Las empresas familiares del municipio de Durango, México
Family businesses in the municipality of Durango, Mexico
Juana Hernández Chavarría1
CONACYT/Tecnológico Nacional de México/IT Durango
México
juana.hernandez@itdurango.edu.mx
Edmundo Castruita Morán2
Tecnológico Nacional de México/IT Durango
México
ecastruita@durango.tecnm.mx
1 Docente del Instituto Tecnológico de Durango, Doctora en Investigación
en Ciencias Sociales por la FLACSO- sede México. SIN nivel 1. ORCID
0000-0003-0268-6280
2 Docente del Departamento de Ingeniería Industrial. Maestro en Ciencias
en Planificación Industrial. Por la Instituto Tecnológico de Durango. ORCID
0000-0001-7434-7216
Recibido: 5 de mayo 2021
Aprobado: 9 de setiembre 2021
RESUMEN
El objetivo es identificar los retos de las empresas familiares del
municipio de Durango ante un proceso de sucesión de mando.
Es un estudio inductivo-deductivo para explicar la situación
ante un cambio generacional como estrategia de desarrollo
empresarial. El 77 % son Mipymes, y tiene un papel importante
en la generación de empleos pues se desempeñan en el sector
comercio, servicios y manufactura. Las relaciones familiares son
la principal problemática, ya que no se trata solo de delegar
autoridad, sino también de la propiedad; la falta de un proceso
de sucesión formal es la principal razón del fracaso en el cambio
generacional.
PALABRAS CLAVE:
CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES,
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN, EMPRESAS PRIVADAS,
PEQUEÑAS EMPRESAS, PLANIFICACIÓN.
REVISTA CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN • Volumen 2 (1), 75-89 Enero - Diciembre, 2021
Adriana Eréndira Murillo3
Tecnológico Nacional de México/IT Durango
México
amurillo@itdurango.edu.mx
Isidro Amaro Rodríguez4
Tecnológico Nacional de México/IT Durango
México
amaro@itdurango.edu.mx
3 Docente del Departamento de Ingeniería Industrial. Maestra en
Ciencias en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional por el
Instituto Tecnológico de Durango. ORCID 0000-0002-5558-6833
4 Docente del departamento de Ingeniería Industrial. Doctor en
Sistemas Computacionales por la Universidad Da Vinci. ORCID
0000-0001-7502-2894
ABSTRACT
The objective is to identify the challenges of family businesses
in the municipality of Durango in the process of command
succession. It is an inductive-deductive study to explain the
situation in the face of a generational change as a business
development strategy. 77 % are SMEs, they play an important
role in job creation. They work in the trade, services and
manufacturing sectors. Family relationships are the main
problem, since it is not only about delegating authority, but also
about property; the lack of a formal succession process is the
main reason for the failure of generational change.
KEY WORDS:
SOCIAL SCIENCES AND HUMANITIES,
ORGANIZATION AND MANAGEMENT, PRIVATE
BUSINESS, SMALL BUSINESS, PLANNING
75
 CDA Revista Cuadernos de Administración
INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares se han convertido en pi-
lares fundamentales de la economía, no solo son
una alternativa de generación de empleos, sino
una oportunidad para el aprovechamiento de
una estructura social (denominada familia) para
generar emprendimientos productivos que per-
mitan satisfacer necesidades de sectores o mer-
cados específicos.
Según la revista Forbes, en México el 80 % de las
empresas son familiares y más del 90 % de aque-
llas que cotizan en los mercados públicos en Mé-
xico tienen una representación familiar. México
es el quinto país del mundo con más empresas
familiares5
Sin embargo, por cada 100 empresas familiares
que se crean, solo 30 llegan a la segunda gene-
ración, y de esas 30, solo 10 pasan a la tercera o
cuarta generación. En la mayoría de los casos es
por falta de un plan de sucesión y de delegación
de autoridad y responsabilidad a otros miembros
de la familia, así como los conflictos familiares en
términos de la propiedad del negocio6. Lo ante-
rior lo confirma un estudio en Estados Unidos,
este mostró que el 63 por ciento de las empresas
familiares carece de un plan estratégico y guían
sus esfuerzos por acciones improvisadas7.
De acuerdo a un estudio del Instituto de Fami-
lias Empresarias del Tecnológico de Monterrey,
se mostró que el 88 % de las empresas asignarán
como su director general (CEO) a un familiar, a di-
ferencia del promedio mundial donde solo el 37
% asignará a un familiar y del promedio de Amé-
5 Sergio García del Bosque. “El reto de sucesión en empre-
sas familiares”, Revista Forbes, 27 de abril del 2020, acceso
el 14 de noviembre de 2020. https://www.forbes.com.mx/
el-reto-de-sucesion-en-empresas-familiares/.
6 Salo Grabinsky Empresas familiares en México: aspectos sucesorios.
Cuadernos de gobernabilidad y fiscalización. (México, Universidad
Nacional Autónoma de México, 2016).
7 Imanol Belausteguigoitia Empresas familiares: dinámica, equilibrio y
consolidación. (México: McGrawHill., 2017).
76 N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021
rica Latina un 76 %. Sobre los planes de retiro, el
estudio indica que un 62% de los CEO en México
piensan retirarse entre los 61 y 70 años8.
Las preguntas que guían esta investigación son:
1. ¿Cuáles son los principales retos que enfrentan
las empresas familiares en el proceso de sucesión
de mando?, 2. ¿Cuáles son las características so-
ciodemográficas de las empresas bajo estudio?, y
3. ¿Cuáles son las oportunidades ante un proceso
de sucesión de mando de las empresas familiares
del municipio de Durango?
La estructura del trabajo consta de cuatro apar-
tados: 1. Revisión de la literatura, 2. Metodología
de investigación, 3. Resultados y 4. Conclusiones.
1. La sucesión de mando en empresas
familiares
La Teoría de Sistemas destaca a la empresa fami-
liar como un gran sistema constituido por tres
sistemas más: el empresarial, el familiar y la pro-
piedad cuya complejidad depende de la indivi-
dualidad, la interacción y la interdependencia de
ellos. La interacción entre estos sistemas se consi-
gue al lograr que los intereses individuales de los
miembros de la familia y los miembros de la em-
presa se encaminen hacia un solo fin y no sean
tan divergentes9.
“Una empresa familiar es aquella que está consti-
tuida por dos o más familiares o familias que fun-
gen como sus propietarios y la operan tomando
decisiones de todo tipo: legales, operativas, direc-
tivas y estratégicas” 10
8 Esther Herrera,”Un 84% de empresas familiares carecen de un plan
de sucesión, según estudio” Periódico Milenio, 26 de octubre de
2020. Acceso el 29 de octubre de 2020 https://www.milenio.com/
negocios/84-empresas-familiares-carecen-plan-sucesion
9 Ramos et al., “La sucesión de la empresa familiar: una aproximación
teórica”, Cuadernos de Administración, 31(56), (2019) pp. 105–137.
doi: https://doi.org/10.11144/Javeriana.cao.31-56.sefat.
10 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios, 27.

