Itinerario Inteligencia Competitiva y Económica

Itinerario Inteligencia Competitiva y Económica
Máster Profesional Analista de Inteligencia
Apuntes
Versión 1
2022/11 – Máster Profesional Analista de
Inteligencia
Confidencial – Difusión no permitida
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Índice de contenidos
Contextualización, objetivos y estructura ________________________________________ 7

Unidad 1. ¿Qué es la Inteligencia Competitiva? _______________________________________ 8
1.1. Introducción y contexto __________________________________________________ 8

1.2. Conceptos y definiciones del mundo de la Inteligencia Competitiva ______________ 10
1.2.1. Inteligencia en el contexto empresarial ___________________________________ 11
1.2.2. Macroentorno - Microentorno ___________________________________________ 13
1.2.3. Sector_______________________________________________________________ 14
1.2.4. Competidor __________________________________________________________ 15
1.2.5. Producto sustitutivo ___________________________________________________ 16
1.2.6. Estrategia Competitiva_________________________________________________ 17
1.2.7. Ventaja Competitiva __________________________________________________ 18
1.2.8. Debilidad-Fortaleza / Amenaza-Oportunidad ______________________________ 18
1.2.9. Grupo Estratégico Sectorial _____________________________________________ 20
1.3. Conceptos y definiciones del mundo de la Innovación _________________________ 21
1.3.1. Innovación / Creatividad _______________________________________________ 21
1.3.2. Ciclo de Innovación ___________________________________________________ 23
1.3.3. Reto de Innovación ____________________________________________________ 24
1.3.4. Funnel (Embudo) de la Innovación _______________________________________ 25
1.3.5. Estudio de viabilidad de la idea innovadora ________________________________ 26
1.3.6. Cultura de Innovación _________________________________________________ 27
1.3.7. Ecosistema de Innovación ______________________________________________ 28
1.4. Nuestras definiciones de Inteligencia Competitiva ____________________________ 29
Unidad 2. El por qué de la Inteligencia Competitiva __________________________________ 30
2.1. Introducción y contexto _________________________________________________ 30
“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

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2.2. Problemas y necesidades empresariales de la Inteligencia Competitiva ___________ 33

2.2.1. Área de Planificación Estratégica ________________________________________ 34
2.2.2. Área de Marketing Estratégico __________________________________________ 36
2.2.3. Área Marketing Operativo/Táctico_______________________________________ 38
2.2.4. Área de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) __________________________ 39
2.2.5. Área de Innovación ____________________________________________________ 41
2.2.6. Área de Compras______________________________________________________ 42
2.2.7. Área de I+D/Tecnología ________________________________________________ 44
2.2.8. Área de Ventas _______________________________________________________ 45
2.2.9. Área de Desarrollo de Negocio __________________________________________ 47
Unidad 3. Para qué sirve la Inteligencia Competitiva _________________________________ 48

3.2. Beneficios y ventajas de la Inteligencia Competitiva en la empresa ______________ 51
3.2.1. Beneficios de la IC para el Área de Marketing ______________________________ 53
3.2.2. Beneficios de la IC para el Área de Estrategia ______________________________ 55
3.2.3. Beneficios de la IC para el Área de Ventas _________________________________ 56
Unidad 4. Cómo aplicar la Inteligencia Competitiva __________________________________ 58

4.2. Proceso y Actividades clave de la IC en la empresa ____________________________ 62
4.2.1. Identificar las necesidades de información y los FCV ________________________ 64
4.2.2. Definir las fuentes a vigilar _____________________________________________ 66
4.2.3. Planificar la vigilancia del entorno _______________________________________ 67
4.2.4. Búsqueda de información y tratamiento __________________________________ 68
4.2.5. Análisis (Inteligencia Competitiva) _______________________________________ 71
4.2.6. Elaboración de productos de vigilancia / Inteligencia Competitiva _____________ 72
4.2.7. Distribución de los productos de vigilancia / Inteligencia Competitiva __________ 74
4.3. Factores de éxito para la IC y el control del proceso ___________________________ 77
4.4. Productos del Proceso de Inteligencia Competitiva ___________________________ 79

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4.5. Técnicas y herramientas para operativizar la IC ______________________________ 82

4.5.1. Key Assumptions Check (Verificación de Supuestos Clave) ___________________ 83
4.5.2. Quality of information check (Comprobación de la calidad de la información) ____ 84
4.5.3. Devil’s Advocacy (Abogado del diablo) ____________________________________ 84
4.5.4. Paired Comparison Matriz o Puntuación Multifactorial de datos ______________ 85
4.5.5. Cross Impact Matrix o Matriz de Impactos Cruzados ________________________ 86
4.5.6. Analysis of Competing Hypotheses (ACH): Análisis de hipótesis en competencia __ 88
4.5.7. 5W1H Analysis (what, where, why, who, when and how) o Análisis de qué, dónde,
por qué, quién, cuándo y cómo ________________________________________________ 90
4.5.8. “What if? Analysis (Análisis de “Y si...?”) ___________________________________ 91
4.5.9. Swot Analysis (Análisis DAFO) __________________________________________ 92
4.5.10. PESTEL Analysis (Análisis PESTEL) ______________________________________ 93
4.5.11. Conceptual Mapping (Mapa conceptual o mapa mental) ____________________ 95
4.5.12. High Impact / Low Probability analysis (Análisis de alto impacto / baja
probabilidad) ______________________________________________________________ 96
4.6. Proceso y Actividades clave de la Innovación en la empresa ____________________ 97
4.6.1. Subproceso de Vigilancia del entorno _____________________________________ 98
4.6.2. Subproceso de Estrategia y Focos de Innovación ___________________________ 100
4.6.3. Subproceso de creación de ideas de innovación ____________________________ 102
4.6.4. Subproceso de viabilidad de ideas de innovación ___________________________ 104
4.6.5. Subproceso de implantación de proyectos de innovación ____________________ 105
4.6.6. Subproceso de gestión del cambio _______________________________________ 107
4.6.7. Subproceso de aprendizaje y mejora continua _____________________________ 108
Unidad 1. Geoeconomía: Teoría y realidad _________________________________________ 110
1.1. Introducción a la Inteligencia Económica __________________________________ 110

1.2. Relevancia actual de la geoeconomía ______________________________________ 111
1.3. Marco teórico: El comercio internacional y la política comercial (1/5) ___________ 115
1.3.1. Marco teórico: El comercio internacional y la política comercial (2/5) __________ 118

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1.3.2. Marco teórico: El comercio internacional y la política comercial (3/5)__________ 122

1.4. Equilibrios de poder (1/2) _______________________________________________ 135
1.4.1. Equilibrios de poder (2/2) ______________________________________________ 140
1.5. Principales riesgos globales ______________________________________________ 143
Unidad 2. Modelos de Inteligencia Económica: Comparativa Internacional _____________ 148
2.1. Modelo de Inteligencia Económica en FRANCIA _____________________________ 148

2.2. Modelo de Inteligencia Económica en EEUU ________________________________ 151
2.3. Modelo de Inteligencia Económica en CHINA _______________________________ 153
2.4. Modelo de Inteligencia Económica en JAPÓN _______________________________ 156
2.5. Modelo de Inteligencia Económica en SUECIA ______________________________ 158
2.6. Modelo de Inteligencia Económica en ALEMANIA ___________________________ 160
Unidad 1. Origen y fundamentos de la prospectiva __________________________________ 162
1.1. Origen e historia de la prospectiva ________________________________________ 162

1.2. Definición de Prospectiva _______________________________________________ 167
1.3. Conceptos fundamentales_______________________________________________ 170
Unidad 2. Principales entidades en el campo de la prospectiva________________________ 173
2.1. Principales entidades: ámbito institucional y académico ______________________ 173

2.2. Principales entidades: ámbito profesional __________________________________ 175
Unidad 3. Ejemplos reales de la prospectiva________________________________________ 176
3.1. Shell Scenarios ________________________________________________________ 176

3.2. Escenarios Mont Fleur __________________________________________________ 177
3.3. Contrat d’avenir pour la Wallonie ________________________________________ 179
3.4. Centre for Strategic Futures (CSF) ________________________________________ 179
3.5. Secretariat for Strategic Development (SSD) ________________________________ 180
3.6. Committe for the Future ________________________________________________ 181
3.7. France Estratégie ______________________________________________________ 182

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3.8. Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia (España) _______________________ 183

3.8. Resumen de ejemplos reales de prospectiva ________________________________ 184

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Contextualización, objetivos y estructura
La Inteligencia Competitiva es el proceso de recopilar, analizar, interpretar y distribuir

información estratégicamente valiosa sobre la industria y los competidores para,
posteriormente, proporcionar esta información a los decisores finales. Es un fenómeno
que se está volviendo cada vez más común en las sociedades modernas donde existe una
economía de libre mercado y donde la competencia está a la orden del día.
Por su parte, la Inteligencia Económica se puede definir como la recopilación de

información estratégica, el análisis de esta, la dotación de un valor añadido y la
obtención de una ventaja para tu organización (gobiernos, empresas...) respecto a otras.
En la asignatura veremos diferentes entidades gubernamentales dedicadas a la
Inteligencia Económica, así como sus principales aspectos. Por último, también se dará
una revisión a la Prospectiva como disciplina transversal que cada vez más empresas e
instituciones están implantando para poder visualizar diferentes escenario futuros y
poder reaccionar mejor a las problemáticas que nos afectan.
Los objetivos de aprendizaje de esta asignatura se sintetizan en los siguientes puntos:
• Identificar y comprender la relevancia de la Inteligencia Competitiva y Económica

• Entender adecuadamente las técnicas, herramientas y principales métodos del
Análisis Prospectivo
• Comprender los diferentes modelos de Inteligencia Económica en el ámbito
internacional
• Visualizar ejemplos de entidades dedicadas a la Prospectiva y la Inteligencia
Competitiva
Esta asignatura se separa en las siguientes secciones:
1. Inteligencia Competitiva
2. Inteligencia Económica
3. Prospectiva y Análisis Estratégico

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Bloque 1. Inteligencia Competitiva

Unidad 1. ¿Qué es la Inteligencia Competitiva?
1.1. Introducción y contexto
En este apartado se proporciona información sobre las características del entorno que
rodea a cualquier empresa, con el objetivo de contextualizar la necesidad, conveniencia y
valor del aprendizaje de los apartados siguientes. ¿Cuáles son las características del
entorno en el que vivimos?
La velocidad de los cambios en nuestro entorno, la incertidumbre que nos rodea y el

vertiginoso volumen de información que se genera cada minuto, son las principales
características de los momentos que estamos viviendo. Hay un “nombre” propio para este
tipo de entorno: son los entornos “VUCA”. Estas siglas responden al acrónimo inglés
formado por los siguientes términos:
• Volatility (V): Todo cambia con mucha frecuencia, el entorno es muy dinámico.
• Uncertainty (U): Cada vez es más difícil tener la certeza de conocer todo aquello
que está cambiando permanentemente. El entorno se hace cada vez más
imprevisible.
• Complexity (C): Los nuevos modelos de negocio y los nuevos jugadores (players)
aumentan considerablemente la complejidad del entorno.
• Ambiguity (A): La información sobre el entorno cada vez es más ambigua,
imprecisa e incompleta.

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En entornos de este tipo, las empresas nos vemos obligadas a adaptarnos a los continuos
cambios que impactan en nuestros planes estratégicos e incluso en nuestras rutinas de
trabajo. Los modelos clásicos de planificación estratégica, gestión de procesos, gestión de
proyectos, etc. se vuelven obsoletos o poco eficaces.

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Cada vez se hace más complejo operar en un entorno donde el número de empresas
con las que competimos crece constantemente.
Toda esta complejidad, junto con la velocidad de los cambios, la aparición de nuevos
modelos de negocio (parcial o íntegramente digitales) y de nuevos actores con nuevas
formas y canales de competir, se debe afrontar con nuevos conocimientos, marcos de
actuación, técnicas y enfoques. La inteligencia competitiva y la innovación son dos de
estas palancas que actualmente se consideran críticas para dar respuesta eficaz y
eficiente a los desafíos de nuestros tiempos.
1.2. Conceptos y definiciones del mundo de la Inteligencia Competitiva
En los siguientes apartados estableceremos las definiciones de los conceptos clave que
empleamos en el ámbito de Inteligencia Competitiva y que puedes ver en la infografía:

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1.2.1. Inteligencia en el contexto empresarial

En el contexto empresarial entendemos por “Inteligencia” aquella actividad o producto
que se basa en el análisis de datos e información externa y/o interna, la aplicación de
razonamiento lógico e inferencias y la formulación de recomendaciones accionables, para
ayudar a la toma de decisiones de manera directa y en el momento oportuno. Por regla
general, la Inteligencia en el contexto empresarial se fundamenta en los datos, su
análisis y las correspondientes conclusiones.
En el mundo de la empresa, podemos encontrarnos con diferentes tipos de Inteligencia:
• Inteligencia Competitiva: Su objeto de análisis es el entorno competitivo (macro-

y micro). Está relacionada con el conocimiento implícito, información externa y
datos cualitativos.
• Inteligencia de Negocio: Su objeto de análisis son los datos internos sobre clientes.
Está relacionada con el conocimiento explícito, información interna y datos
cuantitativos.

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• Inteligencia Comercial: Su objeto de análisis son los intervinientes en la cadena de

ventas de la empresa.
• Inteligencia de Mercado: Su objeto de análisis es la conjunción entre las Fuerzas
Competitivas del entorno y la Inteligencia Comercial de la empresa.
• Inteligencia de Cliente: Su objeto de análisis son los datos internos que tenemos de
nuestros clientes, combinadas con observaciones y seguimiento de sus hábitos de
compra, ubicación geográfica, actividad y opiniones en las Redes Sociales, etc.
• Inteligencia en Ciberseguridad: Su objeto de análisis son los datos recopilados en
tiempo real de las redes informáticas, aplicaciones y demás elementos de la
infraestructura de IT.
• Inteligencia Reputacional: Su objeto de análisis son las opiniones, expectativas,
percepciones, etc. de los grupos de interés de la empresa (inversionistas,
comunidades, regulador, clientes clave, etc.).

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1.2.2. Macroentorno - Microentorno

Ninguna empresa opera en una “burbuja”, de manera independiente y aislada en el
mercado. Toda empresa desarrolla sus operaciones y realiza sus actividades
comerciales dentro de diferentes entornos que la rodean y con los que interactúa.
Por un lado, el entorno sectorial, o el tal llamado microentorno, en el que nuestra empresa
compite con muchas otras empresas que también proporcionan servicios y productos que,
en general, satisfacen necesidades del mismo target de clientes que el nuestro. Se
relacionan con proveedores que muchas veces son compartidos, crean modelos de
distribución similares a los nuestros, adecúan sus operaciones y modelos de gestión a las
mismas normativas legales y regulatorias que nuestra empresa, etc. Afecta a las empresas
del mismo sector.
Y, por otro lado, está el tal llamado macroentorno, cuyos componentes (regulación,
tecnología, cultura, socio-demografía, medio ambiente, etc.) impactan no solamente en
nuestra empresa o a nuestro sector, sino a todos los actores económicos del país en el que
operamos. Afecta a todas las empresas del país.

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Dependiendo del problema que tenemos entre manos, el análisis se centrará más en el
microentorno o en el macroentorno. Los análisis del macroentorno se suelen relacionar
con los planes estratégicos a medio-largo plazo, mientras que el microentorno se analiza
básicamente con una perspectiva más acotada tanto en tiempo como en alcance del
problema a resolver.
1.2.3. Sector
Los sectores se utilizan para categorizar la actividad económica de las empresas en

agrupaciones según el tipo de actividad que desarrollan. Algunas definiciones de sector:
• “Grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.” (M.
Porter, 1980).
• “Un sector se refiere a una agrupación de actividades productivas o comerciales que
tienen características comunes, guardan una unidad y se diferencian de otras
agrupaciones.”
• “Un sector es un área de la economía en la que las empresas comparten la misma
actividad, producto o servicio comercial. Los sectores representan una gran agrupación
de empresas con actividades comerciales similares.”

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1.2.4. Competidor
Un competidor es aquella empresa o persona que ofrece el mismo o similar producto o

servicio que nuestra empresa, al público objetivo al que nos dirigimos
nosotros. Podemos hablar de varios tipos de competidores:
• Competidores Directos: Se dirigen al mismo público-objetivo que nuestra empresa

y ofrecen similares productos o servicios que los nuestros.
• Competidores Indirectos: Se dirigen al mismo público-objetivo que nuestra
empresa y ofrecen producto o servicios sustitutivos a los nuestros.
• Competidores Actuales: Los que tenemos identificados.
• Competidores Potenciales: No los tenemos aún identificados.
• Competidores Generalistas: Se dirigen a un público-objetivo más amplio y que
incluye al de nuestra empresa y ofrecen una gama de productos o servicios más
extenso que el nuestro.
• Competidores Especialistas: Se especializan en proporcionar determinados
servicios y productos (generalmente con una calidad elevada).
• Competidores de Nicho: Se dirigen a un público objetivo con perfil muy concreto
(por criterio geográfico, hábitos o intereses de consumo, poder adquisitivo, etc.).

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1.2.5. Producto sustitutivo
Un producto (o servicio) sustitutivo es aquel que satisface las mismas necesidades del
cliente, aunque no sea idéntico al producto (o servicio) que ofrecen generalmente las
empresas del sector. Ejemplo: El viaje en AVE (tren de alta velocidad que va entre las
principales ciudades de España) es un servicio sustitutivo al viaje en avión entre esas
mismas ciudades.
Se trata de dos sectores diferentes (ferrocarril vs aéreo), pero satisfacen la misma

necesidad (llegar a un punto de larga distancia nacional, en relativamente poco tiempo)
por lo que compiten entre sí ya que se quitan clientes entre sí.

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1.2.6. Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva es un plan de acción a largo plazo de una empresa que tiene
como objetivo obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Las tres Estrategias
Competitivas Genéricas, según Michael Porter son:
• Estrategia de Liderazgo en Costes (ser capaz de ofertar de manera rentable sus

productos a precios más bajos que los comercializados por la competencia).
• Estrategia en Diferenciación (ofrecer servicios que se perciban como innovadores,
de calidad, diferenciados y más beneficiosos que las otras alternativas).
• Estrategia de Enfoque /de nicho: concentrar su actividad y oferta en un nicho de
mercado específico.

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1.2.7. Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva se refiere a los factores o atributos de productos, servicios,

procesos, modelos de negocio, etc. que permiten a una determinada empresa producir sus
servicios y/o productos más asequibles o de mayor calidad que sus competidores. Dicho
de otra forma, la ventaja competitiva es una característica diferencial de una
empresa que la hace desmarcarse de sus competidores y ocupar una posición claramente
superior respecto del resto, sin perjudicar su propia rentabilidad.
1.2.8. Debilidad-Fortaleza / Amenaza-Oportunidad
Para el diseño de la estrategia competitiva de una empresa, el análisis fundamental es el

de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de competidores y entorno en
comparación con las de la propia empresa (DAFO).

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• Debilidades (en inglés, Weakness): Se refieren al competidor y a la propia empresa.

Las debilidades impiden que una organización desempeñe sus actividades a un
nivel óptimo. Son áreas en las que la empresa necesita mejorar para seguir siendo
competitiva.
• Fortalezas (en inglés, Strength): Se refieren al competidor o a la propia empresa.
Las fortalezas describen en qué destaca una organización y/o qué la distingue de la
competencia. Son áreas que la empresa debe potenciar para seguir siendo
competitiva.
• Amenazas (en inglés, Threat): Se refieren al entorno. Las amenazas se refieren a
factores externos que tienen el potencial de dañar el negocio de una organización.
• Oportunidades (en inglés, Opportunity): Se refieren al entorno. Las oportunidades
se refieren a factores externos favorables para la empresa y que podrían ayudar
para desarrollar o mantener una ventaja competitiva.

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1.2.9. Grupo Estratégico Sectorial
Según Michael Porter, grupo de empresas de un sector dado, con igual o similar estrategia
a lo largo de las dimensiones estratégicas. Cuando hablamos de dimensión
estratégica, nos referimos a variables genéricas que caracterizan a las empresas, por
ejemplo:
• Grado de especialización.
• Política de precios.
• Amplitud de la oferta.
• Calidad del servicio.
• Modelo de distribución.
• Posicionamiento de marca.
• Etc.
Cada grupo está formado por empresas que siguen estrategias similares en cuanto las
dimensiones seleccionadas. Las empresas de un mismo grupo se asemejan más entre sí
que las que pertenecen a grupos distintos, es decir, homogeneidad
interna y heterogeneidad externa. Las empresas de un mismo grupo responderían
probablemente de forma similar a las oportunidades y amenazas del entorno.

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1.3. Conceptos y definiciones del mundo de la Innovación
En los siguientes apartados estableceremos las definiciones de los conceptos clave que
empleamos en el ámbito de Innovación. Los conceptos clave que analizaremos son los
siguientes:
1.3.1. Innovación / Creatividad
La creatividad está estrechamente relacionada con la innovación, pero no son conceptos

idénticos. Las principales características definitorias de la Creatividad son:

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Por otro lado, las principales características definitorias de la Innovación son:

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• La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, implica una nueva forma de

ver.
• La innovación es la aplicación con éxito de esas ideas dentro de la organización, es
una nueva forma de hacer. No podemos hablar de innovación si no se llega a
comercializar el nuevo producto o servicio, o no se llega a implantar el nuevo
modelo/ procedimiento.
1.3.2. Ciclo de Innovación
La innovación en el contexto empresarial es un proceso estructurado, sistematizado y

gestionado igual que el resto de los procesos operativos:

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1.3.3. Reto de Innovación
Generalmente, después de la identificación de la necesidad de negocio que nos

proponemos resolver con alguna idea innovadora, se diseña la iniciativa de generación de
ideas. Para estructurar mejor desde el principio esta fase, se suelen lanzar “retos” de
innovación.
El reto de innovación es una forma de movilizar, incentivar y estructurar la participación

de mayor número de personas en la generación de ideas sobre un tema en concreto. El
“reto” puede ser formalizado en modo de preguntas concretas que se lanzan al público-
objetivo, junto con una estructura mínima (formulario) para que cada uno exponga su idea
aportando los datos clave para que pueda ser posteriormente evaluada por los
organizadores del reto.
Ejemplo de Necesidad de Negocio: Mejorar las opciones de “autogestión” en el “área de

cliente” de nuestra web de e-commerce.

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• Reto: ¿Qué idea tiene para mejorar las opciones de “autogestión” que tienen
nuestros clientes en su “área de cliente” de la web de e-commerce de nuestra
empresa?
• Formulario:
o Reto
o Nombre idea
o Proponente idea (nombre y apellidos de la persona o del grupo de personas)
o Breve descripción de la idea
o Datos de contacto del Proponente de la idea
1.3.4. Funnel (Embudo) de la Innovación
El embudo (en inglés, funnel) de innovación representa los pasos de selección, análisis y
progresivo descarte de las ideas que se reciben en respuesta a un reto concreto: se
reciben muchas ideas, pero al final se implementa una pequeña parte de todas
(generalmente, sólo una resulta ganadora).

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1.3.5. Estudio de viabilidad de la idea innovadora
Dependiendo del proceso de innovación de cada empresa, una vez recogidas todas las
ideas, se procede a la fase de “Análisis” que suele contener diversos “filtros/ gates” para
garantizar la viabilidad y factibilidad de las ideas “ganadoras” al finalizar la fase. Siempre
y cuando se estima que un proyecto innovador conllevaría un alto grado de
incertidumbre, es recomendable llevar a cabo un análisis de viabilidad.
La principal ventaja de hacer un análisis de viabilidad en este punto es la oportunidad de

atar todos los cabos antes de comprometerse en tiempo, dinero y recursos para una idea
que puede no funcionar de la manera que se había planeado originalmente.
Los dos aspectos más comunes que se analizan en términos de viabilidad son:
1. Facilidad de implementación.
2. Mínimo nivel de riesgo.

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1.3.6. Cultura de Innovación
Para que la innovación llegue a formar “parte del ADN” de una empresa, es imprescindible
desarrollar y fomentar una cultura de innovación. Convertirse en una empresa con cultura
de innovación es un proceso largo y complejo, requiere de esfuerzo permanente y de la
participación e involucración de múltiples áreas dentro de la empresa. La “cultura de
innovación” abarca el desarrollo de 2 ejes:
EJE EMOCIONAL de la “Cultura de la innovación”
• Los valores de la empresa (creatividad, aprendizaje, predicar con el ejemplo...).

• Las conductas de las personas (impulso, compromiso, escucha activa, tolerancia al
error, pensar “out of the box"...).
• El Clima laboral en la empresa (colaboración, confianza, simplicidad...).
EJE RACIONAL de la “Cultura de la innovación”
• La Orientación a resultados (individuales, grupales/ departamentales,

corporativos...).
• Los procesos operativos y de gestión (claridad de roles, responsabilidades y flujos
informacionales, diseños eficientes...).
• Los Recursos (personas, sistemas, proyectos...).
La mayor amenaza (factor de fracaso) para la innovación es una cultura organizacional

que no acepta el fracaso.

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1.3.7. Ecosistema de Innovación
Un ecosistema de innovación empresarial es el “espacio” donde cooperan varias

organizaciones, sumando sus esfuerzos y capacidades específicas para transformar
conjuntamente el conocimiento en innovación, desde la generación de ideas hasta su
implantación en los negocios. Es el “hábitat compartido” de la innovación entre varias
organizaciones.
Ejemplo: Una empresa ha creado un ecosistema de innovación con:
• Tres universidades.
• Un Centro de Investigación.
• Un Centro Tecnológico de la Comunidad Autónoma.
• Una Federación.
• Dos Laboratorios externos de innovación.
• Tres expertos externos del sector.
• Cinco influencers de las redes sociales.

