del personal. Bilbao: Ediciones Deusto.
tas las actitudes y las necesidades, y los ambientes. Es más, el ambiente se

reconstruye continuamente por medio de procesos cognitivos dinámicos,
que implican la labor de variables de carácter autorreferencial, como la au-
toeficacia percibida.
Desde esta perspectiva también es posible extender el mismo tipo de pro-
cesos a la (re)creación de las disposiciones y necesidades personales. Así, la
idea del rediseño de puestos, como reconstrucción del trabajo por parte de
otros expertos de la organización, puede entenderse como una práctica con-
servadora y excesivamente directiva que impone un supuesto modelo uni-
versal de necesidades humanas a satisfacer en el trabajo y que
“[…] a la larga, niega a las personas la capacidad creativa de enfrentarse con su am-
biente, en parte, por la construcción significativa que hace al contexto más satisfac-
torio y, en parte, por la redefinición de la situación y la atención a aspectos
seleccionados de la situación.”
G. Salancick y J. Pfeffer (1977). An examination of need-satisfaction of job attitudes.

Administrative Science Quartely, 22, 427-456.
De cualquier modo, como acertadamente señala Staw (1984), los plantea-

mientos de las teorías de necesidades continúan en muchos casos estando vi-
gentes en el discurso empresarial al uso y son acogidos de forma más o menos
solapada en muchos modelos recientes en el área del diseño del trabajo.
2.2. Modelos de procesos
Hasta ahora nos hemos detenido en las teorías de necesidades, también co-
nocidas como del contenido, que dominaron el panorama de la motivación labo-
ral en la década de los cincuenta y sesenta. A partir de estas fechas van a surgir
nuevos intentos explicativos protagonizados por los autores de la teoría del re-
fuerzo y derivados, y los investigadores de la expectativa. Como señala Guiot
(1985), el interés se centra en aclarar los procesos mediante los cuales los indi-
viduos adoptan ciertos comportamientos y rechazan otros, con miras a alcanzar
los resultados deseados.
2.2.1. Teoría de la expectativa
Existen diferentes versiones de la denominada teoría de la expectativa, si

bien todas comparten el criterio de instrumentalidad del comportamiento,
que presupone que las acciones individuales están determinadas por la
creencia de que éstas traerán consigo unos resultados determinados y por la
propia evaluación que de esos resultados se realice. Los conceptos básicos so-
bre los que gravitan la mayoría de estas teorías son esfuerzo, desempeño y
satisfacción. Kast y Rosenzweig (1987) distinguen hasta cuatro temáticas co-
munes a este enfoque:
1) Decisiones conscientes de los individuos para comportarse de una mane-

ra determinada.
2) Valores individuales relacionados con la elección de resultados deseados.
3) Expectativas individuales relativas a la cantidad de esfuerzo requerido
para lograr un resultado específico.
4) Expectativas individuales con respecto a la probabilidad de ser recompen-
sado una vez alcanzado el resultado deseado.
La primera formulación completa de la teoría de la expectativa aplicada a la

motivación laboral es presentada por Vroom (1964). Este autor distingue dos
componentes fundamentales que explicarían el nivel de esfuerzo:
a) La valencia de las consecuencias.

b) La fuerza o motivación que nos dirige a realizar un determinado nivel de
esfuerzo.
La valencia se puede entender como satisfacción anticipada, actitud positiva

o negativa hacia el resultado en cuestión. La fuerza para realizar el nivel de es-
fuerzo determinado es, a su vez, función de:
a) La expectativa que tiene el sujeto de que una vez realizado el nivel de es-
fuerzo obtendrá el resultado.
b) La propia valencia del resultado.
El nivel de desempeño, por último, está en función de la interacción entre la

aptitud y la fuerza o motivación. Los niveles de desempeño óptimo aparecerán
cuando tanto la aptitud como la motivación sean altas. Estos niveles decrecerán
en el caso de que motivación, aptitud o ambas presenten niveles más bajos.
Nos detendremos en el enfoque de Porter y Lawler (1968), quienes presentan
algunos aspectos de interés para comprender mejor los modelos de expectati-
vas, además de combinar dichos modelos con el concepto de necesidad, puesto
que para estos autores el individuo en sus elecciones tiende a inclinarse por
aquellos comportamientos que tienen como resultado la satisfacción de las pro-
pias necesidades. Varios son los factores que determinan la fuerza de la motiva-
ción hacia estas conductas.
En primer lugar se conceptúa la expectativa basada en la relación esfuerzo-
rendimiento (o éxito), entendida como la probabilidad subjetiva de que mante-
niendo ese nivel de esfuerzo vamos a obtener el nivel de rendimiento óptimo.
Nos planteamos a continuación cuál es la probabilidad de que, una vez alcanza-
do ese nivel de éxito, se deriven una serie de resultados determinados. Se trata de
una expectativa basada en la relación “rendimiento (o éxito)-resultados”.
El tercer factor que hay que tener en cuenta es el valor que el individuo atri-
buye a cada resultado, extrínseco (subida salarial, ascenso en la jerarquía, etc.)
o intrínseco (autoestima, sentimiento de competencia, etc.). Aparece aquí el
concepto de instrumentalidad, pues en relación con un mismo nivel de rendi-
miento puede asociarse con numerosas recompensas diferentes, cada una de las
cuales tendrá un determinado grado de valencia. El valor de las recompensas
puede derivarse de:
a) Su propio atractivo directo; hablaremos entonces de recompensas de primer

nivel.
b) La capacidad de conducirnos a otras recompensas de segundo nivel sobre
el valor directo.
El grado de “instrumentalidad” se entiende, entonces, como la probabilidad

de que una recompensa de primer nivel conduzca a una recompensa de segun-
do nivel. Por otra parte, se tiene en cuenta la distinción entre:
• Recompensas intrínsecas, logradas directamente como consecuencia de la

realización de la tarea y autoconcedidas por el propio individuo.
• Recompensas extrínsecas, proporcionadas por otras fuentes del ámbito de

la organización, externas al propio individuo (por ejemplo, supervisores,
compañeros, dirección, etc.).
Podemos interpretar que la fuerza de la motivación de una persona para lo-

grar un desempeño eficaz está influida por la creencia de que su esfuerzo puede
devenir en rendimiento, y la atracción que siente hacia las consecuencias que
supone se derivarán del rendimiento óptimo.
Sin embargo, los investigadores reconocen también que, aparte de la fuerza
de la motivación, determinada por el valor y por las expectativas, para lograr un
determinado nivel de rendimiento, el empleado requiere una serie de compe-
tencias necesarias, así como las condiciones ambientales propicias. Los resulta-
dos de varios estudios realizados en las últimas décadas, desde los que se
intentaba apoyar los diferentes planteamientos de la teoría de la expectativa, no
han sido concluyentes.
En general, los productos de expectativas y valencias de un conjunto de re-
sultados correlacionaban con algunas medidas de eficacia, si bien los coeficien-
tes no siempre son elevados. A este respecto, Mitchell (1982) basa su crítica a la
teoría de la expectativa en dos aspectos fundamentales. Por un lado, ateniéndo-
se a la primera formulación de Vroom (1964), más dirigida a diseños intrasujeto,
señala la imposibilidad de comparación del producto de la expectativa y la va-
lencia entre sujetos. Por otra parte, se señalan también los problemas derivados
del uso de variables dependientes inadecuadas, como medidas de ejecución cuan-
do en las formulaciones originales entre las variables propuestas destaca el nivel
de esfuerzo.
2.2.2. Establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas representa una excelente ilustración

del enfoque en que se enfatiza el nivel cognitivo-individual de la acción racional
en el entorno laboral. La principal aportación de este enfoque es la consideración
de las metas o intenciones como reguladoras de la acción humana. El iniciador
del establecimiento de metas en el ámbito que nos ocupa fue Locke (1968). Bá-
sicamente, la meta queda definida como el objetivo que el individuo intenta al-
canzar.
Locke (1968) resalta el papel de las metas específicas frente a instrucciones
generales del tipo “hazlo lo mejor que puedas”. La dificultad de la tarea y la par-
ticipación activa en el establecimiento de las metas se supone que son condicio-
nes que influyen en los niveles de ejecución. Así, la utilización de metas
consideradas difíciles, siempre que sean aceptadas por los empleados, consegui-
rá niveles de ejecución superiores a los obtenidos con metas supuestamente más
fáciles.
Por otra parte, dicho autor distingue tres intermediarios fundamentales en el
proceso: incentivos económicos, conocimiento de los resultados y participación
en la toma de decisiones. Desde esta perspectiva se rebaja la influencia genérica
y un tanto abstracta de los incentivos económicos, que aparecen mediatizados
por cambios concretos en los propios objetivos.
Como se supone desde esta perspectiva, si el comportamiento es resultado
de un proceso intencional, para conseguir el cambio en el comportamiento, por
ejemplo un aumento en el rendimiento, habrá que lograr el cambio de las in-
tenciones individuales; para que resulte efectivo el incentivo deberá, entonces,
ir asociado a un cambio de objetivos. Esta perspectiva ha despertado gran inte-
rés y han sido muchos los intentos y ámbitos de implantación. En el nivel em-
pírico existen, sin embargo, datos y argumentos contrapuestos.
Respecto al grado de dificultad de la meta, Carroll y Tosi (1971) encontraron
correlaciones positivas entre dificultad percibida de la meta y esfuerzo en geren-
tes, si bien no de forma general, sino en aquellos que perciben las recompensas
como contingentes a la ejecución y aquellos que puntúan alto en madurez y au-
toafirmación. Steers (1975), por su parte, no obtuvo correlaciones significativas
entre la dificultad percibida de la meta por los supervisores y la valoración rea-
lizada por los jefes de supervisores; sin embargo, Latham y Yukl (1975), tras una
revisión de diferentes estudios, concluyen que la evidencia empírica apoya los
principales supuestos de la teoría.
En cuanto al papel que desempeñan los incentivos económicos, los datos ob-
tenidos también son contradictorios. Así, Latham y Yukl (1975) demuestran que
la contingencia percibida entre la meta alcanzada y los resultados valorados po-
sitivamente moderan los efectos de la dificultad de la meta en ejecución, lo que
afecta a la aceptación que se hace de la meta. En la actualidad, el desarrollo de
la investigación en el establecimiento de metas continúa tropezando con algu-

nas dificultades fundamentales, derivadas en gran medida de la conceptualiza-
ción de las variables dependientes. En algunas ocasiones se ha recurrido a
medidas de ejecución actual, en otros casos se ha evaluado el esfuerzo, y la ma-
yoría de las veces se han utilizado los autoinformes.
También han proliferado las medidas de actitud, tales como la satisfacción
laboral, aunque generalmente acompañadas por medidas de ejecución. Pero,
como ya señalaba Vroom (1964), la ejecución es función tanto del esfuerzo,
como de la aptitud. Estas consideraciones llevan a Pfeffer (1982) a afirmar que:
“La teoría del establecimiento de la meta habla de la predicción del esfuerzo, no ne-
cesariamente de la ejecución que debe resultar del esfuerzo.”
G. Pfeffer (1982). Organizational theory (p. 52). Cambridge, MA: Ballinger.
Algunas críticas van a dirigirse también hacia el excesivo énfasis puesto en

los niveles racional e individual. Es notorio, al igual que en la mayoría de los
enfoques de necesidades, el olvido del contexto de la organización desde esta
perspectiva. Parece evidente que algunas variables, llámense cultura, estructura
normativa de la organización, poder, etc., podrían tener una influencia deter-
minante en el establecimiento de los niveles de esfuerzo y de ejecución óptimos.
Algunos autores señalan también como punto débil el hecho de que, a dife-
rencia de la teoría de la expectativa, la del establecimiento de metas afirma que
el comportamiento debe ser entendido, exclusivamente, en términos de la meta
en sí, considerando su especificidad y el grado de dificultad y de aceptación.
No se tiene en cuenta la expectativa o la fuerza que enlazaría el comporta-
miento con la probabilidad de alcanzar la meta, ni muestran interés más allá
de la aceptación en su establecimiento; es decir, no les preocupa cuál es el pro-
ceso por medio del cual las metas llegan a ser valoradas.
2.3. Líneas emergentes
Desde finales de los setenta y principios de los ochenta se produce un acer-

camiento entre los teóricos de la expectativa y la perspectiva del refuerzo. Así,
desde la teoría de la expectativa, se reconoce que los programas de refuerzo pre-

vio pueden afectar a las percepciones de acontecimientos futuros. También, des-
de la teoría del refuerzo se comienzan a tener en cuenta diversos aspectos
cognitivos del aprendizaje mediante conceptos tales como la percepción de au-
toeficacia (Bandura, 1977).
Muchos de los modelos más relevantes surgidos en las últimas décadas son
amalgamas desde distintas posiciones, combinaciones de expectativa, refuerzo
y necesidad, integrados en posturas marcadamente hedonistas. En nuestro país
una propuesta atractiva es la realizada por Quijano y Navarro (1998), que inte-
gra conceptos variados de las distintas teorías de la motivación, necesidades,
instrumentalidad, autoeficacia, conciencia de resultados, de responsabilidad y
significación del trabajo, entre otras. No obstante, al tratarse de un modelo de
motivación individual, los autores excusan la falta de atención a las aportacio-
nes de Bandura (1998) sobre autoeficacia grupal que, sin embargo, están en la
base del creciente interés que suscita hoy en día la motivación colectiva.
Respecto al futuro del estudio de la motivación laboral, Katzell y Thompson
(1990) resumen en cuatro puntos fundamentales algunos con los asuntos que
merecerían mayor atención:
• Clarificar conceptualmente los conceptos importantes (motivo, valor, ex-

pectativa, meta, etc.), delimitándolos operacionalmente de otros temas
cercanos (satisfacción laboral, compromiso organizacional, etc.).
• Dirigir los esfuerzos para lograr teorías integradoras.
• Desarrollar investigación empírica pertinente.
• Prestar mayor atención a las diferencias individuales.
Por otra parte, de los estudios transculturales se derivan igualmente algunas

líneas de reflexión interesantes. En marcado contraste con los modelos occiden-
tales de ganancias futuras, el modelo oriental de motivación (del que la cultura
empresarial nipona es un buen ejemplo) recae en mayor medida en la motiva-
ción para el bienestar colectivo, enfatizando la adhesión a la organización y al
logro de sus propósitos. Este modelo viene avalado por el interés creciente que
la empresa japonesa está despertando en Europa y América. A partir de estos
presupuestos, y para el contexto occidental, Lawler (1982) presenta un modelo
de motivación colectiva en el que se intenta enlazar el bienestar individual y las
metas de la organización, por medio de nuevas prácticas, especialmente orien-

tadas a los aspectos de rediseño y desarrollo, y participación en los beneficios.
Sin embargo un análisis más detenido de este tipo de propuestas evidencia
en general que finalmente la motivación colectiva se reduce a una cuestión de
bienestar individual mediante la formulación de expectativas. Siguiendo la cla-
sificación comparativa de modelos de motivación laboral propuesta por Shamir
(1990), este tipo de aproximaciones están basadas en el cálculo que el trabajador
realiza respecto a las consecuencias anticipadas (recompensas y sanciones) deri-
vadas de su trabajo en equipo. Así, el individuo se motivará para contribuir al
rendimiento colectivo en la medida en que percibe que éste depende de su pro-
pia contribución y que, a partir de esta dependencia, alcanzará recompensas
como resultado del rendimiento común (Alcover y Gil, 2000).
Frente a los intentos por construir modelos hedonistas más elaborados, se
debaten, asimismo, otras alternativas que permiten considerar la motivación
colectiva desde la cooperación y la lealtad como actos prosociales hacia la em-
presa (Staw, 1984), o como resultado de la interiorización de las normas sociales
de la organización, que están en el origen de los valores personales que guían el
comportamiento particular del trabajador. Este tipo de modelos no requiere que
los resultados de la organización se asocien directamente con los de los emplea-
dos en el nivel de beneficio tangible individual, sino más bien en relación con
la propia identidad personal y social, con la autoexpresión personal y vocacio-
nal, etc. El estudio de actitudes laborales alternativas a la satisfacción laboral,
como pueden ser la implicación o el compromiso con la organización, apunta-
ría en una dirección similar.12
12. En nuestro contexto nacional y en un monográfico sobre la teoría de la autoeficacia y la ges-

tión de organizaciones en la revista Apuntes de Psicología, 18,1, varios autores han desarrollado inte-
resantes perspectivas emergentes que relacionan motivación, variables autorreferenciales y trabajo
en grupo, entre otros factores (Alcover y Gil, 2000; Fortea y Fuertes, 2000; Quijano y Navarro,
2000).
Resumen
A lo largo de este capítulo hemos abordado la importancia que los valores,

las creencias, la percepción y las actitudes adquieren a la hora de comprender el
comportamiento humano en cualquier contexto y, específicamente, en el lugar
de trabajo.
Así pues, en primer lugar hemos definido las teorías sobre valores, incidiendo
en la propuesta de Rokeach y en las más recientes de Hofsted y Schwartz. A con-
tinuación se han abordado los conceptos de percepción y actitud, estrechamen-
te vinculados con los valores.
Concretamente, hemos definido el concepto de percepción, considerando
las dificultades que entraña su operatividad. Asimismo, hemos definido la acti-
tud siguiendo las aportaciones de Fishbein y Ajzen, y hemos completado nues-
tro acercamiento a las actitudes con el análisis del modo en que se han venido
midiendo y la forma en que se desarrollan los procesos de su formación y cam-
bio en el contexto de las organizaciones.
También hemos repasado los resultados organizacionales (satisfacción, com-
promiso y rotación) directamente relacionados con las actitudes.
Por otra parte, hemos visto que la motivación humana en el contexto de las
organizaciones es un tema recurrente y central de la Psicología de las organiza-
ciones. De hecho, se podría rastrear desde principios del siglo XX la presencia de
la perspectiva psicológica en el estudio de las organizaciones por medio de los
mecanismos y procesos de motivación con los que se intenta explicar y dinami-
zar la adhesión, la implicación y la significación que el trabajador otorga a su
trabajo.
Tradicionalmente, y en clara progresión cronológica, se han distinguido dos
enfoques fundamentales en el estudio de la motivación laboral: las teorías de
necesidades o de contenido y las de procesos. Las primeras se desarrollan sobre
la creencia de que la motivación humana está sustentada en un sistema de ne-
cesidades generalmente jerarquizado, las cuales esperan ser satisfechas y que

mueven al individuo hacia la consecución de objetivos particulares que cum-
plan esta función. El ámbito laboral es un escenario privilegiado para la satisfac-
ción de necesidades, no sólo las ligadas a nuestra supervivencia, acomodo y
mantenimiento, sino también, y sobre todo, las vinculadas a la construcción
y realización de uno mismo.
Varios autores (Herzberg, Myers) han incidido en esta diferencia comple-
mentaria, distinguiendo contenidos del trabajo que facilitan la satisfacción de
un tipo u otro de necesidades. Las implicaciones de esta diferencia para el dise-
ño e implantación de estrategias de motivación laboral son esenciales. Conse-
guir que un puesto sea verdaderamente motivador dependerá de la presencia de
elementos y contenidos que favorezcan no sólo la comodidad o la seguridad en
el mismo, sino también el crecimiento personal, el autocontrol, la responsabili-
dad, etc.
Por otra parte, los modelos orientados a los procesos tratan de aclarar el fun-
cionamiento de una serie de mecanismos cognitivos mediante los cuales el tra-
bajador elige la expresión de su comportamiento laboral con miras a lograr los
resultados deseados. La expectativa y el establecimiento de metas son los con-
ceptos básicos que sustentan este tipo de aproximación. Con respecto a la ex-
pectativa se establece una secuencia instrumental que enlaza esfuerzo,
rendimiento y valor de la recompensa.
El proceso del establecimiento de metas representa un cambio importante en
la tradicional estrategia de dirección de personal, en la que de manera ambigua
se exige lo máximo a cada trabajador, incidiendo en cambio en el carácter au-
torregulador de la meta sobre el comportamiento laboral. Se incluye, asimismo,
el papel de los incentivos, el conocimiento de los resultados y la participación in-
dividual en la toma de decisiones.
Por último, hemos querido mostrar algunas líneas emergentes que sobresa-
len en el panorama de las últimas décadas y que incluyen entre sus formulacio-
nes el relevante papel que cumplen en la motivación las variables
autorreguladoras, en especial la autoeficacia percibida, tanto individual como
colectiva. La dimensión colectiva de la motivación laboral es tomada en consi-
deración, igualmente, a partir de estudios transculturales que resaltan la estre-
cha relación de ésta con la construcción y expresión en el trabajo de valores
personales, vocacionales, de cooperación, lealtad y compromiso organizacio-

nal, etc., al margen del consabido beneficio tangible individual.
 Editorial UOC 167 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis
Capítulo IV
El grupo como unidad de análisis

Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Victoria Zarco Martín
y María Angustias Martín Quirós
Introducción
El trabajo en el contexto de las organizaciones se desarrolla, habitualmente,

en grupo, tanto por exigencias de la propia organización como por necesidades
de sus miembros, pues todas las actividades que se desarrollan en las organiza-
ciones se llevan a cabo, implícita o explícitamente, por medio de diferentes per-
sonas, que de forma habitual han de coordinar sus esfuerzos para alcanzar las
metas propuestas.
El éxito o el fracaso de las organizaciones dependen, por tanto, de la calidad
de las interacciones y de la comunicación entre sus miembros; es decir, de las
relaciones existentes en el grupo y entre los diferentes grupos que constituyen
la organización. Además, la importancia que tienen los grupos en las organiza-
ciones también se observa en la influencia de éstos sobre el desempeño de los
individuos y sobre su comportamiento como miembros activos de éstas.
Por tanto, será preciso profundizar en el estudio de las actividades y de los
comportamientos de los grupos de trabajo, máxime en el momento actual, en
el que las organizaciones tienen que enfrentarse a ambientes de gran turbulen-
cia, ocasionada por los continuos cambios que se producen en las tecnologías,
en los equipos o en los mercados, o por la democratización del lugar de trabajo
que supone la proliferación de grupos ad hoc.
El hecho de que exista un área en esta disciplina denominada Psicología de
los grupos nos permite ser más breves en esta parte general, por lo que sólo ha-
remos un esbozo de las perspectivas teóricas que nos posibilite conocer el modo
como se ha desarrollado nuestra comprensión sobre el fenómeno de los grupos,

y nos permita dar estabilidad y orden a las múltiples relaciones que se desarro-
llan en la organización, así como nos lleve a un mayor conocimiento de los ti-
pos de grupos habituales en las organizaciones.
Del mismo modo que el estudio de los grupos ocupa un lugar predominante
en nuestra disciplina, el análisis de los procesos básicos que se desarrollan en
este nivel, comunicación, liderazgo y toma de decisiones, también ha sido ob-
jeto de una gran atención por parte de los estudiosos.
En primer lugar, no sería aventurado decir que el fenómeno organizativo es
una de las muchas realidades sociales que han sido posibles gracias a la capaci-
dad de comunicación del ser humano. Por otro lado, no cabe duda de que la co-
municación es la esencia misma de la actividad organizativa; sin ella no podría
existir organización.
Esta simbiosis organización-comunicación atraviesa todos los niveles en los
que se pueden analizar las actividades que se desarrollan en el ámbito organiza-
tivo; asimismo, está presente en los diversos procesos y comportamientos que
se llevan a cabo en este contexto.
Por medio de este apartado, por tanto, podréis observar que la comunicación
es un proceso imprescindible no sólo para el buen funcionamiento interno de
una empresa, sino también para la mejora de su competitividad y de su adapta-
ción a los cambios del entorno. Concretamente, los aspectos en los que nos cen-
traremos en este apartado girarán en torno a la definición, evolución histórica
y principales tipos de comunicación en las organizaciones.
Por otro lado, el liderazgo ha sido objeto de estudio desde distintas perspec-
tivas, ya que en cualquier grupo humano se puede apreciar el ejercicio de esta
forma de influencia. Al decir que el liderazgo está presente en cualquier grupo
humano, estamos incluyendo no sólo los grupos formales, sino también otros
grupos no tan estructurados.
En las siguientes páginas intentaremos, de un modo breve, repasar algunas
de las principales aportaciones que desde las ciencias sociales y, más en concre-
to, desde la Psicología social se han realizado en relación con el liderazgo y con
la dirección en las organizaciones. Del mismo modo, no tendremos más reme-
dio que dejar algunas cuestiones abiertas, ya que no se ha llegado todavía a una
respuesta concluyente. En concreto desarrollaremos el concepto y los diversos
modelos que se han seguido para intentar responder a la pregunta de por qué
ciertas personas llegan a convertirse en líderes.
En el último apartado de este capítulo abordamos el proceso de toma de de-
cisiones que, sin duda, ha seguido un desarrollo paralelo a la propia evolución
de la teoría de las organizaciones, proceso naturalmente influido por múltiples
controversias y debates, que asimismo han afectado a la Psicología social y a la
Psicología de las organizaciones, como hemos podido ver en los capítulos I y II.
Sin embargo, antes de adentrarnos a describir la evolución y situación de este
proceso, plantearemos dos cuestiones básicas: qué es una decisión y quién la
adopta. Posteriormente realizaremos un recorrido por las diferentes perspecti-
vas teóricas que se han desarrollado a lo largo de su estudio y conoceremos las
nuevas tendencias que se siguen, tanto desde el punto de vista teórico como de
la investigación.
1. Concepto, estructura y tipos de grupos

en las organizaciones
1.1. La importancia de los grupos en las organizaciones
Todas las actividades que se desarrollan en las organizaciones se llevan a ca-

bo, implícita o explícitamente, por medio de diferentes personas que, de forma
habitual, han de coordinar sus esfuerzos, con la finalidad de alcanzar las metas
que en cada momento se hayan propuesto.
El éxito o el fracaso de las organizaciones dependen no sólo de los individuos
concretos que trabajan en ella, sino también de la calidad de las interacciones y
de la comunicación entre ellos; es decir, de las relaciones existentes en el grupo
y entre los diferentes grupos que constituyen la organización.
Ello justificaría la importancia que tienen los grupos en las organizaciones,
pero también hace patente la influencia de los grupos sobre el desempeño de los
individuos sobre sus niveles de productividad, actitudes, satisfacción, expecta-
tivas, motivación, calidad de sus decisiones y sobre su comportamiento en ge-
neral como miembros de la organización.
La presencia física de otras personas, el conocimiento y las opiniones que

nos brindan y nuestros sentimientos acerca de los grupos a los que pertenecemos
nos influyen profundamente por medio de los procesos sociales (estemos con
otras personas o solos). Nuestras percepciones, recuerdos, emociones y motiva-
ciones también ejercen una influencia profunda sobre nosotros por medio de
los procesos cognitivos. Los efectos de los procesos sociales y cognitivos no van
separados; más bien al contrario, están estrechamente entrelazados.
Los procesos de grupo son aspectos esenciales de la Psicología de las organi-
zaciones, porque si no los tuviésemos en cuenta, difícilmente podríamos expli-
car el comportamiento humano en tales contextos, pues éste está atravesado y
penetrado por la actividad y la influencia de los grupos.
Pensemos que la vida del ser humano en general gira en torno al grupo. Na-
cemos en el seno de un grupo y pronto tomamos contacto con otros, que surgi-
rán y desaparecerán a lo largo de la vida, pero con los que, sin darnos cuenta de
ello, nos hemos socializado.
Por tanto, nuestra existencia, en tanto que seres sociales, transcurre en gru-
pos que constituyen sin ninguna duda el principal marco de socialización, pues
es en éstos donde las personas adquieren sus características distintivas, los
aprendizajes básicos, las normas, las creencias y los valores de la sociedad a la
que pertenecen; en los grupos aprendemos a insertarnos en la sociedad y a com-
portarnos de un modo efectivo en sus diferentes contextos.
Las normas pueden reforzarse a veces por recompensas y castigos. Con ma-
yor frecuencia, sin embargo, las personas siguen las normas porque les parecen
correctas, porque están respaldadas por el comportamiento de otros miembros
del grupo, porque son activadas con frecuencia y porque ofrecen soluciones a
los problemas.
Concretamente, en el contexto de las organizaciones, los grupos en general
se encuentran integrados en otras estructuras más amplias (departamentos, sec-
ciones, áreas funcionales), de modo que éstas, como unidades sociales construi-
das y reconstruidas por los seres humanos para conseguir unas metas, no son
simplemente una mera suma de personas, sino más bien una articulación inte-
grada de grupos, que constituyen el sistema social interno de la organización.
Las personas en las organizaciones interactúan entre sí por medio de diferen-
tes grupos estructurados en función de la delimitación de tareas que tengan
asignadas, y son creados y establecidos por la propia organización para conse-
guir unos objetivos (grupos formales); sin embargo, las personas se relacionan
también por medio de otros grupos que no han sido creados o deliberadamente
planificados por la organización, sino que surgen de forma espontánea, con la
finalidad de satisfacer necesidades personales o sociales que la organización for-
mal no puede cubrir (grupos informales).
Asimismo, el trabajo se desarrolla generalmente en grupo, tanto por necesi-
dades de la organización, que precisa de la coordinación, del esfuerzo común
y de la cooperación de sus miembros para conseguir los objetivos que se haya
planteado en cada momento, como por necesidades de las propias personas,
que requieren, asimismo, el apoyo socioemocional del grupo para su desarrollo
personal, ya que ser miembro de un grupo nos da seguridad psicológica, sopor-
te social y reduce nuestra sensación de impotencia. También hemos de consi-
derar que cuando los individuos se sienten anónimos y perdidos en un grupo,
es probable que su comportamiento sea guiado solamente por las normas del
grupo. El resultado puede ser un comportamiento antisocial o prosocial, depen-
diendo de qué normas hayan sido interiorizadas y sean accesibles al individuo
en ese momento.
Así pues, no debe resultar extraño que el estudio de los grupos ocupe un lu-
gar tan central en Psicología de las organizaciones, en particular, y en las cien-
cias sociales, en general, sobre todo después de los estudios de Elton Mayo en la
Planta Hawthorne. Ha sido, sin lugar a dudas, uno de los temas más tratados en
la literatura, tanto en los manuales y handbook al uso como en las revistas espe-
cializadas, series de colecciones y enciclopedias.
Concretamente, en el contexto de las organizaciones han sido innumera-
bles los estudios realizados a propósito de los diferentes factores que influyen
sobre la actividad del grupo y sobre sus resultados, tales como los roles y las
normas, el liderazgo, la cohesión, la conformidad o las claves de poder. Todo
ello ejerce una gran influencia sobre las pautas de comportamiento de las per-
sonas y sobre sus niveles de desempeño, tanto desde el punto de vista indivi-
dual como de grupo.1
Los grupos son generalmente más competitivos que los individuos debido a
que los miembros del grupo luchan por la identidad social positiva, compitien-
1. Para una revisión más extensa de estas dimensiones se puede consultar la obra clásica de D. Cart-
wright y A. Zander (Ed.). (1974). Dinámica de grupos: investigación y teoría. México: Trillas.
do contra los grupos externos, y porque demandan lealtad recíproca en un con-

flicto. También, comparados con los individuos, los grupos son más proclives a
devolver la competitividad que creen recibir de otros grupos y muestran mayor
propensión a explotar a los grupos externos para beneficio del grupo interno.
Por ello consideramos que dimensiones como las citadas explican en gran
medida los resultados de los grupos o, lo que es lo mismo, de la organización en
tanto que sistema constituido por diversos grupos. Será preciso, por tanto, pro-
fundizar en el estudio de las actividades y de los comportamientos de los grupos
de trabajo, máxime en el momento actual, cuando las organizaciones tienen
que enfrentarse a ambientes de gran turbulencia, ocasionada por los continuos
cambios que se producen en las tecnologías, en los equipos o en los mercados,
o por la democratización del lugar de trabajo, que supone la proliferación de
grupos ad hoc y equipos innovadores de actividades.
Los procesos de trabajo en grupo reflejan intereses sustantivos diversos, pero
al mismo tiempo comparten un foco común derivado de la estructura social de
la que se dotan y de las interacciones que se producen entre los miembros. Los
procesos de interacción incluyen, por lo general, múltiples procesos: coopera-
ción y competición, relaciones de desigualdad, conflicto y resolución, cambio
social y negociación, relaciones de poder, estatus y procesos de influencia, reso-
lución de dilemas sociales, los procesos emergentes de estructuras desde la inte-
racción y los procesos de reproducción mediante la estructura social.
Probablemente, como indica Cook (1970), aquello que integra todos estos
procesos es la característica de la interdependencia social, que se logra precisa-
mente por medio de la interacción de los miembros en el grupo. Esta interde-
pendencia se relaciona con la dimensión social de la organización y la provee
de sus fundamentos teóricos, hecho que permite concebir al grupo o a las es-
tructuras sociales colectivas como entidades con identidad propia y no como
meras sumas de individuos; es decir, son entidades que median en las relacio-
nes entre el individuo y la sociedad o, en este caso, entre el individuo y la or-
ganización.
Como se ha dicho en la introducción de este capítulo, en esta obra sólo hare-
mos un esbozo de las perspectivas teóricas que nos posibiliten conocer el modo
en que se ha desarrollado nuestra comprensión sobre el fenómeno de los grupos,
así como una somera descripción sobre los tipos de grupos más habituales en las
organizaciones.
1.2. Principales orientaciones teóricas
Desde los años treinta del siglo pasado se vienen haciendo aportaciones im-
portantes al estudio de los grupos. De entre ellas destacamos la orientación so-
ciométrica, cuyo representante más destacado es Moreno, creador de la técnica
del sociograma, que ha sido tan útil para medir las relaciones sociales existentes
entre los miembros de los grupos; la orientación basada en la teoría del campo,
elaborada por Lewin, a quien se reconoce como uno de los principales contri-
buidores al desarrollo de la Psicología social, y por ello, de la Psicología de los
grupos y de la Psicología de las organizaciones; la orientación conductual, cuyo
representante más conocido es Homans, que desde su teoría del intercambio
trata de explicar cuanto acontece en las relaciones entre los miembros del gru-
po; el enfoque factorial, elaborado por Cattell, tuvo en su momento bastante
auge, ya que se pretendía reducir las múltiples dimensiones y variables que
constituyen la dinámica compleja de un grupo en unos pocos factores.2
La orientación sistémica, planteada a mediados del siglo anterior por Bave-
las, motivó la puesta en marcha de importantes trabajos sobre los flujos de co-
municación en los grupos, y junto con la cognitiva, que veremos a
continuación, dominarán este campo de estudio. El propósito del enfoque sis-
témico será analizar el grupo en interacción con su entorno y determinar los
mecanismos que intervienen en la estructura de las relaciones, dentro y fuera
del mismo, tanto desde el punto de vista interno como externo.
Por último, desde la orientación cognitiva, que es la orientación predomi-
nante en la actualidad, se pretende estudiar los procesos mentales que siguen
los miembros de los grupos para lograr su identidad como tales grupos, siendo
sus principales representantes Festinger, Tajfel y Turner, entre otros.
Como podéis observar, las principales corrientes teóricas desde las que se ha
abordado el estudio de los grupos siguen una orientación positivista, por lo que
sería deseable incorporar otras líneas de trabajo sustentadas en orientaciones
epistemológicas diferentes, tal como tendremos ocasión de ver en los procesos
de grupo que se presentan a continuación.
2. Una revisión completa sobre las diferentes perspectivas teóricas podemos encontrarla en: J. M.
Levine y R. L. Moreland (1990). Progress in small group research. Annual Review of Psychology, 41,
585-634.
1.3. La estructura del grupo
Todos los procesos y la dinámica que se desarrolla en cualquier grupo de los

que constituyen una organización requieren estar organizados, estructurados,
tener un cierto grado de consistencia y de estabilidad, y seguir unos determina-
dos modelos de relación entre sus miembros que respondan a la cultura de di-
cha organización. En la medida en que los grupos están estructurados según
unas posiciones jerárquicas, unas funciones o unos roles, tienen unos objetivos
claros que cumplir y están reguladas sus relaciones de interdependencia con
otros grupos de la organización con los que han de llevar a cabo sus acciones,
dichos grupos serán efectivos y aportarán valor a la organización.
La estructura de un grupo se puede definir, por tanto, como las pautas de
relaciones que de forma estable mantiene un grupo, y supone orden, estabili-
dad, diferenciación, control y capacidad de predicción. Ello significa que los
comportamientos de todos sus miembros están sometidos a unas mismas nor-
mas e influidos por similares sistemas de valores, por lo que responderán a las
pautas de relación que la organización haya establecido, precisamente, por
medio de las posiciones, estatus, normas, roles, procesos de influencia y rela-
ciones de poder, y redes de comunicación; es decir, de la estructura de la que
se haya dotado.3
Podríamos decir que cualquier componente que ayude a unir y a dar cohe-
sión al grupo se debe considerar como un elemento de la estructura. Pues bien,
de entre los diversos componentes que constituyen la estructura destacamos los
roles, ya que están asociados a las posiciones que ocupan los miembros en el
grupo y, por consiguiente, sometidos a las normas que regulan dichas posicio-
nes, lo que nos permite predecir las pautas de comportamiento de las personas
que ocupen dichos roles, sean éstas cuales sean.
Existen distintos tipos de roles, según estén o no asociados a posiciones de-
finidas por el grupo o por la organización (formales e informales), según cuál
sea el grado de universalidad (generales y específicos), según cuál sea la posición
y el estatus que se ocupe (rol de directivo, mando intermedio), según la finali-
3. En estos dos textos no sólo se habla de los aspectos generales sobre Psicología de los grupos, sino
también de aquellos específicos sobre estructura: J. M. Canto (1998). Psicología de los grupos. Estruc-
tura y procesos. Málaga: Aljibe; E. Vendrell y J. Ayer (1997). Estructuras de grupo. En M. P. González
(Ed.), Psicología de los grupos: teoría y aplicación. Madrid: Síntesis.
dad (roles de mantenimiento, roles de tarea, roles individuales); es decir, pode-

mos establecer tantos tipos de roles como criterios previos de clasificación
definamos y consideremos pertinentes.
Asimismo, no podemos olvidar que, además de los roles que se adscriben por
medio de la organización a los individuos en una estructura de grupo en fun-
ción de los criterios que se consideren pertinentes, los individuos ya llegan a la
organización y a los grupos con unos roles personales específicos.
Precisamente porque en las organizaciones se desarrollan distintos tipos de
roles, también se generan múltiples conflictos derivados de su desempeño (con-
flictos personales, interpersonales e intergrupales), sobre todo cuando los obje-
tivos del grupo no están suficientemente bien definidos, ni tampoco lo que se
espera de ese rol, o bien cuando las normas de comportamiento no están lo bas-
tante claras. Todo ello hace que el clima sea tenso y el grado de desconfianza,
elevado.
Una medida que suele utilizarse habitualmente para observar la estructura
de un grupo es la escala de Bales, constituida por doce categorías, seis de ellas
orientadas a la tarea y las otras seis orientadas a los aspectos o reacciones so-
cioemocionales; con posterioridad incorporaría dos dimensiones más: atrac-
ción y estatus. De este modo podemos observar el grado en que el grupo logra
los objetivos que se haya planteado y el clima de relaciones existente entre sus
miembros.
1.4. Tipos de grupos en las organizaciones
Con independencia de la clasificación por la que optemos, suelen distinguir-

se dos tipos de grupos básicos en las organizaciones: grupos formales y grupos
informales. Los primeros son creados, planificados y establecidos oficialmente
por la organización para lograr unos determinados objetivos; esto es, en función
de sus necesidades y metas y según su duración en el tiempo pueden ser perma-
nentes y temporales.
Los grupos formales permanentes forman parte de la estructura de la organi-
zación, constituyen estructuras previstas y quedan reflejados en su organigra-
ma. Entre ellos podemos citar los grupos de directivos, los grupos de mandos
intermedios o los grupos de especialistas, entre otros.
Los grupos formales temporales se conforman para desarrollar acciones espe-
cíficas con la finalidad de resolver un problema o para hacer frente a determi-
nadas situaciones. Estos grupos ad hoc son cada vez más frecuentes en las
organizaciones y pueden ser internos o externos a éstas.
Los grupos informales, por otro lado, surgen sin ningún tipo de previsión
por parte de la organización y son producto de las relaciones espontáneas en-
tre sus miembros. Aparecen con la finalidad de satisfacer las necesidades per-
sonales y sociales de los miembros. La importancia de estos grupos en la
organización fue puesta de manifiesto por Elton Mayo y su equipo en sus fa-
mosos estudios realizados en la planta Hawthorne de la Western Electric
Company de Chicago. Estos grupos surgen de la combinación de factores
“formales” y necesidades humanas, y pueden cumplir una “función con-
traorganizacional”, en tanto que los fines de la organización no coincidan
con los de los miembros del grupo.
En este sentido, los grupos informales pueden lograr un poder importante y
tratar de modificar los objetivos o metas de la organización. Así, cuando un di-
rectivo teme el fuerte impacto de estos grupos, diseña la ecología del área de tra-
bajo procurando reducir la proximidad de sus miembros o la posibilidad de
interacción. Estos grupos pueden constituirse dentro o fuera del ámbito de la or-
ganización y generarse desde áreas y niveles diferentes.
Ésta es la clasificación básica recogida por todos los autores; sin embargo, de-
pendiendo de que nos interese clasificar los grupos no en función del grado de
formalidad de su estructura, sino a partir de otro criterio (nivel jerárquico, fina-
lidad, temporalidad), entonces la clasificación resultante se hará según el crite-
rio elegido.
De todos modos, de entre los tipos de grupos formales, los que mayor de-
sarrollo están teniendo en el contexto de las organizaciones son, sin duda,
los equipos de trabajo, a los que a continuación vamos a dedicar nuestra
atención. 4
4. Ver de forma más amplia las diferentes tipologías de grupos en: F. Gil y M. García (1996). Grupos
en las organizaciones. Madrid: Pirámide.
Figura 4.1. Tipos de grupos en las organizaciones
1.4.1. Equipos de trabajo
Además de otras muchas diferencias, que veremos a continuación, el rasgo

distintivo esencial que diferencia un grupo de un equipo de trabajo radica en el
progresivo incremento del grado de compromiso personal y moral que sus
miembros tengan con el proyecto. Podemos definir, por tanto, un equipo de tra-
bajo como un grupo pequeño de personas que mantienen contacto permanente
entre sí, realizan una acción coordinada y están altamente comprometidas con
dicho proyecto.
“Cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera res-
ponsable y entusiasta a la realización de la tarea y se apoyan mutuamente, decimos
que están trabajando en equipo.”
K. Davis y J. Newstrom (1991). Comportamiento humano en el trabajo (pp. 370-371).

