ELAN DE NEGOCIOS / GUIA DE DESAK ROLLA, RESUMEN EJECUTIVO. Debera Incluir lo siguiente: * Perfil de la empresa. * Naturaleza de] producto 0 servicio ofrecido, 1s las ventajas competitivas. valtando * Identificar los mercados objetivo, tanto domésticos como del exterior. * Dimensionar su tamafio, crecimiento y tendencias del mercado objetivo. ¢ Preparar un perfil de las capacidades del Equipo de Direccién, que incluya la descripcién de las habilidades individuales. * Financiamiento requerido. * Proyecciones clave (ejemplo: ventas, ganancias netas, ingresos netos, otros). - Propuesta de uso de los recursos (programada). -e Propuesta de una estrategia de salida incluyendo él (ROI) retorno sobre la inversi (CURSO / PLAN DE NEGOCIOS. au=== WOES POSTALE, LLEVAMOS MAS DE 30 MINUTOS ESPERANDO Y NO ENTRANOS: paos Ny ‘ho cABE DUDA. ‘AQUENO UTILIZAN EL PROCESO DDEBEREAN TOMAR ADHINISTRATIVO, ‘UN CURSO DE, Z—\, ApMINESTRACION J,| ‘ Concepto de organizacion users poconsite eeldisefioy determinacion dé las as, procesos y sistemas tendientes ala simplificac Y- .yoptinizacton del trabajo. El propésito de la organizacién es simplificar el trabajo, coordinar y optimi- zar funciones y recursos; en otras palabras, lograr que todo resulte sencillo y facil para quienes laboran en la empresa, de tal forma que se mejore la atencién y satisfaccién de los clientes. | -Etapasde la organizacion S Las etapas de la organizacién son: % Division del trabajo. -* Goordinacién. 3 = Division ; del rabajo | . (—__ Desctipcién de procesos erat ' Figura 3.1. Etapas del proceso de organizacién.|stats precisién, eficien Rice cep eee Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca los siguientes procesos. ———— Un proceso es la secuencia de etapas para llevar a cabo una actividad. _maseese Para realizar la descripcién de procesos se requiere: = Elaborar una lista que incluya todas las funciones de la empresa. % Una vez definidas las funciones, las funciones similares se clasifican yagrupan en departamentos 0 éreas de la empresa. % Posteriormente, se analizan las funciones y determinan los grandes procesos que se llevan a cabo. Jerarquizaci6n Es la disposici6n de las funciones de una organizacién por orden de man- do, grado o importancia. aLosniveles jerarquicos son el conjunto de éreas agrupadas de acuerdo-con el grado de autoridad y responsabilidad que posean:™, talizacién y f _—_____ pie departamentalizacién es la division y agrupamiento de las, funciones y actividades en unidades especificas, conocidos como departamentos. Al departamentalizar es conveniente apegarse a la siguiente secuencia: % Definir los procesos. % Listar todas las funciones. % Clasificarlas de acuerdo con su similitud. % Agruparlas seguin un orden jerarquico. % Asignar actividades a cada una de las dreas agrupadas: departamentos 0 areas funcionales. EI tamafo, la existencia y el tipo de organizacién de un departamen- to deberdn relacionarse con el tamaiio y las necesidades especificas de la empresa y de las funciones involucradas.' Tipos de estructuras organizacionales De acuerdo con la situacién espectfica de cada empresa, es posible disenar in tipos de estructuras organizacionales; las mas usuales son: « Funcional. Es comtin en las empresas industriales; consiste en agrupar | las actividades andlogas —segiin su funcién primordial— para lograrla especializaci6n y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Figura 3.2, Estructura funcional. % Por productos. Se utiliza en las empresas que se dedican a la fabrica- cién de diversas lineas de productos. La departamentalizaci6n se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si, muestra la division de una empresa en areas de productos. ier) Csdo las Areas de la empresa llevan 2 | | & Geografica 0 por territorios. Cuant ° i A | cabo actividades en sectores alejados fisicamente. Por ejemplo, en un empresa en zonas. centro Sureste Norte Figura 3.4, Estructura geoorfia. + Por clientes. Consiste en crear areas cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores 0 clientes. Por lo general, se aplica en em- presas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados. Figura 3.5, Estructura por clientes. i i |Por procesos 0 »Alfabrricar un producto, el proceso o el equi- po que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si por el volumen de produccién reporta ventajas econdmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, ete.; ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial de! mismo 0 porque el proceso lo requiera. [Dobladoras Soldadores Hornos Tetminado Figura 3.6. Estructura por equipo. Fundici6n Figura 3.7. Estructura por procesos.| % Secuencia. Este tipo de departamentalizacién se utiliza por lo general en niveles intérmedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas 0 econdmicas, es necesario departamentalizar por secuenclas alfabéticas, numéricas 0 de tiempo; asf, una empresa que trabaja por | turnos sin interrupcién, puede establecer dreas que controlen cada uno de ellos, Restavrante Turno Turno matutino SU eres octurno, Figura 38. Estructura por tums. Descripcién de actividades y obligaciones Después de haber establecido los niveles jerarquicos y departamentos ‘© reas de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrén de desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo, 0 puestos, de los distintos departamentos o dreas de la or- - ganizacion. Esta es la ultima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacién ordenada de todos los factores y actividades necesa- rios para llevar a cabo, de la mejor manera, el trabajo. La descripcién de funciones se realiza, primordialmente, mediante las técnicas de andlisis de puestos y dela carta de distribucién del trabajo o cuadro de distribucion \ de actividades. i ‘ Coordinacién / 4 La coordinacion es el proceso de sincronizar y armonizar los, esfuerzos para llevar a cabo, de manera eficiente, una funcién, Y AareaO'actividad.