2018-Eintelligenmanual Iniciacion Inteligencia Competitiva.V2

inteligencia

0
competitiva

MANUAL INICIACION

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1

Instrumentos necesarios para la Inteligencia Competitiva

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2

Contenidos
Introducción _________________________________________________ 4
1. El camino hacia la innovación _________________________________ 6
¿Pero qué información debe tenerse en cuenta? ______________ 8
El papel de internet _____________________________________ 9
Redes sociales ________________________________________ 11
Últimas tendencias en información: open data _______________ 14
2. Algunos conceptos alrededor de la información. _________________ 17
3. Vigilancia e inteligencia competitiva __________________________ 23
Qué es y qué no es la VT&IC, y qué puedo obtener de ella. _____ 25
4. Prospectiva tecnológica ____________________________________ 32
Metodología de la prospectiva tecnológica __________________ 36
Métodos cuantitativos. ______________________________ 36
Métodos cualitativos. ________________________________ 37
Organizaciones que realizan prospectiva tecnológica en ESPAÑA _ 39
OPTI _____________________________________________ 39
COTEC ___________________________________________ 40
Sistema de Observación y Prospectiva Tecnológica (SOPT) ___ 40
La Prospectiva tecnológica en el mundo. ____________________ 40
5. Metodología de la vigilancia Tecnológica _______________________ 42
Definición de necesidades _______________________________ 44
Búsqueda y recogida de información: ______________________ 45
Las fuentes informales _______________________________ 46
Las fuentes formales ________________________________ 47
Análisis de la información _______________________________ 49
3

Difusión y protección de la información ____________________ 52
Decisiones estratégicas de la empresa ______________________ 54
6. Herramientas para vigilar ___________________________________ 55
Herramientas de Internet ________________________________ 57
Buscadores generalistas ______________________________ 58
Buscadores especializados ____________________________ 62
Extracción de información ____________________________ 66
Anotación y monitorización ___________________________ 69
Herramientas de análisis y visualización _________________ 70
Herramientas profesionales de VT&IC. _____________________ 72
Herramientas específicas de tratamiento de datos _________ 72
Herramientas integradas de VT&IC _____________________ 75
Evaluación de herramientas ______________________________ 78
7. Los observatorios, un ejemplo práctico de vigilancia. _____________ 79
Tipos de observatorios: _________________________________ 80
8. Ultimas consideraciones y buenas prácticas. ____________________ 91
9. Bibliografía _____________________________________________ 100
Anexo I. Procedimiento bajo norma UNE 166.006:2011 _____________ 103

4

Introducción
Es indudable que el conocimiento es un motor en el desarrollo y
transformación de las organizaciones de todo tipo y de la sociedad en su
conjunto. Así, el acceso a la información constituye un proceso clave en el
que es preciso invertir esfuerzos y recursos.
Sin embargo, en la actualidad los avances tecnológicos en la generación y
difusión de información han determinado que, por su volumen y
variabilidad, sea cada vez más difícil identificar y actualizar la información
clave. Todo ello obliga a las organizaciones a definir metodologías y procesos
que permitan una correcta gestión del conocimiento.
Esta guía se ha elaborado con un doble objetivo:
 Por un lado, dar a conocer distintos conceptos relacionados con la
gestión de la información y su aplicación en la toma de decisiones,
como son la Vigilancia tecnológica (de ahora en adelante, VT), la
Inteligencia competitiva (IC), la combinación de ambas (VT&IC), la
Inteligencia de negocio, la Gestión del conocimiento o la Prospectiva
tecnológica.
 Por otro lado, definir un conjunto de pautas y herramientas para la
puesta en marcha de un sistema de VT&IC. Teniendo en cuenta que
todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, realizan
alguna labor de análisis de su entorno para tomar decisiones que
afectan al medio y largo plazo, lo que se busca es que esta labor se
sistematice y se integre dentro de los procesos de gestión de las
organizaciones, al igual que la gestión de personal, comercial o
financiera.
En consecuencia, esta guía se ha estructurado en diversos apartados.
Así, en primer lugar, se traslada una visión global de la importancia de la
información (donde Internet constituye una herramienta de gran relevancia
como fuente de información formal e informal). A continuación, se definen
y describen dichos grandes conceptos (Vigilancia Tecnológica, Inteligencia
Competitiva, Prospectiva Tecnológica) y sus relaciones recíprocas.
Asimismo, se describe la metodología que debe seguirse para la puesta en
marcha de un sistema de VT&IC, se indican pautas para su implementación
y se identifican los riesgos más comunes que deben evitarse.
5

Esta parte metodológica se complementa con una descripción de nuestra
herramienta Vicubo Cloud que se encuentra actualmente en el mercado, y
para la que se proporciona una información esquemática.
Asimismo, se menciona el papel que cumplen los observatorios tecnológicos
como modelos dirigidos a la vigilancia tecnológica, y cuya estructura también
vendrá determinada, obviamente, por los objetivos que se desea alcanzar y
por los recursos disponibles.
La guía se complementa con un anexo donde se incluye la norma UNE
166006:2011.
Por todo ello, el objetivo final es que la presente guía sirva de apoyo y de
referencia a la hora de diseñar un servicio de VT&IC de forma práctica y
sencilla, por lo cual en todo momento se hace especial hincapié en tres
aspectos clave: metodología, herramientas y personal especializado.

6

1. El camino hacia la innovación

EL MUNDO HA CAMBIADO Y LA INFORMACIÓN ES LA CLAVE
Imaginemos que cada mañana dejan en nuestra casa una montaña con 174
periódicos, ¿no estaríamos abrumados? Pues si consideramos ciertos los
datos aportados por un estudio elaborado por el profesor Martin Hilbert, de
la Universidad del Sur de California, este es el volumen de información al que
debemos enfrentarnos cada día.

 Figura 1. La Información hoy en día

Fuente: Alleyne, R., 2011.
Si a este dato se añaden las cifras que ofrece la consultora Netcraft sobre
dominios registrados en Internet (figura 2), se impone decir que,
efectivamente, el mundo ha cambiado, y que la capacidad para almacenar y
transmitir el conocimiento es uno de los motores del progreso. En este
sentido, incluso la clásica distinción entre países desarrollados y países en
vías de desarrollo se está sustituyendo por otra clasificación que distingue
entre países con y países sin acceso a la información.

7

 Figura 2. Dominios registrados en Internet

Fuente: Netcraft (https://news.netcraft.com/).

Además de esta sobreexposición a la información, el entorno en el que se
mueven las empresas se ha transformado radicalmente, de manera que:
La globalización y el aumento de competidores exigen a las organizaciones el
acceso a nuevos mercados.
Los productos se reemplazan con gran rapidez.
Los costes de I+D aumentan, por lo que hay ahorrar esfuerzos y evitar duplicar
trabajos que ya han sido desarrollado por otros.
La competitividad ha dejado de medirse exclusivamente con factores
tradicionales como el precio, y deben tenerse en cuenta otros como la
calidad, el diseño, los servicios post‐venta o la gestión del conocimiento.
Todas estas tensiones determinan que en las organizaciones se deban
desarrollar habilidades y capacidades que les ayuden a responder a los retos
mencionados. En cualquier organización, tomar las decisiones adecuadas
requiere de información que le ayude a definir, priorizar y desarrollar
estrategias, anticiparse a las amenazas a las que se enfrenta, detectar
oportunidades de cambio, desarrollar nuevas tecnologías y productos,
abrirse a nuevos mercados y establecer alianzas estratégicas; en definitiva,
a mejorar su posición frente a la competencia.
La información en sí misma es importante porque permite conocer quién
tiene algo y qué cosas hace, saber lo que otros han hecho y qué resultados
8

han alcanzado, determinar qué se necesita para alcanzar resultados, cómo
solucionar problemas, vislumbrar tendencias futuras, etc. Por ello, en
cualquier sector de actividad es necesario que la toma de decisiones se
apoye en una información de calidad y que, además, esa información se
utilice adecuadamente.
 Figura 3. La información hoy en día
Información de calidad para:

• Conocer a la empresa
• Conocer a los competidores
• Solucionar problemas
• Detectar tendencias
• Vislumbrar el futuro
Y diseñar retos estratégicos

• Potenciales cooperaciones, fusiones, adquisiciones
• Nuevas estrategias
• Reposicionamiento en el mercado
• Lanzamiento de nuevos productos
• Lanzamiento de campañas de marketing/imagen
• Proyectos de I+D

¿Pero qué información debe tenerse en cuenta?

Tradicionalmente las empresas se han preocupado de su propia información
y con frecuencia han "olvidado" la información que procede de su entorno,
Sin embargo, es importante que gestionen de manera global ambos tipos de
información, tanto interna como externa1.
Al mismo tiempo, el avance de la tecnología ha permitido el desarrollo de
herramientas para el tratamiento de información y datos, que aceleran la
toma de decisiones estratégicas y posibilitan detectar amenazas y
oportunidades, en un entorno altamente cambiante y difícil de observar.

1
Terceiro, J.B. (1996). Socied@d Digit@l: del Homo Sapiens al Homo Digitalis. Alianza Editorial. Madrid.
9

A pesar de ello, y aunque los trabajadores de las organizaciones, puedan ser
nativos digitales y conozcan cómo acceder a la información, pocos de ellos
saben cómo utilizarla2.
“Executives have become computer literate. The younger ones, especially, know more
about the way the computer works than they know about the mechanics of the
automobile or the telephone. But not many executives are information-literate. They know
how to get data. But most still have to learn how to use data.
Few executives yet know how to ask: What information do I need to do my job? When do
I need it? In what form? And from whom should I be getting it? Fewer still ask: what new
tasks can I tackle now that I get all these data? Which tasks should I do differently?
Practically no one asks: What information do I owe? To whom? When? In what form?”
Por ello, en cualquier sector de actividad, independientemente de su
tamaño y especialización, es vital que en la toma de decisiones estratégicas
se apoye en información de calidad y que además se utilice adecuadamente.
Así como, el desarrollo de herramientas para el tratamiento de información
y datos, también es crucial.
Teniendo en cuenta que la información se recopila desde diversas fuentes
(páginas web públicas, servicios de noticias, bases de datos de pago de
información especializada, redes sociales, información interna…) y en
diferentes formatos (información estructurada, semiestructurada o en
bruto), para su recuperación deben usarse métodos automáticos y manuales
y debe contarse con la presencia de expertos en el proceso de VT&IC.

El papel de internet

No es aventurado decir que Internet ha supuesto una de las grandes
revoluciones tecnológicas, equiparable incluso a la que en su momento
causó el descubrimiento de la máquina de vapor: con la máquina de vapor
se pudo empezar a viajar con cierta rapidez, y esto permitió la comunicación
entre las personas; con Internet las personas se pueden comunicar entre sí

2
Drucker. P.F. (1992). Be Data Literate. Know What to Know. The Wall Street Journal. 1992. http://online.wsj.com/
article/SB113208395700897890.
10

con cierta rapidez, proliferan las redes sociales, los programas en “la nube”,
la sindicación de contenidos, los blogs, etc.
Internet ha abierto nuevas posibilidades para obtener información. Así, por
ejemplo, en los últimos años se han popularizado algunos buscadores
capaces de localizar rápidamente la información deseada, lo que sin duda
representa una notable ayuda.
La forma en que la información se difunde, añade o modifica ha cambiado
sustancialmente con el desarrollo de Internet. Además, se han abierto nuevas
posibilidades para obtener información.
Asimismo, Internet ha actuado como impulsor de las actividades de
vigilancia, de tal manera que, si se dispone de metodologías y herramientas
adecuadas, Internet permite desarrollar actividades de vigilancia de calidad
y a costes reducidos en relación a los métodos tradicionales. Pero esta
realidad ha provocado que, en demasiadas ocasiones, las organizaciones
utilicen Internet como única fuente de información y se planteen que “lo que
no se encuentra en Internet no existe”.
Sin embargo, no debe olvidarse que Internet presenta limitaciones y
problemas:
En las empresas existen déficits importantes en lo que se refiere al uso avanzado
de herramientas informáticas básicas.
Los usuarios tienden a utilizar los buscadores sin disponer de ningún tipo de
estrategia de búsqueda previa ni ajustar los términos básicos de consulta.
Las herramientas más avanzadas no suponen una garantía de mejores resultados
si no existe un método de trabajo previo.
Hay un exceso de información que impide conocer todo y en muchas ocasiones
se es incapaz de encontrar lo que se busca: cada quien entiende las cosas a su
manera, hay demasiados idiomas, demasiadas formas de decir lo mismo, etc.
Por su facilidad de uso, la información se renueva de forma constante. Para un
mismo documento, por ejemplo, pueden llegar a encontrarse diversas versiones
en sitios diferentes.
No siempre es evidente determinar la fiabilidad de una información obtenida en
Internet.
No siempre es posible conocer el origen de la información.
La información buscada no siempre está accesible.
Para una misma búsqueda los resultados de los buscadores son diferentes.
11

Hay mucha información invisible, oculta que pasa desapercibida para los
buscadores. Es lo que se conoce como web invisible3. Se entiende por web invisible
aquellas páginas que no están indexadas y que por lo tanto los buscadores nunca
hallarán, por ejemplo:
Las páginas web que han sido creadas recientemente o que no están bien
optimizadas (SEO).
Las páginas web discretas, es decir, que no están relacionadas con nada.
Sitios web que, para ser consultados, requieren rellenar formularios.
Sitios web que impiden su indexación por parte de los buscadores
Las páginas web dinámicas
Las intranets.
Hay información muy relevante que difícilmente se encuentra en Internet,
especialmente si no se trata de sectores de alta tecnología, A modo de ejemplo:
Ventas anuales de los competidores.
Ventas y beneficios para las diferentes líneas de productos, unidades de negocio
o canales de distribución.
Tamaño del mercado en los diferentes segmentos que lo componen, a menudo
con pequeños nichos.
Tendencias en marketing, tecnología y distribución.
Precios de los competidores, incluyendo los mejores precios ofrecidos a los
mejores clientes.
Estrategia comercial de los competidores.
Etc.

Redes sociales
Las redes sociales4 son “Plataformas de comunicación en línea donde el
contenido es creado por los propios usuarios mediante el uso de las
tecnologías de la Web 2.0, que facilitan la edición, la publicación y el
intercambio de información.”

3
Aguillo, Isidro (2003). Internet invisible: Los contenidos son la clave. CINDOC‐CSIC. En línea: http://internetlab.
cindoc.csic.es/cursos/Internet_Invisible2003.pdf
4
Boyd, Danah M., Ellison, Nicole B. Social Network Sites: Definition, History and Scholarship. School of Information ‐ University of
California‐Berkeley, Department of Telecommunication, Information Studies and Media ‐ Michigan. Journal of Computer‐Mediated
Communication, 13(1), article 11, 2007.
12

 Figura 4. Redes Sociales

Hoy en día, todos nosotros tenemos perfiles en redes sociales, tanto
personas, como empresas y organizaciones, estados...
Las redes sociales sirven para interconectarse y para generar algo más
grande que la suma de las aportaciones de cada uno de sus miembros. A este
concepto se le conoce como inteligencia colectiva o de enjambre.
Así, la inteligencia colectiva se puede definir como el resultado de la
colaboración y concurso de muchos individuos, o seres vivos de una misma
especie, que aportan y reciben conocimiento del colectivo. Aparece en una
amplia variedad de formas de toma de decisiones consensuada (en
bacterias, animales, seres humanos y computadoras…). Según Pierre Lévy,
uno de los múltiples autores que han definido este concepto, “la inteligencia
colectiva es una inteligencia repartida por todas partes, valorizada
constantemente, coordinada y movilizada en tiempo real”.
Existe una creencia común de que la inteligencia colectiva desemboca en
iniciativas de innovación abierta (¡bajo ciertas condiciones, claro!)5
Como se recordará, el concepto de innovación abierta6 es relativamente
nuevo, se inició alrededor del año 2003 con el profesor, Henry Chesbrough.

5
Inés Skotnicka. Blog Desinfoxica. En línea: http://www.desinfoxica.com
6
Eugenia Marín, “La Innovación abierta: en busca de la inteligencia colectiva”, marzo de 2011, disponible online en:
http://www.eugeniamarin.cl/la‐innovacion‐abierta‐en‐busca‐de‐la‐inteligencia‐colectiva/
13

El principio básico que rige este paradigma consiste en la unión del
conocimiento interno de la empresa con el conocimiento externo, para así,
generar inteligencia colectiva y permitir su crecimiento.
Teniendo en cuenta la relación entre estos conceptos, se puede inferir que
las Redes Sociales constituyen una fuente más para localizar la información
y para completar el conocimiento del entorno7.
Por tanto, las redes sociales deben ser consideradas como una base de datos
más, que, aprovechada inteligentemente, puede servir de ayuda o de apoyo
en el desarrollo de las distintas investigaciones.
En este sentido, la monitorización de redes sociales consiste en el uso de
herramientas que permiten automatizar la búsqueda de información en
torno a un tema de interés.
Para un correcto uso de las Redes Sociales como fuentes de información es
necesario practicar la escucha activa, es necesario prestar atención a los
temas del interés de la organización.

Por todo ello, a la hora de plantearse una vigilancia sistemática de las redes
sociales resulta de utilidad tener en cuenta sus debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas:

7
Tiscar, Lara, 2011. En línea: http://tiscar.com/2011/03/20/comunicar‐en‐red‐web‐2‐0‐y‐fundaciones/
14

 Figura 5. DAFO de la sistemática en redes sociales
Fortalezas Debilidades
•Fácil manejo •Ignorar la información que fluye por
•Complemento a otras ellas
fuentes de información •No conocer su funcionamiento
•Falta de tiempo
•Desconocimiento herramientas de
monitorización
Oportunidades Amenazas
•Monitorización clientes/usuarios •Información falsa
•Detección perfiles de influencia •Infoxicación
•Mejorar imagen •Inmediatez
•Inmediatez

La dificultad mayor de integrar la sistemática en las redes sociales estriba en
que el seguimiento se produce en tiempo real. Se requiere de herramientas
que permitan la extracción semántica ya que el “ruido” de información que
se produce en ellas es muy alto.