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1.4. Nuestras definiciones de Inteligencia Competitiva
Nuestra definición extendida de “Inteligencia Competitiva” es:
• Un proceso dinámico, sistemático y recursivo,

• Que se basa en información y datos relevantes sobre el entorno competitivo
(macro- y micro-),
• Maneja datos e información del pasado, del presente y previsiones/ tendencias/
prospectivas del futuro,
• Se alinea con las necesidades concretas de nuestra empresa,
• Aplicando procedimientos de obtención de información legales y éticos,
• Y sirve para facilitar la toma de decisiones con el mínimo grado de riesgo e
incertidumbre, en beneficio de la empresa.

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Nuestra definición extendida de “Innovación” es:
• Un proceso estructurado, sistemático y gestionado,

• En el que se transforma una idea en un producto, servicio, proceso y/o modelo
nuevo (incremental, disruptivo o radical),
• Que se implementa en la empresa y/o se introduce en el mercado.
Unidad 2. El por qué de la Inteligencia Competitiva
La ruta lógica para determinar en qué tipo de problemas o necesidades empresariales la

inteligencia competitiva puede ser de utilidad se inicia con el análisis de los outputs/
resultados del proceso. Para ello, es recomendable conocer previamente los elementos
clave del concepto “proceso”:
DEFINICIÓN DE “PROCESO”
Nos podemos encontrar con diversas definiciones del concepto “proceso”. Aquí se
ofrecen los más usadas:
“Un proceso empresarial es un conjunto de actividades que ayudan a que una empresa alcance
un objetivo específico.”
“Un proceso es un conjunto de actividades que aportan valor directo a la empresa y a sus
clientes.”
“Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en base a unas “entradas (inputs)”
y cuyo resultado final es la producción de determinado resultado/ “salidas (outputs).”
“Un proceso es un grupo de tareas interrelacionadas que suceden como consecuencia de un
evento y producen un resultado deseado para el cliente y/u otras áreas internas de la empresa.”
Según la ISO 9001, “Un proceso es un conjunto de actividades que tienen relación entre sí o que
interactúan, para transformar elementos de entrada en elementos de salida.”

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Si tenemos que seleccionar una solo definición, la que proponemos en este curso es la
siguiente:
“Un proceso se define como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno
o más inputs (entradas) los transforma, generando uno a más outputs (resultados).”
MARCO CONCEPTUAL DE “PROCESO”
A continuación, detallamos los 8 elementos básicos del marco conceptual de “proceso”:
1. Proveedor (de entradas)

2. Entradas
3. Actividades
4. Unidad organizativa que realiza la actividad
5. Herramientas/ Sistemas que sirven de soporte para la realización de la actividad
6. Salidas
7. Cliente (de las salidas)
8. KPIs (Indicadores) del proceso
Marco conceptual ampliado de “proceso”

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La “razón de existir” de un proceso es proporcionar, en tiempo y forma, sus resultados a

los clientes (internos o externos). Los receptores de los resultados de cada proceso (sus
clientes) son los que en gran medida determinan en qué aspectos debe mejorar un proceso
dado, en base a la información que le proporcionan (flujo de retroalimentación) al
responsable de dicho proceso.
MAPA DE PROCESOS
En muchas empresas se elabora y mantiene actualizado un “mapa de procesos”. Un

mapa de procesos es un diagrama de valor que representa de manera gráfica,
interrelacionada y en formato de flujogramas, los procesos de una organización. También
una herramienta de gestión y planificación que describe visualmente el flujo de
trabajo. Los mapas de procesos muestran una serie de eventos (actividades) que
producen un resultado final.
Generalmente, el mapa de procesos muestra qué unidad organizativa hace qué

actividades, gracias a qué inputs, con el soporte de qué herramientas o sistemas realiza
dichas actividades y qué resultados finales proporciona en la empresa. Gracias al mapa
de procesos se puede analizar con qué otros procesos de la empresa están relacionado
cualquier proceso dado.
Cuando se define por primera vez un proceso en la empresa, debe ser coherentemente
relacionado y gráficamente representado en el mapa vigente de procesos de la
organización. Tener un conocimiento básico sobre los procesos, el mapa de procesos y
la gestión de procesos en la empresa es clave para determinar a qué necesidades “sirve”
o qué problemas podría resolver un proceso concreto, y en nuestro caso, el proceso de
Inteligencia Competitiva o el proceso de Innovación.

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2.2. Problemas y necesidades empresariales de la Inteligencia Competitiva
En este apartado conoceremos las potenciales interrelaciones del proceso de

Inteligencia Competitiva con el resto de los procesos de una empresa, y en base a
ello comprenderemos qué necesidades o problemas podrías ser satisfechas/ resueltas
gracias a sus resultados (outputs). Para ello, inicialmente tenemos que representar, a nivel
alto, el proceso “estándar” de Inteligencia Competitiva.
Cada empresa puede tener implantado su proceso de Inteligencia Competitiva de manera

particular, aunque como enfoque metodológico estándar podemos tener de referencia
el siguiente esquema:
Marco metodológico general del proceso de Inteligencia Competitiva
Teniendo en cuenta la definición de Inteligencia Competitiva en el ámbito

empresarial, citamos a continuación los principales potenciales clientes (internos) de
sus servicios y productos, así como las necesidades y/o problemas que podría ayudar a
resolver:

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1. Área de Planificación Estratégica.

2. Área de Marketing Estratégico.
3. Área de Marketing Operativo/Táctico.
4. Área de Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
5. Área de Innovación.
6. Área de Compras.
7. Área de I+D/Tecnológico.
8. Área de Ventas.
9. Área de Desarrollo de Negocio.
2.2.1. Área de Planificación Estratégica
Algunas de las necesidades del ámbito de la Planificación Estratégica que puede

satisfacer la Inteligencia Competitiva a través de sus servicios y productos finales son:
• Evolución histórica, tendencias y/o previsiones a nivel sectorial.

• Evolución histórica, tendencias y/o previsiones a nivel macroeconómico de país.
• Análisis de principales competidores.
• Análisis y tendencias de los hábitos de consumo de los públicos-objetivo de la
empresa.
• Análisis a nivel político, económico, social, tecnológico, medioambiental, legal, etc
(PESTEL) de zonas geográficas concretas.
• Detectar y analizar las alianzas y/o acuerdos estratégicos dentro del sector.
• Etc.

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Algunas de las preguntas del ámbito de la Planificación Estratégica a las que aportaría
valor y/o respuestas la Inteligencia Competitiva, son:
• ¿Qué limitaciones o cambios legales, regulatorios, fiscales, etc, se prevé que existan
en un futuro a medio-largo plazo?
• ¿Cuáles son los planes estratégicos de nuestros competidores?
• ¿Cómo está evolucionando el mercado/sector en el que opera nuestra empresa?
• ¿Qué tendencias marcarán la dinámica de nuestro sector y de nuestro público
objetivo?
• ¿Cuáles son los movimientos estratégicos más relevantes de nuestros
competidores?
• ¿Qué nuevos modelos de negocio han aparecido o se prevé que aparezcan?

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2.2.2. Área de Marketing Estratégico
Algunas de las necesidades del ámbito del Marketing Estratégico (enfocado en el medio-
largo plazo, cuyo objetivo es detectar oportunidades de negocio y ventas) que puede
satisfacer la Inteligencia Competitiva a través de sus servicios y productos finales son:
• Análisis de los hábitos de consumo, preferencia de canales de compra y medios de

pago de los consumidores (de los segmentos actuales y potenciales).
• Análisis general de la situación del mercado, sus tendencias de evolución y
proyecciones.
• Información sistemática sobre las campañas publicitarias y los mensajes clave de
los principales competidores.
• Análisis de los públicos objetivos a los que se dirigen principalmente los
competidores.
• Análisis de los servicios y productos de los competidores más exitosos, sus
elementos diferenciadores competitivos, etc.
• Análisis de servicios novedosos/innovadores que compiten con los de nuestra
empresa.
• Identificación/Análisis de posibles productos/servicios sustitutivos ya existentes o
previsiblemente a punto de ser lanzados al mercado.

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Algunas de las preguntas del ámbito del Marketing Estratégico a las que aportaría valor
y/o respuestas la Inteligencia Competitiva, son:
• ¿Cómo han ido evolucionando las preferencias de los consumidores en cuanto a los
canales y modos de pago de los servicios y productos que ofrecemos?
• ¿Cuáles son las principales líneas estratégicas del marketing de nuestros
competidores?
• ¿Han ampliado su público objetivo nuestros competidores, con qué servicios y con
qué éxito?
• ¿Cómo ha evolucionado el ecosistema de marketing de nuestros competidores?
¿Han hecho nuevas alianzas y con qué tipo de partners, en qué aspectos, etc.?
• ¿Han cambiado los competidores a los responsables o el organigrama en lo
relacionado con el Marketing Estratégico?
• ¿Qué tipo de estrategia en marketing ejecutan los principales competidores?

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2.2.3. Área Marketing Operativo/Táctico
Algunas de las necesidades del ámbito del Marketing Operativo (enfocado a corto plazo
en función de la estrategia de marketing definida) que puede satisfacer la Inteligencia
Competitiva a través de sus servicios y productos finales son:
• Información sistemática sobre las campañas publicitarias en los diferentes medios

(redes sociales, prensa tradicional y digital, TV tradicional y digital, vallas
publicitarias, tradicionales y digitales en ciudades, etc. de los principales
competidores.
• Identificación de los elementos diferenciadores de las campañas de marketing de
los competidores.
• Evolución de mercado en cuanto a los diferentes canales de venta.
• Información sobre los motivos de baja de clientes.
• Análisis de la presencia de los competidores en los diferentes medios de
comunicación, publicidad, etc.

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Algunas de las preguntas del ámbito del Marketing Operativo a las que aportaría valor
• ¿Qué canales de venta, comunicación y atención al cliente usan los competidores?

• ¿Qué nuevos canales de venta, comunicación y atención al cliente han aparecido en
el mercado y cómo se valora su aplicación en nuestro negocio?
• ¿Cómo ha evolucionado el uso de las redes sociales para acciones de marketing?
• ¿Cómo está evolucionando el mercado en cuanto al packaging para los servicios y
productos que vendemos?
• ¿Qué está destacando en el mercado en cuanto al marketing relacional, marketing
de contenidos, marketing social, etc.?
• ¿Qué prácticas innovadoras existen en cuanto a la política de promociones,
descuentos, patrocinios, etc.?
• ¿Se han lanzado nuevos modelos innovadores de marketing táctico?
2.2.4. Área de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Algunas de las necesidades del ámbito de la Responsabilidad Social

Corporativa (contribución activa y voluntaria para mejorar los derechos humanos, el
entorno social, económico y ambiental para mejorar la situación competitiva de la
empresa) que puede satisfacer la Inteligencia Competitiva a través de sus servicios y
productos finales son:
• Información y análisis de las estrategias de RSC de la competencia.

• Nuevos enfoques de RSC en el mercado en general.
• Best practices de RSC dentro del sector en el que operamos, tanto a nivel nacional
como internacional.
• Ranking de empresas del sector según su RSC.
• Conocimiento del entorno social del país donde operamos.
• Priorización de los valores sociales, amenazas medioambientales, características
del modelo cultural y ético del país.

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• Acciones clave de RSC hacia el entorno externo e interno (empleados) de los

principales competidores y mejores empresas en RSC en general.
Algunas de las preguntas del ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) a las
que aportaría valor y/o respuestas la Inteligencia Competitiva, son:
• ¿Cuáles son las novedades en RSC en cuanto temas medioambientales y de

sostenibilidad?
• ¿Cuáles son las novedades en RSC en cuanto a temas formativos y éticos?
• ¿Cuáles son las novedades en RSC en cuanto a la conciliación laboral?
• ¿Cuáles son las novedades en RSC en cuanto transparencia corporativa?
• ¿Cuáles son las novedades en RSC en cuanto a la igualdad de género?
• ¿Cuáles son las novedades en RSC en cuanto a temas de voluntariado?
• ¿Cuáles son las novedades en RSC en cuanto a compras responsables?

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2.2.5. Área de Innovación
Algunas de las necesidades del ámbito de la Innovación que puede satisfacer la

Inteligencia Competitiva a través de sus servicios y productos finales son:
• Información sistemática sobre las actividades de innovación de la competencia.

• Análisis de la inversión en innovación en el sector.
• Nuevos enfoques en la gestión de la innovación.
• Cambios y evolución de los ecosistemas de innovación de los competidores.
• Nuevos modelos innovadores de negocio que podrían competir con nuestro
negocio.
• Información sobre los posibles partners para el ecosistema de innovación de
nuestra empresa.
• Nuevas herramientas o aplicaciones para mejorar la generación de ideas y la
gestión de la innovación.

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Algunas de las preguntas del ámbito de Innovación a las que aportaría valor y/o
respuestas la Inteligencia Competitiva, son:
• ¿Cuáles son las tendencias de innovación sectoriales?

• ¿Qué servicios o productos innovadores han lanzado los competidores?
• ¿Qué soluciones innovadoras se han lanzado en canales de venta, comunicación,
publicidad, atención al cliente, marketing, medición de la satisfacción de empleado/
cliente, modelos de procesos clave, mejora de la experiencia del cliente, etc.?
• ¿Qué empresas pueden ser potenciales partners para nuestro ecosistema, y en qué
sentido?
• ¿Cuáles son los miembros de los ecosistemas de innovación de los competidores?
• ¿Qué soluciones tecnológicas existen para fomentar la innovación en la empresa?
• ¿Qué acciones o enfoques para potenciar la cultura innovadora en la empresa han
aparecido últimamente?
2.2.6. Área de Compras
Algunas de las necesidades del ámbito de Compras que puede satisfacer la Inteligencia
• Análisis de la información relacionada con las características, tendencias y desafíos

del mercado para las áreas de compras.
• Nuevos modelos de compras responsables y eficientes.
• Políticas innovadoras de descuentos y facilidades de pago con los proveedores.
• Tendencias en la demanda de productos clave para nuestro negocio.
• Conocer los novedosos modelos y sus aspectos clave para fomentar y hacer más
eficaz y eficiente la relación con proveedores.

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Algunas de las preguntas del ámbito de Compras a las que aportaría valor y/o respuestas
la Inteligencia Competitiva, son:
• ¿Cuáles son las épocas de mayor consumo/ compra de determinado producto/

servicio en nuestro sector?
• ¿Cuál sería la comparación en costo-beneficio de los diferentes potenciales
proveedores?
• ¿Cuál es el grado de solvencia, calidad de producto, etc. de determinado
proveedor?
• ¿Cómo es en las redes sociales la valoración/ opinión sobre determinados
proveedores?
• ¿Cuáles son los proveedores cuya cultura corporativa se alinea a los principios y
valores de nuestra empresa?
• ¿Qué novedades tecnológicas se aplican en el área de compras de nuestro sector?

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2.2.7. Área de I+D/Tecnología
Algunas de las necesidades del ámbito de I+D (Investigación y Desarrollo), así como en
la Tecnología que puede satisfacer la Inteligencia Competitiva a través de sus servicios y
productos finales son:
• Uso de nuevas tecnologías en los procesos clave de la competencia.

• Empresas competidoras con más patentes.
• Información y análisis de los nuevos servicios y productos de la competencia.
• Evolución histórica de nuevos productos y servicios lanzados al mercado (incl. su
nivel de éxito y cuota en el mercado).
• Nuevas tecnologías empleadas en el sector.
• Investigación de mercado para detectar señales de nuevas oportunidades y
productos para nuestra empresa o qué aspectos de nuestros productos podrían
mejorarse para hacerse más competitivos.

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Algunas de las preguntas del ámbito de I+D/Tecnología a las que aportaría valor y/o
respuestas la Inteligencia Competitiva, son:
• ¿Cuáles son las soluciones tecnologías más extendidas en el sector, y en qué áreas
del negocio?
• ¿Cuáles son las nuevas patentes relacionadas con el sector en el que opera nuestra
empresa?
• ¿Cuáles son las empresas que más investigan (con mayor inversión en I+D) en
nuestro sector?
• ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas sectoriales?
• ¿Qué soluciones tecnológicas usuales para otros sectores pueden ser de utilidad
para nuestro negocio?
• ¿Cuáles son los nuevos materiales, productos, procesos o sistemas que se han
puesto en marcha en empresas de nuestro sector?
2.2.8. Área de Ventas
Algunas de las Necesidades del ámbito de Ventas que puede satisfacer la Inteligencia
• Información y análisis de cuotas de mercado (en clientes, facturación, producto

concreto, zona geográfica, etc.) de los principales competidores.
• Evolución del volumen de mercado y del sector.
• Ranking de los competidores en ventas por productos, canales, segmentos de
clientes, etc.
• Red de ventas/Canales de ventas de los competidores.
• Argumentarios de venta de los competidores.
• Perfiles profesionales de la red de venta de los competidores.
• Evolución de los puntos de venta de los competidores.
• Cambios en las preferencias y/o los hábitos de compra de los clientes.

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Algunas de las preguntas del ámbito de Ventas a las que aportaría valor y/o respuestas la
Inteligencia Competitiva, son:
• ¿Cuáles son los argumentos de venta de los competidores y sus canales de venta
más usados?
• ¿A qué segmentos de clientes se dirigen los competidores y cuál es su volumen de
ventas?
• ¿Cuáles son los servicios más vendidos de los competidores y qué hacen para
vender más y mejor?
• ¿Por qué se van a la competencia nuestros clientes?
• ¿Qué nuevas técnicas de up-selling y/o de cross-selling hay?
• ¿Han aparecido en el mercado nuevos enfoques/métodos de relación con clientes?
• ¿Qué piden cada vez más los consumidores a las empresas de nuestro sector y
cuáles son las tendencias en el proceso de compra?

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2.2.9. Área de Desarrollo de Negocio
Algunas de las necesidades del ámbito de Desarrollo de Negocio que puede satisfacer la
Inteligencia Competitiva a través de sus servicios y productos finales son:
• Análisis de nuevos modelos de negocio que compiten con el nuestro.

• Segmentos emergentes de clientes para nuestros servicios.
• Investigaciones y análisis de la competencia en lo referente a sus estrategias de
desarrollo de producto o de mercados.
• Conocimiento de las tendencias sectoriales.
• Análisis de las necesidades de los clientes.
• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Novedades en las estrategias de crecimiento (intensivo, de penetración,
integrativo, diversificado, etc.).

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Algunas de las preguntas del ámbito de Desarrollo de Negocio a las que aportaría valor
• ¿Qué estrategias de crecimiento aplican los competidores?

• ¿Qué nuevas fuentes de ingresos/ nuevos modelos de negocio han descubierto las
empresas del sector?
• ¿Qué alianzas y/o acuerdos comerciales estratégicos han firmado los
competidores?
• ¿Qué nuevas empresas han creado los competidores?
• ¿Cuál es la tendencia emergente en preferencias de los consumidores?
• ¿Qué startups podrían ser de interés estratégico para crear nuevos negocios y/o
más ventas para nuestra empresa?
Unidad 3. Para qué sirve la Inteligencia Competitiva
En este apartado se proporciona información sobre el enfoque que debería ser aplicado
con el objetivo de determinar a qué otras áreas de la empresa, el proceso de Inteligencia
Competitiva y el proceso de Innovación proporcionan beneficios, y en qué
sentido. Cuando tenemos que identificar los beneficios que un proceso aporta a la
empresa, aplicamos el siguiente enfoque metodológico:
• Productos (outputs) del proceso analizado: cualquier informe, datos, etc, que el
proceso analizado “produce” para otras áreas de la empresa.
• Conocimiento sobre los destinatarios internos existentes de dichos
productos: hay que identificar los destinatarios actuales de los productos del
proceso y conocer sus funciones para valorar el desempeño de estas y ver cuál
aporta valor al producto.

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• Información sobre otros posibles destinatarios internos de dichos

productos: aparte de los destinatarios actuales, es posible que en la empresa
existan otras áreas a los que el producto pueda aportar valor en base al análisis de
sus funciones.
En las empresas, los “beneficios” de un proceso normalmente se identifican de manera

informal, en base al conocimiento implícito que tienen los directivos sobre el resto de
las áreas funcionales. Obviamente, seguir el enfoque metodológico antes descrito
requiere de más tiempo, pero a cambio garantiza la identificación exhaustiva del valor que
aporta un proceso.
Para la aplicación del enfoque metodológico se recomienda la construcción del “mapa

relacional” del propio proceso o del área que lo ejecuta. El Mapa Relacional de una unidad
organizacional tiene 3 componentes básicos que representamos como preguntas:
Componentes de un Mapa Relacional de área/ proceso

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En el contexto que nos planteamos, el de identificar los “beneficios” de un proceso, el

componente “¿Cómo? se simplifica a un único rol del área/ proceso analizado; el rol de
“suministrador” de servicios/productos a otras áreas de la empresa. A título ilustrativo,
mostramos a continuación la estructura simplificada de un mapa relacional:
Estructura de Mapa Relacional. El bloque azul hace referencia a los productos/servicios del área/proceso
analizado. El bloque amarillo hace referencia a las áreas receptoras del producto/servicio.
Este ejercicio se hace tanto para el proceso de Inteligencia Competitiva, como para el
proceso de Innovación. Este Mapa Relacional suele ser distinto en cada empresa, aunque
una gran parte de producto y servicio y “Áreas receptoras” pueden ser comunes. A partir
del Mapa Relacional construido, se debe hacer un análisis de las funciones de cada área
receptora, con el objetivo de valorar en qué sentido el producto o servicio del
área/proceso analizado que reciben les aporta valor para el desempeño de sus funciones.

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Una vez que tengamos el mapa relacional construido, realizado el análisis de funciones de
las áreas receptoras y hecha la atribución de valor del producto o servicio a funciones
concretas, estaremos en condiciones de identificar y describir los beneficios que el
área/proceso analizado aporta a las demás áreas o procesos de la empresa.
3.2. Beneficios y ventajas de la Inteligencia Competitiva en la empresa
En este apartado conoceremos las ventajas y beneficios más comunes que el proceso de
Inteligencia Competitiva aporta en las empresas. Aplicando la conceptualización de
“ventaja” y “beneficio” que hemos hecho al principio de esta unidad, procedemos a su
identificación para el proceso de Inteligencia Competitiva.
VENTAJAS DEL PROCESO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
• Una vigilancia del entorno al servicio de los objetivos estratégicos y operativos de

la empresa.
• Un conocimiento sistemático y permanente de la información relevante del
entorno.
• La confiabilidad de la información externa para los análisis internos.
• Una perspectiva temporal completa de pasado-presente-futuro en aspectos
clave para la empresa.
• La capacidad de anticiparnos a futuros cambios (regulatorios, tecnológicos,
competitivos).
• Rigor en la aplicación de técnicas analíticas y formulación de conclusiones
racionales.
• Información actualizada sobre nuestros competidores.
• Identificación temprana de amenazas para nuestro negocio.

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BENEFICIOS DEL PROCESO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Tal como hemos recalcado, los beneficios deben ser relacionados con el usuario o receptor
concreto de los servicios y productos del proceso de Inteligencia Competitiva. Para
ello, vamos a enumerar los beneficios más comunes para las siguientes áreas receptoras
de servicios y productos de Inteligencia Competitiva:
• Área de Marketing
• Área de Estrategia
• Área de Ventas

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3.2.1. Beneficios de la IC para el Área de Marketing
El área de Marketing tendrá, de manera sistemática y permanente, la última

información sobre:
• Los cambios en los hábitos de consumo de los públicos objetivo de la empresa, para
adelantar el desarrollo de servicios y productos según dichos cambios.
• Qué canales de compra o medios de pago prefieren los diferentes segmentos que
tenemos en la empresa, para poder revisar y analizar la política de canales actual
de la empresa.
• Qué promociones lanzan los competidores, para comparar sus características
clave con las promociones actuales de la empresa y poder diseñar mejoras en las
mismas.
• Qué anuncios publicitarios hacen los competidores y en qué canales/medios, para
valorar su eficacia hace falta ajustar la política de promoción de la empresa.
• Las Best Practices de marketing digital, para mantenerse siempre actualizados los
conocimientos en esta materia.
• Las tendencias tecnológicas en el ámbito de marketing, para identificar aquellas
que pueden ser aprovechadas y aquellas que requieren desarrollar nuevas
capacidades en el área.
• La situación del mercado, sus tendencias de evolución y proyecciones, para tener
datos actualizados de cara a la definición y/o actualización de las políticas de
marketing, posicionamiento e imagen de marca de la empresa.

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El área de Marketing dispondrá de informes analíticos sobre temas como, por ejemplo:
• Análisis de los públicos objetivos a los que se dirigen los competidores, para
identificar diferencias en las estrategias de marketing.
• Análisis de los servicios y productos de los competidores más exitosos, sus
elementos diferenciadores competitivos, etc., para valorar si será rentable
incorporar cambios en la política del catálogo de la empresa.
• Análisis de servicios novedosos/innovadores que compiten con los de nuestra
empresa, para considerar su incorporación en el ciclo de desarrollo de productos y
servicios o venta de los mismos.
• Evolución de mercado por servicios y/o segmentos de clientes, para diseñar su plan
de marketing en base a los datos históricos y proyecciones a futuro del mercado.

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3.2.2. Beneficios de la IC para el Área de Estrategia
El área de Estrategia tendrá, de manera sistemática y permanente, la última información

sobre:
• El volumen y variaciones interanuales del sector en el que operamos, para valorar

la dinámica de los cambios a nivel sectorial.
• La situación demográfica, regulatoria, tecnológica, medioambiental, política, etc.
de la zona/país donde operamos, para aplicar esta información en los análisis del
macroentorno que realiza el área.
• Cada nueva alianza y/o acuerdo estratégico o comercial que formalizan nuestros
Stakeholders y Shareholders, para analizar sus estrategias de crecimiento.
• Nuevas oportunidades de negocio, A&M, etc, para valorar opciones de crecimiento
de la empresa.