México: McGraw-Hill.
En el equipo el resultado del esfuerzo es mayor que la suma de las contribu-

ciones individuales, aspecto que se conoce con el nombre de sinergia. Por ello
los equipos de trabajo se diferencian de los grupos, en general, por una serie de
características, entre las que podemos destacar las siguientes:
1) Alto grado de organización. La estructura de equipo está basada en un siste-

ma de roles, en unas relaciones sociales y en una posición de estatus de sus
miembros parecida, en un sistema de comunicación abierta y en un liderazgo
de carácter contingente.
2) Unicidad. Cada equipo de trabajo es único como las personas que lo for-
man.
3) Plena participación de sus miembros. La clave de un buen trabajo en equipo
es la participación efectiva de todos y cada uno de sus miembros, pues ello es
un indicador claro de su compromiso y grado de implicación personal con el
proyecto.
4) Confianza, solidaridad y ayuda mutua. En un equipo de trabajo sus miem-
bros han de confiar plenamente en sus compañeros y han de estar dispuestos a
ayudarles en todo momento para lograr las metas del equipo.
5) Ambiente propicio. Un equipo eficiente necesita un ambiente confortable
y tolerante con las discrepancias y que, al mismo tiempo, favorezca la crítica
constructiva.
Por otro lado, los equipos de trabajo, como unidades básicas de la organiza-
ción, pueden tener diversas aplicaciones que, para lograr una mejor compren-
sión, agruparemos en las categorías siguientes:
1) Asesoramiento y compromiso. Son unos grupos temporales con la misión de

contribuir a la mejora del trabajo realizando tareas de asesoramiento y compro-
miso con el proyecto de la organización.
2) Producción y servicios. En estas áreas, los equipos buscan dar sentido a la
estructuración del trabajo por medio de un proceso de rediseño permanente, ba-
sado en criterios flexibles, en la satisfacción de las necesidades sociales de los
trabajadores y en las exigencias de un entorno cambiante.5
5. Los “equipos de trabajo autónomos” y los “equipos autogestionados” serían ejemplos ilustrati-
vos de este tipo de grupos.
3) Proyectos y desarrollo. Los equipos que se incluyen en este apartado es-

tán formados generalmente por un número reducido de miembros, tienen
carácter temporal y sus componentes pueden pertenecer a otros grupos de
proyecto. Cada vez más se incrementa el número de equipos ad hoc para dar
respuesta a los múltiples y rápidos cambios a los que están sometidas las or-
ganizaciones.
4) Acción y negociación. Asimismo, cobran fuerza los equipos utilizados para
mediar en los procesos de negociación. Ello es debido a que la situación de con-
flicto es muy frecuente en las organizaciones, por la lucha constante de intereses
o de poder, por desacuerdo en la distribución de tareas o por los enfrentamien-
tos en cuanto a las políticas que hay que seguir.
2. La comunicación y su importancia en las organizaciones
El fenómeno organizativo es una de las muchas realidades sociales que han

sido posibles gracias a la capacidad de comunicación del ser humano. Si defini-
mos la organización como un conjunto de personas que trabajan juntas para
conseguir unos objetivos comunes, no cabe duda de que la comunicación es la
esencia misma de la actividad organizativa; sin ella no podría existir organiza-
ción. Esta simbiosis organización-comunicación atraviesa todos los niveles en
los que se pueden analizar las actividades que se desarrollan en el ámbito orga-
nizativo; asimismo, está presente en los diversos procesos y comportamientos
que se llevan a cabo en este contexto.
Podemos afirmar que la comunicación es un proceso imprescindible no sólo
para el buen funcionamiento interno de una empresa, sino también para la me-
jora de su competitividad y de su adaptación a los cambios del entorno, pues
ésta facilita el logro de los objetivos básicos de una organización que deben ir
dirigidos, fundamentalmente, a la satisfacción de sus propias necesidades y las
de los clientes, internos y externos, relacionados con ella.
Así pues, sólo por medio de la comunicación es posible coordinar y controlar
las actividades de los diferentes miembros que componen la organización, así
como obtener la información interna y externa que los individuos y grupos ne-
cesitan para tomar decisiones satisfactorias. Igualmente, existe una estrecha re-
lación entre la comunicación y los diversos comportamientos individuales y
sociales que coadyuvan al logro de las metas de la organización, tales como el
grado de motivación del trabajador, su nivel de implicación con los objetivos
de la misma o el clima imperante en dicha organización.
En este sentido, el proceso de comunicación es esencial para incrementar la
motivación de los trabajadores, ya que permite a éstos aclarar sus metas labora-
les y acceder a los ámbitos superiores de la empresa, haciendo llegar a la direc-
ción sus propias aportaciones, sus quejas y sus sugerencias acerca de los
métodos de trabajo. Asimismo, no menos importante es su papel mediador en
el bienestar psicológico y social de los trabajadores, al favorecer la expresión de
sus sentimientos y la satisfacción de sus necesidades sociales.
No obstante, y a pesar de su importancia indiscutible, el interés por la comu-
nicación en las organizaciones se inicia en los años setenta, debido, como veréis
a continuación, a la evolución teórica que se ha dado en este contexto y que sin
duda ha afectado a la importancia concedida a este fenómeno, a la dirección de
los flujos de comunicación estudiados y a los principales problemas de comuni-
cación considerados.
2.1. El concepto y tipos de comunicación en las organizaciones
La existencia del individuo está estrechamente ligada al fenómeno de la co-

municación. Así, el ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la
capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su
entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construcción de su propia
identidad personal y social.
No obstante, la comunicación humana es un proceso extremadamente com-
plejo. Esta complejidad se refleja en la gran diversidad de definiciones existentes
acerca del fenómeno comunicativo y en la facilidad con que este concepto tien-
de a relacionarse y a confundirse con otros términos, tales como información e
interacción. Ello impide, en los diversos contextos –personal, social u organiza-
cional– donde ésta se desarrolla, el establecimiento de una verdadera y efectiva
comunicación.
Información e interacción en el contexto de las organizaciones
Hablamos de información cuando un emisor transmite instrucciones, normas, ideas,

conocimientos o hechos a un receptor. Por tanto, la información es simplemente el
contenido de la comunicación, caracterizada por su impersonalidad, ya que hace re-
ferencia a la simple relación de las personas con los hechos, y por su sentido unidi-
reccional, ya que sólo considera como agente activo a la persona que emite el
mensaje.
Frecuentemente, sobre todo en el ámbito de la organización, se produce una confu-

sión entre sistemas de información y sistemas de comunicación. De hecho, constata-
mos que numerosas organizaciones despliegan importantes medios y soportes de
información, porque creen que sólo con ello tienen asegurada una buena comunica-
ción interna (Bartoli, 1992).
Este fenómeno puede estar relacionado con las numerosas ventajas que presenta el
establecimiento de una “comunicación unidireccional”, al considerar que es más cla-
ra, rápida y ordenada, y que además permite mantener el poder y la seguridad de
quien emite el mensaje. No obstante, este tipo de comunicación suele ser imprecisa
al no asegurarnos la correcta comprensión del trabajador que recibe dicho mensaje.
Esta situación provoca, a menudo, disfunciones en el cometido de la tarea e insatis-
facción laboral.
Para paliar este problema en las organizaciones se puede recurrir a diversos mecanis-
mos que aseguren la adecuada comprensión del contenido de la información. Estos
mecanismos suponen ya una relación interpersonal, una interacción entre emisor y
receptor, donde éste tiene la posibilidad de confirmar la veracidad de los contenidos
relacionados con una determinada información. El objetivo de la interacción es, sim-
plemente, asegurar una buena ejecución del trabajo, y de nuevo resulta esencial la in-
tencionalidad de quien emite el mensaje. Con estas condiciones, si bien tenemos
asegurada la comprensión, no tiene por qué hacerse efectiva la cooperación del tra-
bajador.
La implicación y el compromiso sólo podrá lograrse mediante la comunicación.
En una primera aproximación, podemos definir la comunicación como el

proceso mediante el cual se transmite una idea o un mensaje desde un emisor a
un receptor con la intención de obtener una respuesta o de cambiar su compor-
tamiento, su opinión o su actitud, al mismo tiempo que se da la posibilidad de
influencias recíprocas.
Desde este punto de vista, la comunicación se convierte en un proceso diná-
mico y de influencia recíproca, en el que el receptor también tiene la oportu-
nidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma la

obediencia del trabajador en verdadero deseo de ayudar al desarrollo y su-
pervivencia de su organización.
No obstante, en el contexto organizativo, el fenómeno de la comunicación
presenta ciertas peculiaridades vinculadas estrechamente con el proceso de es-
tructuración general de las actividades, que delimita la cantidad, calidad y di-
rección de los flujos de comunicación internos de la organización. La finalidad
básica que se persigue es hacer llegar la información allí donde sea necesario y
en el momento más oportuno.
La organización, con este enfoque, es considerada como un sistema de flujos
de comunicación verticales, relacionados con la jerarquía de autoridad, y de flu-
jos horizontales, relacionados con la coordinación de las distintas áreas de acti-
vidad. A su vez, la dirección del flujo vertical de comunicación puede ser
descendente o ascendente. La información descendente, desde la alta dirección a
los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerárquica, transmi-
tiendo mensajes relacionados con la ejecución y valoración de la tarea. Por otro
lado, en la comunicación vertical ascendente, desde los trabajadores a la dirección,
se emiten mensajes que proporcionan retroalimentación sobre la marcha de las
diferentes unidades de trabajo.
A su vez, la comunicación horizontal tiene una función de naturaleza coor-
dinadora que favorece el intercambio de información entre miembros que se
encuentran en el mismo nivel jerárquico, hecho que facilita notablemente el
funcionamiento de la estructura organizativa.
Este tipo de comunicación, denominada comunicación formal, está previs-
ta y diseñada de antemano por la organización para permitir el control y pre-
dicción de los individuos, orientando sus comportamientos hacia los
principios y normas establecidos. Sin embargo, no todos los flujos de infor-
mación siguen los canales formales establecidos, también se desarrolla una
comunicación informal como resultado de las relaciones personales e interac-
ciones cotidianas de los miembros de la organización. Concretamente, esta
comunicación se corresponde con la transmisión de información que circula
de manera anárquica y fuera de los cauces de la comunicación formal y sus-
tituye, confirma o modifica los mensajes que fluyen por la estructura formal
de la organización.
La comunicación informal en las organizaciones se caracteriza por presentar

dos ventajas importantes:
• En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por me-

dio de contactos entre compañeros de trabajo.
• En segundo lugar, sirve como válvula de escape a quejas personales, inter-
personales, conflictos y frustraciones en el trabajo (Bartoli, 1992).
No obstante, cuando la comunicación informal es deficiente, puede plantear

algunos inconvenientes tales como el surgimiento de rumores, habladurías y
cuchicheos. Estos inconvenientes se producen al no poder comprobar la exacti-
tud de los mensajes que fluyen por este tipo de canales informales, lo que con
frecuencia da lugar a malentendidos e interpretaciones capciosas acerca de las
órdenes y decisiones tomadas por la dirección.
Es un hecho constatado el carácter inevitable y deseable de las comunica-
ciones informales y, por tanto, la imposibilidad de eliminarlas, pues confor-
man la otra realidad social de la organización, su cara más íntima, personal
y humana.
Con el sistema informal de comunicación, se toma el pulso a las actitudes,
expectativas, temores y estados de ánimo de los trabajadores; igualmente, es
uno de los mecanismos con los que cuenta la dirección para recibir información
sobre las diversas interpretaciones dadas por los empleados a las órdenes e ins-
trucciones que emanan de la organización.
La comunicación en las organizaciones abarca, asimismo, la emisión y recep-
ción de información relacionada con el entorno en que éstas operan, de gran
utilidad para su desarrollo y supervivencia. Más concretamente, la comunica-
ción externa que se desarrolla en las organizaciones comprende aquellas infor-
maciones que circulan entre los miembros de la organización y el exterior, o
bien aquellas otras que fluyen entre la organización como tal y el entorno en el
que ésta desarrolla sus actividades.6
6. Para una visión más amplia de los diferentes tipos de comunicación ver: M. Camaleño (1998).
Comunicación interna. Condición sine qua non de la gestión. Estudios Financieros (p.178).; C. Riel
(1998). Comunicación corporativa. Madrid: Prentice Hall.
La comunicación de marketing y la publicidad empresarial
Son dos tipos de comunicación externa de gran interés estratégico para las organiza-
ciones actuales. La comunicación comercial o de marketing abarca todas aquellas ac-
ciones comunicativas que tienen como objetivo final la consecución de la venta, si
bien incluye otros objetivos intermedios orientados a la venta a medio o largo plazo,
tales como el conocimiento, la notoriedad y el posicionamiento de producto y marca
(Camaleño, 1998). Entre las técnicas utilizadas en este tipo de comunicación se en-
cuentran, entre otras, la publicidad, las promociones de ventas, las relaciones públi-
cas, el marketing directo, el patrocinio o las ventas personales.
Por otro lado, con la publicidad empresarial se persigue establecer, desarrollar, au-
mentar y/o cambiar la imagen de una organización (Riel, 1998). Uno de los objetivos
fundamentales de esta comunicación externa es crear una buena imagen a los clientes
externos o consumidores, con lo que se contribuye a la defensa y diferenciación de
sus productos en el mercado.
Este recorrido por los diferentes tipos de comunicación que existen en la or-
ganización nos permite reflexionar sobre la complejidad que supone comunicar
en tales contextos. La multidireccionalidad de los flujos de comunicación que
circulan por la organización, su carácter interno y externo, así como la dualidad
formal-informal, se presentan como características inherentes al desarrollo de la
comunicación en el ambiente organizativo.
Por tanto, el funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miem-
bros de la organización un esfuerzo considerable de planificación y de coordi-
nación, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus
necesidades de comunicación, así como intervenir sobre las múltiples y variadas
barreras que aparecen a lo largo del proceso comunicativo.
2.2. El pasado y presente del estudio de la comunicación

El sistema de comunicación establecido en las organizaciones ha variado

considerablemente a lo largo del devenir histórico de estas realidades sociales.
Estas diferencias están estrechamente unidas a la mentalidad, filosofía o cultura
que en cada momento han caracterizado a dichas organizaciones.
Esto es, las normas, creencias y actitudes hacia el trabajador, las tareas que
hay que realizar y las metas que se pretende cumplir han incidido directamente
en la estructura organizativa adoptada, así como en los estilos de dirección asu-
midos, en los procesos de toma de decisiones elaborados y, cómo no, en los pa-
trones de interacción y de comunicación desarrollados.
Por ello, creemos que es necesario ofrecer una breve panorámica sobre el pro-
ceso de transformación que a lo largo del tiempo ha sufrido el concepto de co-
municación en las organizaciones. En este recorrido histórico observaréis que la
evolución en su significado, en la importancia concedida a este fenómeno, en
la naturaleza y direccionalidad de los flujos de comunicación estudiados y en los
principales problemas de comunicación considerados ha ido paralela a las con-
cepciones de organización y de trabajador que en cada momento han guiado el es-
tudio de las organizaciones y del comportamiento que en ellas se desarrolla.
Asimismo, en este apartado esbozaremos cómo creemos que debería enfocarse el
proceso de comunicación en las organizaciones para coadyuvar, desde la discipli-
na psicológica, al logro de mayores niveles de autonomía, libertad y emancipación
del trabajador.
Pasemos, pues, a exponer cómo se han ido transformando paulatinamente
las políticas de comunicación elaboradas en las organizaciones a medida que és-
tas, por necesidades tanto internas como externas, han ido modificando sus
concepciones del trabajador y de sí mismas. En este recorrido vamos a detener-
nos en lo que, a nuestro juicio, han sido las tres etapas clave en la evolución que
ha experimentado la visión de la comunicación en el contexto de las organiza-
ciones: paradigma tradicional, paradigma construccionista y perspectiva estra-
tégica de los recursos humanos.
2.2.1. El paradigma tradicional y su influencia en la comunicación
El establecimiento de los principios de funcionamiento y de los procesos bá-

sicos en las organizaciones tradicionales ha estado supeditado a la concepción
racional y utilitarista que hasta la década de los años setenta existía sobre el ser
humano y sobre la propia organización. Estas asunciones dieron lugar a organi-
zaciones que participaban de una cultura caracterizada por la formalización, la
estabilidad y el control, con lo que se fomentaba la aparición de estructuras rí-

gidamente jerarquizadas y centralizadas, y de reglas y procedimientos fijos y for-
malizados.
Por ello no es de extrañar que, desde esta filosofía tradicional, no se considerara
la comunicación como un medio útil e imprescindible para conseguir de forma sa-
tisfactoria los diversos resultados organizacionales, sino como un elemento más
que interviene en los procesos de la organización. Es decir, desde este punto de vis-
ta, el propósito básico de la comunicación era conseguir una correcta ejecución del
trabajo exigiendo obediencia a las normas estrictas impuestas por la organización e
ignorando la necesidad de fomentar la cooperación y el compromiso de los distin-
tos miembros implicados en las actividades de la organización.
Esta estrategia, considerada como la más idónea para conseguir las metas or-
ganizativas, daba lugar a organizaciones meramente informativas, en las cuales,
al igual que los restantes procesos organizacionales, la comunicación presentaba
un alto grado de formalización. Veamos brevemente las peculiaridades del pro-
ceso comunicativo que aparecen en estos contextos:
1) En primer lugar, observamos un especial énfasis en la comunicación for-

mal. Esto es, los sistemas de información presentan un alto grado de estructura-
ción y elaboración, circunstancia que se traduce en una clara preferencia por la
información escrita, que, necesariamente, tenía que seguir el “conducto regla-
mentario”.
2) En segundo lugar, y como consecuencia directa de lo anteriormente men-
cionado, en este tipo de organizaciones se trata de evitar el funcionamiento de
la comunicación informal. La especificación y reglamentación de funciones y
tareas están destinadas a formalizar las relaciones interpersonales y a impedir
los intercambios informales, que no se consideran necesarios para el funciona-
miento satisfactorio de la organización.
3) En tercer lugar, las técnicas o soportes utilizados favorecen el estableci-
miento de un sistema de información unidireccional, en detrimento de una co-
municación bidireccional y recíproca entre los diversos actores sociales que,
nuevamente, ni se busca ni se considera útil en estos contextos.
Bajo esta perspectiva, en este tipo de organizaciones priman los informes,

cartas y notas destinados a transmitir informaciones descendentes y ascenden-
tes que permitan en todo momento el control de la organización. Asimismo,

son frecuentes las reuniones formales dirigidas a la emisión o recepción, por
parte de los altos directivos y mandos intermedios, de información considerada
relevante para la consecución de los objetivos de la organización.
Estas peculiaridades del proceso comunicativo potencian la aparición de nu-
merosos problemas de comunicación y de importantes patologías informativas.
Dichas barreras comunicativas son fruto de una estructura que no favorece la
flexibilidad ni la apertura, y de una política dirigida al control de la información
más que al establecimiento de un adecuado sistema de comunicación.
Así, en la medida en que se enfatiza la estructura de autoridad como fuente
legítima de control de las tareas, inevitablemente se produce una segmentación
competencial y un alargamiento de los canales de comunicación ascendentes y
descendentes, que conducen a bloqueos e interrupciones de la información.
Más concretamente, el ambiente comunicativo de estas organizaciones vie-
ne caracterizado por la sobreabundancia de información en la cima de la or-
ganización y por el predominio casi exclusivo de los flujos de comunicación
descendentes. Asimismo, debido a la lentitud con que se difunden los mensa-
jes, son frecuentes las distorsiones y omisiones de los mismos, fenómeno que
provoca a menudo incomprensiones y malentendidos con respecto a la infor-
mación recibida.
Esta política de comunicación inadecuada produce unas consecuencias in-
mediatas de carácter negativo sobre el desempeño organizacional, ya que los
efectos derivados de una mala comunicación interna inciden directamente so-
bre la motivación y satisfacción del trabajador. Dicho fenómeno tiene su expli-
cación en la falta de identificación de éste con la organización para la que
trabaja, en la ausencia de compromiso y nula participación del empleado en la
planificación y desarrollo de las tareas. Asimismo, la insatisfacción personal
proviene de la incapacidad de estas organizaciones para cubrir de un modo ade-
cuado las necesidades comunicativas de sus miembros, especialmente de aque-
llos situados en la base de la jerarquía de la organización, que se consideran
simples intermediarios en la aplicación de los objetivos que emanan de instan-
cias superiores.
Los fallos comunicativos mencionados y sus consecuencias fomentan un res-
quebrajamiento de la formalidad, de la reglamentación y del control, lo que da
lugar a la aparición de mecanismos informales de funcionamiento y de nume-
rosas válvulas de escape, como consecuencia de la ineficacia del sistema formal

de gestión. Posiblemente la dualidad estructura formal-funcionamiento infor-
mal es lo que permite que, a pesar de todo, estas organizaciones funcionen.
2.2.2. El paradigma construccionista: el papel del lenguaje

y de la comunicación
Los autores que se acercan al estudio de las organizaciones desde una pos-
tura construccionista las van a concebir como sistemas en los que el lenguaje
y la comunicación juegan un papel primordial, y en los que el rol del líder
en este proceso comunicativo va a adquirir una relevancia inusitada hasta el
momento.
Así, por ejemplo, en el planteamiento que lleva a cabo Weick (1979), las or-
ganizaciones se conciben como sistemas de significados compartidos, en los que
el comportamiento está regido, precisamente, por los sistemas de significados
que emergen y se desarrollan dentro de la estructura social, y cuya finalidad es
la de brindar al conjunto de los individuos una comprensión compartida de la
realidad y un sentimiento de estabilidad y cohesión.
Asimismo, se parte de la idea de que la mayor parte de la labor organizativa
o de gestión debe ir dirigida hacia la manipulación de los mitos, de las imágenes
y de los símbolos construidos por los participantes, así como hacia el desarrollo
de un paradigma organizacional común. De hecho, se observa desde los años
setenta un cambio paradigmático en las teorías desarrolladas sobre el liderazgo
en las organizaciones, pasando de poner el énfasis en las funciones de dirección,
apoyo y motivación a la consideración de las características simbólicas de la
conducta del líder.
Así pues, de acuerdo con esta nueva perspectiva, el papel del líder debe ir
dirigido a infundir valores ideológicos y morales en el seno de la organiza-
ción con la finalidad de incrementar el compromiso y la implicación de los
trabajadores.
Por otro lado, en la visión de las organizaciones como sistemas de juegos de
lenguaje se enfatiza la importancia que tienen el lenguaje y los símbolos en el
estudio y en la comprensión de la realidad organizacional. De este modo, en
esta aproximación se parte del reconocimiento de la íntima relación que existe

entre el lenguaje de las personas y su forma de conocer el mundo:
“[…] la manera en que la gente habla acerca del mundo se relaciona, fundamental-
mente, con la forma en que, en última instancia, entiende y actúa en el mundo.”
R. Eccles y N. Nohria (1992). Beyond the hype: Rediscovering the essence of management
(p. 162). Boston: Harvard Business School Press.
Asimismo, desde esta visión se destaca la importancia del lenguaje en la tarea

de liderazgo, pues una de las funciones esenciales del líder es interpretar la am-
bigüedad de la realidad social para movilizar la acción, algo que sólo se logra
mediante el uso creativo del lenguaje.
Igualmente, en el modelo construccionista desde el que se contempla la or-
ganización como un sistema de procesamiento de la información, el líder ad-
quiere un papel central, pues es el principal responsable de interpretar la
información que procede del exterior y de dotarla de significado para el resto de
los miembros de la organización, actividad que realiza por medio de la utiliza-
ción de símbolos, metáforas y otros modos de comunicación distintos. De esta
manera, el directivo consigue reducir la incertidumbre y proporcionar a los tra-
bajadores “una gramática común”, desde la que se posibilite el desarrollo de ac-
ciones conjuntas y coordinadas frente a las amenazas del ambiente.
Por otro lado, desde una perspectiva construccionista, se considera que la or-
ganización no tiene cultura, sino que es cultura. En esta concepción de la orga-
nización como sistema cultural se parte de la idea de que la cultura o las
diferentes subculturas existentes en una organización son compartidas por los
miembros de ésta por medio de los procesos de interacción social que se desa-
rrollan en su seno. Asimismo, desde el punto de vista de la intervención, se con-
sidera que no es posible la gestión y el cambio de la cultura, pues ésta emerge
de la interacción entre sus miembros, con lo que el papel del líder queda relega-
do a la interpretación de la realidad emergente, si bien puede influir y contribuir
indirectamente al nacimiento de esa realidad construida por los trabajadores.
Por último, desde este nuevo paradigma que va a sustentar la investigación
y la acción profesional sobre las organizaciones, se cuestiona la concepción de
la organización como conjunto de instrumentos racionales orientados a la con-
secución eficaz de unos objetivos, mientras que, por el contrario, se enfatiza la
dimensión política de la organización y se la define como sistema de poder e

influencia. Sin duda, uno de los acontecimientos que ha posibilitado el énfasis
en la dimensión política ha sido la consideración de las organizaciones como
sistemas artificiales o como instrumentos creados desde el poder, por el poder y
en calidad de instrumentos de poder.
La incorporación de la aproximación política supone, sin lugar a dudas, un
importante revulsivo a los supuestos que subyacían sobre el proceso de comu-
nicación desde la perspectiva racionalista e, incluso, a las actuales premisas ela-
boradas desde la perspectiva estratégica de los recursos humanos, ya que, desde
este enfoque político, se hace palpable y evidente la imposibilidad de llevar a
cabo un proceso de toma de decisiones racional y, por tanto, la dificultad de es-
tablecer una política de comunicación dirigida a conseguir un alineamiento óp-
timo entre las prácticas de gestión de recursos humanos y los objetivos
estratégicos de la organización.
En definitiva, la adopción de un punto de vista político implica grandes
ventajas para el análisis, la comprensión y la intervención en el proceso de co-
municación en las organizaciones, ya que desde este nuevo enfoque la comu-
nicación se convierte en una herramienta imprescindible para poder superar de
forma constructiva los conflictos que inevitablemente surgen en la organiza-
ción por la disparidad de intereses entre sus miembros, así como adquiere una
gran relevancia como vehículo conductor de las necesidades e intereses reales
de los trabajadores.
2.2.3. La importancia estratégica de los recursos humanos

y su reflejo en la comunicación en las organizaciones
Ha sido en la década de los años ochenta cuando se ha producido un gran

salto cualitativo en la consideración de la comunicación en el ámbito organiza-
tivo, que en muy poco tiempo se ha convertido en un elemento estratégico de
gestión, en la condición sine qua non para el incremento de la ventaja competi-
tiva y del éxito empresarial. Desde este punto de vista, observamos que cada vez
es más frecuente que los responsables de comunicación en las empresas desem-
peñen el papel de asesores estratégicos de la gerencia.
El carácter estratégico de la comunicación proviene de la toma de conciencia

por parte de las empresas actuales de que el éxito e, incluso, la propia supervi-
vencia está en manos de sus clientes. Desde este nuevo planteamiento, dos son
las actuaciones básicas que hay que desarrollar en el proceso de comunicación:
por un lado, el desarrollo y el mantenimiento de una adecuada comunicación
externa dirigida a identificar las necesidades de los clientes. Por otro lado, la in-
corporación al sistema de comunicación interna de dispositivos que permitan
informar, compartir e implicar a todos los trabajadores en esta nueva orienta-
ción hacia el cliente.
Es decir, se trata de que los trabajadores se alineen con los valores de la em-
presa, así como de que su comportamiento vaya dirigido a la consecución de los
objetivos de los clientes que, en la actualidad, deben coincidir con los objetivos
de la propia organización. De hecho, una de las funciones más importantes de la
comunicación en este contexto está dirigida precisamente al desarrollo e implan-
tación de una gestión de calidad.
Desde el nuevo enfoque estratégico de los recursos humanos se potencia la
importancia de la comunicación interna como proceso motivacional, ya que
debe ir dirigida a informar de las estrategias y fines de la empresa, y a identificar
y satisfacer las diversas necesidades de los trabajadores.
Por ello, una de las áreas más importantes de conocimiento y actuación de
un gestor de comunicación es, precisamente, la comunicación para la gestión
de los recursos humanos. Desde esta perspectiva, y acogiéndonos al concepto
de marketing interno, se trata de cambiar las actitudes de los trabajadores, y con-
seguir que éstos, voluntaria y espontáneamente, se orienten hacia la calidad y
hacia los clientes.
No cabe duda de que en este nuevo contexto es la dirección la que debe en-
cargarse de gestionar eficazmente la comunicación. Bajo este enfoque, dos son
las funciones básicas asignadas a los cargos directivos. La primera hace referen-
cia a la necesidad de que los altos directivos asuman, acepten, gestionen y con-
trolen el proceso de implantación de la política de comunicación que hay que
seguir en su organización. En segundo lugar, la línea jerárquica no debe olvidar
su papel como comunicadores, tanto en relación con el público externo como
con el interno.
De este modo, se convierten en los principales responsables de desarrollar
una visión compartida de la empresa en todos los miembros que la constituyen,
de iniciar y dirigir los procesos de cambio, de dar poder y motivación a los em-
pleados, así como de comunicar la visión de la empresa a los públicos externos
clave.
Como resultado del nuevo papel que en las últimas décadas ha adquirido la
comunicación, tanto dentro de la propia organización como en sus interrelacio-
nes con el entorno, surge el concepto de comunicación corporativa, que alude a la
necesidad de partir de un enfoque integrado de todas las comunicaciones pro-
ducidas por una organización para poder alcanzar de manera satisfactoria sus
objetivos y sus metas. Veamos brevemente en qué supuestos básicos se basa esta
nueva filosofía y cómo se puede lograr en el contexto de las organizaciones ac-
tuales:
1) En primer lugar, con esta tendencia a armonizar las diferentes acciones

de comunicación, se parte de la convicción de que el objetivo de la gestión de
la comunicación interna y externa de una empresa debe ir dirigido a conseguir
la colaboración de los diferentes públicos relacionados con ésta.
2) En segundo lugar, por tanto, se parte de la creencia de que el estableci-
miento de una política de comunicación coherente facilitará la consecución de
este objetivo, es decir, propiciará la creación de una imagen favorable de la or-
ganización.
Así pues, la comunicación se convierte en una herramienta fundamental

para la gestión interna, para la gestión de la imagen externa y para la gestión de
la comunicación comercial de las organizaciones. No obstante, este esfuerzo de
coordinación sólo podrá lograrse si la organización produce todas sus comuni-
caciones dentro de unos puntos de partida comunes. Por tanto, debe existir un
marco estratégico común que sirva de referencia para el establecimiento y el lo-
gro de las metas de la política de comunicación, así como para dirigir cualquier
clase de comunicación prevista por la organización.
Desde este punto de vista, estamos de acuerdo con Riel (1998) cuando afirma
que la política de comunicación en la organización debe estar encuadrada en el
triángulo estrategia corporativa, identidad corporativa e imagen corporativa.
Según este enfoque, las actividades de comunicación dirigidas a los “clientes in-
ternos” y externos deben ser acordes con los objetivos de la organización (estra-
tegia), ya que esto favorecerá la coherencia en la forma en que ésta se presenta
a sus públicos (identidad) y, por tanto, fomentará la forma en que la organiza-

ción es percibida por su público externo (imagen), todo lo cual coadyuva a una
mejor defensa y diferenciación de sus productos y/o servicios.
Observamos que desde este nuevo enfoque se da prioridad a la comunicación
interna y externa, consideradas actualmente como las herramientas de gestión
empresarial más directamente implicadas en el grado de participación, implica-
ción y compromiso de las diversas personas que están relacionadas con la orga-
nización.
3. El liderazgo y los estilos de dirección en las organizaciones
El liderazgo ha sido objeto de estudio desde distintas perspectivas, ya que en

cualquier grupo humano (así como en distintos grupos de animales inferiores)
se puede apreciar el ejercicio de esta forma de influencia. Al decir que el lideraz-
go está presente en cualquier grupo humano, estamos incluyendo no sólo a los
grupos formales en organizaciones como empresas, hospitales, centros educati-
vos, etc., sino también a otros grupos no tan estructurados (familiares, de ami-
gos, de vecinos, etc.). Desde un punto de vista individual, este comportamiento
puede manifestarse a edades tempranas, cuando los niños intentan influir en el
comportamiento de otros compañeros de juego. Asimismo, hemos reconocido
que en ciertos grupos de animales, en los que destaca su carácter social, se pue-
den observar conductas de liderazgo.
¿Por qué se ha concedido tanta importancia a este fenómeno? Básicamente, se
pueden destacar dos explicaciones: por un lado, resulta interesante comprender
un proceso en el que distintos integrantes de un grupo deciden asumir diferentes
roles y, de este modo, uno asume el papel de líder y otros miembros desempeñan
el papel de seguidores. Por otro lado, esa influencia que el líder ejerce sobre los
seguidores se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo. Esta úl-
tima explicación llevó a que fuera la empresa privada la más interesada en el es-
tudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones.
Hay que destacar el papel de las organizaciones en reclamar a las ciencias so-
ciales respuestas a numerosas cuestiones sobre el ejercicio del liderazgo y su con-
creción en el modo de dirigir a grupos formales organizados. Sin embargo, otras

instituciones que tradicionalmente habían gozado de un gran poder, como la
Iglesia o la nobleza, no mostraron tan explícitamente su interés.
Para ser sinceros, las ciencias sociales han realizado un gran esfuerzo por sa-
tisfacer las demandas que llegaban desde diferentes organizaciones, como hos-
pitales, centros educativos, Ejército, empresa privada, organizaciones sin ánimo
de lucro, etc. Sin embargo, en el área concreta de la dirección en las organiza-
ciones, aunque es mucho el camino recorrido, todavía muchas cuestiones que-
dan sin una respuesta satisfactoria.
En las siguientes páginas intentaremos repasar de un modo breve algunas
de las principales aportaciones que las ciencias sociales, y más en concreto
la Psicología social, han realizado en relación con el liderazgo y la dirección
en las organizaciones. Del mismo modo, no tendremos más remedio que de-
jar algunas cuestiones abiertas, ya que no se ha llegado todavía a una res-
puesta concluyente.
A pesar de no haberse alcanzado un acuerdo unánime entre los autores en
relación con la definición del concepto, sí parece claro que en el ejercicio del li-
derazgo en las organizaciones están presentes dos elementos que son esenciales. Por
una parte, se encuentra una distribución desigual del poder y de la influencia que
descansa sobre una base legítima. De este modo, el poder del líder puede basarse
en su aclamación por parte de los miembros del grupo, en la posición jerárquica
que cada uno ocupa en la organización o en cualquier otro criterio legítimo que
ambas partes establezcan. Por otra parte, para que exista el rol de líder es preciso
que esté presente el rol de seguidor. Los seguidores, ya sea de forma explícita o
implícita, han de aceptar esa distribución desigual de poder e influencia (Fiedler
y Chemers, 1985). Este segundo elemento no elimina el poder y la influencia
desde los seguidores hacia el líder. Este carácter dinámico del liderazgo hace que
sea más preciso considerarlo como un proceso y no como un producto.
La anterior idea nos lleva a la conclusión de que el liderazgo se tiene que con-
siderar en términos de la interacción entre el líder y los subordinados. Los segui-
dores tienen la expectativa de que la marcha del grupo será mejor si el líder
dirige al grupo hacia la consecución de sus objetivos. Ahora bien, si el líder no
consigue mantener o reforzar tal expectativa, el grupo puede retirarle su con-
fianza y con ello su capacidad de influencia.
Hace ya bastantes años se afirmaba que había casi tantas definiciones de li-
derazgo como autores lo han estudiado. Una de las definiciones de liderazgo lo
define como:
“El proceso mediante el cual un miembro del grupo (su líder) influye a los otros
miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales”.
G. Yukl (1994). Leadership in organizations (3.ª ed., p. 4). Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
El rol de liderazgo es una posición que puede ocupar cualquier miembro del
grupo. Sin embargo, la realidad nos muestra que no cualquier persona se con-
vierte en líder de un grupo, sino que algunos ceden voluntariamente al dirigen-
te su derecho a tomar decisiones independientes. Del mismo modo, parece ser
que algunas personas prefieren asumir el rol de líder dentro del grupo.
¿Por qué ciertas personas llegan a convertirse en líder? A continuación ana-
lizaremos varias respuestas que se han propuesto para esta cuestión. En térmi-
nos generales, estas respuestas se fueron sucediendo en el tiempo, conforme los
resultados de la investigación se iban consolidando o recomendaban su sustitu-
ción por nuevos enfoques. En un primer momento se consideró que los líderes
nacen, no se hacen; a continuación se partió de la idea de que los líderes mues-
tran ciertos comportamientos; por último, se partió del supuesto de que los lí-
deres deberían manifestar ciertos comportamientos en situaciones específicas.
3.1. Enfoque de los rasgos
El enfoque de los rasgos también recibe las denominaciones de “teoría del

gran hombre” del liderazgo o “teoría de los grandes líderes”. En este enfoque se
parte de una idea arraigada en el sentido común, en la creencia de que ciertas
personas han nacido líderes, y que casi desde su nacimiento disponen de unos
rasgos que les hacen diferentes de la mayoría de los seres humanos. Ejemplos de
líderes que responden a este perfil serían Alejandro Magno, Napoleón o, más re-
cientemente, Mussolini, Hitler, Martin Luther King o Gandhi. Desde esta teoría
se asume, por tanto, que estos rasgos permanecen estables en el tiempo, en las
situaciones y en diferentes culturas, lo que llevaba a concluir que todos los gran-
des líderes, independientemente de cuándo o dónde hayan vivido, se parecen

en diversos rasgos.
Esta teoría se sitúa en el momento en que se empiezan a medir ciertas carac-
terísticas psicológicas, y entre ellas se trató de identificar los rasgos del liderazgo.
Era tan fuerte la convicción en estas ideas que durante muchos años los inves-
tigadores intentaron por todos los medios identificar una relación de rasgos
compartidos por los líderes, pero no llegaron a conseguirlo. Las razones de este
fracaso eran de distinta índole:
1) En primer lugar, no siempre se aportaba una definición apropiada del ras-

go, a lo que había que sumar la dificultad de su medida.
2) En segundo lugar, incluso cuando el rasgo estaba identificado, no siempre
se obtenían unos resultados concluyentes, es decir, no en todos los casos el ras-
go estaba presente o no en el sentido predicho.
3) En tercer lugar, conforme avanzó la investigación sobre los rasgos, la lista
de potenciales rasgos del liderazgo se fue haciendo cada vez mayor, hasta el
punto de que no era operativa, principalmente porque no se alcanzaban las co-
rrelaciones esperadas entre los diferentes rasgos y el liderazgo.
4) Y en cuarto lugar, porque este enfoque de los rasgos olvida el aspecto situa-
cional, y personajes como los mencionados tuvieron su reconocimiento como lí-
deres ejemplares porque surgieron en un tiempo, lugar y cultura que necesitaba y
valoraba esa forma de ejercer el liderazgo ante sus respectivos seguidores.
Este enfoque nunca fue abandonado totalmente a pesar de las críticas recibi-
das. En los últimos años se han llevado a cabo investigaciones con métodos más
sofisticados y partiendo de un mayor conocimiento de las dimensiones básicas
de la personalidad, lo que ha permitido concluir que los líderes son diferentes
de las otras personas en muchos e importantes aspectos. A partir de las investi-
gaciones realizadas sobre este tema, parece ser que los líderes son superiores a
las demás personas en características como impulso (motivación de logro unido
a energía y resolución), confianza en uno mismo y en sus habilidades, creativi-
dad y motivación de liderazgo (entendida como el deseo de influir en los demás
para alcanzar metas compartidas). Tal vez la característica más importante en
los líderes sea su flexibilidad, es decir, la facilidad de adaptarse a las necesidades

de sus seguidores y de la situación, y de actuar en consecuencia.
Queremos llamar la atención sobre este aspecto de la flexibilidad del líder, ya
que más adelante se abordará un modelo teórico que asigna a esta cualidad un
valor central para determinar la efectividad del liderazgo.
3.2. Enfoque conductual
El propio desarrollo de las ciencias sociales, y de forma más específica de la

Psicología social, junto con la demanda insatisfecha de las organizaciones, lle-
varon a que el enfoque de los rasgos fuera perdiendo vigencia para ser susti-
tuido por el denominado enfoque conductual. El esfuerzo realizado por
identificar los rasgos para discriminar entre líderes y no líderes, o entre aque-
llos con un mayor o menor potencial de liderazgo, no dio los frutos esperados
y fue preciso adoptar una nueva forma de entender el liderazgo. Este periodo
coincidió con el auge, dentro de la Psicología, del conductismo, por lo que se
abandonó el estudio de rasgos no observables para pasar a analizar las conduc-
tas manifiestas de los líderes.
Desde esta perspectiva, el énfasis se situará en determinar qué hace y cómo
se comportan los líderes eficaces más que en especificar cómo son. El objetivo
principal del enfoque conductual era determinar qué conductas están asociadas
con el liderazgo efectivo.
Los investigadores partieron del supuesto de que las conductas de los líderes
efectivos eran diferentes, de alguna manera, de las de los menos efectivos. Otro
supuesto consiste en que las conductas de los líderes efectivos serían las mismas
en distintas situaciones. Así, se llega a la consideración de que los líderes y el
personal directivo manifiestan un estilo de mando relativamente estable en su
comportamiento.
Dentro de este enfoque se utilizaron diferentes métodos de investigación
para determinar el modo como se comportan los líderes, así como sus actitudes
y orientaciones. Entre los métodos y técnicas empleadas destacan la observa-
ción, los cuestionarios, los experimentos de laboratorio, los estudios de campo
y los incidentes críticos. La mayor parte de la investigación sobre este enfoque
se realizó en los años cincuenta y sesenta, mediante el análisis de los estilos de

liderazgo de personas que ya ocupaban puestos gerenciales en organizaciones
formales.
Un estudio clásico que destacó por primera vez la importancia de los estilos
de dirección, a pesar de no reunir las características típicas que se acaban de
mencionar, es el de Lewin, Lippitt y White (1939), de la Universidad de Iowa.
El objetivo de este estudio era examinar el impacto de tres estilos de liderazgo
en varios clubes de jóvenes. Para ello se emplearon tres líderes, cada uno de los
cuales utilizaba un estilo autocrático, laissez faire o democrático, y se eliminaron
los efectos de la personalidad sobre los resultados. La decisión de comparar los
estilos autocrático y democrático fue un reflejo de la preocupación social por los
sucesos políticos de los años treinta que culminaron en la Segunda Guerra Mun-
dial entre el bloque autocrático, representado por el fascismo en la Italia de Mus-
solini y por el nazismo en la Alemania de Hitler, y el bloque democrático,
compuesto por Estados Unidos y otros países europeos.
Distintos autores concluyeron que el estilo democrático fue el más eficaz
en general, aunque depende del criterio de eficacia que se considere. Obtuvie-
ron como resultado que los líderes democráticos fueron más eficaces para ele-
var la moral y la cohesión del grupo, aunque los autocráticos aumentaron
considerablemente la productividad, a expensas de la moral de sus miembros.
En el estilo laissez faire se generaron comportamientos agresivos, desunión y
apatía. En cualquier caso, es preciso tener en cuenta que los jóvenes, en acti-
vidades de tiempo libre, no suelen tener como función principal aumentar la
productividad.
Merece la pena destacar las investigaciones de Bales (1950), y Bales y Slater
(1955), de la Universidad de Harvard, para analizar el proceso de interacción en-
tre los miembros en una discusión en grupos pequeños. Sus conclusiones se
pueden aplicar también a grupos de trabajo de una naturaleza similar como, por
ejemplo, los comités. Sin embargo, se pueden extraer algunos principios gene-
rales para describir la conducta de las personas en grupos de trabajo, cuya rela-
ción se extiende a periodos más largos. Por tanto, el modelo que generaron
sobre la conducta del grupo es de utilidad tanto en el estudio del liderazgo en
los grupos informales como en la dirección en las organizaciones.
Para ello elaboraron unas categorías con “unidades significativas más peque-
ñas” para el análisis del contenido verbal de la interacción. Concluyeron que los
miembros de un grupo varían considerablemente en las puntuaciones relativas

a estas categorías de conducta, es decir, los líderes tienen puntuaciones superio-
res a las de sus seguidores para actividades de tarea y socioemocionales. De este
modo, se pueden distinguir dos tipos de líderes: el líder socioemocional, que es
la persona que goza de más simpatías y la que se preocupa de generar armonía
en las relaciones entre los miembros del grupo, y el líder de tarea, que es la per-
sona con mejores ideas y que contribuye más que ningún otro seguidor al des-
empeño de la misma.
En la idea anterior se puede apreciar que efectivamente la comunicación es
un proceso esencial que atraviesa los diversos procesos y comportamientos que
se llevan a cabo en la organización. Asimismo, observaremos en este apartado
la importancia que tiene la comunicación en el desempeño del liderazgo y en
los resultados logrados. En la medida en que un líder no haga un uso efectivo
de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la
consecución de los objetivos.
Estos autores defendieron que estas dos funciones (tarea y socioemocional)
rara vez son desempeñadas por una misma persona, sino que cada líder se espe-
cializa en una u otra. Explican que los grupos tienen un tipo u otro de líder por-
que es poco frecuente que una misma persona tenga la capacidad de desempeñar
ambas funciones, y también porque a menudo un líder de tarea genera hostili-
dad entre los miembros del grupo y éstos le expresan conducta socioemocional
negativa, mientras que un líder socioemocional inicia y recibe más que otro
miembro del grupo conductas socioemocionales positivas.
La conducta socioemocional positiva se dirige a aumentar la cohesión del
equipo y a expresarse con humor para liberar tensiones, la acción para apoyar a
otros miembros del equipo, etc. La conducta socioemocional negativa es ego-
céntrica y se expresa en la forma de antagonismo, signos de tensión, retirada de
cooperación, etc.
Aunque años más tarde se demostró que una sola persona puede desempeñar
ambas funciones, esta idea de la división entre ambas funciones permaneció du-
rante años.
Estas categorías de conducta (orientada a la tarea y orientada a lo socioemo-
cional) se emplearon posteriormente en modelos sobre el liderazgo para descri-
bir los estilos de mando. Aunque las denominaciones varían de unos modelos a
otros, el contenido de estas categorías básicamente se mantiene.
El interés de Tannenbaum y Schmidt (1973) se sitúa en determinar si un es-

tilo democrático respecto a los subordinados es compatible con el manteni-
miento de la autoridad y del control necesario. Para los propósitos de su análisis,
elaboraron un “continuo de la conducta de liderazgo”, estando en las posiciones
extremas el estilo autoritario (también llamado “liderazgo centrado en el jefe”)
y el estilo democrático (o “centrado en el subordinado”). En este modelo ambos
aspectos de la conducta tienen una relación inversa, es decir, a medida que un
líder se hace más democrático, está cediendo parte de su autoridad como jefe.
A diferencia de otros modelos teóricos en los que se postula que el mando
tiene un estilo preferido, este modelo suministra un marco para el análisis y la
elección individual. Según sus autores, son tres los factores clave de los que de-
pende la elección del patrón de liderazgo, que son:
a) Fuerzas en el mando (sus actitudes, creencias, valores, etc.).

