07/Feb/23

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS II

Clase Tema 1(conclusión):

1.3 Principales subfunciones.

1.3.1 Administración de sueldos y salarios.

Las evaluaciones del desempeño no se traducen en diferencias salariales, porque a los gerentes y a los
evaluadores no les gusta confrontarse con personas que tienen un bajo desempeño y que no están
preparadas para no recibir un incentivo salarial o recibir uno inferior al de los colegas que tienen buen
desempeño.
Así, los salarios suelen mantenerse dentro de una media y acaban por no recompensar el desempeño
excelente y por provocar una relación inconsistente entre dinero y desempeño.
Esta relación se vuelve disonante.
La política salarial de las organizaciones por lo general está atada a políticas gubernamentales o a convenios
sindicales, los cuales son amplios y generales y procuran reglamentar indistintamente los salarios a fin de
neutralizar el efecto de la inflación.
Los salarios se vuelven planos y no distinguen el buen desempeño del malo.

En una organización, cada puesto tiene un valor individual.

Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor de ese puesto
en relación con los demás puestos de la organización y la situación del mercado.
Como la organización es un conjunto de puestos con distintos niveles jerárquicos y de distintos campos de
especialidad, la administración de sueldos y salarios es un asunto que abarca a la empresa en su conjunto y
repercute en todos sus niveles y sectores.
Así, cabe definir la administración de sueldos y salarios como:
un conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener
estructuras de salarios justas y equitativas en la organización
esas estructuras deben serlo así de acuerdo con:
1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de
alcanzar un equilibrio interno.
2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo,
para alcanzar un equilibrio externo.

Al instituir y/o mantener estructuras salariales equilibradas, la administración de sueldos y salarios se fija los
siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
2. Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
 4. Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios adecuados para
promover al personal, estableciendo las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.
6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de
relaciones con los empleados.

1.3.2 Prestaciones y servicios al personal.

La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas para el
personal:
prestaciones sociales
estímulos e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados
oportunidades de crecimiento profesional
seguridad del empleo (estabilidad en la empresa), etcétera.
El salario que corresponde al puesto que ocupa una persona sólo representa una parte del paquete de
remuneración que las empresas pagan a sus empleados.
Por lo general, la remuneración se compone de otros elementos además del salario,una parte considerable
de su total está compuesta por:
las prestaciones
y la seguridad social
que representan el costo de tener personal.
La historia de las prestaciones y la seguridad social es reciente y se relaciona con la toma gradual de
conciencia de la responsabilidad social de las empresas.
El origen y crecimiento de los planes de prestaciones y de seguridad social se deben a los factores siguientes:
1. Actitudes y expectativas de las personas en cuanto a las prestaciones sociales.
2. Demandas de los sindicatos.
3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las organizaciones en la lucha por atraer y retener a personas talentosas.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado en razón de la competencia de
los precios de productos o servicios.
6. Impuestos y contribuciones a las empresas, las cuales procuran encontrar y explorar medios
lícitos para reducir sus obligaciones tributarias.
Al principio, los planes de seguridad y prestaciones sociales se inclinaban a un planteamiento paternalista y
limitado, que se justificaba debido a la preocupación por retener a la mano de obra y disminuir la rotación
de personal.
Esta preocupación era mucho mayor en las organizaciones que desarrollaban sus actividades en condiciones
rudas y adversas, en las cuales se necesitaba la definición de incentivos económicos y extraeconómicos para
retener al personal, pero después se extendió a todas las organizaciones en general.
Hoy en día, las prestaciones y la seguridad social, además de su aspecto competitivo en el mercado de
trabajo, tienen el propósito de preservar las condiciones físicas y mentales de sus empleados.
Además de la salud, los principales objetivos de estos planes son las actitudes de los empleados.

Un plan de prestaciones sociales suele ofrecerse para cubrir las distintas necesidades de la gente.
Según esta concepción que busca cubrir las necesidades humanas, las prestaciones y la seguridad social son
como un software de apoyo; es decir, un esquema integrado capaz de:
satisfacer los factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos)
así como los factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos)
descritos por Herzberg.
Esto requiere que las prestaciones y los servicios que se ofrecen a los colaboradores se estructuren de
manera integral
1.3.3 Empleo (reclutamento, selección, contratación e inducción).

En un mundo de negocios en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos ni permanentes.
Además, la fuerte competencia exige productividad y calidad, por ello la organización necesita alcanzar
niveles altos de desempeño.
Esto se logra mediante el mejoramiento continuo en el empleo de sus talentos creativos y de la capacidad
de autodirección y autocontrol de sus miembros, cuando les proporciona al mismo tiempo oportunidades
para la satisfacción de sus necesidades
1.4 Capacitación y desarrollo.