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El área de Estrategia dispondrá de informes analíticos sobre temas como, por ejemplo:
• Análisis de nuevas amenazas y oportunidades de crecimiento, para facilitar la

elaboración y/o ajustes del Plan Estratégico de la empresa.
• Informe de nuevos modelos de negocio competitivos, para estudiar su viabilidad
para la empresa.
• Análisis prospectivo del sector, para poder adelantarse a los previsibles cambios
y/o actuar para marcar el cambio deseado para la empresa.
3.2.3. Beneficios de la IC para el Área de Ventas
El Área de Ventas tendrá, de manera sistemática y permanente, la última información

sobre:
• Las condiciones generales y particulares de los contratos de la competencia, para

que nuestros comerciales sepan contraargumentar en base a ello.
• Las tarifas/precios de los servicios y productos de la competencia, para conocer
donde se posicionan nuestros servicios y productos desde la perspectiva de los
usuarios.
• Apertura de nuevos puntos de venta de la competencia, para valorar ajustes en
nuestros canales de venta.
• Los perfiles de “comerciales” que busca la competencia, para ser comparados con
los requisitos de nuestra empresa.
• Las ventajas que la red de venta de los competidores destaca de sus servicios y
productos, para diseñar contraargumentos y/o reforzar los puntos fuertes de
nuestros servicios y productos.
• Nuevas técnicas de venta, para actualizar las capacidades y habilidades de nuestra
red de venta.
• Cuotas de mercado de los competidores, para usarlo como input en el Plan de venta
de la empresa.

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• Cambios en las prioridades o preferencias de los usuarios de nuestros servicios y

productos, con el fin de alinear nuestra política de venta a ello.
El Área de Ventas dispondrá de informes analíticos sobre temas como, por ejemplo:
• Ranking de los competidores en ventas por productos, canales, segmentos de

clientes, etc., con el objetivo de actualizar sistemáticamente los mapas y
posicionamiento competitivos.
• Análisis de las debilidades comerciales de la competencia, para diseñar mejores
tácticas de venta.
• Evolución de los catálogos de los principales competidores en el último
trimestre/semestre, etc., para detectar tendencias y estrategias en sus políticas
comerciales.
• Argumentarios de retención de clientes, para reducir el “churn” (tasa de
cancelación) en el área.

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Unidad 4. Cómo aplicar la Inteligencia Competitiva
En este apartado se proporciona información esencial sobre las principales fases,

herramientas y técnicas, para sistematizar con eficacia el proceso de Inteligencia
Competitiva y el proceso de Innovación en las empresas. La modelación de un
proceso pone en evidencia y de manera esquemática y visual precisamente toda esta
información.
Ejemplo del Proceso de pedido de comida en Burger King (BPMN)
Existen muchas aplicaciones/ software que ayudan a diagramar/ modelar

los procesos (la más utilizada es Visio de Microsoft Office). También existen unos
estándares específicos para diagramar procesos. El más versátil y mundialmente
reconocido es el estándar BPMN (Business Process Model and Notation), que permite a
las empresas visualizar sus procedimientos internos de negocio de forma gráfica y
proporciona la notación estándar para la comunicación de procesos.

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La documentación de un proceso refleja de manera detallada lo que se representa con el

modelo de proceso, en forma de “manual de proceso”, “procedimiento de proceso”,
etc. Según ISO 9000 tenemos las siguientes definiciones de “proceso” y
“procedimiento”:
• Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las

entradas para proporcionar un resultado previsto.
• Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.
El objetivo de documentar los procedimientos es hacer disminuir o desaparecer la

variabilidad, es decir, mantener el proceso bajo condiciones
controladas. Un “Procedimiento/ Manual de proceso” suele ser un documento
descriptivo y detallado de las actividades y tareas del proceso en cuestión, sus
responsables, sistemas de soporte para las actividades, periodicidad de tareas,
indicadores, etc., e incluye el flujograma/ diagrama del proceso.
El índice estándar de un “procedimiento de proceso” es el siguiente:
1. Objetivo del documento

2. Alcance y Aplicabilidad del documento
3. Revisiones y responsables
4. Descripción detallada del proceso
5. Flujograma del proceso
6. Procesos relacionados
7. Glosario de términos
Un tercer elemento para la documentación de un proceso podría ser la “Ficha de

proceso”, que suele ser el punto de partida para estructurar/ diagramar/ documentar un
proceso. Cada organización debe documentar (crear procedimientos documentados de)
todos aquellos procesos que considere clave para el desarrollo de su actividad y de los que
se desea evitar la variabilidad comentada inicialmente.

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Ejemplo de “Ficha de proceso”

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Simplificando:
• Un proceso es un concepto que refleja “qué se hace”.

• Un flujograma o procedimiento de proceso es un producto y refleja “cómo se hace”.
Para describir “cómo” se ejecuta un proceso, en nuestro caso, el de Inteligencia

Competitiva y el de Innovación, la mejor referencia sería el flujograma o
procedimiento de dicho proceso o su esquema operativo en caso de no disponer del
flujograma detallado. Esto último es lo que aplicaremos en esta unidad didáctica. Y, por
otro lado, dedicaremos un espacio a los factores clave de éxito para que la implantación
de dichos procesos en la empresa sea efectiva.
Nuestro enfoque metodológico, para la determinación del “cómo” de cada uno de los
procesos, está basado en el siguiente esquema de “elementos” de un proceso:

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1. Las “salidas” del proceso (reflejan la “razón de existir” de cualquier proceso): ver
el apartado de “Productos” de cada uno de los procesos analizados.
2. Las “entradas” del proceso (determinan qué inputs son necesarios para que se
produzcan “las salidas”): ver el apartado de “Proceso y actividades”.
3. Los “recursos” del proceso (son los medios – físicos, tecnológicos, humanos – que
se emplean para la transformación de los inputs): ver el apartado de “Técnicas y
herramientas” de cada proceso.
4. Los “controles” del proceso (son las mediciones/ indicadores clave para monitorear
la ejecución del proceso): ver el apartado de “Proceso y actividades”.
4.2. Proceso y Actividades clave de la IC en la empresa
No podemos hablar de esfuerzos eficaces para elevar el nivel de competitividad en una

empresa si no aseguramos la vigilancia de manera sistemática de los factores clave de
nuestros macro- y micro- entornos, de todo aquello que afecta en términos político-
económicos, regulatorios, demográficos y culturales a todo el país, y específicamente a
todo aquello que impacta en el sector particular en el que la empresa opera
(competidores, proveedores, distribuidores, clientes, servicios sustitutivos, etc.).
Estos son precisamente los propósitos de un proceso de Inteligencia Competitiva. Las

fases del proceso de Inteligencia Competitiva son:
1. Identificar las necesidades de información y los Factores Clave de Vigilancia (FCV)

2. Definir las fuentes a vigilar
3. Planificar la vigilancia del entorno
4. Búsqueda de información
5. Tratamiento y validación de la información capturada
6. Análisis (Inteligencia competitiva)
7. Elaboración de productos de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
(VT/IC)

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8. Distribución de los productos de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

(VT/IC)
Estas fases se ejecutan de forma continua y cíclica. La elaboración de informes analíticos

(fase “Análisis”) no es una fase obligatoria, depende de las necesidades de análisis y
productos de IC que se determinen. La vigilancia tecnológica está relacionada con la
Inteligencia competitiva, pero son dos conceptos diferenciados:
• La vigilancia tiene el papel de detección de la información.

• La Inteligencia conecta la información capturada con el saber de la organización y
con la acción.

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4.2.1. Identificar las necesidades de información y los FCV
Según la Norma UNE 166006, la primera fase del proceso de vigilancia es la

identificación de los factores críticos de vigilancia, a los que define como “las cuestiones
externas a la organización cuya evolución es crucial para su competitividad: tecnologías
emergentes, competidores actuales y potenciales, desarrollo de los mercados y del
entorno”. Simplificando la definición, podemos decir que los Factores Críticos de
Vigilancia (FCV) nos responden a qué aspectos del entorno externo es realmente crítico
e importante que vigilemos.
Para que la vigilancia sea efectiva, uno de los primeros requisitos es que se definan con
rigor los Factores Críticos de Vigilancia (en adelante, FCV). En la aplicación anglosajona
de la vigilancia tecnológica/Inteligencia competitiva se denominan "Key Intelligence
Topics" (KIT). Los Factores Críticos de Vigilancia (FCV) no son algo estático; cambian
conforme van cambiando las aspiraciones de la empresa, sus objetivos estratégicos, y por
supuesto, según va evolucionando el propio entorno externo y la evolución de cualquier
factor crítico de éxito para el sector y para la empresa.
Los Factores Críticos de Vigilancia (FCV) pueden ser básicamente de 3 tipos:
1. FCV para decisiones estratégicas: Sobre políticas de I+D+i, planes de negocio,

decisiones de inversión, internacionalización, etc.
2. FCV para alertas tempranas: Para identificar potenciales amenazas y
oportunidades futuras para la organización (tendencias, nuevas tecnologías,
cambios legislativos, nichos de mercado, etc.)
3. FCV sobre actores clave: Relativos al seguimiento de actores clave en el mercado
(competidores, clientes, proveedores, socios, reguladores, tomadores de
decisiones públicas, etc.)

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Como inputs para el proceso de Inteligencia Competitiva podemos enumerar los

siguientes, a título general:
• Plan estratégico de la compañía

• Planes tácticos de las áreas funcionales de la compañía
• Necesidades puntuales de las áreas de la compañía
• Informes de seguimiento de aquellas áreas clave cuyas funciones dependen de los
cambios en el entorno
• Etc.
Dentro del concepto “necesidades” podemos aglutinar los significados de otros conceptos
como “objetivo”, “preocupación”, “aspiración”, “problema”, “interés”, etc. Todo esfuerzo
por entender realmente bien las necesidades del usuario de los productos del proceso
merece la pena. Si no conseguimos entender cuáles son las reales necesidades de nuestro
cliente (para qué necesita nuestro producto) el resultado final de nuestro trabajo puede
llegar a ser desaprobado o mal valorado por su receptor.

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4.2.2. Definir las fuentes a vigilar
Existen miles de fuentes abiertas y públicas (OSINT), cuyos contenidos podríamos vigilar
sistemáticamente, pero es sabido que la eficiencia de este proceso está directamente
relacionada con la aplicación de una adecuada estrategia de fuentes a vigilar. Las
aplicaciones informáticas del mercado para la vigilancia del entorno suelen incorporar
muchas funcionalidades, que permiten al usuario organizar las diferentes fuentes de
contenidos.
Generalmente diferenciamos los siguientes tipos de fuentes OSINT:
• Webs económicas
• Webs sectoriales
• Webs de estadísticas oficiales
• Webs de empresas de interés
• Webs de foros/ blogs de expertos
• Webs de asociaciones profesionales
• Webs de instituciones públicas
• Webs de empresas de investigación
• Webs de ferias/congresos
• Etc.

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Cada empresa generalmente conoce o puede configurar una lista con relativa facilidad y
rapidez de las fuentes públicas específicas con contenidos sobre el sector y mercado en el
que opera, así como de las fuentes más generalistas donde se publican contenidos sobre
diversos sectores, países, temáticas, etc. Es recomendable apostar por fuentes de mayor
nivel de confiabilidad que por un gran número de fuentes.
4.2.3. Planificar la vigilancia del entorno
De la atención que le dediquemos y el rigor que apliquemos a la fase de Planificación de la

vigilancia del entorno dependerá en gran medida la eficacia de nuestros esfuerzos y
nuestra capacidad de control, calidad gestionada y mejora del proceso en general. La
estructura básica del Plan de Vigilancia del entorno contempla los siguientes campos:
• FCV aprobados (indexados según su prioridad).

• Fuentes de información por Factor Crítico de Vigilancia.
• Palabras clave por Factor Crítico de Vigilancia.
• Transcripción de operadores lógicos empelados para la monitorización.
• Responsable de la vigilancia, validación y curación de la información capturada.
• Producto o output asociado.
• Responsable de la elaboración del producto o output asociado.
• Usuarios del producto asociado.
• Periodicidad del producto asociado.
• Experto o Proponente del Factor Crítico de Vigilancia (interlocutor para clarificar
dudas o solicitar datos internos si se precisaran para los informes analíticos).

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4.2.4. Búsqueda de información y tratamiento
Estas dos actividades se consideran separadas en el ciclo propuesto de Inteligencia

Competitiva para adaptarlo a los casos donde la búsqueda de información no es
automatizada con ayuda de un software específico de monitoreo de fuentes digitales, sino
se realiza de manera manual y/o a través de desplazamientos físicos a ferias, calles,
tiendas, congresos, etc. No obstante, la explicación a continuación se va a referir a las dos
actividades conjuntamente, para una mayor claridad y entendimiento.
¡Casi un 40% del tiempo de todo el ciclo de Inteligencia Competitiva se emplea en estas
dos fases! Su calidad depende directamente de la correcta ejecución de las fases
anteriores. A su vez, estas fases son determinantes para la calidad de los productos finales
del proceso. Las aplicaciones informáticas que existen en el mercado para la vigilancia del
entorno, realizan la captura automática de contenidos en función de la parametrización
de las palabras clave y operadores lógicos que le hemos hecho.
Al principio de usar este tipo de software es muy probable que capturemos contenidos
duplicados (el mismo contenido de distintas fuentes digitales) y/o contenidos no
relevantes para nuestros Factores Clave de Vigilancia, por lo cual tendríamos que afinar

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la parametrización varias veces. La información capturada automáticamente por la

herramienta debe ser “curada”.
La curación de contenidos (“content curation” en inglés) es una técnica que persigue

seleccionar la información más relevante y valiosa de todo el volumen capturado por la
herramienta. La persona o rol que realiza esta tarea se denomina “curador de contenidos”
(Content Curator). La curación de contenido es básicamente el “remedio” para evitar la
“infoxicación” en estas fases del proceso (intoxicación de información). Para evitar
comunicar y analizar información de dudosa validez, se hace necesario realizar una
calificación tanto de la Fuente (su Confiabilidad) como de la propia Información (su
Veracidad).
Dicho tratamiento de la información recopilada debe ser ejecutado siguiendo unos

criterios predefinidos para evaluar la confiabilidad de la fuente y la veracidad del
contenido, puesto que de la calidad de la información de trabajo dependerá el grado de
validez de las posteriores comparativas, inferencias, análisis, conclusiones y en su caso,
recomendaciones de actuación que se formulen en los informes analíticos (fase “Análisis”).
Como ya se vio anteriormente, pero que siempre es conveniente recordar, las Fuentes se
califican según su grado de Fiabilidad de la siguiente manera:
A. Completamente Confiable
B. Generalmente Confiable
C. Aceptablemente Confiable (con ciertos casos de información errónea)
D. Generalmente NO Confiable
E. No puede juzgarse la confianza
El segundo criterio que se aplica para determinar la validez de una información es la

Veracidad. Los niveles para valorar la Exactitud/Veracidad de la Información, son 6:
1) Confirmada por otras fuentes
2) Probablemente verdadera

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3) Posiblemente verdadera
4) Dudosa
5) Improbable
6) Veracidad no valorable
Realizando las 2 calificaciones, Confiabilidad de la Fuente y Veracidad de la información,

obtenemos una calificación global por cada información relevante que se compone de
una letra (de la tabla de Confiabilidad) y de un número de la tabla de Veracidad. En los
informes analíticos de elevada importancia, es recomendable que se trabaje con fuentes
e informaciones con calificaciones A/B/C y 1, 2 o 3 respectivamente.

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4.2.5. Análisis (Inteligencia Competitiva)
Es la fase que mayor valor aporta a la información recopilada. El principio básico para el
proceso de Inteligencia Competitiva (IC) es el tal llamado principio de “necesidad de
saber/ need to know”.
Según este principio, un producto de Inteligencia, a menos que exista una clara razón
profesional para compartirlo con otra persona, no debe ser compartido con nadie más
que no sea su peticionario o destinatario predefinido. Los informes analíticos, a menos
que se hayan escrito para consumo de un público previamente definido, deberían
distribuirse exclusivamente a aquellos que “necesitan saber” aquello que es objeto de
análisis en el informe, porque aporta un valor directo a sus funciones en la empresa.
Diferenciamos dos categorías básicas de análisis:
1. Análisis estratégico: Adopta una perspectiva de nivel más alto y a largo plazo.
Generalmente, la información para un análisis estratégico se refiere a las
tendencias y las amenazas en ciernes.
2. Análisis táctico-operacional: Se centra en cuestiones relativamente inmediatas y
operativas. Generalmente, la información para un análisis táctico-operacional se
refiere a situaciones ya existentes u operaciones en marcha, y a veces se facilita en
tiempo real.

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La interpretación es el resultado de un juicio crítico que comprende necesariamente las

siguientes fases preliminares:
• Análisis: Es la investigación y clasificación de la información para aislar los

elementos significativos.
• Integración: Es la combinación de los elementos aislados en el análisis, con otra
información conocida para formar un concepto lógico, estableciéndose hipótesis
en muchos casos.
• Conclusión: Desarrolladas y comprobadas las hipótesis, consideradas válidas en el
proceso de la integración se llega a la conclusión.
En ocasiones, los análisis de Inteligencia deben proporcionar recomendaciones de

actuación. Las recomendaciones en un informe de Inteligencia deben ser:
• Bien diferenciadas (al menos visualmente) del resto de contenido,

• Utilizando lenguaje claro para evitar interpretaciones subjetivas,
• Orientadas a posteriores posibles y coherentes acciones desde la perspectiva de la
empresa,
• Relacionadas con y justificadas (de manera convincente) por los resultados de
análisis aplicado previamente, su interpretación/conclusiones y/ o en base
al expertise de profesionales.
4.2.6. Elaboración de productos de vigilancia / Inteligencia Competitiva
Para la elaboración competente de los productos de vigilancia e Inteligencia

competitiva es necesario aplicar determinados conocimientos técnicos y mantenerse
atento a los requisitos de ser un “buen analista”. Las técnicas más comunes que se
necesita dominar se detallan en el correspondiente capítulo de esta unidad didáctica.
El analista se moverá entre datos de veracidad variable, fuentes de relativa confiabilidad,

sesgos humanos que le conducirán hacia falacias, le faltará información relevante, le

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confundirá ciertos movimientos enigmáticos del mercado, etc. El mapa a continuación

resume los principales elementos que ayudan a ser un buen analista de Inteligencia:
El bloque que resulta más difícil de dominar es el de “sesgos”. El resto de los bloques
tienen un cierto componente técnico y pueden ser adquiridos a través de acciones
formativas. Los sesgos cognitivos son, básicamente, un tipo de atajos mentales que están
muy arraigados e inconscientes, porque evolutivamente nos han sido muy útiles porque
nos han permitido tomar decisiones de forma más rápida. Pero en el análisis de
Inteligencia no es la rapidez lo que prima; lo que prima es la validez y rigor del análisis que
hacemos.
Aunque ya se vieron los sesgos en una asignatura anterior, a continuación se recuerdan

algunos de los más importantes, ya que también afectan a los análisis de inteligencia
competitiva:

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• Sesgo de confirmación: Tendemos a favorecer, buscar, interpretar y recordar

información que confirma nuestras percepciones, creencias o hipótesis.
• Sesgo de autoridad: Confiamos y estamos más a menudo influenciados por las
opiniones de las figuras de autoridad.
• El sesgo “Efecto marco”: A menudo sacamos diferentes conclusiones de la misma
información dependiendo de cómo se presente.
• Efecto de anclaje: La tendencia a confiar demasiado en la primera información que
nos ofrecen a la hora de tomar una decisión.
• Ilusión de agrupamiento: Encontramos patrones y grupos en los datos aleatorios.
• Efecto arrastre: Las ideas crecen a medida que más personas las adoptan. Es la
tendencia a hacer o creer en algo porque muchas personas lo hacen o lo creen.
• Pensamiento de grupo: Debido al deseo de conformidad y armonía en el grupo
tomamos decisiones irracionales, a menudo para minimizar el conflicto.
• Heurística de disponibilidad: Nos basamos en los ejemplos inmediatos que nos
vienen a la mente para hacer juicios, conclusiones, etc.
Los sesgos deben ser conscientemente combatidos por los analistas de Inteligencia, ya
que, si no lo hacemos, sacrificamos la exactitud por la velocidad. Los principales aspectos
y clasificación de los productos y servicios de Inteligencia Competitiva se detallan en el
apartado de “Productos del proceso de Inteligencia Competitiva”.
4.2.7. Distribución de los productos de vigilancia / Inteligencia Competitiva
Para poco sirve un trabajo si sus resultados no llegan a tiempo en manos de las personas
que los necesitan. La distribución de los productos y servicios de Inteligencia
Competitiva adquiere una importancia especial debido a la confidencialidad (en muchos
casos) de los análisis y recomendaciones realizadas.

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En este punto, consideramos necesario volver a prestar atención al principio de “need to

know (necesidad de saber)” que se aplica en el ámbito de la inteligencia Competitiva, y
según el cual un producto de Inteligencia, a menos que exista una clara razón profesional
para compartirlo con otra persona, no debe ser compartido con nadie más que no sea su
peticionario o destinatario predefinido. Este principio se vuelve tanto más fuerte cuanto
más valor e inteligencia aporta el producto/ informe.
En este sentido, podemos diferenciar dos modelos de distribución de los productos y

servicios de Inteligencia Competitiva:
1. Distribución masiva: cuando en nuestro “Catálogo de productos y servicios de

Inteligencia Competitiva” tenemos prevista la elaboración de informes, boletines
de noticias, alertas, etc. que enviamos periódicamente a uno o varios grupos de
usuarios internos, de manera proactiva (sin que nos lo hayan solicitado de manera
expresa). Este tipo de distribución de los productos de IC en la empresa suele
asegurarnos “un contacto” más extendido, con mayor número de usuarios y de
carácter más divulgativo/ informativo.
2. Distribución restrictiva: se da precisamente cuando de manera expresa se nos
solicita realizar algún tipo de análisis, generalmente más elaborado, de carácter
valorativo o analítico, o incluso un análisis de inteligencia con sus correspondientes
conclusiones y recomendaciones de acción (para más detalle sobre el tipo de
informes, ver apartado de “Productos del proceso de Inteligencia Competitiva). En
estos casos de distribución debemos aplicar con rigor el citado anteriormente
principio de “need to know”.

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Independientemente del modelo de distribución, es muy importante articular

un mecanismo de feedback (retroalimentación) para que los usuarios puedan valorar
(periódica o puntualmente) los servicios e informes recibidos y proporcionarnos
elementos para mejorarlos en el futuro.
Los canales más usados para la distribución de los productos de Inteligencia

Competitiva son:
• Correo electrónico.
• Portal de Vigilancia del entorno (en la intranet de la empresa).
• Espacios colaborativos con las áreas de la empresa.
• Envíos por mensajería (en papel).
• Entrega en mano (en papel).

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4.3. Factores de éxito para la IC y el control del proceso
Por motivos didácticos, presentaremos las causas de fracaso en el análisis de

Inteligencia:
• Perder el foco: Recopilar todo lo que podamos sobre los competidores y el entorno.
• No enlazar la Inteligencia Competitiva con las Decisiones.
• Ubicar organizativamente la Unidad de IC demasiado lejos de los Decisores.
• Focalizar sólo en los Competidores.
• Desatender las alertas tempranas.
• Dejar que las tácticas ad-hoc arrollen el esfuerzo de la Inteligencia Competitiva.
• Confundir la función de Inteligencia Competitiva con la de Investigación de
mercado.
Para controlar cualquier proceso empresarial, se debe definir qué vamos a medir del
proceso y cuáles van a ser los indicadores que supervisamos. Los indicadores pueden ser
de diferentes tipos:
1. Indicadores DE PROCESO o inductores: permiten monitorizar el desarrollo de las

actividades del proceso,
2. Indicadores DE RESULTADO: evalúan si el proceso alcanza o no los objetivos
propuestos.
3. Indicadores DE EFICACIA: miden si se realizaron las acciones previstas en el
proceso de una forma correcta.
4. Indicadores DE EFICIENCIA: miden el rendimiento de los recursos utilizados por
un proceso.

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Algunos ejemplos de indicadores para controlar el proceso de Inteligencia Competitiva:
• % cumplimiento catálogo de servicios y productos sobre lo planificado.

• % alertas/ total productos IC.
• % informes/ total productos IC.
• Número de productos totales (al mes/ trimestre, etc.).
• Tiempo medio de producción de producto A/B/C, etc.
• Nº productos por cada área cliente del proceso (al mes/ trimestre, etc.).
• Nº KIT administrados (al mes/ trimestre, etc.).
• Nº fuentes vigiladas (al mes/ trimestre, etc.).
• Nº noticias “curadas” (al mes/ trimestre, etc.).
• Nº peticiones ad-hoc recibidas (al mes/ trimestre, etc.).
• Nº áreas peticionarias de servicios de IC.
• Nº áreas receptoras de los productos del catálogo de IC.
• Nº informes por tipología (ver apartado de “Productos del proceso”).
• Etc.

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4.4. Productos del Proceso de Inteligencia Competitiva
Los servicios/productos (S/P) del proceso de Inteligencia Competitiva pueden clasificarse

según diversos criterios:
Según la fase en la que se producen:
• Productos y Servicios Finales: se producen al final del proceso global

• Productos y Servicios Intermedios: se producen en alguna de las fases intermedias
del proceso
Según el Nivel de Confidencialidad:
• De uso interno: se distribuyen a todos los empleados

• Confidencial: se distribuyen a un grupo limitado de usuarios
Según el Nivel de sistematización:
• Sistemático: se contemplan de manera deliberada dentro del modelo de Vigilancia

Tecnológica e Inteligencia Competitiva (VT/IC) y se elaboran con una periodicidad
definida
• Puntual/Ad-hoc/A Petición: se elaboran en respuesta a una solicitud específica.
No están previstos en la programación del Catálogo de Productos y Servicios de
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva (VT/IC)
Según el Ámbito de utilidad:
• Estratégico: los resultados afectan principalmente a la toma de decisiones

estratégicas del área/dirección/empresa
• Táctico-Operativo: los resultados afectan principalmente al ámbito táctico-
operativa del área/dirección

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Según el Nivel de Aporte Analítico:
• Servicio Informativo: selección de noticias sin modificación por parte del analista,
aunque también se pueden hacer resúmenes y/o extracción de párrafos
relevantes.
• Informes valorativos: informes sobre un hecho pasado o potencial que supone una
amenaza u oportunidad para la empresa y que incluye una valoración por parte del
analista, pero sin haber aplicado técnicas analíticas concretas. Se suelen usar tablas
comparativas, timelines de hechos relevantes, etc.
• Informe analítico: informes que contemplan la aplicación de determinadas
técnicas analíticas por parte del analista. Incluye interpretación de resultados y la
formulación de conclusiones basados en los resultados de las técnicas aplicadas.
• Informe de Inteligencia: es el producto que mayor valor aporta al usuario. En base
al análisis realizado, el experto procede a la formulación de recomendaciones de
acción respecto a temas de prevención, priorización de futuras acciones y/o ideas
de actuar.

