¿Está preparada su organización de marketing para lo que viene?

Un marco para alinear estrategias y capacidades de crecimiento por Omar Rodríguez-Vilá, Sundar
Bharadwaj, Neil A. Morgan y Shubu Mitra

 La pandemia del virus Covid-19, el movimiento Black Lives Matter y la crisis climática han
aumentado las expectativas sobre la actuación social de los profesionales del marketing.
 Como gran productor y usuario de datos, el marketing puede crear valor de conocimiento
colaborando con los equipos de TI y de ciencia de datos.
 El análisis de nuestro ejercicio de puntuación arrojará una hoja de ruta con diversos caminos
que los líderes pueden seguir en función de las prioridades y capacidades de la empresa.

IDEA EN BREVE

 EL PROBLEMA: A los directivos les resulta difícil pensar con claridad sobre el papel de la
función de marketing y están preocupados por su rendimiento. Sin embargo, sus esfuerzos por
transformar el marketing se han visto obstaculizados en ocasiones por la falta de una
metodología clara para definir su trabajo y diseñarlo.

 EL MARCO: Los autores ofrecen un marco práctico para aclarar cómo el marketing puede
contribuir al crecimiento de la empresa aportando distintos tipos de valor a los clientes y a la
propia organización.

 EL RESULTADO: Empresas de todos los sectores han aplicado este marco para revelar la
brecha entre sus áreas de interés actuales y las necesarias; para determinar qué capacidades
desarrollar, cuáles mantener en su nivel actual y cuáles reducir, subcontratar o automatizar; y
para rediseñar su funciones de marketing para ofrecer una nueva propuesta de valor.

El marketing nunca ha sido tan complejo.

Los avances tecnológicos han revolucionado y fragmentado la disciplina, mientras que cuestiones
sociales como la pandemia del virus Covid-19, el movimiento Black Lives Matter y la crisis climática
han aumentado las expectativas sobre el desempeño social de los profesionales del marketing. Esta
combinación de fuerzas diversas ha transformado la forma en que debe trabajar la función de
marketing, exigiendo que sea más ágil, interdependiente y responsable de impulsar el crecimiento de
la empresa. No es de extrañar que los líderes se sientan inseguros sobre el papel del marketing y
preocupados por su rendimiento. Nuestra encuesta a directores de marketing de 493 empresas reveló
que sólo el 20% de los que trabajan en empresas tradicionales están satisfechos con la eficacia de sus
departamentos; el porcentaje es sólo ligeramente superior entre los que trabajan en empresas nativas
digitales. Con el apoyo de la Mobile Marketing Association y en colaboración con Peter Schelstraete,
antiguo vicepresidente global de digital y activos de Coca-Cola, pasamos dos años estudiando el
cambio en las organizaciones de marketing. Realizamos entrevistas en profundidad a 125 altos
directivos de marketing de distintos sectores para comprender el problema y saber cómo estaban
adaptando sus organizaciones para competir en este nuevo entorno. Descubrimos que la mayoría de
ellos invertían estratégicamente en actividades, tecnologías y estructuras de marketing para
aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, muchos de sus esfuerzos por
transformar las organizaciones de marketing se vieron complicados por la falta de una metodología
estructurada. Para crear un marco práctico que las empresas pudieran utilizar, empezamos por
identificar las formas en que una función de marketing puede contribuir al crecimiento de la empresa.
Esto nos llevó a definir seis grandes áreas de valor. A continuación, elaboramos un inventario de 72
capacidades de marketing, que abarcaban tanto tareas nuevas como fundamentales, necesarias para
crear ese valor. Por lo que sabemos, se trata del compendio más completo de este tipo. Con la
aportación de un comité directivo compuesto por 10 directores de marketing de empresas líderes,
creamos el proceso analítico que presentamos aquí. Puede utilizarse para definir una propuesta de
valor de marketing, seleccionar las capacidades necesarias y diseñar una función competitiva de
nueva generación. Nuestro modelo ya ha guiado transformaciones de marketing en empresas
tradicionales y nativas digitales de diversos sectores, como bienes de consumo envasados, transporte,
servicios financieros y venta al por menor.