Las empresas familiares son un sistema muy com-
plejo y a la vez contradictorio. En términos fami-
liares es un “sistema caliente basado en afectos”,
en el caso de la empresa es un “sistema frío ba-
sado en el razonamiento, el sentido común y en
la búsqueda de utilidades”. Tanto la familia como
la empresa, en un contexto de empresa familiar,
están destinadas a evolucionar en el tiempo y to-
mar decisiones que las lleven a sobrevivir o no11.
Urey12 plantea una serie de pasos que se deben
seguir para tener o llevar a cabo la sucesión de
mando de una forma correcta: 1) el futuro suce-
sor debe ser preparado para este proceso; 2) la
familia también debe ser preparada; 3) el sucesor
deberá ser notificado sobre su nuevo cargo y 4)
los sentimientos tienen un papel importante por-
que en primera instancia se piensa que el sucesor
sea uno de los hijos lo cual deberá ser meditado,
ya que la sucesión debe ser para quien esté mejor
preparado y esté de acuerdo en llevar la continui-
dad de la empresa familiar.
El modelo de los tres círculos propuesto por Ta-
giuri y Davis13 describen la relación que existe en-
tre los tres componentes que se definen en una
empresa familiar: empresa, familia y propiedad.
Este modelo fue ampliado a uno de cinco círculos
donde se pretenden explicar los pilares principa-
les de una empresa familiar, así como la relación
que se genera entre ellos. A diferencia del modelo
de los tres círculos, aquí se incorpora una esfera
exclusivamente para el proceso de sucesión.
Las esferas que componen este modelo son: fa-
milia, propiedad, empresa, gerencia y sucesión14.
11 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios
12 Javier Urey Higazy. Padres trabajadores, hijos ricos, nietos pobres
¿mito o realidad? (Bolivia: Ed. La Hoguera, 2008).
13 Renato Tagiuri y Jonh Davis “Atributos bivalentes de la empresa
familiar.Family Firms Institute Vol. 9, Núm. 2 (1996). doi: https://doi.
org/10.1111/j.1741-6248.1996.00199.x
14 Joan Amat. Modelo de los cinco círculos. La continuidad de la em-
presa familiar. (2da edición. Gestión, 2000).
Revista Cuadernos de Administración CDA
La esfera sucesión es quizá la que tiene especial
relevancia en el modelo.
Por tanto, al analizar el modelo de los tres círculos
de Tagiuri se pueden identificar los diferentes ro-
les que hay en los negocios familiares (los propie-
tarios, la familia y los empleados), así se concluyó
que se deben tener claros los roles y no mezclar-
los si se quiere lograr el éxito15.
Por otra parte, Aira16 destaca ciertas características
de las empresas familiares, como la confianza, la
tolerancia, la lealtad, la colaboración y la comuni-
cación. Así como la existencia de fe en la empresa
por parte de la familia, el cuidado del prestigio de
la organización, y la necesaria existencia del afec-
to entre los miembros que interactúan al interior.
La evolución de una empresa familiar se divide en
cuatro etapas, según la edad de los miembros ac-
tivos en la compañía: i) familia joven de negocio,
ii) ingreso en el negocio, iii) trabajo conjunto y iv)
paso de la batuta. La dimensión evolutiva de la
empresa describe el desarrollo del negocio en el
tiempo, para esto delimita las etapas como arran-
que, expansión/formalización y madurez17.
Las empresas familiares son creadas para que
pasen de progenitores a sus descendientes, ge-
neración tras generación18. Es decir, son creadas
con la intención de que su longevidad nunca se
acabe; sin embargo, dicha longevidad puede ver-
se truncada por los procesos de sucesión. Por una
parte, las empresas familiares se consideran muy
estables como resultado de los lazos intergene-
racionales, pero, por otra parte, estas empresas
15 Luis Lozano-Fuentes, Rosa Romero, y Julia Hirsh.”Sustentabilidad en
la Sucesión de las Empresas Familiares a través del Modelo de los
tres círculos y un modelo de sucesión”, Desarrollo Gerencial, 9(2),
(2017) pp. 16–32. doi: https://doi.org/10.17081/dege.9.2.2973.
16 María Roselia Aira. “La sucesión exitosa en las empresas familiares”…
17 María Roselia Aira. “La sucesión exitosa en las empresas familiares”…
18 Sánchez-Famoso, Valeriano, Amaia Maseda y Ibone Erezuma
“Sucesión en la empresa familiar: Paternalismo y género”, Revista
Espacios, 38(11), (2017) pp. 24–38. Disponible en: https://www.re-
vistaespacios.com/a17v38n11/a17v38n11p24.pdf
N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021 77
 CDA Revista Cuadernos de Administración
pueden experimentar “problemas de pasajes” que
reflejen una inapropiada relación entre el pasado
y el futuro19.
Aparicio Castillo20 explica que en estas épocas de
desaceleración y guerra comercial a nivel mun-
dial, las empresas familiares suelen enfrentar las
crisis con mayor entereza, sentido de solidaridad
familiar y conciencia de largo plazo y permanen-
cia. La tesis de este autor es que las emociones
van a favor de la empresa como la motivación y
la pertenencia. Sin embargo, cuando no existe
unidad, pertenencia y existen conflictos de índo-
le familiar puede jugar en contra de la empresa y
hacer más complicados algunos procesos, como
la sucesión. Es por ello que las empresas familiares
son más sensibles al paso del tiempo.
Una de las principales razones por las que no se
tiene un plan sucesorio es porque el fundador
(veterano) no quiere perder el control del nego-
cio, pero llega un punto en el que la situación
empresarial empieza a rebasarlo y ya no cuenta
con la vitalidad y capacidades para responder a
las necesidades cambiantes de la organización21.
Por eso, la sucesión es un momento decisivo en
la continuidad de la empresa y se destacan tres
factores para su éxito en la empresa familiar: la
influencia de la familia, la planeación de la suce-
sión y la formación del sucesor. La planeación de
la sucesión debe ser anticipada, objetiva, realista
y estratégica22.
Según Quijano García et al23., para lograr la tran-
sición generacional, diversos estudios sugieren
la necesidad de una adecuada planeación de
19 De la Garza et al., “La sucesión de la empresa familiar…”
20 Ricardo Aparicio Castillo “Aspectos emocionales de las empre-
sas familiares’”, Newsmedia, 28 de enero del 202, acceso el 22
de diciembre de 2020, https://www.ipade.mx/2020/01/28/
aspectos-emocionales-en-las-empresas-familiares/.
21 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios
22 De la Garza et al., “La sucesión de la empresa familiar…”
23 Quijano García et al., “Generational Transition Under the Perception
of the Leader…”
78 N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021
largo plazo; sin embargo, pocas organizaciones
deciden diseñar, implementar y evaluar estrate-
gias que favorezcan su desarrollo y permanencia
empresarial. Ante esto, diversos factores conver-
gen en la forma en que las empresas familiares
administran y proyectan su futuro como la perso-
nalidad del líder, las estructuras de poder, la expe-
riencia empresarial y la construcción de su propia
cultura organizacional. En ocasiones la sucesión
se ve afectada por el retiro repentino del funda-
dor por enfermedad, deceso o incapacidad24.
Un plan de sucesión materializado no significa
que el fundador desaparezca de la empresa, sino
que cambia su rol a otro de menor protagonismo
dentro de la organización. “Un buen momento
para ceder el liderazgo en una organización es
cuando el fundador, aunque va a la baja, conser-
va un buen nivel de desempeño, mientras que el
sucesor también lo tiene pero a la alza”25. Eso es
a lo que Grabinsky26 llama un plan de retiro que
inicie de forma gradual y permite que el funda-
dor lo disfrute sin angustia y se sienta motivado
a transmitir su experiencia a otras generaciones.
Es importante mencionar que la sucesión de
mando no es la única opción para una empresa
familiar, principalmente cuando la empresa está
en declive o el fundador necesita liquidez para su
retiro. También, se puede contemplar la contrata-
ción de un director general externo, o vender par-
cialmente la empresa. Ante esta situación, Caso27
destaca que hasta ahora no ha sido descubierto el
gen del “empresario familiar” en el ADN humano.
24 Rodrigo Lautaro Goyes Rocha. “Caracterización del proceso de su-
cesión al mando en las pymes familiares del sector ferretero en el
valle de Tumbaco y propuesta de un modelo de gestión”. (Tesis de
maestría, Universidad Andina Simón Bolívar Sede Ecuador, 2017)
128. https://repositorio.uasb.edu.ec/handle/10644/5544
25 Belausteguigoitia Empresas familiares: dinámica, equilibrio y
consolidación...
26 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios…
27 Diego Caso. “La generación y frente al desafío de la sucesión en
la empresa familiar” 20° Congreso Nacional de Profesionales en
Ciencias Económicas. Concejo profesional de ciencias económicas,
Salta, Provincia de Mendoza, Argentina. 29 de octubre de 2014.

