Liderando a gente brillante

por Rob Goffee y Gareth Jones

Abril 2007
Reimpresión r0704e-e
¿Cómo dirigir a individuos que no quieren ser
liderados y que pueden ser más listos que usted?
Liderando a
gente brillante
por Rob Goffee y Gareth Jones
F
ranz Humer, CEO y presidente del consejo del gigante
farmacéutico suizo Roche, sabe lo difícil que es en-
contrar buenas ideas. “En mi negocio de investiga-
ción, las economías de escala no existen”, dice. “A nivel global,
estamos gastando US$ 4.000 millones anualmente en I&D.
En la investigación no hay economías de escala, hay econo-
mías de ideas”.
Para un creciente número de empresas, según Humer, la
ventaja competitiva radica en la capacidad de generar una
posición de negocios impulsada por las ideas y el know-how
intelectual, y no por las eficiencias de costos. Esto significa
en la práctica que los líderes deben crear un entorno donde
aquellos a quienes llamamos “personas brillantes” puedan
desarrollarse. Estos individuos son el puñado de empleados
cuyas ideas, conocimientos y talentos les otorgan el poten-
cial para producir un valor desproporcionado con los recur-
sos que sus organizaciones ponen a su disposición. Piense
por ejemplo en el programador de software que inventa
una nueva pieza de código o en el investigador farmacéutico
que formula una nueva droga. Una sola de esas innovacio-
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nes puede sustentar a una empresa completa durante una
década.
Hoy casi todos los altos ejecutivos reconocen la importan-
cia de contar en sus equipos con personas extremadamente
brillantes y creativas. Pero atraerlas es sólo la mitad de la
batalla. Como nos dijo recientemente Martin Sorrell, direc-
tor ejecutivo de WPP, una de las empresas de servicios de
comunicaciones más grandes del mundo, “Uno de los mayo-
res desafíos es la existencia de deseconomías de escala en los
sectores que descansan en la creatividad. Duplicar el número
de personas creativas no significa que seremos doblemente
creativos”. Es preciso no sólo atraer talento creativo sino
también crear un ambiente que inspire a los más brillantes a
alcanzar su máximo potencial, de forma que genere riqueza
y valor para todos los stakeholders.
Eso es difícil. Si las personas brillantes tienen una carac-
terística distintiva, es que no quieren ser dirigidas. Esto cla-
ramente le plantea un problema a usted como líder. Con la
globalización, el desafío no ha hecho más que crecer. Las
personas inteligentes se mueven como nunca antes; pueden
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residir tanto en Bangalore como en Beijing o Boston. Ello
significa que tienen más oportunidades: no están a la espera
de su jubilación; conocen su valor y esperan que usted tam-
bién lo conozca.
Durante los últimos 20 años hemos venido estudiando el
tema del liderazgo, y particularmente lo que los seguidores
esperan de sus líderes. Nuestros métodos son sociológicos,
y obtenemos los datos a partir de estudios de casos y no
de encuestas anónimas aleatorias. Nuestro método básico
consiste en entrevistas flexiblemente estructuradas, y la
investigación se centra principalmente en cinco entornos:
empresas ligadas a la ciencia, servicios de marketing, servi-
cios profesionales, medios y servicios financieros. Para este
artículo, conversamos con más de 100 líderes y con su gente
más brillante de organizaciones líderes como Pricewater-
houseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse,
Novartis, KPMG, British Broadcasting Corporation (BBC),
WPP y Roche.
Mientras más conversábamos con estas personas, más
claro nos quedaba que la relación psicológica de los líderes
con su gente más brillante es muy distinta a la que mantie-
nen con sus subordinados tradicionales. Las personas talen-
tosas desean un mayor grado de protección organizacional,
y el reconocimiento de que sus ideas son importantes. Tam-
bién exigen libertad para explorar y fallar. Esperan que sus
líderes estén intelectualmente a su nivel, pero no quieren
que el talento y las capacidades de un líder opaquen a los
suyos. Esto no quiere decir que todas las personas brillan-
tes sean así, o que sigan un patrón único. Sí comparten, sin
embargo, varias características definitorias. Veamos ahora
algunas de ellas.