| | La division del trabajo requiere complementarse con la coordinacién, la cual consiste en lograr la unidad de esfuerzos paraalcanzar los objetivos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen, interrelacionen y se sincro nicen, evitando duplicidades, tiempos ociosos y fugas de responsabilidad. La importancia de la coordinacién puede ejemplificarse, de una ma- nera sencilla, con la organizacién de un equipo de remo: de nada servira contar con magnificos remeros especialistas en su area y haberles asigna- do una posicién (division del trabajo), sino existe sincronizaci6n, armonia, comunicacién y coordinacién entre los integrantes durante la competen- cia, Por mas habiles que sean los deportistas, sus esfuerzos se nulificaran si no existe coordinacién. La misma situacién existe en cualquier proceso organizacional: su efi- ciencia estard en relacién directa con la coordinacién, misma que se obtie- ne con el establecimiento de lineas fluidas de comunicacién yautoridad. | Técnicas de organizacién — Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacion racio- nal; son indispensables durante este proceso. Las técnicas de organizacién mas usuales son: Son representaciones graficas de Ia estructura formal de una organizacién, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerarquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ésta, Se pueden clasificar por: su objeto, su Porsu objeto z funciones de los departamentos. Especiales, Se destaca alguna caracteristica. 5 revue donce gods lorart 2rendaaerstiaie esas actndaes sien Estructurales. Muestran s6lo la estructura administrative, Funcionales. Indican, ademés de las éreas, las principales Generales, Representan toda la organizacién; también cas maestras. Organigramas Por su area Se Name ae departamento o seccién. Analiticos. Mas detallados y técnicos. Figura 3.9. Claifcacién de los organigramas. Departamentales, Representan la organizacién de un Esqueméticos. Contienen sélo las reas principales, Porsucontenido 4 noincluyen detalles.Existen cuatro formas de representar los organigramas WeNertical Fb que los niveles jerdrquicos quedan determinados de arri- ba hacia abajo, t+ CF Mercadotecnia Finanzas Sistemas Fgura 1. empl deorganigrama vertial Sisternas erst oles Jerérquicos se representan de izquierda a derecha. Figura 31 flemplo de oganigrama horizontal. Mercadotecnia Finanzas Talento humano Sistemas‘(SNMOUHER niveles jerdrquicos se grafican desde el centro hacia la periferia, Mereadotemnia -" > Sistemas Figure 312, Gemplodeoganigama cr gegeiwintel'Se utiliza tanto el horizontal como el vertical, por razones de espacio. Personal Mercadotecia Finanzas Figura 3.13 emplaceorganigrama mito.Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser de politcas, de- Partamentales, de bienvenida, de organizacién, de procedimientos, de Contenido multiple, de técnicas y de puesto. Son de gran utilidad ya que “ePresehitaf la informacion de manera ordenada. * ncluyenila!definicidn acerca de la organizacién, las actividades, las res- onsabilidades y as funciones, la efciencia del personal, ya que indican lo que se debe hacer y como debe hacerse. meaeiteTeooreteces y evitan la duplicidad y las fugas de responsa- bilidad. * Diagramas de proceso o de flujo Los diagramas de proceso son la representacin gréfica de las actividades para llevar a cabo una funcién de carécter repetitivo. También se les cono- ce como flujogramas. Los diagramas de flujo permiten: + Simplifcar el trabajo. * Mejorar los procesos, + Eliminar demoras y duplicidades. En os diagramas de flujo se utilizan los siguientes simbolos: (om ee A feeitiocin | SC opersin TZ | pctwo > I rassto R D [owns Om Cortecciin oOo Decisién Figura 3.14 Sibologi pra dagramasde jo,Oo Se dice que hay operacién cuando ago Operacion | se rea, cambiaoafadees decir, cuando | Se mocifcan ls caractersticas de ese alg. Sucede cuando. algo es revisado, verificado. TI | tspecin | irpeeaniaaesrnde veeato, | | conteese | | | Etapa en que algo permanece inactivo, en espera de que se dé un acantecimiento.Tam [| Esperaodemore | bién see lama amacenamientooachivo temporal lo que conviertels planes en un | | conjunto de buenas intenciones. | Los planes téctcos y operativos deben subordinarse al plan estratégico,y drigirse | allogro de la misién y visién organizaciona- | 7 Almacenamiento les, de tal manera que sean consistentes, | en cuanto su enfoque, yarménicos, en cuanto ala interelacién que debe exist | entre las cstntaséreas. | Figura 535 Signifcado de algunos delossimbolos para dagramas de fyo.Los procesos y los procedimientos se descren en un formato que se le- mma descripcién de procesos 0 de procedimientos, con base en el cual sé diseia el diagrama de flujo. A continuacién se muestra un ejemplo, Fecha flabors_— gobs Departamento de compres _Descripcin del procedimiento __—lecepcidn de materiales Actividad Descripcion "Responsable | Almacenista | f 1 | Recibe mercanca y original ycopia de facture } 2 Revisa factura contra mercancia ‘Almacerista | yorden de compra | pf 3 Verifica que la mercancia retina | Almacenista | las especfcaciones estipuiadas | ena facture yen la orden de | compra | + No es correcto:anota | enlafacturala cause de | | devolucin,regresala | mercanciaalproveedory | nota enlaorden decomp. + Siescorrecto:pasa ala | siguiente actividad | | — | | 4 Floste mean, arotaen piacere la orden de compra la fecha | | derecepcén del material yo | recistraenekrdex | 5 | Compras: ecb y reais, Comprador Figura 3.16. Desripcin de procedimiento,Empresa X, S.A. Diagrama de procedimiento Entrada de almacén Departamento: _Almacenista — } Factures Oden 6e compra Mercancia,Recne especifiaciones? Figura. Dagramadeprocedmiento. o‘SUDADERA Es DE PESUMA CALIDAD, ROMPIO (HOLA) \ 4 La PREMERA, \eEn el proceso de direccién se emplean todos los elementos de a adminis- tracién, a tal grado que en muchas ocasiones se utilizan como sinénimos los conceptos “administrar’y “irigir” stadirScci6n es la ejecucién del proceso administrativo mediante -eLgjercicio de fa toma de decisiones, de fa motivacidn, lacomunicacion y el liderazgo, Etapas del pre in Ladireccién comprende una serie de etapas como laintegracién, la toma de decisiones, la comunicacién, la motivacién y el liderazgo, Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa Optima para lograr los ob- jetivos de la organizacién. Por medio de la comunicacién