Esto hace suponer que las aptitudes y actitudes
para dirigir o colaborar en una empresa familiar
no son hereditarias, sino más bien aprendidas, y
no todos los hijos que pudiesen ser considerados
como sucesores nacen con habilidades para di-
rigir la empresa familiar, de ahí la importancia de
un plan de sucesión de acuerdo con las necesida-
des de cada empresa.
Grabinsky28 plantea que una alternativa para evi-
tar los conflictos familiares en el proceso de suce-
sión es la creación de pequeños grupos empresa-
riales al interior de la empresa que se ocupen de
diversificar el negocio y buscar nuevas líneas de
negocio, articuladas a la empresa inicial.
Belausteguigoitia29”title”:”Empresas familiares:
dinámica, equilibrio y consolidación”,”type”:”-
book”},”uris”:[“http://www.mendeley.com/docu-
ments/?uuid=82205a05-15ae-418a-843a-796fa-
d8df32c”]}],”mendeley”:{“formattedCitation”:”(-
Belausteguigoitia, 2017propone un modelo de
sucesión de cinco fases: diagnóstico, planifica-
ción, entrenamiento, transferencia y culmina-
ción donde gradualmente el sucesor progre-
sivamente toma más responsabilidades y el
sucedido menos30.
Fase I o de Diagnóstico: el fundador analiza el fu-
turo de su organización, reflexiona si vale la pena
continuar con el negocio y si es rentable como
para heredarla entera o en fracciones a algún
miembro de la familia o a varios, o si lo mejor es
vender la propiedad. Es decir, se hace un diag-
nóstico a nivel familiar y empresarial. Esta primera
fase está plagada de incertidumbre, pero es una
oportunidad para pensar en el perfil del sucesor
ideal y la mejor manera de configurar la nueva
propiedad.
28 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios…
29 Belausteguigoitia Empresas familiares: dinámica, equilibrio y
consolidación…
30 Belausteguigoitia Empresas familiares: dinámica, equilibrio y
consolidación…
Revista Cuadernos de Administración CDA
Fase II o de planificación: se hace el plan de su-
cesión donde se espera la participación de los
posibles sucesores, este plan es diseñado por el
líder. El plan debe incluir: 1) compromiso de la di-
rección hacia el plan (propietarios o fundadores),
2) diseño de la organización deseada (planeación
estratégica) y 3) definición de los perfiles de los
futuros directores (si se toma en cuenta a los de
mayor preparación en términos directivos).
Fase III o de entrenamiento: el conocimiento de
las habilidades, áreas de oportunidad y debili-
dades actuales de los sucesores permite trazar
un plan de formación, capacitación y/o entre-
namiento para el nuevo líder que pueden incluir
cursos de actualización, estudios de posgrado e
incluso trabajar fuera de la compañía para adqui-
rir nuevas competencias. La experiencia interna
y externa y la formación profesional permiten in-
corporar ideas novedosas, detectar vicios e iden-
tificar mejores prácticas al interior de la empresa.
Fase IV o de transferencia: es una etapa en la que
ambas generaciones comparten las decisiones al
interior de la organización, aunque formalmente
solo uno de ellos tiene el cargo de dirección, esta
fase es gradual; es decir, el control se delega de
forma dosificada. Se recomienda que se acom-
pañe de un plan de comunicación donde se ex-
ponga claramente el panorama venidero princi-
palmente a los trabajadores, accionistas, clientes
y proveedores.
Fase V o de culminación: Una sucesión es exitosa
hasta que el fundador deja la empresa en poder
de los sucesores y ellos lo ejercen eficazmente. En
esta fase pueden ocurrir contingencias como que
el fundador desee volver y afecte el proceso o
que el sucesor experimente problemas de adap-
tación. Por eso, es importante tener un plan de
contingencia cuando el plan original no tiene los
resultados esperados o si el que recibe la estafeta
no está a la altura del puesto y no puede seguir.
Este plan de contingencia podría contemplar
N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021 79
 CDA Revista Cuadernos de Administración

