7 - Implementacion ERP

Material de la
Unidad N°4
Sistemas Integrados de Información

Desarrollo de tema de la Unidad IV:
Implementación de un Sistema ERP
“Defina primero una estrategia que le permita

obtener una ventaja competitiva, analice sus
procesos de negocios y cómo éstos cumplen con los
objetivos organizacionales, y luego seleccione un
ERP e impleméntelo.”
2010 Universidad de Palermo – Sistemas Integrados de Información – Profesores: Juan Pablo Guerrero / Federico Sperling 2
Etapas para la adquisición de un ERP estándar
1. Definición de requerimientos de la organización y de los usuarios.
2. ¿Sistema estándar o a medida?
3. Definición de las bases para las solicitudes de cotización de los

proveedores.
4. Fijación de criterios para la evaluación de ofertas.
5. Análisis de las ofertas recibidas.
6. Selección final y contrato.
7. Implementación.
8. Mantenimiento.
1. Definición de requerimientos de la organización y de los

usuarios
Elaborar una lista preliminar de requerimientos tecnológicos y
requerimientos funcionales.
El sistema debe estar alineado con los objetivos organizacionales. Si
los procesos que lleva a cabo la organización no están alineados con
los objetivos, habrá que evaluar la posibilidad de una reingeniería.
Tener en cuenta las necesidades de información de los usuarios del
sistema.
2. Estándar o A Medida?
Estándar
1) Ventajas y desventajas de los ERP vistas en la clase II
2) Puesta en marcha más rápida
3) Se cuenta con referencias de otras instalaciones y del proveedor.
4) Permite la integración con sistemas existentes
5) Mayor flexibilidad a cambios y actualizaciones
6) Menor costo total
A medida
1) Se adapta a los procesos de la organización ya que se desarrolla en base a sus
necesidades.
2) Múltiples plataformas de hardware, sistemas operativos y bases de datos de
diferentes proveedores. Bases de datos no integradas.
3) Actualización y mantenimiento necesita de recursos internos y es costoso.
4) Pocos flexibles para responder a los cambios.
5) Mayor tiempo de desarrollo y puesta en marcha.
6) El beta tester suele ser el usuario final.
7) Rotación del personal a cargo del desarrollo.
8) Velocidad de los cambios tecnológicos pueden dejar obsoleto el sistema.
9) Capacitación a cargo de los desarrolladores. No en academias o en otras
instituciones.
3. Definición de bases para solicitudes de cotización de los proveedores
Aspectos funcionales
Aspectos tecnológicos (software de base, hardware, redes, software
aplicacion)
Aspectos relativos al proveedor (referencias de otras instalaciones,
referencias de seriedad y cumplimiento)
Aspectos relativos al proyecto (responsable, puesta en marcha, planes
de conversión, coexistencia de sistemas, documentación)
Condiciones generales, forma de pago, garantías, financiación.
4. Fijación de criterios para la evaluación de ofertas
Los criterios de selección pueden variar según se trate de una pyme o una gran
empresa. Los más habituales son:
1. Incrementar la satisfacción del cliente

2. Mejoramiento de los procesos
3. Incrementar la flexibilidad organizacional
4. Posición en el mercado del vendedor
5. Adaptabillidad y flexibilidad
6. Independencia del SO
7. Soporte confiable
8. Disminución de los tiempos de implementación
Las grandes empresas priorizan los criterios 1 a 7 mientras que las pymes le dan
importancia a estos mismos pero valoran el punto 8. Los costos tiene menos
influencia en la decisión de las empresas grandes que en las pymes.
5. Análisis de las ofertas recibidas
Comparación entre las ponderaciones realizadas a los distintos criterios y la

calificación que se reciben de los distintos proveedores.
Generalmente, se ajustan a los criterios de selección adoptados y se ordenan los

proveedores según el puntaje obtenido.
6. Selección final y contrato
Preselección:
Se realiza una selección de las 3 empresas que cumplieron con los requisitos
solicitados y se les solicita la presentación de una demo.
Selección Final:
Se selecciona una de las 3 opciones y se le comunica al proveedor que le ha sido
adjudicada la compra.
Contrato:
Con el proveedor elegido se firma un contrato donde se establecen los derechos y
obligaciones de cada una de las partes:
Se especifican los alcances de consultaría.
Condiciones generales.
Forma de pago, monto, garantía.
Plazo para la puesta en marcha.
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO.
Compromiso de la dirección.
Líder comprometido con el proyecto.
Usuarios involucrados y que se adueñen del nuevo sistema.
Definir objetivos del Proyecto.
Planificación correcta y bien pensada.
Solución inmediata de problemas.
Recursos dedicados de tiempo completo al proyecto.
Capacitación oportuna y apropiada.
Asesoría externa experta y especializada.
Concienciación de los cambios de responsabilidades y perfiles de los puestos.
Alineación con otras iniciativas de negocio.
IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP
La implementación de un sistema ERP, es un proyecto complejo debido a su profundo impacto en
los proceso de la empresa.
Es mucho mas costosa que el producto en sí (entre 3 y 10 veces más)
La implantación de un ERP significa:
Un cambio en la cultura de la empresa.
Un cambio en los procesos de negocio.
Un cambio en la disciplina de trabajo.
Un cambio en la organización.
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN
Se debe pensar en que estrategias deben implementarse para lograr una adecuada
implantación de los sistemas ERP.
Se deben de estudiar detalladamente las necesidades reales de la empresa, los recursos

tanto tecnológicos como de presupuesto con los que cuenta y dejar bien claro que es lo que
podrá realizar el sistema y que no, además de saber las necesidades de tiempo de
implementación y funcionamiento que se tienen.
Se pueden encontrar dos tipos de estrategias para llevar a cabo la implementación de un

