DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES I

TEMA 3: LA SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO Y DE LA TECNOLOGÍA

3.1.- INTRODUCCIÓN

La elección de los productos y/o servicios, la selección del proceso, la planificación, la

localización y la distribución son la mayoría de las decisiones básicas que los directivos deben tomar,
porque estas decisiones tienen consecuencias a largo plazo para la organización. En este tema nos
vamos a referir a la selección del proceso, dando una definición, procediendo a su clasificación,
analizando las etapas de dicha selección, para referirnos por último a la tecnología.

3.2.- DEFINICIÓN DE PROCESO

Por proceso entendemos la forma mediante la cual los “inputs” empleados se combinan para
lograr el “output” deseado, por tanto, la selección del proceso se refiere al modo en que una organización
elige como producir sus productos o proporcionar sus servicios. Esencialmente, esto incluye elegir la
tecnología y analizar los problemas que se deben resolver para alcanzar el objetivo, y tiene implicaciones
importantes en la planificación de la capacidad, la distribución de los equipos e instalaciones, y el diseño
del sistema de trabajo.

En la siguiente figura se proporciona una visión global de como la selección del proceso encaja
en el diseño del sistema:

La selección del proceso ocurre naturalmente cuando un nuevo producto o servicio comienza a
ser planeado. Sin embargo, también ocurre periódicamente debido a cambios tecnológicos en los equipos
así como cambios en los productos o servicios.

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La primera etapa en la planificación del proceso consiste en resolver el problema de producir o

comprar algunos o todos los productos o subcontratar algunos o todos los servicios. En estas decisiones,
los factores a considerar son:

1) La capacidad disponible: si una organización tiene una capacidad disponible, el incrementar

esa capacidad o dejar una demanda insatisfecha le puede reportar unos costes mayores que comprar
o subcontratar productos o servicios.

2) La experiencia: si una empresa no dispone o carece de expertos para realizar un trabajo

satisfactoriamente, comprar o subcontratar debe ser la alternativa más razonable.

3) La tecnología existente y que puede ser utilizada.

4) La calidad que se desea.

5) La naturaleza de la demanda.

6) Las necesidades de capital.

7) El coste asociado a las distintas alternativas.

Si la decisión es fabricar todos o algunos de los productos o prestar todos o algunos de los
servicios, el siguiente problema que se plantea es cuál debe ser el tipo de proceso a emplear.

3.3.- CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Existen tres tipos básicos de sistemas de procesos según el flujo de producto:

a) Sistemas continuos o de flujo continuo: son sistemas altamente especializados, diseñados para
proporcionar volúmenes altos de 'output' de uno o pocos ítemes estandarizados. La naturaleza altamente
repetitiva de las operaciones conducen a la especialización de los equipos y trabajo. Esta división del
trabajo requiere, normalmente, trabajadores poco especializados. Por otro lado, los equipos
especializados, a través del gasto, pueden justificar por sus características, el que los costes por unidad
sean relativamente bajos. Por regla general, tal producción se realiza para inventarios o almacén, más
que por ordenes de clientes. También puede ser denominada como producción en masa o producción
continua.

b) Sistemas intermitentes, de flujo intermitente o por lotes: son más generalizados que los
anteriores, realizan más adaptaciones para dirigir volúmenes menores de ítemes que presenta una

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variedad de requisitos del proceso. El proceso es realizado por lotes, y el volumen es mucho menor que
en los sistemas de flujo continuo. Estos sistemas están caracterizados por equipos más generales que
pueden satisfacer una cierta diversidad de requisitos de procesamiento, trabajadores preparados o semi-
preparados que pueden operar con el equipo, y la producción obtenida debe pasar por un control más
estrecho que en los sistemas continuos. Los costes por unidad son mayores que en el tipo anterior.
Dentro de este tipo de sistemas podemos distinguir:

b.1) Sistemas “job-shop”: en este tipo de configuración se producen lotes más o menos
pequeños de una amplia variedad de productos de poca o nula estandarización (son casi a
medida o al menos con muchas opciones personalizadas). Los equipos de escasa
especialización se agrupan en talleres o centros de trabajo a partir de la función que desarrollan
y suponen una inversión inicial no muy grande aunque los costes variables si son elevados. Éste
a su vez se puede dividir en:

b.1.1) Configuración a medida o de talleres: En este caso el proceso de

obtención del producto requiere un pequeño número de operaciones poco
especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de
ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtención de un pedido concreto.