otros miembros de la familia que no se habían 1. Llevar una buena relación con el fundador
considerado31. o dueño.
2. Tener relaciones cordiales con los familia-
Aunado al plan de contingencia, se plantea la res que fungirán como socios.
importancia de contar con un protocolo, que
3. El status de respeto del sucesor dentro del
deberá contemplar los aspectos formales de la grupo familiar.
sucesión, el conjunto de reglas y políticas, proce-
4. Capacidad y competencia en las habilida-
dimientos y conductas que deberán establecerse des que requiere el negocio.
por escrito y ser consensadas en equipo para que
5. Experiencia en los asuntos del negocio o
sobre éste se tomen las decisiones importantes relacionados con él.
en las que intervengan los diferentes niveles de
6. Liderazgo en la manera de manejarlo.
la compañía32.
Además, plantea que el sucesor deberá tener
Ante el proceso sucesorio Caso , se analiza la re-
33 cualidades como creatividad, inteligencia, inde-
lación entre los conceptos clave del recambio ge- pendencia y confianza en sí mismo.
neracional de una empresa familiar y las caracte-
Diversos estudios se han realizado en el mundo
rísticas de las nuevas generaciones de sucesores.
sobre los elementos que más influyen en un pro-
La formación del sucesor debe incluir tanto as-
ceso de sucesión Farrington, Venter, y Boshoff37,
pectos familiares (valores, compromiso y lideraz-
en su estudio sobre la sucesión entre hermanos
go), como aspectos empresariales (conocimien-
en Sudáfrica demostraron que los recursos físicos,
to, comprensión del negocio y la vinculación de
la diversidad de habilidades y el liderazgo estraté-
la formación formal y la experiencia)34 Por otra
gico son fundamentales para el éxito de la suce-
parte, Soto35 recalca que en el proceso de planifi-
sión. Por otro lado, Salvato y Aldrich38 mostraron
cación de la sucesión, se distinguen cuatro fases:
que el éxito en grandes organizaciones familiares
(1) Incubación (que empieza desde la infancia
estaba directamente relacionado con que la di-
del sucesor, hasta que se incorpora en la compa-
rección estuviera ocupada por miembros profe-
ñía), (2) Elección del sucesor, (3) Gestión conjunta
sionales ajenos a la familia. Además, encontraron
(cuando el sucesor se incorpora de tiempo com-
un bajo crecimiento, en siete de cada diez organi-
pleto en el negocio), (4) salida del predecesor.
zaciones cuando los miembros de la familia ocu-
Grabinsky36, en sus investigaciones, encuentra pan puestos directivos.
que el sucesor para lograr sortear la transición y
En adición, Michael-Tsabari y Weiss39 concluyen
la responsabilidad de la empresa familiar debe te-
que la comunicación es la pieza clave, lo que indi-
ner o adquirir seis atributos:
ca que una comunicación deficiente genera des-
acuerdos y conflictos entre sucesor y sucedido lo

31 Belausteguigoitia Empresas familiares: dinámica, equilibrio y 37 Shelley Maeva Farrington, Elmarie Venter y Boshoff, Christo. “The
consolidación... Role of Selected Team Design Elements in Successful Sibling Teams”,
32 Lozano-Fuentes, et al., “Sustentabilidad en la Sucesión de las Family Business Review, 25(2), (2012) pp. 191–205. doi: https://doi.
Empresas Familiares”… org/10.1177/0894486511426871.

