Mantenimiento Aceiteras

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE MATERIALES
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y

SERVICIOS DE LA PLANTA APC SALSAS Y UNTABLES
Por:
Alvaro Antonio Pasquez Granadillo
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Materiales
Sartenejas, Julio de 2012

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE MATERIALES

Por:
Alvaro Antonio Pasquez Granadillo
Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Ing. Adalberto Rosales Mendoza
Tutor Industrial: Ing. Milagros Medina
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Materiales

Decanato de Estudios Profesionales
Coordinación de Ingeniería de Materiales

RESUMEN
La metodología SIGEMA (Sistema de Gestión de Mantenimiento) es una poderosa

herramienta de gestión de la cual se vale Empresas Polar para implementar su
política de mantenimiento en todas las plantas a nivel nacional en procura del
aumento de la productividad y eficiencia en los procesos, y en la búsqueda de la cero
recurrencia de fallas. SIGEMA se inspira en la teoría de Análisis de Modo y Efecto
de Falla, pero crece y se robustece tomando como base el Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad. La metodología se despliega en siete ejes, de los cuales son
interés de este proyecto de grado los ejes concernientes a la inclusión de equipos; el
lanzamiento y validación de planes de mantenimiento; y la mejora continua de
dichos planes; todo esto desarrollado en la planta Salsas y Untables de Alimentos
Polar C.A.. Bajo la plataforma del software SAP R/3 se dio la aplicación y ejecución
de los ejes de interés, de donde se desprendió la intervención y mejora de más de 200
planes de mantenimiento para más de 15 tipos de equipos; todas estas mejoras
orientadas sobre la base de incluir criterios de integridad de materiales en el diseño
de planes. Se cumplieron los objetivos planteados, dejando en evidencia la necesidad
de continuar con la implementación del sistema.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Jesucristo por su guía y fortaleza moral, solo con su convicción es que se puede
lograr hacer el bien en todo momento.
A mi familia por ser mi equilibrio y mi sustento durante toda mi vida. A mi papá

por ser mi inspiración y fortaleza. A mi mamá por ser mi calma y mi ancla para
tener los pies siempre en la tierra. A Génesis por ser mi alegría y mi recordatorio de
las cosas realmente importantes. Gracias a ustedes soy lo que soy, este título lo
conseguimos juntos. A todos mis tíos, primos y mi abuela por siempre estar
pendientes.
A mis hermanos elegidos José Eugenio, Luis Augusto, Hansel Enrique y Rafael
Andrés por siempre estar ahí en las buenas y en las malas. A mis amigos de
residencia Adalberto, Boris y Nikolai, por hacer más llevadera la vida fuera de casa.
Por supuesto a mis amigos incondicionales Maríadhaniela y Jesús por su apoyo
constante.
A todos los viejos amigos, que dieron el camino recorrido y dejaron plasmados en
mi los mejores recuerdos. Compañeros de LAMUN-USB y del Movimiento
Estudiantil por enseñarme mucho de lo que aprendí en la universidad. A esos
compañeros inseparables del intercambio, quienes con su forma de ver el mundo
abrieron mi mente para más nunca volverla a cerrar.
A la doctora María Elisa Flores por su profesionalismo y paciencia al tratarme

todos estos años, en escasas personas he podido confiar tan fielmente.
A los supervisores, técnicos, planificadores y jefes de Empresas Polar quienes me

dieron la oportunidad de realizar este trabajo de grado, y por supuesto a todo el
equipo de SIGEMA: Alberto, Irwin, Marisshe y en especial a Ing. Milagros Medina
por ser mi tutora industrial. Gracias por las enseñanzas brindadas.
A mi tutor académico Ing. Adalberto Rosales y mi jurado Prof. Edda Rodríguez por
sus valiosos aportes y correcciones para este libro.
A todos pues, los que hicieron posible este trabajo y fueron sustento para lograr la
consecución de este título. Mil gracias.
v
ÍNDICE GENERAL
Página
RESUMEN .....................................................................................................................iv
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................vi
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... x
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................xi
LISTA DE SÍMBOLOS ............................................................................................... xiii
LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................1
CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................6
1.1 Historia ......................................................................................................................6
1.2 Situación actual ........................................................................................................9
1.3 Misión ......................................................................................................................10
1.4 Visión .......................................................................................................................10
1.5 Estructura organizativa .........................................................................................10
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO ................................................................................13
2.1 El Mantenimiento y sus políticas ...........................................................................13
2.1.1 Mantenimiento correctivo (MC) ..........................................................................14
2.1.2 Mantenimiento preventivo ..................................................................................14
2.1.2.1 Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo (MPT) ....................................14
2.1.2.2 Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones (MPC).............................15
2.1.3 Mantenimiento de Oportunidad (MO) ................................................................15
2.1.4 Modificación de diseño o mejora ..........................................................................15
2.1.5 Reemplazo ............................................................................................................16

vi
2.1.6 Inspección de fallas ..............................................................................................16
2.1.7 Reparación general ..............................................................................................16
2.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) ...........................................16
2.3 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) ........................................................18
2.3.2 Estructura de un AMEF ......................................................................................20
2.3.2.1 Identificación de funciones ...............................................................................22
2.3.2.2 Identificación de modos de falla .......................................................................22
2.3.2.3 Identificación de efectos de falla.......................................................................23
2.3.2.4 Evaluación de severidad ...................................................................................23
2.3.2.5 Identificación de causas ....................................................................................24
2.3.2.6 Determinación de la frecuencia de ocurrencia .................................................24
2.3.2.7 Criticidad ...........................................................................................................24
2.3.2.8 Identificación de controles ................................................................................25
2.3.2.9 Índice de detección ............................................................................................25
2.3.2.10 Número de Prioridad de Riesgo (RPN)...........................................................26
2.3.3 Limitantes del AMEF ..........................................................................................27
2.4 Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) ................................................28
2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto .................................................................29
2.4.2 Eje 2: Mejoras a la metodología ...........................................................................30
2.4.3 Eje 3: Inclusión de equipos ..................................................................................30
2.4.3.1 Formación de equipo .........................................................................................31
2.4.3.2 Levantamiento de la línea ................................................................................32
2.4.3.3 Clasificación de los equipos ..............................................................................33
2.4.3.4 Construcción de árboles de componentes .........................................................36
2.4.3.5 Clasificación de fallas .......................................................................................37

vii
2.4.3.6 Creación de planes de mantenimiento .............................................................38
2.4.3.7 Validación de información SAP ........................................................................38
2.4.4 Eje 4: Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento .............39
2.4.5 Eje 5: Mejora continua de planes de mantenimiento .........................................39
2.4.5.1 Indicadores ........................................................................................................40
2.4.6 Eje 6: Medición de beneficios de la gestión SIGEMA .........................................41
2.4.7 Eje 7: Conceptualización y estrategia implementación programa cero

recurrencia de falla .......................................................................................................42
2.5 Sistema de gestión empresarial SAP R/3 ...............................................................42
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA APLICADA ...............................................................44
3.1 Ejecución del Eje 1 ..................................................................................................44
3.1.1 Cronogramas de ejecución ...................................................................................45
3.3.2 Inspección en sitio. ...............................................................................................54
3.4 Aplicación del Eje 3 .................................................................................................55
3.4.1 Transacciones SAP...............................................................................................55
3.4.2 Herramienta de creación y extensión de materiales ..........................................58
3.4.2.2 Matriz de descripción ........................................................................................59
3.4.3 Herramienta de creación de conjuntos ................................................................59
3.4.4 Herramienta de modificación de materiales .......................................................60
3.5 Justificación del Eje 6 .............................................................................................60
CAPÍTULO 4 RESULTADOS Y DISCUSIONES........................................................62
4.1 Filtroprensa .............................................................................................................62
4.2 Sistemas de bombeo ................................................................................................65
viii
4.2.2 Rodamientos .........................................................................................................67
4.2.3 Desgaste en los impulsores ..................................................................................69
4.2.4 Fraccionamiento ...................................................................................................71
4.2.5 Condensadores evaporativos ...............................................................................72
4.2.6 Torre de enfriamiento ..........................................................................................74
4.2.7 Total de planes intervenidos para los sistemas de bombeo ................................75
4.3 Montacargas ............................................................................................................75
4.4 Intercambiadores de calor. .....................................................................................76
4.5 Tanques ...................................................................................................................78
4.6 Otros equipos...........................................................................................................79
4.7 AMEF para la tapadora Capem .............................................................................80
4.8 Estado actual de la implantación de SIGEMA ......................................................82
CONCLUSIONES .........................................................................................................83
RECOMENDACIONES ................................................................................................85
REFERENCIAS ............................................................................................................86
APÉNDICE A ................................................................................................................87
APÉNDICE B ................................................................................................................89
APÉNDICE C ................................................................................................................97
APÉNDICE D .............................................................................................................. 105
APÉNDICE E .............................................................................................................. 106
APÉNDICE F .............................................................................................................. 112
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 2.1 Parámetros de evaluación de criticidad para equipos. ...............................34
Tabla 3.1 Resumen de transacciones del sistema de gestión SAP R/3. ......................56
Tabla 4.1 Tabla resumen de planes de mantenimiento del filtroprensa. ...................64
Tabla 4.2 Resumen de planes intervenidos para sistemas de bombeo. ......................75
Tabla 4.3 Planes creados para los montacargas en planta. ........................................76
Tabla 4.4 Resumen de planes intervenidos para los intercambiadores. ....................77
Tabla 4.5 Resumen de planes de tanques intervenidos. .............................................78
Tabla 4.6 Resumen del resto de equipos intervenidos en sus planes. ........................80
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1.1 Organigrama de Empresas Polar ...............................................................11
Figura 1.2 Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento de la planta ..................12
Figura 2.1 Probabilidad de falla en función del tiempo ..............................................17
Figura 2.2 Ejemplo de árbol de decisión ......................................................................19
Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC ....................................................20
Figura 2.4 Diagrama para la aplicación de un AMEF. ...............................................21
Figura 2.5 Histograma de RPN ....................................................................................27
Figura 2.6 Ejes de SIGEMA .........................................................................................29
Figura 2.7 Fases de la inclusión de equipos ................................................................31
Figura 2.8 Niveles de clasificación de equipos, conjuntos y materiales .....................32
Figura 2.9 Clases de criticidad .....................................................................................33
Figura 2.10 Escala de ponderación para los criterios de evaluación ..........................34
Figura 2.11 Rangos de criticidad..................................................................................36
Figura 2.12 Clasificación de fallas ...............................................................................38
Figura 2.13 Ciclo de mejora continua ..........................................................................40
Figura 3.1 Cronograma Eje 4. Parte A. .......................................................................46
Figura 3.2 Cronograma Eje 4. Parte B. .......................................................................46
Figura 3.3 Cronograma Eje 4. Parte C. .......................................................................47
Figura 3.4 Cronograma Eje 4. Parte D (fin). ...............................................................47
Figura 3.5 Cronograma Eje 5. Parte A. .......................................................................48
Figura 3.6 Cronograma Eje 5. Parte B. .......................................................................48
Figura 3.7 Cronograma Eje 5. Parte C. .......................................................................48
Figura 3.8 Cronograma Eje 5. Parte D (fin). ...............................................................49

xi
Figura 3.9 Herramienta de verificación. Parte A. .......................................................50
Figura 3.10 Herramienta de verificación. Parte B. .....................................................50
Figura 3.11 Herramienta de verificación. Parte C (fin). .............................................51
Figura 3.12 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento A. ........52
Figura 3.13 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento B. ........53
Figura 3.14 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento C. ........53
Figura 3.15 .Archivo de creación e inclusión de materiales. .......................................58
Figura 3.16 Archivo de creación de conjuntos. ............................................................59
Figura 3.17 Archivo de modificación de materiales. ...................................................60
Figura 4.1 Vista en diagonal del filtroprensa. .............................................................63
Figura 4.2 Bomba luego de ser pintada como paso final del preventivo. ...................66
Figura 4.3 Rodamiento recuperado luego de un preventivo. ......................................68
Figura 4.4 Criterios para el re-engrase de rodamientos .............................................69
Figura 4.5 Antes y después de impulsores en condiciones altamente corrosivas. .....70
Figura 4.6 Esquema de conexión entre las áreas del proceso de fraccionamiento. ....71
Figura 4.7 Esquema diseñado para sistema de bombeo de condensadores. ...............73
Figura 4.8 Condensadores evaporativos. .....................................................................73
Figura 4.9 Sistema de bombeo y torre de enfriamiento. .............................................74
Figura 4.10 Intercambiador de amoníaco. ...................................................................77
Figura 4.11 Inspección de tanque pulmón. ..................................................................79
Figura 4.12 Riesgo (miles de bolívares) de línea a través del tiempo. ........................81
Figura 4.13 Consolidado de gestión SIGEMA 2012.....................................................82
xii
LISTA DE SÍMBOLOS
C Criticidad
O Ocurrencia
S Severidad
Kg Kilogramos
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS
AMEF Análisis de Modo y Efecto de Fallas.
APC Alimentos Polar C.A.
IPT Índice de Parada Técnica.
MAVESA Margarinas Venezolanas Sociedad Anónima.
MC Mantenimiento Correctivo.
MCC Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
MO Mantenimiento de Oportunidad.
MPC Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones.
MPT Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo.
REMAVENCA Refinadora de Maíz Venezolana C.A.
RPN (Risk Priority Number) Número de Prioridad de Riesgo.
SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte) Sistemas Aplicaciones y

Productos.
SIGEMA Sistema de Gestión de Mantenimiento.
TMEF Tiempo Medio Entre Fallas.
TMPR Tiempo Medio Para Reparar
xiv
1
INTRODUCCIÓN
Con el pasar de los años, los esfuerzos puestos en las diferentes filosofías
empresariales se enfocan en el aumento de la eficiencia, la calidad en los productos y
la confiabilidad de los procesos. La mejora constante y sostenida; es sin duda el
término que engloba los objetivos de cualquier corporación de envergadura en la
actualidad.
En lo que respecta al mundo del mantenimiento, con el pasar de las décadas, se ha

comprendido que el mantenimiento correctivo es una medida reactiva ante
circunstancias que pueden ser previsibles. Por esta razón, ha venido ocurriendo la
migración hacia el mantenimiento preventivo, proceso que se ha dado de manera un
poco lenta, pero eso sí, de forma segura. No solo eso, la sofisticación a dado paso al
mantenimiento basado en la confiabilidad, que no es más que la garantía en el
cumplimiento de las tareas programadas, bajo condiciones normales, pero previendo
el acaecimiento de eventos propios al desgaste de cualquier sistema productivo.
La tecnificación de los procesos productivos ha significado en muchos casos la

simplificación de los trabajos asociados a la obtención de un producto final en
contraparte, por otro lado, del aumento de la complejidad en las líneas de procesos.
Esto se puede interpretar como que a mayor automatización mayor será la eficiencia
de los procesos y a su vez mayor será la interdependencia entre los puestos de
trabajo que conforman el sistema productivo. Todo esto se traduce en la necesidad de
evitar paradas imprevistas pues se traducen en pérdidas, no solo por el
mantenimiento asociado a la reparación, sino por la no generación productiva en
todo ese tiempo aplicado a la corrección. Se muestra entonces lo necesario e
importante del mantenimiento preventivo basado en la confiabilidad.
La actual presentación es pues la demostración de la implantación del Sistema de

Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) que Empresas Polar asume como política
corporativa para hacer frente a las exigencias antes descritas. Se desarrolla en la
filial de Alimentos Polar C.A. (APC) planta Salsas y Untables.
SIGEMA como sistema se plantea en siete ejes de acción, siendo de interés

primordial para este trabajo los Ejes 3, 4 y 5, que tratan lo referente a la inclusión
2
de equipos al sistema, el lanzamiento y validación de planes de mantenimiento, y la
mejora continua de los planes, respectivamente; eso sí entendidas dentro de una
dinámica lógica de interdependencia y sucesión entre cada eje, razón por la cual se
hace estudio estructural de todos los ejes.
El trabajo está dividido en cuatro capítulos, el primero orientado a la descripción

de la empresa en función de enmarcar las políticas asumidas por la misma dentro de
la filosofía que la misma viene desarrollando para todas sus actividades de negocio.
En el segundo capítulo se hace un recuento teórico de los fundamentos del

mantenimiento, paseándose por la evolución del mismo y desembocando en los
preceptos aplicados dentro de la metodología como entidad académica.
Posteriormente, se tiene el capítulo tres que traza la metodología aplicada en el

estudio, sustentado sobre todo en las aplicaciones procesales que dieron cabida a la
aplicación de los enunciados teóricos de la metodología.
Por último se presentan los resultados obtenidos de la ejecución de los ejes de

interés; fundamentados y discutidos sobre en el enriquecimiento que la ingeniería de
materiales puede darle al mundo del mantenimiento, sea en la aplicación de la
gestión, la teorización de las relaciones causa-efecto o desde el punto de vista de la
prevención que debe tenerse en el cuidado de los materiales constitutivos de
cualquier sistema y que en muchos casos se desdibuja en planes de mantenimiento
centrados solo en fallas que aparentemente solo obedecen a orígenes mecánicos o
eléctricos.
Antecedentes
Desde el 2007 Empresas Polar pone en marcha su Sistema de Gestión de

Mantenimiento como parte del lanzamiento de una nueva política de reforzamiento
corporativo el cual se sustenta en múltiples pilares, siendo el referente al
mantenimiento uno de los más importantes y con proyección de crecimiento.
3
SIGEMA en su primera etapa es diseñado por la consultora Accenture, la cual da
fundamentos orientados a atacar la inclusión masiva de equipos al sistema, dentro
de un marco de gestión integral dado por la herramienta corporativa SAP.
Tres años después SIGEMA pasa a manos de FUNINDES-USB como un paso

previo a la cesión del control total por parte de Empresas Polar sobre el sistema. La
intención que se maneja al recurrir a FUNINDES-USB se entiende como la
necesidad académica de generar un proceso de mejora fundamentada en el estudio y
adecuación de la filosofía a las realidades de cada planta. Desde acá se viene
desprendiendo un proceso de mejora sustancial que ha dado paso al rediseño del
proyecto en uno más robusto y blindado. El control y auditoría también se erige
como paso necesario para el cumplimiento de las metas precedentes a la
sistematización futura de la filosofía.
Planteamiento del problema
Cada día más se evidencia la necesidad que arrastran las empresas por aumentar
la eficiencia hace que los procesos se lleven al límite, en el entendido que todos los
pasos inherentes a las líneas productivas tienden a ser más complejos, producto de
su interdependencia. La recurrencia de fallas es en un factor que juega en contra de
la optimización de estos procesos de producción en detrimento de la calidad de los
productos, la eficiencia de las plantas y en definitiva la plusvalía de la empresa.
Para el caso de Alimentos Polar C.A. Planta Salsas y Untables, no se trata

meramente de cómo afectan las paradas no programadas a la productividad de la
planta; sino también se refiere a la calidad asegurada en cada producto, pues como
en toda empresa de alimentos la inocuidad de los mismos juega un papel decisivo en
la minimización de la obtención de productos no conformes, siendo parte esencial de
este escalafón los sistemas de refrigeración y almacenamiento y, por supuesto, la
confiabilidad que ellos puedan brindar.
La problemática surge entonces en torno a los altos índices de riesgo presentes en

algunos equipos, a pesar de la puesta en marcha de SIGEMA por ya más de cuatro
años.
4
Justificación
Motivados a estar en la vanguardia de las corporaciones nacionales Empresas

Polar no solo se conforma con la aplicación de SIGEMA, sino que procura el
“mejoramiento del proceso para optimizar”. De lo último surge la necesidad de medir
el impacto de gestión de la metodología arrojando como prioritario la puesta en
marcha de los Ejes 4 y 5 para la focalización de esfuerzos en las áreas más críticas,
aunado a la puesta en marcha de mejoras provenientes de la maduración de
ejercicios anteriores; todo esto con la finalidad de promover la eficiencia en los
procesos, ligado a la obtención de productos de alta calidad.
Alcance
El actual estudio contempla la aplicación de los ejes de lanzamiento y validación de

planes de mantenimiento, así como el de mejora continua; ambos apalancados por la
aplicación de fases que se desprenden del eje de inclusión de equipos. Todo esto en el
área de aceites y servicios de la planta Salsas y Untables de Alimentos Polar C.A
Objetivo general
Implementar la metodología SIGEMA en el área de fraccionamiento y servicios de

la planta Salsas y Untables de Alimentos Polar C.A., sobre todo en lo referente al
lanzamiento y validación de planes de mantenimiento, junto a la retroalimentación
de los mismos, sustentado en las fases para la inclusión de equipos.
Objetivos específicos
1. Identificar en el área productiva los equipos candidatos a ser mejorados y

retroalimentados en sus planes de mantenimiento según los cronogramas
establecidos.
2. Analizar los planes de los equipos con mayores índices de riesgo.