se transmite y recibe la informacién necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. En la integracién se proveen todos los insumos y materialesque se requieren para llevar a cabo las actividades. Con la motivacién se obtienen comportamientos, actitudes y conductas optimas del personal que favorecen la eficiencia del trabajo, de acuerdo con los objetivos de la empresa; y por tiltimo, elliderazgo se utiliza para influ, quia o dirigir al personal. Diteccién + Recursos humanos + Recursos materiales En esta etapa se adquieren los recursos necesarios para que la empresa opere. Enel caso de una nueva empresa, se llevan a cabo los trémites ne- cesarios para su apertura, os cuales varian de acuerdo con la calidad 0 elpais. ‘Aunque tradicionalmente se descuidaba esta funcién, tanto la expe- riencia como las investigaciones demostraron que los insumos son uno de los aspectos més importantes para cualquier organizacién. Mediante la integracién, la empresa obtiene el personaly los recursos para el desern- pefo de las actividades.Los principios que se aplican en la integractén de los recursos humanos y materiales son los que veremos a continuacién. ! lennnnencceario ‘A cada miembro de la empresa se le debe proporcionar los elementos, necesarios para enfrentar con eficiencia las necesidades de su puesto. La direccién debe estar consciente de los recursos requeridos para desempe- , fia el trabajo. En ningtin caso debe sacrficarse la calidad de los insumos, ya sean mate fiales o tecnolégicos,en aras de un menor costo. re adectiado para el pue: El ho: Las personas que se integren a la organizacién deben reuni los requisitos para desempefiar su labor correctamente, En otras palabras, el personal debe tener as caracteristicas que la empresa establezca para desempefiar un puesto, Los recursos humanos deben adaptarse a las paticularidades de la organizacién, lo que requiere un proceso que garantice que el per- sonal que se integre a la empresa retina las habilidades, conocimientos, experiencias y competencias necesarias para cubrir cada puesto, fie atca Mik vey vei ‘t ‘ATUPREGUNTA LAESTUDTAREHOS STLOSRESULTADGS }{ JUSTAMENTE NLA, DELA EMPRESA SON / \UNTDAD DEEVALUACTONY| ‘cORRECTOS? HAESTRA, Ui /0bMO PUEDO SABER — ywConcepto e importancia de la direccion En el proceso de direccidn se emplean todos los elementos tvacion, a tal grado que en muchas ocasiones se utilizan como sindnimo Jos conceptos “administra y “dirigir Rs layecvcsi del pre cesv calmishahwd mectuante eid re el qorcscid sek female Ceci onside ime hvac cD |) _ Etapas del proceso de direccién “Gta direccién comprende una serie de etapas como la integracién, la toma “ede decisiones, la comunicacién, la motivacién yeel liderazgo. Mediante ia toma de dacisiones se elige la alternativa éptima para lograr los ob jetivos de la organizacién. Por medio de la comunicacién se transmite } recibe la informacién necesaria para ejecutar las decisiones, planes y dctividades. En la integracion se proveen todos los insumos y materiales que se requieren para llevar a cabo las actividades. Con la motivacién se chtienen comportamientos, actitudes y conductas optimas del persona! ue favorecen la eciencia del trabajo, de acuerco con fos objetvos dela Siapresa; y por ultimo, el liderazgo se utiliza para influir quiar 0 ding al personal oe epireccia" sectsones Tn feg acide eam Recursos humanos | 2 Recursos materiales ‘WProceso de integradén,— ee wDintlegere cies dawn tegracten es le efapa por ntede? de Ie cusl re get, las vecvrses necesarios para poner bn mercha las decccenes En esta etapa se adquieren los recursos necesarios para que la empresa opere. En el caso de una nueva empresa, se llevan a cabo los trémites ne- Cesarios para su apertura, los cuales varian de acuerdo con la localidad 0 el pais Aunque tradicionalmente se descuidaba esta funcién, tanto la expe flencia como las investigaciones demostraron que los insumos son uno de los aspectos mas importantes para cualquier organizacién. Mediante la integracidn, la empresa obtiene el personal y los recursos para el desem eho de las actividades Los principios que se aplican en la integracion de los recursos humanos y materiales son los que veremos a continuacién, Provision de ele menlos bcerario's A cada miembro de la empresa se le debe propercionar los elementos necesarios para enfrentar con eficiencia las necesidades de su puesto. La direccién debe estar consciente de los recursos requeridos para desempe- fiar el trabajo Calidad. de losi prvcedont, En ningun caso debe sacrficarse la calidad de los insumos, ya sean mate- riales 0 tecnolégicos, en aras de un menor costo. Efhrowbve ade euadorsiepirebyaves fo ado tuado Las personas que se integren ala organizacién deben reuni los requisitos para desemperiar su labor correctamente. En otras palabras, el personal debe tener las caracteristicas que la empresa establezca para desempefar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las paticularidades de la organizacién, lo que requiere un proceso que garantice que el per- sonal que se i Calidad delos ‘proveedores = “Whincinins de intearacién,JMO rnan le Abend, fomad a Vo Ace? SYSe satire y pacii ved) a adedecisiones | 3, inte of pu) ae Selec na ae ente Vavias alternative? CUS. de aceity 7 Ophine raarme de dechones es de gran importancia porque tiene dos tipos de dee anes en la empres cuanto a las utilidades, el pro- | entre otras a que también afectan a tos Proveedores, fos clientes, el coo Las decisiones poseen Un efecto multiplicador que a su ver origina efectos no sélo en lar dress fi Ie organizacicn, sino en diversos segmentos del entorne, tales corn los clientes, el personal ya sociedad, én este contexto, es imprescinlbic Que la toma de decisiones se fundamente en un dncoe st c técnicas que permitan evaluar objetivamente el entommomm= ‘os-castospias repercusiones y los zasultedlosh —na wELorac ‘oma de dadisiones | \/ > EkProceso légico y racional de toma de decisiones se efectua por metho i los pasos que se mencionan a continuacion Se —— — ae Fnicisn de prota La identificacion y definicién del problema es trascendental, ya que de una adecuada definicion del problema dependera