74 Parte 11 • La posición estratégica

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Creación de escenarios
La industria editorial y la industria energética tienen entornos cambiantes difíciles de predecir a partir
de la experiencia o el análisis histórico.

(A) LA INDUSTRIA EDITORIAL: ESCENARIOS DE LAS CONFIGURACIONES DE LOS FACTORES

Paso 1: identificar los factores de gran impacto y gran incertidumbre del entorno

Elevado
AB
.
¡---------------_ . ---.
• A: Desarrollo del mercado
CD de comunicaciones electrónicas
B: Percepción de los consumidores
Impacto sobre los libros frente
potencial a los sustitutivos electrónicos
C: Costes del papel
y otras materias primas
D: Gasto público
y legislación
Reducido
Reducido Elevada
Incertidumbre

Paso 2: identificación de los posibles futuros, respaldadas por el gasto público y la legislación (D)(i)). Hay
por factor un cambio moderado en el desarrollo de los mercados de
A: (i) Cambio rápido comunicaciones electrónicas (A(ii)) y costes estables del
(ii) Cambio moderado papel y de las demás materias primas (C(ii)).
B: (i) Favorable Escenario 2: caos electrónico
(ii) Desfavorable
Los rápidos cambios en el desarrollo de los mercados de
C: (i) Elevados y crecientes
comunicaciones electrónicas (A(i)) se ven fomentados por el
(ii) Estables
gasto público y la legislación a favor de los medios
D: (i) A favor de los libros
electrónicos (D(ii)). Además, las desfavorables percepciones
(ii) A favor de los medios electrónicos
de los consumidores sobre los libros frente a los sutitutivos
Paso 3: creación de escenarios a partir electrónicos (B(ii)) se combinan con elevados y crecientes
de las posibles cofiguraciones de los factores costes del papel y de otras materias primas (C(i)).
Escenario 1: no hay grandes cambios Escenario 3: sociedad de la información
Las percepciones favorables de los consumidores de los La estable percepción de los consumidores de los libros
libros frente a los sustitutivos electrónicos (B(i)) se ven frente a los sustitutivos electrónicos (B(ii)), el moderado

también se ocupa de la supresión de aquellas circunstancias desventajosas y/o de la

atracción de inversiones a nuevos sectores para las regiones deprimidas económica-
mente. El marco del diamante de Porter también puede resultar útil en este sentido.
Las organizaciones individuales también han utilizado el diamante de Porter para in-
tentar identificar el grado en que pueden aprovechar las ventajas nacionales para crear
una ventaja competitiva respecto a sus competidores en el frente global. Por ejemplo, las