5
3. Contraponer la información recolectada en sitio con la existencia en el
sistema de gestión.
4. Contrastar la aplicación de la metodología según las fases del eje de

inclusión de equipos para los equipos seleccionados.
5. Atender a la oportunidad de retroalimentación de planes ejecutados de

manera rutinaria.
6. Mejorar los planes de mantenimiento.
7. Incorporar los criterios de mantenimiento de materiales constitutivos dentro

de los planes intervenidos.
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Historia
La historia de Empresas Polar comienza en el año 1938 cuando el abogado

caraqueño Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury se incorpora al negocio familiar
“Mendoza y Compañía”, empresa que se dedicaba a la elaboración de velas y
jabones. Impulsado por un espíritu emprendedor y alentado por la comprensión que
logra desarrollar del mercado venezolano, Mendoza Fleury siente la necesidad de
expandirse y de esta forma desarrollar un estilo propio orientado a la excelencia.
Comienza acá la riesgosa aventura de incursionar en el mundo de la cerveza. [1]
Luego de varias negociaciones y compras hechas en una Europa al filo de la

Segunda Guerra Mundial, es el 14 de marzo de 1941 cuando nace, con capital
totalmente venezolano, Cervecería Polar C.A. con una pequeña planta en la
parroquia Antímano al oeste de Caracas; dicha planta contaba en un principio con
50 trabajadores y con una capacidad instalada para producir unos 30.000 litros de
cerveza mensuales. [1]
Gracias al éxito del producto, sustentado en el perfeccionamiento de la fórmula de

su cerveza, más refrescante y adaptada a los gustos del venezolano, Cervecería Polar
C.A. desarrolla con el pasar de los años un proceso de expansión en donde hasta
1978 se inauguran otras plantas orientadas a satisfacer la creciente demanda en
todo el país. Tal es el caso en 1950 de la planta de oriente en Barcelona estado
Anzoátegui; un año después en Los Cortijos, también en el Distrito Capital a razón
de complementar la producción de la primera planta; posteriormente en 1960 se
suma una planta en Maracaibo estado Zulia para atender la demanda del occidente
y la zona andina; y por último en San Joaquín estado Carabobo, la planta cervecera
7
más grande de toda Venezuela, y una de las de mayor capacidad instalada en toda
Latinoamérica, pudiendo producir hasta 12 millones de litros de cerveza por mes. [1]
Los orígenes de la rama de alimentos de Empresas Polar se remontan a 1954

cuando nace Remavenca (Refinadora de Maíz Venezolana C.A.), motivado por la
necesidad de dejar de importar las hojuelas de maíz, materia esencial para la
elaboración de la cerveza. Seis años después surge la idea de procesar harina de
maíz pre-cocida para atender a la inminente necesidad de simplificar la elaboración
de las tradicionales arepas, creándose así el producto “Harina P.A.N”, el cual desde
entonces ha formado parte de la mesa venezolana. [1]
Más adelante en 1986, la rama de alimentos sigue expandiéndose al adquirir la

empresa productora de arroz Corporación Agroindustrial Corina en Acarigua estado
Portuguesa, convirtiéndose en lo que actualmente se conoce como la marca de arroz
“Primor”, la cual se produce en las plantas de Acarigua y Calabozo. [1]
Un año más tarde se adquiere la famosa empresa de helados EFE S.A. y la

empresa Mosaca, productora de pastas alimenticias de trigo, la cual se convierte en
lo que hoy se conoce como la marca de pastas “Primor”. [1]
En 1990 se sigue innovando y sale al mercado la primera producción de vinos

Pomar. El año posterior se adopta la nueva identidad corporativa bajo el nombre de
Empresas Polar. [1]
Para 1993 se empieza el inicio de la consolidación de Empresas Polar tal como se

conoce actualmente al incursionar en el negocio de los refrescos mediante la compra
de la empresa Golden Cup. Tres años más tarde termina de dársele forma a esta
rama de bebidas gaseosas mediante una alianza con PepsiCo, dando origen a Pepsi-
Cola Venezuela C.A. [1]
Al mismo paso en 2001 se adquiere Mavesa (Margarinas Venezolanas Sociedad

Anónima); en 2002 se suman los productos “Quaker” y “Gatorade”; para 2003 se
asume la identidad de Alimentos Polar C.A. que viene a cerrar el trío de marcas que
constituyen el portafolio de Empresas Polar junto a Pepsi-Cola Venezuela C.A. y
Cervecería Polar C.A. convirtiéndose así en la corporación más grande de alimentos
y bebidas de Venezuela. [1]
8
En cuanto a la historia particular de Mavesa, empresa predecesora a la planta
Salsas y Untables en la cual se desarrolló este trabajo de pasantía, se tiene que fue
fundada en Caracas en el año de 1949 lanzándose con su producto insignia la
margarina, elaborada con aceite vegetal hidrogenado, la cual sustituye a la
mantequilla. [2]
En 1956 Mavesa se une con la empresa Las Llaves quedando a su disposición una
red de productos derivados del aceite vegetal como lo son las margarinas, aceites
vegetales comestibles, jabones y mantecas. En 1961 se concreta una asociación
estratégica con la empresa Branca, adquiriéndose así la primera planta de aceite
hidrogenado en Venezuela “El águila”. [2]
En 1969 se lanza al mercado la conocida “Mayonesa Mavesa”, marca que hoy por
hoy es líder en ventas a nivel nacional. [2]
Para 1978 se adquiere la empresa Alimentos Lácteos de Venezuela C.A., la cual se

radicaba en la actual planta de Salsas y Untables, esto hace que Mavesa pueda
diversificar su portafolio de productos y poder ofrecer presentaciones más asequibles
a consumidores de estratos con menos capacidad adquisitiva. Ya en 1983 las
operaciones de Mavesa se trasladan de Caracas a Valencia. [2]
Para finales de la década de los 80’s se incursiona en los quesos creándose así la
marca “Rikesa”; para 1992 se lleva al mercado la leche en polvo “La Colina” a base
de soya. Un año más tarde gracias a un intercambio estratégico con la empresa
Cargill de Venezuela se adquiere la línea de productos “La Torre del Oro” a cambio
de los aceites “Vatel”, “Branca” y “El águila”; y las mantecas “Los Tres Cochinitos”,
“La Campiña” y “Freyco”. [2]
En 1995 Mavesa adquiere la marca de salsa de tomate “Pampero” la cual se

producía en Tocorón estado Aragua. Para 1998 se adquiere la mayoría accionaria de
la empresa Inversiones Aledo, sumándose al portafolio todos los productos del mar
bajo la marca “Margarita”, actualmente la producción de estos artículos se da en la
planta de Mariguitar estado Sucre. [2]
Para el 2000 se asume una restructuración al trasladarse la producción de las

salsas de tomate “Pampero” a la actual planta Salsas y Untables en Valencia estado
9
Carabobo, así mismo se inaugura el área de producción de margarina líquida. Ya en
2001 Mavesa pasa a manos de Empresas Polar bajo Alimentos Polar C.A. en la
planta Salsas y Untables donde actualmente se producen margarinas, mayonesas,
salsas de tomate, quesos fundidos y aceites en sus diferentes presentaciones. [2]
1.2 Situación actual
Actualmente Empresas Polar genera más de 31 mil puestos de trabajo directo y

más de 150 mil indirectos lo que representa cerca del 1,32 % de la fuerza laboral en
Venezuela; aportan al país cerca del 3,03% del PIB no petrolero de Venezuela;
contribuyen con el 3,83% de los ingresos fiscales no petroleros y contribuyen con el
18% de la canasta alimentaria normativa. [3]
En Empresas Polar disponemos de la infraestructura de producción, comercialización y

servicios más importante del sector privado venezolano. Contamos con 28 plantas y 191
agencias, sucursales y centros de distribución, ubicados a lo largo de todo el territorio
venezolano, a lo que se suma una planta productora de alimentos en Colombia y una de
malta en Estados Unidos. Los productos líderes de la organización también se comercializan
en otros países de América Latina, el Caribe, Norteamérica y Europa. [3]
En el caso de Alimentos Polar C.A. específicamente en la actualidad cuenta con

una red de distribución de más de 45 mil puntos de venta, casi mil unidades de
distribución, 75 depósitos y 27 compañías distribuidora; a las que se les puede
sumar la red de distribución en Colombia con casi 70 mil puntos de venta y 59
distribuidoras. En el área de producción Alimentos Polar alcanza una capacidad de
2,1 millones de toneladas métricas anuales, convirtiéndola junto a su variado
portafolio en empresa líder en el sector alimentos. [2]
La planta de alimentos Salsas y Untables es considerada la planta de alimentos

más grande de la organización, ya que conjuga cinco plantas en una, al disponer de
varias líneas de producción para los distintos productos. Cuenta actualmente con
una nómina que supera los 2300 empleados, con una capacidad instalada para
procesar más de 6.500 toneladas mensuales de margarina, más de 3.200 toneladas
mensuales entre mayonesa y salsa de tomate, y más de 600 toneladas mensuales de
queso untable. Está ubicada en la Avenida Luis Branger, frente a la Cámara de
10
Industrias, Zona industrial II, Valencia, estado Carabobo. En el Apéndice A se
pueden encontrar unas fotografías de la planta en cuestión. [2]
1.3 Misión
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores,

distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos con
marcas líderes de consumo masivo y de la agestión de nuestros negocios, garantizando los
más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación
precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento
de la calidad de vida y el desarrollo del país. [2]
1.4 Visión
Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los
mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas
estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos
orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un complejo
portafolio de productos y marcas de reconocida calidad. Promoveremos la generación,
difusión de conocimiento en las áreas: comercial, tecnológica y gerencial. Seleccionaremos y
capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos
su pleno compromiso con los valores de EMPRESAS POLAR y le ofreceremos las mejores
oportunidades de desarrollo. [2]
1.5 Estructura organizativa
Hoy en día, a sus más de 70 años de fundada, Empresas Polar es considerada la

corporación más grande de alimentos y bebidas con la cual cuenta Venezuela; esto
sustentado en la nueva filosofía organizacional que se terminó de imprimir en 2003
con la creación de Alimentos Polar C.A., de allí que se consoliden las distintas ramas
de negocios en las cuales la organización hace vida logrando consolidar una imagen
de calidad y buenos productos a lo largo de todo su portafolio; se pretende pues que
cada sector ejecute lineamientos comunes orientados al tipo de consumidor, pero sin
dejar de crear sinergia entre las otras marcas al lograr que por la asociación en
11
cuanto a calidad y confiabilidad puedan ser fortalecidas e identificadas como una
gran familia de productos.
A parte de las tres principales líneas de negocio que maneja la corporación

(alimentos, gaseosas y cerveza), es importante que dentro de la estructura de
Empresas Polar coexiste una Dirección de Negocios Internacionales, así como la
Fundación Empresas Polar que responde de manera institucional al llamado social
que desde sus orígenes ha tenido la empresa, siendo corresponsable de su entorno y
atendiendo de manera estructural a sectores esenciales para la sociedad venezolana
como el deporte o la nutrición infantil.
A continuación en la Figura 1.1 se presenta un esquema de la estructura de la

corporación destacando Alimentos Polar C.A. siendo la filial donde se desarrolló el
trabajo de pasantía en cuestión, a su vez la existencia de las direcciones comunes a
todos los negociones. [4]
Figura 1.1 Organigrama de Empresas Polar. [4]

12
Por último, a manera introductoria se tiene para el caso de la planta Salsas y
Untables, específicamente en el área de mantenimiento, el organigrama presentado
en la Figura 1.2 en donde se denotan las subdivisiones para las diferentes áreas de
trabajo, resaltando la Jefatura de Mantenimiento Servicios de Planta al ser donde se
desarrolló el trabajo acá expuesto. [4]
Figura 1.2 Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento de la planta. [4]

CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1 El Mantenimiento y sus políticas
Todo sistema productivo trae consigo la ocurrencia periódica de fallas; las cuales
pueden darse de forma excepcional o en muchos otros casos de manera recurrente,
en función del uso consecutivo y normal que pueda dárseles a estos sistemas que
acarrean consigo un desgaste inherente a toda actividad. En su concepto más
amplio, una falla se concibe como todo evento que impida el cumplimiento efectivo
de las tareas para la cuales un equipo o sistema fue diseñado. Como todo sistema
abierto dicho evento viene precedido de unas causas y su ocurrencia arrojará
determinadas consecuencias. [5]
Es el mantenimiento entonces la actividad o conjunto de actividades enfocadas a

subsanar dichas fallas, o prevenirlas atacando sus causas. Debe recordarse que la
imposibilidad para ejecutar de manera eficaz y eficiente una tarea es considerada
una falla; concibiéndose entonces dentro del mantenimiento la necesidad de llevar a
los equipos o sistemas a su estado óptimo de operación.
Vincular las condiciones y exigencias de operación a la ocurrencia de fallas más

que necesario es imprescindible pues, de manera intuitiva se entiende que procesos
de mayor capacidad y frecuencia conllevan un mayor desgaste de los equipos o
sistemas involucrados en dicho proceso; desgaste que decanta en el deterioro de las
capacidades de la o las máquinas.
Entendiendo lo último es que se puede enunciar que la manera de concebir el

mantenimiento no es única; asegurar el correcto funcionamiento de los sistemas es
intrínseco a los factores ya desarrollados pero también al valor que represente la
ejecución o no de las diferentes filosofías de mantenimiento. Solo con la adecuada
14
combinación entre las distintas maneras de ejecutar el mantenimiento se puede
garantizar la mayor eficiencia de los procesos dentro de una empresa en relación a
tiempo y costos. De esta manera se conjugan no solo la necesidad de evitar o corregir
las fallas, sino también la de optimizar la mano de obra y repuestos asociados. A
continuación se describen los principales tipos de mantenimiento.
2.1.1 Mantenimiento correctivo (MC)
Este tipo de mantenimiento implica la reparación de un equipo cuando este se

torna incapaz de cumplir con los objetivos para los cuales fue diseñado; dicho
mantenimiento es de carácter reactivo y no conlleva mayor planificación. Existe ya
que en muchos casos se vuelve injustificable aplicar otra filosofía de mantenimiento
debido a su costo. [5]
Es importante destacar que muchas veces la escogencia de este tipo de

mantenimiento se fundamente solo en los costos implícitos a la ejecución en sí de
una intervención anticipada, pero se obvia los perjuicios asociados a largas paradas
en la producción o a la alta recurrencia al no atender exigencias establecidas en los
manuales de equipos.
2.1.2 Mantenimiento preventivo
Puede considerarse mantenimiento preventivo a toda acción enfocada a evitar

fallas potenciales, para ello se sustenta en la planificación programada, ya sea
basada en los tiempos reales de operación o en la modificación de parámetros claves
del equipo; de allí que se subdividan en los siguientes tipos:
2.1.2.1 Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo (MPT)
Como su nombre lo enuncia se apoya en el tiempo, ya sea de vida útil o de uso real
del equipo; conlleva un estudio riguroso de los patrones y frecuencias de falla de los
equipos a los cuales pretende aplicárseles, de allí el éxito o no de esta técnica, ya que
15
aunque este método representa una mejor opción que el mantenimiento correctivo
en términos de productividad y eficiencia, sobrevalorar las fallas implica
directamente sobre mantener el equipo, incurriendo así en costos innecesarios. [6]
2.1.2.2 Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones (MPC)
También se conoce como mantenimiento predictivo, es aquel que se basa en

condiciones claves del equipo a fin de evidenciar alteraciones de las mismas que
sean meritorias para tomar acciones de mantenimiento, a razón de evitar fallas
inminentes, y así poder llevar el equipo a las condiciones iniciales deseadas. El
principio en sí mismo es bastante simple, sin embargo requiere de un monitoreo
continuo y de criterios claros en relación a la interpretación de la alteración de la
condición per se. [6]
2.1.3 Mantenimiento de Oportunidad (MO)
Resulta del aprovechamiento de paradas de plantas o líneas de producción para la

ejecución de actividades de mantenimiento que no obedezcan a ninguna
programación en específico. Por lo general se intentan ejecutar mantenimientos que
impliquen operaciones de gran envergadura, que un muchos casos requieren de más
de un turno de trabajo. [5]
2.1.4 Modificación de diseño o mejora
Muchas veces los parámetros de operación de un equipo no atienden a las

exigencias para las cuales fue diseñado dicha máquina, de allí que dicha distorsión
se fuente primaria de fallas; la mejora entonces se define como la corrección de dicho
diseño a fin estrechar la brecha entre el diseño original y diseño necesario para la
actividad en cuestión; por lo general se desprende del conocimiento y experticia de
los operadores y supervisores responsables del sistema. [5]
16
2.1.5 Reemplazo
Como su nombre lo indica consiste en la sustitución de un equipo o sistema que

falla por uno con iguales características de operación. La potencialidad de esta
modalidad radica en que la sustitución pueda hacerse de manera expedita, sin
descartar a su vez la posibilidad de poder reparar, de manera metódica, el equipo
suplantado convirtiéndose en el futuro relevo de una máquina similar. Por lo
general es muy utilizado en equipos pequeños y versátiles como las bombas
centrífugas y motores eléctricos. [5]
2.1.6 Inspección de fallas
Dicho procedimiento consiste en examinar los parámetros particulares de un

sistema a fin de detectar anomalías que puedan inducir a futuras fallas. Representa
una actividad rutinaria que no implica grandes distorsiones en el funcionamiento
del equipo y que se fundamente en el MPC, siendo el concepto de falla mucho más
amplio al de solo la parada del equipo.
2.1.7 Reparación general
Consiste en una inspección general y completa de un equipo a fin de regresarlo a

un estado óptimo de funcionamiento, atacándose de manera simultánea los
diferentes conjuntos o partes que dan estructura al equipo sin importar las
diferencias en cuanto a uso y exigencias que pudieran presentar entre sí.
Normalmente se realiza en equipos de gran envergadura e importancia en el proceso
productivo. Su ejecución suele ser ineficiente pues redunda muchas veces en el
reemplazo de repuestos sin necesidad y en altos tiempos de intervención. [5]
2.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)
Surge en la década de los 60’s en el mundo aeronáutico en respuesta a la pobre

relación entre los mantenimientos preventivos generales y la ocurrencia de fallas,
17
esto ya que los mantenimientos basados en tiempo o condiciones son incapaces de
responder a eventos aleatorios o que van más allá de la vida útil de determinado
componente.
Aunado a lo anterior se suma la comprobada ineficiencia que pueden arrastrar los

demás métodos por sí solos, al considerar la toma de decisiones solo bajo los
preceptos de durabilidad de los componentes y costos asociados a las paradas.
La confiabilidad como precepto en la operatividad de determinado sistema no

necesariamente va de la mano con la frecuencia de ejecución del mantenimiento
pues, en muchos casos el atacar las fallas de manera aislada lo que hace es dificultar
el entendimiento y la identificación de las causas de la misma. En la Figura 2.1 se
presenta un aumento en la probabilidad de fallas justo al momento del arranque de
un equipo, en detrimento de los parámetros de confiabilidad que se desean en
cualquier empresa. Es así como el compromiso de una intervención no solo se
circunscribe a los costos o durabilidad, tiene que ver también con el entendimiento
del sistema productivo desde una arista más global y en donde las relaciones causa-
efecto tengan la amplitud pertinente al caso. [5]
Figura 2.1Probabilidad de falla en función del tiempo. [8]

18
Cuando se habla de fallas aleatorias, se entiende que estas no obedecen a un
comportamiento predecible o aceptable dentro de los parámetros para los cuales fue
diseñado el equipo. Esto no quiere decir que no puede volverse recurrente debido a
que si bien es cierto que la falla como tal puede ser catalogada como aleatoria, las
causas que la originan pueden ser carácter recurrente y permanecer aun cuando la
falla se logre subsanar.
Ahora bien, el MCC tiene como objetivo enmarcar la toma de decisiones para su
ejecución en los parámetros que resulten importantes o imprescindibles para la
empresa o para la actividad desarrollada en sí. Esto último quiere decir que pasan a
jugar un rol importantes aspectos como la seguridad, el ambiente, la calidad del
producto final, la dificultad para obtener los repuestos y por supuesto los costos y la
facilidad para detectar y atacar la falla.
Se nota entonces que esto conlleva una personalización en la aplicación de esta

filosofía para cada sistema, es allí cuando surgen herramientas como las esbozadas
en la Figura 2.2 donde se procura darle un sentido lógico y estructurado al
mantenimiento. Se favorece de esta forma la disminución o eliminación de
actividades que no contribuyan a disminuir la frecuencia y por el contrario se
favorecen las que sí, tomando en cuenta a su vez las posibles variantes en los modos
de falla. [5]
2.3 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
Es una herramienta que nace en la exigente industria aeroespacial al verse en la

necesidad de aplicar una metodología para determinar efectos y modos de falla y de
esta forma aumentar la confiabilidad de equipos y sistemas, por demás costosos y
sensibles.
Con el pasar de los años es adoptada por la industria automotriz en función de la

necesidad creciente de responder con productos confiables al consumidor; es aquí
donde se vuelve necesario establecer que hasta ese entonces la política de garantías
era la única respuesta con la que contaba el sector para satisfacer la exigencias del
19
consumidor; política que a todas luces representaba mayores inconvenientes al no
ser una respuesta proactiva a futuros problemas.
Figura 2.2 Ejemplo de árbol de decisión. [5]
Gracias a su comprobada efectividad se convierte en una metodología adoptada por

la mayoría de las empresas de consumo masivo con miras en aumentar la calidad y
cumplir con las expectativas de consumidores cada día más críticos y exigentes.
Se vuelve entonces el AMEF parte fundamental dentro de la filosofía del

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad al brindar una perspectiva holística de
todo el proceso en donde se involucra el sistema o equipo a intervenir.
20
2.3.2 Estructura de un AMEF
El Análisis de Modo y Efecto de Falla se entiende como una filosofía que busca
minimizar las fallas y riesgos asociadas a las mismas a través de la identificación de
los mecanismos de ocurrencia y su interrelación con las funciones especificas dentro
del equipo o sistema.
A razón de ello pueden existir variaciones en la aplicación del AMEF, dependiendo

si es aplicado a un diseño o a un proceso; siendo el segundo el pertinente para
equipos productivos ya instalados en planta. A su vez las técnicas propiamente
utilizadas dentro de las fases de la herramienta se sustentan en diversos criterios
que obedecen a las preferencias o a la escuela de la cual provengan los encargados
del mantenimiento; sin olvidar las adaptaciones propias que pueden hacerse en
sintonía con las particularidades de la planta o las exigencias propias del producto.
En la Figura 2.3 puede observarse como dentro del MCC toda la toma decisiones se
sustenta en los resultados obtenidos en el AMEF. [8]
Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC. [8]

21
Si bien es comprobada la versatilidad que tiene la metodología, esta se puede
enmarcar en tres grandes bloques. En principio se identifican los equipos y las
funciones de los mismos, luego se procede a identificar los modos y efectos de las
fallas más comunes; y por último se determinan las acciones a ejecutar para
minimizar el riesgo y las principales fallas.
A manera introductoria se pueden definir una serie de pasos mínimos con los
cuales cuenta la mayoría de los AMEF, teniendo en cuenta el carácter secuencial
que entre ellos existe. En la Figura 2.4 se presenta un diagrama de proceso modelo
para asimilar de forma más intuitiva la posterior explicación de cada uno de los
pasos allí enunciados.
Figura 2.4 Diagrama para la aplicación de un AMEF.