b) Fuerzas en los subordinados (sus actitudes, creencias, valores y expectati-
vas respecto al líder).
c) Fuerzas de la situación (presiones y limitaciones producidas por las tareas,
el clima organizacional y otros factores extraños).
Las principales conclusiones que extrajeron se pueden resumir en lo siguien-

te: por una parte, para decidir qué punto a lo largo del continuo representa el
estilo apropiado, los líderes necesitan empezar con un análisis de estos tres fac-
tores, pero en particular es preciso que clarifiquen sus propios objetivos; por
otra, los líderes necesitan desarrollar habilidades para interpretar las situaciones
en estos términos, para poder comportarse de un modo adecuado a partir de sus
percepciones; por último, ningún estilo es siempre adecuado y otro siempre in-
adecuado. Los líderes que tienen éxito en la dirección no son asertivos ni per-
misivos, sino que son precisos de forma consistente en su evaluación y en la
aplicación del continuo.
En este modelo teórico se produce un importante avance respecto a los an-
teriores, que consiste en introducir la idea de que ningún estilo (ya sea autori-
tario o democrático) es óptimo en cualquier situación, sino que dependerá de
otros factores, que el personal directivo debe considerar. Más adelante aborda-
remos distintos modelos que se apoyan en esta misma consideración, otorgan-
do un mayor peso a los factores situacionales.
El método de cuestionario fue el empleado en las investigaciones sobre el li-

derazgo de la Universidad Estatal de Ohio. Esta línea de trabajo, como reflejo de
las influencias pragmáticas y conductuales del momento, era obtener medidas
objetivas y válidas de la conducta para identificar a los líderes eficaces.
El procedimiento seguido consistió en lo siguiente:
1) En primer lugar, los investigadores desarrollaron una lista de nueve tipos

de conducta que caracterizan a los mandos en contextos civiles y militares.
2) En segundo lugar, se desarrolló un cuestionario para que los subordinados
describieran la conducta de sus líderes o jefes. Elaboraron una relación de mil
ochocientos ejemplos de conductas de liderazgo que, posteriormente, reduje-
ron a ciento cincuenta elementos. Dicho cuestionario fue administrado en el
contexto civil y militar y se realizó un análisis factorial de las respuestas –méto-
do que permite rastrear las pautas sobresalientes de correlaciones.
3) Concluyeron que los subordinados percibían la conducta de su superior
principalmente en términos de dos dimensiones que explicaban el 83% de las
variaciones en las evaluaciones que los seguidores hacían de sus líderes. Deno-
minaron tales dimensiones consideración e iniciación de estructura.
La consideración “refleja el grado en que un individuo tiene relaciones de trabajo ca-

racterizadas por una confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados, y
consideración a sus sentimientos”. La iniciación de estructura “refleja el grado en que
un individuo define y estructura su rol y los de sus subordinados hacia la consecución
de los objetivos.”
E. Fleishman y D. Peters (1962). Interpersonal values, leadership attitudes and mana-

gerial success (p. 127-143). Personnel Psychology, 15, 128.
Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio encontraron que ambas di-

mensiones son relativamente independientes, lo que significa que cada líder
puede tener una puntuación alta o baja en cada una de ellas. Al aplicar estas ca-
tegorías a diferentes niveles de cargos directivos, el equipo de investigadores en-
contró que algunos mandos mostraban una clara preferencia por uno de los dos
estilos, mientras que otros manifestaban ambos comportamientos en igual me-
dida. También se encontró que, en general, existía una correlación negativa en-
tre los estilos orientados a la tarea (iniciación de estructura) y la satisfacción
laboral, y una correlación positiva entre los estilos orientados a las personas, a
lo socioemocional (consideración) y la satisfacción laboral.
Desde este modelo, ¿cómo debería actuar un líder para ser eficaz? Un líder
eficaz es aquel que se comporta con los demás miembros del grupo de una ma-
nera considerada al tiempo que proporciona las estructuras necesarias para per-
mitir que se realicen las tareas.
Otros estudios realizados mediante cuestionario han revelado también dos
amplias categorías de conducta del líder. Prácticamente al mismo tiempo que
los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, pero de forma indepen-
diente, el grupo de la Universidad de Michigan llevó a cabo una serie de estudios
con la finalidad de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los
procesos de grupo y el rendimiento del grupo en el contexto laboral. La recogida
de información sobre la conducta de los jefes se realizó por medio de cuestiona-
rios y entrevistas y se emplearon, asimismo, medidas objetivas de la productivi-
dad del grupo para clasificar a los directivos.
En su investigación escogieron secciones que realizaban un trabajo similar,
e identificaron al personal con función de mando cuyos equipos habían mos-
trado una alta productividad y también a aquellos otros mandos de grupos con
baja productividad.
Likert (1967) siguió pasos similares a los de la Universidad Estatal de Ohio en
sus estudios de liderazgo. Al resumir los resultados de las distintas investigacio-
nes, identificó dos tipos de conducta de liderazgo que se diferenciaban entre los
efectivos (alto rendimiento) y los inefectivos (bajo rendimiento), con un conte-
nido similar a las dimensiones del grupo de Ohio. Las denominó conducta orien-
tada a la tarea (similar a iniciación de estructura) y orientada a las relaciones
(similar a consideración).
Obtuvieron como resultado que no existían diferencias significativas entre los
jefes de los distintos niveles jerárquicos de la organización en términos de edad,
sexo, experiencia, etc. Comprobaron, asimismo, que existía un alto grado de homo-
geneidad en el comportamiento de los directivos cuyos grupos presentaban una
alta productividad. Estos jefes se caracterizaban por mostrar interés por sus subor-
dinados, les permitían participar en las decisiones que afectaban al trabajo y, en ge-
neral, establecían una atmósfera de confianza. Por su parte, los supervisores de los
grupos de bajo rendimiento mostraban tipos opuestos de conducta y estaban mu-
cho más orientados hacia la productividad que hacia sus subordinados.
En los años sesenta surgió un modelo teórico que goza de gran aceptación,
dado su empleo para clasificar e identificar un determinado estilo y también
como base para la elaboración de programas de entrenamiento y formación de los

jefes de equipo de trabajo en las organizaciones. Sin embargo, contrasta con su
amplia utilización en las organizaciones la escasez de estudios empíricos sobre
este modelo. Nos estamos refiriendo a la rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964).
Estos autores tomaron la idea de investigadores anteriores: partieron de la exis-
tencia de dos factores en la conducta de liderazgo a los que denominaron interés en
la tarea e interés en las relaciones (similares a las dimensiones citadas). Incorporaron
el aspecto novedoso de considerar que ambas dimensiones de conducta no son va-
riables dependientes, sino independientes. Se pueden relacionar estas dos conduc-
tas del líder mediante unas coordenadas cartesianas en lo que denominaron la
rejilla gerencial, que consiste en una cuadrícula de nueve por nueve.
El estilo eficaz integra ambos tipos de conducta en un grado elevado, lo que
se conoce como un líder 9.9. Este líder eficaz se caracteriza por preocuparse, y
así actúa, tanto por alcanzar unos niveles altos de productividad como por tener
unos subordinados satisfechos por medio de su participación activa. En contras-
te, los líderes 1.9 o los 9.1 se corresponden, respectivamente, con estilos centra-
dos en las personas, dejando en un segundo plano los asuntos relativos a las
tareas o, por el contrario, en los que predomina el interés por la producción,
mientras que los elementos humanos tienen menor relevancia. El 5.5 es el me-
diocre en el cuidado de los dos elementos y el 1.1 abandona ambas funciones.
Como conclusión a los modelos basados en la conducta del líder, se puede
afirmar que la consideración de la conducta del mando como estilo –como un
patrón estable de comportamiento– abre bastantes posibilidades con respecto al
enfoque de los rasgos. Por una parte, la conducta se puede aprender y desarro-
llar, mientras que los rasgos se tienen o no se tienen, por lo que no sería fácil im-
plantar características de las que la persona no dispone. Como consecuencia de
lo anterior, una vez identificado el estilo apropiado, el paso siguiente consistiría
en formar al personal directivo por medio de un entrenamiento específico en de-
terminadas conductas.
Sin embargo, los conceptos en forma de dimensiones, estilos, orientaciones, etc.
describen, en general, unas clases muy amplias de conducta, pero los compor-
tamientos que las conforman rara vez se especifican con detalle. Todos estos
modelos parecen asumir que las personas que ocupan un puesto de mando (así
como los líderes potenciales) conocen de forma precisa el abanico de conductas
que se incluyen en cada una de las categorías empleadas y, lo que es más impor-
tante, que pueden ponerlas en práctica cuando es necesario.
A partir de los modelos teóricos y de las investigaciones sobre el liderazgo y
los estilos de dirección en las organizaciones que hemos presentado hasta aho-
ra, queda claro que no existe un estilo de dirección óptimo que garantice la efi-
cacia del líder en todas las situaciones. Esta consideración permitió desarrollar
teorías que incluían este aspecto de la situación como una variable relevante
que puede impulsar o anular la influencia de las características personales o de
la conducta del líder. De este modo, la situación incorpora todas aquellas varia-
bles no consideradas hasta ese momento, pero que tienen una repercusión im-
portante en el proceso de dirección.
3.3. Enfoque situacional
Sin negar el peso de las variables citadas (rasgos o características personales

del líder o su estilo de dirección), existe un consenso entre los autores en que la
eficacia de un jefe de grupo depende de ciertas condiciones de la situación, y
que estas condiciones son los factores decisivos que determinan qué estilo de
dirección (con el que alcanzar los objetivos y aumentar el compromiso y la sa-
tisfacción de los miembros del grupo) es el apropiado para ayudar en una situa-
ción determinada (Weinert, 1985).
En este apartado abordaremos distintos modelos que han incorporado el ele-
mento situacional y le han otorgado un peso no reconocido en el enfoque con-
ductual y que, de este modo, aumenta la potencia teórica para describir, explicar
o mejorar la eficacia del líder en el ejercicio de su función directiva.
Como ya se anticipó al abordar el enfoque de los rasgos, esta perspectiva no
llegó a abandonarse totalmente. Algunos investigadores han vuelto al estudio
de ciertos rasgos en relación con los requisitos de la situación. Algunas teorías
situacionales han incorporado los rasgos como predictores de la efectividad; en-
tre ellas destaca la teoría de la contingencia de Fiedler.
En el modelo de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de
la efectividad del liderazgo, se describe cómo modera la situación la relación
entre los rasgos del líder y su efectividad. En 1953 este autor inició un programa
de investigación para predecir la efectividad del liderazgo a partir de la medida
de un rasgo, al que llamó LPC, que corresponde a las iniciales en inglés de “com-
pañero de trabajo menos preferido”.
Se le pide al líder que piense en todos sus compañeros de trabajo presentes
y pasados para que seleccione a aquella persona con la que podría trabajar
peor y la evalúe en distintas escalas de adjetivos bipolares. La puntuación
LPC es la suma de las valoraciones de todas las escalas. Cuando este líder es,
en general, crítico en su valoración, obtiene una puntuación baja en LPC,
mientras que cuando es permisivo y condescendiente, obtiene una puntua-
ción alta.
La interpretación de Fiedler (1978) es que esa puntuación refleja una jerar-
quía de motivos del líder: así, un líder con alto LPC está motivado principal-
mente a tener relaciones interpersonales con otros, incluidos sus subordinados,
y se comportará de un modo considerado cuando deban mejorarse las relacio-
nes. La consecución de los objetivos es un motivo secundario para este líder y
sólo se buscará cuando esté satisfecha su necesidad de afiliación. Por el contra-
rio, un líder con bajo LPC está motivado al cumplimiento de los objetivos y ten-
derá a destacar los comportamientos orientados a la tarea. Sólo cuando se aprecia
un desempeño adecuado de las tareas interviene el motivo secundario de es-
tablecer unas buenas relaciones con los subordinados.
Figura 4.2. Motivaciones del líder.
Fuente: F. E. Fiedler y M. M. Chemers (1985). Liderazgo y administración efectiva, 94. México: Trillas. (Con autorización
de la Harvard Business Review.)
La relación entre la puntuación en su LPC y la efectividad depende de una

variable situacional compleja a la que denomina favorabilidad de la situación y a
la que define como el grado en que la situación da control al líder sobre los su-
bordinados. Desde este punto de vista, la situación será más o menos favorable
al líder dependiendo de los aspectos siguientes:
a) Relaciones entre el líder y los miembros del grupo: el grado en que el líder tie-
ne el apoyo y la lealtad de los subordinados y en que las relaciones con ellos son
amistosas y de cooperación.
b) Poder del puesto: el grado en que el líder tiene la autoridad para evaluar el
desempeño de los subordinados y para administrar recompensas y castigos.
c) Estructura de las tareas: el grado en que existen unos procedimientos ho-
mogéneos de trabajo para realizar las tareas, una descripción detallada del pro-
ducto o servicio terminado e indicadores objetivos de la calidad con la que se
realizan las tareas.
Según este modelo, la situación más favorable para el líder es aquélla en la

que las relaciones con los subordinados son buenas, el líder tiene mucho poder
en su puesto y la tarea está muy estructurada. En situaciones muy favorables o
muy desfavorables, los líderes con bajo LPC son más efectivos que los que tuvie-
ron puntuaciones altas. En situaciones con una favorabilidad intermedia, los lí-
deres con alto LPC serán más efectivos que los de puntuaciones bajas.
Ahora bien, ¿qué ocurre si un líder orientado a las personas se enfrenta a una
situación muy favorable o muy desfavorable, o si un líder orientado a la tarea se
enfrenta a una situación de un grado de favorabilidad intermedia? Ya hemos co-
mentado que el LPC hace referencia a un rasgo (estable en su comportamiento
y, por tanto, difícil de modificar) que refleja sus preferencias motivacionales.
Fiedler (1978) denomina a estas combinaciones líder-situación como desajustes.
Una premisa básica de su teoría es que el comportamiento del liderazgo es un
rasgo de personalidad. De este modo, el líder desajustado no puede adaptarse a
la situación y alcanzar la efectividad. Desde esa teoría se postula que cuando el
estilo de un líder (marcado por su jerarquía motivacional) y la situación no se
ajustan, el único curso de acción disponible es cambiar la situación mediante
una “ingeniería del puesto”.
El mismo autor sugiere que si un líder orientado a las personas se encuentra

en una situación que es muy desfavorable, el mando debería intentar mejorar
las cosas dedicando más tiempo a los subordinados para mejorar las relaciones
líder-miembros, y estableciendo normas y procedimientos para especificar más
la estructura de la tarea.
Este modelo generó numerosas investigaciones a lo largo de veinte años, y
algunos autores concluyeron que tanto la teoría como los métodos empleados
para someterla a prueba tenían lagunas graves. Fiedler (1978) ha intentado re-
plicar algunas de estas críticas, pero todavía no se ha alcanzado un consenso
acerca de la validez del modelo. Sin embargo, la teoría misma representa una
importante contribución, ya que incorpora el estudio de la situación y da una
consideración explícita al contexto organizacional y su papel en el liderazgo
efectivo (Moorhead y Griffin, 1995).
Hersey y Blanchard (1982) elaboraron un modelo teórico –la teoría del lide-
razgo situacional– en el que la situación desempeña un papel esencial para de-
terminar la efectividad del liderazgo. A diferencia del modelo de la contingencia
de Fiedler, en el que se postula que el líder debe adaptar la situación a su estilo,
en la teoría del liderazgo situacional se prescribe que es el líder quien debe adap-
tar su estilo a las demandas de la situación.
Estos autores tomaron dos categorías amplias de comportamiento, similares
a las de consideración e iniciación de estructura, que son la conducta de rela-
ción y conducta de tarea, a las que representaron, al igual que en el modelo de
Blake y Mouton, en unos ejes de coordenadas, y cada una de ellas dividida en
zona alta y zona baja, por lo que se obtuvieron cuatro cuadrantes, que repre-
sentan cuatro estilos de dirección.
Su teoría del liderazgo situacional (TLS) clasifica todas las formas posibles de
liderazgo en cuatro estilos, que van del E1 al E4 y que, en resumen, podemos
describir del modo siguiente:
1) E1 (ordenar) (alta tarea, baja relación): implica dar instrucciones específicas

y supervisar de cerca el desarrollo de trabajo.
2) E2 (persuadir) (alta tarea, alta relación): supone explicar la decisión ya to-
mada por el líder, aclarándole las ventajas y la facilidad de cumplir con lo que
se le pide.
3) E3 (participar) (baja tarea, alta relación): el líder comparte sus ideas con el
subordinado, hecho que facilita el diálogo para llegar a decisiones acordadas de
forma conjunta.
4) E4 (delegar) (baja tarea, baja relación): el líder deja al subordinado –al que
considera como un colaborador– las decisiones sobre el modo de actuar para lo-
grar los objetivos de la organización en general y de su puesto de trabajo en par-
ticular.
Estos estilos implican una interacción de dos dimensiones de conducta del

líder, que son el comportamiento de tarea y el comportamiento de relación. El
modelo teórico reconoce que un directivo puede tener preferencia por mani-
festar alguno de los estilos, es decir, se puede sentir más cómodo mostrando un
estilo participar que un estilo ordenar. Sin embargo, el mando tiene la responsa-
bilidad de cambiar su comportamiento cuando la situación se lo demande.
Hersey y Blanchard (1998) estudiaron instituciones de diversos países para
establecer en cuál de los cuatro estilos se ubican los mejores líderes y, curiosa-
mente, resultó que los líderes eficientes se encontraban en los cuatro cuadran-
tes. Concluyeron que el liderazgo no podía explicarse en función de dos
variables (comportamiento de tarea y comportamiento de relación), sino de tres
o más. De este modo, reconocen la existencia de elementos de la situación que
influyen en la eficacia del líder.
Incluyeron una variable situacional moderadora, a la que llamaron madurez,
que a su vez tiene dos dimensiones independientes, que son la capacidad y la
disposición de los subordinados para realizar una tarea dada. Así, para una de-
terminada madurez, se requeriría el estilo de uno u otro de los cuadrantes, es decir,
el nivel de madurez del subordinado determina el nivel óptimo de comportamien-
to del líder. Este modelo postula que, aun teniendo el mando un estilo de direc-
ción preferido, éste debe ajustar su comportamiento a los requerimientos de la
situación.
Estos autores distinguieron cuatro grados de madurez, aunque son sim-
plemente segmentos de un continuo. Cuando un subordinado es muy inma-
duro en relación con la tarea, el líder debería concentrarse en la conducta de
tarea y ser muy directivo al definir las funciones del subordinado, los objetivos
que se quiere alcanzar y los procedimientos que hay que seguir (E1); conforme
aumenta la madurez del subordinado, el líder debería ir ajustando su compor-
tamiento de tarea y de relación hacia el E2 o el E3; y, por último, cuando el

subordinado es totalmente maduro, hacia el E4, ya que éste tiene la capacidad
de trabajar sin mucha dirección y la confianza para realizar el trabajo sin mu-
cho comportamiento de apoyo por parte del líder.
Figura 4.3. Liderazgo situacional. Estilo del líder.
Fuente: M. Rodríguez Estrada (1988). Liderazgo. Desarrollo de habilidades directivas (p. 48). México: El Manual
Moderno.
Los autores reconocen que la madurez de los subordinados puede experi-

mentar regresiones hacia niveles inferiores (por ejemplo, una persona responsa-
ble y motivada puede mostrarse apática respecto al trabajo después de una
tragedia personal), así como también los líderes, con su comportamiento, pue-
den ayudar a sus subordinados a madurar, requiriendo en ambos casos que el
líder ajuste su comportamiento a la nueva situación.
Los autores del modelo diseñaron diversos instrumentos de medida. Entre
éstos citaremos el LEAD (que corresponde en inglés a las iniciales de descripción
de la efectividad y adaptabilidad del líder). Es un instrumento que permite eva-
luar la preferencia de la persona por un estilo de dirección concreto (E1 a E4, ya
descritos). Por otra parte, evalúa la efectividad de su forma de dirigir, esto es, su
adaptabilidad (entendida como flexibilidad) para adaptar su estilo preferido a
las demandas de la situación.
A pesar de la amplia utilización de este modelo en la formación del personal
directivo de grandes empresas en todo el mundo, pocos estudios han puesto a
prueba los supuestos de la teoría y han encontrado un apoyo empírico parcial,
con varios puntos débiles tanto en el plano conceptual como en el metodológi-
co. Entre las deficiencias se citan algunas como la definición ambigua del concep-
to de madurez, la insuficiente operacionalización de los comportamientos de
cada uno de los cuadrantes o la falta de inclusión de otras variables intervinien-
tes. Recientemente, Hersey, Blanchard y Johnson (1998) han publicado un nue-
vo libro en el que no sólo defienden su modelo, sino que también han
introducido algunas modificaciones y desarrollos.
Con independencia de las críticas, la TLS ha realizado contribuciones positi-
vas como el reconocimiento de que el comportamiento del líder puede llevarse
a cabo con mayor o menor habilidad, el énfasis en que el comportamiento del
líder debe ser flexible y adaptarse a situaciones cambiantes de sus subordinados
y, más importante, el reconocimiento de que los líderes tienen la oportunidad
de mejorar las capacidades y la confianza en sí mismos de sus subordinados.
No se agotan en éstos los modelos teóricos o los enfoques sobre el liderazgo,
pero tampoco nuestra intención es ser exhaustivos en su presentación. Más bien
pretendemos aproximaros a una selección de los más relevantes, tanto desde un
punto de vista teórico como desde su aplicación en las organizaciones. Como
ya se ha dicho, no presentaremos realidades ya cerradas, sino que ahora debe
empezar vuestra tarea de análisis e integración de todo lo que se presenta en es-
tas páginas. Más adelante, al abordar la toma de decisiones en las organizacio-

nes, se presentará el modelo normativo de Vroom y Yetton (1973). En él se
orienta al líder hacia el estilo que debe adoptar al permitir más o menos partici-
pación de los miembros de su equipo para llegar a la decisión más adecuada.
Para finalizar, la principal conclusión que podemos extraer es que éste es un
proceso complejo en el que intervienen multitud de elementos, tanto en su gé-
nesis como en sus resultados. A pesar de los avances conseguidos a lo largo de
las décadas, persiste un sentimiento de ausencia de culminación definitiva de
una teoría que sea capaz de describir, explicar y predecir, así como intervenir so-
bre el liderazgo y su efectividad.
Aunque el inconveniente del estudio del liderazgo se debe a distintas razo-
nes, podemos señalar entre éstas las siguientes:
1) En primer lugar, no se dispone de un conocimiento completo de la lista

exhaustiva de variables que intervienen en el liderazgo. Se han citado variables
individuales, de grupo, de la organización y de la situación, tales como las ca-
racterísticas personales y habilidades del líder, de sus superiores, iguales y subor-
dinados; las circunstancias del momento concreto, del lugar y de la tarea; la
cultura de la organización o institución en la que desempeñan su trabajo, la co-
yuntura económica y social del entorno inmediato y general, etc.
2) En segundo lugar, una vez identificadas todas las variables del liderazgo,
habría que especificar la ponderación de cada una de ellas para predecir su efec-
tividad. Esta tarea no es más sencilla que la primera, ya que en cada interven-
ción del líder la situación puede haber cambiado y, por tanto, también se habrá
modificado el peso de cada variable en relación con las demás.
4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones
El estudio del proceso de toma de decisiones en las organizaciones ha segui-

do un desarrollo paralelo a la propia evolución de la teoría de las organizacio-
nes, estando, naturalmente, influido por las controversias y los debates que
afectan al área, a los que ya hemos aludido a lo largo de este texto, y que están
estrechamente vinculados con la mentalidad y filosofía desde la que se observa

al ser humano que trabaja, a la organización, a la ciencia y, podríamos añadir,
a la vida en general.
En el área se le ha prestado una atención importante entre los profesionales
y académicos en las dos últimas décadas, como puede comprobarse en el hecho
de que se haya generado una abundante literatura en la que se da cuenta de in-
vestigaciones novedosas e interesantes, se hayan creado nuevas revistas especia-
lizadas o hayan surgido numerosos cursos y seminarios sobre la materia. Sin
embargo, antes de adentrarnos en describir la evolución y situación en que se
encuentra este proceso, parece necesario plantearse dos cuestiones básicas que,
aunque pudieran parecer sencillas, no representan más que una muestra de la
complejidad que entraña este tema: qué es una decisión y quién la adopta.
4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta?
Una decisión es una elección que, empleando ciertos recursos, realiza un

agente entre concepciones contrapuestas de creencias sobre el mundo o entre
cursos de acción alternativos, con la expectativa de que pueda conducir hacia
unos objetivos deseados.
Así pues, las personas estarán involucradas en un proceso de toma de deci-
siones cuando se cumplen una serie de requisitos (Porter, 1987; Lewis, 1999):
1) Se habla de una decisión siempre y cuando el individuo o el grupo que

decide tienen la posibilidad de optar entre uno o varios cursos de acción además
del elegido. Como consecuencia, será necesario que existan, al menos, dos alter-
nativas de elección para poder hablar de decisión, aunque quien decida analice
sólo uno.
2) Decidir es actuar, pues a lo largo del proceso de toma de decisiones se utilizan
una serie de recursos, tales como consumo de tiempo, de energía, de dinero, etc.,
con el objetivo de conseguir unos resultados determinados. No obstante, es preciso
clarificar que una decisión acertada no equivale a un buen resultado. Es decir, lo
que realmente asegura la adopción de una decisión coherente y, por tanto, lo que
permite predecir un buen resultado es el proceso que precede a ésta.
3) Por último, hay que distinguir entre problema y decisión. En este sentido,
existirá un problema si se percibe una discrepancia entre una situación presente
y la situación deseada. En este caso, la decisión alude a la elección adoptada para
reducir tal discrepancia. Obviamente, la acción más adecuada para una persona
u organización puede que no sea la más beneficiosa para otra que, en apariencia,
se halla en una situación similar, por lo que en este proceso se habrán de consi-
derar, entre otros factores, las características del agente que la adopta, la jerar-
quía de prioridades, los recursos disponibles, las experiencias acumuladas, etc.
Estos factores son los que deben proporcionar la base para hacer una estima-
ción adecuada acerca de qué acción puede resultar más idónea o qué riesgos se
pueden correr en una determinada situación (Porter, 1987).
En la definición anterior hemos utilizado de forma deliberada el término
agente para hacer referencia a la persona que decide. Naturalmente, una deci-
sión puede adoptarla cualquier miembro y los contextos en los que ocurre son
muy diversos. Realmente, puede provenir de un solo actor o de varios, lo que
añade complejidad al tema. Pero no es una cuestión tan simple como pudiera
parecer cuando se trata de una sola persona porque, como ya señalaran March
y Simon (1958), no representa una unidad fácil de análisis, puesto que puede exis-
tir conflicto entre sus propios objetivos y metas.
En nuestro caso nos ocupamos de la toma de decisiones en el ámbito de las
organizaciones, donde es aplicable la definición ofrecida, aunque, sin duda, re-
quiere realizar algunos matices entre los que conviene señalar, cuando menos,
quién o quiénes adoptan las decisiones.
En el contexto de las organizaciones las decisiones que se adoptan son mu-
chas y variadas, por lo que la respuesta a la pregunta de quién las adopta no es
inmediata, pues dependerá del alcance e implicaciones de aquéllas. En la medi-
da en que las decisiones sean de mayor alcance corresponderán a quienes des-
empeñan puestos de mayor responsabilidad, implicarán a un mayor número
de trabajadores y sus repercusiones en el conjunto de la organización serán,
asimismo, más amplias. Es comprensible, pues, que la figura del directivo,
responsable de las decisiones estratégicas, haya focalizado la atención de los
científicos e investigadores y constituya la referencia más explícita en este
apartado. Formalmente asumimos que en las organizaciones las decisiones ope-
rativas son, con mayor frecuencia, adoptadas por los trabajadores de la base y
supervisores de línea; las decisiones tácticas, por los mandos intermedios, y las
decisiones estratégicas, por los directivos.
De hecho, gran parte de los teóricos del comportamiento organizacional están
de acuerdo en afirmar que la toma de decisiones es uno de los roles más importan-
tes que debe desarrollar un directivo. Más específicamente, sus decisiones están ca-
racterizadas, entre otros, por tres aspectos fundamentales: suelen estar relacionadas
con aspectos estratégicos, estructurales o de adaptación al entorno, que no siempre
son fáciles de diagnosticar y de evaluar; sus consecuencias habitualmente alcanzan
a un número elevado de empleados y, por último, son decisiones que suelen estar
bastante determinadas por las luchas de poder existentes en este contexto. Pero
además, el directivo puede adoptar diferentes roles en este proceso.
Aunque en la mayor parte de los modelos en los que se tiene como objetivo
comprender o mejorar las decisiones en el contexto de las organizaciones se las
concibe como un proceso cognoscitivo y, por tanto, como una actividad de
procesamiento de información, también podríamos concebirlas, como propo-
nen Vroom y Yetton (1973), como un proceso social.
Desde esta dimensión social, dos son las principales aportaciones atribuidas
al rol del directivo como persona que soluciona problemas:
1) Se enfatiza uno de los aspectos fundamentales del papel del directivo en el

proceso de toma de decisiones relacionado con la necesidad que tiene éste de deci-
dir qué persona o personas deben participar en la solución del problema.
2) Desde este enfoque ya no se considera al directivo como el único tomador
de decisiones en la organización, sino que su verdadero rol en este proceso con-
siste en determinar la forma y el grado de participación de los miembros del
equipo en la solución del problema.
De esta forma, estos autores orientan el modelo participativo a ayudar a los

gestores a determinar el grado de participación del grupo en el proceso de toma
de decisiones. Se trata de un modelo de carácter normativo, desde el que se de-
limitan los diferentes estilos de decisión que pueden utilizar los directivos, así
como las variables situacionales que determinarán la eficacia de cada uno de és-
tos. Concretamente, los autores hablan de cincos estilos:
1) Estilo autocrático I: el directivo toma la decisión por su cuenta empleando

la información que tiene en ese momento.
2) Estilo autocrático II: el directivo obtiene de sus colaboradores la informa-

ción necesaria y decide después, por su cuenta, la solución al problema.
3) Estilo consultivo I: el directivo comparte individualmente el problema con
los colaboradores apropiados a fin de conocer sus ideas y sus sugerencias. Des-
pués toma la decisión por su cuenta.
4) Estilo consultivo II: el directivo comparte el problema con su grupo de co-
laboradores con el propósito de obtener las ideas y las sugerencias del grupo.
Más tarde toma la decisión por su cuenta.
5) Estilo grupal: el directivo comparte el problema con el grupo de colabora-
dores. Juntos elaboran y evalúan las diferentes alternativas de solución y se pro-
cura llegar a un acuerdo acerca de la solución más idónea.
Asimismo, desde el modelo se plantea que cualquiera de tales cinco estilos

que puede utilizar el directivo en el proceso de toma de decisiones puede ser
bueno para lograr una solución satisfactoria. La eficacia de un estilo u otro va a
depender de las circunstancias o situación en la que se desarrolle. Por ello, los
autores enseñan a los gestores a analizar su situación y a asegurarse de que se
preservan tres requisitos básicos: la calidad de la decisión, la aceptación y el
compromiso por parte de los colaboradores para la puesta en marcha de la solu-
ción y el tiempo invertido.
4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones
En líneas anteriores exponíamos que el estudio de la toma de decisiones no

es ajeno a los debates y controversias experimentadas en las ciencias sociales y,
específicamente, en las que, como la Psicología, se ocupan del trabajo y de las
organizaciones. Desde los planteamientos iniciales, en los que prevalecen la ra-
cionalidad y la dimensión formal en la concepción de la organización, se van
apreciando la incorporación de nuevas visiones con mayor grado de flexibilidad
y apertura que se manifiestan en la forma de explorar los distintos procesos. Un re-
flejo de esta circunstancia se observa en la propia denominación bajo la que se ha
abordado el tema que nos ocupa a lo largo del tiempo y a partir de la cual se han
tratado de mitigar los problemas o discrepancias que las aproximaciones preceden-
tes hubieran creado. No hay que sacar la conclusión de que las aproximaciones
que mencionamos se producen con cortes temporales precisos de una forma se-
cuencial, y que las adscripciones de distintas teorías son claras. Por el contrario,
cualquier taxonomía requiere decidir unos criterios de clasificación y enfrentar-
se muchas veces con la duda de dónde clasificar el trabajo de algunos autores.
Presentamos un resultado de dicho proceso.
Con objeto de acercarnos más fácilmente a ese proceso de formación de co-
nocimiento en el área, hemos optado por seguir una taxonomía sobre la que
existe bastante grado de acuerdo entre los autores. Las aproximaciones desde las
que se han elaborado las teorías y modelos sobre los procesos de toma de deci-
siones se pueden clasificar en cuatro grandes categorías:
• Toma de decisiones clásica (Classical Decision Making, CDM).

• Teoría del comportamiento en la toma de decisiones (Behavioral Decision
Theory, BDT).
• Toma de decisiones de la organización (Organizational Decision Making,
ODM).
• Toma de decisiones natural (Naturalistic Decision Making, NDM).
4.2.1. Perspectiva clásica: toma de decisiones clásica (CDM)
Aunque el tema que nos ocupa ha sido objeto de atención creciente en las dos
últimas décadas, suscitó un interés muy temprano en los autores. De hecho, al per-
filar la perspectiva clásica de toma de decisiones, hay quienes se remontan al siglo
XVIII y a las aportaciones de Bernoulli (Lipshitz, Klein, Orasanu y Salas, 2001).
Aquéllas encontrarían posteriormente continuidad bajo el paraguas conceptual de
las teorías clásicas y los supuestos básicos que subyacen al enfoque administrativo,
donde prima la racionalidad que, por consiguiente, inspira la concepción del pro-
ceso de decidir. En el enfoque administrativo se postula que:
• la organización se ha creado para maximizar beneficios;

• las operaciones del factor trabajo deben ejecutarse en un espacio mínimo
de tiempo;
• los procesos de trabajo deben simplificarse y mecanizarse al máximo.
El modelo racional parte del supuesto de una racionalidad perfecta y se basa

en la hipótesis de que los directivos son totalmente racionales y objetivos a la
hora de tomar una decisión; es decir, la dirección actúa en todo momento en
un contexto de plena certidumbre, afronta un problema claramente definido,
conoce las posibles alternativas de acción y sus posibles consecuencias y, por
tanto, está en condiciones de elegir aquella que le proporcione una solución óp-
tima al problema.
Bajo este enfoque, se asume que, al tomar decisiones, los gestores aplican,
por lo general, una secuencia racional constituida por cuatro etapas:
1. Identificación del problema: En esta etapa, los directivos pueden utilizar al-
gunos métodos de ayuda, tales como la utilización de señales históricas, que
consiste en recurrir a la experiencia del pasado para poder identificar así proble-
mas con respecto a las tendencias esperadas; el enfoque de planificación, me-
diante el cual se realizan estimaciones de lo que puede ocurrir en un futuro
próximo; o bien tomar en cuenta las percepciones de otras personas (clientes,
trabajadores, etc.), con el objetivo de identificar más claramente las posibles dis-
crepancias entre la situación presente y la situación deseada.
2. Elaboración de soluciones alternativas: Esta fase del proceso es, sin duda, la
más creativa; para su eficaz desarrollo los directivos pueden utilizar diversas téc-
nicas grupales de solución de problemas (brainstorming, Delphi, grupo nominal,
etc.).
3. Elección de una de las soluciones propuestas: En este momento, el directivo
elegirá aquella alternativa que le ofrezca el máximo valor; esto es, optará por
aquella solución que considere más adecuada al problema.
4. Ejecución y evaluación de la solución elegida: Una vez puesta en marcha la
solución elegida, es necesario realizar un proceso de evaluación. La bondad y
eficacia de la acción por la que se ha optado estará en función de su capacidad
para disminuir la diferencia que dio origen al problema entre la situación pre-
sente y la situación deseada. Asimismo, la eficacia de la solución elegida va a de-
pender de que los directivos, al ejecutarla, eviten algunas tendencias de
comportamiento que suelen ser muy frecuentes en el contexto de las organiza-
ciones: tendencia a no asegurarse de la comprensión, la aceptación y el compro-
miso de todos los trabajadores implicados en la ejecución de la decisión, y

tendencia a no proporcionar los recursos necesarios para una puesta en práctica
eficaz (información, formación, tiempo, materiales, etc.).
Las críticas a este modelo han sido abundantes se han dirigido fundamental-
mente a dos aspectos básicos: así, en primer lugar se pone en tela de juicio el su-
puesto de la racionalidad perfecta, pues es un hecho constatado que las personas
no siguen en la realidad un proceso tan racional de toma de decisiones. En segun-
do lugar, en este modelo no se contemplan las diferencias individuales implícitas
en el proceso de toma de decisiones y, por tanto, se obvia que la elección de la al-
ternativa es un comportamiento subjetivo y muy determinado, entre otros, por los
valores, las percepciones, las actitudes y las preferencias de la persona que decide.
4.2.2. Perspectiva del comportamiento en la toma

de decisiones (BDT)
La aproximación del comportamiento al proceso de toma de decisiones re-

presenta una de las perspectivas centrales desde el marco de la Psicología. Este
enfoque, que arranca de contribuciones como la de Edward (1954), se ha orien-
tado a explorar tanto el nivel individual, el de grupo y el de la organización,
como el proceso seguido por las personas para adoptar las decisiones; para ello
ha utilizado fundamentalmente la metodología de laboratorio.
Aunque el punto de partida de la mayor parte de los trabajos existentes
sobre el juicio humano y la toma de decisiones, agrupados bajo esta perspec-
tiva, es el modelo racional, se observan discrepancias sustanciales entre lo
que cabría esperar siguiendo un criterio de racionalidad perfecta y las opcio-
nes que eligen las personas en los experimentos y estudios realizados. Gra-
cias a ello se han podido describir otros procesos psicológicos sobre los
juicios y opciones elegidas, basadas, fundamentalmente, en dos aspectos sig-
nificativos para quien decide, tales como la utilidad que atribuyen las perso-
nas a cada opción (es decir, qué espero conseguir si elijo A) y las creencias o
visión del mundo que tiene cada una.
Mellers (2001) enumera distintas situaciones en las que las personas conce-
den más importancia a la utilidad y a sus creencias y, por consiguiente, alteran
las pautas que rigen la racionalidad en el proceso de decidir, lo que abre nuevas
líneas de trabajo y de conocimiento sobre este proceso.
En primer lugar, la teoría de la elección racional no se cumple en algunos ca-
sos en los que la elección, aunque conlleve ganancias, implica ciertas pérdidas
para quien decide. La razón es que las pérdidas constituyen para las personas un
impacto mayor que las ganancias de una magnitud equivalente, fenómeno que
se conoce con el nombre de aversión a las pérdidas.
Asimismo, la percepción que las personas tienen sobre cada una de las opciones
influye decididamente sobre la elección entre alternativas que podrían parecer, de
otra forma, similares. Ésta es una variable psicológica a la que se ha llamado efec-
tos de enmarcado, y de nuevo interfiere en el proceso de elección racional.
En los efectos de enmarcado se fundamenta, por ejemplo, un buen número
de estrategias de marketing utilizadas por las empresas para influir en la percep-
ción del consumidor y, consecuentemente, en su decisión de compra, con lo
que se incrementarían sus ventas y mejorarían sus resultados.
De hecho, influir en la percepción es lo que persiguen las compañías cuando
desarrollan una imagen de marca a la que asocian una serie de conceptos como
“juventud”, “dinamismo”, “atrevimiento” (pensad por ejemplo en las campañas
publicitarias de Pepsi) o cualquier otro que estimen relevante, y que hace que se
diferencie ante sus clientes de otros productos con características similares.
El análisis del contexto, localizado o global, que realice la persona también
responde a criterios de utilidad e influye en la elección y, como en los casos an-
teriores, no se ha considerado bajo una perspectiva de racionalidad perfecta.
Son los efectos denominados del contexto.
Contexto localizado y global
El contexto localizado tiene que ver con la evaluación que lleva a cabo una persona
dentro de un grupo limitado de alternativas. Por ejemplo, cada alternativa está des-
crita por distintos atributos: imaginad en este sentido la influencia que puede ejercer
en la decisión de compra o alquiler el hecho de que un apartamento tenga dos dor-
mitorios y vistas al mar para alguien cuya utilidad de tales circunstancias es crítica.
El contexto global, por el contrario, se refiere a la comparación implícita que los elec-
tores realizan entre grupos alternativos, como puede ser el rango posible de niveles
que se den en un atributo y que alcanza un mayor impacto en la decisión cuanto más
significativo o útil sea para quien decide.
Una decisión se ve afectada por el análisis del contexto global, por ejemplo, cuando el
rango de precios que puede tener un apartamento o la distancia entre los apartamentos
posibles y el lugar de trabajo son importantes para una persona que busca piso.
Los “efectos dispares del tiempo en las utilidades” es otro elemento influyen-
te en las decisiones. En este caso el efecto psicológico del tiempo está modulado
por el riesgo y por la secuencia de los resultados previsibles de la decisión. Pero,
cuando menos, resulta preciso comprobar en qué medida estamos dispuestos a
postergar un acontecimiento placentero en determinadas ocasiones, mientras
que, desde una óptica racional, el retraso en los resultados implica una reduc-
ción progresiva del interés a lo largo del tiempo.
Por otro lado, las creencias que los actores tienen sobre el mundo también
inciden en las decisiones que adoptan, alejándolas de una racionalidad perfecta,
como se muestra con el denominado efecto conservador. Lo que se viene a cons-
tatar con este efecto es que las personas pueden ir cambiando sus creencias a lo
largo del tiempo en la dirección esperada pero, en muchos casos, no así la velo-
cidad a la que dicho cambio se produce, por lo que las decisiones afectadas por
aquél se adoptarían también de un modo más lento.
Aunque representa un área en la que se requiere un mayor grado de profun-
didad, en algunos estudios se ha comprobado que en determinadas circunstan-
cias las respuestas tienden a incluir varios acontecimientos de manera más
frecuente que sólo uno de ellos. Este fenómeno, denominado regla de conjunción,
va en contra de la perspectiva racional, desde la cual cabría esperar que las per-
sonas apostaran más por la veracidad de un solo acontecimiento que por la ve-
racidad de una conjunción de sucesos, puesto que desde esta aproximación
racional el juicio de la probabilidad de intersección de dos sucesos no puede ser
mayor que el juicio sobre la probabilidad de que ocurra cualquiera de los dos.7
7. En un experimento realizado por Tversky y Kahneman en 1983, los autores presentaban a los
participantes a una mujer llamada Linda que tenía treinta y un años de edad, era soltera, franca y bri-
llante, se había formado en filosofía, se preocupaba por temas como la discriminación y la justi-
cia social y participaba en manifestaciones antinucleares. A los participantes se les pedía que
determinaran la probabilidad de que ocurrieran una serie de circunstancias asociadas con Linda.
Entre las circunstancias sobre las que se preguntaba se incluían dos afirmaciones: “Linda es cajera
de banco” y “Linda es cajera de banco y feminista”. En contra de lo que cabría esperar racional-
mente, los participantes optaron en un mayor número de ocasiones por la segunda alternativa.
Bajo la perspectiva del comportamiento en la toma de decisiones se han pro-

puesto teorías normativas, como es el caso de la teoría de la utilidad esperada
subjetivamente, y otras de naturaleza descriptiva como, por ejemplo, la teoría
prospectiva o la teoría de la imagen, que tienen en cuenta algunos de los efectos
descritos previamente, por lo que pretenden solventar las discrepancias obser-
vadas, aunque en algún caso se mantengan muy próximas a los postulados ra-
cionales.
Teorías normativas en la toma de decisiones

Edward (1954) desarrolló la teoría de la utilidad esperada subjetivamente,
desde la que se trata de especificar cómo se deben adoptar las decisiones para
que sean satisfactorias. Para ello, desarrolla un procedimiento para la toma de
decisiones en situaciones de riesgo o incertidumbre en el que se descomponen
las alternativas en probabilidades o preferencias y se proporciona una serie de
reglas para combinar las creencias, o probabilidades, con las preferencias, refe-
ridas a utilidades o valores que asignan las personas a cada alternativa.
La idea básica en la que se sustenta esta teoría es que si las elecciones de una
persona siguen ciertas normas, es posible derivar de ello sus utilidades, de forma
que la preferencia por una alternativa específica supone que su utilidad espera-
da es superior a la de las otras alternativas. Se asume, por tanto, que es posible
asociar un número real con cada posible consecuencia de las alternativas rele-
vantes que representará, a su vez, la utilidad asignada a cada una de ellas y que
servirá para conocer la utilidad de la alternativa (suma de los números correspon-
dientes a todas las posibles consecuencias asociadas a esa alternativa), moderada
por la probabilidad de que dicha consecuencia pueda ocurrir. De esta forma,
como podemos comprobar, esta teoría proporciona una herramienta con un cier-
to grado de complejidad, pero sigue estando construida sobre una base racional
para adoptar decisiones.
Aproximaciones descriptivas a la toma de decisiones

Estas aproximaciones se desarrollaron con objeto de mitigar los fallos encon-
trados en las teorías normativas y, desde ellas, se trata de argumentar por qué
las personas no siguen un procedimiento de elección racional. Desde estos plan-
teamientos, las personas tienden a resolver sus problemas evitando la compleji-
dad de los cómputos de cada alternativa y tratando de identificar buenas
razones para adoptar su decisión. Las aproximaciones descriptivas conciben el

proceso de toma de decisiones de una forma más flexible y adaptada a distintas
realidades que los marcos teóricos desarrollados previamente. La teoría prospec-
tiva y la teoría de la imagen surgen bajo estos planteamientos generales. La pri-
mera trata de describir y explicar decisiones en situaciones de incertidumbre,
mientras que la segunda pone el acento en los aspectos intuitivos y automáticos
implicados en la toma de decisiones.
4.2.3. Perspectiva de la organización en la toma de decisiones (ODM)
Por otro lado, Simon (1957), March y Simon (1958) y, más recientemente,
Shapira (1997), representan los puntos de referencia en lo que se refiere a la
toma de decisiones desde la perspectiva de la organización. Las aportaciones
que se acogen bajo esta perspectiva se pueden agrupar (Grandori, 2001) en dos
líneas de trabajo, desde las que se trata de analizar, a partir de una posición ló-
gica o política, el proceso de toma de decisiones.
La aproximación lógica a la toma de decisiones

A diferencia del modelo racional, en este caso se habla del concepto de racio-
nalidad limitada y se contempla a los directivos como personas limitadas por
una serie de características individuales y situacionales que pueden disminuir su
racionalidad en el proceso de toma de decisiones. El modelo normativo, el mo-
delo cibernético y el modelo del cubo de basura se pueden enmarcar en la
aproximación lógica a la toma de decisiones de la organización.
Desde esta perspectiva lógica, uno de los modelos que más influencia ha ejer-
cido es el modelo normativo propuesto por Simon (1957), quien afirma que la
toma de decisiones se caracteriza por tres aspectos fundamentales:
1) Un procesamiento limitado de información. Las personas que, ya sea de for-

ma individual o colectiva, tienen que adoptar una decisión, no pueden conse-
guir, en la mayor parte de los casos, toda la información necesaria para que los
cálculos les ayuden a maximizar su utilidad. El ser humano tiene limitaciones
en su capacidad de procesar información, circunstancia que en el proceso de
toma de decisiones impide a los directivos elaborar las alternativas posibles de

solución a un problema y, por consiguiente, la elección del curso de acción óp-
timo.
2) El uso de reglas empíricas. Los decisores utilizan reglas empíricas o atajos
con el objetivo de disminuir las demandas de procesamiento de información.
Dichos atajos suponen a menudo una importante traba en la solución de los
problemas que surgen en el ámbito laboral, ya que basarse en los conocimien-
tos obtenidos de experiencias pasadas para solucionar los problemas presentes
no asegura un proceso satisfactorio de toma de decisiones al no tenerse en
cuenta las peculiaridades y características actuales de la situación.
3) El compromiso de satisfacción. Las personan suelen elegir aquella alternati-
va que creen que les va a proporcionar una solución satisfactoria al problema;
es decir, aceptarán la primera opción que les ofrezca un nivel superior a la aspi-
ración mínima y suspenderán la búsqueda en ese punto conformándose con la
acción que les parece “lo bastante buena”.
Por otro lado, el modelo cibernético propuesto por Steinbrunner (1974) tam-
bién se atiene a las características de un marco lógico en el planteamiento del pro-
ceso de decidir.
Adoptar una estrategia de decisión cibernética implica asumir una serie de ca-
racterísticas por parte de las personas que deciden:
a) la capacidad de reconocer situaciones;

b) la capacidad de reconocer las diferencias en los resultados, en relación
con los estándares establecidos o esperados;
c) la capacidad para generar un repertorio de cursos de acción que puedan
contribuir a eliminar o reducir las diferencias encontradas previamente, ofre-
ciendo una respuesta a la situación que, a su vez,
d) requeriría la capacidad para incorporar lo aprendido, mejorando progre-
sivamente su nivel de competencia.
La propuesta formulada desde el modelo del cubo de basura en el proceso

de toma de decisiones que se lleva a cabo en el contexto organizativo es que
éste no sigue necesariamente una serie ordenada de etapas, sino que, por el
contrario, las decisiones que se adoptan están insertas en un proceso tan aza-
roso que el acrónimo de cubo de basura lo representa de forma intuitiva.
Desde este punto de vista, las decisiones son el resultado de la interacción

compleja entre cuatro corrientes independientes de sucesos que resultan rele-
vantes principalmente ante situaciones de ambigüedad: problemas, soluciones,
participantes y oportunidades de elegir, por lo que la bondad de las decisiones
adoptadas va a estar en función no de un proceso racional, sino de que cada una
de estas cuatro corrientes de sucesos independientes actúen recíprocamente y
en el momento apropiado.
Aunque este planteamiento pudiera parecer una crítica al determinismo de
los modelos racionalistas de la toma de decisiones desde la perspectiva de la or-
ganización, las aportaciones más recientes que se han hecho desde este modelo
apuntan a que, cuando las decisiones no están guiadas por un conocimiento
claro y unas preferencias explícitas, resulta bastante probable que se acaben pro-
duciendo de la forma determinista de la que huyen.
En investigaciones recientes el proceso de decisión adquiere una perspectiva
más microanalítica, pasando de las combinaciones y configuraciones de una va-
riedad de componentes y reglas en la toma de decisiones a afirmar la necesidad
de elaborar alternativas de decisión mixtas; es decir, que estén compuestas por
elementos que inicialmente provenían de estrategias de decisión diferentes.
Asimismo, y siguiendo el camino iniciado por Simon (1954), se observa una
tendencia a profundizar en las implicaciones de la aproximación cognitiva, de-
teniéndose en mayor medida en los procesos de adquisición de los conocimien-
tos necesarios para adoptar la decisión y relacionando, de esta forma, la lógica
en la toma de decisiones desde la perspectiva de la organización con la teoría del
conocimiento en las organizaciones.8
Aproximación política al proceso de toma de decisiones