b.1.2) Configuración en “batch”: en este caso el proceso de obtención requiere

más operaciones y éstas son más especializadas, con lo que difícilmente un mismo
operario podría dominarlas todas con una eficiencia aceptable. La maquinaria es algo
más sofisticada y enfocada a cierto tipo de operaciones por lo que se requiere una mayor
inversión inicial y un personal algo más cualificado para realizar el trabajo.

b.2) Sistemas en línea: Se trata de la fabricación de grandes lotes de pocos productos

diferentes pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas instalaciones. Se trata
de ítemes cuyo proceso de obtención requiere una secuencia similar de operaciones, aunque
alguno de ellos se pueda saltar alguna que no le es necesaria, por lo que dichas máquinas se
disponen en línea, un tras otra. Tras fabricase un lote de un determinado ítem, se procede a
ajustar las máquinas y se fabrica un lote de otro ítem diferente, y así sucesivamente. La
maquinaria es mucho más especializada con lo que la inversión inicial es mayor, comienza a
aparecer un cierto grado de automatización, y el coste unitario de producto/servicio se reduce
algo.

c) Sistema por proyectos: tienen un horizonte temporal limitado y son utilizados para trabajos con
propósitos especiales y complejos, e incluyen un conjunto único de actividades. Dentro de estos
proyectos se incluyen construcciones inusuales o grandes, desarrollo de nuevos productos o
promociones, planificación y coordinación de misiones espaciales, etc. Debido a su limitada vida y a la

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naturaleza no repetitiva de las actividades, estos sistemas difieren considerablemente de los dos tipos
anteriores. Su coste por unidad suele ser bastante elevado.

A modo de resumen, en la siguiente tabla se reflejan los tres tipos de procesos según distintas
características:

Tipos de procesos
Características
Continuo Intermitente Por proyecto
Tipo de pedido Continuo En lotes Una unidad
Flujo del producto Secuencial Mezclado Ninguno
PRODUCTO Variedad de productos Baja Media Alta
Tipo de mercado En masa Clientes Único
Volumen Alto Medio Una sola unidad
Habilidades Bajas Medias/Altas Altas
MANO DE OBRA Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Salario Bajo Medio/Alto Alto
Inversión Grande Media Baja
CAPACIDAD Inventario Alto Medio Bajo/Nulo
Equipo Especializados Genéricos Genéricos
Flexibilidad Baja Media Alta
Costes unitarios Bajos Medios Altos
OBJETIVOS Calidad Consistente Variable Variable
Tiempo de
Bajo Medio Alto
procesamiento
Control de producción Fácil Difícil Difícil
CONTROL Y
Control de calidad Fácil Difícil Difícil
PLANIFICACIÓN
Control de inventario Fácil Difícil Difícil

Otra clasificación la podemos realizar según el tipo de pedido: para inventario o por pedido. Las
características más relevantes se reflejan en la siguiente tabla:

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Tipo de procesos
Características
Para inventario Por pedido
Especificado por el productor Especificado por el cliente
Producto
Coste bajo Coste alto
Equilibrar el inventario, la Administrar los plazos de
Objetivo
capacidad y el servicio entrega y la capacidad
Preparación de pronósticos Promesas de entrega
Principales problemas en las
Planificación de la producción Control de entregas
operaciones
Control de inventarios