33 Caso, “La generación y frente al desafío de la sucesión en la empresa 38 Carlo Salvato y Howard Aldrich “That’s Interesting! in Family Business
familiar…” Research”, Family Business Review, 25(2), (2012) pp. 125–135. doi:
DOI: 10.1177/0894486512446327.
34 De la Garza et al., “La sucesión de la empresa familiar…”
39 Michael-Tsabari, Nava y Dan Weiss ‘Communication Traps:
35 Mario Soto Sucesión empresarial: Empresas familiares. (México: Applying Game Theory to Succession in Family Firms’, Family
Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 2018). Business Review, 28(1), (2015) pp. 26–40.doi: https://doi.
36 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios org/10.1177/0894486513497506

80 N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021

 Revista Cuadernos de Administración CDA

que reduce la armonía familiar, a pesar de tener 2. Metodología

afinidad en prioridades, actitudes e intereses.
El método de estudio es el inductivo deductivo,
Blumentritt, Mathews y Marchisio40 utilizan la teo- con el propósito de establecer generalizaciones
ría de juegos para simular los resultados de las de- respecto a las características actuales de las em-
cisiones en un proceso de sucesión que pudieran presas familiares, y derivado de esto, explicar la
ser de utilidad en una empresa familiar para tener situación ante un proceso de sucesión de man-
un panorama de menor incertidumbre. do como estrategia de desarrollo empresarial. A
razón de esto, se tomó una muestra estratificada
Algunos factores claves para una sucesión exitosa por nivel de empresa (micro, pequeña y media-
son la planeación oportuna, la planeación estra- na) y distintos giros de 18 empresas familiares que
tégica, la gestión integral, la visión del fundador operan formalmente en el Municipio de Duran-
para formar líderes futuros, información clara y go, con los siguientes criterios (tabla 1).
accesible a toda la familia, comunicación clara
con los sucesores y apertura al cambio tanto del Tabla 1. Criterios cualitativos de selección de las
sucesor como del sucedido 41. empresas bajo estudio.
Actualmente, no existe un acuerdo sobre el mejor Criterio Descripción
proceso de sucesión, sino que depende de diver- Tipo Empresa Familiar.
sas poblaciones y contextos variados, además, no Tamaño Micro, pequeñas, medianas y grandes.
existen elementos para llegar a un consenso que Años de operación A partir de un año.
permitan obtener resultados positivos para las
Etapa generacional Primera, segunda y tercera.
empresas y sus familias42.
Sector económico Comercio, industria de la construc-
según el SCIAN ción, manufacturera, servicios técnicos,
En cuanto al marco legal, en torno a la sucesión, profesionales y sociales, transporte y
existen tres especies de sucesiones: la testamen- comunicaciones.
taria, la legítima y la mixta. El primer tipo es aque- Lugar de estudio Municipio de Durango.
lla que se funda en la manifestación libre y expre- Régimen fiscal Personas físicas y morales que operan
sa de la voluntad sostenida en un testamento. Por en la formalidad.

otro lado, la sucesión legítima es cuando no se ha Género de las perso- Masculino y femenino.
nas al mando
expresado la voluntad sucesoria en un testamen-
Encuestados Director/ gerentes/ propietario/
to, por lo que su ausencia es suplida por la ley. Fi- fundador.
nalmente, la mixta es aquella sucesión en la que
una parte de la herencia es sujeta a lo dispuesto Fuente: Elaboración propia
por el testamento y otra parte se rige según lo es-
tablecido por la ley43.
2.1 Instrumento de recolección
El análisis se realizó desde cuatro ámbitos: 1. cri-
40 Tim Blumentritt, Timothy Mathews y Gaia Marchisio. “Game terios demográficos, 2. ciclo de vida, 3. madurez y
Theory and Family Business Succession: An introduction” Family desarrollo y 4. factores que influyen en la perma-
Business Review, 2013, 26(1), pp. 51–67. doi: DOI: https://doi.
org/10.1177/0894486512447811. nencia y continuidad de la empresa. Las escalas
41 De la Garza et al., “La sucesión de la empresa familiar…” de medición para las variables son: nominal, ordi-
42 Gibb Dyer, Justin Dyer y Richard Gardner.”Should My Spouse Be nal, de intervalo y de razón o relación44.
My Partner? Preliminary Evidence From the Panel Study of Income
Dynamics”, Family Business Review, 26(1), (2013) pp. 68–80. Available
at: doi: https://doi.org/10.1177/0894486512449354. 44 Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar
43 Belausteguigoitia Empresas familiares: dinámica, equilibrio y Baptista Lucio. Metodología de la Investigación (Edited by M.-H. I. E.
consolidación… S. . de C.V. México, D.F. 2006).