Bajo esta perspectiva, la investigación se orienta fundamentalmente a explo-
rar los intereses contrapuestos y el poder de los participantes en la toma de de-
cisiones.9 En este sentido, los autores se han dirigido, por un lado, a relacionar
el poder con la eficiencia del sistema. Desde las ciencias de la administración y
8. Estas relaciones se aprecian en el trabajo de Z. Shapira (Ed.). (1997). Organizational decision

making. New York: Cambridge University Press.
9. Pfeffer aporta unas ricas y bien documentadas reflexiones sobre la vinculación entre toma de deci-
siones y poder. M. Pfeffer (1987). Comprensión del papel que juega el poder en la toma de decisiones.
En: C. Ramió y X. Ballart (1993). Lecturas de Teoría de la organización (Vol. 2). Madrid: Ministerio de las
Administraciones Públicas.
del management, por ejemplo, se han generado una serie de modelos de decisión
desde los que se asume que las decisiones más singulares y que requieren espe-
cial atención son las relativas a la propia definición del negocio o de los nego-
cios donde opera la organización. Se trata de decisiones con implicaciones de
futuro y que tienen que ver con la posición estratégica de la empresa. No obs-
tante, algunos autores han encontrado que, los objetivos e intereses de las subuni-
dades a menudo adquieren más peso y asignación de recursos para ejecutar sus
planes que los asignados al sistema central.
Por otro lado, la integración de múltiples actores en la toma de decisiones ha
ocupado especialmente a los científicos europeos, quienes se han interesado por
el uso estratégico de la incertidumbre –en qué medida se controlan las incerti-
dumbres críticas– y los determinantes de las decisiones –grado de sustituibili-
dad, flujos de información, centralidad en el trabajo y la percepción y uso del
poder de negociación de los actores–, que utilizan los grupos y las diferentes
unidades de la organización. En este contexto, las decisiones se han concebido
también como acciones negociadas bajo unas reglas de juego implícitas y cono-
cidas por los grupos.
Otras tendencias actuales en el estudio de la toma de decisiones en las orga-
nizaciones, que no deseamos que pasen desapercibidas y desde las que se asume
la pluralidad de actores (en lugar de ocuparse, exclusivamente, de la cúpula di-
rectiva), han incorporado conceptos como la equidad y la justicia para conse-
guir la deseada eficacia a medio y largo plazo en la organización, disminuyendo
la atención prestada al poder.
4.2.4. Toma de decisiones naturales (NDM)
Se ha denominado toma de decisiones natural al proceso mediante el cual las

personas recurren a su experiencia para tomar decisiones en el entorno comple-
jo del mundo real. Los inicios de estos trabajos se deben a Klein (1988), quien
los comienza hacia la mitad de la década de los ochenta y, posteriormente, lo-
gran un mayor alcance con la conferencia de Dayton de 1989 en Ohio, patroci-
nada por el Instituto de Investigación del Ejército.
La proposición que guía esta orientación natural es que la calidad de la toma

de decisiones no viene determinada por la consistencia lógica de aquélla, sino
por la calidad de las decisiones que emergen del proceso que se desarrolla en la
situación real y está afectado por todas las variables propias de estas circunstan-
cias: presión por el tiempo, incertidumbre, riesgo o dinámica de cambio. Como
consecuencia de ello, los investigadores se han centrado en explorar el proceso
de toma de decisiones seguido por aquellas personas experimentadas y que han
tenido éxito reconocido en sus decisiones para tratar de descubrir cómo se com-
portan para aprender de su experiencia.
Sin embargo, esta metodología de trabajo no está exenta de dificultades.
Además de la necesidad ineludible de contar con personas diestras en el proce-
so, Lipshitz y otros (2001) describen cuatro características esenciales que debe
cumplir la investigación sobre toma de decisiones natural:
1) Orientación al proceso. En contraposición a una orientación dirigida a re-

sultados, desde los modelos naturales no se persigue realizar predicciones sobre
las opciones que pueden ejecutarse, sino sobre los procesos cognitivos de las
personas experimentadas. Esto implica que en los modelos elaborados se debe
describir la información utilizada para ello, la interpretación que realizan los
profesionales y las reglas que siguen habitualmente.
2) Correspondencia de la situación-acción con las reglas de la decisión. Tal como
se deriva de diferentes estudios, el análisis de profesionales experimentados
conduce a una formulación de modelos de correspondencia más que de elec-
ción. Un proceso de correspondencia se podría sintetizar en el esquema: “Adop-
ta la opción A porque es apropiada en la situación S”.
La diferencia entre los modelos de correspondencia y los de elección se basa

en tres características fundamentales:
a) Las opciones se evalúan, aunque sea de forma muy rápida y secuencial,

comparándolas con un estándar.
b) Las opciones se aceptan o rechazan dependiendo de su compatibilidad
con la situación o con los valores del profesional.
c) Aunque el proceso puede ser analítico, con mayor frecuencia se produce
siguiendo modelos de correspondencia y razonamiento informal.
3) Desarrollo de modelos informales en un contexto determinado. El hecho de

que bajo esta aproximación la investigación se base en el aprendizaje incorpo-
rado por expertos en tomar decisiones la hace de una utilidad limitada porque,
por ejemplo, mientras los expertos conocen su contexto y las claves que operan
en éste, los demás no tienen por qué conocerlo.
4) Prescripciones basadas en la experiencia. Se trata de prescripciones que deri-
van de modelos descriptivos de la ejecución de los expertos y su objetivo es me-
jorar aquellos aspectos de la toma de decisiones que sean factibles, en lugar de
rediseñar todo el proceso tratando de demostrar la viabilidad de la ejecución del
experto. Aun cuando en la última década los trabajos que siguen esta aproxima-
ción son diversos, el modelo más representativo es el modelo de decisión basado
en el reconocimiento de Klein.
Klein (1988) desarrolló su modelo analizando las tareas cognitivas implica-

das en el proceso de decidir, inicialmente, en un amplio grupo de bomberos que
después ampliaría a enfermeras y personal militar. El diseño inicial tenía como
objetivo comprender cómo actuaban estos profesionales con la presión del
tiempo y de la incertidumbre cuando debían adoptar una decisión. En el mode-
lo se enfatiza la importancia de reconocer señales que, en una situación dada,
apuntan hacia un tipo particular de problemas. El reconocimiento de aquéllas
dispara los mecanismos de recuperación de una respuesta que en el pasado ha
conducido a una solución exitosa. En contraposición a los modelos más tradi-
cionales de toma de decisiones, en este caso el profesional genera una única res-
puesta en cada momento, evaluando en qué medida cumpliría con los objetivos
deseados.
Recogemos de Orasanu (2001) las tres características que distinguen el mo-
delo de decisión basado en el reconocimiento:
a) La importancia de la valoración de la situación. Tal como hemos comen-

tado previamente, el reconocimiento de una señal es indispensable en las etapas
iniciales del proceso. Esto implica necesariamente que la persona cuanta con un
bagaje previo que le permita valorar la situación e identificar esas señales. Estos
prolegómenos para la toma de decisiones adquieren una gran relevancia en este
modelo, en contraposición a las aproximaciones anteriores.
b) Las capacidades para evaluar las opciones. La opción recuperada después

del reconocimiento adecuado de una señal necesita ser evaluada oportunamen-
te para comprobar en qué medida soluciona el problema actual. Si la evaluación
es positiva, la opción se elige, y si no lo es, se rechaza, se recupera y se evalúa
otra alternativa.
c) El rol del conocimiento. El conocimiento previo de las personas que
adoptan la decisión es crucial para el desarrollo del proceso, porque resulta ne-
cesario desde la primera evaluación de la situación y la valoración de las opcio-
nes que se puedan ir generando progresivamente para su aceptación o rechazo.
Además, y según informa el propio Klein (1988), se ha replicado el modelo

en diferentes investigaciones con grupos de profesionales como marineros, in-
genieros de diseño, oficiales de infantería o pilotos de aviación comercial, apa-
reciendo ésta como la estrategia que con mayor frecuencia utilizan los
profesionales sénior (entre el 80% y el 95% de los casos), aunque disminuye de
manera sensible su uso en profesionales más inexpertos.
No obstante, el proceso de toma de decisiones en situaciones naturales requie-
re un mayor grado de formalización, de tal forma que se puedan realizar y probar
las hipótesis de trabajo generadas. Además, los autores refieren la necesidad de es-
tudiar con mayor detalle la identificación de problemas y la estructuración de las
decisiones que se adoptan. Por otro lado, es necesario comprender de forma más
precisa el rol que juega la organización y otras características del contexto en la
toma de decisiones. Pero ¿cuáles son las direcciones futuras hacia las que se dirige
nuestra disciplina en la exploración de los procesos de toma de decisiones?
4.3. Direcciones futuras en la teoría y en la investigación
Una de las circunstancias que, como hemos visto, ha venido caracterizando

el estudio del proceso de toma de decisiones es la medida en que se asume un
paradigma racional o no.
De hecho, la mayor parte de las aportaciones al área se han hecho desde ese
marco. Sin embargo, las limitaciones reconocidas por los autores, algunas de las
cuales las hemos esbozado en este apartado, son meras muestras de que el co-
nocimiento de la materia no se agota ciñéndose a una realidad meramente di-

bujada por la razón.
El ser humano es más que un conjunto de axiomas racionalmente dispues-
tos. De ahí que la teoría y las investigaciones propuestas discurran por otros ca-
minos en los que se observan procesos desde una posición más flexible, de
modo que se toma mayor conciencia, si cabe, de la complejidad, y se huye del
aislamiento del entorno de laboratorio o el reduccionismo de la racionalidad
perfecta, como vemos en algunos de los trabajos enmarcados en la perspectiva
de la organización y en la perspectiva natural, desde las que se esboza una pers-
pectiva de carácter más construccionista.
Sin embargo, somos conscientes, siguiendo a Magala (1997), de que persiste
un sentido de insatisfacción con la situación presente de la investigación en la
toma de decisiones. Para este autor, debemos comprender el comportamiento
de los individuos no desde una restricción externa, sino desde la disposición de
la persona que adopta la decisión hacia la organización, pues si no se conoce
cómo se vinculan y relacionan las personas con lo colectivo, es decir, con la or-
ganización, no resulta posible entender aspectos tales como las reglas que si-
guen o las dinámicas que aquéllos entrecruzan para ejecutar sus acciones.
De la misma forma, Weick y otros autores (1979) nos invitan a retornar la
atención hacia el conocimiento del agente a la par que hacia la riqueza del con-
texto, para analizar los procesos de decisión en las organizaciones.
“La investigación empieza con la disposición de cada individuo; deben identificarse

pensamientos comunes (ideas, valores) posibilitando una comprensión de los signi-
ficados compartidos desde los que se crean, sostienen e interpretan la ‘estructura’ de
la organización. En esencia, con esto se recupera al individuo o, más específicamente,
la perspectiva del individuo.”
M. Craig-Less (2001). Sens making: Trojan horse Pandora’s box? Psychology & Marketing,
18 (5), 513-526.
En definitiva, la tarea no está concluida, sino que es preciso seguir profun-

dizando en aspectos tales como ciertos mecanismos del pensamiento, el proce-
samiento de información, las técnicas de solución de problemas, procesos de
memorización y procesos de interpretación de los datos, de razonamiento y
evaluación de aquéllos, para acercarnos más al conocimiento deseado.
Resumen
En este capítulo, dedicado al papel que desempeñan los grupos en las orga-
nizaciones, hemos planteado en primer lugar el concepto, estructura y tipos de
grupos, deteniéndonos en los equipos de trabajo por su importancia y significa-
ción. Aunque el trabajo en equipo no es una panacea, porque sin duda entraña
dificultades que es preciso superar, generalmente funcionan con notable efi-
ciencia cuando están coordinados e integrados sus esfuerzos, y ofrecen unos ser-
vicios coherentes con las necesidades de sus clientes, ya sean éstos internos o
externos.
Para ello los grupos, y muy especialmente los equipos de trabajo, requieren
estar bien “engrasados”, es decir, que los procesos de comunicación fluyan entre
sus miembros y de ellos hacia el exterior. Así pues, no es de extrañar que en el
segundo apartado pasemos a considerar la comunicación en las organizaciones,
analizando el concepto y los tipos más habituales, a la vez que exponemos su
evolución a partir de los paradigmas tradicional y construccionista y desde un
enfoque estratégico.
Además, los grupos y equipos de trabajo requerirán de la existencia de un li-
derazgo efectivo que ofrezca la perspectiva adecuada, contribuya a la gestación
de coherencia y facilite la toma de decisiones. Es por ello que, en tercer lugar, se
ha hecho un recorrido por los principales conceptos y modelos teóricos sobre
los estilos de dirección en las organizaciones, revisando el concepto de liderazgo
y destacando que, a pesar del esfuerzo que se ha hecho durante décadas para
avanzar en su conocimiento, todavía existen importantes lagunas en las que
profundizar.
Por último, abordamos el apartado relativo al proceso de toma de decisiones.
A nadie se le escapa la trascendencia y alcance que en la vida de las personas, de
los grupos y de las organizaciones tienen algunas decisiones. Como consecuen-
cia, es fácil intuir que ha aglutinado un interés elevado de los estudiosos, aun-
que, como en la mayoría de los complejos procesos humanos, se haya generado

un escaso consenso entre sus aportaciones. De hecho, existen una variedad de
perspectivas desde las que se observa este fenómeno, que no están reconciliadas
entre sí, y de las que se da cuenta en el apartado cuarto del capítulo, además de
analizar el concepto de decisión y las disquisiciones sobre la identificación de los
responsables de adoptarla.
 Editorial UOC 233 Capítulo V. La organización y la red...
Capítulo V
La organización y la red de organizaciones como unidad

de análisis
Andrés Rodríguez Fernández y Francisco Díaz Bretones
Introducción
En este capítulo vamos a tratar tres aspectos que concitan un gran interés en-
tre los estudiosos de las organizaciones en la actualidad: la organización como
escenario político, como creadora de clima y de cultura, y como entidad trans-
nacional y transcultural.
Adoptar un punto de vista político en la aproximación a las organizaciones
implica, lógicamente, grandes ventajas, aunque también algunos inconvenien-
tes o limitaciones que pasamos a considerar.
En primer lugar, mediante el análisis político se abre la posibilidad de con-
templar las organizaciones como construcciones sociales basadas en intereses
diversos y, por tanto, susceptibles de negociación. Es un medio para la supe-
ración constructiva de los conflictos. En segundo lugar, con el análisis político
podemos reevaluar la significación ideológica del concepto de racionalidad en las
organizaciones. En tercer lugar, la aproximación a las organizaciones desde una
perspectiva política nos ayuda a comprender el significado de los conflictos, jue-
gos de intereses y fuentes de poder como los responsables de los cambios internos.
Asimismo, este enfoque nos ayuda a reconocer a los miembros de la organización
como actores políticos y a la cultura y subculturas como modelos de alta signifi-
cación política.
El ejercicio del poder implica siempre una actitud ética que, en el contexto
de las organizaciones, estará determinada por el sistema de valores que impere
en la cultura concreta de cada organización. Asimismo, debemos indicar que el
empleo eficaz de una estrategia determinada depende no sólo de las bases de po-
der que la apoyen, sino de otros factores relacionados con la situación como las
bases de poder de los demás, la perspectiva temporal y el estilo personal.
Sin embargo, un excesivo énfasis en la dimensión política puede generar un
fenómeno de politización, paranoias y situaciones de cinismo nada deseables,
ni desde el punto de vista humano ni desde la perspectiva de la organización.
En todo caso, la perspectiva política nos puede ayudar a comprender y a en-
frentarnos con intereses divergentes al contemplar la dinámica de la organiza-
ción bajo la idea no de perdedores y ganadores, sino desde la idea constructiva
de la negociación y del compromiso, a partir de la cual sea posible examinar y
reestructurar las relaciones entre individuo, organización y sociedad dentro de
un marco pluralista efectivo y no meramente de revestimiento estético.
En el segundo apartado abordamos el estudio del clima con el fin de conocer
cuál es la percepción que tienen los miembros acerca de las distintas caracterís-
ticas de la organización. Podemos conocer qué perciben los empleados respecto
al ambiente y al entorno laboral en relación con las características de la estruc-
tura (normas, tareas, jerarquía, etc.) y con los procesos de la organización (esti-
los de dirección, comunicaciones, conflictos, etc.). Por otra parte, al estar el
clima directamente relacionado con las actitudes, influye de forma decisiva en
el comportamiento de las personas.
Asimismo, desarrollamos los diferentes aspectos relacionados con la cultura
de la organización, considerando ésta como un concepto socialmente construi-
do, que provee a los miembros de la organización de una guía de comprensión
y de sentido acerca de los símbolos y acontecimientos que se desarrollan en la
misma y, en suma, concibiéndola como el más poderoso instrumento para guiar
el comportamiento en la organización; es decir, asumimos que funciona como
un efectivo mecanismo de control.
Es una construcción social dinámica creada por sus miembros; es un concep-
to más que un objeto, por lo que las estructuras de lenguaje y los procesos de
socialización continua son tan importantes para su aprendizaje, desarrollo,
transmisión y perpetuación; es un todo, una Gestalt, con independencia de que
esté constituida por diferentes subculturas.
Siempre estará enraizada en una experiencia histórica compartida por todos
sus miembros; es decir, no se crea en un momento concreto y de forma defini-
tiva, más bien al contrario, se forma de un modo gradual y va cambiando de una
manera imperceptible a lo largo del tiempo. Además, está relacionada con otras
muchas variables de carácter diverso: estructural, político, social, psicológico y
con la cultura de la sociedad en la que se ubica.
La finalidad esencial de la cultura en las organizaciones, como veremos, es
instalar los valores, las normas y las creencias predominantes entre sus miem-
bros, tarea que no resulta nada fácil, pues la cultura no es algo unitario y com-
partido de la misma forma por todos, más bien al contrario, existen diversas
subculturas que intentan erigirse en las dominantes e imponer sus propias nor-
mas, valores y formas de hacer las cosas. La cultura, por último, es uno de los
componentes más importantes de las organizaciones, pues constituye el soporte
básico sobre el que se articulan las capacidades, habilidades y estrategias nece-
sarias para tomar decisiones y resolver problemas en la organización.
Por todo ello, los trabajadores y empleados necesitan que las organizaciones
tengan una cultura lo suficientemente fuerte y definida que les aporte estabili-
dad y congruencia cognitiva y les permita identificarse y sentir con agrado que
pertenecen a ella, aunque no tan fuerte y desmesurada que anule su propia
identidad y su proyecto de vida personal.
En el tercer apartado se aborda el fenómeno de la transnacionalidad y de la
transculturalidad que caracteriza las organizaciones actuales, cuyo campo de ac-
ción potencial es ya de carácter planetario.
Así pues, comenzamos analizando las características que configuran las orga-
nizaciones desde las perspectivas transnacional y transcultural, considerando
las barreras y dificultades que se les presentan en su desarrollo para lograr el gra-
do de efectividad deseada.
Por ello a continuación presentamos algunas propuestas de mejora que afec-
tan a diversos procesos esenciales relacionados con el comportamiento humano
en estas organizaciones tales como selección, formación y comunicación.
Finalmente, planteamos de forma breve algunas de las tendencias que se per-
filan en el horizonte inmediato.
De todos modos, somos conscientes de la provisionalidad en la que se en-
marcan los contenidos relativos a este apartado, debido a la escasez de estudios
rigurosos sobre este tema y a la corta perspectiva histórica desde la que se puede
abordar. No obstante, consideramos que es un tema emergente con una gran
proyección en el futuro inmediato y ello ha hecho que asumamos el compro-
miso de incorporarlo en este texto, con el ánimo y la esperanza de que esta mi-
núscula aportación sirva, cuando menos, para despertar vuestro interés hacia
esta nueva forma de concebir las organizaciones.
1. La dimensión política de la organización
La inclusión de este apartado responde a una forma determinada de concebir

las organizaciones, esto es, como sistemas sociales abiertos, que se distinguen
de otros sistemas abiertos por ser una estructura de roles y de acontecimientos
humanos más que de componentes físicos. En este sentido, debemos afirmar
que las organizaciones no son sistemas perfectamente racionales, cuya dinámi-
ca responda al diseño realizado y la autoridad formal es aceptada de forma in-
cuestionable por todos sus miembros. Muy pocas son las acciones que se
realizan o las decisiones que se toman que estén basadas estrictamente en la es-
tructura formal de autoridad. Más bien al contrario, la mayoría de las decisiones
que se adoptan en las organizaciones están influidas en alguna medida por fac-
tores políticos.
El reconocimiento generalizado por parte de directivos, trabajadores y estu-
diosos de que esos fenómenos relacionados con el poder y las políticas en las or-
ganizaciones se dan de forma efectiva y sistemática ha hecho que durante las
últimas décadas haya aparecido un gran contingente de trabajos en la literatura
sobre Psicología de las organizaciones.
Durante las pasadas décadas se ha venido estudiando el tema del poder desde
la perspectiva del líder, fundamentalmente asumiendo que el poder era algo ex-
clusivo de la persona que lo detenta y de su posición.
“En términos generales se puede afirmar que los mecanismos de poder nunca fueron
muy estudiados en la historia. Fueron estudiadas las personas que detentaban el po-
der. Se trataba de la historia anecdótica de los reyes, de los generales. A ésta se opuso
la historia de los procesos, de las infraestructuras económicas. Y, a su vez, a ésta se
opuso una historia de las instituciones.”
M. Foucault (1999). Estrategias de poder (p. 310). Barcelona: Paidós [Versión original
de 1994 en Ed. Gallimard].
Esta aproximación tan personalista, no obstante, ha sido abandonada en los

últimos años por considerarla excesivamente reduccionista o psicologista, al no
tener en cuenta aspectos sustanciales como el contexto cultural, la situación
concreta donde se desarrolla el poder, así como la influencia que ejercen los
miembros sobre los comportamientos de la persona poderosa. Sin embargo, de
forma progresiva se observa un cambio en la literatura orientado hacia variables
relativas a los seguidores o colaboradores, que desempeñan un rol activo, y al
contexto cultural.
Debemos entender el poder como el potencial de influencia que las personas
ejercen o pueden ejercer en la organización, sea cual sea su posición, aunque,
como es lógico, debemos esperar que el poder se incremente en la medida en
que se ascienda de nivel, pero no necesariamente; o, con otras palabras, como
la capacidad de influir sobre alguna persona o grupo con el fin de que acepten
nuestras ideas.
Son los aspectos relativos a quién, qué, cuándo y dónde del poder, los que
convierten su comprensión y aplicación en algo tan complejo, pues existen mu-
chas fuentes potenciales de poder y una gran variedad de formas de manifestar-
lo. De hecho, en la medida en que las personas tengan más poder efectivo,
menor necesidad de manifestarlo tendrán, pues las personas sobre las que de-
seen ejercer su influencia se anticiparán a sus deseos.
1.1. Distinción entre poder y autoridad
Con el ánimo sólo de clarificar ambos conceptos, diremos que cuando habla-
mos de autoridad en las organizaciones nos estamos refiriendo al grado de po-
der asociado a un puesto, según el diseño formal de la organización; mientras
que el poder estará constituido por otras bases (individuales y departamentales),
además de la relativa al puesto de trabajo, como veremos más adelante.
Así pues, mientras que la autoridad exige legitimidad formal por parte de la
organización, el ejercicio del poder no lo requiere; es decir, no necesita plegarse
a la línea jerárquica, sino que puede adoptar estrategias diferentes.
Por tanto, tenía sentido aplicar el concepto de autoridad, tal como lo hemos
definido, en los modelos tradicionales de organización burocratizados, de es-
tructuras piramidales, altamente apuntadas y rígidas. Sin embargo, hablar de

autoridad en las organizaciones actuales, cuya dinámica se caracteriza por la
informalidad, o mejor aún, por la antiformalidad, y cuyas estructuras son al-
tamente dúctiles y aplanadas, sería cuando menos un error. Por ello creemos
que, con buen criterio, nos vamos a centrar en el concepto de poder, pasando a
considerar a continuación los referentes desde los que emerge.
1.2. Los referentes históricos
En el ámbito de las organizaciones el tema del poder tiene tres claros referen-
tes. El primero tendría su anclaje en la fructífera línea de investigación sobre el
liderazgo; el segundo surge del interés que se ha desarrollado por la cultura y por
las prácticas de dirección japonesas, cuyos antecedentes en Occidente se en-
cuentran en la nueva escuela de relaciones humanas de los años cincuenta y se-
senta, y en el movimiento sociotécnico de Tavistock. En la actualidad, el
modelo teórico que parece contar con un mayor grado de aceptación es el de la
contingencia estratégica, al que nos referiremos en tercer lugar. Al abordar, por
tanto, la temática del poder en las organizaciones, tendríamos que remitirnos a
esos tres núcleos básicos que constituyen su matriz de emergencia.
1.2.1. Liderazgo
En una primera aproximación podemos entender que el liderazgo es un pro-

ceso psicosocial dinámico y en permanente reconstrucción, determinado por
variables individuales, grupales y de contexto, a partir del cual se genera una in-
fluencia potencial que podrá hacerse efectiva por media de la dinámica de los
acontecimientos por parte de distintos agentes humanos. Por tanto, el liderazgo
no puede identificarse exclusivamente con el líder, pues aquél depende de las
respuestas de los colaboradores. Es un proceso que implica tanto la dirección,
como el mantenimiento de la actividad del grupo.
De hecho, el proceso de liderazgo no puede entenderse únicamente a partir
de los comportamientos y actividades del líder, sino contemplando el sistema
de relaciones que se establecen en dicho proceso entre líder y colaboradores,

influidos ambos por la situación y por las pautas culturales del contexto en que
tal proceso se desarrolla.
Los estudios sobre liderazgo en las organizaciones prestan actualmente inte-
rés a los factores relacionados con la situación y a las percepciones y atribucio-
nes que hacen los miembros sobre el líder. Dos orientaciones teóricas, por tanto,
parecen ser las más influyentes en el estudio de este tema: el enfoque de con-
tingencia y la aproximación cognitiva. Y en ambos enfoques es imprescindible
considerar el fenómeno cultural como marco de referencia desde el que se cons-
truyen las percepciones, atribuciones y los sistemas de categorización y repre-
sentación social, así como los procesos de interacción.
1.2.2. La cultura en la organización
La cultura en la organización está tan íntimamente relacionada con el estilo

de liderazgo que ha llegado a identificarse con él, suponiéndose, de un modo
simplista, que la cultura se deriva de la conducta de los líderes y de las personas
con poder en las organizaciones. Sin embargo, aun siendo relevantes estas di-
mensiones en la configuración de la cultura, ésta implica otros aspectos igual-
mente importantes.
Tanto el estilo de liderazgo como el ejercicio del poder hemos de considerar-
los como dimensiones de la cultura de la organización. Por tanto, la forma en
que se desarrolle el liderazgo, la influencia o el poder en una organización estará
profundamente determinada por la cultura específica de la misma y por el con-
texto cultural más amplio donde se ubique.
El poder, como cualquier otro proceso que tenga lugar en la organización, estará
determinado por las pautas culturales que se den en ésta. En todo caso, las diferen-
tes formas de concebir y de ejercer el poder, para ser efectivas, han de insertarse ne-
cesariamente en el marco cultural de la organización, ya que si no se integran con
las asunciones básicas de dicha organización (lo cual implica compartir su sistema
de valores, de normas y de creencias, así como sus rituales, símbolos, códigos lin-
güísticos y el modo consensuado e implícito de hacer las cosas) difícilmente podrán
desarrollarse cualesquiera de esas formas de poder de un modo efectivo.
1.2.3. El modelo de la contingencia estratégica
Frente a la perspectiva racional, sin lugar a dudas la más seguida en la evolu-

ción del pensamiento organizativo orientado a la consecución eficiente de las
metas, surge una nueva perspectiva desde el paradigma natural, según la cual se
considera a las organizaciones como:
“Coaliciones, constituidas por distintos grupos e individuos con intereses distintos”.
J. Pfeffer (1981). Power in organizations (p. 231). Marshfield (Ma): Pitman.
Las organizaciones, desde esta nueva visión, son consideradas como:
“Coaliciones de alianzas temporales que se forman para desarrollar acciones conjun-

tas, transformarse en coaliciones dominantes y erigirse en el grupo clave de influen-
cia”.
M. Beer (1980). Organization change and development: A systems view (p.78). Santa Mo-
nica, CA.: Goodyear.
Se asume, por tanto, que las organizaciones son sistemas abiertos que se en-
frentan y responden a los cambios que se producen en el entorno. Asimismo, se
sostiene que las distintas partes del entorno generan cambios en las diferentes
áreas de la organización. Por tanto, las organizaciones deberán estar diferencia-
das desde el punto de vista estructural, a fin de responder mejor a los cambios
producidos en esos entornos específicos.
Desde esta perspectiva, la principal fuente de poder es la incertidumbre prove-
niente del entorno, por lo que las subunidades más poderosas serán aquellas que
más se relacionen con dicha incertidumbre y logren reducirla. Ello les permite con-
trolar las contingencias estratégicas y obtener más poder en la organización.
La principal implicación de este modelo, según Pfeffer (1981), es que las es-
tructuras de la organización son el resultado del contexto político existente en
esos entornos. Por ello, estos teóricos que venimos citando proponen una expli-
cación política a la hora de aproximarse al conocimiento de las organizaciones.
Existe una amplia base de coincidencia al afirmar que la mayoría de las deci-
siones que se adoptan en las organizaciones están influidas en alguna medida
por factores políticos. Directivos, trabajadores y estudiosos de las organizacio-

nes así lo confirman cuando se les pregunta por el papel y la importancia de la
dimensión política en sus respectivas organizaciones. Algunos autores, como
Thusman y Nadler (1982), incluso han llegado a definirlas como arenas políti-
cas en las que muy pocos actores son realmente pasivos y apolíticos, tal como
mostraba el diseño de organización tradicional.
Por una parte, observamos que muchas de las energías de los miembros de la
organización, sobre todo a partir de unos determinados niveles, se emplean en
discusiones, negociaciones y justificaciones que responden esencialmente a lo
que podríamos llamar, en términos poco precisos, la dimensión política.
En segundo lugar, este olvido contrasta con la amplia influencia lograda por
la teoría de sistemas en el ámbito académico que, de algún modo, supone el ini-
cio de una aproximación política al estudio de las organizaciones, al poner un
gran énfasis en las características de interdependencia y, por consiguiente, en
los procesos de conflicto y de negociación.
Por último, contrasta este olvido con la atención continuada que la opi-
nión pública a través de los medios de comunicación de masas, ha venido
prestando a múltiples conflictos organizacionales de evidente calado políti-
co y social.
Razones que justificarían la ausencia del estudio del poder en las organi-
zaciones
Las razones que, a nuestro juicio, justificarían estos olvidos vendrían dadas por las ca-
racterísticas siguientes:
• Por la complejidad de la conducta política y, por tanto, por la dificultad que entra-
ña identificarla y definirla.
• Por la ambivalencia que se muestra en general con respecto a la conducta política,
pues aunque se reconoce su importancia y utilidad para la organización y para sus
miembros, también es un hecho que en nuestra cultura tiene una connotación ne-
gativa tanto para los actores como para los investigadores del fenómeno organiza-
tivo.
• Y, posiblemente, porque la propia naturaleza política de la literatura en el campo
de las organizaciones se ha construido sobre los valores imperantes de la racionali-
dad de la dirección, que han venido legitimando la aceptación de la autoridad y de
la obediencia, sin permitir cuestionarse por qué unos intereses son más legítimos
de defender y de promover que otros.
1.3. Definición y significado del poder y de las políticas

En todas las organizaciones, ya sean de carácter educativo, industrial, políti-

co, religioso o meramente asistencial, existen unas posiciones de dominancia,
quienes planifican, diseñan, deciden y controlan, y otras posiciones subordina-
das y relegadas a la mera ejecución, quienes ejecutan y llevan a cabo las tareas
según el plan diseñado. Lo único que ha cambiado a lo largo de la historia han
sido las formas en que tales relaciones de poder se han hecho visibles.1
Las organizaciones son sistemas sociales constituidos por una amplia varie-
dad de intereses, que no siempre confluyen, pero que, por medio de un proceso
político de negociación implícito o explícito, intentan articularse para lograr las
metas propuestas. Por tanto, el poder es un fenómeno connatural e inherente a
la dinámica de cualquier organización, sea del tipo que sea.
La complejidad progresiva alcanzada por las organizaciones desde los siste-
mas cerrados a los sistemas abiertos, el fuerte grado de interdependencia, tanto
interno como externo, al que están sometidas, el elevado nivel de incertidum-
bre en el que tienen que operar, el alto grado de especialización que exigen los
nuevos sistemas tecnológicos y de información introducidos, hace que, conse-
cuentemente, el poder tenga que ser compartido y las políticas hayan de desa-
rrollarse en un clima cada vez más participativo.
No obstante, los conceptos de poder y políticas están relacionados, pero son
independientes. Veamos algunas de esas matizaciones a partir de las siguientes
formas de definir el poder en el contexto de las organizaciones:
a) Como la habilidad para dirigir o controlar los recursos humanos, infor-

mativos y materiales, a fin de conseguir una meta o unos resultados determina-
dos.
1. El experto en estrategia empresarial Peter Drucker estimaba, a mediados de los ochenta, que la
diferencia de remuneración entre el máximo ejecutivo de una empresa y el trabajador de base no
debería ser mayor de veinte veces, ya que a partir de dicho límite se estaría sobrevalorando la con-
tribución del ejecutivo al éxito de la empresa en comparación con la del trabajador de base. Pues
bien, en el año 2000, antes del estallido de la burbuja y de acuerdo con el informe anual del sema-
nario Business Week, la diferencia entre ambos, en las grandes empresas americanas, alcanzó cua-
trocientas once veces.
b) Como la habilidad de personas o grupos para extraer por ellos mismos re-
sultados valorados de un sistema en el que otras personas o grupos también los
desean para sí.
c) O bien, como el resultado de la posición de un individuo en un tiempo y
lugar y de sus cualidades personales, identificando tres formas de poder: enten-
dido como la capacidad de dominación explícita o implícita, como la capacidad
de distribuir y compartir influencias y como la capacidad, por último, de resistir
el poder de otros.
Las políticas, sin embargo, se refieren al poder en acción, a las estrategias y

tácticas utilizadas para conseguir poder. Desde el punto de vista de los teóricos
de las organizaciones, las políticas podrían definirse como aquellas actividades
que se desarrollan en tales contextos para adquirir, incrementar y usar el poder
y otros recursos a fin de obtener los resultados pretendidos en una situación en
la que existe incertidumbre o disensión sobre las alternativas que hay que se-
guir. También pueden ser definidas como un proceso de influencia en el que el
individuo o el grupo intenta conseguir ciertos beneficios usando tácticas y es-
trategias que le hagan merecedor de ello.
La actividad política en las organizaciones usualmente se refiere a un conjun-
to especial de comportamientos, que se ejecutan para conseguir poder u otro
tipo de ventajas sobre los demás.
El comportamiento político implica, por tanto:
• Actividades discrecionales y pluralistas desde el punto de vista de la or-

ganización formal, a pesar de estar inserta en unos códigos normati-
vos, hecho que a veces puede dar lugar a situaciones altamente
ambiguas.
• Actividades relacionadas con la adquisición, desarrollo y uso del po-
der.
• Conflicto de intereses entre los actores. Esta vinculación entre comporta-
miento político y conflicto –no es necesario abundar en ello–, goza de una
amplia tradición.
• También, el comportamiento político se orienta hacia la protección o
promoción de los intereses propios de los actores.
En consecuencia, serán todos estos rasgos o implicaciones los que, de for-

ma combinada, definan y configuren el proceso político en las organizaciones,
de modo que podemos definir el comportamiento político como:
“Aquellas actividades discrecionales emprendidas por los actores organizativos rela-

cionadas con la adquisición, desarrollo y uso del poder para proteger o promover in-
tereses propios en una situación de conflicto con los intereses de otros.”
M. Alcaide (1987). Conflicto y poder en las organizaciones (p. 47). Madrid: Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social.
A nuestro modo de ver, el modelo teórico más adecuado para intentar expli-
car el comportamiento político en las organizaciones parece ser la teoría buro-
crática que, como ya hemos visto, enfatiza la jerarquía, la especialización, la
formalización y la estandarización. Una segunda aportación importante provie-
ne de la teoría de los grupos, en tanto que éstos, ya sean formales o informales,
movilizan recursos significativos para cambiar, controlar o usar la gran multi-
plicidad de resultados que se dan en las organizaciones.
De hecho, los intereses de grupo pueden condicionar parcial o totalmente la
dinámica de la organización. Por último, una tercera aportación que ha propi-
ciado el desarrollo de la perspectiva política en el estudio de las organizaciones ha
sido la teoría de la toma de decisiones, con su concepto básico de racionalidad li-
mitada.
No obstante, sea cual sea el modelo teórico del que partamos, hemos de con-
siderar el importantísimo fenómeno de la percepción que, sin duda, va a deter-
minar la propia dinámica y el desarrollo del poder en las organizaciones.
1.4. La percepción del poder
Con independencia de cuál sea la realidad, lo que influye de un modo deci-

sivo en nuestro comportamiento es cómo la percibamos e interpretemos. Así, es
la percepción que los miembros de la organización tengan acerca del poder de
unas determinadas personas lo que confiere a éstas capacidad para influir sobre
los demás.
Debido a la importancia de la percepción del poder en las organizaciones, se

debe construir en cada organización un perfil de percepción del poder de aque-
llas personas que se consideren pertinentes, a partir del cual los empleados nos
digan cuáles son las personas que ellos perciben que tienen poder y las razones
que lo sustentan; es decir, quién tiene poder y en qué bases se fundamenta o
legitima; o sea, cuál es el poder del puesto, del individuo y del departamento al
que pertenece.
Las bases de poder del puesto emergen del trabajo mismo y tienen una mayor
relevancia en las organizaciones de tipo tradicional; sin embargo, en las organi-
zaciones complejas actuales tiene un valor limitado, salvo en el caso de la in-
fluencia descendente. El puesto constituye un punto de referencia mayor, con
respecto al trabajo que se realiza, que el grado de influencia con que se cuenta.
Las bases de poder individuales se asocian con las habilidades personales y
experiencias anteriores del sujeto que ejerce poder, más que con el trabajo en sí
mismo considerado; por tanto, son inherentes al individuo: conocimientos,
personalidad y apoyo de los demás.
Por el contrario, las bases de poder vinculadas al departamento emergen del
propio departamento al que se pertenezca y no de las capacidades o habilidades
del individuo; es decir, una persona débil al frente de un departamento fuerte y
poderoso tendrá una gran influencia sobre los demás sólo mientras permanezca
en ese departamento. Estas bases de poder, que están directamente relacionadas
con lo que hace la unidad de trabajo, se podría concretar en las tres siguientes:
1) La capacidad de enfrentarse a la incertidumbre que afecta a la organiza-

ción.
2) La cualidad de ser insustituible o difícilmente reemplazable.
3) La centralización del flujo del trabajo de la organización.
Las bases de poder vinculadas al departamento son tan dinámicas como las
individuales, por lo que habrá que desarrollarlas y mantenerlas, pues de lo con-
trario responsables de otros departamentos pueden debilitarlas al tratar de am-
pliar el poder de sus propias unidades. Asimismo, hemos de considerar que el
poder de los diferentes departamentos varía de una organización a otra y puede
modificarse con el tiempo.
Para lograr mayor poder en las organizaciones, es necesario utilizar bases de

poder múltiples que permitan a la persona que lo ejercita disponer de un reper-
torio más amplio y potente de estrategias para influir de forma efectiva sobre los
demás. Por tanto, el poder efectivo que se ejerza o la eficacia de la influencia que
se tenga en una organización no va a depender sólo del estilo que se desarrolle,
sino también de las bases de poder de que se disponga y de que tales bases de
poder sean coherentes con los niveles de madurez del individuo o del grupo so-
bre el que se quiera influir.
Una vez clarificados los conceptos de poder y políticas y sus significados res-
pectivos en el ámbito de las organizaciones, habrá que considerar tanto los fac-
tores que contribuyen al desarrollo de las políticas concretas, como las
estrategias y tácticas utilizadas para la adquisición, mantenimiento y/o incre-
mento de poder.
1.5. Factores que contribuyen al desarrollo del poder

Parece claro que los factores que inciden en el desarrollo de la orientación

política en las organizaciones son, cuando menos, de dos tipos: individuales y
de contexto.
En primer lugar, destacaríamos la necesidad de poder, estudiada ampliamente
por McClelland (1975) con técnicas proyectivas en una primera fase y con téc-
nicas neurofisiológicas más tarde. Desde esta perspectiva se sostiene que las
personas con alta necesidad de poder están interesadas ante todo en usarlo para
su propio beneficio y utilizan todas las tácticas disponibles a su alcance en el tra-
bajo para lograr sus metas particulares. Por el contrario, quienes están socializa-
dos en valores más solidarios y altruistas, aunque tengan una alta necesidad de
poder y lo logren, lo utilizarán para ayudar a los demás.
Un segundo factor que debemos considerar desde un punto de vista individual
es la inseguridad emocional, pues algunas personas se alinean en unos determina-
dos cursos de acción o en unas políticas determinadas no por conseguir poder,
sino por sentirse seguros, respaldados, por tener un marco de referencia fuerte y
cercano al que acudir para afianzar su propia identidad psicológica y social.
Existe un tercer factor muy relacionado con el anterior relativo a la necesidad

de aceptación, que contribuye, asimismo, al desarrollo de prácticas políticas por
parte de los empleados con afán de movilidad social o de ser aceptados por gru-
pos situados en niveles superiores o con más poder. Para conseguir este fin,
orientan sus comportamientos hacia las metas de esos grupos.
En cuanto a los factores de contexto, que influyen en el desarrollo de la
orientación política, podríamos destacar los tres siguientes:
1) La estructura piramidal de las organizaciones posibilita la existencia de

prácticas políticas, ya que las personas tienden a consolidar posiciones, defen-
der intereses y lograr alianzas que aseguren tanto su propia estabilidad como la
de la organización.
2) La ausencia de normas objetivas de desempeño genera la creación de po-
líticas entre los empleados a fin de ganarse el reconocimiento de los jefes.
Si las normas de desempeño fuesen claras para todos y además pudieran ser
medidas de forma objetiva, sería mucho menos necesaria la conducta política,
ya que los márgenes de maniobrabilidad serían mínimos. Por el contrario, en la
medida en que tales normas no están suficientemente claras o no son suscepti-
bles de medir de un modo objetivo, la clarificación y la objetividad es estableci-
da mediante conductas políticas.
3) Por último, la evasión del trabajo suele ser un comportamiento político

habitual por parte de los empleados con necesidad de poder.
En este sentido, cuando en una organización o en alguna de las unidades que

la constituyen no es posible la promoción y tampoco se proporciona reconoci-
miento u otros incentivos intrínsecos al trabajo, las personas con necesidad de
poder optarán por buscar otras alternativas profesionales fuera de la organización.
1.6. Formas de expresar el poder en las organizaciones
El poder puede expresarse de múltiples maneras en las organizaciones; sin

embargo, las más usuales son, siguiendo la estructura jerárquica y funcional: as-
cendente, descendente y lateral.
El modo más clásico de ejercer el poder es el que se realiza de forma descen-

dente. Hablamos de este tipo de poder cuando un empleado de superior catego-
ría profesional trata de ejercer influencia sobre un subordinado. Por el contrario,
el ejercicio del poder ascendente se refiere a los intentos de los subordinados por
influir sobre sus superiores, valiéndose de estrategias tales como congraciarse,
ser persistente, presentar de un modo lógico las ideas o crear coaliciones. Algu-
nos autores sostienen incluso que el principal desafío para la mayoría de los su-
bordinados consiste en ganarse al jefe. Por último, el poder lateral se ejercita
cuando tratamos de influir sobre aquellas personas que no son ni superiores ni
subordinados nuestros dentro de la cadena de mando (relaciones entre departa-
mentos, unidades y grupos).
En general, los ejecutivos en las organizaciones dedican más tiempo a ejercer
este tipo de poder que cualquier otro, pues cada vez es más necesario para lograr
que las organizaciones funcionen de forma efectiva. Como es obvio, la expre-
sión o el ejercicio del poder a menudo está sustentado en el modelo conceptual
del que partimos para comprender el comportamiento humano en las organi-
zaciones.
Así, desde el modelo racional-burocrático, la forma típica de ejercer el poder
será la descendente, ya que se basa en una autoridad formal incuestionable,
ponderada con un liderazgo de talante humanista que amortigüe el impacto del
poder descendente.
Desde el modelo colectivista o de consenso se asume que la distribución igua-
litaria de la autoridad es el modo más idóneo de dirigir una organización, adop-
tando las decisiones en asamblea y considerándose el poder ascendente como
el más adecuado para lograr los objetivos de la organización.
Por último, desde el modelo natural-político, se considera que las organizacio-
nes se componen de grupos con intereses distintos y con sus propios objetivos,
por lo que no sólo se permiten, sino que son del todo necesarias, las diferentes
formas de expresión del poder, aunque con un mayor desarrollo del poder late-
ral, ya que se trata de influir en otras personas sobre las que se tiene un menor
control formal.
No obstante, si nos planteáramos cuál de estos tres modos de ejercer el poder
es el más efectivo, tendríamos que hacer algunas matizaciones: el modelo plu-
ral-político es el más realista y, por consiguiente, el que mejor se adecua a las
organizaciones actuales. No obstante, este modelo sería poco adecuado en orga-
nizaciones que se desarrollen en ambientes estables y se trabaje con tecnologías

simples.
Por eso, lo importante a nuestro modo de ver para comprender la dinámica
del poder en las organizaciones, es reconocer que en todas ellas el comporta-
miento político es una realidad, hecho que supone aceptar el poder como algo
natural y necesario para adoptar decisiones y lograr objetivos, con independen-
cia del tipo de estructura existente en la organización.
No obstante, debido a las múltiples formas de expresarse el poder, nos puede
crear cierta confusión, por ello consideramos pertinente sugerir algunas pautas
que nos permitan establecer el diagnóstico del poder en una organización.
Las dos exigencias básicas que se requieren para realizar un diagnóstico ade-
cuado del poder en una organización son, a juicio de Greiner y Schein (1990),
la capacidad de percepción y la exactitud del juicio del consultor, pues el poder
no suele ser muy visible y puede expresarse de diversas formas; incluso las ma-
nifestaciones de estatus, que tradicionalmente acompañaban a las personas con
poder como la situación, tamaño, mobiliario y decoración del despacho, suelen
ser, a veces, engañosas.
Así pues, la primera cuestión que debemos plantearnos es dónde buscar el
poder. En este sentido, debemos comenzar por analizar las relaciones de poder
más que el poder de las personas individualmente consideradas –por mucho po-
der que éstas nos digan que tienen, o percibamos a primera vista que tienen–,
ya que el poder en las organizaciones actuales en ningún caso es absoluto. Por
tanto, habremos de comparar el poder relativo de individuos y grupos a partir
de las relaciones que se establecen entre ellos y con respecto a la organización.
1.7. Estrategias y tácticas de poder
Estamos convencidos de que si os pidiésemos que pensarais en algunas estra-

tegias de poder, evocaríais con rapidez imágenes relacionadas con intenciones
maquiavélicas. De hecho, varios mitos populares sostienen que las estrategias
de poder son innatas e inherentes a ciertas personalidades con una gran necesi-
dad de lograrlo, que tales estrategias no se planifican y que aquellos que las de-
sarrollan de un modo consciente no suelen admitirlo. Pero, contrariamente a
estos mitos, la mayor parte de los directivos emplean de forma deliberada esas
estrategias y lo admiten sin rubor alguno.
En este sentido, hace más de veinte años apareció un texto en EE.UU., escrito
por un prestigioso psicólogo de las organizaciones llamado DuBrin (1981). El inte-
rés fundamental de esta obra reside en que en la misma se ofrecen ciento cincuen-
ta métodos para alcanzar, mantener e incrementar el poder en las organizaciones.
De entre las estrategias que señala este autor podríamos destacar, a nuestro juicio,
las siguientes:
1) El mantenimiento de alianzas con personas y/o grupos poderosos es una

