Casos de Éxito

INKAFARMA: EL ALTO DESEMPEÑO COMO VENTAJA COMPETITIVA (*).

Años atrás, cuando Christian Higa comenzó a trabajar en una compañía de fama
mundial, los almacenes no eran necesariamente automatizados y el transporte
tampoco era óptimo. La logística del sector de consumo masivo y la de retail
tampoco eran como los actuales. El reto de responder a esos cambios lo apasionó
para generar una ventaja competitiva en la cadena de suministro de InkaFarma.

“Todos sabemos que el alto desempeño de la cadena implica trabajar en costos,

servicios, inventarios, llegar a tiempo, etc., pero ¿reduciendo costos realmente
generamos ventajas competitivas?”, se pregunta.

Según Higa primero es necesario tener claro los conceptos: ventaja competitiva es
una habilidad, una capacidad superior que puede ser usada a tu favor, y para ello
hay conocer primero cual es la estrategia de la empresa y preguntarnos ¿Qué es
aquello en lo que decido ser mejor? y ¿en qué no voy a ser el mejor? No podemos
ser los mejores en todo para lograr una ventaja competitiva.

Cuando hablamos de alto desempeño, dice, tenemos que considerar tres

componentes: tener resultados sobresalientes sí o sí; tener resultados crecientes
(buscar ser mejor); y, tener resultados sostenibles. Es decir, tener una sistema
que se pueda mantenerse en el tiempo.

“El alto desempeño no está necesariamente ligado con la ventaja competitiva.

Detrás del alto desempeño podemos generar una ventaja competitiva”.

InkaFarma es el retail más grande a nivel nacional, factura 700 millones de dólares
al año y este mes de noviembre (2014) inauguró su local número 801. Además,
es una empresa que goza del 55% de participación en el mercado.

Una experiencia interesante.

A manera de ejemplo, explicó que en Bombay (India), una de las 10 ciudades más
pobladas del mundo (19 mil habitantes x km2), hay una experiencia interesante
por la intensidad del trabajo. Se trata del Dabba Wallah (el que lleva una caja), un
sistema de envío de comida en respuesta al tremendo tráfico existente que hace
imposible que la gente pueda irse a su casa a almorzar. El sistema entrega
diariamente 175 mil cajas de almuerzo. Cometen un error por cada 6 millones de
entregas. Es decir, por cada mes de operaciones hay una persona que se queda
sin almorzar. Un modelo de precisión de casi el 100%.

Higa llama a este un sistema de alto desempeño porque es un modelo que genera
una ventaja competitiva, un factor diferenciador porque es confiable. “La
confiabilidad en la cadena de suministro es al 99.999%: un error por cada 6
millones de entregas (o transacciones). Eso es realmente confiabilidad y eso
tratamos de aplicar en InkaFarma, una cadena de más de 800 boticas a nivel
nacional, prácticamente en todo el país. Nosotros buscamos cercanía, precio (más
bajo que las demás) y surtir. El alto desempeño en la cadena de suministro del
retail tiene que ver con la confiabilidad, la capacidad de respuesta y nuevas
capacidades”, dice.

Nuevas tendencias

En suma, cuanto más confiables son las cadenas, más podrán trabajar al límite y
optimizar variables. En ese sentido Higa señala algunas consideraciones a tener en
cuenta: “Cuanto más predecibles seamos vamos a capitalizar mejor el esfuerzo”.

En otro momento, Higa ofreció un cuadro comparativo de la evolución de Walmart

y Amazon. El primero tiene 51 años y el segundo 19. Walmart tardó en llegar a
su primer billón en ventas 18 años, Amazon lo hizo en 4 años. En cuanto a
infraestructura, Walmart llegó a las 1,200 tiendas físicas, mientras Amazon trabajó
con una web y 7 edificaciones. Asimismo, la primera tardó 46 años para
internacionalizarse (25% de ventas fuera de Estados Unidos), Amazon lo hizo en
8 años.

“Esto nos dice que la tendencia ésta en el crecimiento del comercio electrónico y
Latinoamérica es la región que tiene más expectativas de crecimiento. El nivel de
servicio es distinto, las entregas ya no son a 48 horas, hoy tiene que ser más
rápido. Si negamos esta realidad podemos estar perdiendo la oportunidad de lograr
una ventaja competitiva”, advirtió.

Modelo de negocio

InkaFarma se caracteriza por ser un modelo de negocio pequeño. Un promedio de

80 a 100 metros cuadrados en los que la prioridad está en la zona de atención.
Maneja casi 8 mil referencias y cada región se comporta de manera diferente. Su
visión está enfocada en seguir creciendo: llegar a las 10 mil tiendas con todas las
complejidades que ello conlleva, pero se están preparando con la automatización
para tener una capacidad de respuesta adecuada.

Queremos, dijo, operar en boticas pequeñas con una inversión en inventario

razonable. “Se necesita alta capacidad de respuesta para que pueda soportar y
esta tiene mucho que ver con anticiparnos y adaptarnos a las tendencias”.

Actualmente hacen envíos de unas 6,500 cajas diarias a las boticas del país. Uno
de los problemas que tuvieron que superar fue el del tiempo de los envíos debido
a que el transporte en el interior del país, especialmente en la selva, es
impredecible. Cruzar el río depende del caudal. Su capacidad de predecir la entrega
está en niveles de 98%, en Lima al 100%.

Y parte de su estrategia está en distribuir en escala (camiones completos) y

empaques diseñados para masivos y a gran escala.

Refiriéndose a un proyecto piloto de Amazon, señaló que esta empresa trabaja

para una entrega en 30 minutos on line (Amazon Prime Air). Para lo cual, destacó,
hay que generar nuevas capacidades alineadas al negocio.

