marketing
Estrategias de segmentación de precios
Los clientes presentan diferentes sensibilidades al precio y nuestros productos enfrentan
diferentes niveles de competencia, por ello podemos incrementar nuestros ingresos
segmentando los precios a través de siete estrategias.
Para fijar correctamente un precio se
deben tener en cuenta tres elementos: el
coste de los productos, la sensibilidad al
precio de los consumidores y los posibles
sustitutos ofrecidos por la competencia.
Si un segmento de consumidores
presenta alguna diferencia en cualquiera
de estos tres elementos, entonces hay
una oportunidad para incrementar los
ingresos cobrando precios diferenciales
por segmento.
La esencia de esta estrategia radica en
entender que cada consumidor tiene
una disposición diferente a pagar por
nuestro producto, según su sensibilidad
al precio y la cantidad de ofertas
comparables de la competencia. Por
esa razón resulta más rentable cobrar
precios diferenciados a diferentes
segmentos del mercado que cobrar
un único precio a todo el mundo. La
diferencia entre una y otra alternativa
puede ser enorme. Veamos un ejemplo:
una empresa identifica 5 potenciales
segmentos en el mercado, cada uno
con una disposición a pagar por el
mismo producto diferente y con una
demanda potencial también diferente
(ver siguiente gráfico). Así, el segmento
A está dispuesto a pagar 20 euros y su
tamaño es de 50.000 personas (5% del
mercado total), el segmento B pagaría
hasta 15 euros, y así sucesivamente.
¿Qué precio debería elegir la empresa?
El precio óptimo es aquel que maximiza
la contribución de beneficios. Por esa
razón, si la empresa buscara tener un
solo precio para cubrir todo el mercado
y asumiendo que el coste variable
del producto es 5 euros, el precio que
maximiza los beneficios es 10 euros,
ya que logra la máxima contribución
marginal: 2.750 euros.
Sin embargo, al cobrar 10 euros, la
empresa estaría dejando fuera a
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los dos segmentos más bajos del
mercado, quienes no están dispuestos
a pagar esa cifra, y además estaría
dejando “dinero en la mesa” porque
los dos segmentos más altos están
dispuestos a pagar más. Por esa
razón, si la empresa encontrara una
manera de cobrar diferentes precios
por el mismo producto, incrementaría
sus beneficios. Así, si cobrara dos
precios, digamos 8 euros para cubrir
los segmentos “value” y 15 euros para
cubrir los segmentos “premium”, la
contribución marginal total sería 3.800
euros, casi un 40% más que si cobrara
el mismo precio a todo el mundo.
Llevado a un extremo, si la empresa
tuviera precios diferenciados para
cada uno de los cinco segmentos, los
beneficios serían 4.950 euros, un 80%
más que si cobrara un solo precio.
Este ejemplo ilustra el gran potencial
de segmentar el mercado para cobrar
distintos precios.
¿Pero es posible cobrar diferentes
precios por, esencialmente, el
mismo producto? Muchas empresas,
especialmente aquellas con
inventarios que caducan con el
tiempo, como las aerolíneas, hoteles
y empresas de alquiler de coches, han
demostrado que es posible: la última
vez que compró un billete de avión,
¿cuánto pagó por él? ¿sabe cuánto
pago la persona que viajaba a su lado?
Básicamente el producto es el mismo,
pero la diferencia de precios puede ser
de hasta 3 veces.
Ahora bien, la pregunta es ¿cómo
conseguir cobrar diferentes precios
por esencialmente el mismo
producto? Básicamente existen
7 estrategias que una empresa
puede seguir para realizar esta
segmentación.
Acerca del autor
César Pérez Carballada es consultor de
marketing, conferenciante, autor del libro “La
Esencia del Marketing” y escribe regularmente en
el blog “Marketísimo” (www.marketisimo.com).
Previamente ha sido consultor en McKinsey & Co y
ha ocupado posiciones de marketing en Procter &
Gamble y Time-Warner.
