Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

Samosa Singh: la comida rápida de la India

Sonia Mehrotra, Smriti Verma e Ishani Chakraborty

27 de enero de 2017: El sol de la tarde se ponía rápidamente; Shikhar Veer Singh (Singh) se paró con Sonia Mehrotra es
una sonrisa en su rostro para ver a la vibrante multitud en su restaurante de servicio rápido (QSR) Investigador asociado en

“Samosa Singh” en Electronic City, Bangalore, India. Singh fue cofundador de WoknStove Foodworks el Centro de Excelencia para
el Desarrollo de Casos,
Pvt. Ltd. Ltd. (WSFL). WSFL se creó en octubre de 2015 para vender Samosas, un snack indio de comida
Príncipe LN Welingkar
rápida, bajo la marca "Samosa Singh".
Instituto de Desarrollo
A Singh, un licenciado en ciencias, siempre le apasionó iniciar su propia empresa alimentaria. En Gerencial y
septiembre de 2015, dejó su trabajo corporativo para iniciar WSFL. Su investigación de mercado indicó Investigación, Bangalore,
India. Smriti Verma es
la creciente demanda de alimentos rápidos y convenientes en los mercados de la India. Decidió
investigadora asociada en
comenzar con un solo alimento; Como había crecido con su bocadillo indio favorito, "Samosa", decidió
la Escuela de Gestión
elegir la marca india "Samosa". La “samosa”, una envoltura india frita con relleno (de patatas/verduras/
Minorista, Simbiosis
no verduras), tenía una forma triangular con bordes cónicos. La corteza exterior crujiente Universidad de Aplicada
proporcionaba un sabor crujiente a los rellenos calientes (de diferentes tipos) en cada bocado de las Ciencias, Indore, India.
“Samosas”. Se necesitó un cocinero experto para preparar la forma perfecta (Exhibición 1) “Samosa”. En Ishani Chakraborty es
la actualidad, las Samosas se vendían en gran medida en tiendas y vendedores ambulantes no Investigador asociado en

organizados. Singh decidió “marcar” las “Samosas” indias, que también se estaban volviendo populares el Centro de excelencia para
el desarrollo de casos,
en los mercados internacionales de alimentos preparados.
Príncipe LN Welingkar
WSFL abrió su primer QSR en febrero de 2016. El QSR ubicado en Electronic City, un centro de Instituto de Desarrollo
tecnología de la información, fue un éxito instantáneo entre las comunidades residenciales y los Gerencial y
profesionales de oficina de la zona. Las “Samosas” se prepararon en la cocina central de WSFL, Investigación, Bangalore,
India.
ubicada a 5 km, y se suministraron en el QSR. Ante la creciente demanda, Singh implementó
equipos automatizados en la cocina central que ayudaron a acelerar el 30 por ciento del proceso
general de cocción. Sin embargo, pasos importantes del proceso, como doblar la corteza
superior en forma triangular-cónica, eran manuales; por lo tanto, el 70 por ciento del proceso
todavía requería intervención manual.

Singh tenía planes ambiciosos para expandir su negocio de 1 QSR a 15 QSR en toda la ciudad
para 2018. Sin embargo, para atender la creciente demanda y respaldar sus planes de
expansión, aún tenía que descubrir los procesos de back-end más adecuados. Era necesario
implementar niveles más altos de automatización (superiores al 30 por ciento) en los procesos El estudio de caso ha sido
de backend. Singh conocía la maquinaria automatizada disponible en los mercados publicado en colaboración con
Prin de SP Mandali. Instituto LN
internacionales que tenía una cinta transportadora[1] disposición donde se podía colocar la Welingkar de
masa de harina y el relleno consecutivamente para darle al producto final una forma, a Desarrollo Gerencial
e Investigación, India
diferencia de la forma de las “Samosas” indias. La forma triangular con bordes cónicos de las (www.welingkar.org).
“Samosas” indias era de suma importancia para los consumidores indios, ya que la forma las Descargo de responsabilidad. Este caso está escrito

asociaba con el snack favorito: las “Samosas”. Singh prefirió continuar con el proceso de llenado únicamente para fines educativos.

propósitos y no pretende
manual para conservar la forma cónica y, en cambio, se centró en aumentar la vida útil de las representar una toma de
"Samosas". En su opinión, una mayor vida útil facilitaría el aumento de las demandas del decisiones gerenciales exitosa
o fallida. Los autores pueden
mercado. Sin embargo, ¿era ésta una opción viable para respaldar sus ambiciosos planes de tener nombres disfrazados;
financieros y otros
expansión (con sólo un 30 por ciento de automatización)? ¿Fue correcto el pensamiento de Singh
información reconocible para
con respecto a la operación comercial? Más importante, proteger la confidencialidad.

DOI10.1108/EEMCS-03-2018-0035 VOL. 8 NO. 3 2018, págs. 1-32, © Emerald Publishing Limited, ISSN 2045-0621 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA PÁGINA 1
 ¿Futuro inversor institucional/ángel? El humor de Singh se volvió reflexivo mientras reflexionaba sobre las
preguntas anteriores.

Génesis de “Samosa Singh”

Singh, MTech en Biotecnología Médica, comenzó su carrera profesional en 2009 en Biocon[2]
como científico, I+D. Sus responsabilidades incluían el desarrollo de procesos mediante el
seguimiento del proceso de fabricación desde la etapa de la molécula del producto hasta la
fabricación final del producto final. Además, la atención se centró en garantizar la maximización
de la eficiencia operativa minimizando el desperdicio. Aunque disfrutaba de su trabajo, de
alguna manera la idea de trabajar de 9 a 5 no le entusiasmaba. Siempre quiso convertirse en un
“proveedor de empleo” en lugar de “ser un empleado”. Singh recordó:

Desde mis días de graduación quise iniciar mi propio negocio, unirme a Biocon me brindó el tipo adecuado de
experiencia corporativa. Me ayudó a adquirir una experiencia laboral profesional. He utilizado mis
conocimientos de ciencias conceptuales para desarrollar metodologías de trabajo en la cocina central de mis
instalaciones de WSFL.

A mediados de 2015, Singh estaba listo para dejar su cómodo trabajo y comenzar su negocio alimentario. Su
familia y amigos se mostraron escépticos ante su idea y le aconsejaron que iniciara el negocio
simultáneamente con el trabajo corporativo profesional. Singh dijo:

El consejo de mis amigos y familiares fue una apuesta bastante segura desde el punto de vista de la seguridad
financiera, pero siempre creí que a cualquier profesión se le debe dedicar el 100 por ciento de tiempo y esfuerzo para
lograr un resultado final exitoso. A pesar de todos los riesgos que implicaba, decidí dejar mi trabajo y así nació WSFL el
13 de octubre de 2015.