N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021 81

 CDA Revista Cuadernos de Administración
Además, la investigación descriptiva se soporta
en la aplicación de un cuestionario a puestos di-
rectivos, que corresponden al perfil de propieta-
rio o administrador general. Las preguntas fueron
diseñadas de forma cerrada y de opción múltiple,
en este caso fueron de diferencial semántico, es
decir se proponen varias respuestas.
2.2 Recolección y análisis
Como primer paso, para la aplicación del cuestio-
nario, se procedió al análisis y ajuste de la base de
datos de las empresas familiares identificadas. El
cuestionario se envió por correo electrónico y se
le dio seguimiento por vía telefónica. Posterior-
mente se procedió al análisis y la transformación
de los datos en el software Microsoft Excel.
3. Resultados
3.1 Características de las empresas familia-
res del municipio de Durango
El 77 % son micro empresas; es decir, tienen hasta
10 empleados, solo dos son de tamaño grande
con aproximadamente 250 empleados. La mi-
tad de los empleados que trabajan en ellas son
familiares directos, principalmente cónyuges,
hermanos, hijos y nietos del dueño. Los puestos
que desempeñan los familiares son gerenciales
(56 %) y actividades en mandos medios (17 %). El
11% realiza actividades administrativas, esto indi-
ca que la mayoría tiene injerencia en la toma de
decisiones directivas y estratégicas. Son pocos los
familiares que trabajan en el área productiva, lo
que podría ser una debilidad para las empresas
por la falta de experiencia en el proceso producti-
vo; la estructura legal de las empresas es sociedad
unipersonal y sociedad cooperativa.
La principal actividad que realizan es dentro del
sector comercio (78 %), seguido del sector servi-
cios, luego, la industria manufacturera es en don-
de menos presencia tienen. El mercado al que se
82 N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021
enfocan es principalmente local (61 %), solo el 6
% vende sus productos a nivel nacional y/o inter-
nacional, este mercado, al igual que el regional, es
una ventana de oportunidad para que las empre-
sas expandan sus ventas. Finalmente, en relación
con la antigüedad de las empresas, el 66 % tiene
más de 15 años en el mercado, el 26.7 % entre 5
y 10 años, lo que sugiere que las empresas han
logrado mantenerse y podrían tener un proceso
de sucesión de mando cercano.
3.2 La sucesión en las empresas familiares
en Durango
La sucesión de mando es uno de los procesos
más complejos que una empresa familiar en-
frenta para su permanencia y continuidad. La
mitad de las empresas estudiadas se encuentra
en la primera generación, es decir, sigue al frente
el dueño y primer fundador de la organización.
El 33 % se encuentra en la segunda generación,
esto significa que ya llevaron a cabo un proceso
de sucesión; por tanto, fue exitoso, dado que la
empresa sigue en operaciones. Por otro lado, solo
el 11 % se encuentra en la tercera generación, es
decir, ha llevado a cabo dos procesos de sucesión
de mando. Además del dueño fundador, las em-
presas son dirigidas por sus hijos y/o nietos, en un
porcentaje bajo la dirección queda en manos del
o la cónyuge o hermanos del dueño inicial.
La principal problemática que han enfrentado
las empresas familiares es la falta de procesos
de delegación de responsabilidades, debido a
las dinámicas afectivas que se mezclan con la de
negocio y, en este, caso han sido una limitante y
han ocasionado problemáticas en la operación y
en la dinámica familiar. Además, la falta de armo-
nía entre el círculo de la familia y el de la empresa
ha impactado en los resultados empresariales, en
este caso de forma negativa. En algunos casos el
sucesor no ha logrado sortear la transición y la
responsabilidad de forma armoniosa, como lo in-
dica Grabinsky45, el sucesor debe lograr relaciones
45 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios…

cordiales con los familiares que fungirán como
empleados y socios, así como tener la capacidad
y competencia en las habilidades que requiere el
negocio.
La muerte repentina del fundador, también ha
sido uno de los retos que han enfrentado algunas
de las empresas bajo estudio, en consecuencia,
ha desatado lucha de poderes al interior, princi-
palmente en la esfera de la propiedad y los roles
en la gerencia; así como en aspectos como la co-
laboración y la comunicación.
Durante el relevo generación, las empresas ex-
presan que una de las principales problemáticas
son la divergencia en las visiones empresariales,
cuando se da el ingreso de nuevos integrantes a
la empresa o cuando toman el poder los hijos o
familiares directos del dueño fundador, han oca-
sionado crisis en las empresas y en algunos casos
han impactado en la eficiencia y desarrollo de la
empresa a corto plazo (ver tabla 2). Se ha demos-
trado en estudios como el de Dyer, Dyer y Gard-
ner46, que la visión empresarial, la información
clara y accesible a toda la familia son elementos
importantes en un proceso de sucesión exitoso.
Tabla 2. Principales problemas que han enfrenta-
do las empresas
Principales problemas que han enfrentado
la empresa
Falta de delegación de responsabilidades
Ingreso de hijos (nuevas visiones)
Fallecimiento del fundador
Lucha de poderes
Total
Fuente: elaboración propia con datos del cuestionario
electrónico.
El hecho de que los familiares directos del fun-
dador se desempeñen en puestos de toma de
decisión intensifica los conflictos al momento de
46 Dyer et al., “Should My Spouse Be My Partner?...
Revista Cuadernos de Administración CDA
una sucesión de mando, ya que la coordinación
es compleja, además del sistema de afectos y sen-
timientos que intervienen en las relaciones fami-
liares. Lo anterior lo refuerza el planteamiento de
Aparicio47, que cuando no existe unidad familiar