Entender a la gente brillante
Contrariamente a lo que se nos ha hecho creer en los últimos
años, los CEO no están por completo a merced de su gente al-
tamente creativa e inteligente. Por supuesto, algunos indivi-
duos muy talentosos –artistas, músicos y otros profesionales
independientes– pueden producir resultados notables por sí
solos. En la mayoría de los casos, sin embargo, las personas
brillantes necesitan a la organización tanto como ésta las
necesita a ellas. No pueden funcionar eficazmente sin los
recursos que les provee la organización. El músico clásico
necesita una orquesta; el investigador científico necesita
el financiamiento y las instalaciones de un laboratorio de
primera clase. Sin embargo, necesitan más que solamente
recursos; como dice el jefe de desarrollo de una empresa
global de contabilidad, las personas talentosas “pueden ser
una fuente de grandes ideas; pero sin sistemas y disciplinas,
podrán producir muy poco”.
Rob Goffee (rgoffee@london.edu) es profesor de comportamiento organizacional en London Business School, en Inglaterra. Gareth Jones (gjones@
london.edu) es profesor visitante en Insead, en Fontainebleau, Francia, y fellow del Centre for Management Development, de London Business
School. Goffee y Jones son también socios fundadores de Creative Management Associates, una firma de consultoría organizacional en Londres.
Su artículo para HBR “Gestionar la autenticidad”, fue publicado en diciembre de 2005.
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Ésa es la buena noticia. La mala es que todos los recursos
y sistemas del mundo son inútiles a menos que se cuente con
gente brillante para aprovecharlos al máximo. Peor todavía,
tales individuos saben bien que usted debe emplearlos para
disponer de sus conocimientos y capacidades. Si a una orga-
nización le resultara posible extraer el conocimiento incorpo-
rado en las mentes y en las redes de las personas inteligentes,
todo lo que necesitaría sería un mejor sistema de gestión del
conocimiento. El fracaso de tales sistemas para capturar ese
conocimiento tácito es una de las grandes frustraciones de las
iniciativas de gestión del conocimiento hasta la fecha.
Las actitudes de los individuos talentosos hacia sus organi-
zaciones reflejan su sentido de su propio valor. Descubrimos
que la mayoría de ellos desprecian el lenguaje jerárquico.
Aunque son altamente sensibles a los salarios y a los bonos
vinculados a su trabajo, a menudo consideran los ascensos
con indiferencia y hasta con desdén. De manera que no es-
pere seducirlos o retenerlos con cargos de títulos rimbom-
bantes y con nuevas responsabilidades. Ellos querrán mante-
nerse muy cerca del “trabajo real”, muchas veces en perjuicio
de las relaciones con las personas a las que se supone están
dirigiendo. Esto no significa que nos les importe el status:
les importa y a menudo con pasión. El mismo investigador
que pretende no saber cuál es el título de su cargo puede
insistir en ser llamado “doctor” o “profesor”. El punto está
en que la gente talentosa siente que forma parte de una
comunidad profesional externa; en comparación con ésta, el
organigrama de la empresa es irrelevante. No sólo sus carre-
ras se benefician por sus redes, sino que además construyen
el sentido de sí mismos a partir del feedback generado por
estas conexiones extra-empresa.
Esta indiferencia respecto de la jerarquía y la burocracia
no significa que las personas brillantes sean políticamente
ingenuas o desconectadas. El presidente del consejo de
una importante organización de noticias nos contó sobre
un periodista mundialmente famoso –la clase de individuo
muy inteligente y escéptico que mueve el negocio de las
noticias– que en la sala de prensa parece profundamente
suspicaz de todo lo que hace el ala ejecutiva de la empresa.