Su investigación autoimpulsada sobre el comportamiento del consumidor y el mercado indicó que la comida rápida es
la categoría de más rápido crecimiento en el sector minorista de alimentos organizado en la India. Además, la paleta
india prefería los gustos locales. De hecho, muchas de las cadenas minoristas de alimentos internacionales que
vendían comidas rápidas estadounidenses como “pizzas” y “hamburguesas” también habían personalizado el menú de
comida para ofrecer variantes adecuadas a los gustos locales indios.3]. "Samosa" era uno de los bocadillos indios más
populares, en todos los segmentos de clientes, desde el hombre común hasta los indios ricos, desde las generaciones
más jóvenes hasta las personas mayores. La mayoría de las veces lo vendían tiendas minoristas no organizadas y
vendedores locales. Singh consideró que la marca del snack indio “Samosa” tenía un potencial comercial prometedor.

WSFL se creó con un capital inicial de 4 millones de INR que provino de los ahorros personales de
Singh y su esposa Nidhi, los cofundadores de la empresa. Vendieron su casa e invirtieron todo en el
negocio. Los primeros días los dedicamos a planificar la ubicación/instalación de la cocina central, la
configuración del QSR, su ubicación, el logotipo y la marca de su producto: "las Samosas". Singh se hizo
cargo de las operaciones generales y de la configuración de la producción, mientras que Nidhi decidió
centrarse en el desarrollo empresarial y conseguir clientes.

WSFL instaló la cocina central cerca de Electronic City, en unas instalaciones alquiladas de 250 pies cuadrados.
El alquiler de la cocina central era de 25.000 INR al mes. Se emplearon dos cocineros. Los ingredientes crudos,
como verduras y patatas, eran traídos diariamente en pequeñas cantidades por parte de los vendedores
locales. Las demás materias primas, como el aceite de cocina, la harina y las especias, se compraban
mensualmente. Singh identificó dos proveedores para cada una de las materias primas para garantizar el
suministro diario.

Bajo la supervisión de Singh, los cocineros experimentaron con diferentes variedades (diferentes
rellenos) de Samosas. Pasaron más de 30.000 horas de trabajo experimentando con diferentes rellenos
y finalmente dieron con 100 variedades diferentes que se comercializaron de prueba con muestras
gratuitas en las oficinas cercanas y las comunidades residenciales. Además, distribuyeron folletos con
titulares en negrita: "Hay samosas calientes frescas disponibles", sin indicar el nombre de la empresa.
Según los comentarios de los clientes, se seleccionaron 15 variedades para el menú QSR (Anexo 2).
Singh dijo:

PÁGINA 2 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

 Mi esposa y yo somos de Haryana, un estado del norte de la India. Hemos cultivado 'samosas, chai (té)
y lassi (bebida a base de yogur, una mezcla de yogur, agua y especias). Siempre son refrescantes para
el paladar en cualquier momento del día. Decidimos comenzar nuestras operaciones QSR con esta
oferta de productos básicos y luego incluir los sabores regionales. Queremos hacer de "Samosa Singh"
un nombre familiar y Samosas sinónimo de "Samosa Singh".

La marca “Samosa Singh” no era exactamente una entidad investigada. Nidhi dijo:

Singh sugirió Samosa Singh como marca, la verdad es que no me gustó (la marca “Samosa Singh”)
inicialmente. Cuando repetimos el nombre un par de veces, empezó a sincronizarse y de alguna manera iba
bien con los antecedentes y la personalidad de Singh. Supongo que no siempre tiene por qué ser un proceso
muy sistemático para los diferentes elementos de la configuración de una empresa.

Para decidir el logo de la marca “Samosa Singh”, proporcionaron tres parámetros a los diseñadores
gráficos. Los tres parámetros eran una combinación de colores atractiva, fácil de relacionar y fácil de
recordar (incluso para un niño). Finalmente se decidió el logo, que personificaba un rostro humano. El
logotipo, una gran forma triangular con un pequeño triángulo blanco en su interior, tenía una
combinación de colores amarillo dorado (similar al color de una “Samosa” frita). El pequeño triángulo
se parecía a la nariz de un ser humano con un bigote en forma de “S” debajo. (Anexo 3). De hecho,
Singh comenzó a dejarse crecer un bigote similar en forma de 'S' conscientemente para respaldar su
marca.

Una vez tomadas las decisiones sobre el nombre de la marca y el logotipo, tuvieron que decidir la ubicación
para sus primeros QSR. Adoptaron un proceso metódico para segregar las ubicaciones prometedoras en tres
tipos: mercado próximo, mercado en evolución y mercado establecido. Los mercados emergentes, como los
de las afueras de la ciudad, se caracterizaban por una baja densidad de población y bajos costes inmobiliarios.
En un mercado en evolución como el de la ciudad electrónica[4], tanto los costes inmobiliarios como la
densidad de población fueron moderados, mientras que en los mercados establecidos como Koramangala o
Indiranagar[5], tanto los costes inmobiliarios como la densidad de población eran elevados. Cada ubicación
tenía sus propios factores de riesgo asociados. Aunque los mercados establecidos eran lucrativos en términos
de conseguir una gran base de clientes, requerían importantes inversiones de capital con respecto a
publicidad y promociones para superar la competencia de las marcas establecidas. Singh dijo:

Cuando el negocio se encuentra en las primeras etapas de establecimiento, siempre hay varios desafíos, como la
variación de la calidad de la estandarización del proceso/producto, capacidades logísticas débiles, fondos limitados, etc.
En consecuencia, abrir el primer QSR en un mercado establecido puede generar una publicidad de boca en boca
negativa. lo que podría ser perjudicial para la fase de aprendizaje/establecimiento del negocio. La relación percibida
entre éxito y fracaso es siempre de 50 a 50 en un mercado establecido, en comparación con 70 a 30 (70 por ciento de
éxito; 30 por ciento de fracaso) en un mercado en evolución con poca competencia y menores inversiones en bienes
raíces.

Además, la Ciudad Electrónica tenía menos competencia con algunos otros QSR de comida rápida. La localidad
estaba siendo desarrollada por el gobierno del estado de Karnataka como centro para empresas de tecnología
de la información y, por lo tanto, tenía una buena combinación de espacios comerciales y residencias. Se
establecieron varias instituciones de educación superior en el área, lo que proporcionó una mezcla diversa de
datos demográficos con un índice de asequibilidad. Singh decidió abrir el primer QSR en la localidad de la
ciudad electrónica que ofrecía menores riesgos pero una buena afluencia de establecimientos comerciales y
residenciales.