1. Características atractivos por su capacidad de
del consumidor influenciar, por lo cual las empresas de
La primera forma de segmentar los software ofrecen precios rebajados a
precios es en base a las características profesores y educadores.
del consumidor. Una manera muy Otra táctica es que los consumidores
básica de llevar a cabo esto es en base demuestren su mayor sensibilidad
a la observación de los consumidores. al precio, por ejemplo con el uso de
Por ejemplo, un vendedor puede cupones. Los distribuidores saben
ofrecer descuentos en el precio solo que sólo los consumidores de mayor
a aquellas personas que lo solicitan. sensibilidad al precio se tomarán
Sin embargo esta metodología puede las molestias de buscar y acumular
ser contraproducente, ya que los cupones, con lo cual ofrecen un
consumidores con mayor sensibilidad descuento a este segmento y no
al precio pueden ser aquellos pierden rentabilidad en aquellos de
menos expertos que desconocen menor sensibilidad. La clave para
los precios de la competencia. Estos inducir a los consumidores a revelar su
consumidores, ante el precio de un característica de mayor sensibilidad
producto de nivel medio-alto que les al precio es establecer un precio base
parece excesivo, en lugar de negociar alto, y luego ofrecer descuentos por
simplemente pueden optar por un información (por ejemplo, completar
producto de nivel bajo. Por esa razón, ciertos formularios de datos de
una alternativa mejor a la simple “compradores frecuentes”) o por
observación es buscar características comportamientos asociados con una
intrínsecas de los consumidores mayor sensibilidad (por ejemplo,
que estén correlacionadas con su tomarse la molestia de buscar e
sensibilidad al precio. imprimir un cupón online).
Las características demográficas
representan una forma de llevar a cabo 2. Lugar de compra
esa aproximación. Por ejemplo, los También se pueden cobrar diferentes
profesores y otros educadores en el precios segmentando según el lugar
sector público tienen mayor sensibilidad de compra, por ejemplo, variando los
al precio que los compradores precios en diferentes ciudades. Incluso
corporativos, pero aun así son clientes dentro de la misma ciudad, dentistas,

terapeutas y otros profesionales cobran
diferentes precios según donde esté
ubicada su consulta. Algunas cadenas
de distribución aplican diferentes
precios en cada tienda según el nivel
de competencia que enfrentan dentro
de su zona de influencia geográfica
específica.
Otra forma de aplicar esta
segmentación es utilizando diferentes
precios en canales online. Los
fabricantes que ofrecen sus productos
en “flash-sales” o clubs de compra
online atraen a consumidores con mayor
sensibilidad al precio -generalmente
mujeres jóvenes- mientras que
reservan el precio completo para las
consumidoras de más edad y menor
sensibilidad al precio que acuden a las
tiendas físicas.
También es muy común aplicar esta
segmentación por medio de costes de
“envío y entrega”. Los consumidores
que prefieren pagar estos costes son
menos sensibles al precio, ya sea
porque no tienen alternativas locales
o porque prefieren no perder tiempo
buscando esas alternativas. Así,
Amazon asume el coste de envío en
EE.UU. donde los consumidores tienen
muchas alternativas para comprar libros
en inglés, pero cobra la tarifa completa
para envíos al extranjero donde hay
pocas alternativas.
La segmentación según el lugar de
compra es un fenómeno muy común en
multinacionales que comercializan sus
productos en diferentes países. Coca-
Cola puede vender la misma lata de
refresco en cualquier rincón del mundo,
pero en cada sitio cobra diferentes
precios. Sin embargo, esta clase de
segmentación será cada vez más difícil
de aplicar internacionalmente debido
a la caída de las tarifas aduaneras: es
muy común que algunos mayoristas
busquen un producto en un país
donde es más barato y simplemente
lo reenvíen a otro país donde es más
caro, compartiendo el beneficio con
los minoristas (el llamado mercado
“paralelo”).
3. Momento de compra
Una de las formas más tradicionales
de esta táctica son los cines y teatros
que ofrecen descuentos durante los
días entre semana o los restaurantes
que ofrecen un menú más barato para
la comida al mediodía, atrayendo
así a los consumidores con mayor
sensibilidad al precio en momentos
donde sobra capacidad.
Otra aplicación de esta segmentación
se da en las empresas tecnológicas.