22
2.3.2.1 Identificación de funciones
Se refiere, como su nombre lo indica, al reconocimiento de los objetivos para los

cuales dicho equipo o sistema fue diseñado. Su importancia radica en que brinda la
oportunidad de poder comparar el estado ideal de funcionamiento con las
condiciones reales de trabajo. Debe tenerse en cuenta que para un sistema complejo
deben de analizarse e identificarse las funciones de cada subsistema a los que haya
lugar.
Se desprende entonces del concepto anterior que la falla en sí en la imposibilidad

de la ejecución de la función identificada.
2.3.2.2 Identificación de modos de falla
Los modos de falla no son más que la forma como el equipo o sistema dejan de
cumplir sus funciones. Son las condiciones cambiantes la que arrojan este nuevo
estado, ejemplo son el desgaste, la fractura o la falta de calibración los que hacen
que el sistema no pueda ejecutar las funciones antes definidas. Por lo general dichos
modos de fallas, en su manera más amplia, pueden clasificarse en los cinco tipos
siguientes:
 Falla completa.
 Falla parcial.
 Falla intermitente.
 Falla gradual.
 Sobre-capacidad de una función.
En muchas oportunidades la conjunción de estos modos evidencia causas y efectos

de falla que no se consideraron en un principio, teniendo como resultado la
necesidad de redefinir funciones dentro del estudio. Lo minucioso que pueda resultar
el análisis será directamente proporcional al grado de detalle que pueda alcanzarse
en las relaciones entre cada causa, cada modo y cada efecto.
23
Muchas veces puede resultar confusa la posibilidad de que un evento, según el
contexto pueda ser considerado una causa, un modo o un efecto; de allí que los
modos de fallas sean entendidos como el eslabón intermedio entre las causas y los
efectos, sean estos simples o un conglomerado de ellos.
Esta última afirmación trae a colación la necesidad de establecer que la relación

causa-efecto en la mayoría de los casos no siempre sigue un comportamiento lineal,
es decir, muchas veces un conjunto de causas puede dar pie a un solo efecto. Por otro
lado, existe también la posibilidad que una sola causa genere muchos efectos, y que
a su vez este efecto se convierta en una nueva causa.
2.3.2.3 Identificación de efectos de falla
Consiste en evidenciar las consecuencias que conllevan la ocurrencia de los modos

de falla antes descritos. Tomando en consideración las aseveraciones en cuanto a la
complejidad de las relaciones causa-efecto, a darse el caso de eventos
multifactoriales, se debe dar a la tarea de registrar todas las relaciones y considerar
todas consecuencias.
Existe la posibilidad de que en el proceso de internalización de los efectos surgen

posibles consecuencias que no lleven atados consigo un modo ya definido, de allí la
necesidad de robustecer continuamente el estudio.
2.3.2.4 Evaluación de severidad
La severidad no es más que la evaluación del riesgo representado por cada uno de
los efectos documentados. Por lo general se circunscriben a una escala del 1 al 10,
dependiendo del estándar que sea aceptado como válido para esta fase.
Cada efecto viene acompañado de una severidad denotada con la letra “S”. Si bien
cada efecto debe ser tratado individualmente, existen variaciones en la metodología
que permiten establecer bloques de severidad mínima para determinados efectos
provenientes de una misma raíz, el cual por lo general viene dado de forma que se
evidencie el efecto más perjudicial.
24
2.3.2.5 Identificación de causas
Se consideran causas de fallas a todos los eventos que el hombre pueda controlar y
corregir una vez sean identificadas. Las causas más comunes en el proceso de diseño
por lo general obedecen a errores humanos, y en su otra vertiente al tiempo de vida
útil y desgaste de materiales constitutivos.
La priorización e identificación de las causas va de la mano con la jerarquización

de los efectos antes definidos, a razón de atacar los efectos más severos, y por ende
los más limitantes a la hora del funcionamiento del sistema.
2.3.2.6 Determinación de la frecuencia de ocurrencia
La ocurrencia, denotado con la letra “O”, no es más que la probabilidad de que una
causa individual decante en la ocurrencia de un modo de falla. En algunas
variaciones de la metodología, suele confundirse esta ocurrencia con la probabilidad
de ocurrencia de la causa en sí; y no es sino todo lo contrario, este parámetro radica
en la posibilidad de desencadenar toda la relación causa-efecto.
Resulta imperativo señalar que a diferencia de la severidad en el caso de la

ocurrencia, las causas deben ser tratadas individualmente y ser asignado un valor
para cada una de ellas. Dicho valor por lo general también obedece a una relación no
lineal entre las posibilidades de ocurrencia y un valor que se pasea del 1 al 10 según
el estándar utilizado
Destacar que cuando la ocurrencia queda inscrita entre dos valores, a razón de
establecer criterios seguros de ocurrencia suele usarse la más alta; de igual forma se
establece el máximo valor para ocurrencias desconocidas. [9]
2.3.2.7 Criticidad
Evocando los conceptos de severidad y ocurrencia, la criticidad “C” no es más que el

ordenamiento de las causas en función del impacto que puedan acarrear. Por tanto
se define a la criticidad como el producto entre la severidad y la ocurrencia:
25
(Ecuación 2.1)
2.3.2.8 Identificación de controles
Se fundamenta en la instauración de mecanismos de control para detectar y

prevenir causas y modos de falla. Por lo general pueden subdividirse en acciones que
previenen la ocurrencia de las causas y/o modos de fallas, y acciones que detectan
estos mismos eventos.
Las últimas acciones, es decir las que detectan los eventos, se pueden subdividir a
su vez en dos; acciones que conllevan operaciones correctivas y acciones que solo
impiden que el producto llegue a manos del consumidor una vez detectado el
problema.
2.3.2.9 Índice de detección
En el enunciado anterior se observa que las actividades de control destinadas a

prevenir causas y/o modos de fallas obedecen a minimizar la frecuencia de
ocurrencia, la cual viene gobernada por los parámetros de ocurrencia como tal.
Surge entonces la necesidad de ponderar la capacidad que pueda poseer un

sistema para el segundo tipo de acciones; es decir, para detectar la ocurrencia
propiamente dicha de las causas y/o modos de falla, pues es esta facilidad o no en la
detección la que viene a cerrar el ciclo de cuantificación de la herramienta, como más
adelante se explicará.
Se asigna a cada una de las acciones de control identificadas anteriormente para

cada una de las fallas. Viene denotada con la letra “D” y obedece a una
categorización más subjetiva en las características para considerar más o menos
detectable un evento, enmarcado eso sí, en una escala que según el estándar
utilizado puede variar también del 1 al 10.
26
2.3.2.10 Número de Prioridad de Riesgo (RPN)
Es el criterio que viene a unificar los diferentes índices establecidos durante todo el
estudio. Procura identificar el riesgo de cada modo de falla y causa en términos de la
frecuencia de ocurrencia (O), la severidad de los efectos generados (S) y la capacidad
de detección (D) de cada una. La ecuación se define en la Ecuación 2.2:
(Ecuación 2.2)
En principio el número RPN permite ordenar los modos y causas con mayor riesgo
para los cuales debe destinarse acciones correctivas que eliminen la falla o en su
defecto la minimicen. Sin embargo, al ser los índices S, O y D valores que se pasean
por números enteros del 1 al 10, su combinación genera limitaciones en el número
RPN propiamente dicho pues, en muchos casos no resulta intuitivo descifrar el
significado completo del mismo.
Esto se puede explicar de mejor forma al entender que altos índices en los valores
de severidad por ejemplo, no necesariamente indican que su ocurrencia o la
detección también lo sean; puede presentarse el caso contrario, claro está. Por lo
general la combinación entre estos números guarda relaciones de alta dispersión,
que no solo se afectan en las tablas o valores que indican la asignación de cada uno,
sino también en la percepción que se pueda tener de los índices más subjetivos.
Por lo acá demostrado, aunado a la valiosa información que cada etapa de la

metodología brinda, se presenta como imprescindible la necesidad de planificar y dar
ejecución a las acciones preventivas que arroja el AMEF, al producto del análisis de
cada valor o índice por separado, es decir S, O, D y RPN, y no unilateralmente del
último que engañosamente pudiese parecer el que los englobe a todos.
Para evidenciar de manera más ilustrativa los efectos de esta heterogeneidad en

los índices, se presenta la Figura 2.5, donde se pueden observar la frecuencia de
aparición según cada número RPN. [9]
27
Figura 2.5 Histograma de RPN. [5]
2.3.3 Limitantes del AMEF
En línea con la particularidad del número RPN, es pertinente reflejar las

limitaciones que conlleva la aplicación de esta metodología. Son tres las que pueden
identificarse de entrada.
En principio la versatilidad y capacidad de abstracción que pueda tener el

ejecutante, es decir, la parte de identificación trae consigo la necesidad de poder
relacionar las causas, modos y efectos de manera multifactorial, a razón de
comprender que no todo efecto propuesto tiene que provenir de una causa que lo
provoque; va de la mano a todas luces de la capacidad de medir la probabilidad de
que ello ocurra.
Por otro lado la no-linealidad de los número S, O y D hace que el RPN no sea la
mejor opción para la cuantificación global del riesgo, por las razones expuestas en el
apartado anterior.
Y por último, es una metodología que se fundamenta en un volumen de

información considerable, lo que arrastra consigo la necesidad de una gran inversión
28
de recurso humano en el procesamiento y recolección de dicha data, puesto que
hasta para equipos relativamente simples se necesite de un levantamiento
sustancial de todo en lo que su contexto condicione la operación de los mismos.
2.4 Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA)
En la búsqueda permanente de la optimización de sus procesos, Empresas Polar

traza como prioridad la maximización de la rentabilidad en sus procesos y el
aseguramiento e incremento en los estándares de calidad de sus productos.
Es entonces el Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) la metodología

adoptada por la corporación para hacer frente a estos retos en el área del
mantenimiento industrial.
SIGEMA se erige como un método que arroja como producto final el levantamiento
y ejecución de planes de mantenimiento a los equipos prioritarios para la empresa, a
fin de garantizar el cumplimiento de sus políticas. Sin embargo SIGEMA tiene un
alcance más amplio pues se fundamenta en la mejora continua con el propósito de
adaptar la metodología a las necesidades reales de cada planta y línea de negocio.
El proyecto nace en manos de la consultora Accenture y pasa a manos de

FUNINDES-USB con el propósito de establecer una etapa de transición en donde la
auditoría externa, junto al establecimiento académico de los parámetros pase a
robustecer el trabajo, para terminar en un traspaso a la empresa del liderazgo en la
continuación de la metodología. SIGEMA cuenta con siete ejes de acción los cuales se
diagraman en la Figura 2.6. [10]
SIGEMA busca vincular a la filosofía de la corporación con la necesidad de

internalizar que el mantenimiento, entendido desde el punto de vista de la
confiabilidad, viene a dar respuesta a los principales problemas a los cuales se
enfrentan el equipo encargado de salvaguardar la planta física de la empresa, siendo
el camino más eficiente para consumar un equilibrio entre el mantenimiento y la
productividad.
29
Figura 2.6 Ejes de SIGEMA. [10]
2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto
Puede considerarse como la etapa administrativa previa del proyecto pues consiste
en el establecimiento del equipo de trabajo así como de las metas u objetivos a ser
cumplidos, enmarcados siempre en un cronograma de acción. [10]
Importante resaltar lo significativo de este eje ya que es donde se hace la

divulgación del proyecto en planta, estableciéndose en el camino los líderes del
mismo. Ya en una dinámica más avanzada, también se presenta como la
oportunidad para el recuento del ejercicio anterior y la constitución de un
cronograma de cierre de brecha que esté en armonía con las cuotas de trabajo para
las actividades de retroalimentación de planes, planes no lanzados, validación en
30
sitio, inclusión de equipos y reuniones generales de trabajo y formación de equipo;
las cuales serán explicadas más adelante.
2.4.2 Eje 2: Mejoras a la metodología
Siendo la coordinación del proyecto la responsable de este eje, el mismo consiste

por un lado en la conceptualización de las mejores en la metodología a ser
implementadas, y por otro el análisis de las mejoras que fueron implantadas en el
ejercicio anterior en las diferentes plantas. [10]
El trabajo consiste en esencia en desarrollar y modificar las herramientas y

procedimientos de la metodología sustentados en los resultados anteriores. Las
causas que originan una modificación de este estilo pueden ser varias; la primera
puede deberse a la inefectividad en la medición de ciertas herramientas, esto en
muchos casos ocurre por la omisión de parámetros o por generalización de los
mismos para todos los equipos. Otra razón desencadenante son las alarmas
asociadas a equipos o sistemas problemáticos. Por último también se busca
considerar las demandas y retroalimentaciones específicas de los líderes en planta
pues en muchos casos se presenta un desfase entre lo que las herramientas
pretenden medir y lo que realmente debe cuantificarse.
2.4.3 Eje 3: Inclusión de equipos
Es quizás el eje más robusto de todos, pues aterriza en los equipos los
procedimientos para que estos sean considerados y tratados mediante la metodología
SIGEMA. En un principio este eje representaba toda la metodología, sin embargo a
medida que se esta se fue consolidando dio pie a una serie de pasos que la hacen más
completa.
En la Figura 2.7 se esquematizan las fases con las cuales cuenta la inclusión de
equipos, las cuales serán detalladas posteriormente.
31
Figura 2.7 Fases de la inclusión de equipos. [10]
2.4.3.1 Formación de equipo
Consiste en el establecimiento y delimitación de grupos de trabajo por áreas, el

equipo de trabajo debe incluir al Jefe de mantenimiento del área, el planificador de
mantenimiento, el planificador de repuestos, los supervisores de mantenimiento, los
trabajadores de nómina diaria, el analista de proyecto y los pasantes.
Dentro de esta fase se debe garantizar la inducción de cada uno de los miembros
del equipo en cuanto comprendan los objetivos del proyecto, a razón de orientar sus
acciones y esfuerzo en el cumplimiento de los mismos, de la mano con sus
responsabilidades cotidianas. Así mismo asegurar la formación de los integrantes a
los que haya lugar se concibe en esta parte.
32
2.4.3.2 Levantamiento de la línea
Se define como la selección del equipo al incluir, mediante el levantamiento de

diagramas de procesos, los cuales deben ser contrastados y validados con los
existentes en el sistema SAP.
El levantamiento requiere la recopilación de todas las características del equipo;

esto supone contar con sus manuales, catálogos de despiece y demás información
técnica que evidencie su capacidad operativa.
Bajo el sistema SAP resulta relevante señalar las escalas de clasificación que se
esboza en el tratamiento de los equipos en hasta cuatro niveles, tal como se grafica
en la Figura 2.8. [10]
Figura 2.8 Niveles de clasificación de equipos, conjuntos y materiales. [10]
Se ve entonces que los equipos en su forma más amplia son considerados como la
suma de diferentes conjuntos, que a su vez se edifican gracias a la suma de distintos
materiales (unidad mínima); esto se hace con la finalidad de subdividir posibles
tareas o reemplazos atendiendo a los componentes que constituyen un sistema.
Se considera concluida esta fase cuando la información recopilada en físico se

corresponde con la contenida en el sistema; en donde esta última a su vez debe
provenir del levantamiento concienzudo y minucioso de planos de procesos y
validado por el jefe del área.
33
2.4.3.3 Clasificación de los equipos
Inspirado en el concepto de criticidad, se desprende la necesidad de ponderar el

efecto que tiene el equipo dentro del proceso productivo; de allí que se puedan
determinar las acciones a tomar dentro de los paquetes de mantenimiento,
atendiendo de manera especial a los que resultan imprescindibles dentro del
proceso. Dicha clasificación debe darse dentro de las clases A, B o C, tal como se
muestra en la Figura 2.9. [10]
Figura 2.9 Clases de criticidad.[10]
Como se puede observar la clasificación viene dada en un orden ascendente, siendo

A la más crítica y C la menos crítica. Los criterios de evaluación que dan pie a esta
ponderación son el resultado de nuevas mejoras adoptadas por la metodología, en
donde se pretende cuantificar aspectos que antes resultaban subjetivos y atados a la
interpretación y experiencia del ejecutante en cuestión. En la Figura 2.10 se
presentan los valores numéricos que se pretender asociar a cada uno de los criterios
definidos para la clasificación. [10]
En dicha tabla se pretenden cuantificar parámetros que antes resultaban

meramente cualitativos, en principio se sigue lo descrito en la Tabla 2.1, además de
estas descripciones, para los niveles 1, 2 y 3 se procura ponderar la gravedad de lo
34
allí descrito, entendiendo que cada descripción puede presentar distintos niveles de
severidad.
Figura 2.10 Escala de ponderación para los criterios de evaluación. [10]
Cabe resaltar que esta nueva metodología se desprende de ejercicios anteriores,

donde surgió la necesidad de reclasificar equipos que presentaban criticidades
iguales, pero que al momento de estudiarlos un poco más resultaban evidentes las
diferencias en el peso que significaban para el proceso productivo.
Tabla 2.1 Parámetros de evaluación de criticidad para equipos. [10]
Parámetros de
1 2 3
evaluación
La falla del equipo La falla del equipo

provoca graves efectos causa riesgos parciales
La falla del equipo no
sobre el hombre para el hombre
representa un riesgo
Seguridad (discapacidad parcial, (discapacidad temporal
para el hombre ni para
total o absoluta en igual o mayor a 3 días
el medio ambiente.
forma permanente) y el de reposo) y afecta al
medio ambiente. medio ambiente.
35
Tabla 2.1 (continuación) Parámetros de evaluación de criticidad para equipos. [10]
Parámetros de
1 2 3
evaluación
La falla del equipo

afecta mucho la calidad La falla del equipo La falla del equipo no
generando productos hace variar la calidad tiene efectos sobre el
Calidad/Inocuidad fuera de especificación del producto y afecta la producto o la
o afectando facturación de la facturación de la
fuertemente la empresa. empresa.
facturación.
El equipo está entre el El equipo está entre el

El equipo está entre el
20% y el 80% de los 20% de los equipos
Utilización 20% de equipos más
equipos más utilizados menos utilizados de la
utilizados de la línea.
de la línea. línea.
La falla del equipo Existe equipo de

La falla del equipo
provoca la interrupción reserva o es más
provoca la interrupción
Continuidad Operativa de un sistema o unidad económico reparar el
total del proceso
importante o reduce la equipo después de la
productivo.
producción. falla.

Tiempo medio para 20% y el 80% de los
20% de equipos con 20% de los equipos con
reparar (TMPR) equipos con mayor
mayor TMPR. menor TMPR.
TMPR.

Tiempo medio entre 20% y el 80% de los
20% de equipos con 20% de los equipos con
fallas (TMEF) equipos con menor
menor TMEF. mayor TMEF.
TMEF.
El costo de reposición El costo de reposición El costo de reposición

Costo del equipo es mayor a del equipo está entre del equipo es menor a
150.000 USD 50.000 y 150.000 USD 50.000 USD
Acá resulta pertinente precisar el Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) y el

Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF), los cuales vienen definidos por la Ecuación 2.3
y la Ecuación 2.4.
(Ecuación 2.3)
36
(Ecuación 2.4)
ú
Una vez ponderado y normalizado cada uno de los criterios se procede a establecer
la clasificación final de la criticidad siguiendo una escala simple, la cual es mostrada
en la Figura 2.11. Esta figura no es más que una representación de la escala que
debe asumirse en base a lo obtenido en la Figura 2.10, luego de la normalización en
base a 100, de allí que se tengan rangos de valores para todas las criticidades, siendo
para la C del 0 al 40; para la B del 40 al 75 y para los más críticos del 75 al 100; los
valores frontera se dejan a interpretación del analista de cual criticidad otorgar. [10]
Figura 2.11 Rangos de criticidad. [10]
2.4.3.4 Construcción de árboles de componentes
Dentro de la lógica del sistema SAP, subsiste la necesidad de incorporar toda la

información necesaria para que todos los conjuntos y materiales que dan estructura
a un equipo puedan ser identificados y caracterizados dentro del sistema.
La importancia de esa fase radica en que ella es la garantía de un suministro de

repuestos adecuado a las exigencias de los planes a ser instaurados; de ahí que la
información a ser recaudada debe ser tal que permita un reemplazo o tratamiento
adecuado a los materiales involucrados. Por lo general se recopila lo siguiente:
 Fabricante.
 Número de parte.
37
 Material constitutivo.
 Dimensiones.
 País de fabricación.
 Cantidad.
 Cualquier otra información característica.
Imprescindible establecer la confiabilidad de las fuentes de información, siendo los

catálogos y manuales del fabricante lo más acertados para este levantamiento,
pasando, pasando luego a proveedores o fabricantes secundarios y por último
sustentarse en la experiencia de los operadores y especialistas del equipo. El
establecimiento de estos repuestos lleva atado la necesidad de hacer un estudio de
criticidad de cada uno de ellos.
2.4.3.5 Clasificación de fallas
La clasificación de fallas se sustenta en la aplicación del análisis de modo y efecto

de falla (AMEF) al sugerir un levantamiento global de información para el estudio y
la minimización de estas fallas, a través del establecimiento de paquetes de
mantenimiento coherentes y acordes a cada necesidad.
La fuente más confiable para la recopilación de las fallas las constituyen los
manuales de mantenimiento de cada equipo, en caso de que se posea.
Posteriormente los avisos de paradas no deseadas en el sistema SAP y por supuesto
el aporte que puedan dar los especialistas del área y todo aquel que tenga relación
constante con el equipo pues, deben considerarse no solo las fallas ya ocurridas sino
también las posibles, a fin de aumentar la capacidad de respuesta ante cualquier
evento.
Clasificar las fallas es el paso clave y decisorio antes de la selección del tipo de plan
a crear. Se asume la clasificación presentada en la Figura 2.12. [10]
38
Figura 2.12 Clasificación de fallas. [10]
Centrado en la confiabilidad, se deben tener presente todas las estrategias de

mantenimiento a ser consideradas posteriormente y así consolidar previamente la
búsqueda de información.
2.4.3.6 Creación de planes de mantenimiento
Es la fase de consolidación de toda la metodología. Es acá donde se toman las

decisiones de cuál o cuáles son las estrategias a seguir para determinado equipo,
ellas suponen la clasificación de los planes según el tipo, la frecuencia y la
disponibilidad que se requiere del equipo.
El éxito de la ejecución de esta fase en todo caso dependerá de lo metódico que se

sea durante las fases previas, pues de la óptima ejecución de ellas se desprende la
disponibilidad de repuestos y la garantía de atacar todas las fallas posibles; las
cuales se verán atacadas según la prioridad que su clasificación arroje.
2.4.3.7 Validación de información SAP
Por último es importante darle un sentido lógico a la puesta en marcha de los

planes, estructurándolos dentro de la dinámica que rige el accionar cotidiano de la
39
empresa. Es aquí donde se asegura una integración armónica de los planes, y todo lo
que ellos significan, dentro del sistema SAP.
Se busca garantizar la estandarización de los planes, enfocados en el accionar de

los equipos responsables de su ejecución; armonizándoles con los otros entes
involucrados. A su vez se quiere que brinden la posibilidad de hacerle seguimiento
para los estudios posteriores, que son a final de cuenta los que darán paso a las
mejoras de los mismos.
2.4.4 Eje 4: Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento
Este eje se concibe como una etapa de revisión y confirmación tanto de planes ya
elaborados pero no lanzados, como de planes ya lanzados. La necesidad de este eje se
desprende de poder garantizar la actualización de los planes de mantenimiento en
función de los posibles mejoramientos que cada plan experimente.
Este eje garantiza la continuidad que debe poseer la metodología, integrando al

ritmo y concepción de trabajo, a todos aquellos planes que fueron diseñados
anteriormente. Medir el avance de validación en sitio asegura que dichos planes
tengan coherencia dentro de la estructura vigente dentro de la planta, de allí que se
considere una revisión completa, pero rápida, de todos los pasos del eje 3.
Lo característico de este eje se sustenta en la captación y modificación de

información a través de SAP, como paso último para el lanzamiento del plan.
2.4.5 Eje 5: Mejora continua de planes de mantenimiento
Es el eje que quizás requiere de una perspectiva más global por parte del
ejecutante, producto que se sustenta en la lectura de indicadores a fin de generar
una retroalimentación capaz de minimizar los eventos más perjudiciales para el
proceso productivo. En síntesis se sigue el ciclo presentado en la Figura 2.13. [10]
De manera programática, una vez leídos los indicadores se pasa a determinar los
puestos de trabajo más críticos, indicando posteriormente el equipo más crítico
40
dentro del puesto de trabajo, calculando posteriormente el TMEF y el TMPR. Una
vez identificados los equipos más críticos de cada puesto de trabajo, se analiza el
historial de fallas de estos; se debe verificar la existencia del AMEF (Depende de la
criticidad) y el Plan de Mantenimiento; así mismo se planifica una acción para
atacar estos equipos en función de la inspección de los pasos concernientes al eje 3.
Figura 2.13 Ciclo de mejora continua.[10]
2.4.5.1 Indicadores
Adicionales al Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) y el Tiempo Medio Para