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A continuación, se enumeran algunos de los posibles servicios y productos del proceso

de Inteligencia Competitiva:
• Productos y servicios estándar.

• Noticias sobre competidores.
• Noticias regulatorias.
• Noticias tecnológicas.
• Entrevistas publicadas de directivos de la competencia.
• Análisis de expertos externos.
• Material publicitario de los competidores.
• Cuentas de resultados financieros de la competencia.
• Estudios de mercado de terceros.
• Normativa regulatoria.
• Organigramas de los competidores.
• Ofertas de trabajo de los competidores.
• Catálogo de ofertas vigentes de los competidores.
• Comparativa de ofertas entre competidores.
• Comparativa de ofertas competidor vs. nuestra empresa.
• Evolución histórica de objetivos de los competidores.
• Evolución histórica de las inversiones de los competidores.
• Informes tecnológicos: por tipo de tecnología, evolución de la cuota de uso, público
objetivo, necesidades/funcionalidades, etc.
• Ventajas e inconvenientes de: ofertas, modelos de distribución, tecnologías,
políticas de comunicación, etc.
• Contraargumentarios de venta/fidelización/retención.
• Tendencias innovadoras internacionales.
• Prospecciones del sector.

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4.5. Técnicas y herramientas para operativizar la IC
Existen numerosas técnicas que se emplean por un analista de Inteligencia Competitiva,

pero lo más importante es seleccionar qué técnicas serán las más adecuadas para
conseguir el fundamento para dar respuesta a los objetivos del propio análisis, que por
otro lado vienen derivados de la necesidad o problema que tenemos “en frente”.
A continuación, detallamos las claves de algunas de las técnicas más usadas en

Inteligencia Competitiva:
• Key Assumptions Check (Verificación de Supuestos Clave)

• Quality of information check (Comprobación de la calidad de la información)
• Devil’s advocacy (“Abogado del Diablo”)
• Paired Comparison Matrix o Puntuación multifactorial de datos
• Cross-Impact Matrix (Matriz de impacto cruzado)
• Analysis of Competing Hypotheses o ACH (Análisis de hipótesis en competencia)

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• 5W1H analysis (what, where, why, who, when and how) (Análisis de qué, dónde, por
qué, quién, cuándo y cómo)
• “What if?” analysis (Análisis de "I si..."?)
• SWOT analysis (Análisis DAFO)
• PESTEL analysis (Análisis PESTEL)
• Conceptual Mapping (Mapa conceptual o mapa mental)
• High impact / Low probability analysis (Análisis de alto impacto / baja probabilidad)
4.5.1. Key Assumptions Check (Verificación de Supuestos Clave)
Enumerar y revisar los supuestos clave de trabajo en los que se basan los juicios
fundamentales. El Key Assumptions Check es más útil al comienzo del trabajo
analítico. Un analista individual o un equipo dedica 1 o 2 horas en articular y revisar las
suposiciones clave. Volver a verificar los supuestos también puede ser valioso en
cualquier momento antes de elaborar las conclusiones, para asegurar que la evaluación no
se base en premisas defectuosas. La identificación de supuestos ocultos puede ser uno
de los desafíos más difíciles que enfrenta el analista, ya que son ideas que, a menudo
inconscientemente, son ciertas y, por lo tanto, rara vez se examinan y casi nunca se
cuestionan.

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4.5.2. Quality of information check (Comprobación de la calidad de la

información)
Evaluar la integridad y la solidez de las fuentes de información disponibles. Sopesar la

validez de las fuentes es una característica clave de cualquier pensamiento crítico.
Además, establecer cuánta confianza uno deposita en los juicios analíticos debe descansar
en cuán precisa y confiable es la información de partida. Por lo tanto, verificar la calidad
de la información utilizada en el análisis de Inteligencia es un proceso continuo. Tener
múltiples fuentes sobre un problema no es un sustituto de tener buena información que
haya sido examinada a fondo.
4.5.3. Devil’s Advocacy (Abogado del diablo)
Desafiar una opinión firmemente arraigada, construyendo el mejor caso posible para
ofrecer una explicación alternativa. La técnica Devil's Advocacy es más efectiva cuando
se utiliza para desafiar un consenso analítico o una suposición clave con respecto a una
pregunta de importancia crítica (temas en los que uno no puede permitirse
equivocaciones).

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Devil's Advocacy puede brindarle más confianza de que la línea analítica actual se
mantendrá bajo escrutinio. Un analista individual a menudo puede asumir el papel del
Defensor del Diablo si tiene dudas sobre una opinión ampliamente aceptada, o un gerente
puede designar a un analista valiente para desafiar la sabiduría prevaleciente con el fin de
reafirmar la confianza del grupo en esos juicios/ conclusiones.
4.5.4. Paired Comparison Matriz o Puntuación Multifactorial de datos
Para clasificar y ponderar diferentes elementos por importancia, probabilidad o

preferencia. Un método de clasificación de gran utilidad es la Matriz de comparación por
parejas (“Paired Comparison Matrix”). Este sistema permite comparar cada elemento
con cada elemento, de modo que el analista puede asignar una puntuación para reflejar
cuánto más importantes, preferibles o probables son unos elementos con respecto a
otros. Esta técnica permite llevar a cabo más que una clasificación, pues muestra el grado
de importancia o preferencia que se asigna a cada una de las comparaciones.

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La “Puntuación multifactorial de datos” es una técnica en la que también se clasifican

los datos en función a una puntuación (sin compararlos por parejas). Esta puntuación se
lleva a cabo en función de diversos criterios tales como importancia, prioridad,
conveniencia, valor, probabilidad, o cualquier otro. Con frecuencia se utiliza como el
siguiente paso a una técnica estructurada de análisis de generación de ideas. La
clasificación trae consigo importantes consecuencias por lo que es esencial que se lleve a
cabo correctamente.
4.5.5. Cross Impact Matrix o Matriz de Impactos Cruzados
Para saber cómo influencia un factor sobre el resto de los factores relacionados con
aquel. Es una matriz en la que se examina, de modo sistemático, como cada factor de un
determinado contexto, influencia a los demás factores con los que parece estar
relacionado.
Tanto en situaciones en movimiento como en situaciones estables, se requiere la
comprensión de cómo los distintos factores interaccionan y producen influencias
mutuas. También en ocasiones en las que tiene lugar un acontecimiento y se necesita

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dilucidar sus implicaciones. En este caso, se tiene en cuenta qué otras fuerzas
significativas se han visto influenciadas por el evento en cuestión y qué implicaciones
tiene esta influencia.
Se procede realizando una lluvia de ideas cuyo resultado debería ser una lista de
variables o factores que es probable tengan repercusión en la cuestión estudiada. Se
crea una matriz y se pone la lista de variables en la columna de la izquierda y en la columna
horizontal. La pregunta que se define es: “¿Incrementa o disminuye la presencia de la
variable 1 la influencia de la variable 2, de la 3, de la 4…?”.

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Se pone el foco en torno a las interacciones significativas entre las variables que pueden
haber pasado desapercibidas, y también sobre las combinaciones de variables que se
refuerzan mutuamente. La matriz de impacto cruzado permite que un analista encuentre
tanto las variables más influyentes como aquellas que se ven afectadas por la mayoría de
las otras variables, no solo las relaciones directas.
En la matriz de impacto cruzado, los analistas usan frecuentemente “+” y “-“, en lugar de
valores numéricos; de esta manera se permite al analista comparar variables vs. todas
las demás variables, sin cálculos por medio.
4.5.6. Analysis of Competing Hypotheses (ACH): Análisis de hipótesis en

competencia
Sirve para la identificación de explicaciones alternativas (hipótesis) y para la evaluación

de todas las pruebas que no confirman (en vez de que confirmen) las hipótesis. Este
análisis trata de estudiar simultáneamente todas las hipótesis posibles y relacionarlas con
las evidencias existentes para clasificarlas por orden de probabilidad. Podemos decir que
la matriz del ACH trata de alguna manera, de cuantificar la información cualitativa.
El análisis de Hipótesis Alternativas en Competencia (ACH) ha demostrado ser una

técnica altamente efectiva cuando hay una gran cantidad de datos para absorber y
evaluar. Si bien un solo analista puede usar ACH, es más efectivo con un equipo pequeño
que puede desafiar la evaluación de cada evidencia. Desarrollar una matriz de hipótesis y
cargar la información ya recopilada en la matriz se puede lograr en un día o menos.
La ACH es particularmente apropiada para cuestiones controvertidas cuando los

analistas desean desarrollar un registro claro que muestre qué teorías han sido
consideradas y cómo llegaron a las conclusiones. En la metodología de ACH se evalúan
normalmente, un conjunto de explicaciones alternativas que son mutuamente
excluyentes unas con otras, es decir, si se cumple una no se cumple la otra. La idea
principal de esta técnica es la de refutar más que confirmar cada una de las hipótesis.

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La mejor hipótesis es aquella que tiene menor cantidad de evidencias en contra, así
como la que tiene la mayor cantidad de evidencia a favor. Normalmente, aquellas
evidencias donde todas las hipótesis son consistentes se eliminan de la matriz para reducir
carga de análisis. El desarrollo de la matriz ACH permite a los otros analistas revisar el
análisis realizado e identificar áreas de acuerdo y desacuerdo. Es importante que cada
hipótesis sea formulada claramente como una pregunta antes de que se hagan las
observaciones que han de comprobar su verdad.
Respecto a las evidencias, se recomienda incluir no sólo las evidencias que creamos más
claras, sino todo el conjunto de variables relacionadas con el objetivo y que podrían
tener impacto a la hora de elaborar la hipótesis final. No se debe caer en el error de tomar
sólo aquellas observaciones/evidencias que apoyan la hipótesis de trabajo. Finalmente, se
revisa cada hipótesis para sacar conclusiones provisionales sobre la probabilidad relativa
de cada una.

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No se afirma que la hipótesis escogida sea la verdadera, sino solo que es bastante seguro
o probable que lo sea. Dado que la realidad es dinámica/cambiante, las conclusiones son
siempre o casi siempre provisionales. Por tanto, se especifican en el informe final
aquellos hechos que podrían causar cambios significativos en la probabilidad de la
hipótesis aceptada.
4.5.7. 5W1H Analysis (what, where, why, who, when and how) o Análisis de
qué, dónde, por qué, quién, cuándo y cómo
Se trata de una herramienta utilizada para la resolución de problemas. Su desarrollo

permite definir cuál es el problema y no la solución, con lo que se facilita la focalización
sobre las causas de un problema. La metodología 5W1H, proviene de las 6 palabras en
inglés que se describen a continuación:
1. What / Qué - Se trata de escribir una breve descripción del problema que se está
presentando, máximo 2 líneas.
2. When / Cuándo - ¿Cuándo estamos viendo el problema? ¿En qué momento del día
y/o del proceso ocurre?
3. Where / Dónde - ¿Dónde estamos viendo el problema?
4. Who / Quién - ¿A quién le sucede? ¿El problema está relacionado con las
habilidades de las personas?
5. Why / Por qué - ¿Por qué sucede el problema?
6. How / Cómo - ¿Cómo se diferencia el problema del estado normal (óptimo/status
quo)? ¿La tendencia en la que aparece el problema es aleatoria o sigue un patrón?

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4.5.8. “What if? Analysis (Análisis de “Y si...?”)
Se asume que ha ocurrido un evento con un alto impacto potencial (negativo o positivo)
y explica cómo podría suceder. El análisis "¿Qué pasa si?" Es otra técnica para desafiar la
fuerte mentalidad de que un evento no ocurrirá o que un pronóstico hecho con confianza
puede no estar completamente justificado. Es similar a un análisis de impacto alto / baja
probabilidad (“High impact / Low probability analysis”), pero no se detiene en las
consecuencias del evento, sino se mueve directamente a la explicación de cómo podría
ocurrir.

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4.5.9. Swot Analysis (Análisis DAFO)
El análisis DAFO es al mismo tiempo una herramienta sencilla de utilizar, pero muy
potente como mecanismo de análisis de la realidad, así como de toma de decisiones:
• D = Debilidad (de nuestra empresa).

• A = Amenaza (del entorno).
• F = Fortaleza (de nuestra empresa).
• = Oportunidad (del entorno).
Es una técnica que permite realizar el análisis desde dos perspectivas: situación interna
de la empresa vs. situación externa del entorno.
• Análisis Interno = F (Debilidades, Fortalezas)

• Análisis Externo = F (Oportunidades, Amenazas)

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El DAFO es adecuado en casos de evaluar:
• Una situación de potencial o real riesgo o amenaza vs. nuestras capacidades de

protección, respuesta o vulnerabilidades internas en seguridad y
• Una situación de oportunidad detectada vs. nuestras capacidades y recursos
disponibles para aprovecharla en nuestro beneficio.
El valor de DAFO se maximiza notablemente cuando se acompaña con la matriz de

“Estrategias DAFO”. Dicho de otro modo, no tiene sentido realizar un análisis DAFO si no
ponemos en marcha medidas correctivas según los resultados.
4.5.10. PESTEL Analysis (Análisis PESTEL)
PESTEL, una herramienta complementaria de SWOT, amplía el análisis del contexto

externo al examinar en detalle los tipos específicos de factores que frecuentemente
tienen un impacto en seguridad. El término 'PESTEL' se refiere a los dominios que
considera: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales. PESTEL
implica identificar los factores en cada uno de estos seis dominios que son relevantes para
nuestro objeto de análisis. Un enfoque especial de PESTEL es identificar tendencias. Por
lo tanto, es útil para pensar de forma proactiva y anticipar el cambio.

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Se recomienda usar PESTEL y SWOT juntos. PESTEL complementa SWOT identificando

factores relevantes específicos (tales como tendencias económicas, actitudes sociales,
desarrollos tecnológicos, etc.) que son significativos para el proyecto que se está
considerando, y SWOT luego los clasifica como Oportunidades o Amenazas. Cuanto más
complejo sea su contexto o entorno operativo, mayor será el valor que PESTEL puede
ofrecer, al identificar los factores que un SWOT aislado probablemente se perdería.

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4.5.11. Conceptual Mapping (Mapa conceptual o mapa mental)
Esta técnica consiste en la representación visual de un planteamiento de análisis. Refleja

dos elementos fundamentales:
• Las ideas que se consideran relevantes.

• Las conexiones que se considera existen entre las ideas.
Facilita la explicación y comunicación a otros analistas de un conjunto de relaciones

complejo, pues presenta una gran cantidad de información de modo que puede ser
considerada de un vistazo. Es particularmente útil para orientar el siguiente paso en el
análisis y su consiguiente búsqueda de nuevos datos. Se trata de un mapa que simplifica
la realidad.
Fuente: Dicenlen

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No trata de capturar todos los matices de un conjunto de información complejo, pero sí

que logra transmitir una visión de conjunto de la estructura fundamental de la cuestión,
reflejando los factores relevantes y la manera en que éstos se relacionan. Igualmente, es
de gran valor el proceso que se lleva a cabo en grupo para la realización del mapa
conceptual, puesto que el debate que genera hace surgir gran cantidad de información e
ideas.
Ello también ayuda a los miembros del equipo a orientar el subsiguiente paso del
análisis. Se aplica realizando una lista de conceptos clave de la cuestión analizada e
insertando conexiones entre ellos. Se va completando y redefiniendo la estructura del
mapa todas las veces que sea necesario.
4.5.12. High Impact / Low Probability analysis (Análisis de alto impacto /

baja probabilidad)
Refleja un evento aparentemente improbable que tendría consecuencias en seguridad

importantes si ocurriera. El análisis de alto impacto / baja probabilidad es una técnica que
sensibiliza a los analistas sobre el impacto potencial de eventos aparentemente poco
probables que tendrían repercusiones importantes.
El uso de esta técnica es recomendable cuando los analistas están convencidos de que un
evento es poco probable, pero no han pensado demasiado en las consecuencias de su
ocurrencia. Se debe estar alertas a eventos inesperados, pero no imposibles.

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4.6. Proceso y Actividades clave de la Innovación en la empresa
Para muchas empresas la Innovación es una de las principales formas de conseguir una
ventaja competitiva sostenible de su negocio. Son muchas las empresas que manifiestan
que “la Innovación forma parte de su ADN”, pero muy pocas cuentan con un proceso
formal y sistemático de las actividades relativas a la gestión de la Innovación. El proceso
de Innovación se puede representar de la siguiente manera:

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Los subprocesos “core” del proceso de Innovación son:
• Creación de ideas.
• Viabilidad de ideas.
• Implantación de proyectos innovadores.
Los subprocesos “estratégicos” son:
• Vigilancia del entorno.

• Estrategia y Focos de Innovación.
Los subprocesos “transversales” son:
• Gestión del cambio.

• Aprendizaje y mejora continua del proceso.
4.6.1. Subproceso de Vigilancia del entorno
Ninguna empresa es una entidad aislada. Toda empresa opera e interactúa

permanentemente con su entorno sectorial y general. Las estrategias, objetivos y
programas tácticos y operativos empresariales son resultado de un análisis complejo y
conjunto de las condiciones y movimientos del entorno y de las propias capacidades y
recursos de la empresa.
El entorno tiene múltiples dimensiones:
• Macroentorno: Económico, sociodemográfico, cultural, tecnológico, regulatorio-

legal.
• Microentorno: Accionistas, competidores, clientes, proveedores, distribuidores.

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Cualquiera de estas dimensiones contribuye a la determinación de las tendencias,

amenazas, oportunidades, desafíos sectoriales, etc. La Innovación en cualquier
organización no puede estar “de espalda” a lo que ocurre en su entorno. Por este motivo, la
vigilancia del entorno constituye una actividad relevante para que la Innovación sea
relevante y aporte valor al negocio. Y precisamente en esta actividad encontramos el
nexo metodológico y operativo entre el proceso de Innovación y el proceso de Inteligencia
Competitiva.
Los inputs generales para este subproceso serían:
• Las Necesidades de Innovación (o problemas persistentes) que las Áreas

Funcionales de la empresa comunican al área de Innovación.
• Los Objetivos Estratégicos del área de Innovación.
• Los Objetivos Estratégicos de la empresa.
• Los Focos de Innovación que se definen en una fase posterior del proceso.

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Podríamos diferenciar 3 actividades en el subproceso de vigilancia del entorno:
1. Determinación de los Vectores de Vigilancia (VV) y Recopilación de información.

2. Tratamiento y Análisis de la información obtenida.
3. Comunicación de Alertas e Informes de Vigilancia del entorno.
4.6.2. Subproceso de Estrategia y Focos de Innovación
La definición de la estrategia de Innovación sigue las mismas pautas que aplicamos

generalmente en la definición de una estrategia comercial, estrategia de marketing, etc.
Hay que destacar la especial relación que existe entre la estrategia de Innovación con la
estrategia comercial y la estrategia general de la empresa. La estrategia de Innovación
traza básicamente los ámbitos prioritarios de Innovación, las líneas estratégicas clave y
los objetivos estratégicos de la Innovación.
Posibles ámbitos prioritarios de Innovación:
• Desarrollo de nuevos productos y servicios.

• Digitalización de procesos internos.
• Customer experience.
• Employee experience.
• Nuevos modelos de gestión.
• Etc.

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Los tipos de estrategia de Innovación más frecuentes son:
1. Estrategia Defensiva en Innovación: No suele ser radical en las

soluciones innovadoras, es más bien incremental; se basa en las best practices de
otros que ya han trabajado o implantado similares innovaciones. En esta estrategia
se suele trabajar dentro de niveles de incertidumbre muy controlados.
2. Estrategia Oportunista en Innovación: Se fundamenta en la búsqueda de los
puntos más débiles de los competidores y allí se enfocan los propios
esfuerzos: identificar nuevos nichos de mercado emergentes aún sin explotar. Este
tipo de estrategia podría proporcionar un posicionamiento de empresa innovadora
y líder en los nichos atendidos.
Una vez definida la estrategia de Innovación, es necesario determinar los Focos de

Innovación de la empresa. La definición de los Focos de Innovación influye en el propio
subproceso de Vigilancia del Entorno (efecto de retroalimentación). Un Foco de
Innovación claramente definido ayuda a todos los implicados en las iniciativas

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innovadoras de la empresa a no desviarse de lo principal, lo estratégico y necesario para

la empresa.
Siendo el concepto de “Innovación” relacionado con el concepto de “creatividad”, en

muchas ocasiones nos podemos dejar llevar por ideas muy creativas, atrevidas y
aparentemente muy atractivas, pero que no se relacionan con los objetivos estratégicos
de Innovación que han sido marcados por la Alta dirección. ¡Es esencial focalizar para
innovar: A mejor focalización de la Innovación, mayor rentabilidad del proceso!
4.6.3. Subproceso de creación de ideas de innovación
La creación de ideas innovadoras es uno de los subprocesos “core” de la Innovación. Una

vez aprobados los Focos de Innovación, cada uno de ellos se desglosa en varios
Retos. Definición de Reto en el contexto de la Innovación:
Los Retos son generalmente preguntas que se formulan para invitar a los implicados en el
proceso de generación de ideas a proponer soluciones, mayoritariamente a través del formato
de “concursos de creación de ideas”.
Los Retos son la traducción del Foco de Innovación en algo más concreto y en un
lenguaje cercano y propio de los grupos que invitaremos para la generación de ideas. Si
las personas que vamos a invitar para generar ideas no entienden completamente el Reto
que se les plantea, difícilmente motivaremos su participación y fomentaremos su
creatividad. El lenguaje adecuado y la claridad del Reto son de extrema importancia.

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Los Retos, generalmente operativizados a través de concursos o talleres de creación de

ideas, dan lugar a la creación de ideas. En la creación de ideas innovadoras se invitan a
aquellos grupos de interés que más relación tienen con la futura solución del problema
o necesidad. Dependiendo de cada caso, a veces es recomendable dirigirse a colectivos
completamente desconocedores de la problemática y su contexto, con la ventaja de poder
explorar perspectivas alejadas del público “natural” de la solución.
Las principales actividades del subproceso de creación de ideas innovadoras son:
• Seleccionar el canal de creación de ideas (talleres, concursos online, etc.).

• Invitación del público adecuado para la aportación de ideas.
• Recepción de las ideas.
• Estructuración de las ideas recibidas.
• Análisis de adecuación de las ideas recibidas al Reto planteado.

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4.6.4. Subproceso de viabilidad de ideas de innovación
Después de construir el “banco” de ideas que se adaptan al Reto planteado, se inicia otro
de los subprocesos “core” de la Innovación, el de analizar la viabilidad de las ideas. En esta
fase predominan la racionalidad y la crítica, a diferencia del anterior subproceso donde
predomina la intuición y la creatividad.
Es necesario valorar la viabilidad de las ideas para asegurar que se invertirán recursos
(dinero y tiempo) en aquellas que mayor rentabilidad y valor aportarán a la empresa. En
este subproceso se suelen aplicar varias fases sucesivas (gates) de “exámenes de
viabilidad”, donde en cada uno hay un descarte de ideas y continúan hacia el siguiente
“examen” solo las que superan el anterior.
Algunas de las técnicas que se aplican en este subproceso son:
• Prueba de Idea, similar a la Prueba de Concepto (PoC/ Proof of Concept).

• AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos).
• Benchmarking de mercado.
• Análisis de Viabilidad.
• Business case.

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Generalmente hablamos de 2 tipos de viabilidad:
1. Análisis de viabilidad técnica.

2. Análisis de viabilidad financiera.
A veces, también se incluye la viabilidad de gestión del proyecto. Siempre y cuando se

estima que un proyecto conlleva un alto grado de incertidumbre, es recomendable llevar
a cabo un análisis de viabilidad. Normalmente, este análisis de viabilidad se realiza
cuando es difícil fijar el alcance de un producto o servicio, y por lo tanto se nos hace muy
complicado intentar establecer un Plan de Proyecto con garantías de ser cumplido, en
alcance, tiempo y coste.
La principal ventaja de hacer un análisis de viabilidad en este punto es la oportunidad de

atar todos los cabos antes de comprometerse en tiempo, dinero y recursos para una idea
que puede no funcionar de la manera que se había planeado originalmente.
4.6.5. Subproceso de implantación de proyectos de innovación
Comienza con la identificación oportunidades (nuevas ideas) y, después de transitar por

el “embudo” de la Innovación (en inglés, innovation funnel), al final llega generalmente
una solo idea que llegará a ser implantada.