estrategia central para conseguir poder, pues las personas poderosas no sólo
ejercen y disponen de poder, sino que, además, conocen y se relacionan con
otros que también influyen y ejercen poder. En las organizaciones, las alianzas
son de suma importancia, debido a que el poder absoluto no existe. Incluso la
persona de mayor poder en la organización necesita las alianzas para permane-
cer en su puesto con unas determinadas cuotas de poder.
2) Una segunda estrategia, ya planteada por el sagaz Nicolás Maquiavelo
hace cinco siglos, es abrazar o destruir. Esta estrategia es de gran importancia en
las organizaciones que, por lo general, tienen una larga vida y se encuentran en
una relación de interdependencia. En esta situación, pues, la estrategia más ade-
cuada para conseguir poder es, bien abrazar y sellar la alianza y con ello con-
seguir un aliado, bien destruirle para que en ningún otro momento pueda crear
problemas. Si no se hace así por principios éticos y sólo espoleamos al enemigo,
éste, una vez recuperado, buscará alianzas y esperará la mejor ocasión para lo-
grar nuestra derrota.
3) Otra de las estrategias con mayor tradición en la cultura occidental y muy
utilizada en las organizaciones de todos los tiempos es la conocida como divide
y vencerás. No obstante, como en las organizaciones debe darse un alto grado de
coordinación en el desarrollo de las actividades para lograr los objetivos explí-
citos, la aplicación de esta estrategia podría tener consecuencias graves. En con-
secuencia, podemos optar por la balanza, situando a una tercera persona o
grupo que sirva de fiel. Se considera que es más beneficioso para la organización
mantener el fiel de la balanza que descabezar a uno de los grupos, sectores o per-
sonas en lucha.
4) En cuarto lugar, la estrategia del paso a paso es decisiva en cualquier tipo

de organización, en lo que sea difícil que, por ejemplo, se apruebe un programa
en su totalidad, pero si el agente de poder consigue que se le apruebe una parte
del mismo, entonces esa persona habrá obtenido éxito y, en consecuencia, in-
crementará su poder.
5) Una quinta estrategia, que está profundamente arraigada en las organiza-
ciones actuales, es contar con un equipo de colaboradores leales y cooperativos.
Un directivo difícilmente va a poder ampliar, incluso mantener su poder en la
organización si entre los miembros de su equipo más próximo no existe una vo-
luntad decidida de apoyo y lealtad hacia su gestión.
6) Por último, tomar consejos con ciertas cautelas suele ser otra estrategia se-
guida en las organizaciones, no tanto con el fin de incrementar el poder sino de
evitar que alguien lo erosione, si bien no debemos perder de vista que también
este tipo de estrategias participativas generan confusión, pérdida de tiempo y di-
luyen el liderazgo.
En general, las estrategias de poder suelen aplicarse de un modo más activo

cuando se carece de autoridad directa y, sin embargo, necesitamos que los de-
más se alineen con nuestras propuestas.
En la vida cotidiana, los miembros de las organizaciones suelen usar un tipo
de técnicas menos elaboradas que las que acabamos de describir para conseguir
poder. Así, Kipnis, Schmidt y Wilkinson (1980) en un estudio que realizaron
con amplias muestras donde estaban representados las distintos niveles de las
organizaciones, desde los más bajos a los más altos, pudieron identificar ocho
tipos de tácticas de influencia habituales en su dinámica cotidiana.
En consecuencia, los individuos conseguían o incrementaban poder, inde-
pendientemente del nivel jerárquico en que se encontraran, siendo asertivos en
sus demandas, congraciándose con los demás, apelando a la racionalidad, im-
poniendo sanciones, intercambiando favores, prestando apoyo a los demás des-
de posiciones altas, bloqueando cursos de acción y estableciendo coaliciones.2
No obstante, las tácticas de influencia y uso del poder siempre estarán de-
terminadas por diversos factores situacionales y de contingencia que, según
2. Una panorámica amplia sobre las estrategias y tácticas de poder puede verse en: A. DuBrin
(1978). Winning at office politics. New York: Van Nostrand Reinhold.
DuBrin (1978), condicionan el grado de plausibilidad de su aplicación en un

momento dado. Destaquemos, de entre los más relevantes, los siguientes: el
marco institucional, que provee a los sujetos de distintas bases de poder; la de-
terminación de la táctica concreta que hay que adoptar; el estatus de la persona
que quiere influir y de la persona objeto de la influencia y, por último, el pro-
pósito o razón para conseguir influencia, pues dependiendo de que las metas
personales que se persigan sean congruentes o no con las de la organización, es-
taremos adoptando un tipo de táctica legítima o ilegítima.
Como puede observarse, las estrategias están vinculadas a las bases de poder,
pues si no se cuenta con la base de poder necesaria, no se podrá emplear la es-
trategia de forma eficaz; es decir, si fallan los conocimientos (bases de poder in-
dividual), difícilmente podremos hacer un buen uso de la información para
convencer a los demás de la plausibilidad de nuestros propósitos (estrategia).
Llegados al final de este primer punto, os ofrecemos unas reflexiones finales.
Cuando hablamos de poder en las organizaciones estamos hablando del
ejercicio del control, y éste es tan importante que hemos de considerarlo, según
Pfeffer (1997), como:
“El problema esencial de la organización y de la dirección y el foco de atención im-

plícito de muchos de los estudios que se realizan sobre la organización.”
J. Pfeffer (1997). New directions for organizational theory: Problems and practices (p. 100).
Oxford, UK: Oxford University Press.
Sin embargo, en aquellos textos en los que se trata el tema, al plantear los
principales modelos de control del comportamiento en las organizaciones, se
hace de un modo superficial y ambiguo; en otros textos ni siquiera se mencio-
nan, prefieren hablar de mecanismos de coordinación más que de mecanismos
de control, por ser más compatible esta terminología con la asunción del con-
senso de metas.
Desde la escuela de relaciones humanas se ha tendido a manipular el lengua-
je o a enmascararlo, no hablando de poder o de control, pero sí ejerciéndolo de
forma cada vez más efectiva y sofisticada.
Ésta es la posición de aquellos que defienden una perspectiva de análisis ra-
dical sobre la organización, para quienes el concepto de control es el núcleo fun-
damental de la teoría de la organización, pues supone un conjunto de
mecanismos y prácticas (control técnico, burocrático, normativo), que atravie-

san todos los procesos de trabajo y, por consiguiente, todo el entramado de
comportamientos que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización.
2. La organización, creadora de clima y cultura
En las organizaciones se crean unas determinadas situaciones que condicio-

nan el desempeño de las tareas y la consecución de objetivos, y tales situaciones
van a estar en todo momento moduladas por las múltiples interacciones que se
den entre éstas y las características personales y de grupo de sus miembros, de
cuyos resultados dependerá la conducta y eficacia que se logre en el desempeño
de las tareas, en la consecución de los objetivos y en el grado de bienestar psi-
cológico de sus miembros.
La investigación del clima en una organización permite conocer cuál es la
percepción que tienen los miembros acerca de sus distintas características, qué
perciben las distintas personas respecto al ambiente y al entorno laboral en re-
lación con las características de la estructura (normas, tareas, jerarquía, etc.) y
con los procesos de la organización (estilos de dirección, comunicación, conflic-
tos, etc.). Por otra parte, al estar el clima directamente relacionado con las acti-
tudes, influye de forma decisiva en el comportamiento de las personas.
El comportamiento en la organización se desarrolla en un complejo sistema
social, constituido por individuos y grupos que se relacionan entre sí y con el
ambiente que les rodea. Pues bien, parte de ese ambiente constituye el clima y
es un agente esencial en la configuración de la cultura que, aunque intangible,
proporciona las pistas suficientes para que las personas y los grupos se conduz-
can de la forma más adecuada.
Los comportamientos y las acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se
verán afectados no sólo por los roles que se les asignen, papeles que desempeñen y
por la posición que tengan en la organización, sino también, y sobre todo, por el
clima y por la cultura que exista; es decir, por la calidad del sistema de relaciones
psicológicas y sociales existentes, así como por el conjunto de creencias, valores,
mitos, ritos y normas que compartan entre ellos acerca de la organización.
2.1. Concepto y factores determinantes del clima
El clima se puede describir como el conjunto de aspectos, visibles e invisi-

bles, tangibles e intangibles, que están presentes en un lugar determinado y
que influye en los comportamientos que se desarrollan en ese lugar. También
podríamos definirlo como un concepto molar que refleja el contenido y la so-
lidez de las normas, actitudes, conductas y sentimientos que prevalecen entre
los miembros de un sistema social, que puede ser medido desde el punto de vis-
ta operativo por medio de las percepciones de los miembros de ese sistema o
mediante la observación (Payne, 1990).
El clima es una descripción del ambiente de la organización, que tiende a ser
presentado de forma estática a partir de un conjunto relativamente fijo de di-
mensiones relacionadas con el individuo, con el grupo y con la propia organi-
zación.3
El estudio del clima en las organizaciones, tal como se considera en la actua-
lidad, surge desde la perspectiva del enfoque sistémico, por entender que las
personas que constituyen la organización están influidas tanto por las caracte-
rísticas de la organización como por sus propias características personales, que
les influyen en las percepciones que tienen acerca del entorno laboral. Este
enfoque permite considerar las organizaciones como contextos ambientales y
culturales desde una perspectiva global y dinámica en la que todos los compo-
nentes están en interacción, de modo que los comportamientos individuales y
de grupo están influidos y, a su vez, influyen en los diferentes niveles de la or-
ganización.
Descubrir que la organización es un entorno psicológicamente significativo
para sus miembros es lo que llevó a formular el concepto de clima en este con-
texto. Ahora bien, existe cierta confusión conceptual y metodológica que afecta
al modo de intervenir en las organizaciones, ya que en muchos casos se realizan
estudios sin conocer claramente qué es lo que en realidad se está investigando.
Intentemos, por tanto, clarificar el concepto a partir de estas consideraciones.
3. Una revisión sobre los diferentes aspectos del clima, desde una perspectiva psicológica, podéis
verla en: B. Schneider (1985). Organizational behavior. Annual Revew of Psychology, 36, 573-611. B.
Schneider (Ed.). (1990). Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass.
El término clima hace referencia al medio interno de una organización en re-

lación con las características y propiedades de éste. Coloquialmente se utiliza la
palabra clima para definir diferentes situaciones: clima electoral, cultural, parti-
cipativo, de tensión, etc.
En todo caso, sea cual sea el ámbito donde se aplique, siempre refleja una si-
tuación relativamente estable, en la que se dan unas determinadas característi-
cas en un momento dado. Todo ello nos lleva a sostener que el clima consiste
en un conjunto de variables estables que se relacionan a lo largo de un tiempo
determinado y dentro de un contexto bien delimitado que está, además, inte-
ractuando en relación recíproca con una serie de elementos diferentes.
El clima en las organizaciones se debe entender como un concepto constitui-
do por múltiples dimensiones, de tal manera que podemos hablar del clima en
una organización en función del contexto, de la estructura, de los procesos que
se desarrollan en la organización, de las personas que la componen, etc.
Todas estas maneras en que se plasma el clima influyen, sin duda, en el com-
portamiento de las personas; por ello, la importancia del clima existente en la
organización radica en la influencia que ejerce sobre las actitudes, sentimientos
y conductas de las personas que trabajan en ella. Así pues, una de las razones
por las que las encuestas de clima han sido tan ampliamente utilizadas ha sido
por considerar que es un buen predictor de la productividad y de la eficiencia,
de la motivación, del grado de satisfacción, del compromiso con la organización
y del grado de estrés que se dé en ésta. En este sentido, son muchos los autores
que aportan evidencia empírica al respecto (West y Patterson, 1999).
Factores relativos a las personas

El clima, ya lo hemos dicho, es un concepto multidimensional que está
constituido por dimensiones relativas a los individuos: personalidad, aptitudes
y habilidades, actitudes, motivación y expectativas, inteligencia, valores y so-
cialización, entre otros.
La percepción que tienen los individuos de su entorno laboral incluye, por
tanto, diferentes aspectos de la organización. Cada persona, desde su posición
y lugar de trabajo, puede percibir distintos tipos de factores y procesos de la or-
ganización, de tal manera que unos pueden afectar a toda la organización, como
la estructura, el sistema de dirección, los sistemas de recompensas, etc., y otros
pueden afectar al nivel de cada departamento o grupo de trabajo, como los pro-
cesos de comunicación, los conflictos, el control, etc. Pero en todos los casos res-
ponden a variables derivadas de la propia organización.
Factores relativos a la organización y al grupo

Por ello, además, el clima está constituido por dimensiones relativas a la or-
ganización y a los procesos de grupo.
En relación con la organización: características de la tarea, grado de centrali-
zación y de complejidad, normas y procedimientos, sistema jerárquico y orien-
tación burocrática, políticas y prácticas, sistema de coordinación, control y
tamaño.
En relación con los procesos de grupo: responsabilidad y autonomía, sistemas
de motivación y de recompensas, de planificación, procesos de comunicación y
de toma de decisiones, relaciones de poder entre las personas y las diferentes uni-
dades, liderazgo y estilos de supervisión, etc.
2.2. Perspectivas teóricas
Dada la complejidad del concepto, existen en la literatura gran diversidad

de definiciones dependiendo de dónde se ponga el énfasis, es decir, a qué va-
riables y factores les concedemos mayor peso. No obstante, con la finalidad
de no hacer más complejo un concepto que por su propia naturaleza ya lo
es, sólo hablaremos de las definiciones formales, si bien las analógicas o me-
tafóricas nos permitirían una comprensión más adecuada del fenómeno,
pero entendemos que se hace necesaria una comprensión ortodoxa del con-
cepto por ser la que se sigue más habitualmente tanto en el ámbito académi-
co, como en el profesional.
Existen diferentes enfoques en el estudio del clima, tanto en relación con
su proceso de formación como con los factores que lo determinan y, en con-
secuencia, con los instrumentos que se utilizan para su medida. De todos
modos, las orientaciones teóricas de mayor uso en el estudio del clima en las
organizaciones son la realista u objetiva, la fenomenológica o subjetiva y la
interaccionista.
2.2.1. Perspectiva objetiva o realista
Desde esta perspectiva se parte de unos determinados supuestos al estudiar

el clima en la organización, que pasamos a exponer:
1) El clima es un atributo de la organización, de carácter objetivo e indepen-

diente de las percepciones de sus miembros.
2) Los factores o dimensiones propias de la organización son los que origi-
nan el clima, que da lugar a determinadas condiciones laborales.
3) La unidad de análisis en este caso es la organización, que puede ser obser-
vada e investigada tanto con medidas objetivas como con medidas subjetivas.
En suma, desde esta perspectiva, el clima consiste en la descripción de las

características de la organización, que diferencian a unas organizaciones de otras,
son relativamente perdurables e influyen en la relación de las personas con el
medio laboral.
2.2.2. Perspectiva fenomenológica o subjetiva
Desde esta perspectiva, se considera el clima como un atributo de las per-

sonas, es de carácter subjetivo y su origen está en las percepciones que tienen
los sujetos acerca de las diferentes características del contexto laboral. Se pone
el énfasis, pues, en las variables individuales, a diferencia del anterior, que lo
ponía en las características de la organización. La unidad de análisis es la per-
sona, por lo que también se denomina clima psicológico y se considera como
una estructura perceptiva y cognitiva de la organización común en todos los
miembros.
Las percepciones individuales que se tienen de la realidad de una organiza-
ción y de la descripción que se hace de la misma influyen sobre el comportamien-
to y sobre las actitudes de los distintos miembros de la organización.
Así, el clima consiste en las percepciones comunes que se desarrollan a lo
largo del tiempo y de las situaciones en una organización determinada; es de-
cir, aunque cada individuo percibe de diferente forma las características de la
organización y del grupo de trabajo donde se encuentra, en función de sus ne-

cesidades, motivaciones e intereses, su relación sistemática con el grupo y con
la organización acaba produciendo las percepciones comunes de las que ha-
blamos.
2.2.3. Perspectiva interaccionista
Desde esta perspectiva, se trata de integrar los dos enfoques anteriores al con-
siderar el clima como el resultado de la interacción entre las características ob-
jetivas de la organización y de sus miembros. El clima, por tanto, consiste en las
percepciones personales globales que reflejan la interacción entre ambos tipos
de factores: objetivos y subjetivos.
Desde este enfoque se nos permite explicar las diferencias que se producen
en los climas de los distintos grupos de una organización, ya que integra los fac-
tores objetivos y subjetivos, incorpora los procesos de socialización en la crea-
ción de clima y supone, sin duda, una integración de los aspectos individuales,
de grupo y los relativos a la organización.
Se intenta, por tanto, reconciliar las perspectivas objetiva y subjetiva, pues
según los autores que siguen esta perspectiva, las percepciones del clima no se
deben sólo a las características objetivas o subjetivas, sino a los esfuerzos de
los individuos para comprender la organización y los roles que se desarrollan
en ésta.
2.3. Características generales y dimensiones del clima
Si tuviéramos que resumir las características generales de clima después de

haber analizado las diferentes perspectivas desde las que podemos aproximar-
nos a su estudio, las sintetizaríamos en las siguientes:
1) Cada organización tiene un clima diferente.

2) Es externo a las personas y de carácter descriptivo, si bien el nivel de des-
cripción se refiere a toda la organización o a sus subsistemas.
3) Es perdurable y se puede cambiar.

4) Se puede medir con percepciones, observaciones y medidas objetivas.
5) Es un indicador del estado de la organización.
6) El personal de la organización percibe el clima.
7) El clima afecta a las actitudes y a la conducta, y puede influir en los resul-
tados de la organización.
En suma, el clima esta constituido por un conjunto de percepciones cons-

truidas en la interacción de las características personales, del grupo y de la orga-
nización.
Por lo que se refiere a las dimensiones que constituyen el clima, aunque con
casi treinta años de existencia, las que propusieron Pritchard y Karasick (1973)
siguen siendo, a nuestro juicio, las que gozan de mayor consenso y, por tanto,
las que se presentan a continuación:
Autonomía, conflicto frente a cooperación, relaciones sociales, estructura de
la organización, nivel de recompensas, relación o dependencia entre rendi-
miento y remuneración, motivación para el rendimiento, polarización del esta-
tus, flexibilidad e innovación, centralización de las decisiones y apoyo.
Estas once dimensiones se debe analizar en el contexto de la organización
mediante entrevistas y sesiones de grupo con miembros de los diferentes niveles
de la organización, con la finalidad de conocer el clima existente, que estará en
sintonía con la cultura que se haya desarrollado.
El hecho de que nosotros hayamos optado por esta clasificación de dimen-
siones de clima no significa que no existan muchas otras igualmente válidas. En
general existe bastante consenso en admitir la existencia de un clima global o
general que engloba a toda la organización, y tendría un carácter universal,
como es el caso de la propuesta de las once dimensiones de clima que presentan
Pritchard y Karasick (1973), como acabamos de ver, o la que presentaron Litwin
y Stringer (1968) a finales de los años sesenta. Esta aproximación, aunque bas-
tante seguida, ha tenido serias críticas por parte de diferentes autores al no con-
siderar válido el concepto de clima “ómnibus”, constituido por una serie de
dimensiones generalizables a cualquier organización.
Existe otra aproximación a la dimensionalidad del clima, de carácter especí-
fico, que emerge de alguna manera para tratar de superar las críticas efectuadas
a la anterior perspectiva, de carácter global y universal. Así pues, desde este en-
foque se sostiene que en una organización pueden existir, y en general existen,

diferentes climas constituidos por dimensiones concretas relacionadas con un
criterio determinado (la seguridad, un servicio, un departamento, etc.) y, por
consiguiente, el clima sería específico de ese ámbito o de ese contexto donde
pretendamos medirlo.4 De este modo se logra delimitar mejor la estructura del
clima al especificar las normas y creencias asociadas a las prácticas de ese con-
texto concreto; sin embargo, sería difícil pensar que la mera adición de climas
existentes en una organización constituiría el clima general de ésta, de igual ma-
nera que la suma de las diferentes subculturas de una organización no constitu-
ye su cultura.
2.4. La cultura de la organización: reflexiones previas
Las definiciones existentes desde el enfoque de la cultura de la organización

han creado una serie de asunciones básicas acerca de la naturaleza y el rol de la
cultura que son claramente insostenibles. Así, por ejemplo, siguiendo una de las
corrientes teóricas más fructíferas en Sociología y Antropología, el estructural-
funcionalismo, sostiene que:
“El orden social es creado y mantenido a través de la internalización, por parte de los
individuos, de los valores y normas dominantes.”
V. L. Meek (1992). Organizational Culture: Origins and Weaknesses (p. 195). En: G.
Saloman (Ed.), Human Resource Strategies. London: Sage Publication.
Desde esta visión se nos indica de forma clara el papel tan influyente que jue-
gan el poder y los sistemas de coerción en la organización social de cualquier
tipo de sistema. Además, impide sistemas de normas y valores alternativos a los
dominantes por considerarlos desviados, limitándose a una sola y única con-
cepción, que es, como es obvio, la concepción dominante de la cultura de ese
4. Una revisión extensa sobre las dimensiones de clima y los cuestionarios al uso desde estas dos
aproximaciones podéis verla en: M. Silva (1996). El clima en las organizaciones: Teoría, método e
intervención. Barcelona: EUB.
sistema social, que puede ser la organización. Asimismo, se parte de la asunción

de una sociedad o de una organización:
“Que existe en un estado natural de equilibrio y que funciona de un modo efectivo

para mantener la efectividad de la estructura social total.”
V. L. Meek (1992). Organizational Culture: Origins and Weaknesses (p. 195). En: G.
Saloman (Ed.), Human Resource Strategies. London: Sage Publication.
Desde esta concepción de la organización se ignora por completo la existen-

cia del conflicto y de la disensión, bien debido a diferencias culturales, a intere-
ses diferentes o incluso a distintas formas de interpretar una tradición cultural
compartida. Este enfoque tiene una gran influencia en la literatura sobre cultura
de la organización, a pesar de ser tan cuestionable su base conceptual y care-
cer de evidencia empírica.
Existen dos ideas entrelazadas que debemos desentrañar:
• Las culturas de las organizaciones, aunque comparten algunos aspectos

comunes, no son necesariamente homogéneas y unitarias, sino, por el
contrario, diferenciadas.
• No todos los empleados comparten o están igualmente comprometidos
con una única cultura de la organización, pues las diferentes unidades
que la constituyen pueden tener sus propias ideologías y estructuras de
significados.
No podemos olvidar que las organizaciones son lugares de considerable gra-

do de conflictividad y uno de los escenarios en los que los conflictos responden
a diferencias estructuradas en valores. En una organización puede haber dife-
rentes culturas compitiendo en un momento determinado, hasta erigirse una de
ellas en hegemónica.
Todo ello nos indica que las distintas culturas existentes en una organiza-
ción no sólo pueden ser diferentes, sino estar en conflicto en la medida en que
diferentes grupos mantengan valores, creencias y actitudes opuestas a otros
grupos de la misma organización. Estas diferencias pueden darse en un sentido
vertical o jerárquico (directivos/mandos intermedios/trabajadores de base) u
horizontal o funcional (diferentes áreas funcionales).
De todos modos, como resultado de esta influencia, el enfoque de la cultura

de la organización o, más bien, de la dirección, tiende a ignorar los conflictos
inherentes a la propia naturaleza de la estructura de la organización, ignora las
estructuras de poder y de intereses, ignora la jerarquía y las desigualdades y,
cómo no, las diferencias entre los grupos y las culturas existentes en la organi-
zación. Así pues, se define la cultura:
“Como producto de un consenso más que como el resultado precario de un proceso

continuo de lucha y contestación.”
D. Knights y H. Willmott (1990). Labour process theory (p. 41). London: McMillan.
Con independencia de estos problemas que se presentan tanto desde el pun-

to de vista conceptual como empírico y que hemos tratado de recoger en estas
reflexiones previas, el tópico estrella en las organizaciones ha pasado de la di-
rección por objetivos y el desarrollo de la organización a la cultura que, según
parece, es la que juega en las últimas décadas un papel dominante en el pensa-
miento de los directivos en general.
Existe, además, un gran consenso en cuanto al establecimiento de las distin-
tas líneas de influencia por las que el fenómeno de la cultura ha adquirido este
alto interés, tanto para científicos e investigadores como para directivos y admi-
nistradores. Ello se ha debido a la influencia de las ciencias del comportamien-
to, al estilo de dirección japonesa y al nuevo espíritu de la dirección.
No obstante, a pesar del gran interés por la cultura, las organizaciones siguen
teniendo dificultades para responder a los cambios que se están produciendo
tanto desde el punto de vista tecnológico, como, sobre todo, desde la perspecti-
va cultural, que afectan a las formas de pensamiento y de interacción de los in-
dividuos, entre otras razones porque las propias organizaciones adoptan de
forma simultánea distintas lógicas difíciles de hacer converger.
De todos modos, antes de abordar de un modo sistemático el concepto de
cultura, consideramos que sería pertinente hacer una breve reflexión en torno
al debate planteado sobre la distinción entre clima y cultura.
Diferencias entre clima y cultura

Existe un cierto grado de confusión en la literatura acerca de si estos concep-
tos son los mismos, aunque denominados con términos diferentes o, por el con-
trario, son conceptos distintos en realidad. Veamos algunos aspectos referentes

a esta controversia.
La cultura de la organización se refiere a los modelos subyacentes o modos
de interpretar las prácticas formales, tales como sistemas salariales, jerarquía y
descripción de puestos de trabajo, valores instaurados, rituales, historias de la
organización etc.; es decir, el modelo subyacente que se sigue en la organización
al interpretar lo que acontece en ella y el modo en que se articula y se desarrolla
todo ello en su dinámica cotidiana.
Sin embargo, para la mayoría de los investigadores el clima es una medida
acerca de las manifestaciones superficiales de la cultura y, en este sentido, no es
del todo diferente de ésta.
La cultura determina el clima y éste la acompaña como un componente más
de aquélla. No obstante, existe un amplio consenso, en considerar que la cultura
sólo puede ser medida mediante la metodología cualitativa. Mientras que el cli-
ma, al estar constituido por las características de la organización más superficia-
les, puede ser evaluado mediante la metodología cuantitativa, habitualmente
con cuestionarios.
De todos modos, estas distinciones no son del todo determinantes, así que
el debate continuará hasta que ambos conceptos estén suficientemente bien de-
finidos desde el punto de vista teórico.
Dificultades para lograr una definición de cultura

Desde la teoría de las organizaciones, como hemos tenido ocasión de ver en
líneas anteriores, son las diferentes perspectivas sobre la cultura en las organiza-
ciones y el foco sobre los componentes cognitivos tales como las creencias y los
valores los que prevalecen en la literatura y conforman la esencia de la cultura.
Sin embargo, centrarse sólo en los aspectos cognitivos presenta limitaciones im-
portantes, ya que los artefactos (tecnología) y las conductas manifiestas (relacio-
nes sociales) aportan una fuente de datos importantes para relacionar con la
información obtenida sobre los componentes cognitivos.
Comencemos por sugerir una definición, ampliamente compartida, de cul-
tura de la organización que nos permita disponer, al menos, de un referente cla-
ro de partida: “Cultura es el conjunto de creencias, valores, modelos de
conducta y conocimientos que son compartidos por la mayoría de los miem-
bros de una organización y son, asimismo, distintivos de la misma. En términos
similares, Pettigrew, la define como el complejo conjunto de valores, creencias

y asunciones que define el modo en que una empresa conduce sus negocios”
(Pettigrew, 1990, p. 266).
Tales creencias pueden estar asociadas con símbolos, mitos e historias de la
organización, que son formas de expresar la cultura y ayudar a socializar a sus
miembros. También coadyuvan a configurar la cultura de una organización de-
terminadas imágenes, productos, edificios y otros componentes materiales que
están integrados en las propias historias, creencias y mitos de la organización.
Se suele hacer también la distinción entre culturas fuertes y débiles, según el
grado o la intensidad con que se compartan los sistemas de valores y creencias
en esa organización.
De todos modos, el concepto de cultura puede variar, según el sentido o el
uso que le demos, pudiendo incluir ideologías, creencias, valores, conocimien-
tos importantes y deseos colectivos, los cuales pueden ser usados desde una
perspectiva funcionalista o interpretativa.
En la tradición de la perspectiva interpretativa o cognitiva, los mecanismos
para la creación de sentido colectivo son de un gran interés. En el nivel indivi-
dual, la creación de sentido es una actividad en la que los individuos usan su
estructura cognitiva y los mecanismos que de ella se derivan para estructurar las
situaciones que perciben y para interpretar tales percepciones.
Lo que diferencia la creación de sentido colectivo o las cogniciones culturales
de las meramente individuales es que las primeras son, por lo general, elabora-
das por un grupo de gente en una organización dada, aun en el caso de que
miembros de algún grupo cultural no sean conscientes de lo que tienen en co-
mún. En el proceso de enculturación, las cogniciones llegan a estar enraizadas
en el grupo y existen con independencia de los miembros que lo constituyen, a
pesar de que son los individuos los portadores de la cultura.
La cultura de una organización esta constituida por una red de significados
que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes tra-
bajan en ella. Así pues, las organizaciones intentan, mediante distintos métodos
persuasivos (mecanismos de control), socializar a sus miembros, haciendo que
abandonen valores, normas, lealtades y conductas previas para adherirse a sus
códigos culturales. De hecho, para comprender y dirigir con éxito una organi-
zación, es necesario haber identificado y comprendido previamente su cultura.
Por ello, analizaremos a continuación el concepto y formación de la cultura en
la organización e intentaremos describir cómo se manifiesta y cómo se transmi-

te ésta a sus miembros y al exterior.
2.4.1. Concepto y formación de la cultura
La cultura es intangible, no está especificada en normas concretas ni la po-

demos encontrar en el manual de la organización; sin embargo, tiene una in-
fluencia decisiva sobre el comportamiento de sus miembros; es decir, es
intangible pero observable, tal como se refleja en los valores, creencias, normas,
ideologías, símbolos, ritos y mitos, cuyos elementos esenciales son compartidos
por la mayoría de los miembros, a quienes les son vitales para desarrollar sus ac-
tividades y realizarse como personas. No obstante, definir la cultura de una or-
ganización con palabras, entraña una gran dificultad, si bien es claramente
visible para cualquiera que se aproxime a ella.5
Los miembros que constituyen una organización asumen y hacen suya
(comparten) en distinto grado la representación colectiva acerca de lo que es esa
organización y ajustan su comportamiento a los límites que ésta establece me-
diante normas, formales e informales (Hofstede, 1998).
Asimismo, han de compartir unas normas mínimas y un lenguaje común
que les permita establecer sus fronteras, excluir a quienes no pertenezcan a esa
organización, fortalecer la cohesión, servir de medio de identificación e incre-
mentar la solidaridad entre ellos. Para sobrevivir han de compartir también
unos mismos criterios a la hora de definir sus fronteras, seleccionar a los nuevos
miembros y asumir la autoridad, el poder, las posiciones, los recursos, los pre-
mios y las sanciones.
De igual modo, han de compartir unas normas mínimas de convivencia, a
fin de que las relaciones entre las personas se desarrollen de forma satisfactoria.
En suma, todos los miembros han de tener una forma común de afrontar los
problemas escabrosos, de enfrentarse con la incertidumbre y de adoptar decisio-
nes. En tal sentido, los valores y creencias de los líderes y miembros antiguos de la
5. Los símbolos, por ejemplo, proveen de significados y evocan emociones a los individuos. Los len-
guajes son colecciones de símbolos. Pero la cultura consiste también en conocimientos y asuncio-
nes que estructuran aquello que los miembros conocen, piensan, razonan, argumentan y deciden.
organización, así como los procedimientos y métodos que han funcionado con
éxito, acaban por ser aceptados y transmitidos a los miembros de las siguientes
generaciones.
No obstante, debemos tener en cuenta que la cultura, una vez instalada (lo
cual lleva un largo proceso), estará en permanente cambio y tendrá efectos muy
diversos, ya que como nos indica Louis (1986), la cultura de una organización
puede tener distinto grado de dispersión (ámbito de alcance), de homogeneidad
(consistencia de las interpretaciones) y de perdurabilidad (estabilidad en el
tiempo).
2.4.2. La manifestación y transmisión de la cultura
La cultura de una organización se manifiesta en un amplio abanico de for-

mas que van desde el diseño de las instalaciones, enseñanzas e instrucciones im-
partidas por el líder, sistemas para la asignación de premios y estatus, historias
y anécdotas sobre el fundador y sobre otras personas claves, cosas a las que el
líder presta atención, mide y controla, modo en que el líder reacciona ante si-
tuaciones críticas, el diseño de la estructura organizativa, sistemas y procedi-
mientos de la organización, hasta los propios criterios de selección, promoción,
jubilación y despido. Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas manifes-
taciones que podemos visualizar responden a mitos, ritos, historias y leyendas
que tienden a exagerar las virtudes de esa organización y de sus miembros.
Las organizaciones, como los seres humanos, por medio de su historia glori-
fican su pasado e intentan que se les identifique así en el futuro. Los mitos en
las organizaciones crean un sentido de propósito entre sus miembros, desarro-
llando el compromiso y la lealtad y confiriéndoles unidad a éstas. También se
manifiesta la cultura con las creencias que se mantengan en la organización
acerca del significado del trabajo, de la naturaleza humana, de las relaciones hu-
manas y del entorno en el que desarrolle su actividad.
Las manifestaciones físicas serían otro de los niveles a través de los cuales se
hace visible la cultura de una organización: arquitectura, distribución de espa-
cios, decoración, símbolos, logotipos, uniformes, etc. Todo ello hace que los
miembros puedan identificarse mejor entre sí y con la organización, al tiempo
que puedan diferenciarse mejor de los no miembros, lo que incrementa el gra-

do de cohesión de grupo y de vinculación con la organización. Dichas mani-
festaciones físicas, además, contribuyen a dar la imagen de cómo desea la
organización ser percibida desde el exterior.
Las organizaciones tienen, asimismo, sus propios tabúes, mediante los cuales
se establecen límites claros en relación con lo que está permitido y con lo que
no lo está, y mantienen sus propios ritos y ceremonias, que son de una gran re-
levancia para la transmisión y mantenimiento de la cultura, pues gracias a ellos
se ayuda a socializar a los nuevos miembros, se refuerza su lealtad, se reafirman
los valores y se incrementa la identificación con la organización y la solidaridad
hacia la misma. En este sentido, la cultura se perpetúa porque las organizaciones
tienden a atraer y a mantener a individuos que aceptan de buen grado sus mitos,
tabúes, valores y creencias.
Además, la forma más habitual de transmitir la cultura de una organización
es mediante un proceso de socialización efectiva, que provee al individuo de
una nueva autoimagen, de nuevos valores, de nuevas normas de comporta-
miento, de los conocimientos, habilidades y motivación necesarios para desem-
peñar satisfactoriamente el rol asignado y definido por la organización, de
modo que se crea lo que podríamos denominar una convergencia de expectati-
vas entre el individuo, el grupo y la organización, cuyo resultado cristaliza en
fuertes lazos de compromiso y de lealtad entre ellos.
2.4.3. El proceso de cambio de cultura en las organizaciones
Todo proceso de cambio genera algún tipo de resistencias, que podrán amor-
tiguarse, incluso superarse, en la medida en que se haya desarrollado un adecua-
do proceso de socialización general y efectiva. Por tanto, hay que romper con
esos hábitos, normas e ideas que hemos ido interiorizando a lo largo de nuestra
socialización y, aunque constatemos que no son los más adecuados para afron-
tar los problemas que se nos plantean en la actualidad, ejercen una gran in-
fluencia sobre nuestro comportamiento.
Por ello, el modelo de cultura más adecuado en las organizaciones actuales,
a nuestro juicio, sería aquel que fuera ágil, dúctil y, a la vez, complejo, de tal
modo que permita abordar con éxito los problemas importantes, aquellos que
afectan a la salud, al ser o no ser de las organizaciones; es decir, a su propia su-

pervivencia. No obstante, modificar la cultura de una organización es difícil, so-
bre todo si está muy arraigada, pero tanto los miembros como, sobre todo, los
líderes pueden jugar un papel importante, bien en su mantenimiento y conso-
lidación, bien en el proceso de cambio.
Parece lógico pensar que los valores y creencias que han sido interiorizados
por los individuos y por los grupos de una organización y que con frecuencia
actúan en el nivel subconsciente son muy difíciles de modificar. No obstante, el
mejor momento de iniciar un cambio cultural en la organización es cuando ésta
se encuentra en un periodo de transición o ante una crisis interna o externa. De
todos modos, el cambio debe hacerse con las mayores precauciones y contando
con el apoyo decidido de la mayor parte de los miembros de la organización, o
al menos de la coalición dominante.
El cambio de cultura no sólo es difícil de lograr, sino que muchos autores sos-
tienen que la cultura de una organización no se puede modificar en un momen-
to dado, al menos en lo que afecta a sus principios o componentes básicos,
porque en realidad la cultura emerge de las interacciones sociales que se desa-
rrollan a lo largo del tiempo.
En este sentido, los programas de cambio de cultura en las organizaciones
pueden tener un impacto sobre los miembros, pero en el nivel del comporta-
miento y no tanto en el nivel normativo. Más aún, con estos programas de cam-
bio de cultura se puede lograr aquiescencia o aceptación, pero no compromiso
e implicación, que es lo requieren las organizaciones de sus miembros. Desde
esta perspectiva, es más difícil cambiar las creencias y asunciones de los emplea-
dos que algunas de las manifestaciones de esa cultura.
2.4.4. Aproximación a la medida de la cultura
Cuando nos enfrentamos a un concepto tan vago, confuso y complejo, cuya

definición teórica no encuentra aún suficiente consenso en la comunidad cien-
tífica, la dificultad de delimitarlo, medirlo y comprenderlo en su totalidad es
enorme. La situación en la que nos encontramos en el momento actual es de
exploración, de tanteo, de aproximación desde diferentes posiciones metodoló-

gicas y, por supuesto, teóricas.
Los primeros intentos que se realizan para medir la cultura se basaban, bien
en el análisis de las historias, símbolos, rituales y ceremonias, bien en el análisis
de los valores y de las creencias, bien en las percepciones de los líderes y direc-
tivos, por medio de programas de entrevistas abiertas y de cuestionarios, enfati-
zando de forma generalizada la metodología cuantitativa.
El estudio de la cultura requiere el uso de la metodología cualitativa (obser-
vación participante, investigación de archivo y perspectiva clínica), pero aun-
que excelente para describir, explicar y comprender, no lo es tanto para predecir
y generalizar; por otra parte, esta metodología es bastante cara y exige mucho
tiempo.
Esta metodología permite, no obstante, comprender mejor la complejidad
del fenómeno desde una perspectiva interna, pues se pueden combinar los mé-
todos etnográfico, fenomenológico y clínico. Debemos considerar que llegar a
conocer la cultura específica de una organización, según su propio significado,
requerirá un periodo de tiempo razonable.
El principal método que ha de emplearse, a nuestro juicio, para la recogida
de datos es la técnica de la entrevista abierta con un tema focal. El tema focal
deberá ser bien elegido para que pueda servirnos de estímulo de las cogniciones
sobre la cultura específica, con la finalidad de utilizarlo como un instrumento
adecuado para explorar el trasfondo de dicha cultura y, finalmente, para que
nos posibilite introducir un marco de referencia adecuado a los miembros de la
muestra estudiada.
2.4.5. A modo de reflexión final: la cultura como ideología
Antes de finalizar este apartado dedicado a analizar el alto grado de influen-

cia que tiene la cultura de una organización sobre el individuo, nos vais a per-
mitir que hagamos una reflexión acerca de por qué influye ésta de un modo tan
efectivo sobre el comportamiento del individuo.
Existen cuando menos cuatro razones por las que todo cuanto se escribe so-
bre cultura de la organización lleva adherido un fuerte componente ideológico
que no deberíamos olvidar al aproximarnos a su estudio.
1) En primer lugar, quienes contribuyen a desarrollar una aproximación so-

bre la cultura de una organización, por lo general, están claramente comprome-
tidos con el fortalecimiento del control de la dirección y con sus metas, así
como con la mejora del desempeño de la organización, pues se han socializado
y se han formado en esas claves culturales, que son aquellas que transmiten
cuando escriben o cuando desarrollan un determinado programa de cultura o
de cambio de cultura en una organización.
2) En segundo lugar, los autores que escriben sobre cultura focalizan su aten-
ción en el valor del control y en los beneficios que supone para la empresa, pues
desde una orientación cognitiva pueden instrumentalizarse unos símbolos de-
terminados con unos significados específicos que respondan a las intenciones e
intereses de la dirección.
3) En tercer lugar, esos escritores son parciales, selectivos y discriminatorios,
pues no estudian la cultura de la organización en general, sino la cultura de la
dirección por la que ellos, consciente o inconscientemente, optan.
4) En cuarto lugar, los autores que escriben sobre cultura de la organización
conciben ésta, en general, desde un enfoque unitario, de consenso y cooperati-
vo, lo cual, aunque es deseable, no siempre es real. Este enfoque basado en el
consenso contradice o choca con el rol del poder que subyace a la estructura de
la organización. Por ello se dice que en las organizaciones la cultura se relaciona
con los valores e intereses de los directivos más que con los de los empleados de
la base operativa.
En este mismo sentido, Alvesson (1993) sostiene que el concepto de cul-

tura está excesivamente focalizado sobre preocupaciones y valores instrumen-
tales de la organización, mientras que está insuficientemente relacionado con
explorar o conocer aspectos centrales de la cultura de los directivos occidenta-
les, que puede ser contraria al consenso o a la unidad cultural y puede determi-
nar el grado de compromiso y de obediencia de los empleados (valores tales
como jerarquía, control, racismo, valores instrumentales).
Sin embargo, mientras estas aproximaciones están directamente relaciona-
das con los objetivos de la dirección, los autores y las propias organizaciones
pretenden presentarlas como estudios o enfoques científicos, neutros, basados
en el análisis riguroso y en la investigación controlada; es decir, tratan de en-
mascarar, manipular, engañar.
Así, cuando se decide aplicar o implantar un cambio de cultura en una or-

ganización, lo que a menudo se intenta es imponer mediante la persuasión o
la coacción una concepción basada en el consenso y en la unidad de la organi-
zación a todos los empleados y, además, que se comprometan con ardor en el
proyecto. La dirección, los escritores sobre cultura, los directivos y las organi-
zaciones en su conjunto están interesados en crear la ficción de que la organi-
zación es un gran barco en el que todos sus miembros han de tener los mismos
intereses, valores y creencias y todos deben aunar sus esfuerzos en la misma di-
rección para lograr las metas de la organización, cuyo éxito será el éxito de to-
dos, aunque las compensaciones sean tan desigualmente diferentes. Las
organizaciones de carácter sindical y político, también religioso o educativo y,
cómo no, las ONG están instaladas en el mismo sistema sustentado en los mis-
mos principios de la organización, que les permite vivir bastante bien.
Esta perspectiva choca frontalmente, como ya hemos indicado, con la con-
cepción de la organización como arena política, constituida por diferentes gru-
pos con intereses, valores y expectativas muy diversas, que hay que negociar
necesariamente a fin de mantener un equilibrio dinámico que permita la super-
vivencia de la propia organización. ¿Cuál es, por tanto, el discurso de la retórica
y cuál el discurso de la realidad?
3. Organización y transnacionalidad
Aunque la transnacionalidad de las organizaciones estaba ya presente en las

primeras empresas del siglo XX,6 lo cierto es que su desarrollo se produjo a partir
de la década de los sesenta. Actualmente, diversos hechos sociopolíticos han fa-
vorecido este desarrollo. Entre otros, podemos citar:
1) La aparición de diversas alianzas políticas y comerciales tales como la

Unión Europea (en proceso de ampliación) o el Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (NAFTA), integrado por Canadá, Estados Unidos y México.
6. Ford montó su primera sucursal de ventas en Francia en 1908.