Reparar (TMPR); para este eje surge la necesidad de definir el Índice de Parada
Técnica (IPT), el Efecto de Falla y el Riegos de línea. Los cuales están dados por las
Ecuaciones 2.5, 2.6 y 2.7, respectivamente.
41
é
(Ecuación 2.5)
ó
ó (Ecuación 2.6)
(Ecuación 2.7)
Estando determinadas a su vez la frecuencia de falla y las consecuencias por las

Ecuaciones 2.8 y 2.9, respectivamente.
(Ecuación 2.8)
ó (Ecuación 2.9)
Se tienen entonces toda la gama de indicadores para establecer los puntos

neurálgicos a ser atacados en este eje.
2.4.6 Eje 6: Medición de beneficios de la gestión SIGEMA
Es la etapa donde se mide el impacto real que está teniendo la metodología en la

mejora de los parámetros de rentabilidad y eficiencia gracias a la aplicación de
SIGEMA. Este análisis costo-beneficio se hace con la finalidad de ponderar la
correcta aplicación del sistema, a razón de establecer una relación entre el avance en
la aplicación de los planes desarrollados bajo la metodología y la variación de
indicadores. [10]
Se aprovecha este eje también para la divulgación de indicadores con la finalidad

de establecer los objetivos que se quieren alcanzar, y la factibilidad de estos dentro
de la dinámica de cada grupo de trabajo.
42
2.4.7 Eje 7: Conceptualización y estrategia implementación programa cero
recurrencia de falla
Se centra en medir el avance de las actividades desarrolladas con el fin de

conceptualizar e implementar una prueba piloto del programa de cero recurrencia de
fallas. Se orienta al análisis causa-raíz de las fallas con mayor impacto en el proceso
productivo con la intención de subsanarlas o aliviarlas.
Este eje involucra la participación de un equipo multidisciplinario, enfocado en

distintos departamentos de la empresa a razón de atacar de manera global la raíz de
la falla.
2.5 Sistema de gestión empresarial SAP R/3
SAP son las siglas en alemán de “Systeme, Anwendungen und Produkte”

(Sistemas, Aplicaciones y Productos) es una compañía líder en desarrollo de
programas de computación orientados a la gestión empresarial. Dicha empresa se
caracteriza por su buen servicio técnico, logrando en sus clientes un grado de
personalización de sus productos bastante demandado.
El sistema de gestión empresarial R/3 reúne todas las áreas de trabajo de una
empresa con un sistema modular, en donde cada módulo es capaz de atender las
necesidad inherentes a cada área y a su vez contar con la posibilidad de
interconectarse entre cada uno de ellos, a manera de poder compartir la información
contando con un sistema integral sin necesidad de separarse en distintos programas
de gestión.
Los módulos son tan numerosos como complejo sea la organización de la empresa.
Para el caso de Empresas Polar los más utilizados son:
 PP - Planificación de Producción.
 QA - Control de Calidad.
 HR - Recursos Humanos.
 FC - Control Financiero.
43
 PM - Planificación de Mantenimiento.
 MM - Manejo de Materiales.
Son las últimas dos categorías las de mayor interés para el proyecto SIGEMA,
donde la PM se refiere a la puesta en marcha y planificación de todas las acciones de
mantenimiento; para el caso de la MM se refiere a todo lo relacionado con los
repuestos a nivel nacional.
Es importante mencionar la necesidad de estandarización que se requiere en el uso

del sistema, para ello se tienen reglas como las presentadas en el Apéndice D, donde
para los diferentes planes de mantenimiento a ser lanzados debe dárseles nombres
lógicos a cada una de sus partes.
Cabe destacar que el manejo de SAP se hace a para todas las plantas de Alimentos
Polar C.A., lo que hace posible establecer sistemas comunes y replicables para todas
las estructuras similares, teniendo como punto distintivo la necesidad del
codificación de las distintas ubicaciones técnicas, según planta y distribución de las
mismas.
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA APLICADA
La metodología aplicada se fundamentó en la interacción entre los ejes de SIGEMA

en los cuales puede tener injerencia un pasante, y que a final de cuenta dan forma al
trabajo diario dentro de la planta. Los ejes principales en los cuales se tuvo
participación fueron el Eje 1 (Puesta en marcha del proyecto); el Eje 3 (Inclusión de
equipos); el Eje 4 (Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento); y
el Eje 5 (Mejora continua de planes de mantenimiento).
A continuación se presentarán los pasos seguidos dentro de cada eje, también las
herramientas utilizadas en cada uno de ellos y los criterios aplicados para la
activación de determinada etapa, sobre todo en lo concerniente a las fases del Eje 3;
por último se esbozará someramente las herramientas de evaluación del proyecto
que vienen a dar paso al Eje 6 (Medición de beneficios de la gestión SIGEMA).
3.1 Ejecución del Eje 1
Por lo definido anteriormente para este eje, la “Puesta en marcha del proyecto”
implicada de consolidación de los equipos de trabajo a participar en cada uno de los
ejes subsecuentes.
Es política dentro de la planta la rotación habitual por las distintas áreas de la

misma. Los eslabones que dan forma a cada equipo de trabajo son los presentados a
continuación. En específico para el período de octubre 2011 a febrero 2012 para el
área de servicios y fraccionamiento de la planta de APC Salsas y Untables:
 Jefe de mantenimiento: Ing. Carlos Panzera.
 Planificador de mantenimiento: Ing. Diana Andrade.

45
 Supervisores de mantenimiento: Ingenieros Juan Berné, Engelberth
Márquez, Xabier Urresti, José Steudel y Sandro Inancio.
 Analista de proyecto: Ing. Milagros Medina.
 Trabajadores de nómina diaria: La conforman todos los técnicos encargados

del trabajo rutinario dentro de la gerencia de mantenimiento, y que son los
encargados de ejecutar los planes de mantenimiento.
 Pasante: Br. Alvaro Pasquez.
En principio los puestos anteriores forman el equipo principal de trabajo, sin

embargo en algunas ocasiones se sustenta en los siguientes puestos:
 Planificador de repuestos: José Matos.
 Supervisor automotriz: Ing. Lisseth Timaure.
 Supervisor de autoportante: Ing. Luis Chávez.
 Supervisor de metrología: Ing. Gustavo Sandoval.
Durante el transcurso de cada ejercicio del proyecto, existe la posibilidad de la

sustitución de algunos de los integrantes dentro de los equipos, sin que esto
signifique la eliminación de algún puesto de trabajo dentro del grupo.
Posterior a la integración al equipo de trabajo se procedió a la inducción al

proyecto, el cual se fundamentó en la explicación de SIGEMA, el reconocimiento de
los distintos sectores dentro de planta, y por último la capacitación para el uso del
sistema SAP R/3.
3.1.1 Cronogramas de ejecución
Es importante mencionar que de este primer eje se desprenden los cronogramas de

trabajo para los ejes sucesivos; en especial cabe hacer mención a los cronogramas
para el Eje 4 y Eje 5. Estos cronogramas en esencia identifican los equipos y planes
a ser intervenidos, para el cumplimiento de los objetivos del programa. Los mismos
están creados por los coordinadores de proyecto y son el resultado del estudio de los
ejes finales del ejercicio anterior.
46
Para el cronograma del Eje 4 se recopila toda la información pertinente, tanto del
equipo como de las condiciones o fases que dieron pie al diseño del plan. De acá se
desprende un cronograma sustentado en Microsoft Excel que pasa a ser herramienta
indispensable más adelante.
En las Figuras 3.1, 3.2, 3.3 Y 3.4 se puede apreciar una pequeña toma de este
cronograma; se presenta de manera separada debido a la gran extensión del
documento, pero el mismo proviene de una hoja de cálculo continua. Se puede
apreciar en el Apéndice B, un cronograma resumido de todos los planes estudiados
en este trabajo.
Figura 3.1 Cronograma Eje 4. Parte A.
Figura 3.2 Cronograma Eje 4. Parte B.

47
Figura 3.3 Cronograma Eje 4. Parte C.
Figura 3.4 Cronograma Eje 4. Parte D (fin).
Para el caso del Eje 5, este se centra en planes de mantenimiento activos y que
gracias a los indicadores o tiempo de puesta en marcha son considerados para su
estudio y retro alimentación. A continuación se presentan las Figuras 3.5, 3.6, 3.7 y
3.8 en donde se muestra un pequeño ejemplo del cronograma válido para el período
de trabajo. Considerar la subdivisión por razones de espacio de la hoja de cálculo.
48
Figura 3.5 Cronograma Eje 5. Parte A.
Figura 3.6 Cronograma Eje 5. Parte B.
Figura 3.7 Cronograma Eje 5. Parte C.

49
Figura 3.8 Cronograma Eje 5. Parte D (fin).
De forma análoga al cronograma anterior, para este se puede apreciar en el

Apéndice C, un resumen de todos los planes estudiados en este trabajo.
El “Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento” se apoya en los

cronogramas definidos por parte de los coordinadores de proyecto en el Eje 1. De allí
se desprende una lista de equipos por mes los cuales deben ser analizados con el fin
de tomar la decisión de si deben ser lanzados o no.
La decisión a tomar pasa por la consideración de las opiniones de expertos en el

equipo, así como de la constatación en sitio de los equipos vinculados al plan. Se
debe tener presente que el desarrollo de este, se sustenta en la revisión de planes ya
diseñados, para los cuales la validación técnica radica en el repaso de los mismos, a
razón de que estos cumplan con todos los prerrequisitos pertinentes para su
lanzamiento. Esto implica en muchas oportunidades la “actualización” de los
mismos, ya sea adaptándolos a nuevas condiciones de operación o a nuevos
parámetros en su diseño, siendo estos últimos, producto de las mejoras adoptadas
del ejercicio anterior.
50
Si bien se puede determinar que el Eje 4 se fundamenta en la captación y
modificación de información en SAP, no es menos cierto que la ratificación de la
misma pasa por la verificación y corrección de las distintas fases del Eje 3.
Por lo anterior es que se debe hacer una aclaratoria especial en relación al uso del
Eje 3 como herramienta de complementación para el Eje 4 y 5 pues si bien las
actividades que del primero se derivan corresponden a la inclusión de equipos, no es
menos cierto que la activación, o no, en etapas posteriores dependerá del análisis
propio de cada eje. Es decir para el Eje 4 se requiere ineludiblemente una capacidad
de abstracción mayor pues no es más que la corrección final que se le hace a un plan
ya diseñado.
A manera de guía se utiliza la herramienta plasmada en las Figuras 3.9, 3.10 y

3.11 para sistematizar la búsqueda de los parámetros característicos de los planes
dentro del sistema de gestión SAP R/3.
Figura 3.9 Herramienta de verificación. Parte A.
Figura 3.10 Herramienta de verificación. Parte B.

51
Figura 3.11Herramienta de verificación. Parte C (fin).
La herramienta presentada en las figuras anteriores surge como recomendación de

la planificadora de mantenimiento en el área de servicios a razón de llevar un orden
en la identificación de los parámetros característicos en sistema de cualquier
posición de mantenimiento.
De este análisis progresivo se desprende la identificación de otros errores

derivados de la estandarización del sistema de gestión, que vienen a complementar
muchas veces las recomendaciones técnicas, trascendiendo la retroalimentación a
una escala mucho más integral y que viene a asegurar todos los puntos necesarios
para que el éxito de los planes rodando.
Es importante mencionar que para esta herramienta se concibe la necesidad, más

allá de solo modificar instrucciones, de actualizar y sincerar lo inherente a los
repuestos necesarios para la ejecución de cada plan, así como la mano de obra
asociada, pasando por la revisión de los árboles de componentes, hasta llegar a la
validación de duración y frecuencia.
La “mejora continua de planes de mantenimiento” no es más que la revisión

constante que se hace a los planes de mantenimientos que representan los mayores
problemas para el proceso productivo. La intención a todas luces de este eje es más
allá de cuantificar el avance del proyecto en estos equipos es el de optimizar las
estrategias de ataque que se tienen para con el mismo.
52
Por lo general el punto de partida para la puesta en marcha de este eje se sustenta
en los lineamientos establecidos por la coordinación de proyecto; los mismos se
esquematizan a través del flujograma presentado en las Figuras 3.12, 3.13 y 3.14.
Si bien el procedimiento presentado se concentra en intervenir los puestos más

riesgosos, no es menos cierto que durante la rutina de trabajo dentro de planta se
aprovecha la ejecución de los planes programados rutinariamente para atender a
inquietudes o consideraciones derivadas de la inspección en sitio de dichas
posiciones de mantenimiento, tomando como punto de soporte para dicho análisis
cualquiera de los pasos intermedios presentados en el flujograma a continuación.
Figura 3.12 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento A.

53
Figura 3.13 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento B.
Figura 3.14 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento C.

54
3.3.2 Inspección en sitio.
La inspección en sitio procura contrastar lo ejecutado en campo versus lo

registrado en sistema, con la intención de enriquecer y depurar los procedimientos
de trabajo. A continuación se darán los pasos típicos para la ejecución de las
inspecciones en su forma más general:
a) Se listan planes preventivos del puesto de trabajo tratados previamente

por SIGEMA, utilizando la herramienta de inventario de planes para
seguimiento.
b) Se revisan los puestos de trabajo más críticos según la herramienta de

cálculo de indicadores provista por SIGEMA.
c) Se toman el 20% de los puestos de trabajo con mayor riesgo en línea para
decidir porque planes comenzar.
d) Se establece un plan de acción y cronograma de acuerdo a las frecuencias

de los planes listados.
e) Se crea el listado de planes a validar en sitio/cronograma.
f) A partir del listado anterior, se coordina la presencia de los analistas y

pasantes en la ejecución de los planes listados para retroalimentación.
g) Se listan las hojas de ruta de los planes y el árbol de componentes para

verificar correspondencia y actividades durante la ejecución.
h) Se observa la ejecución del plan de mantenimiento preventivo

coordinado.
i) Se verifican las actividades y materiales de la hoja de ruta versus la

ejecución real observada.
j) Se registran las diferencias observadas y se discuten con el técnico y los

ejecutantes para validar cualquier cambio o inclusión.
k) De la etapa anterior, se genera el listado de modificaciones en hoja de

ruta y árbol de componentes
55
l) Se redactan las modificaciones a las hojas de ruta discutidas
posteriormente a la ejecución
m) Se validan con el planificador y supervisores de mantenimiento las

modificaciones para proceder con la actualización de los planes en SAP,
ajustando la programación de ser necesario.
Cabe la posibilidad de tomar estos pasos desde el punto f para los planes
programados dentro de la puesta en marcha habitual de SIGEMA.
Así mismo el proceso se fortalece con todas aquellas observaciones derivadas de

ejecuciones de planes de mantenimiento en los cuales no se pueda estar presente,
pero que gracias a las mejoras adoptadas para planes similares se acepta la
adecuación e implantación de instrucciones mejoradas. Este proceso se conoce como
replicar, y no es más que la posibilidad de extender instrucciones ya validadas para
equipos de comprobada similitud técnica y operativa.
3.4 Aplicación del Eje 3
Queda en evidencia por lo descrito en los puntos anteriores que los mismos se
enfocan en el estudio de los resultados arrojados en la “Inclusión de equipos”, es
decir los planes de mantenimiento.
Más allá de la aplicación sistemática del eje tal como fue presentado en el marco
teórico la dinámica metodológica requiere más bien enfocarse en la manera de
utilizar las diferentes fases de la inclusión; esto se traduce en la utilización efectiva
de las herramientas atadas a este eje, así como la puesta en marcha de las mejores y
criterios derivados de los análisis posteriores. A continuación se establecerán las
herramientas utilizadas enmarcadas bajo esta premisa.
3.4.1 Transacciones SAP
Las transacciones SAP son los códigos por los cuales se llaman a los diferentes
módulos dentro del sistema de gestión, dichos módulos dan la oportunidad de
56
estratificar la información e incluso hacerla mostrarla bajo distintas condiciones. La
importancia de poder diferenciar la manera de visualizar la información radica en el
hecho de evitar la alteración involuntaria en el sistema; así mismo en la facilidad de
poder agrupar datos con características de interés, las cuales a su vez dan identidad
a cada uno de los planes. En la Tabla 3.1 se presenta un resumen de las
transacciones SAP.
Tabla 3.1 Resumen de transacciones del sistema de gestión SAP R/3.
Transacción Descripción
CS01 Agregar materiales a conjunto vacio
CS02 Agregar materiales a conjunto con materiales
IB01 Crear lista de materiales directos a un equipo (no se ha atado ningún material)
IB02 Modificar lista de materiales para un equipo (Ya posee materiales atados)
CS15 Buscar materiales conjuntos equipos
ZINDI_ALI Indicadores
IW29 Visualizar avisos
IW28 Modificar avisos
IW22 Buscar aviso especifico
IW21 / IW26 Crear aviso
IW69 Visualizar posiciones de avisos
IW67 Visualizar medidas: Selección de avisos
IW68 Modificar posiciones de avisos: Selección de avisos
IW32 Modificar Orden Una por una
IW38 Modificar orden varias
IW39 Visualizar ordenes varias
IP42 Crear plan de mantenimiento preventivo
IP24 Resumen programa mantenimiento
IP18 Visualizar posición del plan-mantenimiento
IA05 Crear una instrucción
IH01 Representación de estructura de mantenimiento
IH03 Representación de estructura de mantenimiento por equipo
IH08 Visualizar equipo Selección de varios equipos
QS49 Catalogo de fallas
SQ01 QUERY del grupo de usuarios
57
Tabla 3.1 (continuación) Resumen de transacciones del sistema de gestión SAP R/3.
Transacción Descripción
MMBE Resumen de stock
MM03 Visualizar material
MD04 Lista actual de necesidades de Stock (Solicitud de Pedido)
MB24 Lista de reserva gestión de stock
MM60 Índice de materiales (Listar materiales precios)
MB03 Lista documentos de un material
MR51 Documentos contables para material
MK03 Visualizar acreedor
ME53N Visualizar solicitud de pedido
ME51N Crear solicitud de pedido
ME2N Documentos de compras
ZLCM Listado de consumo de materiales
ZRES Generación del reporte de reserva
AS03 Visualizar activo fijo
MODIFICAR DATOS DE UN EQUIPO Cargar perfil del catalogo del equipo y quitar
IE02
un equipo de una ubicación técnica
IE03 Visualizar datos de un equipo
IL02 Modificar ubicación técnica
IA07 Visualizar instrucción de grupo de hoja de ruta
IA05 Crear instrucción de grupo de hoja de ruta
IA06 Modificar instrucción de grupo de hoja de ruta
IP42 Creación de planes de mantenimiento
IP02 Modificar de planes de mantenimiento
IP06 Visualizar posición de planes de mantenimiento
IP05 Modificar posición de planes de mantenimiento
IP19 Frecuencia de plan
IP16 Nombre del plan
ZLCM Movimiento de material
Vale la pena recordar la necesidad de seguir las reglas de estandarización en la

creación de los nombres de los planes de mantenimiento, siguiendo los parámetros
mostrados en el Apéndice D.
58
3.4.2 Herramienta de creación y extensión de materiales
Dicha herramienta consiste en una hoja de cálculo en Microsoft Excel que permite
la estandarización en los formatos de descripción de materiales; en ella se compila
toda la información necesaria para la identificación, compra y procura de la pieza en
cuestión, y en los que haya posibilidad, la sustitución por repuestos que cumplan con
las mismas tareas que cumpla el repuestos inicial del equipo.
En algunos casos ocurre que los materiales pueden estar creados para otras
plantas de la corporación, lo que se solicita entonces al planificador de repuestos es
la incorporación de dicho material a la estructura de la planta de interés. Este
procedimiento es el que se conoce como extensión de materiales y se deriva de la
coincidencia en la búsqueda de algún material en el sistema SAP, previo a una
posible creación.
En la Figura 3.15 se tiene una pequeña toma de pantalla de la herramienta, cabe

mencionar que por cuestiones de espacio no se plasma toda la extensión de la
misma. Aun así, en ella se evidencian los campos necesarios para la caracterización
de cualquier repuesto a ser incorporado al inventario de la planta y en general al
sistema integrado de la corporación, de allí el especial cuidado que debe tenerse, y la
alta minuciosidad exigida por parte del planificador de repuestos.
Figura 3.15.Archivo de creación e inclusión de materiales.

59
3.4.2.2 Matriz de descripción
Evitar la duplicidad de materiales es una premisa de cualquier sistema que

pretenda ser eficiente y estar depurado. Es por ello que para el llenado del archivo
de creación, específicamente en lo concerniente a la descripción de cada uno de los
materiales se presenta la “matriz de descripción” como el paso establecido para el
llenado progresivo de este campo, obedeciendo a unas pautas lógicas para los
materiales más comunes que se encuentran en una industria.
Como se observa estas herramientas metodológicas vienen dadas por indicaciones

directas de los responsables de cada área, ya sea del proyecto o de las políticas
generales de la corporación.
3.4.3 Herramienta de creación de conjuntos
Siguiendo la misma línea que la herramienta anterior, la de creación de conjuntos

pretende el agrupamiento de materiales bajo congregaciones que tengan un sentido
lógico e intuitivo dentro de las características propias del equipo.
En la Figura 3.16 se aprecia que los requerimientos para el llenado de esta

herramienta son sin duda mucho menores en número, pero quizás demandan en
análisis más esfuerzo pues suponen el entendimiento completo del equipo.
Figura 3.16 Archivo de creación de conjuntos.