sistema ERP:
1. ESTRATEGIA TRADICIONAL
2. ESTRATEGIA ACELERADA
ESTRATEGIA TRADICIONAL
La empresa lidera y ejecuta el proyecto.
Se realiza una revisión de los procesos de negocio actual y futuro.
El modelo de negocio que se desarrolla es único, basado en el tipo de

industria y sugiere las mejores prácticas. Refleja la estrategia de la gerencia
de alto nivel y se desarrolla considerando todos los recursos que existen en
la cadena de valor de la empresa.
Al liderar el proyecto la empresa se involucra totalmente en el mismo, esto

trae ventajas y permite lograr un nivel adecuado de autonomía futura para
modificar el sistema que responda a los cambios del mercado.
La empresa debe asignar los mejores recursos que tiene el proyecto para
lograr los objetivos.
ESTRATEGIA ACELERADA
La empresa supervisa el proyecto.
El modelo ejecuta las mejores prácticas que se han obtenido de las

empresas líderes del sector.Permite seleccionar algunas variables que
tienden a reflejar la estrategia de la gerencia de alto nivel y no permite
tanta personalización a la realidad de la empresa.
La empresa comparte el riesgo de implantación con el socio

tecnológico seleccionado. Esto permite minimizar las situaciones
imprevistas durante el proyecto, lo cual ocasiona menos desvíos en los
esfuerzos, tiempos y presupuestos.
No se obtiene el grado de autonomía adecuado, lo cual establece una

dependencia con el proveedor. Esto incrementa el costo de
mantenimiento del sistema.
Estrategias de Implementación
Step by Step
Este tipo de implementaciones se caracteriza por la implantación del software en
etapas, normalmente con módulos relacionados cada vez.
Ventajas Desventajas
Baja complejidad en coordinación, Proyectos más largos en el tiempo
control y organización del proyecto y Mayor construcción de interfaces
recursos. para mantener la transferencia de
Menor cantidad de recursos datos entre sistemas no SAP y SAP
Mejora constante en la calidad de Declina la motivación de los
los proyectos miembros del proyecto
Se posibilita la consultoría interna Uso parcial de la ventaja de la
La gente tiene más tiempo para integración
adaptarse a los cambios Puede ser necesario rediseñar
Costos prorrateados en el tiempo procesos previamente implementados
Verificación de la funcionalidad del La parametrización puede no ser
modelo implementado óptima debido a que existen módulos
no implementados
Big Bang
Este tipo de implementaciones reemplaza los sitemas existentes en la compañía
en una solo operación con el nuevo software de empresas.
Se requieren pocas o ninguna La implementación es muy
interfaz entre los sistemas antiguos y compleja
SAP Se requiere gran cantidad de
Menor tiempo de implementación recursos (financieros y humanos) en
La funcionalidad de integración un corto período de tiempo.
puede utilizarse de inmediato Todos los empleados están
Alta motivación de los miembros del sometidos a altos niveles de stress al
proyecto mismo tiempo
Altamente eficiente, al evitar Gran involucramiento de la alta
parametrización redundante gerencia
Integración óptima de los Para reducir la complejidad, sólo se
componentes involucrados plantean objetivos modestos
Roll-out
Para este caso, se crea un modelo de implementación en un lugar, que luego es
replicado en otros sitios. Para el desarrollo de del modelo puede usar la
estrategia de Step by step o Big bang
Expertise disponible para La parametrización debe considerar
implementaciones rápidas los estándares de la compañía en las
Costos reducidos, porque se implementaciones siguientes
requieren pocos recursos Es posible dejar fuera procesos
Se reducen los riesgos, ya que la específicos de una implementación
mayoría de los problemas se
resuelven en la realización del modelo
Uniformidad en todas las
implementaciones de la compañía
Mejor comunicación entre las
diferentes implementaciones
Etapas de proyectos de Implementación
Un proyecto de Implementación, normalmente se divide en las

siguientes etapas:
1.Organización del Proyecto

2.Diseño Conceptual
3.Diseño Detallado
4.Preparación al Productivo
5.Entrada en Productivo
6.Soporte pos-productivo
Etapas de administración de un proyecto
Tiempos de Implementación
compañías pequeñas y medianas: desde unos meses hasta un
año y medio
mayores facilidades de coordinación
posibilidad de implantar todo el sistema de una sola vez
grandes compañías: hasta cuatro años

implementaciones por fases, en diferentes unidades de negocio,
múltiples departamentos y elevado número de módulos
gran cantidad de niveles de decisión que dificultan la coordinación
Factores que influyen en el tiempo
módulos ERP implantados
necesidad de llevar a cabo proyectos de reingeniería de procesos
modificaciones en el ERP. Pueden provocar retrasos e incrementos
significativos en los costos.
Costos de Implementación de un ERP

Concepto Promedio Rango
consultoría 30% 20% - 60%
hardware/infraestructura 25% 0% - 50%
equipo de 15% 5% - 20%
implementación
entrenamiento y 15% 10% - 20%
formación
software 15% 10% - 20%
1.- Organización del Proyecto
La primera fase en el ciclo de vida del proyecto – la
etapa de Organización de Proyecto – es la base
para el proyecto completo.
En esta etapa se define el alcance del proyecto, se

involucra a la organización, se asignan los recursos,
se crea el cronograma de la implementación y se
determina el entorno técnico.
Las principales tareas a realizar son:

1.1 Determinar alcance del proyecto
1.2 Determinar la organización del proyecto
1.3 Determinar el equipo de trabajo
1.4 Determinar la administración del proyecto
1.5 Cronograma del Proyecto
1.6 Entorno Técnico
1.1 ALCANCE
El alcance del proyecto incluye la definición,
objetivo y estrategias para la implementación.
Definición del Proyecto

Explica brevemente la idea de realizar la
implementación, respondiendo a la pregunta:
¿Cuál es el propósito del proyecto?
Objetivos del Proyecto