Pero en realidad es astuto para saber cómo se está liderando
la organización y cuál es su dirección estratégica. Mientras
manifiesta públicamente su desdén por los negocios de la
empresa, en privado hace preguntas incisivas sobre las pers-
pectivas de crecimiento de ésta y sobre las relaciones con
clientes importantes. También es un abierto defensor de la
organización en sus tratos con políticos, colegas de la prensa
y clientes. Usted no lo invitaría a una reunión de estrategia
con una presentación PowerPoint de 60 diapositivas, pero
sería sensato de su parte el mantenerlo informado de los
desarrollos clave del negocio.

Al igual que el periodista famoso, la mayoría de los indivi-
duos brillantes reconoce rápidamente la falta de sinceridad,
y reacciona mal a ésta. David Gardner, director global de
operaciones de los estudios de Electronic Arts (EA), sabe
de esto porque supervisa a muchas personas talentosas. EA
tiene 7.200 empleados en el mundo que desarrollan software
interactivos de entretenimiento a partir de FIFA Soccer, Los
Sims, El Señor de los Anillos y Harry Potter, entre otros. “Si
pienso en nuestros fracasos anteriores”, nos dijo Gardner,
“éstos se han producido cuando ha habido demasiado elogio
y poco contenido en el trato con nuestra gente. La gente no
se engaña. Por eso, cuando hay temas o cosas que deben ser
resueltas, es importante un diálogo franco, además de res-
peto por sus capacidades intelectuales”.
Gestionar la “lluvia” organizacional
Dada su mentalidad, las personas brillantes perciben la ma-
quinaria administrativa de la organización como una dis-
tracción para sus actividades clave de generación de valor.
Necesitan por tanto ser protegidos de lo que llamamos “llu-
via” organizacional: las reglas y juegos de poder asociados a
cualquier actividad de gran presupuesto. Cuando los líderes
lo tienen claro, pueden establecer exactamente la relación
productiva que quieren con la gente brillante. En un entorno
académico, es el decano que libera a su profesora estrella de
la carga administrativa del departamento; en un periódico,
es el editor que le permite al reportero investigativo saltarse
las reuniones editoriales; en una acelerada empresa multina-
cional de bienes de consumo, es el líder que filtra las solici-
tudes de información de la dirección para que el experto en
perfiles de consumidores esté libre para experimentar con un
nuevo plan de marketing.
La lluvia organizacional es problema serio en el nego-
cio farmacéutico. El desarrollo de medicamentos es enor-
memente caro –el costo promedio de lanzar un fármaco al
mercado es de casi US$ 800 millones– y no todas las drogas
terminan su recorrido. Como resultado, el juego político de-
trás de una decisión puede ser feroz. A menos que el CEO
brinde protección, proyectos promisorios pueden ser per-
manentemente descarrilados y las personas involucradas
pueden perder confianza en la capacidad de la organización
para respaldarlas.
Arthur D. Levinson, CEO de Genentech y talentoso cien-
tífico por derecho propio, sabe cómo desempeñar este rol
protector. Cuando la droga Avastin fracasó en los ensayos
clínicos de Fase III en 2002, el precio de las acciones de Ge-
nentech cayó 10% de la noche a la mañana. Frente a ese tipo
de presión, algunos líderes habrían liquidado el proyecto
Avastin. No fue el caso de Levinson: él cree que es mejor
dejar que su gente talentosa decida. Una o dos veces al año,
los científicos investigadores deben defender su trabajo ante
el Comité de Evaluación de Investigaciones de Genentech,
un grupo de 13 expertos doctorados que decide cómo asignar
el presupuesto de investigación y si proseguir con un pro-
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Li d eran do a ge nte b rilla nte
Siete cosas que usted necesita saber
sobre las personas brillantes
Los líderes deben ser concientes de las característi-
cas que comparte la mayoría de las personas brillan-
tes, talentosas, y que, sumadas, las hacen un equipo
difícil de conducir.
1.- Saben lo que valen. Las habilidades tácitas de las
personas brillantes están más cerca de los gremios
medievales que de las destrezas estandarizadas, codi-
ficables y comunicables que caracterizaron a la Revo-
lución Industrial. Esto significa que el conocimiento no
puede transferirse sin las personas.