el planteamiento de alter- rnativas especificas de solucién. Algunos lineamientos para identifcar el proilema ser & Obtener informacién completa, fidedigna y oportuna (estadisticas, in- formes, proyecciones, etcétera.) Je No contuntel problema cols causas ni con los efectos 3, 4 Utilizar vocabulario especifico y conereto, # Definir las causas,Algunas técnicas para identifiar y defini el problema correctamente son lalluvia de ideas y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detec tado las causas del problema es posible definirlo con claridad pare plan- tear la alternativa optima de solucion. Defer nai nccioi ole olferndki ns Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema ‘aplicando métodos cualitativos o cuantitativos, Una vez que se han identi ficado varias alternativas se elige la optima, utilizando criterios de acuerdo con el costo-beneficio de cada opcidn. Los resultados de cada alternativa eben ser evaluados en relacién con los resultados esperados y los posi- bles efectos. Ti ple-mentacion Una vez que se ha elegido la alternativa éptima, se deberan establecer todas las actividades para implanterla y efectuar un sequimiento de los resultados: para lo cual puede elaborarse un plan con todos fos elementos estudiados en la unided 2 _Sigenteac pars ia tome Schas técnicas o herramientas con las G cesidades bésicas y una de crecimiento:Neceardads, bdarcas, A Fesin legl€h aquellas que surgen de la naturaleza fisica, como la necesidad de alimento,reproduccién, etcétera % Segurifed implica la necesidad de no sentisse amenazado por las Gicunstancias del entorno & Armor & pestovin, Sapsttuyen los deseos de relaciones afectivas con las demas personas . Recons cinsierdboes la necesidad de obtener el reconocimiento por 10s resultados obtenidos en el desempeno del trabajo. Mecerd dada eb Crecinueuto e-auPrren [/ 222104 wAapfprr ecclesia deseo que existe en todo ser humano de obtener el ‘Maximo desarrollo de su potencial. Estas necesidades se satisfacen a partir de las basicas, en el orden descrito; de esta manera, cuando |as necesidades fsiolagicas han sido satisfechas, la de seguridad se activa, y as! sucesivamente, Cuando las personas han cubierto de mado suficiente sus cuatro nece sidadles basicas, se sienten motivadas por la necesided de crecimiento o autorrealizacin, Realizacion personal Amoro pertenencia Seguridad Jerarquia de as neesiades de Maslow.¥ > SRR, pgm eemcersce y original cual oye la comme ) informacion, iformacn, ag | comunieacion, rmacion, | La comunicacién‘comprende multiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefénicas informales hasta los sistemas de informa cién mas complicados. Su importancia es tal, que aigunos autores sostie nen que es casi imposible determinar todos los canales que tansmiten y reciben informacion en una organizacion Existen diversos tipos de comunicacién: efovrea Aquella que se origina en la estructura formal dela organizacion y fluye por medio de los canales organizacionales. Ejemplo: corresponden ia, instructivos, manuales, ordenes, etcétera Sturge de los grupos informales de la organizacién y no sigue los canales formales, aunque se puede referira la organizacién. fjemplo:chis- mes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacicn es de gran importancia, ya que por su caracter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacién formal, o importante es lograr que los canales de comunicacién formal se apoyen en las redes informales, Verltea} Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, 0 viceversa: quejas, reportes, sugestiones, érdenes, instrucciones. _-Hovtzo nfelEste se da en niveles jerdrquicos semejantes: memoranda, circu- lares, juntas, etcétera Astonderife.Se tiansmite de un nivel jers:quico superior a uno inferior. 12s condevit2 Se transmite de un nivel jerérquico inferior a uno superior 2} Se transmite oralmente. sent Failediante material escrito o gréica,Se tefiere alas actitudes, gestos y comportamientos que no se Expresan directamente durante la comunicacion. Verbal Formal Vertical Ascendente Combuceaive: Escrita Informal Horizontal Descendente: Noverbal 2 9 Tipos de comunicacién La comunicacién efectiva conlleva la existencia de los siguientes requisitos: a4 La comunicacién debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida. ‘of See La comunicacion debe servir coma lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr la cooperacién necesaria y la realiza- cion de los objetives, v:formal. La comunicacién es mas efectiva cuando se utiliza la organizacion informal para suplir canales de informacion de la organizacién formal. Ecuilibrio, Toda accién administrativa debe acompafarse de un progra: ‘ma de comunicacion para darla a conocer, Vageracion. La comunicacién debe ser lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacion puede ocasionar burocracia, ineficiencia y “parali sis por exceso de informacion’ Dvvasion. La comunicacién formal de la empresa debe efectuarse por es- crito y pasar a través de los canales estrictamente necesatios, evitando pa- peleo excesivo. PN partir de los resultados de divers minar las cuslidades del der, se con 1s investigaciones, hechas para deter- ‘luyé que las més sobresalientes son:Goafrarectect’ 15 osanzacn sims bed] Cag ircpr . r tne, fue nace delacesteza delgoray ald pp! 9S Porrowiwuanaldly cole £ OU 2c p. a ) “pete las situaciones que se vana digit Obtener fa confianza delosdemss cy os an "equiere de la confianza en uno mismo. e wodive 4 Creatiwida: a ous Tytciilte eT Gon cxacerstea primordia en elie MSIE? catia y la ceativided, que spon ale seen Seusido Wein 4 “Uno de los axiomas administrativos mas acertados es que 'a administracion es la ciencia del sentido comtn. Si algo necesita un di Yor® pte “eto paraguiar a otros es sentido comin is we dW ping Conapromsi8&i compromiso de los empleados es uno de los valores indis- Pensables para el éxito de la empresa. Es obvio que dichos valores deben spo “rides porel ier en su acttudycomportamiento hai leorganza i6n, los proveedores y los clientes internos y externos, Una condueta since- Ad ALLA Py hus engencraen el personal compromise y lated Opt nats tl optimismo