60
3.4.4 Herramienta de modificación de materiales
Por último se puede dar el caso de encontrar materiales que cumplen con las
especificaciones que demanda un equipo pero no tienen adheridos la información
completa como para atarlos al mismo. Normalmente esto se da por no haber contado
en la primera oportunidad con los catálogos o información técnica de los materiales.
También se presenta el caso en donde se puede contar con toda la información en el

sistema y se sobre-especifique al material limitándolo en muchos casos a un solo
modelo de equipo; pudiéndose adoptar a otros modelos más.
A continuación una muestra de la herramienta en la Figura 3.17, en donde resalta

el contraste inmediato entre la información a ser cambiada y la nueva data.
Figura 3.17 Archivo de modificación de materiales.
3.5 Justificación del Eje 6
La “medición de beneficios” es el eje que da indicios objetivos de la efectividad del

Sistema de Gestión de Mantenimiento como tal. En él se consolidan los diferentes
ciclos que hacen el todo de SIGEMA.
61
El levantamiento de la metodología es un proceso cambiante y complejo pues,
depende en la mayoría de los casos de las exigencias de la planta y de los riesgos que
se presenten en la misma. La adecuación y creación de las estrategias solo se puede
desprender de este proceso de consolidación y estudio.
Existe otra vertiente en la importancia de este eje y no es otro que la verificación

del impacto de los planes adoptados. En muchas oportunidades, debido a la rutina
dentro de la planta, se puede dar el caso donde algunas políticas puedan no estar
generando los resultados previsibles, y por el contrario vayan en detrimento de la
eficiencia de la línea, este eje busca identificar estos casos.
Por último, al consolidar el avance en los distintos ejes se puede dar respuesta a
los posibles resultados para cortes parciales dentro del ejercicio; además de la
intuitiva posibilidad de hacer los ajustes y cierres de brecha en las etapas donde se
vaya más atrasado, repercutiendo de esta manera en los cronogramas de trabajo e
inclusive en los equipos conformados.
CAPÍTULO 4
RESULTADOS Y DISCUSIONES
Los equipos atacados durante la realización de la pasantía son variados tanto en la

cantidad, como en estrategias que demandan para ser intervenidos. Debido a la
variabilidad en el tiempo de las estrategias adoptadas, a continuación se
presentaran los resultados según equipos intervenidos. En cada subdivisión se
tendrá una pequeña exposición de motivos de las razones que conllevaron a la
intervención del o los equipos. Posteriormente, se describen los resultados en función
de los planes encontrados versus las decisiones tomadas para los mismos y las
modificaciones derivadas de ellas. Por último se realizará un análisis que sustente
las adopciones consideradas para las mejoras.
En general se tiene que oficialmente, según el cronograma, se atacaron un total de

82 planes de mantenimiento bajo el Eje 4 y 91 planes bajo el Eje 5. Sin embargo y
producto de las política de la jefatura de mantenimiento para el área de servicios se
dio el caso recurrente donde se atacaron oportunidades de mejora provenientes de
apreciaciones que surgieron derivadas del cumplimiento del cronograma y en donde
se tomo como premisa que una vez puesta en marcha el análisis para planes de
algún equipo este estudio debía extenderse para todos los planes que tuviese
asociado al equipo; causando este conjunto de políticas el aumento sustancial en de
los planes efectivos mejorados.
4.1 Filtroprensa
Este equipo fue el primero en ser estudiado. Es un equipo altamente complejo y

crítico para el proceso de fraccionamiento de aceites pues de él depende la
separación entre la fase líquida y la sólida, oleína y estearina, respectivamente. Este
63
último componente es la materia prima para la elaboración de la margarina. Gracias
a la envergadura del equipo se pudo recorrer toda la gama de tipos de
mantenimiento con los cuales se vale la planta para el ejercicio del mantenimiento.
Estos fueron preventivos, inspecciones, lubricaciones y predictivos. A continuación
en la Figura 4.1 se presenta una fotografía parcial del equipo.
Figura 4.1 Vista en diagonal del filtroprensa.
El funcionamiento de este equipo se sustenta en un sistema hidráulico que se

encarga de ejercer presión a una serie de placas dispuestas consecutivamente las
cuales son inundadas internamente por el aceite cristalizado para que con la ayuda
de las lanas filtrantes se complete la separación posterior a un ciclo considerable de
prensado, luego la presión es retirada y la estearina se deposita en una batea que
con la ayuda de un tornillo sin fin dispone el producto en un tanque de
almacenamiento.
64
Al ser un equipo tan específico la dificultad real radicó en la obtención de
información fidedigna ligada a los planes de mantenimiento que el proveedor
consideraba apropiados para este equipo. De acá se desprendió la necesidad de
solicitar un informe detallado de ciertos conjuntos del equipo a los proveedores,
tanto para la sinceramiento en sistema del árbol de componentes como para el
establecimiento de las acciones a ser tomadas en los planes de mantenimiento. En la
Tabla 4.1 se tiene un resumen de los planes asociados al equipo como resultado final
del proceso de lanzamiento y verificación de planes, así como del diseño de nuevas
estrategias.
Tabla 4.1 Tabla resumen de planes de mantenimiento del filtroprensa.
Tipo de plan Cantidad

Inspecciones 3
Preventivos 4
Lubricaciones 3
Predictivos 1
Las inspecciones en general son bastante simples ya que implican una revisión
parcial del equipo a razón de identificar fallas evidentes que puedan ser alarma de
fallas mucho más complejas. Por tanto se realizaron enfocada al funcionamiento de
los motores, la integridad de las placas, lanas y guayas de sujeción; y por último a
los sistemas de rodamiento de las placas.
En cuanto a los preventivos lo peculiar para este equipo radica en las frecuencias
de ejecución ya que los planes preventivos implican básicamente la sustitución de
partes bastante costosas. Sin embargo, estas partes son diseñadas para durar mucho
más tiempo (del orden de los 8 años) que el empleado para su sustitución. De todo lo
anterior se desprendió un gran debate entre supervisores y jefe de mantenimiento a
razón de evitar el sobre-mantenimiento del equipo pues esto implicaría grandes
65
pérdidas para la empresa además de la complejidad asociada a la ejecución del plan
lo cual implica una parada considerable del equipo.
Para las lubricaciones se presentó lo que de ahora en adelante será un caso

recurrente en la retroalimentación de los planes que es la generalización de políticas
asumidas para otros equipos sin tomar en cuenta los parámetros o la criticidad del
nuevo equipo al cual se pretende replicar los planes.
Específicamente en el caso del filtroprensa se desató el debate en torno a la

necesidad real de los recambios de aceite del sistema hidráulico, pues por una parte
se establecía la teoría de la no degradación de aceite en un sistema cerrado y con
bajas exigencias de temperatura; y por otra el establecimiento del manual de
mantenimiento de hacer un recambio por cada ciertas horas de operación. Se decidió
poner en marcha un plan no muy común el cual se sustenta en la activación por
contadores; esto quiere decir que en vez de recurrir a planes preventivos basados en
tiempo, se opta más bien por acoplar un contador de las horas de trabajo del motor
del sistema hidráulico, disparando y programando el plan a medida que se acerque a
las horas establecidas en el sistema; de esta manera se añade una acción más de
toma de muestra dentro del plan.
Por último se estableció la necesidad de un plan predictivo para la constatación de

la integridad de los conjuntos críticos del sistema hidráulico, sobre todo en lo
relacionado las zonas de mayor exigencia en cuanto a las presiones. En el Apéndice
E podemos encontrar un ejemplo de uno de los planes levantados para este equipo.
4.2 Sistemas de bombeo
Los sistemas de bombeo fueron sin duda los equipos más recurrentes en ser
estudiados durante el ejercicio de la pasantía, esto debido a las características del
área donde el transporte de fluidos es la actividad más frecuente en toda la
extensión de la planta, de allí la existencia de gran cantidad de sistemas de bombeo.
De manera general las oportunidades de mejora se concentraron en varias aristas.

Una de ellas fue la separación de instrucciones en los planes, en eléctricas y
66
mecánicas pues en muchos casos esto no sucedía. Esto se hace para optimizar el
trabajo en la distribución del personal.
Otra oportunidad de mejora consistió en la oportunidad de agregar criterios de

preservación de los materiales constitutivos en lo concerniente a los revestimientos
que las carcasas de las bombas debían tener; en otros casos existían una serie de
bombas colocadas a la intemperie en donde se notaba el acelerado deterioro de las
mismas en su parte externa. Se hizo la recomendación de protegerlas mediante la
colocación de pequeños techos de fácil instalación. En la Figura 4.2 se muestra una
de las medidas adoptadas para todos los planes mejorados: la aplicación de un
sistema de pinturas de protección.
Figura 4.2 Bomba luego de ser pintada como paso final del preventivo.
Producto de la versatilidad de los sistemas de bombeo se repitió el caso

frecuentemente que las bombas reportadas en sistema no coincidían con las
instaladas en sitio; esto se debe fundamentalmente a la aplicación de reemplazos por
67
sistemas con las mismas capacidades, pero que a todas luces provocaban un desfase
entre los repuestos programados y los que realmente se necesitan para los planes; la
verificación y cambio en el sistema fue trabajo esencial para este evento.
En la misma línea de las causas que originaron la situación antes descrita se tuvo
que las frecuencias de ejecución prácticamente eran uniformes para todas las
bombas, producto de una replicación indiscriminada de planes, no tomando en
cuenta las condiciones de operación y como estas podían impactar más o menos a los
componentes del sistema en relación al desgaste y la corrosión externa de los
materiales constitutivos, así como también a la interna ocasionada por el transporte
de los fluidos procesados.
De lo último se desprendió la necesidad de establecer una metodología en función

de involucrar los criterios de la tribología, la corrosión y el desgaste en la toma de
decisiones para el establecimiento de las frecuencias de ejecución y repuestos a
suplantar.
Con la finalidad presentar la información de la forma más clara, a continuación se

muestra una subdivisión de las distintas áreas de interés para los sistemas de
bombeo, atendiendo por un lado a las partes críticas de las bombas, y por otro a las
diferentes zonas dentro de la planta que fueron causantes de casos de particular
atención dentro de la ejecución de la pasantía.
4.2.2 Rodamientos
En el caso de los rodamientos se encontró en los planes de mantenimiento

preventivo, la implementación como requisito fundamental, el recambio de estos
componentes. Se notó en muchos casos que los rodamientos estaban prácticamente
intactos y que se ignoraba cualquier recomendación de recambio planteado por los
fabricantes de cada bomba en función a los tiempos de operación. En muchos casos
se acentúa la inquietud cuando el levantamiento del plan va orientado única y
exclusivamente al cambio de rodamientos.
68
En la Figura 4.3 se observa uno de los rodamientos recuperados de la ejecución de
un preventivo en donde se constata el poco desgaste que presenta.
Figura 4.3 Rodamiento recuperado luego de un preventivo.
Existen sistemas que aceptan la lubricación posterior de rodamientos o

chumaceras. Sin embargo, en muchos casos la aplicación de lubricantes se hacía de
manera apreciativa, a criterio del personal, disminuyendo de manera indirecta las
capacidades del dispositivo al no aplicársele adecuada lubricación cuando la
necesitaba. Como consecuencia se recurre a la teoría de lubricación tanto para la
sustitución como para el re-engrase.
En la Figura 4.4 se presenta uno de los criterios asumidos para el mejoramiento de

los planes de mantenimiento en lo referente a los rodamientos y chumaceras; de allí
se destacan la relación entre los diámetros, anchuras y sobretodo frecuencia en
función de la cantidad de grasa a ser utilizada. [12]
69
Figura 4.4 Criterios para el re-engrase de rodamientos. [12]
4.2.3 Desgaste en los impulsores
Es intuitivo relacionar el nivel de desgaste que puede presentar un material a dos

factores primordiales: la calidad del material constitutivo y la naturaleza del
entorno donde opera. De allí que se presente la necesidad de ajustes en las
frecuencias de ejecución de mantenimiento para sistemas donde los metales
utilizados no sean los de mayor desempeño ingenieril o en donde los fluidos a ser
transportados sean considerados agresivos.
En la Figura 4.5 se presenta a la derecha las condiciones iníciales de un impulsor

de una bomba que transportará un fluido con alto contenido de vinagre; a la
70
izquierda las condiciones finales de un impulsor con las mismas características luego
de pasado un periodo de servicio “aceptable” para su intervención.
Figura 4.5 Antes y después de impulsores en condiciones altamente corrosivas.
Para el caso particular de estos impulsores, en primer lugar es necesario sincerar

el material constitutivo que describe el sistema, pues según SAP los impulsores son
de hierro fundido. Una vez constatada la información, y atendiendo a las condiciones
adversas que propicia el vinagre, se dejó a consideración la oportunidad de mejora
de cambiar por impulsores de acero inoxidable, siempre que la importancia del
equipo justifique dicha inversión económica. En caso contrario se presenta la
posibilidad de recubrir el impulsor original con una capa de estaño, lo cual no
resulta tan costoso y aumentará considerablemente las prestaciones que la pieza
puede dar, en función de su vida útil. Existen otras posibilidades como el polietileno
de alta densidad, pero de entrada se descartan debido a las presiones y caudales con
los cuales trabaja la bomba, y a las limitaciones inherentes a la oferta que presentan
los proveedores.
71
Por otro lado también pueden presentarse casos donde la abrasión es el mecanismo
de desgaste debido al transporte de fluidos con partículas duras por el sistema. En
otros casos, por el contrario, se tiene más bien la preservación de los impulsores
pues se transportan aceites capaces de auto-lubricar el sistema. Es acá donde se
establecen unos nuevos rangos o frecuencias para atacar tanto la preservación de los
repuestos como el deterioro anticipado; conjugando las propiedades del material
base de la bomba, como la naturaleza del fluido a transportar, distribuyéndose en
frecuencias de 4, 6, 9 y 12 meses según lo crítico de esta relación.
4.2.4 Fraccionamiento
El área de fraccionamiento es quizás el más complejo y amplio de la sección de

servicios. En lo referente a las bombas es importante tener presente la variedad de
sistemas de bombeo necesarios en este sector, para ello se presenta la Figura 4.6 en
donde se demuestra la alta movilidad que requiere el proceso. [13]
Figura 4.6 Esquema de conexión entre las áreas del proceso de fraccionamiento.
72
Del análisis anterior se obtiene la aplicación de ciertas consideraciones para las
bombas ubicadas en esta área, sobre todo en lo que tiene que ver a su ubicación, así
como el tipo y cantidad de fluido a transportar, ya que a pesar de pertenecer al
mismo proceso este presenta diferentes condiciones de operación entre sí.
De manera explícita se presentaron problemas de replicación indebida en esta área

de la planta, en donde anteriormente se adoptaron las mismas instrucciones para
todas las bombas del sector, sin considerar las exigencias operacionales que exigen
la utilización de distintos modelos de bomba; mucho menos se consideraron los
constantes reemplazos de los cuales se valen los técnicos para ejecutar los planes de
mantenimiento. Por ejemplo, se encontró que para varias bombas que no poseían
sello mecánico las instrucciones asociadas si contemplaban un cambio de sello, lo
que arrastraba una reserva y retiro de repuestos innecesarios.
4.2.5 Condensadores evaporativos
Los condensadores evaporativos merecen especial mención debido a lo difícil que

resultó el levantamiento del plan debido a la especificidad de los fabricantes de las
bombas, teniendo que esperar largos períodos de tiempo entre pregunta y respuesta.
Se aprovecha el establecimiento de este punto dentro la discusión para plasmar

una limitación que en muchas oportunidades pasa desapercibida; no es otra que la
dificultad en la obtención de información técnica, ya sea por la no disponibilidad de
la misma o por la dependencia que se establece entre los proveedores y ejecutantes
de SIGEMA, en donde no en todos los casos la inmediatez caracteriza esta relación.
En el caso particular de los condensadores se pudo ejecutar un plan de acción que

contemplaba un desfase entre las bombas que hacen parte del sistema, tal como se
presenta en la Figura 4.7. Sin embargo, este plan de acción no pudo empezar a
ejecutarse pues las bombas de marca Malmedi, solo se poseían por uno de los
proveedores de la planta, esto debido a su antigüedad, de allí que la lentitud en la
respuesta de las características de los repuestos provocara la paralización en el
lanzamiento del plan, aun cuando ya estuviesen diseñadas las instrucciones.
73
Figura 4.7 Esquema diseñado para sistema de bombeo de condensadores.
Por último, en la Figura 4.8 se tiene una vista parcial de los condensadores
evaporativos dentro de la planta, que da cuenta de la envergadura de los mismos.
Figura 4.8 Condensadores evaporativos.

74
4.2.6 Torre de enfriamiento
En lo referente a este equipo, los sistemas de bombeo destacan debido a la gran

capacidad que requieren para satisfacer el ciclo para el cual fueron diseñadas las
torres de enfriamiento. Normalmente en el área de servicio se trabajan con equipos
de relevo a fin de operar bajo una especie de política de reemplazo orientado a una
intervención metódica del equipo recién desincorporado. Sin embargo para el caso de
las torres eran recurrentes las paradas de ambos sistemas lo que exigió la
intervención por parte del equipo SIGEMA. Se presenta la Figura 4.9 donde se
puede evidenciar la envergadura tanto de las bombas como del equipo en sí.
Figura 4.9 Sistema de bombeo y torre de enfriamiento.
La intervención de este equipo consistió en el sinceramiento de los planes

diseñados para las bombas, así como la posibilidad de sustentar una recomendación
en relación a la sustitución de estos sistemas por otros más actualizados y de mayor
75
capacidad, evitando así las paradas recurrentes por sobrecargas, tal como sucedía
para el momento de la intervención.
4.2.7 Total de planes intervenidos para los sistemas de bombeo
Los sistemas de bombeos están presentes en toda la planta, siendo de particular

interés las de fraccionamiento, condensadores evaporativos y torres de enfriamiento
pues de allí se derivaron particularidades que hicieron posible un trabajo más
detallado y consistente.
Para finalizar esta sección de sistemas de bombeo y tomando en cuenta las

consideraciones ya expuestas, se presenta un resumen de los planes contabilizados,
oficialmente, referentes a bombas y motores. Esto planes son producto de las
mejoras derivadas de las discusiones anteriores. Se presenta la Tabla 4.2 divida en
los ejes 4 y 5 según inspecciones, preventivos o lubricaciones.
Tabla 4.2 Resumen de planes intervenidos para sistemas de bombeo.
Metodología Tipo de Plan Cantidad

Inspecciones 5
Eje 4 Lubricaciones 7
Preventivos 8
Inspecciones 3
Eje 5
Preventivos 14
Total 37
4.3 Montacargas
Los montacargas representaron una excepción en la dinámica de trabajo pues por

órdenes del jefe de mantenimiento toda el área automotriz debía ser incorporada a
la metodología, esto se tradujo en la aplicación del Eje 3 para los montacargas de la
76
planta. Debido a que estos equipos no son fijos, se estableció una dinámica más
expedita para la incorporación de equipos; esto gracias a la disposición de la
supervisora automotriz y la oportuna atención de los proveedores, quienes cedieron
su tiempo en sesiones de trabajo que establecían la estandarización de los planes
necesarios para cada montacargas, aunado a la experiencia del equipo de trabajo
que ya venía atendiendo el mantenimiento de estos importantes equipos. En la
Tabla 4.3 se tiene la cantidad de planes levantados.
Tabla 4.3 Planes creados para los montacargas en planta.

Eje 3 Preventivos 37
4.4 Intercambiadores de calor.
Lo encontrado en el caso de los intercambiadores de calor representa el ejemplo

perfecto de otro de los obstáculos que debe superar la metodología a la hora de su
implementación. Los planes de mantenimiento existentes para estos equipos no
tomaban en cuenta la disposición de las placas para el desarme y armado de las
mismas; dejaban en manos de la experiencia de los técnicos lo referente al correcto
armado de los intercambiadores, existiendo la posibilidad de cometer errores por
descuido en la disposición momentánea de las mismas.
Luego de romper con algunos prejuicios y barreras impuestas por algunos técnicos
se logró vincular los esquemas de armado de los intercambiadores provistos por el
fabricante con la intención de que los supervisores pudiesen contar con ellos a la
hora de cualquier duda o inconveniente en el armado de estos, luego de la ejecución
del preventivo, además de verificar la disposición instalada. En la Figura 4.10 se
aprecia el aspecto de uno de los muchos intercambiadores presentes en el área, en
este caso particular uno de los más delicados pues el mismo trabaja con amoníaco, lo
cual hizo que se tomaran muchas medidas como el uso de equipos de seguridad, la
77
depuración adecuada del intercambiador y del acordonamiento del área, para
garantizar la seguridad al momento de la intervención.
Figura 4.10 Intercambiador de amoníaco.
Derivado del levantamiento de información, sobre todo a lo referente a las

instrucciones de armado, se pudieron contabilizar los preventivos programados en la
Tabla 4.4, pero aprovechándose para extender a todos los modelos similares dentro
de la planta, lo cual triplicó el efecto real del análisis de estos equipos.
Tabla 4.4 Resumen de planes intervenidos para los intercambiadores.

Eje 4 Preventivos 4
78
4.5 Tanques
Los tanques representan en número la mayor cuota de planes cuantificados por las
herramientas de gestión. Es entendible debido a la complejidad que se pudo
evidenciar, por ejemplo, en el proceso de fraccionamiento. Queda en evidencia lo
antes expuesto en la Tabla 4.5, en donde se aprecia el gran volumen de planes,
haciendo especial énfasis en las inspecciones, al representar más del doble de los
planes estudiados.
Tabla 4.5 Resumen de planes de tanques intervenidos.