2.- Saben cómo opera la organización. La gente
brillante descubrirá dónde, en la empresa, sus intere-
ses serán financiados más generosamente. Cuando el
financiamiento se acaba, tienen dos opciones: pueden
trasladarse a un sitio con abundancia de recursos, o
pueden atrincherarse e involucrarse en un elaborado
juego político para promover sus proyectos favoritos.
3.- Ignoran la jerarquía corporativa. Si usted busca
motivar a las personas talentosas con títulos o ascen-
sos, probablemente recibirá un frío desdén. Pero no
suponga que no les importa el estatus; pueden darle
mucha importancia e insistir en ser llamados “doctor”
o “profesor”.
4.- Esperan acceso instantáneo. Si las personas ta-
lentosas no tienen acceso al CEO, pueden pensar que
la organización no toma en serio su trabajo.
5.- Están bien conectados. Las personas brillantes
están vinculadas a redes de conocimiento altamente
desarrolladas; a quién conocen es a menudo tan im-
portante como qué conocen. Estas redes aumentan su
valor para la organización y, a la vez, elevan el riesgo de
que se vayan.
6.- Tienen un umbral de aburrimiento bajo. En una
época de movilidad laboral, su gente talentosa lo aban-
donará si usted no los involucra intelectualmente y los
inspira con las metas de la organización.
7.- No le estarán agradecidos. Aunque los esté lide-
rando bien, la gente talentosa no estará dispuesta a
reconocer su liderazgo. Recuerde que estos individuos
creativos sienten que no necesitan ser dirigidos. Mida
su éxito por su capacidad de mantenerse en los már-
genes de sus radares.
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yecto o no. Esto origina un debate riguroso entre individuos
brillantes sobre los aspectos científicos y el rumbo de las
investigaciones. Libera también a Levinson de acusaciones
de favoritismo o de cortoplacismo. Y si el Comité aborta un
proyecto, los investigadores no sólo no son despedidos: se les
pregunta en qué quieren empezar a trabajar.
Roche posee 56% de Genentech, y Franz Humer apoya
firmemente a Levinson. Humer nos dijo que dirigir a gente
talentosa es especialmente complicado en tiempos difíciles:
“Usted puede mirar a Genentech ahora y decir ‘qué gran
empresa’. Pero, durante 10 años, Genentech no tuvo nuevos
productos y gastó entre US$ 500 y 800 millones en inves-
tigación por año. Las presiones que recibí para cerrarla o
cambiar la cultura fueron enormes”. Avastin fue finalmente
aprobada en febrero de 2004; en 2005, tuvo ventas por US$
1.130 millones.
Tener un líder dispuesto a proteger a su gente brillante
de la lluvia organizacional es necesario pero no suficiente.
También es importante minimizar la lluvia, creando una
atmósfera donde las reglas y normas sean simples y univer-
salmente aceptadas. Éstas son a menudo llamadas “reglas
representativas”, según el clásico libro Patterns of Industrial
Bureaucracy del sociólogo Alvin Gouldner, quien hizo la dis-
tinción entre entornos donde las reglas son ignoradas (bu-
rocracia simulada), entornos donde son impuestas por un
grupo a otro (burocracia centrada en el castigo) y entornos
donde son aceptadas por todos (burocracia representativa).
Las reglas representativas, incluyendo las reglas sobre riesgo
en los bancos, los años sabáticos en las instituciones académi-
cas y aquellas sobre integridad en las empresas de servicios
profesionales, son precisamente aquellas ante las que mejor
responde la gente brillante.