Cuando Apple lanza una nueva
versión del iPhone o del iPad cobra el
precio completo, hasta que aparecen
alternativas viables y entonces
comienza a rebajar el precio de sus
productos para reflejar la mayor
competencia. Esta táctica también
es utilizada por las automotrices y
las empresas de moda, que cobran
el precio completo en el momento de
lanzar un nuevo modelo o colección de
ropa, para luego aplicar descuentos
a medida que los productos se van
volviendo obsoletos, aplicando, en
el caso de la moda, descuentos
gigantescos en las llamadas “rebajas”
al final de la temporada o incluso
ofreciendo mayores descuentos por
productos de temporadas anteriores en
“outlets”.
Segmentar según el momento de
compra es muy efectivo cuando el coste
del producto varía con el tiempo. Este
es un fenómeno típico en industrias que
tienen picos de demanda y no pueden
acumular inventario. Por ejemplo, los
operadores de telefonía tienen mayor
demanda los días entre semana y
en los horarios laborables. En esos
picos, para satisfacer la demanda, los
operadores deberían agregar capacidad
-incrementando la cantidad de fibra
óptica-, pero eso incrementaría los
costes fijos. La forma de resolver este
problema es gestionar la demanda
a través del precio, básicamente
amortizando el coste fijo en los precios
solo durante los picos, ofreciendo así
un coste menor fuera de los picos, lo
cual atrae a muchos consumidores que
cambian sus hábitos haciendo más
homogéneo el consumo total.
Una metodología más sofisticada
de aplicar esta técnica de precios
se denomina “yield management”,
la cual es utilizada por aerolíneas,
hoteles y cruceros. A diferencia de
la segmentación, que sólo refleja
los costes incrementales o la mayor
sensibilidad de los compradores, esta
técnica incorpora ambos elementos
simultáneamente. Una aerolínea sabe
que los vuelos con mayor demanda
son los lunes y viernes, por lo que, si
siguiera una segmentación de picos
de demanda simplemente reduciría los
precios de los billetes durante el resto
de la semana. Sin embargo, un viajero
de empresa que viaja un miércoles
está dispuesto a pagar lo mismo que
uno que viaja el lunes, con lo cual
esa táctica haría que las aerolíneas
“dejaran dinero en la mesa”. El “yield
management” permite un descuento
selectivo ligado a ciertas condiciones
que resultan aceptables sólo para las
personas con mayor sensibilidad al
marketing
precio: los viajeros de negocios no están
dispuestos a aceptar restricciones de
estas tarifas tales como permanecer
los fines de semana en el destino o
comprar los billetes sin posibilidad de
reembolso.
Pero el gran atractivo del “yield
management” es la gestión del
tiempo. En cualquier empresa con
capacidad restringida se pueden
vender primero los productos a
mayor precio y sólo después, una vez
agotada esta demanda, vender los
productos a precio reducido. Pero en
las aerolíneas ocurre lo opuesto, ya
que los viajeros de mayor sensibilidad
al precio -los vacacionales- son los
que pueden compran los billetes con
mayor anticipación, ya que los viajeros
de negocios típicamente deciden sus
viajes en el último momento.
Los sistemas de “yield management”
resuelven esta situación determinando
para cada día la cantidad de billetes
que se pueden vender a precios
reducidos sin sacrificar asientos que
pueden ser vendidos a precios mayores.
Para ello, estos sistemas predicen, en
base a métodos estadísticos según la
demanda histórica de cada vuelo, una
cantidad esperada de venta para cada
día. Así, si 30 días antes del vuelo la
venta de billetes está por debajo de
cierta cantidad, el sistema “libera” más
cantidad de billetes para ser vendidos
con tarifas baratas, y si la venta está
por encima de esa predicción limita el
número. Este recálculo se realiza cada
día, por eso puede ocurrir que un viajero
vacacional no encuentre asientos
baratos disponibles para un vuelo, y
unos pocos días después descubra que
algunos asientos han sido liberados y
están disponibles.
4. Cantidad comprada
Hay cuatro formas de segmentar por
cantidad. La primera y más evidente
es la segmentación por volumen
de compra. Los consumidores que
compran grandes cantidades tienden
a ser más sensibles al precio porque
tienen un incentivo financiero mayor
para averiguar sobre potenciales
alternativas y para negociar un
mejor precio. Además, los grandes
compradores tienen un menor coste X
43
marketing
X de venta y servicio ya que estos costes
son casi fijos y no se incrementan
proporcionalmente con el volumen
de la compra. El volumen no debe ser
necesariamente concentrado en una
sola compra, y hay muchas empresas
que consideran el total de compras
realizadas en un período de tiempo (por
ej., venta de publicidad) o incluso en un
abanico de productos comercializados
por diferentes unidades de la misma
empresa (por ej., Procter & Gamble).