DEFINIR LA PROPUESTA DE VALOR DEL MARKETING

Descubrimos que los líderes de marketing tienen dificultades con los esfuerzos de transformación por
tres razones clave. En primer lugar, a menudo consideran la transformación como un ejercicio de
reequipamiento de la tecnología o de remodelación de las estructuras, en lugar de replantearse cómo
un entorno cambiante puede permitir a la función crear nuevos tipos de valor. En segundo lugar,
suelen enmarcar los proyectos de transformación como una transición de un estado a otro, por
ejemplo, del marketing de marca al marketing de resultados o, simplemente, de lo viejo a lo nuevo.
Esta mentalidad puede inhibir las sinergias entre las prácticas de marketing tradicionales y las
actuales, dividir a los equipos y desviar la atención de los clientes. En tercer lugar, los directivos
suelen permitir que los esfuerzos de modernización se dispersen entre equipos o áreas funcionales sin
un marco operativo holístico. Como resultado, varios grupos pueden estar persiguiendo iniciativas de
cambio distintas y descoordinadas, fragmentando los esfuerzos de creación de valor y socavando la
capacidad del marketing para impulsar el crecimiento. Sin un objetivo claro y basado en el valor para
el marketing y una estrategia para determinar las capacidades necesarias para lograrlo, es poco
probable que las nuevas tecnologías, estructuras y procesos produzcan mejoras sustanciales en el
rendimiento. Nuestro marco proporciona tanto el objetivo como la estrategia. Divide los seis tipos de
valor creado en dos categorías: valor para los clientes y valor para la empresa. Comprender esta
taxonomía es el primer paso para articular su propuesta de valor de marketing y el punto de partida
para alinear las actividades de marketing con la estrategia de crecimiento de la empresa.

CREAR VALOR PARA EL CLIENTE

En el esfuerzo por atraer, adquirir y retener clientes, un equipo de marketing puede crear valor para
ellos en tres áreas: intercambio, experiencia y compromiso.

Valor de intercambio. Los profesionales del marketing crean este tipo de valor cuando adaptan
eficazmente sus ofertas a las necesidades específicas de los clientes. Para ello es necesario reconocer
cuándo los clientes buscan un producto o servicio concreto, comprender qué problema intentan
resolver y averiguar qué ofertas se adaptan mejor a ellos, en tiempo real. Para ello es necesario contar
con una gran capacidad de conversión, personalización y predicción. Para maximizar el valor de
intercambio, los profesionales del marketing utilizan sofisticados métodos de análisis y aprendizaje
automático para procesar grandes cantidades de datos sobre el comportamiento de los consumidores.
Allstate, por ejemplo, se dirige a docenas de tipos de clientes con cientos de productos y mensajes
personalizados desarrollados mediante el uso de IA. Alibaba utiliza datos en tiempo real y algoritmos
de aprendizaje continuamente ajustados para ofrecer ofertas personalizadas a millones de clientes.
MTailor utiliza una aplicación basada en IA para medir el ajuste de los clientes y ofrecer ropa
personalizada, y Stitch Fix depende del aprendizaje automático para ayudar a personalizar las
recomendaciones de vestuario. Los directores de marketing centrados en el valor de cambio de
nuestro estudio adoptan las ciencias de la computación y son enfáticos acerca de la importancia de la
IA para dar forma a la disciplina del marketing. Como dijo uno de ellos: "Si no puedes tener una
conversación sobre píxeles o modelos de atribución, estás atrapado en el pasado."

Valor de la experiencia. Los profesionales del marketing centrados en la creación de este tipo de
valor trabajan para eliminar las molestias y mejorar la satisfacción a lo largo del recorrido del cliente.
Para ello es necesario centrarse en mejorar la orquestación del viaje, el aumento del valor y el diseño
de la oferta mediante la innovación constante. Delta Air Lines, por ejemplo, se ha convertido en un
maestro a la hora de anticiparse a las necesidades de los viajeros y satisfacerlas con mensajes
personalizados. La aerolínea mejora su producto principal -el vuelo- facilitando la experiencia de
servicio en torno a él, proporcionando asesoramiento e información sobre el tráfico hacia y desde el
aeropuerto, las opciones de restauración a bordo, el estado del embarque, la ubicación del equipaje y
mucho más. Esta competencia en el servicio a lo largo del viaje del cliente mejora tanto su
satisfacción como su fidelidad. Algunas empresas están creando nuevos tipos de valor de experiencia
en China integrando de forma innovadora la tecnología móvil y las infraestructuras de entrega. Por
ejemplo, las tiendas de KFC en Shanghái aceptan pedidos a través de aplicaciones móviles y entregan
comida a los pasajeros de trenes de larga distancia en la parada que elijan.