2) La desaparición de los bloques políticos y económicos, así como de las di-

versas trabas comerciales y arancelarias.
3) El incremento de la migración.
4) La mejora de las vías y medios de comunicación.
5) El desarrollo de nuevos medios tecnológicos de acceso a la comunicación,
que permiten conocer otros entornos y realidades.
Sin embargo, esta transnacionalidad es algo más que el desarrollo de estrate-

gias comerciales con otros países. Implica una adaptación y conocimiento no
sólo de los nuevos consumidores locales, sino también de los propios trabaja-
dores y, de los proveedores, así como de las relaciones de los directivos con és-
tos. En definitiva, las organizaciones y sus directivos deben adquirir habilidades
no solo técnicas y de gestión, sino también lingüísticas y culturales. Deberemos
hablar, por tanto, de un fenómeno de transculturalidad. Bajo la denominación
de organización transcultural incluiremos tres tipos de situaciones:
1) Organizaciones dirigidas por directivos locales que poseen trabajadores

de otras nacionalidades y culturas (por ejemplo, una explotación agrícola espa-
ñola que cuenta con trabajadores argelinos).
2) Organizaciones con trabajadores locales pero con directivos foráneos (ex-
patriados) de la empresa matriz (por ejemplo, una empresa coreana de montaje
de componentes electrónicos instalada en México, con trabajadores mexicanos
y directivos coreanos).
3) Organizaciones con trabajadores y/o directivos foráneos de terceros países
(por ejemplo, una empresa norteamericana de fabricación de computadoras ins-
talada en Irlanda, con directivos españoles).
3.1. La organización transcultural
Es evidente que el uso cada vez más frecuente de nuevas tecnologías de la infor-
mación (correo electrónico, videoconferencias, etc.), la proliferación de redes em-
presariales de distinto tipo (alianzas, joint-venture, franquicias, etc.), así como el
fenómeno de la migración ha hecho cada vez más frecuente la aparición de orga-
nizaciones multiculturales, aunque no necesariamente de carácter multinacional.
La efectividad de estos nuevos equipos de trabajo interculturales va a depender de

nuestro entendimiento de cómo seleccionar, entrenar y guiar a estos trabajadores.
En este caso no podemos aplicar sin más los mismos conocimientos y téc-
nicas que en grupos culturalmente homogéneos, generalmente norteamerica-
nos. Pensemos, por ejemplo, que el 90% de las investigaciones sobre Psicología
de las organizaciones han utilizado datos extraídos de muestras norteamerica-
nas y europeas, aunque desde el punto de vista de la población estos países sólo
representan el 15% del total mundial. Es decir, estamos generalizando ciertos
valores y culturas al conjunto de la población mundial (Triandis, 1996).
Sin embargo, en este proceso de globalización, los departamentos de recursos
humanos de las organizaciones han constituido en muchas ocasiones, de ma-
nera real o bien de manera percibida, verdaderas barreras en el proceso.
Varias pueden ser las causas de este hecho según Pucik (1998). Por una parte,
el que la mayoría de los responsables de recursos humanos sean personas que
no han tenido experiencias internacionales y que han desarrollado su carrera
profesional en la casa matriz. Por otra, a que en la estructura organizativa clásica
de las empresas multinacionales, los departamentos de recursos humanos esta-
ban transferidos a cada empresa nacional, con lo que el contacto de estos depar-
tamentos y sus responsables con la visión estratégica internacional, así como la
aplicación de sus políticas, no eran percibidas como algo cercano (a excepción
de las personas encargadas de la gestión de expatriados o de los responsables de
valoración del desempeño entre centros de trabajos de distintos países).
Otro factor deriva de las tradicionales políticas de personal que han favore-
cido la designación de expatriados entre los trabajadores de la casa matriz sin
integrar personas o elementos culturales locales que favorezcan la integración y
enriquezcan a la propia organización.
Sin embargo, a pesar de estos condicionamientos, creemos que la Psicología
de la organización debe tener un papel predominante en los aspectos transcul-
turales y globalizados de las organizaciones actuales.7
7. Un ejemplo ilustrativo lo representaría el propio concepto participación. Si bien en algunas

culturas (japonesa) enfatizan la interdependencia jefe-subordinado, facilitando la aplicación de
políticas participativas, otras (mexicana) ponen el énfasis en la distancia perceptiva y afectiva
entre ambos, y ello lo dificulta. De ahí que sea conveniente distinguir entre proceso y contenido
(Triandis, 1996). Los procesos de participación, aprendizaje, selección, etc. pueden ser los mis-
mos en distintos países; sin embargo, su contenido, entendido como interpretación cultural de
los hechos, no.
En este sentido, se empieza a abandonar el concepto de organización trasna-

cional por el de global. La primera se caracteriza por la centralización de la toma
de decisiones, de manera que en las distintas sucursales “extranjeras” la direc-
ción está en manos de personal enviado desde la sede matriz. En el caso de la
organización global está descentralizado todo el poder, de manera que las direc-
ciones de las distintas divisiones pueden estar en países distintos. Por otra parte,
cada dirección de división puede contratar directivos sin importarle su naciona-
lidad o procedencia.
En el caso concreto de la Psicología de las organizaciones esta nueva realidad
social ha generado el reto de buscar soluciones a nuevos problemas: ¿de qué ma-
nera afecta la cultura de cada país a las funciones de la organización?, ¿en qué
estrategias o habilidades deben ser entrenados los líderes y directivos que vayan
a estar en contacto con personas o en organizaciones de otros países?, ¿pueden
ser comparables los resultados de la organización en uno y otro país de manera
simple y directa?, ¿se pueden aplicar las mismas normas y patrones culturales
independientemente de la ubicación de la organización?
Como vemos, son nuevos problemas a nuevos retos los que se plantean. Va-
mos a intentar en este apartado ir despejando algunas de estas incógnitas.
En primer lugar vamos a abordar el término transculturalidad aplicado al
campo de las organizaciones.
Que una organización sea considerada transcultural no depende sólo de
que realice ventas internacionalmente, sino también de que posea una menta-
lidad, unos valores y una cultura abierta a las distintas sensibilidades culturales
(Rhinesmith, 1996).
Por otra parte, es difícil delimitar el concepto cultural y transcultural. Noso-
tros entenderemos por cultura “aquel conjunto de valores, creencias, percepcio-
nes y actitudes compartidas por la mayoría de los habitantes asociado,
generalmente, a un territorio, idioma y religión” (podéis ver, no obstante, el
apartado 2 de este mismo capítulo).
Actualmente se asume la existencia de diferencias culturales. Éstas existen en
las distintas extensiones del territorio (ciudades, comarcas, regiones, países o
continentes). Es cierto que una persona que se desplaza de un pequeño pueblo
de Albacete a la ciudad de Barcelona, o viceversa, se verá afectado por un proce-
so de impacto cultural. Sin embargo, es lógico pensar que ese impacto cultural
será aún mayor cuando se produce entre países-estados distintos.
¿Debemos considerarlas distintas? ¿La cultura de un país-estado es siempre

distinta a la de otro? En la mayoría de los países existen diversas subculturas,
aunque sea una la dominante (por cuestiones históricas, demográficas, econó-
micas, políticas, etc.). Es lógico pensar que cada territorio mantiene sus identi-
dades y carácter cívico-político propio. El conocer la distancia cultural entre un
país y otro puede ayudar a predecir el grado de adaptación de un directivo ex-
patriado a otro país.
Algunos autores han realizado agrupaciones de éstos en función de distintos
parámetros. Una clasificación frecuentemente citada es la realizada por Haire,
Ghiselli y Porter (1966). Tras encuestar a tres mil seiscientos directivos de cator-
ce países distintos, los agruparon en cinco grupos: norte de Europa, Europa ro-
mánica, países de tradición anglosajona, países en desarrollo y Japón.
Sin embargo, el estudio más conocido fue el realizado por Hofstede (1980).
Con el objetivo de conocer los contenidos culturales de los distintos países apli-
có una encuesta a ciento dieciséis mil trabajadores de sesenta y cuatro países dis-
tintos de la empresa IBM. Tras el estudio, el autor concluyó que existen
diferencias culturales relativas al trabajo.
Hofstede agrupó las diferencias culturales de los países en cuatro dimen-
siones:
1) Evitación de la incertidumbre (EI) o grado en que la cultura nacional to-

lera la desviación de normas y valores establecidos.
2) Masculinidad-feminidad (MF). La masculinidad está relacionada con el
grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la domina-
ción. La feminidad estaría representada por aquellas culturas que enfatizan el
cuidado y el apoyo a otros.
3) Individualismo-colectivismo (IC) o grado en que la cultura enfatiza la in-
dependencia y necesidades individuales frente al colectivismo, que enfatiza la
satisfacción de necesidades grupales.
4) Distancia del poder (DP). Grado en que la cultura y sus integrantes acep-
tan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen
el poder y el resto. En las culturas con alto grado de distancia, las relaciones es-
tán basadas en la jerarquía, frente a culturas con bajo grado de distancia, susten-
tadas más en la participación y en la delegación en la toma de decisiones.
En la siguiente tabla podemos observar las puntuaciones obtenidas por

Hofstede (1990) en cada país:
Tabla 5.1. Dimensiones por países (Hofstede, 1980).
País EI MF IC DP País EI MF IC DP
Alemania 65 66 67 35 India 59 43 41 58
Argentina 86 56 46 49 Irán 35 68 70 28
Australia 51 61 90 36 Irlanda 81 47 54 13
Austria 70 79 55 11 Israel 75 70 76 50
Bélgica 94 54 75 65 Italia 92 95 46 54
Brasil 76 49 38 69 Japón 82 69 30 81
Canadá 48 52 80 39 México 50 8 69 31
Colombia 80 64 13 67 Noruega 49 58 79 22
Nueva
Chile 86 28 23 63 70 50 14 55
Zelanda
Dinamarca 23 16 74 18 Pakistán 87 42 16 64
10
España 86 42 51 57 Perú 31 27 63
4
Estados
46 62 91 40 Portugal 8 48 20 74
Unidos
Filipinas 44 64 32 94 Singapur 49 63 65 49
Finlandia 59 26 63 33 Sudáfrica 29 5 71 31
Francia 86 43 71 68 Suecia 58 70 68 34
Gran Bretaña 35 66 89 35 Suiza 64 34 20 64
11
Grecia 57 35 60 Tailandia 69 47 17 58
2
Holanda 53 14 80 38 Taiwán 85 45 37 66
Hong Kong 29 57 25 68 Turquía 76 73 12 81
India 40 56 48 77 Venezuela 88 21 27 76
Ronen y Shenkar (1985), analizando los resultados obtenidos por Hofstede y

por otros autores, concluyen que las culturas nacionales de los distintos países
se pueden agrupar en ocho categorías:
1) Nórdica (incluye Finlandia, Noruega, Dinamarca y Suecia).

2) Germánica (Austria, Alemania y Suiza).

3) Anglo (Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Irlanda, Australia, Nueva
Zelanda y Sudáfrica).
4) Latino-europea (España, Francia, Italia y Bélgica).
5) Cercano Oriente (Turquía, Irán, Grecia).
6) Latinoamericana (Argentina, Chile, Venezuela, Perú, Colombia, México).
7) Árabe (Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Bahrain, Omán).
8) Lejano Oriente (Malasia, Singapur, Hong Kong, Vietnam, Indonesia,
Taiwán y Tailandia).
Ronen y Shenkar (1985) no pudieron clasificar, sin embargo, a Brasil, Is-

rael, India y Japón en ninguna de las anteriores categorías.
El estudio de Hofstede (1980), aunque ha tenido gran trascendencia por lo
amplio de la muestra y el número de países que lo integraron, ha sufrido tam-
bién críticas, en parte debido a que los datos se obtuvieron con un cuestionario
(medida calificada como inadecuada por algunos autores para el estudio de la
cultura). Además, el autor obvió la existencia de diferentes culturas dentro de
los países analizados. Por último, el estudio se realizó con una amplia muestra
de trabajadores de la empresa IBM, por lo que su generalización al resto de la
población en general es discutible.
En cualquier caso, el estudio ha servido para asumir la existencia de diferentes
valores y actitudes hacia la norma, asociados a la diversidad cultural existente
entre los países. Esta multiculturalidad aplicada al campo de las organizaciones
y, específicamente, a la gestión de sus recursos humanos, puede suponer diversas
dificultades. Citemos sólo algunas.
3.2. Las barreras de la organización transcultural
Un tema delicado al que se enfrentan las organizaciones actuales es acerca

del nivel de adaptación de sus símbolos y normas a la cultura local del país.8
8. Un ejemplo ilustrativo podrían ser las prácticas de soborno. Son conocidos los casos de empre-
sas instaladas en países, en las que la corrupción y compra de favores son prácticas comunes y
socialmente aceptadas (aunque no legalmente).
¿Hasta qué punto debe adaptarse la organización a estos métodos?, ¿dónde es-
taría el límite de la adaptación? En este caso, las organizaciones deberán valorar
y encontrar el equilibrio entre adaptación cultural, legalidad y ética empresarial,
de manera que determinadas prácticas culturales no vayan en contra de los va-
lores de la propia organización ni de las leyes vigentes en el país de origen de la
entidad.
Por otra parte, un choque cultural frecuente es el referido al concepto y uso
del tiempo. Existen culturas en las que el tiempo es percibido como un bien es-
caso que se debe rentabilizar, ya que es sinónimo de actividad. En este caso, la
impuntualidad es considerada como una falta de respeto hacia el otro (la espera
es considerada como una pérdida de actividad). En otras culturas, sin embargo,
el tiempo y la actividad ocupan un lugar secundario, prevaleciendo los valores
sociales y de relación. En éstas, el concepto temporal futuro es una mera refe-
rencia, pero que no debe impedir el desarrollo de otras actividades inmediatas
placenteras.
4. Procesos de mejora
¿Cómo podremos minimizar ese impacto cultural en los trabajadores trans-

culturales de nuestra organización? Las acciones que hay que emprender serían
las siguientes:
• Mejorando los procesos de selección de los trabajadores de organizacio-

nes transculturales, indagando no sólo los aspectos técnicos, sino tam-
bién los conocimientos lingüísticos, experiencias previas, situación
familiar y su motivación hacia el cambio.
• Estableciendo planes de formación e información sobre el país, no sólo en
aspectos económicos o laborales, sino también culturales.
• Adaptando los procesos de comunicación y los equipos de trabajo multi-
culturales.
1) Selección. Uno de los principales fracasos en la selección de personal expa-

triado es considerar como buenos candidatos a aquellos trabajadores que po-
seen una buena competencia técnica y alto desempeño en su puesto de trabajo

en la organización local. Sin embargo, el no considerar otros factores tales como
la adaptabilidad o situaciones familiares puede suponer en bastantes ocasiones
el traslado de este buen trabajador a otra dependencia en el extranjero, lo que
sería un problema más que un beneficio.
Mendenhall y Oddou (1985) señalan que en la selección de personal expa-

triado, además de las competencias específicas del puesto de trabajo que hay
que desempeñar, se deben explorar las dimensiones personales siguientes:
2) Autoorientación. El expatriado debe poseer una gran adaptabilidad para

sustituir los reforzadores de su cultura natal por los de la nueva cultura (comida,
hábitos, etc.).
3) Otras orientaciones. También debe contar con la habilidad de aprender e
interiorizar el nuevo lenguaje, costumbres, amistades, etc.
4) Exactitud perceptiva. La diferencia cultural supone, entre otras cosas, una
diferencia en la percepción y atribución que muestran el expatriado y los nacio-
nales del nuevo país ante determinadas conductas. En este sentido, el expatria-
do debe poseer un alto grado de tolerancia a la ambigüedad.
5) Resistencia cultural. Todos tenemos estereotipos sobre los naturales de dis-
tintos países. El expatriado debe reconocer la existencia de éstos, así como po-
seer no sólo una alta tolerancia a la ambigüedad, sino también un autoconcepto
positivo, empatía y orientación hacia la tarea.
Sin embargo, junto con éstas, deben tenerse en cuenta las siguientes dimen-
siones:
1) aspectos familiares (estabilidad familiar, apoyo de la pareja, situación de los

hijos). El apoyo de la familia es de tal importancia que, en algunos casos, la or-
ganización ofrece trabajo en el país de destino a la pareja, o proporciona ayudas
a la familia (por ejemplo, subvencionando el gasto educativo, pagando los pa-
sajes de avión a todos los miembros de la familia en vacaciones, etc.).
Gibson, Ivancevich y Donelli (2001) señalan como las características esencia-
les que debe reunir un trabajador expatriado las siguientes:
a) Gran conocimiento técnico.

b) Buena competencia del idioma.
c) Fuerte deseo de trabajar en el extranjero.

d) Conocimiento específico de la cultura extranjera.
e) Situación familiar estable.
f) Apoyo completo del cónyuge.
g) Flexibilidad de comportamiento.
h) Adaptabilidad.
i) Capacidad para relacionarse.
j) Marcada competencia para administrar.
2) Formación. En cuanto a la formación del futuro expatriado, ésta deberá ha-

cerse en dos momentos: primero, antes de la partida, en el propio país de origen.
Otro, en el país de destino (bien con un tutor originario del país, bien con la per-
sona a la que el expatriado sustituye). En cualesquiera de los casos, Triandis (1996)
propone cuatro tipos de entrenamiento:
a) Autoperspicacia
b) Entrenamiento atributivo
c) Entrenamiento conductual
d) Entrenamiento experiencial
Evidentemente, este proceso deberá ser más minucioso conforme mayor sea
la distancia cultural entre el país de origen y el de destino. En cualquier caso, es
recomendable ir seleccionando los países de destino y su distancia cultural en
función de la experiencia previa del trabajador en otro país.
Es importante, además, designar a un tutor en el país de destino que prepare,
asesore y acompañe al directivo y a su familia en cuestiones de ámbito laboral
o público, así como en el ámbito privado (búsqueda de vivienda, colegios, sani-
dad, vehículo, etc.).
Asimismo, deberemos planificar el retorno de nuestros trabajadores expatria-
dos. Es frecuente que, tras unos años de estancia en otro país, el trabajador tenga
deseos de regresar a su lugar de origen. En este caso, varios pueden ser los pro-
blemas con los que podría encontrarse:
a) Choque cultural inverso (adaptado durante varios años a la nueva cultu-

ra, debe readaptarse a su cultura natal).
b) Problemas de adaptación de tipo personal y familiar (búsqueda de vivien-

da, colegios, etc.).
c) Debilitamiento de las redes sociales informales del país natal (amistades).
d) Pérdida de oportunidades laborales durante los años de ausencia.
e) Pérdida de prestigio profesional y social a su regreso (en muchos casos).
Otra situación diferente de las que suelen presentarse se concreta en aquellas

organizaciones en las que sus trabajadores lo conforman personas de dos o más
nacionalidades culturalmente diferentes. Podría ser el caso de organismos inter-
nacionales con trabajadores de distintas procedencias, organizaciones con va-
rios centros de trabajo ubicados en diferentes países e interconectados entre sí
o, más comúnmente, el caso de empresas que emplean a trabajadores inmigran-
tes junto con otros nacionales.
3) Comunicación. Pero, además de tener en cuenta procesos de selección y

entrenamiento específicos, las organizaciones transculturales deberán cuidar
sus procesos de comunicación y trabajo en equipo. Es lógico pensar que la co-
municación culturalmente homogénea entre los miembros integrantes es mucho
más sencilla (al menos entendida en cuanto a la comprensión del mensaje). Sin
embargo, aun teniendo un alto nivel de conocimiento del idioma foráneo o, in-
cluso, siendo el mismo que el nativo (un boliviano y un venezolano, por ejem-
plo) pueden surgir problemas de comunicación. Los directivos de estas
organizaciones deben ser conscientes de este peligro y deben no sólo reconocer-
lo, sino también establecer ciertas normas y estilos de comunicación intercultu-
rales que ayuden a los miembros de distintas culturas a la compresión correcta
del mensaje.
5. Tendencias futuras
La tendencia de la transculturalidad de las organizaciones actuales no cree-

mos que sea algo momentáneo o pasajero. La creciente mejora de los medios
de comunicación y del transporte, así como la implantación y uso de concep-
tos globales (no solo económicos, sino medioambientales, sociales y políticos)

supondrán una mayor extensión y uso del concepto.
En este sentido, se potenciarán las figuras de los trabajadores globales (nacio-
nales de un país 1 contratados por organizaciones con su casa matriz en un país 2
y trabajando en una sucursal de ésta en un país 3, frente a los expatriados). Es
decir, desaparecerá la figura del experto o formador en el extranjero de manera
provisional para dar paso a una mayor presencia de trabajadores, cuya función
no es formar a otros nacionales, sino ser parte de la organización y convertir
esos valores universales en uno de los elementos de la organización.
Esto implicará un mayor estudio, conocimiento y comprensión de las dife-
rentes culturas locales por parte de los departamentos y responsables de recursos
humanos, integrando el factor “transcultural” como un elemento más en el
análisis interno de las organizaciones. En castellano podemos encontrar algu-
nos manuales sobre los recursos humanos en países asiáticos tales como Japón,
Corea y China (Ulrich, Losey y Lake, 1998), o del área iberoamericana como
México y Venezuela (Dolan, Schuler y Valle, 1999).
Resumen
En este capítulo hemos visto tres aspectos fundamentales que se desarrollan

en un nivel más global; es decir, teniendo en cuenta la organización en su con-
junto y sus relaciones con otras organizaciones y con diversas culturas. Así, en
primer lugar hemos abordado la dimensión política de la organización distin-
guiendo los conceptos poder y autoridad, sobre los que suele haber cierta confu-
sión, y estableciendo los referentes históricos a partir de los cuales se desarrolla
el poder (liderazgo en grupo, la cultura en la organización y el modelo de la con-
tingencia estratégica). A continuación definimos el concepto y tratamos de es-
clarecer el significado del poder y de las políticas en las organizaciones,
analizando la percepción y los factores que contribuyen a su desarrollo. Para fi-
nalizar este apartado, presentamos las formas de expresar el poder, así como las
estrategias y las tácticas que habitualmente se utilizan.
En el apartado siguiente, abordamos el estudio de la organización como crea-
dora de clima y cultura definiendo el concepto de clima y los factores que lo de-
terminan. Se presentó, a continuación, las perspectivas teóricas desde las que se
estudia, y las características generales y dimensiones que lo constituyen. Poste-
riormente pasamos a definir el concepto, la formación y las funciones de la cul-
tura, y deteniéndonos en analizar el modo en que ésta se manifiesta y el proceso
de socialización por medio del que se instala e interioriza entre sus miembros.
Finalizamos este segundo apartado con el análisis del proceso de cambio de cul-
tura en las organizaciones y con una aproximación a su medida. En el último
apartado abordamos la organización en los escenarios transnacionales, viéndola
desde el punto de vista de la transculturalidad y planteando algunas de las ba-
rreras que suelen presentarse en su desarrollo. Finalmente, se concluyó con los
procesos de mejora y con las tendencias futuras que, a nuestro juicio, se perfilan
en el horizonte.
 Editorial UOC 285 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional
Capítulo VI
Cambio y desarrollo organizacional

Áreas de intervención
Francisco Fuertes Martínez y Francisco Díaz Bretones
Introducción
Una organización, como la Vuelta Ciclista, ha cambiado y/o se ha desarro-

llado a lo largo de su historia, y seguirá cambiando y evolucionando. Estos cam-
bios ocurren de diversas maneras, a diferentes niveles, sobre diversos elementos,
a distintos ritmos. Veámosla como una industria con la nave de su núcleo de
operaciones acristalada, que todos podemos observar.
En un aspecto fundamental no ha cambiado para nada: sigue siendo una
vuelta ciclista con su consabida parafernalia, cuyas características básicas cono-
cen y comparten un amplio número de ciudadanos. En un sentido básico, para
que a algo lo llamemos organización, necesita un importante grado de estabili-
dad, no tanto de cambio.
Una razón fundamental de la existencia de las organizaciones, es para evitar
la imprevisibilidad, alto coste y bajo rendimiento tangible de las relaciones so-
ciales abiertas, espontáneas, como pudo ser la vuelta al mundo en ochenta días
de Willy Fog (esto tiene su aprovechamiento en otras facetas de la vida).
En otro sentido, el que aquí nos toca tratar, las organizaciones necesitan
cambiar para mejorar la consecución de sus objetivos y adaptarse al entorno
cambiante. Si tales cambios son planificados, generalmente por la élite directiva
y con la colaboración de expertos, y además con la intención de mejorar aspec-
tos que no alteren su estructura profunda, se suele denominar desarrollo organi-
zacional. Si este tipo de cambio altera su estructura profunda, si es radical, se ha
denominado provisionalmente transformación organizacional. Si a estos mismos
tipos de cambio les falta el componente planificado y de intencionalidad, es decir,
son espontáneos, suelen denominarse cambio revolucionario y cambio evoluciona-

rio, respectivamente (ver la tabla 6.1.).
Hay tipos de cambios que no parecen tan controlables por las estrategias de
los directivos, sino que vienen determinados por fuerzas del entorno interno o
externo a la organización. Algunas de estas fuerzas se pueden controlar relativa-
mente con la negociación o los juegos de poder (otras organizaciones o agen-
tes). Otras son impuestas por el entorno inmediato y por la relación de la
organización con su espacio-tiempo (como ciertas innovaciones tecnológicas).
Algunas son poderosas fuerzas “naturales”, que actuando imperceptiblemen-
te van modificando aspectos convergentes de la organización, hasta un deter-
minado punto crítico que trunca la inercia previa, como el niño que empieza a
andar de un día para otro, con lo que revoluciona el escenario doméstico con
aceleración exponencial.
Estos últimos tipos de cambio son los menos estudiados en la tradición de
las disciplinas organizacionales. La muletilla del pregonero anunciando la corri-
da de toros “para las 6 de la tarde, si la autoridad lo permite y el tiempo no lo
impide” es pura etnosabiduría. Nuestra cultura, y no sólo en el ámbito organi-
zacional, tiende a exagerar la “ilusión de control”. Entre otras razones, porque to-
davía entendemos o asumimos mal las fuerzas del cambio y las atribuciones que
hacemos sobre las mismas.
En fin, tradicionalmente y en la actualidad, con el enfoque de planificación
estratégica se ha hecho excesivo énfasis en la capacidad de control del cambio
por medio de los directivos y los técnicos. Aunque pueden llegar a tener mucho
poder y muy buenas intenciones, la realidad del cambio en su complejidad im-
plica también tener en cuenta el cambio menos controlable, que hoy por hoy
las teorías del cambio explican pero no predicen.
Aunque en este capítulo trataremos principalmente de las técnicas de inter-
vención o cambio planificado, las enmarcaremos en las teorías más actuales so-
bre el cambio, planificado o no, con la intención de entender mejor el cambio
planificado o intervención, así como sus posibilidades y limitaciones.
Trataremos las técnicas de intervención en dos vertientes. Por una parte tene-
mos las clásicas, las cuales hemos agrupado según actúen sobre la estructura or-
ganizacional, los factores sociales, la tecnología o el entorno físico. En cada caso
las hemos cruzado según los distintos niveles de análisis (individual, interindivi-
dual, grupal, intergrupal y macro-organizacional). El resultado de la interacción
de ambas dimensiones (faceta y nivel) pretende ofrecer un barrido sistemático

de las técnicas de intervención posibles, describiendo, por lo menos, una técni-
ca de cada categoría de la clasificación empleada. Con un vistazo al apartado 3
del índice quedará más claro.
Por otra parte, la influencia de las nuevas tecnologías telemáticas está cada
vez más extendida en las distintas organizaciones en que estamos inmersos o
participamos: laborales (empresas), educativas (centros docentes), financieras
(bancos, compañías de seguros) o de ocio (agencias de viaje, chats), todas ellas
en línea, de ahí que hayamos decidido incluir un apartado, el cuarto, acerca de
las nuevas áreas de intervención en red (e-RR.HH.).
En definitiva, intentamos ofrecer una visión de conjunto del tema, así como
despertar el interés por este mundo siempre actual de la Psicología de las orga-
nizaciones y sus distintas áreas de intervención. Esperamos poder conseguirlo.
1. Conceptos de cambio y desarrollo
Aunque el estudio del cambio organizacional es central en la teoría y práctica de

la Psicología de las organizaciones y otras disciplinas afines, según Morgan (1990)
ha recibido muy poca atención en el pasado. Hasta hace muy poco, contados teó-
ricos de la organización han prestado atención a la comprensión de la naturaleza
del cambio. Algunos estudios tienden a ser descriptivos (por ejemplo, Burns y
Stalker, 1961) o a ser analíticos (por ejemplo, Lawrence y Lorsch, 1967, 1975;
Thompson, 1967; Aldrich, 1979), pero ningún clásico ha mostrado cómo ocurre
el cambio en toda su amplitud (Morgan, 1990). Ello ha sido así porque el para-
digma organizacional clásico dominante (el funcionalismo positivista) se ha
centrado más en el control que en el cambio, o como mucho, exclusivamente
en el cambio controlado o planificado.
El énfasis tradicionalmente dominante en este campo, en la intervención
más que en la teorización, es una razón importante de este olvido. Sin embargo,
cada vez se resalta más que una mejor comprensión del cambio en toda su am-
plitud, entre otros beneficios nos conducirá a mejores intervenciones. Así pues,
comencemos por una idea básica del concepto abstracto de cambio: Cambio or-
ganizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado a lo largo del tiempo

en una entidad organizacional (Van de Ven y Poole, 1988).
Este concepto básico de cambio organizacional engloba tres ideas:
• diferencia,
• en diferentes momentos, y
• entre estados de la misma unidad, entidad o sistema organizacional.
Buena parte de la literatura sobre el cambio organizacional se centra en la na-

turaleza del mismo, en qué lo produce, y cuáles son sus consecuencias. El cam-
bio puede tomar varias formas, puede ser: planificado o no planificado,
continuo o radical, y recurrente o abrupto.1
El cambio planificado e incremental acumula una tradición de cuarenta
años. Desde finales de los años sesenta y durante los setenta (con raíces expe-
rienciales y conceptuales en las dos décadas anteriores), se dedicó mucha aten-
ción al cambio organizacional planificado, tanto por parte de académicos como
de profesionales, etiquetado como desarrollo organizacional (DO).
Beckhard (1973), define el DO como esfuerzo...
• planificado,
• de amplitud organizacional,
• dirigido desde la cúspide, para...
• incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de...
• intervenciones planificadas
• en los procesos organizacionales, usando...
• el conocimiento de las ciencias del comportamiento.
Históricamente, el DO se gestó a partir de los primeros métodos de entrena-

miento de laboratorio (grupos-T), y las metodologías de investigación y retroali-
mentación de encuesta en EE.UU. Culmina su periodo fundacional con la teoría
1. Para una revisión del estado clásico de este tópico veanse las siguientes obras: E. Alonso Amo
(1984). Las Técnicas de Intervención Psicosociales en las Organizaciones (Análisis de su Eficacia).
Revista de Psicología General y Aplicada, 39, 5, 813-841; E. Alonso Amo (1994). Desarrollo Organiza-
cional: Un modelo de intervención en las organizaciones. En J. M. Peiró y J. Ramos (Dir.), Interven-
ción Psicosocial en las Organizaciones (p. 117-166). Barcelona: PPU.
sociotécnica surgida en el Reino Unido y Suecia. El campo se ha ido desplazan-

do bastante más allá de las conceptualizaciones tempranas, centradas en los
procesos interpersonales y grupales, hacia un acercamiento a la estructura y la
estrategia, del nivel micro y meso, al nivel macro. Por lo que la expresión cam-
bio y desarrollo organizacional es en la actualidad más popular que la original
de desarrollo organizacional, como resultado de reconocer la expansión de su
temática.
Es interesante resaltar en esta definición el empleo del término salud para re-
ferirse metafóricamente al criterio u objetivo humano de la intervención, que
hoy denominamos, siguiendo con Cherns (1975), calidad de vida organizacional.
Mientras que la definición de Beckhard (1973) parte de una estrategia de
cambio conservadora, otros autores más recientes han propuesto otras perspec-
tivas del DO de intención más revolucionaria, basadas en una estrategia de aba-
jo-arriba.
La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos modos de cambio:
• Cambio continuo (de primer orden, o cuasiestático), que conduce a una

unidad organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y
mantener su identidad de una manera estable y predictible durante el
cambio.
• Cambio radical (de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas
que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado.2
Aunque los cambios de primer orden pueden representar transformaciones

radicales de subunidades organizacionales, habitualmente sólo representan
cambios incrementales o continuos en el sistema organizacional global. La or-
ganización, como un todo, permanece intacta y no ocurre ningún cambio glo-
bal respecto de su estado previo, a pesar de los cambios que actúan en su
interior. En realidad, la estabilidad del sistema frecuentemente requiere este
tipo de cambios incrementales, como ya argumentamos más arriba.
En todos los componentes (o por lo menos en los centrales) del sistema pue-
den también ocurrir ocasionalmente otros cambios, lo que produciría una
2. Podríamos complicar aún más las cosas aludiendo a un tercer nivel de cambio, el cambio esté-
tico. Dejémoslo para mantener el suspense.
transformación radical de la organización global. Estos cambios de segundo or-

den conducen a considerar el nuevo sistema organizacional como radicalmente
diferente del anterior. Este análisis mantiene una analogía con el concepto ter-
modinámico de cuasiestacidad, que hace referencia a los cambios que sufre un
sistema en equilibrio por la acción de su entorno, cuando estos cambios afectan
de manera tal a las variables, que se accede de un estado a otro por modificacio-
nes infinitesimales que mantienen al sistema continuamente en equilibrio.
La frontera entre sendos extremos suele ser borrosa. Los cambios incremen-
tales en las unidades organizacionales pueden acumularse y afectar al núcleo del
sistema, lo que produciría un cambio radical en la organización global.
Por ejemplo, en el modelo de Tushman y Romanelli (1985) de equilibrio truncado, la

metamorfosis organizacional se explica por largos periodos de cambio continuo, de
primer orden, que refinan las operaciones organizacionales, los productos y servicios.
Estos periodos convergentes se ven ocasionalmente truncados por cortos periodos de
efervescencia tecnológica, que pueden producir cambios de segundo orden, radicales
y discontinuos.
Porras y Robertson (1992) proponen la distinción de cuatro tipos de cambio,

cruzando estas dos categorías.
Tabla 6.1. Tipos de cambio organizacional.
Categoría del cambio

Orden del cambio
Planificado No planificado
Primero Desarrollo Evolucionario
Segundo Transformacional Revolucionario
De entre las posibles combinaciones de diferentes facetas del cambio, Weick

y Quinn (1999) resumen la actualidad de este planteamiento en una tabla que
incluimos a continuación (podéis consultar la tabla 6.2.).
Esta nueva clasificación, como las anteriores, más que mostrar tipologías
disjuntas y exhaustivas del cambio, muestra dos polos extremos, situándose
cada acción de cambio concreta en algún punto entre ambos, no necesaria y ex-
clusivamente en una categoría.
Esta nueva clasificación se basa en el ritmo del cambio. La contraposición de

los extremos se apoya en que las metáforas del proceso de organizar, el marco
analítico, las teorías de la intervención y los roles del agente de cambio son di-
ferentes en ambos extremos.
Esta amplia variedad de tipos de cambio requiere una compleja teoría para
explicarlos. Teoría que, por el momento, no existe en singular. Las hay en plu-
ral. Su repaso lo abordamos en el siguiente apartado.
Tabla 6.2. Comparación entre cambio episódico y continuo

Cambio episódico Cambio continuo
Metáfora La organización es inercial y el cambio es La organización es emergente y
de la infrecuente, discontinuo, intencional, autoorganizante; el cambio es constante,
organización planificado. evolutivo, acumulativo, no planificado.
El cambio es una interrupción ocasional El cambio es un patrón de
o divergencia del equilibrio. Tiende a ser modificaciones sin fin en los procesos de
dramático y conducido externamente. Es trabajo y en las prácticas sociales. Es
considerado como un fallo de la conducido por la inestabilidad
organización para adaptar su estructura organizacional y las reacciones de alerta
profunda a los cambios ambientales. a las contingencias cotidianas.
Perspectiva: macro, lejana, global. Numerosas pequeñas modificaciones se
Marco acumulan y amplifican.
analítico Énfasis: adaptabilidad a corto plazo.
Perspectiva: micro, próxima, local.
Conceptos clave: inercia, estructura
profunda de partes interrelacionadas, Énfasis: adaptabilidad a largo plazo.
desencadenantes, reemplazo y Conceptos clave: interacciones
sustitución, discontinuidad, revolución. recurrentes, cambios en la autoridad de
las tareas, repertorios de respuesta,
patrones emergentes, improvisación,
translación, aprendizaje.
Organización
La organización ideal es capaz de adaptaciones continuas.
ideal
El cambio necesario es creado El cambio es un redireccionamiento de
intencionalmente. El cambio es algo ya en curso. El cambio es
lewiniano:: inercial, lineal, progresivo, en confucioniano:: cíclico, procesional, sin un
busca de metas, motivado por estado final, a la búsqueda de equilibrio,
desequilibrios, y requiere la intervención eterno.
de foráneos. 1. Congelar: hacer las secuencias visibles
1. Descongelar/desbloquear: y mostrar
desconfirmación de expectativas, los patrones a través de mapas,
Teoría de la ansiedad de aprendizaje, provisión de esquemas e historias.
intervención seguridad psicológica. 2. Rebalancear: reinterpretar,
2. Transición: reestructuración cognitiva, reetiquetar, resecuenciar los patrones
redefinición semántica, ampliación para reducir bloqueos, usar la lógica de
conceptual, nuevos estándares de juicio. la atracción.
3. Recongelar: crear normas sociales de 3. Descongelar: asumir improvisaciones,
soporte, hacer el cambio congruente translaciones
con la personalidad. y aprendizajes de la manera más
significativa.
Cambio episódico Cambio continuo

Rol: motor principal que crea el cambio. Rol: aportador de significado que
Proceso: se enfoca en la inercia y busca redirecciona el cambio.
puntos de apalancamiento central. Proceso: reconoce, resalta y reconfigura
Rol del Cambia el sistema de significado: habla los patrones en curso. Muestra cómo los
agente de de forma diferente, comunica esquemas cambios intencionales pueden hacerse
cambio alternativos, reinterpreta los en los márgenes. Altera el significado
desencadenantes revolucionarios, influye con un lenguaje nuevo, diálogo
en el truncamiento, desarrolla la enriquecido y nueva identidad.
coordinación y el compromiso. Desbloquea la improvisación, la
translación y el aprendizaje.
Fuente: Welck y Quinn, 1999 (p. 355).
2. Teorías del cambio organizacional
Existe en este campo en expansión una rica variedad de teorías que han sido
utilizadas para intentar explicar el cambio organizacional. Porras y Robertson
(1987, 1992) han identificado dos tipos: teorías del proceso de cambio y teorías
de la implantación.
Esta clasificación abarca globalmente la clásica y recurrente dicotomía entre
organización formal e informal: la primera procede y resulta del cambio plani-
ficado, episódico; la segunda, del continuo o no planificado.
• Las teorías del proceso de cambio se centran en la explicación de la dinámica

a través de la cual cambian las organizaciones.
• Las teorías de la implantación están más relacionadas con la práctica, enfo-
cando el tipo de intervenciones específicas que pueden ser utilizadas para
lograr los cambios.
2.1. Teorías de los procesos de cambio
Van de Ven y Poole (1995) identifican cuatro tipos de teorías frecuentemente

utilizadas para explicar cómo y por qué cambian las organizaciones: “ciclo vi-
tal”, “teleología”, “dialéctica” y “evolución”. Resumiremos lo fundamental de
estas teorías, o mejor tipos de teorías, centrándonos en los desencadenantes del

cambio y las secuencias del cambio que propone cada teoría.
2.1.1. Teorías del ciclo vital
Las teorías del ciclo vital tienen su inspiración en el desarrollo anatómico ge-
neral biológico, que observa una secuencia repetitiva de desarrollo: nacimiento o
comienzo-desarrollo-madurez-terminación-comienzo. Desde esta perspectiva, el
cambio está dirigido desde su desencadenante; es un código genético o programa
prefigurado interno a la entidad en desarrollo.
En esta perspectiva se engloban algunas de las teorías del comportamien-
to organizacional natural abierto, más particularmente las teorías de los con-
tenidos motivacionales; y de entre estos últimos, las teorías jerárquicas.
Según estas teorías, sólo el individuo que alcanza el último nivel, el que se
autorrealiza, se libera de la rigidez natural del proceso de desarrollo de la per-
sonalidad.
Muchos académicos han adoptado la metáfora del desarrollo orgánico como
una herramienta heurística para explicar los cambios en una entidad organiza-
cional desde su iniciación a su final. El organismo vivo es una de las metáforas
preferidas de los funcionalistas.
El progreso típico de eventos en un modelo de ciclo vital es una secuencia
unitaria (sigue una única cadencia de estadios o fases), acumulativa (las caracte-
rísticas adquiridas en un estadio temprano se retienen en los estadios posterio-
res), y conjuntiva (los estadios están relacionados de tal manera que derivan de
un proceso subyacente común). Esto es así porque la trayectoria hacia un estado
final está prefigurada o requiere una secuencia temporal de eventos precisa.
Cada uno de estos eventos aporta una cierta pieza al producto final, y deben su-
cederse en un cierto orden, porque cada componente prepara para el siguiente
estadio.
Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son:
el ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos, el desarrollo de carreras in-
dividuales, grupos y organizaciones, o la innovación evolutiva.
2.1.2. Teorías teleológicas
Las teorías teleológicas se basan en la asunción de que el cambio persigue,

intencionalmente, una meta o estado final. Asumen que las organizaciones es-
tán formadas por individuos adaptativos y propositivos (desencadenante del
cambio). Por sí mismos, o en interacción con otros, construyen un estado final
ideal, adoptan acciones para alcanzarlo y monitorizan sus progresos. La teoría
puede operar en un individuo único, en un grupo de individuos cooperantes o
en organizaciones que son suficientemente similares en mentalidad para actuar
como una única entidad colectiva. Su secuencia abstracta es: meta-implanta-
ción-evaluación-meta. En esta perspectiva se engloban la mayoría de las teorías
procesuales de la motivación; y de entre estas últimas, la teorías de la expectati-
va y la del establecimiento de metas.
Dado que tanto los individuos como las entidades cooperantes tienen liber-
tad para plantearse las metas que prefieran, las teorías teleológicas incorporan
en su esencia la creatividad, frente a la rigidez de la perspectiva anterior.
Una vez que una entidad alcanza su estado final, esto no significa que per-
manezca en equilibrio indefinido. Influencias del ambiente externo o dentro de
la entidad misma pueden crear inestabilidades que la empujan a una nueva tra-
yectoria de desarrollo. Las teorías que se apoyan en procesos teleológicos no
pueden especificar qué trayectoria seguirá el desarrollo; como mucho pueden
especificar un abanico de posibles alternativas y fundarse en normas de racio-
nalidad para prescribir ciertas alternativas.
Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son
los cambios imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación
organizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusio-
nes o desinversión.
2.1.3. Teorías dialécticas
Para estas teorías la fuerza desencadenante del cambio es el supuesto de que

la organización existe en un mundo plural de eventos en competición. Se refie-
ren a la preceptiva que trata las organizaciones como “arenas políticas“, que ya
habéis visto en el modulo 4, aplicada al cambio organizacional. En esta perspec-

tiva, y en la teleológica se engloban la mayoría de las teorías del comportamien-
to organizacional racional abierto.
El cambio ocurre cuando los valores, fuerzas o eventos en conflicto ganan su-
ficiente poder para la confrontación y comprometer el statu quo. La secuencia
típica de este tipo de cambio es: tesis/antítesis-conflicto-síntesis-tesis/ antítesis.
Esta teoría procesual, al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede ex-
plicar mejor que cualquiera de las otras tres los cambios organizacionales que se
mueven hacia:
1) el equilibrio,
2) la oscilación, o
3) el caos.
En términos de cambio organizacional, la gestión del statu quo representa la

estabilidad, mientras que su reemplazo representa el cambio. En la literatura de
negociación y resolución de conflictos la deseada solución creativa es la que re-
presenta una solución ganar-ganar, mientras que tanto el mantenimiento del
statu quo como su sustitución por la antítesis se tratan frecuentemente como re-
sultados del conflicto ganar-perder.
– En la primera alternativa, la estabilidad y la inercia organizacional se ins-

talan cuando las rutinas, metas o valores del statu quo son suficientemen-
te dominantes para suprimir las posiciones minoritarias opositoras.
– La segunda ocurre cuando grupos de intereses opuestos alternan en el po-
der y deslizan la organización más allá del equilibrio estable.
– La tercera, se produce cuando fuertes oscilaciones o rupturas ocurren en-
tre fuerzas opuestas que apartan a la organización de una única órbita de
equilibrio periódico.
los cambios novedosos, provocados por conflictos y confrontaciones entre gru-
pos opuestos que producen una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en
que se embarcaron. Aunque el término evolución a veces es sinónimo de cambio,
aquí se usa en un sentido restringido para connotar el cambio probabilístico y
acumulativo (Hannan y Freeman, 1977). Por ello preferimos el término evolu-

cionario al de evolucionista; también por contraste con el otro tipo de cambio ho-
mófono revolucionario.
2.1.4. Teorías evolucionarias
En estas teorías el cambio proviene de un ciclo continuo de variación, selec-

ción y retención: la variación, o creación de formas nuevas, con frecuencia se
entiende que emerge por cambios ciegos y aleatorios; simplemente ocurre. La
selección se da principalmente por medio de la competición entre formas, de
modo que el ambiente selecciona aquellas formas que optimizan los recursos
del nicho ambiental, o por lo menos se acomodan a ellos. La retención aúna las
fuerzas (incluyendo la inercia y la persistencia) que perpetúan y mantienen cier-
tas formas organizacionales. La retención sirve para contrabalancear el bucle au-
torreforzante entre variaciones y selecciones (Aldrich, 1979). La escasez de
recursos es el motor de este tipo de cambios. En esta perspectiva y la del ciclo
vital se engloban la mayoría de las teorías del comportamiento organizacional
natural abierto.
los cambios resultantes de la competición o selección ambiental, por escasez u
otras variaciones en los recursos disponibles.
2.1.5. Conclusiones
Las teorías del ciclo vital, teleológica, dialéctica y evolucionaria proporcio-

nan cuatro caminos útiles para pensar y estudiar los procesos de cambio orga-
nizacional. Van de Ven y Poole (1995) proponen específicamente que las cuatro
teorías explican los procesos de cambio y desarrollo organizacional bajo las con-
diciones siguientes:
– La teoría del ciclo vital explica los procesos de cambio dentro de una enti-
dad cuando existen reglas naturales, lógicas o institucionales para regular
el proceso.
– La teoría teleológica explica los procesos de cambio dentro de una entidad

o entre conjuntos de entidades cooperantes cuando se construye social-
mente un nuevo estado final deseado y emerge el consenso acerca de los
medios y recursos necesarios para alcanzar el estado final.
– La teoría dialéctica explica los procesos de cambio entre entidades en con-
flicto, cuando las entidades agresoras son suficientemente poderosas y eli-
gen ejercer la oposición a través de la confrontación directa, la
negociación o el ajuste mutuo.
– La teoría evolucionaria explica los procesos de cambio entre una población
de entidades cuando éstas compiten por las mismas fuentes de recursos
en un nicho ecológico.
Así, para explicar el cambio organizacional en cualquier área de contenido,

se aplica la teoría que mejor se ajusta a las condiciones específicas. Por supuesto,
los cambios organizacionales son frecuentemente más complejos que lo que su-
gieren las proposiciones previas. Pueden existir condiciones que desencadenen
el juego conjunto entre los mecanismos de varias teorías del cambio, y producir
ciclos interactivos del mismo. Como cada uno de estos tipos tiene su lógica in-
terna o mecanismo generador, la confusión y la complejidad surgen cuando ta-
les lógicas interactúan.
Para concluir, hay que advertir que las teorías existentes del cambio organi-
zacional son explicativas, pero no predictivas.
En la tabla siguiente se presenta un resumen comparativo de estos cuatro
bloques teóricos.
Tabla 6.3. Resumen comparativo de las teorías del proceso de cambio organizacional.
Ciclo vital Teleológica Dialéctica Evolucionista
Metáfora Desarrollo Cerebro. Arena política. Evolución
ontogenético. filogenética.
Desencadenante Programa interno, Voluntarismo, Pluralismo, Selección
inmanente, propositividad; confrontación competitiva
genético. construcción y conflicto. y escasez de
social. recursos.
Ciclo Comienzo- Meta- Tesis/antítesis- Variación-
desarrollo- implantación- conflicto-síntesis- selección-
madurez- evaluación-meta. tesis/antítesis. retención-
terminación- variación.
comienzo.
Sistema Natural-abierto. Racional-abierto. Racional-abierto. Natural-abierto.