Últimas tendencias en información: open data
Open Data (o apertura de datos) es una filosofía de trabajo por la que
determinados datos e informaciones pertenecientes a las Administraciones
Públicas son accesibles y se encuentran disponibles para todo el mundo, sin
restricciones técnicas ni legales. Se persigue que la información pueda ser
redistribuida y reutilizada tanto por los ciudadanos como por empresas, para
conseguir un mayor beneficio, para todas las partes.
En general, los datos proporcionados por la Administración se encuentran
en formato no‐textual y engloban temáticas muy diversas: información
médica, geográfica, turística, meteorológica, científica, vial, de servicios
públicos, patentes, económica, etc.
Tener acceso a los datos de la Administración garantiza la transparencia
porque se dispone de datos que proceden directamente de fuentes oficiales.
También fomenta la eficiencia y la igualdad de oportunidades, ya que los
ciudadanos y las organizaciones pueden acceder a ellos en igualdad de
condiciones, y construir nuevos datos, conocimientos o incluso servicios.
15

Ejemplos de estos productos son los navegadores creados por empresas a
partir de mapas cartográficos, servicios de información meteorológica
ofrecidos por los medios de comunicación y basados en datos generados por
las agencias estatales de meteorología.
Este movimiento, en el caso de la Administración pública, se relaciona
además con la tendencia Open Government8, que aboga por la transparencia
sobre la gestión pública y el fomento de la interoperabilidad entre
Administraciones.
En España existen múltiples proyectos desarrollados por diversas
administraciones públicas: a nivel de las Comunidades Autónomas, existen
entre otros, Open Data Euskadi, Catálogo de datos de Asturias, Datos
Abiertos de la Generalitat de Cataluña y Datos Abiertos del Gobierno de las
Islas Baleares; a nivel municipal, los proyectos de Open Data de los
Ayuntamientos de Barcelona, Zaragoza o Gijón; asimismo, dentro de la
Administración central, el Ministerio de Industria, Sanidad y Turismo lidera
el Proyecto Aporta, enmarcado dentro del Plan Avanza2, por el que
organismos y administraciones públicas facilitan información y acceso a
datos públicos de muy distinto tipo.
Desde el punto de vista normativo, la reutilización de la información del
sector público en España está regulada en la ley 37/200735 de 16 de
noviembre, el Real Decreto 1495/2011 que la desarrolla y la Norma Técnica
de Interoperabilidad de Reutilización de recursos de la Información,
publicada en el BOE n.º 54 de 4 de marzo de 2013.
A continuación, se expone un extracto de una noticia del periódico El País de
2011 donde se comenta una iniciativa de explotación de datos abiertos
realizada a través de un concurso y llevada a cabo por un equipo
multidisciplinar de programadores, periodistas, diseñadores o activistas.

8
Freire, Juan, 2013. En línea: http://nomada.blogs.com/
16

¿Qué sabemos del mercado internacional de armas y del rol de nuestro país en él?
Poco, muy poco. Y es que el secretismo en lo que atañe a la gestión pública llevada a cabo,
prácticamente sin excepción, por nuestras distintas administraciones, alcanza cotas máximas
en ámbitos políticamente tan sensibles como este. Se trata de un tema del que nadie parece
querer hablar abiertamente.
Sin embargo, cogiendo datos que ya son públicos –como la base de datos de Comercio
Exterior–, y mezclándolos con un poco de imaginación con otras fuentes existentes, podemos
llegar a conocer algo más. Por ejemplo, que en 2009 nuestras comunidades autónomas
exportaban importantes volúmenes de armamento a países con regímenes golpistas, como
era el caso de Mauritania.
Este mensaje se puede extraer de El Disparate, la aplicación ganadora del Desafío AbreDatos
2011, un concurso Open Data de desarrollo exprés en 48 horas de servicios tecnológicos
basados en el uso de datos públicos puestos al servicio de los ciudadanos. El Disparate ofrece
información sobre la compra-venta internacional de armas y permite saber cuánto gasta una
comunidad en comprar material bélico o a qué países se venden las armas fabricadas en
España. En esta primera versión, El Disparate, sin embargo, no es más que otra pequeña
muestra del gran potencial informativo, de utilidad social y democrático que tienen las
iniciativas que están siendo y serán desarrolladas valiéndose, en la medida de lo posible, de
los datos puestos a disposición del ciudadano por las distintas administraciones públicas.
El valor añadido de estas iniciativas llevadas a cabo por equipos multidisciplinares de
programadores, periodistas, diseñadores o activistas cívicos es distinto en cada caso. En unas
ocasiones podemos hablar de scrapear, o lo que es lo mismo, de pelearse con formatos de
difícil reutilización para posibilitar el uso y la computación automatizada de los datos. En otros
casos, probablemente los más interesantes, las aplicaciones añaden valor mediante el cruce
de series de datos distintas, la aportación de contexto y capacidad de análisis, o a través de
la calidad de las visualizaciones y las funcionalidades incorporadas
Tomado de: Tecnología al servicio de la transparencia: Open Data. Jacobo Elousa.
http://blogs.elpais.com/3500-millones/2011/06/open-data-y-las-aplicaciones-por-la-
transparencia.html

17

2. Algunos conceptos alrededor de la

información.
INTELIGENCIA DE NEGOCIO, VIGILANCIA E INTELIGENCIA COMPETITIVA,
PROSPECTIVA TECNOLÓGICA E INDICADORES.
Disponer dentro de la empresa de la información apropiada, en el momento
oportuno y que permita tomar la decisión más adecuada, supone la puesta
en marcha de un conjunto de procesos interrelacionados y organizados
convenientemente que ayude a gestionar la información que pueda ser
relevante para la organización.
Surgen de esta forma conceptos diferentes pero muy relacionados como son
Prospectiva tecnológica (PT), Inteligencia de negocio (IN), Vigilancia
tecnológica (VT) e Inteligencia competitiva (IC) y Gestión del conocimiento
(GC), cuya interrelación se puede representar gráficamente (Figura 6).
 Figura 6. Relación entre los conceptos alrededor de la información (VT + IN + PT = IC + GC)
Gestión del
Conocimiento
(GC)
Vigilancia
Tecnológica
(VT)
+
Inteligencia
Competitiva
(IC) Prospectiva
Inteligencia de
Tecnológica
Negocio (IN)
(PT)

INDICADORES

18

La Prospectiva tecnológica9, según la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), es “un conjunto de intentos sistemáticos para
mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías genéricas y
emergentes que probablemente generarán los mayores beneficios
económicos y sociales".
Por su parte, la Vigilancia tecnológica (Figura 7) es un proceso que supone
realizar una secuencia de actividades que se inicia con la recogida de
información útil y pertinente y que acaba en la distribución, entre aquellos
agentes interesados del conocimiento que se genera.
 Figura 7. Proceso de Vigilancia Tecnológica
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
Recogida de información: Transformación Valoración Distribución

pertinente y útil conocimiento conocimiento conocimiento

Esta cadena se debe completar con un último eslabón: la utilización de la
información. Si no existe un conjunto de usuarios que transforme la
información en nuevos conocimientos, o que permita la mejora de productos
y procesos, la información va a ser inútil. Así, la información no es buena
cuando se produce sino cuando se utiliza.
Surge así el concepto de Inteligencia competitiva (Figura 8), que se define
como el proceso que ayuda a detectar y transformar la información en
productos "inteligentes" que puedan aplicarse a la toma de decisiones.
 Figura 8. Proceso de Inteligencia Competitiva
INTELIGENCIA COMPETITIVA
Toma de
Recogida Transformación Valoración Distribución
Decisiones

9
Malkin, D. (2002). Foresight and S&T Policy: An OECD perspective. The Role of Foresight in the Selection of Research Policy Priorities.
JRC. Sevilla
19

Por su parte, la Gestión del conocimiento10 corresponde a una manera de
gestionar el conocimiento de las organizaciones que, basada en la capacidad
de compartir la información y las experiencias, está centrada en la
generación y organización del conocimiento interno.
Así pues, la vigilancia es un concepto más limitado que la inteligencia. Esta
última va un paso más adelante, ya que la información adquirida en la
vigilancia va a ser utilizada en la toma de decisiones. Sin embargo, las
diferencias entre ambas son pequeñas e incluso la norma UNE 166.006:2011
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, trata ambos conceptos
como uno solo (ver Anexo I) de forma que se identifica como VT&IC.
Asimismo, la Inteligencia de negocio o BI (del inglés Business Intelligence) se
trata de un conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la
administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos
existente en una organización o empresa. Autores como Draghaci11 señalan
que, aunque los procesos de inteligencia de negocio y de inteligencia
competitiva son muy similares, existen diferencias que nacen de la
naturaleza de la información de partida. Así, en la Inteligencia de negocio se
utilizan datos internos a los que se presupone mayor fiabilidad. Puesto que
nacen de la actividad de la organización, están más estructurados y
normalizados que los que se obtienen del exterior, lo que permite una
extracción más automatizada con una menor intervención humana. En otras
palabras: la Inteligencia de negocio constituye un proceso menos intuitivo y
creativo que el de la Inteligencia competitiva. En esta última la información
de partida es más dispar e inicialmente está menos definida, lo que da un
mayor peso al factor humano.

10
Canals, Agustín. La gestión del conocimiento (2003). En línea: http://blogs.utpl.edu.ec/capacitacion/files/gestion_
del_conocimiento.pdf
11
Draghici A. (2011) Competitive Intelligence: The Natural Extension to Business Intelligence. B‐eye‐network http://www.b‐eye‐
network.com/authors/index.php?a=996
20

UN EJEMPLO: Diferentes tipos de inteligencia

Según la clasificación de Draghici si por ejemplo una empresa buscará información
clasificada geográficamente acerca de las reclamaciones recibidas por retrasos de entrega,
podría llegar a conocer los distribuidores menos eficaces (a los que podrían imponer

penalizaciones). La empresa estaría realizando Inteligencia de negocio: en ese caso toda la
información de partida procede de la compañía, es de carácter interno.
Si la empresa tratará de obtener información sobre carreteras en obras y con dificultades
de acceso para sus clientes, estaría realizando Inteligencia competitiva, a partir de
información externa a la empresa.
En un proceso más complet que combinará y evaluará información interna y externa (a
través de la llamada Inteligencia estratégica), se podrían diseñar acciones de mejora en la
distribución para disminuir las reclamaciones y los tiempos de reparto.

 Figura 9. Diferencias entre Gestión del conocimiento e Inteligencia competitiva
Gestión del Conocimiento
• Gestión de flujos del conocimiento.
• Centrada en la generación y estructuración de nuevo
conocimiento interno.
• Actividad orientada hacia el interior.
• Actividad orientada a no perder información del pasado.
Inteligencia Competitiva
• Gestión de flujos de información externa.
• Centrada en su captación, análisis y conversión en conocimiento
interno.
• Actividad orientada hacia el exterior.
• Actividad de anticipacion, detección de tendencias,
oportunidades y amenazas.

Utilizando un símil marítimo, se podría decir que la Inteligencia de negocio
en un barco de pesca incluiría la gestión de información acerca de, por
ejemplo, el consumo de gasoil por kilo de pescado, la productividad media
21

por salida al mar, la productividad media por empleado, el coste de producto
en función de la distancia al puerto, etc. La VT&IC ayudaría en ese barco a
localizar e identificar los mejores bancos de pesca por combinación de los
conocimientos de los pescadores más expertos, de los datos de otros bancos
de la zona, de cartas náuticas, de información meteorológica, de datos
medioambientales de contaminación y sobreexplotación, etc. Es decir, la
VT&IC ayudaría a detectar las amenazas y las oportunidades y contribuiría
en la elaboración de un plan adecuado a cada situación.
 Figura 10. Del dato a la toma de decisiones (Fases de realización de un proyecto tecnológico.)

Un último concepto a considerar es el de Indicadores. Así, y a diferencia de
los conceptos anteriores, más relacionados con procesos y metodologías, los
indicadores se corresponden con “series de datos diseñados para responder
a cuestiones sobre el funcionamiento de un sistema”, de tal manera que su
análisis ayuda a determinar la eficacia, calidad o puntos de mejora de un
sistema o proceso.
En general puede hablarse de dos grandes tipos de indicadores:
“Inputs”, o recursos con los que cuenta un sistema
“Outputs”, o los resultados obtenidos del mismo

En función de cuál sea el sistema que se mide, los indicadores definidos
serán, obviamente muy variado (así, por ejemplo, no es igual evaluar un
sistema sanitario, que un sistema educativo o un sistema dedicado a
Investigación y Desarrollo).
Además de esa clasificación, puede considerarse otra basada en el tipo de
información ofrecida por el indicador. Así:
22

Los Indicadores de actividad proporcionan datos cuantitativos.
Los Indicadores relacionales analizan datos cualitativos y no exclusivamente
numéricos.
Por todo ello, los indicadores constituyen instrumentos que ayudan a la
Inteligencia de negocio, la VT&IC o la Prospectiva. Como no puede ser de
otra manera, los hay de muy diversos tipos: indicadores económicos,
sociales, tecnológicos, etc.
23

3. Vigilancia e inteligencia competitiva

La misión de una empresa es alcanzar el éxito. Este se medirá según los
objetivos que se marque, que a su vez variarán en cada entorno empresarial.
Sim embargo, no basta con alcanzar los objetivos marcados: en un ámbito
de competitividad, la empresa debe alcanzar, mantener y mejorar su
competitividad, la empresa debe alcanzar, mantener y mejorar su posición
en el entorno socioeconómico.
A modo de ejemplo: una empresa puede marcarse como objetivo producir
barandillas para barcos en metal reciclado que abarata mucho el coste, y si lo logra
hablaríamos de éxito. Pero si en el mercado hay muchos competidores, le resulta
difícil entrar en nuevos mercados porque es un producto con aranceles muy altos o
sus clientes son reducidos, es posible que esta empresa acabe desapareciendo.
Para analizar cuáles son los factores que condicionan la competitividad de
una empresa, en la Figura 11 se presenta esquemáticamente el modelo de
Michael Porter12. Ese modelo define cinco grupos de protagonistas
interrelacionados entre sí (“fuerzas”, en la terminología de Porter): clientes,
proveedores, competidores, nuevos productos y nuevos competidores.
 Figura 11. Modelo de M. Porter

12
Porter, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. March 1979.
24

El análisis de estos cinco grupos permitirá a la empresa evaluar el atractivo
de un sector empresarial y le ayudará a tomar decisiones.
En consecuencia, la empresa deberá organizar su vigilancia en torno a cuatro
ejes:

1. La vigilancia competitiva: para obtener información sobre los competidores actuales
y/o potenciales de la empresa y sobre aquellos con productos sustitutivos.

2. La vigilancia comercial: para estudiar los datos referentes a clientes y proveedores. En
general, los aspectos comerciales que son necesarios vigilar son los siguientes:
Los mercados.
Los clientes, la evolución de sus necesidades, su solvencia, etc.
Los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos, sus
proveedores, etc.
La mano de obra en el sector.
Etc.

3. La vigilancia tecnológica: análisis de las tecnologías disponibles, de las emergentes o
de las que acaban de aparecer, en la medida en que sean capaces de intervenir en
nuevos productos o procesos de la empresa. Así, los aspectos tecnológicos que es
necesario vigilar son, entre otros, los siguientes:
Los avances científicos y técnicos.
Los productos y servicios.
Los procesos de fabricación.
Los materiales y su cadena de transformación.
Las tecnologías y sistemas de información.
Etc.

4. La vigilancia del entorno: se ocupa de aquellos hechos exteriores que, en áreas como
la sociología, la política, el medioambiente, las reglamentaciones, las leyes, etc.,
pueden condicionar el futuro de la empresa. Los aspectos del entorno que es
necesario vigilar son los siguientes:
La legislación y normativa.
El medioambiente y la evolución de su cuidado.
25

La cultura, la política, la sociología, la economía...
Etc.

Así pues, el término de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva (o,
como ya se ha indicado, de VT&IC) engloba distintos tipos de vigilancia que
una empresa necesita realizar, según muestra la Figura 12:
 Figura 12. Ejes de la Vigilancia tecnológica incluidos en el modelo de VT&IC
Inteligencia Competitiva
Vigilancia Vigilancia Vigilancia Vigilancia
competitiva Comercial Tecnológica del entorno
Competidores Tecnologías
Clientes, mercados, Reglamentaciones,
actuales y disponibles y/o
proveedores, etc. medioambiente, etc.
potenciales, etc. emergentes, etc.

Qué es y qué no es la VT&IC, y qué puedo obtener de ella.
Una vez definido el concepto de VT&IC es importante clarificar su alcance y
señalar qué es (y qué no es).
La VT&IC NO es...
X Espionaje industrial
Puesto que se ocupa exclusivamente de la obtención y tratamiento de
información mediante medios legales y éticos.
X Una “bola de cristal” para predecir el futuro
La VT&IC no puede predecir lo que ocurrirá mañana. Sin embargo, sí
proporciona a las organizaciones una buena representación de la realidad a
corto y medio plazo.
26

X Una actividad de búsqueda en bases de datos
Las bases de datos sólo ofrecen datos. Los datos son muy útiles y necesarios,
pero la VT&IC no es una simple recogida de éstos. La VT&IC trata de
analizarlos proponiendo soluciones. Y esta actividad necesita experiencia, un
trabajo de reflexión e intuición, etc.
X Una actividad de búsqueda en Internet
Internet es, ante todo, un modo de comunicación. Los datos en Internet son
ofrecidos en bruto, y es el análisis el que permite interpretarlos. En Internet
se pueden encontrar indicios y pistas sobre competidores, sobre la evolución
del entorno, etc., pero es necesario saber discernir lo que es cierto y lo que
no lo es.
X Sólo papel o ficheros electrónicos
Éstos son sólo el soporte de las ideas. Una conversación directa o telefónica
es más rápida.
X El trabajo de una sola persona o de un departamento de la empresa
Pensar que la VT&IC es cosa sólo de algunas personas es un error. En
ocasiones se asigna esta tarea a un departamento dentro de la empresa, por
lo que se puede pensar que la VT&IC sólo concierne a ese departamento.
Por el contrario, la VT&IC es un proceso interactivo e iterativo en el que debe
intervenir todo el personal de la organización, y que debe ayudar a tomar las
mejores decisiones posibles. Por tanto, como tal proceso debe ser
organizado convenientemente.
X Una invención del siglo XXI
Las tareas realizadas en el proceso de VT&IC existen desde hace siglos,
aunque, probablemente, de forma menos estructurada. Un entorno típico
en el que se ha utilizado habitualmente es el militar.
X Una labor realizada por programas informáticos
No se puede reducir la VT&IC al uso de programas informáticos, por muy
sofisticados que sean. Estos son herramientas necesarias para realizar
27

VT&IC, pero en ningún caso pueden sustituir al análisis realizado por los
expertos.
X Un servicio de noticias de prensa
Las informaciones recogidas en los medios de comunicación (prensa, radio,
televisión, etc.) no constituyen por sí solas un modo eficaz de hacer VT&IC.
X Un análisis centrado en los competidores
Si solo se analiza a los competidores se está analizando una única pieza de
un “puzle”. Sin embargo, en este también existen elementos tales como el
mercado, los desarrollos tecnológicos o las tendencias de la industria.