Los objetivos deben ser definidos por la máxima
autoridad del proyecto, y deben poseer las
siguientes características:
Claramente definidos
Medibles
Controlables
Realistas
1.1 ALCANCE
El alcance del proyecto incluye la definición,
objetivo y estrategias para la implementación.
Estrategia del Proyecto

La estrategia del proyecto entrega las guias para
el resto de la implementación. La definición de la
estrategia debe contener los siguientes puntos:
Ubicación – espacio físico – donde se

desarrollará el proyecto
Departamentos involucrados
Estrategia de Implementación
Hardware y Software a usar
1.2 ORGANIZACIÓN
La organización se refiere a la forma en que estarán
relacionados los recursos participantes en el
proyecto. Aunque esta puede variar para cada caso,
en general se sigue la siguiente estructura:
Steering Committee
Project Manager
QA SAP
Basis Equipo BC Equipos por Módulo

Programadores
Consultores Usuarios
1.2 ORGANIZACIÓN
Steering Committee
Es la máxima autoridad del proyecto, y debe cumplir las siguientes
tareas:
Asumir la responsabilidad del proyecto

Controlar los objetivos del proyecto
Gestionar la implementación de las políticas del proyecto
Controlar la planificación y progreso del proyecto
Permitir decisiones rápidas
Decidir sobre temas organizacionales
Gestionar la disponibilidad de Recursos
Apoyar al gerente de proyecto
Aprobar propuestas para el equipo de proyecto
1.2 ORGANIZACIÓN
Project Manager
Es el lider del proyecto. En generl, existen dos gerentes de proyecto,
uno por la empresa y otra por la consultora. Las tareas son las siguientes:
Liderar el proyecto
Gestionar el proyecto (planificación, organización, coordinación, control)
Dirigir a los miembros del proyecto
Detectar y resolver problemas y conflictos
Relaciones publicas y marketing
Entrenar a los jefes de equipo y steering committee
Reportar al steering committe
Dirigir el control de calidad
1.2 ORGANIZACIÓN
Equipo de proyecto - Usuarios

Los usuarios participantes en el equipo de proyecto deben poseer
conocimiento del software y de los procesos de negocios a implementar,
así como capacidad de decisión respecto de los cambios en los
procesos.
Configurar y parametrizar el sistema

Definir los concepts As Is y To Be
Apoyar a los otros miembros del equipo de proyecto
Entrenar y apoyar a los usuarios
Probar el sistema
Discutir problemas funcionales con los responsables del
gerenciamiento del proyecto
Evaluar las propuestas del equipo de proyecto
1.2 ORGANIZACIÓN
Equipo de Proyecto - Consultores

Los consultores poseen un conocimiento profundo del funcionamiento
del sistema, y de los procesos de negocios a implementar. Las tareas
bajo su responsabilidad son:
Apoyar y Entrenar a los usuarios del equipo de proyecto

Determinar los puntos críticos
Crear, controlar y verificar plan de implementación
Resolver problemas
Configurar y parametrizar el sistema
Proveer control de calidad de los módulos implementados
Documentar las actividades
1.3 EQUIPOS DE TRABAJO
Una vez definidas las posiciones dentro de la
estructura organizativa (organigrama) del proyecto,
deben seleccionarse las personas que formarán
parte de esos equipos
Los recursos humanos,

en la apropiada
cantidad y calidad, son
cruciales para el éxito
del proyecto.
1.3 EQUIPOS DE TRABAJO
Consideraciones:
Establecer relaciones de confianza entre los miembros

del equipo: comunicación efectiva, delegar
responsabilidades, apoyo, etc.
Establecer la participación activa de las gerencias, que
deben sentirse “propietarias” del proyecto.
Formar una dirección de proyecto fuerte y efectiva.
Entregar atribuciones suficientes al gerente de proyecto
Formar un equipo de proyecto sólido y bien calificado
Reclutar miembros de proyecto capaces
Definir tareas y responsabilidades claramente
Asignar usuarios full-time al proyecto
Incluir usuarios con experiencia operativa
Aprender de los consultores externos, estableciendo
relaciones de confianza con la compañía de consultoría
1.4 ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
La administración del proyecto incluye todas las materias
relacionadas a reportes de progreso, registro de tiempos,
organización de reuniones, distribución de la información
del proyecto, etc. Debe considerarse:
Mantener reuniones periódicas, para mejorar la

comunicación, controlar el avance y apoyar al equipo de
proyecto. Deberían realizarse reuniones con alta
frecuencia.
Preparar la reuniones, distribuyendo información a
discutir en forma previa
Determinar la documentación estándar del proyecto e
hitos de control
Mantener a la organización informada de los avances
del proyecto de implementación
Organizar la asignación de salas para reuniones,
creando un calendario de reuniones.
1.5 CRONOGRAMA
El cronograma del proyecto es vital para el control de las
actividades, avance del proyecto y aplicación de medidas
correctivas. Para la elaboración del cronograma debe
tenerse en consideración lo siguiente:
Asegurarse que el cronograma cumple todas las tareas

requeridas
Apoyarse en los consultores para la creación del
cronograma
Tomar en cuenta las contingencias en la planificación
Mantener la planificación simple y no burocrática
Distribuir la planificación entre los miembros del equipo
de trabajo
Mantener cronogramas detallados por módulo y fases
del proyecto
1.5 CRONOGRAMA - Global
1.6 ENTORNO TECNICO
El entorno técnico describe la configuración del hardware
para las aplicaciones, la infraestructura de redes y la
compra de software y licencias.
2.- Diseño Conceptual
La fase de Diseño Conceptual corresponde a la
definición de los procesos de negocios a
implementar. En esta etapa se realiza la
reingeniería de los procesos de negocios, con la
ayuda del modelo de referencia.
Las tareas a realizar en esta fase son:
2.1 Determinar Estructura Organizativa