es una de las cualidades més apreciadas en los Lolz Heres. "0 ie) a Porte Baprribo:de dh consscucion de les metas es motwo de satisfacoén ahr 9 y autorrealizacién del lider. Indudablemente, todos los lideres sienten una gran saisfaccién al lograr los resultados esperados y cumplit cut la pare vision. El lider fija metas claras y especificas y hace participe de éstas a su gente, de tal forma que todos saben hacia dénde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener. AL Senasitesy HO ns época en que la arrogancia,laltivez 4 ¥ el orgullo eran elementos indispensables del iderazgo. Por el contrario, (ev Srvoments actualy el avance dela sociedad derrondan sence el rectivo. La empatia la simpatia son indispensabies para lograr ia excelen- to 9 aeneliiderargo Vistbros lideres estin apasionados y comprometidos con una vision ue confiere sentido y direccin a sus seguidores. La visin es la visual zacion de un estado futuro, los resultados que se desea obtener. Guia, impulsar y alcanzar son acciones caracteristicas de un lider con vision, si ino existe una vision, no existird un enfaque claro y consistente hacia el

te, pte le ee AH PIES adic ote Soman te @ 0 ‘El ett lp de lWedevaege 2° » vepere qone Sone Con portaracent $ en Ia Pon at : Tange gue yo yon toler - . ¥ © sEstilos de liderazgo Elestilo de direccién prevaleciente en una empresa es determinante para lograr la excelencia. Los estilos de liderazgo varian de acuerdo con las Caracteristicas de personalidad y la preparacion del dirigente, el tipo de ersonal y Ia cultura organizacional; sin embargo, diversos estudios de ‘muestran que existen formas 0 estilos de direccion que promueven una ‘mayor eficiencia en los colaboradores con la inalidad de desarrollar hab lidades directivas, una de las teorias mas destacadas es el grid gerencial de Blake y Mouton, 1 iteragor.9. corse as necesdades dela gente para ‘atenereacionesstsfactonas & Concuce sun amentey aun rime Ge nabajoamstososy conforales dentro dela oeganaen = pole poses ow Liderazge 99.La consumacién del trabajo ee nara mediante la fentega dela gente asus labores, Ipunterdependencia de una"meta ccamua’ dentra dela organizacion y Tas elaciones deconfanza yrespeto Liderazgo 55, Se lore el desempeto. adecuado dela organizacién, balanceando las necesdadies por producir con el mantenimiento Sa unnive satisfactorio— de a aK Pi0« pal lireg «= wo a Liderazgo 1.1, Elminimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficlente para mantenerse como miembro de a Puyo 1 organizacion Noa a0 Grid gerencal g ° Prbooxpracee, yn La pro ‘moral dela gente Liderazgo 9.1. Laefciencia en el trabajo resulta al mantener fos Factores humanos en un nivel en el que interfieran lo menos posible en dipece 7Como puede reses basis ohtetarse ena figura 4.8 del modelo Grid, existen dos inte- Ot, orl perenne ME MO porlaproducclen o oe eee Elinterés por ta NBS Que lo rodzan, ya sean jefes, colegas 0 subalternos, Borlos resultador sess Cotesponde al eje vertical del gual et interes arece en el je horvontal En ambosepeninenn ve puntos en fos sea i A ambos ojes existen m: numero nueve corresponde al grado m: Uun0al grado mas ha sponde al grado mas alto y el ae anterior muestra que predominan cinco estilos basicos de di- llas que tiene el grid. Los cinco ‘estilos son predominantes aunque no tinicos, ya que éstos pueden manifestarse solos o cambinados. Estilo U1 6 aulvevatrco Caracterizado por un alto interés por los resulta. dos y una minima preocupacién Por la gente. Fl directivo 9.1 resuelve los conflictos imponiendo su ‘opinion o por medio de la represién, lo que ori- gina descontentos no explicitos, pero que en corto. tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculizacion. Estilo 44, poternelista Por o general. el drigente con estilo 19 consid fa Que proporcionar toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos al Personal serd suficiente para motivarlos e incrementar de manera conti- nua la productividad. La experiencia demuestra que el ser humano es un st insatistecho por naturalezey, que en la media en que se le otoreuen satisfactores materiales, creceran sus necesidades y considerara que el empresario tiene la “obligacion’ de concederle cada ver mayoresestinalee para producir. Bajo este patron de liderazgo, los miembros de la empresa estan satisfechos y tranquilas, pero la productividad se descuida y los re- sultados son muy pobres. Esfrlo LL & Buroaote co's. Aparece en el extremo inferior izquierdo, corres- Ponde al dirigente que no se compramete. Al dirigente 1.1 no le interesa la gente nilos resultados y permite que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas yevitar situaciones que causen contro- versia y desacuerdos. Obviamente, el dirigente 1.1 obtiene los indices de productividad mas bajos de todos los estilos, ya que el personal se torna indiferente, perezoso y eco productive, Estilo 5-5-0 demsevela. Sade Es el “hombre organizacién’, ya que es justo pero firme, hace concesiones a cambio de resultados, acepta los arreglos de las practicas culturales y busca mejoras, soluciona los conflictos mediante la negociacién de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la produc. tividad y la satisfacci6n de los empleados a nivel promedio, pero no logra resultados dptimos porque la relacién jefe-subordinado se torna en una negociacién en la que nunca se logra el compramiso total.Estilo $9 0 rans formes e Maxima productividad, se ge esaNea MIS adecuada para Logarta aistin los resultadon aistingue por un alto grado de interés por Y problemas ve ido 2 un gran interes por la gente. Los desacuerdos Po resale studi y se solucionan de manera abierta, fo que da Foe meade una comprensiga mutusy un compromiso rotl de todos Tee friembros dela empresa y la ciudadania hacia la consecucién de as El estilo 9.9 promueve condiciones éptimas en las relaciones humanas ¥ en los resultados, propiciando una cultura organizacional que trata a los individuos como adultos, mediante la creacion de un trabajo significative Que los compromete a lograr productivamente los objetivos dela empresa, mismos que se identifican con los propésitos de productividad y calidad