Al utilizar esta táctica se debe tener
en cuenta que, en algunos casos,
el descuento de precio no asociado
directamente a una reducción de costes
puede ser ilegal.
La segunda forma de aplicar esta
táctica es a través de descuentos por
orden de compra. Como los costes de
procesamiento y envío de una orden
son casi fijos, las empresas ahorran
más costes si sus clientes hacen pocos
pedidos grandes en lugar de muchos
pedidos pequeños. Por esa razón,
ofrecen descuentos no sólo por volumen
sino también por concentrar este
volumen en pocos pedidos.
La tercera forma es aplicar descuentos
en bloques para animar a consumir
más productos sin ofrecer descuentos
por cantidades de consumo bajas. Una
distribuidora de electricidad, por ejemplo,
sabe que sus clientes valoran mucho
el acceso a la electricidad para un uso
básico, tal como la iluminación y el uso
de electrodomésticos, más que para
usos más secundarios. Sin embargo,
para usos de mayor cantidad de energía
tal como calentar un hogar existen
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substitutos más baratos (por ej., gas,
queroseno, etc.) con lo cual las empresas
de electricidad deben ofrecer una tarifa
más barata para estos usos pero sin
perder el precio completo del consumo
inicial. La forma de hacerlo es ofrecer
un descuento por bloques, cobrando el
precio completo por los primeros kWh y
luego ofrecer descuentos incrementales
por bloques de consumo.
La cuarta forma de aplicar descuentos
por volumen consiste en aplicar dos
cargos diferentes para el consumo
de un solo producto. Los parques de
atracciones pueden cobrar una entrada
fija y luego otra suma para subir a cada
atracción, las compañías de alquiler de
coche cobran un precio fijo por día de
alquiler y una suma extra por kilómetros
recorridos, algunos seguros de salud
cobran una cuota fija mensual y cargos
específicos por ciertos servicios, de esta
manera los usuarios intensivos -con
mayor sensibilidad al precio- pagan
menos que los usuarios casuales, ya
que pueden distribuir los costes fijos
sobre más unidades.
5. Diseño del producto
Otra forma de segmentar los precios
es con pequeñas modificaciones
al producto que no agreguen un
coste sustancial, pero que permitan
diferenciar su consumo.
Un fabricante líder de calculadoras de
bolsillo ofrece una versión programable
a un precio muy superior a la versión
no programable. La única diferencia
física es un pequeño “slot” para
insertar una tarjeta de memoria, cuyo
coste es mínimo, pero la capacidad de
programación asociada permite cobrarle
a un cierto segmento -científicos e
ingenieros- un precio mucho mayor
que la versión no programable ofrecida
al mercado en general. Las empresas
de combustible cobran por la gasolina
especial 98 mucho más que por la
gasolina normal 95, una diferencia
mucho mayor que el coste de la
refinación extra porque el segmento de
conductores de coches de alta gama
que utilizan esa gasolina especial son
menos sensibles al precio.
Para que esta táctica funcione uno debe
ofrecer una versión barata que sea
aceptable para los consumidores de
mayor sensibilidad pero que, de alguna
forma, sea inadecuada para satisfacer
los requerimientos de los consumidores
menos sensibles al precio. Además, es
necesario que la reventa o reproceso de
la versión barata no sea posible, si no
ocurrirá que otras empresas comprarán
la versión barata para procesarla ellas
mismas y revender la versión cara
quedándose con el beneficio extra.
Esto le ocurrió a Rohm & Haas, el
fabricante de químicos, con un producto
que fabrica: el metil metacrilato, un
plástico para moldear que vende con la
marca Plexiglás. La firma tenía una gran
demanda industrial de este plástico
que se vendía a 0,85 USD la libra
pero con un poco de procesamiento
extra el mismo material servía para
aplicaciones dentales y se vendía a
22 USD la libra. Con tal diferencia
de precios, los distribuidores pronto
comenzaron a comprar el plástico
industrial para aplicar el reproceso ellos
mismos y vender al mercado dental el
resultado quedándose con el beneficio.