2.2 Determinar situación Actual – As Is
2.3 Determinar situación futura – To Be
2.4 Determinar Interfaces y desarrollos adicionales
2.5 Determinar conversiones iniciales
2.6 Determinar formularios y reportes
2.7 Aprobar el Diseño Conceptual
2.1- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Antes de comenzar la parametrización debe quedar

claramente establecida la estructura organizativa
que representará a la compañía en el sistema.
Modelar la estructura organizativa es un paso
fundamental en el proyecto, ya que de ella dependen
muchos otros procesos.
Para ello debe realizarse una reunión integrada, con

participación de todos los equipos de trabajo (de
cada módulo), considerando también el crecimiento
esperado para la compañía.
2.2.- SITUACIÓN ACTUAL – As Is
El relevamiento de la situación actual pretende conocer los

procesos que realiza la compañía, y sus requerimientos
futuros. Los puntos a considerar son:
1.- Descripción General

1.1 Compañía y departamentos
1.2 Estructura Organizativa
2.- Descripción detallada
2.1 Datos Maestros
2.2 Procesos
2.3 Funciones y Procedimientos
3.- Medidas de Performance
2.3.- SITUACIÓN FUTURA – To Be
Describe la situación futura de la compañía, después del

análisis a los procesos actuales y requeridos, y a partir de
los modelos de negocio incorporados en el Modelo de
Referencia. Los puntos a incluir en el análisis de situación
futura son:
1.- Descripción detallada

2.1 Datos Maestros
2.2 Procesos
2.3 Funciones y Procedimientos
2.- Medidas de Performance
3.- Conclusiones
5.1 Puntos Críticos
5.2 Gap y soluciones
2.4.- Interfaces y Desarrollos
A partir de los requerimientos y de la solución (To Be), se

identifican los procesos no cubiertos por el estándar. En
este caso es necesario identificar y diseñar interfaces
desde otros sistemas no Legacy que entregarán la
información necesaria, así como determinar si deben
construirse programas especiales para asegurar la
funcionalidad requerida no cubierta por el estándar. Los
puntos a incluir son:
1.- Interfaces: diseño, periodicidad y tipo de interfaz.

2.- Programas especiales
Debe realizarse un mapa de sistemas con el diseño final

de sistemas, señalando las interfaces que permanecen.
2.5.- Conversiones Iniciales
Las conversiones iniciales corresponden a la transferencia de

datos desde los sistemas antiguos al nuevo. Después de
realizar el análisis de procesos y datos maestros, se
determina que datos serán cargados inicialmente en el
sistema nuevo, y la forma en que se realizará esta carga.
A partir de esta información se comienza con el trabajo de

Depuración de datos maestros, y el desarrollo de programas
de carga inicial. Normalmente se consideran dos programas
diferentes, uno para extracción y otro para carga en el sistema
anuevo:
? ETL
Sistema Nuevo
Sistemas antiguos
2.6.- Reportes y formularios
Durante el relevamiento de situación actual y requerimientos

futuros deben identificarse los reporte y formularios que deben
desarrollarse para satisfacer los requerimientos de
información de la compañía.
Por ejemplo en sistemas SAP:

En el caso de los Reportes
Reportes, SAP provee una gran variedad de
informes de gestión , a los que deben asimilarse los
requerimientos de la compañía. En caso de que los reportes
no existan en SAP, debe considerarse la posibilidad de
desarrollarlos en ABAP/4.
Para los Formularios

Formularios, existe una herramienta en SAP ,
SAPscript, para la construcción de formularios. Deben
identificarse y detallarse lo formularios que se imprimirán en la
operación en productivo de la empresa.
2.7.- APROBAR
Una vez que se han realizado las tareas de análisis de

procesos, se genera el documento de Diseño Conceptual, que
incluye los requerimientos de usuarios, los procesos a
implementar, análisis de Datos Maestros, Cargas iniciales de
Datos, Interfaces y desarrollos, Formularios y Reportes. Se
incluyen también los puntos críticos de la implementación y en
algunos casos un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
Este documento es aprobado por el comité de dirección del

proyecto. Este paso es clave, ya que a partir de la información
incluida en este documento se realizará la parametrización en
la etapa siguiente.
3.- Diseño Detallado
La fase de Diseño Detallado corresponde a la
parametrización del sistema, desarrollo de interfaces
y programas.
3.1 Parametrizar estructura organizativa y

Procesos
3.2 Programar interfaces y desarrollos
3.3 Realizar y presentar prototipo
3. Diseño Detallado
3.1.- PARAMETRIZACIÓN
La parametrización corresponde a ajustar los

PARAMETROS que permiten definir los procesos en
el sistema estándar.
La tarea de parametrización toma como base las
definiciones realizadas en la etapa de diseño
conceptual. Una vez que se realiza un cambio o una
nueva parametrización, este se registra en una
ORDEN DE TRANSPORTE, que permitirá copiar los
cambios realizados en la máquina de desarrollo al
productivo.
ORDEN DE
TRANSPORTE
SIDK00000111
MODIFICACIONES
AL SISTEMA
3.3.- DESARROLLOS E INTERFACES
Los desarrollos incluyen los programas de cargas

iniciales, así como interfaces y programas
específicos.
Este es uno de los puntos críticos del proyecto, y

deben considerarse los puntos siguientes:
Alta Prioridad
Las cargas iniciales consumen mucho tiempo
Se requieren programadores con conocimiento de
los lenguajes de programación de los sistema
antiguos y del nuevo sistema, que deben interactuar
entre sí.
Los datos a cargar deben ser revisados por los
usuarios
3.4.- PROTOTIPO
El objetivo de esta fase es construir un prototipo que