Por el contrario, la VT&IC SÍ es...
Un proceso para obtener información analizada que permita tomar las
mejores decisiones.
Un proceso de alerta temprana para la dirección de la empresa que
permite detectar tanto oportunidades como amenazas.
Un proceso para conseguir un asesoramiento riguroso y neutro.
Un proceso para mejorar la situación competitiva y para poder crear
oportunidades de negocio.
Un modo de comportarse, un proceso continuo organizado y
encauzado.
Un proceso para adquirir de modo temprano conocimiento del
exterior.
Una herramienta de gestión utilizada por las organizaciones
excelentes.
Una herramienta de gestión apoyada por la dirección.
Una herramienta de gestión que se utiliza tanto para el corto como
para el largo plazo.

28

 Figura 13. Resumen de lo que es y de lo que no es la VT&IC
LA VT&IC NO ES LA VT&IC SÍ ES
Un proceso para obtener información obtenida
Espionaje de manera ética y legal cuyo análisis ayuda a
tomar las mejores decisiones.
Un proceso de alerta temprana para la dirección
Una bola de cristal para
de la empresa que permite detectar tanto
predecir el futuro
oportunidades como amenaza.
Un proceso para conseguir un asesoramiento
Búsqueda en bases de datos
riguroso y neutro.
Un proceso para mejorar la situación competitiva
Internet
y para poder crear oportunidades de negocio.
Solo papel o ficheros Un modo de comportarse, un proceso continúo
electrónicos organizado y encauzado.
El trabajo de una sola Un proceso para adquirir de modo temprano
persona o de un conocimiento del exterior, una herramienta de
departamento de la empresa alerta
Una herramienta de gestión utilizada por las
Una invención del siglo XXI
empresas excelentes.
Una labor realizada por Una herramienta de gestión apoyada por la
programas informáticos dirección.
Un servicio de noticias de Una herramienta de gestión que se utiliza tanto
prensa. para el corto como para el largo plazo.
Un proceso para conseguir un asesoramiento
Un análisis centrado en los riguroso y neutro.
competidores

Como indica Bill Gates en su libro Business @ the Speed of Thought13, la vía
para que una organización se diferencie de sus competidores es realizar un
trabajo de calidad con la información, de tal manera que la forma en que
esta se maneje y recopile será un factor determinante en el éxito: “Los
ganadores serán los que desarrollan un sistema de Inteligencia, de modo que
la información y el conocimiento pueda atravesar fácilmente sus compañías
para que aprendan constantemente”. Según este mismo autor, el trabajo

13
Gates, Bill. (1999). Business @ the Speed of Thought.
29

que la mayoría de las compañías están haciendo hoy con la información
habría sido imposible hace varios años. Conseguir la información relevante
era muy costoso. Las herramientas para analizarla y diseminarla no
estuvieron disponibles hasta los años 90.
Sin embargo, actualmente las herramientas y la interconexión digital
permiten obtener información, compartirla y manipularla de manera
novedosa y económica (pero bien entendido que, además de la tecnología,
es crucial el factor humano; así, la Inteligencia depende en su mayor parte
de la labor humana y no de las máquinas, ya que éstas no pueden analizar ni
interpretar).
Gracias a la VT&IC las organizaciones pueden tomar decisiones y actuar de
formas muy diversas14:

ANTICIPAR: Es decir, detectar a tiempo los cambios relevantes en el entorno de
la empresa.
WHIRLPOOL. A mediados de los años 60 esta empresa de
electrodomésticos detectó los trabajos desarrollados por la industria
textil para el lanzamiento de nuevos tejidos que no necesitaban
planchado. Esto le llevó a paralizar sus investigaciones sobre nuevas
técnicas de planchado y a desarrollar lavadoras y secadoras
adaptadas a estos nuevos tejidos. De esta forma se adelantó a la
competencia en más de 1 año y transformó lo que en principio era una
amenaza, la aparición de nuevos tejidos inadecuados para sus
máquinas, en un gran resultado comercial.

 MINIMIZAR RIESGOS. Es decir, detectar amenazas para la empresa
que provengan de nuevos productos, normativas, competidores, etc.,
y tomar decisiones adecuadas al optar por unas tecnologías u otras.
NUTRASWEET. La patente de esta empresa para el edulcorante

artificial ASPARTAMO expiraba en el año 1982, pero para poder
afrontar la pérdida de un monopolio antes de esa fecha la compañía
empezó a analizar a los competidores (sus precios, relaciones con los

14
No resulta fácil encontrar estudios detallados y reales sobre proyectos de vigilancia en organizaciones, por lo que los ejemplos que
se indican a continuación se han tomado de distintas fuentes (Skykes, 2011, Rouach, 2001).
30

consumidores, campañas comerciales…). Con esta información la

empresa consiguió ahorrar costes, mejorar el servicio y mantener un
80% de la cuota de mercado.

 CONOCER EL MERCADO: Esto es, identificar las características y
necesidades de los usuarios.
DUNCAN HINES. Esta empresa fabricante de preparados para

bizcochos, tras un exhaustivo estudio de mercado determinó que
Japón era un mercado de gran potencial: sin competidores, con unos
elevados niveles de renta per cápita y gasto en comida, con unos
gustos de los consumidores muy próximos a los ofrecidos en los
productos de Duncan, etc. Sin embargo, y a pesar de los buenos
indicadores, la empresa fracasó, pues no tuvo en cuenta que en Japón
no es frecuente disponer de un horno en las casas.

 COMPARAR: Es decir, reconocer los puntos fuertes y las debilidades
de la empresa frente a la competencia y frente a las necesidades de
los clientes.
ITUNES. Las compañías de música habían asumido que los

consumidores querían los álbumes enteros, y no tuvieron en cuenta
que un gran número de aquellos solo deseaba unas cuantas canciones
de cada álbum. El éxito de ITunes radica en que Apple hace una
suposición diferente y encuentra un mercado de millones de euros.

 INNOVAR Y ADELANTARSE A LOS COMPETIDORES. Esto es, identificar
oportunidades de mejora e ideas innovadoras en el mercado, y buscar
soluciones tecnológicas a problemas de la organización.
WHATSAPP. Con la irrupción de los smartphones en nuestra sociedad
surgieron múltiples cambios en nuestros hábitos y en la forma de
comunicarnos, aunque en ese momento existían otras aplicaciones de
mensajería tales como Skype, Google Talk, SMS… WhatsApp se impuso
a todas ellas mezclando las características que más sobresalían de
cada una (Precio y Facilidad de uso) en una sola aplicación. Utilizó un
31

modelo gratuito, junto con un formulario de registro en donde el único
campo que existía era el Número del Teléfono. De esa forma conquistó
a millones de usuarios que estaban hartos de recibir spam en sus
correos electrónicos y además les permitía tener en toda la lista de
contactos, sin tener que incluirlos de forma manual.

 COOPERAR Esto es, detectar oportunidades de cooperación y
encontrar los socios más adecuados.
AQUAPHYTEX. El fundador de esta empresa de depuración de aguas
comenta siempre que le entrevistan que el punto de partida de este
negocio comenzó con una lectura: "En 2004 cayó en mis manos una
revista que contaba las primeras experiencias que se estaban haciendo
en la Universidad Politécnica de Madrid con la tecnología FMF [filtro
de macrofitas en flotación]". Impactado por este artículo, el
emprendedor se puso en contacto con los inventores de esta
tecnología, que comercializaban a través de la firma Hidrolution, y les
propuso desarrollarla a gran escala. En el año 2010 AQUAPHYTEX
alcanzó una facturación de dos millones de euros y 35 empleados.
HEWLETT-PACKARD (HP). Llevar a cabo actividades de vigilancia
permitió conocer el desarrollo de la tecnología láser en la que estaba
trabajando Canon en aquellos momentos. Tras recabar información y
estudiar la nueva tecnología, HP alcanzó un acuerdo con Canon que le
permitió utilizar la tecnología de esta empresa en sus nuevas
impresoras LaserJet.

32

4. Prospectiva tecnológica
Puede definirse Prospectiva 15 como el “conjunto de análisis y estudios
realizados con el fin de explorar o predecir el futuro mediante el empleo de
determinados métodos y herramientas que permitan la consecución de unos
ciertos objetivos industriales y comerciales”.
En consecuencia, lo que las técnicas de Prospectiva Tecnológica pretenden
es dotar a las organizaciones de información sobre alternativas de futuro y
proporcionarlas una información probabilística sobre la verosimilitud de
estos avances con el fin de que puedan tomar las decisiones y desarrollar las
estrategias más correctas.
Este es un término16 acuñado por Gastón Berger, filósofo francés que en
1957 fundó la revista Prospective, y para quien “Demain ne sera pas comme
hier. Il sera nouveau et dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à
inventer” (“El mañana no será como el ayer. Será nuevo y dependerá de
nosotros. Se trata no tanto de descubrir como de inventar”).
O como indica M. Godet, “El futuro no está escrito, sino que queda por
hacer”. 17
El interés por conocer lo que sucederá mañana ha sido y será siempre un
ideal del ser humano. Sin embargo, el futuro como objeto de estudio, no
tanto enfocado a la predicción como a la exploración de alternativas,
comenzó a desarrollarse, en los años 70 del siglo XX, de la mano de
prestigiosas entidades y think-tanks18. Japón es uno de los países más activos
en esta disciplina.

15
Martín Pereda, J.A. (1996): Prospectiva Tecnológica: una introducción a su metodología y a su aplicación en distintos países. Madrid:
Fundación Cotec.
16
Del verbo latino prospicere, que significa mirar a lo lejos o desde lejos, discernir.
17
Godet M, Durance P (2007). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. Prospektiker. Cuaderno N.º 2.
http://www.prospektiker.es/prospectiva/caja‐herramientas‐2007.pdf
18
Club de Roma, la RAND Corporation, la World Future Society, la World Futures Studies Federation, el Hudson Institute, el Batelle
Institute, Futuribles, la Secretariat for Futures Studies de Stockholm, el Zentrum für Zukunftsforschung de Berlín, el Dutch Scientific
Council for Goverment Policy de La Haya, el Swedish Secretariat for Futures Studies, etc.
33

 Figura 14. Reflexiones prospectivas

Es preciso tener en cuenta que la Prospectiva implica un elevado grado de
incertidumbre. Las posibilidades de equivocarse crecen a medida que
aumenta el plazo temporal, especialmente si los factores y variables que
aparecen son muy numerosos. Por todo ello la utilización correcta y rigurosa
de las correspondientes técnicas, resulta más compleja.

34

 Figura 15. Algunos estudios de prospectiva19
Francia Alemania
 Francia Energía 2010: Panel Delphi sobre  Cuatro Motores de Iniciativa para Badem‐
futuras opciones energéticas. Württemberg.
 Energía 2010‐2020: Retos para el largo  ZIRP. Iniciativa para el Futuro de Rheinland‐
plazo. Pfalz.
 Investigación y medioambiente, temas  Informe Delphi 98. Estudio sobre el desarrollo
prioritarios y emergentes. global de la ciencia y la tecnología.
 Informe internacional de científicos.  Prospectiva sobre el desarrollo del mercado de
 Vivir en La Isla de Francia en 2025. maquinaria agrícola.
 Región Centro: ¿qué escenarios para 2020?  Impactos futuros de la Biotecnología en la
 Agricultura y Territorios. Cuatro escenarios Agricultura, y en la Producción y Procesado de
para 2015. alimentos.
 Un ejercicio de construcción de escenarios  Futuro.
sobre pensiones en la Francia del  Benchmarking sobre aplicaciones de las TCIs al
2040.Limousin 2017. marketing y ventas del Sector Turístico en
Alemania Federal.
 Futuro del Sistema de Salud alemán. Visión de
los médicos y expertos.

España Reino Unido
 España 2020. Reflexiones Prospectivas.  Futuro de Cambridge.
 Oportunidades tecnológicas e industriales  Región – Ciudad Manchester 2020.
para el desarrollo de la economía española.  Prospectiva Regional West Midlands.
 Cataluña, horizonte 2010. Una perspectiva  Prospectiva Regional North‐East England.
mediterránea.  Programa Prospectivo (2ª vuelta).
 Gipuzkoa 2020.  Programa Prospectivo (3ª vuelta).
 Detección e identificación de agentes de
guerra química. Estado de arte y tendencia
futura.
 Informe de prospectiva sobre el sector
naval.
Portugal Italia
 Portugal Tecnología e Ingeniería 2000.  Prioridades nacionales para la investigación
 Prospectiva Tecnológica para Portugal industrial.
2020.  FoMoFo: Prospectiva Cuatro Motores
 Prioridades nacionales para la C&T industrial
(2º report).
 Análisis de escenarios 2001.

En la actualidad se considera que la prospectiva es aplicable a un amplio
rango de temáticas (científicas, industriales, demográficas, sociales,
económicas y territoriales) para analizar fortalezas y debilidades, o como vía

19
Tomado del estudio “España 2020. Reflexiones prospectivas”. 2005. Institución Futuro. José Miguel Echarri
(coordinador).
35

para identificar nuevas líneas de progreso por científicos, tecnólogos,

dirigentes políticos o empresariales. En todos los casos se trata de construir
visiones estratégicas inteligentes que ayuden a definir y sistematizar las
diferentes perspectivas futuras y las diferentes elecciones posibles en
relación a la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad.
Lo que caracteriza a la prospectiva es que, además del proceso de análisis,
se desarrolla una labor de comunicación entre los elementos que participan.
Se trata de un análisis más ambicioso que la vigilancia tecnológica o la
inteligencia competitiva, pues tiene un carácter multidisciplinar,
globalizador e integrador de intereses, si bien, y al igual que aquellas,
también se dirige a proporcionar información útil para el proceso de
decisión.
Los programas nacionales de prospectiva realizados en los últimos años en
Europa han sido numerosos, se han enfocado a muy diferentes temáticas
(ciencia y tecnología; desarrollo sostenible; competitividad industrial;
desarrollo, e identidad/cohesión regional; evaluación de fortalezas y
debilidades de un territorio determinado; etc.) y han contado con un alcance
muy variado, desde niveles nacionales (estado), hasta niveles territoriales
más reducidos (regionales, locales o de sectores específicos). En todos ellos
se ha buscado el conocimiento anticipado de los cambios futuros que
podrían afectar a los entornos más próximos de los participantes en los
ejercicios respectivos para, a partir de ahí, desarrollar estrategias activas con
las que enfrentarse a los cambios conocidos y a la incertidumbre de los no
conocidos.
Relacionando este concepto con la Vigilancia tecnológica puede decirse que ésta no
es en sí misma un método de predicción, aunque sí permite la acumulación
sistemática y el análisis de datos a partir de los cuales pueden hacerse previsiones.
Por otro lado, una de las recomendaciones o conclusiones que se pueden extraer de
un trabajo de Prospectiva puede ser la necesidad de implantar un servicio de
vigilancia que ayude a conocer, por ejemplo, lo que sucede en una tecnología
determinada o en un competidor, o cualquier otro hecho de relevancia para el futuro
de la empresa.

36

Metodología de la prospectiva tecnológica
Un ejercicio de prospectiva debe reunir diversas condiciones:
Tener una orientación: ciencia‐tecnología; medio‐ambiente; desarrollo de
territorios; políticas públicas; cuestiones socio‐culturales etc.…
Proyectar un plazo medio comprendido entre cinco y diez años, si bien para
problemáticas importantes se plantean estudios superiores a diez, e incluso veinte
años vista o más.
Emplear herramientas y procesos formalizados (encuestas Delphi, descripción de
escenarios, métodos probabilísticos, etc.)
Enfoque multidisciplinar con participación de expertos de diferentes perfiles y
conocimientos. Así, el número de participantes es clave y puede fluctuar entre los
50 y los 1.000.
Ser interactivo. Las opciones han de fluir, para lo cual se establecen canales de
comunicación entre los actores y se construyendo redes.

Un estudio de prospectiva implica una combinación de técnicas muy diversas
que la literatura habitualmente clasifica en métodos cuantitativos y
cualitativos:
Un estudio de prospectiva implica una combinación de técnicas muy diversas
que la literatura habitualmente clasifica en métodos cuantitativos y
cualitativos:
Métodos cuantitativos.
Pueden aplicarse cuando se dan tres condiciones: existe información

disponible sobre el pasado, esta información puede cuantificarse en forma
de datos numéricos, y puede asumirse que algunos aspectos de los modelos
pasados continuarán en el futuro.
Entre los métodos cuantitativos se encuentran los siguientes: la
extrapolación, la teoría de sustitución, los sistemas dinámicos de simulación,
los modelos econométricos, los métodos causales, los indicadores
correlacionados, las listas de tecnologías críticas o clave, etc.