Valor de compromiso. Este tipo de valor realza el "significado" de la oferta de una empresa: cómo
perciben los clientes la marca y su relación con ella. Las empresas lo crean cada vez más fusionando
técnicas tradicionales como la narración de historias y las relaciones públicas con sistemas dinámicos
de gestión de contenidos que facilitan y a veces automatizan el diseño y la entrega de mensajes en
tiempo real. También fomentan el sentido de comunidad entre los usuarios y van más allá de los
beneficios funcionales o emocionales tradicionales de un producto para ofrecer beneficios sociales,
por ejemplo, adoptando una misión medioambiental o social. Crear valor de compromiso requiere que
los profesionales del marketing construyan propósitos y comunidades, optimicen las conexiones y
diseñen historias para fortalecer las relaciones con los clientes.
Marcas de todos los sectores han abrazado el activismo social de forma auténtica: REI, centrada en la
protección del medio ambiente; Always, comprometida con el fortalecimiento de la autoestima de las
mujeres jóvenes; y Danone, defensora de una alimentación más sostenible, por citar sólo algunas.
Todas estas marcas han fomentado la participación de sus clientes en sus esfuerzos sociales. Su
trabajo ha reforzado el significado, la relevancia y la confianza y ha llevado a niveles de compromiso
que habrían sido difíciles de alcanzar sólo con esfuerzos centrados en el producto. Los profesionales
del marketing también pueden aumentar el valor del compromiso animando a los clientes a interactuar
entre sí, planteando preguntas, compartiendo conocimientos y colaborando. Con este fin, Salesforce
creó la comunidad Trailblazer, donde los clientes pueden unirse a docenas de grupos de usuarios de
distintos sectores para compartir sus experiencias con los productos de la empresa. Del mismo modo,
Glossier, una marca de productos de belleza de venta directa al consumidor facilita grupos
comunitarios centrados en temas pertinentes. Los grupos de usuarios ayudan a estas empresas a
entender las necesidades de los clientes, mejorar la retención, reducir los costes de adquisición,
generar ideas de productos y facilitar la introducción de innovaciones. Por ejemplo, Glossier está
explorando el comercio social, que implica a miembros de la comunidad que actúan como personas
influyentes e incluso venden sus productos.

CREAR VALOR PARA LA EMPRESA

La función de marketing también puede contribuir al crecimiento generando valor interno para una
empresa en tres áreas: estratégica, operativa y de conocimiento.

Valor estratégico. Los equipos de marketing suelen detectar formas de ampliar la oferta actual y
orientar el desarrollo de nuevas ofertas y modelos de negocio. Para ello necesitan la capacidad de
descubrir el crecimiento, crear plataformas y aprovechar los activos. Tradicionalmente se centraban
en gran medida en identificar oportunidades de ampliación de líneas dentro de una determinada
categoría de productos. Hoy en día, la tecnología permite a los profesionales del marketing ayudar a
las empresas a entrar en nuevas categorías e incluso sectores como nunca. Pensemos en el avance de
Google hacia los vehículos autónomos. La empresa ha ampliado continuamente sus capacidades y el
significado de su marca, lo que le permite competir en negocios que su antiguo rival del sector,
Yahoo!, difícilmente podría intentar. La bebida energética Red Bull también ha superado los límites
de su categoría, creando la exitosa plataforma de deportes y estilo de vida Red Bull Media House.
Los equipos de marketing también pueden ayudar a las empresas a captar nuevas fuentes de ingresos a
partir de activos o prácticas existentes, por ejemplo, monetizando los datos y las actividades de
marketing. La unidad de publicidad de Amazon ha declarado unos ingresos de 10.000 millones de
dólares procedentes del patrocinio de productos, la colocación de anuncios, la creación de tiendas
específicas de la marca y otras iniciativas. Target ha creado una nueva fuente de ingresos con
Roundel, su red de medios recientemente renovada, que desarrolla contenidos y campañas para sus
marcas y agencias clientes, utilizando sus propios datos de clientes. Caterpillar ha colocado sensores
en más de un millón de productos para generar servicios de datos de utilización que ayudan a las
grandes empresas de construcción y minería a optimizar el mantenimiento y el uso de sus equipos.
Los responsables de marketing también pueden desempeñar un papel central en la creación o
identificación de nuevos modelos de negocio y tecnologías que estimulen la demanda de los clientes.
Por ejemplo, muchas grandes empresas -Unilever entre ellas- han creado unidades para gestionar
inversiones en start-ups y nuevas empresas de tecnología de marketing emergente o servicios de
entretenimiento que, entre otras cosas, pueden ayudar a dar forma a los esfuerzos de producto,
servicio o marketing.