Hemos clasificado los procesos de acuerdo con dos características: el flujo del producto y el tipo
de pedido, en base a ello podemos establecer diferentes tipos de procesos, y dentro de una empresa,
cada producto específico se elabora dentro de uno de estos tipos de proceso; sin embargo, debido a la
mezcla de productos que fabrica una empresa, prácticamente también, estará empleando una diversidad
de tipos de procesos, consecuentemente, es normal que en las organizaciones existan varios tipos de
procesos dentro de las mismas instalaciones físicas. Algunos ejemplos de distintos tipos de actividades
que son frecuentemente realizadas a través de un determinado tipo de proceso son recogidos en la tabla
siguiente:

Para inventario Por pedido

Refino de petróleo Líneas de ensamblaje de
Flujo continuo Molienda de harina automóviles
Enlatadoras Telefonía
Cafeterías Servicios eléctricos
Flujo intermitente Cristalería Hospitales
Muebles Joyería por pedido
Edificios
Por proyecto Casas de especulación Retratos
Películas comerciales Barcos
Películas

Este sistema de clasificación es útil, por un lado, para categorizar distintos tipos de problemas
de decisión que surgen en el ámbito operativo (decisiones de costes, calidad, producción y control de
inventarios, por ejemplo), y por otra parte, puede usarse para llevar a cabo la selección del proceso
productivo.

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3.4.- LA SELECCIÓN DEL PROCESO EN LAS ENTIDADES DE SERVICIOS

A la hora de fijar el proceso en las empresas de servicio debemos tener en cuenta algunos
aspectos que, en general, todas las entidades de servicios desean alcanzar. Estas características básicas
incluye:

a) la atención adecuada al cliente,

b) la rapidez y conveniencia en la entrega del servicio,
c) el precio,
d) la variedad,
e) calidad de los materiales utilizados en la prestación del servicio,
f) y las peculiaridades del servicio.

De la misma manera que existen diferentes configuraciones para los entornos industriales,
podemos encontrar distintos tipos de procesos en el sector servicios, y a través de la matriz
proceso-servicio se han podido caracterizar a los servicios en función de la alta o baja interacción y
personalización con los clientes y en función de la intensidad en la utilización de la mano de obra.

Naturalmente, no todos los servicios pueden encajar claramente en esos extremos, pero sí son
útiles para desarrollar una matriz de dos por dos que pueda categorizar un gran número de diversos
negocios de servicios. La figura siguiente muestra una matriz de servicios e indica algunos de los clásicos
negocios de servicios que encajan en uno de los cuatro cuadrantes.

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Analizando cada uno de los cuadrantes que se muestran en la figura, podemos determinar las
características de los servicios y los desafíos para el director de operaciones. Así, los servicios que tienen
una intensidad en la mano de obra relativamente baja y un bajo grado de interacción con los clientes y
personalización se les denomina fábricas de servicio. A medida que el grado de interacción o clientización
se incrementa, la fábrica de servicio da paso al taller de servicio. Los talleres de servicio todavía tienen
un alto grado de maquinarias y equipos pero ofrecen una mayor interacción y personalización con los
clientes. Los negocios de servicios de masa o a gran escala tienen un alto grado de intensidad de mano
de obra pero un bajo grado de interacción y clientización. Muchas de las clases de servicios tradicionales
se pueden encontrar en esta categoría. Si el grado de interacción con los clientes se incrementa y la
clientización de este servicio llega a ser la base del negocio, los servicios de masa dan paso al servicio
profesional.

Las variaciones en los desafíos directivos de los diferentes servicios son consecuencia de las
distinciones entre la alta y baja intensidad de la mano de obra y la interacción/clientización establecida.
De esta forma, en el caso de baja intensidad de la mano de obra, la elección de la planta y el equipo son
importantes, por lo que controlar e implementar cualquier ventaja tecnológica se convierte en un aspecto
crítico. Además, la capacidad es difícil de prever, por lo que la programación es relativamente más
importante para esos negocios que para el resto de los servicios. Por tanto, en las operaciones con poca
intensidad de trabajo pueden servir muy bien para innovar en tecnologías y programación del proceso.