37

 Figura 16. Métodos cuantitativos
MÉTODOS CUANTITATIVOS
Se basa en extender al futuro pautas de comportamientos observadas en
el presente: conocidos los datos del ayer, así como las condiciones del
Extrapolación entorno de hoy, puede confeccionarse un modelo por extrapolación
matemática posiblemente válido para conocer el comportamiento de un
ámbito en los próximos años.
Conocida la serie temporal de un cierto parámetro (por ejemplo, consumo
de energía eléctrica) y presuponiendo que esta serie se conoce lo
Indicadores
suficiente como para saber cuál va a ser su evolución en los próximos
correlacionados años, si este parámetro se liga a otro que constituye el objeto del análisis
(por ejemplo, la actividad industrial), de la relación entre ambos puede
inferirse cuál será el comportamiento en el futuro de este último.
Conocido un cierto entorno y sabiendo cuáles van a ser sus consecuencias
Métodos sobre otro, puede establecerse una relación de comportamiento.
Por ejemplo, un estudio sobre el mayor o menor desarrollo de
causales
determinados tipos de energía, y cómo este hecho se relaciona con la
industria automovilística.
Estos métodos implican asignar un porcentaje de probabilidad a las
Métodos distintas alternativas (escenarios) que se describen en un estudio de
prospectiva. De esta forma el responsable de tomar estas decisiones
probabilísticos
podrá optar por caminos diferentes en función de dichas probabilidades,
que han sido asignadas por medios cuantitativos o por medios subjetivos.
Listas
tecnologías Se identifican y elaboran listas de tecnologías utilizando criterios que
miden su importancia o valor crítico.
críticas o clave
Métodos cualitativos.
Entre ellos se encuentran la aplicación del pensamiento intuitivo y los
métodos exploratorios, normativos e interactivos.
Dentro de los métodos de pensamiento intuitivo se incluyen la tormenta de
ideas, la literatura utópica o la ciencia‐ficción, aunque estos últimos son
métodos más bien "artísticos". La tormenta de ideas, por ejemplo, es un
método en grupo en el que durante un periodo de tiempo se deja al
pensamiento libertad total, con objeto de que surjan ideas nuevas y
diferentes.
38

Los métodos exploratorios (como por ejemplo la Descripción de Escenarios20
o La Prospectiva) comienzan con el pasado y el presente como punto de
partida y se encaminan hacia el futuro de forma global, describiendo todas
las posibilidades posibles (escenarios).
Los métodos normativos (entre los que se encuentran los Árboles de
relevancia) comienzan con el futuro, determinando los objetivos y metas
futuras, y después miran hacia atrás para ver si estas metas pueden
alcanzarse con las tecnologías, recursos y fuerzas disponibles.
Finalmente, en este grupo se incluyen también los métodos interactivos, que
agrupan los estudios Delphi y los Paneles de expertos.
 Figura 17. Métodos cualitativos
MÉTODOS CUALITATIVOS
Pueden consistir en información aportada por expertos a través de
opiniones personales, sin una discusión previa, o pueden ser el
Métodos resultado de un largo proceso de confrontación de opiniones en el que
finalmente se llega a un punto de confluencia común. Las opiniones
interactivos pueden obtenerse de maneras diferentes:
Panel de expertos (paneles de discusión).
Realización de un estudio Delphi.
Este método consiste en organizar la información y las posibilidades a
Descripción de largo plazo con una visión alternativa del futuro. Es especialmente útil
para comprender hechos que aparentemente contienen una mezcla de
escenarios
información no relacionada. Con este método se puede reducir el nivel
de incertidumbre y aumentar el nivel de conocimiento. Además, puede

combinarse con otros métodos como los talleres o los cuestionarios
Delphi.
Comienzan describiendo las necesidades futuras e identificando cuál
debe ser la evolución, el progreso tecnológico que permita cubrir estas
necesidades. Los árboles de relevancia se utilizan para analizar
Arboles de
situaciones con diferentes niveles de complejidad o jerarquía. Cada
relevancia. nivel implica divisiones o subdivisiones más finas. Con este método se
pueden identificar problemas y soluciones, y deducir los
requerimientos para el desarrollo de tecnologías específicas. Sin
embargo, también pueden usarse para determinar la importancia
relativa de los esfuerzos aplicados con el fin de incrementar el
rendimiento tecnológico.

20
Un ejemplo de este tipo de estudio fue desarrollado por la Oficina Europea de Patentes para determinar los posibles futuros del
sistema europeo de patentes. Su resultado está reflejado en el documento Scenarios for the future http://www.epo.org/news‐
issues/issues/scenarios.html

39

Aunque de forma teórica pueda parecer que la prospectiva es la solución para
resolver el futuro, resulta tan frágil como cualquier otro instrumento. Su valor va a
depender de cómo esté integrada en el sistema de investigación y de cómo los
actores dentro de este sistema realicen este proceso y lleguen a un “producto” que
pueda resultar útil.

Organizaciones que realizan prospectiva tecnológica en ESPAÑA
OPTI 21
Institución creada por el actual Ministerio de Industria, Energía y Turismo a
finales de los años 90. Se estructura en una red de centros con capacidad
tecnológica propia, cada uno de los cuales aporta competencias para
desarrollar actividades de prospectiva específicas en un sector concreto,
responsabilizándose de los trabajos relacionados con un campo tecnológico
determinado. Estos centros han sido elegidos en función de su
especialización y grado de conocimiento tecnológico y según otros criterios
tales como su calidad y estrecha relación con los sectores industriales
implicados. Estos centros son los siguientes: AINIA, ASCAMM, CIEMAT,
TECNALIA, INESCOP y el IQS. Como centro coordinador de esta red actúa la
EOI (Escuela de Organización Industrial).
OPTI ha elaborado estudios de prospectiva en sectores industriales muy
diversos, seleccionados por criterios tecnológicos, económicos y sociales:
influencia en el PIB, empleo (tanto actual como en cuanto a la capacidad de
generación futura), impacto social, efecto dinamizador sobre otras
actividades, o fortalecimiento tecnológico del sistema productivo.
 Figura 18. Portada de Oportunidades tecnológicas e industriales

21
http://www.opti.org/
40

COTEC22
Esta fundación ha colaborado en la realización de estudios de prospectiva
(Documentos COTEC sobre necesidades tecnológicas), así como en la
publicación de monografías sobre gestión de la innovación, vigilancia
tecnológica y prospectiva (Clásicos Cotec de gestión de la Innovación).
Sistema de Observación y Prospectiva Tecnológica (SOPT)23
Observatorio dependiente del Ministerio de Defensa para asesorar en la
planificación estratégica de actividades de I+D a corto, medio y largo plazo.

La Prospectiva tecnológica en el mundo.

En el ámbito internacional son muchas las instituciones que realizan
informes y estudios de prospectiva, por lo que resulta imposible ofrecer una
lista detallada. De ahí que, a continuación, únicamente se ofrezca una
relación de algunas de las más relevantes:

22
http://www.cotec.es/
23
http://www.tecnologiaeinnovacion.defensa.gob.es/es‐es/Presentacion/Paginas/SOPT.aspx
41

Organizaciones relevantes en prospectiva (“España 2020 Reflexiones

prospectivas”. (2005))

Alemania
 Ministerio de educación e investigación. Área de prospectiva (foresight):
http://www.bmbf.de/en/

Australia
 Australian Foresight Institute: http://www.swin.edu.au/afi

Dinamarca
 Copenhagen Institute for Futures Studies: http://www.cifs.dk

Estados Unidos
 Institute alternatives futures: http://www.altfutures.com/
 Institute for the future: http://www.iftf.org/home/

Finlandia
 Finland Futures Research Centre:
http://www.utu.fi/en/units/ffrc/Pages/home.aspx/

Francia
 Futuribles: http://www.futuribles.com/

Japón
 Instituto nacional de políticas científicas y tecnológicas de Japón:
http://www.nistep.go.jp/en/

Reino Unido
 Foresight UK: http://www.bis.gov.uk/foresight/
 Shaping tomorrow: http://www.shapingtomorrow.com/

Suecia
 STAR Institute for future studies: https://www.iffs.se/

Organizaciones internacionales
 European Foresight Platform: http://forera.jrc.ec.europa.eu/
 IPTS (Institute for Prospective Technological Studies): http://ipts.jrc.ec.europa.eu/
 OCDE: http://www.oecd.org/
 UNIDO (United Nations Industrial Development Organization):
http://www.unido.org/index.php?id=o5216
42

5. Metodología de la vigilancia
Tecnológica

El proceso de vigilancia puede seguirse tanto para implantar un sistema de
VT&IC dentro de la organización como para realizar un estudio puntual de
vigilancia alrededor de cierta temática concreta.

El desarrollo eficaz de estas actividades debe aunar varias condiciones:
Debe existir un compromiso claro por parte de la dirección. La vigilancia debe
considerarse una función estratégica de la organización, y por ello debe contar
con la implicación de su dirección desde los inicios del proceso.
Debe promoverse una cultura de gestión y distribución de información.
Es preciso dotar al sistema de un mínimo de recursos y de estructura. Las
actividades de vigilancia necesitan de los recursos adecuados para su desarrollo.
La vigilancia debe organizarse e integrarse en los procedimientos habituales de la
empresa y sistematizarse con una metodología propia.
La vigilancia ha de adaptarse al entorno de la empresa y a su cultura.
El proceso debe ser focalizado, es decir, debe estar centrado en determinados
aspectos de la empresa y de su entorno.

De manera muy simplificada, la Figura 19 muestra los pasos del proceso de
VT&IC tal y como exige la normativa UNE 166.006:2011 (ver Anexo I):

43

 Figura 19. Pasos del proceso de VT&IC
1.‐Definición de Necesidades 2.‐ Obtener Información

• Retos
• Fuentes de informacion formal
• Factores Críticos de Vigilancia (FCV)
• Necesidades • Fuentes de informacion
informal
• Otras
3. Analizar 4. Difundir
• Interpretación • Formatos de salida
• Recomendaciones
5. Usar 6. Proteger
• Informes • Confidencialidad
• Boletines

44

Definición de necesidades
Para Alfons Cornella24, las necesidades de información de las empresas
presentan distintas vertientes y se sitúan en dos entornos diferentes: el más
próximo, que incluye a clientes, competidores, proveedores, inversores,
distribuidores y reguladores, con todos los cuales la empresa debe tratar a
diario; y un entorno más remoto, delimitado por la política, la economía, la
sociedad y la tecnología. Así, es preciso que las empresas analicen ambos
entornos con objeto de identificar los cambios y tendencias que van a exigir
una adaptación de sus estrategias a medio y largo plazo.
La primera premisa es que resulta imposible estar al día en todo. En
consecuencia, la organización debe elegir las áreas de interés estratégico en
las que desea estar bien informada. A menudo el problema es recibir un
exceso de información. Esto provoca una inadecuada elaboración y difusión
de la misma, con lo que al final resulta difícil tomar decisiones.
Esta fase de identificación de necesidades de información supone:
Identificar necesidades y definir factores críticos de vigilancia: el mercado, la
tecnología, los proveedores, los competidores, el entorno socioeconómico
(reglamentaciones, tendencias...), etc.
Analizar los medios y recursos disponibles dentro de la empresa.
Movilizar a todos los colaboradores de la empresa.
Definir el presupuesto de la vigilancia.
Estas etapas están identificadas como requisitos básicos del sistema de
vigilancia según la norma UNE 166.006: 2011 (ver Anexo I).
Tras esta primera etapa, que es de gran relevancia, una vez definidas las
necesidades se deben seleccionar las fuentes de información.

24
Alfons Cornella es divulgador, promotor y consultor en cuestiones de innovación, organización del conocimiento
y gestión del cambio en las organizaciones desde 1995.
45

Búsqueda y recogida de información:
Una vez se han identificado los objetivos y las necesidades de información,
se debe definir cómo recuperar ésta, y siempre tratando de evitar el exceso
de información.
Esta labor de selección de fuentes de información es clave para una correcta
vigilancia.
Aunque a la hora de buscar información todos pensamos en Google, para
realizar vigilancia sistemática “San Google” no funciona.
 Figura 20. “San Google” no puede resolver todas las necesidades de información
Así, algunos ejemplos de información que difícilmente se halla en Internet,
especialmente si no se trata de sectores de alta tecnología, son los
siguientes:
Ventas anuales de los competidores.
Ventas y beneficios para las diferentes líneas de productos, unidades de negocio
o canales de distribución.
Tamaño del mercado en los diferentes segmentos que lo componen, a menudo
con pequeños nichos.
Tendencias en marketing, tecnología y distribución.
Precios de los competidores, incluyendo los mejores precios ofrecidos a los
mejores clientes.
Estrategia comercial de los competidores.
Etc.
46

Por todo ello se debe recurrir a otras fuentes de muy diverso tipo y que
pueden clasificarse con diferentes criterios: gratuitas o de pago; oficiales o
privadas; formales o informales.
En este sentido no se debe olvidar que no todas las fuentes de información
presentan la misma eficacia y relevancia respecto a los factores críticos. En
consecuencia, es muy relevante distinguir entre los diferentes tipos de
información, jerarquizando y organizando su recuperación y análisis.

Las fuentes informales
Su origen suelen ser las conversaciones o negociaciones con clientes,

proveedores, etc. En ocasiones son de alto valor porque guardan mucha
relación con los productos de la empresa y muestran la estrategia de los
competidores. Es por ello que la normativa de AENOR (ver Anexo I) incluye
este tipo de fuentes como parte del sistema de VT&IC.
Sin embargo, no debe olvidarse que las conversaciones no son el mejor
modo para transmitir datos concretos, ya que puede haber errores de
interpretación. Por eso, muchas veces es necesario validar esos datos con
otra fuente.
Entre las principales fuentes informales se hallan las siguientes:
Fuentes internas de la empresa: trabajadores, colaboradores, becarios...
Socios.
Proveedores.
Clientes.
Empresas subcontratadas.
Competidores.
Inversores.
Ferias, exposiciones, exhibiciones...
Congresos, seminarios, jornadas...
Misiones empresariales.
Comités y asociaciones empresariales.

47

Debido a sus características, la información informal exige, para su

utilización, no solo su recogida, sino su estructuración y formalización según
distintos criterios (éstos se incluyen en la normativa de VT&IC ampliada en
el Anexo I: Quién, Cuándo, Dónde, Descripción, Fiabilidad).

Las fuentes formales
 Figura 21. Fuentes formales más destacadas
Noticias y datos de mercado Información tecnológica
Prensa nacional e internacional. Libros y revistas técnicas.
Prensa sectorial o especializada. Proyectos/resultados /partners de i+d.
Noticias sobre el lanzamiento nuevos productos. Ofertas/demandas de tecnología.
Noticias sobre ferias, seminarios, cursos o
eventos.
Datos y estudios de mercado.
Informes sectoriales.

Datos de empresas Propiedad industrial e intelectual
Informes comerciales. Patentes registradas.
Cambios de directivos. Estado legal de la cartera de patentes.
Cambios de accionariado. Marcas similares a las propias.
Incidencias de morosidad. Marcas de la competencia.
Incidencias judiciales. Dominios web similares a los propios.
Movimientos de capital. Dominios web de la competencia.
Fusiones/Adquisiciones.

Leyes y regulaciones Oportunidades de negocio
Actualización de normas técnicas de uso Concursos públicos.
continuo. Pedidos de grandes clientes.
Especificaciones de clientes. Pujas on-line.
Disposiciones legales.

Datos estadísticos Redes sociales
Importaciones/Exportaciones. Presencia de marca.
Series numéricas de Oferta, Demanda… Competidores.
Consumo. Empleo.

48

Dentro de esta fase del proceso de vigilancia, la selección de las fuentes de
información más relevantes debe realizarse aplicando diversos criterios:
Pertinencia para responder a nuestras preguntas.
Síntesis, precisión, claridad.
Fiabilidad/objetividad (sponsor)
Actualización/desfase.
Valor añadido.
La existencia de herramientas de ayuda: clasificaciones propias, traducción,
exhaustividad de fuentes, etc.
Cobertura geográfica, temática...
Idioma.
Accesibilidad: confidencial, solo para asociados, mediante pago, acceso libre…
Publicas o de pago: gratis, cuota fija, variable según uso…
Formales o informales.
Primarias o secundarias.
Web visible o web invisible.
Formatos: HTML, XHTML, XML, JSON, RSS, ATOM, RDF, CSV, PDF, XLS, TXT, cada vez
más formatos multimedia…

 Figura 22. Algunos ejemplos de tipos de fuentes de información

49

Análisis de la información
Una vez seleccionadas las fuentes se debe plantear la extracción de la
información y su tratamiento.
Es importante confiar esta labor a expertos internos y externos. Ellos se
encargarán de planificar la estrategia de búsqueda que mejor se ajuste a las
necesidades de la organización, de validar la información recogida (en
cuanto a pertinencia, veracidad y fiabilidad) y de enriquecerla e interpretarla
para generar un conocimiento útil (ver Figura 23).
 Figura 23. Expertos y beneficios del análisis de información
Vigila Detecta Analiza Decide

Si bien la tecnología puede aportar a la VT&IC un apoyo al trabajo humano,
no puede pensarse que las soluciones tecnológicas disponibles en la
actualidad pueden sustituir de manera completa a las personas: éstas son
necesarias en la tarea de definición de las búsquedas, así como en la
valoración y análisis de la información.
50

En los últimos años han surgido diferentes tipologías de software que
soportan una o varias etapas del ciclo de vigilancia. Así, productos tales como
Matheo Anayst, Tetralogist y Denodo, entre otros muchos, forman parte de
este conjunto de software especializado que ayuda a la vigilancia25.
La elección de una herramienta de software frente a otra debe tener en
cuenta distintos aspectos:
1. Los servicios que presta cada herramienta según las fases del ciclo de Vigilancia
tecnológica e Inteligencia competitiva.
2. Las tareas que ya está realizando una organización y la forma en la que ésta las está
resolviendo.
3. Las fuentes y otros recursos con los que ya cuente la empresa y que puedan
complementarse o alimentar la herramienta que se elija.
4. La capacidad de procesar volúmenes grandes de información.
5. La facilidad de interacción (sencillez).
6. Los servicios adicionales que prestan los proveedores de la herramienta: soporte,
número de licencias, etc.
7. El valor aportado por la herramienta en cuanto a la información que permite analizar,
ahorros de tiempo y fiabilidad.
8. Los estudios comparativos que evalúan las herramientas.
La puesta en valor de los distintos análisis realizados en el proceso de VT&IC,
punto importante dentro de la normativa 166.006, puede realizarse
utilizando distintos tipos de formatos según el tipo de información y el grado
de análisis que incluya. Algunos tipos de análisis posibles están descritos en
la siguiente tabla:

25
Sánchez Torres, J.M., Palop Marro, F. Herramientas de software especializadas para vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
La Habana, 2006. http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/PDF/15_Herramientas_de_Software.pdf
51

 Figura 24. Descripción de los principales tipos de análisis competitivo
Tipo de análisis competitivo Objetivos
Análisis comparativo Características de productos y servicios con
respecto a los de la competencia (4P´s).
Análisis DAFO Situación de la empresa, amenazas y
oportunidades del ambiente, fortalezas y
debilidades de la organización.
Benchmark Brechas de los productos y servicios con respecto
a las mejores prácticas en relación a la compañía.
Fuerzas de Porter Permite interpretar las interrelaciones, fuerzas y
acciones del entorno que determinan el nivel de
competitividad de la empresa.
Perfil de competidores Perfil de negocios, target y capacidades
competitivas de otras empresas.
Segmentación de mercado Análisis de mercados por tipo de cliente y
volumen de ventas.
Posicionamiento competitivo Evalúa factores que impactan en el desempeño de
cada empresa en cuanto al mercado y los
beneficios para mejorar la posición competitiva.
Análisis PEST (o STEEP) Identifica los factores del entorno que afectan a la
empresa: marco político, económico, social y
tecnológico.

52

Difusión y protección de la información
La creación del valor añadido de la información exige su difusión en el seno
de la organización, puesto que una información no tiene valor si no puede
ser suministrada a la persona adecuada, en el momento oportuno y en el
formato deseado.
En esta etapa se trata de dar forma a la información que se ha analizado y a
las conclusiones a las que se ha llegado.
Las alternativas para difundir los resultados resultan muy variadas: pueden
ser de tipo formal (comunicaciones por escrito, ver Figura 25) o bien de tipo
informal (reuniones, mensajes telefónicos, etc.). Todo va a depender de
cómo es la información que se distribuye, de las necesidades de los usuarios
a quienes se dirige, de su coste y de la propia cultura de la organización, que
en ocasiones impone restricciones al flujo y distribución de información.
 Figura 25. Tipos de comunicaciones formales para la difusión de los resultados de la VT&IC
Tipos de informes Objetivos
Alertas Alerta sobre, p.ej., acciones de la competencia y eventos
del entorno.
Boletines Boletín de difusión selectiva de información sobre un
determinado aspecto crítico. Resúmenes semanales,
quincenales, etc.
Informe descriptivo Descripción de acciones puntuales (p.ej., nuevos
productos, cambios, promociones, etc.).
Informe comparativo Compara la oferta propia con respecto a la de ciertos
competidores.

