Diferenciarse o Morir

m
JACK TROUT
Con Steve Rivkin y Raúl Peralba
DIFERENCIARSE \
O MORIR
SEGUNDA
Cómo sobrevivir en un entorno

hipercompetitivo de alto riesgo
EDICIONES PIRÁMIDE
Título original: Differentiate or Die.
Survival in Our Em of Killer Competition
Traducción-adaptación: Positioning Systems, S. L.
Reservados todos los derechos. El contenido de esta

obra está protegido por la Ley, que establece penas de
prisión y/o multas, además de las correspondientes
indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes
reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren
públicamente, en todo o en parte, una obra literaria,
artística o científica, o su transformación,
inteipretación o ejecución artística fijada en cualquier
tipo de soporte o comunicada a través de cualquier
otro medio, sin la preceptiva autorización.
© 2000, 200B by Jack Trout

John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey'
All rights reserved. This translation published'under licence ©
Jack Trout /
Steve Rivkin Radi Peralba
© Ediciones Piramide (Grupo Anaya, S. A.), 2009
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Telefono: 93 393 89 89
www.edicionespiramide.es
Deposito legal: M. 17.852-2009
ISBN: 978-84-368-2281-6
Printed in Spain
Impreso en Lavel, S. A.
Poligono Industrial Los Llanos, Gran Canaria, 12
Humanes de Madrid (Madrid)
índice
Prólogo ..................................................................................................... 7
Introducción ................................................................: .................... 13
1. La tiranía de la elección en aumento .......................................... 17
2. La «comoditización» de las categorías ...................................... 27
3. ¿Qué pasó con la USP? ................................................................. 37
4. Hay que reinventar la USP ............................................................ 45
5. La calidad y la orientación al cliente ya no diferencian.... 55
6. La creatividad sigue sin ser idea diferenciadora ........................ 65
7. Diferenciarse por precio es muy peligroso .................................... 75
8. Es difícil diferenciarse ampliando la gama ................................... 87
9. Los pasos hacia la diferenciación .................................................. 95
10. La diferenciación debe ser en la mente ....................................... 105
11. Ser «el primero» diferencia ......................................................... 117
12. Apropiarse de un atributo diferencia ........................................... 127
13. Ser «el líder» es una buena manera de diferenciarse ............... 141
14. La tradición es una idea diferenciadora ....................................... 151
15. Ser «un especialista» es una manera de diferenciarse ............. 163
16. La preferencia es una idea diferenciadora ................................... 171
17. La forma como se hace un producto puede diferenciar ........... 183
18. Ser «el último» puede diferenciar.............................................. 195
19. Ponerse «de moda» es una manera de ser diferente ................ 205
6 Diferenciarse o Morir
20. .......................................................................................... El
crecimiento puede destruir la diferenciación .................................... 211
21. .......................................................................................... La
diferenciación es sacrificio ............................................................... 223
22. Ser diferente en lugares diferentes........................................... 231
23. Mantener la diferencia ............................................................. 241
24. La diferenciación en un mundo de rumores ............................ 251
25. Todo se puede diferenciar........................................................ 259
26. ¿Quién es el responsable de la diferenciación? ....................... 269
(guando Raúl Per alba me llamó para preguntarme si me resultaría divertido
escribir el prólogo de este libro (él sabe que no hago nada que no me
divierta), le dije que sí sin pensarlo. Conozco a Raúl desde hace años y
hemos compartido varias jornadas de trabajo, e incluso presenté a Raúl y a
su socio Jack Trout, el número 1 del mundo en posicionamiento e ingeniería
de marca, en una conferencia que dieron en Barcelona en 2005.
Colaborar con los números 1 en un tema como la diferenciación me va
muy bien. Como Raúl Peralba, yo también tengo un socio, en realidad una
socia, que en mi caso es la número 1 en ilusión y suerte: La Bruja de Oro.
Tener socios tan especiales es lo que ha hecho que nosotros también seamos
número 1.
Además, eso de «diferenciarse» es lo que siempre he procurado. Como
dicen lack y Raúl en este libro, no hay que tener vergüenza de decir lo que
uno es. En mi caso, soy el lotero más conocido del mundo. Gracias a que
siempre he sido un emprendedor polifacético y transgre- sor, siempre en la
búsqueda de la diferenciación.
Comencé de botones en una oficina bancaria de la capital de mi
provincia (nací en Sort, Lleida, Catalunya, España, Europa, planeta Tierra,
Sistema Solar y pronto seré galáctico; pongo todas las refe-
Introducción
H.ace casi nueve años, cuando lanzamos la primera versión de este libro,
escribimos un prólogo nosotros mismos que ahora podríamos repetir casi
sin cambios. En esta ocasión aprovechamos la buena disposición de Xavier
Gabriel para que fuera alguien distinto a nosotros quien reflexionara, a
partir de su propia experiencia, sobre las ventajas de ser «diferente».
En cualquier caso, consideramos necesario recordar y actualizar
muchos de los conceptos que incluimos en las dos páginas que precedían a
aquellos 23 capítulos que ahora son 26.
Sin otra pretensión que la de una alegoría inocente, los socios de Trout
& Partners, con su presidente a la cabeza, nos podríamos considerar como
los predicadores de una nueva religión para el mundo de los negocios. O,
incluso, útil para cualquier actividad que promueva el intercambio en
entornos competitivos. Venimos predicando desde 1969, a todos quienes
quieran escucharnos, que ser «diferente» es lo fundamental.
Cuando en aquel año la revista Industrial Marketing de Nueva York
publicó el primer artículo sobre «posicionamiento», su autor, el mismo
autor principal de este libro, ya anticipaba que «ser diferente» significa
lograr una posición destacada que genere una pre-
ferencia en la mente de aquellos a quienes se pretende motivar para que

compren un producto o un servicio o acepten la idea o el concepto que se les
propone.
A partir de 1982 comenzamos con una serie de libros; el primero fue
Posicionamiento, la batalla por su mente, traducido a diecinueve idiomas,
al que siguieron otros diez. Todos ellos hablando de lo mismo; es decir,
cómo reafirmar, contrastar y confirmar la propuesta original del
«posicionamiento estratégico».
De esos diez libros, Diferenciarse o Morir, publicado en 2001, ha sido
uno de los más exitosos. En el año de su presentación estuvo en la lista de
los cinco más vendidos en Estados Unidos.
Probablemente esto sea consecuencia de que no sólo se enfoca en lo
crucial para alcanzar esa «posición» privilegiada en la mente de los
«clientes», sino, también, porque da algunas recetas de aplicación directa. Y
decimos «recetas» con plena conciencia de lo que ello significa.
Refiriéndonos a las acepciones cuarta y quinta del Diccionario de la Real
Academia Española, que son las que se aplican aquí, queremos significar
que éste es un libro que «comprende aquello de que debe componerse una
cosa y el modo de hacerla» (RAE) o que explica el «procedimiento
adecuado para hacer o conseguir algo» (RAE).
Y aquí queremos destacar muy especialmente aquello en lo que Trout &
Partners es realmente «diferente». No sólo ayudamos a nuestros clientes a
identificar «qué hay que hacer» para encontrar esa diferencia que nos dará el
éxito. También elaboramos el procedimiento para conseguirlo, «el cómo
hay que hacerlo». Consultores que diagnostican y sugieren soluciones son
muchos, los que dicen cómo lograrías son pocos. Saber es más fácil que
hacer.
En los últimos años son muchos los que han intentado subirse al carro
del «posicionamiento» y la «diferenciación».
El famoso profesor de Harvard, Michael Porter, ha explicado en varios
artículos y en las ediciones más recientes de su libro la necesidad de
alcanzar una «posición única», pero da pocas sugerencias sobre cómo llegar
a «único» y nada de cómo serlo en la mente de los clientes. Probablemente
no ha terminado de entender que diferenciarse en la empresa o en el
producto o servicio no vale de nada si los clientes no se enteran y lo valoran
como una ventaja para ellos.
Introducción 15
Otro famoso que ha descubierto la importancia de nuestro concepto,

que en 2009 cumple sus primeros cuarenta años, es Tom Pe- ters, uno de los
gurús de la consultoría más famosos de los últimos tiempos, quien habla de
«diferenciación» a partir de su libro Reimagine, presentado en 2003. Es
cuando comienza a mencionar las ventajas de «ser diferente» en lugar de
«ser mejor». Todo muy parecido a lo nuestro. Nos alegramos...
También las agencias de publicidad, al perder el negocio de los medios,
quieren ser consultores, más que creativos. Lamentablemente aún son pocos
los que se han enterado de que la consultoría tiene más de «transpiración»
que de «inspiración». Inventan métodos esotéricos con pocos resultados en
la práctica. Para los creativos, todo es crear vínculos, descubrir semejanzas,
inventar novedades. Según ellos, el problema se reduce a ser más artístico
que pragmático. Terminan preocupándose más por el proceso que por el
suceso. En realidad lo único diferente que hacen para sus clientes son los
anuncios.
¿Y qué hacen las empresas? Está claro que entre unos y otros hemos
logrado que ser «diferente» sea un objetivo para muchos.
Siendo éste un objetivo que la mayoría acepta como básico en cualquier
contexto competitivo, habría que suponer que el mensaje ha sido
debidamente recibido y adecuadamente interpretado. Y, por tanto, que todo
el mundo está ocupado buscando la forma de construir su propia
«diferenciación». Incluso cabría pensar que ningún directivo trabaja sin su
idea diferenciadora.
Pues esto aún no es así, de ninguna manera.
Como hace nueve años, se sigue viendo que hay dos tipos de
organizaciones. El primer grupo lo integran aquellas que aún no han tenido
tiempo para planteárselo. Los que todavía creen que lo fundamental es el
«precio de venta», la «calidad total», más «valor añadido», o aquello del
«servicio al cliente». Piensan que cuando logren hacer las cosas mejor que
sus competidores la verdad aflorará al final y los clientes les preferirán. Se
rodean de expertos que les hablan de calidad, orientación al cliente, mejora
continua y muchas otras formas de buscar el liderazgo. Lamentablemente,
también sus competidores lo hacen. Contratan a los mismos expertos, que
les transmiten el mismo mensaje de «puede hacerse mejor». En reali
dad, no hacen nada para «ser diferentes», no se han dado cuenta de que la
tecnología, la capacidad de producción y el management se han
democratizado, y cualquiera con recursos económicos puede comprarlos.
El otro tipo de organizaciones es el que entiende la necesidad de «ser
diferente». Pero, después de algunos intentos, termina aceptando que no
encuentra la forma. Su excusa es que en realidad sus productos y su fuerza
de ventas no son diferentes de los que tienen los competidores.
Así, tienden a dejarse llevar por los que predican métodos de alto
rendimiento, actitudes ganadoras y hábitos eficaces. Igual que muchos de
sus competidores. Es decir, en el fondo, tampoco hacen nada práctico para
«ser realmente diferentes».
Con este libro intentamos, otra vez, dar herramientas para sobrevivir,
incluso crecer, en este mundo tan inhóspito y competitivo. Vuelve a ser un
libro que puede hacer la «diferencia» en su actividad. Pretendemos ayudarle
a evitar los espejismos de aquellas cosas que parecen diferentes, pero que
realmente no lo son.
Por favor, léalo con atención, sea imaginativo y sepa extrapolarlo a su

propia situación.
¡Buena suerte!
JACK TROUT RAÚL PERALBA

La tiranía de la elección
va en aumento
En los comienzos de la humanidad, la elección no era ningún pro-

blema. Cuando nuestros más lejanos antepasados se preguntaban:
¿qué vamos a cenar?, la respuesta no era complicada. Podía ser
cualquier animal que merodeara por ahí, que se pudiera capturar,
matar y arrastrar hasta la cueva.
Hoy, hay que caminar por los laberintos de cualquier supermer-
cado, en el que se pueden encontrar infinidad de tipos y cortes de
carne de distintos animales, que alguien ha capturado, matado, lim-
piado y empaquetado para nosotros.
El problema ya no es cazar. El problema es decidir qué comprar
entre los cientos de paquetes que están esperando ser los elegidos.
¿Carne roja? ¿Carne blanca? ¿Cuál de las carnes blancas? ¿Carne que
parece, pero que en realidad no es carne?
Pero esto es sólo el principio. Ahora hay que decidir también qué
parte del animal llevarse a casa: ¿Lomo?, ¿costillas?, ¿entrecot?,
¿muslo?, ¿pata?
¿Y qué llevar a casa para los miembros de la familia que no co-
men carne?
Pescado para cenar
Pescar, para nuestros ancestros cavernícolas, era sólo cuestión de sacar

punta a un palo, tener paciencia y tener suerte.
Hoy «pescar» puede significar ir a la deriva por la pescadería de un
hipermercado, sorprendiéndose en cada paso con los detalles de ambiente
marino con que están decoradas, además de la enorme cantidad de especies
de pescados y mariscos procedentes de todos los océanos, mares y ríos del
mundo.
Pero no queda ahí la cosa. Por ejemplo, en cualquiera de los gigantescos
centros de El Corte Inglés en España o en Harrods en Londres se puede uno
cortar el pelo mientras decide si «morderá el anzuelo» de los langostinos, la
merluza o el salmón.
En temas de pesca se ha avanzado mucho desde que sólo hacía falta un
palo con la punta afilada.
Salir a cenar
Hablando de cenar, hay quien prefiere que otros decidan si carne o

pescado o sólo vegetales. Pero decidir dónde ir a cenar en cualquier gran
ciudad tampoco es una decisión fácil.
En cualquier ciudad del mundo, desde Tokio a Moscú o desde Helsinki
a Buenos Aires, las alternativas son tantas que hace falta recurrir a guías de
muchas páginas o a Internet. En realidad Internet ha mejorado notablemente
la disponibilidad de información, pero ha complicado la toma de decisión.
Hace unos años guías como Michelin en Europa o Zagat Sur- veys sólo
para una ciudad como Nueva York, recomendaban restaurantes sin que sus
lectores tuvieran otra información que un número de estrellas y alguna frase
de recomendación. Ahora con Google las listas cambian con demasiada
frecuencia, son mucho más largas y agregan datos, fotografías y
testimonios.
Cada día es más complicado decidir dónde ir a cenar...
La tiranía de la elección va en aumento 19
Una explosión de opciones
Lo que realmente ha cambiado en las últimas décadas es el increíble

aumento de la oferta de productos en todos los sectores. No hay estadísticas
concretas, pero se estima que en cualquier país europeo los productos
disponibles para consumidores finales supera el millón. Cada año se
presentan más de cincuenta mil productos de consumo masivo, nuevos o
actualizados, para ser vendidos en supermercados. En un hipermercado
importante se puede escoger entre unos cuarenta mil productos disponibles.
Ahora bien, una familia media satisface todas sus necesidades con unos
ciento cincuenta de esos productos estándar disponibles en los
supermercados. Esto significa que hay bastantes probabilidades de que
39.850 sean absolutamente ignorados. Hay que trabajar para ser uno de los
ciento cincuenta...
Comprar un coche familiar en los años cincuenta significaba, en
Estados Unidos, elegir entre alguno de General Motors, Ford, Chrysler o
American Motors. O entre Renault, Opel, Volkswagen, Fiat, Peugeot y
alguno más en Europa. Hoy se puede elegir entre más de cincuenta marcas
presentes en todos los países desarrollados. Además, mientras que hace
años cada marca ofrecía sólo dos o tres modelos, ahora sólo el grupo
Volkswagen ofrece 15 modelos y un total de 213 versiones diferentes de
ellos.
Incluso, si nos concentramos en segmentos tan exclusivos como los
deportivos, Ferrari ya no está solo. La presión competitiva también es muy
importante. Desde los modelos especiales de Mercedes-Benz a los Porsche,
los Aston Martin, los nuevos Bentley y hasta el relanzamiento del Bugatti.
Igual ocurre con Rolls Royce y el segmento de los coches de lujo.
Siguiendo en el sector del automóvil, algo tan desagradable como tener
que cambiar los neumáticos se ha complicado también. En una época, la
elección se reducía a Goodyear, Firestone, General y Michelin. Ahora, hay
más de 20 marcas conocidas a escala mundial, a las que se deben añadir las
especiales y las marcas blancas que venden las cadenas de supermercados.
La gran diferencia es que aquello de mercados nacionales atendidos
por compañías locales compitiendo entre sí se ha transforma
do en un mercado global en el que todo el mundo compite con todo el

mundo en todas partes (las 24 horas del día y los 365 días del año).
Elegir teléfono
Un caso muy claro es el de las telecomunicaciones. Hace muy pocos

años, cada país tenía su propio monopolio: Deutsche Telecom en Alemania,
France Telecom en Francia, British Telecom en el Reino Unido, Telefónica
en España, CANTV en Venezuela, ENTEL en Argentina, CTC en Chile.
Incluso un país tan liberal en economía como Estados Unidos llegó a estar
dominado por una sola compañía: AT&T. Estas empresas no sólo daban el
servicio, también fabricaban casi todos los soportes físicos para darlo. Hoy,
además de ampliarse con nuevos productos y servicios, y gracias al
desarrollo tecnológico, el sector se ha transformado en un negocio global de
corporaciones globales que buscan aliarse o fusionarse para sobrevivir. Es
un negocio en el que, además, la competencia es despiadada y a cara
descubierta. Probablemente sea éste el sector que mejor explica lo cruel que
puede ser para algunos la posibilidad de elegir que ahora tienen los clientes.
La opción se extiende
Lo que hasta ahora se ha descrito es lo que está pasando en mercados

desarrollados y maduros en los que, gracias a su alto poder adquisitivo, sus
integrantes tienen las mayores posibilidades de opción.
Pero lo mismo ocurre, a su manera, en países emergentes. China, por
ejemplo. Después de muchas décadas de comprar productos estándar, y más
bien genéricos, fabricados por empresas estatales, los chinos pueden ahora
elegir entre un número de marcas nacionales que crece muy rápido, y de
internacionales que buscan su hueco en un mercado que supera los mil
millones de clientes potenciales. En alimentación ya hay cientos de marcas
nacionales entre las que
elegir. Todavía tienen un largo camino que recorrer, pero ya han empezado
a andar y muy rápido.
Lo lamentable es que todavía hay mercados muy lejos de emerger.
Países como Liberia, Somalia, Tanzania o Corea del Norte son tan pobres y
caóticos que, de momento, la idea de elegir es algo demasiado lejano para
unas personas cuyo problema es tener o no tener.
La ley de la división
Lo que impulsa la posibilidad de opción es la ley de la división, una de

nuestras 22 leyes inmutables del marketing*.
Lo mismo que una ameba dividiéndose en una placa Petri, el contexto
de marketing puede verse como un mar de categorías que lo inunda todo.
Una categoría comienza como una entidad única. Pero, con el tiempo,
se divide en segmentos diferentes. Los equipos informáticos, por ejemplo:
CPU, PC, Laptops, workstations, equipos periféricos (impresión, sonido,
fotografía, etc.).
De la misma forma, el automóvil comenzó como una categoría de un
solo producto. El famoso Ford T «solo negro» de Henry Ford, el único color
que fabricó durante los primeros años. Luego, la categoría comenzó a
dividirse: turismos, deportivos, camionetas, furgonetas, descapotables,
urbanos, 4 x 4 , mono volúmenes, etc.
La división es un proceso imparable. Si alguien tiene dudas, basta
reflexionar sobre los siguientes casos en los que se comparan los ítems
disponibles en Estados Unidos a principios de los años setenta con los
disponibles a finales del siglo xx1 2:
1
Trout, J., Rivkin, S. y Peralba, R., Las 22 leyes inmutables del m.arketing,
McGraw-Hill/Interamericana de España, 1994 y 2004.
2
Federal Reserve Bank of Dallas, Informe Anual 1998 (pp. 4-6).
DIFERENTES TIPOS DE PRODUCTOS DISPONIBLES
■j j PRINCIPIOS 70 - FINALES 90
Cereales para el desayuno 160 340
Zapatillas de deporte 5 285

Lentes de contacto 1 55
Tamaños de pantalla de TV 5 30
Tipos de leche Más de 20
Modelos de PC liSBIllilSIl . Más de 400
Programas de software ISIlIISSli Más de 250.000
Páginas web SIIIIIÍB1IS Más de 3.000 MM 3
Pastas dentífricas. Colgate lllllllilBIISil

8 SBIiÍlillliBI
Enjuagues bucales iliilSSIii BlIBilill®
I
ítems en McDonald's 13 43
Menús en Kentucky Fried Chícken 14
Variedades de patatas Frito-Lay 10 •78,.
Tipos de vaqueros Levi’s. 41 • 70

Tipos de medias para mujeres '5 90
La «industria de la elección»
Todo esto ha llevado a la creación de una industria dedicada a ayudar a

la gente a escoger su opción.
Desde los expertos que recomiendan en cuál de los cientos de fondos de
inversión disponibles hay que invertir, hasta las empresas de servicios para
el hogar que nos ayudan a encontrar un electricista o un cerrajero.
Internet se está llenando de «punto-com»s que teóricamente pueden
ayudar a encontrar y conseguir cualquier cosa que se pueda imaginar en
cualquier parte del mundo de forma inmediata, y siempre con la promesa de
que será al precio más bajo.
También hay un gran número de revistas —Segunda Mano es un buen
ejemplo— que intentan indigestar a sus lectores con una cantidad
3
Datos estimados por expertos en Internet, pero seguramente imposibles de
verificar. (N. de los AA.)
enorme de categorías y productos que se ofrecen a precios muy bajos. El

único problema es que ya nos confunden sólo al abrirlas.
Los psicólogos del consumo dicen que este mar de opciones nos está
volviendo locos. La doctora en psicología Carol Moog (The Miquon
School-Philadelphia, EE.UU.) lo explica así: «Demasiadas opciones, de
las cuales todas se pueden obtener al instante y satisfacer de inmediato,
mantienen a los niños —y a los adultos— en el infantilismo. Desde una
perspectiva de marketing a la gente deja de importarle, se hace tan
gorda y cansada como las ocas delfoie gras y pierde su capacidad de
tomar decisiones. Se retira y se protege del sobreestímulo; se
“aburre”».
La elección puede ser contraproducente. El argumento típico para
defender las ventajas de esta situación es que tener muchas posibilidades de
elegir hace la decisión mucho más atractiva. Pero, como dice la doctora
Moog, es más bien lo contrario. Poder elegir entre muchas alternativas
puede, en realidad, restringir la motivación a comprar.
Un ejemplo de esto es el resultado de la investigación hecha en 401
planes y los empleados que firmaron por hacerlo. Los investigadores
estudian datos de 800.000 empleados de 647 fábricas en 69 sectores en el
año 2001.
¿Qué pasó? A medida que el número de opciones se incrementaba, el
número de participantes caía. Demasiadas opciones significaban confusión.
Y la confusión significa: «No, gracias».
El profesor Barry Schwartz escribió un libro sobre este asunto, Por qué
más es menos-La teoría de la abundancia*. En una de sus conferencias
durante el año 2006 dijo:
La gente está tan agobiada con las posibilidades de elección que tiende a
paralizarse. Demasiadas alternativas hacen que la gente evite tomar
decisiones. Aumentan las expectativas y hacen que la gente tenga miedo de
escoger mal. Uno no espera mucho si sólo hay dos opciones; pero si se puede
elegir entre cien posibilidades alguna tiene que ser la buena. 4
4
Barry Schwartz, The Paradox of Choice - Why more is less, Nueva York:
Harper Collins, 2004, p. 13. Versión española: Por qué más es menos-La teoría de
la abundancia (Taurus Ediciones, 2005).
La elección puede ser cruel
El diccionario defíne tiranía como «poder absoluto que normalmente

es duro y cruel».
Así es la elección. Con la gran competencia, los mercados de hoy se
manejan por la elección. Los clientes tienen tantas alternativas, y todas
buenas, donde elegir, que las empresas pagan caro sus errores. Los
competidores se llevan los clientes al primer descuido, y luego recuperarlos
no es nada fácil. Las empresas que no entiendan esta situación, no podrán
sobrevivir. Esto es lo cruel.
Basta con echar un vistazo a grandes nombres que no lo han entendido:
American Motors, Woolworth’s, ITT, Westinghouse, Bri- tish Leyland,
Olivetti, Galerías Preciados, Nixdorf, Philco, Swissair, Rover y así muchos
que han desaparecido o tienen su estrella tan apagada que es difícil que
vuelvan a brillar. Y ésta es sólo una pequeña lista de los muchos que han
desaparecido.
Hay que tener cuidado
Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra

oferta algo único —o al menos diferente— y tratamos de ser todo para todo
el mundo, se perderá la identidad y terminaremos siendo «nada para nadie».
Uno de los casos que mejor ilustra este deterioro es el de Chevrolet en
Estados Unidos En una época llegó a ser el prototipo del coche de la clase
media norteamericana, dominando cómodamente ese segmento, que era el
más importante del sector. Pero, confundidos por su éxito, los directivos de
General Motors decidieron expandir el concepto. Quisieron hacer Chevrolet
«caros», «deportivos», «pequeños», «para trabajar», «camiones», etc. Su
«diferenciación» se desvaneció, así como su cuota de mercado y sus
ingresos. La marca, en una época, más vendida en Estados Unidos ha sido
notablemente superada por Toyota y Honda. Las cifras de los diez modelos
más vendidos allí en 2006 fueron:
La tiranta ele la elección va en aumento 25
1. Toyota Camry 448,445

2, Toyota Corolla/ Matrix 387,388
3. Honda Accord 354,441
4, Honda Civic 316,638
5. Chevrolet impala 289,868
• 6. Nissan Altima • 232,457
7. Chevrolet Cobalt 211,449
8. Ford Focus 177,006
9. Ford Taurus 174,803
10. Ford Mustang 166,530
Si se pasan por alto los cambios en el mercado, la idea diferenciadora

puede perder importancia. Es el caso de DEC (Digital Equip- ment
Corporation). Fue el primero en complicarle la vida a IBM. Mientras los
demás trataban de imitarla, DEC creó una nueva categoría, los
minicomputers, con lo que su cifra de negocios llegó a cuotas muy altas.
Sin embargo, ignoró el desarrollo tecnológico, que permitió a los PC de
sobremesa transformarse en las estrellas informáticas de las empresas. La
«diferenciación» de ser «mini...» perdió importancia, y DEC no se dio
cuenta.
Si una empresa se queda a la sombra de sus grandes competidores y no
busca diferenciarse, será siempre débil. Es el caso de Wes- tinghouse:
siempre a la sombra de General Electric. Hoy ya no está con nosotros. Otro
ejemplo es Goodrich. Podría haber reinventado la rueda, pero Goodyear se
habría llevado todo el mérito. Debido a la confusión del nombre con el de su
competidor de mayor tamaño, les ha sido casi imposible separarse en la
mente de sus consumidores potenciales. Naturalmente Goodrich está en las
últimas.
El de los negocios es un mundo despiadado.
Sólo se puede ir a peor
Y no se puede apostar a que volverá la calma. Es lo contrario, las cosas

empeorarán por la sencilla razón de que las opciones parecen fomentar más
opciones.
En un libro titulado Faster5 su autor, James Gleick, desglosa un futuro

aturdidor que describe como «la aceleración de casi todo». El escenario que
describe es el siguiente:
La proliferación de opciones representa otro sistema de retroali-

mentación positiva; en realidad es un conjunto de tales sistemas.
Cuanta más información nos inunde, más «portales» de Internet, bus-
cadores e infobots serán necesarios para ayudar a enviar más informa-
ción. Cuántas más líneas telefónicas se tengan, más líneas se necesi-
tarán. Cuantas más patentes, más abogados de patentes y servicios de
búsqueda de patentes habrá. Cuantos más libros de cocina se lean, más
necesidad se tendrá de servir algo nuevo a los invitados, y más libros de
cocina se necesitarán. Las complicaciones producen opciones. Las
opciones inspiran a la tecnología. La tecnología crea complicación. Sin
la eficiencia de distribución y producción de la era moderna, sin los
números de llamada gratuita y envíos rápidos y códigos de barras y
escáneres y, sobre todo, ordenadores, las posibilidades de elegir no se
estarían multiplicando de esta forma.
Señoras y señores lectores, esto no es nada comparado con lo que

vendrá...
5
James Gleick, Faster: The acceleration of just about everything, Nueva
York: Pantheon Books, 1999. («Faster»: Mas rapido.)
La «comoditización»
de las categorías
Una de nuestras 22 leyes inmutables del marketing, la ley 10, ley de la

división, dice: «Con el tiempo, una categoría (en cualquier actividad)
se divide para convertirse en dos o más categorías». Sin embargo,
mientras esto ocurre de forma natural, se produce un hecho siniestro.
A pesar de la atención, recursos y esfuerzos que se dedican al
branding (management de la marca), muchas de esas nuevas cate-
gorías creadas se están deslizando hacia la «comoditización». En
otras palabras, cada vez son menos las categorías en las que sus
marcas se diferencian de verdad unas de otras por algo que no sea el
precio. Los clientes potenciales saben que existen y cuáles son, pero
poco más.
Podríamos llamarlas marcas «ocupantes». Como los viajeros de
un avión, ocupan un lugar; todos están perfectamente identificados;
pero no se sabe cuáles son sus cualidades personales. Esas marcas
están en la categoría, mucha gente las conoce, incluso puede que las
compre; pero no tienen ningún significado ni representan ninguna
idea que las haga «únicas».
Aspiraciones frente a realidades
Hoy en día todo el mundo, desde los diseñadores de moda hasta los
personajes famosos, pretenden ser una «marca»; pero, al final, los productos
y servicios deben enfrentarse a la realidad del mercado y a la de los clientes.
Clientes que hacen preguntas como éstas: «¿Qué me ofrece? ¿Qué le hace
ser diferente del resto de las marcas de la categoría? ¿En qué es mejor que
ellas? ¿Representa valores que son importantes para mí y que me hacen
sentir valorado? ¿Cómo se diferencia de las demás?».
Robert Passikolf, fundador y presidente de Brand Keys, Inc., empresa
consultora con sede en Nueva York, dedicada a la investigación sobre
compromiso y fidelidad de los Chentes, lo explica de esta forma: «No es
ningún secreto que cada vez son más las empresas que tienen dificultades
para diferenciarse de sus competidores. La orientación a la calidad total y a
la reingeniería de procesos que han seguido casi todas las empresas en las
dos últimas décadas del siglo xx, hacen que ahora la diferenciación entre
ellas sea prácticamente imposible».
Hoy la tecnología se ha «democratizado». Cualquiera, en cualquier
parte, independientemente de su tamaño, puede ofrecer el mejor producto.
Algunos, los de más recursos, han invertido millones de euros o de
dólares para distinguirse. Y en función del presupuesto dedicado los clientes
han llegado a conocerles más que a otros. Es obvio que en cualquier
categoría sobre la que se pregunte hay marcas y empresas más conocidas
que otras. Ahora bien la pregunta clave es si además se las diferencia con
algún atributo que les dé un valor especial.
Evidentemente, la diferenciación se puede lograr. Y funciona si,
cuando se logra, se basa en valores reales o percibidos, racionales o
emocionales que posee un producto o un servicio y en el hecho de ocupar un
lugar en la vida del consumidor. Un «lugar» que lo diferencie y le haga su
preferido en la mente del Chente, no simplemente en que éste conozca su
existencia. En la medida en que posee valores y éstos tienen un significado
en la vida del cliente, más allá de la simple primacía del producto, determina
su diferenciación. Sin embargo, cada vez son menos los productos y
servicios que disfrutan de algún grado de diferenciación real.
La «comoditización» de las categorías 29
La realidad real
Para demostrarlo, Brand Keys utilizó su Customer Loyalty En-

gagement Index® (Indice de fidelidad y compromiso de los clientes®) que
mide la relación entre los clientes y las marcas. Analizó esa relación para
1.847 marcas de 75 categorías en Estados Unidos.
El trabajo se realizó mediante una combinación de encuestas con
preguntas psicológicas, que se analizan con el método causal de «path
análisis», el factor de regresión múltiple, y la aplicación de un sistema de
ecuaciones estructurales desarrollado por el doctor Passikoff.
Se busca determinar las causas/efectos del comportamiento de los
clientes para predecir su actitud positiva o negativa hacia los productos o
servicios. Esto permitió identificar una línea continua a lo largo de la cual se
sitúan los productos y servicios, según su grado de diferenciación.
—
Bajo ^ ^ Alto
Grado de diferenciación, o significado, para los consumidores
A medida que se avanza en la línea de izquierda a derecha se pasa de la

«nula» (o reducida) diferenciación hasta llegar a una diferenciación
«extremadamente elevada».
En promedio, los resultados del estudio indicaron que sólo un veintiuno
por ciento de todos los productos y servicios analizados tenían algún punto
de diferenciación significativo para los clientes. Es una cifra casi un diez
por ciento inferior a la que resultó de un estudio similar realizado en 2003.
En el extremo izquierdo se sitúan los Commodities, es decir, los
productos y servicios básicos, tan básicos que el consumidor sólo los
diferencia por su precio.
Hacia la derecha se encuentran las que llamamos «Etiquetas», luego los
«Ocupantes», después las «Marcas siglo xxi» y en el extremo derecho las
«Marcas humanas».
Las «Etiquetas» son marcas sin otro significado que el estar de moda.
Es decir, los clientes las compran por el simple hecho de que «las compra
todo el mundo» y llevan un signo distintivo que las identifica. Ejemplos son
la ropa y los zapatos con marcas como Dockers o Levi’s.
Los «Ocupantes» son marcas de productos o servicios con un
reconocimiento importante en la categoría en que compiten, pero con
valores tan básicos y ausentes de significado que no se diferencian con nada
concreto en la mente de los clientes. Un ejemplo claro de este tipo de marcas
es la categoría de bancos. ¿Cuál es la diferencia entre el Citi o el Barclays?
Nombres reconocidos, pero sin ningún atributo relacionado con el propio
servicio que los diferencie. Ocupan un lugar en la mente, pero no se
distinguen por nada que tenga que ver con lo que hacen. En el mundo del
automóvil pasa lo mismo con marcas como General Motors o Renault. No
ocurre esto con otras marcas dentro de la misma categoría que se esfuerzan
en transmitir valores o atributos con éxito. Es el caso de ING Direct o USB
en banca, y Mercedes-Benz o BMW en coches.
Siguiendo hacia la derecha por la línea encontramos las que Brand
Keys ha bautizado como «Marcas del siglo xxi». Son marcas que están muy
relacionadas con valores y significados que interesan a los clientes. Por ello
se diferencian clara y muy concretamente de sus competidores.
En esta categoría se puede mencionar a Apple, ZARA, Harley
Davidson...
Por último, en el extremo derecho el estudio identificó el grado
máximo de diferenciación, la «Marca humana». Está representada por un
ser humano real. En la mayoría de los casos el fundador de la empresa,
quien supone el cien por cien de la diferenciación. Si bien esta
denominación es la de mayor grado de diferenciación, la fragilidad de las
marcas que se sustentan principalmente en una persona concreta implica un
riesgo muy alto. Cualquier cambio negativo en la percepción de dicha
«Marca humana» tiene un efecto inmediato, y potencialmente devastador,
sobre el valor de la marca y, naturalmente, en su rentabilidad. Sirvan como
ejemplos los de Donald Trump en Estados Unidos o Mario Conde en
España o, en otro nivel, Carlos Menem en Argentina o Carlos Andrés Pérez
en Venezuela.
Diferenciación dentro de la categoría
El grado de diferenciación varía en las distintas categorías. El estudio

realizado por Brand Keys en Estados Unidos dio como resultado que en la
categoría de «pastillas de jabón», por ejemplo, el cien por cien de las marcas
se diferenciaban unas de otras con algún significado concreto. El cincuenta
por ciento de las «tarjetas de crédito» tenían algún aspecto por el que
destacaban en la mente del consumidor. Sin embargo, «banca», «aceite para
motores» y otras veinte categorías (casi una tercera parte de todas las
analizadas) no contaban con ninguna marca realmente diferenciada. Las
marcas dentro de estas categorías eran «conocidas», pero no destacaban por
nada en particular, sólo «ocupaban» un espacio o una cuota de mercado
determinada.
A continuación figura la relación de las setenta y cinco categorías. Las
cifras indican el porcentaje de marcas diferenciadas dentro de cada una de
ellas, de acuerdo con lo expresado por los compradores habituales de la
categoría.
Podría decirse que este cuadro da una idea del grado de dificultad en
que se encuentra una marca, especialmente si pertenece a una categoría con
un porcentaje bajo.
PORCENTAJE DE DIFEREI\ CIACIÓN EN CADA CATEGORÍA PARA EE.UU. SB

Aceite para motores . 0%' Calzado deportivo 29%
'Agua embotellada 13% .Cámaras digitales 0%
Alimento para perros 20%. Catálogos de ropa 0%
Analgésicos de venta sin receta ¡lili Cereales para el desayuno 37%
; Automóviles ' 38%' ' Cerveza (light) 25%

Banca 0%. Cerveza (norma!)- 29%
Bebidas refrescantes {bajas calorías) 0% Chicles 20%
Bebidas refrescantes (normales) 20% Cigarrillos 29%
Café envasado 0% Combustibles 14%
Café y bollería . 33% Compañías dé seguros . ; 0%

PORCENTAJE DE DIFERENCIACIÓN EN CADA CATEGORÍA PARA EE.UU. {CONTINUACIÓN)

40% Pañales 0%
Compañías de seguros de automóviles
Compañías eléctricas 13% Papel higiénico 80%

Correduría de Bolsa en Internet 17% Patatas fritas 25%
Cosméticos 14% Pizzas 14%
Cruceros A 20%'- Productos para la mujer . .0%
Cuidado corporal 60% Programas matinales de noticias . 0%
Cuidado infantil 20% Proveedores de servicios de internet 0%
Dentífrico 33% Proveedores de servicios de TV por 0%

cable
Deportes de liga profesional 75% Relojes de puisera 38%

Detergentes para, ropa 11% Reproductores de DVD 0%
Emisoras de radio 0% Restaurantes 20%
Empresas de .alquiler de vehículos 57%. Restaurantes de comida rápida 30%

Empresas de envíos urgentes 50% Revistas 37%
Equipos informáticos 9%. Tarjetas, de crédito 0%
Fondos de inversión . 0% Telediarlos 50%
Fotocopiadoras 0% Telediarlos matinales 50%

Helados 50% Telefonía fija . 0%
Hoteles 22% Telefonía móvil 20%
Impresoras 0% | Teléfonos.móviles 8%
jabones 100% [ Televisión de alta definición ■ 60%
Libros y música eh Internet 25% 0%

Tiendas minoristas (bricolaje, 1 bogar)
Líneas aéreas 29% Tiendas minoristas (descuento) 40%

' Marcas de moda 20% Tiendas minoristas (electrónica) 0%
Medicamentos antialérgicos (con 0% Tiendas minoristas (grandes 0%

receta) almacenes)
Medicamentos antialérgicos' (sin 0% Tiendas minoristas (ropa) 50%
receta)
Motores de búsqueda em internet 9% Tiendas minoristas (suministro de 0%

oficina)
Motos 20% Toallas de papel 0%
MP3/Reproductores digitales de música
20% Viajes en Internet 25%
Comentarios adicionales
Para explicar mejor el cuadro anterior observemos una categoría como

la de automóviles, que tiene un razonable treinta y ocho por ciento de
marcas diferenciadas. Esto significa que cuenta con un buen número de
marcas diferenciadas de forma significativa, como Toyota (fiabilidad),
BMW (conducción), Volvo (seguridad), Mercedes-Benz (prestigio), o
Ferrari (velocidad y exclusividad). Significa también que existe un
elevado número de «Ocupantes» con escasa diferenciación como, por
ejemplo, General Motors, Renault o Kia.
Observemos ahora el cero por ciento de diferenciación en el sector de la
banca. Cabe preguntarse cómo es posible esa cifra, cuando todos los
grandes bancos invierten millones en publicidad para convencernos de lo
maravillosos que son y para que trabajemos con ellos. Parece que una
respuesta es obvia: la «fusionmanía» se ha cobrado un caro peaje, ya que
después de tantas fusiones, quién sabe hoy quién es quién y mucho menos
en qué destaca. Como afirman los psicólogos, sin una conexión con el
pasado no resulta fácil trazar una línea hacia el futuro. La categoría de
banca es caótica y se merece ese cero por ciento. Aunque puede haber
excepciones en algunos países; por ejemplo, el Banco Santander en España,
gracias a la figura de su propietario.
Es un banco que a pesar de las sucesivas fusiones y adquisiciones ha
mantenido su marca original, Santander, que ahora es global y única. Es
uno de los pocos bancos dirigido por un banquero de verdad, Emilio Botín.
Además de ser uno de los accionistas más destacados, pertenece a la familia
fundadora. Y su gestión, muy personal, ha hecho que éste sea uno de los
pocos bancos globales en los que un personaje concreto lo ha trasformado
en una «Marca del siglo xxi».
Ahora bien, podríamos preguntarnos por qué se produce esta
progresiva pérdida de diferenciación. Es porque los responsables del
branding actúan de tal forma que diluyen las marcas en lugar de
reforzarlas.
En primer lugar, se apoyan demasiado en programas promocionales.
Presionados por las demandas de los departamentos de marketing y ventas
y los canales minoristas, los fabricantes y empresas
de servicios han desviado sus presupuestos destinados a la construcción de la

marca hacia promociones orientadas al precio, con ofertas como puntos para
compradores frecuentes o regalos. Cuanto • más se atraiga a los compradores
con las ofertas, más se distraerá su atención de la marca.
En segundo lugar, los especialistas de marketing no tienen control sobre
los malos instintos de sus agencias de publicidad. En vez del concentrarse en
aspectos que diferencien a un producto del de sus rivales y en los que
destacan frente a ellos, las agencias son víc- ( timas de lo que llamamos las
dos maldiciones. Por los efectos del la «maldición del mando a distancia»,
las agencias tratan de evitar por todos los medios que los televidentes
cambien de canal durante la emisión de su anuncio. Para ello utilizan trucos
de producción, tales como imágenes sorprendentes o situaciones inusuales
con el fin de que los espectadores se olviden del zapping. La «maldición de
los Clio» (premios a las agencias basados más en las formas de los anuncios
que en su efectividad), por su parte, lleva a las agencias a crear anuncios
ingeniosos, divertidos y entretenidos con la esperanza de obtener el
codiciado premio, relacionado con la creatividad en lugar de con los
resultados. De esta forma nunca se llega a conseguir un mensaje claro que
ayude a los consumidores a distinguir una marca de otra. Por ejemplo, según
ha constatado otra reconocida empresa de investigación, Copernicus
(Massachusetts, EE.UU.), analizando 340 anuncios emitidos en horario de
máxima audiencia, sólo en un siete por ciento de ellos se identificó un men-
saje de marca diferenciado, es decir, una idea de posicionamiento clara1.
En tercer lugar, la mayoría de los consultores de gestión nunca
profundizan en este tema. La razón es que no entienden bien la mente del
consumidor, que es el lugar en el que se libran las batallas competitivas. Hoy
la competencia no es entre productos o ser- \ vicios, es entre percepciones.
Las percepciones que existen en la mente de los clientes actuales y
potenciales.
Irónicamente quien sí lo entendió desde el principio, año 1956, fue Peter
Drucker (véase capítulo 26, pp. 274, 279).
1
Harvard Business Review (marzo 2002).
La «comoditimción» de las categorías 35
Pero si bien se puede responsabilizar a los expertos en marketing, son

el presidente ejecutivo o el consejero delegado quienes deben, en última
instancia, tomar el mando para impedir la dilución de la marca y lanzar un
mensaje alto y claro en el sentido de que si una marca no cuenta con un
concepto claramente diferenciado^ la única opción que le queda para
motivar a los consumidores es el precio. Sin embargo, la competencia
también puede reducir sus precios, por lo que, en ausencia de una marca
fuerte, los precios caerán, y también sus beneficios.
El estudio de Brand Keys demuestra que la falta de diferenciación
sigue aumentando, lo cual es una tendencia peligrosa.
En el mercado real, los especialistas de marketing de hoy en día deben
ser capaces de identificar con exactitud los puntos de diferenciación de sus
productos y servicios, o, de lo contrario, se convertirán en «Ocupantes»
dentro de la categoría sin ningún significado especial. Y de ahí a ser
considerados un producto o servicio básico sólo hay un paso.
Lo que falta es aquello que Rosser Reeves llamaba USP (Unique
Selling Proposition)...
3
¿Qué pasó con la USP?
En 1960, Rosser Reeves (1910-1984), presidente de una respetada agencia

de publicidad, era conocido como el sumo sacerdote de la venta agresiva.
Escribió un libro que fue best-seller, llamado Reali- ty in Advertising1.
Se tradujo a 28 idiomas y se utilizó profusamente como libro de texto en
universidades. En muchos sentidos, fue el principio del marketing
moderno.
En su libro, Reeves presentó y definió un concepto llamado Uni- que
Selling Proposition1 2, abreviado: USP.
La definición
Para Reeves, USP era un término muy preciso, que definió en tres
partes:
1. Cada anuncio debe presentar una propuesta al consumidor.

No sólo palabras, no simplemente «hinchar» el producto, no
1
La realidad en la
2publicidad.
Propuesta Unica de
Venta.
sólo publicidad de escaparate. Cada anuncio debe decirle al

cliente: «Compre este producto y obtendrá este beneficio
concreto».
2. La propuesta debe ser una, que la competencia no pueda ofrecer o
no ofrezca. Debe ser única, bien debido a la singularidad de la
marca o a una afirmación que nadie haya hecho en ese campo de
actividad.
3. La propuesta debe ser lo suficientemente atractiva como para
«movilizar a las masas»; dicho de otra manera, atraer nuevos
clientes hacia el producto.
A continuación decía que la mayor parte de la publicidad de entonces

era el «tedioso arte del adorno». No había mensaje. Los que escribían los
anuncios, no entendían la realidad.
Se podría suponer que éste es un asunto del pasado y que los
publicistas de hoy en día habrían aceptado hace mucho las ideas del señor
Reeves. Craso error.
La discusión continúa
Lo sorprendente es que la discusión siga viva en muchas agencias de

publicidad. Un artículo de primera página en el Advertising Age, escrito
treinta y siete años después del libro de Reeves, decía:
«Poetas contra asesinos»: El perpetuo debate publicitario «¿hacer

hincapié en el arte o aferrarse a los argumentos de venta?» está alcanzando
niveles febriles, con fortunas colgando de la balanza3.
Este artículo, que llenaba valias páginas, plasmaba la batalla entre los
creativos, que ven su trabajo como artístico y emocional, y los
comerciales, que quieren anuncios que sean racionales y que hablen de
hechos. Es decir, la diferencia entre ganar premios o vender.
Un grupo quiere crear un vínculo con el cliente. El otro quiere venderle
al cliente.
3
«Creative Differences», Advertising Age (17 de noviembre de 1997
I Qué pasó con la USP? 39
Ya es hora de que dejemos de discutir y nos enfrentemos, no a la

realidad en la publicidad, sino a la realidad en el mercado.
¿Dónde está Reeves ahora que le necesitamos?
Guando el Sr. Reeves empezó a hablar de ser diferente, el mundo era

fácil. La competencia global no existía. De hecho, comparado con los
niveles de hoy en día, la competencia casi no existía.
El concepto de ser diferente tiene mucha más importancia en 2008 que
en 1960.
El nuevo orden mundial ha llegado de repente. Hoy en día, las ventas
de muchas empresas superan al PIB de muchos países. Las 500 mayores
empresas globales representan el setenta por ciento del comercio mundial.
Las fusiones y adquisiciones están por todas partes, los ricos se hacen
más ricos y más grandes. No sólo hay más competencia, sino competencia
más dura e inteligente.
Lo que esta nueva competencia aprovecha es el hecho de que los
hábitos de compra no tienen que ver sólo con población e ingresos, sino
también con lo insatisfechos que están los consumidores con las
alternativas actuales.
Primer paso en la construcción de marcas
Hay muchos libros sobre branding4, pero muy pocos hablan de

diferenciación. Y si se menciona, muy pocos autores van más allá de decir
lo importante que es para el branding. Young & Rubicam, por ejemplo,
una gran agencia de publicidad que ha desarrollado un sistema llamado
«ciencia de la marca», dice que «la diferenciación es lo primero». Define
una marca y la distingue de las demás. Hace nacer las marcas y las hace
morir a medida que la diferenciación disminuye. Parece que lo han
entendido...
4
Barbarismo, aunque es el término adoptado en
español como equivalente a creación y gestión de
marcas. (N. del A.)
Pero, en vez de profundizar en el tema, se adentran rápidamente en

conceptos como relevancia, estima, conocimiento y mapas de poder de las
marcas.
Pues bien, nosotros pensamos ir más allá. Si la diferenciación afecta a
la vida y la muerte de una marca, desde nuestro punto de vista merece la
pena profundizar en el tema. (El bueno de Rosser lo habría querido así).
La importancia de «ser diferente»
La elección entre múltiples opciones siempre está basada en di-

ferencias, implícitas o explícitas. Los psicólogos señalan que las
diferencias muy notables vinculadas a un producto, pueden potenciar la
memoria porque pueden ser apreciadas intelectualmente. En otras
palabras, cuando se anuncia un producto, se debe dar al cliente potencial
una razón para elegirlo. Si además se le puede entretener, será fantástico.
Por desgracia, mucha gente de publicidad no ve la necesidad de
ofrecerle al cliente potencial una propuesta de venta única.
La mayoría de esta gente piensa que «vender» carece de estilo, y que el
consumidor sólo responde a las empresas que no le intentan vender. Es
más, sostendrán que en muchos productos no hay suficiente «diferencia»
de la que hablar. Lo que ignoran es que, aunque a la gente no le guste que
le intenten vender algo, el consumidor potencial sigue teniendo el
problema de decidir lo que va a comprar y lo que no. Dicho de otra forma,
las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones. Y las
decisiones hay que tomarlas.
Cómo decide la gente
Los psicólogos han analizado la forma en que la gente resuelve estos

problemas.
Han encontrado cuatro funciones que influyen en la decisión:
intuición, reflexión, sentimientos y sentidos. La gente suele guiar su
¿ Qué pasó con la USP? 41
proceso de toma de decisiones con una de estas funciones. Analicémoslas

desde el punto de vista de la venta.
Diferenciar para «intuitivos»
La gente que utiliza la intuición se concentra en las posibilidades. Evita

los detalles y tiende a fijarse en el conjunto.
Este tipo de persona sería muy susceptible a una estrategia dife-
renciadora basada en que el producto es la última generación en su
categoría. Cuando los fabricantes de Advil posicionaron su ibuprofeno
como «medicina avanzada para el dolor», estaban diferenciándose
perfectamente para el grupo que ve el conjunto.
Los intuitivos están muy interesados en la potencialidad de «qué hay de
nuevo». Por eso, para vender a los intuitivos, suele ser efectivo el ofrecer
un nuevo tipo de producto.
Diferenciar para «reflexivos»
Los reflexivos son analíticos, precisos y lógicos. Procesan mucha

información, a menudo ignorando los aspectos emocionales o
sentimentales de una situación. Pueden parecer crueles e indiferentes, pero
no es necesariamente cierto. Sólo están pensando (al estilo Winston
Churchill).
Esta gente es sensible a un razonamiento lógico de hechos relacionados
con un producto. La estrategia diferenciadora de BMW, «te gusta
conducir», probablemente funcione muy bien con este grupo,
especialmente cuando se presentan hechos como diseño ergonòmico,
maniobrabilidad, motores no demasiado pesados y lo bien que se comporta
un BMW en carretera.
Diferenciar para «sentimentales»
Los sentimentales están interesados en los sentimientos de los demás.