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La idea “ganadora” se constituye como un proyecto de Innovación que se implanta

siguiendo el clásico ciclo de gestión de proyectos:

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Después de que se implante el proyecto de Innovación se establece el modelo para la

evaluación de los resultados y el cálculo de la rentabilidad en un período de tiempo
predefinido.
4.6.6. Subproceso de gestión del cambio
El concepto de Innovación involucra cambio y novedad. El cambio es un proceso que

consiste en varias etapas o fases. Generalmente, las personas tienden a “defender” el
status quo establecido y se resisten a los cambios. La Innovación en las empresas origina
necesariamente cambios tanto en las operativas, como en la cultura, actitudes y estilos de
liderazgo.
Hay dos estrategias básicas para impulsar el cambio:
• Intensificar las fuerzas impulsoras de cambio para que las personas se alejen del
“equilibrio/ comodidad” que proporciona el status quo vigente.
• Rebajar las fuerzas restrictivas en caso de que alguien quiera alejarse del status quo

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Lo habitual es que las empresas combinen las dos estrategias. Desarrollar iniciativas que
estimulen una cultura de Innovación en las personas es uno de los primeros pasos que se
recomienda dar en la empresa. Existen diferentes tácticas para que los “líderes del
cambio” puedan minimizar la “resistencia al cambio” de las personas en la empresa:
• Comunicar de manera clara, entendible y “sin ruido” en los mensajes: Transmitir

eficazmente tanto los motivos del cambio que la empresa debe emprender o de los
nuevos proyectos que se deben desarrollar, como las consecuencias en caso de no
poder cambiar.
• Involucrar a las personas en debates, reflexiones, decisiones: Cada persona asume
y valora más los temas en los que ha participado de alguna manera.
• Proporcionar orientación y apoyo: Es importante que las personas pueden contar
siempre con apoyo en ese proceso de cambios, que se les expliquen aspectos más
complejos, se les responda a dudas y escuche si tienen sugerencias.
A lo largo de todo el proceso de Innovación y con el fin de gestionar de manera exitosa el

cambio que encierra la Innovación en sí, sería recomendable aplicar los
siguientes principios:
• Compartir la información.
• Comunicar los objetivos de cada proyecto o iniciativa desde el principio.
• Motivar e involucrar activamente al personal.
• Formar al personal en herramientas, enfoques metodológicos, etc.
• Crear canales colaborativos para trabajar conjuntamente, intercambiar opiniones,
sugerencias, etc.
4.6.7. Subproceso de aprendizaje y mejora continua
Durante todo el proceso de Innovación normalmente se genera nuevo conocimiento, se

formulan nuevas conclusiones y/o nuevos criterios más adecuados que los
vigentes. Todo este aprendizaje, y ante todo, las “mejores prácticas” de trabajo y las

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“lecciones aprendidas” para no volver a cometer errores o desviaciones indeseables en el

futuro, deben ser estructuradas, valoradas y, si es necesario, incorporadas como
referencia para la mejora continua del propio proceso, las metodologías empleadas y el
modelo de Innovación a nivel global.
El aprendizaje es un proceso iterativo que ha sido ampliamente debatido en los espacios

empresariales, donde es considerado una clara fuente de ventaja competitiva. En el
contexto del ciclo de Innovación, el aprendizaje podría clasificarse en 2 tipos:
1. Aprendizaje Tecnológico/Digital: Su resultado es la adquisición de más

competencias digitales/ tecnológicas.
2. Aprendizaje Empresarial: Su resultado es la adquisición de conocimientos y
competencias para mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión dentro de la
empresa en general, y del proceso de la Innovación en particular.
En el contexto de la Innovación, relacionamos el aprendizaje básicamente con las

siguientes actividades que se convierten en la columna vertebral del este subproceso:
• Gestión del Conocimiento de los Cierres Documentales de los proyectos.

• Revisión de éxitos y fracasos de los proyectos.

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• Compartir Best practices y Lecciones aprendidas.

• Aplicar mejoras para optimizar el proceso de Innovación.
Y, por supuesto, no debemos olvidar que conceptualmente, el aprendizaje se manifiesta

siempre y cuando sea compartido y conlleve a una acción para aplicarlo en la operativa
del área o la empresa en general.
Bloque 2. Inteligencia Económica

Unidad 1. Geoeconomía: Teoría y realidad
1.1. Introducción a la Inteligencia Económica
La relación simplificada entre la Inteligencia Económica y la Inteligencia Competitiva fue

expresada al principio de esta unidad, en el sentido de que la Inteligencia Económica es
para el Estado, lo que la Inteligencia Competitiva es para la Empresa. Tanto la Inteligencia
Competitiva como la Inteligencia Económica son inseparables de las actividades
descritas en el “Ciclo de Inteligencia”, aunque el target de investigación y análisis puede
variar.
Comparten también la mayor parte del conjunto de técnicas de vigilancia, verificación de

la información y de su posterior análisis. No obstante, existen ciertos aspectos que se
plantean con mayor intensidad en una disciplina que en la otra. La Inteligencia
Económica encuadra su perímetro a nivel de País y las empresas de interés estratégico
nacional, mientras que el perímetro del proceso de Inteligencia Competitiva lo determina
cada empresa en concreto conforme sus modelos organizacionales, operativos y de
gestión.

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El propósito director de la Inteligencia Económica es la protección, desarrollo y

reforzamiento de la seguridad nacional y económica. El entorno que vigila y analiza
desde la perspectiva de la Inteligencia Económica, es considerablemente más complejo,
incierto y opaco que en el caso de la Inteligencia Competitiva.
La Inteligencia Económica suele recopilar información de un mayor abanico de fuentes

que la Inteligencia Competitiva. La Inteligencia Económica involucra de una manera
especial a las instituciones públicas, el Gobierno y demás poderes democráticos, y
contempla con mayor énfasis la colaboración público-privada. Y no en último lugar, la
Inteligencia Económica presta más atención a todo lo relativo a asignaturas como la
“influencia” y la “protección”.
1.2. Relevancia actual de la geoeconomía
Globalización significa interdependencia global.
La interdependencia conoce muchas formas, unas muy sencillas, como la que pueda darse
entre los habitantes de, por ejemplo, una tribu, y otras de gran complejidad, como la que
encontramos en este siglo XXI entre los países de todo el globo. Las relaciones de
interdependencia suelen manifestarse, principalmente, en el aspecto económico: o lo
que es lo mismo, la asignación de los recursos entre unidades interdependientes y la
voluntad de maximización de beneficios de cada una de ellas.
Para gestionar los recursos de manera eficiente suele necesitarse un liderazgo común a
estas unidades interdependientes entre sí, de lo contrario, la maximización de
beneficios conducirá a prácticas dañinas entre ellas. Esto se debe, a que los recursos
suelen ser escasos. Cuando esta relación de interdependencia se da entre países, es
necesario un liderazgo supranacional, y para el caso de la globalización, como su propio
nombre indica, este eje conductor ha de ser global.

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De no existir este liderazgo y eje conductor, los países tenderán a maximizar beneficios,
por lo que recurrirán a los medios necesarios para ello. Hasta la Guerra Fría, la tendencia
en estos casos era recurrir al conflicto armado, pero desde hace unas décadas, los países
necesitan recurrir a otra forma de maximización de beneficios menos “sangrientas”: la
geoeconomía.
La geoeconomía es un término moderno, lanzado por Edward Luttwak en contraposición

a los conceptos de geopolítica, mercantilismo y guerra económica, usados hasta esa
fecha. La idea tras este concepto es que con el fin del mundo de “dos bloques” de la
Guerra Fría, el conflicto armado entre países queda relegado a una posición marginal a
la hora de resolver las disputas e interés económicos entre los países. Su tesis es que, a
partir de entonces, la jerarquía de los diferentes Estados se medirá exclusivamente por su
potencia económica y no -ya- militar. La geoeconomía vendría a “sustituir” a la geopolítica.
Por tanto, la geoeconomía es:
• La ciencia por la cual se domina el espacio económico.

• Competencia moderna entre grandes potencias.
• El mantenimiento de la antigua rivalidad existente entre las naciones utilizando
medios económicos en lugar de bélicos.
En un sentido más amplio, y con más validez que la teoría de Luttwak, la geoeconomía
no viene estrictamente a sustituir u oponerse al concepto de geopolítica, sería, más bien,
una evolución. La geoeconomía se enmarca en la geopolítica moderna, por la cual se usan
instrumentos y “armas” económicas para cumplir los objetivos de la geopolítica.
La geoeconomía es, entonces, un instrumento de la geopolítica.
Se parte de la idea de que el fin último de la política o de cualquier gobierno, ha de ser

perseguir la riqueza, la prosperidad, y el bienestar de sus ciudadanos. En un mundo
globalizado, se crean nuevas oportunidades y amenazas gracias a la interdependencia
entre las naciones, por lo que se potencian estos objetivos de bienestar y prosperidad. La

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economía no es solo el fin de la política, es también un medio. La geoeconomía es, en un

mundo globalizado, la máxima expresión de este medio.
Por otro lado, la geoeconomía no se considera un “juego de suma cero”, como puede ser la
geoestrategia en la que si, por ejemplo, se consigue ocupar un territorio disputado de
10km2, el otro contrincante, pierde exactamente 10km2, o si un ejército pierde 1.000
soldados, el otro gana una ventaja de 1.000 soldados frente a su adversario. En
geoeconomía, las pérdidas y ganancias adquieren una enorme complejidad, y en
numerosas ocasiones, ambos contrincantes “ganan” en los conflictos -aunque uno gane
más que el otro-.
Lo que hace realmente especial a la geoeconomía es que, frente a los conflictos

tradicionales de suma cero, en los conflictos geoeconómicos derivados de un mundo
globalizado, todos los países que pertenecen a este mundo globalizado son
“contrincantes”, aun de forma indirecta y sin participar en el conflicto.
Existe un aspecto que añade dificultad a la geoeconomía, y es que mientras en la

estrategia geopolítica tradicional, los recursos internos e instrumentos están
exclusivamente controlados por el Estado, en geoeconomía, los controlan también los
mercados. Y los mercados son complejos e impredecibles.
Pero ¿cuáles son los instrumentos de la geoeconomía? El general Andre Beaufre definió la
estrategia después de la Segunda GM como “el arte de aprovechar la libertad de acción
consentida en el sistema de disuasión nuclear”. Pues bien, de igual manera, la estrategia
geoeconómica utiliza cualquier instrumento sin cubrir en las reglas y acuerdos de
comercio internacionales, o forzando los que sí están cubiertos con suficiente pericia y
sutileza para no generar una respuesta internacional suficientemente fuerte en
contra. La geoeconomía no puede parecer un sustituto del conflicto armado, aunque en
numerosas ocasiones lo sea.

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Hasta ahora, pues, se cuenta con dos elementos o actores principales, los Estados,
representados por los diferentes gobiernos, y los mercados. No obstante, existe un
tercero que juega un papel fundamente en la geopolítica, y, por tanto, en la geoeconomía
actual: la opinión pública.
Por tanto, la geoeconomía se puede usar en contraposición al multilateralismo o

gobernanza global. En el mundo globalizado, cuanto más sólida sea la segunda, menos
será necesario recurrir a la primera. La geoeconomía puede ir muy de la mano del
proteccionismo.
En conclusión, cuanto más globalizado el mundo, y cuanto más interdependientes sean

los países, pero más débil sea la gobernanza global, más importante será el estudio de la
geoeconomía, de su estrategia, aplicaciones, y en última instancia, de sus consecuencias.

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1.3. Marco teórico: El comercio internacional y la política comercial (1/5)
Introducción: el PIB y los objetivos del comercio internacional
Antes de nada, conviene tener en cuenta que la economía, a través de la geoeconomía, se

centra en dos aspectos clave: Dominio del espacio económico y dominio de los recursos
existentes. La palabra “recursos” se utiliza aquí en el sentido amplio: materias primas,
alimentos, bienes de equipo, divisas, etc. El movimiento de los diferentes recursos se
hace a través del comercio internacional, de los mercados financieros. Los países buscan
crecer y maximizar su Producto Interior Bruto (PIB), pero ¿Qué es el PIB?:
Es la suma de todos los bienes y servicios producidos en un país determinado en un

momento determinado, normalmente medido en años naturales. La fórmula más
comúnmente utilizada es la llamada “fórmula del gasto”, y estipula que el PIB es:

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Donde C es el consumo, I la inversión, G el gasto público, X las exportaciones y M las

importaciones.
¿Pero qué tiene que ver esto con la geoeconomía?
Como puede apreciarse a simple vista, una reducción de X se traduce en una reducción
igual del PIB, y viceversa. Esto quiere decir que las exportaciones guardan una
correlación directa con el PIB de un país, y las importaciones indirectas. A la relación
entre ambos flujos se le conoce como balanza comercial. Efectivamente, cuanto más
importe un país determinado, más decrecerá su PIB total. En este caso, tendrá una balanza
comercial negativa.
Es decir, existe una dicotomía de cara a la apertura al comercio internacional:
1. Por un lado, cuanto mayor sea la dependencia de un país por los recursos de otro
país, es decir, cuantas más importaciones tenga, peor será para su crecimiento
del PIB.
2. Pero, por otro lado, la apertura exterior también trae otras ventajas como una
mayor competitividad, el acceso a recursos más baratos y una mayor
especialización en los productos en los que realmente el país es productivo.
Conclusión: El PIB y el crecimiento de un país guarda relación con su comercio

internacional, y la apertura al comercio internacional incrementa la competitividad de
un país. Desde un punto de vista teórico, el comercio internacional resalta los beneficios
del libre comercio, puesto que conduce a mejores asignaciones entre producción y
consumo para los países participantes.
A través de la política comercial, los gobiernos influyen sobre el volumen de comercio

internacional con un objetivo triple:

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Es por ello, que los gobiernos tienen, en determinados momentos, incentivos a imponer
barreras comerciales o a implementar políticas llamadas “proteccionistas”, en contra
del libre comercio –en línea con la dicotomía vista anteriormente-.
Desde que David Ricardo enunciará el principio de la ventaja comparativa en 1817, existe
un consenso académico que establece que el libre comercio es más beneficioso que
cualquier forma de proteccionismo. No obstante, las ganancias y pérdidas de un país
cuando abandona la autarquía y se abre al comercio internacional son complejas de
analizar, por lo que en estos temas se asume que los países están mejor “abiertos al
comercio internacional” que en total autarquía.
Pero antes de estudiar las barreras comerciales, veamos qué es la Organización Mundial
del Comercio o OMC.

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1.3.1. Marco teórico: El comercio internacional y la política comercial (2/5)
La Organización Mundial del Comercio (OMC)
La Organización Mundial del Comercio (OMC) es el único organismo multilateral que

regula el comercio internacional. Establece un sistema de normas consagrado al logro de
una competencia libre, leal y sin distorsiones. Encuentra su precedente en el GATT, un
acuerdo multilateral que reguló el comercio internacional durante casi 50 años; creado
originariamente en La Habana en 1947 y revisado en 1994 en el marco de las
negociaciones de la Ronda de Uruguay, que concluyeron con la creación de la propia OMC
como institución. Cuenta con 164 miembros y sienta las bases que regulan el comercio
internacional de mercancías, servicios y propiedad intelectual.
La OMC no solo proporciona un marco jurídico y unas reglas de acción, sino que también
hace de mediador y resolución de conflictos entre países. También es esencial mencionar
la Ronda de Doha, que es la ronda de negociaciones comerciales más reciente entre los
Miembros de la OMC. Tiene por objeto lograr una importante reforma del sistema de
comercio internacional mediante el establecimiento de medidas encaminadas a reducir
los obstáculos al comercio y de normas comerciales revisadas. Marrakech, 1994, cuando
el GATT, de carácter orientativo, se transformó en OMC, de carácter imperativo.
Por tanto, es preciso ver en qué aspectos la OMC establece las bases de apertura del
comercio internacional, para poder después compararlos con las medidas estratégicas
que los diferentes países pueden ejecutar. Estos se llaman los principios del sistema de
comercio y constituyen la base del sistema multilateral de comercio:

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• Nación más favorecida (NMF): Igual trato para todos los demás.
Los países no pueden normalmente establecer discriminaciones entre sus diversos

interlocutores comerciales. Si se concede a un país una ventaja especial (por ejemplo, la
reducción del tipo arancelario aplicable a uno de sus productos), se tiene que hacer lo
mismo con todos los demás Miembros de la OMC.
Este principio se conoce como el trato de la nación más favorecida (NMF). Tiene tanta
importancia que es el primer artículo del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros
y Comercio (GATT), que regula el comercio de mercancías. Si bien se permiten ciertas
excepciones. Por ejemplo, los acuerdos de libre comercio -que se aplican como mínimo al
90% de los productos del comercio entre esos países-, otorgar acceso especial a sus
mercados a los países en desarrollo o poner obstáculos a los productos que se consideren
objeto de un comercio desleal procedentes de países específicos.

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• Trato nacional: Igual trato para nacionales y extranjeros.
Las mercancías importadas y las producidas en el país deben recibir el mismo trato, al
menos después de que las mercancías extranjeras hayan entrado en el mercado. Este
principio de “trato nacional” figura en el artículo 3 del GATT.
• Más libre — Deben reducirse los obstáculos mediante negociaciones;
La apertura de los mercados puede ser beneficiosa, pero también exige una
adaptación. Los Acuerdos de la OMC permiten que los países introduzcan cambios
gradualmente, mediante una “liberalización progresiva”. Por lo general, los países en
desarrollo disponen de plazos más largos para cumplir sus obligaciones, como se verá en
el sexto principio.
• Previsible
Las empresas, los inversores y los gobiernos extranjeros deben confiar en que no se
establecerán arbitrariamente obstáculos comerciales (que incluyen los aranceles y los
obstáculos no arancelarios; los tipos arancelarios y los compromisos de apertura de los
mercados se “consolidan” en la OMC. El sistema también desalienta la utilización de
contingentes y otras medidas empleadas para fijar límites a las cantidades que se pueden
importar, es decir, cualquier tipo de medidas de restricción del comercio.
Si bien se establecen excepciones, clave para entender después la relación entre CITES y
OMC, ya que el artículo XX del GATT establece que los miembros de la OMC pueden
adoptar medidas más restrictivas al comercio con el fin de proteger la salud y la vida de las
personas y de los animales o la preservación de los vegetales, u otros recursos naturales
agotables, siempre y cuando estas medidas no se apliquen de forma discriminatoria e
injusta.

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• Más competitivo
Se desalientan las prácticas “desleales”, como las subvenciones a la exportación y el

dumping de productos a precios inferiores a su costo para adquirir cuotas de mercado;
• Más ventajoso para los países menos adelantados
Dándoles más tiempo para adaptarse, una mayor flexibilidad y privilegios especiales. Y
por supuesto, todo ello según los principios de reciprocidad y no discriminación de las
relaciones internacionales. Respecto a los puntos relativos al medioambiente de la OMC,
muy relevantes para la geoeconomía, en la Ronda de Doha, celebrada en 2001, los
miembros convinieron celebrar negociaciones sobre la relación entre las normas de la
OMC y los acuerdos multilaterales sobre el medio ambiente, especialmente aquellos que
contienen “obligaciones comerciales específicas”.
Esto se debe a que la OMC no contiene ningún acuerdo específico sobre el medio
ambiente y a que el GATT como texto base de la OMC, cita en su introducción el aspecto
medioambiental en el comercio como un elemento de suma importancia, ya que no debe
impedirse a ningún país que adopte las medidas necesarias para asegurar su protección.
No obstante, sí que cuenta con un instrumento llamado Comité de Comercio y Medio

Ambiente (CCMA), que se creó en 1994. El CCMA está abierto a la participación de todos
los Miembros de la OMC, y algunas organizaciones internacionales tienen la condición
de observador en sus reuniones. Basándose en ese amplio mandato, el CCMA ha
contribuido a identificar y comprender la relación existente entre comercio y medio
ambiente con el fin de promover el desarrollo sostenible.
En la Unión Europea, la política comercial es competencia exclusiva de la UE, y sólo los

tratados de libre comercio de 2º generación como el CETA requieren aprobación de los
Estados Miembros debido a que implica subordinación a tribunales de arbitraje. Como
dato importante para los países de la Unión Europea, desde la creación de la OMC en

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1995, la UE ha estado envuelta en 181 casos de disputa comercial, 97 como denunciante

y 84 como denunciado.
Política comercial defensiva
La política comercial defensiva hace referencia a la actuación de la autoridad fiscal de un

país mediante subsidios, por ejemplo, subsidios a la exportación o impuestos a
la importación con el fin de influir en el resultado de la interacción estratégica entre
empresas internacionales a favor de la empresa nacional. En una situación donde existen
fallos de mercado y no es posible repararlos todos, cabría la posibilidad de que una política
comercial estratégica mejorara el bienestar social de un país.
Normalmente, se aplica una política comercial de carácter defensivo si existen

economías de escala externas: Si los costes medios disminuyen con el tamaño de la
industria, entonces podría pensarse en proteger la industria naciente hasta que fuese lo
suficientemente competitiva como para enfrentarse a la competencia internacional.
Precisamente por todas estas críticas, los países (sobre todo los países desarrollados)
prefieren adoptar políticas de promoción exterior.
Política comercial defensiva
Como hemos visto, se divide en dos, una se refiere a la política comercial tradicional y otra
a una versión más moderna, llamada política de promoción exterior. La política comercial
ofensiva proporciona instrumentos para aumentar las exportaciones. Dentro de esta
disciplina comercial, resulta necesario destacar la política de promoción exterior, que
busca incrementar la competitividad interna y la internacionalización de la empresa -es

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Inteligencia
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decir, las exportaciones- pero sin vincular un apoyo directamente al volumen de

exportación.
Busca apoyar en una primera fase del proceso de internacionalización para establecer
lazos sólidos y duraderos de modo que no dependan en el futuro del apoyo del sector
público. En el caso de España, la principal institución encargada de llevar a cabo la
promoción exterior es ICEX España exportación e inversiones.
La política de promoción exterior se dedica tanto a la promoción de las exportaciones

como al fomento de la emisión de inversión extranjera directa del país al exterior. Se trata
de la concepción más moderna de la política comercial ofensiva, y busca incrementar la
competitividad exterior de una economía de forma sostenible a medio y largo plazo sin
incurrir en prácticas fácilmente catalogables como de competencia desleal (el uso de
empresas estatales, subsidios directos a la exportación, o ayudas prohibidas por
organismos como la OMC etc, más propias de la política comercial ofensiva tradicional).
Estas políticas que adoptan un enfoque moderno son las que más utilizan los países
desarrollados y son:
• Reformas de liberalización de mercados de bienes y servicios (transporte,

telecomunicaciones, distribución) con el objetivo de incrementar la competencia y
por tanto la productividad.
• El cambio de prioridades en la inversión pública: Centradas en infraestructuras, el
capital físico, humano y tecnológico. Marco institucional, legal y jurídico estable y
predecible.
• Apoyo a la internacionalización de las empresas a través de diversos mecanismos
de información, apoyo en destino, participación conjunta y oficial en ferias, etc.
(llamadas políticas de promoción exterior).

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En el siguiente punto, vamos a analizar cuáles son las estrategias y prácticas habituales
que encontramos en la práctica. A lo largo de este tema, hemos comprobado las
diferentes razones por las que los países pueden desmarcarse del “laissez faire” en lo
que a política económica se refiere.
El interés para la geoeconomía está en analizar qué países recurren más a una política
comercial defensiva y cuáles a una ofensiva, ya sea con un enfoque tradicional o
moderno, con el fin de valorar las posibles implicaciones y estrategias a nivel global.
Geoeconomía aplicada: estrategias y práctica habitual. Instrumentos activos y pasivos
Tras analizar los diferentes mecanismos de la política comercial, es necesario estudiar las
formas en las que podemos encontrar la geoeconomía desde el punto de vista del Estado
y sus estrategias. Para elaborar estrategias en la geoeconomía los países necesitan el
manejo de la Inteligencia Económica. Resulta cada vez más necesario para los países
contar con un consejo de geoeconomía, como un consejo de guerra. Ha de ser un consejo
de Inteligencia económica aplicada a la geopolítica. Esto podría conseguirse también con
una mayor coordinación entre los ministerios de economía y exteriores.
Esta se interpreta en ocasiones como una de las debilidades principales de España, ya que
las políticas comerciales están sujetas a la normativa europea y España tiene muy poco
peso en su formulación. Para ello, veamos las cuatro principales tendencias y prácticas
que podemos encontrar recientemente:
1. Clara conexión entre economía y seguridad nacional: Como se vio al principio,

geoeconomía hace referencia al conflicto moderno entre países, por lo que la
seguridad nacional también se ve comprometida.
2. Estancamiento actual del comercio internacional: Nunca el mundo estuvo tan
abierto y globalizado como justo antes de la crisis de 2008, la ratio de apertura

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medida en la suma de importaciones y exportaciones sobre el PIB, fue del 61%, y

cayó hasta el 53% en los años de la crisis, tras una recuperación en los años
siguientes.
3. Auge del proteccionismo: Acontecimientos como el Brexit, la política comercial de
Donald Trump o el auge de los nacionalismos en Europa hacen pensar que la
tendencia podría agravarse, y podríamos estar en la antesala de un nuevo auge del
proteccionismo. El proteccionismo es una medida que entre el conflicto directo con
los valores de la OMC ya vistos, por lo que los gobiernos tendrán que buscar una
justificación a la hora de aplicar una política comercial defensiva. Todo a un cuadro
de tendencias.
4. La autonomía estratégica: Concepto que se entenderá con más profundidad tras
estudiar la parte dedicada a riesgos globales. Este concepto empezó a adquirir gran
protagonismo tras la crisis de las cadenas de valor globales causadas por la
pandemia del COVID-19, y supone que los países empezaran a tomar más
conciencia de los riesgos asociados a su apertura, para algunos excesiva, y
comienza a replegar industrias estratégicas a sus fronteras.

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Es por todo esto, que los estados necesitan un sistema institucional fuerte para afrontar
los desafíos de la geoeconomía y con suficiente capacidad de coordinación
interministerial, de tal forma que sean capaces de tener una percepción unitaria de los
problemas. Por tanto, un estado competitivo en la geoeconomía moderna tendrá que
contar con todos los recursos que le aporta la Inteligencia económica y, más
concretamente, con los siguientes instrumentos activos:
Pero en el panorama internacional compiten países cuyo nivel de desarrollo no siempre

permite que maximicen beneficios con prácticas y estándares modernos en su política
comercial. Como se ha visto, existen instrumentos activos, más “violentos”, disruptivos,
que preferiblemente se ejecutan sin llamar la atención, ya que suelen suponer una
violación de tratados internacionales de comercio, como la competición desleal: Dumping,
subvenciones a empresas privadas…

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La UE puede responder ante este tipo de prácticas no solo a través de denuncias ante la
OMC, sino que puede imponer derechos aduaneros (impuestos) añadidos a los
productos que cometen dumping. Se dan otros casos en los que países y sectores incurren
en:
• Prácticas comerciales ilegales en la sombra.