Nivel Unidades. Unidades o Interunidades, Interunidades,
de análisis conjunto colectivos. colectivos,
de unidades poblaciones.
cooperantes.
Condiciones Cuando existen Cuando se Cuando las Cuando compiten
para explicar reglas naturales, construye entidades por las mismas
el cambio lógicas socialmente un agresoras son fuentes de
o institucionales nuevo estado final poderosas recursos en un
(preestablecidas deseado y emerge y escogen ejercer nicho ecológico.
o rutinarias) para el consenso acerca la oposición a
regular de los medios y través de
el proceso recursos confrontación
(unitarias, necesarios para directa,
acumulativas y alcanzarlo (entre negociación o
conjuntivas). un abanico de ajuste mutuo.
alternativas).
Control Determinista. Interno, proactivo Interno, proactivo, Externo,
o emergente. o emergente. determinista.
Tipo de cambio No planificado: Planificado. Planificado: No planificado:
incremental, radical, divergente incremental,
convergente y y discontinuo. convergente,
continuo. continuo.
Orden Primario Primario: Primario: menos Primario:
del cambio Secundario: (raro desarrollo frecuente. evolucionario.
estadísticamente). organizacional. Secundario: secundario:
Secundario: revolucionario, equilibrio truncado
transformación síntesis = (raro
organizacional. creatividad. estadísticamente).
Teorías Sistemas Funcionalismo, Modelo político Ecología
mecánicos y teoría de de las poblacional
orgánicos (Burns y la contingencia organizaciones, (Hannan y
Stalker, 1961). estructural, teoría coaliciones, Freeman, 1977);
Teoría de la expectativa, perspectivas dependencia
institucional establecimiento marxianas de de recursos
(Meyer y Rowan, de metas, teoría clases. (Pfeffer
1977). de las necesidades y Salancik, 1977);
no jerárquicas equilibrio
Jerárquicas enriquecimiento truncado
necesidades de puestos. (Tushman y
(Maslow). Romanelli, 1985).
Aplicaciones Ciclo vital de Toma de Análisis y Proporción de
organizaciones, decisiones; resolución fundaciones y
productos y aprendizaje de de conflictos, cierres de
riesgos; doble bucle, y confrontación organizaciones
desarrollo de cultura directa, que comporten el
carreras organizacional, negociación, mismo nicho
individuales, nacional ajuste mutuo. ecológico,
grupos y (Hofstede, 1980). aumento/
organizaciones; disminución del
innovación tamaño.
evolutiva.

Conceptos Asimilación / Normas de Confrontación Poblaciones
Acomodación. racionalidad, directa, organizacionales,
equifinalidad, negociación, nicho ecológico.
cambio ajuste mutuo.
estratégico; Equilibrio
instrumentalidad, inestable, caos.
expectativa.
Ejemplos Cambios Imprevistos, Cambios Cambios
de cambios rutinarios, abruptos, para los novedosos cuando resultantes
organizacionales recurrentes: que no existen existen conflictos: de la competición
adaptación rutinas: fundación confrontaciones o selección
a ciclos organizacional, entre grupos ambiental: por
económicos, innovación, crisis, opuestos para escasez u otras
revisiones cíclicas reingeniería, producir una variaciones en los
de productos y transformación síntesis a partir de recursos
servicios, políticas cultural, fusiones, las cenizas del disponibles.
estables de desinversión. conflicto en que se
rotación del embarcaron.
personal
y sucesión de
ejecutivos.
2.2. Teorías del cambio planificado
Los dos planteamientos teóricos más representativos del cambio planificado

son la teoría de campo, que se centra en el cambio de primer orden o propiamen-
te en el desarrollo organizacional, y el enfoque de sistemas sociotécnicos, marcado
por la participación estructural y, consecuentemente, con el cambio radical o
de segundo orden, o en la terminología de Porras y Robertson (1992) la trans-
formación organizacional (podéis consultar la tabla 6.1, “Tipos de cambio orga-
nizacional”).
2.2.1. Teoría de campo
La teoría de campo estableció las bases teóricas de este dominio de la ac-

ción, el DO. Comenzaron con los planteamientos e investigaciones de Lewin,
a partir de la Segunda Guerra Mundial. Los experimentos de Lewin (con Lippit
y White, 1939) sobre clima grupal fundamentaron la teoría del campo de fuer-
zas, las etapas del cambio, y la metodología de investigación/acción, básicas en

la fundamentación del movimiento de DO.
Lewin (1939) estableció tres proposiciones acerca del campo de fuerzas y el
cambio, que la investigación subsiguiente ha corroborado:
– Añadir o incrementar fuerzas de cambio incrementa las fuerzas reactivas

contrarias.
– Reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de cam-
bio porque permitirá el cambio sin tensión.
– Las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes.
Un individuo que aprecie su pertenencia a un grupo incrementará su resistencia

al cambio en el mismo grado que deba desviarse de las normas de grupo. Las nor-
mas de grupo son críticas en un programa de cambio. Si se logra cambiar las normas
de grupo, entonces esta importante fuerza de resistencia individual será reducida.
Las técnicas de intervención se inician con las experiencias sobre grupos-T
(que trataremos en el apartado 3.2.1.), desde finales de los cuarenta, y la retroa-
limentación de encuesta (desde finales de los cincuenta), concentradas en los pro-
cesos interpersonales y la participación, desde una perspectiva normativa o
generalizadora, hasta la implantación de la teoría o enfoque de la contingencia
en los sesenta (apartado 3.1.4). El resto de las técnicas que tratamos en el apar-
tado 3.2 tienen sus orígenes en los grupos-T.
Otro componente esencial de esta aproximación teórica, que no se considera
a sí misma reñida con la práctica, sino todo lo contrario, es la metodología de
investigación-acción (action research), cuyas ideas básicas resumimos en la si-
guiente tabla:
Tabla 6.4. Contraste entre los métodos de intervención mecánico y de investigación-acción

en el ámbito organizacional
Intervención mecánica Investigación-acción
El profesional asume el papel más destacado en Los sujetos participan en la definición de las
la definición de las metas del programa. metas, confirmándolas o no, y modifican o
completan las metas definidas por el
profesional.
Intervención mecánica Investigación-acción
El profesional entiende que en sus relaciones El profesional se supone que, además de ser un
estrictamente profesionales no puede ser profesional, es también un extraño en la
influido por los clientes. Sustenta su poder como institución. Debe animarse a los sujetos a
experto y, por tanto, un distanciamiento afrontar y poner a prueba las relaciones. Su
psicológico de sus clientes. poder sobre los sujetos, que mana de su
competencia profesional, es compensado al
animarles a cuestionar tanto su programa, como
a sí mismo.
El profesional controla cuál es la participación Tanto el profesional, como el cliente determinan

del cliente en el proyecto. cuál va a ser la participación
de éste.
El profesional depende de la necesidad de ayuda El profesional depende de la necesidad

y/o colaboración del cliente, siendo ésta la base de ayuda del cliente para elicitar su
para su mutua involucración. Espera que los involucración interna en el control y definición
clientes sean suministradores de información. del programa. El cliente se siente tan
responsable como el propio profesional.
Si se promueve la participación, ésta tiende Se propicia la participación en el diseño

a ser superficial, prevista para tener a los sujetos de los instrumentos, métodos de trabajo/
contentos. investigación, y estrategias de cambio.
Los costes y recompensas del programa Los costes y recompensas del programa
de cambio son definidos primordialmente por el de cambio son definidos por el cliente
profesional. y por el profesional.
Se diseña la retroalimentación a los sujetos para Se diseña la retroalimentación a los sujetos para
informarles de lo que el profesional ha romper la inercia y ayudarles a desarrollar
aprendido sobre el sistema, así como de la relaciones interpersonales
competencia de su diagnóstico. y procesos dinámicos de grupo.
Fuente: Argyris, 1976 (p. 175-176).
Los orígenes de este enfoque proceden del Instituto Tavistock de Londres,

fundado en 1947 como una agencia para psicólogos con inclinaciones interdi-
siciplinares, que proporcionaron a la industria la experiencia que habían adqui-
rido en cuestiones de personal y en problemas de guerra (Rose, 1978).
2.2.2. Enfoque de sistemas sociotécnicos
Esta teoría se centra en el análisis y rediseño de las organizaciones laborales,

defendiendo la necesidad de optimización conjunta y paralela del diseño de sus
subsistemas social y técnico. La teoría defiende un cambio radical, planificado,

frente al diseño del trabajo tradicional dominante, taylorista y al estilo de inter-
vención también dominante guiado por la tecnología.
Esta perspectiva no se asimiló en la literatura norteamericana hasta la segun-
da mitad de los setenta, particularmente con los trabajos de Hackman y Oldham
(1974) y los de Davis y Cherns (1975).
El estudio seminal de Trist y Bamforth3 (1951) describe el impacto de la nue-
va tecnología minera de tajo largo (un cambio tecnológico radical, que transfor-
mó la producción minera en un proceso continuo), sobre el nuevo sistema de
trabajo individual, y lo compara con el método de trabajo anterior basado en el
grupo.
El sistema anterior incorporaba una gama de características como:
• Grupos pequeños de trabajo.

• Supervisión interna al grupo.
• Sentimiento de autonomía responsable.
• Ciclo completo de trabajo.
• Multidestrezas y autoselección.
El nuevo método produjo también un cambio radical en la organización del

trabajo, destruyendo estas estructuras sociales previas, lo que a su vez llevó a
una gama de problemas individuales, organizacionales y de desempeño.
En la tabla siguiente se recoge un resumen contrastado entre las característi-
cas del paradigma clásico de diseño organizacional (taylorista-burocrático), y los
principios generales del enfoque de sistemas sociotécnicos (SST), planteado
por un teórico de la nueva perspectiva (Trist, 1981).
Tabla 6.5. Comparación de rasgos del paradigma clásico de diseño organizacional y los principios
generales del enfoque de SST.
Paradigma clásico Paradigma sociotécnico
Prioridad tecnológica. Optimización conjunta.
Las personas como extensiones de las

Ajuste hombre-máquina.
máquinas.
3. Bamforth, alumno de Trist, había sido minero.

Paradigma clásico Paradigma sociotécnico
Las personas como elementos baratos Las personas como recursos que hay que
y ampliables. desarrollar.
Máxima simplificación de las tareas. Agrupación óptima de tareas.
Destrezas simples. Destrezas múltiples y complejas.
Controles externos (supervisores, personal

Controles internos (subsistemas autorregulados).
especializado, normativas).
Organigrama apuntado (estilo autocrático). Organigrama plano (estilo participativo).
Competición, individualismo. Colaboración, colegialidad.
Primacía de los objetivos de la organización. Objetivos de miembros y organización (firma).
Alienación. Compromiso.
Baja asunción de riesgos. Innovación.
Fuente: Trist, 1981 (p. 53).
Esta teoría se conoce sobre todo por su planteamiento general, sus princi-
pios de diseño (Cherns, 1976, 1987), su técnica innovadora de grupos autóno-
mos (apartado 3.3.3.), por sus criterios de diseño de puestos y por su hibridación
con el enfoque de calidad de vida laboral (apartado 3.3.5). Ha sido aplicada en
una amplia gama de investigaciones y de intervenciones de cambio planificado.
Desde esta preceptiva, el grupo semiautónomo es considerado como la uni-
dad básica del diseño organizacional.
Cherns (1976, revisado en 1987) articuló el significado del diseño sociotéc-
nico en forma de una lista de principios. En éstos plantea lo siguiente:
• Los procesos de diseño deben ser compatibles con los resultados deseados
del mismo (por ejemplo, deben ser altamente participativos).
• Los métodos de trabajo deben ser mínimamente especificados. Principio
de especificación crítica mínima.
• La varianza de los procesos de trabajo debe ser tratada en origen.
• Los límites o fronteras organizacionales no deben impedir la información
compartida, el aprendizaje y el conocimiento.
• Aquellos que deben tomar iniciativa han de tener la información de so-
porte apropiada.
• Los que necesitan recursos deben tener acceso a los mismos y autori-
dad sobre ellos.
• Los roles deben ser multifuncionales y de multidestrezas.
• Otros sistemas de soporte del grupo focal deben ser congruentes en su
diseño (por ejemplo, planificación de la producción, sistema de pagas
y planificación de carreras).
• Las situaciones de transición entre un sistema actual y otro nuevo de-
ben ser planificadas expresamente.
• Los rediseños deben ser continuos, con revisiones y evaluaciones regu-
lares.
Puesto que es necesario diseñar un puesto individual en este contexto,

Emery (1964) identificó seis características deseables para esta tarea, que son:
• El puesto debe ser razonablemente absorbente (lo que no significa tra-

bajo abrumador).
• Debe haber oportunidades para aprender y continuar aprendiendo.
• Debe existir cierta autonomía propia a la hora de tomar decisiones.
• El ocupante debe contar con soporte y reconocimiento social.
• Debe ser posible relacionar con la vida extralaboral lo que el ocupante
hace y lo que produce.
• El trabajo debe tener cierto futuro deseable.
Estos criterios de diseño de puestos individuales son muy similares a los de

la línea americana de Hackman (1979) y sus colaboradores.
La valoración actual de este enfoque, para el cambio radical y de alto conte-
nido político, es ambigua. Por un lado sus principios generales son ampliamen-
te aceptados; por otro existen algunas críticas por cuanto parece proponer un
único modelo de intervención que a algunos les recuerda el enfoque universa-
lista del one best way.
Estas críticas se aplican también a las intervenciones en nuevas tecnolo-
gías: existe un alto riesgo de que los principios del diseño sociotécnico sean
ignorados en las tecnologías avanzadas de la manufacturación o en la ofimá-
tica. Hay también críticas que señalan que el enfoque está excesivamente
orientado a los directivos. Para terminar, también se cuestiona su impacto

práctico a largo plazo. Especialmente si se compara con otros planteamien-
tos más recientes como el aseguramiento de la calidad total o el just in time, su
eficacia aparece malparada.
La mayoría de estas críticas pueden ser interpretadas en términos de fallos
técnicos en la aplicación de la teoría; pero otras señalan debilidades de la
teoría, como su escasa atención a la tecnología. Por lo tanto, este enfoque,
con ser el culmen del movimiento de DO, se encuentra en un punto crítico
de su evolución.
Por ahora no está claro cuál será la contribución futura del enfoque de SST.
Es necesario el desarrollo de nuevos principios y métodos de cambio más técni-
camente sustentados, que puedan ser aplicados a las tecnologías de la informa-
ción. Sin embargo, no es evidente que ello se pueda lograr con el enfoque
clásico. Algunos creen que hay poderosas fuerzas sociales que militan en contra
de la difusión de las ideas del enfoque SST (Clegg, 1993).
3. Áreas de intervención en la línea clásica
Desde el campo del DO se encuentran diversas técnicas disponibles para los

agentes de cambio en sus intentos de mejorar el funcionamiento organizacio-
nal. La tabla 6.6 muestra las principales técnicas de DO clasificadas según el ni-
vel de intervención o entidades más directamente afectadas (individuos,
relaciones interpersonales, grupos, relaciones intergrupales y la organización
como un todo). Estos niveles se cruzan en la tabla con diferentes características
organizacionales (mecanismos o estructura organizacional, factores sociales,
tecnología y entorno físico).
Dado el espacio disponible, no vamos a describir todas las técnicas, sino las
que consideramos más ilustrativas para proporcionar una visión general del ca-
rácter y talante de los procesos de DO. Basándonos en la tabla aludida, describi-
remos por lo menos una técnica de cada una de las veinte casillas resultantes de
los cruces de los parámetros adoptados.
Tabla 6.6. Clasificación de intervenciones de DO por nivel de análisis y variable sistémica impactada.
Variable sistémica impactada
Nivel Mecanismos Entorno
Factores sociales Tecnología
organizacionales físico
Individual Dirección por objetivos. Análisis transaccional. Diseño de Diseño
Diseño de evaluación Centros de evaluación. puestos. del espacio.
del desempeño. Coaching personal. Educación y
Establecimiento de Consultoría personal. entrenamiento
metas. técnico.
Diagrama de la
Fuerza de trabajo responsabilidad.
diagnóstica. Educación y
Horario flexible. entrenamiento
Movilidad funcional. conductual.
Diseño de sistemas de Entrenamiento en
paga. sensibilización.
Planes de propiedad de Entrenamiento por
acciones para modelado.
empleados. Gestión del estrés.
Planes Scanlon. Grupos-T.
Programas de Planificación de
beneficios flexibles. carreras.
Propiedad de los Planificación vital.
empleados.
Rejilla de DO-Fase I.
Reclutamiento y
selección.
Interpersonal Negociación de roles. Consulta de terceras Negociación de Diseño
Técnica de análisis de partes. roles. del espacio.
roles. Negociación de roles. Técnica de
Técnica de expectativas Técnica de análisis de análisis de roles.
del puesto. roles. Técnica de
Técnica de expectativas expectativas
del puesto. del puesto.
Grupal Círculos de control de Conferencia de Grupos Diseño

calidad. Tavistock. autogestionados del espacio.
Construcción de de trabajo.
equipos. Grupos
Construcción de semiautónomos.
grupos gestálticos. Grupos.
Consultoría de autorregulados
procesos. de trabajo.
Distribución de grupos,
establecimiento de
metas.
Rejilla de DO-Fase II.
Reunión diagnóstica de
gestión.
Reunión diagnóstica de
grupos familiares.
Reuniones de
confrontación de metas.
Reuniones de sensing.
Variable sistémica impactada

Nivel Mecanismos Entorno
Factores sociales Tecnología
organizacionales físico
Intergrupal Diseño organizacional Espejo organizacional. Just in time. Diseño
contingente. Rejilla de DO-Fase III. del espacio.
Resolución de conflictos
intergrupales.
Reuniones de relaciones
intergrupales.
Organizacional Calidad de vida laboral. Análisis sociométrico de Diseño de Diseño
Contabilidad de RR.HH. redes. tecnología del espacio.
Rediseño de redes de de la
Diseño de la estructura información.
organización. comunicación.
Retroalimentación de Diseño
Diseño organizacional sociotécnico.
basado en el programa encuesta.
de información. Reuniones de
Organización colateral. confrontación.
Planificación de Sistema de gestión-IV
servicios abiertos. de Likert.
Planificación
estratégica.
Planificación multinivel.
Rejilla de DO-Fase IV, V
y VI.
SS. información para la
gestión.
3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales
En general, este conjunto de intervenciones se dirigen a alterar los mecanis-

mos formales de división y coordinación de funciones y tareas de un sistema o
entidad focal. Así, veremos cinco tipos de técnicas dirigidas a cambiar mecanis-
mos organizacionales de cada uno de los cinco niveles.
3.1.1. Nivel individual: horario flexible y plan Scanlon
Una técnica destacada del cambio de mecanismos organizacionales en el ámbito

individual es el horario flexible (Cohen & Gadon, 1978). Un programa de horario
flexible permite a los empleados elegir (dentro de unas limitaciones generales)
cómo quieren distribuir su tiempo entre el trabajo y el no trabajo u ocio. En este

programa un típico día de trabajo se reparte en horas centrales, durante las cuales
todos los empleados deben estar en sus puestos, y en horas flexibles, en las cuales
los empleados pueden elegir acudir al trabajo. La suma de horas de ambos bloques
representa la anchura máxima de la banda horaria diaria.
Un día completo de trabajo puede ser establecido, por ejemplo entre las 6:00
y las 19:00. Las horas centrales, podrían ser el periodo entre las 10:00 y las 12:00
por la mañana y entre las 13:00 y las 15:00, por la tarde. Durante estas cuatro
horas todos los empleados deben estar presentes. Las restantes horas individua-
les diarias quedan al arbitrio del empleado.
Un empleado puede elegir incorporarse al trabajo a las seis de la mañana y
salir a las tres de la tarde (ocho horas de trabajo, más una para el almuerzo);
mientras que otro podría trabajar entre las diez de la mañana y las siete de la
tarde. En cualquier caso, ambos empleados están presentes durante el horario
central, trabajan ocho horas diarias, y a la vez trabajan horas diferentes. La elec-
ción la hace cada empleado de acuerdo con sus necesidades.
Existe una gama de variaciones dentro de este diseño básico. Por ejemplo, el ho-
rario central puede ser establecido para toda la organización o de forma específica
para cada unidad. El horario diario de cada empleado puede ser variable o fijo para
un determinado periodo de tiempo, u otra gama de combinaciones, siempre que se
respete el horario central y una suma por periodo de paga.4
Otra técnica de DO sobre mecanismos organizacionales, de efectos centrales in-
dividuales, es el Plan Scanlon.5 En esencia, es un sistema de pagas e incentivos en
cuya gestión participan los empleados. Los trabajadores tienen la posibilidad de in-
crementar su salario aportando sugerencias para mejorar el proceso productivo. El
ahorro de costes o los beneficios obtenidos por incrementos de la producción, de-
rivados de la aplicación de sus propuestas, revierte sobre ellos en un porcentaje pre-
viamente establecido con la dirección, al mismo tiempo que obtienen los
beneficios psicológicos derivados de la participación misma.
4. Por ejemplo, se puede permitir al empleado compensar horas de un día para otro, o de un
periodo para otro. Por ejemplo, el empleado puede trabajar un día seis horas, y diez otro, dentro
del mismo periodo (por ejemplo, cuarenta horas a la semana); o cuatro y doce respectivamente.
5. Joseph Scanlon, dirigente sindical local, dio nombre, en 1937, a un plan pionero de participa-
ción de los trabajadores en el reparto de beneficios, en función de la reducción de costes, en la
empresa Empire Plate and Steel Company en Mansfield, Ohio. Es la semilla de una amplia gama de
técnicas actuales de reparto de beneficios (Gainsharing).
Las consecuencias positivas del plan conducen a mejorar la comunicación y las

relaciones entre los empleados y la organización que repercuten positivamente en
su efectividad, aumentan la participación en otras actividades básicas, inducen a los
empleados al compromiso con los objetivos de la organización y, gracias a todo
ello, aumenta la producción y se reducen los costes. Aunque algunas aplicaciones
del plan han tenido éxito, también se ha podido comprobar que bajo ciertas con-
diciones fracasa. La principal razón es una pobre implantación, como por ejemplo
falta de comunicación, actitudes de los directivos no favorables a la participación,
falta de preparación de los supervisores para aceptar los cambios del plan o falta de
deseo de los empleados por participar.
3.1.2. Nivel interpersonal: expectativas del puesto
Las técnicas de expectativas del puesto y análisis de roles son básicamente las
mismas (Dazal y Thomas, 1968; French y Bell, 1984). Fundamentalmente, pre-
tenden clarificar los roles o demandas formales del puesto de los miembros de
un equipo de trabajo (desde los trabajadores de base hasta la alta dirección). Así,
esta técnica se aplica más frecuentemente en aquellas situaciones caracterizadas
por una deficiente definición de los roles individuales en un equipo de trabajo,
especialmente de directivos y profesionales.
El procedimiento específico consiste en reunir al equipo, preferiblemente fuera
del ambiente de trabajo. Se presenta en una pizarra o tablón la lista de todos los
miembros, junto con una lista preliminar de todos sus cometidos y responsabili-
dades prescritas. Cada miembro revisa, comenta y debate sus asignaciones en pre-
sencia de los demás. Conforme el debate progresa, los demás muestran su acuerdo
o desacuerdo en el progreso del listado y sus asignaciones, hasta que surge una de-
finición de cada puesto que todos entienden y comparten.
3.1.3. Nivel grupal: círculos de calidad
Los círculos (de control) de calidad (CCC) son una técnica de intervención que
aborda la estructura de resolución de problemas y toma de decisiones en grupos
de trabajadores de base, siendo su propósito el de mejorar la productividad global
de la organización (Steel y Shane, 1986). Consiste en pequeños grupos de trabajado-

res, voluntarios, de la misma sección o departamento, que se reúnen de manera re-
gular para identificar los problemas de su entorno de trabajo y proponer soluciones.
Los círculos de control de calidad, históricamente hablando, arrancan de la
última posguerra en Japón, y adquirieron una gran popularidad en Occidente a
partir de la década de los ochenta (Ouchi, 1981); en la última década su popu-
laridad ha caído en paralelo a la crisis económica japonesa. Se han implantado,
sobre todo en su origen, en actividades de tipo manufacturación; pero más re-
cientemente, en los ochenta, también en oficinas.
Cada nuevo grupo de control de calidad es entrenado en técnicas específicas
de solución de problemas y habilidades de redacción de informes.
Secuencialmente hablando, el grupo primero identifica un problema de interés,
lo analiza, genera soluciones alternativas y finaliza recomendando a la dirección de
los círculos determinadas acciones. El equipo de dirección decide adoptar o no la
solución recomendada. Si se acepta, se disponen por parte de la dirección los recur-
sos necesarios para la implantación de la solución elegida. A partir de este momento
el círculo reinicia su ciclo identificando nuevos problemas.
3.1.4. Nivel intergrupal: diseño organizacional contingente
El enfoque del diseño organizacional contingente (Burns y Stalker, 1961; Lawrence

y Lorsch, 1967) es útil para organizar las relaciones intergrupales. Aunque su uso
más frecuente se da en el nivel macroorganizacional, resulta especialmente apro-
piado también en el ámbito intergrupal.
Este enfoque asume que no existe un único modo ni mejor de diseñar las orga-
nizaciones, sino que depende de las demandas del ambiente. La tarea clave consiste
en identificarlas y dotar al sistema de los mecanismos y recursos necesarios para su
ajuste. Dos dimensiones resultan particularmente críticas a este respecto: el grado
de diferenciación y el consiguiente de integración.
La diferenciación del sistema se refiere a las diferencias de orientación existentes
entre departamentos que resultan de la combinación de cuatro dimensiones: (1) el
grado de formalidad estructural, (2) el balance entre la orientación a las personas o
las tareas, (3) la velocidad con la que el sistema retroalimenta las acciones de la uni-
dad, y (4) las características de las metas de la unidad.
La integración tiene que ver con el grado de colaboración entre departa-

mentos. Se consigue por medio de mecanismos como: la jerarquía de mando,
los equipos transfuncionales, los sistemas de control formal, los contactos
directos y los individuos (por ejemplo, product manager) o departamentos (por
ejemplo, Departamento de Comunicación Interna) con roles integradores.
3.1.5. Nivel organizacional: planificación de sistemas abiertos
La técnica de planificación de sistemas abiertos (Jayaram, 1976) tiene su mejor

uso en las situaciones en las que las intenciones son modificar la organización glo-
bal. Permite que la organización se evalúe a sí misma y desarrolle planes de futuro.
Se desarrolla durante un periodo de tres días, divididos en cinco fases. Éstas
son las siguientes:
1) Construcción de una panorámica de la situación actual de la organización

o escenario real.
2) Creación de un escenario futuro realista.
3) Desarrollo de un escenario futuro ideal para la organización, en el supues-
to de que los directivos tengan todo el poder necesario para cambiar.
4) Comparación de los tres escenarios construidos.
5) Análisis de las discrepancias y decisión de las acciones que hay que adop-
tar en tres plazos: un día, seis meses, y dos años.
3.2. Intervenciones sobre factores sociales
Las técnicas de desarrollo organizacional dirigidas al cambio de los factores

sociales son las usadas con mayor frecuencia. Las raíces del DO se encuentran
en las técnicas grupales para modificar el comportamiento individual y, con-
secuentemente, un amplio numero de técnicas han evolucionado para abordar
la cultura organizacional, los procesos de interacción, los patrones sociales, las
redes informales y los atributos humanos.
3.2.1. Nivel individual: grupos-T
Los grupos de entrenamiento (grupos-T) se componen aproximadamente de

doce participantes y uno o dos entrenadores/ facilitadores. Aunque a principios de
los sesenta muchas organizaciones realizaron masivamente jornadas de grupos-T,
generalmente en la propia empresa, no es el caso actual. A partir de mediados y fi-
nales de los sesenta empezaron a surgir dudas sobre los efectos supuestos. Hoy se
usan más parsimoniosamente como un componente más de procesos amplios de
cambio.
La estructura va surgiendo a partir de las interacciones entre los participantes.
De hecho, la falta de una estructura tradicional de grupo, sobre la cual el entrenador
o líder establezca la agenda y dirija los esfuerzos del grupo hacia la consecución de
metas concretas, proporciona el mayor ímpetu a la actividad del grupo. La ambi-
güedad resultante de la incertidumbre del quehacer es un importante estímulo para
que los miembros del grupo se interrelacionen. Las acciones individuales crean re-
acciones en el resto de los miembros que devienen compartidas en el grupo. Lo
compartido se le denomina retroalimentación y trasmite a cada persona cómo per-
ciben los otros su comportamiento y los efectos que tiene en ellos/as.
Una experiencia exitosa de grupos-T, además de incrementar la autocons-
ciencia del propio comportamiento, también aumenta la conciencia sobre las
fuerzas que la dirigen, los efectos que tienen en otros, los comportamientos alter-
nativos a las rutinas; y quizá lo más importante, desencadena un proceso para con-
tinuar aprendiendo sobre sí mismo y las interacciones con los demás. Este último
resultado, aprender a aprender sobre uno mismo y el propio comportamiento,
se supone que de vuelta a su puesto cotidiano ayuda al participante a cambiar
sus comportamientos ineficaces. Los defensores de esta técnica asumen que el cam-
bio en los comportamientos individuales conduce al cambio organizacional.
3.2.2. Nivel interpersonal: consultoría de terceras partes
Las intervenciones que se centran específicamente en la dinámica interper-

sonal de la organización se superponen ampliamente con las actividades de ni-
vel individual y grupal. Un ejemplo es este solapamiento que se da en el área de
resolución de conflictos.
Este tipo de situaciones pueden ser tratadas con la técnica de la consultoría de

terceras partes (Walton, 1969).
Este autor resalta que el conflicto interpersonal se desarrolla en ciclos: co-
mienza con asuntos polémicos sobre los que la gente discrepa y provoca compor-
tamientos reactivos a tales discrepancias, con consecuencias creadoras de
mayores discrepancias. Éste es el ciclo que se repite una y otra vez.
La técnica de la consultoría de terceras personas comienza con el diagnóstico
del ciclo conflictivo para determinar sus bases según las partes querellantes y
para clarificar las barreras a las acciones que potencien su solución. Las estrate-
gias para su solución incluyen:
a) prevenir la ocurrencia de nuevos intercambios conflictivos,

b) restringir la forma del conflicto,
c) afrontar de maneras diferentes las consecuencias del conflicto; y final-
mente, y no tan obvio,
d) elimina los asuntos polémicos sobre los que el conflicto se ha basado.
3.2.3. Nivel grupal: desarrollo de equipos
El desarrollo o construcción de equipos es probablemente la técnica de cambio

planificado más usada en la actualidad; trata de mejorar la habilidad de un grupo
de trabajo para la solución de problemas y toma de decisiones (Patten, 1981).
Consecuentemente, existe un número relativamente elevado de variantes de esta
técnica. Las dimensiones fundamentales con la que juegan estas variaciones son
la cantidad de tiempo dedicado y el escenario de las reuniones.
El procedimiento comienza habitualmente con la recogida de información
sobre el funcionamiento del equipo.
Las cuestiones más tópicas de esta indagación son: ¿qué es lo que nos hace
funcionar mejor y peor como equipo? ¿Qué es lo que facilita o bloquea la co-
municación? ¿Tenemos claras nuestras metas? ¿Hay conflictos pendientes entre
nosotros? (Dryer, 1977).
Esta información puede recogerse por medio de varios canales:
– entrevista individual a los miembros realizada por un consultor externo, que

aportará los resultados al comienzo de las sesiones, sin revelar la fuente;
– debate abierto de puntos de vista de los propios miembros en la prime-

ra sesión;
– administración formal de cuestionarios, cuyos resultados agregados se
aportan al comienzo, y
– cuestionarios relativamente breves que se administran al comienzo de
la reunión, son tabulados por el grupo y expuestos, ya sea anónimamente
o con indicación de la fuente.
La información recogida por cualquiera de estos métodos es debatida deta-

lladamente por el grupo, con lo que se genera un diagnóstico de los problemas
técnicos del grupo, se planifican acciones correctivas, se asignan responsabilida-
des para su implantación y se consensúan plazos.
Por contraste con los grupos-T, aquí no se discuten todo tipo de problemas in-
terpersonales, sino sólo los relativos a las funciones del grupo de solución de pro-
blemas y toma de decisiones relativos al cometido organizacional del equipo.
3.2.4. Nivel intergrupal: resolución de conflictos intergrupales
Esta técnica básica de resolución de conflictos intergrupales data de media-

dos de los sesenta (Blake y Mouton, 1964); forma parte de la tercera fase de la
técnica de la rejilla directiva, rejilla de DO, o enfoque 9.9 (managerial grid). Desde
entonces ha sido sistemáticamente mejorada. Burke (1974) presenta una varian-
te de dos días de duración, fuera del ámbito del trabajo.6
Previamente a la reunión fuera del trabajo, la persona de la jerarquía organi-
zacional, de la cual dependen ambos grupos, convoca un encuentro previo de
todos los miembros con el propósito de legitimar la futura reunión que inten-
tará resolver el conflicto, compartir expectativas acerca de los resultados espera-
dos y definir los límites de las acciones potenciales. Esta primera reunión tiene
una importancia crítica porque crea el marco de la siguiente al clarificar su im-
portancia y relevancia para la autoridad organizacional.
6. Se puede encontrar una descripción de las seis fases de la técnica de la rejilla, en su salsa histó-
rica, en el capítulo 8 (el enfoque 9.9 para aumentar la productividad organizacional, de R. R. Blake
y J. S. Mouton) de la obra dirigida por E. H. Schein y W. G. Bennis (1965). El cambio personal y orga-
nizacional a través de métodos grupales. Barcelona: Herder.
La reunión clave se desarrolla en cinco fases:
• Intercambio de imagen. Los dos grupos desarrollan e intercambian una lista

de respuestas a las siguientes cuestiones: ¿cómo nos vemos a nosotros
mismos?, ¿cómo vemos al otro grupo?, ¿cómo creemos que nos ve el otro
grupo? Esta información se intercambia y sólo se permiten debates para
clarificar el contenido de la información.
• Identificación del problema: cada miembro individual de sendos grupos
identifica los problemas existentes en las relaciones intergrupales. Final-
mente, los dos grupos trabajan juntos para aprobar una lista conjunta.
• Organización de la solución de los problemas: cada persona selecciona y ordena
un subconjunto de la lista anterior, según la importancia que le concede a
cada problema particular. Cada persona selecciona dos problemas de esta lis-
ta a cuya solución le gustaría dedicarse. Ello genera grupos de resolución de
problemas, con el mismo número de miembros en cada grupo.
• Resolución de problemas: cada grupo encargado de un problema desarrolla
propuestas de posibles soluciones.
• Aprobación de soluciones: después de la presentación ante el resto de los
miembros de las propuestas de solución, todos discuten las ideas presen-
tadas y sugieren alternativas.
3.2.5. Nivel organizacional: reuniones de confrontación
Las intervenciones centradas exclusivamente en los factores sociales, a es-

cala organizacional, son relativamente raras. Recientemente, los enfoques de
cambio cultural se focalizan en intentar cambiar la cultura corporativa en
toda su amplitud. Dado que estas técnicas son muy complejas y difíciles de
resumir en una breve descripción, trataremos una técnica menos ambiciosa,
centrada también en los factores sociales en el nivel macro. Esta técnica se
denomina reunión de confrontación y fue creada para proporcionar una diná-
mica por medio de la cual reunir a todos los directivos de una organización
en un mismo lugar y momento, para debatir los asuntos polémicos clave e
idear soluciones.
El proceso consiste en siete fases:
• Establecimiento del clima: la alta dirección comunica sus intenciones y

fomenta la confrontación de puntos de vista honestos, asegurando que
nadie será penalizado por lo que exprese.
• Recogida de información: se forman grupos heterogéneos (transversal a
todos lo niveles jerárquicos) de siete u ocho miembros, cuyo objetivo es
identificar obstáculos para poder conseguir un alto rendimiento.
• Presentación de la información: cada grupo pone por escrito y explica sus
conclusiones. Los informes escritos se cuelgan de las paredes. La alta di-
rección debe sugerir seis ó siete categorías clasificatorias que engloben la
mayoría de los problemas apuntados.
• Debate por unidades organizativas: cada directivo se reúne con su grupo
natural y debaten aquellos problemas que les afectan (de entre los previa-
mente establecidos). Definen soluciones que ellos mismos deben empren-
der y las que debería asumir la alta dirección de inmediato.
• Agregación: se vuelve a reunir el grupo general para que cada área funcional
informe de sus planes y deseos acerca de la alta dirección. Ésta reacciona y
asume los compromisos apropiados. Además, las unidades homogeneizan
sus planes para comunicar los resultados a los empleados.
• Seguimiento: ocurre unos pocos días más tarde. Después del debate de
seguimiento, el equipo directivo se reúne inmediatamente y planifica
sus acciones.
• Revisión de progresos: se produce cinco ó seis semanas después para de-
batir las acciones emprendidas y todo lo que quede pendiente, lo que re-
sulta un nuevo imput sobre los asuntos mejorables.
Las técnicas de DO que vamos a tratar aquí se concentran en la perspectiva psi-

cológica de las intervenciones relacionadas con la tecnología. Una rama interdisci-
plinar cultivada por psicólogos e ingenieros, la ingeniería de factores humanos o
ergonomía, se ocupa del importante cometido de la distribución de funciones entre
hombres y máquinas, y particularmente del diseño del plano de intercomunica-
ción (interface) entre hombres y máquinas. Esta tradición no la vamos a tratar aquí,
salvo en la variante macro asumida por el enfoque de sistemas sociotécnicos. Aun-
que, como ya concluimos al discutir las debilidades actuales de este enfoque, queda
una importante tarea o tierra de nadie por explorar.
3.3. Intervenciones sobre la tecnología
Las técnicas de DO centradas en el cambio de la tecnología organizacional

tienen su origen en los conceptos de diseño de puestos de la ingeniería indus-
trial. Sin embargo, la tradición psicológica del DO le ha dado un vuelco a esta
concepción al incluir en el rediseño las necesidades humanas y sociales de las
personas que deben operar con las máquinas, equipos mecánicos, herramientas
o cualquier otro aspecto del sistema tecnológico.
3.3.1. Nivel individual: rediseño de puestos
El rediseño de puestos7 enuncia básicamente que las tareas enriquecidas se asocian

a un incremento de la satisfacción, la motivación y la productividad en el trabajo.
Más concretamente, se considera que cinco características del puesto (la variedad
de destrezas, la identidad de las tareas, la importancia de las tareas, la autonomía y
la retroalimentación) inciden sobre tres estados psicológicos críticos (la vivencia
significativa del trabajo, la experiencia de responsabilidad sobre los resultados del
trabajo y el conocimiento de los resultados del trabajo); los cuales, a su vez, inciden
sobre los resultados reales obtenidos en el mismo (motivación intrínseca, satisfac-
ción de la necesidad de crecimiento, calidad del trabajo realizado, rotación y absen-
tismo). Adicionalmente, otros tres factores (conocimientos-habilidades-destrezas,
intensidad de la necesidad de autorrealización y satisfacción con los factores de
contexto) actúan como moderadores de las relaciones de las dimensiones básicas
del puesto, los estados psicológicos críticos y los resultados del trabajo. A continua-
ción desarrollaremos brevemente este modelo sobre la representación que aparece
en la imagen siguiente bajo las propuestas de este modelo, un trabajo bien diseñado
será aquel que enlace contingentemente los resultados deseados por los trabajado-
7. F. Fuertes, L. Munduate, y M. Fortea (1996). Análisis y Rediseño de Puestos: Adaptación Española

del Cuestionario: J.D.S. Castellón: Publicaciones de la UJI. Este documento describe ampliamente
esta técnica, sus fundamentos teóricos y las estrategias de aplicación.
res con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo. En la siguiente imagen ob-
servamos los principales componentes de este modelo:
Figura 6.1. Red de relaciones entre las variables del modelo motivacional
de las características de las tareas (MCT).
Los estados psicológicos críticos son percepciones que el trabajador tiene de su

situación laboral. Son las dimensiones que habrá que analizar en primer lugar:
1) El trabajador debe conocer los resultados de su trabajo.

2) El trabajador debe sentirse responsable por los resultados de su trabajo.
3) Es necesario que el trabajador tenga una vivencia del trabajo significa-
tiva (Hackman, 1976, 1980).
La percepción de estos tres estados influye sobre la probabilidad de que

una buena ejecución genere recompensas intrínsecas, ya que el trabajador
tenderá a experimentar un sentimiento de bienestar que lo impulsará a se-
guir haciéndolo bien en el futuro. Cuando alguno de estos tres estados críti-
cos no está presente, la motivación se reduce de forma proporcional.
Las características que determinan la importancia que el trabajador asigna
al contenido de su trabajo se expresan en tres dimensiones centrales del tra-
bajo, que son las siguientes:
• La variedad de destrezas (número y diversidad de habilidades requeri-

das para llevar a cabo las actividades diversas del puesto).
• La identidad de las tareas (medida en que el puesto implica terminar
una unidad completa del trabajo).
• La importancia de las tareas.
A su vez, otras dos dimensiones centrales del puesto determinan respecti-

vamente la responsabilidad y el conocimiento de los resultados, son la auto-
nomía y la retroalimentación del puesto.
Estas cinco características básicas del diseño de los puestos pueden ser al-
teradas según los principios que resumimos en la siguiente imagen:
Figura 6.2. Principios para la implantación del enriquecimiento de puestos.

Se señalan cinco principios para implantar el enriquecimiento del trabajo.
1) Combinar subtareas.
2) Formar unidades naturales de trabajo.
3) Establecer relaciones con los clientes.
4) Aumentar la carga vertical del trabajo para incrementar la autonomía.
5) Abrir canales de retroalimentación.
Para Hackman y Oldham (1980) el modelo prevé la máxima eficiencia cuan-

do se den las siguientes condiciones por parte de los trabajadores:
• Elevada intensidad de la necesidad de autorrealización.

• Satisfacción con los factores de contexto –según se deduce de las inves-
tigaciones de Hackman et al. (1979), Oldham (1976) y Oldham et al.
(1976).
• Competencias y conocimientos relevantes al puesto de trabajo (Hackman
y Oldham, 1980).
¿Cuáles son las mejoras que se obtienen, tanto en el nivel personal como
en el organizacional con la aplicación del modelo propuesto? Son varias: in-
cremento de la motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de auto-
rrealización, efectividad del trabajo (más en la calidad que en la cantidad) y
disminución de los niveles de absentismo y rotación externa.
3.3.2. Nivel interpersonal: negociación de roles
Con mucha frecuencia la tecnología exige que los puestos sean diseñados
con un alto grado de interdependencia. De esta manera es difícil agrupar las
tareas en menús de puestos sin que éstas se solapen o que otras queden am-
biguas en su asignación, con las consiguientes posibilidades de descoordina-
ción y conflicto. La técnica de negociación de roles (Harrison, 1972) se centra
en estos problemas al clarificar los roles interpersonales de los miembros de
una unidad, y así maximizar el desempeño de la unidad organizacional que

comparten.
El equipo completo de trabajo se reúne y cada miembro confecciona una lis-
ta de las tareas que cada uno de los demás debería comenzar a hacer, hacer
más, hacer menos o continuar haciendo.
Estas listas se intercambian de modo que cada uno recibe tantas listas
como compañeros, con el rol más o menos coincidente o claro que éstos le
atribuyen. A continuación se habilita un tiempo privado para que cada
miembro estudie las listas recibidas y decida qué demandas tiene claras, cuá-
les no lo están tanto y con cuáles no está de acuerdo. El grupo se vuelve a
reunir y debate las respuestas de cada miembro. Clarifican las ambigüedades
e inician un proceso de negociación minimizando diferencias y clarificando in-
certidumbres. El resultado final ideal es una definición clara de cada rol, tanto
formal como informal y de la unidad, según las necesidades y percepciones
de los otros miembros.
3.3.3. Nivel grupal: grupos semiautónomos
Las técnicas de DO que se centran en los factores tecnológicos en el ámbito

grupal, generalmente enfatizan el ajuste entre los requisitos tecnológicos del
trabajo desempeñado por el grupo y las necesidades humanas y sociales de sus
miembros.
Se suelen denominar grupos semiautónomos o autorregulados (no suele haber
grandes diferencias de contenidos entre ambas denominaciones). Sus caracterís-
ticas básicas ya las hemos señalado al describir los principios de diseño sociotéc-
nico, en el apartado 2.2.2. Las condiciones en las que este tipo de diseño es
especialmente indicado son:
• Cuando los sistemas tecnológicos imponen una alta interdependencia

entre las tareas que realizan diferentes personas.
• Cuando se pueden acotar (identificar y diferenciar) grupos de trabajado-
res con tareas interdependientes.
• Cuando la maquinaria ha sido diseñada y dispuesta a tal efecto.
3.3.4. Nivel intergrupal: just in time
En la tradición de DO no abundan las técnicas específicas para intervenir a

nivel intergrupal en la tecnología, salvo si consideramos globalmente el enfo-
que sociotécnico, cuyos principios de diseño ya hemos descrito en lo referente
a puestos y grupos. En la próxima categoría de esta exposición, las intervencio-
nes sobre la tecnología en el ámbito organizacional, reincidiremos sobre el en-
foque sociotécnico.
Recurriremos aquí a una técnica de ingeniería, el llamado just in time (justo
a tiempo), que en su necesaria faceta social se apoya en técnicas específicas de
comunicación para la coordinación intergrupal, como el kanban (una orden de
pedido reenviada por el grupo de producción subsiguiente cuando necesita más
componentes producidos por el equipo anterior).
Just in time (JIT) es la expresión con la que se conoce el sistema de gestión
de la producción, que tiene como objetivo fundamental la minimización de
inventarios, iniciado en los años cincuenta por Taiichi Ohno y otros ingenie-
ros de la empresa Toyota. Considera los inventarios como la raíz de la mayoría
de los problemas de la producción física. Es un sistema de aplicabilidad uni-
versal en el cual se impide la creación y acumulación de cantidades innecesa-
rias de inventarios.
Consiste en un sistema de arrastre lógico, en el que no se fabrica ningún
componente o unidad terminada hasta que el consumidor final o el siguiente es-
tadio en la producción lo demande expresamente.
El sistema JIT de Ohmo (1988) engloba:
– Kanban: comunicación retroactiva.

– Capacidad de los estadios previos de reorganizar rápidamente la produc-
ción, acorde con cada nuevo pedido.
– Cambios rápidos de herramientas (“intercambio de troqueles en un solo
minuto”, perfeccionado por un colega de Ohmo, Shigeo Shingo).
– Alta calidad.
– Alto grado de disponibilidad de la maquinaria, ya que por principio no se
dispone de inventarios de reserva a mano.
– Jidoka (máquinas autocontroladas).
– Poka-yoke (chequeo de errores de los procesos).