Les desagrada el análisis intelectual y se guían por sus simpatías y
antipatías. Les gusta trabajar con gente y son muy leales.
Este grupo es ideal para el respaldo de expertos que parezcan reales y

sinceros. Las campañas que se diferencian como «la elección de los
expertos» son perfectas para ellos. Personas conocidas, en entornos
agradables y hablando sobre las maravillas del «producto» es una estrategia
muy adecuada. Es el caso del piloto de F-l, Fernando Alonso (campeón de
Fórmula 1), hablando del Renault Mégane.
Diferenciar para «sensoriales»
Este tipo de personas ve las cosas tal y como son y tienen un gran
respeto por los hechos. Tienen una capacidad extraordinaria para los
detalles y no suelen cometer errores. Se les da bien contex- tualizar las
cosas.
La estrategia diferenciadora de Hertz («está Hertz y poco más») es un
buen programa para estas personas, que instintivamente saben que Hertz es
efectivamente el número uno (veinticinco años de recordamos que son el
número uno, no hacen daño). Para ellos es de sentido común que Hertz sea
el mejor.
Lo que sí se debería tener en cuenta es que las personas son a menudo

una mezcla de estas funciones. A los «intuitivos» y a los «sentimentales»
les suele desagradar el exceso de detalles. Los «reflexivos» y los
«sensoriales» suelen procesar más información. Pero en cualquier caso,
todos están intentando tomar una decisión sobre qué comprar.
Se puede diferenciar cualquier cosa

Theodore Levitt (1925-2006), el gurú de marketing de Harvard,
escribió un libro titulado The Marketing Imagination5. No hay duda de
que estaba del lado de Reeves cuando afirmaba (véase el capítulo 25) que
se puede diferenciar cualquier cosa.
Su argumento es que los productos deben aumentarse ofreciéndole al
cliente más de lo que cree que necesita o de lo que espera.
5
La imaginación del marketing.
¿ Qué pasó con la USP? 43
Este «más» podría ser servicio o mantenimiento adicionales. General

Electric lo hace aconsejando a sus clientes sobre los matices de hacer
negocios en diferentes puntos del planeta. GE también ha agregado
capacidad de servicio para ahorrar a sus clientes personal de
mantenimiento.
Ascensores Otis utiliza diagnósticos remotos como una forma de
diferenciarse. En edificios de oficinas con mucho tráfico, donde el
mantenimiento y reparación de los ascensores es un grave contratiempo
para inquilinos y visitantes, Otis utiliza sus diagnósticos remotos para
predecir posibles interrupciones del servicio. Sus empleados realizan el
mantenimiento preventivo por las tardes, cuando baja el tráfico.
Oral-B creó una fuente de diferenciación con un cepillo de dientes que
avisa cuando se necesita uno nuevo (un tinte azul impregna las cerdas
centrales; naturalmente, es un sistema patentado).
Diferenciar «commodities»
Incluso el mundo de la carne y los productos agrícolas ha encontrado

maneras de diferenciarse y con ello crear una propuesta de venta única.
Las estrategias que se han utilizado con éxito pueden resumirse en cinco
maneras. 1
1. Identificar. Plátanos normales se

convierten en plátanos mejores al ponerles
una pegatina «Chiquita» o «Canarias». En
Estados Unidos Dole hace lo mismo con
las pinas, poniéndoles una pegatina «Dole»
bien visible, al igual que los productores de
lechugas y espinacas, envasándolas indivi-
dualmente en unos paquetes con el nombre
bien visible. O como hace Cherrita «La
primera cereza mediterránea», que se
vende en cajas como si de bombones se
tratara. Naturalmente, después hay que
comunicarle a la gente por qué debería
buscar estas etiquetas.
2. Personificar. En España hay un caso muy
interesante al respecto mucho más allá de
los ejemplos comunes relacionados con
el café de Colombia. Se trata de la administración de lotería N.° 1

de Sort, en la provincia de Lérida. Su propietario desde el
principio le puso un nombre, «La Bruja de Oro», y creó un
personaje simpático que más que dinero reparte ilusión. Una bruja
rubia que ha hecho que esa administración sea la N.° 1 de España y
en Navidad venda el veinte por ciento de todos los números que se
juegan (véase el prólogo).
3. Crear un nuevo genérico. Los productores de melón Can- talup6
quisieron diferenciar un melón especial, más grande. Pero en vez
de simplemente llamarles «grandes», introdujeron una nueva
categoría llamada melones «Crenshaw»7. Tyson quería vender
pollos en miniatura, cosa que no suena demasiado apetecible. Así
que introdujeron las gallinas de corral «Cornish».
4. Cambiar el nombre. A veces, el nombre original no suena como
algo agradable para llevarse a la boca, como la grosella china.
Cambiándolo a «kiwi», de repente el mundo dispuso de una nueva
fruta muy apreciada que quería consumir.
5. Reposicionar la categoría. Durante muchos años el «pork»
(cerdo, nombre de la comida) era «pig» (cerdo, nombre del
animal). Lo único que hacía esto era fomentar imágenes mentales
de pequeños animales revolcándose en el barro. Entonces se
subieron al carro del pollo y se convirtieron en «la otra carne
blanca». Una buena estrategia cuando la carne roja empezó a tener
algunas percepciones negativas.
Donde hay voluntad, hay una manera de diferenciar.
6
Melón pequeño y redondeado tipo francés, que se
sirve partido por la mitad.
7
Melón derivado de Cantalup, mayor, menos
sabroso y de color rosáceo, que se usa mucho en Estados
Unidos en las ensaladas de frutas.
Hay que reinventar la USP
R-Osser Reeves tenía la voluntad de diferenciar. Pero hace cuarenta años,

la manera de hacerlo se basaba en diferencias tangibles entre productos.
Solía ser un beneficio que se podía poner en evidencia con una simple
comparación con los competidores.
«Limpia el aliento mientras limpia los dientes», decía Colgate. Años
después, Crest añadió a la pasta de dientes ingredientes que combaten las
caries, apropiándose de esa USP y del liderazgo. Pero a mediados de los
noventa Colgate volvió a la carga, el «bicarbonato ataca la gingivitis y
elimina la placa». Con la nueva USP recuperó el liderazgo.
«Limpiamos nuestras botellas con vapor de agua a presión» fue el
punto de diferenciación del legendario publicista Claude Hop- kins, que se
había dado una vuelta por la fábrica de cerveza de su cliente. (Todas las
cervecerías estaban haciendo lo mismo, pero él fue el primero en hacerse
con la cúspide de la higiene.)
En esa época, era simplemente la ciencia la que estaba del lado de
muchas empresas. Anacin, por ejemplo, pudo anunciar su especial
«combinación de ingredientes» como superior a la aspirina normal y a la
aspirina de acción retardada. Los médicos podían explicar que la
combinación de los ingredientes particulares de Anacin,
producían unos efectos sobre el cuerpo humano diferentes a los de la

aspirina sola.
¿Qué pasó?
Hoy es mucho más difícil aferrarse a una USP o a una diferencia o

beneficio tangible del producto. Como consecuencia, la gente de
marketing ha buscado otros medios.
Por un lado esto, se debe a la avalancha de nuevos productos. Nublan
la mente con afirmaciones contradictorias y pequeñísimos puntos de
diferencia.
Por otro, porque la respuesta competitiva más usual es el «yo
también». Los productos que compiten unos con otros se están haciendo
más y más similares. La tecnología está al alcance de todos y permite que
los competidores desmenucen, analicen y descubran todas las
características de los productos, incluso antes de que se tenga la
oportunidad de establecer la diferenciación.
Pero, además, es por la velocidad. Por ejemplo, una empresa como
Intel incrementa la capacidad y rendimiento de sus chips todos los años a
un ritmo asombroso. O, en el otro extremo, la industria del pañal, donde
permanentemente hay una carrera de nuevos productos para aparecer en el
mercado en menos de seis meses. La mayoría de las empresas no tienen
tiempo de disfrutar de sus laureles. Cuando se sobrevive reinventándose
día sí y día no, es difícil diferenciarse sólo con características del producto.
¿Es realmente «nuevo»?
Según AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial)

sólo en España se presentan cada año casi 60.000 referencias nuevas para
productos de consumo masivo.
Haciendo cálculos, significa que todos los días del año aparecen 165
productos nuevos.
Pero para los nuevos productos, cantidad no significa necesariamente
calidad. La gran mayoría de este diluvio de lociones, pocio-
Hay que reinventar la USP 47
nes y artilugios varios no son, de ninguna manera, grandes avances. Son

sólo bombo y platillos.
Michael Lasky ha estado observando el escenario de nuevos productos
durante veintiún años en Estados Unidos. Como abogado experto en
propiedad intelectual opina que «La mayoría de los productos nuevos
son minucias. No son verdaderas invenciones, que es en lo que
realmente consiste una patente. Sólo son avances diminutos, triviales.
Y eso le hace más fácil al competidor sacar sus propios “sabor”, o
“triple hoja”, o lo que sea».
Ahí se queda entonces muchas veces la característica de «producto
especial».
¿Está realmente protegido?
La protección de la patente puede ser segura, suponiendo que se tenga

la amplitud y gama de una invención que rompe los moldes y se hayan
previsto las reivindicaciones suficientes. (Incluso algunas formas de
realizar operaciones quirúrgicas han sido patentadas.) O se puede adornar
el producto con los suficientes artilugios para mantener alejada a la
competencia.
Las guerras de los pañales, por ejemplo, que cuestan 4.000 millones de
dólares y donde hasta mil patentes (y un número similar de abogados)
protegen todo, desde los cierres con velero hasta la cantidad de elástico
alrededor de las piernas. Créase o no, la industria del pañal es una de las
más conocidas en los registros de patentes y marcas. El asunto es tan
complicado que los grandes rivales en el sector, Procter & Gamble y
Kimberly-Clark, llegaron a un acuerdo por el que dejaban de denunciarse
mutuamente y se permitían el uso conjunto de una serie de patentes que, en
realidad, tienen en disputa. Juntos ya controlan el setenta y cinco por
ciento del mercado mundial del pañal. Ahora, gracias al acuerdo, pueden
aprovecharse de sus competidores más pequeños, obligándoles a pagar
royalties por el uso de algunas de esas patentes que comparten, por
ejemplo, los cien-es especiales que evitan los incómodos derrames por las
piernas de los bebés.
Si un tercero en discordia, como Bunkie, quiere entrar en la batalla por

los culitos de los bebés con un nuevo producto, tendrá que estar preparado
para un «feo sarpullido» cuando los dos grandes descarguen sobre él toda
la fuerza de sus patentes y de sus abogados.
Pero también hay un lado agradable. Este tipo de protección predatoria
y abogados a muerte es la excepción y no la regla. «En la industria de los
productos de consumo —señala The Wall Street Journal—, los
fabricantes de marcas más baratas rozan a menudo los bordes de una
patente al intentar copiar ideas nuevas sin robarlas abiertamente»1. Éstas
son las imitaciones y copias.
Un profesor de marketing británico lo dice de esta manera; «Los
últimos y duros años han inculcado la necesidad vital de innovar para
hacerse con una ventaja competitiva. Pero cuando se logra la ventaja,
se descubre que sólo es temporal. ¿Por qué? Porque la competencia ha
estado trabajando con las mismas presiones y con recursos similares»1
2
.
¿Cómo se hace? La tecnología informática les permite desmenuzar,
analizar, reproducir, a veces corregida y aumentada, o disminuida,
cualquier idea original.
Analizarlos a fondo
A veces, esa obsesión de analizar a los competidores puede lite-

ralmente destruirlos. Pero el punto de diferencia único, si lo hay, ni
siquiera tiene la oportunidad de intentarlo.
A Robert McMath, un ex ejecutivo de Colgate-Palmolive, ahora
consultor, le gusta contar la historia de lo que pasó cuando se hicieron
pruebas de mercado con un champú llamado Wash & Comb. Prometía
desenredar el pelo al mismo tiempo que lo lavaba. Los competidores
estaban muy preocupados, luego McMath empezó a trabajar.
1
Tara Parker-Pope: «Stopping Diaper Leaks Can
Be Nasty Business, P & G Shows Its Rivals», The Wall
Street
2 Journal (5 de abril de 1999).
«Differentiation or Salience». Journal of
Advertising Research (noviembre- diciembre de 1997,
pp. 7-14).
Se hizo una prueba en Atlanta: «Sólo mi empresa consultora compró

3.000 botes en esa ciudad», dice. «El resultado de las pruebas fue que
Wash & Comb parecía ser un ganador seguro. Pero, en realidad, no eran
los clientes quienes lo estaban comprando. Eran los competidores. Así que
fracasó al salir al mercado nacional»3.
Lo mismo ocurrió cuando Hunt-Wesson, empresa dueña del príncipe
de las palomitas de maíz Orville Redenbacher, salió a «estudiar» una
nueva marca de palomitas competidora llamada Cracker Jack Extra Fresh
que se estaba probando en la cadena de supermercados Grand Union.
Primero compraron palomitas Cracker Jack hasta dejar vacías las
estanterías del supermercado. Luego, fueron directamente al almacén de
Grand Union para comprarlas por cajas. (Un ejecutivo del supermercado
comentó que los de Hunt-Wesson eran casi los únicos que estaban
comprando el producto.)
No sorprende que Cracker Jack Extra Fresh fracasara al salir al
mercado nacional. Hunt-Wesson dejó de comprarlo.
No es imposible
No se puede decir que sea imposible diferenciar el producto por medio

de la diferenciación física. Pero es muy difícil.
Cada pocos años, Gillette reinventa el afeitado. Lo hicieron con las
maquinillas de doble hoja (Trac II), maquinillas de doble hoja ajustables
(Atra), maquinillas con amortiguador (Sensor), y luego con maquinillas de
triple hoja (Match 3). Ahora ya no se sabe por cuántas hojas van.
Visto desde fuera, cada lanzamiento es sólo un nuevo producto. Pero
por dentro, está el trabajo y la pasión que regularmente hace obsoleto su
best-seller anterior.
Por ejemplo, Match 3 requirió una inversión de 750 millones de
dólares antes de poder vender la primera unidad. Treinta y cinco patentes
protegen el producto, inclusive las hojas «progresivamente alineadas»,
bordes cómodos para minimizar el «arrastre» y un avan-
3
«What Were They Thinking», Times Business, 1998, p. 86.
zado efecto de «eje delantero». (Suena más a un Ferrari que a un palo

curvado para afeitar barbas y bigotes.)
¿El resultado de toda esta innovación y esfuerzo? Una cuota del
mercado de afeitado que roza el monopolio. Eso sí es diferenciación.
Mejorar, renovar y reinventar
La misma empresa, la misma tecnología, un producto diferente.

Los cepillos de dientes OraLB no habían lanzado un cepillo nuevo en
los 27 años previos a su adquisición por Gillette. Siguiendo el mismo estilo
que con las hojas de afeitar Gillette puso a trabajar a un equipo de 150
personas para investigar la eliminación manual del sarro. El resultado fue
una línea de productos nuevos, incluyendo un hilo dental de fibra especial
y su cepillo de alta gama, Advantage.
Si se piensa cuál puede ser el camino a tomar para diferenciar el propio
producto, sería bueno estudiar el modelo Gillette. Mejorar, renovar y
reinventar. Dicho de otra manera, o se va a por todas o mejor ni molestarse
en ir.
Lo que pasa es que, a menudo, las empresas dejan de prestarle atención
a su diferencia. Volvo ha sido pionero en utilizar el concepto del coche
seguro como diferenciación de producto. A lo largo de los últimos sesenta
años, han introducido una serie importante de ideas para la seguridad, por
ejemplo, el diseño modular, air-bags laterales y luces especiales. Pero se
quedaron atrás con algo. Llegaron tarde con la tracción delantera y la
tracción 4 x 4 .
Ahora, mientras los japoneses están empezando a hablar de nuevos
dispositivos de seguridad electrónicos, Volvo está más ocupado en diseño,
coches descapotables y coupés que no dan la impresión de ser seguros. No
están prestándole atención a lo que les ha hecho diferentes.
Pollo picante y buena música
Spicy Chicken4 es un nuevo producto. Popeyes Chicken sirve pollo

frito al estilo cajún con un sabor picante. Sus anuncios de televisión dicen
«Estamos aquí para salvar a América del pollo desabrido».
El presupuesto de publicidad de Popeyes, 12 millones de dólares, es
minúsculo comparado con su gran competidor, el coronel de Kentucky
Fried Chicken (KFC).
Pero su característica de producto es un punto de diferenciación lo
suficientemente fuerte como para haberlos llevado, por delante de
Church’s Chicken y Chick-Fil-A, al segundo puesto en restaurantes
especializados en pollo, justo detrás de KFC.
La radio Bose Wave es otra gran idea. «Parece pequeña», dice el
anuncio, «hasta que la enciendes». Es una radio que no tiene nada que ver
con las restantes del mercado. Es más pequeña que una caja de zapatos,
pero produce un sonido rico que llena la habitación. ¿Cómo? El sonido se
emite por un altavoz patentado de acústica guiada metido en la pequeña
caja. Este ingenioso producto le proporcionó a Bose, ya considerado uno
de los nombres más respetados en la industria del sonido, un premio Best
of What’s New5, de la revista Popular Science. Las ventas son rápidas en
todo el mundo, incluso a 350 dólares por unidad. En algunos sitios que lo
distribuyen por Internet, hay un aviso: «Debido a la gran demanda, por
favor dennos de cuatro a seis semanas para la entrega».
Más allá del producto y del benefìcio
¿Los competidores podrán con el pollo picante y la buena música?

Probablemente, si consideramos la conclusión de tres profesores
británicos. En la revista The Journal of Advertising Research comentan:
4
Pollo picante.
5
Premio a la
innovación.
El «yo también» sigue siendo la estrategia preferida para competir.

Para muchos ser competitivo consiste en copiar los éxitos de los com-
petidores. Esta imitación no se limita a las pequeñas mejoras de pro-
ductos (bicarbonato en la pasta dental o inversiones a largo plazo que
garantizan la devolución del capital inicial), sino que intenta copiar las
características fundamentales de los productos (todos los coches tienen
que ser rápidos, seguros, económicos, etc.)6.
Como se ve, inventar y luego mantener un producto realmente nuevo

es mucho trabajo. Pero puede hacerse. Es más, debe hacerse.
El aviso de Theodore Levitt
Volviendo a uno de los padres del marketing, Theodore Levitt, el

profesor de Harvard ya mencionado en el capítulo anterior, dio algunas
opiniones muy concretas sobre este tema en su libro titulado Thinking
About Marketing7 (1991).
La diferenciación es una de las actividades estratégicas y tácticas

más importantes en la que las empresas deben pensar constantemente.
No es un tema restringido. Y todo se puede diferenciar, incluso los
commodities8, como el cemento, el cobre, el trigo, el dinero, la carga
aérea, los seguros marítimos.
No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, sólo
hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities.
Todo se puede diferenciar; si se observa con cuidado es así. El jabón, la
cerveza, las inversiones bancadas, las tarjetas de crédito, los productos
siderúrgicos, los servicios de trabajo temporal, la educación. No hay
razón para que una empresa caiga en la trampa de vender
commodities, y quedar limitada para siempre a competir exclusiva-
mente por precio. En la historia, las empresas que se han quedado en
6
«Differentiation or Salience», ver nota 2 de este capítulo.
7
Pensando en marketing.
8
Término inglés incorporado al léxico de los
negocios en varios idiomas. Se refiere a mercancías que
pueden ser suministradas por distintos proveedores sin
que el comprador pueda distinguir el origen. Ya sea
porque se venden a granel o sin marca que las
identifique.
el camino del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes,
se han extinguido.
En los próximos capítulos de este libro se analizarán varias ma-

neras de lograr la diferenciación, incluso se analizarán casos de ser-
vicios, además de productos.
Pero, antes, algunas banderas amarillas de aviso de precaución.
Hay algunas ideas que pueden parecer atractivas, aunque al final
rara vez diferenciarán.
S
5
La calidad y la orientación
al cliente ya no diferencian
TJ n ciudadano de cualquier país occidental puede elegir entre

cientos de bancos. Megabancos como Chase Manhattan, Deutsche Bank o
Banco Santander, bancos medianos o cajas de ahorros. ¿Cómo elige un
consumidor dónde depositar sus activos?
En este entorno, y en los medios de comunicación, el discurso de los
bancos que salen a la «pesca» de clientes es:
• Siempre estamos buscando mejores maneras de servirle.
• Ningún cliente es demasiado pequeño para ser escuchado.
• Ningún empleado es demasiado grande para escuchar.
• Estamos creciendo.
Pero estas ideas no son la salvación en un mundo hipercompetitivo.
Todos los competidores han leído los mismos libros y asistido a los
mismos cursos y contratan a los mismos publicistas,
Para los clientes de bancos del mundo entero, una calidad y servicio
razonables son esperables, no son una ventaja decisiva.
Dicho de otra forma, la calidad es la norma hoy en día, no la diferencia.
Conocer y mimar al cliente es la norma, no la diferencia. Ningún cliente
espera que el banco se equivoque o que lo maltrate (que lo hagan es otra
cosa...).
La guerra de la calidad
Efectivamente, los años noventa fueron testigos de una guerra basada

en la calidad. Los líderes empresariales exigían herramientas y técnicas
para medirla. Un ejército de gurús y académicos entraron en escena, con
libros y seminarios interminables sobre cómo definir, predecir y asegurar
esta escurridiza criatura llamada calidad.
Con ellos llegó un estéril laberinto de acrónimos y palabras clave: las
Siete Herramientas Clásicas, las Siete Herramientas Nuevas, TQM, SPC,
QFD, CQL, y casi cualquier otra combinación de tres letras.
A mediados de los noventa, sólo en Estados Unidos ya había 422 libros
en circulación con la palabra «calidad» en el título. Hoy en día hay la mitad
(debemos haber ganado la guerra).
Encuesta tras encuesta, se demuestra que los consumidores ven
mejoras en la calidad por todas partes: coches mejor hechos; elec-
trodomésticos que duran más; ordenadores con manuales de instrucciones
en lenguaje sencillo.
El director editorial de la empresa de encuestas Roper Starch
Worldwide lo explica del siguiente modo: «Hoy todas las marcas tienen
que esforzarse para sobresalir. Se mantienen alerta para satisfacer las
necesidades del cliente. El cliente sigue siendo el rey. Y no parece que la
ecuación vaya a cambiar. Los consumidores no se han hecho menos
exigentes a medida que la economía ha mejorado. En todo caso, se han
hecho más exigentes».1
¿Quién gana con la calidad?
¿Quién no aprecia un producto mejor hecho, o una garantía de cero

defectos? ¿Pero la calidad compensa? El jurado todavía está deliberando
sobre este tema.
Una encuesta Gallup, hecha para la American Society for Qua- lity
Control, encontró que sólo el veintiocho por ciento de los ejecutivos
entrevistados dicen haber logrado resultados significativos
1
Jan Berry, «Consumers Keep the Upper Hand»,
American Demographics (septiembre, 1998).
La calidad y la orientación al cliente ya no diferencian 57
con sus iniciativas en calidad («significativo» lo definen como in-

crementado!' de beneficios o cuota de mercado), v Un estudio similar
hecho por el British Department of Trade and Industry reveló que, en el
ochenta y seis por ciento de las empresas examinadas, el diseño y la
implantación de sistemas avanzados de fabricación no produjeron ninguna
mejora en calidad, flexibilidad o cumplimiento de fechas de entrega. Aún
peor, el cuarenta y tres por ciento de estas empresas no mejoraron su
posición competitiva en general.
Esto no quiere decir que se pueda rebajar la calidad y competir en
condiciones en el mundo actual. El consumidor no va a disminuir su nivel
de exigencia, independientemente de lo que le cueste a una empresa seguir
el ritmo.
La guerra de la satisfacción del cliente
Si la calidad fuera una guerra, el asalto al cliente sería Arma- geddon.

Un famoso estudio publicado en Harvard Business Review mantenía
que las empresas podían mejorar sus beneficios al menos un veinticinco
por ciento, reduciendo sólo en un cinco por ciento las pérdidas de clientes.
Se podían oír las sirenas de alarma sonando en las salas de la alta dirección
de todo el mundo.
Seminarios, übros y asesores contaron mil y una maneras de im-
presionar, mimar, asociarse o simplemente agarrarse a esa persona lla-
mada cliente. Dijeron que el cliente es un colaborador. El cliente es el
presidente de la empresa. El cliente es el rey. El cliente es un ángel.
La retroinformación del cliente significaba que cada queja era un
regalo. Un mejor postmarketing permitiría conservar un cüente de por
vida. Había que aprender a manejarse en los tiempos del cliente.
Era suficiente para adentrarse en el mundo del no-beneficio. Al doblar
el siglo, Marketing Management concluía que «prácticamente todas las
empresas actuales están preparadas para satisfacer a sus clientes.
“Hacemos lo que haga falta” es el lema diario»2.
2
Christopher W. Hart y Michael D. Johnson,
Marketing Management (primavera, 1999).
* l
Estas, por supuesto, son las excepciones. Al igual que las líneas aéreas,
volando tan alto como la bolsa, con números récord de pasajeros. Sin
embargo, no son tiempos felices para los pasajeros. Hay quejas de
impuntualidad, de overbooking, de que no hay sitio para las piernas, de
maletas perdidas o dañadas, de información incompleta o confusa sobre
vuelos atrasados y de frustración con los puntos de regalo que son muy
fáciles de acumular, pero casi imposibles de utilizar.
Amor a los puntos
En 1983, American Airlines lanzó su programa AAdvantage. Por

aquel entonces, la línea aérea realmente pensaba que los puntos gratuitos:
1. Promoverían la lealtad del cliente hacia la marca.

2. Atraerían a los clientes de la competencia que querían mejores
condiciones.
3. Diferenciarían a American de United Airlines y del resto de las
líneas aéreas.
Ahora, AAdvantage ya tiene más de treinta millones de miembros en

todo el mundo. Lo que no previeron los gestores fue la estampida de la
competencia por responder con la misma moneda, y la imposibilidad de
parar un programa de este tipo una vez lanzado.
Hoy, todo el mundo da puntos gratis. Si se viaja mucho entre las islas
de Hawai, los puntos nos conseguirán un pase Aloha con Aloha Airlines.
¿Un viaje de negocios a Bangkok? Thai Airways tiene su programa Royal
Orchid.
Un momento. Se supone que las líneas aéreas venden billetes de avión,
no los regalan. Los programas frequent flyers*, supuestamente una
herramienta perfecta de servicio al cliente, han tenido algunos efectos
inesperados: 3
3
Pasajero habitual.
l|; :í * Reducir la demanda de algunos billetes no gratuitos.

• Limitar la disponibilidad de asientos para cientos de destinos •
muy visitados.
r. • Irritar a buenos clientes que no pueden canjear sus puntos gra- :
tuitos.
He aquí la conclusión de Leonard Berry, profesor de marketing / y

director de estudios sobre la venta al detalle en la Texas A&M University:
«Lo que no han hecho es diferenciar a las aerolíneas ■ promotoras entre los
pasajeros habituales en un grado que justifique los costes y las desventajas.
El concepto del pasajero habitual —en esencia, conceder beneficios de
precio para los mejores clientes— es demasiado fácil de imitar»4.
Marea alta
Consumidores más astutos y exigentes suben el listón para todas las

personas de marketing.
Ahora, la panadería de la esquina tiene un programa de cliente habitual
(«¿Seis bollos? Traiga, que le marque la tarjeta»).
Un oscuro CD comprado en una oscura dirección de Internet trae una
garantía de devolución. (Y la respetan.)
Un instituto médico de California publica una report card que evalúa
a cientos de grupos de médicos basándose en sus resultados clínicos y en la
satisfacción del paciente. (Los agrupados en los diez primeros puestos
ostentan el título de «mejores en la práctica de la medicina».)
Es una buena época para ser consumidor.
Un banco de Seattle empezó a notar que sus pequeños clientes se
habían vuelto menos tolerantes respecto a las demoras en resolver las
reclamaciones. Algunas entrevistas en profundidad revelaron la razón:
Nordstrom. Esta cadena de grandes almacenes originaria de Seattle, con su
famoso y obsesivo nivel de atención al cliente,
4
Leonard Berry y A. Parasuramy, Marketing
Services, Nueva York: Free Press, 1991, p. 137.
había hecho cambiar las expectativas de los clientes en lo que a atención se

refiere. Respecto a los bancos, también. Supongamos que somos el banco.
¿Qué le contamos al cliente? «¡Ah, sí, Nordstrom lo hace! Recuerde,
nosotros sólo somos un banco.»
Si el cliente ya espera más, entonces un excelente servicio no llevará al
podio, simplemente permitirá mantenerse en el juego.
Y, por cierto, algo a tener siempre presente: los competidores también
están intentando cautivar a nuestros clientes.
£1 mito
Ni una puntuación alta en la evaluación de la calidad que otorgue el

National Institute of Standards and Technology (NIST), creador en 1987
del premio Baldridge Malcolm Baldrige National Quality Award, ni
siquiera ganar uno de sus premios, son una garantía de éxito. Muchos
ganadores de esos premios han visto cómo fluctuaban los precios de sus
acciones, experimentado retrasos en el desarrollo de productos y perdido
dinero en nuevas inversiones.
El gran mito de los años noventa era que «servir al cliente» era la clave
del éxito empresarial.
Mucha gente de marketing vive en un mundo de sueños. Creen en la
fantasía del mercado virgen. Es la idea de que el marketing es un juego
sólo de dos, entre la empresa y el cliente. En esta fantasía, una empresa
desarrolla un producto o servicio diseñado para satisfacer las necesidades
del cliente, y luego utiliza el marketing para cosechar lo sembrado.
Pero no hay mercados vírgenes. La realidad del marketing es que un
mercado consiste en clientes fuerte o débilmente atraídos por un grupo de
competidores. Por tanto, una campaña de marketing consiste en conservar
los clientes propios, a la vez que se intenta quitarles algunos clientes a los
competidores.
Eso es lo que la diferenciación puede hacer. No sólo se trata de conocer
al cliente. Se trata de que el cliente nos conozca a nosotros.
Satisfacción versus compromiso
Una cosa más: la satisfacción del consumidor no es lo mismo que el

compromiso del consumidor con la marca.
Investigaciones por parte del Quality Institute International Inc.
demuestran que:
• Más del cuarenta por ciento de los consumidores que manifestaron

estar satisfechos cambiaron de proveedor sin mirar atrás. (Hay
demasiadas opciones, y muy poco tiempo.)
• El ochenta y nueve por ciento de los propietarios de un coche de un
fabricante determinado dijeron que estaban muy satisfechos, y el
sesenta y siete por ciento dijeron que tenían el propósito de comprar
otro coche del mismo fabricante.
• Pero menos del veinte por ciento lo hizo realmente.
¿Y todos esos simpáticos clientes a quienes cortejamos? Nos pueden

traicionar y nos traicionarán.
Es lo que le pasó a Nordstrom, el rey del servicio. El titular de un
artículo de Business Week, del 19 de abril de 1999, era: «El servicio
excelente no ha sido suficiente».
El artículo hablaba del débil crecimiento de ventas, decepcionantes
beneficios y volatilidad de las acciones de Nordstrom. Le echaba la culpa a
la sobrexpansión.
Pero el punto de vista de William E. Nordstrom, el fundador, era: «No
hemos podido seguir el ritmo de los cambios en las necesidades de los
clientes».
AI señor Nordstrom le traicionaron sus propios clientes.
Michael Porter sube «a bordo»
Puede que sea el más célebre profesor de la Harvard Business School

de la historia y a lo largo de los años ha hablado mucho sobre la
competitividad y la diferenciación.
En su colección de ensayos, titulados On Competition, Michael Porter
pone en su sitio la calidad y la pasión por el consumidor. Lo
hace marcando una línea de separación entre eficacia operativa y

posicionamiento estratégico.
La eficacia operativa implica realizar mejor las mismas actividades
que realizan los competidores. Esto puede resultar en una ventaja
competitiva a corto plazo, pero a largo plazo no es en absoluto suficiente.
A medida que las empresas compiten comparándose unas con otras
«benchmarking», observa Porter, se hacen más y más similares.
En lugar de esto, dice, las empresas necesitan posicionarse de manera
diferente respecto de la competencia. Eso es encontrar un punto de
diferenciación único y con un significado distinto y concreto en su sector.
«La eficacia operativa significa que estás corriendo en la misma
carrera que tus rivales, pero más rápido», dice Porter. «Pero la estrategia
significa correr en una carrera diferente a la que corren tus rivales, porque
es la carrera que sabes que vas a ganar»5.
El profesor Porter ha visto la luz. Aunque no del todo. No parece
entender que la diferenciación se debe lograr en la mente de los clientes.
Ser diferentes sin que a los clientes les interese la diferencia y la perciban
como una ventaja para ellos no sirve para nada. Tal vez el ser un
académico y no un consultor es lo que Umita la eficacia de los
planteamientos del profesor Porter.
Pero puede pasar
Al principio de este capítulo, dijimos que la calidad y la orientación al

cliente rara vez son una manera de diferenciarse.
Midwest Express Airlines es una de esas rarezas. Es una línea aérea
regional con mucho éxito, que verdaderamente ha hecho que su factor
diferenciador sea el servicio y la orientación al cliente.
Tienen café y periódicos gratis en las puertas de embarque. Cenas con
entrecot y gambas. Galletas de chocolate. Azafatas agradables. Más
espacio para sentarse. Y, lo que es mejor, ofrecen todo esto por el precio de
un billete clase turista.
5
«The Return of Michael Porter», Fortune (Ì de febrero de 1999), pp
t Ahora,«el truco: Se centran en llenar sus asientos con ejecutivos que

hacen frecuentes viajes de negocios, en vez de con turistas en busca de
oportunidades.
; El sector sólo se había preocupado de llenar a reventar sus aviones,
haciendo pasar al máximo número posible de pasajeros por aeropuertos
incómodos y escalas no deseadas.
Y, a pesar de ello, los precios básicos habían subido considera-
blemente. Todo esto hizo enfadar al viajero frecuente, que se enamoró de
Midwest Express y sus vuelos directos.
Así pues, la moraleja del servicio como factor diferenciador es: se
puede utilizar como estrategia; pero sólo si la competencia es lo
suficientemente estúpida como para permitírnoslo.
Pero el coste puede subir
Hubo unos años en los que eí esquema de Midwest Express de

orientarse al cliente funcionó muy bien. Pero el aumento del precio del
combustible, el envejecimiento de la flota y la expansión los puso en
aprietos. Orientarse al cliente puede ser costoso y si no se puede cobrar
más por el servicio, el asunto se vuelve incómodo. Esto ocurrió con
Midwest que tiene problemas serios desde hace unos años.
En otros sectores se pueden encontrar ejemplos contrarios. Los
automóviles de lujo, por ejemplo: Maserati, Mercedes-Benz, BMW o
Lexus. Tienen (a veces dicen tener...) planes de servicio al cliente muy
costosos, pero lo que cobran por sus vehículos se lo permite.
La moraleja sobre el servicio diferenciador es: se puede utilizar como
estrategia competitiva; pero sólo si se pueden asumir los costes.
Puede usarse incluso en bicicletas
Como muchas cosas en el mundo de los negocios, este modelo no es

bueno o malo per se; depende de cómo se aplique, cuándo se aplique y
cómo reaccionen los competidores.
Cerca de las oficinas de Trout & Partners, en Oíd Greenwich, Con-

necticut, está la tienda de bicicletas Zane’s Cycles. Es la mayor del estado
y lleva años creciendo sin parar a una tasa de dos dígitos gracias a su
orientación al cliente y a ser obsesivos con la calidad del servicio.
¿Cómo se diferencia Zane’s? La respuesta se basa en la «garantía
indefinida». Las bicicletas que vende incluyen una garantía de por vida.
Reparan sin cargo para los clientes cualquier avería que pueda surgir.
El texto de la garantía dice:
1. Se garantiza el servicio y mantenimiento de las bicicletas durante

toda su vida útil.
2. Se extiende la garantía del fabricante, si es necesario, a toda la vida
útil para cubrir defectos de fabricación.
3. Se extiende la garantía del fabricante, si es necesario, a toda la vida
útil, para accesorios o repuestos.
Puede parecer que su propietario, Chris Zane, ha perdido el juicio.

Después de todo, especialmente hablando de mountain bikes, las averías y
el desgaste son seguros. Los competidores están convencidos de que Zane
está definitivamente loco. Pero no es así. La clave fundamental es cómo
lleva la eficacia operativa de su negocio. Sus mecánicos se esfuerzan en
montar correctamente cada bicicleta cuando la preparan para su entrega.
Saben que cuanto mejor lo hagan, menos tendrán que trabajar en el futuro.
Pero lo más importante es que la garantía «de por vida» hace que los
usuarios, especialmente los más entusiastas del ciclismo, vayan a menudo
a hacer el mantenimiento. Dan algo de trabajo, pero al mismo tiempo se
enteran de las novedades en accesorios y siempre compran algo, lo que en
la mayoría de los casos compensa sobradamente los costes del servicio que
se les da.
El hecho de ofrecer este servicio especial hace que los clientes le
recompensen con su fidelidad y eso es lo que hace que el negocio sea tan
bueno.
La moraleja ahora es que la orientación al servicio y a la calidad
funciona en cualquier sector y para cualquier tamaño de empresa. Pero
siempre que la competencia nos lo permita y haya una fuente de ingresos
para pagarla.
La creatividad sigue sin ser
una idea diferenciadora
En su libro Reality in Advertising, nuestro admirado Rosser Ree- ves

criticaba la publicidad esotérica e ineficaz. Conceptos del estilo «rico en
sabores a verdadero caramelo», «el mejor sabor del mundo» o «es
increíblemente suave» le parecían muy poco útiles.
Sin embargo, aunque no llegaban a los estándares de eficacia que
pretendía Reeves, al menos intentaban vender. Ahora habría que
preguntarse cómo reaccionaría ante mucha de la publicidad de hoy, que ni
siquiera intenta vender. «Empieza algo», «bienvenido a bordo, de verdad»,
«cambiando el mundo con mucho cuidado», «la gente nos dirige»,
«volando muy alto», son ejemplos de lo que dicen los anuncios de nuestros
días.
La trampa de la creatividad
Lo esotérico ha sido sustituido por lo totalmente indefinido. La

publicidad actual se ha vuelto tan creativa y entretenida, que es difícil
saber qué empresa o qué producto se está anunciando.
Hubo un ejemplo que aparecía mucho en las principales revistas del
mundo de los negocios, era el de J. P. Morgan. Un líder global en
asesoramiento financiero, seguros y créditos.
El anuncio no tenía título. Es una doble página con la cara de una

persona y un texto al pie: «Nunca me he conformado con lo mejor, si lo
óptimo estaba a mi alcance. No tengo interés en lo aceptable. Nunca he
confundido escuchar con entender. He frustrado a muchos cínicos. He sido
difícil cuando ha hecho falta. He sido fácil con lo perfecto. He encendido
fuegos. Trabajo en J. P. Morgan». ¿Y?...
¿Qué hace a J. P. Morgan diferente?
En realidad, el texto incluye pensamientos edificantes escritos con una

prosa atractiva. Pero ¿qué es lo que J. P. Morgan estaba tratando de decir a
los lectores de la revista Fortune? ¿Es una empresa que publica mensajes
inteligentes de sus empleados? ¿Su gente se esfuerza más que otros? Quién
sabe. Lo que parece claro es que nadie dejará administrar su dinero a un
desconocido, preferirá que lo haga una organización grande y de éxito.
Lo que hace diferente a J. P. Morgan no tiene nada de indefinido. Son
sus más de ciento cincuenta años dando servicios de asesoramien- to
financiero a las corporaciones más importantes del mundo, a muchos
gobiernos y a las familias más ricas. J. P. Morgan ayudó a estructurar
General Electric y AT&T cuando daban sus primeros pasos. Prestó dinero
a los gobiernos de Francia y del Reino Unido durante las dos guerras
mundiales. Ayudó a México con 2.600 millones de dólares en obligaciones
y a la Federación Rusa con la misma cantidad.
Lo que deberían hacer es lanzar un programa de comunicación que
pusiera en evidencia su capacidad, que es única, en el contexto de su larga
tradición: «Generando riqueza desde hace ciento cincuenta años»
(empezando, claro está, por el propio J. P. Morgan).
¿Y qué cliente potencial no está interesado en alguien capaz de generar
riqueza?
Un debate en el sector
La vaguedad ha llegado a tales extremos, que la revista Adverti- sing

Age ha publicado que los ejecutivos de algunas compañías re-
La creatividad sigue sin ser una idea diferenciadora 67
1 ;
'
K■
■ r\
í f ciben cartas de sus accionistas quejándose de la forma en que se

L malgastan recursos con «anuncios totalmente desviados del objetivo
real, que es convencer al espectador de que compre el producto»1.
Ranee Crain, el redactor jefe de Advertising Age, ha iniciado
s una cruzada contra la publicidad indefinida e ineficaz que se escuda
•> en la creatividad. La razón, y es muy válida, es que esa publicidad
. no aporta ningún valor añadido, pero mejora la imagen de los res-
. ponsables.
Se suele decir que hay muchos directivos que, siendo conscien-
tes de que sólo la mitad de lo que dedican a publicidad sirve para
algo, mantienen los presupuestos, porque no saben cuál de las dos
mitades es la que realmente funciona. Ahora ya hay algunos que
comienzan a preguntarse si no lo estarán dilapidando todo.
No sorprende que un estudio hecho para la American Adverti-
sing Federation1 2 muestre que la falta de eficacia de la publicidad
afecta al crecimiento de las empresas.
Cuando se preguntaba en ese informe a los directivos si estaban
satisfechos con la publicidad en sus respectivas empresas, sólo un
6,8 por ciento respondió que estaban «muy satisfechos».
La defensa de la «creatividad»
Lo que está llevando a la industria publicitaria hacia un precipicio es el

convencimiento de muchos que piensan que la publicidad está perdiendo
su eficacia en una era de sobre comunicación y de cierto cinismo.
Los defensores de esta publicidad poética y artística de nuestros días se
basan en el cambio que se produjo en los años sesenta. Fue una época en la
que la «simpatía» ganó importancia. Antes de esto, bastaba con decir que
tal cosa curaría el dolor de cabeza y tal otra permitiría ir más rápido
ahornando combustible. Se trataba de ser lógico y vender.
: El punto de vista de estos «expertos» es que, si el mensaje es demasia- ; do
directo, no sólo no despertará simpatía, sino que será ignorado.
1
«Ad Accountability», Advertising Age (22 de mayo de 1999,
p.
2 26).
Federación Norteamericana de Agencias de Publicidad (N.
del T.)
Por eso intentan hacer anuncios que resulten emocionales, o

provocativos, o divertidos, o atrevidos; un tipo de publicidad que cree un
«vínculo» con los clientes.
Cuando Shelly Lazaras, CEO of Ogilvy & Mather Worldwide, fue la
presidenta de la American Association of Advertising Agencies3 y se
dirigió a sus miembros, en un congreso anual, sugirió esforzarse en lo no
convencional y lo inesperado como la mejor forma de frenar la
competencia de los consultores que, según ella, trataban de usurpar el
papel tradicional de las agencias, en lo relacionado con las comunicaciones
de marketing.
«A mis amigos los consultores parece que les ofende lo irracional y lo
ilógico», dijo la señora. Lazaras. «¿Lo habíais notado?».
Como contraste, afirmó que «esto nos da ventaja», porque «los clientes
son a menudo, irracionales e ilógicos», y están influidos por «valores
emocionales intangibles que muchas veces trascienden í la lógica»4.
El fantasma de Bill Bernbach
Cuando se cuestiona esta línea, aparece en escena el fantasma H de Bill

Bernbach (1911-1982), un famoso publicista inglés, que inició la moda de
los anuncios simpáticos en los años sesenta, y que resultaron muy eficaces
en ese momento.
Los defensores de esta línea de trabajo la definen como la «revolución
creativa». Por desgracia, al igual que muchas revoluciones políticas,
terminó mal con el paso de los años.
Bill Bernbach y Rosser Reeves no tenían líneas de trabajo tan
diferentes. Sus estilos eran diferentes. Bernbach utilizaba ideas concretas
de venta, y las expresaba en un lenguaje cotidiano, sin tomarse el producto
demasiado en serio. Simplemente introdujo más realidad a la publicidad.
3 Asociación Norteamericana de Agencias de Publicidad (N.

del«Speakers
4 T.). at Four A’s Meeting Urge Agencies to
Meet Competition from Management Consultants», The
New York Times (26 de abril de 1999).
La diferenciación creativa
Si se revisa el trabajo de Bernbach hoy, se ve que creaba estrategias

brillantes, expresadas de forma simple y lógica. Think SmaW para el
Volkswagen «Escarabajo» ñie una idea fantástica para diferenciar un
coche pequeño, feo, pero muy confiable, de los coches enormes, llenos de
cromados, con asientos como sofás, que los fabricantes norteamericanos
ofrecían en aquella época a sus clientes.
«Sólo somos el número dos en alquiler de coches. Por eso nos
esforzamos más», fue una idea honesta para diferenciar a Avis del líder,
Hertz, y de todos los demás competidores en el sector.
«No tienes que ser judío para que te guste el pan judío de centeno
Levy’s» fue también una forma clara de reposicionar este pan de centeno
como un producto para todo el mundo. (El ser judío lo hacía diferente.
Tuvo que hacer de esa diferencia un atractivo para todo el mundo.)
Realmente vivimos en una época en la que la publicidad no es tan
eficaz como solía ser cuando Bernbach trabajaba. Ésta es una época en la
que hay demasiados productos tratando de atraer a los mismos clientes.
Pero seguro que si Bernbach estuviera en activo, seguiría proponiendo una
publicidad cálida, humana y, sobre todo, estratégicamente eficaz.
Los fantasmas de Mean Joe Greene y de Edu
Una idea que suena mucho en nuestros días es el uso de la emoción

para ser diferente. En todos los anuncios hay imágenes emotivas de gente
besando a otra gente, gente besando a niños e incluso gente siendo gente.
El producto tiene un papel poco importante en estas escenas de la vida.
Si se cuestiona este método, habrá más de uno que recordará la eficacia
de algún spot especialmente emocional. Por ejemplo, en Estados Unidos es
famoso el de Mean Joe Greene, conocido defensa del equipo de fútbol
americano Pittsburgh Steelers, que compartía
5
«Piense en pequeño».
una Coca-Cola con una niña de siete años después de un acalorado partido.
Era un anuncio enternecedor que gustó a todo el mundo. Por desgracia,
aunque fue muy recordado, vendió pocas coca-colas. Era la época en la
que Pepsi se diferenciaba como la preferida por «la nueva generación» y
estaba en alza entre los jóvenes. Había logrado posicionar a Coca-Cola
como una bebida de mayores.
Algo parecido, aún más frustrante, ocurrió para Airtel (hoy Vo-
dafone) en España con aquel niño y su famoso «¡Hola!, soy Edu, feliz
Navidad». Fue un anuncio entrañable que motivo que muchos españoles
también quisieran felicitar la Navidad con un móvil. Lamentablemente
Telefónica estaba mucho mejor posicionada. Así que Airtel pagó la
publicidad y su competidor vendió los teléfonos.
Pero éstos son detalles que los amantes de la emoción suelen pasar por
alto. Así pues, conviene analizar el asunto desde una perspectiva más
científica y menos emocional.
La emoción y la elección
Para ir al fondo del asunto, hay que entrar en el contexto de la

psicología para entender cómo influyen la emoción y la razón en el
proceso de toma de decisión.
Se ha escrito mucho sobre por qué, entre todas las criaturas que
habitan la tierra, los seres humanos son los más emocionales. Richard y
Bemice Lazarus, dos profesores de psicología de la Universidad de
California, han escrito el libro Pasión y razón (Oxford Uni- versity Press,
1994), en el que destruyen muchos mitos sobre las emociones. Uno de esos
mitos es que las emociones son irracionales y no dependen de ningún
proceso mental. Sin embargo, según los Lazarus, emociones e inteligencia
van de la mano.
En realidad, dicen, las emociones dependen básicamente de la razón.
Su opinión es que la emoción depende de una valoración personal. Sin un
significado, sin una evaluaciónn no hay emoción.
Esto significa que si la publicidad sólo se ocupa de emociones y no
expresa razones que justifiquen la compra, esa emoción que puede
generarse en los clientes potenciales es sólo tirar el dinero. No habrá
evaluación.
¿ La doctora Carol Moog, ya mencionada en capítulos anteriores, io

expresó con mucha claridad: «El comportamiento exclusivamente
emocional en general sólo se produce en niños muy pequeños o en adultos
con severas limitaciones cognitivas. Haciendo un análisis realista, los
atributos evaluados de manera racional influyen, en mayor o menor
medida, en todas las elecciones y en los aspectos de diferenciación,
independientemente del atractivo emocional, la lealtad o las características
de interés del producto»6.
Dicho con otras palabras, hay que darle a la gente razones suficientes
para comprar el producto. La emoción tiene que basarse en algo «útil»
para el cliente. La velocidad o el prestigio son emociones que motivan la
compra de Porsche o Ferrari y Mercedes-Benz, BMW o Jaguar.
Zyman ve la luz
Sergio Zyman es el conocido ex gurú de marketing de Coca- Cola, que

ahora asesora a empresas en busca de estrategias eficaces. Hace poco, y
sin avisar, dijo que lo que decimos en Trout & Part- ners le suena mucho.
Opina que los responsables de marketing deberían preocuparse más en
vender sus productos o servicios, que en inventar jingles pegadizos o
contratar a personajes famosos.
Para los que no conozcan el currículum de Zyman, conviene
mencionar que fue uno de los que intervino en el lanzamiento de la New
Coke (uno de los fiascos más monumentales de la historia empresarial
moderna).
Intervino también en la decisión de abandonar el concepto más
diferenciador de Coca-Cola, «The real thing»7, y sustituirlo por un variado
número de eslóganes sin ningún significado. También estaba en escena
cuando Coca-Cola fue a Hollywood en busca de una publicidad más
creativa que vendedora, a menos que se considere que ver a osos polares
bebiendo Coca-Cola la hará más atractiva para las personas («la preferida
de los osos polares»).
6
Entrevista de la doctora Moog con los autores, 29 de marzo de
71999.
«Lo auténtico».
Ahora dice que «la publicidad debe comunicar los beneficios y J las
diferencias de la marca». Además, agrega que «el marketing es; una
disciplina, una ciencia que posiciona a un producto en términos relativos
respecto de su competencia». ¿Quién lo dudaba?
Y, finalmente, tiene el valor de añadir que «las agencias piensan que la
publicidad es un arte, cuando no lo es»8. Lo que no se entiende es cómo
compró tanto arte cuando estaba en Coca-Cola.
Bueno, más vale tarde que minea. Siempre hay que alegrarse de una
conversión, aunque sea tardía. Es una pena que la iluminación no le llegara
antes, porque le habría ahorrado a Coca-Cola mucho dinero malgastado en
decisiones equivocadas.
Información, no anuncios
Aunque Zyman lo ha entendido al fin, todavía hay mucha gente en

publicidad que no entiende que su trabajo es presentar información
interesante sobre el producto, que dé razones para comprarlo. Y la forma
de explicarlo no debería parecerse a un anuncio.
Las mentes tienen límites en cuanto a la información que pueden
recibir y almacenar (véase el capítulo 10).
Una forma de superar esa limitación es esforzarse para que la nueva
información suene a noticia importante.
Muchos anunciantes tratan de ser entretenidos o graciosos. Pero en ese
esfuerzo olvidan algo fundamental, ese factor «noticia» que es tan
importante.
Los responsables de investigación de los diarios deportivos saben muy
bien que los titulares que incluyen resultados de algún encuentro atraen
más lectores que los que no los incluyen. Lamentablemente, hay todavía
gente de publicidad que cree que estas afirmaciones ya no coinciden con la
realidad.
Si los receptores de mensajes publicitarios piensan que lo que se les va
a decir es algo que les interesa, mantendrán los ojos y los oídos abiertos el
tiempo suficiente para que el mensaje les llegue.
8
Sergio Zyman, The end of marketing as we know
it, Harper Business, 1999.
La creatividad sigue sin ser una idea dife rene ¡adora 73
X>En los próximos capítulos se detallan varias formas eficaces jara

diferenciar productos o empresas. En todos los casos, el método propuesto
está relacionado con alguna noticia importante. Sea un Atributo, el
liderazgo, la tradición, la preferencia o cualquier pro- fftíesta efectiva,
pero todas significan de alguna manera el aporte de información
importante que debe ayudar a resolver el problema de iéíegir que tienen
los clientes.
El truco consiste en no ocultar esa información debajo de lo que
algunos llaman «creatividad».
Diferenciación, no sólo un eslogan

§¡g§|g
La publicidad se ha transformado en la tierra del eslogan. No
hay duda. A continuación unos ejemplos:
• Your future made easier (Su futuro más fácil)

• Yes, you can (Si, puedes)
• Way of light (Camino de luz)
• Impossible is nothing (Nada es imposible)
• Mad about you (Locos por ti)
Por orden de aparición son los eslóganes de ING, Sprint, Suzuki,

Adidas (se supone que con esto quieren superar el «Just do it» de Nike) y
la Comunidad de Madrid (en este caso además con jeroglífico incluido).
¿Quién se los va a creer?
El verdadero problema de estos eslóganes es que no ayudan ni dan una
razón concreta para comprar un producto o servicio en lugar de otro. Esto
significa que esta publicidad no puede ser efectiva. Por el contrario, lo que
hacen es que la publicidad pierda credibilidad. En el fondo es como si un
virus estuviera contaminando el mundo de la comunicación. Salvo que se
logre neutralizar, lo que ocurrirá es que todo se transformará en
commodities.
El asunto es distinguir entre un eslogan y una idea diferenciadora que
realmente posicione de forma diferencial el producto o el servicio en la
mente de los clientes.
Para entender mejor esta cuestión analicemos uno de los eslóganes
más famosos de los últimos años, al que nos hemos referido
antes. El «Just do it» de Nike. Es simpático. Es fácil de recordar. ) Pero ¿diferencia?

¡No! Si se analiza Nike se descubre que tienen contratados más de 4.000 deportistas
de élite. Desde Tigre Woods a ' \ Pau Gasol. Desde Roger Federer y Rafa Nadal a
Michel Jordán. i
En cualquier deporte o actividad atlética se puede ver su peque- \\
ño logo en personajes célebres. Esto pone de relieve que su verda- . § dera
diferencia, lo que lo haría único, es: «lo que usan los mejores ■'}.
deportistas». Y ¿qué es lo que preferiría usar cualquier amateur? \
í?
¡Exactamente!, lo que usan los mejores.
En el sector de las nuevas tecnologías también hay un ejemplo i interesante. Es
Nokia, «Connecting people». ¿Qué otra cosa podrían conectar con un mail? Los
animales no pueden usarlo. Si se analiza su trayectoria se ve que han llegado a la
cima. Son el claro líder *
global. Su diferencia es clara y simple de explicar «El N.° 1 del j
mundo» en telefonía móvil. ¿Y qué compra la mayoría de la gente? ¡Exactamente!,
lo que compra todo el mundo. i
Una idea parecida podría utilizar McDonald’s: «El lugar favorito para comer en
todo el mundo». En inglés suena mejor: «The world’s favourite place to eat». Es
mucho mejor que su eslogan sin ningún significado: «I’m lovin’it». Es el título de
una canción que jj hizo famosa su autor, Justin Randall Timberlake, un conocido
cantante pop estadounidense. Tal vez quiso decir «loving» mal escrito.
En ese caso sería algo así como «me encanta». |¡
Más sobre liderazgo en el capítulo 13... |1
Diferenciarse por precio
es muy peligroso
]\^uchas veces, el precio es el enemigo de la diferenciación.