Los líderes astutos emprenden acciones para afinar estas
reglas y para promover una cultura que valorice la simpli-
cidad. Un ejemplo bien conocido es Herb Kelleher, CEO de
Southwest Airlines, que arrojó el libro de reglas de la em-
presa por la ventana. Otro es Greg Dyke, ex director general
de la BBC, que descubrió un fardo de reglas burocráticas, a
menudo contradictorias, que producían un inmovilismo or-
ganizacional enervante. Nada podía haber estado mejor di-
señado para desalentar a las personas talentosas de las cuales
dependía el prestigio y el éxito futuro de la BBC. Dyke lanzó
un irreverente programa “basta de estupideces”, liberando
la energía creativa y desenmascarando al mismo tiempo a
aquellos que culpaban a las reglas de sus propias incompe-
tencias. Fue creativo para involucrar a los empleados en la
campaña, sugiriendo por ejemplo que mostraran una tarjeta
amarilla (como la advertencia en el fútbol) cada vez que
encontraran una regla disfuncional.
Que florezca un millón de flores
Las empresas cuyo éxito depende de gente brillante no
apuestan todo a un solo caballo. Para una empresa grande
como Roche, esa simple noción impulsa grandes decisiones
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sobre control corporativo y fusiones y adquisiciones. Por
eso es que Humer decidió vender una fuerte participación
de Genentech: “Yo insistí en vender un 40% en el mercado
accionario”, nos dijo. “¿Por qué? Porque quería preservar
la cultura diferente de la empresa. Creo en la diversidad:
diversidad de culturas, diversidad de orígenes, diversidad de
conductas y diversidad de opiniones”.
Por razones similares, Roche limita su propiedad en la
farmacéutica japonesa Chugai a 51%. Al mantener a cierta
distancia a la gente brillante de las tres empresas entre sí,
Humer confía en que ellas buscarán metas diferentes: “Mi
gente en la organización de investigaciones de Roche de-
cide sobre lo que estiman es correcto y equivocado. Escucho
debates donde los investigadores de Genentech dicen, ‘Con
este programa ustedes nunca llegarán a un producto. Se
fijaron un objetivo equivocado. Ésta es la estructura química
equivocada: resultará ser tóxica’. Y mi gente dice, ‘No, no
estamos de acuerdo’. Y las dos opiniones nunca coinciden.
De modo que le digo a Genentech ‘Hagan ustedes lo que
quieren y nosotros en Roche haremos lo que queremos y en
un plazo de cinco años sabremos. A veces ustedes tendrán
la razón y a veces la tendremos nosotros’”. Mantener esa
diversidad es la tarea más desafiante de Humer; siempre hay
presiones dentro de una gran organización para unificar y
dirigir desde arriba.
Las empresas que valoran la diversidad no le temen al
fracaso. Al igual que un capitalista de riesgo, saben que por
cada nuevo producto farmacéutico exitoso han fracasado
docenas; por cada disco de éxito hay cientos que no des-
pegan. El cálculo, obviamente, es que los éxitos más que
compensarán los costos de los fracasos. Tome el caso del
gigante de bebidas Diageo. Análisis detallados de datos de
consumidores indicaban una oportunidad para una bebida
alcohólica especialmente atractiva para los segmentos más
jóvenes. Diageo experimentó con muchos productos poten-
ciales, empezando con combinaciones predecibles como ron
y Coca Cola, ron y jugo de grosella, gin y tónica, vodka y
jugo de frutas. Ninguno de ellos parecía funcionar. Después
de casi una docena de ensayos, la gente brillante de Diageo
probó con algo más arriesgado: vodka con un toque cítrico.
Así nació Smirnoff Ice, un producto que ha contribuido a un
cambio fundamental en el segmento de mercado.