Higa también fundamentó la preocupación de InkaFarma desde el punto vista

social. Señaló que cuando empezó a trabajar en esta cadena de farmacias no sabía
que 33 bebés morían al día por fiebre, por no tener como acceder a medicinas de
calidad y a un doctor. Según cifras, dijo, el 38% de personas no tiene cobertura
médica y el 80% de muertes son por enfermedades crónicas.

“Si a un taxista le va mal en un día de trabajo, lo que deja de comprar son sus
medicinas. Por eso la farmacia se convierte en el primer punto de salud, el primer
punto de acceso a la salud. El trabajo en logística en InkaFarma es importante
porque se trata de asegurar que la medicina esté allí cuando alguien la necesite.
Por eso se abren locales en lugares como Ilave donde el 66% de la población es
pobre, en Jayanca (Lambayeque), en Caballococha, etc. cambiamos la historia de
esa comunidad. Nosotros llevamos salud, bienestar y ahorro a todas las
comunidades del Perú”, señaló.

Competitividad en cifras
Hacer logística en el Perú no es fácil. Estamos avanzando, ¿pero cómo nos vemos
a nivel regional y mundial? Según Higa, de acuerdo a un estudio del índice de
competitividad actualizado, Perú tiene un puntaje de 4.25 (¿qué tan competitivos
somos?) teniendo en cuenta que 7 es lo más eficiente y 1 lo menos desarrollado.

En el ranking de todos los países, Perú está en el puesto 65. Comparado con lo
mejor en Latinoamérica, Chile está en 33 y Perú está varios puestos más abajo.
Esa competitividad se mide en base a tres factores: básico (infraestructura) puesto
88, y de eficiencia e innovación (puesto 99). Las pistas en pésimo estado hacen
que la logística en el Perú sea una tarea compleja.

Explicó que cuando comparamos un país desarrollado y uno sub desarrollado, el

40% de la diferencia se debe a temas de infraestructura. Mientras el costo logístico
en América Latina está entre 18 y 34% del valor del producto, en los países
desarrollados es 9%. También tiene que ver con el grado de eficiencia del uso de
la misma.

A considerar

La capacidad de respuesta de la cadena de suministro y su adaptabilidad a las

nuevas tendencias del consumidor puede determinar la competitividad.

Lo que hoy nos hace competitivos no nos garantiza que lo seguiremos siendo si
seguimos haciendo lo mismo.

Las cadenas de suministro ágiles pueden convertirse en una clara ventaja

competitiva difícil de igualar. La tecnología y automatización de procesos pueden
contribuir a dicho fin.

Mensajes finales.

“Hacer logística en el Perú no es tarea fácil, estamos llenos de retos, pero también
de oportunidades”.

“Una cadena de suministro de alto desempeño es el inicio del camino para lograr
una ventaja competitiva para nuestras empresas y además nos permite contribuir
al desarrollo del país”.
“La capacidad para innovar e inventar nuevas soluciones para nuestra empresa es
una clara forma de agregar valor y lograr nuestra ventaja competitiva”.

(*) El Ing Christian Higa fue Director Corporativo de Logística y Operaciones de

Inkafarma, hasta el año 2017. El presenta caso, fue tomado de su presentación en
el 3er Foro Internacional en Operaciones y Logística, organizado por la UPC y GS1
Perú, el 11 y 12 de noviembre del 2014.

Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son

centrales para la estrategia y el éxito de Inkafarma:

1. ¿Cuál considera usted que es la estrategia de la empresa?

2. La estructura de la Cadena de Suministro se basa en un enfoque orientado a

la eficiencia o a la capacidad de respuesta. ¿Cuál sería el enfoque que aplica
Inkafarma?

3. ¿La estrategia de la Cadena de Suministro estaría alineada con la estrategia

de la organización?

4. ¿Cuál sería la ventaja competitiva de Inkafarma frente a su competencia?

¿Considera que hay integración con sus proveedores? ¿Qué tipo de integración está
aplicando la empresa? (horizontal / vertical).

5. ¿Considera usted que la demanda de productos que atiende Inkafarma, es

más Incierta o menos incierta? De los 3 flujos que considera de Cadena de
Abastecimiento (insumos, capital e información), ¿Cuál cree usted que la empresa
debería darle mayor importancia? ¿Por qué?

6. ¿Por qué Inkafarma centraliza sus operaciones logísticas desde un centro de

distribución? ¿Cómo maximiza los envíos de los pedidos a las tiendas?

7. ¿En que se respalda la empresa para el manejo óptimo de sus inventarios?

¿Utiliza el mismo criterio de almacenamiento para todos sus productos? ¿Qué
criterios utiliza para diseñar su sistema de almacenamiento?
8. De los 4 tipos de logística, indique cuales está aplicando Inkafarma.
¿Considera que la Logística Inversa tiene un peso importante dentro de la Cadena
de Abastecimiento? ¿Porque razones?

9. Represente gráficamente, la Cadena de Abastecimiento de Inkafarma. ¿Qué

tipo de estrategia (PULL/PUSH) está empleando la empresa?

10. Por Alto Desempeño, el autor se refiere a conseguir buenos resultados

sostenibles en el tiempo. ¿Qué debería hacer Inkafarma para asegurar la
continuidad de sus resultados en el tiempo? Desde el punto de vista logístico,
¿cuáles son los obstáculos que debe hacer frente Inkafarma? ¿Pueden afectar a la
cuenta de resultados de la empresa? ¿Qué sugerencia podría proponer a la
empresa?