Inspecciones 36
Eje 4 Lubricaciones 5
Preventivos 4
Inspecciones 4
Eje 5
Preventivos 17
Total 66
En lo que se refiere al trabajo levantado se pudo constatar una situación similar al

de los sistemas de bombeo, en donde producto de una duplicación incontrolada de los
planes se encontraron una serie de inconsistencias entre lo subido al sistema y lo
instalado en sitio.
Esto conllevó a la revisión exhaustiva de todos los planes e inspecciones con el fin
de sincerarlos y adaptarlos a los tanques, previa evaluación de estos últimos, pues
todos involucraban más o menos los mismos pasos con excepción de ciertos detalles
como la cantidad y ubicación de agitadores. También se hace hincapié en las
frecuencias adoptadas para cada tanque, pues bajo el mismo criterio del tipo de
fluido a almacenar, se decidió la necesidad de intervención reforzado por la
complejidad y duración de la ejecución de los planes, lo que indudablemente
79
repercute en el proceso productivo. En la Figura 4.11 se registra parte de ese proceso
minucioso de inspección en cada uno de los tanques.
Figura 4.11 Inspección de tanque pulmón.
4.6 Otros equipos
Por último es importante enunciar los otros resultados derivados de la aplicación

de la metodología, que si bien no son cuantiosos si son representativos. Con
excepción de las calderas, en la mayoría de los casos los planes consistían en
intervenir conjuntos ya tratados con anterioridad, estos son las bombas, tanques y
motores, lo cual hizo que el trabajo para estos equipos fuese casi rutinario. En todos
ellos la razón por la cual fueron tratados fue por la solicitud explícita de los
responsables del área, con la intención de agregar algún repuesto o enriquecer las
instrucciones atadas al plan; pero eso sí, enmarcados siempre en las
particularidades de cada equipo. La Tabla 4.6 recoge el resto de los planes
estudiados y mejorados en la pasantía por equipo y según el eje.
80
Tabla 4.6 Resumen del resto de equipos intervenidos en sus planes.
Metodología Equipo Cantidad

Calderas 5
Eje 4
Compresores 2
Banco de hielo 1
Compresor 1
Eje 5
Desodorizador 1
Eyectores 3
Total 13
4.7 AMEF para la tapadora Capem
Es una realidad que los procesos dentro del área de servicios difícilmente figuraran
en los equipos de más alto riesgo; primero por la forma como se calcula el riesgo de
cada línea del proceso productivo, en donde tiene un gran peso la cantidad de
producto no obtenidos durante las paradas; además de que el sistema de relevo y
grandes tanques de almacenamiento en el área de aceites y servicio hace casi
indetenible el suministro a las áreas productivas por parte de esta sección de la
planta.
Es por esto que SIGEMA, estableció la política de reformular equipos de trabajo

para procurar la atención de todos los puestos críticos dentro de las líneas riesgosas;
todo ello enmarcado en un diplomado que está desarrollando FUNINDES-USB.
Como se esbozó en el capítulo 2 y 3, el paso inmediato al establecimiento de los

puestos de trabajo más críticos consiste en el análisis, mejoramiento o
levantamiento del AMEF pertinente a este equipo.
Se desarrolló entonces un trabajo paralelo que permitió interactuar con otras áreas
de la planta y que arrojó como resultado el levantamiento del AMEF para la
tapadora de mayonesa Capem, el cual dio paso al diseño de los planes de
mantenimiento pertinente.
81
En la Figura 4.12 se encuentra la gráfica de riesgo que indujo el establecimiento de
este procedimiento, siendo la línea 2 de mayonesa la que alberga la tapadora ya
presentada. Dicha figura se extiende por cuatro meses más luego de la intervención
con el fin de estudiar la evolución. Debe recordarse que la obtención de estos
indicadores se obtiene gracias a la implementación del eje 6.
Figura 4.12 Riesgo (miles de bolívares) de línea a través del tiempo.
Las tendencias observadas pueden justificarse debido a la adecuación de estas

líneas de producción a envases plásticos que de entrada no formaban parte del
diseño original, de allí la recurrencia de modos y efectos de falla inherentes a este
cambio. Dentro de la tendencia los cambios bruscos se sustentan en alteraciones de
la producción, así como en la aparición de nuevas fallas específicas.
Producto de este trabajo paralelo en el área de mayonesa se obtuvo un AMEF de la

tapadora, en donde se presenta un resumen en el Apéndice F de los distintos tipos
de falla identificados según conjunto.
82
4.8 Estado actual de la implantación de SIGEMA
El final de la pasantía coincidió con un corte de gestión en el mes siguiente lo que

permitió evaluar el consolidado para la fecha. Este se presenta en la Figura 4.13, de
allí se observa que se logró un avance de casi el 50% en los tres ejes focales
trabajados durante este proyecto, estos son la inclusión de equipos; el apoyo en
lanzamiento de planes y validaciones en sitio; y la mejora continua de planes de
mantenimiento.
Figura 4.13 Consolidado de gestión SIGEMA 2012.
Cabe resaltar dicho avance apenas al cuarto mes del año, al menos en las tareas
encomendadas, siendo esta figura representación de las metas de todo el ejercicio.
Continúa el esfuerzo en vías de la implementación de la metodología, el
cumplimiento de las metas trazadas, y por supuesto, el abordaje de los ejes
subsiguientes y dependientes a los ya trabajados.
83
CONCLUSIONES
Para el filtroprensa se adaptaron los planes asociados para optimizar las

frecuencia en función del mejor uso de repuestos costosos, obteniendo así un
beneficio económico directo sustancial.
En cuanto a los sistemas de bombeo, se estandarizó la necesidad de aplicar una

capa protectora a cada bomba; la regulación de la sustitución y lubricación de
rodamientos; y la proposición de mejora en la selección de materiales para
impulsores sometidos a medios de naturaleza más agresiva.
En el caso de lo montacargas se incluyeron de manera inédita una gran cantidad

de estos a la metodología, dándose así los primeros pasos en el área de
mantenimiento automotriz de la planta.
Para los intercambiadores de calor se tuvo la posibilidad de adicionar un

procedimiento de chequeo para el rearmado de las placas y asegurar la correcta
disposición de las mismas.
En el caso de los tanques se pudo actualizar y sincerar las instrucciones de cada

plan, según las necesidades y requerimientos de cada equipo.
El Eje 3 fungió como el requisito fundamental para la ejecución de mejoras pues en

sus fases radican los parámetros que dan forma a cualquier plan. El AMEF de la
tapadora Capem brindó la oportunidad de consolidar y ejecutar todas las fases del
Eje 3, derivado de los criterios de mejora continua en función de las líneas de mayor
riesgo.
Para el Eje 4 se tuvo que constatar la vigencia de planes ya diseñados pero que aún
no eran puestos en marcha; el principal escenario consistió en sincerar los
materiales asociados a cada plan y en la actualización de los mismos, producto de las
mejoras asumidas en todo el tiempo entre el diseño y el lanzamiento, y en donde no
había forma posible de instaurarlas.
En cuanto al Eje 5 se emprendió una dinámica bastante acelerada que se sustentó

en la experiencia de los actores en lo referente a las políticas de mantenimiento. Se
evidenció la necesidad de asumir los preceptos de la ingeniería de materiales en
84
cuanto a la comprensión integral de todos los factores que conllevan a acelerar o
producir las fallas, en procura del mejoramiento de los planes.
Se tiene que el factor humano es una variable de peso dentro de la aplicación de la

metodología pues, resultó ser este factor el más decisivo en el avance del trabajo.
Quedó en evidencia la dificultad para conseguir información por parte de algunos
proveedores; y la resistencia impuesta por algunos miembros del equipo para asumir
la metodología como una herramienta y no como un aspecto accesorio de su trabajo.
El uso indiscriminado de la replicación decantó en la omisión de detalles críticos,

tales como los repuestos atados al plan y las frecuencias de ejecución derivadas de
las condiciones de operación. Se convirtieron estos detalles entonces, en la principal
causa para la aplicación de mejoras en los planes.
Se constató gracias a la rutina de trabajo y al uso constante del sistema SAP, que
en este sistema conviven diferentes etapas del proyecto que fueron mejorándose y
superándose, pero que a todas luces no pudieron implantarse en su totalidad al
mismo ritmo.
A pesar del potencial que tiene la herramienta, en cierta medida es subutilizada

pues aún es considerada un requisito accesorio dentro de la dinámica de la planta,
impidiendo que todos los ejes del proyecto puedan confluir en sinergia más
fácilmente, trayendo como consecuencia en muchas oportunidades la inefectividad
de los planes de mantenimiento en la escala de riesgo que maneja la empresa.
Se analizaron y mejoraron más de 200 posiciones de mantenimiento en más de 15

tipos de equipos distintos, todos mejorados bajo las consideraciones ya expuestas.
85
RECOMENDACIONES
Ampliar el número de miembros de los equipos SIGEMA pues aun los equipos a
ser incluidos son cuantiosos; a esto se le suma la necesidad de implantar las mejoras
derivadas de cada ejercicio.
Estandarizar los pasos a seguir para el diseño de los planes en función de atender
todas las inquietudes de todas las aéreas de la ingeniería sustentada en equipos de
trabajo multidisciplinarios.
Establecer una base de datos de modelos generales de creación de planes para los
equipos más recurrentes en cualquier planta.
Depurar el sistema SAP en relación a la estandarización de nombres y parámetros

de lanzamiento, para que este siga siendo una fuente confiable de información y
para que en él se reflejen todas las mejoras a la cuales tiene lugar SIGEMA.
Estudiar la factibilidad de poder levantar un proyecto para el ordenamiento de la

información técnica. La propuesta va en la dirección de poder crear una “biblioteca
de manuales” fundamentada en la captación de la atención de los principales
proveedores para que estos hagan un solo gran esfuerzo de suministrar la
información de todos los equipos y a su vez permitiría estandarizar la forma como
serian catalogada la nueva información.
Por último se recomienda seguir educando a los miembros de Empresas Polar para
procurar la internalización del proyecto como la principal herramienta con la que
contaran en adelante
86
REFERENCIAS
[1] Empresas Polar. 2012. Historia de Empresas Polar. Caracas. Disponible en

internet: http://www.empresas-polar.com/docs/POLAR_historia.pdf, consultado
el 10 de marzo de 2012.
[2] Empresas Polar. 2011. Herramienta de inducción. Valencia. Disponible en las
herramientas de evaluación e inducción de Empresas Polar planta Salsas y
Untables.
[3] Empresas Polar. 2012. Ficha Descriptiva de Empresas Polar. Caracas.
Disponible en internet: http://www.empresas-polar.com/docs/Polar_2WEB.pdf,
consultado el 14 de marzo de 2012.
[4] Empresas Polar. 2011. Gerencia de Mantenimiento. Valencia. Disponible en las
Untables.
[5] Duffuaa, S; Raouf, A y Dixon, J; “Sistemas de mantenimiento: Planeación y
control”, Limusa, México D.F, pp. 29-123, 357-374. (2002).
[6] Patton, J; “Preventive Maintenance”, Prentice-Hall, Nueva York, pp. 7-95.
(1983).
[7] Nakajima, S; “Introduction to TPM. Total Productive Maintenance”,
Productivity Press, Cambridge, pp. 7-69. (1988).
[8] Parra, C; “Taller: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)”, Ingeman,
Caracas, pp. 4-57. (2010).
[9] Kinetic LLC. 2012. Failure Mode and Effects Analysis. Ada. Disponible en
internet: http://www.fmeca.com/index.htm, consultado el 20 de marzo de 2012.
[10] Empresas Polar; FUNINDES-USB. 2012. Proyecto SIGEMA. Valencia.
Disponible en las herramientas de evaluación e inducción de Empresas Polar
planta Salsas y Untables.
[11] Empresas Polar. 2010. Curso SIGEMA SAP. Valencia. Disponible en las
Untables.
[12] FAG; “Lubricación de rodamientos”, TECFA Group, España, pp. 30-48. (1997).
[13] Empresas Polar. 2007. Proceso de fraccionamiento. Disponible en las
Untables.
87
APÉNDICE A
A.1 Registro fotográfico de la planta Salsas y Untables
Entrada de la planta.
Área de servicios (calderas).

88
Área de fraccionamiento.
Área de servicios (tanquería).

89
APÉNDICE B
B.1 Cronograma de lanzamiento y validación de planes atendidos durante la pasantía
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
Denominación Descripción posición
Acción Observaciones
equipo mtto
0704 PREV FRA FILTRO No Las instrucciones que estaban en esta posición 158862(se eliminan posición, se unifica con Oct-
Filtro prensa f1016a A 100%
PRENSA F1016A EP 6M lanzar las instrucciones de la posición 155715. 11
Se analizo posición de mantenimiento, y se valido instrucciones de la posición y lista de
0704 PREV FRA FILTRO materiales. Se modifica las instrucciones se elimina cambio de lonas quedando solo el plan Oct-
Filtro prensa f1016a A Lanzar 100%
PRENSA F1016A EP 8A para el cambio de placas se está validando frecuencia con proveedores para luego lanzar el 11
mismo
Se analizo la posición de mantenimiento y se valida que es una actividad ejecutada por
Tanque suavizador 0704-PREV-CAL TANQ AGUA proveedor externo (operación pm03), se valida frecuencia, se acuerda con jefe de Oct-
A Lanzar 100%
agua n° 1 SUAV 1 EP,2 A mantenimiento y planificador que el plan se lanzara cuando se instale el 5to suavizador 11
(proyecto). Al ser instalado el 5to suavizador se debe crear la 5ta posición y plan.
A Lanzar 100%
A Lanzar 100%
A Lanzar 100%
Se analizo posición de mantenimiento y se creó otro plan de mantenimiento de numero
Sist bombeo n°1
0704-PREV-SIST.BOMBEO1 132879 sustituyendo al 125686, ya que tienen diferentes frecuencias de ejecución. Se Oct-
tanque agua suave A Lanzar 100%
AGUA S PROD EP,6M dividieron las operaciones en preventivo del motor y preventivo de la bomba.se mando a 11
prod
codificar materiales
Se analizo posición de mantenimiento y se creó otro plan de mantenimiento de numero
Sist bombeo n°2
0704-PREV-SIST.BOMBEO2 132879 sustituyendo al 125686, ya que tienen diferentes frecuencias de ejecución. Se Oct-
tanque agua suave A Lanzar 100%
AGUA S PROD EP,6M dividieron las operaciones en preventivo del motor y preventivo de la bomba.se mando a 11
prod
codificar materiales
Este plan de mantenimiento se valido en la culminación de cierre de brechas en el eje
Sist bombeo #1 0704-PREV-SIST BOMBEO 1 Oct-
A Lanzar 100% cuatro. Se modificaron las operaciones de mantenimiento, la frecuencia y lista de repuesto.
tanque elevado TQ ELEVADO EP,6M 11
Toda la información se valido con supervisores de mantenimiento.
90
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
equipo mtto

Se valido con los supervisores de mantenimiento y jefe del área. Se acuerda crear plan de
Compresor n°1 sist 0704 LUBR SER COMPRES No Oct-
A 100% lubricación para el equipo cada 500h como lo indica el catalogo del equipo. Se creó plan por
vacío envasado N°1 SIST VAC EP 1A lanzar 11
contador sustituyendo este plan por 133136
Se valido con los supervisores de mantenimiento y jefe del área. Se acuerda crear plan de
Compresor n°2 sist 0704 LUBR SER COMPRES No Oct-
A 100% lubricación para el equipo cada 500h como lo indica el catalogo del equipo. Se creó plan por
vacío envasado N°2 SIST VAC EP 1A lanzar 11
contador sustituyendo este plan por 133144
Tanque separador
0704 INSP FRA SEPA. AMONI. No se va a lanzar todavía ya que el mismo está en discusión, debido a que se está Nov-
liquid-amoniaco A Lanzar 100%
CHILLER EF 4M estudiando la posibilidad de cambiar el grupo de planificación y pasa a ser de margarina. 11
chiller
Sist bomb n°1
0704 INSP REF BOMBA N1 Se valida instrucciones de mantenimiento y se modifica algunas operaciones obteniéndose Nov-
condensador A Lanzar 100%
COND EVAP 1 EF 6M como resultado du lanzamiento. 11
evaporativo 1
Sist bomb n°2
0704 INSP REF BOMBA N2 Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose Nov-
evaporativo 1
Sist bomb n°1
evaporativo 2
Sist bomb n°2
evaporativo 2
Condensador
evaporativo amoniaco A Lanzar 100%
n°3
Condensador
n°3
Condensador
n°4
Condensador
n°4
91
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
equipo mtto
Se analizo plan de mantenimiento, se valido información y se apoyo con tecnico

Caldera n°1
0704-INSP-CAL CALDERA N°1 instrumentista omar conde, y se valido con supervisores de mantenimiento, la Nov-
mac:continental A Lanzar 100%
EF,6M actualizacion del plan incluyo actualizacion de la estructura de mantenimiento. Se 11
mod:escocesa
programo el plan y fue lanzado con apoyo de la planificadora de mantenimiento.
Caldera n°2
mod:escocesa
Caldera n°3
mod:escocesa
Caldera n°4
mod:escocesa
Caldera n°5
mod:escocesa
Se valida lanzamiento antendiendo a la retroalimentación propuesta por josé steudel, donde
Interc placas calent 0704 PREV FRA INTERPLACA Dic-
B Lanzar 100% se expresó la necesidad de intrucciones en relación a la disposición de las placas. Se
estearina f 1021st F1021ST EP 1A 11
mandarón a crear materiales necesarios para atar a la estructura.
Intercambiador Se valida lanzamiento antendiendo a la retroalimentación propuesta por josé steudel, donde
0704 PREV FRA INTERPLACA Dic-
placas calent agua B Lanzar 100% se expresó la necesidad de intrucciones en relación a la disposición de las placas. Se
F1021D EP 1A 11
f1021d mandarón a crear materiales necesarios para atar a la estructura.
Se valida lanzamiento antendiendo a la retroalimentación propuesta por josé steudel, donde
Intercamb placas 0704 PREV FRA INTERPLACA Dic-
B Lanzar 100% se expresó la necesidad de intrucciones en relación a la disposición de las placas. Se
calent aceite f1021a F1021A EP 1A 11
mandarón a crear materiales necesarios para atar a la estructura.
Plan analizado, arrojando como resultado su no lanzamiento producto de las condiciones
Tanque cocina 0704 INSP SER TANQ COCIN No del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria Dic-
B 100%
reproceso fundido REPR FUND EF 6M lanzar dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce 11
gracias a la validación y aporte del jefe de mantenimiento carlos panzera.
Tanque recuperacion 0704 INSP FUN TANQUE No del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria Dic-
B 100%
aceite n 2 RECUP ACEI N2 EF 6M lanzar dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce 11
92
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
equipo mtto

Tanque recuperacion 0704 INSP FUN TQ RECU No del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria Dic-
B 100%
aceite n 1 ACEIT NO. 1 EF 6M lanzar dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce 11
Sist bombeo cocina 0704 INSP FUN SIST BOMB No del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria Dic-
B 100%
reproceso COCIN FUND EF 6M lanzar dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce 11
Plan analizado y validado con los supervisores de mantenimiento (engelberth marquez y
Tanque premezcla 0704-INSP-CAL TANQ PREM Dic-
B Lanzar 100% jose steudel), se modificaron las operaciones de mantenimiento y la frecuencia de ejecución,
salmuera cv SALM CV EF,6M 11
se programo y se realizo el lanzamiento en sistema.
Plan analizado y validado con los supervisores de mantenimiento (engelberth marquez y
Tanque purga vapor 0704-INSP-CAL TANQ PURGA Dic-
B Lanzar 100% jose steudel), se modificaron las operaciones de mantenimiento y la frecuencia de ejecución,
calderas cv VAP CALDE EF,1A 11
se programo y se realizo el lanzamiento en sistema.
Se validan instrucciones de mantenimiento con josé steudel, se modifican adaptándolas a 1
boca de visita lateral y un agitador, dividiendo operaciones en electricas y mecánicas. Se
Tanque pulmón 0704 INSP FRA PULMON Ene-
B Lanzar 100% ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las instrucciones.
aceite f1001 a1 ACEIT F1001A1 EF 4M 12
En el plan 123126 se encontraron 7 posiciones teniendo que analizarse las posiciones
153752 y 153753 para adaptar todo el plan a 6 meses.
boca de visita lateral y un agitador, dividiendo operaciones en electricas y mecánicas. Se
Tanque pulmón 0704 INSP FRA PULMON Ene-
B Lanzar 100% ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las instrucciones.
aceite f1001 a2 ACEIT F1001A2 EF 4M 12
Se validan instrucciones de mantenimiento con josé steudel, se modifican suprimiendo las
instrucciones de la boca de visita lateral y el agitador. Se ajustó la frecuencia a 6 meses y se
Tanque buffer f 1082 0704 INSP FRA TANQ. Ene-
B Lanzar 100% sinceró la duración de las instrucciones.
a BUFFER F1082A EF 4M 12
Tanque pulmon bocas de visita laterales. Se ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las
0704 INSP FRA TQ Ene-
esteari derretida f B Lanzar 100% instrucciones.
ESTEARINA F1082ST EF 4M 12
1082st En el plan 123126 se encontraron 7 posiciones teniendo que analizarse las posiciones
boca de visita lateral. Se ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las
Tanque pulmón 0704 INSP FRA TQ OLEINA Ene-
B Lanzar 100% instrucciones.
oleina líquida f 1082b LIQ 1082B EF 4M 12
93
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
equipo mtto
Se valida instrucciones de mantenimiento, solo se modifica una instrucción del plan

Tanque agua helada 0704 INSP FRA TQ AGUA HEL "verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y Ene-
B Lanzar 100%
f1078b/c F1078B/C EF 4M ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las 12
bocas esten colocadas y ajustadas". Con el supervisor xabier urresti y diana deandrade
Tanque agua 0704 INSP FRA TQ AGUA "verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y Ene-
B Lanzar 100%
templada f1078a TEMPL F1078A EF 4M ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las 12
Tanque agua caliente 0704 INSP FRA TQ AGUA "verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y Ene-
B Lanzar 100%
f1078d CALIE F1078D EF 4M ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las 12
Tanque agua 0704 INSP FRA TQ AGUA PRE "verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y Ene-
B Lanzar 100%
presurizada f1078-16 F1078-16 EF 4M ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las 12
Sist bomb alim oleina 0704 LUBR FRA SIS BOMB No Ene-
B 100%
tanqueria pf 1082b OL PF1082B EP 4M lanzar 12
Sist bombeo alim 0704 LUBR FRA SIST BOMB No Ene-
B 100%
agua caliente pf1078d PF1078D EP 4M lanzar 12
Sist bomb alim oleina 0704 LUBR FRA SIS BOMB No Ene-
B 100%
filtro pre pf1082c OL PF1082C EP 4M lanzar 12
Sist bomb alim agua 0704 LUBR FRA SIST BOMB No Ene-
B 100%
helada crist pf1078c PF1078C EP 4M lanzar 12
Sist bomb alim agua 0704 LUBR FRA SIST BOMB No Ene-
B 100%
templa crist pf1078a PF1078A EP 4M lanzar 12
Sist bomb agua prens 0704 LUBR FRA SIST BOMB No Ene-
B 100%
filt pren pf1078/16 PF1078/16 EP 4M lanzar 12
Sist bomb estearina a 0704 LUBR FRA SIST BOMB No Ene-
B 100%
tanqueria pf1082st PF1082ST EP 4M lanzar 12
Sist bomb estearina a 0704 PREV FRA BOMBA Instrucciones modificadas y validadas por josé miguel steudel. Especificamente la Ene-
B Lanzar 100%
tanqueria pf1082st ESTEA PF1082ST EP 1A relacionada con las empacaduras. Materiales atados por validar en primera ejecución. 12
Sist bomb alim oleina 0704 PREV FRA BOMBA ALIM Instrucciones modificadas y validadas por josé miguel steudel. Especificamente la Ene-
B Lanzar 100%
filtro pre pf1082c O PF1082C EP 1A relacionada con las empacaduras. Materiales atados por validar en primera ejecución. 12
Sist bomb alim oleina 0704 PREV FRA BOMBA ALIM Instrucciones modificadas y validadas por josé miguel steudel. Especificamente la Ene-
B Lanzar 100%
tanqueria pf 1082b O PF1082B EP 1A relacionada con las empacaduras. Materiales atados por validar en primera ejecución. 12
Se validó con grupo de supervisores engelberth y josé miguel y la decisión decantó en el no
Tanque # 151, 0704 LUBR FRA MEZCLA No lanzamiento debido a la nobleza del sistema siendo un sistema autolubricante y en donde el Ene-
B 100%
sistema de mezcla TANQUE 151 EP 1A lanzar único punto a necesitar lubricación (chumaceras) está siendo sustituido por otros que no lo 12
requieren.
94
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
equipo mtto