Por definición, ser diferente debería tener algún valor. Es la razón que
respalda que se pague un poco más, o por lo menos la misma cantidad, por
un producto o servicio.
Pero cuando el precio se convierte en el centro de un mensaje o de las
actividades de marketing de una empresa, se empieza a socavar las
posibilidades de ser percibido como único. El precio pasa a ser la principal
razón para que le elijan a uno frente a la competencia. Ésa no es una forma
sana de funcionar.
Pocas empresas encuentran la felicidad con este enfoque, por la
sencilla razón de que todos sus competidores tienen acceso a un lápiz y una
goma. Con ellos pueden bajar sus precios cuando quieran. Y ahí
desaparece la ventaja.
Como dice Michael Porter, recortar los precios normalmente es una
locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo.
El caso de las zanahorias más baratas
Para respaldar el argumento de Porter, se puede tomar como ejemplo

una empresa a la que se le ocurrió utilizar un sistema de
envasado único para zanahorias. El sistema permitía una clara ventaja de

precio, en relación con los dos proveedores que controlaban el mercado.
Buscando hacerse un sitio en las estanterías de los supermercados se
lanzaron no con mejores zanahorias, sino con mejor precio.
Automáticamente, sus dos grandes competidores bajaron sus precios. Esto
obligó a la nueva empresa a bajar más aún, aunque de nuevo fueron
igualados por esos dos competidores.
Cuando un miembro del consejo pidió a los responsables de este
lanzamiento que hicieran una predicción de lo que podría ocurrir, le
aseguraron que sus dos grandes competidores no seguirían bajando sus
precios porque era «irracional». Estaban perdiendo dinero a causa de su
antigua tecnología de envasado.
El consejero consultó con Trout & Partners sobre esta predicción. Le
avisamos que era perfectamente racional. Las dos empresas dominaban el
mercado, ¿por qué iban a dar facilidades para entrar en él a una empresa
con una ventaja en costos? Estaban muy contentas tal como estaban las
cosas.
En la siguiente reunión del consejo se animó a los responsables de la
nueva empresa para que vendieran el nuevo sistema de enva^ sado a una de
las marcas establecidas, cosa que hicieron, sacando! un buen beneficio.
Todo el mundo estuvo contento y otra estrategia de bajar precios ! se
murió.
Desarrollar una ventaja de precio
No decimos que una estrategia de precio como diferenciador sea

imposible, pero es muy, muy difícil.
Southwest Airlines ha utilizado precios bajos para diferenciarse^ pero
lo ha hecho, en palabras de su legendario presidente ejecutivo y verdadero
responsable del éxito de la compañía, Herb Kelleher, «siendo diferente».
Utilizando sólo un tipo de avión, ahorraron en costos de entrenamiento
y mantenimiento. Eliminando la reserva de asientos, se evitaron caros
sistemas de control. No ofreciendo comida, elimina-
Diferenciarse por precio es muy peligroso 77
■ton gastos y tiempo. Evitando escalas caras y utilizando aeropuertos

más pequeños y más baratos, redujeron los costos de embarque.
Siendo diferente, Southwest Airlines ha sido capaz de desarrollar
Un sistema con el coste por milla aérea más bajo de todas las aerolí-
neas. Desgraciadamente, esto les convirtió un poco en transportistas de
ganado. Para contrarrestar, se esfuerzan en hacer que el viaje sea más
/divertido. (Los auxiliares de vuelo pueden hacer números cómicos.)
Sé han diferenciado como la línea aérea de precios bajos. Y se
li ban hecho lo suficientemente importantes como para que una aero-
línea más grande no les pueda echar del mercado bajando sus pre-
cios. Muchas compañías aéreas han intentado imitar a Southwest, y
la mayoría ha fracasado.
:
am
El éxito de Wal-Mart
Se podría decir que «siempre precios bajos» le ha funcionado a

Wal-Mart en el sector de las grandes superficies. Al igual que
Southwest Airlines, han podido hacer que los precios bajos sean
una idea significante y diferenciadora. Pero tengamos en cuenta
cómo llegaron ahí.
Primero, empezaron en los condados de Estados Unidos con
baja población, donde sus competidores eran pequeñas tiendas fa-
lili» miliares multiproducto. Esto fue como la maquinaria de guerra ale-
NH
M mana atravesando los Balcanes. Muy poca resistencia.
IÍSÍI Luego empezaron a desarrollar su base tecnológica, conforme abrían
m#g111 nuevas tiendas. A medida que aumentaba su volumen, añadieron «músculo
de proveedor» a su armamento. Aunque la expansión ha sido más difícil en
zonas donde también están Kmart, Target y Costco, ahora Wal-Mart tiene
¡ü MI realmente una ventaja de coste estructural para respaldar su «siempre
TU precios bajos».
■iisi
El enfoque de Dell
* Dell Computer ha utilizado el precio como arma para hacerse con un buen
P pedazo del sector de ordenadores. Detrás de HP es el
segundo fabricante del mundo, con 40 millones de unidades vendidas sobre

un total, en 2007, de 271 millones, y con unos ingresos que superan los
60,000 millones de dólares.
Su enfoque único fue evitar intermediarios e ir directamente a los
usuarios con una propuesta más barata. Atacaron a IBM y a Compaq con
anuncios comparativos, mostrando fotos de ordenadores una al lado de otra.
Texto bajo un PC Dell: «La cuna del lujo» y una etiqueta con un precio de
3.899 dólares en la pantalla. Texto bajo un PC Compaq: «La cuna de la
f
locura» y un precio de 7.699 dólares.
Compaq recurrió a los tribunales, pero no abandonó su caro sistema de
distribución. El resultado fue una cuota de mercado para Dell en claro
crecimiento. Curiosamente, aunque el arma inicial de Dell era el precio, su
negocio ha cambiado mucho. Ahora ya no depende tanto de anuncios
producto-precio. Hoy, una gran parte del negocio de Dell proviene de
clientes institucionales, que hacen pedidos importantes a través de
representantes de Dell y con sitios Web personalizados que Dell ofrece a
sus clientes corporativos. Aunque, como Southwest Airlines, ha logrado
crear la percepción de que puede ser más barato, porque sus costes son
menores.
El enfoque de Charles Schwab
Lo mismo pasa con Charles Schwab, la primera agencia estado-

unidense de bolsa «con descuento» Su estrategia de precios rompió el
control que tenían las grandes agencias de bolsa sobre el mercado. Pero esto
dio pie a un pelotón de otras agencias con descuento, seguido más
recientemente de otro pelotón de agencias en Internet aún más baratas.
Al igual que Dell, Charles Schwab ha triunfado aumentando el
servicio. Aunque sigue enfocándose en el descuento, en sus anuncios,
Charles Schwab siempre se ha parecido más a Merrill Lynch de lo que la
misma Merrill Lynch, ex gigante de las agencias de bolsa, se parecía a sí
misma. (Tal vez por eso, con la crisis financiera que nos ha caído, se ha
visto obligada a reinventarse.)
La moraleja de ambos, Dell y Charles Schwab, es que se puede

empezar con el precio, pero sin una ventaja estructural no se puede terminar
con el precio. Hay que ascender en la escala.
Ganar la guerra de precios
Los líderes de mercado siempre serán atacados por precio. Parece ser
una ley natural. Entonces, ¿qué se puede hacer? ¿Es necesario bajar los
precios cada vez que lo hace un competidor?
Hay algunos métodos probados de enfrentarse a un ataque de precios.
1. Hacer algo especial. El líder puede ir a sus principales clientes y

ofrecerles algo especial. Nike fue a Foot Locker y les ofreció
Tuned Air, una zapatilla de deporte de 130 dólares que fabrican en
exclusiva para la gran cadena de calzado deportivo. Hasta ahora ha
dado resultado. Foot Locker ha pedido más de un millón de pares y
espera vender por valor de 200 millones de dólares.
2. Causar confusión. En algunos sectores, los precios pueden ser
bastante complicados. Es el caso de las tarifas telefónicas. Hace
algunos años, MCI lanzó su programa de descuentos Friends &
Family1. Se trataba de descuentos en las llamadas que se hacía a los
amigos y familia, además de en las llamadas que se recibían. Todo
lo que había que hacer era apuntarse con los nombres y teléfonos
de las personas en una lista. AT&T no hizo caso durante un tiempo,
pero la cuota de mercado de MCI empezó a subir. Al final AT&T
bajó de su montaña y lanzó las «Matemáticas MCI». Esta agresiva
campaña de publicidad clasificaba los descuentos MCI como no
muy significativos, una vez leída la letra pequeña (su descuento del
veinte por ciento se reducía al seis, que no era más que céntimos
por llamada). A medida que tronaban las discusiones, lo único que
pasó realmente fue
1
Amigos y Familia (N. del T.).
que se creó confusión en el mercado sobre qué era un descuento real

y qué no lo era. Otros descuentos de Sprint crearon aún más
confusión. El progreso de la cuota de mercado de MCI paró en seco.
¿Quién gana cuando el mercado está confuso? El líder, sin ninguna
duda. La gente se dijo: «¿Por qué molestarse? Nos quedamos con
AT&T». Es curioso ver cómo estas lecciones son pocas veces
tomadas en cuenta. En España, por ejemplo, todos los competidores
del antiguo monopolio, Telefónica, han querido competir sólo por
precio. Por eso tal vez los resultados no han sido los que esperaban.
Además, si bien ellos no conocen o no han hecho caso a la
experiencia de MCI y AT&T, Telefónica sí lo ha hecho.
Contraatacó con lo que llamó «Planes claros», que naturalmente
eran tan confusos que la mayoría de sus clientes no entendían, por
lo que se quedaron donde estaban.
3. Cambiar el argumento. Otra buena estrategia en una batalla de
precios es lanzar el concepto de coste total, en oposición al de coste
inicial. En algunas categorías, los costes de mantenimiento del
producto pueden ser importantes. Si el producto tiene un mejor
rendimiento, se podrá adoptar un argumento de coste total, frente
al de coste de compra. Una valíante es el concepto de la
longevidad. Un producto caro, como un Mercedes, puede tener un
precio alto, pero durará mucho más que un coche medio y su precio
de reventa será mucho mejor. Es una buena manera de hacer que
los clientes superen lo que podría ser un grave caso de «shock de
etiqueta de precio». Una estrategia similar es la que se utiliza en
Estados Unidos para vender camas caras como Duxiana, que se
venden a partir de 3.000 dólares. El concepto: «Se pasa mucho más
tiempo en la cama que en el coche». De hecho, se pasa alrededor
del cuarenta por ciento de la vida en la cama: ¿poiqué escatimar?
Unas reflexiones sobre las rebajas
¿Las rebajas ayudan a la marca? Algunas investigaciones internacionales

muestran que, después de unas rebajas, las ventas suelen
Diferenciarse por precio es muy peiigtvso 81
volver al nivel de antes. Esto se sospechaba desde hacía tiempo, pero sólo se
ha verificado de forma sistemática recientemente. A menudo, cada
directivo ha mantenido la esperanza de que, por lo menos en su caso, habría
efectos positivos posteriores.
Ahora se sabe que esto no es cierto y por qué. Unas rebajas son
aprovechadas prácticamente sólo por los clientes «leales» a la marca. Las
pruebas demuestran que la gente raras veces comprará una marca extraña
sólo porque se haya rebajado el precio. Simplemente evitan tener que pagar
más cuando una de sus marcas habituales y familiares está en rebajas.
Ésta es la razón por la que las rebajas no tienen repercusiones: una
marca rebajada no capta nuevos clientes que pudieran haberla comprado
durante las rebajas porque no hubo tales «nuevos clientes». Es más, la típica
promoción de ventas sólo llega a unos pocos de los clientes habituales de la
marca, un diez o veinte por ciento. Además, las promociones son muy caras
y tienen efectos secundarios costosos en producción y logística de
distribución.
No hay efectos a largo plazo
Las promociones no parecen dejar rastro en la memoria. («¿Qué marca

tenía un descuento del veinte por ciento la semana pasada?».) Los
consumidores parecen aceptar que los precios a veces se rebajan (incluso un
BMW, o los puntos gratuitos adicionales en primera clase). Se producen
promociones a gran escala, a pesar de que tradicionalmente los directivos
han intentado evitar que los comerciales rebajaran el precio («Era la única
manera de remachar la venta»). Ahora son los propios directivos los que
rebajan los precios, e incluso parecen orgullosos de hacerlo. Sin embargo,
las rebajas generalmente se hacen previendo pérdidas; si no, serían aún más
frecuentes. Y cuanto más dure la promoción, mayor será la pérdida.
Entonces, ¿por qué se gasta tanto dinero en promociones? A la alta
dirección le gustaría recortar su presupuesto de promociones, pero no sabe
cómo hacerlo. La excepción fue el ejecutivo anónimo que dijo : «Lo único
que hace falta son agallas».
El atractivo de las promociones
Sin duda, hay ciertas cosas que una promoción a corto plazo puede
lograr. Ésta es la lista de las razones más habituales:
• Renovar el stock («regalando» el producto).

• Ponerse al nivel de un público objetivo nuevo (con un coste).
• Evitar la pérdida de espacio en las estanterías (hasta la próxima
amenaza).
• Comprar espacio extra en las estanterías (por un tiempo).
• Satisfacer al trade (por un tiempo).
• Emular a la competencia («Ellos lo hicieron la semana pasada»).
• Tener algo que hacer (en vez de ir a ver a la agencia de publicidad).
David Ogilvy y los precios
David Ogilvy (1911-1999), una leyenda al nivel de Rosser Ree- ves y

Bill Bernbach, tiene palabras fuertes sobre las ofertas y los precios. Vale la
pena repetirlas:
Cualquier idiota puede hacer una buena oferta, pero hace falta tener
ingenio, fe y perseverancia para crear una marca.
Las recompensas económicas no siempre vienen en el siguiente
trimestre, pero seguro que llegan. Cuando Philip Morris compró
General Foods por cinco mil millones de dólares, estaba comprando
marcas.
Solía haber una próspera marca de café llamada Chase & Sanborn.
Entonces empezaron a hacer ofertas. Se engancharon a las rebajas. ¿Y
dónde está ahora Chase & Sanborn? Muerto y enterrado.
Los fabricantes que dedican su publicidad al desarrollo de una
imagen favorable, una personalidad lo más definida posible para su
marca, son los que obtendrán la mayor cuota de mercado con el margen
de beneficios más alto.
¡Ha llegado el momento de hacer sonar la alarma! De advertir de lo
que les va a pasar a las marcas que dediquen tanto dinero a las pro-
mociones: que no les quede nada para hacer publicidad.
Las ofertas no construyen el tipo de imagen indestructible que es

necesaria para formar parte del entramado del American Üfe2.
Como puede verse, David Ogilvy también creía en ser diferente.
Machacados en Rusia
Tal vez sea sorprendente, pero Coca-Cola y Pepsi fueron machacadas
por una empresa local llamada Crazy Cola, en Krasnoyarsk, Rusia. AC
Nielsen Russia les asigna una cuota del cuarenta y ocho por ciento de las
ventas de bebidas de cola.
La razón es el precio. En cualquier tienda local, una botella de 2 litros
de Coca-Cola o Pepsi cuesta 77 centavos; una de 1,5 litros de Crazy Cola
cuesta 39 centavos. El precio de Coca y Pepsi está más allá de los bolsillos
de la mayoría de los consumidores.
Ahora los está machacando una nueva bebida llamada Nickola, menos
dulce y más natural. Su eslogan es «No bebas Cola, bebe Nickola».
La cuestión es si Coca-Cola y Pepsi lograrán engancharse al mercado
ruso y hasta cuándo tendrán que soportar pérdidas.
Por otro lado, la bebida de limón «Lemonade», una marca de toda la
vida en Rusia, está creciendo más rápido. Su argumento es que no son tan
artificiales como los refrescos de cola norteamericanos.
Está claro, como decimos en la portada de este libro, vivimos en un
mundo «super-hipercompetitivo», todos contra todos en una «guerra sin
tregua ni cuartel».
El último precio: gratis
Lo que es verdaderamente increíble hoy en día es la cantidad de

empresas de Internet que, en un intento de incrementar el tráfico, han
adoptado políticas de servicios gratuitos. Hay postales electró
2
David Ogilvy, «Fiftieth Anniversary Luncheon Speech». Conferencia en
Advertising Research Foundation, New York City, 18 de marzo de 1986.
nicas y diccionarios y traductores gratis, direcciones de correo electrónico

gratuito, y muchas ofrecen software gratis. Piensan que a la larga obtendrán
beneficios con publicidad para los clientes que paguen. Esperemos que así
sea.
Es parte de la vida en Internet. «Una y otra vez, empresas que ofrecen
servicios gratis llegan y arruinan el negocio para el resto del mundo», dice el
inversor David Cowan en un artículo de The Wall. Street Journal. «Y si tú
no lo ofreces gratis, alguna otra nueva empresa lo hará»3.
¿Podrá alguna de estas empresas de servicios gratuitos obtener
beneficios algún día de la publicidad y/o las compras on-linel Esa pregunta
todavía no tiene respuesta. Pero una cosa está muy clara. Mientras el
capital-riesgo y la bolsa sigan bombeando dinero hacia las empresas de
Internet, los empresarios adoptarán estrategias más y más arriesgadas para
construir un negocio4.
Buena suerte (la necesitarán...).
Diferenciar con precios altos
Las empresas que usan un precio alto para diferenciarse causan mayor
sensación.
El perfume Joy anuncia que es «el perfume más caro del mundo». Aquí
funcionan dos principios importantes:
1. Los productos de mayor calidad deben ser más caros. La gente

espera pagar más por un producto mejor, pero la calidad debe ser
visible de alguna forma. Un helado Háagen Dazs tiene un aspecto
mucho más impresionante que otro más barato de alguna marca
local. Y lo mismo sucede con la propia imagen de las heladerías
Háagen Dazs. Un Rolex debe parecer robusto e importante. Pero,
para ser sinceros, muchos relojes que cuestan la décima parte que
un Rolex,
3
«Siberian Soft-Drink Queen Outmarkets Coke and Pepsi», The Wall Street
Journal (23 de agosto de 1999).
4
David Cowan, «Free For All». The Wall Street Journal (28 dejuliode 1999).
parecen robustos e importantes. Lo que nos lleva al siguien-

jlf te punto.
2. Los productos caros deben dar prestigio. El que invierte
10.0 dólares en un Rolex quiere que sus amigos y veci-
||| nos sepan que es un Rolex. Así saben que tiene éxito. Pasa
gil lo mismo con los coches caros. Aunque nunca lo admitirán,
!| la razón por la que la gente se gasta una gran suma de dinero
t| en un coche es para impresionar a sus amigos y vecinos. Por
Il eso, los coches caros de marcas demasiado populares son un
fracaso. ¿Se impresionarían mis vecinos con un Renault de
70.0 euros? ¿Dónde está el prestigio? ¿Cómo sabrán que
II me he gastado esa cantidad si sólo es un Renault?
¿Qué dice un precio alto sobre el producto? Dice que el produc-

to vale mucho. En esencia, el precio alto se convierte en la ventaja
inherente del producto. Éste es uno de los poderosos factores moti-
vantes en el éxito de muchas tácticas de flanqueo en alta gama: au-
tomóviles Mercedes-Benz, whisky Chivas, corbatas Hermès, plu-
mas Mont Blanc, helados Hàagen Dazs, por citar algunos
8
Es difícil diferenciarse
ampliando la gama
Gomo se dijo en el capítulo 1, la gente está sobresaturada de ofertas y

opciones. El resultado es que, en realidad, una persona normal tiene
grandes dificultades cuando tiene que decidir una compra.
Pero, para algunos negocios, la amplitud de gama de productos
funciona como un diferenciador. Charles Lazarus, fundador de Toys
f
R’ Us1, suele decir: «Cuando los padres no tienen claro qué comprar,
van a la tienda donde la oferta es más amplia».
Category killers1 2
«La oferta más amplia», disponer de la mayor selección, se ha

convertido en la clave del comercio minorista. Las grandes superfi-
cies o «supertiendas» especializadas en alguna línea completa de
productos, que se están haciendo famosas con el tierno apelativo de
category killers, se han convertido en los triunfadores. Estas «super-
1
Toys ’R' Us se lee fonéticamente como «toys are us», que
significa «juguetes somos nosotros.
2
Asesinos de categorías.
tiendas» han basado su gran éxito en ofrecer «todo bajo un mismo techo»
para un uso determinado, con importantes descuentos para captar
segmentos amplios de mercado dentro de su especialidad. Toys ’R’ Us
empezó en Estados Unidos con «todos los juguetes». Luego vinieron
IKEA, de Suecia, con «todo para el hogar»; Staples, con «todo para las
oficinas»; Decathlon con «todo para los deportes»; Leroy Merlin con «todo
para hágalo Ud. mismo»; PetSmart con «todo para los animales
domésticos», y así varios más.
Pero ahora se ve que estos «asesinos de categorías» están siendo
agredidos por otras supertiendas mucho más especializadas. Estos nuevos
competidores buscan apropiarse de la parte más rentable de esos negocios,
ya de por sí especialistas en una línea de productos, aunque a veces
demasiado amplia. Es el caso de Noodle Kidoodle en Estados Unidos o
Imaginarium en España, Europa y Latinoamérica, que sólo ofrecen
juguetes educativos de alta gama.
Llegan las rebajas
Al igual que con el precio, utilizar la gran amplitud de gama como

factor de diferenciación no impide que la competencia use la- misma
estrategia.
Así, los grandes almacenes utilizan su tamaño y capacidad de compra
para aumentar la presión, haciendo énfasis en algunas categorías.
Wal-Mart en Estados Unidos y El Corte Inglés en España, por ejemplo, han
abierto edificios enteros dedicados sólo a juguetes, a música y libros, a
informática o a deportes.
Hay algunos ejemplos del mercado estadounidense que deberían servir
de aviso para empresas de otros países:
• Baby Superstore tuvo una gran idea: Vender todo lo que tenga que
ver con bebés. Ahora, Toys ’R’ Us ha creado un «clónico», Babies
’R’ Us3; tiendas de descuento como Target también lo han hecho.
Esto naturalmente complica los ingresos de Baby Superstore.
3
Como en el caso de los juguetes se lee «bebés somos nosotros».
Es difícil diferenciarse ampliando la gama 89
• CompUSA se quedó con una buena porción de las ventas de

equipos informáticos de los que ofrecían la gama completa de
equipos de oficinas como Staples. Ahora, las tiendas de infor-
mática y de venta por catálogo están ofreciendo lo mismo, y
los márgenes se han recortado mucho.
• Sports Authority arruinó a muchas tiendas de deportes, pero
ahora, esta filial de los grandes almacenes Kmart está encon-
trando que no puede crecer más en un segmento que se ha en-
durecido con la entrada de muchos competidores.
• Party City ha hecho que muchas secciones de cotillón y mate-
rial para fiestas de tiendas locales parezcan anacrónicas. Pero
ahora, Wal-Mart ofrece lo mismo.
¿Cómo de grande es «muy grande»?
Irónicamente, ese concepto de amplitud de gama que diferenció

a estos negocios se está volviendo una pesadilla.
Lo primero es resolver el problema de manejar demasiadas uni-
dades de venta amontonadas en esas cajas gigantes que algunos lla-
man «supertiendas». Sólo hay que observar las dificultades a las
que se tiene que enfrentar un vendedor de IKEA o Toys ’R’ Us
cuando un cliente le pide ayuda para encontrar un producto deter-
minado; en algunos casos, productos que están en algún lugar de
una estantería enorme, a veces de cuatro o cinco metros de altura.
Puede ser un verdadero espectáculo. El sistema informático dice
que «está», pero encontrarlo es otra cosa.
Luego está el desconcierto que sufren muchos clientes. Mientras que el
buscador de oportunidades disfruta paseándose por un laberinto de
pasillos a la «caza» de la superganga, hay un número importante de
compradores potenciales, menos entusiastas, a los que el formato y la
distribución les resultan incómodos y mareantes, incluso se sienten
frustrados y se van sin nada.
Es un número cada vez mayor el de compradores que siempre tienen
prisa, y optan por hacer visitas que les resultan más caras, pero mucho más
rápidas, a tiendas de conveniencia abiertas las 24 horas. Esto se da
especialmente en compradores solteros, que no
desean perder su precioso tiempo libre en una tienda demasiado grande.

Por otro lado, los más mayores se desalientan cuando ven que tienen
que dejar el coche al extremo de las enormes áreas de estacionamiento, y si
compran tendrán que recorrer un trecho grande cargados con bultos, o
caminar dos veces para ir a devolver el carrito de compra.
Los padres jóvenes, con niños pequeños, tampoco tienen tiempo (ni
paciencia) para ir a investigar una tienda grande y complicada, aunque hay
quien lo usa como un paseo para entretener a los niños, sin gastar dinero.
Haciéndolo más ameno para el cliente
Así pues, estas supertiendas, asesinos de categorías, están hoy

luchando contra los problemas de ser demasiado grandes. Algunas están
reduciendo el número de productos y transformando sus estrechos y
sobrecargados pasillos en espacios más amplios, más luminosos, con
estanterías más bajas.
Otras intentan crear ambientes festivos, con entretenimientos para los
visitantes, ofertas de comida rápida y cafetería, pantallas interactivas y
cualquier cosa que motive a los visitantes a quedarse un poco más, para ver
si también logran que compren un poco más. IKEA debe facturar una
cantidad muy importante en comida y aperitivos suecos en los restaurantes
y cafetería que hay en sus tiendas.
Dicen que la variedad es la sal de la vida. El problema es que
demasiada sal produce acidez.
Los nuevos «pequeños» más accesibles
¿Qué hacer para atraer clientes que se sienten intimidados por los «muy
grandes»?
La respuesta de Wal-Mart ha sido crear tiendas reducidas que ha llamado
Wal-Mart Neighborhood Market (se podría traducir como
¿Mendas de cercanía»). Algo muy parecido a lo que ha hecho El Éorte

Inglés en España con sus Opencor. Son un nuevo concepto de líéndas
abiertas 365 días y durante 18 horas.
Están pensadas para satisfacer las necesidades del día a día, la ¡compra
de última hora o resolver cualquier olvido. Ofrecen una nueva forma de
comprar rápida, próxima, cómoda y con la garantía de una gran marca.
Naturalmente un «poquito más cara». fr Se trata de establecimientos
relativamente pequeños, no más de 4.000 m2 para los Wal-Mart y unos
1.000 para los Opencor (más ürbanos que los otros por la propia estructura
de las ciudades en uno y otro país). Ofrecen fundamentalmente alimentos y
bebidas, productos de cuidado personal, artículos de música y fotografía y
otras „mercancías, que varían según la época del año, para sacarnos de al-
gún apuro.
Son para compradores «rápidos»; fácil aparcamiento, pocos pasillos y
cajas rápidas.
Wal-Mart ya tiene casi 150 establecimientos en Estados Unidos y está
comenzando en Canadá. El Corte Inglés va más rápido. En un país mucho
más pequeño como es España, ya ha superado las 160 tiendas. Ésta es una
experiencia interesante que significa clavar otro clavo en el ataúd de las
pequeñas tiendas independientes.
Amplitud de gama en Internet
Si se considera que estas supertiendas han llevado la amplitud de gama

a extremos inimaginables hace pocos años, Internet se está convirtiendo en
una fuente infinita de productos y servicios. Es el problema de «elegir» no
en un nuevo nivel, sino en una nueva dimensión.
eToys Inc., por ejemplo, ha añadido a los juguetes libros para niños y
además productos infantiles que ya ofrecía. Esto significa que eToys lleva
más de 100.000 productos diferentes. Una cifra nada despreciable,
considerando que sólo vende productos para niños.
Claro que, haber entrado en libros, los pone a competir con Amazon y
otras librerías de la red. Lo cual no es más que iniciar lo de «ojo por ojo y
diente por diente», pues Amazon ofrece ya jugue-
tes, productos electrónicos, discos compactos y cualquier cosa que puedan

vender.
En este nuevo juego de Internet parece que, en cuanto alguien ve a otro
ofreciendo algo que él todavía no ofrece, piensa: «Yo también puedo». Y al
día siguiente ya lo hace.
Atasco en el ciberespacio
Teniendo en cuenta que casi cualquiera puede ampliar su gama de

oferta muy rápido, esto ya no es una forma de diferenciarse.
Entonces, ¿qué se puede hacer en este entorno? Lo único es bajar el
precio. Pero, como queda claro en el capítulo 7, ésta no es una forma fácil
de diferenciarse. Especialmente en un medio en el que, para comparar a
unos con otros, sólo hay que apretar algunas teclas. Ya no hace falta ir de
una tienda a otra tomando notas.
Las perspectivas no son alentadoras. Incluso los más grandes, como
Amazon, todavía no han dado beneficios y están empezando a crear serias
dudas sobre su supervivencia. Internet está siendo, como publicó no hace
mucho el diario The Wall Street Journal, «un mundo donde una Web se
come a la otra constantemente».
¿Especuladores de «oro» digital?
Esta situación recuerda un poco a la fiebre del oro a mediados del siglo
xix, en el oeste de Estados Unidos. Todo el mundo quiere hacerse rico,
descubriendo su mina de oro en las montañas de Internet,
Pero tal vez haya que recordar una moraleja interesante, que surge de
estudiar aquella famosa etapa de la historia estaodunidense. En realidad, los
que se hicieron ricos de verdad fueron los que vendían mapas, herramientas
y ropa. Es donde empezó Levi’s.
La mayoría de los que se fueron a California con la ilusión de hacerse
ricos nunca lo lograron. Peor aún, un gran porcentaje perdió la vida en el
intento.
Es posible que ahora sean los fabricantes de equipos, así como la legión de
consultores que ofrecen servicios para la creación de
páginas Web y sistemas de interfaces, los que al final se queden con la

mayor parte del oro cibernético.
§1!
!!
Lo que hace falta en realidad
Íjfí Teniendo en cuenta que la red se está convirtiendo en una fuen- j?: te casi
infinita de bienes y servicios, lo que realmente hace falta son $1'' guías de qué y
dónde comprar, una especie de guía para restaúranos tes, como se comenta en el
capítulo 1, que sería un sitio para com- i¡: pradores potenciales con opiniones
de otros consumidores y referí rendas de lo que se puede comprar.
Pero queda la duda de cómo un sitio Web como éste podría ge- V nerar
dinero y cómo habría que tenerlo organizado. Una guía de j|: restaurantes es una
cosa, meterse en Internet es algo muy diferente, f ; Es demasiada información y
podría indigestar.
Una lección importante
Lo que demuestra el mundo de la venta minorista y el de Inter- ? net es

que no todas las diferenciaciones son iguales.
La amplitud de oferta no es de ninguna manera un diferenciador tan
fuerte como el liderazgo o la diferenciación de producto. La razón es que
puede ser imitada por el competidor mucho más fácilmente. Esto deja muy
poca capacidad de maniobra, salvo el precio.
Por esta razón, en Trout & Partners aconsejamos utilizar este concepto
sólo como un trampolín para lograr un diferenciador más duradero.
Es el caso de un cliente que tuvimos en la región de Nueva Inglaterra,
que incluye varios estados al noreste de Estados Unidos.
De «gama completa» a «preferencia»
Nuestro cliente, Alperts Furniture Showplace, era una gran tienda de

muebles en Rhode Island, el estado más pequeño con el nom
m
bre más largo de los Estados Unidos, al norte de Nueva York. Ofrecía una I
gama muy completa. Utilizaron esta característica como un trampolín para
crear una propuesta de venta única basándose en la preferencia, que es un
diferenciador mucho más eficaz. (Véase el capítulo 16.)
Primero construyeron un edificio muy grande, capaz de almacenar una
gran selección de muebles. Esto les permitió ofrecer una gama mucho más
■
amplia que cualquier competidor, pero centrados en una sola tienda. A
partir de ello crearon el verdadero argumento en favor de las ventajas de
comprar en Alperts. El siguiente es el texto completo del anuncio de radio
que elaboraron sobre la base de la estrategia que les propusimos.
Obtener buen valor por su dinero es una cosa. Pero lo que da el

éxito a nuestra tienda es el ofrecer un buen valor en muchas cosas
buenas. Eso es Alperts. La gente viene buscando algo concreto que sea
bueno y tenga un buen precio, pero lo que realmente les sorprende es la
gran cantidad de muebles de todas clases que se encuentran bajo el
mismo techo.
El resultado es que vendemos más muebles de calidad en una sola
tienda que nuestros competidores en todas sus tiendas juntas. Si nos
visita y no encuentra lo que busca, es que no estamos haciendo bien
nuestro trabajo.
Ésta es la razón por la que Alperts se ha transformado en la tienda
de muebles preferida en Rhode Island.
Como seguramente diría su fundador, Hershel Alpert, «sobre la

amplitud de línea hemos construido nuestra historia de preferencia». Y con
esta simple, pero eficaz historia, su volumen de negocios creció
enormemente. Alperts sí es la tienda de muebles preferida de Rhode Island.
No es lo común, pero si se mira con cuidado en muchas ciudades hay
gente que lo hace igual de bien que el Sr. Alpert. Hay muchas tiendas de
muebles que se destacan por haber conseguido la preferencia de sus
vecinos, aunque las razones no son siempre las mismas.
9
Los pasos hacia

la diferenciación
.Liíi este capítulo explicamos, otra vez, la metodología que hemos

desarrollado en los casi cuarenta años que llevamos en el negocio de la
diferenciación.
No se trata de ser creativo, brillante o imaginativo. Se trata de lógica,
una ciencia que funciona con las reglas y los contrastes de criterios
sensatos.
El poder de la lógica
Cualquier diccionario define un argumento lógico como uno que es
coherente, convincente, válido y claro. Demuestra habilidad para pensar y
razonar. Un tipo de argumento que habría que tener para apoyar lo que se
i* intenta vender.
Y, sin embargo, ¿cuántos argumentos lógicos nos encontramos en el
mundo de hoy? Muy pocos.
Esa falta de lógica es la razón de la mayoría de los fracasos. Por el
contrario, si el argumento es lógico, hay grandes probabilidades de ganar.
Si Avis es sólo el número dos en alquiler de coches, es lógico que tenga
que «esforzarse más». No es creativo, es lógico.
Si el tamaño de IBM cubre todos los aspectos de la informática, es

lógico que puedan integrar todas las piezas mejor que cualquier otro
fabricante. La informática integrada es lo que les hace diferentes.
Creatividad versus lógica
Puesto que la lógica es una ciencia, es lógico que el crear una Propuesta
Unica de Venta (véanse capítulos 2 y 3) sea más una ciencia, que un arte. Y
a pesar de ello el bando creativo lucha contra esta idea con uñas y dientes.
Odian la idea de estar encerrados en un proceso que limite su inspiración
creativa.
Pero peor aún es ver a una empresa, embarcada en el desarrollo de una
estrategia, encontrar un argumento sencillo y lógico para su marca, y luego
pasárselo a los creativos que hacen desaparecer el argumento en una nube
de canciones y danzas.
Una vez, mientras trabajábamos en la estrategia de un banco,
descubrimos que era el líder en su zona de influencia en préstamos para
pequeñas empresas. Resultó que la mayoría de esos préstamos estaba
destinada a inmigrantes que abrían un negocio en Estados Unidos, gente
que buscaba alcanzar el sueño americano del éxito.
La estrategia recomendada fue lógica y directa. Lo que hacía diferente a
este banco era ser «El hogar del sueño americano».
A todo el mundo le gustó la idea y se llamó a una agencia para
implementarla. Cuando la vimos de nuevo, se había convertido en
«Confiamos en sus sueños»1.
Se esfumó la lógica y la idea diferenciadora. Adiós a un argu* mentó
que habría interesado a muchos inmigrantes.
Para evitar esto, hay que asegurarse de que todo el mundo siga un
proceso simple de cuatro pasos:
1
«We bank on your dreams». Juego de palabras que utiliza la palabra
«bank» (banco) en forma verbal, «bank on» (confiar, contar con algo).
Los pasos hacia la diferenciación 97
Paso 1: Tener sentido en el contexto
, Los argumentos no se hacen en el vacío. No hay mercados vírgenes en

los que vamos a estar solos. Siempre hay competidores cerca, intentando
convencer con sus propios argumentos. Nuestro mensaje tiene que tener
sentido en el contexto de la categoría. Tiene que partir de lo que el
mercado conoce del «producto» y tiene registrado de la competencia.
Lo que se necesita es una instantánea de las percepciones que existen
en la mente de los clientes, no necesariamente pensamientos profundos.
Lo que hay que descubrir son las fortalezas y debilidades de nuestra
oferta en la mente de los clientes. Y, también, las debilidades y fortalezas
de nuestros competidores. De lo que se trata es de resaltar nuestras
fortalezas, disimular nuestras debilidades y, por otro lado, resaltar las
debilidades de nuestros competidores y disimular sus fortalezas. Nuestro
método favorito de investigación es:
i. A partir de reuniones de grupo, hacer una lista de los atributos

básicos de una categoría.
ii. Luego pedirle a un número de clientes potenciales no muy grande,
pero suficiente para entender por dónde van las cosas, que los
puntúe en una escala del 1 al 10. Esto nos da una idea de qué
atributos son más importantes como condicionantes de compra.
iii. Después se pide a los encuestados que califiquen a cada uno de los
competidores en relación con cada atributo. El objetivo es
averiguar quién posee qué idea o concepto en la categoría.
Hay que averiguar si hay alguna relación entre atributos y compe-

tidores. Ése será el contexto para poder definir nuestro argumento.
El contexto también incluye lo que está ocurriendo en el mercado. ¿Es
el momento adecuado para nuestra idea?
La idea diferenciadora de Nordstrom, de «mejor servicio», funcionó
perfectamente en un contexto en el que los grandes almacenes reducían
plantilla y servicios para minimizar gastos.
Lotus lanzó con éxito el primer software para PC conectados en red

llamado «Notes» justo en el momento en el que las empresas americanas
empezaban a poner sus equipos en red. Por eso lo bautizamos Groupware
Software2.
Telepizza propuso la entrega a domicilio justo cuando la pizza
comenzaba a interesar a los españoles y nadie la llevaba a casa, fin nombre
que explica la idea diferenciadora de forma casi automática En cualquier
idioma «tele-pizza» se interpreta como pizza que alguien traerá a casa.
Es como deslizarse en una ola en el surf. Si llegamos demasiado
temprano o tarde no iremos a ninguna parte. Pero si se aprovecha el
momento justo, obtendremos un largo y beneficioso viaje para nuestra
diferencia.
Paso 2: Encontrar la idea diferenciadora
Ser diferente es ser no igual. Es ser único en su clase.

Así que lo que hay que buscar es algo que nos distinga de nues^ tros
competidores. El secreto está en comprender que la diferencia no tiene
forzosamente que estar relacionada con el producto.
Pensemos en un automóvil. Se diferencian por categorías. Hay
utilitarios familiares, monovolúmenes, 4 x 4 , deportivos. Pero luego los
diferenciamos por prestigio, seguridad, ingeniería, diseño, relación
calidad/precio, garantía, etc.
Una vez analizado, entendido e interpretado el concepto hay que
identificar una idea que diferencie y haga preferida nuestra oferta para las
personas que integran el segmento objetivo que queremos conquistar.
Como hemos mencionado en capítulos anteriores, ésta es una labor de
«transpiración» más que de inspiración. Hay que ser lógicos, es decir,
coherentes, convincentes, válidos y claros. Y, sobre todo, esa idea o
concepto debe hacer percibir a los clientes que nuestro «producto» les
aportará la solución a su problema. Deben entender que el «beneficio» que
recibirán es mayor que el que ofrece la competencia.
2
Juego de palabras que significa software para grupos de
equipos.
f Í Así pues, en la búsqueda de esa idea o concepto que nos dife-

rencie hay algunas condiciones básicas a tener en cuenta:
Ser objetivo.
Ser franco.
Ser simple.
Ser global.
Ser competitivo.
Usar el sentido común.
Hay muchas formas de diferenciar una empresa o un producto.
LOS próximos capítulos tratan el tema en detalle. Digamos que el

f truco está en encontrar esa diferencia y luego utilizarla para poner
de relieve un beneficio para el cliente (y, si se puede, un defecto de
los competidores).
Paso 3: Construir las credenciales
Para desarrollar un argumento lógico en favor de nuestra diferencia,

hay que tener las credenciales necesarias que apoyen la idea diferenciadora
y la hagan real y creíble. Antes mencionamos a IBM. Su tamaño era la
!
iyti
credencial clave que respalda a la «informática integrada».
Si se tiene un producto diferente, se debe ser capaz de demostrar esa
diferencia. La demostración, a su vez, se convierte en las credenciales. Si se
tiene una válvula a prueba de escapes, entonces se debería poder hacer una
comparación directa con válvulas que pueden tener fugas.
Afirmaciones de diferencia sin pruebas son sólo afirmaciones. Por
■ ejemplo, un Pontiac de «banda ancha» debe ser más ancho que otros
¡¡¡¡I
coches. British Air, como «la línea aérea favorita del mundo», debería
transportar más pasajeros que cualquier otra línea aérea. Coca-Cola, como
«la auténtica», tiene que haber inventado el refresco de cola. Cuando se
8S! trata de «Hertz y poco más», debería haber algunos servicios únicos que
SI
« otros competidores no ofrecen.
¡S
Sltfíf
É
No se puede diferenciar con humo y espejos. Los consumidores! son

escépticos. Están pensando: «¿Ah, sí, señor anunciante? ¡Der muéstrelo!».
Hay que ser capaces de respaldar el argumento.
No es exactamente como estar en un juzgado (aunque hay que poder
demostrar todas las afirmaciones que se hagan de un producto o de los
competidores).
Es más como estar en el «juzgado de la opinión pública».
Paso 4: Comunicar la diferencia
Lo de que «el buen paño en el arca se vende» ha pasado a la historia

debajo de envoltorios.
Si se tiene un producto diferenciado, el mundo no nos acosará con
pedidos. Los productos mejores no ganan. Ganan los que son mejor
percibidos. La verdad no saldrá a la luz si no recibe algo de ayuda en el
camino.
Todas las facetas de la comunicación deben reflejar la diferencia: los
anuncios, los catálogos, la página web, las presentaciones a los clientes.
Tenemos un cliente en el sector de la comida rápida que manda una
tarjeta de Navidad a todos sus franquiciados. El consejero delegado nos
llamó quejándose de que su idea diferenciadora no figuraba en la tarjeta. Le
sugerimos que era Navidad, y que quizá podría pasarlo por alto. Respondió:
«No. Lo quiero en la tarjeta». No hace falta decir que su diferencia
acompañó a sus felicitaciones navideñas.
La moraleja: No hay que exagerar en la comunicación de la di-
ferencia.
Una verdadera idea diferenciadora es también una herramienta
motivacional. Cuando Avis dijo: «Somos sólo el número dos. Nos
esforzamos más», su gente se lo tomó a pecho. Estaban orgullosos de ser los
débiles.
Cuando desarrollamos «el banco rápido» para United Jersey Bank hace
ya unos cuantos años, sus empleados captaron la idea. Quisieron ser más
rápidos que sus gigantescos rivales de Nueva York. Quisieron ser más
rápidos aprobando créditos y resolviendo quejas. Veían la importancia de
ser más sensibles hacia sus clientes.
Los pasos hada la diferenciación 101
III: En el mundo de los negocios de hoy hay sobreabundancia de li-

tara inútil sobre la motivación de los empleados, ofrecida por la
dilla del «máximo rendimiento», con sus caros seminarios esti-
badores.
Los subordinados no necesitan respuestas místicas sobre «¿cómo
libero mi verdadero potencial?». La pregunta que necesitan que se
les responda es: «¿Qué hace diferente a esta empresa?».
:(H\
La respuesta les da algo a lo que agarrarse y que puede servirles.
La auténtica motivación empieza con el arma de una idea dife-
reneiadora. Luego se pide a la gente que la desarrolle (y la haga
florecer) en ventas, desarrollo de producto, ingeniería y en las res-
tantes áreas de la empresa.
Algunas palabras sobre los recursos

ttliS
Tener una buena idea diferenciadora no es suficiente. Hay que te-
ner los recursos que permitan desaíro llar un programa de comunica-
ciones que dé a conocer la diferencia a los Chentes potenciales.
Ni la mejor idea del mundo llegará muy lejos sin el dinero para
hacerla despegar. Inventores, empresarios y generadores de ideas
parecen pensar que todo lo que necesitan sus buenas ideas es ayuda
profesional en marketing.
No podrían estar más alejados de la verdad. El marketing es una
guerra que se lucha en la mente del cliente potencial. Se necesita
¡M dinero para llegar a una mente. Y se necesita dinero para quedarse
IM en ella una vez que se haya entrado.
Se va más lejos con una idea mediocre y un millón de euros que
■p sólo con una idea brillante.
i*Hl
!É*I!
**■■
lililí
UUP
pi|¡si
IÍÉS8 Anunciarse es caro
Algunos empresarios ven la publicidad como la solución al pro-

tiisi blema de llegar a la mente del cliente potencial. La publicidad no
es barata. La Segunda Guerra Mundial costó 9.000 dólares por mi-
nuto. La Guerra de Vietnam costó 22,000 dólares por minuto. Un
anuncio de un minuto durante la final de la supercopa de fútbol americano

cuesta más de 2 millones de dólares.
Steve Jobs y Steve Wozniac tuvieron una gran idea. Pero fueron los
91.000 dólares de Mike Markkula los que pusieron a Apple : Computer en el
mapa. (Por su dinero, Mike Markkula obtuvo un tercio de Apple. Debería
haber pedido la mitad.)
Las ideas sin dinero no valen nada. Bueno, nada no. Pero hay que
utilizar la idea para conseguir dinero. La estrategia se hace luego.
Algunos empresarios ven las relaciones públicas como una manera
barata de entrar en la mente del cliente potencial. Aunque es bastante más
barato, se necesita algo de dinero. Pero lo que se necesita de verdad es
dedicación. Cuando la idea es interesante habrá medios dispuestos a hacerle
un sitio para artículos y reportajes. Cuando esto se da hay que esforzarse
mucho para que lo que se escriba sea coherente, atractivo, interesante y
convincente. Y, sobre todo, rezar para que los periodistas responsables del
medio entiendan y publiquen la información sin hacer sus aportes esotéricos.
A veces ni siquiera el autor original puede reconocer lo que se publica. Otra
vez lógica versus creatividad.
Algunos empresarios ven la solución al problema de obtener dinero en
el capital riesgo, pero sólo un pequeñísimo porcentaje consiguen los fondos
que necesitan de esta manera.
Otros empresarios ven el mundo de los negocios preparado, deseoso y
con capacidad financiera para hacer despegar a sus criaturas. Buena suerte,
porque la van a necesitar. Muy pocas ideas externas son aceptadas por las
grandes empresas. La única posibilidad es encontrar una empresa mediana o
pequeña y convencerla del valor de la idea.
Hay que recordar siempre que una idea sin dinero no vale nada.
Conviene estar preparado para hacer concesiones importantes a cambio de
los fondos.
Ser rico ayuda
En el marketing, los ricos suelen hacerse más ricos, porque tienen los
recursos para guiar sus ideas hasta la mente. Su problema
|¿stá en separar las buenas ideas de las malas y evitar gastar dinero en
demasiados productos y demasiados programas.
. La competencia es feroz. Las grandes empresas apoyan sus marcas (con
mucho dinero. Sólo en Estados Unidos, Procter & Gamble y Phi- Ép Morris
invierten en publicidad más de 5.000 millones de dólares al año cada una.
General Motors más de 2.000 millones de dólares al año.
|AJ contrario que un producto de consumo, un producto técnico o
industrial no necesita dedicar tanto dinero al marketing, porque la lista de
clientes potenciales es más corta y los medios son menos caros. Pero sigue
haciéndole falta el dinero suficiente para pagar folletos, presentaciones y
ferias comerciales, además de la publicidad.
El ordenador de hierro se funde
K
Es la triste historia de una empresa de equipos informáticos con
una verdadera diferencia: ofrece equipos para ambientes cargados,
como las calurosas cocinas de los restaurantes.
Nadie fabricaba ordenadores a prueba de bomba, así que un ca-
ballero llamado John Opincar pidió prestados 50.000 dólares a fa-
miliares y amigos y fundó Iron Computer3. Pero confió demasiado
en una arriesgada oferta de acciones en Internet para lanzar el ne-
gocio. No entró mucho dinero y no pudo desarrollar el plan de mar-
keting que hacía falta. Iron Computer quebró con una maravillosa
idea diferenciadora.
Otros, que ya fabricaban, se han aprovechado de la idea.
El dinero hace girar el mundo. Si se quiere tener éxito hoy en
día, habrá que encontrar el dinero para hacer girar las ruedas del
negocio.
3
Ordenador de Hierro.
La diferenciación debe
ser en la mente
II)
■
Como se indica en el capítulo anterior, el último paso de la dife-

rendadón consiste en desarrollar un plan eficaz para que la gente
se entere de la diferencia.
Lograr esto es lo que llamamos en Trout & Partners «posiciona-
miento», un concepto que ya hemos mencionado en varias ocasio-
nes, del que se habló por primera vez en 1969 y que se ha transfor-
mado en la estrategia competitiva más eficaz, que es la base de
nuestra metodología.
Aunque hay muchos que utilizan esta palabra en el mundo de
las empresas, pocos saben qué significa realmente. La forma más
simple y clara de explicarlo es: cómo hacer para diferenciar nuestro
«producto» en la mente de los clientes. Hablamos de «producto»
como concepto amplio, incluyendo en esta palabra, entre comillas,
desde un elemento físico hasta un servicio, desde una ciudad a una
comunidad de países, pasando por una empresa o una institución sin
ánimo de lucro, incluso personas físicas. Es decir, cualquier cosa
que compita con otras similares, o con otras diferentes, que ofrez-
can el mismo beneficio básico para atraer a los mismos «clientes»
potenciales, desde un jabón hasta un plan de gobierno que ofrezca
un partido político.
Así pues, para aquellos que todavía no hayan leído nuestros otros
libros, ni hayan asistido a ninguno de nuestros seminarios, he aquí una
sinopsis de cómo funciona la mente y cuáles son los principios del
posicionamiento estratégico, la estrategia más eficaz para ocupar una
posición de forma diferencial y preferente en la mente de los usuarios o de
quienes puedan estar interesados en ella.
Si se logra entender cómo funciona la mente, se entenderá el concepto
de «posicionamiento». En este capítulo hablamos de ello.
Las mentes no dan abasto
Aunque la mente sigue siendo un misterio, una cosa es cierta- está

siendo bombardeada desde muchos frentes.
Las sociedades occidentales están totalmente sobrecomunicadas. La
explosión de medios y el consiguiente incremento de volumen de
comunicación han afectado notablemente a la forma en que la gente acepta
o rechaza la información que recibe.
La sobrecomunicación ha cambiado completamente el cómo hay que
informar para influir en las actitudes de aquellos a quienes se dirige. La
sobrecarga de la década de los setenta se ha transformado en
mega-sobrecarga a principios de este siglo.
He aquí algunos datos para ilustrar la situación:
• En los últimos treinta años se ha generado más información que en

los cinco mil anteriores.
• El total del conocimiento escrito se duplica cada cuatro o cinco años.
• Un diario de cualquier país desarrollado contiene más información
de la que podría disponer un inglés del siglo xvn en toda su vida.
• Cada día se publican en el mundo más de 4.000 libros.
• El empleado de oficina promedio consume 70 kilogramos de papel
para fotocopias por año (el doble de lo que consumía diez años
antes).
La diferenciación debe ser en la mente 107
Bombardeo electrónico
í\
¿Y qué ocurre con Ja parte electrónica de nuestra sociedad so-
brecomunicada?
Según datos de la revista Scientific American, cada día la red
internacional de Internet crece en un millón de páginas, añadiéndo-
se a los cientos, tal vez miles de millones que ya existen.
En cualquier lugar del mundo adonde se viaje se puede recibir
una lluvia de mensajes de cualquier otro rincón a través de los sa-
télites que están dando vueltas al globo terráqueo.
En Suecia, un consumidor medio es bombardeado diariamente
con unos 3.000 mensajes publicitarios a través de diferentes me-
dios.
Los once países más grandes de la Comunidad Económica Eu-
ropea emiten más de quince millones de mensajes por año. En Es-
tados Unidos, el lado electrónico de la comunicación continúa su
avance imparable. Se espera que pronto los telespectadores estado-
unidenses pasen de ver 150 canales de televisión a 500. (Con tantas
alternativas, cuando logren encontrar el programa que les interese,
se habrá terminado...).
Y además están los millones de PCs entrando y saliendo de In-
ternet. Sin contar con las tan comentadas autopistas de la informa-
ción, que hacen llegar a todos los hogares y oficinas cantidades ma-
sivas de información a través de cables de fibra óptica, CD-ROM...,
o lo que sea.
Esto significa que la idea diferenciadora que se pretenda utilizar
deberá ser lo más sencilla y visible posible. Habrá que repetirla una
y otra vez por todos los medios que se tenga al alcance. La clave de
la estrategia competitiva es «la diferenciación».
Las mentes son limitadas
La comunicación emitida por las empresas y la mente de aquellos

a quienes tratan de influir tienen conflictos con mucha frecuencia.
Lamentablemente, la forma en que se presenta la información es
casi siempre totalmente equivocada. Las mentes de quienes la reci-
ben no tienen interés en datos grandilocuentes y rimbombantes, sin

significado para ellos.
Las percepciones que tenemos almacenadas en la mente la hacen
selectiva, no acepta todo lo que se le dice, sólo aquello que le encaja.
Además, la memoria también es tremendamente selectiva. Estamos
condicionados por la limitación fisiológica de no poder procesar cantidades
infinitas de estímulos. Esto significa que en una categoría muy concurrida
y competida, la diferencia que se comunica puede no ser suficiente, a
menos que sea muy significativa.
Ver no es fotografiar el mundo, registrando sólo imágenes. La memoria
no es una grabadora que almacena información con sólo apretar un botón.
Cuán lejos llega un mensaje y cuánto influye en quienes lo reciben
depende en gran parte de lo que se ofrece. Los receptores llevan años
recibiendo información y el interés que tengan en recibirla dependerá de la
categoría de productos o servicios de que se trate.
Por ejemplo, un anuncio de automóviles generará muchísimo más
interés que un anuncio sobre recubrimiento de suelos, independientemente
de la marca y los beneficios que ofrezca.
De la misma forma, un anuncio sobre perfumes, cualquier perfume,
será más atractivo que un anuncio de muebles.
Hay incluso categorías en las que los consumidores no tienen ningún
interés en absoluto. Y esa falta de interés no es porque sean productos o
servicios prescindibles, sino porque cada vez que son necesarios es porque
el cliente potencial tiene un problema desagradable. Es el caso de las
baterías de coches; si hay que cambiarlas, es porque el arranque no
funciona, y esta situación es desagradable.
Este asunto queda muy claro con un ejemplo algo macabro. Hay un
producto que todos los seres humanos necesitaremos alguna vez sin
ninguna duda, pero nadie recuerda el nombre de ningún fabricante. Se trata
del ataúd. Casi todos los países tienen un líder en producción y venta de
estos productos. Un líder que suele ser anónimo, porque ninguno de sus
clientes potenciales tiene interés en saber su nombre.
Estos niveles de interés, estos prejuicios, están sólidamente ins-
✓
talados en nuestras mentes antes de abrir cualquier revista. Esta es
la razón por la que la primera y segunda marca en una categoría de-

terminada tienen una enorme ventaja sobre el resto. Son las que tienden a
apropiarse de las diferencias más efectivas.
Las mentes odian la confusión
Los seres humanos dependen de su capacidad de aprendizaje más que

cualquier otra especie.
El aprendizaje es la forma en la que animales y personas adquieren
nueva información. La memoria es la forma en que la retienen a lo largo
del tiempo. La memoria no es sólo la capacidad para recordar un número
telefónico. Más que eso, es un sistema dinámico utilizado en todas las
facetas del proceso mental. Usamos la memoria para ver. La usamos para
hablar y entender. La usamos para encontrar un camino entre dos puntos.
Por tanto, si la memoria es tan importante en la vida de la gente, ¿cuál
es el secreto para ser recordados?
Cuando le preguntaron a Albert Einstein (1879-1955) cuál fue el hecho
que le ayudó más al desarrollo de la teoría de la relatividad, contestó:
«Encontrar la forma de explicar el problema».
La mitad de la batalla se gana llegando a la esencia del problema.
Acotar el problema lleva a encontrar la solución. Hablando de negocios,
esto significa tener un conocimiento profundo de los competidores y del
lugar que ocupa cada uno en la mente de los clientes.
No se trata de lo que la empresa quiere. Se trata de lo que la
competencia le permitirá hacer.
Además, las mentes se «cansan»
Tomar decisiones implica investigar, analizar, evaluar, comparar;

todos ellos, procesos mentales complejos, terminarán por agotar el
cerebro. Y según se corrobora en la tesis de la universidad de California
firmada por OnAmir y publicada, no hace mucho, en la revista Scientific
American, «El cerebro es como un músculo: cuando
se agota es menos eficaz». El autor explica que la toma de decisi

nes «cansa» a la función ejecutiva porque implica la puesta en mar-
cha de varias funciones cognitivas. Hay que hacer trabajar a la ca-
pacidad de concentración, la memoria a corto plazo, el control de lo
inhibición y, por el otro lado, la capacidad de decidir.
Cuando son muchas las alternativas entre las que se puede deci-
dir se produce la sensación de la «falta de datos», lo que aumenta
el esfuerzo, predispone al estrés e inhibe la toma de decisión y la
ejecución del acto.
«La toma de decisiones es un mecanismo cognitivo complejo.
Un déficit en esta función cognitiva se manifiesta de distintas ma-
neras. El estado de ánimo influye en la capacidad de tomar decisio-
nes», explica el neurólogo argentino Facundo Morales, director de
INECO y del Instituto de Neurociencias de la Fundación Favaloro.
fe
Parece probado que con la toma de decisiones el cerebro se «can-
sa». Dice el dortor Manes que «la sensación de cansancio no está
sólo ligada a la importancia, sino a aquellas decisiones que son más
complejas porque invocan más variables»1.
Así pues, «cansa» más la decisión de comprar un nuevo automóvil que
un champú o un chicle.
En cualquier caso, la obligación y la habilidad de quien pretende que
un cliente tome una decisión a su favor es facilitar que se produzca con el
«menor esfuerzo».
«El poder de lo simple»1 2
El propio concepto básico de algunos productos es el anuncio de su

fracaso. No porque no funcionen, sino porque no tienen sentido. Por
ejemplo, Cristal Pepsi. Una bebida transparente con el mismo sabor que
Pepsi Cola. El problema es que un refresco de cola «es», «tiene que ser»,
oscuro, no transparente. Naturalmente fue un fracaso.
1
Diario Clarín, sección Sociedad, p. 46, 31 de agosto de 2008.
2
Libro con este título, de los mismos autores (McGraw-Hill ínteramerica- na,
1999)
El de Apple Newton es un caso más reciente: fax, agenda, com-

putadora con lápiz magnético, despertador y varias cosas más. De-
masiado complicado para los usuarios. Desapareció. El Palm Pilot
' *ue hace casi lo mismo, pero contado de forma mucho más simple,
fue un gran éxito, como lo es ahora el iPhone.
La mejor manera de llegar a una mente que odia la complicación
y la confusión es ser simple y sobresimplificar el mensaje.
La mayoría de los planes de comunicación que han tenido resul-
tados importantes son los que se han basado en una palabra o con-
cepto simples. (Volvo: seguridad. Listerine: antigérmenes. Avis:
nos esforzamos más. Pepsi Cola: la nueva generación.)
y La lección que conviene aprender es que no se trata de contar
toda la historia. Hay que centrarse en una idea con un gran poten-
cial diferenciador y llevarla de la forma más directa posible a la
Y la forma de encontrar una idea que surge muchas veces de una idea
creativa, que nos muestra en un flash cómo resolver un problema; es algo
distinto de la inteligencia convencional.
Si hay un truco para encontrar palabras simples que expresen una idea
de forma clara y directa es partiendo del sentido común, siendo muy
estricto y lógico en la forma de expresarlas.
Hay que eliminar cualquier atributo o ventaja que otros competidores
puedan reclamar como propio con la misma fuerza que nosotros. Olvidarse
de todo lo que requiera un análisis concienzudo para ser entendido. Evitar
lo que no encaje con las percepciones que existen en la mente de los
clientes.
Las mentes son inseguras
La lógica pura, sin embargo, no es una garantía absoluta de un

argumento ganador. Como se detalla en el capítulo 6, las mentes tienden a
ser emocionales y también racionales ¿Por qué compra la gente lo que
compra? ¿Por qué es como es el comportamiento de nuestros clientes?
Cuando se pregunta a alguien por qué ha hecho una compra de- é
terminada, su respuesta no suele ser fiable ni útil.
Seguramente saben la respuesta, pero no la quieren decir. Aunque lo

más seguro es que ni ellos mismos sepan cuáles son los motivos reales que
les han llevado a comprar ese determinado producto.
Cuando la mente recupera información almacenada sobre productos y
nombres comerciales, tiende muchas veces a recordar cosas que ya no
existen. Por eso, el reconocimiento de una marca que ha logrado
establecerse bien, se mantiene por un período muy prolongado, incluso
aunque lleve mucho tiempo sin ningún apoyo publicitario. Se trata de ser el
primero para perdurar mucho más tiempo en la mente de los clientes (véase
el capítulo 11).
A mediados de los años ochenta, se realizó en Estados Unidos una
investigación sobre batidoras, un electrodoméstico muy popular en ese
país. Se pedía la mención espontánea de todas las marcas que pudieran
recordar. General Electric ocupó el segundo puesto. Lo interesante es que
esta empresa había dejado de fabricar batidoras veinte años antes. Todavía
hoy, en muchos países, cuando se habla de GE lo que viene a la mente de la
mayoría son las bombillas incandescentes, que tampoco fabrican desde
hace muchos años. En realidad pocos tienen realmente claro a qué se
dedica GE después del paso de Jack Welch por la presidencia de la
compañía.
Comprar lo que compran los demás
A menudo, las personas compran no lo que necesitan en un momento

determinado, sino lo que piensan que deberían tener. Son como ovejas
siguiendo al rebaño.
¿Necesita tanta gente un vehículo 4 x 4 ? ¡NO! Si de verdad se
necesita, ¿por qué no se hicieron populares antes? (No estaban de moda.)
La razón principal de este tipo de comportamiento es la inseguridad, un
tema del que se han ocupado muchos científicos. Si una marca existe desde
hace mucho tiempo, la gente confía más y se siente más segura de su
compra. Ésta es la razón por la que la tradición es un buen diferenciador
(véase el capítulo 14).
La diferenciación debe ser en (a mente 113
La mente es insegura por muchas razones. Una es la idea del

Sesgo, incluso en algo tan básico como hacer una compra. Los cien-
tíficos del comportamiento dicen que existen cinco maneras de per-
cibir el riesgo:
1. Riesgo monetario. (Podría perder dinero haciendo esto.)