J alllin Mil a.;: sw bIi l i l a I!§ ,IIIM.II••': ;*1
cambio en el desarrollo de los mercados de
comunicaciones electrónicas (A(ii) y el gasto público y la
legislación a favor de los libros son favorables (D(i». Sin
embargo, preocupa el elevado y creciente coste del papel y
de las demás materias primas (C(i».
(B) ESCENARIOS TEMÁTICOS PARA EL SECTOR
ENERGÉTICO BRITÁNICO
Para demostrar la aplicación práctica de la planificación de
escenarios se creó un grupo de trabajo en la Sociedad
Británica de Planificación Estratégica en el año 2003. Este
grupo de trabajo analizó los escenarios futuros del sector
de la energía en Gran Bretaña y desarrolló tres para el
periodo que abarca hasta el año 2050:
Un futuro barato
Este escenario prevé nuevas tecnologías de almacenaje y
transmisión reduciendo el énfasis en la capacidad de
generación y en la gestión de la energía. El futuro traerá una
nueva generación en la fuente del combustible, importación
de la energía y almacenaje local. El gobierno tiene una
política energética motivada por cuestiones económicas.
La aldea verde
En este escenario habrá nuevas formas de generación de
energía, pero con una cultura provinciana que quiere que la
producción se haga a pequeña escala y en el ámbito local.
El énfasis se pondrá en la concesión de subsidios y en el
desarrollo de nuevas tecnologías «verdes». Se analizarán
todas las oportunidades de generación local de energía,
tecnologías renovables y calefacción central. Es probable
que los gobiernos tengan una prioridad social.
Nuevo mundo
El último escenario prevé un futuro de células de
combustible para un almacenaje casi ilimitado, pérdidas
energéticas en la transmisión casi nulas, y muchas nuevas
formas de generación (por ejemplo, energías renovables,
nucleares, de hidrógeno y de generación local). La cultura
cerveceras holandesas (como Heineken) se han beneficiado de las primeras tendencias a
la globalización gracias a la naturaleza del mercado interno holandés (véase el caso de
ejemplo al final del capítulo). Benetton, la empresa de ropa de moda italiana, ha logrado
un éxito global utilizando su experiencia para trabajar en una red de fabricantes inde-
pendientes, a menudo empresas familiares, para crear así su red de tiendas en régimen de
franquicia utilizando avanzados sistemas de información.
Capítulo 2 • El entorno 75
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será empresarial, con una tecnología muy avanzada, movida
por el consumidor y orientada al mercado. El gobierno
desarrolla una política económica no intervencionista.
Aunque los escenarios parecen independientes, surgen
algunos temas comunes y factores clave. Todos los
escenarios preveían un aumento a corto plazo de los precios
de la electricidad debido a la creciente dependencia del
combustible importado. El impacto potencialmente
importante sobre el sector de las nuevas tecnologías de
transmisión y almacenaje era, claramente, crítico. Estos son
los motores clave que darán lugar a importaciones más
baratas reduciendo la necesidad de la generación de energía
en el ámbito nacional (lo que afecta a las industrias del gas y
del carbón). Además, las mejoras en el almacenaje de la
energía aumentarán en gran medida el atractivo de las
energías renovables y cambiarán las reglas del mercado de
la energía. Todos los escenarios mostraban que, si no se
produjeran estos adelantos tecnológicos, el aumento de
los costes fomentaría un entorno de aldea. Pero en dos
de los escenarios la postura del gobierno era económica, lo
que podría no ser sostenible en este caso. Sería esencial
volver a pensar en la competencia y tener acceso a los
mercados británicos.
Evidentemente, el amplio abanico de cuestiones
identificadas en estos escenarios tendría una diversidad de
efectos sobre las distintas partes interesadas de las
industrias. También sería necesario analizar estas
cuestiones con detalle.
Fuente: SHAUKAT, A. y RINGLAND, G. (2003): «Imagine». Utility Week, vol. 20, n.o
11. Pp. 20-21 .
Pregunta
Elija otra industria con la que esté familiarizado (o la
industria cervecera del caso final del capítulo) y construya
dos o tres escenarios sobre el futuro utilizando uno o los
dos planteamientos de esta ilustración.
 76 Parte 11 • La posición estratégica
Escenarios son descripciones
detalladas y posibles de cómo
se puede desarrollar el entorno
empresarial de una
organización en el futuro, a
partir de la agrupación de
Influencias claves del entorno y
de los motores de cambio
sobre los que hay un gran
grado de incertidumbre.
2.2.4 Creación de escenarios8
Cuando hay un gran nivel de incertidumbre en el entorno empresarial, debido bien a la
complejidad o bien al rápido cambio (o a ambos factores), puede resultar imposible de-
sarrollar un punto de vista único sobre cómo influye el entorno en las estrategias de la
organización. Así pues, será necesario utilizar un planteamiento distinto para compren-
der el impacto futuro del entorno. Los escenarios son descripciones detalladas y posibles
de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización en el futuro, a
partir de la agrupación de influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre
los que hay un gran grado de incertidumbre. Por ejemplo, en las industrias relacionadas
con la energía, dados los plazos de realización y los costes de prospección, es necesario
tener una perspectiva del entorno empresarial a veinte años, o incluso más. Aunque hay
una amplia variedad de cuestiones relacionadas con el entorno que son relevantes, hay
algunas, como la disponibilidad de materias primas, las tecnologías de transmisión y al-
macenaje, y los posibles precios y demandas, que tienen una importancia crucial. Evi-
dentemente, no es posible prever estos factores con precisión en un horizonte temporal
de veinte o más años, pero puede resultar muy valioso tener distintas perspectivas de los
posibles futuros. En otras industrias el grado de incertidumbre es muy elevado incluso
para horizontes temporales mucho más cortos, por lo que también será valioso disponer
de una planificación de escenarios. La planificación de escenarios no pretende predecir
lo impredecible y, por tanto, considera múltiples futuros igualmente posibles. Estos esce-
narios no se definen únicamente a partir de una intuición; tienen una coherencia lógica,
pero distinta en cada escenario, como se muestra en la Ilustración 2.3.
Cuando se comparten y se debaten estos escenarios se logra mejorar el aprendizaje de
la organización, obligando a que los directivos sean más receptivos a estas fuerzas en el
entorno empresarial y más conscientes de lo que realmente es importante. Los directivos
también deberían evaluar y desarrollar estrategias (o planes de contingencias) para cada
escenario. También deben hacer un seguimiento del entorno para ver cómo se está de-
sarrollando de hecho y ajustar sus estrategias y planes en función de dicho desarrollo.
La Ilustración 2.3 ofrece dos ejemplos de cómo se puede llevar a cabo el proceso de pla-
nificación de escenarios. Se puede ver que los supuestos sobre cuáles son los motores cla-
ve del entorno empresarial resultan esenciales para el proceso de creación de escenarios.
Es importante que se mantenga reducido el número de supuestos e incertidumbres para
evitar una complejidad excesiva en el análisis. Esto se puede conseguir, por ejemplo, cen-
trándose en aquellos factores que (i) tienen un elevado efecto potencial y (ii) son incier-
tos (como los cuatro factores identificados en la Ilustración 2.3(a) sobre la industria edi-
torial). Cada uno de estos factores puede tener distintos futuros (de nuevo, véase la
Ilustración 2.3(a)). Estos factores pueden «combinarse» para crear escenarios sobre el fu-
turo, como los tres que se muestran en la Ilustración 2.3(a). Si el número de factores es
elevado, es posible que los escenarios no «surjan» fácilmente. Es posible que estén más
relacionados con el «tono» del futuro; por ejemplo, (i) un futuro optimista y un futuro
pesimista, o (ii) según las cuestiones dominantes, como la energía en el Reino Unido
(Ilustración 2.3(b». En cualquier caso, los defensores de los escenarios afirman que se
debe evitar asignar probabilidades a los factores: da a los escenarios una precisión espu-
ria que no resulta útil para el objetivo.
En resumen, los escenarios son especialmente útiles cuando es importante adoptar
una visión de la estrategia a largo plazo, probablemente con un mínimo de cinco años;
cuando hay un número limitado de factores clave que afectan al éxito de dicha estrate-
gia; y cuando hay un elevado grado de incertidumbre sobre dichas influencias.
 Capítulo 2 • El entorno 77