contenga los principales procesos y procedimientos
del modelo de negocios, y los datos de prueba
apropiados.
Seleccionar los procesos que se incluirán en el

prototipo es una tarea que depende de los usuarios
claves del proyecto. En general, se consideran los
procesos más frecuentes y/o mas criticos dentro de
la organización, y se incluyen en el modelo.
Una vez que el prototipo está terminado, se presenta

al equipo de proyecto, en la reunión de cierre de la
etapa de Diseño Detallado.
4.- Preparación al Productivo
La fase de Preparación al Productivo corresponde a
las tareas previas al comienzo de la operación en el
entorno real. Se realizan las pruebas y puesta a
punto del sistema para el comienzo de la operación.
4.1 Pruebas
4.2 Transporte de la parametrización y programas
4.3 Creación de Perfiles de Usuario
4.4 Verificación de la documentación
4.5 Transferencia de Datos Iniciales
4.1 PRUEBAS
Antes de transportar la parametrización al sistema productivo, es
necesario asegurar que los procesos, interfaces, programas y
cargas funcionan de acuerdo a lo requerido. Para ello se realizan
diferentes pruebas en el mandante de test:
Pruebas Individuales
Corresponde a probar cada proceso, o ciclo con un
modelo real de la operación diaria, en cada módulo
Pruebas Integradas
Debe verificarse la integración de los procesos,
entre todos los módulos implementados, para ello se
diseñan pruebas con alto grado de interacción.
Pruebas de Volumen – Stress test
Corresponde a la prueba de performance del
sistema cuando opera con todos los usuarios.
4.2 TRANSPORTES
Una vez realizadas las pruebas, y las correcciones, se

debe transportar la parametrización y programas
desarrollados al sistema productivo.
Para ello se debe haber creado previamente la instancia

productiva, y ajustar las conexiones entre el sistema de
desarrollo y el sistema productivo. El transporte se realiza
a través de ordenes que se exportan e importan entre
ambos sistemas:
Sistema Sistema
desarrollo ORDEN DE Productivo
TRANSPORTE
Mandante SIDK00000111
Importar Mandante
ORDEN DE
TRANSPORTE
SIDK00000111
Instancia R/3 Exportar Instancia R/3
4.3 PERFILES DE USUARIO
Los perfiles de usuario contienen las autorizaciones para

operar en el sistema nuevo. Existen muchos elementos
que permiten definir las autorizaciones para realizar
determinadas actividades en el sistema. Este es un punto
crítico, ya que si los usuarios no cuentan con los perfiles
adecuados pueden ver bloqueado el acceso a las
operaciones que realizan, o se les puede dar acceso a
operaciones e información que no corresponde a sus
funciones.
Para la creación de perfiles de usuario debe establecerse

una matriz de roles de acuerdo a las funciones que
desempeñan los usuarios en la compañía. A cada rol le
corresponden autorizaciones para ejecutar algunas tareas.
Luego de crear los perfiles, estos se asocian a los
usuarios creados en el sistema nuevo.
4.4 DOCUMENTACIÓN
Como resultado de las diferentes etapas de la

implementación, se generan varios documentos que sirven
de apoyo al control del proyecto y a la operación posterior.
La documentación más importante es:
Diseño Conceptual
Registra los procesos a implementar, después del
análisis de procesos de negocios de acuerdo al
modelo de referencia. Es aprobado al final de la fase
de diseño.
Manual de Parametrización
En el manual de parametrización se registran los
cambios realizados durante la etapa de
parametrización del sistema. Es fundamental cuando
se quieren realizar nuevos cambios.
4.4 DOCUMENTACIÓN
Manual de Usuario
El manual de usuario está orientado a los usuarios
finales del sistema. Es una guía acabada de la forma
de operar cada una de las transacciones funcionales
a las que los usuarios deben acceder, en el sistema .
Es importante como soporte a la entrada en
productivo.
Manual de Procedimientos
El manual de procedimientos complementa al
manual de usuario. Es una guía de los
procedimientos a seguir, fuera del sistema. Tiene
llamadas al manual de usuario para indicar acciones
a realizar en el sistema.
4.5 CARGAS INICIALES
Cuando se ha transportado la parametrización, el sistema

productivo está listo para ser “poblado”, es decir, para
recibir los datos maestros con los que debe comenzar a
operar. Los datos deben haber sido depurados por los
usuarios, y extraídos desde sus sistemas de origen, vía
archivos o manualmente. La carga inicial de datos es el
último paso antes de la entrada en productivo. Para estos
efectos se han construido los programas de Batch – Input,
que simulan las transacciones de entrada de datos.
Sistema
0001 001 088 20001 540; Productivo
0001 001 088 20002 100; Mandante
0001 001 088 20003 000;
0001 001 088 20004 000; Batch Input
0001 001 088 20100 010;
0001 002 090 20001 000;
Instancia R/3
0001 002 090 20002 200;
5.- Entrada en productivo y Soporte
Los proyectos de implementación no terminan con la
entrada en producción. Hay muchas tareas que
continúan después de la entrada en productivo,
entre ellas:
5.1 Soporte a la operación