Por otra parte, para los servicios con una alta intensidad en la mano de obra, es de suma
importancia dirigir y controlar la fuerza de trabajo. En estos casos, el contratar, entrenar, desarrollar
métodos y controles, el bienestar de los empleados, la programación de la fuerza de trabajo, y controlar
el trabajo para cualquier proceso son elementos críticos. Por tanto, se espera que el directivo se centre
ampliamente en los recursos humanos. Estos cuadrantes requieren que los directivos sepan cómo llevar
las cuestiones especiales que satisfacen a los clientes, y conseguir pedidos. Esto se hace a menudo
mediante un servicio muy personalizado, que requiere una alta intensidad de trabajo y, por tanto, implica
tareas de selección y capacitación en el área de recursos humanos. Esto es especialmente necesario en
el cuadrante de servicio profesional.

Cuando el grado de interacción y clientización es bajo, los negocios de servicio se enfrentan a

un desafío de marketing, ya que deben intentar hacer el servicio de tal forma que proporcione "calor",
incluso aunque no dé toda la atención personal que el consumidor podría querer. Los servicios de poca
personalización pueden ser capaces (1) de estandarizar o restringir algunas ofertas del servicio (como
se hace en los restaurantes de comida rápida), (2) de automatizarlas (como en algunas compañías
aéreas que tienen máquinas expendedoras de billetes), o (3) de eliminar algunos servicios, tales como
asignación de asientos. En todos los caso, eliminar algunos aspectos del servicio a través de la
automatización puede requerir innovaciones en el diseño del proceso, así como inversiones de capital,
lo que supone que los directores de operaciones deban desarrollar nuevas técnicas para la compra y

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mantenimiento de tales equipos. Como la interacción con el cliente es menor en los cuadrantes con poca
personalización, también puede ser necesario un ajuste del control para mantener los estándares de
calidad.

Por último, a medida que los servicios toman un grado mayor de interacción y clientización, los
directivos deben tratar con costes superiores y mano de obra más capacitada, por lo que dirigir los costes
efectivamente (mantenerlos bajos o trasladarlos a los clientes) llega a ser un desafío significativo, al igual
que mantener la calidad y responder a la intervención de los consumidores. En resumen, los empleados
capacitados demandan atención y esperan ascensos en la organización. En efecto, lo que esto significa
para muchos negocios de servicio con una alta interacción y clientización es que la jerarquía de control
tiende a ser achatada y distinta a la pirámide tradicional. Como la relación entre superiores y
subordinados tiende a ser mucho menos rígida, la dirección debe continuamente esforzarse para
mantener a los trabajadores apegados a la empresa ofreciendo pagos innovadores y paquetes de
beneficios y prestándole mayor atención a cuestiones como la calidad de vida en el trabajo.

Resumiendo:

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3.5.- LA TECNOLOGÍA

En relación a la tecnología, quizás se le haya dado demasiada importancia a las ventajas

económicas que proporciona, sin valorar adecuadamente sus repercusiones sociales. Por ello, debería
ser planificada y controlada, para así profundizar en la mejor comprensión de sus efectos ambientales,
sociológicos y psicológicos y, en consecuencia, valorar sus costes sociales, con objeto de minimizar los
efectos negativos.

La tecnología como tal, es un elemento esencial del proceso económico y, también, un factor
crítico de la competitividad industrial, que constituye uno de los pilares fundamentales sobre los cuales
se apoya la rentabilidad y el crecimiento de las empresas y, por tanto, resulta ser una condición esencial
para su conservación y perpetuidad. Incluso, podríamos afirmar que las más importantes empresas
industriales deben su origen y supervivencia a una correcta aplicación de la tecnología, al desarrollo de
nuevos productos y a la mejora de los procesos de fabricación.