2. Riesgo funcional. (Puede que no funcione o que no haga lo
que se supone que debe hacer.)
ff 3. Riesgo físico. (Parece un poco peligroso, podría hacerme daño.)
: 4. Riesgo social. (¿Qué pensarán mis amigos si me compro
esto?)
, : 5. Riesgo psicológico. (¿Está bien que me compre esto?)
Esto explica por qué, aunque a la gente parecen gustarle los se-
gundones, compran a los que perciben como líderes. Si todo el mundo lo
compra será por algo; así que nosotros, también.
La mente no cambia
Es inútil intentar cambiar las mentes de los clientes. Por ejem- pío:
• Xerox perdió millones de dólares intentando convencer al mercado

de que debía comprar máquinas «Xerox que no hacían fotocopias».
Nadie quiso comprar sus equipos informáticos. Pero siguen
comprando sus fotocopiadoras.
• Coca-Cola perdió dinero y prestigio en el intento de convencer al
mercado de que tenía una bebida mejor que «la auténtica». Nadie
compró su New Coke3. Pero su versión clásica vende tan bien o más
que antes.
• Porsche estuvo al borde de la ruina cuando trató de vender coches
deportivos de cuatro, seis y ocho cilindros, caros y baratos,
diluyendo la imagen de su 911 (véase capítulo 21).
3
«Nueva Coca-Cola».
Cuando el mercado decide algo, no hay quien cambie esa opinión.

Como dijo una vez John Kenneth Galbraith: «Frente a la opción de
cambiar de opinión o demostrar que no es necesario hacerlo, casi todo el
mundo prefiere buscar la forma de demostrar que no es necesario
cambiar».
Las mentes pueden perder el enfoque
La pérdida de enfoque tiene que ver con la extensión de línea. Y no

hay ningún tema tan polémico como éste. Las empresas ven las marcas
desde un punto de vista económico. Para ganar eficiencia de coste y
aceptación de mercado están dispuestos a convertir una marca muy
enfocada, que representa un solo tipo de producto o idea, en una marca
desenfocada, que representa dos o más tipos de productos o ideas.
Pero, para ser eficaces, hay que verlo siempre desde el punto de vista
de la mente de los clientes. Cuantas más variaciones se le añadan a una
marca, menos enfocada estará en la mente. Una marca tan bien
diferenciada como era Chevrolet en Estados Unidos, perdió todo su
significado de coche familiar al querer ser «todo para todos». Scott, marca
líder en papel higiénico, hizo extensiones de línea con su nombre. Así
surgieron Scotties, Scottkins y Scott Towels. De esta forma, «Scott»
escrito en una lista de la compra perdió su significado para los
estadounidenses que iban a los supermercados, y Charmin se hizo el líder
(más sobre por qué pasa esto, en el capítulo 20).
Algunas investigaciones sorprendentes
Dado que el setenta por ciento de los nuevos productos se lanzan con
marcas ya existentes, habría que suponer que las empresas tienen
información sobre las ventajas de extender la línea. Pero, en realidad, lo
cierto es lo contrario.
The Journal of Consumer Marketing publicó un estudio que incluía
el seguimiento de 115 nuevos productos en mercados de Esta-
dos Unidos y del Reino Unido4. El estudio comparaba la cuota de

mercado obtenida por productos lanzados dentro de una familia
establecida y la obtenida por productos lanzados con nombres de
marca nuevos. Los productos que extendieron su línea obtuvieron
una cuota significativamente menor que los lanzados con nombres
nuevos.
El artículo «The logic of product line extensión»5 publicado por
la Harvard Business Review (nov-dic./1994) incluía un estudio so-
bre la extensión de línea. La conclusión era la siguiente: «La exten-
sión desenfrenada de la línea de productos puede debilitar la imagen
de una marca, perturbar las relaciones comerciales y disfrazar incre-
mentos de costes» (más sobre por qué pasa esto, en el capítulo 20).
El poder del especialista
Cuando se estudian distintas historias competitivas entre empresas o

productos, lo que en Trout & Partners llamamos «guerras de marketing»,
resulta casi siempre que el especialista bien diferenciado tiende a ser el
vencedor (véase el capítulo 15).
He aquí algunas ideas sobre por qué la marca especialista crea una
mayor impresión en la mente.
Primero, el especialista puede centrarse en un producto, un beneficio y
un mensaje. Este enfoque permite a los responsables de marketing afinar su
mensaje de manera que facilite la entrada rápida en la mente de los clientes.
Telepizza puede enfocarse en la entrega a domicilio. Pizza Hut tiene
que hablar de sus diferentes tipos de pizza, de entrega a domicilio y de sus
establecimientos.
Otra arma del especialista es ser percibido como el experto o el mejor.
«Si eso es lo único que hacen deben de hacerlo muy bien», piensan los
clientes.
4
Journal of Consumer Marketing es un periódico escrito por consultores,
académicos y gente con práctica en marketing, editado con el único objetivo de
I
comprender mejor esta disciplina (www.emeraldinsight.com).
5
«La lógica de la extensión de la línea de productos». (N. del T.)
Por último, el especialista se puede convertir en el «genérico» de la

categoría. Xerox se convirtió en la palabra genérica en fotocopias, Kleenex,
en pañuelos desechables («Por favor, hazme una Xerox de esto». «¿Tienes
un Kleenex?»). DHL se convirtió en el nombre genérico para el envío
urgente internacional. Chupa-Chups es sinónimo de caramelo con palo en
más de 130 países.
A pesar de que a los abogados no les hace gracia que la marca se
convierta en el genérico, es el arma más eficaz en las guerras de marketing.
Pero es algo que sólo puede hacer el especialista. El generalista nunca
podrá convertirse en un genérico.
Ser «el primero» diferencia
¡llflÉ
Ocupar la mente con una idea, producto o beneficio nuevos es tma ventaja
enorme. La razón es que, como comentamos en el capítulo anterior, a las
mentes no les gusta cambiar, pero les encanta ib «nuevo»; aunque cuando
nuestra oferta és la preferida de la mayoría, es muy difícil que otro nos
desplace si no le dejamos.
Muchos experimentos han demostrado la atracción magnética del statu
quo. La mayoría de la gente que toma decisiones muestra una fuerte
propensión hacia alternativas que perpetúan la situación existente. Por eso
si nuestra posición es la mejor no será difícil mantenerla.
Conclusión: la gente tiende a aferrarse a lo que ya conoce.
El que ya esté ahí, cuando la competencia intente copiarnos, ayudará a
reforzar nuestra posición. Es mucho más fácil entrar en la mente primero
que intentar convencer a alguien de que el nuestro es un producto mejor
que el que está allí de toda la vida.
Primeros que siguen siendo primeros
Harvard fue la primera universidad de América, y sigue percibiéndose

como el líder.
La revista Time sigue siendo líder, por delante de Newsweek. People

está por delante de US. Playboy está por encima de Pent- house. Hola
sigue siendo el líder en revistas del corazón en el mundo de habla hispana, y
Vogue mantiene el liderazgo mundial como revista de moda.
Chrysler, que introdujo el mono volumen, sigue líder en mono-
volúmenes. Hertz, la empresa original en alquiler de coches, sigue siendo
líder.
Hewlett-Packard es líder en impresoras láser (aunque desde que
absorbió a Compaq también lo es de PCs); Xerox, en fotocopiadoras,
Freixenet, en cava. Nike, en zapatos de deporte. La lista es larga.
En la mente, el hecho de haber sido pioneros de la categoría nos hace
«diferentes» de los que hayan llegado después. Se adquiere un estatus
especial por haber sido los primeros en llegar a la cima de la montaña.
y
Esta es la razón por la que en Estados Unidos Evian, el agua mineral

francesa, dedica muchos millones de dólares, recordando a los
consumidores que es Voriginal; algo que recientemente ha vuelto a hacer
Coca-Cola recordándonos a todos que ella es «lo auténtico» en refrescos de
cola.
Como en las familias
Los productos pioneros se parecen mucho a los hijos primogénitos;

categóricos, muy motivados, a menudo dominantes.
Los productos que no son los primeros en su categoría —como los hijos
menores— tienden a identificarse con los débiles y a rebelarse contra el
orden establecido.
Por eso las marcas tardías que tienen éxito, tienden a atacar por los
«flancos». Se diferencian con un atributo o idea sin oposición, novedosa y
original.
Los primogénitos crecen sabiendo que son «más grandes, más fuertes y
más inteligentes que sus hermanos pequeños», dice el profesor e
investigador científico del Massachussetts Institute of Technology, doctor
Frank Sulloway. Los primogénitos deberían ser también más conscientes de
su posición, y preparados para defen
Ser «el primero» diferencia 119
der su territorio, añade, porque lo han visto invadido por advenedizos'.

Sulloway se pasó dos décadas investigando más de 2.000 casos
diferentes sobre el orden de nacimiento y sus efectos.
Presenta argumentos convincentes de que los hijos primogénitos
—independientemente de su sexo, clase o nacionalidad— se identifican con
la autoridad y, por tanto, viven para defender el statu quo.
Sucede igual con empresas o productos que son los primeros en su
categoría.
Por qué los primeros se mantienen en su sitio
La gente piensa que los primeros son los originales y el resto son
imitadores. Ser el original se convierte en más conocimientos y más
experiencia. Ésta es la razón por la que el the real thing (io auténtico) de
Coca-Cola suena tan bien.
Los estudios demuestran que ser primero proporciona una ventaja
sustancial en cuota de mercado sobre los competidores posteriores.
También obliga a estos últimos a encontrar su propia estrategia distintiva de
posicionamiento.
Ése fue el caso con Pepsi, cuando eligió ser «la nueva generación». Si
Coca-Cola era la original, obviamente era para gente mayor. Pepsi añadió
un poco más de azúcar y fue a por los jóvenes. Fue una idea diferenciadora
que también funcionó con su audiencia objetivo. Una idea que abandonaron
por «mirarse el ombligo» y olvidar que donde hay que diferenciarse es en la
mente. Desde entonces nunca más nadie ha entendido qué es, o qué quiere
ser, Pepsi. Ha perdido el rumbo. ¡Así le va!
Cuando los segundos mueren
Pepsi Cola había encontrado un camino diferente. Los que no lo

encuentran, pocas veces sobreviven. 1
1
Frank Sulloway, Bound to Rebel, Nueva York: Vintage Books,
1997.
120 Diferenciarse a Morir
Advil fue la primera marca de ibuprofeno de venta sin recela en Estados

Unidos. Anteriormente sólo existía Motrin, que requería receta. De hecho,
Advil se presentó como «lo mismo que el medicamento de receta, Motrin».
Para el cliente potencial, eso significaba un medicamento serio sin tener que
pagar un precio serio.
La segunda marca dentro de la categoría fue Nuprin. La tercera fue
Medipren. Pero estas dos marcas nunca encontraron una manera de
diferenciarse de Advil. Llegaron después y murieron.
Hoy en día, sólo Motrin IB sobrevive, con menos de un tercio de las
ventas de Advil. La razón por la que lo lograron, y otros no, es que Motrin
fue el primer ibuprofeno y Advil el primero sin receta.
La ventaja del genérico
Una razón por la que la primera marca suele mantener su liderazgo es

que, muchas veces, el nombre se convierte en el nombre genérico de la
categoría. Dicen que lo envían por «dhl», cuando puede ser cualquier
compañía la que lo lleve de un país a otro. Los niños en muchos países piden
un «chupa-chups», cuando quieren un caramelo con palo. En España se pide
una «tirita» y en Argentina una «curita» cuando uno tiene una pequeña
herida. La gente pide un «kleenex», cuando en la caja pone claramente
«Scott». En muchos sitios nos ofrecerán una Coca, cuando sólo tienen
Pepsi.
¿Cuántas personas piden cinta adhesiva de celofán en vez de cinta
Scotch? Ahora ya no tantas; Scotch es demasiadas cosas. La mayoría de la
gente utiliza los nombres de marca cuando se convierten en genéricos:
Fórmica, Gore-Tex, Danone, Albal, Bimbo, Velero, Jacuzzi, por nombrar
unos pocos. Algunos hacen grandes esfuerzos para convertir una marca en
el genérico.
Si se está presentando la primera marca de una categoría, se debería
siempre intentar seleccionar un nombre que pueda funcionar como
genérico.
De todas formas, conviene aclarar que lo de convertirse en un genérico
es cada día más difícil. Demasiados productos nuevos, demasiada
innovación, menor capacidad de asombro y vidas de productos más cortas
lo hacen menos posible. Hace años, son los ejem-
Ser «et primero» diferencia 121
ríos mencionados antes, los que tenían la oportunidad y algo realmente

diferente que ofrecer lo conseguían, pero si revisamos lo Ocurrido en los
últimos años, y especialmente en el sector de las huevas tecnologías, no
encontramos casos que contar.
: Hoy los «ganadores» son más bien especialistas globales bien enfocados
en un «producto», aunque dentro de la especialidad ofrezcan la gama más
amplia posible. Microsoft y Nokia son dos ejemplos claros y ninguno se ha
podido apropiar de un genérico.
Ahora, las malas noticias
Las grandes ideas, nuevas o primeras en la categoría, pueden empezar

despacio y tardar en ser aceptadas comercialmente.
— La cámara de fotos de 35 mm tardó mucho entre su aparición en los

años veinte y su éxito en Japón en los años sesenta (cuarenta años).
— Los hornos microondas se inventaron en 1946, pero no tuvieron
aceptación hasta mediados de los setenta (treinta años).
— Los reproductores de vídeo aparecieron en 1956, pero hasta 1975
no despegó el mercado doméstico (veinte años).
— Los contestadores automáticos se desarrollaron lentamente a
finales de los cincuenta. La demanda explotó a mediados de los
ochenta (veinticinco años).
— Los videojuegos empezaron en 1972, el mercado experimentó un
boom y luego se desinfló. Hasta 1985, cuando entró Nintendo, no
se materializó la demanda a largo plazo (trece años).
— La cerveza light languideció mientras los pioneros se pasaron casi
una década intentando averiguar cómo posicionar el producto entre
los consumidores (nueve años).
La moraleja es que, cuando se es el primero, hay que estar preparado

para aguantar una temporada y no dejar que otros nos roben la idea.
Ahora bien, últimamente las cosas han cambiado, especialmente en lo

relacionado con las nuevas tecnologías. Por un lado, es bastante más difícil
apropiarse de un genérico; pero, por otro, cuando un producto tiene mérito
comercial el éxito suele ser inmediato y amplio. Los clientes potenciales
están mucho más preparados para las novedades y las adoptan con muchos
menos prejuicios que antes. Ejemplos de los últimos años son Microsoft,
PDA Palm, el iPod o el iPhone. Además, vivimos en una «aldea global» y
los éxitos se internacionalizan rápidamente. Por tanto, si antes había que
aguantar estando preparados, ahora hay que estar preparados para no perder
ni un minuto.
Más malas noticias
Ser el primero, incluso si se puede aguantar una temporada o ser muy

rápido, no es garantía de éxito. Recordemos las historias de imitadores que
eclipsaron a los pioneros y en un mundo con la tecnología al alcance de
todos aún es mayor el riesgo:
— Ford fue el pionero en fabricar un coche al alcance de todos; pero

luego apareció General Motors —y en 1920 su famoso presidente
Alfred Sloan (1875-1966), el primero en aplicar el concepto de
multimarcas en el mundo del automóvil— y le arrebató el liderazgo
a Ford para siempre.
— Leica, de Alemania, fue líder en tecnología y mercado durante
décadas en cámaras de 35 mm, hasta que los japoneses copiaron la
tecnología, la mejoraron y bajaron los precios. El pionero no
reaccionó, y terminó siendo un jugador secundario.
— Digital Research fue pionera en sistemas operativos para orde-
nadores personales. Creó el modelo precoz, pero no lo actualizó
para hacerlo compatible con el PC de IBM. Microsoft lo imitó, lo
mejoró y lo hizo compatible y se convirtió en el nuevo estándar.
Luego llegó Windows, y el resto es historia.
— Diners Club fue la primera tarjeta de crédito en 1950. Se
descapitalizaron en un negocio en el que el dinero es el re
curso clave. Hoy Visa está en todas partes. Diners Club, en casi
ninguna.
— De Havilland era un fabricante de aviones británico que apareció en
el mercado con un avión a reacción (jet) que se estrellaba con
frecuencia. Boeing le siguió con aviones a reacción más seguros,
más grandes y más potentes, que no se estrellaban.
La lista de perdedores sigue, pero lo ya expuesto sirve para captar la

idea. Ser el primero es una cosa. Mantenerse el primero es otra distinta. Se
requiere un esfuerzo y energía enormes para subirse a la ola. Gillette fue
pionera en maquinillas de afeitar, y hasta hoy, es el líder dominante. Lo
hicieron por medio de innovaciones sin fin y una lucha sin cuartel con
cualquiera que entrara en el mercado con una idea nueva (como Wilkinson
con el acero inoxidable o Bic con la maquinilla desechable). Hoy Gillette
tiene el sesenta y cinco por ciento del negocio mundial de las maquinillas.
Nadie se lo va a quitar.
Se necesita una buena idea
Los que tienen éxito siendo los primeros suelen tener buenas ideas, no
engañan a nadie. En contraste, los que fracasan siendo los primeros suelen
tener malas ideas.
La empresa R. J. Reynolds se gastó una fortuna en el primer cigarrillo
sin humo. Esto es la antítesis del sentido común. Su teoría era que el
cigarrillo sin humo atraería al no fumador. Por desgracia, los no fumadores
no compran cigarrillos.
Unos 325 millones de dólares se convirtieron en humo con el
catastrófico lanzamiento de los cigarrillos Premier. Eran difíciles de
encender, no generaban ceniza (con la que a los fumadores les encanta
jugar) y olían mal. El propio presidente de Reynolds dijo en una entrevista
que «sabían a basura». Puede que Premier fuera original, pero era una
estupidez.
Frosty Paws2, una marca de Nestlé, fue el primer helado para perros.
«No es helado, pero su perro pensará que sí», decían los
2
Pezuñas heladas.
anuncios cuando los lanzaron. Seamos realistas, por favor. Hay quien sólo
le da a su perro alimentos secos (piensos) y jamás pensará en darle un
helado. ¿Para qué? Hay otros que comparten con el perro lo que come la
familia. En este caso le darán Háagen Dazs. ¡No hay hueco para un helado
para perros!
Ser primero con una idea tonta es simplemente una tontería. No lleva a
ninguna parte.
Un «primero» mal explicado
Si se planteara el lanzamiento de un automóvil con posibilidades de

éxito en países desarrollados, seguramente, de un análisis objetivo surgiría
que el candidato con mayor potencial de negocio sería un coche para uso
urbano.
Si luego se preguntara a los habitantes de ciudades pertenecientes a
países con capacidad de compra, describirían un coche urbano con estas
palabras: pequeño, fácil de aparcar, económico, para dos personas y poca
capacidad de carga.
Este análisis, elaborado siguiendo la metodología clásica del
marketing, será probablemente en el que se habría basado Nicolás George
Hayek (1928-Beirut, Líbano), el inventor del reloj que revolucionó al
mundo, el Swatch. Desarrolló un coche de dos plazas y 2,5 metros de
longitud y lo bautizó con un nombre parecido, Smart. El primer automóvil
nacido para ser exclusivamente urbano.
Un primero nacido, teóricamente, para ser un ganador. Sin embargo, ha
sido un perdedor. Después de doce años de fabricarlo sólo han vendido un
millón de unidades, unas ochenta y cinco mil por año. Poquísimas si se
compara con los millones de vehículos medianos y grandes vendidos en
estos años. Además lo fabrica y distribuye Mercedes-Benz, ¡tiene que ser
bueno!
¿Qué ha pasado? Era una buena idea si se hubiera llevado bien a la
realidad. (Saber es más fácil que hacer...) Para Trout & Part- ners la razón
fundamental es que no se ha explicado bien.
En el capítulo 9 hablamos de los pasos para ser diferentes, creemos que
los cuatro se han dado mal. Pero, probablemente, el mayor
error fue que los comunicaron mal y, sobre todo, no tuvieron en cuenta las
percepciones de los automovilistas. %
Algo no deben haber entendido bien sus promotores. Una prueba
evidente es que mientras que el coche urbano Smart ha sido un fracaso, de
los 4 x 4 se venden varios millones al año para circular por las ciudades; un
gran porcentaje de ellos no se bajan en toda su vida de una carretera
asfaltada.
Un «primero» también puede ser «prestado»
Ser el primero en una parte del mundo no imposibilita que alguien

tome prestada esa idea y lance un «primero» en su propia parte del mundo.
Tal es el caso de un caballero cubano de origen español, Leopoldo
Fernández Pujáis, que creció en Fort Lauderdale, Florida, y que no dudó en
tomar prestada la idea de la entrega a domicilio de Domino’s Pizza. Inventó
un nombre excelente, TelePizza, y con unos 60.000 euros se convirtió en la
primera empresa de pizza a domicilio de toda España.
En poco más de diez años, TelePizza había abierto 600 tiendas en
media docena de países. El fundador, aprovechando el éxito de este
«primero» en España, «prestado», sin que hubiera pedido autorización, del
«primero en América», lo vendió por casi 300 millones de Euros a-la
familia Ballvé, accionistas de la primera multinacional española de
productos cárnicos, Campofrío.
Un negocio espectacular sólo aprovechando una «idea prestada», sin
querer...
Como aconsejó Thomas Edison (1847-1931) alguna vez, «acostumbra
a mantenerte ojo avizor de ideas nuevas e interesantes que otros hayan
utilizado con éxito».
Dicho de otra manera, ser primero a menudo significa simplemente ser
observador.
Apropiarse de un atributo
diferencia
«/“Atributo» es una de esas palabras que en marketing se usa mucho, pero

se comprende poco. Así que conviene aclarar cuál es su significado.
Según la Real Academia Española, un atributo es «cada una de las
cualidades o propiedades de un ser». Es decir, un atributo puede ser una
característica, peculiaridad o aspecto distintivo de una persona o cosa.
Por otro lado, las personas y cosas se pueden considerar como una
mezcla de atributos. Cada persona es diferente por sexo, tamaño,
inteligencia, destrezas, atractivo, etc. Cada producto, dependiendo de la
categoría, también tiene una serie de atributos diferentes que lo distinguen
de otros y que tienen que ver con la aplicación o uso que se le vaya a dar.
Apropiarse de un atributo
Lo que puede hacer único a una persona o producto es ser conocido por
un atributo. Marilyn Monroe era conocida por su atractivo físico. La pasta
de dientes Crest ha sido reconocida en muchos
128 Dife rendarse o Morir
países por su capacidad para prevenir las caries. Marilyn pudo hat tenido
un coeficiente intelectual alto, pero no era importante en ella.H Lo que le
hacía especial era su belleza. Es lo mismo con Crest, se trata de que nos
defienda de las caries. El sabor tiene que ser bueno, pero no importa tanto.
Lo que importa es cuál es el atributo que lo diferencia y lo hace preferido
en la mente de los clientes.
El apropiarse de un atributo en la mente de los clientes es pro-
bablemente la mejor manera de diferenciar un producto o servicio de sus
competidores.
Pero, ¡cuidado!, no es posible apropiarse de un atributo, si la
competencia ya se lo ha adueñado. Hay que buscarse otra «posición» en la
Es muy común ver que las empresas quieren imitar al líder: «Ellos'
deben saber lo que funciona —piensan—, así que hagamos algo si-
y
milar». Esta no es una buena estrategia. Pensando con la mente de los

clientes no encaja; si ya tienen a alguien catalogado de una manera
determinada no aceptarán que otro diga que deben catalogarlo igual.
Es mucho mejor buscar el atributo contrario, es lo que permitirá
competir con el líder. La palabra clave es contrarío, no similar.
Coca-Cola era la original, la auténtica y, por tanto, la elección lógica
de la gente mayor. Pepsi se posicionó con éxito como la elección de los
más jóvenes, la generación Pepsi. Se apropió del atributo juveníud.
Como Crest era dueño de las caries, las otras pastas de dientes evitaron
las caries y se orientaron a otros atributos como el sabor, la blancura o el
aliento. Y hace unos años, Colgate, hacía el bicarbonato para combatir la
placa (algo que ahora es más importante que combatir las caries).
Si no se es el líder, el mensaje tiene que ser muy concentrado. Pero lo
más importante es que el concepto que se escojá tiene que estar
«disponible» en la categoría. Ningún otro debe habérselo apropiado antes.
La clave es el enfoque
Los atributos que resultan más efectivos son los más simples, los
fáciles de entender y los que se orientan hacia los beneficios
Apropiarse de un atributo diferencia 129
^ ara el cliente. No importa cómo de complejo sea el producto, no importa

cómo de complejas las necesidades del mercado, siempre es mejor
enfocarse en una sola palabra o beneficio que en dos o tres p cuatro, y
mantenerse en ello. La verdadera diferencia de Pepsi respecto de
Coca-Cola siempre ha sido su orientación a la juventud. Cuanto más se ha
orientado Pepsi a eslóganes esotéricos, más ha perdido su punto de
diferencia.
, Hay que considerar además un efecto sinérgico. Si se logra es-
tablecer un beneficio de manera clara en su mente, el cliente poten-
cial podrá reconocer que el producto seguramente tiene otros bene-
ficios adicionales. Una salsa de espagueti más «espesa» implica
más calidad, ingredientes nutritivos, buena relación calidad/precio,
«etcétera. Un coche más «seguro» implica mejor diseño e ingeniería,
mayor equipamiento, más comodidad.
Sea o no el resultado de planes preconcebidos, la mayoría de las
empresas (o marcas) que tienen éxito son aquellas que se hacen
«dueñas de una palabra» en la mente del cliente potencial. Una pa-
labra que las hace diferentes y preferidas.
Lo que sigue explica algunas batallas de palabras o atributos en
distintos mercados y sectores.
Todos los atributos no son iguales
Para los clientes hay algunos atributos más importantes que otros. Lo
mejor siempre es poder adueñarse del atributo más importante.
La prevención de caries o de la placa son los atributos más importantes
para un dentífrico. Serían de los que valdría la pena adueñarse. Pero lo que
nosotros llamamos la «ley de la exclusividad»' pone de relieve una verdad
muy simple: una vez que un atributo es propiedad de la competencia, ya no
está disponible. Hay que intentar adueñarse de un atributo menos
importante y conformarse con una menor cuota de mercado en la
categoría, o con trabajar en un 1
1
Las 22 leyes inmutables del marketing, McGraw/Hill
Interamericana de España, 2.a ed., 2004.
segmento menos atractivo. En este caso, lo que hay que hacer es tomar
otro atributo, promover su importancia, y así mejorar las posibilidades de
nuestra oferta y nuestro negocio.
Esto fue lo que ocurrió en el sector del automóvil cuando, hace ya
cuarenta años, Estados Unidos fue invadido por Alemania y luego por
Japón con automóviles con nuevos atributos, hasta entonces
desconocidos, incluso por los clientes.
Atributos de automóviles
Durante años, la industria estadounidense, establecida en la ciudad de
Detroit, dominaba el mundo del automóvil con sus atributos «grande»,
«potente» y «cómodo». Los coches que se vendían eran como dos
enormes sofás con ruedas y carrocería, llenos de cromados.
Entonces vino Volkswagen con el primer coche «pequeño» que era
«económico», «fiable» y «feo». Los fabricantes locales se rieron. «Los
norteamericanos quieren coches grandes y atractivos. Y tenemos estudios
que lo demuestran», dijeron.
Más tarde llegaron los japoneses con sus coches también pequeños,
pero más atractivos. A los de Detroit ya se les había congelado la sonrisa
cuando se vendieron más de 1,3 millones de coches pequeños en 1997. El
cuarenta por ciento de este total fue para los japoneses y alemanes.
Analizando la categoría, se observa que las marcas más fuertes
son dueñas de atributos muy concretos en la mente de los clientes.
Volvo .......................... Seguridad

Mercedes ..................... Prestigio
BMW ............................. Conducción
Audi ............................ Ingeniería
Jaguar .......................... Diseño
Toyota ......................... Fiabilidad
Ferrari .......................... Velocidad
Marcas como Chevrolet, Nissan, Mercury, Rover, Fiat y muchas otras

son débiles porque están desenfocadas y no se han apropiado de ningún
atributo que interese a los clientes.
Apropiarse cíe un atributo diferencia 131
Ningún atributo sin cubrir
Gillette es una empresa que nunca ha menospreciado la aparición de

productos con atributos nuevos, a veces los contrarios de los que sus
productos ofrecían. El liderazgo del fabricante de maquinillas de afeitar
número uno en el mundo es consecuencia de sus maquinillas y cartuchos
de alta tecnología. Pero cuando una empresa francesa en alza propuso un
atributo opuesto en la categoría, una maquinilla «desechable», Gillette
podría haber pensado que no iban a tener ningún éxito y podría haber
recurrido a sus estudios, que seguramente hubieran «demostrado» que los
que se afeitaban preferían maquinillas pesadas, caras y de alta tecnología.
Pero no lo hizo.
En lugar de esto, Gillette lanzó su propia maquinilla desechable
llamada Good News (Buenas noticias) en Estados Unidos y Blue en otros
países. Invirtió un dineral en su lanzamiento. Gillette logró ganar,
también, la batalla de las maquinillas desechables.
Hoy, las desechables son las más vendidas en todo el mundo
(representan casi un sesenta por ciento de las ventas) y, gracias a su
maniobra de defensa, Gillette sigue siendo el líder.
Moraleja: No se puede predecir la cuota de mercado que puede llegar a
captar un atributo nuevo, así que nunca hay que despreciar ninguno por
extraño que parezca.
Los atributos en las tarjetas de crédito
Visa ha logrado liderar el mundo de las tarjetas de crédito adueñándose

del atributo «en todas partes». Ahora tiene casi el cincuenta por ciento del
mercado, y en 2009 en Estados Unidos el 48,4 por ciento del casi billón
(106) de dólares que gastarán los norteamericanos con tarjetas de crédito.
En 1985 sólo controlaba un cuarenta por ciento. Ese mismo año estaba
casi a la par con MasterCard. Hoy disfruta de un ratio de 2 a 1 sobre su
competidor.
El problema de MasterCard es que no se ha apropiado de ningún
atributo. Intenta ser como Visa (craso error). Si Visa está «en todas partes»
en esos magníficos anuncios de trotamundos, MasterCard
debería haberse enfocado en el atributo de «uso diario». Debería haberse

convertido en «la tarjeta de las compras» en sitios como tiendas de
alimentación y estaciones de servicio. (Curiosamente, es lo que está
promoviendo ahora American Express.)
No apropiarse de un atributo diferente ha sido una lección muy cara
para MasterCard.
Atributos en la venta minorista
No hay batalla más dura que la del «merchandising masivo» que libran
las grandes cadenas. Las que tienen ideas diferenciadoras van bien. Las
que no las tienen, van mal.
La cadena más grande del mundo y probablemente la mejor po-
sicionada en Estados Unidos es Wal-Mart. Su atributo es bastante sencillo:
«Precios bajos todos los días» («Low prices every day»). Y tienen la
fuerza y la tecnología en que apoyarse.
Target, la división de 21.000 millones de dólares de Day ton Hudson
Corp., ha escapado de la imagen de descuentos y falta de estilo haciendo
que se pusieran de moda las compras a precios módicos. Su atributo
diferenciador podría describirse como «masivo con clase». Es decir, venta
masiva igual que otros, pero con cierto estilo. Y tienen la publicidad y
productos bien diseñados en que apoyarse.
Ames era un negocio regional de 4.000 millones de dólares en ventas.
Nació en 1958 en Rocky Hill, Connecticut, y llegó a operar 700 tiendas en
20 estados. Sobrevivió unos años enfocada a una clientela por debajo de la
de Wal-Mart. Se podría describir su atributo diferenciador como: «masivo
sin clase». Para apoyar este concepto, reducía costes y hacía un stock para
vender a gente humilde, obreros y retirados de bajos ingresos. Vendía
mucha ropa de fibra acrílica. No pudo sobrevivir y en 2002 abandonó el
mundo de los negocios. Competir sólo por precios bajos funciona hasta
que aparece alguien con precios aún más bajos.
No tener atributo diferenciador es aún peor. En el mismo sector,
Caldors, también de Connecticut, era una cadena de 140 tiendas A
comienzos de 1999 ya estaba muerta y enterrada.
! La empresa española Inditex es tal vez el ejemplo más interesante de

los últimos años. De prácticamente nada, se ha transformado en poco
tiempo en uno de los tres gigantes mundiales de la confección, junto a Gap
y H & M. Ha inventado una nueva categoría, Jo que se podría llamar ropa
de diseño a precios razonables. No sólo fabrica, también ha creado su
propio canal de distribución a través de sus tiendas Zara. Casi sin
publicidad (ellos dicen que sus anuncios son los escaparates) y, por
supuesto, gracias al «boca a boca», ha dejado a Benetton muy atrás.
Como se dice en la portada de este libro, «diferenciarse o morir».
Atributos en comida rápida
Burger King no tuvo éxito cuando quiso quitarle el atributo de

«rápido» a McDonald’s. ¿Qué debería haber hecho Burger King? ¿Buscar
el atributo opuesto? «Lento» no iba a funcionar en un restaurante de comida
rápida (aunque hay un elemento de «lentitud» en el concepto de «a la
parrilla» de Burger King).
Una sola visita a cualquier McDonald’s debería ser suficiente para
encontrar otro atributo que también pertenece a McDonald’s: «niños».
Este es, de hecho, el sitio al que los hijos arrastran a los padres, y los juegos
infantiles que hay en todos los McDonald’s son una prueba. Esto da una
oportunidad, claramente demostrada en la guerra de Coca-Cola y Pepsi. Si
McDonald’s se ha apropiado de «los niños», Burger King tendría la
oportunidad de posicionarse para la gente mayor, la cual incluye a
cualquier niño que no quiera ser identificado como tal. Es decir, cualquier
niño de más de diez años. (No está mal como mercado objetivo.)
Para hacer que funcione este concepto, Burger King tendría que
sacrificar su clientela infantil y dársela a McDonald’s. Esto puede
significar deshacerse de algún tobogán, pero le permitiría a Burger King
colgarle el cartel de «infantilandia» a McDonald’s (véase el capítulo 21,
sobre el sacrificio).
Para meter el concepto en la mente del cliente potencial, Burger King
necesitaría un término. Podría ser «crece». Hay que crecer para disfrutar
del sabor a la parrilla de Burger King.
Atributos en el agua
Incluso un commodity como el agua puede diferenciarse apropiándose

de un atributo. Aunque el agua, como producto, podría considerarse algo
«aburrido» (es insípida), se está transformando en un superventas; el
consumo crece a un ritmo frenético. La obsesión por la alimentación sana
la empuja hacia arriba en detrimento de los refrescos y otras bebidas.
Según informa el Worldwatch Institute, la producción mundial se ha
duplicado en los últimos ocho años, es la bebida cuyo consumo más crece
en el mundo desarrollado, con una media mundial de consumo de 25,4
litros por persona y año. Aunque en los países más ricos la media supera los
100 litros. Los cinco primeros son Italia con 191,9; Emiratos Árabes,
180,6; México, 179,0; Bélgica, 160,5, y España, 146,5. El primer
consumidor en volumen absoluto es Estados Unidos con casi 30.000
millones de litros, lo que significa unos 100 litros por persona y año.
Prácticamente tres cuartas partes del volumen de agua embotellada en el
mundo se consumen en una decena de países. Precisamente se consume
más allí donde el suministro de agua de los municipios es de alta calidad y
muchísimo más barata. Así, el agua en botellas ya tiene su apartado en los
menús de restaurantes de lujo, algunas en envases de diseño exclusivo y
precio de veinte euros por litro. Fiji Water, procedente de estas islas del
Pacífico, es la preferida de las estrellas de Hollywood. Elsenham, de
Inglaterra, se presenta en una botella que fabrica la misma empresa que
hace las botellas de Chanel. Pero probablemente la que destaca es
Chateldon, favorita del rey Sol, la más antigua y famosa del mundo,
embotellada desde 1650.
A la gente de marketing hay que recordarle que ahora el oro es líquido
y viene embotellado, ya que muchísimos clientes pagan dinero sólo por
agua. Así que no es sorprendente ver cómo estallan las peleas por el agua
alrededor del mundo. En Bélgica, por ejemplo, está Bru, un agua mineral
ligeramente gaseosa ubicada en las Ardenas. Más específicamente, el
manantial es Stoumont, en el valle de AmbeEve en las Ardenas, un parque
natural.
Burbujas en Bélgica
Como Bru era sólo ligeramente gaseosa, estaba a medio camino entre
el agua sin gas y el agua con gas. Por tanto, no tenía personalidad.
Para darle carácter, la empresa creó el concepto de «burbujas ligeras»,
que llamaron «perlas» o Veau perlée2. El volumen de ventas se
incrementó de un millón de litros en 1981 a cincuenta millones en 2008.
Bru, con su atributo diferenciador de burbujas ligeras, es ahora el agua
mineral gaseosa que más se vende en Bélgica.
Bajo sodio en Argentina
En Argentina, el agua mineral número uno fue desde siempre

Villavicencio, procedente de un manantial de montaña en la provincia de
Mendoza. Hace unos años el Grupo Quilmes nos pidió ayuda para
introducir una nueva marca, que iba a ser la otra agua de montaña. Es ECO
de los Andes, embotellada muy cerca de Villavicencio.
Para que ECO tuviera alguna oportunidad había que encontrar una
manera de diferenciarla del líder y así darle una razón al consumidor para
que prefiriera su marca. Un simple vistazo a las etiquetas nos dio esa
diferencia: Villavicencio, por el lugar en el que embotellan el agua, tenía
un altísimo contenido en sodio (272 mg por litro) si se comparaba con el
que tenía ECO (10,4 mg por litro). Lo interesante era que el contenido de
sodio de ECO se adaptaba muy bien al recomendado por la American
Heart Association3.
El atributo de ECO, «baja en sodio», les permitió posicionarse como
«El agua de montaña baja en sodio» y ésa fue su ventaja.
Con este concepto, pudieron tener una propuesta de venta única que les
hubiera convertido en la opción más sana, y además les diferenciaba.
(Rosser Reeves lo habría aprobado.) Lamentablemente
2
«Agua con perlas».
3
Asociación Norteamericana del Corazón, una
fundación dedicada a la investigación de enfermedades
cardiovasculares, que preside el español Dr. Valentín Fuster.
lo usaron muy poco. Sobrevivieron gracias a pertenecer al grupo cervecero más

importante de Argentina.
El uso de atributos «negativos»
Colgarle el cartel de «infantilandia» a McDonald’s o «alta en sodio» a

Villavicencio es un ejemplo de cómo relacionar al competidor con un
atributo negativo. Esto puede ser una forma muy eficaz de promocionar el
atributo propio. A esto hay que llamarle: reposicionar a los competidores.
Scope hizo esto al colgarle el atributo «mal sabor» a Listerine,
mientras se promovía como el enjuague bucal «de buen sabor». (Esto
resultó fácil.) Listerine era el enjuague bucal original pero con un sabor
desagradable.
BMW también lo hizo en Estados Unidos con Mercedes-Benz, usando
la siguiente comparación:
«Lo mejor para sentarse versus

lo mejor para conducir»
Al reposicionar a Mercedes-Benz como un sofá con ruedas, pudieron

apoderarse fácilmente del atributo «conducción». Algo que hace poco
también han hecho en Europa con el «Te gusta conducir».
Si en el proceso de promover la idea diferenciadora propia, se le cuelga
un atributo negativo al competidor, el resultado será el doble de efectivo.
Sin sangre en Nueva Jersey
Hay veces en las que se tiene que crear un atributo algo especial.
Éste era el caso del Hospital y Centro Médico de Englewood en Nueva
Jersey. Encontró una manera de diferenciarse de los otros cien hospitales
existentes en la zona que rodea a la ciudad de Nueva
York, los estados de Nueva York, Nueva Jersey y Connecticut. Crearon un

atributo llamado «cirugía sin sangre».
Todo comenzó con un esfuerzo dirigido a atender las necesidades de
los Testigos de Jehová, que rehúsan las transfusiones de sangre por razón
de sus creencias. Una vez implantadas las técnicas y procedimientos, la
promoción de este atributo no sólo atrajo al segmento objetivo, los
Testigos de Jehová, sino también a la población general (¿quién no va a
querer que le operen sin perder sangre?).
Tratamientos que evitan transfusiones tienen muchas otras ventajas.
Menos estrés y los pacientes se recuperan más rápido. Además hay mucho
menos riesgo de infección.
Ser pioneros y apropiarse del atributo de «cirugía sin sangre» resultó
una idea diferenciadora de gran éxito. Pacientes de treinta estados y veinte
países han viajado a Englewood porque lo perciben como un centro con
una gran diferencia en la manera de hacer cirugía, el «líder» en la
especialidad.
Pequeño en Nueva York
Hablando de los hospitales el tamaño puede ser un atributo, incluso ser

«pequeño».
A una hora al norte de la ciudad está el Hospital Chenango Memorial.
Un hospital casi rural con ciento veinte camas que había sobrevivido
perdiendo dinero y poca moral. Pero en 2004 hicieron un esfuerzo de
reposicionamiento y lograron darle la vuelta al negocio.
«El mejor hospital pequeño en el centro de Nueva York», refiriéndose
a su localización estatal. Este posicionamiento tuvo un efecto espectacular
entre los médicos, empleados, directivos y los propios pacientes, que se lo
«creyeron» y comenzaron a actuar como lo que decían ser.
La excelencia fue la referencia para todos. En sólo tres años dejó de
perder dinero y se transformó en sólido y rentable. En todas las encuestas
de calidad que se hacen entre los usuarios los índices son altísimos.
Lo pequeño es mejor, si el mensaje es entendido y aceptado, porque los
propios responsables hacen que lo sea.
Más grande en Massachusetts
Cuando se trata de museos, mayor tamaño no siempre es un mejor

atributo. Después de todo, uno puede tardar días en recorrer los confusos
pasillos de algunos museos.
Pero con el arte contemporáneo, el tamaño sí que importa. Las obras
pueden ser enormes. El título de un trabajo de 1981 de Roben
Rauschenberg (1925-2008), un artista del pop-art, no es una exageración:
La obra de un cuarto de milla o de dos estadios de largo. La mayoría de
las galerías no podían ni soñar con exhibir este monstruo artístico.
Aquí aparece el Massachusetts Museum of Contemporary Art en la
pequeña ciudad de North Adams, en los Berkshires, zona del interior del
estado de Massachusetts donde hay bosques y montañas y es muy
agradable acampar. No está demasiado cerca de Boston m de ninguna gran
ciudad. Con una galería del tamaño de un campo de fútbol y otra con el
techo a más de 13 metros del suelo, el Mass MoCA (como se conoce) se
diferencia con orgullo como el centro estadounidense más grande de arte
visual. (Puede que sea también el más grande del mundo.)
¿De dónde salió tanto espacio? El museo está ubicado en un enorme y
abandonado complejo de factorías decimonónico que se extiende sobre
unos 60.000 m2. Hasta la fecha, seis inmuebles han sido transformados en
25.000 metros cuadrados de galerías y espacios para teatro.
¿Es una diferencia el «ser verde»?
¿Qué pasa con el medioambiente?

En estos tiempos de preocupación por lo ecológico, muchos ven en el
atributo de «ser verde» lo que les hará diferentes. Pero el gran jurado (los
clientes) todavía no se ha pronunciado sobre este tema. El debate está
polarizado.
Hay un grupo de académicos empresariales que dicen ser verdes.
Dicen que las empresas pueden incrementar sus beneficios si
Apropiarse ele un atributo diferencia 139
se establecen objetivos ambiciosos de protección medioambiental. Pero

les resulta difícil probarlo.
Un segundo grupo de ejecutivos y académicos de escuelas de negocios
dicen que las empresas existen para servir a sus accionistas y que servir al
medio ambiente es poco realista.
Bueno, vamos a dar algunas ideas en relación con la sensibilidad hacia
el medio ambiente como atributo diferenciado!'. Para que una estrategia de
diferenciación de producto preocupado por lo ecológico tenga éxito, la
empresa debe cumplir tres requisitos:
1. Encontrar, o crear, una disposición en el consumidor a pagar por la

calidad medioambiental; habrá que demostrarle que él
se beneficia.
2. Dar información creíble sobre los atributos ecológicos y sos-
tenibles de nuestros productos.
3. La innovación debe blindarse contra la imitación por parte de los
competidores.
En otras palabras, hay que trabajárselo mucho para lograr algo que
resulte útil.
En nuestra opinión, hoy las empresas deben ser buenos ciudadanos,
preocuparse por conceptos como el «desarrollo sostenible» y tener en
cuenta las ventajas de ser «ecoeficientes»4, pero todavía tienen que
encontrar otras formas de diferenciarse.
4
Importantes conceptos promovidos por el World
Business Council of Sustainable Development
(www.wbcsd.org).
13
Ser «el líder» es una buena manera

de diferenciarse
El liderazgo es el modo más eficaz de diferenciar una marca. Es la manera

más directa de crear las credenciales. Y las credenciales son el aval que
garantiza la competitividad de la marca en la mente de los clientes.
Además, cuando se tienen credenciales de líder, el cliente potencial
estará más predispuesto a creer lo que se diga sobre el producto o el
servicio porque lo dice «el líder», el que «más sabe».
La psicología del liderazgo
El ser humano tiende a identificar «tamaño» con éxito, prestigio y

liderazgo. Respetamos y admiramos a los más grandes.
En su libro Mindwatching: Why People Behave the Way They Dox
los psicólogos Hans y Michael Eysenck dan cuenta de un famoso estudio. 1
1
Mindwatching: Why People Behave the Way they Do
(Observando la mente: por que la gente se comporta como
se comporta), Londres; Prion/Carlton Publishing, 1997.
Un hombre llamado Mi; England fue presentado en varias clases

de universitarios estaodunidenses. Algunas veces se hacía referencia
a él como «Mr. England, alumno de Cambridge» y otras como «Pro*
fesor England, de Cambridge».
Luego, se pedía a los alumnos que calcularan la altura del hom- I
bre. Cuando Mr. England subía de nivel, de alumno a profesor, a los
ojos de los alumnos aumentaba su altura un promedio de 12,5 crn.
El tamaño también da resultados en dinero. Una encuesta de va-V
roñes licenciados de la Universidad de Pittsburg, reveló que los
alumnos más altos (a partir de 1,80 m) recibían de media un sueldo
inicial al menos un doce por ciento mayor que el de los alumnos
que no llegaban a 1,70 m.
Igual sucede en el mundo de los negocios, donde la estatura se mide en
ventas o cuota de mercado.
Ser dueño de una categoría
Los líderes pueden adueñarse de la palabra que representa a la

categoría. Se puede verificar la validez de una afirmación de liderazgo con
una prueba de asociación de palabras.
Si las palabras son pirulí o piruleta esférica, fotocopiadora, yogur y
refresco de cola, las cuatro palabras asociadas más frecuentemente son
Chupa-Chups, Xerox, Danone y Coca-Cola.
Un líder astuto irá un paso más allá para consolidar' su posición. Heinz
posee la palabra ketchup. Pero Heinz dio un paso más en Estados Unidos
para aislar el atributo más importante del ketchup. «El ketchup más lento
del Oeste» es la manera en que la empresa está apropiándose del atributo
del espesor. Poseer la palabra «lento» le ayuda a Heinz a mantener una
cuota de mercado del cincuenta por ciento.
Cuando se es líder; hay que decirlo
A pesar de la clara ventaja que da el ser percibido como líder,

continuamos tropezándonos con líderes que no quieren hablar de su
Ser «el líder» es una buena manera de diferenciarse 143
liderazgo. Su respuesta a por qué evitan reclamar lo que es suyo,

suele ser la misma: «No queremos fanfarronear».
Pues un líder que no da a conocer su condición le da ventajas a
la competencia. Cuando se ha luchado para llegar a la cima, más
vale plantar la bandera y sacar algunas fotos.
Además, siempre se puede encontr ar una manera agradable de
expresar el liderazgo. Uno de nuestros conceptos de liderazgo favo-
ritos es así: «Fidelity Investments. Donde doce millones de inverso-
res depositan su confianza».
Si no aprovechamos el reconocimiento a nuestros logros, el
que nos sigue encontrará un modo de reclamar para él lo que es
nuestro.
Si alguien lo duda, que tome nota de lo que ocurrió en Brasil.
Dos líderes de Brasil
Durante años, las dos grandes cervezas en Brasil fueron Antarc-

tica y Brahma. Antarctica era número uno por ventas y Brahma le
seguía muy de cerca.
Pero un día, por sorpresa, Brahma inició una campaña publici-
taria en la que se anunciaba como «el líder» (La cetyeza número
uno). Añadieron, en los puntos de venta, grandes manos de cartón
con el dedo índice simbolizando el número uno. Lo interesante de
la historia es que, cuando empezaron a hacer esto, Antarctica aún
era el líder, pero nadie lo sabía porque nunca lo había dicho.
Después de la campaña de Brahma, ¿quién se había convertido
en el número uno? ¡Brahma! Una posición que mantuvo desde en-
tonces. La razón: cuando la gente creyó que no estaba bebiendo la
cerveza líder, se cambió a Brahma y lo que empezó con una menti-
ta, se convirtió en verdad.
Moraleja: Aunque la gente ama a los perdedores, compra a los
ganadores.
Pero esta historia tiene un «final feliz»: Antarctica y Brahma se
han fusionado. Ahora ambas pueden decir que son número uno, eso
sí, cada una en su zona de Brasil.
Nuestro tipo de líder