y pertenencia los procesos de sucesión se tornan
más complicados.
Las empresas familiares consideran que necesitan
desarrollar algunas competencias para incremen-
tar la cultura empresarial como ayuda a que las
problemáticas ocasionadas por situaciones fami-
liares disminuyan y tengan un impacto menor
en la operación. En cuanto al responsable de la
empresa, se considera que necesita técnicas de
liderazgo para el manejo del personal, relaciones
interpersonales y estrategias para el desarrollo de
competencias en materia de ética y valores em-
presariales. Por otro lado, también se encontró
que las empresas adolecen de capacitación en
técnicas de promoción y ventas, lo que podría ex-
plicar que estas solo se enfoquen en el mercado
local y solo un bajo número haya logrado posi-
cionarse a nivel regional y nacional, esto impidió
su crecimiento, ya que como se dijo previamente
el 77 % son micro empresas, a pesar de llevar más
de 15 años en el mercado.
En relación con acciones de mejora, las empresas
Porcentaje %
han realizado nuevas inversiones en productos y
servicios que les ha permitido diversificar su pro-
55.6 ducción. Solo el 16 % de ellas han realizado alguna
11.1 innovación de producto o servicio. Ninguna em-
16.7 presa ha realizado alguna alianza estratégica con
16.7
otras empresas, lo que refuerza las limitantes en
100
cuanto a liderazgo y procesos de negociación con
otras organizaciones y abarcar nuevos mercados.
En resumen, las empresas familiares han enfren-
tado problemáticas en su proceso de sucesión;
una de ellas es no tener establecidos procesos
de sucesión formales. Lo anterior ocasiona con-
47 Aparicio Castillo ,”Aspectos emocionales de las empresas
familiares…”
N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021 83
 CDA Revista Cuadernos de Administración
flictos familiares debido a la falta de coordina-
ción, ya que los puestos principales son ocu-
pados por familiares directos lo cual dificulta la
organización en una nueva administración; esto
se acentúa aún más cuando el dueño fundador
muere de forma repentina y se toman las rien-
das del negocio de forma precipitada. Es decir,
las empresas no tienen una planeación a largo
plazo, no han desarrollado estrategias para pla-
nificar su desarrollo y continuidad, en términos
del modelo de Belausteguigoitia48. Ante esto, los
fundadores han tenido acercamientos a la fase
de diagnóstico para la sucesión, pero no han en-
trado a la fase de planificación. Por otro lado, no
se identifican acciones de capacitación gradual
para el sucesor, en términos de liderazgo (avala-
do y acompañado por el fundador), relaciones
con clientes y proveedores, hasta la presenta-
ción formal con el personal de la empresa. Adi-
cionalmente, acciones como el uso y actualiza-
ción oportuna del organigrama organizacional
podría contribuir a mitigar el impacto de la resis-
tencia al cambio en una nueva administración.
Por otra parte, la situación se agrava cuando el
sucesor no tiene las habilidades necesarias para
el puesto y solo lo ocupa por un tema de línea
de mando familiar. En este sentido el proceso de
sucesión es complejo y poco eficiente e incluso
afecta la operación de la empresa, ya que el su-
cesor tarda más tiempo en asumir y fortalecer su
curva de aprendizaje en términos de la operativi-
dad y toma de decisiones.
3.3 Dificultades y oportunidades en el pro-
ceso de sucesión
A pesar de que los directivos de las empresas que
se estudiaron afirman que han logrado avanzar
hacia nuevas generaciones, solo un pequeño nú-
mero de empresas han pasado por un proceso de
sucesión de mando formal. Así qué, la realización
48 Belausteguigoitia ,Empresas familiares: dinámica, equilibrio y
consolidación…
84 N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021
de un plan en el que se decida quién ocupará el
liderazgo de la organización es uno de los temas
tabú dentro de las empresas familiares, lo que im-
pide en la mayoría de los casos que estas cuenten
con un plan de sucesión formal para cuando el
momento de ceder el poder llegue.
El no contar con un modelo de sucesión es el mo-
tivo principal por el cual las empresas familiares
fracasan en la realización de un cambio genera-
cional. El 38.9 % de las empresas estudiadas no
cuenta con un plan de sucesión formal y guían
sus acciones de forma improvisada. Consideran
que no necesitan llevar a cabo un proceso en el
corto plazo y en algunos casos no han decidido
aún a quién designar como sucesor.
El 44.4 % de las empresas expresan que no cuen-
tan con el conocimiento adecuado para elabo-
rar o llevar a cabo un plan de sucesión. Aunque
reconocen que la mejor forma de llevar a cabo
este proceso es mediante la delegación de las
actividades al nuevo sucesor bajo la supervisión
y aprobación del dueño inicial y no hasta su re-
tiro; en términos de Grabinsky49, significa llevar a
cabo un plan de retiro gradual que permita que
el fundador trasmita su experiencia a otra gene-
ración. En el modelo de Belausteguigoitia50, sería
la fase de entrenamiento para el nuevo líder, sin
embargo, a pesar de reconocer que es una op-
ción viable, no lo llevan a la práctica y se percibe
que el dueño no tiene intención de trazar un plan
de formación para el nuevo líder, ni una sucesión
planeada. Solo 5.6 % de las empresas utilizaría
asesoría externa de consultoría para planear la su-
cesión de mando.
Cuando una empresa familiar empieza a planear
la sucesión, esta debe seleccionar quién será la
persona idónea para que lidere la empresa en un
futuro próximo, si se retoma a Urey51, para llevar
49 Grabinsky, Empresas familiares en México: aspectos sucesorios…
50 Belausteguigoitia Empresas familiares: dinámica, equilibrio y
consolidación...
51 Urey, Padres trabajadores, hijos ricos, nietos pobres…