Valor operativo. El papel del marketing en el fortalecimiento de la eficacia operativa de una empresa
nunca ha sido tan importante. Sin embargo, muchos líderes de marketing luchan contra la
proliferación de equipos independientes y especializados que participan en una gama cada vez mayor
de actividades en toda la organización. Dado que estos equipos a menudo tienen métodos y puntos de
vista divergentes sobre el papel del marketing y su contribución al crecimiento, su trabajo puede ser
difícil de integrar. Como explicó uno de los ejecutivos de nuestro estudio: "Ninguna tecnología del
mundo, ningún marketing digital, ningún modelo de atribución, puede superar la falta de alineación en
toda una organización. Si un equipo mide el éxito de una manera y otro lo mide de otra, buena suerte".
La clave aquí es la capacidad de mejorar la gestión del talento, mejorar los vínculos organizativos y
reforzar los métodos de ejecución y la tecnología. Las organizaciones de marketing crean valor
operativo para una empresa alineando equipos dispares en torno a una agenda de crecimiento y un
enfoque de marketing compartidos y aumentando su velocidad, agilidad y colaboración. En parte, eso
requiere actualizar constantemente las tecnologías de marketing para automatizar e integrar muchos
aspectos de la gestión de las relaciones con los clientes a escala y en tiempo real. Vimos tres
estrategias para lograrlo. En primer lugar, los directores de marketing eficaces establecen un conjunto
claro de principios y métodos de marketing, un plan para llevar a cabo el trabajo de la función. Esto
incluye el desarrollo de un lenguaje y unos marcos compartidos, la comprensión de cómo se conectan
los indicadores clave de rendimiento y la creación de normas contables comunes y procesos de
decisión flexibles. En segundo lugar, fomentan una cultura organizativa centrada en las necesidades
del cliente y en interacciones más fluidas entre áreas de especialización. Una de las herramientas que
vimos empleadas con este fin fueron los "indicadores clave de comportamiento" (KBI), como los
niveles de confianza interpersonal y transparencia, a los que se concedió el mismo estatus que a los
KPI en las evaluaciones de rendimiento. Uno de los directores de marketing nos dijo que, cuando
disminuye el rendimiento de los KBI, aumenta el tiempo necesario para la alineación y la
coordinación, lo que reduce la velocidad de comercialización. En tercer lugar, estas OCM adoptan
tecnologías que ayudan a reducir los costes de coordinación y colaboración y aumentan la eficiencia,
la transparencia y la confianza al permitir la interacción entre equipos. Estas tecnologías incluyen
aplicaciones de gestión de proyectos como Slack, plataformas de comunicación, sistemas de gestión
del conocimiento y webcasts de reuniones en directo para promover la inclusión.

Valor del conocimiento. En su papel de representar la "voz del cliente", la función de marketing
puede crear valor de conocimiento, principalmente mediante el uso astuto de la ciencia de datos.
Algunas actividades establecidas de inteligencia del cliente, como las evaluaciones de las necesidades
del usuario y el seguimiento de los sentimientos, siguen siendo importantes. Pero las nuevas
tecnologías abren nuevas oportunidades. Por ejemplo, los sistemas de análisis de datos impulsados
por IA pueden desentrañar cada vez más la relación causal entre las inversiones en marketing y los
resultados empresariales, mejorando la eficiencia del marketing. El éxito de estas iniciativas depende
de la mejora de la creación y gestión de datos, el aprovechamiento de la inteligencia de mercado y de
los clientes, y el avance de los análisis de marketing.
Además, las nuevas tecnologías ofrecen a las empresas formas cada vez más innovadoras de captar las
señales del mercado y utilizar los datos. Por ejemplo, la máquina expendedora Freestyle instalada por
Coca-Cola en miles de restaurantes de servicio rápido permite a los clientes elegir entre docenas de
mezclas de sabores, que se dispensan individualmente. Mediante el seguimiento y la notificación de
estos pedidos, las máquinas proporcionan datos detallados, en tiempo real y de primera mano sobre
las preferencias de los consumidores: un activo muy valioso para una empresa que no llega
directamente al consumidor. La empresa ha utilizado estos datos como base de su I+D y para lanzar
nuevos productos.
Como uno de los principales productores y usuarios de datos, marketing también puede crear valor de
conocimiento colaborando con los equipos de TI y de ciencia de datos para generar una única fuente
de inteligencia de mercado, idear formas de definir y medir las métricas clave de marketing y
desarrollar mecanismos para proteger la información de los clientes. Los ejecutivos de Adobe
atribuyen la creación de esa "única fuente de verdad" como un punto de inflexión clave para acelerar
el esfuerzo de transformación de la empresa.