La tecnología es un concepto ambiguo, lo que dificulta su delimitación; no obstante, se la puede

definir como un método (o procedimiento) para hacer algo. En esta definición incluimos los medios
vinculados al procedimiento (instrumentos, herramientas y máquinas) y la clase de materiales que se
transforman, pero también los conocimientos científicos (u otro conocimiento organizado) aplicados a su
puesta en práctica.

La tecnología tiene dos componentes:

1) Un problema a resolver, un objetivo, un producto; en resumen, algún resultado deseado; y

2) Un conjunto de actividades; esto es, las maneras, medios o métodos a través de los cuales
lograr ese resultado deseado.

De esta forma, el núcleo de cualquier tecnología es una relación causa-efecto que podría
expresarse de forma genérica como sigue:

SABER COMO + (verbo) + (complemento)

Por ejemplo: SABER COMO fabricar un robot. SABER COMO prestar un servicio.

Ahora bien, no basta con conocer un procedimiento que se pueda aplicar a la solución de un
problema o al logro de un objetivo, sino que hay que buscar el procedimiento más eficiente de entre los
varios posibles.

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Existen dos formas de evaluar la tecnología: la instrumental y la económica. En ambos tipos de

valoración tiene importancia, en mayor o menor grado, los factores siguientes: funcionalidad (grado de
aplicación de la tecnología), precio, facilidad de empleo, coste de explotación, fiabilidad, operatividad,
adecuación al uso, etc.

Mediante la evaluación instrumental se pretende determinar si una tecnología funciona y logra

el resultado deseado. Por otro lado, los criterios económicos determinan si el resultado se alcanzó de una
forma eficiente o, expresado en otros términos, si se originó el mayor beneficio posible.

La evaluación instrumental es apropiada cuando la tecnología constituye una ventaja competitiva

para la empresa en un mercado, y es un elemento clave en la estrategia de diferenciación, en este caso
los costes no resultan importantes porque la empresa tiene cierta discrecionalidad en la fijación de
precios.

El criterio económico, por otro lado, resulta determinante cuando la tecnología es un componente
más de la estrategia de liderazgo en costes, en la cual resulta imprescindible determinar desde un punto
de vista económico-financiero la viabilidad o no de la tecnología en cuestión, debido a las dificultades
para fijar los precios de una forma unilateral.

Una tecnología está supeditada a un claro proceso evolutivo con el transcurso del tiempo. En un
principio, sólo es accesible a un número limitado de empresas y con posterioridad llega a ser conocida
por cualquier competidor en el mercado. En base a esto podemos decir que existe un ciclo de vida de la
tecnología, cuya duración dependerá fundamentalmente de sus características intrínsecas y del tipo de
sector donde se desarrolla. Según esto, podemos distinguir entre:

1) Tecnologías emergentes: aquellas que están en el primer estado de su aplicación en la

industria, y muestra un potencial de desarrollo importante, aunque presentan un elevado nivel de
incertidumbre.

2) Tecnologías claves: sustentan la posición competitiva actual de la empresa que la utiliza, por
lo tanto, es la que ejerce un mayor impacto en la obtención de beneficios y en el aumento de la
productividad. Una tecnología clave es una tecnología emergente que ha sido aceptada ampliamente por
el mercado.

3) Tecnologías básicas: son tecnologías claves del pasado, que actualmente están al alcance
de cualquier empresa del sector. Es la tecnología más utilizada, aunque el paso del tiempo la desalojará
del mercado o la convertirá en una mera auxiliar de otras tecnologías.

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4) Tecnologías auxiliares: son aquellas tecnologías básicas del pasado que el mercado las utiliza
como complementarias a otras tecnologías.

Una forma que podría servir de guía para clasificar las distintas tecnologías podría plantearse en
el siguiente gráfico:

La elección de la tecnología, con objeto de simplificar, la hemos considerado como una decisión
aislada, sin embargo, la elección de la tecnología no es una decisión individual o una serie de decisiones
separadas, sino que en este proceso de selección las decisiones se encuentran interrelacionadas en el
tiempo.