El primer WSFL QSR se inauguró el 1 de febrero de 2016. Era un espacio alquilado con 35.000
INR como alquiler mensual. Los interiores reflejaban las “Samosas” en muchos aspectos. Las
mesas, de forma triangular, tenían los contornos de una “Samosa”, las paredes mostraban la
historia de “Samosa” y la decoración interior se realizó en una brillante combinación de colores
amarillo dorado. La cara feliz del logo “Samosa Singh” se colocó en cada rincón del QSR (Anexo 3
).

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 3

 Días iniciales

Nidhi pasó los primeros días en el QSR, garantizando un servicio al cliente eficiente y cortés. El
personal de recepción pasó por una semana de formación antes de hacerse cargo de la recepción del
QSR. Nidhi hizo un esfuerzo especial para interactuar con los clientes para comprender sus requisitos y
obtener comentarios relevantes que podrían ayudarlos a mejorar. En una de esas interacciones, un
empleado de Robert Bosch Engineering and Business Solutions Private Limited (en adelante, Bosch)[6]
compartió la idea de que el comedor de su empresa proporcionaba a los empleados refrigerios por la
noche suministrados por proveedores externos. Nidhi vio una oportunidad de negocio más allá del
QSR y se acercó a la dirección de Bosch para que WSFL fuera uno de los otros proveedores. Varias
visitas a la oficina de Bosch durante un período de tres a cuatro meses y múltiples niveles de
negociación finalmente produjeron resultados positivos para WSFL, ya que fueron incluidos como uno
de los otros proveedores de Bosch. Este fue un hito importante para WSFL, ya que aseguró un
suministro constante de 1.000 "Samosas" por día a Bosch. Esto siguió a más "acuerdos de suministro
por día" similares con algunos otros clientes corporativos.

Singh y Nidhi estaban contentos con sus primeros seis meses de operaciones cuando un incidente los
hizo revisar rigurosamente sus procesos de estandarización de procesos y auditoría de calidad. El 20
de agosto de 2016, WSFL tenía previsto entregar 5.000 samosas a un cliente corporativo. A las 6:00 am,
Nidhi recibió una llamada de la cocina central, informándole "algo no está bien con las Samosas".
Ambos corrieron a la cocina central sólo para descubrir que la textura de las samosas fritas se veía
diferente; estaba todo grasoso. En la investigación, se encontró que el contenido de humedad en la
masa era más alto de lo habitual y no se mantenía la temperatura adecuada para freír. Además, la
harina blanca utilizada para este lote de “Samosas” era de una marca diferente a la normal. Todo esto
resultó en un pedido fallido para ellos, pero al mismo tiempo, hubo un aprendizaje. Luego, Singh
preparó una hoja de POE que detallaba la marca de los ingredientes que se comprarían, los pasos del
proceso de cocción, el método que se adoptaría para almacenar los diferentes rellenos y la
temperatura del aceite que se mantendría para freír. Este POE se compartió luego con todos los
maestros cocineros de la cocina central y se les indicó que lo siguieran estrictamente.

Desafíos iniciales
Recursos humanos

Singh pronto se dio cuenta de que elaborar las hojas de POE no era suficiente, sino que era importante hacer
que los cocineros comprendieran, cumplieran e interiorizaran los POE. La demanda diaria había aumentado,
por lo que contrataron nuevo personal. Ahora tenían 20 cocineros trabajando en la cocina central y 4
empleados en el QSR. Todos los nuevos cocineros fueron puestos a prueba en un programa de capacitación
de un mes de duración. El propio Singh supervisó estos programas de formación. Tras un desempeño
satisfactorio en términos de la adopción de los POE, fueron seleccionados para los puestos. El personal de QSR
fue capacitado para brindar un servicio cortés al cliente. Nidhi dijo:

Nuestro personal suele ser una mezcla de locales y forasteros. Dos criterios importantes que asignamos al
contratar personal son la actitud de aprender y la sinceridad; entonces se puede impartir la formación.

Basándose en su experiencia previa en Biocon, Singh divisó el proceso de cocina central de preparar y freír
una samosa en pasos diminutos. Comenzó desde la compra de los ingredientes de la marca adecuada hasta
instrucciones detalladas para todos y cada uno de los pasos del proceso de cocción, desde la preparación de la
masa hasta el lavado y pelado de las verduras, la preparación de diferentes rellenos y, finalmente, los
requisitos de temperatura de almacenamiento refrigerado para los diferentes rellenos. Pocas
experimentaciones lo llevaron a decidir qué marca particular de harina blanca querían comprar para obtener
la corteza superior crujiente adecuada.

Establecer el SOP fue un asunto complicado ya que algunos de los cocineros no estaban alfabetizados
y ni siquiera sabían leer ni escribir. En consecuencia, la hoja SOP utilizó un lenguaje básico y mucha

PÁGINA 4 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

símbolos y colores para beneficio de todos. Se establecieron múltiples puntos de control de calidad en
diversas etapas de la compra de materia prima, contenido de humedad de la masa amasada,
temperaturas de refrigeración de diversos rellenos, temperaturas de fritura, etc., para evitar cualquier
pérdida de calidad final. Además, a los empleados de la cocina central se les prohibió estrictamente
traer o sacar alimentos de la cocina central. Cada lote de “Samosas” fue sometido a una prueba de
muestra; El tamaño de la muestra dependía del tamaño del lote: un mínimo del 5 por ciento de las
“Samosas” de un lote en particular se sometió a una prueba de muestra antes de la aprobación final
del lote en particular. Singh inspeccionó personalmente todo el proceso y gradualmente capacitó a dos
cocineros como “cocineros jefes” con la responsabilidad de realizar múltiples controles de calidad.
También contrató a un supervisor para garantizar el buen desarrollo de todo el proceso. Las
responsabilidades del supervisor incluían coordinar la adquisición de materia prima y los controles de
calidad en la cocina central. En caso de cualquier problema de calidad, el supervisor era responsable.
Para una mejor coordinación y control, Singh invirtió en cámaras de televisión de circuito cerrado para
monitorear las operaciones de la cocina central.

Se introdujo la automatización para ciertos pasos como pelar y triturar patatas, amasar la masa
y mezclar especias. Sin embargo, se evitó la automatización total con el funcionamiento de
cintas transportadoras para conservar la forma tradicional de Samosas.