– Mantenimiento de la productividad total (un conjunto de técnicas que
asegure que la totalidad de las máquinas están disponibles para el trabajo
en todo momento).
3.3.5. Nivel organizacional: diseño organizacional sociotécnico
El enfoque sociotécnico ha sido más frecuentemente utilizado para el diseño

del trabajo en grupo de determinados subsistemas. En su hibridación con el en-
foque de calidad de vida laboral, también aporta procedimientos para el diseño
organizacional global.
Los pasos a dar para rediseñar una organización son los siguientes:
• Análisis de las características que debe reunir la organización en función

del entorno donde va a implantarse.
• Desarrollo de una filosofía organizacional (valores y propósitos del pro-
yecto).
• Aplicación de los principios generales del diseño sociotécnico a la confi-
guración de la organización operativa.
El desarrollo de estos principios específicos tiene sus pasos concretos:
• Creación de una organización temporal para el rediseño, compuesta

por todos los técnicos que posean la formación apropiada o directivos cla-
ve en el apoyo al proyecto.
• Recogida de los datos necesarios.
• Análisis de los datos.
• Abordamiento del diseño de los subsistemas.
• Creación de una organización de transición, con la responsabilidad de
asumir el nuevo diseño e implantarlo.
• Implantación.
• Evaluación, con las revisiones que procedan.
3.4. Entorno físico
Algunos urbanistas y arquitectos nos han mostrado en las últimas décadas

el impacto del diseño ambiental sobre el comportamiento. La Psicología am-
biental se ha hecho eco de ello y existe ya una amplia literatura al respecto.
Por la extensión de los puntos anteriores, no entraremos en el tema, sólo
destacaremos que en esta faceta del cambio son válidos las mismas teorías y
principios (interacción sociotécnica, participación, toma de decisiones del
grupo, etc.) que en el resto.
3.5. Apunte final
Hay una amplia variedad de técnicas de intervención o cambio planificado,

de las que sólo hemos visto una muestra. Éstas varían en extensión temporal o
localización de las sesiones de debate, en niveles de análisis y variables sistémi-
cas afectadas; en abordar una sola variable en un único nivel o múltiples varia-
bles en varios niveles.
Existen algunos principios específicos para analizar la adecuación de una técnica
dirigida a una condición determinada; pero no existen principios generales de elec-
ción de la misma o conjunto de técnicas ideales para una situación dada. También
aquí, como en cualquier otro campo, la decisión viene determinada por valores,
además de principios técnicos. Los valores dominantes en este campo son los de la
calidad de vida laboral, matizada por distintas perspectivas políticas.
4. Áreas de intervención en red
Junto con estas áreas de intervención, en los últimos años han aparecido
nuevas tendencias asociadas al empleo de las nuevas tecnologías.
La influencia de las nuevas tecnologías telemáticas no se ha introducido sólo
en nuestras vidas privadas, sino que su presencia está cada vez más extendida en las
distintas organizaciones en las que estamos inmersos o participamos.
Estas nuevas herramientas han provocado diversos cambios, que van desde
los individuales (tales como la aparición de un nuevo lenguaje cibernético que
sustituye ciertos aspectos del oral), hasta los organizacionales, que afectan a
las motivaciones y actitudes de los trabajadores (Fuertes, Fortea, Hontangas y
Agost, 1995), debiendo adaptar, por ende, nuestra manera de entender y ges-
tionar los recursos humanos.
Como señala Prieto (1997), la informatización llegó a las empresas en la
década de los setenta, aunque fue en la década de los ochenta cuando se in-
trodujo en los departamentos de recursos humanos de las grandes compa-
ñías.
Los inicios de la informatización fueron aparejados con el procesamiento
y tratamiento de datos de personal y procesos administrativos asociados (nó-
minas, contratación, seguridad social, permisos, etc.).
Sin embargo, con la popularización del fenómeno Internet, algunas em-
presas no sólo crean sus propios sitios webs corporativos, sino que empiezan
a desarrollar otras utilidades más específicas y dirigidas a sus trabajadores o
clientes internos: aparecen las intranets.
Un desarrollo de estas intranets serán los denominados portales del emplea-
do (B2E, o business to employee). Se trata de sitios dedicados a mejorar los pro-
cesos de comunicación, sustituyendo a los boletines, notas interiores,
directorios telefónicos, impresos, etc. que se habían utilizado en décadas an-
teriores. Es decir, a través del portal de empleado cada trabajador personaliza
los distintos contenidos y utilidades de la intranet de la organización a sus
necesidades concretas, de manera que este portal individualizado será la
puerta de acceso a la red.
Sin embargo, frente a estos contenidos básicos en la utilización de la tec-
nología de la información, debemos considerar otras utilidades de la Red
aplicables a la gestión de los recursos humanos y que son de carácter más es-
tratégico organizacionalmente (Jericó y Llorente, 2001), destacando entre
aquéllas el desarrollo profesional en línea (e-development), concretamente las
relacionadas con la selección (e-recruitment) y formación (e-learning) de per-
sonal.
Vamos a centrarnos en estos últimos y en la gestión de los recursos hu-
manos, apoyados en las posibilidades que las nuevas tecnologías de la infor-
mación nos ofrecen.
4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment)
La selección de personal es vital para cada empresa. Lo importante en un pro-

ceso de selección es poner en sintonía las necesidades de la empresa con los re-
cursos que se quieren incorporar, considerando que debe responder a la estrategia
de la empresa y sus necesidades.8
En nuestro objetivo de dar a conocer los puestos de trabajo vacantes y con-
seguir candidatos para la selección, podemos utilizar varios tipos o fuentes de
reclutamiento externo: anuncios en prensa (posiblemente la más conocida),
cartera de candidatos de anteriores selecciones, trabajadores en activo de empre-
sas de la competencia, centros de empleo, instituciones educativas, y por su-
puesto Internet.
El reclutamiento y selección de personal en línea o en red (e-recruitment) es
quizá una de las aplicaciones telemáticas en recursos humanos que cuenta con
mayor popularidad.
Su desarrollo y expansión ha sido espectacular en los últimos años. Los si-
guientes datos permiten ejemplificarlo: en Estados Unidos, en 1995 lo utilizaron
trescientas empresas; en 1997 eran ya cinco mil ochocientas. El número de perso-
nas que buscaban trabajo a través de Internet se estimaba en un millón. Para el
año 2002 se estiman que serán treinta millones (Thomas y Ray, 2001).
Existen diversas formas de realizar el proceso de selección vía Internet:
1) De una parte, los sitios generales de ofertas de empleo (se estiman unos
veinte mil en todo el mundo). Se trata de empresas de consultoría especializadas
en selección de personal en red. Presentan ofertas en distintas profesiones y res-
ponsabilidades. Su diseño y funcionalidad está más dirigida a los demandantes
de empleo que a las empresas ofertantes. En este sentido, el acceso para el de-
mandante es, generalmente, gratuito. Algunos de los sitios más famosos son
www.infoempleo.com, propiedad del Circulo de Progreso o www.hotjobs.com,
subsidiaria del portal Yahoo.
8. Existe bastante bibliografía en español sobre el proceso tradicional. M. J. Nebbot (1999). La selección
de personal: guía práctica para directivos y mandos de la empresa. Madrid: Fundación Confemetal.
En inglés, para una revisión actualizada sobre las últimas investigaciones en selección de personal,
consultar el artículo de L. M. Hough y F. L. Oswald (2000). Personnel selection: looking toward the
future-remembering the past. Annual Review of Psychology, (51), 631-664.
En un estudio realizado por el Centro de Investigación de Recursos Humanos

(2000) sobre cien portales de empleo, se comprobó que el 46,2% de las sitios
analizados no contaban con servicio de información laboral, el 70,7% no ofre-
cían consejos para la selección, el 76,8% no prestaban servicio de ayuda para la
elaboración de CV y el 78% tampoco para entrevistas.
En algunos casos estas direcciones no sólo ofrecen la opción de enviar el cu-
rrículum a determinadas ofertas de empleo, sino que también dan información
y consejo sobre cómo elaborar un currículum, tests psicológicos empleados ha-
bitualmente en selección, consejos para la entrevista o el contrato. Sin embargo,
tales funciones están poco desarrolladas actualmente.
2) Una segunda opción serían los sitios especializados. Éstos no presentan ofer-
tas genéricas de empleo, sino que se centran en una determinada profesión, loca-
lización geográfica o colectivos con necesidades especiales. Ejemplo de ello serían
el caso de la Society for Human Resource Management (http://www.shrm.org/), la
mayor asociación de profesionales de recursos humanos, que cuenta con un servi-
cio de selección de personal, o el portal Discapnet (www.discapnet.es) patrocinado
por la Fundación ONCE con ofertas a personas con discapacidad.
3) Un tercer tipo serían los sitios webs corporativos de las empresas. Cada
vez es más frecuente encontrar en sus páginas de Internet apartados referidos a
la contratación de personal donde aparecen puestos de trabajo que hay que cu-
brir cubrir, así como una descripción de los mismos. En este caso, a diferencia
de los dos anteriores, el proceso a través de Internet sólo se daría en la fase de
reclutamiento, mientras que en el resto de las fases subsiguientes (pruebas y en-
trevista) se utilizaría el procedimiento tradicional de selección. Podemos encon-
trar ejemplos de ello en las páginas de las grandes compañías y también en las
de algunas organizaciones no gubernamentales al desarrollo (ONGD). Algunas
organizaciones cuentan incluso con sitios de Internet específicos dedicados a la
oferta de plazas vacantes que se quieren cubrir.
4) Por último, un cuarto tipo serían instrumentos ideados para otros usos,
pero que ocasionalmente pueden servir para tal fin (correo electrónico, chats,
grupos de noticias, etc.). En este caso no podríamos hablar de un proceso de se-
lección en red (e-recruitment) propiamente dicho, sino del uso de diversas herra-
mientas de comunicación al servicio del proceso de selección.
Varias son las virtualidades que el procedimiento de selección de personal en

línea ofrece como valor añadido frente al esquema tradicional.
Para la organización, un abaratamiento en los costes de selección. El princi-
pal ahorro es el relativo a los gastos de publicación del anuncio (en torno a cinco
mil euros en periódico de tirada nacional). Se estima que para un mismo proce-
so de selección el coste relativo utilizando head hunter sería de cien unidades
monetarias, 41,7 utilizando anuncio de prensa, veinticinco por medio de feria
de empleo y 8,3 a través de la red Internet.
Un segundo beneficio sería el relativo al ahorro de tiempo en el proceso. El
sistema tradicional de publicación de anuncio en prensa supone unos tiempos
medios de espera de en torno a quince-veinticinco días (dependiendo del perió-
dico y época en que se desea publicar). Además, se produce un considerable aho-
rro de tiempo en la clasificación y validación de los currículums recibidos, ya
que existe software en el mercado que permite la automatización de la fase de
preselección (frente al método tradicional, mucho más manual), que también
mejora la objetividad y fiabilidad del proceso.
Por último, otra ventaja añadida es que tal tipo de procedimiento mejora la
imagen innovadora de la empresa, adaptada a las nuevas formas de gestión y
permeable a los nuevos cambios sociales y tecnológicos.
En cuanto a las ventajas para los solicitantes, éstas son relativas a la libertad
de horario (24 horas, 365 días al año) adaptable a sus necesidades, la sensación de
cierta privacidad o la posibilidad de acceso a ofertas en zonas geográficas remo-
tas al lugar de residencia.
Sin embargo, todas esas facilidades implican en la práctica una sobreabun-
dancia de solicitudes de empleo para cada uno de los puestos ofertados, sin que
ello nos asegure la calidad de los currículums recibidos. Es decir, el procedimien-
to en red, sobre todo en el caso de las empresas de ofertas generalistas, no nos
asegura un reclutamiento selectivo que atraiga solamente a aquellos que real-
mente cumplen los requisitos mínimos. La facilidad, gratuidad, sencillez y cier-
ta privacidad del procedimiento estimulan el envío de cientos de currículums,
en muchos casos poco cercanos a los criterios mínimos.
En este sentido, el futuro de la selección en red irá por la potenciación de por-
tales específicos a una determinada rama profesional o perfil, de manera que sea
atractivo para los profesionales no sólo activos laboralmente, sino que no esta-
ban buscando otras ofertas de empleo.
También se potenciará la selección a través de las páginas web corporativas

de la empresa. Este sistema tendrá además la ventaja de que el trabajador co-
nozca de antemano los objetivos, cultura y valores de la empresa, así como
otra información adicional que le facilite su incorporación posterior al pues-
to. Además, las grandes organizaciones están implementando los procesos de
e-recruitment dentro de su propia red corporativa interna con el fin de incen-
tivar los planes de carrera.
Sin embargo, junto con estas ventajas descritas y la selección en línea presen-
ta varias limitaciones en su uso:
a) De una parte, el procedimiento no es igual de eficaz para toda la pobla-

ción, siendo el perfil de los usuarios de este tipo de servicio personas jóvenes y
para puestos intermedios (ni alta dirección, ni puestos base).
b) Por otra parte, impide el contacto humano con el solicitante del trabajo,
no pudiendo indagar aspectos psicosociales importantes en determinados pues-
tos de trabajo (por ejemplo, pensemos en un vendedor, un jefe de grupo, etc.).
c) Además, queda por explorar el grado de fidelidad e implicación de las per-
sonas seleccionadas por este procedimiento, frente a las que lo han sido por me-
dio de los procesos más tradicionales.
En conclusión, consideramos que el e-recruitment es una buena herra-

mienta en alguna de las fases del proceso de selección (principalmente reclu-
tamiento y preselección) por las ventajas anteriormente señaladas, pero que
deberá complementarse con el procedimiento tradicional (pruebas y entrevistas
presenciales). Además, la técnica irá derivando hacia una especialización y sec-
torización de los portales, así como a su implantación generalizada en todas
las webs corporativas.
4.2. Formación en línea (e-learning)
El concepto de formación o entrenamiento aplicado a la actividad laboral,

tal y como lo entendemos actualmente, no aparece hasta la primera Gran Gue-
rra. La sobreabundancia de mano de obra campesina que engrosaba las ciuda-
des, así como la baja tecnificación de la industria, junto con los métodos
organizativos reinantes a principios de siglo y la idea del aprendizaje de la tarea
por medio del trabajo diario (herencia del sistema gremial), no hicieron posible
el desarrollo de la formación como arma competitiva y generadora de una mejor
calidad de vida laboral (Latham, 1988).9
Será tras la Primera Gran Guerra y, sobre todo, a partir de la Segunda Guerra
Mundial, cuando las técnicas de formación, junto con las de selección, serán
aplicadas con éxito en los diferentes ejércitos con el fin de lograr un desempeño
más eficaz en las tareas requeridas para la guerra. Tras los periodos bélicos esta
tecnología de la formación es traspasada rápidamente a la industria y a los servi-
cios, donde adquiere un gran y progresivo desarrollo.
Nosotros entenderemos el concepto de formación como el proceso inicia-
do metódicamente con el fin de fomentar el aprendizaje entre los miembros
de una organización (Hinrichs, 1976). Esta definición distingue claramente
entre los conceptos de formación y de aprendizaje, abarcando este último los
procesos de cambio de los patrones de comportamiento, fruto de la experien-
cia diaria. Esta distinción entre aprendizaje y formación no es solamente de
carácter gramatical, sino que, implícitamente, señala qué modelo de forma-
ción queremos.
La formación debe desembocar, mediante la cualificación y el desarrollo de
los recursos humanos, en un “cambio y desarrollo” de la organización en su
conjunto. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, entendemos la
formación como la mejor herramienta para conseguir el cambio y la moderni-
zación de las organizaciones.
Tradicionalmente se han utilizado diversas técnicas formativas: formación en
el lugar de trabajo (in company), formación fuera del lugar de trabajo (outdoor), ro-
tación de puestos, estudio de caso, simulaciones físicas, juegos de rol (role playing),
discusión en grupo, conferencias, congresos, etc.
En todos estos casos, su uso ha sido siempre de manera presencial. El desa-
rrollo de la tecnología en los últimos años (a partir de la década de los noventa)
ha propiciado la existencia de acciones formativas a través de la red. Para noso-
9. Para ampliar sobre el concepto de formación aplicado a la empresa, consultar la obra en español
de M. P. Andrés (2001). Gestión de la formación en la empresa. Madrid: Pirámide.
tros, la formación a través de la red (e-learning) consiste en la utilización de tal

medio de transmisión de información con fines de capacitación.
De todas las aplicaciones telemáticas al campo de la organización, quizá sea
ésta la que va a tener un mayor desarrollo en los próximos años a pesar de su
corta experiencia.
La idea de que el docente enseñe a personas situadas en lugares remotos no
es algo novedoso, ya que han existido programas de educación a distancia desde
principios del siglo XX.
Sin embargo, no debemos confundir educación a distancia con educación en
línea. Si en el primer caso la característica común de todos los medios emplea-
dos (papel, radio, televisión) es la distancia física entre profesor-alumno (docen-
te-discente), en el segundo caso (en línea) la característica principal no es el uso
de una determinada tecnología (Internet), sino la conexión bidireccional entre
docente-discente, bien en tiempo real (sincrónico), bien en tiempo demorado
(asincrónico).
Es decir, la diferencia no estriba tanto en la aparición de nuevas tecnologías
en sí mismo (del papel al ordenador), sino en las innovaciones y posibilidades
pedagógicas que éstas ofrecen: se abren nuevos espacios para la comunicación
y el intercambio de ideas (foros, debates, etc.), la comunicación es interactiva
(docente-discente-docente), así como la transición del proceso educativo, que
pasa de ser a “distancia” a desarrollarse de manera “distribuida” (cada uno de
los actores –docentes, discentes, institución– podrían encontrarse en lugares
distintos).
Por supuesto, estos recursos no sólo han sido utilizados por la organiza-
ción educativa, sino que han trascendido a otras instituciones, entre ellas las
empresas.
La utilización de la formación en red por parte de las empresas ha tenido
varias motivaciones. De una parte económica, al ser mucho más barato este
tipo de formación que la impartida de manera tradicional (sobre todo en cursos
de larga duración). Ello ha permitido la generalización de este tipo de formación
no sólo a las grandes corporaciones, sino también a la pequeña y mediana em-
presa (pensemos por ejemplo en la capacitación de las diversas microempresas
que conforman una misma franquicia). Sin embargo, junto con estas razones
han existido otras tales como fomentar la imagen de innovación o crear es-
tímulos diferenciados entre sus empleados, de manera que la formación en

red se convertía en un valor en sí mismo.
Sin embargo, a pesar de su auge, así como de las ventajas de este sistema de for-
mación, existe el peligro de confundir este nuevo concepto educativo (e-learning)
con la aplicación de los viejos paradigmas educativos presentados en un ordenador
(e-teaching). Es decir, podemos caer en el error de creer que cualquier capacitación
impartida usando un ordenador sería e-learning.
En general, para que podamos hablar de formación en línea debemos tener
en cuenta los parámetros siguientes:
• Adaptación pedagógica de la información que hay que presentar al nuevo

medio. Es frecuente observar cursos ofertados como e-learning pero que en
realidad son un volcado en pantalla de textos pensados y diseñados para
papel. Un caso concreto sería el tamaño de los textos. Éstos no deben so-
brepasar el tamaño de la pantalla.
• Adaptación del sistema a las máquinas de los usuarios. Esto incluye tanto
programas como el contenido mismo de imágenes y gráficos, los cuales
deben ser creados teniendo en cuenta tanto la configuración habitual de
los ordenadores de los discentes como el ancho de banda en el que van a
trabajar.
• Asistencia personalizada al alumno, tanto en aspectos técnicos como en
tutorías acerca de los contenidos. Deben facilitarse diversas direcciones
para la comunicación (correo electrónico, postal, teléfono, fax).
• Combinar la formación en red con cursos o reuniones presenciales de ma-
nera periódica que permitan interactuar y cohesionar al grupo.
Varias son la ventajas de la formación en línea o en red frente a otro tipo de

herramientas formativas que tienen como medio un ordenador (cursos en CD-
ROM, por ejemplo). Dichas ventajas diferenciales del e-learning son:
• Actualización constante de sus contenidos, permitiendo incorporar re-

troalimentación de los alumnos o profesores de manera inmediata.
• Intercomunicación entre alumnos-profesor de manera sincrónica o asin-
crónica.
• Posibilidad de establecer enlaces a otros sitios o direcciones de interés.

• Personalización del curso en función de intereses, metas o condicionan-
tes del alumno.
En este conjunto de características será importante tener en cuenta todas las

variables intervinientes en el éxito o fracaso de la acción formativa:
Por una parte, el alumno o discente. Su motivación y disposición hacia este

tipo de formación es fundamental para asegurar el éxito de la acción. El discente
no sólo debe disponer del equipo (hardware y software) necesario (bien en la em-
presa, bien en su casa), sino que debe estar acostumbrado al manejo de equipos
de cómputo, así como de los programas más habituales.
La propia página web es otro aspecto que hay que tener en cuenta. Ésta, ade-
más de presentar un diseño atractivo, debe incorporar las distintas aplicaciones
que faciliten el proceso formativo. En términos generales, el sitio principal de-
bería contar con los apartados siguientes:
– catálogo de cursos
– objetivos generales y específicos del curso
– programa del curso
– perfil del docente (currículum)
– listado y/o perfil de los participantes (alumnos)
– foro de opiniones
– chat
– tablón de anuncios
– herramienta para la evaluación del curso (profesor)
– herramienta para la evaluación del docente (alumnos)
Se deberá considerar también la velocidad de descarga de la información, así

como la accesibilidad al sitio y accesos diferenciados entre usuarios (discente,
docente, coordinador, webmaster).
En cualquier caso, deberemos evitar un excesivo celo e interés hacia los as-
pecto gráficos en detrimento de los pedagógicos. A veces, por ejemplo, tras bue-
nos diseños de páginas nos encontramos contenidos que son textos impresos
volcados en pantalla.
Los contenidos deben estar adaptados a la herramienta, no pudiendo ser una
copia en ordenador de un texto para libro. Será importante la extensión del tex-
to, el tipo y tamaño de letra, color de letras y pantalla, enlaces a otras páginas o
sitios web, etc.
Otro aspecto importante que hay que considerar para asegurarnos el éxito de la
herramienta es la preparación y experiencia de los docentes en este tipo de forma-
ción. El profesor no puede utilizar las mismas estrategias que en otras herramientas
educativas. Será necesario formarlos en los nuevos requerimientos pedagógicos.
Asimismo, deberá conocer las utilidades técnicas, de manera que, en la medida de
lo posible, sea autónomo de otros profesionales para la confección de materiales.
El docente, además de ser un experto en la materia, debe tener un papel pro-
activo en el grupo, estimulando la participación de todos los discentes y crean-
do condiciones para la cohesión del mismo. En este sentido, es fundamental la
comunicación casi permanente del facilitador con los discentes (bien de manera
colectiva, bien de manera individual), interesándose por su proceso formativo,
así como por su progreso.
Aliende (2002) prescribe las tareas habituales de los formadores en línea:
– Consultar el correo electrónico.

– Contestar las consultas en un plazo predeterminado y conocido (aunque
el acuse de recibo debe ser inmediato).
– Dinamizar los foros de opinión.
– Escribir mensajes introduciendo nuevos temas o actividades.
– Elaborar un listado de preguntas frecuentes.
– Interactuar personalmente con cada alumno.
– Llevar un control de la participación de cada uno de los alumnos.
– Valorar a cada alumno, así como los trabajos en equipo.
Teniendo en cuenta estas tareas, es obvio que el número de alumnos que

conforman un grupo de formación en línea para cada profesor debe ser redu-
cido. Con frecuencia, y con el fin de abaratar costes, las empresas han cons-
tituido grupos muy numerosos. Esto repercute finalmente en la calidad del
proceso formativo. Se considera que el número ideal debe estar en torno a

veinticinco personas.
Será bueno contar también con la figura de un coordinador que unifique los
objetivos, contenidos y utilidades de cada una de las materias o cursos asesoran-
do a los distintos docentes. La función del coordinador deberá ser, asimismo,
motivar a los alumnos de manera proactiva, no limitándose solamente a la so-
lución de problemas.
Creemos, sin embargo, que el desarrollo de este tipo de capacitación puede
abarcar el aprendizaje de todo tipo de habilidades y conocimientos, reservándo-
se la formación tradicional presencial para la adquisición y cambio de actitudes.
Sin embargo, hoy por hoy, la formación en línea se ha desarrollado en dos áreas
principalmente: ofimática e idiomas.
No obstante, a pesar de las diversas ventajas aquí presentadas, existen también
serios peligros asociados a la formación en línea, principalmente magnificando
la tecnología y el uso del ordenador. No en todos los casos es imprescindible el
uso de esta herramienta formativa.
Deberemos conocer las motivaciones reales de los empleados hacia la for-
mación. En algunas ocasiones, la motivación real de éstos para “asistir a un
curso de formación” tiene que ver más con oportunidad de trasladarse a un cen-
tro de formación externo (en la misma ciudad, en otra distinta o en otro país),
que con la posibilidad de recibir unas dietas onerosas, etc. En estos casos es
evidente que la formación a través de la red no cubriría las expectativas de es-
tos alumnos.
Por otra parte, deberemos tener presente el componente social de la for-
mación presencial (posibilidad de encontrar a otros compañeros, conocer a
nuevas personas, reforzar el sentimiento de pertenencia a la organización,
etc.). Ello no significa que la formación en red no pueda cubrir estos aspectos
(chat, foros, correos, etc.), sino que debemos prestar un mayor atención a este
componente.
En resumen, la formación en línea debe ser tomada en cuenta como una he-
rramienta más para la capacitación, cambio y desarrollo de los miembros de la
organización, pero no como un sustituto del resto de los medios formativos
“clásicos”. La decisión de aplicar formación en línea o no deberá realizarse en
función de varios criterios, tales como los objetivos del aprendizaje o los desti-
natarios del mismo (perfil, accesibilidad, etc.).
4.3. Otros recursos en línea
Además de estas dos formas de desarrollo profesional (selección y forma-

ción), existen otros mecanismos que los trabajadores pueden incorporar para su
crecimiento. Veamos algunos de ellos.
Las foros de opiniones son un elemento importante. Por medio de éstos se
puede intercambiar información con otros expertos en el tema. A diferencia de
otros tipos de fórmulas de comunicación en línea, las listas son moderadas por
una persona que establece un filtro con el fin de asegurar la calidad y pertinen-
cia de las opiniones.
Otro recurso que podemos utilizar son las bitácoras (weblogs). Son páginas
web en las que una persona escribe algo sobre lo que le interesa con el fin de
compartir su conocimiento o reflexión. No existe en éstas la figura del modera-
dor, aunque algunas incluyen la votación y comentarios de los lectores como
medida de calidad, en contraposición a la censura de las listas de distribución.
Las listas de distribución serían una variante del correo electrónico. Por me-
dio de estas listas, las personas pueden apuntarse a aquella que trate sobre el
tema que más les interese, con el fin de recibir información sobre ese tema por
medio de su cuenta de correo electrónico. Las listas pueden ser abiertas o cerra-
das, en función de la libertad que ofrezcan estas direcciones para crear nuevas
listas. El servicio es generalmente gratuito y podemos darnos de alta, cambiar
nuestros datos o darnos de baja del mismo al momento.
Otro recurso son las páginas web de algunas instituciones especializadas.
4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.)
Es cierto que la presencia y uso de las nuevas tecnologías en las organizacio-

nes ha sido desigual, generando, en algunos casos, más expectativas que reali-
dades, más apariencia que uso y más consumo de recursos que optimización de
los mismos. De ahí que se haya extendido la costumbre entre las empresas (so-
bre todo a partir de cierto volumen) de tener un sitio con una o varias páginas
web, de contar con dominio propio o de dotar a sus empleados de una intranet
con correo electrónico.
Sin embargo, ¿aportan estos medios por sí mismos un valor añadido a la em-
presa? ¿Podemos implementar tales tecnologías sin tener en cuenta el lado hu-
mano? ¿Cómo se ven afectados nuestros recursos humanos por estos cambios?
No vamos a tratar aquí (por cuestiones de espacio) los procesos de adapta-
ción hombre-máquina, u hombre-tecnología, pero sí que debemos señalar
cómo generalmente en dicho binomio es obviado el componente psicosocial a
favor de los sistemas técnicos. Esta desatención hacia los aspectos ergonómicos
(en un sentido amplio) explica parte del fracaso o lentitud en la optimización
de todas las posibilidades que ofrece la tecnología.
En apenas dos décadas nos hemos visto obligados (en algunos casos) a cam-
biar nuestra concepción fija y unitaria de los procesos por otra cambiante y dis-
tribuida entre distintos actores y lugares agrupados e interconectados mediante
tecnología.
La intervención organizacional a través de la red es una herramienta impor-
tante que deberemos no sólo tener en cuenta, sino incorporar a nuestras actua-
ciones de desarrollo y cambio. Sin embargo, ésta no puede ser tomada como un
elemento “decorativo” que intente mostrar nuestro carácter innovador, o como
un desarrollo del departamento de informática. La apuesta por este tipo de es-
trategias necesariamente debe contar con el recurso humano usuario del mis-
mo, insertarse dentro de las políticas generales de la organización.
En este sentido, deberemos considerar no sólo la implicación de todos los ac-
tores de la organización (directivos, responsables de recursos humanos y traba-
jadores), sino la adaptación cultural de los potenciales usuarios hacia este
cambio.
La investigación al respecto es escasa actualmente. Por ejemplo, Cubeiro (2000)
señala once competencias necesarias para trabajar en red. Éstas son: integridad,
trabajo en equipo, innovación, impacto, pensamiento conceptual, desarrollo
interrelacional, comunicación efectiva, flexibilidad, pensamiento analítico, ini-
ciativa y búsqueda de información. Pero insistimos que hasta ahora han sido
más rápidos los cambios técnicos que la investigación social sobre el fenómeno.
Sin embargo, lo novedoso de este tipo de experiencias ha derivado en escasez de
investigaciones rigurosas, de manera que han sido más fructíferas las aplicacio-
nes prácticas de la herramienta que la investigación sobre la misma. En general,
la mayor parte del conocimiento científico en esta área proviene del campo
de la educación a distancia (sobre todo educación superior), desde el cual se ha
traspasado hacia el campo organizacional y empresarial. Sin embargo, está por

determinar si los intereses, actitudes y motivaciones de ambos colectivos son
idénticos.
Esperamos y deseamos que el vacío que existe respecto del nuevo fenómeno
se vea cubierto pronto con investigaciones y resultados concretos.
Resumen
En este capítulo hemos pretendido ofrecer una panorámica general de las di-
ferentes áreas de intervención empleadas en Psicología de las organizaciones.
Para ello hemos iniciado el capítulo (apartado 1) con una breve reseña del
concepto de cambio organizacional (tanto planificado como no planificado),
así como de las consecuencias que éste tiene en el desarrollo, pervivencia o crisis
de las organizaciones.
En el apartado 2 nos hemos centrado en un concepto que, ampliamente uti-
lizado, genera cierta confusión y controversia: nos referimos al desarrollo orga-
nizacional (DO) y en concreto a las distintas teorías (tanto de procesos de
cambio espontáneo como planificado) que intentan explicar y/o predecir dicho
fenómeno.
Tras la descripción y desarrollo de estos dos conceptos fundamentales, en
el apartado 3 hemos reflejado las principales técnicas de intervención utili-
zadas en Psicología de las organizaciones, describiendo sólo las más repre-
sentativas; en todo caso, hemos introducido por lo menos un ejemplo de
cada una de las veinte categorías planteadas en función de niveles de análisis
y variables afectadas.
Tras ello no hemos querido obviar las más recientes áreas de intervención,
que se están desarrollando a través de la red y que se han centrado hasta ahora
en los procesos de selección y formación, pero que van a tener un desarrollo fu-
turo importante. En el apartado 4 realizamos una introducción a estas áreas.
Por razones de espacio no hemos tratado aspectos como la evidencia empí-
rica a propósito de la eficacia de las técnicas descritas o las estrategias de inter-
vención en el cambio continuo.
Esperamos haber azuzado vuestra curiosidad para seguir profundizando en
el tema. Para ello os sugerimos una bibliografía relativamente amplia.
 Editorial UOC 340 Bibliografía
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 Editorial UOC 361 Glosario
Glosario
absentismo m No concurrencia del empleado a su puesto de trabajo de manera sis-

temática, discontinua y sin causa justificada.
actitud f Predisposición aprendida a responder de una manera consistentemente favo-

rable o desfavorable ante un objeto dado.
ambigüedad de rol f Hablamos de ambigüedad de rol cuando éste no está suficiente-

mente bien delimitado y sus funciones se solapan con otros puestos fronterizos.
autoconfianza f Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea
o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema.
burocracia f Idea de Max Weber sobre la forma de organización racionalmente más efi-
ciente.
cambio espontáneo m Cambio no planificado, incremental, que, aunque generalmen-

te no altera la estructura profunda de la organización (cambio evolucionario), en
determinados momentos acumulativos puede truncar el equilibrio del statu quo y pro-
ducir un cambio radical (revolucionario).
cambio planificado m Actividades de cambio que son intencionales y están orienta-

das a metas.
cambio radical (de segundo orden, o no estático) m Cambio que crea formas nue-
vas que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado.
ciencia f Noción que se diferencia del conocimiento y del saber por el uso de unos mé-
todos orientados a encontrar verdades y a descubrir leyes mediante la observación, la
prueba empírica y el experimento.
ciencia aplicada f Ciencia orientada al desarrollo de teorías y tecnología de aplicación

en entornos más o menos concretos.
ciencia básica f Ciencia orientada al desarrollo del conocimiento mismo e interesada

por las teorías de aplicación general.
círculo de calidad m Grupo voluntario de trabajadores que se reúne periódicamente,

fuera de las horas de trabajo, para discutir sus problemas de calidad, identificar causas y
proponer soluciones.
coalición f Agrupación temporal de personas para la solución activa de un problema o

asunto concreto.
cohesión f Proceso resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros para
que permanezcan en el grupo.
competencias f pl Repertorio de capacidades y habilidades requeridas por las

organizaciones a los individuos con el fin de llevar a cabo su plan estratégico del modo
más eficaz y eficiente posible.
compromiso m Estado psicológico que caracteriza una relación entre una persona y la
organización a la que pertenece.
conducta organizacional f Estudio sistemático de la naturaleza de las organizaciones,

de cómo surgen, crecen y se desarrollan, así como de su influencia y efectos sobre los
individuos, los grupos y otras organizaciones e instituciones más amplias.
conferencia de Tavistock f Técnica de DO iniciada por Eliot Jacques (1951), del Ins-
tituto Tavistock, consistente en la aplicación de técnicas terapéuticas a grupos de la mis-
ma empresa, formados por directivos y sindicalistas.
conflicto m Todo tipo de oposición o de interacción antagónica entre partes interde-

pendientes.
conflicto de intereses m En el campo de las relaciones laborales son los que se generan
como consecuencia de la contraposición de los intereses de los trabajadores, representa-
dos por un sindicato, y los de un empresario o una asociación de empresarios.
consultoría de procesos f Técnica de DO que por medio de un consultor proporciona

al cliente elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo a su alrededor, lo que le
sucede al propio cliente y entre el cliente y otras personas, de manera que se identifican
los procesos que necesitan mejorar.
cultura f Serie de presunciones derivadas de la sociedad sobre cómo pensar y comportarse.
delegación f Concesión de autoridad para tomar decisiones a personas de niveles infe-

riores.
desarrollo organizacional m Cambio planificado, generalmente por la elite directiva

y con la colaboración de expertos (agentes de cambio), con la intención de mejorar as-
pectos que no alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización.
dirección f Proceso de trabajo realizado con otras personas o por medio de éstas con el
fin de conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz.
dirección participativa f Delegación de aspectos rutinarios de la toma de decisiones

en los niveles más bajos posible; asumiendo la alta dirección, como mínimo, la toma de
decisiones en situaciones excepcionales. En el extremo máximo, los trabajadores partici-
pan en la toma de decisiones sustantivas y se denomina participación estructural o de-
mocracia industrial.
dirección por objetivos f Técnica de DO que incorpora metas específicas, fijadas de

manera participativa para un periodo explícito, retroalimentando a medida que se avan-
za en la consecución de metas. El autor de esta técnica es Drucker.
sigla: DPO.
diseño de la organización m Creación de un ajuste eficaz entre la organización y su

ambiente externo.
efectividad organizativa f Resultado de la productividad de una organización que

satisface las demandas de las partes interesadas.
en línea loc Actividad que se realiza mediante el uso de varios ordenadores, en tiempo
real, interconectados formando una red.
enfoque de la contingencia m Utilización de herramientas y técnicas de dirección de

un modo adecuado a una situación, evitar la mentalidad del “mejor y único camino”.
enfoque sistémico m Orientación de carácter epistemológico desde la que se considera

que todo sistema social es interdependiente y tiende al equilibrio.
epistemología f Parte de la Filosofía que estudia las cuestiones relacionadas con el origen,
la naturaleza y la validez de nuestros conocimientos, en especial los de carácter científico.
equipo de trabajo autónomo m Grupo de trabajo que se crea en torno a un objetivo,

cuyos miembros participan en alto grado en todo lo que comporta la gestión y se
responsabilizan de los resultados.
equipo semiautónomo m Grupo de diez a quince personas, que asumen

responsabilidades de organización interna.
establecimiento de metas m Enfoque teórico-aplicado de la motivación laboral que

enfatiza el carácter autorregulador de las metas sobre el comportamiento de los trabaja-
dores y defiende que el grado de dificultad de la tarea, el conocimiento de los resultados
esperados en la misma y la participación activa en el proceso influyen positivamente en
los niveles de ejecución alcanzados.
estatus m Posición que una persona ocupa en un grupo social, de trabajo o en la

organización.
estrategia corporativa f Conjunto de planes, acciones y operaciones que se estructu-

ran en una organización dirigidos a conseguir los fines propuestos y a alcanzar las metas
más altas de la organización.
expatriados m y f pl Trabajadores de un país que se trasladan a otro para aplicar sus

conocimientos o habilidades.
expectativa f Creencia o probabilidad percibida por parte del trabajador que relaciona
el esfuerzo dedicado a una tarea con el nivel de éxito en la misma, así como este nivel de
éxito con una serie de resultados esperados, y que determina el nivel de esfuerzo real ejer-
cido.
flexibilidad f Habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas si-

tuaciones y con personas o grupos diversos.
grupo-T m Técnica de DO básica, inspiradora de muchas variantes. Se compone de diez

a dieciséis personas, con uno o dos instructores. Se programan para el grupo –durante un
periodo de dos a tres semanas– una o dos reuniones por día. Lo normal es que éstas duren
de hora y media a dos horas. Las personas que lo componen no se conocen entre sí. El
grupo comienza a trabajar sin estructura, orden del día, programa de trabajo o normas.
horario flexible m Posibilidad de que los trabajadores elijan un tramo de su horario

de trabajo –respetando un tramo central– para una mejor congruencia con sus quehace-
res extralaborales.
identidad corporativa f Conjunto de atributos que definen la existencia de una

organización, es decir, “lo que la organización es”. Ésta refleja su identidad con multitud
de señales, unas deliberadas y otras no, que captan a sus públicos y contribuyen a crear
la imagen de esa organización.
imagen corporativa f Grupo de significados con los que se conoce una organización
y mediante los cuales la gente la describe, recuerda y se relaciona con ella. Se trata, pues,
del resultado neto de la interacción de las creencias, ideas, sentimientos e impresiones
que las personas construyen sobre una organización.
implicación f Grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiem-
po y energías en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia.
influencia f Intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para

que contribuyan a alcanzar los objetivos propios.
iniciativa f Predisposición y capacidad para actuar de forma proactiva y no sólo limi-

tarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
integridad f Actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dis-
puesto a actuar honestamente, incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.
interacción social f Concepto articulador entre los niveles de análisis psicológico y

sociológico. Desde un punto de vista psicosocial, alude a la relación mutua e intrínseca
que se da entre lo sociológico y lo psicológico, entre lo social y lo individual, entre lo
objetivo y lo subjetivo. Es decir, se parte de la idea de que el ser humano es el producto
de sus relaciones con los demás, pero también, y en gran medida, es el creador de tales
relaciones.
método m Forma de proceder en la ciencia, el esquema general del procedimiento que

hay que seguir en la investigación de cualquier fenómeno.
modelos descriptivos m pl Aquellos modelos desde los cuales se intenta describir el

proceso de razonamiento que siguen los individuos a lo largo del proceso de toma de de-
cisiones.
modelos normativos m pl Modelos desde los que se tratan de mejorar las decisiones
que adoptan las personas. Las teorías racionales en el proceso de toma de decisiones son
un ejemplo de estos modelos normativos, pues su propósito no es describir el proceso de
razonamiento que sigue el individuo, sino proporcionarle la mejor alternativa a elegir.
motivación laboral f Conjunto de procesos psicológicos que orientan nuestro

comportamiento en el entorno laboral hacia la consecución de metas y objetivos de ca-
rácter recompensador.
necesidad f Falta o carencia de naturaleza diversa, física, social, psicológica, que rompe
el equilibrio homeostático del organismo, produce insatisfacción y generar un impulso
que lleva a vencerla por medio de la consecución de objetivos variados.
objeto de estudio formal m Perspectiva o aproximación disciplinar concreta desde la

que se analiza e interviene en un determinado objeto de estudio.
objeto de estudio material m Objeto que se intenta estudiar, cambiar o diseñar y que
puede ser abordado desde diferentes disciplinas científicas.
organigrama m Gráfico que refleja las líneas de responsabilidad de los empleados que
forman parte de una organización o diagrama de casillas y líneas que representa la cade-
na de mando y la división del trabajo en una organización.
organización transcultural f Organización integrada por personas de dos o más cul-

turas que interactúan entre sí de forma regular para la consecución de los objetivos de
ésta.
orientación al cliente f Deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus nece-
sidades.
orientación al logro f Preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un están-

dar. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por supe-
rarlo), una medida objetiva (orientación a resultados), superar a otros (competitividad),
metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (in-
novación).
paradigma m Manera generalmente aceptada por la comunidad científica de percibir

la realidad sometida a estudio.
percepción f Conjunto de estímulos físicos que el organismo recibe a través de nuestros

sentidos y que seleccionamos en función de nuestros valores e intereses.
plan Scanlon m Programa de DO de participación de beneficios en función de ahorros

de costes o incrementos de productividad gestionados con participación de los trabaja-
dores.
polivalencia f Repertorio de capacidades y habilidades que hacen a un individuo

fácilmente adaptable a diversos puestos de trabajo, según las necesidades de la organiza-
ción.
psicología social f Disciplina científica que tiene por objeto de estudio la interacción
social en cuanto proceso articulador entre los niveles de análisis psicológico y sociológi-
co.
psicología social aplicada f Disciplina que estudia la experiencia y el comportamien-

to de las personas en situaciones y ámbitos sociales concretos.
psicología social básica f Disciplina que se ocupa de investigar sobre los principios
fundamentales del comportamiento social.
rol m Conducta asociada con una posición particular en un sistema social.
rotación f Cese definitivo de pertenencia de un individuo a una organización de mane-

ra voluntaria.
satisfacción f Estado emocional resultado de nuestras percepciones y experiencias

personales en el trabajo.
sinergia f Concepto según el cual el todo es diferente (normalmente mayor) de la suma

de sus partes.
sistema de valores m El sistema de modelos de conducta y estados finales en los que

uno cree, clasificados por su importancia
sociograma m Representación gráfica de las relaciones socioemocionales existentes en

un grupo o en una organización.
técnica de expectativas del puesto f Fundamentalmente, técnica que pretende cla-

rificar los roles o demandas formales del puesto de los miembros de un equipo de trabajo
(desde los trabajadores de base hasta la alta dirección). Esta técnica se aplica más frecuen-
temente en aquellas situaciones caracterizadas por una deficiente definición de los roles
individuales en un equipo de trabajo, especialmente de directivos y profesionales. El pro-
cedimiento consiste en un debate formal entre el grupo afectado. Esta técnica de DO es
muy similar a la del análisis de roles.
tecnología f Ciencia que se ocupa exclusivamente de resolver problemas sociales,

utilizando y aplicando a situaciones reales los conocimientos ofrecidos por la ciencia bá-
sica y/o aplicada.
teoría bifactorial f Perspectiva relevante dentro del estudio de la motivación laboral

que distingue la existencia en el trabajo de factores higiénicos o de mantenimiento rela-
cionados directamente con la ausencia o presencia de insatisfacción, y factores verdade-
ramente motivadores, conectados a la consecución de las necesidades superiores de
autorrealización y que propician la satisfacción laboral.
transformación organizacional f Cambio planificado, generalmente por la élite

directiva y con la colaboración de expertos (agentes de cambio) con la intención de me-
jorar aspectos que alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización.
valores m pl Creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final

de existencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto.

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Psicología de las organizaciones

Primera edición en lengua castellana: febrero 2004

Realización editorial: Eureca Media, SL

Francisco Fuertes Martínez

María Angustias Martín Quirós

Manuel Montalbán Peregrín

Emilio Sánchez Santa-Bárbara

Victoria Zarco Martín

Capítulo I. Introducción a la Psicología de las organizaciones

4. El campo de estudio de la Psicología de las organizaciones ................ 57

Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Resumen ....................................................................................................... 123

Capítulo III. El individuo como unidad de análisis

1.1. Los valores en el trabajo ................................................................... 130

Resumen ....................................................................................................... 164

Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis ................................ 167

Resumen ....................................................................................................... 230

Capítulo V. La organización y la red de organizaciones

Resumen ....................................................................................................... 283

Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales ....................... 307

Resumen ....................................................................................................... 339

Bibliografía ................................................................................................... 340

Glosario ........................................................................................................ 361

Este razonable plan de intenciones pensamos que puede llevarse a efecto de

En el capítulo primero, elaborado por las profesoras Victoria Zarco y María

nómeno de la globalización, tratamos de concebir la organización en su

– Proporcionar un repertorio de conocimientos y de herramientas que os

– Dotar de aquellas competencias generales y específicas que os permitan

Introducción a la Psicología de las organizaciones

A lo largo de este primer capítulo vamos a intentar delimitar el objeto formal

se consideró un vocablo más adecuado para recoger la complejidad y diversidad

“Cuanto más estudiaban los psicólogos el comportamiento de las personas en la or-

E. Schein (1982). Psicología de las organizaciones (p.6). Madrid: Prentice-Hall International.

na deteniéndonos en tres aspectos básicos: descripción de las funciones que des-

1. La complejidad del estudio de las organizaciones

Una rápida mirada a la literatura europea y norteamericana relacionada con

Concepción del ser humano y gestión de las personas en las organizaciones

1.1. Evolución de los conceptos trabajo y organización

Si echamos una ojeada a la literatura especializada en el estudio de la historia

“[...] el trabajo es una institución tan antigua como la propia humanidad.”

J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R.

“[...] el trabajo se nos presenta como una dimensión/objeto/heurístico netamente

E. Agulló (2001). Prólogo a la obra de E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Trabajo, individuo

“[...] en el transcurso de la historia humana, el trabajo ha sido un fenómeno tan con-

A. Rodríguez y M. A. Martín Quirós (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de

Desde este enfoque, en el que se enfatiza la relación simbiótica entre el ser

J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R.

¿El ser humano es “por naturaleza” un ser productivo?

Es decir, como afirma Luria (1975), en la fabricación de herramientas de trabajo se en-

El marco interpretativo que estamos siguiendo nos es útil, asimismo, para

“El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y crea-

J. M. Peiró (1989). Desempleo juvenil y socialización para el trabajo. En J. R. Torre-

Así pues, en la actualidad se considera el trabajo de forma mucho más amplia

nos encontramos en ese periodo de la historia, ante una actividad orientada de

“Lo que nosotros llamamos ‘trabajo’ es una invención de la modernidad. La forma en

“Por el trabajo remunerado (y más particularmente por el trabajo asalariado) es por

A. Gorz (1995). Metamorfosis del trabajo (pp. 25-26). Madrid: Sistema.

Desde un punto de vista ideológico, este giro en la consideración del trabajo

En este sentido, el gran desarrollo de la industria estadounidense a principios

“Las organizaciones abundan a nuestro alrededor. Sin embargo, debido a su ubicui-

1.2. Evolución del concepto de trabajador

Se puede hablar de tres corrientes en la evolución del pensamiento organiza-

to psicológico. Las teorías humanistas de Maslow sobre la motivación humana