LECTURA TEMA 3

Hughes, Owen E. "Public management". In: Public Management and Administration. An Introduction (Third
Edition) Palgrave Macmillan: New York. pp. 44-51

Introducción

En los años 1980-1990, hay una revolución en la administración pública, tan importante como la del siglo XIX
(inicio de los principios burocráticos weberianos). Los cambios implicaron la transformación del modelo
tradicional administrativo:

Se toma mucha más atención al logro de resultados y a la responsabilidad personal de los directivos; nos
alejamos de la burocracia clásica para flexibilizar las organizaciones, el personal y las condiciones laborales; se
fijan los objetivos organizativos y personales con claridad para así medir su logro mediante indicadores de
rendimiento; el personal de alto rango está comprometido políticamente con el gobierno del momento; los
gobiernos se enfrentan a test de mercado, ya que el gobierno toma la decisión y el mercado la lleva a cabo y,
finalmente, se reducen las funciones gubernamentales mediante la privatización y otras formas de pruebas
de mercado y contratación.

Existen críticos de este nuevo modelo, ya que consideran que las buenas partes del antiguo modelo: altos
estándares éticos, servicio al estado, se están dejando de lado. La gestión pública no debe significar la
adopción amplia y acrítica de prácticas del sector privado.

El significado de gestión

Mientras que "administración" significa seguir instrucciones, "gestión" significa alcanzar resultados y asumir
la responsabilidad personal de hacerlo.

Funciones de la gestión pública

a) Estrategia
- Establecer objetivos y prioridades para la organización (a partir de las previsiones del entorno externo
y de las capacidades de la organización).
- Elaborar planes operativos para alcanzar estos objetivos.
b) Gestión de competencias
- Organización (establecer cargos con autoridad y responsabilidades asignadas, y procedimientos para
coordinar la actividad) y dotación de personal (encajar a las personas adecuadas en los puestos de
trabajo clave).
- La dirección del personal y el sistema de gestión del personal: reclutar, seleccionar, socializar, formar,
premiar, castigar el capital humano de la organización (que actúa para alcanzar sus objetivos y
responder a direcciones específicas de la dirección).
- Control del rendimiento para medir progreso hacia objetivos y ayudar a tomar decisiones.
c) Gestión de constituciones externas
- Tratamiento con unidades «externas» de la organización sujetas a alguna autoridad común: los
directores generales deben tratar con los directores generales de otros para alcanzar los objetivos de
su unidad.
- Tratamiento con organizaciones independientes: agencias de otras ramas o niveles de gobierno,
grupos de interés y empresas privadas.
- Trato con la prensa y cuyo público sea necesaria la acción, aprobación o consentimiento.

Allison identifica tres funciones, todas llevadas a cabo por funcionarios públicos, de manera gerencial más que
administrativa:
 − La primera función de la gestión pública, contrariamente a la administración pública tradicional, es el
establecimiento de una estrategia a largo plazo, que tenga en cuenta la relación entre la organización
y el entorno externo.
− La segunda función es gestionar los componentes internos: la dotación de personal y el
establecimiento de estructuras y sistemas que ayuden a alcanzar los objetivos identificados por la
estrategia. Además, se debe tener instrumentos para medir las actuaciones de los diferentes actores.
− La tercera función considera el contexto externo y pretende gestionar los colectivos externos. Ha
disminuido el anonimato de los funcionarios públicos: mucho son más libres de hablar en público, de
aparecer en foros profesionales, de escribir artículos para revistas y, en general, de ser personajes
visibles y públicos.

Los inicios de un enfoque de gestión

Durante la mayoría del siglo XX, no había muchas diferencias entre las estructuras de gestión del sector público
y el privado.

Fue en 1968 con el Informe Fulton en el Reino Unido, cuando se recomendó que el sistema se abriera, que se
usara personas de fuera a todos los niveles y que se eliminara la rígida estructura jerárquica. Según el Informe,
cuatro aspectos conforman la labor de gestión total de la Función Pública: (a) formulación de políticas bajo
dirección política; (b) crear la "maquinaria" para la aplicación de la política; c) funcionamiento de la máquina
administrativa; (d) rendición de cuentas al Parlamento y al público.

En 1978, la Administración Carter, con la Ley de Reforma de la Función Pública de 1978 tenía como objetivo
dar más responsabilidad a los directivos por los resultados, para mejorar la gestión en el sector público.

En 1982, el servicio público australiano tenía las herramientas de gestión, la flexibilidad y las capacidades para
afrontar los retos que había en el momento. Las razones de este aparente desencanto con las habilidades y
capacidades de los servicios públicos se debían a los siguientes puntos:

1) Durante la crisis del petróleo de los años setenta, los gobiernos experimentaron graves limitaciones
de recursos, pero la política práctica dictaba que no se hicieran recortes en la prestación real de
servicios públicos.
2) Los años ochenta vieron nuevos gobiernos en Gran Bretaña (1979), Canadá (1984), Nueva Zelanda
(1984), Australia (1983), que aportaron ideas bastante detalladas sobre cómo cambiar la
administración. del servicio público
3) Hay un vínculo explícito entre la mejora de la gestión del sector público y la reestructuración de la
economía nacional: en tiempos económicos difíciles, los gobiernos exhortan a la comunidad
empresarial a mejorar su posición competitiva y su gestión.
4) El crecimiento del gobierno tuvo efecto y había un clima intelectual propicio a la reducción del sector
público.

Las reformas del sector público

El sector público no sufrió reformas como tal, sino una transformación, así como cambios en la relación con el
gobierno y la sociedad. Pero ¿por qué apareció aquellos años?

Hood menciona 4 posibilidades: en primer lugar, como «capricho de moda»; en segundo lugar, como "culto
de carga": el renacimiento sin fin, a pesar de los fracasos repetidos, de la idea de que el éxito sustantivo
("carga") se puede obtener mediante la práctica de tipos particulares de rituales (de gestión); en tercer lugar,
como "una atracción de contrarios" y cuarto, como "una respuesta a un conjunto de condiciones sociales
especiales" que incluye "cambios en la renta y distribución, postindustrialismo, postfordismo, nuevas políticas
de máquinas y un cambio a una más población de cuello blanco".
La razón principal del eclipse del antiguo modelo tradicional de administración es simplemente que ya no
funcionó y los gobiernos no recibieron oposición pública por los cambios.