5.2 Optimización del sistema
5.- Entrada en Productivo y Soporte
5.1 SOPORTE
El proyecto de implementación no termina con la entrada en

productivo. A partir del momento en que comienza la
operación real, se debe prestar soporte a los usuarios finales
del sistema, mediante una mesa de ayuda.
También debe crearse un plan de contingencia para el caso

de que la operación con el nuevo sistema no esté disponible.
Los principales problemas al momento de comenzar la

operación son:
Autorizaciones de los usuarios para la ejecución de tareas

Desconocimiento de la operación del sistema
Desconocimiento de los nuevos procedimientos
administrativos
5.- Entrada en Productivo y Soporte
5.2 OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA
La optimización del sistema es necesaria ya que no todos

los escenarios pueden ser completamante probados antes
de la entrada en productivo. También surgen nuevos
requerimientos de los usuarios cuando el sistema ya se
encuentra en productivo.
Los factores que mas influyen en la estabilización del

sistema son:
Cargas Iniciales
Pruebas y preparación del sistema
Difusión del proyecto y formación de usuarios
Entorno de la implementación SAP
Existen otras actividades y tareas que se desarrollan a lo largo del proyecto
de implementación, y que no pueden ser asociadas a una fase en particular,
pero son fundamentales para el éxito del proyecto. Estas son:
1.- Capacitación
2.- Control del Proyecto
3.- Gestión del Riesgo
4.- Gestión del Cambio
1.- CAPACITACIÓN
La capacitación constituye una de las tareas más
difíciles e importantes en cualquier proyecto, ya que
cada grupo de usuarios tiene diferentes
necesidades, preferencias y potencial de
aprendizaje, y debe ser entrenado en diferentes
fases del proyecto.
Existen tres momentos claves para la formación:
Antes del Diseño conceptual, los miembros del

equipo de proyecto deben capacitarse en cursos que
les permitan comprender los procesos que van a
modelar, y las potencialidades del sistema.
1.- CAPACITACIÓN
Antes del Diseño Detallado, o parametrización.

Los miembros del equipo de proyecto deben
capacitarse en cursos que les permitan aprender a
parametrizar el sistema.
Antes de la Entrada en productivo. Debe

diseñarse un curso a medida, de acuerdo a la forma
en que se operará el sistema nuevo. Este curso está
dirigido a los usuarios finales, y constituye el punto
mas importante de motivación a los futuros usuarios.
Es importante además que la formación sea
entregada poco antes de la puesta en marcha, para
evitar que se olviden los conocimientos aprendidos,
por falta de práctica.
2.- CONTROL DE PROYECTO
El control de Proyecto es un aspecto clave de la
implementación del sistema. Las desviaciones del
cronograma del proyecto o de sus objetivos, deben
ser rápidamente identificadas y evaluadas, para
determinar las medidas correctivas necesarias.
El ciclo de control de proyectos consta de cuatro

fases
Definir Medir
Dirigir Corregir
3.- GESTIÓN DEL RIESGO
Al comienzo del proyecto debe realizarse un análisis
de riesgo, para identificar, analizar y responder a los
riesgos posibles del proyecto, en cualquiera de sus
etapas.
La identificación de riesgos o puntos críticos, es una

tarea permanente, que se desarrolla a lo largo del
proyecto, en cada reporte. El propósito de esto es
conseguir que la gente piense acerca de los riesgos
potenciales y advierta al lider del proyecto en
cualquier momento.
Una forma común de gestionar el riesgo es

mantener un reporte periódico de riesgos
potenciales, por módulo, para cada etapa del
proyecto:
3.- GESTIÓN DEL RIESGO
El reporte de análisis de riesgo debe contener los
siguientes datos:
Factor de Riesgo
Cambio de probabilidad
Probabilidad de ocurrencia
Mediciones
Impacto en el proyecto
GESTIÓN DEL CAMBIO
La implementación de un sistema de gestión integrado,

como SAP, tiene un gran impacto en una empresa,
especialmente en sus empleados. La reacción usual es la
resistencia al cambio, ya que este se percibe como
negativo. Normalmente, quienes perciben el cambio como
negativo siguen un ciclo del tipo siguiente:
ACTIVO
Negociación
•Miedo a perder la “propiedad” de los
datos
•Miedo de cometer errores
•Perdida de contacto social Enojo
Depresión Aceptación
•Muy flojos para responder al cambio
•Temor a cambios Estructurales
•Otras dificultades personales Schock
Pesismismo
PASIVO ´Comprensión
tiempo
GESTIÓN DEL CAMBIO
En el caso de que el cambio se perciba como positivo, se

tiene el siguiente ciclo:
•Mayor acceso a datos de toda la compañía

•Facilita el contacto con otros empleados
•Posibilita el crecimiento en sus trabajos
•Mayor capacidad de negociación con proveedores o
clientes, por acceso a datos más rápido
ACTIVO
Comprobación
Esperanza Realista
Pesimismo
Informado
Optimismo
informado
Optimismo
PASIVO Desinformado Satisfacción
tiempo
Composición teórica del equipo de proyecto
por parte del cliente

– ejecutivo “sponsor”:
• establece el compromiso de la alta dirección con el proyecto
• formula los objetivos estratégicos
– director de proyecto
– comité de seguimiento
• asignación de recursos humanos y financieros
• resuelve posibles conflictos
• toma de decisiones estratégicas
• reuniones mensuales
– responsables de las áreas funcionales de la empresa
– usuarios finales
– usuarios clave
por parte del proveedor

– ejecutivo de cuenta
• asiste al ejecutivo sponsor y al director de proyecto en la definición de
objetivos, alcance y criterios
• corresponsable de la dirección y seguimiento
• coordina la asignación de recursos
– consultor principal
• coordina recursos y gestiona la planificación del proyecto
– consultor de aplicación: responsable de tareas funcionales, forma al equipo
y realiza el análisis y diseño conceptual de adaptaciones, personalizaciones
y mejoras del ERP
– director técnico: responsable de las tareas de desarrollo de mejoras
– consultor técnico: instalación del sistema estándar, control de calidad de las
adaptaciones, coordinación del equipo de desarrollo, documentación
adaptaciones
– programador
Consideraciones a la hora de la implementación de un ERP
Ninguna herramienta por más avanzada que sea puede sustituir una estrategia
deficiente o un pobre desempeño de los procesos de negocios.
No se debe modificar el producto para adaptarse a los procedimientos ya que dejaría