Dentro de esta fase no se debe olvidar que la información de mayor valor se
debe proteger y restringir a la propia empresa. Asimismo, resulta
recomendable llevar a cabo puestas en común continuas y fomentar la
retroalimentación.

53

Además de esta labor de difusión inicial de información, con el fin de
favorecer el cruce de ideas resulta interesante que cada cierto tiempo se
recuperen y republiquen informaciones que han quedado “ocultas” y
olvidadas (para lo cual se puede utilizar, por ejemplo, una base de datos o
una intranet).
Un factor que en los últimos tiempos ha modificado los hábitos de
distribución es la emergencia de los wikis, blogs y foros de discusión como
herramientas de comunicación y publicación de novedades. Así, todos ellos
permiten las aportaciones de muchas personas de un modo ordenado y
pueden ayudar a caracterizar de modo fiable el entorno de la empresa.
Por último, debe tenerse en cuenta que estas vías de difundir la información
pueden adoptar una estructura más compleja, por ejemplo, en forma de
intranets o de observatorios tecnológicos. Estos últimos se analizan
detenidamente en un capítulo posterior.
 Figura 26. Intranets y Observatorios tecnológicos
Estructuras Objetivos
Intranets Sistemas cerrados que difunden la información de
una organización de una manera estructurada y vía
web.
Observatorios tecnológicos Sistemas abiertos o cerrados que, de forma gratuita o
por suscripción, difunden la información a un grupo
de organizaciones a las que une un interés
informativo común.

54

Decisiones estratégicas de la empresa
El objetivo básico de la VT&IC es tener un impacto en la toma de decisiones
de la empresa. Es por ello que las áreas estratégicas y de negocio en las que
la IC aporta mayor valor van a depender en gran medida, entre otros
factores, del tipo de usuario al que aquélla va dirigida (ver Anexo I).
 Figura 27. Áreas de negocio con impacto desde la VT&IC
Innovar Actividades I+D: Tendencias I+D.

Investigación básica.
Evaluación de resultados.
Protección industrial.
Financiación.
Viavilidad técnica.
Alerta tecnologica.
Transferencia de Tecnologia: Búsqueda de ofertas tecnológicas
y/o productos.
Condiciones para obtener estas
tecnologías.
Producir Equipamientos: Conocimiento de tecnologías y

procesos.
Compra de bienes de equipo.
Aspectos contractuales.
Fabricación: Mejora de productividad.
Diseño.
Normalización y calidad.
Automatización.
Marketing Competidores: Mercados.
Canales de distribución.
Tecnología protegida.
Información comercial.
Clientes: Necesidades.
Satisfacción.
Grupos de interés.
Distribución geográfica.

55

6. Herramientas para vigilar

Como ya se ha comentado, para diseñar un sistema de VT&IC organizado,
sistemático y continuado en el tiempo se debe contar con el apoyo de
herramientas de software y con personal especializado.
En relación con el software, es necesario identificar las herramientas
oportunas que simplifiquen y faciliten el proceso, a los responsables de las
unidades de VT&IC. Sin embargo, conocer qué herramientas de software son
las más adecuadas requiere de tiempo y de experiencia.
Siempre es aconsejable probar algún tipo de software, recopilar
recomendaciones sobre su uso en otras organizaciones, utilizar versiones de
prueba, identificar prestaciones, ventajas e inconvenientes… En resumen,
realizar un benchmarking para tomar la mejor decisión.
Conscientes de la cantidad de herramientas disponibles y de que la elección
no constituye una tarea sencilla, se propone una clasificación de software de
VT&IC basada tanto en los estudios de los autores Palop y Escorsa como en
la experiencia y el conocimiento del mercado de los autores de esta guía.
Así, el software para realizar VT& IC se ha clasificado en dos grandes grupos:

Herramientas de Internet: Existe un gran número de herramientas de Internet que
mejoran las búsquedas, el análisis, la clasificación, la valorización y la difusión de
información. Se caracterizan por ser herramientas que soportan una o dos fases
del ciclo del ciclo de vigilancia. No han sido diseñadas para realizar actividades
VT&IC en exclusiva. Son técnicamente sencillas. A veces, son gratuitas o de coste
reducido.
Herramientas profesionales de VT&IC: Existen herramientas profesionales de
VT&IC que resuelven, en todo o en parte, las fases del proceso de VT&IC, mediante
soluciones que incorporan clasificación de resultados, minería de datos,
visualización con gráficos, tratamiento, recuperación de información, filtrado de
información, etc. Suelen tener un coste superior a las primeras y, en general,
mayor grado de complejidad de uso. Suelen conectarse vía web, permiten la
personalización, favorecen el trabajo en grupo, requieren de personal cualificado,
etc.
56

Cada uno de esos dos grandes grupos se subdivide en distintos epígrafes
según los procesos de la VT&IC que se realicen (recuperación, análisis y/0
todos). A continuación, para cada tipo de herramienta se traslada una breve
descripción acompañada de ciertos ejemplos que intentan facilitar la
comprensión del mapa de herramientas disponible a día hoy. En este
sentido, debe tenerse en cuenta que en los tres últimos años han surgido
nuevos modelos de negocio dentro de las herramientas de Internet, así
como avances tecnológicos de varios tipos: buscadores semánticos,
almacenamiento masivo, análisis gráfico de información, potenciación del
software libre, SaaS (“software as a service” o pago por uso), el “cloud” o “la
nube”, etc. Todo ello está favoreciendo la aparición de software más
sostenible y asequible económicamente para realizar VT&IC de forma
profesional.
A la hora de seleccionar tecnologías tampoco se pueden dejar de vigilar las
tendencias marcadas por los expertos. Así, por ejemplo, identificamos
cuatro grandes tendencias en el sector:
Cloud: “La nube” personal reemplazará gradualmente al ordenador personal
como centro de las “vidas digitales” de las personas (entendido ese centro como
el “lugar” donde éstas mantienen su contenido digital personal, acceden a sus
servicios y sus preferencias personales, etc.).
Big Data: Se está pasando de un enfoque basado en proyectos individuales a una
arquitectura global de la información estratégica de las empresas. Tratar con un
volumen de datos creciente, con una mayor variedad y complejidad y en tiempo
real, está obligando a muchos cambios en los enfoques tradicionales de gestión
de datos.
Machine Learning: El objetivo es desarrollar técnicas que permitan a las
computadoras aprender. Se trata de crear programas capaces de identificar
patrones en la información que le suministramos, retornando la solución al
problema planteado, ya sea la clasificación de información, recomendación,
reconocimiento de imágenes o de voz, traducción…
Bot chat o conversacional: Es un programa que simula mantener una conversación
con una persona, para proveer respuestas automáticas a preguntas hechas por el
usuario. La conversación puede establecerse mediante texto o por voz, dotándolo
de mayor realismo a la interacción con el usuario.

57

Herramientas de Internet
Las herramientas de Internet que pueden servir para realizar VT&IC tienen su punto
fuerte en las siguientes dos fases del ciclo de VT&IC26:
 Recuperación de información.
 Análisis y visualización de la información.
Las herramientas de recuperación son las que se encargan de obtener información que
se encuentra dispersa por Internet según unas determinadas reglas: URL de inicio,
patrón de URLs, número de saltos, etc. Además, este conjunto de herramientas realiza
la tarea de indexado (recuperación) de forma transparente al usuario, y ofrece a éstos
unas interfaces sencillas de búsqueda y presentación de información. Estas
herramientas se encuentran clasificadas en varios grupos:
 Buscadores generalistas.
 Buscadores específicos.
 Extractores de información.
 Monitorización y agregadores.
 Herramientas de análisis y visualización.

26
La vigilancia tecnológica en la gestión de proyectos de I+D+i: recursos y herramientas. Muñoz Durán, Javier,
Marín Martínez, María y Vallejo Triano, José. 6, 2006, El profesional de la Información, Vol. 15.

58

 Figura 28. Herramientas de recuperación
Buscadores generalistas
Google Bing Yandex Baidu
https://www.g http://www.bing.c https://www.yande http://www.baidu.co
oogle.es/ om/ x.com/ m/
Buscadores específicos
Science direct
Latipat‐Espacenet Google Scholar ScienceDaily
http://www.sci
http://lp.espacene https://scholar.goo https://www.science
encedirect.co
t.com/ gle.es/ daily.com/
m/
Extractores de información
Import.io ParseHub ScrapingHub
Dexi.io
https://www.i https://www.pars https://www.scraping
https://dexi.io/
mport.io/ ehub.com/ hub.com/
Monitorización de información
Netvibes Flipboard
Feedly
https://www.n https://flipboard.c
https://feedly.com/
etvibes.com/ om/
Herramientas de análisis y visualización
Tableau Pentaho Power BI
Plotly
https://www.t http://www.pentah https://powerbi.micr
https://plot.ly/
ableau.com/ o.com/ osoft.com/
Buscadores generalistas
Los buscadores son herramientas que, a partir de cierta información

introducida en lenguaje natural o con una sintaxis específica, permiten
obtener y recuperar la información que se está buscando. Es decir, su
objetivo es encontrar los documentos que contengan las palabras clave
introducidas (las palabras clave son aquellas palabras que se usan para
describir los conceptos o ideas que se buscan). Habitualmente, localizan las
páginas web que mejor se adaptan a las palabras claves introducidas. Estos
59

buscadores están compuestos de tres partes:
- Los robots que recorren la red escrutándola.
- La base de datos que es construida por los robots.
- El motor de búsqueda que facilita la consulta a la base.
GOOGLE
Es uno de los motores de búsqueda más conocidos de Internet. Ofrece una forma rápida
y sencilla de encontrar información. Además, contiene también un motor de búsquedas
para imágenes, noticias, videos...
Características:
 Forma rápida y sencilla de encontrar información en Internet.
 Acceso al servicio vía página web.
 Acceso a uno de los mayores índices de páginas web (con más de 8.000 millones).
 Cuenta con una serie de servicios adicionales: Google Alertas, Imágenes, Noticias,
Videos, etc.
 Contiene una serie de capacidades especiales: Preguntas y respuestas (proporciona
los resultados y el vínculo a la fuente de información que proporciona el resultado),
Titulares de noticias (aparecen vínculos marcados como Noticias), Calculadora (se
introduce la operación en el mismo cuadro donde se introducen las consultas de
información, y en él también se obtiene el resultado), Traducción de páginas web
(permite traducir las páginas encontradas en otros idiomas), Encontrar archivos
PDF (aparece en texto azul la palabra [PDF] que indica que se trata de un pdf y que
se visualizará en ese programa), Páginas similares (vínculo para buscar páginas que
estén relacionadas con el resultado), etc.
 Posibilidad de realizar búsquedas avanzadas.
 Posibilidad de configurar la búsqueda y la presentación de los resultados.
 Proporciona funciones de traducción de idiomas.
 Incluye técnicas semánticas en su algoritmo de búsqueda.
http://www.google.com

60


Además de los buscadores “clásicos” existen los denominados “meta
motores de búsqueda” o “metabuscadores”, que envían la petición del
usuario a todos los motores de búsqueda que tienen registrados y obtienen
los resultados que les devuelven. Podrían considerarse "buscadores de
buscadores". A continuación, se mencionan algunos de los más relevantes:
METACRAWLER
Metabuscador envían la petición del usuario a todos los motores de búsqueda que
tienen registrados y obtienen los resultados que les devuelven.
Características:
 Busca a la vez en Google, Yahoo y Yandex.
 Permite buscar Webs, Noticias, Imágenes y Videos.

http://www.metacrawler.com

61


DOGPILE
Metabuscador envían la petición del usuario a todos los motores de búsqueda que
tienen registrados y obtienen los resultados que les devuelven.
Características:
 Busca a la vez en Google y Yahoo.
 Permite buscar Webs, Noticias, Imágenes, Videos y Shopping.

http://www.dogpile.com/
62


Buscadores especializados
Los buscadores especializados funcionan de la misma manera que los
generalistas, si bien se diferencian de éstos en el tipo de sitios web que
indexan (los de los buscadores especializados pertenecen al llamado Internet
invisible). Por tanto, la información que reside en sus índices es de alta
calidad y gira alrededor de una materia determinada (por ejemplo:
publicaciones científicas, patentes, etc.).
Dentro de este grupo se encuentran los buscadores científicos, de gran
63

interés para el sector de la vigilancia. Estos buscadores se limitan a un tema
en concreto, es decir, recogen toda la información existe en la red sobre un
determinado tema. Son buscadores diseñados específicamente para
búsquedas de ámbito científico e investigador.
Son muy parecidos a los buscadores temáticos. Así, si bien éstos constituyen
una guía jerárquica de directorios que incluye desde los temas más generales
hasta los más particulares, listan lugares web (URLs) y los clasifican en
categorías (además de añadir comentarios identificativos sobre ellos), los
buscadores especializados sólo abordan algún área concreta. En cualquier
caso, pueden contener buscadores automáticos, y suelen constituir grandes
recopilaciones del conjunto de recursos sobre un tema específico.
A continuación, se presenta en formato ficha una selección de buscadores
especializados:

SCIENCEDIRECT
Buscador especializado en el ámbito de la tecnología, la medicina y la ciencia.
Características:
 Suscripción requerida para algunas secciones.
 Contiene sobre el 25% de información bibliográfica y textos acerca de medicina,
ciencia y tecnología.
 Además de eBooks, “reference books”, libros y colecciones, Science Direct ofrece
una gran colección de revistas de más de 2.500 ejemplares.
 Permite la búsqueda en un histórico de unos 9,5 millones de artículos, con un
incremento de medio millón por año.
 Búsqueda basada en palabras clave.
 Permite búsquedas por campos
 Contiene un directorio de categorías.

http://www.sciencedirect.com/

64


LATINDEX
Sistema regional de información en línea para revistas científicas de América Latina, el
Caribe, España y Portugal. La idea de creación de Latindex surgió en 1995 en la
Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y se convirtió en una red de
cooperación regional a partir de 1997.
Características:
 Directorio, con datos bibliográficos y de contacto de todas las revistas registradas
que se publiquen en soporte impreso o electrónico.
 Catálogo, que incluye únicamente las revistas –impresas o electrónicas‐ que
cumplen los criterios de calidad editorial diseñados por Latindex.
 Enlace a revistas electrónicas, que permite el acceso a los textos completos en los
sitios en que se encuentran disponibles.
http://www.latindex.unam.mx/
65


LATIPAT‐ESPACENET
LATIPAT es una base de datos sobre patentes en español y portugués, de referencia
internacional, que utiliza la plataforma de Espacenet.
Características:
 Actualmente la base de datos contiene más de un millón y medio de datos
bibliográficos y varios miles de imágenes.
 Permite búsquedas por término, autor, fecha, categoría y muchos otros
parámetros de filtrado.
 Contiene información sobre las citaciones recibidas (relevancia de las patentes).
http://lp.espacenet.com/
66

Extracción de información
Se entiende por extracción de información al proceso que permite identificar
dentro de un texto no estructurado las unidades de información más
significativas.
Los sistemas de extracción de información realizan la tarea de buscar
información muy concreta en colecciones de documentos, de forma que
detectan la información relevante, la extraen y la presentan en un formato
adecuado para que pueda ser tratado automáticamente.

67

A continuación, se presenta en formato ficha una selección de extractores
de información:
IMPORT.IO
IMPORT.IO es una herramienta de extracción de información, mediante un proceso
conocido como scraper o web scraping que simula la navegación humana para
moverse por las páginas web y extraer los contenidos indicados con los campos de
información que se le han determinado
Características:
 Inputs: Permite insertar cadenas de texto en cajones de texto, para poder hacer
login en una aplicación o rellenar un formulario.
 Flujos de navegación: Permite navegar al interior de una página, o hacer
paginaciones para recoger información de listados.
 API: Permite interactuar con los trabajos de extracción de la información, ya sea
lanzándolos o recogiendo la información ya extraída.
 Scheduler: Permite crear calendarios de ejecución de los trabajos creados.

https://www.import.io/

68

MODENZA
MODENZA es una herramienta de extracción de información, mediante un proceso
conocido como scraper o web scraping que simula la navegación humana para
moverse por las páginas web y extraer los contenidos indicados con los campos de
información que se le han determinado
Características:
 Inputs: Permite insertar cadenas de texto en cajones de texto, para poder hacer
login en una aplicación o rellenar un formulario.
 Flujos de navegación: Permite navegar al interior de una página, o hacer
paginaciones para recoger información de listados.
 API: Permite interactuar con los trabajos de extracción de la información, ya sea
lanzándolos o recogiendo la información ya extraída.
 Scheduler: Permite crear calendarios de ejecución de los trabajos creados.

http://www.mozenda.com/

69

Anotación y monitorización
La llamada anotación conlleva comentarios, notas, explicaciones u otros

tipos de recursos que puedan acoplarse a cualquier documento disponible
en la web, o a parte del mismo, sin tener que modificar el documento
original.
Las herramientas de anotación permiten añadir contenido semántico a las
páginas web de Internet. Existen dos tipos de anotaciones: externas
(almacenadas de forma externa en un repositorio destinado a tal fin) y del
autor (incluidas en la propia página).
Por otro lado, la llamada monitorización consiste en controlar el estado de
los distintos servicios o sitios web con el objetivo de indicar si el servicio está
o no está disponible, si tiene o no tiene problemas, si hay o no nuevos
contenidos, etc.
NETVIBES
Aplicación web que actúa a modo de escritorio virtual personalizado similar a iGoogle.
Es uno de los sistemas más utilizados junto a iGoogle.
Características:
 Agregador de feeds para realizar una página de inicio personalizada.
 Posibilidad de añadir fácilmente aplicaciones (twitter, facebook, flickr).
 Visualización organizada en solapas o pestañas, donde cada solapa es una página
web que contiene, a modo de agregador, diversos módulos previamente
definidos por el usuario. Estos módulos, a su vez, actúan como pequeñas
ventanas cuyo contenido es generado por otro servicio web.
 Algunos servicios que puede contener son webmails, fotos, vídeos y muchos
servicios más.
http://www.netvibes.com/

70


Herramientas de análisis y visualización
Las interfaces de visualización son herramientas que permiten ver los
resultados obtenidos mediante representaciones gráficas. Estas
herramientas presentan los resultados de manera visual (como, por
ejemplo, en forma de mapas, gráficas, árboles jerárquicos, etc.).
Por otro lado, las herramientas de análisis de información ofrecen al usuario
gráficos y valoración cuantitativa de datos de acuerdo a una determinada
información.
TABLEAU
TABLEAU es una herramienta de interpretación grafica de información, permite,
transformar tablas de datos, en gráficos interactivos, para poder difundir la
información en informes offline como en dashboard online.
Características:
 Permite integrar datos en formatos: Excel, CSV, JSON...
 Permite crear dashboard para la visualización de datos de forma ágil y rápida,
apoyando los sistemas de gobernanza.
 Permite compartir todos estos gráficos en múltiples formatos, tanto online como
offline.
 Pueden ser visualizados desde ordenadores o dispositivos móviles.