Hertz no siente vergüenza de ser el líder. Es un ejemplo clásico de
cómo mantener una historia de liderazgo fresca y con senlido a través de
los años.
El mensaje que usó mucho tiempo fue «Hertz, and not exactly», algo
así como «Hertz y poco más». Brian Kennedy, el vicepresidente ejecutivo
de marketing y ventas de Hertz solía decir: «El concepto base de los
anuncios “y poco más” es que nos distingan de la competencia. La
minimicen»2.
Ésta es la más reciente de una larga lista de diferentes formas que
Hertz ha empleado para expresar su liderazgo. En los albores del negocio
de alquiler de coches, era gente volando por los aires y «Deje que Hertz le
ponga al volante».
Ya establecida claramente como número uno, empezó a añadir
servicios: «Lo correcto es que el más grande haga más».
En 1975, el ahora tristemente famoso por razones penales O. J.
Simpson empezó a hacer carreras por los aeropuertos. La superestrella del
fútbol americano fue «La superestrella en coches de alquiler»3. Eso era
Hertz.
Posteriores variantes de esta idea incluyeron «La manera número uno
de alquilar un coche» y «Donde los ganadores alquilan»,
Cuando Hertz apuntó a los turistas, además de los viajeros de
negocios, el lema se desarrolló y se convirtió en «El número uno para
todos» y «Las ruedas de América».
Bastante monótono, ¿no? Décadas vendiéndole a los americanos una
idea que adoran: el liderazgo.
Tan monótono, que hoy en día Hertz tiene una facturación anual de
8.000 millones de dólares, en 145 países, y una cuota de mercado mundial
del treinta por ciento. Sin embargo, desde hace una temporada ya no usan
el «Hertz, and not exactly» y se limitan al «Alquiler de coches». No es una
buena decisión, especialmente para mercados emergentes donde no son
tan conocidos.
2
«Ads hit Target», USA Today (15 de enero de 1996), p.
3
6B.
En esta época, O. J. Simpson era una estrella del fútbol
americano, un «ganador». Todavía no se había visto
envuelto en el asesinato de su ex mujer y un amigo, ni en el
robo en un hotel de Las Vegas en septiembre de 2007.
Diferentes formas de liderazgo
El liderazgo viene en muchos sabores, y cualquiera de ellos puede ser

una manera efectiva de diferenciarse. He aquí una breve muestra de
diferentes caminos hacia el liderazgo.
— Liderazgo en ventas. La estrategia más común utilizada por los

líderes es declarar lo bien que venden. El Volkswagen Golf dice
ser el coche más vendido en Europa aunque en 2007 cayó al cuarto
puesto. Pero otros pueden reclamar su propio liderazgo en ventas,
haciendo las cuentas de manera diferente. El BMW es el coche de
lujo más vendido. El Vo- yager de Chrysler es el monovolumen
más vendido. El Nissan es el 4 x 4 más vendido. Este enfoque
funciona porque la gente tiende a comprar lo que compran los
demás.
— Liderazgo en tecnología. Algunas empresas con un largo historial

de innovaciones tecnológicas pueden utilizar esta forma de
liderazgo como diferenciados Hace años hicimos un trabajo para
Fagor Electrónica del primer grupo industrial de España
Mondragón Corporación Cooperativa (MCC). Era una empresa de
electrónica industrial que no podía competir por precio con los
gigantes globales del sector diez veces más grandes. Le sugerimos
que aprovechara su ventaja de ser el titular del diodo de cristal
pasivado más rápido y seguro del mercado, su «Hyperectifier».
Mucho mejor que el «Superectifier» que había desarrollado el líder
en ventas General Instruments de Estados Unidos. Se propuso
como el especialista (véase capítulo 15) «líder en diodos de cristal
pasivado» y transmitió la idea de que «un puente de rectificación
sólo podía ser bueno si llevaba sus Hyperectifiers». Así se salió de
la pelea por precios, transformó a muchos de sus competidores en
clientes del Hyperectifier, multiplicó por tres las ventas y, sobre
todo, mejoró muy notablemente sus beneficios. Y todo esto siendo
una empresa del País Vasco, en España, cuya tradición (véase
capítulo 14) no está relacionada con la electrónica.
— Liderazgo en innovación. Es una variación muy eficaz del

liderazgo en tecnología. Algunas empresas deben su éxito a haber
sido los primeros en aplicar resultados de su propio «I+D» o el de
terceros o, incluso, del obtenido en otros sectores. Uno de nuestros
favoritos es Corning Inc., en Cor- ning-Nueva Cork, que puede
reclamar su condición de líder mundial en cristal y cerámica para
aplicaciones en sistemas para las nuevas tecnologías. Cuando la
fundaron en 1851 para atender una incipiente necesidad de cristal
para usos industriales, poco hacía prever que iba a tener una evolu-
ción tan innovadora a finales del siglo xx. Hoy es la líder en
suministros de pantallas de cristal líquido usadas para televisión
con un cincuenta y ocho por ciento de cuota de mercado mundial.
Hay otros casos, algunos muy conocidos, otros menos. Gore-Tex
es innovación en telas térmicas; 3M, en la ciencia de los adhesivos.
Edwars Lifescience, creada en 1958 en Irving, California, es líder
mundial en válvulas para el corazón. Iberdrola de España, en
utilización de energías renovables. El iPhone de Apple, como
resultado de una mezcla de innovaciones de telefonía móvil y
electrónica de consumo. Y recientemente «los zapatos que
respiran» de la empresa italiana Geox, fundada en 1990 por el
inventor del sistema, Mario Moretti Polegato, un fenómeno
mundial.
A
Estos son sólo tres referencias para proponerse como líder. Evi-
dentemente la más fácil de demostrar es la primera. ¿Quién va a discutir
quién es el líder si es el primero en el ranking de ventas?
Reclamar el liderazgo en tecnología o innovación o en rendimiento,
durabilidad, ecoeficiencia, etc., es algo más difícil; pero, con algo de
ingenio, es siempre posible.
El liderazgo es una plataforma
El liderazgo es una maravillosa plataforma desde la que contar la

historia de cómo se ha llegado a ser el número uno. Como dijimos antes, la
gente se creerá lo que cuente el que perciben como líder.
Ser «el líder» es una buena manera tle diferenciarse 147
En Estados Unidos hay una historia que sirve para explicarlo: es la del
helado Dreyer’s Grand fundada en 1928. Ésta es una empresa que tiene
dos marcas: Dreyer’s, al oeste de las montañas Rocosas, y Edy’s, al este.
Los nombres son los de sus dos fundadores, William Dreyer y Joseph Edy.
Estas dos marcas han hecho a la empresa el fabricante de helados líder
en ventas en Estados Unidos, que es al mismo tiempo su idea
diferenciadora.
Pero lo que también les hace únicos, y en gran medida les ha
convertido en el número uno, es que tienen una flota de camiones
refrigerados gestionada por expertos que entrega el helado directamente a
las tiendas. Este proceso evita los habituales congeladores de los
distribuidores y, por tanto, garantiza un producto más fresco. Los
congeladores son los enemigos naturales del helado. Su filosofía: hace
falta un gran cuidado para hacer un gran helado.
Su historia de liderazgo, junto a su historia de entrega directa, forma un
argumento lógico y coherente de por qué fabrican «el helado favorito de
América». Una prueba de su éxito es que en 2002 Nestlé compró la
mayoría para utilizarla para atacar al primer vendedor de helados del
mundo, Unilever. Algo que Nestlé logró en 2006 gracias a Dreyer’s.
La fuerza del liderazgo
Lo que hace fuerte a una empresa no es el producto o servicio. Es la

posición que ocupa en la mente. La fuerza de Titles! Golf Balls, las bolas
de golf preferidas de los jugadores profesionales y aficionados, es su
posición de líder, no lo lejos que vuelan. Y, sin duda, es más fácil
mantenerse en la cima que llegar a ella.
¿Cuántas empresas podríamos nombrar que hayan derrotado a un
líder? Crest anticaries lo hizo con la pasta de dientes, gracias al sello de la
American Dental Association. Curiosamente, casi cuarenta años después,
Colgate ha recuperado el liderazgo con Total, su pasta de dientes antiplaca;
un atributo que ahora preocupa a más gente, las personas de la tercera
edad, que son cada día más, y es más innovador que «anticaries».
Duracell lo hizo con las pilas, gracias a las «alcalinas». Budwei- ser lo
hizo con la cerveza, y Marlboro lo hizo con los cigarrillos. El Corte Inglés
lo hizo con Galerías Preciados en España y ZARA con Benetton en todo el
mundo. Pero no pasa a menudo.
Ni siquiera abundan los cambios en el orden de las posiciones. Si el
marketing fuera una carrera de caballos, sería tremendamente aburrida. En
los cincuenta y seis años desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, sólo
ha habido un cambio de posición en las tres primeras empresas de
automóviles estadounidenses. En 1950, Ford Motor Company pasó del
tercer al segundo lugar, adelantando a Chrysler Corporation. Desde
entonces, el orden ha sido General Motors, Ford y Chrysler. Monótono,
¿verdad?
La resistencia al cambio de una carrera competitiva, la tendencia de
empresas o marcas a mantener su posición año tras año, también acentúa la
importancia de consolidar una buena posición al principio. Mejorar la
posición puede ser difícil, pero una vez conseguido, es relativamente fácil
mantenerla.
Cuando lleguemos a la cima, asegurémonos de que lo sepan todos los
que tienen que saberlo y nos pueden ayudar a quedarnos allí. Demasiadas
empresas dan por sentado su liderazgo y nunca lo explotan. Lo único que
hace esto es mantener la puerta abierta a la competencia. Si tenemos la
oportunidad, cerremos la puerta en las narices de la competencia.
Ahora bien, una advertencia para los líderes: cuidado con violar la Ley
de nuestras 22 leyes inmutables del marketing. Es la ley del éxito: «El
éxito suele preceder a la arrogancia y la arrogancia al fracaso». La gran
mayoría de las veces en que una empresa deja de ser líder no es
consecuencia de que un competidor lo hace mejor, es consecuencia de que
la propia empresa se duerme en los laureles. El ego es el enemigo de la
capacidad competitiva.
Cuando la gente triunfa tiende a ser menos objetiva. Con frecuencia
aplica su propio juicio en lugar de lo que quiere el mercado; Y la
objetividad es crucial para mantenerse en el liderazgo.
£1 líder de los caramelos con palo
Toda categoría tiene un líder, pero no todos los líderes son conocidos.
Pensemos en el humilde caramelo con palo. Lo llevamos viendo toda la
vida, pero si preguntáramos quién fabrica el pirulí más vendido del mundo,
la mayoría de la gente no tendría ni idea.
Ahora, si decimos que hay un fabricante de caramelos esféricos con un
palito que vende más del triple que su competidor más cercano, la gente se
quedará un tanto impresionada. Controla el treinta y tres por ciento del
mercado mundial, y su seguidor sólo tiene el ocho por ciento. El hecho de
que esta empresa venda sus caramelos de más de cuarenta sabores en un
millón de puntos de venta, en más de cien países, impresionará algo más.
El que produzcan más de ciento veinte millones de caramelos por día y que
si se ponen en fila todas las unidades de su producción anual dé la vuelta al
mundo doce veces, impresionará mucho más. Y cuando, finalmente,
contemos lo popular que es entre niños y adultos, probablemente mucha
gente se dirá: «Tienen que hacer un caramelo fantástico. Debería probar
uno».
Inventado por Enric Bernat (1923-2003), el nombre es Chupa- Chups,
el caramelo con palo preferido del mundo. Las oficinas centrales de la
corporación que lleva su nombre están en Barcelona. De hecho, en países
tan distantes como Francia y Australia, Chupa- Chups es la palabra que
define a la categoría y hasta se ha incorporado al Diccionario de la Real
Academia Española.
¿Está claro lo que puede hacer un poco de liderazgo?
Ser líder y dejar que lo parezca otro
Éste es uno de los problemas más absurdos y nada fácil de solucionar.

Cuando se es el líder, pero la percepción de liderazgo se la ha
apropiado otro, nuestro mensaje no tendrá la misma credibilidad.
Un caso claro ocurre con el aceite de oliva. Las cifras no admiten
discusión: casi el cincuenta por ciento de la producción mundial se hace en
España. Italia produce la mitad que España.
Pero es claro, aunque poco a poco la información real trasciende, que

en el mundo es Italia quien se ha apropiado del concepto «N.° 1 en aceite
de oliva».
Cambiar esta percepción no es nada fácil. Hay que hacer como en el
yudo, usar la fuerza del contrario para derribarlo.
Por eso cuando trabajamos para ASOLIVA (Asociación Española de
Exportadores de Aceite de Oliva) les aconsejamos que tuvieran en cuenta
la ley 15 de nuestras 22 leyes inmutables, mencionadas varias veces en
este libro, la ley de la franqueza: «Cuando admita algo negativo, el cliente
potencial le concederá algo positivo». Así, antes de dar cifras debían
elaborar frases apoyándose en esa percepción del liderazgo de los
italianos.
Sugerimos comenzar apalancando el mensaje en esa referencia: «Los
italianos son los que más saben de aceite de oliva en el mundo», algo que
quien lo escuche seguramente creerá. Y con la mente «abierta» y dispuesta
a creer lo que se le diga, agregar: «Por eso lo compran en España, que es el
primer productor mundial».
Otra frase que propusimos en la misma línea fue: «Hace 2000 años los
romanos eran los principales clientes del aceite de oliva español. ¡Hoy
todavía lo son!».
Algo se hizo...
14
La tradición es
una idea diferenciadora
En el capítulo 10 dijimos que las mentes son inseguras. Por tanto,

cualquier estrategia que ayude a que la gente supere sus insegurida- des
será buena.
La tradición tiene la capacidad de dar realce a un producto. Puede ser
una idea diferenciadora muy eficaz porque el tener una larga historia crea
la percepción de especial y confiable, y ayuda a que la gente esté más
segura de su elección.
Cuando empezamos a analizar las razones de esto, pensamos primero
que el hecho de tener una larga historia da la impresión de que la empresa
sabe muy bien lo que está haciendo. La gente supone que se debe de estar
haciendo algo especialmente bien para perdurar tanto tiempo.
Pero, al contrario de países como China o Tapón, donde a los más
mayores se les respeta mucho, nuestra cultura tiende a aborrecer la vejez.
Todo el mundo quiere ser joven. Viejo y sabio significa obsoleto y pasado
de moda.
La psicología de la tradición
Cuando preguntamos a la doctora Carol Moog, ya mencionada en

capítulos anteriores, por qué la tradición tiene tanta importancia, esta
psicóloga, especialista en productos de consumo, comentó lo siguiente:
«La importancia psicológica de la tradición puede derivar del he-

cho de ser parte de una línea continua, que le conecta y vincula a uno al
hecho de estar vivo, a una historia que uno va llevando adelante desde
el pasado, a través de la muerte y a la siguiente generación. El vínculo
es un vínculo a la inmortalidad. Sin el sentido de la tradición, de
ancestros conocidos, la gente tiene la tendencia a sentirse aislada,
abandonada, emocionalmente bloqueada y carente de raíces. Sin una
línea que se extienda hacia el pasado, es difícil creer en una línea hacia
el futuro.
La importancia de la tradición, pues, es la continuidad, la derrota
de la muerte, el seguir siendo parte del flujo de la vida. Relacionarse
con empresas o productos con este tipo de linaje permite que la gente
se sienta partícipe de una vida continua. Cuando las tradiciones se
transmiten de generación en generación, están imbuidas de la vida de
los antepasados. La continuidad es así incorporada e ingerida, la gente
crece, la vida sigue. Cuando instituciones o empresas ven absorbida o
arrasada su tradición, rompen literalmente un vínculo de confianza,
abandonan a gente que había contado con ese vínculo, generan pasi-
vidad y crean paralización emocional. La desconfianza, el cinismo y la
desvinculación claramente no estimulan las ventas»1.
Así es, esto es todo lo que hay que saber sobre la tradición y que mucha
gente teme preguntar.
Un sustituto para el liderazgo
Otra manera de ver esta forma de diferenciación es reconocer que

haber existido desde hace tiempo le da al cliente potencial la
1
Entrevista con los autores (20 de marzo de 1999).
La tradición es una idea dife rendado ra 153
impresión de que está tratando con un líder del sector. Si no el mayor,

ciertamente el líder en longevidad.
No sorprende, pues, que se utilice la cultura y tradición como una
manera de decir qué les hace diferentes.
Ya en 1919, un piano Steinway se describía como «el instrumento de
los inmortales».
Más recientemente, Cross definía sus plumas como «clásicos perfectos
desde 1846».
Sotheby’s, la célebre casa de subastas, ha ido mejorando durante los
últimos cien años, recordando que fue fundada en 1744.
El whisky Glenlivet Scotch se posiciona como «El padre de los
scotch2». El Gobierno de Su Majestad concedió a la destilería Glenlivet la
primera licencia con el acta de 1823 para la destilación de whisky escocés
elaborado con un solo tipo de malta en Highlands3.
Budweiser promueve su cerveza como «la cerveza clásica americana
desde 1876».
Y algunas marcas de automóviles en Europa presentan sus nuevos
modelos como los «clásicos del futuro».
Alguna de estas marcas es líder de su categoría respectiva. Algunas no
lo son. Pero todas suenan atractivas y diferentes.
Impulsar la tradición hacia delante
Pero la tradición no siempre es suficiente, según afirmaba un periodista

de negocios de Associated Press. «Empresas de todo tipo se han pasado los
últimos años buscando nuevas tácticas de marketing que combinen la
tradición —que hace sentir cómodo al consumidor— con el avance
tecnológico, hoy cada vez más necesario para un éxito continuado»4.
Wells Fargo Bank, que empezó con el servicio de correo «urgente»
Pony Express5 y diligencias, podría retomar su idea original y
2
Whiskys escoceses.
3
Tierras altas de Escocia.
4
Ted Anthony, «In a Dizzying Market, America’s
Oldest Brands Court Continued Prosperity», Associated
5
Press Servicio
Newswires que
(22daban jinetes
de marzo expertos montando caballos a todo
de 1999).
galope.
actualizarla diciendo: «Rápido entonces. Rápido ahora». La diferencia es

que los carruajes de ahora viajan a ía velocidad de la luz con la ayuda de
avanzadas redes informáticas.
El éxito continuado de Tabasco en el negocio de las salsas picantes es
un ejemplo del equilibrio entre ser fiel a la tradición y mirar hacia delante.
Sus anuncios tocan temas tradicionales, como las salsas típicas de
Louisiana y la pasta de ají envejecida en barriles de roble. Pero la empresa
también se presenta como moderna y de moda, con corbatas Tabasco,
festivales de cocina estilo cajún6 (véase capítulo 19) y novedosos cócteles,
aderezados con Tabasco, originarios de bares rurales de Louisiana.
Un cóctel popular es «el fuego de la pradera», que combina una
medida de tequila con un poco de Tabasco.
«En marketing hacen falta todo tipo de malabarismos», decía el
presidente de la empresa.
«La historia de Estados Unidos está llena de relatos de empresas que
no pudieron adaptarse a los cambios del mercado», dice Robert Sobel
(1931-1999), profesor emérito de historia empresarial en Hofstra
University de Long Island, Nueva York. «El peligro es que el presidente de
la empresa diga: “A mi padre se le ocurrió esta idea, y en honor a su
memoria no la cambiaremos mientras yo esté aquí”. Y claro, cuatro años
más tarde, ya no está ahí. Cuando uno se casa con el pasado, fracasa».
Salvo que haga de su pasado algo atractivo.
La tradición en política y derecho
Es el caso de George W. Bush cuando fue candidato a presidente por

primera vez. Se presentaba como el «conservador compasivo» de Texas.
Pero ¿qué es exactamente un conservador compasivo? Nadie está seguro,
ni parece que lo haya sido.
De lo que sí está casi todo el mundo seguro es de que George W. tiene
tradición presidencial. Incluso se parece físicamente a su
6
Típica de Louisiana y el delta del Mississippi.
La tradición es una idea diferenciadora 155
padre, el ex presidente. Ya partió con un patrimonio que le diferenciaba del

resto de los candidatos en la carrera hacia la Casa Blanca.
El bufete de abogados Trantolo & Trantolo —de Nueva Inglaterra, en
Estados Unidos— es también un ejemplo del uso de la tradición como
herramienta de marketing. Se trata de un bufete con abogados de distintas
generaciones de la misma familia y utilizan estos vínculos con sus
antepasados de manera muy efectiva para diferenciarse de la competencia.
En sus anuncios y presentaciones, hablan de las raíces del «primer»
Trantolo y de su protección a las familias de humildes inmigrantes. El
bufete utiliza para su posicionamiento ambas características —un largo
servicio a la comunidad y a los menos poderosos—, usando la idea de
«luchar por el pequeño» como vínculo a esa tradición.
Recuperar la tradición
Nunca es demasiado tarde para contar la historia de la propia tradición.

Éste es el caso de Franzia, la marca más vendida de vino producido en
Estados Unidos. Es un vino «de barril» que se vende en envases de cinco
litros. También es un vino con una tradición asombrosa y muy poco
conocida que se ha transformado en la credencial más importante para el
que se presenta como «World’s Most Popular Wine». Siendo el líder
estadounidense es fácil entender que también debe serlo en el resto del
mundo.
La historia comenzó con Teresa Franzia. Aunque sólo medía un metro
y cuarenta y cinco centímetros, esta mujer italiana tuvo un papel muy
importante en lo que hoy se ha convertido en un gran negocio.
Llegó a San Francisco en 1900 y se afincó en una propiedad en el Valle
Central de Caüfornia. Ella y su familia empezaron a cultivar uvas en un
suelo muy rico y arenoso que aun hoy es el mejor en la región.
Después de que la Ley Seca fue abolida, Teresa decidió elaborar vino
con sus uvas. Pidió un crédito de 10.000 dólares a A. P. Gio- vanni,
fundador del Banco de América, para empezar la producción de vino.
Cedió la mitad de este préstamo a su hija y a su yerno, Er~ nest Gallo, que
reanudaron el negocio con sus cinco hijos.
El resto es historia. Con este comienzo, se convirtió en pionera de la

industria vinícola de Estados Unidos. El negocio Franzia y el de su yerno,
Ernest Gallo, representan hoy el cincuenta por ciento de todo el vino
producido en Estados Unidos.
Esta historia convierte a un vino de mesa ordinario en un vino de mesa
especial, con una tradición única.
Moraleja: Nunca es demasiado tarde para contar la historia de su vida.
(Pero sólo si es una historia interesante.)
DDB intenta recuperar su tradición
DDB Worldwide Communications es una de las agencias de pu-

blicidad más importantes del mundo. Es la sucesora de Doyle Dañe
Bembach, la organización que muchos dicen inventó la publicidad
moderna. (Se habla de Bill Bembach en el capítulo 6.)
Doyle Dañe se fundó en 1949. Así que en 1999, DDB aprovechó su 50
aniversario para pulir su imagen y distinguirse de la competencia.
Como informó The New York Times, el presidente de la empresa,
Keith Reinhard, dijo: «Estamos intentando recuperar el legado Bembach.
La tradición de Doyle Dañe representa un activo de marca que deberíamos
explotar».
Aunque recuperar la tradición es una idea bonita, no resuelve el
problema básico. Esta tradición tiene que ver con un nombre que ya no
existe. Como decía el mismo artículo, «se cometió un terrible error al
cambiar el nombre después de la fusión. Es como cambiar el nombre de
Coca-Cola»7.
Puede que sea demasiado tarde para DDB. La herencia de Bill
Bernbach se enterró con el nombre de su empresa.
7
«DDB Worldwide Hopes to Build on the Legacy of
50 Years of Industry Innovation», The New York Times (1
de junio de 1999), C12.
La tradición es ana idea diferenciadora 157
Tradición del lugar

Un aspecto importante de la tradición es el lugar de origen.
Si se vende vodka y es de Rusia, seguro que habrá una buena historia
que contar.
Si se venden equipos informáticos y son de Estados Unidos se tendrán
grandes ventajas.
Si se venden coches y son de Serbia, habrá problemas.
La razón por la que el lugar de origen es tan importante es que los
países se pueden diferenciar por productos.
Esto es así porque, con los años, los países se han hecho conocidos por
ciertos productos. De esta forma, el país de origen aporta credenciales. Si
es de allí, debe de ser bueno. O, al contrario, si es de allí, no puede ser
bueno. He aquí una lista de algunos países y lo que pueden aportar a ciertos
productos en cuanto a la tradición de lugar:
Estados Unidos ........... Cine, informática y aviones

Japón .......................... Electrónica y fotografía
Alemania .................... Ingeniería y cerveza
Suiza ........................... Bancos y relojes
Italia ........................... Pasta, diseño y ropa
Francia ........................ Vino y perfume
Gran Bretaña .............. Coches de carreras y ropa clásica
España ........................ Turismo
Rusia .......................... Vodka y caviar
Argentina .................... Carne y cuero
Disponer de percepciones bien definidas y fuertes en la mente de los

compradores internacionales ayuda a estos países a mantener su
preponderancia en las categorías en las que destacan y facilita la
globalización de sus empresas.
Por otro lado, los países que no tienen percepciones concretas con
relación a productos y/o servicios sufren los efectos de una economía cada
vez más global, abierta y desregulada, en la que compiten en desventaja.
Sin duda ninguna, la imagen del «Made in...» afecta a la com-
petitividad, incluso de una manera más fuerte que la propia compe-
titividad estructural. La falta de una imagen positiva de país coloca muchas

veces a sus empresas frente a una barrera de entrada mayor que cualquier
barrera técnica.
También hay países que, si bien como consecuencia de sus tradiciones
han construido percepciones muy definidas en la mente de los clientes
potenciales, éstas les ayudan poco. Bien porque no sirven para aportar
potencial de negocio, bien porque se han quedado obsoletas. Es el caso de
Gran Bretaña, cuya diferenciación le viene más por productos que ya no
interesan tanto o por lo que dan que hablar los miembros de su Familia
Real.
¿Alta tecnología de Argentina?
Veamos un producto de alta tecnología originario de un país conocido

por la calidad excepcional de su carne, cuero y cereales; no por equipos
informáticos.
La empresa se llama ahora Multiscan y fabrica lectoras automáticas de
códigos de barras en documentos, mediante rayos láser. De hecho, tienen
capacidad para quedarse con el liderazgo mundial en este tipo de escáner
para la captura de los importantes datos que pueden almacenarse en un
código de barras.
Nuestro consejo fue que utilizaran su diferenciación tecnológica
basada en su capacidad de leer varios códigos de barras en cada pasada y
hacerlo con lectores láser. Su competidor más directo era una empresa
japonesa que leía con un sensor óptico y un solo código por pasada. Pero
había que cuestionarse la credibilidad de que un líder en alta tecnología de
Argentina hubiera podido desarrollar un equipo tan novedoso. Por suerte,
la empresa tenía una oficina en Estados Unidos, y estaban dispuestos a
disimular su origen.
Multiscan cambió la dirección de sus oficinas centrales de Argentina a
Estados Unidos, (sólo en las tarjetas). Se dio además una circunstancia
particular, su presidente es Roberto Martínez Taylor; así pues, sugerimos
que en sus tarjetas de visita pusiera Robert M. Taylor.
Ahora tienen los antecedentes adecuados y un negocio de gran éxito en
exportación de alta tecnología fabricada en Argentina, pero con
credenciales norteamericanas. (Cuando sean famosos podrán
La tradición es una idea ¿Uferenáadora 159
jhacer patria divulgando su origen; mientras tanto, se aprovechan del prestigio que
les aporta su aparente Made in USA).
Tradición anticompetencia
A veces se puede utilizar la tradición de la competencia en su propia
contra. Éste fue el caso, hace muchos años, de Stolichnaya con un anuncio
que decía:
Muchos vodkas americanos parecen rusos.
Stolichnaya es diferente. Es ruso.
Reposicionó a los vodkas estadounidenses más conocidos, que se

presentaban como rusos, pero se destilan en el país.
Con esta simple mención, Stolichnaya se hizo el líder. Pero cuando
dejó de utilizar su tradición como elemento diferenciador, Absolut le quitó
el liderazgo de vodka de alta gama aprovechando que no se producía en
Estados Unidos sino en Suecia. El sentido común y la historia nos dicen
que la única estrategia eficaz para Stolichnaya es la de la tradición.
También en este caso podrían aprovecharse de un hecho poco
conocido: Absolut es fabricada por una empresa sueca.
Deberían reposicionar a Absolut relacionándolo con el país del que
proviene: Suecia, y utilizar su propia tradición rusa. El anuncio que
deberían hacer podría tener el siguiente título:
Absolut Sueco contra absolutamente Ruso.
Vodka sueco no suena tan bien como vodka ruso. Todos saben que el
vodka ruso es el original.
Un éxito francés
L’Oréal es un gigante francés de la cosmética; utiliza la tradición de
lugar de manera tan eficaz que ha tenido un crecimiento de dos dígitos en
la última década.
Su secreto ha consistido en utilizar la tradición para transmitir el

atractivo de culturas diferentes con sus numerosos productos, Set la
elegancia italiana, la moda de Nueva York o la distinción francesa lo que
venda, L’Oréal atrae a una amplia gama de gente de diferentes culturas y
de diferente nivel de ingresos.
Como publicaba la revista Business Week hace unos años, «mientras
muchas empresas intentan globalizar sus productos para hacerlos
vendibles en culturas diferentes, Owen-Jones, el primer ejecutivo de
L’Oréal, ha llevado sus productos en la dirección contraria. Quiere que
representen al país donde se producen, convirtiendo lo que muchos gurús
de marketing consideran un factor limitante en una virtud de marketing»8.
Sir Lindsay Owen-Jones dejó la compañía en 2006 después de haberla
transformado en una gran multinacional y una de las marcas TOP 100 de
Interbrand.
Así, mientras la línea Mabelline de L’Oréal puede ser una marca
corriente en Estados Unidos, en Shanghai el hecho de que venga de
América y tenga marca francesa la hace muy atractiva. ¡Y muy diferente !
Tradición de familia
En un mundo que ve cómo los grandes se hacen más grandes,;

una manera de separarse del rebaño es seguir siendo una empresa
familiar. Aunque los impuestos y los cambios de generación no
siempre hacen de esto una tarea fácil, puede ser un concepto poten-
te si la familia se puede mantener unida.
La gente parece tenerle más cariño a una empresa de familia queí
a una gran empresa, fría e impersonal, perteneciente a un puñado de
avariciosos accionistas y dirigida por ejecutivos mercenarios. Los,;
miembros de una familia pueden ser igual de avariciosos, pero err
razón de que todo lo que pasa se mantiene en secreto, esa avaricia ¡ü
no se hace pública.
Además, se da la idea de que a una empresa de familia le impor-
ta más su producto que su cotización en bolsa. También se le puntúa
«The Beauty of Global», Business Week (28 de junio de 1999), p. 70.

La tradición es una idea diferenciadom 161
álto por su aportación a la comunidad, puesto que suelen ser nativos de la

ciudad en la que se ha fundado la empresa. Por otro lado, suele ser común
que una empresa familiar trate a sus empleados más como miembros de la
familia que como empleados. Hay un sentimiento de haber crecido juntos.
Hay muchas empresas que representan todavía este papel, desde la Fiat
de Agnelli en Italia a la Techint de los Roca en Argentina, pasando por
Freixenet de los Ferrer en España. El que sean empresas familiares es una
diferencia única. Esto, junto a su tamaño, las hace diferentes de las
grandes empresas impersonales con las que compiten. Suelen decir: «Nos
importan nuestros clientes como sólo le pueden importar a una familia».
También subrayan el hecho de que en el mundo competitivo de hoy
una empresa de familia está en mejor posición para servir a sus clientes.
Las razones son simples: no tienen que preocuparse de accionistas, de los
ingresos que aumenten sus bonos, ni de la cotización en la bolsa. Todas
sus energías van a mejorar sus productos.
> Este es un agradable y lógico argumento, que explica por qué su
tradición familiar les hace no sólo diferentes, sino también mejores.
Ser pilar de la comunidad como tradición

:
Una empresa local de venta minorista puede llegar a convertirse
én una parte importante de la comunidad. Ésta es la historia de
Troast Vision & Hearing Center en Ridgewood, Nueva Jersey, un
suburbio de New York City.
El patriarca de la familia, Robert C. Troast, que ganó el premio
'% Optico Nacional del Año, lo explica de la siguiente manera:
«Cuando empecé el negocio en 1955 nunca soñé que se convertiría
en una empresa familiar. Mi prioridad era proporcionar a mis veci-
nos una atención de calidad. Ahora somos casi un pilar de la comu-
nidad. Hay algo especial en ser parte de una comunidad. Conozco
a muchos de mis pacientes desde hace mucho tiempo. A menudo,
cuando alguien nuevo entra por la puerta, ya conozco a los padres,
las tías, los tíos y los primos. En algunos casos, nuestros hijos cre-
cieron juntos y ahora veo a los nietos».
Hablando de hijos, su hijo Ron y su nuera Karen son ahora los que
llevan el negocio. Participan en la Cámara de Comercio, en la iglesia y en
la liga de béisbol para niños.
Todo esto les hace muy diferentes. Y hacen buenos negocios a la
sombra de las supertiendas de los centros comerciales cercanos.
Su concepto de posicionamiento los diferencia muy claramente:
TROAST VISION & HEARING CENTER

Because Nobody Cases For You Like
Family.
El personaje
Otra manera interesante de explotar la tradición de una marca es

aprovechándose del personaje que haya hecho famosa a la marca al
principio. Por ejemplo, el coronel Sanders de Kentucky Fried Chicleen,
Juan Valdez y el café de Colombia o Isabel Preysler y la cerámica de
Porcelanosa. Los personajes hacen que estas marcas sean diferentes.
No es sorprendente que muchos de estos personajes se estén re-
cuperando. El Gigante Verde ha vuelto y está vendiendo vegetales en lata
y congelados.
Como dijo David Yale, el director de Planter’s, a The New York
Times, el 14 de julio de 1999, «el personaje se ha convertido en una
manera de hablar de la calidad, el sabor y la diversión que nos separa de
otros frutos secos»9.
¡Ah!, y Juan Valdez abre cafeterías a ver si logra robar algunos
clientes a Starbucks.
Todo lo antiguo no sólo es nuevo de nuevo, sino también diferente.
9
David Yale, The New York Times (14 de julio de
1999).
15
Ser «un especialista» es una manera

de diferenciarse
í
J—/a gente se impresiona con aquellos que se concentran en una actividad
o un producto. Eso hace que Ies perciban como expertos. Y como
expertos, se les reconocen más conocimientos y experiencia de los que a
veces merecen. Esto es lógico teniendo en cuenta la definición de experto:
«Muy entendido o hábil en la actividad que le es propia».
Por contraste, a un generalista no se le suele atribuir gran capacidad si
ofrece varias áreas de actividad, sin importar lo bueno que sea. El sentido
común le dice al cliente potencial que una sola persona, o empresa, no
puede ser experta en todo.
Una lección aprendida
Hace muchos años, trabajando en General Electric, aprendimos sobre

las ventajas del especialista sobre el generalista.
Por aquel entonces, GE estaba lanzando un concepto llamado «la
central eléctrica llave-en-mano». El concepto era sencillo. General
Electric ofrecería a un suministrador de electricidad su capacidad para
juntar todas las piezas. Al final del proceso, darían al
cliente las llaves de la central terminada. (El concepto de comprarlo todo

al mismo suministrador.)
Buena idea, ¿verdad? Pues, no. Los clientes decían: «Muchas gracias,
contratemos con GE los generadores y turbinas, y otros especialistas se
encargarán de los transformadores, de los sistemas de control, las
subestaciones, etc.».
A pesar de que se trataba de General Electric, la inventora de la
electricidad, los compradores querían lo mejor de cada equipo: los
especialistas.
Otra lección aprendida
Bueno, se dijo GE, este tipo de cliente piensa que lo sabe todo, vamos a
hablar con el ama de casa y ofrecerle una «cocina completa GE».
No hubo diferencia. La señora de la casa dijo: «Muchas gracias. Le
compraremos el frigorífico, pero KitchenAid se encargará del lavaplatos,
Maytag de la lavadora, etc.».
A pesar de que en Estados Unidos General Electric era el «más
grande» en electrodomésticos, el ama de casa quería lo mejor de cada
producto: los especialistas.
Los grandes nombres son débiles
Los generalistas como General Electric, aunque tienen grandes

nombres, son débiles en el mercado.
Por ejemplo, un gran nombre en alimentación como Kraft. Cuando ese
nombre se enfrenta a marcas especialistas, no le va bien. En mayonesa,
Hellmann’s lo derrota. En yogur, Dannone lo destruye.
Por suerte para Kraft, tiene algunas marcas especialistas propias. De
hecho, la mayor marca de Kraft es una que no tanta gente reconoce como
un producto Kraft. Es el queso Philadelphia. Aunque «Kraft» figura en el
envase, la gente ni lo ve. Para la mayoría de los consumidores, se trata de
esos especialistas en queso untable de Philadelphia, y para los fieles
consumidores de otros países, del primer queso untable que recuerdan.
Ser «un especialista» es lina manera de diferenciarse 165
Lo mismo sucede en la distribución
El sector del comercio, por ejemplo. ¿Quién tiene problemas hoy? Los
grandes almacenes. ¿Y qué es un gran almacén? Un sitio que vende de
todo. Esa es una receta para tener problemas, porque es muy difícil
diferenciar un sitio en el que hay «de todo».
Muchos de los nombres que fueron famosos en muchos países del
mundo acabaron en banca rota. Y los que han sobrevivido han reinventado
el negocio. Desde los que se han dedicado al «Every day low prices» como
es Wal-Mart a los que han trasformado sus grandes edificios en un centro
de ventas de muchas marcas especialistas. Es el caso de Macy’s en Estados
Unidos, Selfridges en Reino Unido o El Corte Inglés en España. Atraen
con grandes marcas todas juntas y luego venden productos con marcas
propias.
Un caso especial fue Interstate Department Stores, que fue de las
primeras, y quebró en 1948. Así que la empresa revisó los libros de cuentas
y decidió centrarse en el único producto del que sacaba beneficios: los
juguetes. Ya que se iban a orientar a los juguetes, decidieron cambiar su
nombre por Toys ’R’ Us (fonéticamente en inglés, ya comentamos,
significa «juguetes somos nosotros»). Hoy, Toys ’R’ Us cuenta con casi
setecientas tiendas en Estados Unidos y más de seiscientas en países de los
cinco continentes. Además, aprovechando lo acertado del nombre, han
creado otras dos cadenas especializadas en productos para niños (Kids ’R’
Us) y bebés (Babies ’R’ Us).
Como ya hemos mencionado, muchas cadenas de tiendas se están
diseñando según la fórmula de Toys ’R’ Us: un enfoque concentrado con
un almacén bien provisto. Staples, IKEA o Decathlon son ejemplos de
ello. En el campo de las tiendas, los grandes éxitos pertenecen a los
especialistas:
— Zara. Ropa de moda a precio asequible.

— The Gap. Ropa informal para los que se sienten jóvenes.
— Benetton. Ropa de lana y algodón para jóvenes que quieren vestir
colores de moda.
— Victoria ’s Secret. Lencería sexy.
— Footlocker. Calzado deportivo.
— Ralph Laurea. Ropa informal de alta gama.
Cuando cadenas de ropa con nombres que no dicen nada pueden tener éxito,
está claro que vivimos en la era de los especialistas.
El especialista tiene armas
Dado que la diferenciación se produce en la mente, los especia- ; listas

tienen armas que pueden utilizar para posicionar su especialidad en la mente.
Pueden centrarse en un producto, un beneficio y un mensaje. Fue el
caso en el negocio de las pilas, cuando Duracell se orientó exclusivamente
a las pilas alcalinas. Eveready, el generalista de las baterías, ya tenía este
tipo de baterías entre su línea de productos, pero no se especializó.
Duracell escogió un nombre fantástico, se apropió del atributo de «la
durabilidad», y se adueñó del mercado. Ni el conejo de Energizer (marca
de Eveready) pudo con el especialista, que hoy día es el líder con el
cuarenta y cinco por ciento del negocio. En los últimos informes, incluso
el tercero, Ray-O-Vac, le está ganando terreno a los conejitos.
Convertirse en experto
El especialista tiene la oportunidad de establecer sus conocimientos y

habilidad como diferenciadores.
En el negocio de la consultoría medioambiental hay muchos ju-
gadores, grandes y pequeños, y todos hacen más o menos lo mismo; Una
empresa norteamericana de Boston llamada ENSR ha encontrado una
especialidad única: el peritaje medioambiental internacional orientado a la
sostenibilidad global.
Dicho de otra manera, cuando se hace una transacción inmobiliaria o
empresarial internacional, esta empresa ofrece utilizar sus recursos
globales para evaluar los aspectos medioambientales del trato. Esta
especialidad no sólo les diferencia de sus competidores, sino que les da la
oportunidad de ofrecer sus servicios para solucionar los problemas que su
trabajo haya descubierto. Ya trabajan en dieciocho países de cinco
continentes.
Ser «un especialista» es una manera de diferenciarse 167
El sueño de un editor
Probablemente, sólo los entusiastas estadounidenses del automóvil

hayan oído hablar de una revista llamada Hemmings Motor News. Pero
puede que sea el mayor éxito de una publicación especialista en un sector en
el que ser especialista es el santo grial. Hemmings vende 265.000
ejemplares al mes. Un número normal tiene 800 páginas y está engordado
con 20.000 anuncios que ofrecen de todo, desde un juego de rodamientos
para un Ford T (por sólo 55 dólares) hasta un Rolls-Royce Henley Roadster
de 1939 (una ganga de 650.000 dólares).
La mayor parte de la revista consiste en pequeños anuncios por palabras
en blanco y negro, prepagados con cheque o tarjeta de crédito. El contenido
editorial es minúsculo. El departamento de ventas es minúsculo.
Terry Ehrich, dueño de esa vaca lechera del mundo editorial, dice que la
revista ha aprovechado la popularidad del coleccionismo y restauración de
automóviles. «Soy sólo un jinete mediocre con un caballo de primera»,
dice1. Un caballo que resulta ser una idea especialista de primera.
Hacerse genérico
El arma máxima para un especialista, como comentamos antes, es

convertirse en genérico. Esto sucede cuando el nombre de marca representa
tanto al producto como a la categoría.
Chupa-Chups es un poderoso especialista que ha llegado a ese nivel en
el mundo de los caramelos (véase capítulo 13).
Aunque no es tarea fácil el convertirse en un jacuzzi en bañeras o un
kleenex en pañuelos de papel, un especialista tiene la oportunidad de
conseguir lo que es el más alto nivel en el éxito de una marca.
1
Robert Kiener, «Hitting on All Cylinders», Nation’s Business (junio 1999),
pp. 57-58.
Ahora las malas noticias
Un especialista de éxito tiene que mantenerse como especialista^;

No puede intentar otros negocios con el mismo nombre porque eró-
si on a rá su percepción de especialista (más sobre esto, en el
lo 20).
Los cirujanos cardiólogos saben esto por instinto. No se poneí
a hacer prótesis de rodilla, o cirugía estética, sólo porque esa o
ración se haya convertido en un gran negocio.
Pero a la mayoría de la gente de marketing no le gusta estar
cerrada en un solo tipo de negocio o especialidad. Quieren ser tan
tas cosas como puedan. De lo que no se percatan es de que,
cuanto empiezan a querer ser otra cosa, le abren las puertas a otra
empresa para convertirse en el nuevo especialista de lo que ellos
abandonan. Heinz era especialista en pepinillos. Entonces se convirL
tió en ketchup. Ahora, de los pepinillos queda poco, apenas existen
en un negocio dominado por Vlasic y Mt. Olive.
Con su Beetle (Escarabajo) Volkswagen se apropió de la idea/
«el especialista en coches pequeños» en Estados Unidos. Pero con/
el éxito se confundieron, hicieron grandes, descapotables y familia-
res. Hoy, los japoneses dominan ese segmento.
Scott era el papel higiénico número uno en Estados Unidos, pero;;
se expandieron y se convirtieron en una amplia gama de productos
de papel. Ahora el líder es Charmin.
Lladró es uno de los fabricantes de figuras de porcelana más co-
nocido del mundo. Un día decidió ser también bolsos y carteras.
Nadie le arrebató la porcelana, pero su fábrica de bolsos murió a los
dos años.
Cuidado con el hobby del presidente
Magna International es un especialista proveedor de componentes de

automóvil a los mayores fabricantes del mundo. Sus productos son partes de
marcas tan conocidas como Chrysler, Ford, Jeep, Dodge, Chevrolet,
Mercedes y Cadillac. Sus ventas rondan los 25.000 millones de dólares al
año. Están al frente de una tendencia
Ser «un especialista» es una manera de diferenciarse 169
en la industria automotriz que contrata la provisión de módulos y conjuntos

cada vez más grandes y complejos, como sistemas completos de asientos.
Pero su presidente y fundador, Frank Stronach, es también un entusiasta
de las carreras de caballos y propietario de cientos de caballos. Así que no
sorprendió demasiado que a finales de los años noventa adquiriera activos
con poca relación con su actividad, como el hipódromo de Santa Anita, en
California. (Ése es un caballo de otra especialidad.)
Quiso cambiar de los componentes de automóvil a las carreras de
caballos y las operaciones lúdico-deportivas. Bueno, no es de extrañar que
muchos accionistas estén descontentos. Nuestra opinión: nada más que
problemas...
Eso fue sólo el comienzo. En 1999 constituyó Magna Entertain- ment
Corp. (Mee) que hoy es la líder en gestión de hipódromos en Estados
Unidos, con doce instalaciones importantes incluyendo el canal de
televisión especializado en el tema HorseRacing TV.
Sin embargo, los números «cantan», ventas congeladas y pérdidas, que
se pagan desde Magna International.
Digámoslo como es
No asumamos que todo el mundo sabe quién es el especialista en la

categoría. Una de las cosas que aconsejamos es posicionarse como «el
especialista en... (lo que sea)».
A la gente le interesa esta información porque quiere saber quién es el
experto en un negocio. Y si es lo único que se hace, hagamos saber que es lo
único que hacemos.
Éste fue el caso de Subaru, el fabricante de coches japonés que tenía
problemas en Estados Unidos. Cuando George Muller fue nombrado
presidente en 1993, preguntó: «¿Qué hacemos bien?», «¿cuál es nuestra
personalidad?». La respuesta fue: la tecnología de Ja tracción a las cuatro
ruedas.
Entonces, decidió centrarse en esa especialidad y, como dijo, «nos
comprometimos a vender sólo vehículos 4x4 para diferenciamos de Toyota
y Honda».
En su publicidad dicen con orgullo que no fabrican coches, sino;
que se especializan exclusivamente en vehículos 4 x 4. Es una ju-
gada que le ha dado la vuelta a una empresa de tendencia «yo-tam-
bién» cuyas ventas caían en picado. (Las ventas habían disminuido
un sesenta por ciento).
No se murieron, porque utilizaron una especialidad para diferenciarse, y
así se presentan en Europa también.
Demasiados especialistas
A veces, simplemente ser especialista no es suficiente. Y más, si se está

rodeado de otros especialistas.
En Internet, en cuestión de meses, cada día aparece un ejército de
especialistas en un tipo u otro de información, maniobrando para conseguir
su parte de «visitas» en su sitio Web.
Una de las razones por las que hay tantos es que es muy barato estar en
Internet. Y las reglas se mantienen. Se destaca en función del tráfico que se
genera.
Así alguien surgirá como el preferido y atraerá más visitas que nadie.
Entonces la alternativa será atraer a la mitad de los visitantes y ocupar el
segundo puesto. Luego hay sitio para un número tres, que recibirá la mitad
de visitas que el segundo. Y detrás de ellos las oportunidades son muy
pocas.
Se aplica aquí también nuestra Ley 8, de nuestras 22 Leyes in-
mutables del marketing, la ley de la dualidad: «A la larga la competencia
se reduce a dos participantes principales».
16
La preferencia
es una idea diferenciadora
En nuestra experiencia, la gente no sabe, en realidad, lo que quiere.

Entonces, ¿por qué preguntárselo? Como ya hemos comentado, lo más
común es que la gente compre lo que piensa que debería tener. Somos un
poco como las ovejas siguiendo al rebaño.
Lo dijimos antes: ¿hay tantas personas que necesitan realmente un
vehículo 4 x 4 ? (No). Si lo necesitaran, ¿por qué no se vendieron hace
años? (No estaban de moda).
La principal razón de este comportamiento es la inseguridad, un tema
del que muchos estudiosos se han ocupado extensamente.
Seguir al rebaño
El conocido psicólogo y escritor, profesor de la Universidad de
Arizona, Robert Cialdini, escribió uno de los trabajos más interesantes
explicando por qué la gente sigue al rebaño. Habla del «principio de la
prueba social» como una potente arma de influencia.
Este principio plantea que determinamos lo que es correcto averiguando lo
que otra gente cree que es correcto. El principio se aplica especialmente a la
forma en que decidimos cuál es el comportamiento
correcto. En una situación dada, consideramos un comportamiento como

correcto en la medida en que vemos a otros desarrollarlo.
La tendencia de ver una acción como apropiada cuando otros están
haciendo lo mismo funciona normalmente muy bien. Como regla general,
cometeremos menos errores actuando de acuerdo con la evidencia social que
contra ella. Cuando mucha gente está haciendo algo, suele ser lo correcto.
Esta característica del principio de la prueba social es al mismo tiempo su
mayor fuerza y su mayor debilidad. Como otras armas de influencia,
suministra un atajo útil para determinar el mejor modo de actuar. Pero al
mismo tiempo, hace a aquel que use el atajo, vulnerable a los ataques de los
aprovechados que acechan a lo largo del sendero 1.
La prueba social
Ofrecer «lo que muchos piensan que es correcto» es la forma de sacar

ventaja de la «preferencia». Y lo que hace que la preferencia sea una
estrategia útil es que hay muchas maneras de aprovecharse de ella.
Tylenol, el analgésico número uno en Estados Unidos, creó su
diferencia basándose en el hecho de que es «el analgésico que prefieren más
hospitales».
Nike, el calzado deportivo número uno, ha ganado mucho volumen de
ventas por el hecho de que muchos atletas famosos dicen utilizarlo.
Lexus, el coche de lujo de Toyota, apoyó su diferenciación en las
encuestas de J. D. Powers (consultora de investigación de mercados del
Grupo McGraw-Hill) sobre las preferencias en satisfacción del consumidor.
Intel, como el microprocesador que más fabricantes de PCs usan. De
hecho, la mayoría de esos fabricantes incluyen el logo de Intel en sus
equipos como una garantía de calidad.
Gente, instituciones, informes de los medios de comunicación,
estudios, encuestas, es lo que pueden utilizar las empresas. Si sue
1
Robert Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasión (Influencia: La
psicología de la persuasión), William Morrow, 1993.
La preferencia es una idea diferenciadora 173
na auténtico, hay una posibilidad de que les separen de la competencia.

«Separarse» es un gran problema en Internet, donde es fácil perderse
entre tantas opciones.
La lluvia en Gran Bretaña
Nadie sabe más de paraguas que los británicos. ¿Y cuál es el mejor en

Gran Bretaña? Probablemente el paraguas Brigg, que ha sido galardonado
con la Orden Real por ser el que utiliza el príncipe de Gales.
El precio que hay que pagar para utilizar el mismo paraguas que el
príncipe Carlos y John Steed, de Los Vengadores, no es barato. Brigg se
vende entre 100 y 400 libras esterlinas, dependiendo del tipo de materiales
con que esté fabricado.
Aunque la mayoría de la gente es consciente de que en realidad los
reyes deben de saber poco de paraguas, los que los tienen piensan que
pueden permitirse comprar lo mejor.
Y eso les basta.
La cerveza en Chile
Heineken construyó una cervecería muy moderna en Chile y lanzó la

marca Becker. Su estrategia era dar mayor calidad a precios asequibles, igual
que el líder de mercado local, Cristal.
Como es de suponer, su entrada en el mercado se encontró con una
fuerte resistencia por parte de Cristal.
Pero cuando las cosas se asentaron, las investigaciones indicaron que
los consumidores de mayores ingresos preferían Becker. La gente que
aprecia una cerveza internacional de calidad es gente que puede permitirse
comprar cualquier cerveza.
Cuando consultaron a Trout & Partners y analizamos la situación,
nuestro consejo fue aprovechar esta preferencia para diferenciarse,
basándose en la preferencia del segmento de altos ingresos, y atraer a
quienes aspiraban a ser parte de ese grupo.
174 Dife rendarse o Morir
Se expresó de una manera sencilla: Becker era «la preferida de la gente

que puede saborear la diferencia».
¿Y quién no piensa que puede también saborear la diferencia?
Ninguna preferencia sin considerar
Charles Schwab, el broker de bolsa más conocido en los Estados

Unidos se lanzó a lo que se podría llamar lo máximo en estrategia de
preferencia en un esfuerzo por aclarar quién era realmente el número uno de
los brokers de bolsa en Internet del país. En un anuncio de tres páginas en
The Wall Street Journal proclamó su carácter de número uno sobre la base
de las siguientes referencias:
• La revista Money situaba Schwab.com por delante de todos sus

competidores con la mejor valoración por «facilidad de uso» y
«productos y herramientas». Money también situaba a Schwab
número uno por más y mejores inversores.
• La revista Smart Money situó a Schwab como el número uno en
operaciones de Bolsa en la Red y dijo: «Schwab simplemente tenía
más posiciones cubiertas que ningún otro competidor».
• PC World seleccionó a Schwab como ganador del World- Class
Award2 3 de 1999 en la categoría del Mejor Sitio Web de Bolsa, y
explicaba: «Charles Schwab es indiscutiblemente el rey de la bolsa
en red».
• CIO.com3 nombró a la Charles Schwab Corporation como ganadora
de su premio CIO 100, reconociendo su aporte al crear y reforzar las
relaciones con «clientes a través de la tecnología».
• Financial Net News seleccionó a Schwab como Sito Web Fi-
nanciero del Año 1998.
• PC Magazine le adjudicó una excelente evaluación en soporte al
cliente, información e investigación.
2
Premio Clase
3Mundial.
Chief Information
Officer.
La preferencia es mui idea diferenciadora 175
Y por si esto fuera poco, añadieron las valoraciones de inversores

independientes:
• Más inversores en red: más de 2,5 millones de inversores eligen a

Schwab para ayudarles a invertir en red.
• Más operaciones de bolsa en red: día tras día, Schwab procesa más
operaciones de bolsa en red que cualquier otro broker.
• Más activos en red.
Cuando acabó Schwab, no cabía duda de quién era el broker preferido

en Internet. De hecho, a muchos les daba miedo mencionar el tema.
Una preferencia cuestionable

La otra cara de la moneda se puede ver en la guerra de las ham-
burguesas.
En un esfuerzo para promover su famoso Whopper en Estados Unidos,
Burger King lanzó una campaña de publicidad por televisión afirmando que
el Whopper era «la hamburguesa favorita de América». Esta afirmación no
se apoyaba en las ventas. McDonald’s, con el doble de tiendas, obviamente
vendía más BigMacs. Se apoyaba en un estudio que ellos mismos
realizaron. Se hacían 700 llamadas de teléfono preguntando: «¿Cuál es tu
hamburguesa favorita?».
El Whopper fue el más mencionado. (Dijeron que el treinta y tres por
ciento de las veces).
Cuando el competidor vende más y el estudio no lo hace un investigador
independiente y reconocido, y además sólo un tercio dice preferir el
producto, realmente hay poco fundamento para construir una estrategia de
preferencia con esta base.
Incluso The New York Times cuestionó esta estrategia. El titular de una
columna que comentaba el plan decía: «Is Burger King te- lling us a
Whopper?»4.
4
Juego de palabras con el nombre del producto. En inglés, «whopping» se usa
coloquialmente como «una gran mentira». El titular se traduciría por: «¿Nos está
contando Burger King una bola?»
Una preferencia legítima
El Whopper pone de relieve un aspecto importante sobre la preferencia.