B 100%
sistema de mezcla TANQUE152 EP 1A lanzar único punto a necesitar lubricación (chumaceras) está siendo sustituido por otros que no lo 12
requieren.
B 100%
sistema de mezcla TANQUE 154 EP 1A lanzar único punto a necesitar lubricación (chumaceras) está siendo sustituido por otros que no lo 12
requieren.
Intercamb tubular
0704 PREV FRA INT TUB PRE Feb-
agua prensado B Lanzar 100% Se validan las instrucciones con apoyo de xabier urresti, se le dan formato y una nueva
F1081/16 EP 1A 12
f1081/16 subdivisión a las mismas
Tanque # 150, 0704 LUBR FRA MEZCLA No Se decide no lanzar al no existir la necesidad de una lubricación puntual, esto gracias a la Feb-
B 100%
sistema de mezcla TANQUE 150 EP 1A lanzar nobleza del material y en sí a las condiciones de exigencia. 12
0704 LUBR FRA MEZ No Se decide no lanzar al no existir la necesidad de una lubricación puntual, esto gracias a la Feb-
Tanque # 250 de hbn B 100%
TANQUE 250 HBN EP 1A lanzar nobleza del material y en sí a las condiciones de exigencia. 12
Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del
tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores
Tanque # 500 aceite 0704 INSP FRA TANQUE # 500 No Feb-
B 100% con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones
blanqueado BLANQ. EP 4M lanzar 12
a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones
mayor.
blanqueado BLANQ. EP 4M lanzar 12
mayor.
palma rbd AC.RBD. EP 4M lanzar 12
mayor.
palma cruda PALMA EP 4M lanzar 12
mayor.
palma cruda PALMA EP 4M lanzar 12
mayor.
95
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
equipo mtto
rbd AC. RBD EP 4M lanzar 12
mayor.
rbd AC. RBD EP 4M lanzar 12
mayor.
Tanque # 253 oleina 0704 INSP FRA TANQUE # 253 No Feb-
59 OLE. 59 EP 4M lanzar 12
mayor.
mayor.
Tanque # 255 0704 INSP FRA TANQUE # 255 No Feb-
estearina blanda EST.BLA EP 4M lanzar 12
mayor.
estearina blanda EST.BLA EP 4M lanzar 12
mayor.
mayor.
mayor.
96
de análisis
Porcentaje
Criticidad
Fecha
equipo mtto
Tanque # 155 super 0704 INSP FRA TANQUE # 155 No Feb-
oleina SUPEROL EP 4M lanzar 12
mayor.
Tanque # 156 super 0704 INSP FRA TANQUE # 156 No Feb-
oleina SUPEROL EP 4M lanzar 12
mayor.
soya 34 SOYA 34 EP 4M lanzar 12
mayor.
soya 34 SOYA 34 EP 4M lanzar 12
mayor.
fracciones medias FRA.MED EP 4M lanzar 12
mayor.
fracciones medias FRA.MED EP 4M lanzar 12
mayor.
estearina dura EST.DURA EP 4M lanzar 12
mayor.
97
APÉNDICE C
C.1 Cronograma de mejora continua para el período de pasantía
DENOMINACIÓN DESCRIPCIÓN POSICIÓN

Mes Responsable Observaciones generales
EQUIPO MTTO
SE AGREGARON PASOS EN LA INSPECCIÓN GENERAL, A FIN DE ABARCAR
FILTRO PRENSA 0704 INSP FRA FILTRO ALVARO PASQUEZ / CONJUNTOS ESCENCIALES PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL FILTRO
oct-11
F1016A PRENSA F1016A EF 3M MILAGROS MEDINA PRENSA, ESTE PLAN FUE VALIDADO POR SUPERVISORES DEL AREA, Y FUE
MODIFICADO POR LA PLANIFICADORA EN SISTEMA.
SE AGREGARON PASOS A LA INSPECCIÓN DE SISTEMA DE TRANSPORTE DE
FILTRO PRENSA 0704 INSP FRA FILTRO ALVARO PASQUEZ / PLACAS Y SE AGREGARON LAS INSPECCIONES A LOS TRANSMISORES DE
oct-11
F1016A PRENS F1016A EP 1A MILAGROS MEDINA PRESIÓN Y AL TABLERO. ESTE PLAN FUE VALIDADO POR SUPERVISORES
DEL AREA, Y FUE MODIFICADO POR LA PLANIFICADORA EN SISTEMA.
FILTRO PRENSA 0704-INSP-FRA-FILTRO ALVARO PASQUEZ /
oct-11 ELIMINADO (PLAN CON PASOS DE PREVENTIVO).
F1016A PRENSA FILOX,PF,6 M MILAGROS MEDINA
SE TRASPASÓ EL CAMBIO DE FILTROS A ESTA POSICIÓN. ASÍ MISMO SE
MODIFICÓ LA PURGA DEL SIST. HIDRÁULICO Y LA REPOSICIÓN DE ACEITE.
FILTRO PRENSA 0704 LUBR FRA FILTRO ALVARO PASQUEZ / SE DEBE VALIDAR CANTIDAD DE GRASA UTILIZADO EN CHUMACERAS O EN
oct-11
F1016A PRENSA EP 6M MILAGROS MEDINA SU DEFECTO DEJARLO PARA RETROALIMENTACIÓN. ESTE PLAN FUE
VALIDADO POR SUPERVISORES DEL AREA, Y FUE MODIFICADO POR LA
PLANIFICADORA EN SISTEMA.
FILTRO PRENSA 0704 LUBR FRA FILTRO ALVARO PASQUEZ / FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR SUPERVISORES. CAMBIO DE TODO EL
oct-11
F1016A PRENSA EP 2000H MILAGROS MEDINA ACEITE EN EL SISTEMA HIDRÁULICO SEGÚN MANUAL.
FILTRO PRENSA 0704 PREV FRA FILTRO ALVARO PASQUEZ / FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR PROVEEDOR. SE INCORPORÓ CAMBIO DE
oct-11
F1016A PRENSA F1016A EP4A MILAGROS MEDINA CORREA.
FILTRO PRENSA 0704 PREV FRA FILTRO ALVARO PASQUEZ / FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR PROVEEDOR. SE ELIMINÓ CAMBIO DE
oct-11
F1016A PRENSA F1016A EP 8A MILAGROS MEDINA LONAS EN HOJA DE RUTA.
FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR PROVEEDOR. DEBE VALIDARSE
FILTRO PRENSA 0704 PREV FRA FILTRO ALVARO PASQUEZ /
oct-11 CÓDIGOS DE MANGUERAS INTERNAS O DEJAR PARA
F1016A PRENSA F1016A EP 2A MILAGROS MEDINA
RETROALIMENTACIÓN.
FILTRO PRENSA ALVARO PASQUEZ /
UTILIZAR oct-11 ELIMINADO (PLC YA NO UTILIZA BATERIAS)
F1016A MILAGROS MEDINA
UTILIZAR oct-11 ELIMINADO (SE TRASPASÓ A LUBRICACIÓN 155715)
ELIMINADO (SE FUSIONÓ LA OPERACIÓN 1 -CAMBIO DE FILTRO- A LA
UTILIZAR oct-11 LUBRICACIÓN 155715. LA OPERACIÓN 2 -CAMBIO DE LA CORREA- SE
FUSIONÓ CON EL CAMBIO DE LONAS)
TANQUE # S25 INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.
0704 PREV MEZ TQ S25 MBC ALVARO PASQUEZ /
MBC, SISTEMA DE nov-11 INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.
SIST MEZ EP 9M MILAGROS MEDINA
MEZCLA MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.
TANQUE # S27 0704 PREV MEZ TQ S27 MBC nov-11 ALVARO PASQUEZ / INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.
98

EQUIPO MTTO
MBC, SISTEMA DE SIST MEZ EP 9M MILAGROS MEDINA INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.
TANQUE # 109, INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.
0704 PREV MEZ TQ 109 SIST ALVARO PASQUEZ /
SISTEMA DE nov-11 INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.
MEZC EP 9M MILAGROS MEDINA
TANQUE # 501 INSTRUCCIONES DE AGITADORES RETROALIMENTADAS Y MEJORADAS.
0704 PREV TAN TQ 501 ALVARO PASQUEZ /
ACEITE nov-11 INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DE MOTORES CREADAS.
ACEITE BLANQ EP 9M MILAGROS MEDINA
BLANQUEADO MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.
TANQUE # 160 INSTRUCCIONES DE AGITADORES RETROALIMENTADAS Y MEJORADAS.
0704 PREV TAN TQ 160 ALVARO PASQUEZ /
FRACCIONES nov-11 INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DE MOTORES CREADAS.
FRACCIONES M EP 9M MILAGROS MEDINA
MEDIAS MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.
MONTACARGA Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo
0704 PREV PT MONT ALVARO PASQUEZ /
TOYOTA 328FG25- nov-11 32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/
328FG25-11472 EP 1M MILAGROS MEDINA
11472 descripciones/ paquetes / componentes)
0704 PREV ALM MONT ALVARO PASQUEZ /
TOYOTA 328FG25 - nov-11 32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/
0704 PREV EMPAQ MONT ALVARO PASQUEZ /
0704 PREV EMPAQ MONT ALVARO PASQUEZ /
0704 PREV QUE MONT ALVARO PASQUEZ /
0704 PREV TOM MONT ALVARO PASQUEZ /
Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo
MONTACARGA 3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/
0704 PREV ADITIVO MONT ALVARO PASQUEZ /
ELECTRICO 33 nov-11 descripciones/ paquetes / componentes).
3FB9-50762 EP 2M MILAGROS MEDINA
3FB9 Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y
agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.
MONTACARGA 0704 PREV EMPAQ MONT ALVARO PASQUEZ / Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo
nov-11
ELECTRICO 34 3FB9-50761 EP 2M MILAGROS MEDINA 3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/
99

EQUIPO MTTO
3FB9 descripciones/ paquetes / componentes).
Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y
3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/
MONTACARGA 0704 PREV MAR MONT 3FB9- ALVARO PASQUEZ /
nov-11 descripciones/ paquetes / componentes).
ELECTRICO 3FB9 51463 EP 2M MILAGROS MEDINA
3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/
MONTACARGA 0704 PREV MAR MONT 3FB9- ALVARO PASQUEZ /
nov-11 descripciones/ paquetes / componentes).
ELECTRICO 3FB9 51467 EP 2M MILAGROS MEDINA
MONTACARGA 3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/
0704 PREV MAY MONT 3FB9- ALVARO PASQUEZ /
ELECTRICO 09 nov-11 descripciones/ paquetes / componentes).
51235 EP 2M MILAGROS MEDINA
3FB9 Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y
SIST BOMBEO
DESCARG 0704 PREV PRE BOMBA ALVARO PASQUEZ /
nov-11 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
REACTOR TRISYL PT603 DES REAC EP 6M MILAGROS MEDINA
PT603
SIST BOMB. DESC.
0704 PREV PRE BOMBA DES ALVARO PASQUEZ /
REACTOR nov-11 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
BLA P622B EP 6M MILAGROS MEDINA
BLANQUEO P622B
SIST BOMB. DESC.
0704 PREV PRE BOMBA DES ALVARO PASQUEZ /
REACTOR nov-11 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
BLA P622A EP 6M MILAGROS MEDINA
BLANQUEO P622A
SIST BOMBEO
DESCARG 0704 PREV PRE BOMBA ALVARO PASQUEZ /
nov-11 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
REACTOR ACIDO PT503 DESC EP 6M MILAGROS MEDINA
PT503
0704 PREV SER BANCO ALVARO PASQUEZ /
BANCO HIELO N3 nov-11 SE MODIFICA LISTA DE MATERIALES
HIELO N3 EP 1A MILAGROS MEDINA
MONTACARGA .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/
0704 PREV PT MONT 42- ALVARO PASQUEZ /
MECANICO N° 27 dic-11 paquetes / componentes).
TOYOTA 42-6FG2 Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y
MECANICO dic-11 paquetes / componentes).
MONTACARGA 0704 PREV PT MONT 42- dic-11 ALVARO PASQUEZ / Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo
100

EQUIPO MTTO
MECANICO N°30 6FG25-60556 EP 1M MILAGROS MEDINA .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/
TOYOTA 42-6FG25 paquetes / componentes).
0704 PREV MAY MONT 42- ALVARO PASQUEZ /
0704 PREV MAY MONT ALVARO PASQUEZ /
ELECTRICO dic-11 paquetes / componentes).
7FB15-38274 EP 2M MILAGROS MEDINA
TOYOTA 7FB15 Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y
0704 PREV SER MONT ALVARO PASQUEZ /
0704 PREV PT MONT 7FB15- ALVARO PASQUEZ /
ELECTRICO dic-11 paquetes / componentes).
33576 EP 2M MILAGROS MEDINA
TOYOTA 7FB15 Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y
MONTACARGA GAS .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/
MODELO 407FG25- dic-11 paquetes / componentes).
14624 Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y
0704 PREV SER MONT 40- ALVARO PASQUEZ /
MECANICO N°35 dic-11 paquetes / componentes).
TOYOTA 328FG25- dic-11 paquetes / componentes).
MONTACARGA 0704 PREV QUE MONT dic-11 ALVARO PASQUEZ / Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo
101

EQUIPO MTTO
TOYOTA 328FG25- 328FG25-18821 EP 4M MILAGROS MEDINA .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/
18821 paquetes / componentes).
TOYOTA 328FG25 - dic-11 paquetes / componentes).
0704 PREV EMP MONT ALVARO PASQUEZ /
0704 PREV EMP MONT ALVARO PASQUEZ /
TOYOTA 328FG25 - dic-11 paquetes / componentes).
MONTACARGA 0704 PREV EMPQ MONT dic-11 ALVARO PASQUEZ / Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo
102

EQUIPO MTTO
TOYOTA 328FG25- 328FG25-11519 EP 6M MILAGROS MEDINA .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/
11519 paquetes / componentes).
0704 PREV EMPQ MONT ALVARO PASQUEZ /
0704 PREV QUE MONT ALVARO PASQUEZ /
EYECTOR # 3 SIST. 0704 PREV TAN TQ 159 ALVARO PASQUEZ /
ene-12 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
VACIO FLASH FRACC MEDIAS EP 9M MILAGROS MEDINA
SIST BOMBEO #1 0704 PREV TAN TQ 157 SOYA ALVARO PASQUEZ /
TANQUE ELEVADO 34 EP 9M MILAGROS MEDINA
SIST BOMBEO # 2,
LINEA ROJA SIST ene-12 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
MEZCLA
EYECTOR # 1 SIST. 0704 PREV MEZ SIST BOMB ALVARO PASQUEZ /
VACÍO #2 L ROJA EP 1A MILAGROS MEDINA
EYECTOR # 2 SIST. 0704 INSP SER COMPRES ALVARO PASQUEZ /
VACÍO CAVA GIGANT EF 6M MILAGROS MEDINA
SIST BOMBEO # 1,
SISTEMA AGUA ene-12 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
CALIENT
DESODORIZADOR 0704 PREV MEZ TQ 152 SIST ALVARO PASQUEZ /
822 MEZC EP 9M MILAGROS MEDINA
COMPRESOR 0704 PREV MEZ TQ 153 SIST ALVARO PASQUEZ /
AMONIACO N°1 MEZC EP 9M MILAGROS MEDINA
TANQUE # 159
0704 INSP RF ALVARO PASQUEZ /
FRACCIONES ene-12 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
DESODORIZADOR 822 EF 1A MILAGROS MEDINA
MEDIAS
103

EQUIPO MTTO
TANQUE # 151,
0704 INSP RF EYECTOR No1 ALVARO PASQUEZ /
SISTEMA DE ene-12 Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.
SIST VACI EF 1A MILAGROS MEDINA
MEZCLA
TANQUE # 152,
SIST VACI EF 1A MILAGROS MEDINA
MEZCLA
TANQUE # 153,
SIS FLASH EF 1A MILAGROS MEDINA
MEZCLA
TANQUE # 250 DE 0704 PREV SER TQ ELEVADO ALVARO PASQUEZ /
HBN BOMBA 1 EP 1A MILAGROS MEDINA
TANQUE # 157 0704 PREV MEZ SIST BOMB#1 ALVARO PASQUEZ /
ene-12
ACEITE SOYA 34 AURORA EP 1A MILAGROS MEDINA
SIST BOMBEO # 2
EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE
ALIM RBD 0704 INSP FRA BOMBA ALIM ALVARO PASQUEZ /
feb-12 EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO
FRACCIONAMIENT RBD # 2 EF 3M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
O
SIST BOMBEO # 1
FRACCIONAMIENT RBD # 1 EF 3M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
O
SIST BOMBEO # 1
FRACCIONAMIENT RBD # 1 EP 3M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
O
TANQUE # 158 0704 PREV TAN TQ 158 SOYA ALVARO PASQUEZ /
ACEITE SOYA 34 34 EP 9M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
TANQUE # 253 0704 PREV FRA TQ 253 ALVARO PASQUEZ /
OLEINA 59 OLEINA 59 EP 9M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
TANQUE # 254 0704 PREV TAN TQ 254 ALVARO PASQUEZ /
OLEINA 59 OLEINA 59 EP 9M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
SUPER OLEINA SUPER OLEINA EP 9M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
TANQUE # 156 0704 PREV FRA TQ 156 ALVARO PASQUEZ /
SUPER OLEINA SUPER OLEINA EP 9M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
TANQUE # 157 0704 PREV TAN TQ 157 SOYA ALVARO PASQUEZ /
ACEITE SOYA 34 34 EP 9M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
TANQUE # 257 0704 PREV TAN TQ 257 ALVARO PASQUEZ / EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE
feb-12
OLEINA 57 OLEINA57 EP 18M MILAGROS MEDINA EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO
104

EQUIPO MTTO
DEL AREA
OLEINA 57 OLEINA57 EP 18M MILAGROS MEDINA
DEL AREA
SIST BOMBEO N°1 EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE
0704-PREV-REF BOMB1 BAN ALVARO PASQUEZ /
BANCO HIELO- feb-12 EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO
HIEL MAYO EP,12M MILAGROS MEDINA
MAYONESA DEL AREA
SIST BOMBEO EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE
0704 PREV PRE BOMB DESC ALVARO PASQUEZ /
DESCARGA ACEITE feb-12 EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO
ACEIT P801 EP 6M MILAGROS MEDINA
P801 DEL AREA
SIST BOMBEO EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE
0704 PREV REF BOMBA ACE ALVARO PASQUEZ /
CALDERIN ACEITE feb-12 EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO
TERM P834 EP 6M MILAGROS MEDINA
TÉRMICO P834 DEL AREA
SIST BOMBEO
DESC. 0704 PREV PRE BOMBA N1 ALVARO PASQUEZ /
CONDENSADO # 1 COND P632A1 EP 1A MILAGROS MEDINA
DEL AREA
P632A1
SIST BOMBEO
DESC. 0704 PREV PRE BOMBA N2 ALVARO PASQUEZ /
CONDENSADO # 2 COND P632A2 EP 1A MILAGROS MEDINA
DEL AREA
P632A2
105
APÉNDICE D
D.1 Formato de para estandarización de nombres de planes, posiciones y hojas de ruta de mantenimiento.
Estandarización de nombres.
106
APÉNDICE E
E.1 Muestra de plan de preventivo mejorado
0704 PREV FRA FILTRO PRENSA FILOX EP 4A
UBICACION TECNICA: 0704-P-F-FP FRACCIONAMIENTO DE ACEITE DE PALMA

CÓDIGO SAP EQUIPO: 2100002074
DESCRIPCIÓN DE EQUIPO: FILTRO PRENSA F1016A
FABRICANTE: FILOX
MODELO: 1500X1500
TIEMPO DE EJECUCIÓN: 88 HORAS
MEDIDAS GENERALES DE SEGURIDAD:
1. INFORME EL INICIO DE LA ACTIVIDAD AL PERSONAL RESPONSABLE DEL ÁREA.
2. REALICE EL TRÁMITE CORRESPONDIENTE PARA LA OBTENCIÓN DEL CERTIFICADO DE

TRABAJO SEGURO.
3. RECUERDE MANTENER SU MENTE Y OJOS EN LA TAREA A REALIZAR.
4. APLIQUE EL PROCEDIMIENTO DE BLOQUEO DE FUENTES DE ENERGÍA SEGÚN SEA EL

CASO (MECÁNICA, NEUMÁTICA, TÉRMICA O ELÉCTRICA), VERIFIQUE QUE NO EXISTE
ENERGÍA RESIDUAL.
5. RECUERDE DESENERGIZAR EL EQUIPO ANTES DE REALIZAR CUALQUIER ACTIVIDAD.