de Vida. De esta manera se combinan las necesidades organizacionales con las necesidades del personal Lo verdaderamente importante del cuadro gerencial grid es que ayuda 2 los dirigentes a detetminar su estilo de liderazgo y el estilo predominan te en la empresa; presenta la alternativa 99 como un medio para lograr la excelencia. » Autoridad Uno de los componentes basicos del liderazgo y Ia direccion es la autori- dad. Existen distintos tipos de autoridad: wef ‘Cuando es conferida por la organizacién, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas, Puede ser Lineal, Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona 0 ctupo. Funcional, Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. x Teen pearpicr Surge de los conocimientos especializados de quien laposee St=J Afevsoveelbe origina en la personalidad del individuo Elejercicio de la autoridad se realiza a través de la delegacién y el mando. \Delegacion + © La delegacion es la con: Sion deigutonidad y responsabilidad «para actuar ‘ Ventajas' = Permite al directivo dedicarse a las actividades de més importancia, fen tanto que las funciones detalladas y ratinarias se delegan.Pipe Pines Integeacion —————— la ye ype t + area hQQubile ded SE Conspercte, haciendo ee ms Los requisitos necesarios para delegar son, Delis Claramente la autoridad y responsabilidad delegada, pre entemente Por escrito, con el fin de evitar conflictes, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etcetera, Especificar metas y objetivos de la funcién delegada. Cepacitaral personalen quien se va a delegar. Establecer esténdares de actuacién Mando: El mando asume dos formas: érdenes e instrucciones. oh Ordenes a orden es el ejercicio de autoridad mediante el cual “ose transmite la indicacion de que una actividad debe ser « desempefada Para que una orden sea efectiva deben considerarse los siguientes factores: Motivar ala accién. Que sea transmitida por escrito. Que sea clara y precisa + Explicar y fundamentar le necesidad de su cumplimiento. 4 Qportunidad. Elegir el momento y lugar mas apropiados para transmit | tirla orden falinsteucciones | [Las instrucciones son secuencias 0 pasos que deben reali “situaciones de caracter repetitivo. arse ef Los instructives y las circulares son los medios mas convenientes para transmitirlas. Al emitir las instrucciones es necesario considerar los aspec- tos que se enunciaron en el caso de las érdenes. Friciiosdeintegracion. Debe proporcianarse a cada empleado de a ernpresa os elementos | Prowion | ecesar aa desea sus funones Pe eempl, nes posible Gestenertoraieeideenla ene dela informacn ils compuindous 9 funcionan. Enningun caso debe sacriicarsea calidad dels insumos, ya sean materiales 0 tecnolégcos, en aras de un caste menor, ya que esin a calidad del producto yel éxito en ios resultados. | 2 calidad de los proveediores I | 3.8 peor? persona debe reunilosequstos pra detempenr ss adecinde |" Tuncnescorectament os calaboraoresdeben apa | Secondo lascaracterisicas dela organizacionPrincipios de ws. Ra = fi Los problemas deben atenderse apartirdel momentoen que | | ees surgen.y@ que no forer una decision cuando se ongna tesolucén | confcta,porinsigscante que parezca, oasona que este er | “en despues ea reslube | Los conflictasy obstaculas deben verse como oportunidedes | y2 que obligan al czectivo a pensar en soluciones yen nUeys | estrategias, son focos rojos" que al surgi propaxcionan indicios de que algo esta funcionando mal, Los problemas no deben | canceptuatizarse como amenazas, ya que éstcs fepresentan | 2 Aprovecha- | mientodel | } conficto ‘oportunidades de mera | cuando un directivo 0 jefe emite una orden es necesario que texpique asus colaboradores que ésta es un requerimoento de a | empresa, no debe exstiprepotencia ni abuso de autorided Por | parte ce los jefes, ya que ésta oiginan descontenta, baja moral | yesesocompromope pat dt personal \ | impesonaas | oeccn | serena covebjosde odor os departamectosdeben acon de \4 Coordinacién | 19; girectivos, jefes. ‘administrativos y colaboradores hallaran en | Somers ee eee en ergpriacn ota 8 | eae cednyon ene evn ensutab0® \ ee | if sindispensable respeta os nvelsledrquicosestablecidos ls ce nenuctura formal de tal manera que, al emit una orden, | vena Se onamita a teas de as ines de comuricacion definias | Jjesraus | Sg 'Soaraucn Dero ses surge cefictos ges de | | vid y debitamiento de autoridadycorfuion = concepto de control De forma tradicional, el control se concibe como un método con el cual cesupervis, se establecen limites y se cortige. Sin embargo, esta vision es srrenea, va que el control promueve la eficiencia y, mas que historic, su ardcteres preventivo, ya que sirve para medi la Lo ideal es saber elegit y utilizar las formas, tecnicas y tipos de control que propicien la méxima satisfaccién de los clientes, del personal, de la { oe eee pelos acionstos pas curl la msin dela oganizacién oe) Importancia Elcontrolincide en lacompettividadlebido a que gracias a éstees posible «& Establecer medidas para corregilas actividades, para alcanzarlos planes, * cee cusneque asginadesecone, para que no se vuelven a presentar en e! futuro. & peducir costos y ahorrar tiempo al evitar errores » peti drectamente en la racionaizacién y optimizacin de recursos y 8 porconsecuencia en et logro de ia \3Toma de decisiones mmc SHS La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene dos tipos de repercusiones en la empresa: internas, en cuanto a las utilidades, el pro- ducto y el personal, entre otras; y externas, ya que también afectan a los proveedores, los clientes, el entorno y la economia. Las decisiones poseen tn efecto multiplicador que a su vez origina efectos no sélo en las reas de la organizacién, sino en diversos segmentos del entorno, tales como los clientes, el personal y la sociedad. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso l6gico y racional yen una serie de técnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados. de ‘oma de decisiones {proce El proceso légico y racional de toma de decisiones se efecta por medio de los pasos que se mencionan a continuacién. Bi Sy = 4 ee Determinacién de alternativas é seeraan < ae a yseleccion Ee Gk Ee Evaluacién de resultados Implantation igor 43. apes proceso de toma de deciones.Definicidn del probleme entifcacion y definicion del problema es trascendental, a que de une jecuada definicion del problema dependera el planteamiento de alter 3s de solucién. Algunos lineamientos pare identificar €! informacion completa, fidedigna y oportuna (estadisticas, n- proyecciones, etcetera indir el problems con l2s causas ni con los efectos. vocabulario especifico y concreto. Definir las causas. Alqunas técnicas para identifiary definite problema correctamente son la lluvia de ideas y las herramientas’ de Ishikawa. Una vez que se han. detec- tado las causas del problema es posible definirio con claridad para plan- ‘ear la altemativa Optima de solucion. Se desarrollan varias opciones 0 alternativas para resolver el problema aplicando métodos cualitativos o cuantitatives. Una vez que se hanidenti- Feado varias alternativas se elige la Optima, utlizando criterios de acuerdo Con el costo-beneficio de cada opci6n. Los resultados de cada alternativa eben ser evaluados en relacién con los resultados esperados y los posi: bles efectos. Implantacién Una vez que se ha elegido la alternativa Sptima, se deberén establecer todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados; para lo cual puede elaborarse un plan con todos los elementos estudiados en la unidad 2. ‘as ahieas o herramientas con las que puede auxiliarse ely eenvbnyars toe ae decisiones pueden serewalitatinas, @uanaose basan enel criterio; a experiencia y las habilidades dequ enesies toman, y cvantitativas, que uti sy métodos ‘ermate-naticos, estadisticos y de ingenieria 2COndMICE rw unfines 2S) Figuia Sistemas deinformacién Técnicas de control. — Contabilidad |__ uditoria administrativa y financlera | esupuestos | Peportes e informes |_— Formas | chivas, memoria, expedntes, etcetera }— Computarizados — ecanizados proceso, procediientos, Gant tetera Procedimiento, hombre-méquina, ‘mano izquierda, mano derecha, etcétera Tiemposy movimiento, esténdares, eteétera Camino eritioo PERT (Program Evaluation and Review Technique)» |__ swodeled mateindticos |_— nvestigaciones de operaciones |— Estadistica | — cielo probablsics |_— Programactinainsmica \— RedesEstablecimiento de un sistema de control Para establecer un sistema de control se requiere: & Contar con objetivos y estindares Que el personal comprenda y aplique los controles Evaluar la efectividad de los controles Simpiifcarlos y perfeccionarlos Sistemas de informacion Los sistemas de informacién comprenden todos aquellos medios con los que se recopilan, procesan y analizan los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cacia una de {as actividades de la organizacion. Deben establecerse de acuerdo con las particularidades y requerimientos de cada organizacién. Es trascendental tomar en cuenta las necesidades reales de la empresa asi como el costo-beneficio del sistema, ya que mu- chas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo y bu- rocratizacién. Las caracteristcas de un sistema adecuado de informacién son: oportunidad, confiabilidad, exactitud, validez, fiabilidad y precisién. Por supuesto, un buen sistema de informacién debe ser amigable y de facil manejo, Los sistemas de informacion incluyen a todas las areas de la empresa y comprenden: Reportes e informes Existen mitiples tipos de reportes e informes. En términos generales, al disefar,elaborar y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los siguientes lineamientos: Unidad del tema. Cada informe debe referrse a un solo tema, con el fin de evitar confusiones. | + Concentracidn sobre las excepciones. Deben revelar hechos criticos. + Claridad y concisién. Los informes largos, detallados y genéricos origi- nan confusiones y desatencién por parte de quien los recibe. + Equilibrio. Debe existr una estructura fundamental de informes, mis- ‘mos que no deben cambiarse con frecuencia, pero que requieren de re- visiones y ajustes periddicos paranno caer en la rutina y la obsolescencia, +* Oportunidadl Contar con informacién oportuna y periddica, no significa que ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. yr¥ Evaluscion, Es necesario evaluar con frecuencia la utilidad que reditua la informacion, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacion adecuada, completa y oportuna y sise justifica su costo. io» soles Para la presentacion de un informe puede ser de gran ayuda el uso de graficas, material audiovisual y explicaciones verbales para enriquecer la informacion, Las formas impresas son elementos indispensables para la transmision y registro de datos relativos alas actividades que se desarrolian en cada de- partamento. Existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una poliza de conta- bilidad. Las formas facilitan la transmisién de informacién, ademas sirven para registrar las operaciones. Indicadores Los indicaderes de actuacién o estandares sirven de patron para evaluar los resultados. Laefectividad del control esté en relacién directa con la precision de los in- dlicadores, ya que éstos permiten evaluar los planes dentro de ciertos limi- tes, minimizando errores y, por consecuencia, evitando pérdidas de tiempo ydinero, Independientemente del tamaiio de la empresa, los indicadores dise- jiados correctamente sirven para evaluar el logro de resultados. Existen miitiplestipos de indicadores: # Financieros. Como su nombre lo indica, se aplican en el érea de finanzas. Entre estos destacan las razones financieras. % De productividad, Expresan la relacién entre los insumos y los produc tos, se aplican a todas las funciones de la empresa. Un indicador es un parémetro para evaluar el logro de los objetivos. Exis- ten diversas metodologias de evaluacién y control de gestion en las que se utilizan indicadores, como el andlisis factorial, el balanced scorecard, el benchmarking, la auditoria contable y administrativa, entre otras. Ademés, cada organizacién puede crear indicadores espectficos de acuerdo a sus necesidadles siempre y cuando retinan las siguientes caracterisiticas: con- fiablidad,relevancia, vigencia y pertinencia.Fiyucn