«Lo que los demás piensan es lo correcto» —el principio de la prueba
social— es más convincente si pasa algún examen. Cuanto más se legitime,
mejor.
Si la encuesta la hace la propia empresa, hay que dedicar el dinero que
haga falta para que sean los expertos más reconocidos quienes se encarguen.
Si se citan estudios de terceros, hay que asegurarse de que tengan el
máximo prestigio.
Si nadie ha hecho un estudio en un sector determinado, hay que
convencer a alguna publicación especializada de que lo haga. Suele ser una
buena historia para publicar y una muy buena referencia para el que salga
mejor valorado.
El legendario publicista David Ogilvy entendía muy bien el poder de la
prensa en este aspecto. «Aproximadamente, los artículos se leen, como
media, seis veces más que los anuncios», solía decir. «Los periodistas se
comunican mejor que los publicistas.»
Una preferencia ética
En algunos negocios, no es apropiado promocionarse de manera

agresiva. Los propios médicos y los sanatorios privados, por ejemplo,
cuidan de no convertir a sus profesionales en vendedores (salvo en las
especialidades relacionadas con la estética corporal).
Pero los pacientes no son lo suficientemente sofisticados como para
tomar decisiones médicas que les resultan muy complicadas (ya es difícil
decidir entre un Mercedes-Benz y un BMW). Así que ¿cómo se supone que
deben superar el exceso de oferta y optar por el profesional más adecuado?
Una vez más, «lo que piensan los demás» puede marcar la diferencia.
Este concepto es aceptado incluso entre quienes se preocupan de cómo
deben promocionarse los médicos.
La preferencia es una idea diferendadom 177
Un experto en ética llamado Randy Cohén describió «una mejor

manera de ayudar a los pacientes a elegir un médico». Su receta: «la
capacidad profesional de los médicos podría evaluarse por una entidad
neutral, igual que la guía Barron’s evalúa a las universidades. O las
opiniones de pacientes podrían compilarse en un modelo de guía de médicos
tipo Guía Michelin. Ninguna de las dos posibilidades tiene por qué colocar a
los médicos en un compromiso ético»5.
La preferencia en calzado deportivo
Nike ha creado su fama y negocio dedicando una gran cantidad de

dinero a «vincularse» con atletas y equipos. Tiene unos 4.000 atletas
correteando por ahí en casi todos los deportes, en todos los rincones del
mundo, desde Michael Jordán a Tiger Woods, y desde Pau Gasol a Roger
Federer, o Rafa Nadal, incluyendo los representantes de las 13 principales
universidades americanas, 3 selecciones nacionales de rugby y 20 de fútbol.
Si hay alguien que destaque en algún deporte de interés general,
seguramente lleva un swoosh6 bien visible en alguna parte de su cuerpo.
Su estrategia de preferencia podría resumirse en: «Lo que llevan los
mejores atletas del mundo».
Brooks Sports es una empresa mucho menos conocida que también
está en el mercado del calzado deportivo. Y mientras que Nike ha tenido
algunos problemas financieros, Brooks ha tenido grandes progresos en
ventas y beneficios.
Su ángulo de preferencia se ha orientado hacia los atletas serios. Hay
un grupo muy reducido de atletas, unos 200 en todo el mundo, que reciben
zapatos gratis de Brooks para competir. Entre ellos nombres como Regina
Joyce y John Sence, que no son muy conocidos, pero son ídolos en el
mundillo del atletismo.
5
Randy Cohen, «Madison Avenue Medicine», The New York Times
Magazine (27 de junio de 1999), p. 20.
6
Nombre con el que se conoce el símbolo de Nike, una especie de
boomerang.
Brooks invierte una cantidad insignificante en publicidad. Pro-

bablemente, por año, menos de lo que le cuesta la producción de un solo
anuncio a Nike. Pero todo lo dedica a anuncios en revistas especializadas
dirigidas a atletas de verdad.
Moraleja: Si no se puede lograr que todos nos prefieran, hay que
encontrar un grupo que sí lo haga y que sea lo más provechoso posible.
El espíritu de superación
Hace mucho tiempo, Stanley Resor, uno de los fundadores de la

agencia de publicidad J. Walter Thompson Co., habló de la preferencia en
términos de emulación. Dijo: «Queremos copiar a aquellos que
consideramos superiores en gusto, conocimientos o experiencia»7.
Como ejemplo de lo que proponía Resor, es simpático recordar los
anuncios de Lucky Strike, en los que famosas estrellas de ópera europeas
atestiguaban que fumar* esos cigarrillos tenía efectos positivos en sus
habilidades para el bel canto (seguramente, hoy su «canción» tendría otra
letra).
Por otro lado, Camel tuvo un anuncio en el que decía con orgullo que
«más médicos fuman Camel que cualquier otra marca». ¡Sí!, este anuncio
existió.
La reina de Rumania decía que confiaba su belleza a la crema Pond’s, y
su anuncio en Ladies Home Journal provocó 9.400 cupones de respuesta.
(Para no ser superada por una extranjera, la señora Reginald Vanderbilt8
logró 10.300 respuestas.)
«Nueve de cada diez estrellas de cine —decía un anuncio de 1927—
cuidan su piel con el jabón de baño Lux».
Con este estilo hubo algunos abusos. Por ejemplo, en un solo número
de una revista muy popular, una actriz llamada Constance Talmadge
anunció ocho productos diferentes, desde cámaras para neumáticos hasta
relojes despertador.
7
Stanley Resor, «The Spirit of Emulation», Printer’s Ink (abril 1929).
8
Miembro de una de las familias más ricas y conocidas de Estados Unidos.
(N. del T.)
La preferencia es una idea diferenciadora 179
Hoy, las estrellas de cine han sido sustituidas por atletas. Se puede ver
anunciando de todo, desde leche a bancos, y desde coches a agua mineral.
Son los héroes de hoy, aunque los actores y actrices todavía tienen algunos
representantes a los que no han podido emular, por ejemplo, Richard Gere
conduciendo el coche italiano Lancia por el Tibet, o George Clooney
promocionando Nescafé y Martini.
La importancia de ser «apto»
En China, todavía los personajes famosos pueden marcar la diferencia,

promoviendo cualquier tipo de producto o servicio. Sin embargo, en
Estados Unidos y Europa, el promotor tiene que ser «apto», o se corre el
riesgo de malgastar mucho dinero. Los clientes potenciales son más
sofisticados y no se impresionan con un nombre conocido. Tiene que tener
sentido.
Utilizar al actor Robert Mitchum como promotor de unas nuevas bolsas
de basura más fáciles de cerrar fue una tontería. (Tal vez habría sido más útil
para una nueva marca de whisky.)
Julio del Boca, bailarín argentino de fama mundial, no fue un buen
promotor para un banco (que terminó cerrando). Tampoco Joaquín Cortés
para un automóvil; ni siquiera Julio Iglesias para La Casera9.
Catherine Deneuve para Chanel; Michael Jordán para Nike; Gabriela
Sabatini para leche, o Carlos Sainz para un lubricante, son perfectos. O
ahora el mismo Julio Iglesias para un reloj.
A China le encantan los héroes
Como hemos dicho, sean o no apropiados, los «héroes» pueden

significar de todo cuando se hace marketing en China. Las marcas locales
vinculan personajes conocidos a sus anuncios para diferenciar sus productos
de otras marcas. Incluso utilizan personalidades
9
Refresco sin alcohol, muy popular en España que se suele mezclar con vino
(«tinto de verano») o con cerveza («clara»).
de la política mundial. La cervecería Haomen en Pekín, por ejemplo, utilizó

una foto del presidente de la empresa saludando al presidente Clinton en un
anuncio en el centro comercial de Wangfujing.
Y ni hace falta decir que personajes famosos como el vaquero de
Marlboro, Mickey Mouse, y Tiger Woods o Rafael Nadal ya se están
utilizando.
A China le encanta el coñac
Los chinos son responsables ahora de la cuarta parte de las ventas de

coñac en el mundo. Su éxito se basa en el vínculo que los promotores han
creado con los héroes modernos de ese país, los magnates. El coñac
importado y de marcas de alto precio se ha po- sicionado como un
«marcador social», un licor consumido por los nuevos ricos de China.
Conscientes del deseo de muchos chinos de clase media de emular el
estilo de vida de un magnate, Joseph E. Seagram & Sons Inc. lanzó Martell
Noblige, un coñac de precio medio dirigido hacia una nueva generación de
consumidores en Francia, China, Hong Kong y Taiwan. Días después de su
lanzamiento, ya se había convertido en la marca de la casa en más de
sesenta clubs en China.
La mayoría de los chinos quieren beber lo que beben los chicos
importantes.
Un ejercicio en preferencia de hoteles
Sólo por diversión, y basándonos en lo tratado en este libro, in-

tentaremos elaborar una estrategia de preferencia para una de las cadenas de
hoteles de lujo. Hay dos jugadores que considerar. El Ritz-Carlton tiene
cuarenta y tres establecimientos sólo en Estados Unidos y cincuenta y uno
en el resto del mundo. Un competidor digno, el Four Seasons, tiene treinta
en Estados Unidos y cincuenta en total en todo el mundo.
La revista Condé Naste Traveler, que está dirigida a los viajeros más
ricos, hizo en 2006 una encuesta a 28.000 lectores preguntando
La preferencia es tina idea diferenciadora 181
qué les gustaba más. (Señoras y señores, preparen sus tarjetas de platino.)
En una categoría que la revista llamaba «lo mejor de lo mejor» incluía
los 100 mejores hoteles, centros turísticos y líneas de crucero del mundo;
había Ritz-Carlton, pero también catorce Four Sea- sons.
En Estados Unidos: veinticuatro Ritz lograron entrar en la lista, junto a
dieciocho Four Seasons.
Business Travel News hizo una encuesta a 600 mayoristas de viajes de
negocios preguntando sobre doce atributos para medir servicio y
satisfacción. Ritz-Carlton fue el primero y Four Seasons muy cerca; las
puntuaciones fueron 8,65 y 8,51. La revista dejaba claro en el reportaje que
Ritz-Carlton había sido el primero los últimos seis años.
Los resultados son en realidad muy parecidos, pero Ritz-Carlton gana.
Es el preferido de los mejores entre los mejores. Deberían desarrollar un
plan basado en que son la elección de la mayoría de la gente que puede
darse el lujo de alojarse donde quiera. Deberían decir: Ritz, «el mejor de los
mejores».
17
La forma como se hace un producto

puede diferenciar
Las empresas tienden a trabajar mucho en el desarrollo de nuevos

productos. Multitud de ingenieros, diseñadores y gente de
producción se pasan interminables horas preparando prototipos,
produciendo y probando lo que ellos sienten que es un producto
único, que cumple su función mejor que cualquier otro producto en
el mercado.
Pero, muy a menudo, los responsables de marketing dan por
sentado todo ese trabajo y no le prestan atención. Saben poco de la
forma como se hace ya que se ven arrastrados por sus propias acti-
vidades, la publicidad, el packaging y la promoción.
En nuestro trabajo de consultoría, siempre analizamos antes que
nada el producto o el servicio, nos sumergimos en el proceso para
entender cómo funciona exactamente y cómo lo perciben los clien-
tes. La mayoría de las veces encontramos una idea diferenciadora
importante que se ha pasado por alto.
El ingrediente mágico
Los productos contienen siempre un factor tecnológico, o un di-

seño, que los hace funcionar. También, muchas veces, esta
tecnología
se puede patentar. Pero la gente de marketing suele pasar por alto estos
elementos porque los considera demasiado complejos o confusos para
explicarlos al público. Prefieren hacer estudios y centrarse en los
beneficios o aspectos que puedan afectar a la vida de los usuarios. Uno de
sus argumentos favoritos es: «A la gente no le importa cómo se fabrica.
Sólo les importa lo que puede hacer por ellos».
El problema con ese punto de vista tan rígido es que en muchas
categorías varios productos o servicios hacen lo mismo por la gente. Todos
los dentífricos previenen las caries. Todos los dentistas las curan. Todos los
coches nuevos son agradables de conducir. Todos los detergentes limpian
la ropa. Todos los abogados se ocupan de temas legales. Puede ser la
manera en que se elaboran o llevan a cabo lo que les haga diferentes.
Esta es la razón por la que nos gusta centramos en el producto y
encontrar ese aspecto tecnológico único. Luego, si es posible, le damos un
nombre a ese aspecto y lo «envasamos» como el ingrediente mágico que
hace diferente al producto. Y si es un ingrediente mágico patentado, tanto
mejor.
Cuando Crest lanzó su dentífrico con flúor para la prevención de las
caries, se aseguró de que todo el mundo supiera que contenía «fluoristan»,
¿alguien entendía lo que era eso? Nadie. ¿Importaba? No. Simplemente
impresionaba.
Cuando Sony inició su dominio en televisores, organizó un alboroto
con «trinitron». ¿Alguien entendía lo que era? Nadie ¿Importaba? No.
Simplemente impresionaba.
BMW ha invertido varios millones de euros en convencemos de que es
el coche de lujo más divertido para conducir. ¿Han explicado las razones
técnicas? No. ¿Importa? No. Simplemente convence porque encaja en la
percepción de BMW.
Los ingredientes mágicos no necesitan ser explicados, porque son
mágicos.
«Ingredientes» de alta tecnología
Cuanto más complejo sea un producto, más falta hace un ingrediente

mágico para diferenciarlo de sus competidores.
La forma como se hace un producto puede diferenciar 185
Silicon Graphics fue la pionera en informática tridimensional (3-D

Computing). Eran máquinas increíbles, pero muy complejas. Descubrimos
que lo que hacía funcionar a todos esos efectos visuales era una tecnología
única llamada «geometry engine», un procesador muy complicado, que
realiza los intrincados cálculos matemáticos necesarios para que el sistema
funcione. Les convencimos de que debían usarlo como protagonista de sus
programas de marketing. Es lo que hacía a sus workstations visuales no
sólo mejores, sino también diferentes. ¡Funcionó!
AccuRay, del grupo ABB (Asea Brown Boveri; Suecia-Suiza), diseña,
fabrica y comercializa sistemas informáticos de automatización y control
de procesos de fabricación que mejoran la calidad final, ahorran energía,
mejoran la productividad y reducen los deshechos en fábricas de pulpa y
papel, goma, plásticos, textiles y láminas de acero. En el caso del papel el
sistema permitía a una empresa controlar el espesor, peso, ancho, humedad,
opacidad y composición de una lámina de papel entera mientras se
fabricaba. Cualquier imperfección era identificada de inmediato, lo que
permitía a los técnicos hacer correcciones rápidamente y, por tanto, reducir
notablemente los desechos. El beneficio de visibilidad máxima era obvio,
pero queríamos saber cómo funcionaba. Descubrimos que tenían un
ingrediente mágico, que llamamos «Patent prism thecnology» («tecnología
patentada de prisma»). ¿Entendía alguien lo que era? Nadie. ¿Importaba?
No. Simplemente impresionaba. Es lo que hacía a sus sistemas de control
de calidad no sólo mejores, sino también diferentes.
Dramatizar la diferencia
Cuando se tiene, hay que mostrarlo.

Cuando se encuentra algo innovador, hay que asegurarse de dra-
matizarlo. Éste fue el caso con Cordis, una empresa de Johnson & Johnson
que fabrica aparatos de diagnóstico cardiológico.
Una de las líneas de productos más populares (y lucrativas) de Cordis
en los últimos años ha sido los catéteres «Vista Brite Tip»1;
1
Punta brillante.
con un nombre muy adecuado es una punta flexible de diseño patentado.

Permite al cardiólogo «visualizar» fácilmente el extremo del catéter para
que, cuando lo ancle en la arteria a la que se le hará un proceso de
angioplastia, pueda «ver» exactamente dónde está la punta.
Previamente tenían que adivinar, y por tanto muchas exploraciones de
arteria producían daños en el proceso.
La característica diferenciadora del producto —la punta Brite Tip—
era una maravilla que ahora ha sido copiada por casi todo el mundo en la
industria. Pero «Vista Brite Tip» todavía tiene el sesenta por ciento,
repartiéndose el resto otros siete competidores. Probablemente se deba a
que se han convertido en un nombre de marca genérico basándose en la
forma en que está hecho.
Innovación de productos
Algunos productos no tienen ingredientes ocultos ni mágicos. Pero si
se dispone de alguna idea, debería utilizarse como base del
posicionamiento del producto.
Dove ha sido la pastilla de jabón número uno en Estados Unidos desde
hace años. Su éxito y diferencia están claramente impresos en el paquete
debajo de la marca: una cuarta parte de crema hidratante. El hecho de que
esté fabricado con crema hidratante enfatiza el beneficio de un mejor
cuidado de la piel. Pero la diferencia es la loción en el jabón que produce
mucha espuma.
DiGiorno Pizza encontró una manera de contrarrestar el problema de
recalentamiento de la pizza congelada (se hornea dos veces). En su pizza,
la masa nunca está cocida. Así que, cuando se mete en el horno, se cuece
por primera vez. El sabor de recién cocida la pone al nivel de la pizza de
pizzería. Ahora tenemos una pizza congelada con una diferencia, porque se
hace de otra manera.
Innovación de sistemas
Hay oportunidades de ser diferente encontrando algo que se conecte al
producto o sea parte del sistema.
Black & Decker hizo exactamente esto, con su innovación Ver- saPak.
Es una batería recargable que se adapta a varias herramientas diferentes.
Incluso desarrollaron un programa de promoción del nuevo producto
enviando por todas partes camiones VersaPak, para que los clientes
pudieran probar las herramientas sin cable con las nuevas baterías.
La empresa Granite Rock Company de Watsonville, California, vendía
grava y arena a constructoras locales. Productos difíciles de diferenciar. El
alquiler de camiones para el transporte de grandes cantidades de materiales
de construcción puede costar un dólar o más por minuto, así que el tiempo
era importante.
Para acelerar el proceso, la empresa desarrolló un sistema automatizado
de carga, similar a un cajero automático. Aceptaba una tarjeta de
identificación, soltaba los materiales e imprimía un recibo. Lo llamaron el
sistema GraniteXpress y reducía el tiempo de carga de veinticuatro a siete
minutos.
Ahora hay una diferencia cuando se compra grava o arena.
Hacerlo bien
A menudo, hay una manera correcta de fabricar un producto y otra

incorrecta. La manera incorrecta, o menos recomendable, suele ser la que
ahorra dinero. A los consultores les gusta llamarlo «métodos de mejoras de
fabricación» (traducción: recorte de costes). Sin embargo, es mucho más
eficaz producir un producto mejor que pueda soportar mayores costes.
Si en un sector la mayoría lo está haciendo de forma incorrecta, hay que
diferenciarse haciéndolo bien. Es el caso de Stanislaus Food Products. Se
ha convertido en el principal fabricante de salsa de tomate para un gran
número de restaurantes italianos en Estados Unidos, Y lo han logrado
vendiendo más caro. Su estrategia consistió en no seguir la corriente a la
industria, que utilizaba salsa de tomate concentrada, más barata y más fácil
de transportar.
Dino Cortopassi, dueño de la empresa, pensó que la salsa envasada
fresca, que no se sometía al proceso de concentrado, era una mejor manera
de elaborar este producto. Cuesta más, pero sabe mejor.
Ésa es su diferencia. Y muy a pesar de sus competidores, la mayoría de

los restaurantes italianos en Estados Unidos están de acuerdo con él.
Una pizza mejor
Una persona que piensa de la misma forma que el señor Corto- passi es
John Schnatter, presidente y fundador de Papa John’s Pizza.
Empezó a utilizar la salsa de Dino cuando hacía pizzas en la taberna de
su padre. Continuó utilizándola, a pesar de su mayor coste, cuando inició la
creación de una cadena de pizzerías llamada Papa John’s. Y puesto que el
resto de las grandes cadenas de pizzerías utilizan la salsa concentrada, que
es peor, John pudo diferenciar su pizza explicando cómo se hacía. El
mensaje que le sugerimos fue muy directo: «Mejores ingredientes, mejor
pizza».
El señor Schnatter ha logrado hacerse un hueco importante en un sector
donde parece que todo está inventado, tiene más de 3.000 restaurantes en
más de 30 países. Esa diferencia de «cómo se hace su pizza» ha hecho que
Papa John’s sea la cadena de pizzerías de mayor éxito en Estados Unidos.
Hacerlo cuadrado
La mejor historia de un producto es la de White Castle. Fue la primera

cadena de hamburgueserías estadounidense. Fundada en 1921 en Wichita,
Kansas, se ha convertido en un icono norteamericano. White Castle vende
sus hamburguesas cuadradas, del tamaño de la palma de la mano, en más
de 330 restaurantes en el este y medio-oeste del país, todos muy pequeños.
El más grande se inauguró en febrero de 2008, en Louisville, Kentucky, y
tiene 304 metros cuadrados.
Poco ha cambiado en sus casi noventa años de historia, desde sus
hamburguesas hasta sus edificios con forma de castillo. De hecho, Hill
Ingram, nieto de uno de los fundadores, es el actual director general.
Su cuidadosamente elaborada estrategia de producto ha sobrevivido a

muchos competidores. El resultado es que se ha convertido en un producto
de culto, que se transmite de generación en generación. Incluso congelan
sus hamburguesas y las envían a supermercados de zonas en las que no
tienen restaurantes.
Sus resultados son increíbles. En facturación por punto de venta, sólo
les gana McDonald’s. Es un perfecto ejemplo de continuidad.
Hacerlo de la manera tradicional
Una historia similar es la de Aron Streit Inc., el último fabricante

independiente de matzo. El matzo es el auténtico pan ácimo, sin levadura,
sin sal y sin aditivos, como el que mantuvo vivos a los israelitas en su
éxodo de Egipto.
Aunque tiene sólo una pequeña parte de un mercado dominado por B.
Manischewitz, Streit’s Matzo es consciente de que la «tradición» es lo
único que distingue un matzo de otro. A pesar de subcontratar la
fabricación de muchos de sus otros productos, Streit sigue fabricando su
matzo en Rivington Street, en la parte baja de Manhattan, el mismo sitio en
el que los han estado fabricando desde 1925.
Si se entra a la web de Streit’s, Streitsmatzos.com, se descubre que la
empresa sabe de qué va la diferencia. Lo expresa así: «¿Por qué es diferente
Streit’s Matzo de las otras marcas nacionales? Porque sólo los cocemos en
nuestros propios hornos».
Siguen haciendo su matzo de la manera tradicional.
Abandonar la manera tradicional
La historia contraria a la de Streit’s es la de una gran marca de ketchup

en Venezuela llamada Pampero que pertenece al grupo de Polar C. A.
Cervecería.
Cuando consultaron a Trout Se Partners, Del Monte y Heinz ya les
habían quitado el liderazgo. Pampero estaba en declive. Lo que se
necesitaba era una idea diferenciadora en calidad, más allá de sus
declaraciones del momento de «más roja» o «mejor».
¿Por qué es mejor? ¿Qué hacen con sus tomates? Tras algunas
investigaciones, averiguamos que Pampero pelaba los tomates para
potenciar el sabor y el color. Algo que sus competidores no hacían en sus
procesos de fabricación.
Era una idea interesante, puesto que mucha gente es consciente de que
las buenas recetas recomiendan pelar los tomates. Pampero podía explotar
esta percepción «sin piel» de calidad y sabor.
Cuando les dijimos que era la mejor y única manera de reposicionar su
marca, Pampero se molestó. Al parecer, la empresa estaba cambiando sus
procesos de fabricación a un sistema automático menos costoso que no
pelaba el tomate (al estilo de Del Monte o Heinz). Como dijimos antes, en
lugar de hacer las cosas bien para poder absorber mayores costes,
decidieron lo contrario. Pampero no quiso saber nada de hacer las cosas de
la manera tradicional.
Nuestra recomendación fue detener los planes de modernización,
puesto que «sin piel» era la idea diferenciadora. Hacer las cosas igual que
competidores más grandes es la manera de hacerse matar en el actual
mundo hipercompetitivo.
Cobrar un poco más
Si se tiene una historia de un producto «mejor elaborado», hay

fundamento para cobrar un poco más por él. Es lo que Dino Corto- passi
hizo con su salsa de tomate. También transmite a los clientes que la
competencia hace las cosas en plan barato.
Es exactamente lo que Fresh Samantha viene haciendo en la ma-
durísima categoría de los zumos de fruta. El secreto de su creciente cuota de
mercado es usar fruta y vegetales frescos y pasarlos por enormes lidiadoras.
El resultado son unos zumos muy caros, envasados por separado.
¿Realmente son mejores que otros zumos? Probablemente no. Pero el
consumidor estadounidense, preocupado por la salud, tiende a pensar que
sí. Esto muestra que a veces la manera en que se hace el producto puede ser
una forma de decir que se es especial.
Una estrategia similar llevan realizando con éxito los zumos naturales
Don Simón en España. Ha atacado con muy buenos resulta-
dos al que ha sido líder muchos años, Grupo Pascual, con zumos concentrados.
Hecho a mano en Malasia
Nada es tan especial como la fabricación manual.

Fundada en 1885, no demasiado lejos de Kuala Lumpur, está la fábrica
de Royal Selangor, empresa que fabrica lo que muchos consideran el mejor
peltre del mundo con setenta tiendas propias en más de veinte países.
Un paseo por la fábrica muestra lo que les hace diferentes. Todo está
hecho a mano.
Cuando algo está hecho a mano, o anuncia que se hace a mano, la gente
tiene la impresión de que lo que está comprando es como arte. Al cliente no
le preocupa que la gente que fabrica este producto gane muy poco. Para él
son artesanos que elaboran los productos con cuidado y destreza.
Aunque una máquina pueda elaborar un producto mejor, si está hecho
por personas, la gente siente que vale más y que es mejor.
La mejor cortadora de césped es una máquina llamada Locke hecha en
Alabama. Se usa en el Vaticano, en el Yankee Stadium y en la Casa Blanca,
y se anuncia como hecha a mano. También pasan facturas a partir de 2.500
dólares.
Es también el caso de los Morgan. Unos coches que cuando se estrenan
ya son clásicos, al salir de la agencia en lugar de perder valor lo ganan. Esta
empresa, nacida en Worcesteshire, Inglaterra, sigue haciendo los coches de
forma artesanal, de uno en uno. Hacen muy pocos y sus listas de espera son
de tres años.
Así que, si se tiene la oportunidad de hablar de cualquier cosa que esté
hecha a mano en el producto, hay que hacerlo.
Ataúdes que son diferentes
Batesville es el fabricante número uno de ataúdes de Estados Unidos.

Y nadie se esfuerza más en ser diferente.
Sólo Batesville ofrece «protección catódica» en sus ataúdes me- ✓

tálleos. Esta es la misma tecnología que protege al oleoducto de Alaska y a los
buques de los estragos de la corrosión.
También ofrecen «monoseal», un sistema de sellado que impide
pérdidas. Aunque parezca increíble, cada ataúd es sometido a una prueba de
vacío para detectar posibles fugas. Es impresionante, si consideramos lo
fácil que resultaría enterrar sus errores...
Todo esto lo rematan con una garantía de hasta 75 años en algunos
ataúdes.
Cuando a la tía Miriam le compran un Batesville, su familia sabe que
la están enterrando en el mejor ataúd y estará totalmente protegida de los
elementos. (No estamos seguros de si sirve; pero funciona...)
¿Y los servicios?
En este caso, más que como se hace, habría que decir como se da.
Si revisamos las distintas categorías se ve que los servicios están
mucho más relacionados con el prestigio profesional de quienes los brindan
que con la forma en que los expertos los desarrollan.
Así, un abogado o un médico tendrán más o menos clientes y sus
honorarios serán altos o bajos en función de su currículum y los clientes que
hayan pasado por sus despachos o consultorios.
Cuando esos servicios los ofrecen en grupo, bufetes de abogados o
clínicas, otra vez el prestigio profesional del fundador, los socios más
importantes o quien asuma el cargo de presidente, así como el nivel de los
clientes, determinará si tienen o no éxito. Basta con repasar los nombres de
los grandes bufetes de abogados o los equipos médicos más prestigiosos
para verlo con claridad.
Sin embargo, como en el caso de las pizzas y Papa John’s, siempre hay
algo que inventar.
Hay dos casos claros que se han dado en España: uno es Legá- litas y el
otro Corporación Dermoestética. Una nueva forma de dar los mismos
servicios dando el protagonismo a una empresa mientras que los
profesionales son anónimos.
¿Qué es Legálitas?
La propia empresa lo explica en su web con estas palabras: «A lo largo

de la vida de una persona surgen infinidad de problemas que tienen una
fácil y rápida solución legal mediante la intervención de un abogado. Pero
en muchos casos no se toma esta decisión porque se considera que acudir a
un bufete de abogados no está al alcance de la mayoría. Legálitas, primera
empresa en asesoramiento jurídico, tiene como vocación acercar la figura y
los servicios del abogado a todos los ciudadanos: particulares (familias),
autónomos, conductores, arrendadores, pequeñas empresas, comunidades
de propietarios, inmigrantes...».
Por 88 euros al año tiene a disposición de sus clientes, las 24 horas del
día y los siete días de la semana, a más de 250 abogados con un mínimo de
ocho años de experiencia. Más de 260.000 clientes individuales captados en
menos de cinco años demuestran que su propuesta ha sido entendida.
Ellos lo explican muy bien en sus mensajes: «Tranquilidad para usted,
su familia, los autónomos, los conductores...». No venden servicios legales,
eso lo hacen todos los abogados, venden «tranquilidad», que es lo que nos
da saber que contamos con un abogado si nos metemos en un lío.
Legálitas se ha apropiado de un atributo del que ningún competidor se
había ocupado antes y que es importantísimo en un mundo tan complicado
en el que la complejidad de todo lo legal hace que haya mucha gente en
busca de «tranquilidad».
La cirugía estética, un buen negocio
Corporación Dermoestética se funda en España en 1979. Es una

empresa que ofrece todas las especialidades que integran el sector de la
medicina y la cirugía estética. Antes los médicos de esta especialidad eran
conocidos por sus habilidades propias para «renovar» partes específicas del
cuerpo. Para la nariz unos, para el sobrepeso otros, para problemas
dermatológicos otros, etc. Aquí se ocupan del problema global y «nos dejan
nuevos».
La actividad comenzó en la ciudad de Valencia y progresivamente se

expandió por toda España.
Actualmente es la líder del sector médico-estético en toda Europa con
presencia en casi 30 países, con más de 70 clínicas, 49 en España, 17 en
Italia, 5 en Portugal, que son los países donde está más presente.
Recientemente ha decidido entrar en México, lo que significaría abrir un
horizonte mucho más amplio.
Una de las características de sus servicios ha sido siempre el ser pionera
en incorporar plataformas tecnológicas de última generación —láser, luz
pulsada intensa, luz azul violeta...— en sus tratamientos estéticos.
En 1999 amplía lo estético a la odontología incluyendo también la
salud bucodental (odontología general, ortodoncia y cirugía maxi-
lofacial).
Además, el 13 de julio de 2005 Corporación Dermoestética se
convierte en la primera compañía del sector médico-estético cotizada en
bolsa.
Como puede verse, la forma de dar los mismos servicios, pero todos
juntos y en el mismo lugar, no sólo ha sido muy «estético», sino también
muy pragmático.
18
Ser «el último» puede

diferenciar
ü
JL-/n este mundo tecnológico de cambios rápidos, la gente se ha
acostumbrado a las «nuevas generaciones» de productos. No sólo se
supone que han de llegar, sino que se esperan ansiosamente.
En lugar de intentar ser mejores, aconsejamos a las empresas ser los
«nuevos». Ésta es una manera segura de ser diferentes.
Desde el punto de vista psicológico, es obvio. Nadie se siente cómodo
comprando algo que pueda ser percibido como obsoleto. Así que la manera
de adelantar a la competencia es posicionarse como nuevo y mejor, con el
énfasis en «nuevo».
Hacerse obsoleto
Durante años, hemos dicho que los líderes fuertes son aquellos que se
atacan a sí mismos desarrollando nuevos productos. En esta era
tecnológica, nadie lo ha hecho mejor que Intel.
Ha sido una procesión extraordinaria de microprocesadores:
1974 The 8080

1982 The 286
1985 The 386
1989 The 486
1993 Pentium
1995 Pentium Pro
1997 Pentium i!
1998 Pentium il Xeon
1999 Pentium ili
1999 Celeron
2000 Pentium lit Xeon
2001 itanium
2002 Pentium 4
2003 Pentium M
2004 Pentium 4E
2007 Core 2 Quad
Intel ha dominado la industria de los microprocesadores lanzando

constantemente la siguiente generación a costa de los ya existentes. De esta
forma, ningún competidor ha podido atacarles, ni siquiera con el precio. Sí,
puede que haya habido precios más baratos, pero han sido precios más
baratos para procesadores obsoletos.
En productos menos sofisticados y con menos contenido tecnológico,
la estrategia de Gillette ha sido un ejemplo. Siempre son los primeros en
lanzar productos innovadores, las maquinillas de afeitar de última
generación. De esta forma mantienen el liderazgo, con una gran distancia
del segundo en el afeitado húmedo y desde principios de siglo pasado.
Lo mismo se puede decir de GE y sus esfuerzos por mejorar la humilde
bombilla. Su ejemplar más reciente es una llamada «Enrich R Bulb». Se
trata de una bombilla de cristal azulado que resalta los colores más vivos
del mobiliario y decoraciones, incrementando el contraste de colores.
Una saga de botas de esquí

Al contrario que los microprocesadores, no se presentan demasiado a
menudo nuevas generaciones de botas de esquí. Y cuando
Ser «el último» puede diferenciar 197
se hace, tiene que hacerse de forma llamativa para sacar a la gente de lo

viejo y meterla en lo nuevo. Después de todo, las botas que tienen ya las han
adaptado a sus pies.
Para los que no sean grandes esquiadores, Lange es la bota líder de alto
rendimiento. Es la que utilizan la mayoría de los esquiadores profesionales.
Un diferenciador de preferencia, como dijimos en el capítulo 16. Pero, al
igual que con otros productos, existen varias marcas de botas que ofrecen
también un alto rendimiento, incluso algunas son percibidas como más
cómodas.
Es lo que se puede describir como un mercado plano. Para quitarles
clientes a estos otros fabricantes de botas hacía falta más que una nueva
característica. Hacía falta una nueva generación de botas que fueran más
que de alto rendimiento. ¿Cuántos esquiadores corren carreras?
Lo que hacía falta era una innovación que hiciera de Lange la nueva
generación de botas, que les diera la oportunidad de fijar como objetivo el
mercado total de botas de esquí de alta gama.
Una innovación de seguridad
Los ingenieros de Lange se pusieron a trabajar para resolver el aumento

de las lesiones de rodilla entre los esquiadores, que se había incrementado
un trescientos por ciento. Al analizar el problema, descubrieron que, aunque
esquiar es más seguro que nunca, la caída hacia atrás es la culpable de las
lesiones.
La bota mantiene fijo el pie sobre el esquí y la caída hacia atrás causa
tensión y lesiona la rodilla.
Para solucionar el problema, desarrollaron el «sistema de liberación
posterior»: cuando alguien se cae hacia atrás, automáticamente se suelta la
parte posterior de la bota, eliminando la tensión en la rodilla.
Ln vez de presentarlo como una característica más, les recomendamos
que lo lanzaran como «una nueva generación de botas que protege las
rodillas». Lo bueno de esta idea es que es más amplia que la del alto
rendimiento. No todo el mundo esquía rápido, pero todo el mundo tiene un
par de rodillas.
Incorporar esta innovación ha contribuido a reforzar su larga historia de

avances tecnológicos en botas de esquí. En 1970 fueron pioneros lanzando
la primera bota que protegía el tobillo. Ahora, más de treinta años después,
han sido otra vez los pioneros con la primera bota que protege las rodillas.
Esto refuerza sus credenciales de liderazgo tecnológico.
Una bota que protege las rodillas sí es un tipo de bota diferente.
La batalla de la acidez estomacal
La industria farmacéutica es experta en nuevas generaciones. Veamos,

por ejemplo, la importancia que tiene ser el último en la batalla por el
estómago.
A mediados de los años setenta, los antagonistas el receptor H2
(R-H2)1 revolucionaron el tratamiento de úlceras y otras enfermedades
relacionadas con la acidez. Los pacientes tenían por fin medicamentos que
podían curar úlceras y, por tanto, la necesidad de cirugía cayó en picado.
Tagamet, el primer antagonista de receptores H2, produjo mil millones de
dólares en ventas en sus años de más éxito. Con el tiempo fue sustituido por
Zantac, que presumía de unas ventas estables de dos a tres mil millones de
dólares al año. También obtuvieron ingresos muy saludables los otros dos
que aprobó la FDA1 2 a finales de los ochenta, Pepcid y Axid.
En 1993, la siguiente generación de medicamentos reductores de
ácidos, los inhibidores de la bomba protónica (BP), debutaron en Estados
Unidos con Prilosec. Los antagonistas de receptores H2 y los inhibidores de
la bomba protónica inhiben la secreción de ácidos a través de diferentes
mecanismos. Los antagonistas R-H2 bloquean la acción de la histamina
sobre los receptores de las células gástricas que recubren el estómago,
mientras los inhibidores de la BP re
1
H2 Histamina: Sustancia orgánica presente en los tejidos vegetales y
animales que estimula las secreciones, e interviene en la actividad de los vasos
sanguíneos. (N. del T.)
2
Food and Drug Administration. Institución gubernamental de ámbito federal
que aprueba y supervisa lo relacionado con nuevos medicamentos y alimentos en
Estados Unidos. (N. del T.)
ducen la producción de ácidos al desactivar las llamadas bombas de ácido

dentro de las células gástricas.
Las ventajas terapéuticas de éstos sobre los antagonistas R-H2 son la
mejor inhibición de ácidos y la disminución de la frecuencia de
administración. Las primeras campañas promocionales de Prosi- lec se
enfocaron hacia el mecanismo de acción del medicamento.
En 1996, sólo tres años después de su introducción en Estados Unidos,
Prosilec reemplazó a Zantac como líder de mercado. En 1998, Prosilec se
había hecho con el treinta y tres por ciento del mercado de medicamentos
para las úlceras y se había convertido en el medicamento más vendido en
todas partes, facturando más de cuatro mil millones de dólares en todo el
mundo.
Ahora ya se ha descubierto el microorganismo causante de la úlcera, el
Helicobacterium pylori, que ha hecho que la terapia cambie de inhibidores
de ácido a antibióticos.
Éste es un negocio del que los laboratorios deben intentar aprovecharse
mientras el sol ilumine la «nueva generación» que uno pueda controlar.
Romper con el pasado
Las nuevas generaciones de la industria farmacéutica tienen una

separación natural, puesto que son químicamente distintas y suelen
funcionar de forma diferente dentro del cuerpo.
Pero establecer esta separación es importante siempre, para convencer
ai cliente potencial de que se trata realmente de una nueva tecnología.
Cuanta más separación haya, más fácil será la venta.
Esto es lo que está pasando en la batalla entre los hornos con-
vencionales y los microondas, batalla que están ganando los hornos
tradicionales.
Los fabricantes de microondas están lanzando un nuevo ataque que
esperan supere los problemas de cocción que afectan al microondas,
aspecto de no comestible y cocción irregular. Tienen una nueva generación
de microondas que incorporan tecnologías adicionales para que la comida
salga crujiente y tostada: cosas como lámparas halógenas o aire caliente.
Pero, en lugar de llamarlos «microondas mejores», los llaman hornos

de «cocción rápida». Esperan que esto cree la necesaria separación con el
pasado. Y les hace falta esa separación...
Añadir otra tecnología
Lo que se ve en la batalla de los microondas es la estrategia de añadir

otra tecnología para crear una nueva generación de productos ampliados.
Es una manera muy efectiva de crear una diferencia, puesto que la gente lo
verá como una mejoría, lo entiendan o no. Dos tecnologías son mejores que
una sola.
Milestone Scientific hizo esto cuando añadieron tecnología in-
formática a todo, incluso a las jeringuillas hipodérmicas. Crearon la Wand3,
el primer sistema de inyecciones controlado por ordenador.
Un pequeño ordenador controla y administra la dosis exacta de
anestésico, lo cual hace que la inyección sea casi indolora. (Incluso tenían
un ingrediente mágico llamado tecnología SloFlo)4.
La jeringuilla tradicional no había cambiado mucho en ciento cin-
cuenta años. Ya era hora de que apareciera una «nueva generación».
Dell Computer, la empresa que construyó su diferencia alrededor de
ser «directos»5, ha añadido otra tecnología. Están añadiendo servicios web
a sus PC. Es lo que llamamos elevar las apuestas como manera de mantener
la diferencia.
Aprovecharse de la historia
Si ha habido una historia de cambio en una categoría y hemos tomado

parte en ella, hay que aprovecharlo. Si se introduce una «nueva
generación», se dispone de grandes credenciales para utilizarlas en el
desarrollo de una «nueva generación» más.
3
Varita.
4
Juego de palabras: slow flow: flujo lento = Sloflo.
5
Dell ha sido el primer fabricante de equipos informáticos que los vende al
comprador final directamente, sin intermediarios.
Este fue el caso de Digital Equipment Corporation, que luego fue parte
de Compaq y ésta terminó absorbida por HP. Tuvieron la oportunidad de
lanzar la «nueva generación» de computadoras de arquitectura en 64 bits.
Por desgracia, dejaron escapar esa oportunidad y, con ella, el futuro de la
empresa.
Para aquellos que se perdieron una parte importante en la historia del
hardware, recordemos que cuando el mundo entero estaba operando con 16
bits, DEC fue pionero del sistema operativo de 32 bits VMS y la arquitectura
VAX, y se convirtió en la segunda mayor empresa de equipos informáticos
del mundo.
Así que tuvieron la oportunidad de conectar su terminal de 64 bits al
minicomputador de 32 bits, que había tenido un gran éxito. El truco estaba
en aprovecharse del error de los expertos que habían dicho que nadie iba a
necesitar máquinas de 32 bits. Un error de apreciación. Eran los mismos que
bostezaban cuando DEC presentó la arquitectura de 64 bits. Lo mejor para
DEC habría sido hacerse la pregunta: ¿se repetirá la historia? Si ocurrió una
vez, probablemente ocurra de nuevo.
Y en el mundo de la informática, si un número suficiente de personas
piensan que va a suceder, termina sucediendo. DEC nunca hizo los
esfuerzos necesarios para convencer a un número suficiente de personas de
que lo de los 64 bits iba a ocurrir.
Los últimos no siempre funcionan
Ahora las malas noticias. Hay algunos fallos en el juego de la «nueva

generación» que deberán evitarse a toda costa. Si no se hace, se pueden tener
serios problemas. He aquí un esbozo de lo que hay que evitar:
• No solucionar un problema inexistente. El producto de nueva

generación debe solucionar un problema importante para el usuario y
no uno cuya solución, aun siendo técnicamente notable, no sea
percibida como una ventaja por el usuario. Dow Chemical introdujo
Dowtherm 209, un nuevo refrigerante anticongelante que anunciaba
que «no produce daños si se filtra al motor», Y por cierto, costaba el
doble que los antiguos re
frigerantes. El problema era que los refrigerantes tradicionales casi

nunca se filtraban al motor. ¿Por qué pagar el doble por solucionar
un problema inexistente? La mayoría de la gente no lo hizo.
• No meterse con la tradición. Existen problemas reales que la gente
no quiere ver solucionados. Les gusta la manera tradicional. En
Estados Unidos, nada es tan tradicional como comer cacahuetes con
cáscara en un partido de béisbol, así como pipas en el fútbol español.
Casi siempre, cuando se acaba el partido, el estadio queda cubierto
de cáscaras. Para evitar el problema de las cáscaras en Estados
Unidos, Harry M. Ste- vens lanzó los cacahuetes sin cáscara en
paquetes de celofán. La gente se sintió ultrajada. Las ventas cayeron
y las quejas se multiplicaron. De vuelta a andar sobre cáscaras.
Exactamente igual que sigue ocurriendo con las pipas en España.
• Tiene que ser mejor. ¿Para qué pasarse a lo siguiente si no es mejor?
La casa de la moneda estadounidense sacó la moneda de un dólar con
la efigie de Susan B. Anthony para remplazar al billete de un dólar.
Para la casa de la moneda era una mejora sustancial, puesto que se
ahorraban 50 millones de dólares al año en costes de impresión y
procesamiento. Para el público no había beneficios percibidos.
Parecía una moneda de 25 centavos y muchos pensaron que era fea.
Así que, ¡adiós!, nadie la usa. Además el billete tiene una ventaja,
parece más dinero que una moneda. Tal vez si 1 euro fuera también
un billete en lugar de una moneda, igual la influencia en el aumento
de costes consecuencia del cambio de moneda no habría sido tan
grande en los países europeos de monedas débiles. Quién sabe...
Lo último puede despistar
En el libro El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías

producen el fracaso de grandes empresas, Clayton Christensen presenta
el concepto de «tecnologías negativas»6.
6
Clayton Christensen, The Innovcitor’s Dilemma: When New Technologies
Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School, 1997.
Su idea es que las nuevas tecnologías llegan a menudo como lobos

vestidos de oveja. Ni siquiera se ajustan a las necesidades de los clientes o
las expectativas de beneficios de los inversores. No tienen pinta de ser
importantes, pero una vez implantadas mejoran tan rápido que se convierten
en tendencias tecnológicas que son realmente lo nuevo.
DEC, el rey de los minicomputadores, ignoró al PC porque como
tecnología no era algo serio. Era un juguete. Pues en pocos años, ese juguete
hizo naufragar a DEC y aupó a Apple y luego a Compaq y, finalmente, a
Dell.
Algo parecido, pero mucho más dramático por los fracasos que
provocó, han sido los comienzos de la banca virtual. «¿Dónde guardan el
dinero si no tienen edificios?». Una pregunta que no pudieron contestar los
bancos sólo virtuales y terminaron esfumándose. Tal vez por eso la gestión
por Internet ha terminado siendo un servicio adicional de los bancos
tradicionales.
Lo nuevo debe ser diferente

El único antídoto para la tecnología negativa es la voluntad de crear o
comprar una organización totalmente independiente para trabajar con esta
nueva tecnología. Puede ser una empresa independiente o una marca
diferente.
El error parece consistir en aferrarse demasiado a lo antiguo o intentar
incluir lo nuevo en una organización que sólo conoce y entiende la manera
antigua de hacer las cosas.
Cuando Kodak vio que las cámaras electrónicas representaban una
amenaza al carrete tradicional, no debería haber intentado absorber esa
tecnología e incluirla en Kodak. Debería haber creado una empresa
diferente y una marca diferente. Luego, dejar que la nueva organización
atacara a la antigua.
Un caso interesante es Apple. Después de haber pasado una época de
ostracismo, mientras su fundador, Steve Jobs, estuvo fuera de la compañía;
se ha reinventado. Desde el iPhone a los PC portátiles. De hecho, en
portátiles se presenta con la frase «Meet the next generation of Notebooks»
(«Conozca/encuéntrese con la próxima generación de portátiles»), una
nueva generación que, además de ser distinta, se ve diferente.
19
Ponerse «de moda» es una manera

de ser diferente
uando logramos estar de moda, el mundo debería saberlo. Como

dijimos en el capítulo 16, las personas son como ovejas. Por eso les gusta
saber lo que está de moda y lo que no. Es una razón por la que la
comunicación «boca a boca» es tan importante. Ese «boca a boca» suele
consistir en una persona diciéndole a otra lo que está de moda. Esto es
importante, porque, como ya hemos dicho antes, aunque la gente ama a los
oprimidos, apuesta por los ganadores.
Miedo a ostentar
Por desgracia, muchas empresas son reacias a hablar de su éxito.

Primero dicen que ser ostentoso no es correcto. Es agresivo. Es de mala
educación. Pero lo que realmente está detrás de esta actitud es el miedo a no
poder mantener la fama para siempre. El temor al ¿y luego qué? La posible
vergüenza que habrá que pasar si no seguimos en la lista de los top.
Lo que intentamos explicar es que hacer despegar a una empresa, o
producto, es como lanzar un satélite. Normalmente, se necesi-
ta un impulso inicial fuerte para ponerlo en órbita. Una vez en órbita, ya es

otra cosa.
Ponerse de moda o experimentar un crecimiento en ventas superior al
de la competencia puede dar el impulso inicial para que la marca gane
altura. Una vez ahí, hay que encontrar algo distinto que la mantenga arriba.
Mantenerse no es tan difícil, lo importante es no dormirse en los
laureles (véase capítulo 13)
Corbett Canyon: un caso relevante
Para comprender mejor este proceso, un ejemplo del mundo del vino,
donde la diferenciación no es tarea fácil, puede ser un buen modelo.
Es la historia de Corbett Canyon, un vino originario de los cañones
costeros de la California central que buscó la fama en un mercado
emergente para el vino, el estadounidense. Para empezar, eligió una botella
con una forma única que le hace resaltar entre el mar de botellas que se ven
al entrar en una tienda de vinos. Ésta fue la primera diferencia.
Luego, crearon un anuncio de radio muy llamativo que utilizaba un
simulador de eco para que la gente recordara el nombre (Canyon, Canyon,
Canyon1). Una botella única, un anuncio de radio fácil de recordar, un
precio popular, y el vino despegó. Rápidamente, se convirtió en el vino
americano de crecimiento en consumo más rápido.
El paso final fue anunciar este hecho en la radio. La manera de hacerlo
fue una pareja que discutía qué vino había crecido más rápidamente,
nombrando a otros competidores como posibles candidatos. Entonces se
daba una «pista, pista, pista». Naturalmente, la respuesta era obvia. El vino
de mayor crecimiento en ventas era el originario de esos «canyons,
canyons, canyons» en la California central, un lugar donde se produce un
vino maravilloso. Así tuvieron una idea diferenciadora que les puso en
órbita. *
f
Cañón, cañón, cañón...
Ponerse «de moda» es una manera de ser diferente 207
Realizar un cambio
Tenemos que admitir que la estrategia canyon que acabamos de

desarrollar es sólo un ejercicio hipotético. No se puede estar de moda para
siempre, así que hay que prepararse para cambiar la estrategia cuando el
impulso frene. En el caso de Corbett Canyon tenían que encontrar un modo
de explicar su éxito. Ya fueran cañones, premios de sabor, relación
calidad-precio u otra cosa.
La ventaja de una estrategia «de moda» es que implanta una idea
diferenciadora a largo plazo. El mercado ha sido informado de antemano
para que crea la historia que hay detrás del éxito. Sin este último esfuerzo,
en vez de mantener la órbita se puede volver a caer y quemarse en la capa de
la atmósfera competitiva.
Pollo de moda
A veces, las tendencias pueden ponernos de moda. Es el caso de las

preferencias de sabores de los estadounidenses, quienes, tras el éxito de la
comida mejicana, están preparados para comidas más fuertes. Así que el
pollo picante es una nueva categoría de moda.
Popeyes Chicken, nacida en 1972 en Nueva Orleans, sirve pollo frito
picante estilo cajún, un tipo de condimento basado en pimiento, apio y
cebolla. «Tenemos la misión de salvar a América del pollo insulso», decían
sus anuncios de televisión (véase capítulo 4).
El presupuesto de publicidad de Popeyes, siempre ha sido minúsculo
comparado con el de su gigantesco competidor, Kentucky Fried Chicken.
Pero su apetitoso sabor fue un candente punto de diferencia, suficiente para
hacerles adelantar a Church’s y Chick Fil-A y ubicarlos segundos en ventas
detrás de KFC.
Lo único que Popeyes debería añadir a su receta es que le está ganando
terreno a KFC, el rey del pollo insulso. La mayoría de la gente sabe que el
pollo de Popeyes está de moda. Ya ha superado los 1.000 restaurantes.
Ahora deberían ser informados de que sus ventas también.
Muchas maneras de estar de moda
Cuando se utiliza una estrategia «de moda», se tiene la oportunidad de

definir por qué se está de moda. Pero muchos no se percatan de que hay
muchas maneras de apoyar esa definición. He aquí un resumen de las
maneras más populares:
• Ventas. La manera más utilizada es comparar las ventas propias con

las de la competencia. Pero no tienen que ser ventas anuales. Puede
ser el plazo que se elija: seis meses, dos años, cinco años. El plazo
que se elija medir debe ser el que dé la mejor imagen. Hay que tener
presente que el que hace la comparación es libre de escoger los
parámetros. Además, no es necesario compararse con la
competencia. Uno puede compararse consigo mismo.
• Rankings sectoriales. La mayoría de los sectores tienen eva-
luaciones anuales de productos y empresas. Suelen hacerlo
publicaciones sectoriales, o revistas generales u organizaciones
reconocidas en los respectivos sectores. Si se consigue una
valoración positiva de alguna de estas fuentes, debe utilizarse lo más
agresivamente posible.
• Opinión de expertos. Algunos sectores tienen expertos o críticos que
actúan como prescriptores, y a menudo se citan o escriben artículos.
En el mundo del vino todos saben que cuando el «gurú» Robert
Parker dice «Es bueno», se agotan las botellas de esa marca. En las
nuevas tecnologías la opinión de expertos es crucial. Como son
nuevas, hay pocas experiencias, por lo que muchos compradores
toman la decisión influidos por la opinión de expertos que escriben
para guías y publicaciones o, incluso, expertos más domésticos como
profesores, profesionales cercanos o familiares más preparados.
Muchos negocios utilizan sus críticas o citas para definir su éxito.
Hollywood aprovecha este mecanismo para promocionar una
película, al igual que lo hace el mundo editorial con los libros.
Ponerse «de moda» es una manera de ser diferente 209
Cualquier medio puede ser bueno
Un anuncio de la revista Fortune fue el compendio del uso de «la

moda» como diferenciados Su anuncio empleaba casi todas las formas de
estar de moda que Fortune pudo encajar en una página de The New York
Times1.
Citaban revistas del sector y económicas. Citaban periódicos. Citaban a
un cliente. Usaban cuatro tipos diferentes de cifras de ventas. Y terminaban
el anuncio con una línea: «Fortune. Más de moda que nunca».
¿Sabían los lectores lo bien que lo estaban haciendo Business Week o
Forbesl En absoluto. ¿Importa? En absoluto. Lo único que supieron, gracias
al anuncio, es que Fortune era la revista más de moda, que debía de estar
haciendo algo diferente.
La prensa nos puede poner de moda
Aunque puede ser beneficioso tirarse flores a uno mismo, es mucho

mejor que lo haga otro. En este aspecto, un programa de relaciones públicas
agresivo puede aportar buenos dividendos.
Lo relevante es que las credenciales aportadas por terceras personas
tienen un gran valor. Sea el vecino o el periódico local, la gente piensa que
estas fuentes son objetivas. Así que, si ellos dicen que estamos de moda,
tiene que ser verdad.
Crear un éxito con relaciones públicas es como tirar una piedra a un
estanque. Los círculos empiezan siendo pequeños, pero se expanden por
todo el espejo del agua. Se empieza con expertos, se expande a las revistas
del sector y luego a la prensa económica y general.
La prensa nos puede tirar abajo
Ponerse de moda es una cosa. Mantenerse es otra.

Mantener el estanque con unas ondas circulares permanentes requiere
bastante más habilidad que tirar una primera piedra. *
2
«Critics Agree», The New York Times (15 de marzo de 1999),
Cl4,
En realidad, más que hablar de mantenerse de moda, se trata de

aprovechar la subida para crear una tendencia que se pueda dominar.
Es la diferencia entre «ser clásico» y «quedarse antiguo». Para
mantenerse en un sitio destacado hay que transformarse en un clásico. Es la
gran diferencia entre un Jaguar de 1934 y un Peugeot del mismo año.
Un sector donde las subidas y las bajadas son como en una montaña
rusa es el de la restauración. Cuántos restaurantes y hoteles siguen en la lista
de los preferidos de toda la vida y cuántos otros son sólo una moda pasajera.
Y la prensa hace mucho, tanto de subida como de bajada. Bastaría
preguntarle a Renault en España, cuyas ventas semana a semana dependen
de las crónicas que publica la prensa en F-l. Si Fernando Alonso es bien
tratado en los periódicos, las cosas van a ir bien. Si no, va a haber
problemas.
Hablar de un problema que se está solucionando...
Una manera indirecta de utilizar a la prensa es convencer a los

periodistas de escribir sobre el problema que estamos solucionando con
nuestro producto o empresa.
Si la gente percibe que somos paite de la solución a un gran problema,
nos considerará más importantes. Y a la prensa le gusta más escribir sobre
problemas que sobre éxitos; las malas noticias venden más que las buenas.
Ningún ejemplo es tan claro como el gran éxito mundial del modelo
Prius, el primer híbrido de Toyota. Mucha gente compra este automóvil, que
consume muy poco combustible, para demostrar su preocupación por los
problemas medio ambientales (aunque tal vez la ventaja real es que
consume muy poco combustible). El éxito de los híbridos ha aupado a
Toyota al primer lugar como fabricante de automóviles, y la prensa,
hablando de ello, ha obligado a otros fabricantes a adoptar esta tecnología.
20
El crecimiento puede destruir

la diferenciación
Si hubiera que opinar sobre cuál es el factor que más influye en que
las empresas pierdan su diferenciación, nuestro voto iría al
«crecimiento».
El deseo de crecer constantemente es como un acto reflejo. Tal
vez sea porque es la forma en que la gente se siente recompensada.
Los ejecutivos van detrás del crecimiento para asegurar sus puestos e
incrementar sus ingresos. Los responsables de empresas que cotizan
en bolsa quieren que éstas crezcan para mejorar su reputación e
incrementar sus ingresos.
¿Pero es necesario? Como dice el economista Milton Friedman,
«No hay una necesidad desesperada de crecer. Hay un deseo deses-
perado de crecer».
En cuanto se comienza a analizar con cierta profundidad el asunto
de ser más grande, se descubre rápidamente que hay muchas in-
vestigaciones e informes que cuestionan seriamente aquello de si ser
más grande es mejor.
Desde nuestro punto de vista, cuando una empresa adora al «dios
crecimiento» hay dos problemas. Primero, se distraen y no están
atentas a las oportunidades para invertir en apropiarse de la idea
diferenciadora, o hacerla más importante y atractiva para los
dientes. Segundo, extienden demasiado el concepto, violan la ley de la

extensión de línea, una de las más infringidas de nuestras 22 leyes
inmutables.
Problema 1: distracción
En capítulos anteriores hablamos de Silicon Graphics y su liderazgo en

equipos informáticos de alto rendimiento. Pero, en lugar de invertir los
recursos necesarios y concentrar el enfoque en su idea diferenciadora, el
«alto rendimiento», estaban presionados por los inversores de Wall Street
para que ampliaran su actividad. Según los analistas bursátiles, la
informática de alto rendimiento es un nicho, un segmento de mercado
limitado, que no puede crecer más del veinte por ciento al año. Esto les
llevó a acercarse a los PC y al sistema operativo de no tan alto rendimiento
de Microsoft, el Windows NT. Ninguna de estas cosas les ayudó
demasiado.
Cuando se es el Porsche de la informática, no hay que meterse en
ordenadores más baratos. Se domina el mercado y lo que hay que hacer es
que haya más clientes que quieran equipos de alto rendimiento. Después de
todo, ¿qué empresa puede querer equipos de bajo rendimiento?
Problema 2: extensión de línea
La otra cosa mala que ocurre es que, al ir detrás del «crecimiento sin
fin», las empresas caen en lo que llamamos «la trampa de la extensión de
línea». Es la idea típica de las megamarcas, donde se pone el nombre de la
misma marca en tantas categorías de productos, relacionados o no
relacionados entre sí, como sea posible. Es lo que llamamos el pensamiento
de «adentro afuera» de una marca de éxito y de cómo hacerla mayor y
mejor.
Por desgracia, la única línea de pensamiento que funciona en el
mercado es la de «afuera adentro», es decir, hay que partir de lo que hay en
la mente del cliente potencial, y diseñar los planes de actuación basándose
en ello. Es lo que no hicieron estas grandes empresas:
El crecimiento puede destruir la diferenciación 213
• General Motors, un caso ya bastante antiguo que nos gusta recordar.