Es fácil en la teoría aceptar la necesidad del fracaso, pero
cada fracaso representa una derrota para la gente inteligente
que se jugó por él. El líder sagaz ayuda a su gente brillante a
aceptar sus fracasos. Hace unos años, cuando tres de los anti-
bióticos de alta tecnología de Glaxo fracasaron en las etapas
finales de la prueba clínica, Sir Richard Sykes –que después
se convirtió en presidente del consejo de Glaxo Wellcome
y posteriormente de GlaxoSmithKline– envió cartas de fe-
licitación a los líderes del equipo, agradeciéndoles por su
trabajo duro pero también por descartar los medicamentos,
alentándolos a abordar el próximo desafío. David Gardner,
de EA, reconoce también que su negocio está “orientado al
éxito”, pero comprende que ni siquiera sus más dotados dise-

Reclutar a la gente brillante
Las personas brillantes quieren estar cerca de gente
de su estirpe. Las universidades hace tiempo que
entendieron esto. Contrate a un profesor estrella y
puede tener la seguridad de que los jóvenes doctores
en esa disciplina acudirán en masa a su institución.
Esto también ocurre en los negocios. En el mundo de
la banca de inversión, todos están observando dónde
eligen trabajar los más talentosos. Goldman Sachs, por
ejemplo, cultiva su reputación como el hogar de los más
brillantes y mejores; un banco que busque superarlo
debe posicionarse como un lugar propicio para el talento.
Por esta razón, los CEO de empresas que dependen
de personas talentosas vigilan de cerca el reclutamiento
de estrellas. Bill Gates siempre buscó para Microsoft a
los más talentosos programadores de software. Desde
un comienzo, Gates insistió en que su empresa requería
de los mejores cerebros; comprendió que ellos actúan
como un imán para otras personas de talento. A veces
intervenía personalmente en el proceso de contratación.
Un programador particularmente talentoso que necesite
un poco de convencimiento adicional para unirse a la em-
presa, podría recibir una llamada personal de Gates. Muy
halagador, y muy efectivo.
Aunque usted necesite contratar estrellas brillantes,
también debe asegurarse de que en su cultura se ce-
lebren las ideas brillantes. En un esfuerzo por crear es-
trellas, algunas organizaciones de medios dividen a sus
empleados entre “creativos” y equipos administrativos
de apoyo. Ése es un gran error. Tiene tanto sentido como
reclutar sólo a hombres: usted reducirá su base de talen-
tos automáticamente a la mitad. La agencia publicitaria
Bartle Bogel and Hegarty (BBH) no comete este error.
Muchos de sus ejecutivos más exitosos comenzaron
como asistentes, pero se les dio espacio para crecer y
expresar sus talentos. No es sorprendente que BBH haya
sido por largo tiempo considerada una de las agencias
publicitarias más creativas del mundo. En el centro de su
cultura corporativa está la máxima “Respeta las ideas, de
donde quiera que vengan”.
ñadores de juegos producirán siempre fenómenos de ventas.
Él ve que su trabajo consiste en apoyar a su gente talentosa,
brindándoles espacio y ayudándoles a pasar de proyectos
fallidos a tareas nuevas y mejores.
Los líderes inteligentes entienden también que las mejores
ideas no siempre provienen de proyectos de la empresa. Por
ello permiten que su gente talentosa desarrolle actividades
privadas, porque saben que habrá beneficios para la empresa,
algunos directos (nuevas oportunidades de negocios) y algu-
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nos indirectos (ideas que pueden ser aplicadas en el lugar de
trabajo). Esta tradición se originó en organizaciones como 3M
y Lockheed, que permitieron a sus empleados emprender sus
proyectos personales favoritos en horas de trabajo. Google es
el ejemplo más reciente: reflejando el espíritu emprendedor
de sus fundadores Sergey Brin y Larry Page, los empleados
pueden ocupar un día a la semana en sus propias ideas al
interior de la empresa, llamadas Googlettes. Esto se conoce
como el “20% time” (Genentech tiene una política similar). El
resultado es una innovación a una velocidad capaz de aver-
gonzar a cualquier gran organización burocrática. Orkut, el
sitio web asociado a Google de networking social, es sólo uno
de los proyectos que empezó como una Googlette.