• Adquisiciones hostiles de empresas estratégicas.
• Sustracción de propiedad intelectual.
Este último, ha sido especialmente preocupante para el caso de la R.P. de China, a la cual
se ha acusado de incurrir en estas prácticas, especialmente desde los EE. UU. El robo de
propiedad intelectual se traduce en grandes pérdidas económicas para los países que la
sufren, y en grandes ganancias para los países que la emprenden. En robos de propiedad
intelectual se incluye:
• Sustracción de patentes.
• Sustracción de diseños industriales.
• Sustracción de todo conocimiento industrial protegido que pueda usarse para
mejorar procesos, incrementar las ventas, etc.:
o El “robo” de marca o su uso indebido.
o Las falsificaciones.
o Su falta de regulación y persecución oficial también se considera infringir la
propiedad intelectual.
Por otro lado, se encuentran los instrumentos pasivos, indirectos, sutiles, que implican
una gran necesidad de estrategia e inteligencia económica, y que suelen ser comunes a
todos los países con capacidad de competir geoeconómicamente, tanto desarrollados
como en vías de desarrollo. Suelen ser las estrategias más eficaces en geoeconomía,

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porque -en teoría- no entran en conflicto con ningún acuerdo, y dificultan los objetivos
económicos de los rivales. Es decir, no provocan reacciones directas. Los principales
instrumentos pasivos pueden resumirse en:
• El uso de SOEs (por sus siglas en inglés de State Owned Enterprise, empresas
estatales o públicas). Las empresas públicas se consideran entidades que operan en
un sector determinado gracias a subvenciones en la forma de participación pública
del accionariado, y las subvenciones a industrias y sectores dificultan la
liberalización del comercio, como se ha visto. El uso de SOEs está encaminado a
asegurar unos beneficios sociales determinados para un país, así como corregir
externalidades negativas de los mercados. Su uso no está prohibido por las normas
internacionales de comercio.
En general, los países desarrollados tienden a contar con menos SOEs, y los
países en vías de desarrollo con más, especialmente para sectores clave para la
geoeconomía como infraestructura o energías (con la excepción de Francia). En

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cualquier caso, durante las últimas décadas, se observa una tendencia de

privatización de las empresas públicas en países desarrollados.
Las SOEs también pueden desempeñar un papel estratégico en otros sectores

como, por ejemplo, el de las materias primas; gracias al poder estatal se consigue
integrarse verticalmente y por tanto asegurar suministro y reducir costes. La
polémica, o problemática actual, se refiere al uso de este tipo de empresas para
perseguir intereses estatales internacionales, y no para exclusivamente corregir
externalidades negativas de un mercado determinado. El país que más SOEs utiliza
para perseguir sus intereses internacionales es la R.P. de China, especialmente con
dos casos:
o Con la adjudicación de proyectos de infraestructuras o energía en terceros

a países a sus empresas constructoras o energéticas estatales
o Con la posición de ventaja en el mercado de materias primas a través de
integraciones verticales, como COFCO, la empresa estatal de grano chino,
en Brasil.
En conclusión, en los países desarrollados, se entiende que las SOEs crean

distorsión de la competencia y no son competitivas en el largo plazo, en los países
en vías de desarrollo, se tiende también a ir prescindiendo de estas empresas
según el país va alcanzando cotas de desarrollo más altas.
• Los fondos soberanos: El principal riesgo que entrañan estos fondos es que, si los
países entran en conflicto, uno de ellos ya controla un sector estratégico del otro,
por lo que se trata de una fuerte cesión de soberanía. Ejercicio voluntario: nombra
5 ejemplos de fondos soberanos que hayan hecho inversiones en sectores
estratégicos de otros países.

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• Otro de los sistemas más perseguidos dentro de la legalidad del marco de la

OMC, es el de la transferencia forzada de tecnología como requerimiento para
las inversiones extranjeras. De nuevo, este ha sido uno de los temas que más
polémica ha causado entre los EE. UU. y China, aunque este último ha desarrollado
políticas en los últimos años encaminadas a solucionar este problema. La
transferencia de tecnología forzada, como puede intuirse, se ejecuta desde el
Estado, el cual autoriza de forma última algunas inversiones, por lo que tenderá
hacia autorizar sólo aquellas que le puedan interesar. La apertura de un país a las
inversiones internacionales, como es evidente, es otro de los temas fundamentales
que genera polémica en geoeconomía.
• La baza de la seguridad nacional fue la justificación de la administración Trump

por la cual empezó la Guerra Comercial entre China y los EE. UU., y fundamento
también para una posible traba a las importaciones de coches desde Europa. Según
los EE. UU. entonces, la OMC no tenía competencias para regular sobre temas
relacionados con la seguridad nacional, lo que supone un duro golpe a esta
organización, cuya legitimidad puede estar en cuestión. Estas medidas se han
criticado como “medidas defensivas encubiertas”, principalmente por parte de la
UE. Por otro lado, estas medidas han conseguido efectos beneficiosos para los EE.
UU, como por ejemplo otorgando una posición más ventajosa a los EE. UU. en el
acuerdo de comercio que tienen con Corea. Nótese que Corea es un país que
antepone muchas cuestiones políticas al comercio internacional, y procura
mantenerse neutral en un sinfín de posturas políticas con tal de defender sus
exportaciones. Podemos entonces esperar que esta justificación pueda
convertirse en la tónica dominante durante los próximos años ante escenarios
proteccionistas.

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• Por otro lado, encontramos que los países proyectan su dominio sobre el espacio
económico con infraestructuras. De forma similar a como funcionaban las
calzadas del Imperio Romano, los países actuales proyectan su capacidad en
ingeniería civil para influir sobre su economía y la de otros países. Las lecturas que
pueden hacerse del uso de infraestructuras en la geoeconomía son muchas y muy
complejas, y dependerá en numerosas ocasiones de la ideología política con la que
se observe. Algunos grupos lo califican de “neocolonialismo”, o acusan a las
infraestructuras promovidas por ciertos países en otros menos desarrollados de
usarlas como “moneda de cambio” para el acopio de materias primas u otros.
En cualquier caso, desde la teoría económica contemporánea es positivo para los

países que amplíen sus infraestructuras por el mundo, especialmente porque ya
no hablamos solo de infraestructuras materiales como puentes o carreteras por
los que comerciar, sino porque hablamos de infraestructuras digitales y
energéticas. El control de estas infraestructuras en un país tercero ya sea por la
posesión de una tecnología puntera (5G) o de recursos que el país no tiene, supone
una debilidad para el país que las recibe que puede poner en peligro su gobernanza.
Por ejemplo, una de las luchas geoeconómicas más evidentes causadas por el
dominio de las infraestructuras energéticas es la que se encuentra en Rusia y los
países de la antigua URSS. La principal lectura es que, para un país, obtener
independencia en sus infraestructuras es una de las armas de defensa pasivas
principales. Otro ejemplo es la Iniciativa de la Franja y la Ruta, conocida
comúnmente como Ruta de la Seda (BRI, por sus siglas en inglés de Belt and Road
Initiative), lanzada por el gobierno de Xi Jinping. Todo esto se estudiará con más
detalle en el tema sobre equilibrios de poder.
Otro aspecto fundamental en la geoeconomía de las infraestructuras es el

control por el espacio, de la forma, por ejemplo, que otorga un sistema de
navegación. Es posible hacerse una idea de esto solo atendiendo al nombre común
que se da a los sistemas de navegación: gps. GPS (Global Positioning System) es el

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nombre comercial por el que se conoce al GNSS americano (Global Navigation

Satellite System). En el mundo, existen varios GNSS que operan con
independencia, y cada uno tiene un nombre comercial diferente: además del GPS
americano, el chino Beidou, el ruso GLONASS, o el europeo Galileo, el indio IRNSS
y el japonés. Como puede verse, la carrera por enviar una persona al espacio
durante la Guerra Fría tenía también un componente económico claro: ser capaz
de controlar la tecnología necesaria para utilizar el potencial que otorga el espacio
fuera de la atmósfera para asuntos económicos dentro de la atmósfera. No es difícil
llegar a la conclusión que los países o grupos de países en el caso de la UE, capaces
de crear una red de satélites de navegación serán los que mayor peso
geoeconómico tengan en el mundo.
• Otra forma de practicar la geoeconomía es con la política financiera. El uso

de mecanismos financieros para influenciar en la geopolítica mundial no es algo
restringido a instituciones multilaterales como el Fondo Monetario Internacional.
Los países pueden -y suelen- usar la política financiera con fines geopolíticos
principalmente para garantizar sus ganancias del comercio internacional, además
de para fines políticos. En este sentido, una moneda nacional que se encarece
tendrá un efecto negativo para las exportaciones del país, ya que los otros países
ahora tendrán que gastar más de su propia divisa para comprar bienes en esta
divisa que se ha encarecido. Por otro lado, una moneda suficientemente estable
que no se devalúa o que se aprecia, incrementa el poder político de ese país, ya que
mejora su relación de intercambio: es decir, podrá comprar más del exterior,
vendiendo lo mismo. No obstante, la política financiera y de control de cambios
tiene pros y contras de elevada complejidad, y deberán estudiarse caso por caso
por la autoridad competente. Algunos ejemplos de política financiera para fines
geoeconómicos son el renminbi chino artificialmente barato o la exclusión de Irán
del sistema SWIFT por los EE. UU. para perjudicar su economía.

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El Softpower:
Hasta ahora se han visto medidas e instrumentos que utiliza la geoeconomía dentro de la
política comercial y financiera, muchos de ellos coercitivos, algunos forzando tratados o
leyes internacionales, y otros que requieren enormes inversiones estatales en terceros
países. Existe otra forma de ejercer influencia política y económica en estos países y
sobre el que conviene hacer un inciso, y es con el llamado softpower (poder blando). Este
podría también considerarse un instrumento pasivo.
Normalmente se conoce al softpower como la capacidad de influenciar y/o atraer a otros

países por medios que no sean coercitivos. Los medios coercitivos principales ya se
conocen, son la guerra armada, las sanciones económicas, los embargos, etc. Estos medios
se conocen como hardpower. El hardpower es fácil de medir, o como dijo Joseph Stalin,
“¿Con cuántas divisiones -de un ejército- cuenta el Papa en Roma?”. Hardpower también es
algo fácil de medir en términos comerciales si se bloquea el acceso a un mercado, por
ejemplo, con la reciente prohibición de importar producto desde Australia en China, el
mayor mercado destino de alimentos australianos y uno de los grandes motores de su
economía en el exterior.
El softpower es una herramienta difícil de gestionar y analizar debido a su carácter

eminentemente social, por lo que su estudio se debe realizar por separado del resto de
instrumentos y estrategias. También es una herramienta difícil de aplicar por los
gobiernos, debido a la cantidad de dinero y tiempo necesaria para conseguirlo. El concepto
lo creó Joseph Nye, analista y oficial de la administración de Bill Clinton. Engloba tres
áreas de influencia: cultural, ideológica e institucional. La teoría es que si el resto de los
países “quieren parecerse” en estas tres vertientes al país hegemónico -por ejemplo, los
EE.UU.-, entonces este encontrará menos resistencia para imponer su hegemonía y
conseguir tratos favorables, especialmente en materia económica.

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Algunas de las características que lo definen son:
• El hard y el soft power suelen darse juntos -Aunque no siempre, por ejemplo, China
tiene una gran cantidad de hard pero muy poco de soft.
• Pueden usarse al mismo tiempo o sustituirse entre sí. Es decir, no son excluyentes.
• El softpower se obtiene de numerosas formas: Con medios de comunicación, con
una lengua común, con cultura cinematográfica, con música, con redes sociales, con
marcas de coches, y un largo etc.
• La diferencia entre soft y hardpower no siempre es evidente. Por ejemplo, la
construcción de infraestructuras en terceros países puede tener componentes de
ambos conceptos.
• El softpower es una forma de medir el atractivo de un país para el “talento”
profesional extranjero. Esto es una característica muy importante y que puede
condicionar en gran medida el futuro geopolítico. El mejor ejemplo es la capacidad
de los EE. UU. de atraer talento frente a la dificultad que tiene en hacer lo mismo
un país como China. Se puede aplicar de igual manera este concepto a la “fuga de
talentos”.
• El softpower también se puede obtener por métodos coercitivos -como por
ejemplo con el colonialismo-, aunque suelen verse los resultados positivos en
influencia social en el largo plazo.

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Algunos académicos sostienen que el uso del softpower obtuvo su máxima expresión -o
popularidad entre los gobiernos- tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, y fue una de
las motivaciones por las que la Unión Soviética intentó exportar su ideología por el mundo.
Por entonces, los EE. UU. y la URSS competían entre sí por conseguir softpower suficiente
con el que influenciar políticamente a otros países: “carrera” espacial, medallas en los
Juegos Olímpicos, etc.
El mundo comenzó a adaptar el liberalismo capitalista americano y el sistema de

democracia liberal. Existen otros muchos ejemplos de softpower: algunos fácilmente
reconocibles son la huella que dejó el Plan Marshall en Europa, Hollywood, los Beatles, los
coches alemanes, la gastronomía italiana, la lengua española en Latinoamérica, etc.
De hecho, puede concluirse que los EE. UU. perdieron hace tiempo su hegemonía
indiscutible de softpower global, y en pleno siglo XXI otros tantos países tratan de
buscar medios para entrar en esta carrera de influencia indirecta no coercitiva. Por
ejemplo, la R.P de China es el mayor donante del mundo de vacunas y material sanitario
tras la pandemia de 2020, argumento que se ve presente en numerosos comunicados
oficiales de sus misiones diplomáticas para contrarrestar acusaciones en otros aspectos.
1.4. Equilibrios de poder (1/2)
Tras la pax americana del fin de la Guerra Fría, se tuvo la idea generalizada de que las
relaciones internacionales se simplificarían y la guerra económica se mantendría en un
segundo plano. Se acuñó entonces el dicho “fin de la historia”, visión, no obstante, que no
compartían todos los académicos, ya que otros predecían un choque de civilizaciones,
quizás de forma más acertada vista la evolución del mundo durante los últimos años.
Lo que por entonces -más probablemente- se estaba obviando eran los nuevos poderes
globales, quizás en fase todavía embrionaria. En pleno siglo XXI encontramos
exactamente lo contrario.

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Se vuelve al antiguo orden en el que coexistían varios poderes globales, solo que esta
vez la economía y la seguridad nacional convergen más que nunca, como se veía en el
tema sobre la naturaleza del conflicto. Los métodos del comercio van suplantando a los
métodos militares.
Por tanto, antes de comenzar el análisis, veamos de forma esquemática los aspectos más
relevantes sobre los equilibrios de poder de hoy en día:
Analizando los equilibrios de poder es posible entender por qué los diferentes gobiernos
actúan de una forma concreta y anticipar cuáles serán las diferentes estrategias e
instrumentos que encontraremos en el futuro cercano. El punto de partida es simple: el
mundo se encuentra con una vertiente de poder multipolar, y no bipolar como durante
gran parte de la segunda mitad del siglo XX.

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Lo segundo que tiene que conocerse para entender los equilibrios de poder globales del
siglo XXI es que los países han aprendido suficiente de la Guerra Fría, periodo
caracterizado por la lucha en la imposición de una ideología, y no tanto de un poderío
económico. Los países han aprendido que no existe una ideología última o que esté
mandado a dominar al resto, sino que el poderío económico será la herramienta principal
para garantizar la hegemonía de un país, y, por tanto, de una cultura
determinada. También hay que tener en cuenta es que occidente está perdiendo su
posición hegemónica por primera vez en cientos de años. El peso de la economía global
se está trasladando hacia Asia, y Europa comienza a llamarse por muchos “el continente
olvidado”.
En un mundo globalizado, el poder viene del tamaño de mercado de cada país, y el

tamaño de mercado, dependerá, además de factores demográficos, del desempeño de
su economía. Esto es así porque la economía de los países -o, dicho de otra forma, la
legitimidad de los gobiernos de seguir estando en el gobierno- suele venir del correcto
desempeño de sus indicadores económicos. Si un país determinado, cuyas exportaciones
están dirigidas a otro país, deja de tener garantizadas estas exportaciones, las empresas
del país de origen sufrirán importantes pérdidas que se verán en forma de una reducción
del bienestar social.
Por lo que, según esta lógica, los países con suficiente poder de mercado tendrán siempre
disponible la carta del proteccionismo para conseguir acuerdos económicos y
comerciales favorables a su propia economía, como se ha visto en la parte de
geoeconomía aplicada. Esto es realmente importante ya que se llega a la primera y más
importante conclusión de la geoeconomía en términos de Inteligencia estratégica y de los
equilibrios de poder futuros, y es que resulta imprescindible llevar seguimiento de la
evolución demográfica de los países y de sus principales indicadores macroeconómicos.

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Por ejemplo, en las dos primeras décadas del siglo XXI, los mercados más grandes son EE.
UU., la UE y la R.P. de China, por lo que los equilibrios de poder principales girarán en torno
a estos tres actores. No obstante, la pregunta es: ¿Qué otros países cuentan también con
una evolución similar e indicadores que, de seguir con esa tendencia, podrían conseguir
poder de mercado suficiente en las próximas décadas para tener peso geoeconómico
global? Entre los posibles candidatos, se encuentran la India, Brasil, Vietnam, Nigeria, y
otros muchos. En el tema sobre análisis de países se verán y explicarán estos indicadores.
En este punto, conviene aclarar que la lucha de poderes entre los EE. UU. y China no
supone una segunda Guerra Fría, por varios motivos, pero principalmente porque el
comercio entre ambos es inmenso, y entre la Unión Soviética y los EE. UU. apenas había
volumen de comercio. También porque la gobernanza global de hoy en día está mucho más
desarrollada que la de hace 50 años.
A priori, puede parecer que un mundo en el cual se carece de una gobernanza global sólida
y que gira en torno a tantos y diversos aspectos de conflicto es altamente inestable, no
obstante, la realidad demuestra que el orden actual goza de relativa estabilidad -lo que
sin duda será objeto de estudio para los historiadores del futuro-. El equilibrio de poder
global parece claro, y se debe a, precisamente, un mundo globalizado e interdependiente.
Por ejemplo, además de los principales actores ya vistos, hay otros países que ejercen
influencia en sus zonas geográficas, como Israel, Corea del Norte, Venezuela, etc, todo
ello como parte de un entramado de poder mucho mayor y más complejo y gracias a los
intereses que las principales economías tienen en estas zonas. Otro ejemplo es el papel
que Alemania y Francia han jugado hacia la integración europea.
Por tanto, existen tres patrones principales de comportamiento del poder en el mundo,
que de alguna forma suponen la “personalidad” de un país:

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Actualmente, los principales enfrentamientos y tendencias de dominación del espacio

económico global giran en torno a los siguientes aspectos:
• El control de recursos energéticos y mineros.

• Un principio de gobernanza global polarizado basado en instituciones del pacto de
Breton Woods.
• Los problemas de interdependencia generados por las cadenas de valor globales.
• La habitualidad de las prácticas comerciales desleales y el robo de propiedad
intelectual.
• La supremacía del dólar americano en los mercados financieros
• Las nuevas formas de colonización cultural por la sociedad de la información.
• El cambio del paradigma por el cual el liberalismo cede ante el proteccionismo y
las nuevas estrategias por introducir los productos nacionales en otros países.
• El aumento de poder de las compañías tecnológicas.
• La lucha por controlar el ciberespacio, mercado dominado por los EE. UU. y con
países como Corea del Sur, Taiwán y -especialmente- China están desafiando esa
posición dominante, por ejemplo, con Huawei.

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• El auge de China y la rivalidad comercial con los EE.UU., especialmente en el

periodo que se inicia tras la crisis global de 2008.
1.4.1. Equilibrios de poder (2/2)
Los equilibrios de poder globales de los últimos 300 años se han marcado
principalmente debido a la revolución industrial, en la cual comenzó a haber claramente
dos mundos a dos velocidades diferentes. Durante muchos años, Europa occidental, los
EE. UU y Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Japón, fueron desmarcándose del resto de
economías y creando una hegemonía global moderna, que estalló con las Guerras
Mundiales.
Hoy en día, existen diversos grupos de países, ya sea unidos entre sí a través de una
organización oficial o no, y cuyo estudio es también necesario. Los más relevantes
pueden resumirse en el siguiente esquema:
Una visión más moderna y unida de los grupos de poder se dio con la creación del G-7 en
los años 70 del siglo pasado, por entonces, integrado por las economías más potentes: EE.
UU, Japón, Alemania, Reino Unido, Canadá, Francia e Italia. Más adelante, con la caída de
la Unión Soviética, se incluiría a Rusia y se crearía el G-8 en el 1994, hasta el 2014 en que

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se expulsó a Rusia debido a la anexión de Crimea. El G-7 es un foro intergubernamental

centrado en cuestiones como seguridad global y política. Los aspectos económicos y de
desarrollo sostenible, se tratan con mayor profundidad en el G-20.
El G-20 se crea en 1999 ya que poco a poco las economías emergentes fueron
desmarcándose de varios de estos países del G-7. Está integrado por los países del G-8
más la Unión Europea, Arabia Saudí, Argentina, Australia, Brasil, China, Corea del Sur,
India, Indonesia, México, Sudáfrica y Turquía. A España se le considera como un invitado
permanente. El G-20 engloba el 85% del PIB mundial, el 75% del comercio internacional,
y dos tercios aproximadamente de la población mundial. Su misión no es idéntica a la
originaria del G-7, ya que el G-20 está más enfocado en aspectos financieros, y de hecho
lo integran los principales ministros de finanzas, incluido gobernadores de bancos
centrales como el del Banco Central Europeo.
Las perspectivas para el futuro son que el G-7 perderá protagonismo, y los
llamados “BRICS” (Siglas de Brasil, Rusia, India China y Sudáfrica), junto con otros países
en vías de desarrollo como Indonesia y Méjico, tendrán también un fuerte peso económico
acercándose a la mayoría de los países del G-7 actual. Se podrá entonces hablar de nuevos
paradigmas de una “élite global”, aunque como se verá más adelante, el softpower seguirá
siendo una herramienta indispensable para conseguir influencia real en el mundo
globalizado, y un mero PIB mayor que el de otro estado no significará mayor peso o poder
en la economía global.
Entre los principales bloques de poder se encuentra uno que en el futuro habrá que
observar con detenimiento: La Organización de Cooperación de Shanghai (OCS), e
incluye a China, Rusia, Kazajistán, Uzbekistán, Tayikistán, Turquestán, Kirguistán, como
miembros y, como observadores, a India, Pakistán, Irán y Mongolia. Esta organización
supone una unión de países con 3.400 millones de personas y 4 potencias nucleares. Se
trata de una zona con enormes recursos naturales, especialmente energéticos, y tiene
como objetivos fomentar y promover la liberalización del comercio entre ellos, además,

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favorece la aplicación de los proyectos de infraestructuras del BRI promovidos por el

gobierno de Pekín.
Por último, es necesario estudiar brevemente lo que es la OCDE (Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico). Se trata de una organización multilateral para
la cooperación ente países con un gran peso político e influencia en el mundo del siglo XXI,
y se creó en 1961 a partir de la Organización Europea de Cooperación Económica,
fundada en 1948 y creada entonces para administrar los fondos del Plan Marshall
donados por Estados Unidos para la reconstrucción de Europa.
Agrupa a los países desarrollados y se conoce popularmente como “el club de los países
ricos”. Si bien en un primer momento agrupaba sólo a países europeos y de América del
Norte, en los últimos años se ha expandido con la incorporación de Corea del Sur,
Australia, Chile y Méjico, entre otros.
La OCDE tiene su sede en París, y los países miembros obtienen de ella asesoría técnica,
recomendaciones de buenas prácticas en políticas públicas, etc. Es un importante ente
armonizador de la regulación y la política económica mundial.
En conclusión, la naturaleza del poder está también cambiando. La opinión pública y las
ONGs tienen ahora más poder de influencia que nunca en la historia, y hasta grupos
mafiosos o terroristas pueden dar un giro completo a política internacionales. El poder en
el siglo XXI se encuentra disperso, y el peso que cada país tiene en las principales
instituciones de gobernanza global se encuentra claramente influenciado por el resultado
de la Segunda Guerra Mundial, si bien esto está cambiando poco a poco (NN.UU., FMI,
Banco Mundial…). Por ejemplo, China tomó la iniciativa en crear su propio banco
multilateral de Inversión en Infraestructuras, con enfoque casi global.

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1.5. Principales riesgos globales
Para ser capaz de entender la geoeconomía es necesario también intentar hacer una
proyección hacia el futuro, conocer cuáles son los principales acontecimientos que van a
gobernar las decisiones económicas de carácter global:
1. Existen grandes dudas sobre la capacidad de China de gestionar su futuro

económico y de que lastre al resto del mundo, y sobre su influencia positiva en los
mercados globales. Resulta también preocupante la capacidad del país de evitar
una crisis financiera o de deuda del sector privado.
2. Vemos un mundo cada vez más proteccionista, pero no por eso podemos esperar
que para la década de 2030 lo sea todavía más, en cualquier caso, es necesario
contar con esa contingencia.
3. Veremos cambios drásticos en el panorama energético global, y el cambio
climático se convertirá en uno de los pilares sobre los que girará la formulación de
políticas económicas.
4. Hay problemas de crecimiento en las economías emergentes, especialmente en
los BRICS y otros como Indonesia o Turquía. Esto se debe a que estas economías
crecieron rápidamente debido a los altos precios de las materias primas y los bajos
tipos de interés que permitieron fuertes inversiones extranjeras. Si estos países no
tienden hacia sectores con mayor valor añadido en el largo plazo para su economía,
corren el riesgo de lastrar el crecimiento global.
5. Existen riesgos de una crisis global por las bajadas del precio del petróleo. Esto se
debe a que se trata de un combustible cuyo uso se está reduciendo drásticamente,
y puede llegar a niveles muy poco rentables para su extracción a partir de 2030.
Esto lastraría también el crecimiento de muchos países cuya economía depende de
su exportación, especialmente para Rusia y Venezuela. Algunos como Arabia Saudí
cuyo coste de extracción de petróleo es menor que otros, puede incluso estar
interesada en mantener bajo el precio para “expulsar” a sus rivales políticos,
especialmente a Irán.