GM tenía cinco marcas de coches bien diferenciadas que
representaban más del cincuenta por ciento del mercado de
automóviles fabricados en Estados Unidos. Los responsables de cada
marca, en un esfuerzo irracional por crecer, quisieron atraer a la
misma clientela; todos quisieron atraer a todos los clientes. Así que
terminaron con precios similares y diseños tan similares que resultaba
imposible distinguir un Chevrolet de un Pontiac, un Oldsmobile, un
Buick o incluso un Cadillac. Las cinco marcas, ahora ya no
diferenciadas, representan hoy sólo el veintiocho por ciento del
mismo mercado.
• Nabisco tuvo un gran éxito con las galletas «SnackWell’s devil’s
food cookies». Rápidamente añadieron muchos más tipos de galletas
dulces, además de tostadas y galletas saladas, pero ninguna sabía tan
bien como las originales. SnackWell’s empezó a caer en picado. Hay
rumores de que Nabisco está pensando tirar la toalla y deshacerse de
la marca.
• McDonald’s desarrolló su gran negocio basando su actividad en
hamburguesas rápidas y baratas. Pero luego quiso convertirse en algo
más parecido a un restaurante que ofreciera hamburguesas para
niños, hamburguesas para adultos, pizza, pollo, etcétera. Se volvió
más lento y perdió parte de su éxito. Le puso su «Me» a demasiadas
cosas. Ahora la nueva dirección ha visto el problema y ha vuelto a los
orígenes. Como dice su director general, «Habíamos quitado nuestros
ojos de lo frito».
Roberto Goizueta, el famoso ex presidente de Coca-Cola, que falleció

en 1997, decía: «En inmobiliaria todo es situación, situación, situación. En
los negocios, todo es diferenciación, diferenciación, diferenciación».
En cuantas más cosas se convierta y cuanto más se pierda el enfoque,
más difícil será diferenciar el producto.
ESPN: ¿Una excepción?

Primero fue ESPN (primer canal de televisión por cable en Estados
Unidos dedicado sólo a deportes ) —una idea brillante— una
nueva categoría en televisión. Pero luego su gente se volvió demasiado

ambiciosa y decidió extender la línea a «lo loco»;
Televisión;
• ESPN (1979 a hoy)
• ESPN on ABC (2006 a hoy, replacing ABC Sport)
• ESPN International (1989 a hoy)
• ESPN2 (1993 a hoy)
• ESPNEWS (1996 a hoy)
• ESPN Classic (1997 a hoy)
• ESPNU (2005 a hoy)
• ESPN Deportes (2004 a hoy)
• ESPNHD (2003 a hoy)
• ESPN2HD (2005 a hoy)
a
ESPN Plus (actual)
• ESPN PPV (actual)
Internet;
• ESPN Motion (2003 a hoy)
- ESPN 360 (2005 a hoy)
• ESPN.com
Radio;
• ESPN Radio (1992 a hoy)
• ESPN Deportes Radio
¿Han tenido éxito? Habría que decir que sí.
Hoover’s, una empresa del grupo Dun & Bradstreet de informes

empresariales, llama a ESPN «la estrella en la radiodifusión deportiva», con
4.100 millones de dólares de ventas en 2005, vista en 97 millones de
hogares estadounidenses y presente en 190 países.
¿Son todos los «productos» rentables? No está claro. Como el ochenta
por ciento de su capital está en manos de Walt Disney/ABC cable, no se
publican informes específicos.
En nuestra opinión, las razones de su éxito han sido dos. No han
aparecido competidores que se promuevan como unas alternativas
concretas. Y, además, han ofrecido «Radiodifusión deportiva», aunque en

formatos diferentes. Es decir, de alguna manera no diluyeron su imagen de
expertos en deportes. Su identidad no ha cambiado.
Diluir la diferencia
Son muchos los directores de empresa que no se dan cuenta del daño
que hacen a largo plazo extendiendo su identidad original. Crean serias
dudas sobre la diferencia de la marca:
• Si Volvo es un coche seguro con un diseño y una tecnología pensados

para la seguridad de los pasajeros, ¿puede ser percibido de pronto
como un coche deportivo, descapotable, con un diseño novedoso? No
es probable.
• Si Nike es zapatillas y ropa deportiva, ¿puede percibirse también
como fabricante de material deportivo? No es probable. Pocos
comprarán una raqueta o unos palos de golf Nike.
• Si Ralph Lauren es lo que usa la «gente bien», ¿puede percibirse
como una marca popular para quienes practican deportes extremos
como ciclismo de montaña, atletismo o esquí de alto riesgo? No es
probable.
Presentarse como algo distinto a aquello por lo que se es conocido

erosiona la diferenciación. Se confunde la identidad. Como se ha dicho
antes, las mentes pueden perder el enfoque.
Además se obliga a la gente a cambiar su opinión sobre lo que uno es.
Esto nunca es una buena estrategia, la gente odia cambiar de opinión. Como
han determinado los psicólogos, el cambiar una actitud significa que la
persona debe cambiar sus hábitos y sus creencias. ¡Buena suerte a quien lo
intente!
Y, finalmente, aparece el problema de convertirse en esa «otra cosa».
¿Cómo será de diferente el nuevo esfuerzo? ¿Dónde están las credenciales
necesarias para ser esa nueva cosa? ¡Buena suerte para quien siga
intentándolo!
De esta manera, se termina erosionando la identidad básica, la
diferenciación, mientras que a la vez se encuentran grandes dificul
tades para vender la nueva. ¿Se puede tener éxito de esta forma? No es
probable.
Rebeldes en la bolsa
Hay que ser justos con la gente de bolsa. Aunque es cierto que
promueven demasiado el crecimiento, hay veces en que se rebelan y
empiezan a dar gritos cuando piensan que una empresa ha ido demasiado
lejos intentando mantener su porcentaje de crecimiento.
No reaccionaron cuando Starbucks empezó a vender comida además de
café. Pero sí lo hicieron cuando la empresa anunció que planeaba orientarse
a la red, en lugar de buscar más formas de vender café. Como publicó The
Wall Street Journal, «los inversores soltaron acciones de Starbucks Corp.
como si fueran tazas de café ardiendo»1.
La razón: la gran preocupación porque la afición exagerada del
fundador de Starbucks, Howard Schultz, por Internet estuviera distrayendo
la atención de la empresa de su tarea básica: vender café. Simplemente no
llegaban a ver a Starbucks como un ciber-mega- mercader cuyos clientes
compraran de todo, desde comida gourmet hasta muebles.
Como lo describe un analista hablando de Starbucks, «no se trata de
hacer de todo, sino de poder distinguir en el negocio lo que sería agradable
tener de lo que es necesario tener. El pan y la mantequilla están frente a sus
narices».
No lo podríamos haber dicho mejor.
Menos puede ser más
Algo que las empresas pierden muy a menudo de vista es que si se

mantiene concentrado el enfoque en su actividad principal, los beneficios a
largo plazo serán mucho mayores.
1
«Starbucks Holders Wake Up, Smell the Coffee, and Sell», The Wall Street
Journal (2 de julio de 1999), B3.
Si Volvo fabrica el coche que es percibido como el más seguro del

mundo, ¿por qué empezar ahora a fabricar vehículos deportivos? Sería
mejor investigar un poco y averiguar en qué parte del mundo hacen falta
coches seguros. Quien haya conducido alguna vez en Buenos Aires o en Río
de Janeiro, seguro que querría el coche más seguro que pudiera encontrar. El
tráfico es demasiado rápido y caótico, y para quien no haya aprendido a
conducir allí, un Volvo puede darle mucha tranquilidad. Lo mismo se podría
decir de otros países del mundo muy poblados, llenos de conductores
inexpertos y con muy pocos policías.
¿Y los 4 x 4? Tal vez quienes los fabrican podrían desarrollar modelos
que den mejores resultados en las pruebas de choque o que no vuelquen tan
fácilmente.
Por la forma en que crece el parque automotor, y el estado en que están
las carreteras de muchos países en desarrollo, no vemos que la «seguridad»
sea una idea que limite el negocio. Es más bien una idea que todavía se
puede desarrollar mucho más.
Y esto sin olvidar la seguridad en las grandes ciudades, un entorno cada
día más inhóspito donde es fundamental. Tal vez no la misma seguridad que
la gente espera para una carretera, pero sí una que nos mantenga protegidos
de posibles incidentes. ¿Será ésta una explicación de por qué hay tantos 4 x
4 de uso sólo urbano?
Eí crecimiento con multimarcas
Lo dicho en este capítulo no significa en absoluto que en Trout &

Partners estemos en contra de crecer y enriquecerse. Esa es la manera de
hacer las cosas en el mundo de hoy. Lo que no nos gusta es la forma en que
la mayoría de las empresas intentan hacerlo. Hay una manera mejor.
Aunque es cierto que se puede ahorrar mucho presupuesto si se maneja
una sola marca, la experiencia demuestra que tener varias marcas
incrementa la cuota de mercado. Coca-Cola y Nike, dos grandes marcas
únicas, tienen una participación en sus respectivos mercados de
aproximadamente un treinta por ciento cada una. Gillette, por otro lado,
tiene cinco marcas (Trac II, Atra, Sensor,
Match3 y Good News) y un sesenta y cinco por ciento del mercado, A esta
estrategia la llamamos el «enfoque complementario», porque son marcas
que se complementan y no compiten entre sí.
Esto requiere nombres diferentes, posiciones diferentes y segmentos
objetivo diferentes.
A veces, se puede lograr con submarcas. BMW lo ha hecho con sus
coches serie 3, 5 y 7. Todos son «máquinas de conducción suprema», pero
están posicionadas de manera diferente para cubrir diferentes sectores de
mercado. Aunque también con éxitos diferentes... Y cuando han decidido
lanzar un coche pequeño se compraron la marca MINI. ¡Un éxito!
Una historia española de marca múltiple
Cuando se privatizó la empresa de petróleo y derivados del estado

español, la nueva empresa, Repsol, controlaba tres marcas de gasolina y
más de la mitad de las estaciones de servicio del país. Una era nueva y se
había creado al privatizar la empresa, Repsol. También se había quedado
con una marca muy conocida, de la época en que la distribución era un
monopolio, Campsa. Finalmente, Repsol controlaba una empresa regional
originaria del norte de España que tenía la marca Petronor.
Esto sería equivalente a que una sola empresa petrolera americana
controlara a Mobil, Texaco y Merit. (No sería mal negocio, si fuera
posible.)
Teman tres nombres diferentes, pero todas las marcas se manejaban por
igual. Era como si la empresa tuviera una marca de puertas adentro y tres de
puertas para fuera.
Para proteger su cuota de mercado, que superaba el cincuenta por
ciento, decidieron diferenciar las marcas, buscando atributos diferentes que
las posicionaran de manera diferente y dirigidas a públicos diferentes. Para
eso llamaron a Trout & Partners de Madrid.
Una marca para el coche
Gracias a la fuerte campaña publicitaria por el lanzamiento a bolsa del

nuevo Grupo Repsol, allá por mediados de los años noventa, la mayoría de
los españoles daban a las estaciones de servicio con ese nombre una alta
puntuación en el atributo de «innovación y tecnología». Además, la marca
Repsol había sido la pionera en la venta de la nueva gasolina sin plomo de
98 octanos. Esto nos sugirió una estrategia: debía enfocarse a gente muy
preocupada por el cuidado de su automóvil. Y como los coches son caros en
España, éste era un porcentaje muy alto de gente.
El concepto que mejor expresaba esta idea era «Repsol. Lo mejor para
su coche». Así lo propusimos y así lo han utilizado.
Claro que, para dar vida a este concepto, tuvieron que centrarse en
productos para el coche y su promoción. Además de la gasolina de 98
octanos, sugerimos que desarrollaran un nuevo lubricante sintético para los
motores multiválvulas de hoy en día, que patrocinaran carreras de coches y
motos, etc. Es decir, todo lo que tuviera como «protagonista» al coche.
Una marca para el servicio
Los estudios sobre las percepciones de los automovilistas españoles con

relación a estaciones de servicio mostraban que la antigua marca Campsa se
percibía muy favorablemente. Especialmente en el atributo de la
«fiabilidad», para el que obtuvo una puntuación excepcionalmente alta,
comparada con otras marcas, incluso el cincuenta por ciento más alto que la
nueva marca Repsol.
Esto nos llevó a recomendar que Campsa aprovechara estas per-
cepciones y enfatizara sus largos años de servicio a los automovilistas
españoles. La manera de expresar esta idea: «Campsa. Sesenta años de
servicio». En este caso, no usaron la frase, pero sí la idea de vincular esta
marca al servicio.
Una manera de implantar esta estrategia era seguir publicando y
promocionando su popular Guía Campsa (mapas, restaurantes, hoteles,
etc.).
En esa época, las gasolineras Campsa habían empezado a poner tiendas

7-Eleven en algunas de sus estaciones de servicio. Recomendamos que
extendieran esta idea a todas sus gasolineras, que luego cambiaron a marca
propia, y que las orientaran al máximo a tiendas de conveniencia, con una
gama de oferta lo más amplia posible. Recomendamos además que
incorporaran y promocionaran todo lo relacionado con mejorar el servicio
en sus instalaciones. Aquí, el «protagonista» debía ser el automovilista que
recibe el servicio.
Como Campsa también estaba patrocinando un equipo de carreras de
motos, le recomendamos que abandonaran el programa y le dejaran las
carreras a Repsol. También lo hicieron.
Una marca para el precio
La última marca era de origen regional y no había creado ninguna

percepción. De hecho, su página estaba en blanco en la mente de los
españoles y, por tanto, podía ser reposicionada de la manera que la empresa
quisiera y la competencia no hubiera ocupado.
Observando lo que ocurría en mercados más maduros, vimos una
oportunidad de futuro para la marca Petronor como marca de precio. La
manera de expresar este concepto: «Petronor. Más kilómetros por su
dinero».
Para aplicar la idea y convertirla en una estrategia de negocio, esta
marca debía ubicarse en lugares con grandes volúmenes de tráfico, por
ejemplo, hipermercados, ofrecer sólo autoservicio, bajos precios, servicios
limitados y aceptar el pago sólo en efectivo, es decir, todo lo necesario para
que los clientes entendieran por qué los precios podían ser más bajos.
Aunque el precio todavía no era un tema de importancia en la venta de
gasolina en España, esta marca se podía preparar por si estallaban algún día
las guerras de precio. A veces hay que cambiar cosas hoy para estar
preparados mañana.
Cubrir tres importantes segmentos con tres marcas diferentes ayudaría
a Repsol cuando entraran en escena las grandes multinacionales del
petróleo.
De esta forma, la gran empresa petrolera española podría seguir siendo
la gran empresa petrolera española por mucho tiempo.
Lamentablemente parece que ahora algo está cambiando en Repsol.

Como hemos dicho muchas veces, siempre que llega un equipo nuevo
quiere que se note que ha llegado. Y lo de fusionar marcas es algo que los
ejecutivos adoran porque con el cuento de reducir, lo primero que ocurre es
que hay un gran contrato para el diseño de la nueva marca única y luego un
presupuesto enorme para «cambiar la cara» de las casi 6.000 estaciones de
servicio. Y al final una subida de ego espectacular...
Un desastre coreano
Daewoo es la segunda corporación industrial, o chaebol, en Corea del

Sur. Y se libraron por los pelos de convertirse en la mayor bancarrota del
país en julio de 1999.
Los surcoreanos bromean diciendo que el lema de sus chaebols es «de
fideos a satélites». Pero decir que tienen intereses diversos es comprender el
problema. Daewoo está metido en telecomunicaciones, equipos
informáticos, construcción, productos financieros, astilleros, hoteles,
electrónica, automóviles, etc. Hay, y pueden contarse, 25 empresas
subsidiarias.
Esto era el mayor crecimiento de la peor forma posible. Se basaba en el
apoyo del Gobierno para que las instituciones financieras coreanas
proporcionaran el capital necesario para el logro de las grandiosas
ambiciones expansionistas del chaebol. Pero, aunque estas enormes
organizaciones aprendieron a fabricar cosas, nunca aprendieron a venderlas
con beneficio.
Con 50.000 millones de dólares en deudas, no es sorprendente que los
«buitres» estén sobrevolando en busca de los trozos aprovechables de la
organización. Este holding sobredesarrollado necesitó seriamente ponerse a
dieta.
Y lo hizo, aunque sigue necesitando decidir cuál debe ser su enfoque...
21
La diferenciación
es sacrificio
Chorno dijimos en el capítulo anterior, querer demasiado puede ser malo

para una empresa. Pues aquí está Ja otra cara de la moneda: renunciar a
algo puede ser lo bueno. Lo dice la ley 13 de nuestras 22 leyes inmutables
del marketing: «Se tiene que renunciar a algo para conseguir algo».
Érase una vez hace unos cuantos años una empresa llamada Ernery
AirFreight. Se fundó en 1946 y durante cuarenta años fueron los mayores
transportistas de carga aérea de Estados Unidos Su estrategia consistía en
ofrecer un servicio de entrega al día siguiente, un servicio de entrega en dos
días, entrega de paquetes pequeños y entrega de paquetes grandes. Lo que
usted quiera enviar, nosotros lo entregaremos, decían. Entonces llegó
Federal Express. Sacrificaron mucha clientela y sólo ofrecieron entrega de
paquetes pequeños al día siguiente. Su diferencia: «Ovemight»1. FedEx se
convirtió en un éxito bien diferenciado. Ernery «murió en combate» en
2001, después de haber sido la más grande.
!
«De la noche a la mañana».
Más es menos
Cuando se estudian categorías de productos durante períodos largos de

tiempo, se puede ver que añadir puede debilitar el crecimiento, en lugar de
ayudarlo.
En sus mejores años, alrededor de 1980, la cerveza Miller tenía dos
marcas: High Life y Lite. Sus ventas rondaban los 35 millones de barriles.
Entonces añadieron otra marca: Genuine Draft2. En 1990, las ventas habían
caído a 32 millones de barriles. Impávidos, continuaron añadiendo más y
más marcas Miller. Las ventas no mejoraban y Budweiser se fortalecía.
Finalmente, después de casi veinte años de «más» para ser menos, su
empresa madre, Philip Morris, despidió a la alta dirección de Miller. ¿Por
qué tardarían tanto?
¿Qué fuman los vaqueros?
Philip Morris debería reconocer un problema de «más es menos» en

cuanto lo ve. Es lo que le ocurrió a su buque insignia, Marlboro.
Para intentar mantener el crecimiento, Marlboro lanzó Marlboro
Lights. Luego, lanzó Marlboro Mediums, Marlboro Menthol e incluso
Marlboro Ultra-Lights. De repente, por primera vez en su historia, la marca
empezó a perder terreno, a pesar de que había ampliado su lista de
productos.
El problema era obvio: los vaqueros auténticos no fuman cigarrillos
mentolados ni ultra-lights.
Por tanto, como en Philip Morris no son tontos, ha vuelto al Marlboro
Country, con el paquete rojo y blanco; aunque se han subido a la tendencia
del «light», pero diferenciando claramente el producto. El auténtico es un
paquete rojo y el «light», dorado.
2
Auténtica de barril.
La diferenciación es sacrificio 225
£1 problema básico
Cuanto más se añade, mayor es el riesgo de diluir la idea dife-

renciadora básica. Si, como en el caso de Marlboro, representan el sabor
íntegro, ¿cómo se puede quedar intacto ese atributo si se empieza a ofrecer
otros sabores o sabores más suaves?
Michelob fue una vez una cerveza cara de sabor tradicional que tenía
mucho éxito. Entonces lanzó Michelob Light y Michelob Dry. La marca
cayó en picado. Heineken, otra cerveza cara y de sabor tradicional,
obviamente aprendió del error de Michelob. A su cerveza light la llamó
Amstel Light, que está funcionando muy bien con una idea diferenciadora
brillante: «95 calorías nunca tuvieron un sabor tan importado».
Érase una vez una empresa llamada Eveready, que tenía la estrategia
de ofrecer cualquier tipo de pila que el cliente quisiera. Entonces, apareció
Duracell sacrificando parte del mercado y ofreciendo sólo pilas alcalinas.
Duracell (ahora P&G) se convirtió en especialista en pilas alcalinas de
larga duración y en un éxito diferenciado. Pero no era el líder y no tenía
nada que perder. Como vimos en un capítulo anterior, la necesidad de
crecimiento tiende a hacer vulnerables a los líderes en ventas. En vez de
renunciar a algo, añaden más. La mayoría de las marcas fracasadas han
tenido alguna vez una idea diferenciadora que destruyeron añadiendo más
y más versiones.
Chevrolet fue una vez un coche familiar con una buena relación
calidad-precio, el coche típico de la familia americana. ¿Qué es ahora?
Nadie lo sabe...
La convergencia: el último «más»
La convergencia es lo contrario del sacrificio, puesto que trata de

productos que hacen más cosas. Y es difícil evitar las predicciones sobre la
convergencia de productos en el mundo de la informática, las
comunicaciones, la electrónica, el entretenimiento y la edición.
Estas predicciones no son nuevas. Un artículo de la revista Newsweek,
publicado en julio de 1993, anunciaba que esa conver-
gencia provocaría la desaparición de las cintas de vídeo (ahora diría los

DVD), tiendas de vídeos, periódicos en papel, canales de televisión,
operadoras de teléfono, páginas amarillas, catálogos de compra por correo,
libros de texto universitarios, ficheros de bibliotecas, beepers3,
reproductores de vídeo y casetes y muchas cosas más.
La mayoría de esas cosas que predecía que desaparecerían siguen vivas
y coleando. ¡Vaya predicción!
Las últimas predicciones hablan de teléfonos, vídeo e Internet, todos
convergiendo en nuestros televisores. Incluso los chistes gráficos tratan el
tema. Nuestro favorito muestra a un hombre sujetando sobre su hombro un
televisor de pantalla gigante diciendo: «¡Sí, dígame!».
Si estudiamos la historia veremos que la convergencia raramente se
produce. Los productos que hacen más de lo que deberían mueren rápido.
Antiguos y nuevos desastres de convergencia
En 1937 apareció el «convertoplano», desarrollado en Estados Unidos

en 1930 por Gerard P. Eric y Ralph H. McClarren del Philadelphia’s
Franklin Institute. Fue una combinación de avión y helicóptero que nunca
despegó del suelo. Tampoco lo hicieron el coche volador Hall de 1945, ni
el aerocoche Taylor de 1947.
El Amphicar de 1961 fue la primera combinación de coche y lancha.
La idea naufragó. La gente supuso que podría seguir atracando en el
muelle, subir en su coche y conducir hasta casa.
Más recientemente apareció el EO Personal Communicator de AT&T,
un teléfono móvil, fax, e-mail, agenda y PC. Finalmente nos fue
presentado un PDA, el Newton MessagePad de Apple, un fax,
buscapersonas, agenda y PC. Todo demasiado complejo, con cosas que
pocas veces hay que utilizar al mismo tiempo, ¿Para qué tenerlas juntas?
Ninguno de ellos está entre nosotros. En este caso, «más» se murió.
3
Buscapersonas.
La diferenciación es sacrificio 2Z1
Por qué no funciona la convergencia
Crear productos que hacen más de una cosa requiere un sacrificio de

otro tipo. Diseñar productos multifuncionales obliga a los diseñadores a
abandonar lo que podría ser un diseño excelente para una sola función, en
favor de un diseño inferior que se acomode a las funciones adicionales.
¿Puede un coche excelente ser a la vez una lancha excelente? Claro que
no. Si queremos un coche realmente rápido, compraremos un Ferrari. ¿Un
barco rápido? Compraremos una lancha Ciga- rette, el Ferrari de mar.
¿Puede un excelente neumático de Fórmula 1 ser al mismo tiempo un
excelente neumático de coche normal? Claro que no. Los neumáticos de
carreras son totalmente lisos.
La gente quiere lo mejor de cada raza, no un perro callejero que mezcle
varias razas.
La gente no quiere renunciar a características importantes de un
producto para poder hacer otras cosas con él. El hecho de que se pueda
fabricar no es garantía de que la gente lo vaya a comprar.
Si la diferencia consiste en que el producto pueda hacer muchas cosas
no muy bien, en contraste con varios productos que hacen una sola cosa
excepcionalmente bien cada uno, la diferencia no será muy significativa.
Diferentes tipos de sacrificio
A través de los años, hemos visto tres tipos diferentes de sacrificio que
son necesarios en el juego de la diferenciación:
• Sacrificio en el producto. Mantenerse centrado en un solo tipo de

producto es muy superior a la estrategia del todo-para-todos (a
menos que se utilice la estrategia multimarcas): Dura- cell en pilas
alcalinas, Lladró en figuras de porcelana, Foot Locker en calzado
deportivo, Chupa-Chups en caramelos con palo, Ferrari en coches
deportivos, y Southwest Airlines en
vuelos de corta distancia. Pueden convertirse en el experto y el mejor de

todos en este tipo de producto.
• Sacrificio en los atributos. Mantenerse centrado en un tipo de
atributo es superior a contar una historia de atributos múltiples.
Permite ser diferente al apropiarse de un beneficio percibido. Volvo
se apropió de «seguridad» en automóviles. Crest se apropió de la
«prevención de caries» en pastas de dientes. El tren de Alta
Velocidad Española (AVE) entre Sevilla y Madrid se apropió de la
«puntualidad», con lo que dejó a su competidor, Iberia, en
evidencia. Dell se apropió de la «venta directa». Un producto puede
ofrecer más de un atributo, pero el mensaje se debe enfocar hacia el
que se quiere enfatizar.
* Sacrificio en mercado objetivo. Mantenerse centrado en un solo
segmento de mercado en una categoría permite ser diferente,
convirtiéndose en el producto preferido de ese segmento. Pepsi para
la generación joven, Ralph Lauren para jóvenes elegantes, Red Bull
para los jóvenes más activos, Porsche para los yuppies que ya han
llegado a la cima, Ferrari para los que han pasado la cima y Rolls
Royce para los veteranos que han tenido Ferraris. Cuando las
empresas van a la caza de otro segmento de mercado, corren el
riesgo de terminar ahuyentando a su cliente original.
Hagan lo que hagan las empresas, no deberían ser avariciosas, sino

permanecer fieles a su tipo de producto, su atributo o su segmento.
Cómo sentirse bien con el sacrificio
Cuando a las empresas se les dice que tienen que sacrificar algo, la
idea suele molestarles. Después de todo, nadie quiere realmente renunciar
a nada o quedarse encerrado en lo que consideran un mercado limitado.
Pero luego les contamos las buenas noticias: «Lo que se anuncia, lo
que se vende y lo que da beneficios pueden ser tres cosas diferentes».
La diferenciación es sacrificio 229
Tomemos como ejemplo a Burger King, Deberían anunciar sus

hamburguesas como «hechas a la panilla, no fritas», porque esto les
diferencia de McDonald’s. Una vez que llega la gente, les pueden vender
pollo, o patatas fritas, o lo que sea. ¿A quién le importa? Y en lo que
concierne a los beneficios, vienen básicamente de la venta de refrescos, y
esto, desde luego, no necesita publicidad. En muchos casos, el sacrificio
está principalmente en cómo se comunica o se presenta el mensaje al
mercado sobre por qué se es diferente. Una vez que se captura esta clientela,
se es libre de venderles lo que sea. Y la manera en que se saca beneficios es
otro tema.
Los cines anuncian películas, venden una butaca por un par de horas y
cada día ganan más con lo que los espectadores comen y beben mientras
están en la sala.
Así que, mientras el «sacrificio» limita en la manera en que una
empresa se presenta para atraer clientes, no hay realmente limitación en
cuanto a lo que se les vende, una vez que hayan traspasado la puerta.
Federal Express envía también paquetes que no llegan «de la noche a la
mañana», sino a las cuarenta y ocho o setenta y dos horas.
Tal vez con esta información nos sentiremos mejor.
Ser diferente
en lugares diferentes
«JLloy, hay que globalizarse». Éste fue el consejo que nos dio ya en 1983
Theodore Levitt (1925-2006), cuando publicó su famoso artículo «La
globalización de los mercados». Desde entonces, la globalización se ha
convertido en el tema central de todas las estrategias de intercambio
internacional.
Realmente el plan tienen lógica: ir con una marca global, con una gran
idea diferenciadora única por todo el mundo, desde Londres a Tokio y
desde Oslo a Ushuaia. La marca es reconocida igualmente en todas partes,
tanto por los nativos como por los viajeros. Todo con un solo equipo de
marketing, lo cual significa que se ahorra en personal y tiempo. Un solo
nombre y un solo diseño global reducen costes de producción. Utilizar
siempre los mismos anuncios en todas partes significa que hay un gran
ahorro en publicidad. Y las agencias de publicidad también están
contentas: tienen menos trabajo y, de todas formas, cobran mucho.
Pocas veces un concepto del mundo empresarial se ha utilizado tanto y
con tan poco criterio. Tanto desde la perspectiva macroeconómi- ca como
microeconómica. La globalización es un planteamiento muy bueno porque
puede ayudar a equilibrar el bienestar, pero muy mal aplicado por los
poderosos y muy poco aprovechado por los pequeños.
Hay que jugar con la pelota como esté
Como el de los negocios, el golf es también un juego global. Pero los

jugadores de golf saben algo que muchos directivos de empresa no parecen
aprender nunca: hay que dar el golpe donde esté y como esté la pelota.
Como nos dijo, con toda la razón, el presidente del Instituto Helénico
de Marketing en Grecia, «la idea de hacer marketing de un producto
estándar con un mensaje homogéneo en todo el mundo es puramente
teórica». Aunque el producto básico puede ser universal, el producto final
deberá adaptarse a las diferencias de cultura, legislación y capacidades de
producción locales. Las necesidades y deseos de los clientes no son iguales
en todas partes. Y no olvidemos a la competencia local. Para cuando se
pueda llegar al otro lado del mundo, una empresa local puede haberse
apropiado la idea diferenciadora y estar viniendo a robamos clientes en
nuestro propio mercado.
El café finlandés
Un ejemplo de lo que queremos decir es lo que ocurrió en Finlandia, un

país pequeño con gran tradición cafetera. Los finlandeses están entre los
mayores consumidores de café, con un consumo medio de 160 litros o
unos 12,7 kilos por persona al año.
Un día, General Foods se planteó como mercado objetivo Finlandia
para su marca sueca de café Gevalia, una mezcla de cafés colombianos,
africanos e indonesios. Como garantía de calidad la etiqueta de Gevalia
dice que sirve café a «Su Majestad el Rey de Suecia y a la Corte Real».
Pero la entrada de Gevalia en el mercado finlandés fue bloqueada por una
marca local, el café Paulig, con varias décadas sirviendo café en el país.
En Finlandia, Paulig domina el mercado del café. Es el original. Sabe
bien. Es el amo en las reuniones sociales. El aspecto social del café en
Finlandia es importante, al igual que lo es el recompensarse por un trabajo
bien hecho con una taza de café.
¿Había, entonces, sitio para un café estandarizado con un mensaje
importado? No en Helsinki. Paulig, la marca local, sigue fuerte
Ser diferente en lugares diferentes 233
con su cuota de mercado de más del cincuenta por ciento. Gevalia apenas
consiguió quitarle algunas tazas.
Los universales
Hay algunos aspectos que son universales en la vida y también en el

marketing. Un caso interesante es el de las cremas Olay de Procter &
Gamble, que se desarrollaron a partir del «Oil of Olay», un aceite
originario de Sudáfrica, en 1949, como resultado del trabajo del químico
Graham Wulff (1916-2008). Fue el primer producto de belleza que dijo
que «la mujer puede ser bella a cualquier edad» y no sólo cuando es joven,
y ésa es una idea que interesa a las mujeres de todo el mundo de todas las
edades. Funcionó.
Algunas empresas pueden convertir su origen y tradición nacional en
identidades globales mientras tengan un gran presupuesto con el que
soportar el esfuerzo. Levi Strauss y Disney exportan el sueño americano.
Chanel y Louis Vuitton representan lo «chic» francés. Armani representa
el diseño italiano. Burberry representa la elegancia clásica y tradicional de
los caballeros ingleses.
Pero para la mayoría de los mortales del marketing que buscan «una
aldea global», los hechos no respaldan el deseo.
Un pionero global encuentra que existen límites
Nestlé ha sido una empresa global desde sus comienzos. Allá por 1860,
el farmacéutico Henri Nestlé se preocupaba por los niños que morían. La
mortalidad infantil era más alta en Suiza que en muchos países pobres de
hoy en día. Para ayudar a evitarlo, desarrolló el primer producto Nestlé, un
cereal de consumo infantil para mejorar la alimentación de los niños. El
señor Nestlé tuvo dos visiones grandiosas. Primero, se internacionalizó de
inmediato. El producto estaba en cinco países europeos cuatro meses des-
pués de su lanzamiento. Segundo, construyó su propia marca. Las marcas
blancas ya existían, él fue el primero en crear una marca de fabricante.
234 Difet'ertciarse o Morir
Pero incluso con su enorme ímpetu inicial de ser global, Nestlé se ha

dado cuenta a lo largo de los años de que las marcas globales por sí solas
no pueden ganar la guerra.
El análisis que ha hecho la consultora McKinsey muestra cómo esta
empresa emplea «caballos diferentes para carreras diferentes». Nestlé
tiene:
• Varias decenas de marcas globales, como Nescafé, Nesquik, Baci,

Buitoni, Camation, Kit Kat, Maggi, Mighty Dog y Pe- rrier. Las
propuestas de venta única varían según el país...
• Más de cien marcas regionales, como Alpo, Contadina, Herta,
Mackintosh y Vittel. No hay globalidad aquí...
• Más de 700 marcas locales, como Brigadeiro, Solis y Texica- na. Ni
se propone la globalidad...
Ayuda para la carne, por favor
La típica hamburguesa de McDonald’s tiene sus orígenes y tradición

en Estados Unidos. La empresa con el símbolo de los arcos; dorados quiere
pensar globalmente, pero se ve obligada a actuar localmente. Basta con
observar lo siguiente:
• En Alemania, el segundo mayor mercado fuera del estadounidense,

tiene que hacer ofertas diferentes. Los menús son mucho más
variados (hamburguesas orientales) y hay más oferta vegetariana.
Por ejemplo, Veggie McNuggets, una hamburguesa vegetal.
• En Italia, hay un mostrador especial en todos los McDonald’s donde
se pueden comprar bebidas calientes, especialmente café expresso.
• En España, se vende cerveza, además de refrescos, pues muchos
españoles adultos necesitan cerveza para acompañar una
hamburguesa con patatas fritas.
• En China, los anuncios utilizan a niños para explicarle a la gene-
ración más mayor de qué se trata McDonald’s. No se puede importar
la tradición americana y hay que invertir en el futuro...
• Pero en Australia, que tiene una de las mayores concentraciones del

mundo de sucursales per cápita, McDonald’s refuerza su origen con
anuncios que protagonizan estrellas norteamericanas ya
desaparecidas como Marilyn Monroe y James Dean. Aquí, sí se
puede importar la tradición de Estados Unidos.
Dice el director de cuentas internacionales de la multinacional de la

publicidad Leo Burnett, que se ha ocupado de la marca McDonald’s en 18
países: «Hacer marketing con comida es una tarea difícil, precisamente
porque todo el mundo tiene su propia idea de lo que debería ser la buena
comida, y suele ser una idea diferente en cada caso. Las connotaciones
estadounidenses de la hamburguesa McDonald’s pueden tener un efecto
positivo en América Latina o, incluso, en algunos mercados asiáticos, pero
por la misma razón estas connotaciones pueden producir reacciones
negativas en Europa referentes al imperialismo culinario y cultural
americano»1.
Lo cual probablemente explique por qué los anuncios de McDonald’s
en Gran Bretaña se enfocan más a la calidad de la comida que a su origen
americano. (Naturalmente, con tanta «vaca loca», para los ingleses la
seguridad de control es fundamental.)
La cerveza viajera
Heineken es una cerveza global.

El segundo fabricante de cerveza del mundo es muy meticuloso con la
coherencia de su producto. Todas sus cervecerías utilizan la misma receta.
Para asegurarse de que el producto es igual en todas partes sus cervecerías
mandan, cada catorce días, muestras de cerveza a catadores profesionales
en Holanda. Por otra parte, la empresa también hace comprar botellas y
latas en tiendas de lugares tan distintos y distantes como Shanghai o El
Cairo para contrastar con los resultados de las muestras.
1
«How McDonald’s Tailors Its Brand Identity to
Local Markets». («Cómo adapta McDonald’s su identidad
de marca a los mercados locales), Campaign, agosto de
1997, p. 29.
A los empleados no se les permite modificar una sola línea en la

etiqueta, alterar los colores del paquete o cambiar la forma de la botella. Y
en esto son terriblemente estrictos: un desliz y «a la calle».
Pero, ¿y la idea diferenciadora de esta cerveza de alta gama, cuál es?
Homogeneizar el sabor es una cosa; sin embargo, Karel Vuursteen, cuando
era presidente de Heineken, explicaba que es imposible estandarizar el
marketing.
Decía Vuursteen: «No creemos que sea posible comunicarse con todas
las culturas de la misma manera. En Estados Unidos y en Europa la cerveza
es una parte normal de la vida, quita la sed. En Australia y Nueva Zelanda
es algo de machos. En muchos países del sur asiático es de una
sofisticación casi “femenina”. Por tanto, damos mucha libertad a nuestros
representantes locales en lo que concierne a ventas y publicidad»2.
Lamentablemente parece que han cambiado de idea; en los últimos
años se han empeñado en «hacemos verdes» en todo el mundo. Un
concepto demasiado esotérico que poco tiene que ver con la cerveza. En
realidad si hay un concepto único que Heineken pueda utilizar para
diferenciarse y competir con marcas emergentes que se están
internacionalizando es, precisamente, su liderazgo como marca global. Por
ejemplo, «La cerveza más internacional».
Diferente en la India
Ésta es la tierra del «marketing no estándar».

Si alguien quiere llevar sus productos a la India y conseguir un trozo de
los más de 300 millones de personas que forman la clase media local, tiene
que tener mucho cuidado: todavía no hay mucho dinero en juego, aunque
son los únicos con alguna capacidad de compra.
El ingreso promedio en esos hogares está sobre los 3.500 euros al año.
A ese nivel, una televisión y una máquina de coser baratas
2
«Brewing a Wordly Brand» («Elaborando una
marca de cerveza mundana»,. Andersen Consulting
Outlook, junio de 1999.
es todo a lo que puede aspirar una familia. Es cierto que la gente puede
comprar, y compra. Por ejemplo, teléfonos móviles, pero para reducir
costes anotan el número que les llama y devuelven la llamada desde un
teléfono fijo. El uso por línea es de menos de cinco minutos al mes.
Para tratar con este mundo, hay que hacer que los productos estén al
alcance de los bolsillos de la gente. Se venden cigarrillos más pequeños o
tubos de dentífrico diminutos que cuestan sólo unos cuantos centavos.
Reebok vende zapatillas de deporte a 23 dólares. Kentucky Fried
Chicken se ha ido a la India con menús de presupuesto ajustado y platos
locales vegetarianos y picantes. El resultado: las ventas se han
incrementado en un doscientos por ciento. GE-Godrej, una agrupación
indio-estadounidenses se percató de que los electrodomésticos son
símbolos de estatus y han tenido éxito produciendo frigoríficos que
quedan bien en el salón.
Para vender en India, hay que hacerlo a su manera, no a la nuestra.
Algunas normas para el camino
Antes de decidir que una idea diferenciadora puede llevar la marca

alrededor del mundo, he aquí algunas cosas que hay que tener presentes. 1 2
1. Una idea actual puede ser equivocada. A

veces se sale mejor parado con una idea
antigua. Por razones que nunca
comprenderemos, Coca-Cola se alejó de «lo
auténtico» en el mundo occidental, pues su
eficaz idea de que hay sólo «una original» y
el resto son imitaciones es lo que da soporte a
su fama. Pero en Rusia, donde se redescubren
las raíces y se respeta mucho lo clásico un
poco de «tradición» no viene mal (véase
capítulo
2. Los 14). Por
atributos tanto,cambiar
pueden en Moscú «Bebe la
al cruzar
leyenda»
fronteras. Como hemos dicho, los atributosde
es la campaña nacional
televisión y pueden
de la cerveza de víaserpública.
algo Es la idea
original, expresada de otra manera.
muy de macho, o algo femenino, o una bebida para quitar la sed, y

todo lo que sea, dependiendo de las costumbres locales. Los
atributos de una marca individual pueden cambiar también. En
México, Corona es una marca humilde, para gente de bajos
ingresos. Se puede comprar un paquete de seis en un
supermercado de Ciudad de México por 2,5 dólares. Pero en otros
países (se vende en Estados Unidos, Europa y Sudamérica) Corona
tiene una imagen de alta gama: trópico, palmeras y «bébela con
lima». El mismo paquete de seis costará 6 dólares en Atlanta y
6,50 euros en Madrid. Aunque sorprende a los mexicanos, Corona
es ahora la cerveza importada más vendida en EE.UU. Algo
parecido ocurre con el yogur. En casi todos los países
desarrollados, el yogur se ve como una comida sana, y Danone lo
celebra y aprovecha. Pero en Francia, Danone se veía como
demasiado orientado hacia el placer. Así que la empresa tuvo que
crear el Instituto de la Salud, un centro de investigación, dedicado
a la alimentación y la educación, para cambiar su imagen.
3. El liderazgo puede no ser transportable. Las razones pueden ser
distintas. Nescafé es la marca de café de Nestlé que más vende en
todo el mundo. Pero en la India, Nestlé tuvo que crear un café
instantáneo especial llamado Sunrise para complacer los gustos
locales. Sunrise se muele con achicoria para darle un sabor fuerte y
familiar. Sunrise vende más en la India que el mundialmente
famoso Nescafé. Nesquik es el chocolate soluble más vendido en
el mundo y líder en muchos países. Sin embargo, en España no ha
podido desplazar de su liderazgo absoluto a un producto fabricado
por la empresa local Nutrexpa, ColaCao, un nombre muy bueno
que desde que apareció, hace ya unos cuarenta años, es el genérico
de la categoría.
4. La tradición puede no ser respetada. Kellogg’s es un nombre
importante en cereales en todo el mundo; sin embargo, en la India
no tuvo éxito porque para desayunar se toman comidas calientes.
Los indios están convencidos de que la comida caliente les
proporciona energía, y creen en
que la comida moldea la personalidad y el humor. Así, la tradición

de Kellogg’s se esfumó entre los hindúes.
5. La especialidad puede diluirse. ¿Qué es Lux? Bueno, el nombre
se ve por toda Asia, normalmente acompañado por atractivas
estrellas de cine norteamericanas. Famosas como Demi Moore,
Liz Taylor y Brooke Shields venden productos Lux. En Indonesia,
Lux es jabón. En China, Taiwan y Filipinas, es champú. En Japón,
Lux es de todo lo relacionado con higiene personal, desde jabón
hasta champú. Es difícil convencer al mundo de que se es un
especialista cuando la especialidad varia tanto según la geografía.
¿Uno para todos?
Un director de servicios al cliente de una empresa global de diseño

opina: «Usar la misma marca tranquiliza, pero puede significar cosas
diferentes en diferentes mercados. Las ventajas parecen ser
principalmente para las empresas. Ahorran en economías de escala.
Tienen a menos gente pensando estratégicamente sobre la marca»3.
Y éste es el problema de la globalización total. Los gustos varían. Las
preferencias varían. La gente varía.
Es posible diferenciarse en cualquier sitio. Pero no es fácil ser
diferente en todos los sitios con la misma idea.
3
Bhavna Mistry, «On a Global Mission» («Una
misión global»), Marketing Event, 9 de octubre de 1997,
p. 41.
23
Mantener la diferencia
Chorno se ha dicho en capítulos anteriores, el deseo de crecimien-

to sin fin suele llevar a la trampa del «todo para todos». Eso a su vez lleva al
fin de la diferenciación.
No vale la pena aburrir con más ejemplos, pero hay algunas normas
importantes a seguir para mantener la diferencia. Normas que pueden ayudar
a no vagar por el desierto y perderse.
Recordar la diferencia
Cuando se desarrollan las empresas, o las marcas, la dirección suele

estar muy involucrada en la esencia o diferencia de un producto o servicio.
Pero a medida que pasa el tiempo y llegan nuevos directivos, esa diferencia
puede estar en peligro, al entrar en juego nuevos egos y empezar a diluirse la
memoria empresarial.
Hay que encontrar la forma de mantener la comprensión de la diferencia
entre las nuevas generaciones de directivos. No se les puede dejar apartarse
de la estrategia cuando ésta funciona. Eso es exactamente lo que no hizo
General Motors con sus marcas cuando, por razones financieras, los nuevos
responsables empezaron a dar a
todos sus vehículos un precio y un aspecto similares. Terminaron \%

confundiendo a los conductores, que no distinguían unas marcas de ;ff otras y
no entendían por qué los precios eran tan dispares. ¿Para qué CJ comprar un
Chevrolet si por el mismo dinero podía ser un Cadi- ; llac?
Esa mala memoria les llevó a una pérdida dramática de cuota de -1|
mercado, como ya hemos comentado en capítulos anteriores. ff
La historia de Sears
Sears es, probablemente, la cadena de grandes almacenes más . legendaria

de Estados Unidos. Fundada a finales del siglo xix nació • casi como una
empresa de venta por correo, dedicada fundamental- : mente a clientes rurales.
Los catálogos de productos la hicieron famosa. Pero la llegada de la
competencia y los cambios demográfi- ; eos y de hábitos de sus clientes la
obligó a instalarse en zonas . urbanas y se transformó en la cadena de grandes
almacenes más importante del país.
Fue cuando terminó la Segunda Guerra Mundial y comenzó la
reactivación económica cuando Sears comenzó a sufrir la presión de los
competidores, entre otros, Wal-Mart, Target, Home Depot, Ames, Circuit
City y otros muchos, incluyendo K-Mart con la que se fusionó en 2005. De
la fusión con K-Mart, fundada en 1962, nació Sears Holding Corporation,
a la que le hicieron y están haciendo la vida imposible.
Ser diferente es esencial en un mundo saturado de tiendas. Pero ¿cómo
hacerlo? Si estudiamos lo que le dio el éxito a Sears, como cadena de
tiendas, nos daremos cuenta de que fue el primer y el único gran almacén
que creó marcas importantes: electrodomésticos Kenmore, herramientas
Craftsman, baterías Diehard, neumáticos Roadhandler y pinturas
Weatherbeater. Éstos eran muy buenos productos a buen precio y tenían
garantía, Y sólo se podían comprar en Sears.
La historia nos dice que estas marcas son lo que diferenció a Sears. Así que
su futuro depende de mantener la fuerza de éstas y hacer lo que hicieron en el
pasado: crear algunas nuevas. Algo que,
Mantener la diferencia 243
además, hoy en día se va consolidando como una solución mucho mejor que
las marcas blancas propiamente dichas.
Recordar lo que les dio éxito es la clave para diferenciar a Sears.
Llevar la contraria
Bob Lutz, presidente de Chrysler entre 1986 y 1998 y ahora directivo de

General Motors, escribió un libro titulado Guts1, en el que describe ocho
leyes para hacer negocios. Hay un capítulo que vale el precio del libro. Su
título «Cuando los demás estén haciéndolo, no lo haga». No podríamos
haberlo dicho mejor. Ser diferente requiere en general una propuesta «en
contra de». Hay que tener agallas para rebelarse contra lo que suele ser el
criterio convencional.
Como dijimos en un capítulo anterior, cuando un chico de diecinueve
años llamado Michael Dell fundó su propia empresa de PC, sabía que no
podía competir con las marcas reconocidas para encontrar espacio en las
tiendas. Sin embargo, por aquel entonces las reglas del sector parecían
obligar a vender a través de tiendas. Todas las empresas del gremio creían
que los clientes no confiarían en una empresa de venta directa para comprar
equipos de hardware.
Michael Dell rompió la regla. Ignoró los criterios convencionales del
sector y comercializó directamente. En poco tiempo construyó una empresa
multimillonaria, que se ha situado entre los líderes mundiales.
La mayoría de las organizaciones creen que la manera de triunfar es
imitar a los miembros de más éxito en su categoría. Así que se empiezan a
desviar de su diferencia en busca del negocio que ya controla un competidor.
Pepsi abandonó su enfoque de «nueva generación» por un enfoque de «todo
el mundo». Burger King persigue a los niños pequeños que pertenecen a
McDonald’s. Cadillac sigue intentando vender Cadillac pequeños a los más
jóvenes.
i
Guts (Agallas). Disponible en Amazon.com / Kindle Edition.
De lo que no se dan cuenta estas empresas es de que lo primero para ser

«diferente» es precisamente «no ser igual». Lo segundo es siempre un
enfoque competitivo, «siempre en contra de..,».
Una jugada «en contra de...» en motores de aviones
Una de las mejores maneras de llevar la contraria es redefinir el

negocio y la forma en que se realiza.
Acosado por problemas técnicos anteriores, el motor a reacción de
General Electric GE-90 había terminado en tercer lugar lejos de Pratt &
Whitney y Rolls-Royce para impulsar al Boeing 777, Así que, cuando se
estaba desarrollando la versión de largo alcance del avión, el 777X, GE vio
la oportunidad de redefinir el negocio. La estrategia tenía dos partes.
La primera parte consistía en convencer a Boeing de que vendiera el
avión como un paquete, avión y motores. Éste es un cambio de la práctica
normal, en la que Boeing vende el avión a la línea aérea y ésta decide qué
motores comprar (GE, Pratt & Whitney o Rolls-Royce). GE lo consiguió
con un acuerdo que incluía un coste de mantenimiento fijo por hora de
vuelo, lo que eliminaba el riesgo de los costes de mantenimiento para la
aerolínea.
La segunda parte era un compromiso de GE de asumir la mitad de los
costes de desarrollo de la nueva versión y, por tanto, eliminarle a Boeing
parte del riesgo inherente al cumplimiento de las garantías de rendimiento.
A cambio, Boeing nombró a GE proveedor exclusivo de los motores
para este avión de largo alcance. A doce millones de dólares la unidad, esta
jugada «en contra de los otros dos» pudo significar 20.000 millones de
dólares en ingresos para GE en los siguientes veinte años.
Ser coherente
Una vez establecida la diferencia, la siguiente tarea es reflejar esa

diferencia en todo lo que se hace. Es el paso 3 de los cuatro
mencionados en el capítulo 9. Esta idea fija no sólo debe influir en los

clientes, sino también en los empleados.
La coherencia implica muchas formas. Una es coherencia de mensaje.
Muchas veces las empresas desarrollan un mensaje diferenciador simple,
pero efectivo, que resaltan en su publicidad. Pero la gente de relaciones
públicas va en una dirección distinta. Luego, la gente de promoción quiere
hacer su propio juego, al igual que los de asuntos corporativos, que hablan
con los accionistas y con los agentes de bolsa.
En lugar de utilizar todos la misma idea, quieren utilizar una propia
porque piensan que así destacarán por su trabajo y no por lo hecho por otros.
La única persona que puede mantener a todo el mundo en la misma
dirección es el presidente ejecutivo. Él o ella debe asegurarse de que todos
estén centrados en el mismo mensaje. No hay que olvidar que éste es un
tema de estrategia de negocio y la estrategia de negocio es una
responsabilidad del primer directivo de la compañía (véase capítulo 26).
Una decisión difícil
Si, como sugerimos antes, Burger King decidiera enfocarse hacia los
adultos, el presidente tendría que ir a todos los franquiciados y asegurarse de
que se deshicieran de sus columpios. El presidente diría a la gente de
desarrollo de productos: «No más menús infantiles», y a la gente de
promoción: «No más ofertas Disney». Iría a las agencias de publicidad y les
diría: «Somos un sitio de adultos y McDonald’s es un sitio de niños. Todos
nuestros mensajes a partir de ahora deberían reforzar esta idea».
Finalmente, tendría que tener las agallas para ir a la junta de accionistas
y a la bolsa para explicar por qué la empresa abandonaba el segmento de
mercado infantil. Todo esto es muy duro, lo que probablemente explique la
razón por la que la empresa nunca haya adoptado la estrategia que les
propusimos hace años.
La coherencia en operaciones
Antes mencionamos al banco Wells Fargo y su uso de la tradición para

diferenciarse con el atributo de la rapidez del servicio. El concepto:
«Rápido entonces. Rápido ahora» (véase capítulo 14),
Pero para adueñarse de esta diferencia el banco tendría que haber hecho
bastante más que tener un programa integrado de comunicaciones. Debería
haber trabajado mucho en el desarrollo de servicios que dieran respuestas
rápidas de verdad, al menos tan rápidas como las que dieran los
competidores. También tendrían que haber desarrollado un programa
interno muy agresivo para hacer que sus empleados, todos sus empleados,
fueran más sensibles a responder a las necesidades de los clientes. La
promesa de «somos los más rápidos» requiere que se cumpla esa promesa.
Y los clientes se percatarán enseguida de cualquier incoherencia.
Hace años, cuando Avis anunció que «se esforzaban más», su gente
tuvo que demostrar este tipo de comportamiento. Lo hicieron. Aún hoy,
treinta años después, se percibe esa actitud en la mayoría de las oficinas de
Avis.
O cuando United Airlines se lanzó a proporcionar «cielos simpáticos»,
su personal tuvo que mantener la sonrisa sin importar cuán enfadados
estuvieran los pasajeros. Sospechamos que este programa se abandonó
porque ser simpático después de un retraso de varias horas es imposible.
Una vez más, mantener esta coherencia está en manos del presidente.
Tiene que ser el animador de este esfuerzo para la coherencia.
Los cielos más simpáticos y divertidos de la industria de las líneas
aéreas pertenecen a Southwest Airlines. Lo que hizo que esto funcionara
fue el presidente, Herb Kelleher. Cuando se veía a Herb a bordo de un
avión, era el más divertido de todos.
Mantenerse conectado
A veces hay que cambiar la idea. Cuando es el mercado el que cambia,

o bien se encuentra una nueva idea diferenciadora o uno se
Mantener [a diferencia : 247
muere. Esto es lo que mantuvo con vida a Lotus cuando Microsoft tomó el
control del negocio de los programas de hoja de cálculo con Excel para
Windows.
Pero esto suele ser la excepción y no la regla. Siempre el plan debería
incluir un esfuerzo constante para mantener, e incluso mejorar, la diferencia.
Cambiar a causa de cambios en el mercado es una cosa; cambiar sólo por
cambiar es otra diferente. Esto último puede pasar si se busca el crecimiento
continuo.
Implantar incontables variantes del producto sólo para aumentar las
ventas sobrecarga las estanterías y le da el poder a la tienda, que es dueña de
ellas. Un ejemplo es la sección de gel y champú en un supermercado. Hay
tantas variantes que es difícil encontrar lo que se está buscando.
Lanzar más y más extensiones de línea sólo para obtener números más
altos tiene el efecto de nublar la percepción de la marca y le abre la puerta a
la competencia especializada y bien diferenciada.
Evolución de la diferencia
El dentífrico Crest ha sido una de las principales marcas de Procter &

Gamble durante muchos años. Ha sido el dueño del atributo «menos caries»
durante treinta años.
Pero gracias al flúor añadido al agua, la media del número de caries por
persona ha caído de quince, en los años sesenta, a tres en los noventa. El
resultado ha sido que el atributo de la prevención de caries ha perdido poder.
El control del sarro y de la gingivitis se han convertido en atributos más
importantes. Sobre todo porque son más habituales en gente mayor cuyo
número aumenta día a día.
Lo que debería haber hecho Crest es lo que nosotros llamamos «hacer
evolucionar la diferencia». Dicho de otra manera, ampliar la diferencia, pero
de manera que permanezca conectada con el pasado. La jugada obvia para
Crest era reposicionarse como «pioneros en el cuidado dental» y lanzar un
nuevo Crest que tratara con caries, sarro y gingivitis.
Por desgracia para Crest, esto es exactamente lo que hizo Colgate con
su nuevo producto, Total.
Nos tememos que cuando se habla de Crest, no están muy contentos en

el cuartel central de Procter & Gamble. En 1995, después de treinta y cinco
años, Colgate recuperó el liderazgo.
No hay que quedarse parado
El mercado es un entorno dinámico y a veces la diferencia necesita

ajustes.
Toys ’R’ Us creó un formato único; un almacén lleno de todos los tipos
de Barbies y cochecitos imaginables. Llevó a la quiebra a sus competidores
más cercanos y lo tenía todo bajo control. Lo que pasó luego se describió en
la revista Fortune.
El mundo cambió. Ahora Toys ’R’ Us tiene competidores mucho más
duros: Wal-Mart e Internet. Wal-Mart vende Pokemon, Furby, Barbie y Hot
Wheels, la mayoría de los juguetes que tiene Toys ’R* Us, a precios más
bajos. Una madre de familia en los pasillos de Toys ’R’ Us dijo: «No suelo
venir aquí. Compraré algo de paso cuando vaya a Wal-Mart. Y lo que no se
pueda encontrar en Wal- Mart, seguramente se encontrará en e-Toys o en
Amazon.com»2.
Por desgracia, en Toys ’R’ Us todavía siguen igual que en sus días de
gloría y se aferran al viejo modelo. No han hecho evolucionar su diferencia.
Ahora que Wal-Mart vende más juguetes, Toys *R’ Us podría
considerar el cambio de nombre sugerido por la revista Fortune: Toys
’were’ Us3.
Una leyenda irlandesa
El cristal Waterford-Crystal era una de las marcas mejor conocidas y

percibidas en su categoría. Cristal de alta gama. Ahora ya es un recuerdo
porque en 2008 inició un proceso de quiebra.
2
Fortune (20 de septiembre de 1999), p. 220.
Como se explicó en el capítulo 8, Toy ’R’ Us se entiende como «los juguetes
3
somos nosotros». El cambio a «were» cambia el significado a «éramos nosotros».