Desafíos logísticos
La logística fue otro gran desafío. Muchas personas visitaron el QSR por primera vez para probarlo y
terminaron haciendo un pedido de hasta 500 “Samosas” por día. Estos pedidos inesperados a veces
resultaban en demandas insatisfechas en el QSR.

WSFL adoptó dos modos de transporte desde la cocina central hasta el punto final. Se utilizó un
vehículo de cuatro ruedas (furgoneta Maruti) para entregar las “Samosas” semicocidas (sin freír) desde
la cocina central al QSR y se utilizaron servicios de repartidor de dos ruedas para enviar las “Samosas”
listas (fritas) al clientes corporativos y otros clientes ocasionales del QSR. Los contenedores utilizados
para las “Samosas” preparadas fueron diseñados especialmente por Singh (y luego entregados para
fabricación personalizada) en material liviano para evitar cargas pesadas en el vehículo de dos ruedas
pero al mismo tiempo lo suficientemente grandes como para acomodar grandes pedidos de la
magnitud de 500 “Samosas”. Los envases estándar disponibles en el mercado para pizzas y
hamburguesas no podían adaptarse a la forma de las “Samosas” y provocaban que las “Samosas” se
rompieran en entregas a larga distancia. WSFL invirtió en la compra de vehículos de cuatro ruedas y
decidió contratar repartidores con vehículos de dos ruedas para mantener bajos los costos fijos. Los
costes logísticos se limitaron al 5 por ciento de los ingresos totales.

Construyendo el negocio

Singh y Nidhi querían ampliar el negocio pero con costos fijos bajos. La atención se centró en crear
nuevos clientes institucionales con suministros fijos a granel por día. Además de las empresas
corporativas, comenzaron a acercarse a otros clientes institucionales, como empresas de
entretenimiento o medios de comunicación, escuelas y hospitales, para realizar acuerdos como
proveedores de ellos. Esto les ayudó a aumentar los ingresos por ventas sin ningún gasto adicional en
activos fijos y a una utilización óptima de la cocina central.

La empresa tenía diferentes acuerdos contractuales para el suministro de “Samosas” con

diferentes clientes. Esto se hizo para adaptarse a los requisitos del cliente. Por ejemplo, con la
empresa Bosch el acuerdo era un suministro diario de merienda, mientras que con algunas
instituciones educativas/Tech Mahindra[7] corporativo, tenían un acuerdo para poner un puesto
en cada uno de los eventos de la empresa. En diciembre de 2016, WSFL tenía todos los cines
PVR.8] (ocho en total) en la ciudad de Bangalore como sus clientes, así como algunas otras casas
de entretenimiento como los “cines Gopalan”[9]. Además, WSFL comenzó a colocar puestos
ocasionalmente en varias escuelas y festivales universitarios.

En términos de actividad promocional, la empresa se basó principalmente en la publicidad de boca en boca

(WOM). La empresa tenía una página de Facebook que actualizaba su audiencia de vez en cuando.

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 5

 en varias ofertas (Anexos 3y4). Distribuyeron folletos durante la temporada de ofertas especiales. Con
el objetivo de conectar con los clientes, los fines de semana organizaron bandas de música locales
tocando en vivo en el QSR.

Curiosamente, la empresa utilizó estratégicamente sus vehículos de reparto para la marca exterior. Las
bicicletas utilizadas por los repartidores tenían el logotipo de "Samosa Singh" (y el número de teléfono
QSR) que, cuando viajaban a varias partes de la ciudad, a menudo generaban pocas consultas al
número de teléfono QSR y también era una buena forma de familiarizar a la gente. la marca".

Singh pretendía innovar aún más en términos de corteza, rellenos y forma de Samosas para brindar una
experiencia placentera al cliente. Estaba trabajando en una forma triangular única que reduciría la absorción
de aceite, una masa más crujiente con una relación corteza-relleno óptima. También tenía la intención de
introducir diferentes cortezas a base de harina, de modo que el producto final pudiera presumir de menos
calorías en comparación con las tradicionales Samosas que venden los vendedores locales.

Análisis de la Indústria

Panorama mundial de los snacks

Según el informe global de snacks de Nielsen (2014), un estudio realizado a través de Internet en 60
países diferentes, Europa y América del Norte encabezaron la lista como los dos principales mercados
de snacks (Nielsen.com, 2014). Sin embargo, ambos mercados avanzaban hacia la saturación. Por otro
lado, Asia-Pacífico, América Latina, Oriente Medio y África fueron los mercados en crecimiento con un
potencial de crecimiento prometedor. En Europa, Oriente Medio y África, los dulces como el chocolate y
los caramelos duros eran los snacks preferidos, mientras que en América del Norte se preferían los
snacks salados.Anexo 5). Susan Dunn (Dunn), vicepresidenta ejecutiva de servicios profesionales
globales de Nielsen, afirmó que “el panorama competitivo en la industria de los snacks es feroz. La
demanda está impulsada principalmente por consideraciones de sabor y salud y los consumidores no
están dispuestos a ceder en ninguno de los dos. El equilibrio adecuado lo decide en última instancia el
consumidor en el momento de la compra” (Nielsen.com, 2014).

Los snacks salados o salados fueron la categoría de snacks de más rápido crecimiento en todo el mundo,
seguidos de los snacks de carne seca y los snacks refrigerados como yogur, snacks de queso y pudin. Los
consumidores querían disfrutar del sabor y, sin embargo, preferían opciones de snacks saludables. Aunque
los refrigerios generalmente se hacían entre comidas, a veces, el estilo de vida "en movimiento" obligaba a las
personas a optar por comidas rápidas y consumir refrigerios fáciles de comer como alternativa a las comidas.
La encuesta de Nielsen encontró que los consumidores preferían los refrigerios nutritivos y la mayoría de ellos
consideraba que los refrigerios aumentaban la energía y eliminaban el estrés. La mayoría de los consumidores
(65 por ciento) estaban entusiasmados por probar una nueva variedad de snacks y muchos de ellos (58 por
ciento) afirmaron que comprar snacks fue una decisión impulsiva (Nielsen.com, 2014). En general, los
consumidores de todo el mundo se estaban adaptando a los snacks saludables centrándose en el contenido
nutricional.