de ser un producto para convertirse en un desarrollo “a medida”, salvo que la modificación
represente una ventaja competitiva.
La información debe fluir a través de la organización.
La elección del software debe basarse en los procesos de negocios más que en las
funcionalidades del software.
Los ERP no son sólo para las grandes empresas, también pueden implementarse en
una pyme.
Adquirir un sistema flexible para que pueda acompañar los cambios en los negocios.
Buscar sistemas con entornos tecnológicos menos costosos y más estándar y con
soluciones preconfiguradas o de funcionalidad.
El proyecto lo debe liderar un ejecutivo de alto nivel, capaz de hacer cambios sobre
la marcha. No delegar todo al departamento de IT.
No descuidar los “costos ocultos” , aquellos que se refieren a conversiones,

capacitación, interfases, testing.
Rentabilidad de las implantaciones de ERPs
tasas de retorno sobre la inversión (ROI): del 5% al 20%

descensos iniciales de productividad, y mejoras graduales posteriores
grandes implantaciones: hasta 12 meses para utilizar de forma efectiva un ERP
Beneficios más citados por los responsables (en el caso de

implantaciones con éxito)
estandarización e integración de procesos, tanto locales como globales
disponibilidad y calidad de los datos
menores inventarios
ciclos de entrega más cortos
vida útil estimada: al menos 10 años
Tipos de implantación más habituales

pocas soluciones de un único proveedor
implantación de un subconjunto de módulos, cubriendo el resto de necesidades
con otros sistemas
extensiones de diferentes proveedores
Mantenimiento
Es el conjunto de tareas necesarias para que el software luego de

implementarlo siga prestando las mismas funcionalidades, a pesar del paso del
tiempo.
El mantenimiento puede ser de tres tipos:
1. Perfectivo
Los usuarios sugieren mejoras al software, o agregarle nuevas funcionalidades

que no estuvieron previstas antes de la implementación.
2. Correctivo
Corrección de errores no detectados antes de la implementación.
3. Adaptativo
Cuando es necesario modificar el software para adecuarlo a la realidad

externa. Ej. un nuevo impuesto.
Exitos y fracasos de los ERP
Exitos
1) Laboratorios Pfizer. Redujo su ciclo de comercialización con un ERP y

ahorró 145 millones de U$S.
2) IBM redujo el tiempo de remarcado de los precios de 5 días a 5

minutos, el tiempo de entrega de 22 a 3 días y el tiempo de completar
un cheque de 20 minutos a 3 segundos.
3) Fujitsu Microelectronic redujo el tiempo del ciclo para completar

órdenes de 18 días a 1 ½ día y cierres del mes de 8 a 4 días.
4) Nestlé SA caso de estudio. U$S 200 millones con SAP y U$S 80 por
consultoria y mantenimiento para instalar un ERP en 200 compañías y
subsidiarias en 80 países. Ejemplo de la vainilla. Sólo con SCM se
logró reducir el inventario y se ahorraron U$S 325 millones.
Medición del éxito de un sistema
Opinión diferente según la persona

Desarrolladores
Gestores
Usuarios finales
Medidas más habituales:
Niveles de utilización del sistema
Satisfacción del usuario con el sistema
Actitudes favorables
Ganancia económica.
Fracasos
ejemplo: Dell
1994: comenzó a implantar R/3 en las actividades de producción
1996:
abandonó R/3
razón:
el modelo de negocio cambió de un enfoque mundial a un
enfoque segmentado en regiones
SAP R/3 resultó ser demasiado monolítico para ser alterado por
las necesidades cambiantes del negocio
alternativa: integrar diferentes herramientas
i2Technologies: gestión materias primas
Oracle: gestión de pedidos
Glovia: fabricación
Otros Fracasos
• Compaq Computers desarrolló sus propias aplicaciones para planificación y

administración de las ventas.
• Hershey Foods Corp. invirtió 115 millones de U$S para instalar SAP. Tres años
con 4 equipos de consultores. Implementación conjunta con un CRM y un
paquete de logística. Eran 3 empresas a la vez implementando.
• Fox Meyer Drugs, empresa farmacéutica, demando a SAP y Anderser
Consulting (ahora Accenture) por 500 millones de U$S a c/u, por considerar que
tuvieron participación fundamental en la bancarrota de la empresa, solicitada
luego de que se redujera su capacidad de aceptar pedidos al implementar R/3.
Tipos de fracasos:
Cancelaciones
Utilización diferente o menor de la pretendida.
Uso de sistemas manuales.
Datos no válidos para toma de decisiones
Dificultad de uso
Escasa fiabilidad de los datos
Problemas de funcionamiento:
Lentitud
Elevados costes operativos
Problemas de estabilidad del sistema
Cinco razones que aparecen consistentemente en los fracasos del ERP
1. Las estrategias no comprendieron el diseño de los procesos de

negocios.
2. La implementación fue más lenta de lo esperado.
3. Los costos de implementación fueron mayores a lo esperado

(costos ocultos)
4. Las actividades previas a la implementación fueron deficientes.
5. El personal no fue adecuadamente preparado (usuarios,

consultores, personal de IT inexperto que rota con demasiada
frecuencia)
Problemas de los SI
Diseño
Fracaso al capturar los requerimientos
Información no facilitada a tiempo para ser útil.
Información en formatos poco útiles
Interfaz de usuario poco útil
Datos
Inconsistencias y escasa fiabilidad
Información errónea o ambigua.
Mala presentación
Coste
Operaciones
Operaciones continuamente interrumpidas (caídas del sistema)
Retrasos
EL FUTURO
La evolución a corto plazo del producto va dirigida a ampliar su
funcionalidad para dar soporte a las empresa en el momento de desarrollar sus
estrategias en Internet.
Integrar en sus proceso de negocio a clientes, socios y proveedores,
optimizar la cadena de suministro, gestionar las relaciones con los clientes (CRM) y
facilitar la colaboración y el comercio electrónico entre empresas o entre empresas y
consumidores.
Estos nuevos desarrollos seguirán un enfoque modular integrado y basado
en el soporte de nuevos estándares, o las iniciativas en Internet de los principales
actores de la industria del software.
Con el advenimiento de Internet ha surguido un nuevo concepto: el e-
business. IBM lo define como una manera segura, flexible e integrada de brindar valor
diferenciado combinando los sistemas y procesos que rigen las operaciones de
negocios básicas con la simplicidad y el alcance que hace posible Internet.
ERP actuales y sus características
• Sistemas “World Class”