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6. En la UE se atraviesa una profunda crisis de gobernanza, con la salida del Reino

Unido, y con las dudas sobre Grecia, su economía y el alto endeudamiento de sus
países miembros.
7. Está por ver cómo afectarán las criptomonedas y el nuevo paradigma financiero
digital en caso de futuras crisis. En cualquier caso, parece que los reguladores
están “por detrás” de la innovación financiera, y ha de prestarse especial atención
al desarrollo de estos sectores.
8. La logística internacional ha colapsado recientemente, y los costes de transporte
se han multiplicado casi exponencialmente, lo que trae gran inflación a todos los
países globalizados. El escenario apunta a que ésta será una tónica dominante en
varios “puntos calientes” de la logística durante los próximos años.
9. Se corre el riesgo de que las instituciones de gobernanza global como la OMC y el
Banco Mundial pierdan peso frente a instituciones de carácter regional, con lo
que se acusarían todavía más las confrontaciones geopolíticas entre los países. Se
habla incluso de la posibilidad no remota de un futuro mundo “apolar” con ninguna
o prácticamente ninguna gobernanza global.
10. No está claro si las políticas de los principales bancos centrales del mundo son
acertadas o implican riesgos en el medio plazo. Son comunes las críticas al Banco
Central Europeo y su política monetaria expansiva con la cual se ha intentado
aumentar la liquidez de Europa para que los individuos y empresas incurran en más
gasto e inversión.
11. Con el aumento de la popularidad de la geoeconomía, se espera no solo un mayor
escenario proteccionista como se comentaba anteriormente, sino que aumenten
también las sanciones económicas unilaterales y el ciberespionaje. Las empresas
más globales e internacionalizadas pueden ser utilizadas por los estados como
instrumento de ataque a otras economías.
12. El riesgo de que la pandemia actual no desaparezca y se agrave no es tampoco
negligible.

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13. Existe un gran riesgo de falta de libre competencia en el mercado internacional

debido a las subvenciones a empresas estatales. El caso más preocupante es el de
China, aunque Rusia e India también preocupan, ya que sus empresas estatales son
claves para la economía del país y la obtención de contratos de infraestructuras y
suministro por el mundo. Esto es el llamado “capitalismo de Estado”. También son
especialmente preocupantes el auge de los fondos soberanos, especialmente en
economías emergentes y su interferencia en las economías locales.
14. No sólo en el plano económico, existen también numerosos riesgos de seguridad
en el mundo que pueden afectar a los países en general, como el cibercrimen, el
terrorismo, las armas de destrucción masiva, etc.
15. Y numerosos riesgos políticos debido al auge de nacionalismos, los conflictos por
tierras disputadas como el Mar del sur de China, la tensiones en la península
coreana, el conflicto entre Rusia y Ucrania, los conflictos en Oriente Medio, el
abastecimiento de microchips, las extensas cadenas de valor globales, y un largo
etc.

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Y para concluir el tema, algunas tendencias económicas relevantes para entender la

geoeconomía:
• Mejora de las técnicas para producir productos petrolíferos, menos dependencia

del exterior para países desarrollados como EE. UU., por ejemplo, con el fracking,
lo que se traduce en menos presión internacional por la adquisición de recursos,
pero también en menos potencial de crecimiento para países cuya economía
dependía de las exportaciones de hidrocarburos.
• Creciente peso de las energías renovables, especialmente en relación con el
almacenamiento de energía, lo que será uno de los temas más de actualidad
durante los próximos años. Las energías renovables, incrementan la
regionalización y reducen la exposición a los shocks de la globalización. El fomento
del coche eléctrico en el mundo será también un detonante de cambio en las
estrategias económicas de los países y empresas.
• Si bien los países desarrollados necesitarán importar menos energía, los países
subdesarrollados o en vías de desarrollo necesitarán más energía, y en general,
todo el mundo necesitará utilizar más agua para sus procesos, por lo que se
notarán aún más los efectos del cambio climático.
• Las empresas tienden cada vez más o hacia la hiperespecialización o hacia
competir por economías de escala, o que generará fuertes tensiones en países que
necesiten cambiar su modelo productivo para adaptarse a estas tendencias
mundiales. Se hace especialmente relevante la captación y retención de talento.
• Hay una “carrera tecnológica” mundial por la tecnología de Inteligencia Artificial
y de drones, la cual puede hacer que el país que los domine avance muchas
posiciones con respecto a sus competidores.

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Unidad 2. Modelos de Inteligencia Económica: Comparativa

Internacional
2.1. Modelo de Inteligencia Económica en FRANCIA
El modelo de Inteligencia Económica de Francia sigue el principio organizativo mixto

(centralizado-descentralizado). En cuanto el tipo de gestión, tenemos la gestión mixta
(público-privada). El enfoque es top-down (desde el Estado hacía las empresas y demás
organizaciones).
Los principales “actores” para la dirección, coordinación y ejecución de las iniciativas

del modelo están distribuidos en toda la geografía de la francofonía (58
estados miembros a los que se suman otros 20 estados observadores). El principio
filosófico del modelo de Inteligencia Económica de Francia viene reflejado en el
entendimiento de la Inteligencia Económica como “una cuestión de Estado”.
El modelo de Inteligencia Económica de Francia destaca por la utilización de sus Servicios

de Inteligencia en beneficio de sus grandes empresas. Además, ha creado una escuela de
pensamiento propio y original sobre la materia, con centros y programas académicos
especializados.
Además, el Estado francés cuenta con órganos especializados en Inteligencia Económica

no solo en el seno de la Administración Pública, sino también en los Servicios de
Inteligencia. El Servicio de Inteligencia exterior francés nació con su actual denominación,
la Direction Générale de la Sécurité Extérieure (DGSE, Dirección General de Seguridad
Exterior) en 1982.
Durante los años noventa se produjo en Francia un transvase de conocimiento de los

Servicios de Inteligencia al ámbito de la empresa privada. Fue la década de la
institucionalización de la Inteligencia Económica, en la que proliferó la creación de planes
de formación académica, organismos y empresas públicas centrados en esta materia. En

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1992, el Commissariat Général du Plan (CGP, Comisariado General del Plan), un

organismo encargado de la planificación económica del Estado francés22, creó un grupo
de trabajo dedicado a estudiar la Inteligencia Económica y Estratégica de las empresas,
presidido por el ingeniero Henri Martre.
En febrero de 1994 la Comisión Martre publicó un informe en el que se presentaba un

estudio comparado de los sistemas de Inteligencia de otros países en el pasado y presente,
así como un análisis de las debilidades y fortalezas del sistema francés. El documento
pretendía sentar las bases para la creación de un modelo de Inteligencia Económica
autóctono y original. En el llamado Informe Martre se recogieron diversas
recomendaciones, entre las que figuraba como acción prioritaria la creación de una
oferta formativa especializada en Inteligencia Económica.
En 1997 nació la École de Guerre Économique (Escuela de Guerra

Económica), establecida como un centro académico adscrito a la École Supérieure Libre
des Sciences Commerciales Appliquées (Escuela Superior Libre de Ciencias Comerciales
Aplicadas). Actualmente, ofrece formación de posgrado en materias como Estrategia e
Inteligencia Económica o Gestión de Riesgos, Seguridad Internacional y Ciberseguridad.
Según la propia escuela, uno de los pilares de su modelo ha sido “la transferencia de
metodología desde el mundo militar hacia el mundo civil".
En 2016 se crea el Service de l’Information Stratégique et Sécurité Économiques (SISSE,

Servicio de Información Estratégica y Seguridad Económicas), dependiente del Ministerio
de Economía y fruto de la fusión de dos organismos dedicados a la Inteligencia Económica,
uno dependiente del Ministerio de Economía y otro del Primer Ministro.
La Inteligencia Económica francesa ha servido de modelo en sus antiguas colonias, tales

como Argelia, Marruecos o Túnez, destacando la celebración de actividades como el
Fórum d´intelligence Economique et Development celebrado en Dakar en 2008,
la creación de una escuela de Inteligencia Económica en el Congo en el año 2009 o la
creación de la agencia marroquí de Inteligencia Económica (AMIE).

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Una de las características más diferenciadoras del modelo de Inteligencia Económica

francés es la abierta designación de circuitos desde los Servicios de Inteligencia hacia
las grandes empresas con el fin de apoyar la actividad de éstas últimas en el exterior y,
además, para la realización de actividades de Contrainteligencia en el territorio nacional.
Como resultado, ciertas actividades contempladas en su modelo de Inteligencia
Económica son frecuentemente cuestionadas por el público francés.
A continuación, resumimos los aspectos relevantes del modelo de Inteligencia

Económica francés:
• Es cuestión de Estado.
• Se orienta a largo plazo.
• La Administración Pública y los Servicios de Inteligencia son los dos “actores” clave
del modelo: hay numerosos órganos institucionales específicamente encargados
de fomentar la inteligencia económica/ competitiva y ayudar al desarrollo de las
empresas.
• Fuerte reflejo de la Inteligencia Económica en el plano académico y formativo.
• Está desarrollado un modelo de Inteligencia Territorial alineando los recursos de
los órganos locales, provinciales, regionales y nacionales.

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2.2. Modelo de Inteligencia Económica en EEUU
El modelo de Inteligencia Económica de EEUU sigue el principio

organizativo descentralizado. En cuanto el tipo de gestión, tenemos la gestión privada. El
enfoque es bottom-up (desde las empresas y demás organizaciones hacia el Estado).
En 1986 se funda en Washington D.C. el Strategic and Competitive Intelligence

Professionals, (SCIP) como asociación no lucrativa para fomentar el uso de la Inteligencia
en las organizaciones donde sus miembros trabajen. El modelo norteamericano se
articula básicamente en 4 ejes:
• Eje Militar.
• Eje Tecnológico.
• Eje Económico.
• Eje Cultural.
Los principales “actores” para la dirección, coordinación y ejecución de las iniciativas del
modelo, son:
• El Pentágono.
• Las Agencias Federales.
• National Sciences Foundation.
• Office Of Naval Research.
• Think Tanks.
• Universidades (MIT).
• Empresas De Seguridad E Inteligencia.
• Empresas Transnacionales.
• Despachos Jurídicos.
• Despachos De Influencia (Lobbies).

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Podemos decir que el principio filosófico del modelo de Inteligencia Económica de EEUU
viene reflejado en el entendimiento de que la “seguridad nacional” se identifica con la
“seguridad económica”.
El apoyo institucional da la Inteligencia Económica en EEUU se formaliza en 1992,

rompiendo el histórico carácter poco intervencionista de su ejecutivo, cuando la
Administración Bush decide que del presupuesto de la CIA se destinen dos tercios para
información económica. Se apoya en la Intelligence Community, que estaba formada por 17
agencias de inteligencia como la CIA, NSA o DIA, etc. Dicho presupuesto se destina a
recolectar y transmitir información esencial a los poderes estatales y a las empresas del
país para la toma de decisiones.
Es destacable el grado de implantación de la Inteligencia Competitiva en las grandes

empresas norteamericanas: ya en el año 1999 (Prescott y Miller, 2001), el 80% de las
compañías, con un nivel de facturación superior a 10.000 millones de dólares, disponía de
un departamento de Inteligencia Competitiva.

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No nos olvidemos que la principal diferenciación conceptual que existe entre la

Inteligencia Competitiva y la Inteligencia Económica es el ámbito de su aplicación (a nivel
de empresa y a nivel de país/territorio, respectivamente).
2.3. Modelo de Inteligencia Económica en CHINA
El modelo de Inteligencia Económica de China sigue el principio

organizativo jerárquico (con jerarquías de control perfectamente
definidas), descentralizado y muy interconectado. El enfoque es top-down (desde el
Gobierno hacia las empresas, instituciones locales y demás organizaciones).
En 1978 China entró a un periodo de reformas económicas de apertura mundial, que

culminaron en su entrada a la OMC en 2001. China cuenta con una economía de mercado
socialista con planificación a largo plazo, también conocida como “economía mixta”. Cada
cinco años se produce un plan quinquenal de desarrollo en extensa consulta con los
representantes de todos los niveles del gobierno, la sociedad y las empresas estatales.
El gobierno mantiene una constante interacción empresarial: cada año el PCC (Partico
Comunista Chino, aunque su ideología es “socialista”) organiza una conferencia
económica nacional. El modelo de Inteligencia Económica chino pretende facilitar la
difusión de información en aspectos políticos, militares, económicos y sociales y, a la vez,
mantener adecuadamente diferenciadas sus organizaciones a través de actividades
especializadas y de oficinas particulares para las diferentes zonas geográficas.
El modelo chino se articula básicamente en 4 ejes:
• Búsqueda de información de propiedades intangibles:

o Propiedad intelectual.
o Patentes, etc.
• Redes de ejecutivos de empresas multinacionales chinas que trabajan con grandes
corporaciones.

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• Red de funcionarios altamente preparados en ciberseguridad, tanto de defensa

como de ataque.
• Estrecha coordinación con universidades.
La estructura de su sistema de Inteligencia gira en torno al Comité Central del PCC, el cual
cuenta con dos ejes: la estructura de gobierno con Consejo de Estado y sus
diferentes ministerios; y la estructura del partido junto con los diferentes comités del
PCC. Principales “actores” del modelo chino:
• Ministerio de Seguridad Estatal (MSS). En 2017, se aprobó la National Intelligence

Law de China, la cual le otorga abiertamente al MSS la capacidad de recolectar
información para la seguridad nacional sin restricción, a partir de vigilancia a nivel
nacional e internacional).
• Ministerio de Seguridad Pública (MPS).
• Diferentes departamentos del Ejército Popular de Liberación (PLA)/
Departamento de Inteligencia Militar (MID).

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• Ministerio de Relaciones Exteriores (MFA).

• Ministerio de la Industria y de Tecnologías de la Información (MIIT).
• Administración Estatal para la Ciencia.
• Tecnología e Industrias de la Defensa (SASTIND).
• Departamento del Frente Unido (UFD).
Y de manera puntual, otras organizaciones colaboran en el desarrollo y aplicación del

modelo:
• La Sociedad de Inteligencia Competitiva de China (SCIC).

• El Instituto Chino de Inteligencia Competitiva (CICI).
• Las embajadas/consulados.
• Cámaras de comercio oficiales.
• Universidades principales (situadas en Pekín) .
• Institutos y Academias enfocados en el desarrollo de información científica y
tecnológica.
• Grupos empresariales e industriales de China.
El modelo de Inteligencia Económica de China cuenta con una red de más de 44.000
oficinas de Cámaras de comercio nacionales y una red de 400 organizaciones, agencias
y Cámaras de comercio extranjeras en más de 100 países. La integración de información
económica y comercial en China es gestionada casi por completo por el Estado.
China cuenta con dos sistemas de información nacionales dedicados al análisis de

Inteligencia Competitiva (al servicio de su tejido empresarial):
1. Sistema de Información Técnica y Científica (STIS), bajo el mando de la Comisión

Nacional de Ciencia y Tecnología del MIIT.
2. Sistema de Información Económica (EIS), regido por la Comisión Nacional de
Planificación.

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“Es importante destacar que el desarrollo de la tecnología ha sido un factor que ha marcado un
antes y después en la manera en que China recolecta información para sus intereses. Es así como,
para el siglo XXI, el sistema de China es uno de los más potentes en el ciberespacio, debido al peso
en el número de su personal técnico, a nivel público y privado”.
Según Eftimiades (2015) existen 7 diferentes categorías en las que se centran los
esfuerzos de Inteligencia Económica china:
1. Situación política exterior.

2. Historia y personalidad de figuras de liderazgo.
3. Estructuras y capacidades militares de otros Estados.
4. Tecnología para el desarrollo económico y militar.
5. Asuntos científicos y de desarrollo tecnológico.
6. Condiciones económicas, fortalezas y debilidades de otros países.
7. Factores sociológicos.
2.4. Modelo de Inteligencia Económica en JAPÓN
El modelo de Inteligencia Económica de Japón sigue el principio

organizativo centralizado. En cuanto el tipo de gestión, tenemos la gestión mixta
(público-privada). El enfoque es top-down (desde el Estado hacía las empresas y demás
organizaciones).
Se articula básicamente en las siguientes líneas:
• Aproximación global y local a los mercados.

• Penetración comercial adaptada al contexto económico y modo de vida de cada
país.
• Política de información muy selectiva, en la que participan también las empresas,
con un sistema de reporting diario.

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• Estrategia económica a largo plazo: reflexiones prospectivas a 10, 20 y 30 años.

• Tecnoglobalismo: estrategia de transferencia tecnológica mundial.
• Enfoque integrado y coordinación entre los grandes conglomerados industriales.
• Divulgación selectiva de la información según niveles.
• Programas de formación de jóvenes profesionales en empresas, con
especializaciones por países, incluso dominando lenguas extranjeras y
entendiendo los hechos culturales locales.
El principal “actor” para la dirección, coordinación y ejecución de las iniciativas del

modelo es el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI). Otros organismos
activos en Inteligencia Económica son:
• Japan External Trade Organisation (JETRO): organismo público, con más de 70

oficinas en el extranjero y más de 30 en Japón.
• Japan Information Center of Science and Technology (JICST).
• JST (Agencia de Ciencia y Tecnología de Japón).

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• Chui Joho Kyodu (depende del Ministerio de Asuntos Exteriores).
El principio filosófico del modelo de Inteligencia Económica de Japón viene reflejado

con el concepto de “Glocalización” = proteger su mercado interno a la vez que favorecer
la expansión comercial internacional. El sentimiento colectivista y del bien común que
caracteriza a la sociedad japonesa propician un elevado nivel de compartición de
información entre las empresas, entre los organismos y entre los primeros y segundos.
Otro aspecto característico del modelo japonés es la concepción del aprendizaje

mediante la observación (learning by watching), a diferencia del patrón occidental de
acierto-error (learning by doing), según Guiromaes, Sato y Kitanada, 1999.
2.5. Modelo de Inteligencia Económica en SUECIA
El modelo de Inteligencia Económica de Suecia sigue el principio

organizativo descentralizado. En cuanto el tipo de gestión, tenemos la gestión pública. El
enfoque es bottom-up (desde las empresas y demás organizaciones hacia el Estado).
Se articula básicamente en 2 líneas:
1. Impulsar la creación de grandes empresas multinacionales.

2. Desarrollar un sistema educativo muy internacional, basado en el conocimiento
de, al menos, tres lenguas por alumno.
El estilo de dirección estratégica del modelo es de “arriba abajo”. “Actores” más

destacados:
• Confederation os Swedish Enterprises, Institute for Future Studies.

• Swedish Emergency Management Association (SEMA).
• Swedish Institute for Growth Policy Studies (ITPS).
• Swedish Technical Attaches (STTAT).
• La Oficina de Aduanas Sueca.

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• La Dirección de Impuestos.
• La Gerencia Nacional Sueca.
• Universidad de Estocolmo.
El Center for Entrepreneurship & Business Creation de la Universidad de Estocolmo presta

servicios al sector PYMES a través de un “escaneo espontáneo del entorno” y cada PYME
contribuye a la alimentación del sistema de inteligencia empresarial.
El modelo sueco cuenta con un fuerte respaldo educativo: las 9 universidades tienen
entre sus planes de estudios Programas de Inteligencia Económica y Competitiva. El
concepto educativo va también ligado a la formación en idiomas (al menos tres por
habitante).
Es muy llamativa la vertiente de la Inteligencia Social en el modelo y filosofía sueca de

Inteligencia Económica, puesto que se toma en consideración no sólo aspectos
económicos, sino también medioambientales, sociales y educativos. Este hecho esta en

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concordancia con la propia idiosincrasia escandinava cuyo modelo económico general se

basa y focaliza en las palancas social y educativa.
En Suecia, el modelo de Inteligencia Económica fue impulsado bottom-up, es decir,

desde las empresas y los distintos grupos de interés (universidades, lobbies,
multinacionales, congresos, centros de investigación…) hacia el Estado. Y el Estado
articula las ayudas y servicios a través del Poder Federal y de sus Agencias de Inteligencia.
2.6. Modelo de Inteligencia Económica en ALEMANIA
El modelo de Inteligencia Económica de Alemania sigue el principio organizativo

Descentralizado, con estructura Federal (cuenta con departamentos en cada uno de los
16 Länder, cada uno con su propia constitución y dentro de los cuales hay 3 ciudades-
estado, Berlín, Bremen y Hamburgo).
En cuanto el tipo de gestión, tenemos la GESTIÓN MIXTA (PÚBLICO-PRIVADA).
Enfoque: BOTTOM-UP (desde las empresas y demás organizaciones hacia el Estado).
La coordinación se realiza en 3 niveles:
1. A nivel Administraciones.
2. A nivel de Entidades Financieras.
3. A nivel de Industrias.
En el contexto del modelo alemán, los sindicatos son un agente muy activo en la marcha
económica, debido a su significativo peso corporativo al participar en todas las
decisiones de las empresas alemanas. El modelo de Inteligencia Económica alemán
incluye también propiciar flujos informacionales de los alemanes que viven en el
extranjero y mantienen vinculación con el país: se estima que hay unos 80 millones de
alemanes viviendo en otros países.

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Según un estudio de M-Brain (2015), el 86% de las grandes empresas alemanas tienen
un departamento de Inteligencia Competitiva.
La comunidad de Inteligencia alemana está conformada por 4 servicios de Inteligencia:
• Bundesnachrichtendiest (BND) o Servicio de Inteligencia Federal, encargado de la

Inteligencia exterior.
• Verfassungsschutz (BfV) u Oficina Federal de Protección de la Constitución, a
cargo de la Inteligencia interna.
• Militärischen Abschirmdiest (MAD) o Servicio de Contrainteligencia Militar.
• Kommando Strategische Aufklärng (KSA) o Mando de Inteligencia Estratégica.
En palabras de Henri Martre, el gran mérito del modelo de Inteligencia económica alemán
consiste en su sistema de articulación de información, el cual conlleva un eje central
donde convergen todos los flujos.

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Además, en Alemania nos encontramos con una clara división

de coordinación y supervisión de Inteligencia entre diferentes comisiones, comités y
recursos legales para garantizar la transparencia en el funcionamiento de la comunidad
de Inteligencia.
Bloque 3. Prospectiva y Análisis Estratégico

Unidad 1. Origen y fundamentos de la prospectiva
1.1. Origen e historia de la prospectiva
El interés por conocer lo que pueda pasar en el futuro es tan antiguo como el hombre. A
lo largo del tiempo aquellas personas capaces de penetrar el velo del porvenir han
disfrutado de un estatus privilegiado: profetas, sacerdotes, astrólogos, chamanes, brujos,
videntes y algunos más, han sido admirados y temidos a partes iguales. En todos estos
años, las disciplinas y saberes que se han utilizado para conocer el mañana
son: astrología, tarot, quiromancia, necromancia, geomancia, numerología, i ching, etc. Sin
embargo, el advenimiento de la modernidad y el método científico definieron una nueva
manera de analizar el futuro.
Un ejemplo servirá para ilustrar mi tesis. En el siglo XVI, Nostradamus profetiza en sus
“Centurias” las guerras mundiales del siglo XX, incluyendo la crisis del golfo de los
noventa (o, al menos, así lo creen sus seguidores). En 1897 Ivan Bloch, un economista
polaco, publica “Armas modernas y guerra moderna” (Modern Weapons and Modern
War) donde anticipa y describe con gran precisión cómo será la Primera Guerra
Mundial. En los dos casos podríamos pensar que estamos delante de dos vaticinios
acertados sobre el futuro, aunque en el caso de Nostradamus, su críptico estilo deja un
amplísimo margen para la interpretación.

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No obstante, hay una importante diferencia: Nostradamus hizo una predicción basada
en una inspiración divina, y no sabemos si sus previsiones fueron el resultado de un
éxtasis místico, de un estado alucinatorio inducido o de una superior lucidez mental,
cualquiera de estas hipótesis es plausible. Por el contrario, de Bloch sí conocemos su
método de trabajo, aplicó técnicas estadísticas a la guerra franco-prusiana de 1870
procesando toda la información que tenía su disposición: número de tropas, suministro de
munición, cadencia de fuego, número de bajas y de heridos.
Ivan Bloch
Al cotejar sus resultados con el comportamiento de las potencias en ese momento fue
cuando se dio cuenta de la inminencia de la próxima guerra mundial y, sobre todo, vio
claramente que esa guerra no se decidiría en meses (los generales de la época declaraban
pomposamente que “en Navidad se habrá acabado”) sino que sería una guerra de
trincheras larga y dura en la que todas las potencias se verían implicadas. Bloch
representa el primer antecedente claro de una investigación prospectiva, es decir, el

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estudio de la posible evolución del futuro utilizando la información de la que disponemos

en el presente y aplicando métodos científicos.
En una línea parecida se manifestó H. G. Wells, que aparte de novelista fue un reputado
divulgador científico en su época. En 1902 pronunció una conferencia, “El descubrimiento
del futuro” (The Discovery of The Future) en la que abogaba por la creación de una
ciencia del futuro. Una ciencia que estuviese basada en el método científico y no en la
especulación. Sin embargo, tendrían que pasar bastantes años desde este primer
precedente hasta la irrupción de la prospectiva, bastantes años y dos guerras mundiales.
H. G. Wells
En efecto, no es hasta después de la Segunda guerra mundial que aparece la prospectiva

tal y como la conocemos hoy día. En la década de los 50 el ejército americano se dio
cuenta que carecían de información sobre cuestiones de gran trascendencia como: ¿Qué
implica ocupar militarmente Japón? ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de un ataque
ruso en la costa este americana? Para poder formular planes de contingencia o
estrategias para distintas situaciones futuras necesitaban disponer de información

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Inteligencia
Pág. 165 de 184
sobre el futuro. De ahí la petición a la Corporación RAND para la creación de métodos que
permitieran generar datos sobre el futuro. La RAND contaba con un grupo notable de
pensadores y científicos, como Olaf Helmer, Theodore Gordon, Herman Khan o
Norman Dalkey, y durante más de una década desarrollaron métodos para conseguir
información futura.
Grupo de científicos de la RAND en 1966, Helmer es el segundo por la derecha (Archivos RAND)
En 1964, Helmer y Gordon anuciaron el descubrimiento de una teoría general de

predicción que podía resolver problemas socio económicos o políticos con la misma
fiabilidad con la que se podían gestionar problemas en física o química. Habían nacido la
Futurología (Futures Studies) y, con ellos, los primeros métodos como el Delfos (Delphi) o
del Análisis de impactos cruzados. En paralelo, en Europa un puñado de intelectuales y
pensadores también estaban trabajando para desarrollar instrumentos para saber más
del futuro.