Tendencias del sector de restaurantes de servicio rápido – India

La industria de servicios alimentarios en la India se clasificó en sectores organizados y no organizados. El sector no

organizado comprendía dhabas (pequeños restaurantes generalmente al lado de las carreteras), halwais (pasteleros y
fabricantes de dulces), carritos de comida, vendedores ambulantes, etc. El sector organizado incluía restaurantes de
comida rápida, restaurantes informales y de alta cocina con servicio completo, hoteles, cafeterías, patios de comidas,
quioscos, etc. (Anexo 6).

En la India, los vendedores de alimentos del sector no organizado eran populares en el sector QSR.
Tradicionalmente, el snack en la India implicaba una variedad de experiencias sensoriales en términos de
sabor, gusto, forma, textura, ingredientes, apariencia y acompañamientos; un refrigerio entre el almuerzo y la
cena era una práctica común en muchos hogares indios. Además de los bocadillos caseros, los indios estaban
acostumbrados a comprar bocadillos a vendedores ambulantes que ofrecían una variedad de artículos según
los gustos y preferencias de esa región geográfica en particular. Más,

PÁGINA 6 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

Los consumidores indios eran experimentales y estaban deseosos de probar nuevas variedades (India hoy,
2017) de snacks y con el tiempo había adoptado cadenas internacionales de QSR (Anexo 7).

En el sector de servicios de alimentos organizados, las cafeterías y los QSR fueron el negocio de más rápido
crecimiento y representaron el 25 por ciento de la categoría. La creciente urbanización, los hogares con doble
ingreso y el aumento de los ingresos disponibles, las crecientes limitaciones de tiempo como resultado de la
participación de las mujeres en la fuerza laboral, etc., fueron los principales factores que contribuyeron a la
creciente demanda de alimentos preparados en los mercados indios. Salir a cenar había evolucionado
gradualmente desde una celebración familiar ocasional a una salida a comer basada en la necesidad; esto fue
especialmente cierto en el caso de la generación más joven. Un estudio de Nielsen de 2014 sobre el mercado
indio de snacks sugirió que su valor de mercado había aumentado de 80 millones de INR en 2004 a 470
millones de INR en 2013 (Já, 2014). En 2013, el crecimiento de los ingresos para el segmento QSR general fue
del 40 por ciento y el número de puntos de venta en el segmento creció un 37 por ciento. La mayor parte del
consumo de comida rápida fue impulsado por personas de entre 18 y 40 años. Por lo general, les gustaban las
reuniones sociales o las reuniones con amigos en restaurantes de comida rápida o QSR. Con un 50 por ciento
de la población india menor de 25 años y un 65 por ciento menor de 35 años, los QSR estaban en una
trayectoria de crecimiento (FICCI, 2015).

El estudio de Nielsen también encontró que a los consumidores indios les gustaban los snacks crujientes,
frescos y con sabor. La “frescura” contribuyó en un 73 por ciento a la compra de un refrigerio en particular
para el consumidor indio (Já, 2014). Preferían comer bocadillos calientes recién preparados. Los snacks de
marca habían penetrado rápidamente en los mercados indios semiurbanos y rurales. Diferentes marcas de
alimentos de corporaciones multinacionales (EMN) también estaban ampliando su presencia en toda la India.
La fácil disponibilidad de bocadillos de marca (tanto calientes como envasados) en los QSR, supermercados,
comedores de oficinas y cines facilitó aún más la adopción por parte del consumidor indio. Las marcas de
snacks envasados estaban disponibles en paquetes grandes, medianos y pequeños; Los paquetes pequeños
a precios asequibles contribuyeron a mejorar las pruebas de productos. Otro fenómeno notable fue la
preferencia del consumidor indio por snacks de marca con sabor indio preparados higiénicamente. La
preferencia también se centró en snacks saludables horneados, asados, multicereales, etc. Los especialistas en
marketing habían percibido esta tendencia e inundaron los mercados con opciones de refrigerios tan
saludables. El sector alimentario organizado del país había crecido del 30 por ciento en 2013 al 33 por ciento
en 2016 de la industria QSR de 3,1 billones de INR (KPMG, 2016).

India era uno de los mercados consumidores más grandes del mundo, con una población de 1.300 millones en
2016. Además, el país tenía la población juvenil más grande del mundo, con alrededor de 350 millones de
personas en el grupo de edad de 10 a 24 años (KPMG, 2016). El perfil psicográfico de los jóvenes indios
concluyó que estaban más abiertos a la experimentación con nuevas variantes de la comida india. En 2016, la
industria de servicios alimentarios de la India era considerada la sexta más grande del mundo. El valor
añadido bruto de la industria de servicios alimentarios en 2016 fue de 1.211,7 millones de INR. Por otro lado,
se esperaba que el aumento del ingreso personal disponible a una tasa de crecimiento anual compuesta del
10,5 por ciento respaldara aún más las comidas fuera de casa, desplegando así un enorme mercado sin
explotar para la industria de servicios alimentarios en general (KPMG, 2016).

WoknStove Foodworks Pvt. Limitado. Desafíos Ltd

Competencia

Los mayores competidores de Brand Samosa Singh eran las tiendas minoristas no organizadas y los
proveedores locales. Se creía que la “samosa”, un aperitivo milenario, llegó a la India en el siglo XIV a través de
comerciantes de Asia Central (Tiempos de la India, 2017). Cada estado de la India comía variantes de Samosa
con diferentes rellenos según el gusto y las preferencias predominantes de la región. Por ejemplo, en Punjab,
un estado del norte de la India, se prefería el paneer (queso indio) (BBC.com, 2017) Samosas, mientras que en
los estados de la India Oriental, como Bengala Occidental o Bihar, los rellenos pueden ser tan variados como
patatas, pescado o carne. Además, existía competencia genérica de otras opciones de snacks. Mucha gente
consideraba que la “Samosa” no era saludable porque

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 7

 estaba frito y prefería opciones de bocadillos más saludables como “idlies” (hojaldre de arroz) o
“momos” (Anexo 8).

En el sector organizado, había algunos establecimientos de restaurantes de servicio de alimentos en

toda la India, como Haldiram, Udipis y Agarwal Sweets [10] que vendía “Samosas” a un precio más alto.
Sin embargo, Singh consideró que "Samosa Singh" era la única empresa que vendía la marca
"Samosas", mientras que para los otros QSR, "Samosa" era solo uno de los productos de su repertorio.