a la práctica la sucesión de mando el tiempo es
fundamental, se estima que puede ser entre tres
y cinco años, además de que el futuro sucesor
debe ser capacitado para ello y el resto de la fami-
lia también debe estar involucrada en este proce-
so. Para realizar una buena selección, es necesario
tener en cuenta diversos factores, ya que la suce-
sión debe ser para quien esté mejor preparado y
así asegurar la continuidad de la empresa. Según
los resultados de la encuesta, las empresas reco-
nocen que el sucesor debería contar con ciertas
habilidades, el 83 % opina que la actitud de lide-
razgo (virtudes para dirigir) es la más importante,
seguida de la preparación profesional con un 11.1
%, además de las habilidades y competencias de
los posibles sucesores.
Sin embargo, no se mencionan aspectos como
la pertenencia a la empresa o aspectos familiares
como valores y compromiso, y solo se priorizan
los aspectos empresariales, lo cual podría ser un
obstáculo para el proceso de sucesión. La forma-
ción del sucesor debe tomar en cuenta tanto los
aspectos familiares como los empresariales. Por
tanto, algunas empresas han contratado capaci-
tación en aspectos que consideran importantes y
que podrían ayudar a mejorar las habilidades de
los posibles nuevos líderes y mejorar la profesio-
nalización de la empresa en su conjunto.
En cuanto a la selección del sucesor, el 66.7 % de
las empresas reconocen que la responsabilidad
de nombrar al sucesor es del actual dueño, sin
contar con el punto de vista de un consejo de ad-
ministración o consejo de familia significa que la
decisión es más de tipo emocional y no se toman
en cuenta la preparación profesional, ni se hace la
selección de la persona con el perfil más adecua-
do para el puesto.
En relación con el tipo de sucesor, la mitad de los
empresarios deciden dejar como sucesor al hijo
mayor de preferencia del sexo masculino, ya que
consideran que es el indicado para ocupar su car-
go y continuar con el legado y tradición de las
Revista Cuadernos de Administración CDA
empresas. El porcentaje más bajo (5.6 %) lo ocupa
la opción de desarrollar o proponer un sucesor no
familiar para ocupar el puesto.
En el proceso de sucesión se observa bajos niveles
de capacitación de los integrantes de la empresa
lo que se refleja en bajos niveles de profesiona-
lización y un nivel de organización básico, aún y
cuando la empresa crezca, esto debido quizás a la
resistencia que ejerce el dueño a perder el poder
o el liderazgo en su empresa.
En la tabla 4 se presentan las principales dificul-
tades y oportunidades identificadas para las em-
presas familiares ante un proceso de sucesión. Se
puede concluir que las empresas familiares estu-
diadas intentan retrasar el proceso de sucesión,
sin considerar que este es ineludible y que todo
empresario debe tomar acciones para hacer-
le frente. Lo más recomendable sería dedicar el
tiempo para una planeación formal y en la mayo-
ría de los casos, apoyarse en profesionales espe-
cializados que los ayuden a transitar este proceso
de forma exitosa, cuando el sucesor y el sucedido
se encuentren laborando todavía en la empresa.
Tabla 3. Dificultades y oportunidades en el proce-
so de sucesión de las empresas familiares
de Durango
Dificultades Oportunidades
Relaciones familiares Crecimiento de la empresa
Tradiciones familiares Capacitación formal en áreas
estratégicas
Habilidades y competencias Diversificar el mercado
del sucesor
Falta de un plan de sucesión Experiencia de la empresa
formal
Resistencia al cambio Visión empresarial innovadora
del sucesor
Resistencia a delegar el Alianzas estratégicas
poder
Sucesión unilateral Asesoría profesional externa
Fuente: elaboración propia
N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021 85
 CDA Revista Cuadernos de Administración
4. Conclusiones
Las empresas familiares, en su mayoría MiPymes,
juegan un papel importante en la economía local,
principalmente en la generación de empleos. El
66 % de las empresas familiares estudiadas tienen
más de 15 años en el mercado, el 26 % tiene en-
tre 5 y 10 años de antigüedad, el 77 % son micro
empresas. La mayoría de los empleados también
son familiares directos; dichos familiares desem-
peñan puestos administrativos y de dirección.
Se desempeñan en el sector comercio, servicios
y manufactura. El mercado al que se enfocan es
principalmente local y solo el 6% distribuye sus
productos a nivel nacional o internacional.
Este trabajo logró su objetivo de identificar los
retos que enfrentan las empresas familiares en
el proceso de sucesión de mando. Además de
enfrentarse a las problemáticas propias de una
organización, se enfrentan a las vicisitudes de las
relaciones familiares, que en ocasiones limitan su
crecimiento y obstaculizan que la empresa logre
sobrevivir a varias generaciones debido a que la
toma de decisiones se centra en una sola perso-
na, el fundador. Estos problemas se agravan cuan-
do el dueño y fundador tiene que retirarse de la
empresa. La sucesión de mando es parte de las
empresas familiares, ya que llega un momento
en que la delegación de poder es indispensable.
El proceso de sucesión, además de conllevar de-
cisiones de negocio, se enfrenta a problemas de
coordinación y limitantes en la comunicación, ya
que es complejo diferenciar los roles de familia
de los laborales, esto llega a ocasionar disputas
por el poder al interior de las familias, que si no se
resuelven armoniosamente pueden ocasionar la
quiebra o desmantelamiento del negocio.
La mitad de las empresas bajo estudio se encuen-
tran en la primera generación, esto significa que
sigue al frente el dueño y fundador. El 33% se en-
cuentra en la segunda generación, lo que indica
que ya se llevó a cabo un proceso de sucesión.
El 11 % se encuentra en la tercera generación; es
86 N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021
decir, ha llevado a cabo dos procesos de sucesión
de mando.
La pregunta central de este trabajo fue identificar
los principales retos que enfrentan las empresas
familiares de Durango en el proceso de sucesión
de mando. Los hallazgos reflejan que las relacio-
nes familiares son una de las principales proble-
máticas, más allá de la administración del nego-
cio, ya que no se trata solo de delegar autoridad,
sino también de la propiedad. Las tradiciones fa-
miliares también influyen en una sucesión armo-
niosa y sobre todo profesional; ya que la línea de
mando familiar o de primogenitura, en ocasiones
no apunta a la persona mejor preparada o con el
liderazgo necesario para dirigir la organización; es
decir, puede que no cuente con las habilidades y
competencias del sucesor.
Otro de los retos es la falta de un proceso de su-
cesión formal, lo que se identifica como una de
las razones principales de fracaso en el cambio
generacional. El 40 % de las empresas estudiadas
no cuenta con un plan de sucesión y solo un 5%
reconoce que sería importante contratar aseso-
ría externa para este proceso. En este sentido, la
planeación es muy importante, ya que como su-
giere la literatura, una sucesión de mando exitosa
necesita una planeación de por lo menos 5 años
y debe estar acompañada de una normatividad
interna que avale las decisiones de autoridad y
propiedad.
Un reto más es la resistencia al cambio por parte
de la familia en general, para delegar el poder por
parte del fundador, aun cuando sus posibilidades
físicas limiten su idóneo desempeño en la orga-
nización. La sucesión unilateral ocasiona fuertes
conflictos que en ocasiones no se superan cuan-
do el fundador deja la empresa.
Por último, se identificaron algunas oportuni-
dades ante un proceso de sucesión de mando,
la primera tiene que ver con el crecimiento de
la empresa, los cambios y la llegada de un nue-
vo líder origina que la empresa se transforme y
 Revista Cuadernos de Administración CDA

nuevas decisiones que la lleven a crecer, diversi-

ficar mercados, cambios en la visión empresarial,
alianzas estratégicas y la contratación de asesoría
profesional en distintos campos.
Este trabajo es un acercamiento exploratorio so-
bre las características de las empresas familiares y
los principales retos que enfrentan en el proceso
de sucesión de mando. Para futuras investigacio-
nes se podrían hacer correlaciones para analizar si
el sector de actividad, el género del fundador, el
tamaño o la generación en la que se encuentran
influyen en un proceso de sucesión de mando
generacional exitoso.

N° 1, Vol. 2, Enero - Diciembre, 2021 87

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