Los procesos de desarrollo de recursos humanos incluyen las actividades de capacitación, desarrollo del
personal y desarrollo organizacional; todas ellas representan las inversiones de la organización en su
personal.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por
medio del cual las personas:
adquieren conocimientos
desarrollan habilidades y competencias
en función de objetivos definidos.
La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
Según el autor McGehee subraya que:
capacitación significa educación especializada.
Comprende todas las actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales.
La capacitación, el desarrollo del personal y el desarrollo organizacional constituyen tres estratos de
diferente extensión en la concepción del desarrollo de los recursos humanos.
Esta división se debe a que los estratos menores, como capacitación y desarrollo del personal , se basan en
la psicología industrial, mientras que el estrato más amplio, el desarrollo organizacional , se basa en la
psicología organizacional.
En otras palabras, los primeros dos estratos se refieren al aprendizaje individual, mientras que el estrato
más amplio e incluyente se refiere a la forma en que las organizaciones aprenden y se desarrollan.

El desarrollo es planeado porque la capacitación toma en cuenta la planeación estratégica de la

organización, la cual sirve de base en la preparación de las personas para el futuro.

Objetivos de la capacitación:
PorLos principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales,
sino
también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.

1.5 Seguridad e higiene en el trabajo.

Desde el punto de vista del área de RH, la salud y la seguridad de las personas representan una de las
principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada.
En general, la higiene y la seguridad laboral son dos actividades muy relacionadas porque garantizan que en
el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados.
Según el concepto de la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es un estado total de bienestar
físico, mental y social, y no sólo la ausencia de males o enfermedades.
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que pretende proteger la integridad
física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al
ambiente físico donde las realiza.
La higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la prevención de males ocupacionales, a partir del estudio y
el control de dos variables:
el ser humano y su ambiente laboral.
La higiene laboral o higiene industrial es de carácter eminentemente preventivo, pues su objetivo es la salud
y la comodidad del trabajador, al evitar que se enferme y se ausente provisional o definitivamente del
trabajo.
Entre los principales objetivos de la higiene laboral se encuentra:
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o con
discapacidades físicas.
• Prevenir que se agraven las enfermedades y las lesiones.
• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del
ambiente laboral
La higiene laboral implica el estudio y el control de las condiciones de trabajo, pues son las variables
situacionales que influyen en el comportamiento humano.
La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten directamente en la
continuidad de la producción y en la moral de los empleados.
La seguridad laboral es el conjunto de:
medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas
para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del ambiente o instruir o convencer a las
personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio
del trabajo.
1.6 Relaciones laborales.

Las relaciones laborales son el sistema de relaciones entre la organización, sus miembros y los sindicatos que
los representan.
Las políticas de relaciones laborales pueden ser de cuño paternalista, autocrático, de reciprocidad o
participativo, que implica la corresponsabilidad del sindicato para mantener un clima saludable en la
organización.
La etapa del sindicalismo influye en las relaciones laborales.
Existen medios de acción sindical:
legítimos y legales: como la huelga
e ilícitos de presión: como huelga simbólica
huelga de advertencia
paro por esmero
tortuguismo,
paros relámpago, etcétera.
En contraparte, los medios de presión patronal son el cierre temporal (lockout) y la lista negra.

Los conflictos entre las personas y las organizaciones se generan por las condiciones antecedentes como:
diferenciación de actividades
recursos compartidos
e interdependencia
que, cuando se suman a las condiciones desencadenantes como:
percepción de incompatibilidad de objetivos
y de posibilidad de una interferencia
producen el comportamiento de conflicto, que exige una resolución a fin de evitar secuelas.
El conflicto tiene resultados constructivos o destructivos.
Los conflictos laborales son los que implican a las organizaciones y a los sindicatos que representan a sus
empleados.

1.7 Planeación de personal.

El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas que la organización requiere es muy importante.
En la mayoría de las empresas industriales, la planeación de la llamada “mano de obra directa” (personal
pagado por hora directamente relacionado con la producción industrial, ubicado en el nivel operativo) de
corto plazo la hace el departamento responsable de la planeación y control de la producción (PCP).
Para satisfacer los programas de producción, el PCP divide, lógicamente, en programación de máquinas y
equipo, programación de materiales y programación de MOD (mano de obra directa de producción)
Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las personas adecuadas para el
trabajo. En términos prácticos, esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los puestos
bajo su responsabilidad se ocupen por personas capaces de desempeñarlos bien.
Eso requiere una cuidadosa planeación de personal.
Existen varios modelos de planeación de personal como:
Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
Modelo basado en segmentos de puestos
Modelo de sustitución de puestos clave
Modelo basado en el flujo de personal