Recursos humanos

La disponibilidad de mano de obra calificada fue otro desafío. La tasa de deserción en el segmento QSR llegó
al 90-100 por ciento para los trabajadores semicalificados y al 60 por ciento para los trabajadores calificados (
KPMG, 2016). Singh también estaba experimentando lo mismo. En la actualidad, la empresa contaba con 25
empleados, de los cuales 20 eran cocineros que gestionaban y cumplían la demanda diaria de producción. Sin
embargo, con los futuros planes de expansión de WSFL de 1 a 15 QSR en 2018, la producción basada en la
demanda aumentaría significativamente. Por lo tanto, se esperaba que WSFL tuviera que contratar más
cocineros en el futuro. Encontrar a los cocineros adecuados siempre fue un desafío y la capacitación adecuada
fue el costo adicional. Retener a los cocineros capacitados fue otro desafío, ya que invariablemente después
de capacitarse y trabajar durante unos meses, los cocineros solían cambiarse a trabajar para otro QSR por
unos miles más de salario. Además, cualquier cocinero nuevo tenía un período de formación de 30 días que
siempre obstaculizaba el flujo regular de los procesos. Singh dijo:

Sé que una automatización de alto nivel en la cocina central puede ser la solución a todos mis problemas para
que el negocio funcione sin problemas, pero al mismo tiempo no haría lo mismo a menos que sea capaz de
diseñar o encontrar una máquina automatizada que pueda para proporcionarme mis “Samosas” con forma
india.

Pocas perspectivas de los clientes

No soy un visitante frecuente de los QSR; Prefiero "para llevar". Escuché sobre la marca “Samosa Singh” por
primera vez a través de un colega que había organizado una fiesta en su casa; las “Samosas” estaban deliciosas
con una corteza crujiente y una amplia gama de rellenos, desde papas básicas hasta “Samosas” no vegetales e
incluso rellenas de chocolate (Arpita Jadhao, Gerente de Operaciones, escuela de negocios IFIM [Edad, 30-40
años].

Me veo obligado a salir a comer con frecuencia durante las vacaciones de mis hijos; mientras disfrutan experimentando
nuevos productos de comida rápida de diferentes puntos de venta. Mi decisión de seleccionar un QSR para entregas a
domicilio generalmente se basa en el tiempo de servicio, las ofertas especiales y, por supuesto, el gusto. Soy habitual
pidiendo 'Samosa Singh's; Samosas para fiestas de cumpleaños y reuniones en casa. Son deliciosos y, sin embargo, no
son demasiado caros para el bolsillo (Kalpana Garde, División de Soporte y Consultor Senior, Wipro [Edad, 40-50 años]).

Mi decisión de visitar un QSR generalmente se basa en la higiene y la calidad. El precio y el

ambiente son secundarios. Samosa Singh me lo presentó uno de mis amigos, la gran variedad
de rellenos que ofrecen es bastante atractiva, también el sabor, la calidad y la higiene adoptada.
Deberían pensar en abrir más QSR en la ciudad (Sridhar T., GM, HCL Technologies [Edad, -50
años]).

Visito QSR casi a diario. De hecho, en lugar de tomar una comida típica a veces prefiero picar por
la tarde o por la noche. La higiene y la calidad son lo primero que pienso al decidirme por un
QSR. El precio y el ambiente son secundarios. El QSR de Samosa Singh está muy cerca de mi
casa y soy su cliente habitual. Los prefiero por los aspectos de calidad e higiene (Shobesh
Ranjan, subdirector de marketing, Instituto Prin. LN Welingkar de Investigación y Desarrollo de
Gestión de SP Mandali [Edad, 30-40 años]).

Prefiero pedir comida en línea que visitar QSR. Tengo un bebé y es difícil pasar tiempo esperando en
QSR. Cuando visito QSR, lo primero es el sabor, seguido de ofertas promocionales especiales. A
menudo pido comida en KFC los miércoles, ya que ofrecen descuentos los miércoles.

PÁGINA 8 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

 Recientemente visité Samosa Singh QSR por primera vez gracias a los comentarios positivos de un
colega. El nombre "Samosa" solía provocar la imagen de un bocadillo frito con puré de papa en su
interior. Pero las “Samosas” de 'Samosa Singh me parecieron muy diferentes, nada aceitosas y con un
gran número de variantes. El pollo picado y las samosas rellenas de chocolate son realmente buenas.
Supongo que ahora les haría pedidos con más frecuencia (Dr. Kiran G, profesor, Universidad Jain [Edad,
30-40 años]).

Cuando visito un QSR, el sabor y la higiene son lo primero que me viene a la mente. El precio no es muy
importante. Escuché sobre Samosa Singh por primera vez a través de uno de mis ex colegas. Solía
vivir en Electronic City. Me gusta todo acerca de "Samosa Singh": el sabor, la calidad y el ambiente del
QSR. No he encontrado ningún establecimiento que venda nuestras “Samosas” indias de forma tan
higiénica. El ambiente outlet, desde los muebles hasta cualquier otra decoración, le recordará a
Samosa (Vinoda B., Gerente de Calidad y Sistemas, IBM [Edad, 30-40 años]).

Camino a seguir

En enero de 2017, la empresa producía una media de 200.000 “Samosas” al mes. La variante
básica de “Samosa” tenía un precio de 25 INR para dos personas, un precio ligeramente superior
al de los vendedores locales no organizados. Según la demanda prevista, se esperaba que el
número aumentara exponencialmente con la apertura de nuevos QSR en 2018. Esto significó un
aumento en el número de cocineros capacitados o un aumento en el proceso de automatización
en la cocina central. Si bien el aumento en el número de cocineros podría dar lugar a POE
vulnerables, un aumento al 90 por ciento de automatización requirió inversiones significativas
de aproximadamente el 300 por ciento de los ingresos actuales. La mayor automatización
también supone un aumento exponencial de la capacidad de las actuales 3.000 unidades por día
a casi 100.000 unidades por día.

Los informes de la industria QSR sugirieron un crecimiento comercial potencial en este sector. Singh,
con su pasión por la comida y su experiencia tecnológica bien investigada, había hecho una entrada
prometedora en el sector QSR para convertir los omnipresentes snacks del norte de la India en un
producto de marca en todo el mundo. Singh comentó:

Nuestra experiencia y competencia principal es la I+D; la diferente variedad de rellenos (incluido el relleno de chocolate)
que ofrece "Samosa Singh" contribuye a su ventaja competitiva sobre la competencia; Además, podemos cumplir con
pedidos al por mayor y estamos listos para experimentar con un nuevo relleno según los requisitos del cliente, a
diferencia de la competencia.
Palabras clave:

No obstante, Singh tuvo que ser prudente con sus futuras decisiones de operación comercial, para que WSFL emprendimiento,
presentara un buen caso comercial para los inversores institucionales y para que WSFL se mantuviera en el Estrategia,
altamente competitivo sector QSR de comida rápida del país. Cadena de valor

Notas
1.Máquina automática para hacer samosas,www.youtube.com/watch?v-dVx6hThRwyk;www.youtube. es/
watch?v-usQkcalspX8

2. Una empresa biofarmacéutica india con sede en Bangalore, India. La empresa tenía cuatro sectores comerciales
verticales: moléculas biosimilares y novedosas, formulaciones de marca, ingredientes farmacéuticos activos y
formulaciones genéricas y servicios de investigación.