Establecer la credibilidad
Que sus individuos talentosos se sientan independientes y es-
peciales es tan importante como que reconozcan su interde-
pendencia: usted y otras personas de la organización pueden
hacer cosas que ellos no pueden. Laura Tyson, que trabajó en
el gobierno de Bill Clinton y es decana de London Business
School desde 2002, dice: “Usted debe ayudar a la gente bri-
llante a comprender que su inteligencia no significa que son
capaces de hacer otras cosas. Pueden sobreestimar su talento
en otras áreas, por lo que usted debe demostrarles que es
competente para ayudarles”. Para hacerlo, debe demostrar
claramente que es un experto por derecho propio.
Dependiendo del sector en que usted trabaje, su experticia
será suplementaria (en el mismo campo) o complementaria
(en un campo diferente) a la experticia de su gente brillante.
En una firma de abogados, el énfasis está en la acreditación
profesional como requisito para el ejercicio legal; en una
agencia de publicidad, está en la originalidad de las ideas.
Sería difícil encabezar una firma de abogados sin las creden-
ciales apropiadas. Usted puede liderar una agencia de publi-
cidad mediante habilidades complementarias –manejar las
relaciones comerciales con los clientes, por ejemplo– mien-
tras su gente talentosa redacta textos brillantes.
Tom Nelson (un nombre ficticio), ex director de marke-
ting de una importante cervecera británica, es un buen ejem-
plo de un líder con talentos complementarios. Nelson no
era experto en las técnicas tradicionales de elaboración de
cerveza. Pero era conocido en toda la organización como
“Números Nelson” porque estaba completamente al tanto
de las ventas y el desempeño de marketing de la empresa, y
se había ganado el respeto de todos. Nelson tenía una capa-
cidad casi extraordinaria para señalar, por ejemplo, cuántos
barriles de cerveza había vendido la empresa el día anterior
en un determinado lugar del país. Su dominio del negocio le
dio autoridad y credibilidad, de manera que los cerveceros
tomaban muy en cuenta sus opiniones sobre desarrollo de
productos. Por ejemplo, la lectura de Nelson sobre las ten-
dencias del mercado condujo a la empresa al desarrollo de
cervezas de bajo contenido alcohólico.
Los líderes con experticias suplementarias son quizás más
7
Lide ran d o a g e n t e bri ll ant e
Los ocho traicioneros
El liderazgo ineficaz de gente brillante puede resultar
costoso. Considere la ejemplarizadora historia de
William Shockley, un investigador científico nacido
en Londres que trabajó en Bell Labs después de la
Segunda Guerra Mundial. En 1947, Shockley fue re-
conocido como coinventor del transistor y en 1956
obtuvo el Premio Nobel. Dejó Bell Labs en 1955 y fundó
Shockley Semiconductor Laboratory, en Mountain View,
California. Su prestigio académico atrajo a algunos de
los individuos más talentosos en el campo de la elec-
trónica, incluyendo a Robert Noyce y Gordon Moore (el
de la famosa ley de Moore). Shockley fue bendecido
con una mente brillante. Bob Noyce lo describió como
un “maravilloso resolvedor intuitivo de problemas”, y
Gordon Moore dijo que tenía una “intuición física ex-
traordinaria”. Pero sus talentos como líder estaban muy
por debajo de su brillo intelectual. En una oportunidad,
Shockley preguntó a algunos de sus empleados jóvenes
cómo podría avivar su entusiasmo. Varios expresaron su
deseo de publicar trabajos de investigación. Shockley
se fue a casa, escribió un artículo y al día siguiente les
ofreció que lo publicaran con sus propios nombres.
Shockley tenía buenas intenciones pero lideraba mal.
En otra ocasión, Shockley instituyó un “proyecto den-
tro de un proyecto” de carácter secreto. Aunque en su
laboratorio trabajaban solamente unas 50 personas, al
grupo asignado a su nueva idea (la que según Shockley
tenía el potencial de competir con el transistor) no se le
permitía conversar sobre el proyecto con otros colegas.