71

https://www.tableau.com/


A modo de resumen se podría decir que la combinación entre estas
herramientas tiene sentido, sobre todo al principio del ciclo de vigilancia,
para integrar todo tipo de informaciones heterogéneas.
Una vez que se han integrado todas las informaciones en una plataforma
profesional, desaparece la necesidad de usar tantas herramientas dispersas.
En este sentido es necesario empezar a pensar en un proceso organizado,
sistemático y continuado en el tiempo a través de herramientas profesionales
de VT&IC.

72

Herramientas profesionales de VT&IC.
Dentro de las herramientas profesionales de VT&IC existen dos focos
claramente diferenciados: por un lado, las herramientas especializadas que
coinciden principalmente con las de captura y tratamiento de datos (es
decir, la minería de datos, data mining, y la minería de textos, o text mining);
por otro lado, las herramientas integradas que intentan resolver todo o
parte del proceso de la VT&IC desde la misma plataforma.
Herramientas específicas de tratamiento de datos
Destacan principalmente las herramientas profesionales de minería de datos
y de texto.
En el mercado existe bastante software profesional que se caracteriza por
tratar diferentes fuentes de información, formatos bibliográficos e
indicadores estadísticos, y que permite construir la visualización de
resultados. Este tipo de software exigen bastante profundidad técnica por
parte del usuario.
La Minería de datos27 (data mining) es un proceso que implica tanto la
extracción desde una base de datos estructurada de la información
relevante, como su análisis e interpretación. Supone el pre‐tratamiento de
los datos brutos (normalización de los datos), el posterior tratamiento de los
datos (recuento, coocurrencia de palabras, etc.) y, finalmente, la
visualización de los datos mediante tablas, matrices, gráficos y mapas.
A continuación, traslada en una breve tabla el software de minería de datos
más utilizado en los últimos años28..

27
Escorsa, P. (2007): INTEC: La Inteligencia competitiva: factor clave para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones.
Sistema Madrimasd. 2007. http://www.madrimasd.org/informacionidi/biblioteca/publicacion/doc/35_INTEC.pdf
28
Lara Rey (2009). Informe APEI sobre vigilancia tecnológica.
73

 Figura 29. Herramientas comerciales de minería de datos (lista no completa)29
SOFTWARE PROVEEDOR CAPACIDAD INFORMACIÓN RESULTADOS

Tetralogie Institute de Análisis Información Matrices,
Recherce estadístico y estructurada de histogramas de
Informatique co‐aparición cualquier base de frecuencias,
(IRIT) de palabras datos: patentes, mapas factoriales,
artículos… grafos de
relaciones, listas y
ranking
Matheo Matheo Análisis Información Listas, ranking,
Analyzer Software estadístico y estructurada de histogramas,
Group co‐aparición cualquier base de matrices, grafos
de palabras datos relaciones…
bibliográfica,
patentes,
artículos…
Vantage Search Análisis Información Lisas, gráficos,

Point Technology estadístico y estructurada de matrices, mapas y
Inc. procesamiento cualquier base de grafos
del lenguaje datos: patentes,
natural artículos…

Algunos proveedores de información tales como Thomson, Elsevier, EBSCO
y Chemical Abstract también disponen de herramientas con estas
características. Así, por ejemplo, Thomson es el líder mundial de recursos y
productos de información de alta calidad en casi todas las áreas de
conocimiento. Para su base de datos de patentes (Derwent) cuenta con
Thomson Data Analyzer.
Por su parte, la minería de texto, o text mining, que es considerada como una
forma particular de la minería de datos, permite la extracción de
conocimiento de grandes repositorios de información, estructurada o no, en
formato texto. La minería de textos implica las siguientes actividades:
 Extracción: Transforma la información no estructura en estructurada

29 Escorsa, P. (2007): INTEC: La Inteligencia competitiva: factor clave para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones.
Sistema Madrimasd. 2007. http://www.madrimasd.org/informacionidi/biblioteca/publicacion/doc/35_INTEC.pdf
74

para que forme parte de una base de datos.
 Síntesis (summarization): Identifica las palabras y oraciones más
importantes de un documento.
 Agrupamiento (clustering): Forma grupos de documentos similares y,
mediante descriptores, lleva a cabo un resumen de las ideas
principales expresadas en un conjunto de documentos, lo que facilita
una lectura lateral.
 Categorización: Asigna o agrupa documentos de interés a unas
categorías predefinidas por el cliente o usuario.
 Topic Spotting: Identifica cuáles son los temas tratados en los
documentos disponibles.
 Filtrado: Permite la obtención de diccionarios por medio de sistemas de
recomendaciones y sistemas de filtrado cooperativo.

El software profesional de minería de texto, así como los integrados de
VT&IC, en menor o mayor medida incorporan estas técnicas en el proceso
de búsqueda y análisis.

75

Herramientas integradas de VT&IC
Una herramienta profesional que integre todo el proceso de la VT&IC se
caracteriza por centralizar dicho proceso, trabajar en equipo, reducir el
tiempo dedicado, ordenar la información, preservar la seguridad de la
información, sistematizar el proceso y realizar su seguimiento.
Plataforma de VT&IC Cloud y SaaS
Vicubo Cloud
Vicubo Cloud es una plataforma que permite a una organización realizar
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva de la web y extraer la
información estratégica necesaria. Se caracteriza por ser un servicio en “la
nube”. Por ello no es necesario ningún tipo de instalación en servidores
propios ni licencias de software, con lo que se evitan las molestias asociadas
al mantenimiento de equipos informáticos. Desde el primer momento esta
herramienta accede a los datos desde cualquier lugar y desde cualquier
dispositivo conectado a Internet. Así, sus funciones principales son las
siguientes:
Monitorizar cualquier fuente de información.
Centralizar y sistematizar el proceso de VT&IC.
Reducir el tiempo dedicado a la gestión de información.
Atención personalizada y confidencial.
Facilitar la integración de información de forma segura.
Analizar visualmente la información clasificada.

76

Vicubo Cloud incorpora tres extractores simultáneos de información:
Vicubo Sectores: cuenta con un conjunto de información de partida clasificada por
sectores, alimentada por fuentes de información abierta y contrastadas por un
equipo de analistas. Además, ofrece licitaciones, ayudas, legislación, normas,
proyectos de I+D, informes económicos, análisis de mercado, estadísticas,
patentes, publicaciones, artículos, eventos, noticias, etc.
Vicubo Social: cuenta con un extractor de Social Media configurable capaz de
rastrear, medir y evaluar en tiempo real la información generada en Facebook,
Twitter, LinkedIn, etc.
Vicubo Flex: ofrece una herramienta parametrizable y flexible que permite
recuperar automáticamente y en tiempo real las novedades producidas en
páginas web, o fuentes RSS, ATOM…, lo cual elimina la necesidad de acudir a ellas
diariamente.

Otras características reseñables:
Se trata de un Servicio de VT&IC muy flexible y con atención personalizada.
Por tratarse de una plataforma en modo Cloud y SaaS, su filosofía consiste en que
cada organización contrate lo que interesa, y durante el tiempo que desea.
Permite la búsqueda en redes sociales, RSS y web invisible.
Puede integrar cualquier fuente de información de pago (Thomson, Factiva, Lexis
Nexis, etc.).
Está dotado de mucha potencia gráfica en los análisis de información.
Permite recibir alertas, boletines, etc.
Existe la posibilidad de disponer de Vicubo Cloud como plataforma para diseñar
observatorios, tal y como ya hacia Vicubo desde 2007. Así, Vicubo Cloud es una
evolución de aquella herramienta.
Ha sido desarrollado por la empresa española e‐intelligent.
Su URL es la siguiente: http://www.vicubocloud.es

77

 Figura 30: Extracción de información diversa desde Vicubo Cloud

78

Evaluación de herramientas
Antes de finalizar, a continuación, se trasladan, someramente, algunas

recomendaciones formuladas por diversos autores consultados30, para lo
que tiene que ver con la elección de una herramienta de software.
Según éstos, la elección debe venir determinada por varios factores:
Los servicios que presta cada herramienta según las fases del Ciclo de VT&IC.
Las tareas de VT&IC que esté realizando y cómo se están resolviendo
Las fuentes de información y recursos informáticos con los que cuenta.
El nivel de procesamiento de grandes cantidades de información.
La facilidad de interacción con las herramientas y la facilidad de uso.
Los servicios adicionales que ofrecen los proveedores de software (soporte,
apoyo, adaptación, etc.).
El valor aportado por la herramienta, la reducción de tiempo, la mayor
productividad, etc.
Las evaluaciones existentes con relación a las herramientas.
Sin duda existe un abanico muy amplio de herramientas de software que
apoyan la práctica de la VT&IC. La elección de una o varias de estas
herramientas no es una tarea sencilla. La evaluación requiere de un consumo
de recursos importantes, tanto humanos como económicos.

30
Ver Fuld (2000 a 2005), Sánchez Palop (2002 y 2006) Aurora WDC (2004), Vergara (2006).
79

7. Los observatorios, un ejemplo

práctico de vigilancia.
Como ya se ha indicado, el penúltimo eslabón en la cadena de la vigilancia
consiste en la difusión de información. Ésta adopta formatos muy variados,
desde las simples alertas hasta ciertas estructuras complejas.
Entre ellas están los Observatorios. Se encargan de aportar una información
sectorial, periódica y sistemática para detectar cambios en el entorno
relacionados con la tecnología, el mercado y las tendencias del sector, con
el fin último de generar nuevo conocimiento destinado a la toma de
decisiones inteligentes en las empresas a las que presta servicio. Utiliza la
vigilancia como técnica para la detección de conocimiento y permite
establecer vínculos entre organizaciones.31
Los observatorios son infraestructuras informáticas en forma de plataformas
web que aglutinan todas las fuentes de información relevantes, así como
otro tipo de información sobre informes y eventos del sector, ofertas y
demandas tecnológicas, artículos científicos, legislación, ayudas y
subvenciones, o mercados. En consecuencia, toda esta información debe
estar almacenada, categorizada (nube de etiquetas) y mostrada de forma
inteligente, práctica y ordenada para que los usuarios (profesionales del
sector) puedan aprovecharla con el fin de, por ejemplo, trazar planes y
estrategias de negocio, minimizar la incertidumbre de negocio o potenciar
la innovación y el desarrollo regional o sectorial.
Así, los observatorios tienen como objetivos fundamentales, entre otros, los
siguientes: contribuir a la gestión de conocimiento sobre temas del sector,
apoyar la toma de decisiones en cuanto a la planificación estratégica de sus
interesados, crear y mantener vínculos de cooperación, participar en la
elaboración de estrategias científico‐tecnológicas, etc.32

31 Díez‐Manjarrés, A., Angulo, C. Análisis para la creación de un observatorio tecnológico. Conference report, 2011. Disponible on‐
line: http://upcommons.upc.edu/e‐prints/bitstream/2117/11305/1/analisis_creacion_observatorio_tecnologico.pdf
32 Sáez Domingo, D., Antolín Fernández, M., Ricau González, F. La vigilancia tecnológica aplicada al sector de Tecnologías de la
información y la comunicación: Observatorio tecnológico del ITI. Interinformación: XI Jornadas Españolas de la Documentación,
Fesabid, 2009, 291‐296. Disponible on‐line: http://www.fesabid.org/zaragoza2009/actas‐fesabid‐2009/291‐295.pdf
80

Los distintos actores que intervienen en el proceso de creación y uso de un
observatorio son los siguientes:
Técnicos de documentación.
Analistas de información.
Especialistas en Vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva.
Miembros de OTRIs (Oficinas de Transferencia de Tecnología).
Redes de investigadores.
Autoridades académicas: Consejos científicos, Direcciones de Investigación y
Postgrado, profesores e investigadores…
Centros e Institutos tecnológicos.
Asociaciones de empresas.
Empresas, normalmente pymes.
Organismos de apoyo a la empresa.
Expertos de área.
Organismos públicos del sector.

Tipos de observatorios33:
En función de sus contenidos:
Observatorios tecnológicos: Detección de cambios tecnológicos mediante el
estudio sobre el estado del arte, el grado de maduración de tecnologías y las
oportunidades para el fomento de la innovación.
Observatorios de mercado: Información avanzada y adaptada a las empresas del
sector para ayudarles en la toma de decisiones para el diseño de estrategias.
Observatorios de tendencias: Generación y difusión de conocimiento relativo a las
tendencias, desde una perspectiva multisectorial, para ofrecer una visión general
del sector que permita comprender la evolución del mercado en el que operan las
empresas, y con una orientación hacia la gestión, el marketing y el diseño de
productos y servicios.

En función del acceso al contenido:

33 Barboza, R., Mangado, J., Bruno, Y., Vergara, J.C., Ferulano, P., Sierra, M., Goñi, C., Rivas, F. Citricultura inteligente: Creación de un
observatorio de Inteligencia competitiva citrícola en Uruguay. Innotec Gestión 2, 2010. Disponible on‐line:
http://ojs.latu.org.uy/index.php/INNOTEC‐Gestion/article/view/13/11

81

Observatorios abiertos: De acceso para cualquier usuario. Normalmente se dirigen
a una comunidad abierta con el objetivo de dar difusión amplia a sus contenidos.
Observatorios cerrados: De acceso restringido mediante usuario y contraseña. Los
asociados al observatorio suelen ser empresas que abonan una cuota para
disponer de acceso interno a los contenidos. Este permite a los usuarios acceder
a contenidos exclusivos, e incluso la posibilidad de colaborar en el portal.
Observatorios mixtos: Con una parte de acceso público en modo abierto y otra
parte de acceso restringido (debido a que los correspondientes servicios cuentan
con un mayor valor añadido para el análisis por parte de las empresas/usuarios
asociados).
Las principales ventajas de los observatorios se resumen en la siguiente
figura:
 Figura 31. Principales ventajas de los observatorios de VT&IC
Definir estrategias tecnológicas
Ventajas
Definir el entorno competitivo sectorial
Apoyar la innovación
Conocer y anticipar las tendencias tecnológicas y cambios del sector
Evitar inversiones en el desarrollo de nuevos productos que no producirán
beneficio
Analizar el comportamiento coyuntural de la actividad sectorial
Anticipar acontecimientos globales que impacten directamente con el uso de la
tecnología
Conocer de manera constante los movimientos estratégicos empresariales
Estudiar periódicamente la actividad del sistema de valor

82

ESTRUCTURA:
Cada observatorio cuenta con una estética diferente, si bien la mayoría de
los ellos, sigue una estructura de diseño similar, con una serie de elementos
que ayudan en la navegación. Así, en la Figura 32 se presentan seis ejemplos
de estructuras de portales, con el fin de ilustrar el hecho de que la
variabilidad en la presentación no evita la permanencia de un cierto
“esqueleto” común34.
Los elementos de este último son los siguientes:
Buscador: En todos los observatorios analizados existe un buscador general que
suele estar situado en la parte superior derecha de la web.
Índice de áreas temáticas según el sector y los intereses del observatorio: Pueden
tratarse de áreas temáticas concretas dentro de un sector (por ejemplo: alimentos
saludables, inocuidad y vida útil en el observatorio chileno Foodwatcher, ver
Figura 32F) o de sectores de mayor dimensión (como en el caso del observatorio
CITIE de impulso empresarial, ver Figura 32E).
Índice de tipos de recursos: En la parte izquierda de la página de inicio del
observatorio suele presentarse un índice con todos los recursos disponibles. Los
contenidos de los recursos con mayor caducidad temporal (tales como noticias o
eventos) suelen presentarse en la parte de central de la página. Algunos de estos
recursos pueden ser:
Noticias: Listado de noticias de actualidad relacionadas con el sector. Lo más
habitual es que éste sea el recurso accesible en modo abierto.
Eventos: Agenda de eventos, cursos, congresos, seminarios, workshops, etc.
Normalmente están ordenados por fecha, y suelen contener información sobre el
lugar de celebración, el contacto, el precio o el enlace a la fuente original.
Proyectos: Listado de proyectos en curso relacionados con el área de interés.
Incluyen el contacto y el resumen como información más relevante.
Ofertas y Demandas: Listado de ofertas y demandas tecnológicas, normalmente
categorizadas con nube de etiquetas. En algunos casos se incluye el contacto de
la organización que la pública. En otros se debe realizar el contacto a través de los
administradores del observatorio.
Ayudas y Subvenciones: Listado de ayudas y subvenciones existentes por sector.
Suele contener el enlace a la fuente original.

34
Elaboración propia a partir de las páginas web de los observatorios.
83

Licitaciones: Existe en casos muy concretos, en la mayor parte de los casos a través
de acceso restringido.
Ofertas de empleo: No se trata de una categoría que se incluya habitualmente, si
bien en algunos casos (sobre todo en portales con acceso restringido) las
empresas asociadas pueden publicar sus ofertas.
Enlaces de interés: Listado de enlaces relacionados con el sector, normalmente de
organismos públicos y otras asociaciones empresariales de interés.
Contenido: Para los observatorios abiertos, en la parte central, que suele ocupar
la mayor parte del espacio, aparecen las informaciones más novedosas y
relevantes.
Acceso al área privada: La colocación del acceso restringido sufre bastante
variabilidad, tal y como se puede apreciar en la Figura 32 (ver 32C‐32F), si bien en
todos los casos consta de un nombre de usuario y una clave de acceso.
Nube de etiquetas: Facilita la navegación por el observatorio, aunque no suele
tratarse de uno de los elementos más habituales. Un ejemplo de este tipo de
ayuda se incluye en el portal de Foodwatcher (ver Figura 32F).

84

 Figura 32: Estructura de distintos portales. A. Observatorio Aimplas (Plástico); B. Observatorio

Tecnológico (TIC); C. Observatorio de ACICAE (Automoción); D. Observatorio tecnológico
AITEX (Textil); E. Observatorio de Información Tecnológica para el Impulso empresarial; F.
Observatorio Foodwatcher (Alimentación). Fuente: Elaboración propia a partir de las páginas web
de los observatorios.