Las tendencias de bajo precio la empujaron a una categoría de

Rolls-Royce, bonito pero muy caro. A 40 y 50 euros por vaso, el riesgo de
rotura se convierte en un poderoso inhibidor. Sobra la oferta de cristal más
barato a elegir y dejar caer.
¿Deberían quedarse parados o hay alguna manera de superar este
problema de precios? Nuestra propuesta fue «hacer evolucionar la marca».
La estrategia consistía en implantar un plan de «garantía de reemplazo de
por vida» para la cristalería Waterford rota accidentalmente. La oferta era un
coste de reemplazo a la mitad del precio normal.
La propuesta era simple. Se asignaba un número de registro a cada
compra de cristalería. Cuando se rompiera un vaso, éste, junto a la marca
«Waterford» grabada en alguna parte de la pieza se devolvería a la factoría.
Automáticamente se enviaría una pieza nueva directamente al cliente. La
propuesta era viable porque eliminaba al intermediario. De esta forma, «a
mitad de precio normal» amortizaría el coste o incluso generaría un pequeño
beneficio.
El concepto de «evolución» podría expresarse posicionando a
Waterford como «Una inversión para toda la vida».
¿Lo hicieron? No. Lo que hicieron en su lugar fue lanzar una marca más
barata, «Marquis», una extensión de línea, y le agregaban «By Waterford»
(«De Waterford»). Otro error que demuestra que violar la ley de la extensión
de línea es una de las descisiones que pueden resultar más caras. En
realidad, no salió bien: han cerrado.
La moraleja aquí y en la historia de Toys ’R’ Us es que la evolución
requiere un cambio que no siempre es cómodo.
Evolucionar versus remendar
Hay una importante diferencia entre hacer evolucionar una marca y

sólo remendarla. La evolución suele responder a una estrategia competitiva
o un cambio en el mercado.
El remiendo suele implicar cambios cosméticos, o tontas extensiones
de línea, o esfuerzos para explotar una moda pasajera. También es la manera
en que oficinas llenas de gente de marketing evitan aburrirse. Veamos
algunos ejemplos.
Alguien que trabaja en la marca de champú Prell dijo: «¿por qué no

añadimos un Prell azul a nuestra línea de Prell verde?». Claro que esto
ignora la percepción del consumidor de que si no es verde, no es Prell. Es lo
que diferencia a Prell entre sus usuarios. Mala idea.
Alguien de Pepsi dijo: «¿Por qué no aprovechamos la moda de la
pureza para lanzar una Pepsi incolora? Lo llamaremos Crystal Pepsi».
Claro que esto ignora la percepción del consumidor de que si no es oscuro,
no puede saber a bebida de cola. ¿Y no es Pepsi la bebida de cola que mejor
sabe? Mala idea.
Alguien de McDonald’s dijo: «Aprovechemos la moda de la pizza y
añadamos McPizza a nuestro menú». Claro que esto ignora la percepción
del consumidor de que las hamburgueserías no pueden saber mucho de
hacer pizza. Después de todo, ¿no son éstos los que han hecho billones de
hamburguesas? Mala idea.
Alguien que trabajaba en Lladró dijo: «Nuestras figuras de porcelana
son piezas de arte. Lladró es mucho más que figuras de porcelana, es arte,
¿por qué no hacemos una línea de bolsos y artículos de piel con el nombre
Lladró? Claro que esto ignoró la percepción de que para los clientes y los
miembros del club de coleccionistas, Lladró era, y es, sólo figuritas de
porcelana. El intento duró un año y costó un buen dinero. Mala idea.
La diferenciación tiene que coincidir con la percepción del con-
sumidor, no entrar en conflicto con ella. Lo que la gente de la empresa
percibe como «mejoras» sólo causan confusión en la mente del cliente
potencial. Y cuando hay confusión quien tiene el problema es la empresa,
no el cliente, que siempre puede decidirse por otra opción.
Erosionan la diferencia.
24
La diferenciación
en un mundo de rumores
De repente, todo el mundo habla sin parar de la comunicación

«boca-oreja». Uno puede afirmar que las cosas se nos están yendo
ligeramente de las manos cuando descubre que existe una nueva
asociación en Estados Unidos de marketing boca-oreja llamada
WOMMA (Word-of-Mouth Marketing Association), que además
celebra conferencias sobre este tema en todo el mundo, y que a una de
las últimas asistieron más de 400 personas.
Pero esto no es todo. Ahora tenemos que aprender un nuevo vo-
cabulario. La comunicación o el marketing boca-a-boca es ahora
marketing del rumor, marketing viral, marketing comunitario, mar-
keting de base, marketing evangelista, siembra de producto, marke-
ting de influencia, marketing con causa, de creación de conversacio-
nes, blogs de marcas y programas de referencia. Ésta es la parte buena.
Lo que ya no es tan bueno es el marketing encubierto, la complicidad,
las intromisiones, los correos no deseados, las destrucciones
intencionadas y la falsificación.
Quienes estén de acuerdo con lo que decimos seguramente esta-
rán algo confundidos con todo esto, así que pongamos las cosas en
perspectiva.
No es tan nuevo
El boca-a-boca no es algo nuevo y, ni mucho menos, «lo último de lo

último» como afirma WOMMA. La recomendación de un tercero ha sido
considerada siempre como el Santo Grial, ya que le da credibilidad al
mismo. Hace años ya había muchos que trataban de conseguir los
«primeros usuarios» (early adopters) de un producto. Creíamos que les iba
a encantar charlar y recomendar a sus amigos y vecinos su nuevo artilugio.
La diferencia es que hoy en día la gente se comunica de muy diversas
formas. No sólo disponemos de los medios audiovisuales tradicionales,
sino también de la comunicación digital, que tiene una posibilidad nueva, el
intercambio. Los chateos online superan con creces las conversaciones
directas en todos los aspectos, excepto en el hecho de que no se conoce muy
bien a la persona con la que se habla. El problema es que la facilidad para
comunicarse masivamente ha aumentado el volumen de ruido hasta límites
insospechados. Pero esto es la buena noticia.
Ahora las malas noticias
¿Cuánta gente quiere realmente charlar sobre productos? ¿De verdad

alguien va a querer hablar sobre su pasta dentífrica o el papel higiénico que
utiliza? Ni siquiera los usuarios de productos de lujo suelen hablar de ellos.
Lo que quieren es ser vistos cuando los conducen. Si se tratara, por ejemplo,
de una Harley Davidson, por supuesto. Y esto se debe a que forman parte de
un club y eso es de lo único que hablan. No necesitan hacer correr rumores.
No recordamos ningún producto al que se le diera tanto bombo como al
scooter giroscópico de Segway PT (Segway Human Transporter). Aunque
la empresa no utiliza la palabra «giróscopo», habla de «transporte
inteligente y divertido». El problema que tiene es que casi todo lo que se
dijo era negativo. «Tiene un aspecto gracioso», o «es peligroso para circular
por la acera» no es precisamente lo que querríamos oír de nuestro producto.
Los rumores pueden ser letales si el producto no es el adecuado.
La diferenciación en un mundo de rumores 253
La costosísima película King Kong fue un fracaso debido al «bo-

ca-a-boca» tan negativo que produjo: «Demasiado larga, demasiado pesada
y exagerada». Los Pontiac G6 que se regalaron al público en el programa de
Oprah Gail Winfrey, una de las presentadoras más famosas de Estados
Unidos, dieron mucho que hablar, pero el coche no tuvo éxito. La gente
estaría encantada de tener un coche como ése si se lo regalaran, pero no si
tuviera que pagarlo. Es fundamental contar con un producto o servicio que
suscite comentarios positivos, pero no son muchos los que lo logran.
Y ahora, las malas noticias de verdad
Resulta imposible controlar la comunicación boca-a-boca. ¿Quién

quiere ceder el control y dejar que sean los consumidores quienes se ocupen
de su campaña? De ninguna manera. Ellos no cobran por el número de
artículos vendidos. Cuando alguien se esfuerza mucho en desarrollar una
estrategia realmente diferenciadora para su producto, quiere asegurarse de
que el mensaje se comunique bien. Los rumores pueden conseguir que se
hable de un producto, pero no mucho más. Aunque sean muchos los que
hablen del producto, nunca conseguirán hacer un buen anuncio que lo haga
destacar frente a su competencia, ni tampoco consultarán previamente sobre
lo que tienen que decir.
Todo esto nos lleva a exponer nuestra opinión sobre el boca-a-boca. No
es lo mejor de lo mejor. Este tipo de comunicación es sólo una más de las
herramientas que podemos utilizar. Si encontramos la manera de que
nuestros clientes actuales y potenciales hablen de nuestra estrategia o punto
de diferenciación, excelente. Eso servirá de ayuda, pero deberá
acompañarse de otras muchas actividades incluyendo, y disculpen que la
mencione, la publicidad. No se pueden comprar personas que hablen del
producto como si se comprara espacio en los medios. Además, las personas
pueden dejar de hablar del producto en un segundo, tan pronto como
aparezca otra cosa que les llame más la atención.
Quien de verdad ha molestado a algunos miembros de WOMMA es
Duncan Watts, catedrático de Sociología de la Universidad de Co-
lumbia. Utilizando modelos matemáticos descubrió que esas personas

«influyentes» no son tan eficaces y que tienen un escaso impacto en su
entorno más cercano. Ésta no es una buena noticia cuando lo que se intenta
es crear una corriente de comunicación a través de una amplia red de
personas. Por tanto, resulta que el marketing del rumor no es tan contagioso
como se nos quiere hacer creer.
Los rumores son sólo una herramienta más
Una vez más, es importante comprender que todas estas nuevas formas
de llegar al cliente son sólo nuevas herramientas. Siempre es necesario
contar con el producto, la estrategia y el concepto diferenciador adecuados
con respecto a la competencia.
Recordemos el estreno de la película Serpientes en el avióm (2006),
que interpretaba Samuel L. Jackson. Contó con una importante actividad de
marketing en Internet. La estrategia fue diseñada para atraer al público más
joven y llevarlo a las salas de proyección en un momento en el que el cine
intentaba por todos los medios mantener su posición frente a otras formas
de entretenimiento en casa.
Los rumores previos generaron grandes expectativas en tomo a la
película, pero el resultado final fue más bien pobre. Algunos expertos
sostienen que lo más divertido de todo fueron los comenta^ rios que se
hicieron en Internet, más que la propia película.
¿Nuestra opinión? ¿Cuántas personas tienen interés en ver una película
sobre serpientes en un avión? Sólo los amantes de las películas de terror a
quienes les gusta este género. Para el público en general, una idea pésima
sigue siendo pésima por muchos rumores que genere.
Sin embargo, quizá podríamos estar equivocados. Pontiac, del grupo
General Motors, invirtió todo su presupuesto de marketing en actividades
online para el lanzamiento de su nuevo G5 coupé. Incluso la revista
Advertising Age habló mucho de esa campaña como algo novedoso. La
empresa admitía que esta estrategia seguramente no generaría tanta
notoriedad como los medios tradicionales, pero de esa forma llegaría al
público objetivo, los más jóvenes. Pues, efectivamente, ¡no pasó nada del
otro mundo!
Llegar al público objetivo es lina cosa y venderle el producto es otra.

Será interesante conocer los resultados. Tiene sentido utilizar Internet para
contactar con los clientes, del mismo modo que tiene sentido utilizar este
medio junto con otros tradicionales. En nuestra opinión, el empleo
exclusivo de este medio para el lanzamiento de un nuevo producto es
demasiado arriesgado.
Como dirían los jóvenes españoles que están a la última, «No te pases, ¡
eh!».
Algunos datos de investigación del mundo real
Con toda la prensa que se ha dado a la rumorología y los nuevos

dispositivos, conviene estar al tanto de los lugares donde los consumidores
emplean su tiempo libre. En un artículo publicado recientemente en la
revista Advertising Age se recogían algunos datos reales.
La caja tonta. Según Jack Oken, director general de Actividades de

Medición Estratégica de Nielsen Media Research en Estados Unidos, cerca
del noventa y tres por ciento de los espectadores de televisión prefiere el
medio tradicional: verla sentados en el sillón o en el sofá frente al
omnipresente aparato.
El iPod. Oken afirma también que los resultados de las encuestas

realizadas por Nielsen revelan que los consumidores dedican unos 45
minutos de media al día a escuchar música en estos dispositivos, pero sólo 3
o 4 minutos a ver vídeos. La mayor parte de las veces son películas que no
tienen calidad profesional y que circulan entre amigos.
La Web. Como indica Amanda Welsh, vicepresidenta ejecutiva de

Investigación de la empresa estadounidense IMMI, un gran número de
usuarios utiliza Internet para «picotear» o ver de nuevo una parte de un
programa o un espectáculo. Para muchos de ellos, la Web es como una
copia de seguridad que utilizan para «ver lo que se perdieron en su
momento o para volver a ver algo que les llamó
la atención». Éste no parece ser el mejor entorno para lanzar una nueva
campaña.
El teléfono móvil. Apostar por este medio a corto plazo es arriesgado.

«Muchos especialistas en marketing invierten dinero con la esperanza de
hacer un pleno, pero nadie sabe realmente si el premio es lo suficientemente
grande como para garantizar la inversión». Esto también lo dijo Jack Oken.
La moraleja de esta historia es que hay que mantener la calma; las cosas
cambian, de verdad, muy lentamente. Como hemos dicho alguna vez, las
nuevas tecnologías de la comunicación son el futuro; pero nadie sabe
todavía cuánta parte del futuro serán.
El ejemplo definitivo
BMW representa un ejemplo de cómo deben hacerse las cosas en este

nuevo y desafiante mundo digital. Como hemos comentado en capítulos
anteriores, BMW ha sabido definir con claridad su punto de diferenciación
al hacer suyo el atributo de la conducción: «The Ultímate Driving
Machine», eslogan utilizado en el mercado anglosajón, que podría
traducirse por «La máquina definitiva de conducir». En los países
hispanohablantes se ha usado el «¿Te gusta conducir?» que tiene una
interpretación similar. Es decir, el BMW es un coche divertido. Han sido
coherentes con este concepto, que en Estados Unidos no han cambiado
desde hace unos treinta años.
Más tarde se hicieron con el emplazamiento de producto «máximo» al
conseguir que James Bond sustituyera su Aston Martin por el nuevo BMW
Z3 en una de sus películas. Después de todo, a pesar de tratar bastante mal a
los coches, es el conductor más exigente. Aunque el coche sólo apareció en
pantalla durante 90 segundos, supuso una fabulosa promoción cruzada que
duplicó el objetivo de pedidos que BMW se había fijado para el Z3.
Después comenzaron a difundir en Internet varios vídeos de conducción
producidos en Hollywood. Contaron con la aparición del rudo actor Clive
Owen en cinco episodios diferentes en los que
se contrataba a un conductor profesional para ayudar a un personaje a salir

de una situación complicada. «The Driver» («El conductor») se convirtió
así en la personificación definitiva del mensaje de la eficiencia de BMW.
En sólo nueve meses, BMW films.com consiguió que su película fuera vista
10 millones de veces por 2.130.000 personas. Según las encuestas, más de
la mitad de ellas eran propietarios de BMW o «posibles compradores de
artículos de lujo».
Como se dice de James Bond y podría decirse también de BMW,
«nadie lo hace mejor».
25
Todo se puede
diferenciar
Theodore Levitt, a quien ya nos hemos referido varias veces, escribió en

una ocasión: «Todo se puede diferenciar, incluso los productos más
básicos». Tenía toda la razón. Como ejemplo de esta afirmación, vamos a
presentar tres de nuestros proyectos no comerciales, algunos de los cuales
no se habían iniciado cuando publicamos la primera edición de este libro.
Estos tres proyectos son el «antimarketing» para las drogas, la
recuperación de la imagen de Estados Unidos en el mundo y la
diferenciación del Partido Demócrata frente al de los Republicanos. Tres
casos que ayudan a corroborar la frase del profesor Levitt.
Las drogas y la diferenciación
Comencemos con el proyecto sobre las drogas. La reducción del

consumo de drogas en Estados Unidos es el proyecto de marketing más
antiguo y de menos éxito de la historia. Hace unos años se nos pidió que
encontráramos una estrategia mejor, puesto que el eslogan que se había
utilizado, «Just say No» («Sólo di no»), no parecía estar dando muy buenos
resultados.
Son millones los norteamericanos que consumen drogas y ya hemos

señalado en distintas ocasiones lo difícil que resulta intentar cambiar la
mente de las personas. Entonces, ¿cómo reducir la demanda de drogas? La
cuestión está en encontrar una forma de asociar una idea muy negativa con
el consumo de drogas. Esto quiere decir que es necesaria una estrategia de
reposicionamiento.
Pongámonos en situación. Supongamos, estimado lector, que vive
usted en los Estados Unidos y recibe una llamada del presidente del país
para decirle que tiene que dirigir un nuevo plan de comunicación,
subvencionado por el gobierno, que sustituya al conjunto de planes ya
puestos en marcha porque no han conseguido reducir la demanda.
Resulta obvio que hay que cambiar ciertas cosas si se quiere mejorar, y
es absolutamente necesario mejorar. Tras años de trabajo y miles de
millones de dólares invertidos en la aplicación de la legislación, parece que
sólo hay una forma a largo plazo de disminuir el consumo y la venta de
drogas en Estados Unidos: es necesario encontrar la manera de reducir la
demanda.
Con la reducción de la oferta lo único que se consigue es aumentar el
precio y el potencial beneficio de los proveedores que no dudan en asumir
riesgos. Dado que el coste del producto es tan bajo y los beneficios tan
elevados, la experiencia demuestra que no hay nada eficaz, excepto la
legalización de las drogas, que obligue a los proveedores de drogas
ilegales a abandonar el negocio. Por cada distribuidor de drogas que se
elimine surgirán otros dos. Entonces, ¿cuál debería ser la estrategia?
Analizar las tendencias
Comencemos con un rápido análisis de las tendencias en el abuso de

diferentes sustancias. Como sucede cuando nos enfrentamos a un
problema, no debemos centramos exclusivamente en el producto que nos
ocupa; hay que tratar de entender lo que pasa en el conjunto de la
categoría. Esto se llama analizar el contexto del mercado.
En este caso, el consumo de cigarrillos presenta importantes pa-
ralelismos con el consumo de drogas. Como éstas, los cigarrillos
Todo se puede diferenciar 261
introducen sustancias extrañas en el organismo. Pueden ser adicti- vos y

está demostrado que son nocivos para la salud. De hecho, los datos indican
que en 1990 los cigarrillos causaron cincuenta veces más muertes en
Estados Unidos que las drogas.
La diferencia fundamental entre los cigarrillos y las drogas es que los
cigarrillos todavía son legales, y que, además, representan una importante
fuente de ingresos para el Gobierno. Por otro lado, a pesar de que todo el
mundo sabe que son nocivos, la venta de cigarrillos, aunque ha
descendido, no ha registrado una reducción drástica. Casi veinte años
después, los cigarrillos han disminuido el daño relativo, causan cuarenta y
cinco veces más muertes que las drogas.
Parece que la estrategia educativa que informa sobre los riesgos de
fumar para la salud no ha conseguido compensar la prometida mejora de
imagen que las empresas tabaqueras han comunicado en su publicidad. La
eliminación de publicidad de cigarrillos en los medios radiotelevisivos ha
debilitado su capacidad para lanzar nuevas marcas, pero el mensaje se
sigue difundiendo a través de una amplia gama de medios que aún están al
alcance de los anunciantes.
Si aprendemos la lección de los cigarrillos, podríamos suponer que si
las drogas siguen percibiéndose como algo «in», que «está de moda», una
estrategia de «te perjudica» no parece que pueda ser una buena táctica para
reducir la demanda de forma drástica. Lo mismo puede decirse de la
inversión en publicidad, que dedica cientos de millones de dólares, para
transmitir el concepto «te perjudica» de muy diferentes formas.
Cambiar el campo de batalla
Lo que demuestra esta experiencia de los cigarrillos es que la

estrategia tradicional de «arriba-abajo», y que consiste en decir a la gente
que le perjudica, difícilmente funciona. Es el momento de cambiar el
campo de batalla en la mente.
Lo que parece influir más en el consumo de un producto es su mensaje
social. Antes de la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo,
todos los artistas que aparecían en cualquier película de Hollywood

fumaban. Hoy en día son pocos los que lo hacen, pero esos pocos aún son
demasiados.
Este análisis nos ofrece una oportunidad. A diferencia de los fabri-
cantes de cigarrillos, los productores y vendedores de droga no pueden
utilizar la publicidad para promover una imagen atractiva de las drogas.
Además, el Gobierno puede servirse de la publicidad para hacer que el
consumo de drogas sea cada vez menos atractivo. Si Estados Unidos hace
un buen trabajo, la demanda se reducirá drásticamente; cuando un
producto está pasado de moda no se vende. Volvamos ahora a la
importante decisión que debemos tomar: ¿Qué concepto se debe utilizar
para conseguir que las drogas pasen de moda?
Cuando se analiza la situación salta a la vista una estrategia obvia de
reposicionamiento. Está ampliamente demostrado que el consumo de
drogas es un camino sin posibilidad de retorno: los grandes: consumidores
corren el peligro de perder sus empleos, sus amigos, sus familias, su
autoestima, su libertad y, en último extremo, sus propias vidas.
Esto nos permite establecer una sencilla combinación de palabras, que
puede ser el arma definitiva contra los distribuidores de droga, al poner de
relieve el daño que las drogas pueden causar a quienes las consumen y, al
mismo tiempo, presentarlas en el contexto de una determinada imagen
social o con un atributo negativo.
La idea diferenciadora sería: «Las drogas son para los perdedores».
Nadie quiere ser «un perdedor»
Si se consolida la percepción de que «las drogas son para los

perdedores», se asestará un golpe mortal a la demanda, ya que si hay algo
que hoy se rechaza es a los «perdedores». Las personas socialmente
desamparadas son aceptadas, pero a quien más se admira en Estados
Unidos, y en general en los países desarrollados, es a un «ganador», que es
lo que todo el mundo aspira a ser.
El siguiente paso es convertir la idea de reposicionamiento en una
estrategia de alcance nacional, comenzando por pensar en
quién podría comunicar el mensaje. Lo natural sería contar con ex

drogadictos o familiares de consumidores de drogas que relatasen sus
tristes y conmovedoras experiencias. El medio natural sería la televisión,
debido a su impacto personal y emocional.
Se podría pedir a personajes conocidos y estrellas del deporte que
hayan hecho públicos sus problemas con las drogas que participaran en
este programa. Por ejemplo, la ex figura del béisbol Den- ny McLain
podría contar por qué fue a prisión y perdió su libertad, o la esposa del
actor John Belushi (1949-1982) podría decir cómo perdió la vida su
marido.
Al final de cada anuncio, el sujeto en cuestión miraría a la cámara y
diría «Las drogas son para los perdedores». A medida que cada vez más
personajes conocidos y de mala reputación comunicaran este mensaje, se
comenzaría a entender que las drogas acaban con quien las consume.
Cuando esto sucediera, estamos seguros de que la demanda de drogas
empezaría a descender y el negocio sería mucho menos rentable, lo que
obligaría a la delincuencia organizada a reflexionar sobre la relación entre
el riesgo y el beneficio del negocio.
Mejorar la imagen de Estados Unidos
En el hipercompetitivo mundo actual, los países son marcas

importantes en lo que respecta al turismo y el mundo de los negocios. No
hace falta viajar mucho por el mundo para darse cuenta de que la marca
«Estados Unidos» no se encuentra en su mejor momento.
Si interesan los datos, el Pew Research Center (Washington) los tiene
todos. El mensaje fundamental es que la imagen de los Estados Unidos
empeora de forma dramática prácticamente en todas partes, y esto no
favorece en un mundo regido por la economía global. La balanza
comercial, lo que se exporta menos lo que se importa, es la más negativa
del mundo. A empresas como Boeing, Apple Computer, General Electric o
Ford Motor, no les ayuda el hecho de que al público no le guste su país de
origen, lo que ofrece a sus competidores de todo el mundo una ventaja
emocional.
La llamada del Departamento de Estado
No hay nadie que comprenda mejor este problema que «la fuerza de
ventas» de la Marca «Estados Unidos», el «Made in USA», es decir, el
Departamento de Estado.
Justo antes de la guerra de Irak, el Departamento de Estado pidió a
Trout & Partners que creáramos un plan de marketing para ayudar a los
responsables de la diplomacia a vender mejor la marca del país, sus
productos y sus actividades a la comunidad mundial. Resulta obvio que es
algo que se necesitaba desesperadamente. La única idea diferenciadora que
se relaciona con Estados Unidos es terrible: «La última superpotencia
mundial». La imagen que esta expresión evoca del país es la de ser los
matones del mundo; además, parte del lenguaje y las políticas de la
administración, en los años recientes, contribuyeron a reforzar esta
percepción. En China, por ejemplo, los medios suelen referirse a Estados
Unidos como la «policía del mundo».
Diferenciación & Beneficios
Resultó bastante sencillo encontrar un concepto de marketing mejor.

Tampoco supuso un grave problema decidir cómo había que dirigirse a la
comunidad internacional con un plan que ofreciera más beneficios y
menos amenazas. La estrategia consistía en que el presidente George W.
Bush comunicara al mundo que estaba cambiando la visión, hasta entonces
centrada en su propio país, por una nueva visión mundial, expresándolo de
una forma simple: «Contribuir a que el mundo sea un lugar más seguro,
más libre y más próspero». Eso es lo que todo el mundo quiere y en lo que
Estados Unidos puede ayudar a conseguir. Recogemos aquí una sencilla,
pero acertada observación sobre las razones por las que esta estrategia
debería funcionar. Su autor es el columnista Thomas Friedman, del diario
The New York Times y premio Pulitzer: «Si comunicamos a la gente que
lo que queremos es que triunfen, nos criticarán. Si les decimos que les
ignoramos, no nos escucharán». Apropiarse de esos atributos mejoraría la
imagen de Estados Unidos y lo haría realmente diferente.
Políticas de apoyo
Llegamos incluso a enseñar a los diplomáticos cómo podrían utilizar

esta estrategia para ayudar a vender diferentes políticas en distintos casos.
«La hoja de ruta hacia la paz» del conflicto palesti- no/israelí estaba
relacionada con la seguridad. La reconstrucción de Afganistán se basaba
en la prosperidad, así como el respaldo al ingreso de Turquía en la Unión
Europea. Los programas de apoyo a los derechos de la mujer en Oriente
Medio y a los jóvenes en Irán estaban relacionados con la libertad.
Cualquier política importante que se quisiera aplicar podría apoyarse en
este concepto general.
Curiosamente, muchos programas del Departamento de Estado ya se
encaminaban en esta dirección. En lo que respecta a la seguridad, por
ejemplo, la diplomacia pública de Estados Unidos ya contaba con expertos
en resolución de conflictos que trabajaban con grupos de personas y los
formaban en técnicas para la prevención de la violencia en Sudáfrica. En
cuanto a la prosperidad, la diplomacia pública ayudó a Chile a promover la
reforma judicial y un sistema jurídico transparente, ya que los inversores
huyen de un sistema jurídico ineficiente. Chile es ahora una de las
economías más prósperas de América del Sur.
Habrá quienes cuestionen esta idea. ¿Por qué el mundo es un problema
de los norteamericanos? ¿Por qué ayudar a que el mundo sea mejor? Las
razones son evidentes. Desde el punto de vista comercial, en un mundo
más ordenado se reducirán los ingentes gastos en seguridad y defensa,
aumentarán los ingresos procedentes del comercio y, por tanto, crecerá el
empleo interior. En otras palabras, es bueno para los negocios de todos y es
bueno para Estados Unidos.
Las personas adecuadas en la reunión
Lamentablemente, como advertimos al Departamento de Estado, para

vender una estrategia es necesario integrar a las personas adecuadas.
Necesitábamos a la cúpula directiva, empezando por el «director general»
(véase el siguiente capítulo), pero, en ese momento,
los altos cargos de Estados Unidos estaban preocupados por la invasión de

Irak y no por mejorar la imagen del país.
Los políticos norteamericanos pudieron utilizar la capacidad que
tenían para aumentar actividades y las inversiones en diplomacia pública.
En los últimos años se había dejado claramente de lado esta función. Un ex
ministro ruso de Asuntos Exteriores hizo una observación importante:
«Estados Unidos es como una gran empresa que ha decidido que no
necesita un departamento de Relaciones Públicas. Toda empresa necesita
las Relaciones Públicas. Incluso un monopolio necesita de las Relaciones
Públicas».
Nuestra única preocupación es que el producto que se venda sea el
adecuado. «Democracia», algo que a nosotros nos suena tan bien, no es lo
que quiere todo el mundo (intente vender esta idea a China, por ejemplo).
Lo que la gente quiere son los beneficios de una buena democracia,
seguridad, libertad y prosperidad. En Trout & Part- ners estamos
convencidos de que, de estos tres, la prosperidad será el más deseado.
Sería una buena elección, ya que es el arma definitiva en la guerra contra el
terrorismo.
Sin ninguna duda, la elección de Barack Obama como nuevo
presidente es una credencial, que si el personaje no defrauda, será muy
importante para lograr ese cambio.
La diferenciación de los demócratas
El último caso de estudio sobre diferenciación comenzó con una

llamada de Nancy Pelosi, hoy presidenta de la Cámara de Representantes
de Estados Unidos. Estaba interesada en desarrollar una estrategia que el
Partido Demócrata pudiera utilizar en las elecciones legislativas de 2006.
Como ciudadanos preocupados por la incompetencia de la administración
republicana, nos pusimos manos a la obra.
Como explicamos en el capítulo 9, son cuatro los pasos que llevan a la
diferenciación, pasos que seguimos rigurosamente con el Partido
Demócrata. El proceso comienza con el paso 1, el análisis de la
competencia y la identificación de su punto débil. No resultó difícil
encontrar este punto, ya que el Partido Republicano estaba
Tocio se puede diferenciar 267
muy presionado por sus bases (conservadores ricos, blancos y cristianos).

Gobernaban desde la derecha, pero no hacían nada bien. Se les podía
acusar de satisfacer las necesidades de una reducida parte de su electorado
ideológico a costa de la gran mayoría de los ciudadanos del país.
El paso 2 consistía en buscar la idea diferenciadora. Había una
oportunidad de atraer a los moderados atacando ese punto débil de la
estrategia republicana por gobernar sólo en favor de sus bases más
conservadoras. Como escribió el columnista político de The Washington
Post, E. J. Dionne Jr., «la línea que el partido de la oposición debe seguir,
ahora, está relacionada con saber si el gobierno va a defender los intereses
de unos pocos o los intereses de la mayoría». La mejor manera de expresar
esta idea diferenciadora se recoge en esta afirmación: «Buen gobierno para
todos y no sólo para unos pocos». La ventaja de esta estrategia es que en
una democracia nadie quiere sentirse ignorado. Todo el mundo espera que
su gobierno tenga en cuenta sus necesidades y sus deseos. Nadie quiere un
gobierno condicionado por minorías.
El paso 3 consiste en mostrar las credenciales que demuestren la
capacidad propia. El Partido Demócrata tiene una larga historia como
partido de integración. La seguridad social, los derechos civiles o la
discriminación positiva son ejemplos de buen gobierno para todos y no
sólo para unos pocos. La prueba más contundente se produjo cuando, hace
unos años, el Partido Demócrata decidió gobernar para blancos y negros, el
Sur Demócrata se convirtió entonces en el Sur Republicano.
El paso 4 es el de la comunicación. El Partido Demócrata debería
echar a andar esta estrategia utilizando todos los medios de comunicación.
Esto significa que debería presentar con claridad lo que quería decir con el
concepto de «un buen gobierno para todos» en lo que respecta a principios
y legislación.
¿Qué pasó después?
Nancy Pelosi intentó aplicar en la medida de lo posible gran parte de

esta estrategia en las actividades del partido. La estrategia fun-
cionó, los independientes y los demócratas y republicanos moderados se

sublevaron y pusieron a los demócratas al frente de la Cámara de
Representantes y del Senado. Después de tanta incompetencia, las
encuestas indicaban que el público estaba deseando escuchar un mensaje
sobre una mejor forma de gobernar.
¿Y en el futuro? Como sucede en las empresas, la cuestión está en

ejecutar esta estrategia correctamente. Eso nunca resulta fácil en
Washington, como tampoco lo es poner orden en una jaula de grillos. Lou
Gerstner, ex presidente de IBM, dijo en una ocasión que la «estrategia es
ejecución». Esto nos lleva al último capítulo, que trata sobre quién se
encarga de esa ejecución.
26
¿Quién es el responsable
de la diferenciación?
L/a alta dirección de la empresa debe ser responsable de asegurar que haya
una estrategia diferenciadora, que se comunique y se mantenga. Es decir,
el director general tiene que estar implicado.
Y, sin embargo, lo más frecuente es que la «estrategia correcta» se dé
por sentada. Se supone que los experimentados profesionales que trabajan
en la empresa, con ayuda de consultores y agencias de publicidad, saben
exactamente lo que deben hacer. O, si no, se supone que la «alta» calidad
del producto fabricado, o el servicio ofrecido, es la diferenciación
suficiente que hará líder a la empresa. Así que el presidente, el consejero
delegado y el director general vuelven a sus problemas con el consejo de
administración para asegurarse de que el balance del año siguiente
presente buenos resultados y un incremento de la facturación.
Y empiezan los problemas...
Por qué fracasan los directivos
Hace unos diez años, la revista Fortune pidió a conocidos gurús de

management que escribieran sobre un tema que la revista llama-
ba «directivos fracasados». El tema básico era: «Ejecutivos desplazados,

vieron cómo se vendía su empresa o cómo perdieron el Norte»1.
En este análisis, el autor del estudio ni siquiera mencionó la «mala
estrategia» como una de las «seis costumbres de los ejecutivos muy
ineficaces». Y, de hecho, lo que concluía el estudio es que la mayoría de
los problemas eran causados por mala ejecución y no por planteamientos
equivocados. Para Fortune, si se pone a la persona adecuada en el puesto
adecuado, todo debe ir bien.
No estamos tan seguros de esto. Cuando miramos el listado de Fortune
con los nombres de los ejecutivos fracasados, vimos muchas más faltas de
estrategia que mala ejecución.
En realidad, lo que ocurre es que los directivos están más preocupados
de su agenda personal y de su futuro que de los intereses de la empresa y de
su futuro.
Además siempre es más fácil y controlable dedicarse a lo que ocurre de
puertas adentro que de lo que ocurre en el mercado. Si bien controlamos
las variables internas al mercado, hay que adaptarse y eso no es tan fácil.
No podemos obligar, en mercados libres, a los clientes a que nos
compren. En primer lugar, ninguno de esos clientes nos necesita para
sobrevivir. Cualquiera que sea la importancia y/o el tamaño y/o la
presencia internacional de una empresa, puede desaparecer sin que los
clientes lo noten demasiado. Un caso claro ha sido Arthur Andersen.
Prácticamente se esfumó de la noche a la mañana y todos sus auditados
siguieron igual.
Pero eso de convencer a los clientes no es lo más cómodo. Aunque
lamentablemente ése debe ser el punto clave que una estrategia debe
resolver.
No agrega nada volver a poner ejemplos sobre fracasos empresariales,
consecuencia de falta de estrategia, porque son historias tristes que se
pueden leer en las hemerotecas.
Nosotros en este punto sólo queremos dejar claro que cuando se
analizan esos fracasos, la gran mayoría de las veces, salvo causas
1
«Why CEOs Fail» (Por qué fallan los altos
directivos). Fortune (21 de junio de 1999), p. 69.
¿Quién es el responsable de la diferenciación? 271
ajenas de fuerza mayor, la razón está en la falta de atención del primer

nivel ejecutivo, algo que hemos tratado en los 25 capítulos que preceden a
éste.
«Perder el Norte»
Entonces, ¿qué hace falta para que las cosas funcionen? Decía el
artículo de Fortune: «Las personas primero y luego la estrategia». De
hecho, «La estrategia es menos de la mitad de la batalla». Esto es haber
«perdido el Norte», están a la deriva.
¿Qué pasó con el concepto de tener la idea primero, y luego reunir a la
gente y la maquinaria para hacerla realidad?
La idea estratégica —la idea diferenciadora— puede que sea la mitad
de la batalla, pero es la mitad más importante. Sin una idea potente, ni la
motivación ni la habilidad de la gente valdrán para nada.
El problema con artículos como éste es que la revista Fortune deja que
algunos de los gurús que han montado una empresa consultora inventen un
argumento técnico para algo que simplemente no es verdad (véase el
capítulo 5 de nuestro libro El poder de lo simple). Y, lo que es peor,
alienta a otros a que den por sentado que ésa es la buena estrategia.
¿Qué hicieron mal?
Lo que pasó es claro. Este grupo de ejecutivos de alto nivel no tenía

problemas de ejecución, tenía problemas de «qué hacer y qué no hacer». Y
probablemente se dejaron llevar por la opinión de consultores o directivos
carísimos que contrataron para que les ayudaran, que hacían
presentaciones brillantes y grandes promesas.
El problema con muchas empresas es que los altos directivos no se
implican en el proceso estratégico, lo dejan en manos de directivos de
segundo nivel que les cuentan su versión de la realidad. Cuando
presentamos la estrategia de «64-bits» en DEC, Robert Palmer, su
presidente de aquel entonces, no estaba (véase capítulo 18).
No participaba en este tipo de reuniones. Pues puede que debiera haberlo

hecho, porque un directivo de primer nivel debe entender lo que está sobre
la mesa y cuáles son sus opciones, si hay alguna.
La mayoría de las grandes jugadas suelen ser revulsivos para las líneas
de negocio tradicionales. El resultado es la reticencia a alentar nuevas
ideas. Peter Drucker llama a esto «sacrificar la oportunidad de mañana en
el altar de ayer».
Por qué deben involucrarse los directivos
Yendo por las empresas nos encontramos con demasiada frecuencia a

directivos de medio nivel con un caso grave de «agenda personal». Se
esfuerzan en poner su marca en algo para ascender en la escalera
corporativa. Basan sus decisiones no en lo que es bueno para la empresa,
sino en lo que es bueno para sus carreras en esa empresa o en otra. Trabajan
más para su futuro personal que para su empresa. O, peor aún, intentan
evitar errores que puedan poner en peligro sus puestos.
Nunca olvidaremos cierta ocasión en que estábamos en la sede de una
empresa de equipos de oficina tratando de definir la estrategia de
posicionamiento más adecuada para una nueva generación de sistemas
informáticos. Al teiminar la reunión, uno de los directivos de más edad se
nos acercó y mirándonos fijamente dijo: «¿Dónde estaban ustedes hace dos
años cuando les necesitábamos?». Dos años antes se había solicitado
aprobación al consejo de administración para una «mala decisión».
Aunque este directivo era consciente en ese momento de que su
decisión había sido equivocada, era una manera de decimos que no podía
admitir que hubiera cometido una equivocación de esa magnitud.
Comprensible desde el punto de vista personal, pero trágico desde la
perspectiva empresarial. Especialmente si se tiene en cuenta que un
competidor había puesto en marcha esa misma estrategia con el resultado
de un negocio de varios miles de millones de dólares.
Sólo el presidente ejecutivo habría podido cambiar los planes, pero no
estaba en la reunión.
¿Quién es el responsable de ta diferenciación? 273
«Yo estoy al mando»
Otro problema con el que solemos topamos es con el «ego corporativo»

de la gente de la empresa o con el de su agencia de publicidad. Puede
molestarles que un extraño haga su trabajo. «Después de todo, se dicen a sí
mismos, ése es mi trabajo. Y si acepto las ideas de terceros, mis superiores
van a pensar mal de mí».
Ésta puede ser una situación difícil. Hemos descubierto que en lugar de
rechazar una recomendación «de fuera de la casa», esta clase de personas
agrega sus propios criterios e ideas. Hace su propia contribución, por decirlo
de alguna forma. El resultado es una estrategia modificada que ya no es
realmente la misma. Es como cambiar la receta de una tarta. Puede parecer la
misma, pero seguro que no sabe igual. (Las agencias de publicidad son
especialistas en este tipo de modificaciones.)
Cuanto mayor sea la responsabilidad y el nivel jerárquico de los
interlocutores, menores son los problemas con el «ego corporativo».
Uno que lo hizo bien
Jim Manzi, el ex primer ejecutivo de Lotus Development Corporation,

también se enfrentaba a un futuro gris. Microsoft se les había adelantado con
la siguiente generación de software de hojas de cálculo. Su hoja de cálculo
1-2-3 tenía problemas, y también los tenía la propia Lotus. Microsoft Excel
les había sacado una gran ventaja apoyándose en su sistema operativo
Windows.
Manzi vino a las reuniones con Trout & Partners, escuchó nuestras
propuestas y decidió adoptar la estrategia que sugerimos basada en la
palabra «groupware»2, un software para redes de ordenadores. Su diferencia
estaba en que había sido el primero con Notes, el primer programa
«groupware» de éxito.
2
De las palabras «group» (grupo) y software. Ver el caso en nuestro libro El
nuevo posicionamiento, McGraw-Hill Interamericana de España.
Cinco brutales años más tarde y con una inversión de 500 millones de
dólares, a Jim Manzi le llegó la gran oportunidad y el momento para
aprovecharla. IBM compró la empresa por 3.500 millones de dólares y todo
el mundo salió bien parado. La estrategia correcta dio resultado.
Los buenos lo hacen por su cuenta
Cuando se analiza las razones del éxito, se encuentra que los mejores
ejecutivos deciden su propia estrategia. Herb Kelleher en Southwest
Airlines, indiscutiblemente la línea aérea de mayor; éxito del sector, hizo su
propia estrategia. Y a nadie se le dio mejor ser diferente que a Herb. Lo
mismo ocurrió con el comandante Rolim Amaro y su línea aérea TAM3;
nadie fue tan diferente en la región, nadie tuvo tanto éxito. Sin duda,
mientras el comandante Amaro estuvo al «mando» de su nave de forma
personal (murió en 2001) TAM fue «imparable». Y aún goza de muy buena
salud.
Jack Welch, desde luego, no podía dirigir una empresa del tamaño de
GE yendo a reuniones e involucrándose en la estrategia. Pero montó un
comité corporativo con un reducido número de personas que le transmitían
la realidad y le ayudaban a definir la línea estratégica. Además, casi todos
los de su equipo habían es*; tado llevando las diferentes unidades del
negocio durante una media de doce años. Confiaba y se apoyaba en ellos
para mantenerse diferentes.
Lo mismo ocurre cuando se repasan las empresas de gran éxito en otras
latitudes. Gente como Agostino Roca (Grupo Techint), Emilio Azcárraga
(Televisa), Amancio Ortega (Inditex-Zara), Emilio Botín (Banco
Santander) siempre han estado involucrados en la definición y aplicación de
la estrategia competitiva que les ha diferenciado de sus competidores.
¿Quién les puede culpar de ello?
3
Transportes Aéreos do Mercosur (Brasil).
Un éxito de Finlandia
En 1992, Jorma Ollila, a los 41 años de edad, fue nombrado presidente

de una corporación empresarial finlandesa con serios problemas, era Nokia.
Vendió algunos trozos del grupo tales como equipos informáticos, cables y
televisores, y concentró todos los recursos en comunicaciones y teléfonos
móviles. Presentía que, con un poco de sacrificio, Nokia podría llegar a
conseguir un papel de liderazgo.
Decidió ser diferente. Cuando los teléfonos celulares se lanzaron en
Europa, Nokia estaba preparada. Había desarrollado los teléfonos más
fáciles de usar y con una pantalla muy diferente con forma de televisor en
miniatura. Después y con mucha rapidez, se incluyeron otras diferencias,
baterías de larga duración, carátulas de colores llamativos e intercambiables,
para adaptarlas a los gustos particulares de cada usuario, e incluso
diferencias personalizadas para diferentes mercados: timbres más fuertes en
Asia, configuraciones distintas, reconocimiento de voz donde los teclados
son un problema.
Nokia creó rápidamente la percepción de ser el teléfono más avanzado
del mercado. ¡Buena diferencia! Nokia es, desde hace años, el teléfono
móvil líder en el mundo. ¡Una diferencia mejor!
Jorma Ollila fue el responsable de hacer y mantener a Nokia diferente
hasta 2006, cuando se retiró. Para mantener a Nokia diferente, presionaba a
su gente para producir nuevos modelos de teléfono a un paso aturdidor.
Organizó la infraestructura necesaria para ser los primeros en ofrecer la
nueva tecnología de banda más ancha llamada «la tercera generación»
(analógico y digital fueron la primera y la segunda).
Ollila hizo muy bien las cosas. Aunque últimamente les está costando
mucho más, pues la competencia ha aprendido también.
Una visión femenina de éxito
Nadie maneja la estrategia de diferenciación en revistas mejor que Tina

Brown. Cuando estaba en Vaniíy FairA (entre 1984 y 1992), 4
4
Famosa revista estadounidense (N. del T.).
llevó las revistas del corazón a lo más alto. Y fue un verdadero revuelo en el
serio New Yorker* (entre 1992 y 1998). Tanto críticos como simpatizantes
admiten que puede hacer ruido y llamar la atención con sus «productos».
Luego pasó a una revista nueva llamada Tallé1 con la que llegó a
vender 800.000 ejemplares.
Pero lo que nos sorprendió fueron sus cinco lecciones de marketing que
se publicaron en The Wall Street Journal5 6 7:
1. Confíe en su instinto. Siempre escucho las opiniones de todos.

Pero normalmente lo analizo con mis propios criterios y mantengo
el contacto con mi idea original.
(Es decir: Haga su propia estrategia.)
2. Mantenga una identidad visual fuerte. Tomar trocitos de los
demás no va a ayudar.
(Es decir: El producto propio debe ser diferente.)
3. Montar una fiesta. Un lanzamiento necesita de toda la ayuda que
se pueda conseguir. Estados Unidos es un país grande8. Hay que
llegar a muchas personas.
(Es decir: Hay que diferenciarse en la mente de los clientes.)
4. Ser creativo al gastar dinero. Es necesario encontrar un nuevo
talento y «empaquetar» el producto de una manera diferente. Si se
tiene un presupuesto grande, hay que tener un punto de vista
concreto.
(Es decir: Otra vez, ser diferente.)
5. Utilizar el talento disponible deformas diferentes. Hablando de
escritores, por ejemplo, el tinco es encontrar la manera de cambiar
su forma de pensar, convencerles de que pueden escribir sobre
temas que no son los suyos.
(Es decir: Otra vez más, ser diferente.)
5
Conocida revista de Nueva York. (N. del T.)
6
«Conversación». (N. del T.)
7
«Finding the Seduction Point», The Wall Street Journal (26 de julio, 1999),
p. 1.
8
Aunque Tina Brown habla de su país, lo que dice es aplicable en cualquier
otro.
He aquí una dama de éxito que obviamente controla la estrategia y cree

firmemente en ser diferente. No está mal como razonamiento para un editor
de revistas. Ella lo capta.
En 1966, Peter Dmcker definió el liderazgo con la siguiente frase: «El
fundamento del liderazgo eficaz es pensar en la misión de la organización,
definirla y establecerla de forma muy clara y visible».
Pues, ahora, estamos en un nuevo milenio y en una era de competencia
mortal. Podríamos cambiar sólo una palabra en esta definición para ponerla
al día: «El fundamento del liderazgo eficaz es pensar en la diferencia de la
organización, definirla y ponerla en marcha de forma muy clara y visible».

Diferenciarse o Morir

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Cómo sobrevivir en un entorno

Traducción-adaptación: Positioning Systems, S. L.

Reservados todos los derechos. El contenido de esta

© 2000, 200B by Jack Trout

ferencia en la mente de aquellos a quienes se pretende motivar para que

Otro famoso que ha descubierto la importancia de nuestro concepto,

Por favor, léalo con atención, sea imaginativo y sepa extrapolarlo a su

JACK TROUT RAÚL PERALBA

En los comienzos de la humanidad, la elección no era ningún pro-

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Pescar, para nuestros ancestros cavernícolas, era sólo cuestión de sacar

Hablando de cenar, hay quien prefiere que otros decidan si carne o

Una explosión de opciones

Lo que realmente ha cambiado en las últimas décadas es el increíble

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Un caso muy claro es el de las telecomunicaciones. Hace muy pocos

Lo que hasta ahora se ha descrito es lo que está pasando en mercados

Lo que impulsa la posibilidad de opción es la ley de la división, una de

DIFERENTES TIPOS DE PRODUCTOS DISPONIBLES

Zapatillas de deporte 5 285

Tipos de leche Más de 20

Modelos de PC liSBIllilSIl . Más de 400

Programas de software ISIlIISSli Más de 250.000

Páginas web SIIIIIÍB1IS Más de 3.000 MM 3

Pastas dentífricas. Colgate lllllllilBIISil

Variedades de patatas Frito-Lay 10 •78,.

Tipos de vaqueros Levi’s. 41 • 70

Todo esto ha llevado a la creación de una industria dedicada a ayudar a

enorme de categorías y productos que se ofrecen a precios muy bajos. El

La elección puede ser cruel

El diccionario defíne tiranía como «poder absoluto que normalmente

Hay que tener cuidado

Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra

1. Toyota Camry 448,445

Si se pasan por alto los cambios en el mercado, la idea diferencia- dora

Sólo se puede ir a peor

Y no se puede apostar a que volverá la calma. Es lo contrario, las cosas

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Señoras y señores lectores, esto no es nada comparado con lo que

Una de nuestras 22 leyes inmutables del marketing, la ley 10, ley de la

Aspiraciones frente a realidades

Para demostrarlo, Brand Keys utilizó su Customer Loyalty En-

A medida que se avanza en la línea de izquierda a derecha se pasa de la

Diferenciación dentro de la categoría

El grado de diferenciación varía en las distintas categorías. El estudio

PORCENTAJE DE DIFEREI\ CIACIÓN EN CADA CATEGORÍA PARA EE.UU. SB

'Agua embotellada 13% .Cámaras digitales 0%

Alimento para perros 20%. Catálogos de ropa 0%

Analgésicos de venta sin receta ¡lili Cereales para el desayuno 37%

; Automóviles ' 38%' ' Cerveza (light) 25%

Bebidas refrescantes {bajas calorías) 0% Chicles 20%

Bebidas refrescantes (normales) 20% Cigarrillos 29%

Café envasado 0% Combustibles 14%

Café y bollería . 33% Compañías dé seguros . ; 0%

PORCENTAJE DE DIFERENCIACIÓN EN CADA CATEGORÍA PARA EE.UU. {CONTINUACIÓN)

Compañías eléctricas 13% Papel higiénico 80%

Cuidado corporal 60% Programas matinales de noticias . 0%

Cuidado infantil 20% Proveedores de servicios de internet 0%

Dentífrico 33% Proveedores de servicios de TV por 0%

Deportes de liga profesional 75% Relojes de puisera 38%

Empresas de .alquiler de vehículos 57%. Restaurantes de comida rápida 30%

Fotocopiadoras 0% Telediarlos matinales 50%