No pasó mucho tiempo antes de que las murmura-
ciones de descontento frente al estilo de liderazgo de
Shockley se transformaran en un motín. La situación
se deterioró y un grupo de desencantados –“los ocho
traicioneros”– se fue para fundar Fairchild Semiconduc-
tors en 1957. Fairchild revolucionó la computación con
su trabajo con el transistor de silicio. Produjo también
un puñado de individuos brillantes que fundaron o
desarrollaron algunas de las empresas más conocidas
en el sector: Bob Noyce y Gordon Moore (Intel), Jerry
Sanders (Advanced Micro Devices) y Charlie Sporck
(National Semiconductor), todos ellos ex empleados de
Fairchild.
Con su mal estilo de liderazgo, Shockley creó sin
darse cuenta las bases de Silicon Valley. Reunió a algu-
nos de los mejores científicos en el campo de la electró-
nica, muchos de los cuales podrían no haberse quedado
en la región. Y creó las condiciones que impulsaron a
sus brillantes empleados a lanzarse por su cuenta.
8 harvard business review
comunes: Bill Gates de Microsoft enfatiza su habilidad como
programador. Michael Critelli, CEO de Pitney Bowes, luce
varias patentes que llevan su nombre. Richard Sykes insistía
en ser llamado Dr. Sykes. Con ese título –y no con el cargo de
presidente de una empresa farmacéutica multinacional– ob-
tenía respeto al interior de la comunidad profesional a la que
pertenecía su gente brillante.
Sin embargo, las credenciales –especialmente si son suple-
mentarias– no bastan para ganar la aceptación de la gente
talentosa. Los líderes deben tener mucho cuidado al exhi-
birlas, para no desmotivar a sus empleados brillantes. Glenn
Hoddle, ex entrenador de la selección inglesa de fútbol, le
pidió a su jugador estrella, David Beckham, que ejecutara
una maniobra especial. Beckham no pudo hacerla y Hoddle
–quien alguna vez fue un brillante jugador internacional– le
dijo, “Mira, te mostraré cómo se hace”. Ejecutó la maniobra
en forma impecable, pero en el proceso perdió el apoyo de su
equipo: los otros jugadores consideraron su accionar como
una humillación pública a Beckham y no querían ser parte
de eso. La misma dinámica ha ocurrido muchas veces en
los negocios y la experiencia de William Shockley es tal vez
el ejemplo más dramático y trágico (vea el recuadro “Los
ocho traicioneros”). ¿Cómo evitar este tipo de situaciones?
Una manera muy eficaz es identificar a alguien del propio
equipo de gente brillante que esté dispuesto a actuar como
una especie de antropólogo, que interprete la cultura y sirva
de puente con quienes buscan entenderla. Esto es especial-
mente importante para los líderes recién llegados. Asumir
el mando y de inmediato entender acertadamente a una
organización es una tarea difícil. Un líder con el que con-
versamos reconoció que al inicio encontró completamente
desconcertantes todos esos guiños, codazos y silencios por
parte de sus nuevos empleados. Necesitaba un intérprete
–alguien que hubiera trabajado durante años con esta gente
brillante– para explicar esos sutiles matices.
•••
A Martin Sorrell le gusta decir que utiliza la psicología re-
versa para dirigir a sus “creativos” en WPP: “Si quieres que
viren hacia a la derecha, diles que viren a la izquierda”. Su
comentario revela una verdad importante acerca de cómo
manejar a las personas brillantes. Si usted intenta empu-
jarlos, terminará ahuyentándolos. Tal como han aprendido
muchos líderes de personas extremadamente inteligentes y
creativas, hay que ser un guardián benevolente más que un
jefe tradicional. Es necesario crear un ambiente seguro para
los empleados brillantes; alentarlos a experimentar, jugar
e incluso fallar; y, al mismo tiempo, usted debe demostrar
discretamente su propia experticia y autoridad. Usted podrá
reclamar a veces por la cantidad de tiempo que debe dedicar
a gestionarlos, pero si aprende a protegerlos mientras les da
el espacio que necesitan para ser productivos, la recompensa
de ver florecer a su gente brillante y a su organización cum-
pliendo su misión, hará que el esfuerzo valga la pena.
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