INDUSTRIAS Y SECTORES

La sección anterior analizaba cómo las fuerzas del macroentorno pueden influir sobre el
éxito o el fracaso de las estrategias de una organización. Pero el efecto de estos factores
generales tiende a mostrarse en el entorno más inmediato a través de cambios en las fuer-
zas competitivas que actúan sobre las organizaciones. Un aspecto importante para la ma-
yoría de las organizaciones será la competencia dentro de su industria o sector. La teoría
económica define una industria como un «grupo de empresas que fabrica el mismo pro- Industria es un grupo de
ducto principah>9 o, de forma más general, «un grupo de empresas que fabrica productos empresas que fabrica el mismo
producto principal.
que son sustitutivos cercanos entre sí»10. Este concepto de industria se puede ampliar a
los servicios públicos mediante el concepto de sector. Los servicios sociales, la atención
sanitaria o la educación también tienen muchos proveedores del mismo tipo de servi-
cios. Desde la perspectiva de la dirección estratégica resulta útil que los directivos de cual-
quier organización comprendan las fuerzas competitivas que actúan sobre las organiza-
ciones y, entre ellas, en la misma industria o sector, puesto que esto determinará el
atractivo de esa industria y la forma en que las organizaciones individuales pueden com-
petir. Puede permitir informar importantes decisiones sobre la estrategia del produc-
to/mercado y si hay que abandonar o entrar en las industrias o sectores.
Es importante recordar que los límites de una industria pueden estar cambiando, por
ejemplo, por la convergencia de «industrias» que anteriormente estaban separadas, como
ocurre en el caso de la informática, las telecomunicaciones y el ocio. La convergencia se pro- Convergencia se produce
duce cuando industrias que anteriormente eran independientes empiezan a solaparse en cuando industrias que
anteriormente eran
cuanto a sus actividades, tecnologías, productos y consumidores l l . Hay dos conjuntos de independientes empiezan a
«fuerzas» que pueden dar lugar a una convergencia. Primero, la convergencia puede deber- solaparse en cuanto a sus
se a la oferta; cuando las organizaciones empiezan a comportarse como si existieran rela- actividades, tecnologías,
productos y consumidores.
ciones entre las industrias o sectores independientes. Esto es muy frecuente en los servicios
públicos, donde se agrupan y desagrupan continuamente los sectores en distintos ministe-
rios con nombres que no dejan de cambiar «<Educación», «Educación y Ciencia», «Educa-
ción y Habilidades», etcétera). Este tipo de convergencia puede deberse a factores externos
al entorno empresarial. Por ejemplo, los gobiernos pueden fomentar u obstaculizar la con-
vergencia mediante la regulación (o lo contrario), un factor primordial en el sector de los
servicios financieros de muchos países. Los límites de una industria también pueden de-
saparecer por otras fuerzas del macroentorno. Por ejemplo, el comercio electrónico está
suprimiendo los límites del comercio minorista tradicional ofreciendo a los productores
nuevas formas de comercializar sus productos, o formas complementarias, lo que ahora se
empieza a denominar como nuevos «modelos de negocio»12, como las páginas Web o las
subastas por Internet (como se analizará en la Sección 9.3). Pero la auténtica prueba de fue-
go de estos cambios es el grado en que los consumidores consideran que tienen ventajas de-
rivadas de cualquiera de este tipo de convergencias por el lado de la oferta. Así pues, en se-
gundo lugar, la convergencia también se puede producir por el lado de la demanda (fuerzas
del mercado), de forma que los consumidores empiezan a comportarse como si las indus-
trias hubieran convergido. Por ejemplo, empiezan a sustituir un producto por otro (por
ejemplo televisores y PC). O empiezan a ver relaciones entre productos complementarios
que quieren «agrupar». Un paquete vacacional constituye un ejemplo de agrupación de
viajes en avión, hoteles y actividades de ocio para crear un nuevo segmento de mercado en
la industria del turismo (la importancia de los segmentos de mercado se analizará con más
detalle en la Sección 2.4). La Ilustración 2.4 ofrece un ejemplo de cómo la convergencia ha
creado todo un nuevo sector y algunos de los retos estratégicos que ello ha planteado.