3. Pizza Hut vende pizzas dirigidas específicamente a los vegetarianos en la India con aderezos de Paneer; Asimismo, Burger
King ofrece hamburguesas vegetales crujientes.

4. Electronic City es uno de los parques industriales de electrónica/TI más grandes de la India, distribuido en
800 acres. Establecido por Keonics, Karnataka Electronic, pionero en el desarrollo de infraestructura de
tecnología de la información, tiene tres fases: I, II y III. Hay aproximadamente 200 empresas de TI/ITES,
como Infosys, Wipro, HCL y Tech Mahindra.

5. Koramangala se encuentra en la parte sureste de la ciudad de Bangalore. Es una codiciada localidad residencial con
un amplio bulevar arbolado y una combinación de apartamentos de lujo, estructuras comerciales y elegantes
bungalows. Indiranagar es una localidad de tamaño mediano al este de Bangalore, con una afluencia de
inmigrantes de todo el país.

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 9

 6. Bosch es una empresa multinacional alemana que ofrece productos y servicios de ingeniería y electrónica en todo
el mundo. En 2015, los ingresos por ventas de la empresa fueron€70.600 millones de operaciones en todo el
mundo. (http://annual-report.bosch.com/fileadmin/pdf/en/Bosch_Annual_Report_2015.pdf)

7. Una empresa india de subcontratación, consultoría y servicios de TI fundada en 1986.

8. PVR Cinemas es una empresa de entretenimiento cinematográfico de la India que inició sus operaciones comerciales en
junio de 1997.

9. Una sala de cine en un complejo comercial cerca del área electrónica de la ciudad.

10. Haldiram's es un importante fabricante indio de dulces y snacks con sede en Nagpur, Maharashtra. Haldiram's
tiene sus propias cadenas de tiendas minoristas y una variedad de restaurantes en las principales ciudades como
Nagpur, Kolkata, Patna y Delhi. La empresa también exporta a varios países como Sri Lanka, Reino Unido, EE.UU.,
Canadá, Emiratos Árabes Unidos, Australia, Nueva Zelanda, Japón y Tailandia. Los restaurantes de Udipi sirven
comida vegetariana y están repartidos por toda la India. Agarwal Sweets Restaurants and Bakery es otro QSR
indio presente en todo el país.

Referencias
BBC.com (2017), “La historia de la India contada por un humilde bocadillo callejero”, disponible en:www.bbc.com/news/
magazine-36548445(consultado el 15 de febrero de 2017).

FICCI (2015),Liberar el potencial en el sector de servicios de alimentos y bebidas, FICCI.

Indiatoday (2017), “El mundo en mi plato”, disponible en:http://indiatoday.intoday.in/story/food-worldon-my-

plate-india-attitude-towards-food/1/406217.html(consultado el 27 de enero de 2017).

Jha, D. (2014),Mordiendo el mercado indio de snacks, Perspectivas destacadas de Nielsen.

KPMG (2016),Industria de servicios alimentarios de la India: receta de crecimiento, KPMG.

Nielsen.com (2014), “Ataque a los refrigerios: lo que los consumidores están buscando en todo el mundo”,
Nielsen Global Snacking Report, disponible en:www.nielsen.com/content/dam/nielsenglobal/kr/docs/
globalreport/2014/Nielsen%20Global%20Snacking%20Report%20September%202014.pdf

Times of India (2017), “Alimentos que pensaba que eran de origen indio pero no lo son”, disponible en:http://recetas.
timesofindia.com/articles/food-facts/foods-you-think-were-of-indian-origin-but-arent/articleshow/ 48392920.cms
(consultado el 28 de enero de 2017).

PÁGINA 10 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

Cuadro 1. Samosa típica india

Figura E1

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 11

 Anexo 2. Menú de Samosa Singh

Figura E2

PÁGINA 12 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

Anexo 3. Logotipo de Samosa Singh y decoración de la tienda

Figura E3

Anexo 4. Página de Facebook de Samosa Singh

Figura E4

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 13

 Cuadro 5. Mercado mundial de snacks para diferentes categorías

Figura E5

Cuadro 6. Sector QSR indio

Tabla EI
Tipo Descripción

Sector no organizado
Dhabas Generalmente ubicado a lo largo de las carreteras. Sirve comidas completas y refrigerios indios.
Halwais Pasteleros y fabricantes de dulces. Vende dulces y snacks salados como samosas y pakoras.

Vendedores ambulantes, carritos de comida. Unidades independientes dirigidas por individuos; vende bocadillos como maíz asado, maní hervido o tostado, mezclas
de frutas picantes, momos, hojaldres de arroz, jugos de frutas y samosas. Encontrado en calles concurridas de una
ciudad.
Sector organizado
Buena cena Ofrezca una excelente experiencia gastronómica. Precios elevados, normalmente ubicados en hoteles de lujo en

Restaurantes de servicio rápido (QSR)
Cafeterías, bares de café/té, panaderías-cafés
quioscos
ciudades metropolitanas.
Sirva alimentos procesados a precios bajos rápidamente. Las cadenas internacionales de QSR suelen
vender alimentos como hamburguesas, pizzas, batidos, etc. Ofrecen un servicio de mesa mínimo. Puntos de
venta que sirven una amplia variedad de café; otras bebidas frías y calientes, bocadillos rápidos como
sándwiches y otros productos de confitería
Pequeñas estructuras independientes creadas por organizaciones que dispensan refrigerios y
bebidas rápidas como wraps, samosas, jugos de frutas, maíz, helados, ensaladas, etc.