85

SERVICIOS:
Como ya se ha indicado, los observatorios son vías para la potenciación de
la capacidad de detección de cambios y avances tecnológicos, con lo que
permiten apoyar la toma de decisiones estratégicas de sus asociados para
mejorar su competitividad y encontrar nuevas oportunidades de mercado.
Desde este punto de vista, los servicios principales que ofrecen a los usuarios
son los siguientes:
1. Acceso a la información relevante del sector por categorías: difusión
del estado del arte para la detección de señales tempranas, amenazas
y oportunidades.
2. Sindicación de contenidos vía RSS para que el usuario pueda recibir de
manera automática las últimas novedades de la temática concreta de
su interés.
3. Generación de alertas personalizadas, en función de las necesidades
de cada usuario, que son enviadas automáticamente al correo
electrónico.
4. Boletines electrónicos que contienen las novedades de un período de
tiempo (normalmente semanal o mensual).
5. Análisis técnicos sobre el estado del arte para estudiar la posible
patentabilidad de un producto, identificar a los líderes de un área,
detectar nuevas áreas en desarrollo o priorizar las líneas de I+D.
6. Informes de tendencias (tecnológicas, científicas y de mercado) para
el posicionamiento estratégico de las empresas y opciones de mejora
en el entorno.
7. Estudios de necesidades concretas de las empresas.
8. Identificación de áreas prioritarias de actuación en I+D+i, según
políticas y situación del sector.
9. Asesoramiento personalizado de planes estratégicos ofreciendo una
visión global del negocio para el diseño de nuevos productos y
servicios que mejoren la competitividad.
10.Implantación de metodologías para la gestión de la información,
según lo descrito en la Norma de Vigilancia tecnológica e Inteligencia
competitiva UNE 166006:2011.
86

En la siguiente figura se resumen los servicios ofrecidos por los
observatorios:
 Figura 33. Servicios de los observatorios.
SERVICIOS Generación de alertas personalizadas
OBSERVATORIOS
Acceso a información relevante del sector
Sindicación de contenidos, RSS
Boletines electrónicos
Análisis técnicos sobre el estado del arte
Informes de tendencias
Identificación de áreas prioritarias de I+D+i
Asesoramiento personalizado de planes estratégicos
Implantación de metodologías para la gestión de la información
Estudios de necesidades concretas

CASOS PRÁCTICOS:
A continuación, se incluye una reseña de algunos casos prácticos en la
implantación de observatorios para distintos sectores:
OBSERVATORIOS EN CUBA
Observatorio Universitario de Ciencia, Tecnología e Innovación (OUCTI): Delgado
y Vigoa, 200835.
OBSERVATORIOS EN ESPAÑA
La Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (REDIT) es una
asociación privada sin ánimo de lucro que nace en 2001 por iniciativa de los
Institutos tecnológicos de la región y en colaboración con la Generalitat
Valenciana. REDIT cuenta con 11 centros asociados que ofrecen una amplia
gama de servicios avanzados de I+D+I dirigidos a las empresas,

35 Delgado Fernández, M., Infante Abreu, M.B., Infante Pérez, O., Abreu Lee, Y. García Delgado, B.M. Vigilancia tecnológica como
factor clave para el éxito en la I+D+i: aplicación en el ámbito universitario. CUJAE, 2008. Disponible on‐line:
http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/pdf/vt_universitario.pdf
87

especialmente a pymes, que necesitan del apoyo de agentes externos para
innovar.
Los Institutos tecnológicos incluyen los siguientes sectores: Cerámico (AICE‐
ITC), Metalmecánico, Madera, Mueble, Embalaje y Afines (AIDIMME),
Producto Infantil y Ocio (AIJU), Plástico (AIMPLAS), Agroalimentario (AINIA),
Textil (AITEX), Biomecánico (IBV), Calzado (INESCOP), Energía (ITE),
Embalaje, transporte y logística (ITENE) y Tecnologías de la Información y la
Comunicación (ITI).
La metodología de buenas prácticas para la implantación de estos
observatorios se encuentra detallada en el artículo de Del Campo36.
Los Observatorios estratégicos sectoriales del País Vasco son una iniciativa
del Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo del
Gobierno Vasco.
Sus objetivos implican generar un sistema de apoyo a la identificación de
necesidades de conocimiento de la empresa vasca, facilitar a las empresas
el acceso a la información estratégica, poniendo a disposición de los
sectores mecanismos de vigilancia y prospectiva, y potenciar las capacidades
de los clusters prioritarios como elementos clave del sistema de innovación.
Las funciones de cada uno de estos observatorios sectoriales ó SICC son las
siguientes:
Identificar necesidades partiendo de la situación del tejido productivo y
contrastando con las mejores prácticas a nivel del sector.
Detectar oportunidades con la puesta a disposición de un servicio de vigilancia
tecnológica, de mercado y de inteligencia competitiva.
Los observatorios abarcan los siguientes sectores: Electrodomésticos,
Automoción, Medio ambiente, Audiovisual, Energía, Foro Marítimo,
Marítimo‐portuario, Tecnologías electrónicas y Aeroespacial.

36
Del Campo Asenjo, C. Buenas prácticas: Vigilancia tecnológica REDIT. Programa Erica, Desarrollo tecnológico e Innovación.
Disponible on-line:
http://www.programaerica.org/files/FICHA%20Vigilancia%20Tecnol%C3%B3gica%20REDIT.pdf

88

LISTADO DE OBSERVATORIOS TECNOLÓGICOS ESPAÑOLES CLASIFICADOS POR

SECTORES
Salud/Biomedicina
OBSERVATORIO CATEGORÍAS DE INFORMACIÓN
Boletines, Revistas, Proyectos, Eventos,

VIT Salud Valencia
Vigilancia entorno.
Noticias (actualidad), Documentos, Enlaces,
Plataforma Española De Nanomedicina
Tecnologías.
Documentos, Enlaces, Noticias, Eventos,

Plataforma Tecnológica De Sanidad Animal
Boletín.
Genómica Vegetal Documentos, Eventos, Boletín, Financiación.

Agroalimentación
Centro Tecnológico Nacional De La Noticias, Ayudas, Legislación, Ofertas‐

Conserva Demandas, Documentos, Ferias.
Plataforma Tecnológica De Agricultura Noticias, Tecnologías, Eventos, Boletín,

Sostenible Proyectos.
Red Profesional Agroalimentación Noticias, Eventos, Documentos, Blogs.
Noticias, Legislación, Oportunidades de

Agrimundo
Mercado.
Legislación, Productos, Eventos,

AINIA
Tecnologías, Boletín, Noticias.

89

Energía
Vigilancia, Boletines, Revistas, Proyectos,

VIT Energía Valencia
Jornadas.
Plataforma Española De Redes Eléctricas Noticias, Eventos, Proyectos.
Oportunidades Comerciales Y Tecnológicas,

Clúster De Energía
Eventos, Documentos, Informes, Noticias.
Tecnologías, Proyectos, Regulación,

Plataforma Tecnológica Española De Co2
Publicaciones, Enlaces, Eventos.
Tecnologías, Mercados, Documentos,

Clúster De Industrias De Medio Ambiente
Eventos.

Industria
Mercado, Tecnologías, I+D, Normas,

Clúster De Aeronáutica Y Espacio
Convocatorias, Eventos, Informes.
Tecnologías Electrónicas Noticias.
Mercado, Tecnologías, I+D, Normas,

Clúster De Automoción
Convocatorias, Eventos, Informes.

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)
Eventos, Noticias, Artículos Legislación,
Normativa Técnica, Patentes, Proyectos,
Observatorio Tecnológico Sector TIC
Ofertas Y Demandas Tecnológicas, Informes,
Licitaciones, Cursos.

90

Química
Plataforma Tecnológica De Química Ayudas, Eventos, Noticias, Demandas
Sostenible tecnológicas, Boletín.
Instituto Tecnológico Del Plástico Legislación, Normativa, Empresa, Mercado.

Sectores transversales
Informes, Publicaciones, Ayudas, Indicadores,
Observatorio Español De I+D+I
Políticas y Estrategias.
Indicadores, Agentes, Patentes, Prospectiva,

Observatorio Virtual De Transferencia
Vigilancia, Inteligencia, Valorización,
Tecnológica
Cooperación, Innovación, Ayudas.

Otros sectores
Construcción: Centro Tecnológico De La
Noticias, Novedades (en catalán).
Construcción
Noticias, Ayudas, Eventos, Artículos,

Textil: Observatorio Tecnológico AITEX
Patentes, Proyectos.
Educación: Observatorio Tecnológico De
Tecnologías Educativas Y Formación De Monográficos, Informes.
Profesorado
Defensa: Observación Y Prospectiva En
Tecnologías, Actividades de I+D, Vigilancia.
Defensa
Turismo: Plataforma Tecnológica Del Noticias, Proyectos, Documentación, Blogs,

Turismo Proyectos de I+D.
Economía, Mercado, Entorno, Tecnologías,

Automóvil: Clúster De Automoción De
Productos, Proyectos, Patentes, Legislación,
Euskadi
Eventos.
91

8. Ultimas consideraciones y buenas

prácticas37.
NECESIDADES DE LA VIGILANCIA
Como ya se ha indicado anteriormente, el punto de partida de una buena
vigilancia consiste en la definición clara y unívoca de las necesidades de
información de la organización en función del marco estratégico en el que
está situada. Por tanto, se debe comenzar por reflexionar sobre los ámbitos
en los que se debe estar informado, es decir, sobre aquellos puntos en los
que se considera que es importante estar al día para un posicionamiento
competitivo dentro del correspondiente sector de actividad.
Este proceso debe estar liderado por la Dirección y debe contar con la
aportación de todos los departamentos/áreas de la empresa a través de
distintos instrumentos (como por ejemplo reuniones, grupos de trabajo,
etc.).
Tras dicha reflexión inicial, se habrá podido generar el llamado “Árbol de
Necesidades”. Sin embargo, es posible que la organización no disponga de
los recursos (personal, presupuesto para posibles subcontrataciones, etc.)
necesarios para someter a vigilancia todos los puntos identificados. En ese
caso, se debe revisar dicho “Árbol de Necesidades” y seleccionar aquellos
ámbitos en los que realmente centrar los principales intereses de la
organización de cara al corto‐medio plazo.

37
Guía de vigilancia estratégica, Proyecto Centinela. Vigilancia estratégica al alcance de las empresas asturianas. (2010). Fundación
PRODINTEC. http://www.prodintec.es/catalogo/ficheros/aplicaciones/fichero_13_5034.pdf
92

 Figura 34. Identificación de necesidades de información
Estrategia Toma de Decisiones
Despliegue de Factores Críticos Fuentes de Puesta en Valor
Retos de la Vigilancia Información •Grupo de trabajo 1
•Reto 1 •FCV 1 •Fuente 1 •Grupo de trabajo 2
•Reto 2 •FCV 2 •Fuente 2 •...
•... •... •...
QUIÉN VIGILA
Para poder implementar el proceso de vigilancia dentro de la organización,
ésta debe dotarse de la correspondiente estructura organizativa. Así, se trata
de crear una “unidad de vigilancia”. Ésta debe ser definida por la Dirección
con el apoyo de los responsables de los departamentos/áreas de actividad y
debe integrar distintos tipos de roles o perfiles.
La implantación de un sistema de vigilancia dentro de la empresa suele
requerir algunos cambios tanto en los procedimientos como en la propia
organización, por lo que se recomienda integrar y adaptar éstos, en la
medida de lo posible, dentro de los procesos habituales de la empresa. En
función, sobre todo, del tamaño empresarial, pueden destacarse algunos
aspectos básicos alrededor de dichas “unidades de vigilancia”:
Típicamente, la unidad de vigilancia se caracteriza, fundamentalmente, por
potenciar los recursos internos, evitar la duplicidad de tareas entre
departamentos y presentar resultados claros y sencillos, coordinando en todo
momento las necesidades de información que se generan dentro de la empresa.
La creación de una unidad requiere de recursos específicos y de profesionales de
un determinado perfil, tales como analistas o expertos en la materia, personas
especialistas en búsquedas y otros profesionales de la información. Este equipo
de vigilancia estratégica debe dar respuesta a necesidades específicas
apoyándose tanto en redes internas como en redes externas de información.
93

Asimismo, participa en el desarrollo de las estrategias de la empresa dado que la
información que se ofrece desde la unidad en muchas ocasiones puede ser crítica
para el negocio. Sin embargo, una unidad de vigilancia consiste sobre todo en un
cauce para compartir la información dentro de la empresa y, todavía más
importante, para hacer que esa información llegue en el momento oportuno a
quien debe llegar.
 Figura 35. Posibles perfiles de una Unidad de vigilancia estratégica

Responsable de la vigilancia estratégica. Habitualmente, las pequeñas empresas
que se inician en la vigilancia estratégica no optan por la creación de una unidad
de vigilancia, sino que comienzan por adoptar soluciones simplificadas de
vigilancia. Así, la alternativa más utilizada para llevar a cabo el impulso y el
mantenimiento de las actividades de vigilancia suele ser la asignación específica
de una persona (dinamizador) dentro de la organización como responsable de la
vigilancia. Normalmente, la dedicación de esta persona a esta función se suele
compaginar con otras tareas asociadas.
Puesto que esta persona será la encargada de gestionar la vigilancia día a día, debe
disponer de la suficiente visibilidad en la empresa y de apoyo por parte de la
dirección como para que todos la consideren el punto central en el flujo interno
de información. En consecuencia, todos los equipos deberán dirigir los resultados
de información a esta persona, que se responsabilizará de su recogida y
distribución, así como de la actualización de las herramientas de las que disponga
la empresa para su almacenamiento.
Entre otras atribuciones, esta persona es responsable de identificar las sinergias
entre las fuentes de información de los diferentes departamentos y de elegir las
más apropiadas.
94

 Figura 36. El dinamizador de VT&IC se relaciona con todos los departamentos
I+D
Compras Dirección
Dinamizador
Comercial Calidad
Producción
QUÉ SE DEBE VIGILAR
Como ya se ha indicado anteriormente, que la recogida de información sea
efectiva implica la utilización de fuentes que contengan los contenidos más
adecuados para su posterior puesta en valor. Así, una vez definida la
estructura de la unidad de vigilancia, el responsable de vigilancia, junto con
los técnicos que realizan las búsquedas, define las fuentes asociadas a cada
una de las necesidades clave de información que tiene asignadas.
Aunque las tareas de vigilancia se centran en la búsqueda y seguimiento
sistemático de novedades en áreas ya acotadas, los hallazgos fortuitos de
información de interés por parte del resto de personal de la organización
también tienen cabida dentro del sistema. Para ello, basta simplemente con
que la composición de la unidad de vigilancia esté a disposición del resto del
personal, de manera que toda la organización sepa a quién debe hacer llegar
cualquier información que se considere relevante para su análisis. En caso
de duda de quién podría ser el responsable indicado, el dinamizador o gestor
de vigilancia sería el receptor más adecuado para la nueva información
detectada.
En cualquier caso, y como ya se ha indicado anteriormente, existen
herramientas que permiten automatizar en cierta medida los procesos de
búsqueda de información.
95

BÚSQUEDA, ANÁLISIS Y REGISTRO DE LA INFORMACIÓN
La búsqueda, realizada según los criterios establecidos en las etapas
anteriores, arroja una serie de resultados que deben ser analizados con
espíritu crítico a fin de evaluar su interés para la organización.
Para llevar a cabo el análisis es preciso tener en cuenta una serie de factores,
como por ejemplo si su origen es una fuente primaria (aquéllas que
proporcionan información directa, que no ha sido alterada, modificada o
reinterpretada) o bien secundaria (proporcionan información modificada,
resumida o que representa la opinión de terceros). Una fuente primaria
sería, por ejemplo, una patente, y una fuente secundaria, una noticia
resumida por un tercero, o información de carácter informal. En estos dos
últimos casos la información debería ser contrastada para corroborar su
contenido, por ejemplo, como está sucediendo actualmente existe una
tendencia a crear noticias falsas por parte de entidades con “intereses”
propios, que son difundidas por la red, intentando confundir y creando
opiniones enfrentadas, contra organizaciones o estados. Es por ello que la
UE en un esfuerzo por solucionar esta situación ha creado una página web
donde señala aquellas noticias con titulares falsos.
Asimismo, debería evaluarse su grado de novedad, su utilidad real para la
organización, etc.
A continuación, toda información considerada de relevancia debe ser
registrada según los canales que se hayan establecido. Una manera sencilla
de hacerlo sería, por ejemplo, generando una plantilla para recogida de
información que contemple campos tales como el título de la información,
su fecha, la fuente de la que se extrajo, la necesidad de información a la que
pertenece, el nombre del técnico que la ha encontrado, el resumen de su
contenido, etc.
En el caso de que se adjunten documentos, es importante indicar dónde se
encuentran (carpeta del servidor, biblioteca...) y evitar adjuntar rutas web
que pueden cambiar con el tiempo. Se hace imprescindible una base de
datos de conocimiento.

96

DIFUSIÓN DE LA INFORMACIÓN
En algunas ocasiones, la existencia de un repositorio común para las notas
de vigilancia, y de fácil acceso a toda la organización, es suficiente para
conseguir una correcta difusión de la información procedente de dicha
vigilancia. No obstante, disponer de un repositorio común no siempre basta
para garantizar la correcta difusión de esa información. Así, una forma de
asegurarla pasa por el empleo de herramientas de apoyo tales como correos
electrónicos, intranets, reuniones, creación de grupos de trabajo, circulares,
etc.
Sin embargo, no hay que perder de vista que la clave del éxito de la vigilancia
estará fundamentalmente en la existencia de un personal motivado y en el
fomento de un entorno participativo. En este contexto, es evidente que las
tecnologías de la información son un instrumento que ayuda a lograr la
interconexión entre las personas. Por ello, resulta imprescindible conseguir
que todo el mundo conozca, entre otros, los datos de contacto de los
responsables del proceso de vigilancia.
En resumen, la información debe contar con canales de comunicación
“abiertos” donde circule de forma fluida en la organización, evitando que los
empleados o departamentos se conviertan en contenedores estancos de
información, poniendo los instrumentos necesarios para potenciar la
motivación y la participación de todo el personal.