SAP, BAAN, ORACLE, PEOPLE SOFT,
JDEDWARDS, BPCS
• Sistemas “Middle Range”

Great Plains, Stradivarius, América
• Sistemas “PYME”
Buenos Aires Software, Tango, Bejerman
ERP Midmarket Manufacturing

Challengers Leaders
Oracle JD Edwards Microsoft Dynamics AX

Oracle E- SAP Business All-in-One
Ability QAD Enterprise Business Suite
To
Execute Epicor 9
Syspro
IFS Applications
Infor ERP SyteLine
Sage ERP X3
Lawson M3 Enterprise
Management System
Exact Microsoft Dynamics NAV
Globe Infor ERP
LN
Niche Players Visionaries

Completeness of Vision
SAP Microsoft Dynam ics AX Oracle JD Edwards Epicor 9

Oracle E-Business Suite Syspro Infor ERP SyteLine Other vendors
Graphic created in collaboration with SAP Knowledge Management Competency Center

( ) indicates change in vendor position from June 09 to Dec 10 version
U.S. Midmarket Human Resource Management Systems
E-Recruitment Software
ERP – Posicionamiento y tendencias del mercado
JBA International
JDE Baan SSA/BPCS 3%
PeopleSoft 7% 7% 3%
9%
Intentia
2%
Oracle QAD
13% 2%
Otros
22%
SAP
32%
Fuente: AMR Research (1999)
Posicionamiento: Market Share
40 36 %
35
30
25
20
13 %
15
10 7% 7% 6%
5
SAP Oracle J.D. Edwards PeopleSoft Baan
Posicionamiento: Tipo de Empresa
800
707
600 574
16.9% > 2500 482
15.1% 400 344

1000 - 2500
12.4% 500 - 1000 200
19.4% 200 - 500 0

Q3/97 Q4/97 Q1/98 Q2/98
36.2% < 200
Tamaño de la compañía, ingresos en

mill. USD
Instalaciones SAP R/3 por tamaño de clientes,
al 30 de Junio '98 (16,191 Instalaciones R/3)

7 - Implementacion ERP

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Material de la

Sistemas Integrados de Información

“Defina primero una estrategia que le permita

Etapas para la adquisición de un ERP estándar

1. Definición de requerimientos de la organización y de los usuarios.

2. ¿Sistema estándar o a medida?

3. Definición de las bases para las solicitudes de cotización de los

4. Fijación de criterios para la evaluación de ofertas.

5. Análisis de las ofertas recibidas.

6. Selección final y contrato.

1. Definición de requerimientos de la organización y de los

Elaborar una lista preliminar de requerimientos tecnológicos y

El sistema debe estar alineado con los objetivos organizacionales. Si

los procesos que lleva a cabo la organización no están alineados con

los objetivos, habrá que evaluar la posibilidad de una reingeniería.

Tener en cuenta las necesidades de información de los usuarios del

3. Definición de bases para solicitudes de cotización de los proveedores

Aspectos tecnológicos (software de base, hardware, redes, software

Aspectos relativos al proveedor (referencias de otras instalaciones,

referencias de seriedad y cumplimiento)

Aspectos relativos al proyecto (responsable, puesta en marcha, planes

de conversión, coexistencia de sistemas, documentación)

Condiciones generales, forma de pago, garantías, financiación.

4. Fijación de criterios para la evaluación de ofertas

1. Incrementar la satisfacción del cliente

5. Análisis de las ofertas recibidas

Comparación entre las ponderaciones realizadas a los distintos criterios y la

Generalmente, se ajustan a los criterios de selección adoptados y se ordenan los

6. Selección final y contrato

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO.

Un cambio en la cultura de la empresa.

Un cambio en los procesos de negocio.

Un cambio en la disciplina de trabajo.

Se deben de estudiar detalladamente las necesidades reales de la empresa, los recursos

Se pueden encontrar dos tipos de estrategias para llevar a cabo la implementación de un

La empresa lidera y ejecuta el proyecto.

Se realiza una revisión de los procesos de negocio actual y futuro.

El modelo de negocio que se desarrolla es único, basado en el tipo de

Al liderar el proyecto la empresa se involucra totalmente en el mismo, esto

El modelo ejecuta las mejores prácticas que se han obtenido de las

La empresa comparte el riesgo de implantación con el socio

No se obtiene el grado de autonomía adecuado, lo cual establece una

Un proyecto de Implementación, normalmente se divide en las

1.Organización del Proyecto

Etapas de administración de un proyecto

grandes compañías: hasta cuatro años

Costos de Implementación de un ERP

En esta etapa se define el alcance del proyecto, se

Las principales tareas a realizar son:

Definición del Proyecto

Objetivos del Proyecto

Estrategia del Proyecto

Ubicación – espacio físico – donde se

Basis Equipo BC Equipos por Módulo

Asumir la responsabilidad del proyecto

Equipo de proyecto - Usuarios

Configurar y parametrizar el sistema

Equipo de Proyecto - Consultores

Apoyar y Entrenar a los usuarios del equipo de proyecto

Los recursos humanos,

Establecer relaciones de confianza entre los miembros

Mantener reuniones periódicas, para mejorar la

Asegurarse que el cronograma cumple todas las tareas