Fuentes: “Sector indio de alimentos y bebidas: la nueva ola”, Grant Thornton, 2014; “El auge del bocado rápido”, www.technopak.com/
Files/qsr-market-in-india.pdf

PÁGINA 14 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

Cuadro 7. Marcas QSR internacionales que operan en India

Cuadro EII

Nombre de la compania Detalles de la operación en India Productos

Dominó Internacional Esta cadena QSR con sede en EE. UU. inició sus Pizza (vegetariana y no vegetariana), pasta,
operaciones en India en 1996. Jubliant Food Works pasteles, alitas de pollo, bebidas
Ltd, una empresa india, posee la franquicia
principal de tiendas Dominos en India, Nepal,
Bangladesh y Sri Lanka.
¡Batata! Marcas Inc. Propietaria de las divisiones KFC, Pizza Hut y KFC–Hamburguesas, Alitas de pollo, Nuggets
Taco Bell, opera en India bajo la filial Yum de pollo, Tazón de arroz, Bebidas
Restaurants India Pvt. Limitado. Ltd. La Pizza Hut: pizza (vegetales y no vegetales),
empresa debutó en India en 1996 con las pasta (vegetales y no vegetales), pan de ajo,
tiendas Pizza Hut. Taco Bell: burritos, chalupa, tazón de arroz,
nachos con frijoles, bebidas
Donas mojadas Esta empresa, una de las principales cadenas Donuts, Sandwich, Bebidas
de café y productos horneados del mundo,
ingresó a la India en 2012 a través de un
acuerdo de empresa conjunta con Jubilant
Food Works Ltd.
McDonald's Inició sus operaciones en India en 1996 a través Hamburguesas (vegetarianas y no vegetales),
de asociaciones con Hardcastle Restaurants Pvt. Wraps, Postres, Bebidas
Limitado. Ltd. (Oeste y Sur de la India) y
Connaught Plaza Restaurants Private Limited
(Norte y Este de la India)

Fuentes: “Jubilante FoodWorks Ltd”,http://profit.ndtv.com/stock/jubilant-foodworks-ltd_jublfood/reports; "Yum Brands apuesta por la

joven India para repetir el éxito de China",www.business-standard.com/article/international/yum-brands-banks-on-young-india-to-
repeat-chinasuccess-112030500103_1.html; “Hitos clave”,www.mcdonaldsindia.net/key-milestones.aspx, “McDonald's India”,
www.mcdonaldsindia.com/McDonaldsinIndia.pdf

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 15

 Cuadro 8. Perfil del competidor de WSFL

Cuadro EIII

Nombre del
Marca
Características Compañía Comienzo Número de puntos de venta Puntos de precio (en INR)

Samosa Singh WSFL 2015 Uno (planeando 7 en Bangalore Aloo Samosa – 25 (2 piezas) Pollo
y 2 en Hyderabad para finales de Keema – 40 (2 piezas) Chocossa–
2018) 75 (3 piezas)
Haldiram Haldiram 1937 44, metros indios Aloo Samosa – 40 (2 piezas)
hamburguesa rey hamburguesa rey 1954 en Estados Unidos, 100, pan-India Pollo Crujiente – 49
empezó india Verduras crujientes – 35

operaciones en 2014
Goli Vada Pav Oli Vada Pav 2004 350, pan-India Vada Pav clásico -25
Verduras crujientes - 35
¡Guau! mamá Guau momo 2008 67, metros indios Momo De Pollo – 95
Alimentos Pvt. Ltd. Momo Vegetal – 90
Limitado.

Borde del camino Aloo Samosa - En toda la India Momos – 40 (Un plato, 5-6 piezas)
Vendedores - 25 (2 Masala Dosa – 20/25
piezas) De brazos cruzados – 30 (2
piezas) Vada – 20 (2 piezas)

Fuentes: “Menú GoliVadaPav No.1”,www.zomato.com/bangalore/goli-vada-pav-no-1-koramangala-5th-block/menu; “Menú Samosa Singh”,

www.zomato.com/bangalore/samosa-singh-electronic-city/menu; “Menú Burger King”,www.zomato.com/bangalore/burgerking-electronic-city/
menu, “Cuando venden 1,5 lakh de momos todos los días, tienes que decir '¡Guau! Mamá'”,www.theweekendleader.com/Succes/2386/momo-
monarchs.html, “Burger King supera la marca de 100 puntos de venta en India”,www.thehindu.com/business/Economy/burgerking-crosses-100-
outlet-mark-in-india/article19546680.ece, "Sobre nosotros",www.haldirams.com/about-us, "Sobre nosotros", www.bk.com/about-bk

PÁGINA 16 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA VOL. 8 NO. 3 2018

Cuadro 9. Finanzas de WSFL

Tabla EIV
Costo de mantenimiento mensual en el QSR de Electronic City Cantidad INR

Número de trabajadores ocupados 4

Salario por trabajador 12.000
Agua; Cargas electricas 15.000

Datos de ventas mensuales en Electronic City QSR

Número de unidades vendidas 35.000
Precio por Samosa (variante básica de papa) 12.5
Datos de ventas mensuales para clientes institucionales
Número de unidades vendidas Precio por Samosa 55.000
12.5
Otros Gastos Mensuales de la Empresa
Costo de transporte 10.000
Salario del Equipo Directivo Central 50.000
Alquiler de la Cocina Central QSR 60.000
Materia Prima Mano de Obra Directa Costos de producción 90.000
Capacidad mensual actual de WSFL (en unidades de
Samosas) 90.000

Fuente:Elaborado por autores a partir de documentos de la empresa.

Sobre los autores

La Dra. Sonia Mehrotra dirige el Centro de Excelencia para el Desarrollo de Casos de WeSchool.
Ha dirigido varios talleres de metodología de casos y redacción de casos en colaboración con CII
IWN, AIMS como especialista. También es miembro del comité central de la Cámara de
Compensación de Casos de la Asociación de Escuelas de Administración (ACCH). Tiene
numerosas publicaciones de casos en varias editoriales como Harvard Publishing, Richard Ivey
Publishing y Emerald Publishing. Sonia Mehrotra es la autora correspondiente y puede ser
contactada en:Sonia.mehrotra@welingkar.org

Smriti Verma es profesora en la Escuela de Gestión Minorista de la Universidad de Ciencias

Aplicadas Symbiosis de Indore. Tiene cerca de 20 años de experiencia en docencia e
investigación. Ha publicado más de 60 artículos de investigación en revistas nacionales e
internacionales, 3 libros editados, 14 estudios de caso y varios artículos.

Ishani Chakraborty es investigador asociado del Centro de Excelencia para el Desarrollo de

Casos del Instituto Prin.LN Welingkar de Investigación y Desarrollo de Gestión de SP
Mandali. Ha completado 2 años de permanencia en el Instituto.

VOL. 8 NO. 3 ESTUDIOS DE CASOS DE MERCADOS EMERGENTES DE ESMERALDA DE 2018 PÁGINA 17