PUESTA EN VALOR
Como ya se ha indicado, la información no aporta valor a menos que se
distribuya en la organización y ayude a la toma de decisiones. Por tanto, lo
más adecuado es establecer un procedimiento que asegure que la toma de
decisiones se realiza de forma sistemática.
Un planteamiento podría implicar la preparación de informes, con una
periodicidad determinada, en los que se resuma la información más
relevante recogida y analizada para ese periodo de tiempo. La puesta en
valor de este documento podría tener lugar en reuniones en las que estarían
presentes la Dirección de la empresa y los responsables de las
áreas/departamentos, de manera que pudieran establecerse sinergias entre
distintos ámbitos de la empresa: por ejemplo, una necesidad de un cliente
97

recogida por el departamento comercial, y la disponibilidad de una nueva
tecnología detectada en una feria por un técnico de desarrollo, podrían dar
lugar a una oportunidad de negocio para la organización.
Los resultados de estas reuniones deberían ponerse en común con el resto
de personal de la organización, a través de los canales de difusión elegidos,
de cara a fomentar la utilidad del proceso de vigilancia y la participación en
él.

REVISIÓN Y SEGUIMIENTO
Dado que el proceso de VT&IC es continuo y cambia constantemente como
consecuencia de la transformación continua que se produce en el entorno
de la empresa, se hace necesario un paso adicional: la actualización periódica
del sistema de vigilancia.
Esta actualización implica, entre otras:
Evaluar periódicamente el uso, funcionamiento y resultados del sistema de
vigilancia.
Solicitar la opinión de los usuarios respecto del sistema de vigilancia.
Actualizar las fuentes de información utilizadas.
Llevar a cabo un seguimiento del número de acciones iniciadas como resultado de
la vigilancia.

98

 Figura 37. El proceso de VT&IC es iterativo
1. Identificar necesidades
•Retos
•Factores críticos de vigilancia
(FCV)
•Necesidades
2. Obtener información
•Fuentes de información formal
Resultados de la VT&IC •Fuentes de información informal
•Otras
5. Usar 3. Analizar
•Informes •Interpretación
•Boletines •Recomendaciones
4. Difundir
•Formatos de salida

Y, POR ÚLTIMO, ALGUNOS ERRORES QUE ES PRECISO EVITAR
A la hora de desarrollar un sistema de VT&IC en una empresa, son típicos los
siguientes errores:
Tener la sensación de conocer muy bien el entorno y de no necesitar poner en
marcha un sistema de VT&IC dentro de la empresa.
No valorar los recursos internos, y centrarse en buscar información externa.
Concentrarse en la búsqueda de herramientas informáticas. Sin embargo, una
inversión importante en software no garantiza la calidad del sistema de vigilancia.
Las fuentes de información son las que deben determinar las herramientas
informáticas que es necesario utilizar, y no al revés.
No dedicar a la VT&IC el tiempo necesario, ni valorar el esfuerzo que se dedica, a
diferencia de cómo se valora el tiempo invertido en otras actividades.
99

No asignar roles o responsabilidades a las personas. La vigilancia concierne a toda
la empresa y debe integrarse como una función de cada puesto de trabajo. Es
importante asignar responsabilidades y concienciar a toda la organización de la
importancia del proceso.
No valorar los esfuerzos dedicados a la vigilancia. Sin embargo, y de la misma
forma que con los esfuerzos dedicados a las ventas, a la producción o a otra
función operativa de la empresa, los resultados de la vigilancia deben ser medidos.
Así, es importante poner en marcha indicadores para evaluar los resultados y el
grado de eficiencia del sistema de vigilancia.
Centrarse en una vigilancia pasiva (sólo recogida de información). La eficacia del
sistema de vigilancia debe medirse por su capacidad en influir sobre las decisiones
de gestión, poner en entredicho ideas preconcebidas, apoyar los análisis, etc.

Probablemente es difícil que una pequeña o mediana empresa pueda

permitirse disponer de una unidad de vigilancia propia, dotada de personal
experimentado y de medios adecuados. Pero incluso en pequeñas empresas
cabe la posibilidad de crear células de inteligencia acordes a sus necesidades
y con una menor aportación de recursos. En aquellos casos en los que las
demandas de información son puntuales, una posible solución es la
utilización de los servicios de VT&IC, ofrecidos por organizaciones
independientes, capaces de resolver las demandas de un conjunto de
usuarios, tales como los Observatorios tecnológicos ya comentados
anteriormente.
100

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103

Anexo I. Procedimiento bajo norma

UNE 166.006:2011
En un entorno empresarial tan competitivo y cambiante como el actual, las
organizaciones valoran cada vez más la posesión de información estratégica
como motor del progreso y elemento clave para obtener ventajas tangibles
frente a los competidores.
La norma UNE 1666006:2011 nace de esta necesidad de conocer
exhaustivamente el entorno en un ambiente con cada vez más información
disponible. Convertir la información en una herramienta de gestión
estratégica permite a las organizaciones reaccionar “a tiempo” ante los
cambios, mejorar la planificación estratégica, seguir de cerca la rápida
evolución de mercados e identificar los factores críticos de éxito.
El Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 “I+D+i” ha elaborado la
norma UNE 166006: 2011 con el propósito de facilitar la formalización y
estructuración del proceso de escucha y observación del entorno para
apoyar la toma de decisión a todos los niveles de la organización.
Este proceso incluye, por tanto, la implantación de un procedimiento de
gestión permanente que permita detectar y transformar la información en
conocimiento (información de calidad o inteligente) para su aplicación a la
toma de decisiones.
Según la UNE 1660006:2011, la vigilancia tecnológica (VT) es una
herramienta fundamental que permite detectar, analizar, difundir,
comunicar y explotar, de forma sistemática, información útil para la
organización, para el posterior desarrollo de productos y soluciones
tecnológicas a problemas concretos de la organización. La inteligencia
competitiva (IC) comprende, además, el análisis, interpretación y
comunicación de información de valor estratégico acerca del entorno de
negocios que se transmite a los responsables de la toma de decisiones como
elemento de apoyo para configurar el rumbo y marcar posibles líneas de
evolución que pueden interesar a la organización.
Las diferencias entre ambas son pequeñas, de ahí que la norma trate ambos
conceptos como uno solo y que éste se identifique con el acrónimo VT&IC.
104

El campo de aplicación de esta norma son todas las organizaciones,
independientemente de su tamaño y actividad, que realicen proyectos de
I+D+i. Además, esta norma está alineada con otras normas de sistemas de
gestión como pueden ser la UNE‐EN ISO 9001:2000 (Sistema de gestión de
la calidad) y la UNE‐EN ISO 14001:2004 (Sistemas de gestión ambiental), y
en especial con la UNE 166002:2002 (Sistemas de gestión de I+D+i).
Los requisitos básicos que exige la normativa son los siguientes:
Identificación de áreas de actuación, necesidades y factores críticos de vigilancia.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para la
operación y seguimiento del proceso.
Realizar el seguimiento, medición y análisis del proceso.
Garantizar la mejora continua.

La estructura de la norma se basa en los siguientes puntos:
Compromiso de la Dirección:
La Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implantación del sistema de VT&IC, así como con la mejora continua de su eficacia.
En concreto y de manera fundamental, la Dirección debe implicarse activamente
en la política y objetivos de VT&IC, la revisión del sistema, la identificación de las
partes interesadas y la utilización de los resultados del proceso.

Enfoque a las partes interesadas, tanto internas como externas.

Mapa de procesos:
El mapa de procesos debe incluir los principales elementos del sistema,
interrelaciones, actividades e indicadores para el seguimiento, medición y análisis,
incluyendo la identificación de requisitos (entradas) y partes interesadas (salidas).

Competencias y formación del personal:
El personal de la organización que realiza y gestiona actividades de VT&IC debe
ser competente, tomando como base una educación, formación, habilidades y
experiencia profesional apropiados.
La norma hace especial hincapié en la gestión de las competencias del personal,
documentando los perfiles existentes y las actuaciones de formación que
105

permitan mejorar las competencias existentes para cumplir con los objetivos
propuestos.
Recursos materiales:
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y
recursos materiales necesarios (espacio de trabajo, servicios asociados y equipos
y/o herramientas).

Planificación y Proceso de VT&IC:
El proceso de VT&IC según la norma 1660006:2011 se resume en cuatro puntos
fundamentales, que se muestran en la siguiente Figura:
 Figura 38. Planificación y proceso de VT&IC

Entorno científico‐tecnológico
Estrategia
Entorno mercado
Señales
preidentificadas

106

Identificación de necesidades de información:
La identificación de necesidades de información formará parte de la sistemática
que se realizará de manera planificada teniendo en cuenta la evolución del sector
en general (legislación, políticas, proyectos, etc.), el entorno empresarial, las
tendencias de mercado, la opinión de los clientes, etc. El procedimiento
documentado, exigido por la norma, deberá incluir las áreas identificadas, el
conjunto de fuentes disponibles (internas y externas), las palabras clave y
operadores booleanos o de proximidad empleados, y la información sobre el tipo
de productos.
La norma incluye como posibles fuentes de información las siguientes:
documentación o conocimiento de la propia organización (internas), fuentes
documentales de interés (externas) y personas o experiencias relacionadas con las
necesidades de información (fuentes informales).
Además, los criterios de calidad, pertinencia, objetividad y fiabilidad deben estar
reflejados en la documentación de la organización para asegurar una correcta
gestión de la información, evitando “ruido adicional”.

Proceso de búsqueda, tratamiento, y validación de la información:
El sistema de VT asegurará que se procede a una categorización previa de la
información, al tiempo que se filtrará y homogeneizará, según las áreas
funcionales de la empresa y/o la importancia dada a priori, todo ello con carácter
previo a su puesta en valor.
El tratamiento inicial de la información podrá valorar los datos con criterios como
su pertinencia, fiabilidad, relevancia, calidad y capacidad de contraste,
considerando, en su caso, la opinión de expertos.
Como resultado de estas acciones se obtienen informaciones formales que serán
distribuidas según sus necesidades a las partes interesadas.

Proceso de valoración de la información:
La puesta en valor es normalmente tarea de expertos con capacidad de análisis
para relacionar la información con aspectos como la identificación de
oportunidades, reducción de riesgos, innovación, cooperación y adecuación a la
estrategia de la organización.
La organización debe determinar y actualizar de manera continua su cartera de
productos de VT&IC (soportes/formatos en los que se elabora y distribuye la
información) en función de las necesidades que vayan surgiendo.
Algunos de los resultados que detalla la norma como ejemplos son los siguientes:
alertas, boletines, contenidos compartidos (RSS), informes del estado del arte o
107

informes para la toma de decisiones. Para cada tipo de producto se aconseja
definir una ficha que defina las características más importantes incluyendo partes
interesadas, profundidad del análisis, cobertura geográfica, bases de datos
utilizadas, frecuencia de actualización, canal de distribución o extensión y
formato.
Una vez validada la información, se analizará para darle valor de cara a la toma de
decisiones según los criterios establecidos por la organización.

Resultados:
Se buscarán agrupaciones de señales de cambio, y se abordará un primer análisis
global por la propia unidad de VT&IC, apostando o identificando cambios o hechos
que a priori puedan ser de especial impacto para la organización.
Las acciones derivadas de VT&IC pueden incluir categorías tales como la
anticipación, el aprovechamiento de oportunidades, la reducción de riesgos, las
líneas de mejora, la innovación o la cooperación.
Otro resultado de la VT&IC puede ser la identificación de señales de cambio que
pueden constituir nuevos entornos tecnológicos o mercados de interés para la
organización.

Medición, análisis y mejora:
La organización deberá implantar métodos apropiados para el seguimiento,
medición y mejora del sistema de vigilancia y registrar aquellas acciones
preventivas y correctivas que garanticen la mejora continua del mismo.

Contratación de servicios
Cada organización es responsable de su sistema de VT&IC. En la medida en que lo
considere conveniente, podrá subcontratar todo o una parte de la realización del
proceso a prestatarios de servicios de VT&IC externos. La norma determina que la
externalización debe quedar documentada con distintos elementos:
Especificación de necesidades.
Evaluación de la oferta de la prestación.
Formalización del acuerdo.
Verificación de las compras.

En la actualidad existe un Comité Técnico a nivel europeo (TC 389)
responsable de la elaboración de la norma de gestión de innovación
(Innovation Management) en el que está integrada la gestión de la
108

inteligencia. España, en este caso, es pionera en la implantación de este tipo
de normas y forma parte activa de la comisión europea, aportando como
modelo la norma 1660006:201138.
 Figura 39. Comités europeos de la norma de Gestión de la Innovación

38
Es una norma independiente dentro de la familia de las normas de Gestión de la I+D e innovación
109

PAÍSES DE IBEROAMÉRICA QUE HAN INCORPORADO EN SUS CORPUS NORMATIVOS
LAS NORMAS DE I+D+I DE AENOR39:
Varios países iberoamericanos han demostrado su interés en incorporar las
normas de I+D+i de AENOR en sus respectivos corpus normativos. Entre ellos
cabe destacar el caso de Chile, donde se han realizado pruebas piloto de
certificación sobre Proyectos de I+D+i, Sistemas de Gestión de la I+D+i y
Vigilancia Tecnológica. A continuación, se listan los países Iberoamericanos
y la adaptación de las normas relativas a la gestión de la I+D+i:

PORTUGAL
En 2007 el INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE publica las siguientes
Normas Portuguesas:
NP 4456: Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).
Terminologia e definições das actividades de IDI.
Requisitos do sistema de gestão da IDI.
Requisitos de um projecto de IDI.
NP 4461: Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) e Projectos de
IDI.
Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dos
auditores de projectos de IDI.

COLOMBIA
En 2008 ICONTEC publica las siguientes Normas Técnicas Colombianas:
NTC 5800: Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i).
Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.
NTC 5801: Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i).
Requisitos del Sistema de gestión de la I+D+i.
GTC 186: Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i).
Gestión de la I+D+i: Sistema de Vigilancia.

39
AENOR, Actividades Internacionales, 2013.
110

GTC 187: Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i).
Competencia y evaluación de auditores de Sistemas de Gestión de la I+D+i.

PERÚ
En 2009 INDECOPI publica las siguientes Normas Técnicas Peruanas:
NTP 732.001: GESTIÓN DE LA I+D+i. Terminología y definiciones de las actividades
de I+D+i. GMG Página 4 de 4 Fecha: 04/04/2012.
NTP 732.002: GESTIÓN DE LA I+D+i. Requisitos de un proyecto de I+D+i.
NTP 732.003: GESTIÓN DE LA I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i.
NTP 732.004: GESTIÓN DE LA I+D+i. Requisitos del sistema de vigilancia
tecnológica.

MÉXICO
Desde 2007 el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación ha

adoptado las siguientes normas:
NMX‐GT‐001: Sistema de gestión de la tecnología ‐ Terminología.
NMX‐GT‐002: Sistema de gestión de la tecnología ‐ Proyectos tecnológicos –
Requisitos.
NMX‐GT‐003: Sistema de Gestión de la Tecnología ‐ Requisitos.
NMX‐GT‐005: Gestión de la tecnología ‐ Directrices para la auditoria.
PROY‐NMX‐GT‐004‐IMNC‐2010 Gestión de la tecnología – Directrices para la
implementación de un proceso de vigilancia tecnológica.
NMX‐CC‐028‐IMNC‐2010: Guía de interpretación de la NMX‐CC‐9001‐IMNC‐2008
en organizaciones que realizan Investigación y Desarrollo Tecnológico.

BRASIL
En 2011 ABNT publica las Normas Brasileiras:
NBR 16500: Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da
inovação (PD&I) Terminologia.
NBR 16501: Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento
e da inovação (PD&I).

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Recogida de información: Transformación Valoración Distribución

3. Vigilancia e inteligencia competitiva

 Figura 13. Resumen de lo que es y de lo que no es la VT&IC

NUTRASWEET. La patente de esta empresa para el edulcorante

consumidores, campañas comerciales…). Con esta información la

DUNCAN HINES. Esta empresa fabricante de preparados para

ITUNES. Las compañías de música habían asumido que los

 Figura 14. Reflexiones prospectivas

 Figura 15. Algunos estudios de prospectiva19

para identificar nuevas líneas de progreso por científicos, tecnólogos,

Pueden aplicarse cuando se dan tres condiciones: existe información

 Figura 16. Métodos cuantitativos

Organizaciones relevantes en prospectiva (“España 2020 Reflexiones

 Figura 19. Pasos del proceso de VT&IC

1.‐Definición de Necesidades 2.‐ Obtener Información

Su origen suelen ser las conversaciones o negociaciones con clientes,

Debido a sus características, la información informal exige, para su

 Figura 21. Fuentes formales más destacadas

Vigila Detecta Analiza Decide

 Figura 24. Descripción de los principales tipos de análisis competitivo

 Figura 27. Áreas de negocio con impacto desde la VT&IC

Innovar Actividades I+D: Tendencias I+D.

Producir Equipamientos: Conocimiento de tecnologías y

Marketing Competidores: Mercados.

6. Herramientas para vigilar

 Figura 28. Herramientas de recuperación

Los buscadores son herramientas que, a partir de cierta información

La llamada anotación conlleva comentarios, notas, explicaciones u otros

 Figura 29. Herramientas comerciales de minería de datos (lista no completa)29

SOFTWARE PROVEEDOR CAPACIDAD INFORMACIÓN RESULTADOS

Vantage Search Análisis Información Lisas, gráficos,

 Extracción: Transforma la información no estructura en estructurada

 Figura 30: Extracción de información diversa desde Vicubo Cloud

Antes de finalizar, a continuación, se trasladan, someramente, algunas

7. Los observatorios, un ejemplo

 Figura 32: Estructura de distintos portales. A. Observatorio Aimplas (Plástico); B. Observatorio

LISTADO DE OBSERVATORIOS TECNOLÓGICOS ESPAÑOLES CLASIFICADOS POR

Boletines, Revistas, Proyectos, Eventos,

Documentos, Enlaces, Noticias, Eventos,

Centro Tecnológico Nacional De La Noticias, Ayudas, Legislación, Ofertas‐

Plataforma Tecnológica De Agricultura Noticias, Tecnologías, Eventos, Boletín,

Noticias, Legislación, Oportunidades de

Legislación, Productos, Eventos,

Vigilancia, Boletines, Revistas, Proyectos,

Oportunidades Comerciales Y Tecnológicas,

Tecnologías, Proyectos, Regulación,

Tecnologías, Mercados, Documentos,

Mercado, Tecnologías, I+D, Normas,

Mercado, Tecnologías, I+D, Normas,

Plataforma Tecnológica De Química Ayudas, Eventos, Noticias, Demandas

Indicadores, Agentes, Patentes, Prospectiva,

Noticias, Ayudas, Eventos, Artículos,

Turismo: Plataforma Tecnológica Del Noticias, Proyectos, Documentación, Blogs,

Economía, Mercado, Entorno, Tecnologías,

8. Ultimas consideraciones y buenas

 Figura 34. Identificación de necesidades de información