Rohm & Haas podría haber anticipado
esta situación incorporando al plástico
industrial algún componente que
impidiera su reproceso y utilización en
el mercado dental para así mantener el
dominio sobre este lucrativo segmento.
6. Combinación de productos
Combinar productos es una táctica
común para diferenciar entre
segmentos. Los supermercados
combinan el estacionamiento gratuito
con una compra en sus tiendas, los
grupos de medios le venden a un
mismo anunciante ofertas publicitarias
en varios medios diferentes, los
restaurantes combinan diferentes platos
en un “menú del día”, el Real Madrid
combina los tickets de una temporada
completa en un abono anual, las
revistas combinan varias ediciones en
una subscripción anual. Esos ejemplos
muestran el amplio rango de productos
y servicios que utilizan esta técnica para
ofrecer precios diferenciados a ciertos
compradores.
La razón por la cual es rentable para
una empresa combinar productos
se entiende mejor con un ejemplo.
Supongamos que un periódico tiene dos
ediciones: una matinal y una vespertina.
Si bien todos los anunciantes prefieren
anunciarse en la edición matinal, su
grado de preferencia es diferente.
Un segmento de anunciantes
-supermercados, distribuidores, etc.-
prefiere publicar sus anuncios en la
edición matutina en mayor grado (950
euros vs 350 euros) que otro segmento
constituido por cines y restaurantes
(650 euros vs 550 euros). Si el periódico
le vendiera a ambos segmentos con
el mismo precio no podría cobrar
más que 650 euros por la edición
matutina y 350 euros por la vespertina,
generando un ingreso de 1.000 euros
(650+350). Sin embargo, puede ofrecer

una combinación de ambas ediciones
a 1.190 euros. Esto es atractivo para
el segmento A, que está dispuesto a
pagar por ambas ediciones hasta 1.300
euros (950+350) y también para el
segmento B, que está dispuesto a pagar
por ambas ediciones hasta 1.200 euros
(650+550). De esta manera, ambos
segmentos tendrán una motivación para
comprar ambas ediciones y el periódico
puede incrementar sus ingresos casi
un 20% con la combinación de sus
productos.
La clave para lograr esta segmentación
de precios es cuando un segmento
de clientes valora mucho un producto
pero valora otro por debajo del coste
que implica producirlo. Al combinar los
productos, la empresa logra un ingreso
extra que excede el coste de producción
incremental.
Una variante de esta combinación de
productos consiste en no ofrecer un
descuento, sino un producto o servicio
de valor agregado que resulte atractivo
sólo a ciertos segmentos. Qantas, la
aerolínea australiana, ofrece a sus
clientes la opción de un paquete para
hoteles turísticos y tours locales a muy
bajo precio. Estos paquetes resultan
poco atractivos para los viajeros de
negocios pero son muy interesantes
para los viajeros vacacionales ya que
les abarata el coste total del viaje,
haciendo que Qantas sea una opción
viable frente a los charters u otras
aerolíneas. Así, Qantas logra atraer
al segmento de mayor sensibilidad al
precio (vacacional) sin tener que dar
descuentos al segmento de menor
sensibilidad (el viajero de negocios).
7. Servicios asociados
y cobro por consumo
Un segmento de consumidores valora
más un activo cuanto más uso le
da. Una empresa que hace 100.000
fotocopias al año valorará más su
fotocopiadora que otra que hace sólo
5.000. ¿Cómo se puede cobrar más a la
primera empresa?
Una vieja táctica es cobrar un precio
inicial muy bajo por el producto básico
pero firmar un contrato que obliga al
cliente a comprar los insumos de dicho
producto (por ej., el papel y la tinta de
una fotocopiadora) de forma exclusiva
a la compañía a un precio “premium”.
De esta manera, los consumidores que
usen mucho el producto pagarán más
reflejando así el mayor valor que le
atribuyen.