COLOQUE EL INTERRUPTOR EN POSICIÓN CERO (0), CON CANDADO, SI ES NECESARIO.
6. SI IDENTIFICA QUE ALGUNO DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD DEL EQUIPO ESTÁ

DAÑADO O REQUIERE SER REMPLAZADO, PROCEDA A COLOCARLO, O EN SU LUGAR
INFÓRMELO AL SUPERVISOR DEL ÁREA PARA QUE CREE DE INMEDIATO UN AVISO DE
MANTENIMIENTO QUE CORRIJA LA FALLA.
7. COLOQUE TARJETA DE SEGURIDAD ROJA, AMARILLA Y/O AZUL, SEGÚN

CORRESPONDA, QUE INDICARÁ QUE EL EQUIPO ESTÁ FUERA DE SERVICIO POR
MANTENIMIENTO. ESTAS TARJETAS SÓLO DEBEN SER RETIRADAS POR EL PERSONAL
QUE LAS COLOCÓ, UNA VEZ FINALIZADO EL TRABAJO.
8. NO SE EXPONGA A LAS LÍNEAS DE FUEGO.
9. TRABAJE CON SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA.
10. ACORDONE EL ÁREA DE TRABAJO DE SER NECESARIO.
11. AL CULMINAR LA ACTIVIDAD RECUERDE COLOCAR Y PROBAR EL BUEN

FUNCIONAMIENTO DE TODAS LAS GUARDAS O DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD DEL
EQUIPO INTERVENIDO.
INSTRUCCIONES GENERALES:
1.- COORDINE CON EL SUPERVISOR RESPONSABLE DEL ÁREA LA ENTREGA DEL EQUIPO
PARA LA REALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
107
2.- CUMPLA CON LAS MEDIDAS BÁSICAS DE SEGURIDAD INTEGRAL, MENCIONADAS
ANTERIORMENTE, PARA LA REALIZACIÓN DE LOS TRABAJOS.
3.- VALIDAR QUE EL MODELO DEL EQUIPO A SER INSPECCIONADO Y/O MANTENIDO,
COINCIDA CON LOS DATOS CONTENIDOS EN LA ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO Y
CON CUÁL FUE DISEÑADO EL PLAN.
4.- EJECUTE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PROGRAMADAS AL PIE DE LA

LETRA.
5.- ANOTAR EN LA HOJA DE NOTIFICACIÓN, CUALQUIER ANOMALÍA OBSERVADA Y/O

PROPUESTAS DE MEJORA PARA PROGRAMARLAS EN LA SIGUIENTE INTERVENCIÓN DEL
EQUIPO, COMO POR EJEMPLO: REPUESTOS, DIMENSIONES DE PARTES, INCLUSIÓN DE
ACTIVIDADES, ETC.
6.- ENTREGUE AL SUPERVISOR RESPONSABLE DEL ÁREA LOS EQUIPOS, UNA VEZ
FINALIZADO EL MANTENIMIENTO.
INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD DEL FILTRO PRENSA:
1.- COLOCAR EL FILTRO EN POSICION DE PARADA.
2.- ASEGURARSE DE RETRAER EL CILINDRO HIDRAULICO.
3.- ASEGURESE QUE LOS TRANSMISORES INDIQUEN PRESION 0.
4.- ASEGURESE DE CORTAR EL SUMINISTRO DE ENERGÍA.
HERRAMIENTAS NECESARIAS:
- LLAVES COMBINADAS.
- BROCA.
- DESTORNILLADORES.
- TALADRO.
- LLAVES ALLEN.
- TENAZA.
- SEÑORITA.
- FAJAS DE SUJECIÓN.
- ARNES/ESLING.
REPUESTOS NECESARIOS:
- 12216953 50 M CORREA CARRO TRANSPORTADOR PLACA FILTRO.

- 12178669 400 PZA CINTA AMARRACABLE 200x3, 5mm PLASTICO.
- 12182358 30 PZA LONA PLACA MEMBRANA AGUA FILTRO PRENSA F.
- 12182359 30 PZA LONA CAMARA ACEITE 85mm ESPESOR FILTRO P.
- 12182360 1 PZA LONA PLACA CABEZAL FILTRO PRENSA FILOX 2.
- 12182361 1 PZA LONA PLACA FINAL FILTRO PRENSA FILOX 200.
CAMBIO DE CORREA DEL SISTEMA DE TRANSPORTE DE PLACAS DEL FILTRO PRENSA:
INSTRUCCIONES DE DESMONTAJE:
1.- RETIRAR LAS DOS TAPAS SALVAGUARDAS AMARILLAS DEL EJE MOTRIZ.
108
2.- DESTENSAR LA CORREA POR MEDIO DE LAS CHUMACERAS TRASERAS DE FILTRO
PRENSA CON UNA LLAVE COMBINADA.
3.- RETIRE LOS TORNILLOS DEL CARRO TRANSPORTADOR EN LA PARTE TRASERA CON LA
AYUDA DE UNA LLAVE COMBINADA.
4.- DESMONTE LA PARTE INFERIOR Y SACAR EL CARRO DE LA GUIA.
5.- RETIRAR LOS TORNILLOS Y LA PLANCHA QUE SUJETAN LA CORREA DEL CARRITO.
6.- DESMONTE LA CORREA DE LAS RUEDAS DENTADAS.
7.- RETIRE LA CORREA POR LA PARTE TRASERA DEL FILTRO.
8.- ASEGURAR LAS SALVAGUARDAS AMARILLAS DEL EJE MOTRIZ.
INSTRUCCIONES DE MONTAJE:
1.- CORTE LA MEDIDA DE LA CORREA, 25M PARA CADA LADO DEL FILTRO.
2.- PERFORE DOS AGUJEROS EN CADA EXTREMO DE LA CORREA CON UNA BROCA.
3.- INTRODUZCA LA CORREA A TRAVES DEL RIEL Y PASELA SOBRE LAS RUEDAS
DENTADAS Y UNA LOS EXTREMOS SOBRE EL CARRITO.
4.- COLOQUE LA PLANCHA Y AJUSTE LOS TORNILLOS PARA SUJETAR LA CORREA.
5.- MONTE EL CARRO SOBRE LA GUIA Y AJUSTE LOS TORNILLOS PARA SUJETAR EL
CARRO.
6.- TENSE LA CORREA CON LA AYUDA DE LA CHUMACERA EN LA PARTE TRASERA DEL

FILTRO.
CAMBIO DE LONAS DEL FILTRO PRENSA:
INSTRUCCIONES DE DESMONTAJE:
1.- DESMONTE EL LETRERO UBICADO SOBRE EL FILTRO.
2.- COLOQUE LA SEÑORITA SOBRE LOS SOPORTES DE LA VIGA.
3.- RETIRE LAS GUAYAS DE DESCARGA A TIERRA CON UN DESTORNILLADOR DE ESTRIA.
4.- RETIRE LAS MAGUERAS DE AGUA DE AMBOS LADOS DEL FILTRO CON LA AYUDA DE
UNA LLAVE COMBINADA, DESENROSCAR PRIMERO LA UNION CON EL TUBO Y LUEGO LA
UNION LA PLACA.
5.- RETIRE LAS PLANCHAS GUIAS DE LAS PLACAS EN LA PARTE SUPERIOR,

DESENRROSCANDO LOS TORNILLOS CON UNA LLAVE COMBINADA.
6.- RETIRE LAS PLANCHAS GUIAS DE LAS PLACAS EN LA PARTE INFERIOR,

DESENRROSCANDO LOS TORNILLOS CON UNA LLAVE COMBINADA.
7.- LEVANTE LAS PLACAS CON LA AYUDA DE UNA SEÑORITA Y SAQUELA DE LA GUIA.
LUEGO COLOQUE LA PLACA A UN LADO DEL FILTRO PRENSA.
109
INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE LONA:
1.- RETIRE LOS AROS GUIAS DE ACEITE CON LA AYUDA DE UNA LLAVE ALLEN.
2.- RETIRE LOS AROS GUIAS DE AGUA CON UN DESTORNILLADOR DE ESTRIA.
3.- CORTE LAS CINTAS AMARRACABLE CON UNA TENAZA Y ALMACENELOS PARA LUEGO
BOTARLOS.
4.- RETIRE LA LONA DE LA PLACA.
5.- COLOQUE LA LONA NUEVA DE TAL MANERA QUE LA PARTE LISA DE LA LONA QUEDE
ORIENTADA HACIA AFUERA Y LA CORRUGADA ORIENTADA HACIA ADENTRO.
6.- RECUERDE TENER EN CUENTA A QUE PLACA SE ESTA CAMBIANDO LA LONA YA QUE
PARA CADA TIPO DE PLACA EXISTE UNA LONA PREDETERMINADA, INCLUYENDO LAS
PLACAS DE LOS BORDES.
7.- COLOQUE LOS AROS GUIAS DE AGUA Y ACEITE CON LA AYUDA DE UN

DESTORNILLADOR Y UNA LLAVE ALLEN RESPECTIVAMENTE, RECUERDE QUE LOS AROS
GUIAS DEBEN ESTAR ORIENTADOS CONCAVO HACIA ARRIBA DE TAL MANERA QUE
PUEDA DOSIFICAR EL PRODUCTO HACIA LA MEMBRANA DE LA PLACA.
8.- AMARRE LAS LONAS CON LAS CINTAS AMARRACABLE Y CORTE EL EXCESO DE LA
MISMA.
INSTRUCCIONES DE MONTAJE:
1.- LEVANTE LAS PLACAS CON LA AYUDA DE UNA SEÑORITA Y COLOQUELA SOBRE LAS
GUIAS.
2.- COLOQUE LAS PLANCHAS DE UNION DE LAS PLACAS Y AJUSTE LOS TORNILLOS CON
UNA LLAVE COMBINADA.
3.- COLOQUE LAS MANGUERAS DE AGUA Y AJUSTELAS CON UNA LLAVE COMBINADA.
4.- COLOQUE LAS GUAYAS DE DESCARGA A TIERRA CON UN DESTORNILLADOR DE

ESTRIA.
5.- MONTE EL LETRERO SOBRE EL FILTRO.
PUNTOS A TENER PRESENTES PARA MANTENER EL ORDEN Y LA LIMPIEZA DURANTE Y

DESPUÉS DEL MANTENIMIENTO
1.- VERIFIQUE QUE LAS PLACAS TENGAS LAS MAGUERAS BIEN AJUSTADAS.
2.- VERIFIQUE QUE NO FALTEN GUAYAS DE DESCARGA A TIERRA EN LAS PLACAS.
3.- VERIFIQUE QUE NO QUEDEN HERRAMIENTAS DE TRABAJO EN EL AREA.
REPORTE DE RETROALIMENTACIÓN PARA INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO
1.- HOJAS DE RUTA (INDIQUE INFORMACION ADICIONAL QUE UD. CONSIDERE

NECESARIO INCLUIR EN LA HOJA DE RUTA)
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
110
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
________
2.- RECOMENDACIONES (COMO REDUCIR TIEMPOS DE PARADA, REPARACION,

PROCEDIMIENTOS, ETC.)
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________
3.- VIDA UTIL DEL REPUESTO (ESTADO DEL REPUESTO REEMPLAZADO EN EL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO. INFORMACION UTILIZADA PARA AJUSTAR LAS
FRECUENCIAS DE RECAMBIO)
REPUESTO: _________________________ CÓDIGO SAP: ___________

BUENO (CONSUMO DE HASTA EL 25% DE SU VIDA ÚTIL): ( )
REGULAR (CONSUMO ENTRE EL 25% Y 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )
MALO (CONSUMO MAYOR DEL 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )



OSERVACIONES:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
4.- TIEMPO PARA LA OPERACIÓN (TIEMPO PROGRAMADO PARA LA OPERACIÓN DE MTTO)
FECHA INICIO: ____________ HORA INICIO: ________________

FECHA FIN: ____________ HORA FIN: ________________
5.- CAMBIOS EN EL EQUIPO (SUGERENCIAS DE CAMBIO EN EL EQUIPO PARA MEJORAR

PRODUCTIVIDAD:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
____
6.- REPUESTOS ASIGNADOS (REPUESTOS SOBRANTES O FALTANTES PARA REALIZAR LA

ACTIVIDAD)
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
111
7.- SEGURIDAD (SUGERENCIAS O ALERTAS PARA MEJORAR CONDICIONES DE

SEGURIDAD)
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
S.O.L.
1.- AL COMENZAR EL TRABAJO SE DEBE ASEGURAR QUE EL AREA DE TRABAJO ESTE

ORDENADA PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD Y CALIDAD DE LA EJECUCIÓN.
2.- AL TERMINAR EL TRABAJO SE DEBE GARANTIZAR QUE EL AREA QUEDE LIMPIA.
3.- AL MONTAR EL EQUIPO ASEGURAR QUE NO QUEDEN EN EL AREA RESTOS DE

MATERIALES USADOS EN EL MANTENIMIENTO.
INSPECCIÓN Y PRUEBA DE DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD DESPUÉS DE UN

MANTENIMIENTO
FUNCIONAMIENTO DE MICROSWITCH DE PARADA DE SEGURIDAD: PUERTAS Y

COMPUERTAS DE PARADA AL ESTAR ABIERTAS. GUARDAS PROTECTORAS PARA
PIÑONES, CADENAS Y ACOPLES, COMPONENTES GIRATORIOS O DE VAIVÉN, ETC.
REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )
FUNCIONAMIENTO DE DISPOSITIVOS DE PARADA DE EMERGENCIA: BOTONES DE

PARADA DE EMERGENCIA TIPO HONGO, FRENOS DE SEGURIDAD, CIERRE AUTOMÁTICO
DE VÁLVULAS DE ALIMENTACIÓN. (VAPOR, AIRE, AGUA, ELECTRICIDAD, PRODUCTO).
FUNCIONAMIENTO DE SENSORES DE PROXIMIDAD, ALARMAS SONORAS, MEDIDORES DE

NIVEL
INSPECCIÓN DE SISTEMAS DE BLOQUEO DE FUENTES DE ENERGÍA

ESTADO DE LOS AVISOS DE SEGURIDAD Y DE INFORMACIÓN DEL EQUIPO.

ESTADO DE BARANDAS DE SEGURIDAD.

AREA LIBRE DE ELEMENTOS USADOS O CAMBIADOS EN EL MANTENIMIENTO. TALES

COMO: CABLES, TORNILLOS, RODAMIENTOS, TUBOS, ESCOMBROS, ETC.
SINCRONISMO Y PUESTA A PUNTO MAQUINA.

112
APÉNDICE F
F.1 Resumen de tipos de falla según conjunto para el AMEF de la tapadora Capem.
Partes Texto partes del objeto Texto grupo de causas
Banda de transporte Desalineación

Rodamientos Desajuste
Chumaceras Obstrucción
Cadena accionamiento Deformación
Sistema
Ejes Desgaste
transporte
Guías laterales Falta de lubricación
Guías de deslizamiento Fatiga mecánica
Piñones Fisura
Rodillos Ruptura
Rotor Desalineación
Estator Desbalance
Eje Sobrecarga
Rodamientos cortocircuito
Guardamotor o térmico Fatiga mecánica
Breaker Presencia agente contaminante
Tapa delantera Humedad
Tapa trasera Desgaste
Aspa Deformación
Base Alto voltaje
Motorreductor
Bornera Bajo voltaje
sistema
Contactor Falta de lubricación
transporte
Selector Obstrucción
Retenedores Fisura
Estoperas Ruptura
Engranajes Desajuste
Piñón
Tapa ventilador
Caja de conexiones
Prensa estopa
Fusible de fuerza
Cadena motriz
Engranajes Agente contaminante

Guías Desajuste
Rueda dentada con piñón Desgaste
Disco accionamiento principal Deformación
Tensor Desalineación
Sistema Varilla roscada Falta de lubricación
transmisión de Eje Fatiga mecánica
cabezales Rueda cónica Mal montaje
Rodamientos Obstrucción
Pasadores Fisura
Reten Ruptura
Seguidor
Bocinas
113
Resortes
Leva
Estator Desbalance
Eje Sobrecarga
Ventilador Deformación
Motor principal
Base Alto voltaje
Bornera Bajo voltaje
Contactor Falta de lubricación
Conexiones terminales Fisura
Cuña del eje Ruptura
Tapa del ventilador
Prensa estopa
Fusibles de fuerza
Ejes Desajuste
Engranajes Desgaste
Piñones Poca tensión
Rodamientos Fatiga mecánica
Tuercas de seguridad Agente contaminante
Arandelas de seguridad Obstrucción
Transmisión Estoperas Falta de lubricación
principal Retenes externos Fisura
Acoples Ruptura
Correa
Poleas
Embrague
Seguidor
Resortes
Eje Agente contaminante

Plato dosificador Desajuste
Pasadores Desgaste
Copa cabezal Deformación
Brazo mando Falta de lubricación
Sistema
Resorte Fatiga mecánica
cabezal
Muelle Mal montaje
Casquillo Obstrucción
Mordazas Perdida de sincronismo
Gomas de mordazas Ruptura
Fisura
Sistema Cadena Agente contaminante

114
entrada envases Tornillo sinfín Desajuste

Bocinas Desgaste
Barandilla de desconexión Deformación
Estrella de entrada Desalineación
Estoperas Falta de lubricación
Guía de envases Fatiga mecánica
Pieza central (cola de pescado) Mal montaje
Piñón Obstrucción
Eje Perdida de sincronismo
Cojinetes Fisura
Sensor envase Ruptura
Cardan
Bocinas
Estrella salida Agente contaminante

Estoperas Desajuste
Guía de botellas Desgaste
Pieza central (cola de pescado) Deformación
Piñón Desalineación
Sistema salida Cojinetes Falta de lubricación
envases Sensor envase Fatiga mecánica
Mal montaje
Obstrucción
Perdida de sincronismo
Fisura
Ruptura
Guía externa Agente contaminante

Anillos de separación Desajuste
Soporte envases inferior Desgaste
Gomas centrado Deformación
Sistema de Plato fijación Desalineación
centrado Estrella central Falta de lubricación
envases Fatiga mecánica
Mal montaje
Obstrucción
Fisura
Ruptura
Toma de aire comprimido Agente contaminante

Unidad de mantenimiento Baja presión de aire
Cilindro neumático Desajuste
Válvula reguladora de presión Deformación
Sistema Electroválvula Obstrucción
neumático Mangueras Desgaste
Manómetro Fatiga mecánica
Filtros Exceso de presión
Racores Fuga
Válvula reguladora de caudal Cortocircuito
115
Plato dosificador Agente contaminante

Bajante de tapas Desajuste
Deflector tapas Desgaste
Fleje Deformación
Resorte Desalineación
Sensor presencia de tapas Falta de lubricación
Correa Fatiga mecánica
Regulador de caudal Mala operación del equipo
Dispositivo de recepción Obstrucción
Cojinete de bolas Perdida de calibración
Sistema Varilla roscada Cortocircuito
dosificación de Bajante de tapas Falso contacto
tapas Perno distanciador Fisura
Rueda interna Ruptura
Plato de arrastre
Guía de tapas
Placa base
Distribuidor
Cilindro neumático
Sensor de tapas volteadas
Sensor de tapas sin foil
Conectores
Compuerta dosificación
Estator Desbalance
Eje Sobrecarga
Ventilador Deformación
Motorreductor Base Alto voltaje
dosificador Bornera Bajo voltaje
tapas Contactor Falta de lubricación
Retenedores Fisura
Estoperas Ruptura
Engranajes
Piñón
Tapa ventilador
Prensa estopa
Fusible de fuerza
Cadena motriz
Interruptor principal Cortocircuito

Guardamotor o térmico Desajuste
Panel de control
Transformador 440/230 Desgaste
Modulo bus Falso contacto
116
Contactos auxiliares Sin comunicación

Potenciómetro Agente contaminante
Batería Sobrecarga
Modulo memoria Trancamiento
Pulsador Perdida de programación
Contactor principal Sobrecorriente
Relé de seguridad Bajo aislamiento
Relé Fusible abierto
Selectores
Pilotos luminosos
Fusibles
Fuente de alimentación 230/24 v dc
Conectores
Soportes
Bornera
Variador de frecuencia

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y

Sartenejas, Julio de 2012

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y

Realizado con la asesoría de:

Sartenejas, Julio de 2012

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y

La metodología SIGEMA (Sistema de Gestión de Mantenimiento) es una poderosa

Sartenejas, Julio de 2012

A mi familia por ser mi equilibrio y mi sustento durante toda mi vida. A mi papá

A la doctora María Elisa Flores por su profesionalismo y paciencia al tratarme

A los supervisores, técnicos, planificadores y jefes de Empresas Polar quienes me

ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................vi

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... x

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................xi

LISTA DE SÍMBOLOS ............................................................................................... xiii

LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................... xiv

CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................6

1.1 Historia ......................................................................................................................6

1.2 Situación actual ........................................................................................................9

1.3 Misión ......................................................................................................................10

1.4 Visión .......................................................................................................................10

1.5 Estructura organizativa .........................................................................................10

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO ................................................................................13

2.1 El Mantenimiento y sus políticas ...........................................................................13

2.1.1 Mantenimiento correctivo (MC) ..........................................................................14

2.1.2 Mantenimiento preventivo ..................................................................................14

2.1.2.1 Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo (MPT) ....................................14

2.1.2.2 Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones (MPC).............................15

2.1.3 Mantenimiento de Oportunidad (MO) ................................................................15

2.1.4 Modificación de diseño o mejora ..........................................................................15

2.1.5 Reemplazo ............................................................................................................16

2.1.7 Reparación general ..............................................................................................16

2.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) ...........................................16

2.3 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) ........................................................18

2.3.2 Estructura de un AMEF ......................................................................................20

2.3.2.1 Identificación de funciones ...............................................................................22

2.3.2.2 Identificación de modos de falla .......................................................................22

2.3.2.3 Identificación de efectos de falla.......................................................................23

2.3.2.4 Evaluación de severidad ...................................................................................23

2.3.2.5 Identificación de causas ....................................................................................24

2.3.2.6 Determinación de la frecuencia de ocurrencia .................................................24

2.3.2.7 Criticidad ...........................................................................................................24

2.3.2.8 Identificación de controles ................................................................................25

2.3.2.9 Índice de detección ............................................................................................25

2.3.2.10 Número de Prioridad de Riesgo (RPN)...........................................................26

2.3.3 Limitantes del AMEF ..........................................................................................27

2.4 Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) ................................................28

2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto .................................................................29

2.4.2 Eje 2: Mejoras a la metodología ...........................................................................30

2.4.3 Eje 3: Inclusión de equipos ..................................................................................30

2.4.3.1 Formación de equipo .........................................................................................31

2.4.3.2 Levantamiento de la línea ................................................................................32

2.4.3.3 Clasificación de los equipos ..............................................................................33

2.4.3.4 Construcción de árboles de componentes .........................................................36

2.4.3.5 Clasificación de fallas .......................................................................................37

2.4.3.7 Validación de información SAP ........................................................................38

2.4.4 Eje 4: Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento .............39

2.4.5 Eje 5: Mejora continua de planes de mantenimiento .........................................39

2.4.5.1 Indicadores ........................................................................................................40

2.4.6 Eje 6: Medición de beneficios de la gestión SIGEMA .........................................41

2.4.7 Eje 7: Conceptualización y estrategia implementación programa cero