Las responsabilidades principales de las personas que tienen a su cargo la tecnología de

procesos podríamos categorizarlas en cinco aspectos:

1) Política de tecnología de procesos: una organización debe contar con una política o estrategia
para la elección de la tecnología, que sirva de base para guiar y evaluar las decisiones individuales.

2) Coordinación entre producto y proceso: una causa principal en el cambio de la tecnología suele
ser la variación en los productos, y cuando esto ocurre, se genera la necesidad de integrar poco a poco
los cambios en el producto y en el proceso con el objeto de minimizar el impacto sobre las operaciones
vigentes.

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3) Identificación de necesidades en la tecnología de procesos: independientemente de los

cambios de los productos, los procesos productivos pueden cambiar por factores tales como avances
tecnológicos, deterioro del equipo y reemplazo de los métodos y procedimientos actuales. Cuando alguno
de estos problemas es identificado, se debe considerar la necesidad de introducir un cambio en la
tecnología de los procesos.

4) Análisis de las decisiones tecnológicas: un análisis de costes y beneficios de las alternativas

específicas sobre la elección tecnológica se hace necesaria para seleccionar la más conveniente según
los criterios económicos fijados por la dirección.

5) Implantación del cambio tecnológico: una vez seleccionada la tecnología, se ha de asignar las
personas encargadas de aplicarla en la práctica, lo que supone cambios en las operaciones y en los
trabajadores, por lo que quizás, sea la responsabilidad más difícil.

3.6.- ETAPAS EN LA SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO

La selección del proceso puede considerarse como la suma de una serie de decisiones que
afectan a la posibilidad teórica de fabricar el producto, el recorrido que éste debe seguir, la naturaleza
general del sistema de fabricación y los medios específicos que han de emplearse. Estas decisiones las
podríamos dividir en:

- Decisiones tecnológicas en la selección del proceso.

- Elección del equipo específico.

- Elección del flujo de proceso.

Dentro de las decisiones tecnológicas incluimos:

1) La elección primaria de la tecnológica. La cuestión básica es: ¿puede fabricarse el producto

o prestarse el servicio?, ¿existe la tecnología adecuada a tal fin?.

2) La elección secundaria de la tecnología. Consiste en seleccionar de entre las opciones

tecnológicas anteriores la que se desea utilizar y determinar cual de los distintos tipos de procesos de
transformación posibles, visto anteriormente, va a ser el utilizado. Al igual que la elección anterior, se
requiere personal especializado, pero en esta segunda, además es importante tener en cuenta las
orientaciones que proporcionan los departamentos de producción, marketing y la dirección general, bajo
la forma de objetivos de mercado, objetivos generales, previsiones a largo plazo, etc., puesto que estos
factores van a limitar la sofistificación del equipo seleccionado.

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En la elección del equipo específico deben considerarse la marca y el modelo del equipo a
seleccionar. En este caso, entran en juego, las técnicas de análisis de inversión para evaluar factores
cuantificables tales como coste inicial, costes de explotación por unidad y planes de amortización. Dentro
de estos criterios nos encontramos con criterios aproximados y criterios financieros.

Dentro de los primeros, criterios aproximados o no financieros, los más utilizados son:

a) La tasa de rendimiento contable (t): consiste en comparar el beneficio contable anual con el
valor de la inversión total.

b) El plazo de recuperación o “pay back” (P): es el tiempo que transcurre desde que se realiza
el desembolso inicial hasta que se recupera. Si los flujos netos de caja fuesen constantes se podría
calcular aplicando la siguiente expresión:

donde A representa el desembolso inicial y Q representa el flujo neto de caja

c) El flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida (FMA): representa el número
de unidades monetarias que el proyecto de inversión devuelve por cada unidad monetaria invertida.