165
Inteligencia
Pág. 166 de 184
Gente como Aurelio Peccei, Bertrand de Jouvenel o Robert Jungk desarrollaron un

enfoque diferente. Mientras en América el propósito era principalmente la obtención de
información y datos sobre el futuro, en Europa la finalidad era conseguir un mayor
control social del futuro. Con el trauma aún fresco de la segunda guerra mundial, Peccei
y compañía querían por encima de todo descubrir el modo que evitase que un horror
semejante volviera a ocurrir. Fue Gaston Berger el que acuñó el concepto de
prospectiva, fundando el Centro Internacional de Prospectiva en París en 1957 y
lanzando la revista “Prospective” un año más tarde.
Gaston Berger
A finales de los años sesenta se suceden varios hechos relevantes: en 1964 Robert Jungk
funda en Viena el Insitituto para asuntos futuros (Institut für Zukunftsfragen), en 1965
Johan Galtun y James Wellesly Wesley crean Humanidad 2000 (Mankind 2000) en
Londres, en 1966 se funda la Sociedad Mundial del Futuro (World Future Society) y, en
1967, se organiza la I Conferencia internacional de investigación futura en Oslo (I
International Future Research Conference) iniciando un proceso que culmina en 1973
con la la creación de la Federación Mundial de Estudios del Futuro (World Futures Studies

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Pág. 167 de 184
Federation) en París. En los años siguientes surgieron una multitud de

iniciativas como creación de programas universitarios, revistas académicas, proyectos
internaciones y, en definitiva, la consolidación de una disciplina y una red mundial de
investigadores y practicantes.
Logo de Mankind 2000
1.2. Definición de Prospectiva
La prospectiva es la disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir

en él. Conviene aclarar algunas cuestiones antes de proseguir. La disciplina que, en el
ámbito latino y europeo continental, conocemos como prospectiva recibe otros
nombres en otros contextos: Futures Studies; Foresight; Futurology; Futuristics;
Strategic Management; Mega-trends Research; Future Oriented Technology
Assessment; Discipline of Anticipation; Macro-history; Territorial Planning; Speculative
Design. Aunque generalmente se engloba esta variedad hablando de Futures.
La definición inicial encaja bastante bien con la mayoría de las acepciones, aunque es
cierto que tiene un encaje más natural en la tradición francesa-continental. La pretensión
de ser ciencia: “La prospectiva es la disciplina…”. A pesar de que hay quien lo niegue, la
prospectiva aspira a ser y a operar como cualquier otra ciencia social.

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Pág. 168 de 184
Esta reivindicación se basa en dos puntos fundamentales que señalaremos a

continuación:
• La publicidad, todos los métodos de prospectiva son públicos, conocidos y

utilizables por cualquier persona con un mínimo de aprendizaje. Es más, el uso de
métodos, conceptos y principios de la prospectiva no está sometido a ninguna
cualidad del prospectivista, no es necesario ser profeta, vidente, médium, tener
una sensibilidad o talento especial o, mucho menos, un canal de comunicación
privilegiado con entidades supra terrenales. La prospectiva se puede aprender de
la misma manera que aprendemos matemáticas o geografía y no hay nada de
esotérico en ello (como este curso espera demostrar).
• La repetición de resultados. En prospectiva, como en otras ciencias, delante de

iguales presupuestos de salida y utilizando el mismo método deberemos llegar
siempre a idénticas conclusiones, independientemente de quien realice la
operación. Por tanto, la disparidad de resultados cuando se esté verificando
resultados indicará que existe algún error. Por esta razón, y a diferencia de estas
disciplinas herméticas, la oportunidad y el contexto de la investigación no serán
relevante fuera de cuando afecten a los presupuestos de la investigación. Aquí se
puede aducir que no todos los métodos que se utilizan en prospectiva permiten
repetir resultados, esto es cierto; pero no lo es menos que cuando se utilizan
modelos y simulaciones sí que es posible acotar las condiciones de partida para
repetir las veces que sea necesario el experimento.

168
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Pág. 169 de 184
Como corolario a este punto baste decir que la cientificidad de la prospectiva también
deriva de su empeño en operar dentro del enfoque científico o, como mínimo,
empírico. En este sentido, la prospectiva representa el intento más conseguido de dirigir
la investigación sobre el futuro según los principios del método científico, a saber:
observación, descripción y experimentación.
Y es gracias a este conocimiento sobre el futuro que podrá estar en disposición

de “(…) poder influir en él.” En efecto, la motivación última de la prospectiva es ser capaz
de incidir en el futuro para provocar la ocurrencia de aquellos futuros que se consideren
como deseables o, por el contrario, evitar los que se vean como indeseables. Pero para
poder estar razonablemente seguro de que se conseguirá el efecto deseado se tiene que
comprender la lógica causal del fenómeno sobre el que se quiere incidir, de ahí la
importancia del cómo y el por qué anteriores.
En cambio, aquello que se pretenda cambiar puede acabar siendo menos relevante
(justamente porqué intentamos modificarlo). Este es el rasgo más distintivo de la
prospectiva respecto a los future studies o el foresight: la conexión que se establece entre
la información sobre el futuro y la acción en el presente. En prospectiva, lo fundamental
no es lo que se pueda descubrir sobre el futuro, sino cómo se utiliza esta información

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para dirigir y planificar la acción en el presente. En este sentido la prospectiva es una

disciplina normativa con una profunda carga política.
1.3. Conceptos fundamentales
Ya se ha dicho previamente, pero vale la pena insistir en ello: la prospectiva no hace, ni

pretende hacer, predicciones. Jim Dator lo dejo muy claro en su primera ley del futuro: El
futuro no puede predecirse, pero podemos y debemos pronosticar futuros alternativos. En
efecto, en prospectiva se trabaja con pronósticos y con futuros alternativos. A
continuación, diferenciaremos estos conceptos.
Una predicción es una declaración de certeza absoluta sobre un suceso futuro, “mañana
lloverá”. Como tal, una predicción sólo puede ser refutada o validada por la ocurrencia
efectiva, o no, de dicho suceso. Con todo, conviene tener en cuenta que una predicción se
basa en dos premisas:

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1. La primera es que el futuro está predeterminado, de algún modo, y justamente

por ello somos capaces de anticiparlo. Esto nos lleva a dos consideraciones de
distinto tono. La primera, más fatalista se resume en el aforismo “che sará, sará”; lo
que tenga que ser, será; y, si esto es cierto, ¿para qué preocuparse en anticipar o
tratar de evitar el futuro? Si igualmente ocurrirá, ¿qué sentido tendría? La
segunda consideración, nos indica el carácter paradójico de una predicción como
señaló Bertrand de Jouvenel: “Si el futuro está prefijado, entonces podemos llegar
a conocerlo. Pero si lo conocemos anticipadamente lo podemos cambiar y si
podemos cambiarlo, entonces ya no lo conocemos.” Las predicciones, como tales
no sirven en prospectiva, por un lado, se quedan cortas ya que no explican el cómo
y el por qué de los sucesos; pero, por otro, se pasan de frenada ya que niegan
nuestra capacidad de influir en el futuro.
2. La segunda premisa es que el futuro es único ya que una predicción sólo concibe
la ocurrencia de lo que predice y nada más. Una cuestión que, como expondré
seguidamente, supone un serio problema.

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En prospectiva se trabaja con pronósticos tal y como anunciaba Dator: un pronóstico es

una declaración probabilística sobre un suceso: “hay un 80% de probabilidades de que
llueva mañana”. Aquí, a diferencia de la predicción, el incumplimiento de la
probabilidad no refuta el pronóstico, ya que sólo implica la ocurrencia de otra de las
probabilidades; si acaso, implicaría una mala estimación de dicha probabilidad. Sea como
sea, la noción de pronóstico nos permite contemplar el devenir como una miríada de
futuros posibles: los futuribles. El matiz no es accesorio, ya que donde las predicciones,
por su propia estructura, refuerzan la idea de que el futuro es único y predeterminado; los
pronósticos abren la puerta a otras opciones.
Es muy diferente decir "mañana lloverá" que decir "existe un 80% de probabilidades de
que mañana llueva". En el primer caso, consciente o inconscientemente, limitamos el
abanico de opciones futuras; en el segundo, no podemos ignorar que, aunque no sea una
probabilidad alta (20%) puede que no llueva y que sólo se quede nublado o incluso que
salga el sol. Estas otras posibilidades nos ponen ante un futuro plural, múltiples que nos
obliga a tener en cuenta opciones alternativas cuando analizando lo que pueda
suceder. Esta noción de futuros alternativos es crucial en prospectiva por varias
razones:
• En primer lugar, porque hace que la elección humana sea relevante. En efecto,
sólo se puede escoger si hay más de una opción, y esto sólo es posible si se acepta
que el futuro no es único sino múltiple y diverso.
• En segundo lugar, porque el futuro tiende a cambiar de la manera más imprevista
e inesperada, de hecho, en prospectiva se destaca que el futuro menos probable es
aquel en el que nada cambia. Como señala Alvin Toffler en su obra "Shock futuro",
si se desarrolla el hábito a pensar en términos de futuros alternativos nuestra
capacidad de reacción será mejor y más rápida. En definitiva, la noción de futuros
alternativos crea un espacio de libertad donde la elección humana es significativa
y relevante.

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Unidad 2. Principales entidades en el campo de la prospectiva
2.1. Principales entidades: ámbito institucional y académico
En el ámbito institucional podemos destacar:
• La UNESCO ha desarrollado un trabajo destacado en prospectiva durante

bastantes años. Inicialmente empezó a trabajar bajo el epígrafe de Futuresco. Pero
desde 2012, ha desarrollado el programa de Alfabetización prospectiva (Futures
Literacy). Entendida como una competencia para afrontar los grandes retos de la
humanidad, la Unesco promueve el desarrollo y adopción de esta alfabetización.
• El Joint Research Centre (JRC). Es el organismo que abandera la investigación
prospectiva dentro de la Unión Europea. En realidad, el ámbito del JRC es de la
ciencia y la tecnología como organismo dependiente de la Comisión europea, pero
ya lleva muchos años focalizando el esfuerzo europeo en prospectiva.
• Strategic Foresight. Es la unidad que desarrolla el trabajo en prospectiva de
la OECD y que colabora con distintos gobiernos y todo tipo de organizaciones que
necesiten apoyo en este campo.
• La World Futures Studies Federation (WFSF). Fundada en 1073 para promocionar
y desarrollar la prospectiva, la WFSF es la organización internacional que ha
intentado fomentar el contacto en los sectores más profesionales, académicos y
teóricos de la prospectiva. Ha contado con los principales autores entre sus
miembros y siempre ha fomentado un uso participativo y diverso de la prospectiva.
Es la entidad que más cuidado ha mostrado con las implicaciones teóricas, éticas y
sociales de la prospectiva.

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Distintas universidades imparten o han impartido programas en prospectiva. Entre ellas

se pueden destacar:
• Tamkang University, situada en Taiwan, esta universidad privada fomenta el

estudio y la aplicación de la prospectiva en sus distintas facultades y programas.
Probablemente, cuenta con la mayor biblioteca del mundo en prospectiva.
• Hawaii Research Center for Futures Studies. El HRCFS ha sido el punto focal de
los programas en prospectiva (de grado y postgrado) de la Universidad de Hawái.
Liderado durante años por Jim Dator es el programa decano en prospectiva
• Finland Futures Research Centre. Finlandia ha sido uno de los países europeos
que más decididamente ha apostado por el uso de la prospectiva con la creación de
una comisión parlamentaria del futuro. En el ámbito académico la Turku School of
Economics y, más concretamente, el Finland Futures Reseach Centre han liderado
la investigación en prospectiva.
• Universidad de Manchester. El Reino Unido ejerció un cierto liderazgo de la
prospectiva europea usando la etiqueta de foresight, y la Universidad de

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Manchester fue la que proveyó de apoyo teórico esta iniciativa. Inicialmente con el
centro PREST y actualmente con el Manchester Institute of Innovation Research.
2.2. Principales entidades: ámbito profesional
• La primera organización que destacar aquí sería la World Futures Society. Que, a
pesar de su nombre, se trata de una entidad eminentemente americana que
integra, entre sus miembros, a decenas de miles de consultores. Fundada en 1966
por Edward Cornish, cuenta con capítulos en diversos países y ha desarrolla una
ingente tarea de difusión y promoción de la prospectiva.
• Association of Professional Futurists. En la medida que otras organizaciones han
mostrado una mayor permisividad al aceptar miembros, la APF siempre ha
intentado mantener unos mínimos estándares que permitieran acreditar la

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profesionalidad de sus miembros. Actualmente, sería la referencia principal en el

ámbito profesional.
• Futuribles. La principal referencia en Francia, fundado en 1960 por Bertand de
Jouvenel. Futuribles ha desarrollado proyectos, ofrecido programas académicos y
publicado una revista del mismo nombre.
• Millenium Project. Es un think tank global que cuenta con 67 nodos distribuido por
todo el mundo. Desarrolla varios programas y publica distintos estudios
regularmente.
• Center for Postnormal Policy & Futures Studies (CPPFS). La principal institución
en el desarrollo y la promoción de la teoría de los tiempos postnormales, creada en
2013 por Ziauddin Sardar. En puridad, el CPPFS no es estrictamente una
organización profesional, ya que dedica una parte sustantiva de su trabajo a la
investigación, pero también desarrolla una importante tarea de consultoría y de
apoyo a otras organizaciones, de ahí su emplazamiento aquí.
Unidad 3. Ejemplos reales de la prospectiva
3.1. Shell Scenarios
Royal Dutch Shell lleva desarrollando escenarios desde principios de los 70,
actualmente se denominan Shell Scenarios. Liderados originalmente por Pierre Wack, se
considera que Shell fue decisiva para conformar los escenarios de futuro en su forma
moderna. A lo largo de los años ha contado con prospectivistas de primer orden como el
propio Wack o Peter Schwartz, actualmente disponen de un gran equipo liderado por
Jeremy Bentham.

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Entre los principales logros de Shell destacan: haber previsto la crisis del petróleo de
1973 y la de 1979, haber desarrollado planes de contingencia para el colapso del mercado
energético de 1986, haber anticipado la caída de la Unión Soviética, el incremento del
islamismo radical o la presión ambiental. Seguramente, los principales trabajos
permanecen confidenciales, pero es indudable que ninguna empresa mantendría una
estructura con treinta trabajadores durante tanto tiempo si los resultados no justificasen
la inversión.
3.2. Escenarios Mont Fleur
En 1992 Sudáfrica emprendía el tránsito hacia la superación del Apartheid en un contexto

de crisis económica, tensión social e incertidumbre política. Y justamente en ese marco se
definieron cuatro escenarios: avestruz, pato incapacitado, Ícaro y el vuelo de los
flamencos. El ejercicio fue dirigido por Shell, Adam Kahane facilitó los talleres y Pierre
Wack supervisó la redacción de los escenarios.

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Cada escenario describía qué podía suceder en distintas circunstancias: si se alcanzaba

o no una negociación, si la negociación se cerraba prematuramente, si no conseguía un
gobierno sólido o si realmente se estructura una democracia participativa. Los escenarios
no pretendían predecir lo que podía suceder, sino exponer las implicaciones de las
decisiones y elecciones que se abrían ante los ciudadanos en ese momento. Cada
escenario era metafórico en un sentido que los hacían muy accesibles para la población
en general.
El avestruz, un ave que no vuela, describía el fracaso de la negociación; el pato

incapacitado, que volaba poco y mal, se centraba en las implicaciones de un cierre
apresurado de las negociaciones; Ícaro, que inicialmente volaba alto, pero que acababa
estrellándose, presentaba las consecuencias de tener un gobierno débil; y los
flamencos, que vuelan en formación ayudándose los unos a los otros, explicitaba las
condiciones necesarias para alcanzar una democracia anticipatoria. Se considera que los
escenarios fueron clave para comunicar a la población lo que estaba en juego en aquel
momento en un proceso que duró unos 10 años. En YouTube se puede encontrar
un vídeo que describe el proceso y los escenarios.
Fin del Apartheid en Sudáfrica

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3.3. Contrat d’avenir pour la Wallonie
La Valonia es una de las dos regiones que conforman Bélgica, con un cierto complejo de
inferioridad respecto a la región flamenca, más pujante. En 1987 inició un proyecto, el
contrato de futuro para Valonia, que tuvo diversas fases hasta 2006. El contrato actuó
como un punto focal para definir una plataforma de prospectiva territorial, la plataforma
de inteligencia territorial valona. Se concibió como un proyecto participativo con la
intervención de numerosos prospectivistas de distintos países. El proyecto sirvió tanto
para elevar la autoestima de los valones como para atraer y generar proyectos
estratégicos para la región.
3.4. Centre for Strategic Futures (CSF)
Singapur es uno de los países que más decididamente ha apostado para dotarse de
capacidades de análisis prospectivo. Aunque sus primeras acciones datan de los años
ochenta con los primeros ejercicios de planificación en el ministerio de defensa, es en

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1995 cuando se crea la Scenario Planning Office dentro de la oficina del primer ministro.
En 2003 se crea la Strategic Policy Office para reforzar la capacidad anticipatoria de todo
el gobierno y es en 2009 que dentro de esta oficina se organiza el CSF como un think tank
interno. En 2015 el primer ministro pone en marcha una nueva estrategia para marcar las
prioridades de planificación estratégicas de todo el gobierno de Singapur y el CSF deviene
una pieza clave en esta estrategia. En última instancia, la función del CSF es la de dotar a
toda la administración de Singapur de competencias en prospectiva.
3.5. Secretariat for Strategic Development (SSD)
Suecia es uno de los países que más ha apostado por el uso de la prospectiva. En 2015
pusieron en marcha el proyecto Mission: The Future para identificar ideas a largo plazo e
identificar los principales retos de futuro que pudieran requerir cambios en las políticas
públicas. Ese mismo año, se crea un Consejo sobre el futuro, un grupo ministerial para
aportar soporte y consejo en políticas estratégicas al primer ministro. En 2016 se crea
el SSD para asesor al Ministerio para el desarrollo estratégico y desarrollo nórdico,
aunque también presta apoyo al resto del gobierno en aquellas materias o asuntos con una
clara orientación a futuro. En general, la función del SSD es identificar nuevas tendencias
desde una perspectiva estratégica y, también, usar la prospectiva para anticipar los
retos globales.

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3.6. Committe for the Future
Finlandia fue uno de los países que lideró la introducción de la prospectiva en sus órganos
de gobierno. En este caso, se optó por crear una comisión parlamentaria en 1993 que sigue
funcionando (Committe for the Future). Esta comisión interactúa con el ejecutivo en todo
lo relativo a problemas, y oportunidades, de futuro y es el organismo que revisa y
responde al informe sobre el futuro que cada año hace el gobierno. Su principal función
es garantizar que se puedan identificar y tratar temas importantes en fases tempranas
para poder formular las políticas, y las alternativas, que se consideren necesarias con
tiempo.

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3.7. France Estratégie
Sin duda Francia es el país que antes empezó a trabajar para dotarse de capacidades de
anticipación. De hecho, ya el presidente de Gaulle creó en 1946 el Plan general del
comisionado para emprender la modernización de Francia. En ese momento aún no existía
la prospectiva como tal, pero el plan actuó posteriormente como el organismo que empezó
a usar la prospectiva. En 2006 el plan muta en el Centro para el análisis estratégico que,
en 2014 pasa a ser France Stratégie.
Francia siempre ha tenido una visión de la prospectiva íntimamente ligada a la estrategia

y, por tanto, no sorprende que hayan desarrollado la prospectiva territorial que combina
la prospectiva propiamente dicha con la estrategia, y que tienen por objetivo identificar
aquellos desarrollos que puedan aportar ventajas estratégicas al territorio en el que se
asienta. Y aquí la principal baza es la experiencia acumulada. Ningún otro país atesora

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tanta experiencia en el uso y aplicación de la prospectiva, en algunos departamentos se

llevan haciendo planes desde hace décadas y eso les aporta un plus por lo que han ido
aprendiendo en las sucesivas iteraciones.
3.8. Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia (España)
España cuenta con la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia desde 2020, que toma
el testigo del Instituto Nacional de Prospectiva fundado en 1976. La oficina ha publicado
el estudio España 2050 con una doble función:
• Mejorar nuestra comprensión de los desafíos y las oportunidades sociales,

económicos y medioambientales que afrontará España en las próximas décadas.
• Generar, a partir de un diálogo multi-actor, una Estrategia Nacional de Largo

Plazo que nos permita fijar prioridades, coordinar esfuerzos, y garantizar la
prosperidad y el bienestar de nuestra ciudadanía en el futuro.

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3.8. Resumen de ejemplos reales de prospectiva
A continuación, se recogen los principales ejemplos:
• Royal Dutch Shell lleva desarrollando escenarios desde principios de los 70.
• Los principales trabajos de Shell Scenarios permanecen confidenciales.
• En Bélgica también se produjo un estudio de Prospectiva con la creación de Futuro
para Valonia, iniciado en 1987.
• La función principal del Centre for Strategic Futures es la de dotar a toda la
administración de Singapur de competencias en Prospectiva.
• Suecia es uno de los países que más ha apostado por el uso de la Prospectiva, en
concreto tuvo un impulso con la Misión The Future, para identificar ideas y retos
de futuro.
• Finlandia, con un objetivo muy parecido a Suecia, creó el Committe for the Future.
• Francia ha tenido siempre una visión de la Prospectiva íntimamente ligada a la
estrategia.
• España creó en 2020 la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia, una novedad
en el país del sur de Europa.

184

Itinerario Inteligencia Competitiva y Económica

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Itinerario Inteligencia Competitiva y Económica

Máster Profesional Analista de Inteligencia

Contextualización, objetivos y estructura ________________________________________ 7

1.1. Introducción y contexto __________________________________________________ 8

2.1. Introducción y contexto _________________________________________________ 30

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

2.2. Problemas y necesidades empresariales de la Inteligencia Competitiva ___________ 33

3.1. Introducción y contexto _________________________________________________ 48

4.1. Introducción y contexto _________________________________________________ 58

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

4.5. Técnicas y herramientas para operativizar la IC ______________________________ 82

1.1. Introducción a la Inteligencia Económica __________________________________ 110

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.3.2. Marco teórico: El comercio internacional y la política comercial (3/5)__________ 122

2.1. Modelo de Inteligencia Económica en FRANCIA _____________________________ 148

1.1. Origen e historia de la prospectiva ________________________________________ 162

2.1. Principales entidades: ámbito institucional y académico ______________________ 173

3.1. Shell Scenarios ________________________________________________________ 176

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

3.8. Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia (España) _______________________ 183

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

Contextualización, objetivos y estructura

La Inteligencia Competitiva es el proceso de recopilar, analizar, interpretar y distribuir

Por su parte, la Inteligencia Económica se puede definir como la recopilación de

Los objetivos de aprendizaje de esta asignatura se sintetizan en los siguientes puntos:

• Identificar y comprender la relevancia de la Inteligencia Competitiva y Económica

Esta asignatura se separa en las siguientes secciones:

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

Bloque 1. Inteligencia Competitiva

1.1. Introducción y contexto

La velocidad de los cambios en nuestro entorno, la incertidumbre que nos rodea y el

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.2. Conceptos y definiciones del mundo de la Inteligencia Competitiva

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.2.1. Inteligencia en el contexto empresarial

En el mundo de la empresa, podemos encontrarnos con diferentes tipos de Inteligencia:

• Inteligencia Competitiva: Su objeto de análisis es el entorno competitivo (macro-

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

• Inteligencia Comercial: Su objeto de análisis son los intervinientes en la cadena de

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.2.2. Macroentorno - Microentorno

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

Los sectores se utilizan para categorizar la actividad económica de las empresas en

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

Un competidor es aquella empresa o persona que ofrece el mismo o similar producto o

• Competidores Directos: Se dirigen al mismo público-objetivo que nuestra empresa

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.2.5. Producto sustitutivo

Se trata de dos sectores diferentes (ferrocarril vs aéreo), pero satisfacen la misma

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.2.6. Estrategia Competitiva

• Estrategia de Liderazgo en Costes (ser capaz de ofertar de manera rentable sus

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.2.7. Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva se refiere a los factores o atributos de productos, servicios,

1.2.8. Debilidad-Fortaleza / Amenaza-Oportunidad

Para el diseño de la estrategia competitiva de una empresa, el análisis fundamental es el

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

• Debilidades (en inglés, Weakness): Se refieren al competidor y a la propia empresa.

“Haciendo del mundo un lugar más seguro, justo y protegido”

1.2.9. Grupo Estratégico Sectorial