Esta técnica de precios es ilegal en
algunos países (por ej., desde 1914 es
ilegal en EE.UU. obligar al consumo
de otros productos asociados a la
venta de un producto patentado o
único en su clase). Sin embargo, aún
en esos países es completamente
legal ofrecer de forma voluntaria tales
compras asociadas. Así lo hace Gillete,
vendiendo la máquina de afeitar a un
precio muy reducido y ofreciendo sus
recambios a un precio “premium”, o
los fabricantes de impresoras con sus
“tonners”, o incluso los cines con las
palomitas que venden dentro de sus
instalaciones.
Otra forma de segmentar es cobrar de
forma diferencial según el consumo
de cada segmento. Esta técnica puede
involucrar medir no sólo la cantidad
usada sino el tipo de consumo. Xerox
desarrolló en los 1970s una técnica
muy exitosa por la cual, en lugar de
vender sus fotocopiadoras, las ofrecía
en leasing por un coste mensual fijo de
185 USD más un variable proporcional
a la cantidad de copias realizadas. Pero
lo interesante de esta táctica es que el
pago variable dependía no sólo de la
cantidad de copias sino también de la
cantidad de originales utilizados.
¿Qué diferencia tiene si se hacen
cien copias de un solo original o diez
copias de diez originales diferentes?
El coste de tinta y papel es el mismo
(la tecnología de esa época hacía
que cada copia requiriera un nuevo
escaneo del original). La respuesta
radica en la situación competitiva y los
posibles sustitutos. Como ya vimos,
marketing
la sensibilidad al precio es altamente precios es una excelente herramienta
influenciada por la percepción de para incrementar los ingresos que en
alternativas y Xerox sabía que para los algunos casos puede resultar esencial
clientes que hacen muchas copias del (especialmente en aquellas categorías
mismo original la impresión offset es con altos costes fijos).
un formidable competidor ya que tiene En última instancia, no aplicar la
un coste inicial alto pero cada copia segmentación de precios puede dejar la
marginal tiene un coste ínfimo, con lo puerta abierta para que la competencia
cual para pocas copias de un mismo lo aproveche. Si bien Xerox fue muy
original la fotocopiadora es más barata, efectiva en los 1970s con su estrategia
pero para muchas copias la impresión de precio basada en el tipo de uso,
offset resulta ganadora. se enfocó solamente en los grandes
Entonces Xerox estableció una clientes que eran más rentables,
estrategia de precio donde cobraba más estableciendo precios “premium”
a quienes tenían menos alternativas. que sólo estos clientes con su alta
Por ejemplo, un cliente que hiciera demanda podían pagar. Cuando los
10.000 copias, con sólo 3 originales competidores japoneses entraron al
distintos, pagaría 385 USD por mes, mercado americano se dieron cuenta de
mientras uno que hiciera las mismas que no podían competir en el segmento
10.000 copias, pero con 10.000 “premium” porque carecían de la
originales distintos (una sola copia de cadena de distribución y servicio a nivel
cada original) pagaría 645 USD. nacional que tenía Xerox, con lo cual se
Esta estrategia de precios basada en el concentraron en el segmento “value” de
consumo no requiere necesariamente las pymes, menos rentable pero donde
tener un mecanismo físico para medir Xerox no competía. Con el tiempo estos
el grado y tipo de utilización. Los fabricantes se expandieron por todo
periódicos nacionales en EE.UU. venden el territorio de EE.UU. y consiguieron
sus columnas a los periódicos locales volumen suficiente para desafiar a
según su grado de utilización, y para ello Xerox en el segmento “premium”,
consideran simplemente la circulación quitándole un gran porcentaje de este
de cada periódico. Los distribuidores atractivo mercado. Si Xerox hubiera
de películas le cobran a los cines segmentado sus precios para cubrir el
proporcionalmente a la cantidad de segmento “value”, aunque fuera menos
asientos en sus salas. rentable, habría bloqueado el ataque de
En resumen, la segmentación de sus competidores japoneses.
Fuentes
Harmer R., “Strategies for segmented pricing”, The Pricing Institute 6th annual conference,
1993; Kessel, R., “Price discrimination in medicine”, Journal of Law and Economics, October
1958; Desiraju R. y Shugan S., “Strategic service pricing and yield management”, Journal of
Marketing 63 (1), 1999; Dolan R.J., “Pricing structures with quantity discounts, managerial issues
and research opportunities”, HBR working paper, 1985; Nagle T.T. y Holden R.K., “The strategy
and tactics of pricing”, 3rd edition, 2002.
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