En el caso del segundo tipo de criterios, los financieros nos encontramos con:

a) Plazo de recuperación financiero o “pay back” descontado: es semejante al aproximado, pero

en este caso se tiene en cuenta el diferente valor de los flujos netos de caja en los distintos momentos
de tiempo:

s
 (1  ik )i
Q
A donde s representa el plazo de recuperación.
i 1

b) Índice de rentabilidad (IR): Es el cociente entre el valor actual de todos los flujos netos de caja
y el desembolso inicial:

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n
 Qi (1  k )  i
IR  i 1
A

c) Valor actual neto (VAN) o valor capital: es el valor actualizado de todos los rendimientos
esperados. El caso más general sería:

Q1 Q2 Qn
VAN ( k )   A   .....
(1  k )1 (1  k ) 2 (1  k ) n

d) La tasa interna de rendimiento (TIR) o tasa de retorno: es el tipo de actualización o descuento

que hace igual a cero el valor actual neto, es decir:
Q1 Q2 Qn
VAN (r )   A   ..... 0
(1  r )1 (1  r ) 2 (1  r ) n

Además de estas consideraciones, la dirección de la empresa también debería tomar en cuenta

otros factores subjetivos, tales como:

a) La flexibilidad para adaptarse a cualquier posible cambio introducido en el producto y admitir

la inclusión de otros medios de fabricación adicionales.

b) La disponibilidad de recambios y utillajes especiales.

c) Ayuda y asesoramiento del proveedor en el montaje y la puesta en marcha.

d) Formación especial de la mano de obra que ha de utilizar los diferentes equipos o máquinas.

e) El mantenimiento y las reparaciones normales.

f) La seguridad del equipo.

Sin lugar a dudas, uno de los avances más destacados en el área de la "elección del equipo
específico", en los últimos años es la automatización. Este término, a pesar de que es familiar a la
mayoría de las personas, todavía sigue careciendo de una definición en la que todos estén de acuerdo.
Para algunos, la automatización es un conjunto de conceptos vinculados al funcionamiento automático
de un proceso de fabricación; mientras que para otros, es un simple avance evolutivo en la tecnología,
gracias a la cual ciertos elementos desarrollan parte o la totalidad de la función de control del proceso.

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Para nosotros, la automatización es un medio que viene a sustituir la supervisión humana de las
máquinas y de los procesos productivos por otra de carácter automático, y como sistema que permite a
la máquina o proceso controlar su labor en cualquier momento gracias a datos facilitados a la unidad de
control automática que supervisa todo el proceso. En base a esta definición, podemos afirmar que nos
encontramos dentro del primer grupo que considera la automatización como un conjunto de conceptos
nuevos.

Por último, la elección del flujo del proceso debe ser considerada en sus diversos aspectos y en
la interrelación estrecha que mantiene con la elección de la tecnología secundaria y la elección del equipo
específico. Parece lógico, que salvo que se preste la atención adecuada al flujo de proceso, difícilmente
se podrán determinar la clase y número de máquinas necesarias. Una razón por la cual se considera a
esta elección en este punto podría ser por el carácter recurrente de la misma. Los elementos a emplear
para tratar de determinar el flujo adecuado son múltiples, pero los más utilizados son:

1) El esquema de montaje: es la visión ampliada del producto en términos de sus diversos

componentes.

2) El gráfico de montaje: basándose en la información proporcionada por el esquema de montaje,

establece la forma en que las diversas piezas deben acoplarse, el orden en que debe tener lugar y la
manera en que ha de efectuarse el suministro de materiales, entre otras cosas.

3) Las hojas de ruta: se utilizan para especificar las diversas fases de fabricación a la que ha de
ser sometido un producto o servicio dado e incluye información tal como la clase de máquinas y
herramientas a emplear y las operaciones necesarias.

4) El diagrama de flujo: valiéndose de los símbolos establecidos por la ASME (Sociedad

Americana de Ingenieros Mecánicos) indica las transformaciones experimentadas por el producto o
servicio a medida que va pasando por las sucesivas fases de fabricación. Como regla general, cuanto
menores sean las esperas y períodos de almacenamiento durante el proceso mejor es el resultado. Los
símbolos empleados habitualmente son los siguientes:

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