Paina de cont erence BRANTS Fe UP eae dade oh ee ara cada grado de delegacién conferdo debe establecerse grado de control correspondiente. Dela misma manera que la autoridad Equilibrio. Se delega ya responsabilidad se compart, al delegaravtoridad ecesart establecer los mecanismos para verlfcarque se curmpa a ‘esponsabiidad conferida y que la autridad delegad este siendo - ebidamente ejercida. . Losindicadores de actuacion 0 estandares,sirven de patron pare traluar ios resultados, a efectividad del controls enelain ——| | auindicadores | diecta conta precision delosincicadres, ya que tos permitén ecucin dels planes dentro de certs limites, rinimizando | eroresyeutandopercidas de temeoy diner 1 | seninlgerowopooconeaexy cone | seni propo, Para que se fice Sl debe ser oprtno tarbn 3 Oportunided ote antipar erores. sindspensable qu los controle exstam en tiempo y forma. Las no conformidades odesviaciones que e pesentan en relacién Ae | con los planes deben ser analizadas para detectar las causas que las snginaron con a fnaliad detomarlas medidasmecesaias pare) | extn. | Control | Un sistema de control debe ustificar el costo que represents i | | en epoy dns en sn consents ue eps | Seo debersplantasesisucosto se ustfcaantelos resultados | | eee) esperados de nada servic establecer un sistema de contol i | | los beneficios que edit resultan menores que el costo tiempo | que requieresuimplantacién. | El control debe aplicarse preferentementeen las actividades | ‘excepcionales y representatvas, con elfin de reducir costo y i tiempo, para aplicalo a funciones estratégices. Es necesario que | | enuina empresa seuilic la estadistica como medio de control por 6.Excepcidn | excepcidn. Por ejemplo sise elaboran reportesestadisticosdel ‘usentismo de los empleados, es posible detectar aquellos que tienen una mayor incidencia y establecer medidas corrctivas sin recesidad de supervisar con detallea todos los empleados. | lresponsable de aplicar el control no debe estar involucrado con | laactividad controlada. La funcién controladora por ningiin motivo debe comprendera la funcién controlada, ya que el control perderia | cfectvidad. Por ejemplo, el personal que elabora os estados | | fanciers deuna empresa no sel ms neo para austalos0 | determina sison veriticos ono, ya queen dcha evalacén pueden |p Q\ | 7.Funcién controlada interven aspectos de carécte personal.De forma tradicional, el control se concibe como un método con el cual se supervsa, se establecen limites y se cotige Sin embargo, esta vision es errénea, ya que el control promueve la eficencia y, mas que historico, su carécter es preventivo, ya que sirve para medi lasituacién presente y pare mejorar acciones futuras, su principal propésito es prevenir errores. "Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y tipos de control que propicien la méxima satistaccién de los lentes, del personal, dela sociedad y de los acconistas para cumplirla mision de la organizacin. > ‘ Importancia Elcontrolincide en la competitividad debido a que graciasaéste es posible: 4 Establecer medidas para corregirlas actividades, para alcanzar los planes. + Determinar y analizarlas causas que originan desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4 Reducir costos y ahorrar tiempo al eVitar errores. + Incidi directamente en la racionalizacién y optimizaci6n de recursos y, por consecuencia, en el logro de la productividad y la calidad,| Etapasde control” La secuencia de pasos necesarios para efectuar el control se muestra en la siguiente figura, yolistablecimiento de” ‘sténdaes Figura, Secuenda dl contre. “Establecimiento de estandares ¢indicadores ——— Un estandar o indicador es una unidad de medida que sirve como modelo, quia o patron para efectuar el control. Una vez efectuada y obtenida la informacion acerca de los resultados, es necesario comparar los resultados en relacidn con los ‘estandares preesta- blecidos. oWMiedigién y deteccion de desviaeiones® La medicién de resultados consiste en medir ia ejecucién y los resultados mediante la aplicacién de unidades de medida —definidas de acuerdo con los estandares— con la finalidad de detectar desviaciones. Para la medicién se utilizan primordialmente los sistemas de informaci6r porlo tanto la efectvidad del proceso de control dependeré dectamen- te dela informacién recibida, Esta debe ser oportuna (estar a tiempo), con- fable, valida (que mida realmente el fendmeno que se intenta medi), con unidades de medida apropiadas y fluida (que utilce los canales de comu- nicacién adecuados). Una desviacion ono conformidad es a dliferancia entre et desemperio real yelestinay sea, el cumplimiento de los requisitos. eoecorettion Antes de iniciarla accion correcta, es de vitalimportans desviacion es un sintoma o uns causa, con la fnalad de g establecidas resuelvane! problem : __ La correccién consiste en la aplicacién de medidas para — e _seliminar las desviaciones 0 no c idades en V¥ indo hay ul Un ejemplo frecuente de esta situacion se presenta disminucién en las ventas, lo que indica que no se lograron los abjetivos. Antes de establecer una medida correctiva es convenien disminucién es a causa de la escasa calidad en el produ ciencia de a fuerza de ventas. eeietivalimentacion 1 La Tétroinformacién o retroalimentacién proporcioha elementos 7 7 "para efectuar mejoras en el sistema administrativo, para retroalimente el sistema. Tipos y técnicas de control EF _Exiten ditntos pos de control de acuerdo con el momento en que se cfectien: Preventivo. Se efectla antes de evar a cabo las actividades y es el mas aconsejable; la mejor medida de control es la prevencion. « Concurrente. Se ejerce de manera simulténea ala puesta en marcha de ¥ actividades, como un proceso continuo. <> Se aplica despues de haber realizado las actividades. Su obje- to es suministrar informacién para comparar los resultados obteniios, en relacién con lo preestablecido. Las técnicas de control son las herramientas para llevar a cabo el proceso de control Taly como se enuncis, muchas de las técnicas de planeacién son a su vez de contrly, en esencia, la mejor técnica de control son los sistemas de informa- cidn ya prevencién.