DETERMINE SU PROPUESTA DE VALOR DE MARKETING

Con una comprensión clara de estos seis grandes tipos de valor y de las capacidades necesarias para
ofrecerlos, los directivos pueden calibrar la importancia de cada uno de ellos para el crecimiento
futuro. Este análisis dará lugar a la propuesta de valor de la función, su declaración de objetivos.
Utilizando nuestro marco, un equipo de líderes de marketing y otros ejecutivos pueden participar en
una serie de sesiones en las que evalúen sistemáticamente la importancia para el crecimiento en los
próximos dos o tres años de cada una de las 72 capacidades que sustentan las seis áreas de valor. Por
ejemplo, pueden preguntar,
Dentro del valor de cambio, ¿qué importancia tendrá para el crecimiento, en una escala de 1 (bajo) a
10 (alto), la previsión de tendencias? ¿Personalización del producto?
¿Automatización del marketing? etc. El equipo puede utilizar un método de elección discreta, como el
análisis conjunto o MaxDiff, para analizar los datos de varias partes interesadas y determinar la
importancia relativa de los tipos de valor. Este paso ayuda a los líderes a pensar con claridad sobre la
diferencia entre el valor que crea actualmente el marketing y el que debería crear según su potencial
para impulsar las ventas, los beneficios y el crecimiento de la empresa. Por ejemplo, nuestros análisis
de 10 sectores muestran que los beneficios de la comodidad que ofrece la tecnología son más
importantes para los compradores de servicios que para los de productos. Por el contrario, los
beneficios relacionados con el propósito, como la postura de una marca en cuestiones sociales, son
más importantes para los compradores de bienes de consumo envasados que para los de servicios.
Durante este ejercicio es importante tener claro qué es factible. No hemos visto a ninguna empresa
convertirse en "la mejor de su clase" en las seis áreas simultáneamente; en su lugar, cada organización
elige cuidadosamente en qué se centrará en función de sus objetivos de crecimiento, las condiciones
del sector, el entorno competitivo y otros factores que afectan a la estrategia. Todas las empresas
tienen limitaciones relacionadas con las finanzas, la disponibilidad de datos y el patrimonio de su
función de marketing. La clave para refinar la propuesta de valor de marketing es determinar qué
subconjunto de áreas de valor puede desarrollar mejor el marketing, dados sus recursos y limitaciones.

EVALÚE SU AJUSTE
Este ejercicio revela dónde reside la mayor oportunidad de crear valor y qué capacidades específicas
se necesitarán para conseguirlo. El equipo puede medir la preparación del marketing para ofrecer
resultados puntuando su rendimiento actual en cada una de las 72 capacidades. (Véase la barra lateral
"Una herramienta de puntuación digital" para saber cómo acceder a una versión simplificada de
nuestra evaluación). Cuando esas puntuaciones se representan en un gráfico, las diferencias entre las
capacidades actuales y las necesidades futuras revelan dónde debe actuar la organización.
Este análisis no dará lugar a un mandato de cambio específico. Más bien, proporcionará una hoja de
ruta que mostrará una variedad de caminos que los líderes pueden seguir, teniendo en cuenta las
prioridades y capacidades de la empresa. Normalmente, las empresas seleccionan un subconjunto de
áreas para invertir, teniendo en cuenta tanto el nivel de adecuación revelado por el análisis como los
esfuerzos que serán necesarios para abordar esas áreas.

CREE SU ESTRATEGIA DE CAMBIO

Una vez identificadas las áreas fuertes y débiles del marketing, queda más claro qué capacidades
desarrollar, cuáles mantener en su nivel actual y cuáles reducir, subcontratar o automatizar. Pero suele
ser más fácil para los directivos lanzar nuevas iniciativas o incluso mantener el statu quo que detraer
recursos de las actividades existentes. En nuestras conversaciones con directores de marketing,
muchos hablaron del reto, y la importancia, de decidir qué no hacer, sobre todo en grandes
organizaciones donde los recursos y el apetito por la exploración pueden ser considerables. Veamos
cómo aplicó el marco la directora de marketing de una empresa líder en tecnología del transporte con
la que trabajamos. Formó un equipo de transformación de marketing que incluía a los directores de
marketing de cada región geográfica, miembros de la organización global de marketing y
representantes de recursos humanos. En una serie de sesiones de trabajo a lo largo de seis semanas, el
equipo calificó la importancia para el crecimiento de la empresa de las capacidades dentro de cada
área y se alineó en torno a una propuesta de valor que se centraba en aumentar el valor de
intercambio, compromiso, operativo y de conocimiento. A continuación, trabajamos con el equipo
para evaluar el nivel actual de cada capacidad y el nivel necesario para ayudar a cumplir la nueva
propuesta de valor. En una sesión de trabajo final, los líderes tomaron decisiones concretas sobre sus
prioridades organizativas para el año siguiente y dónde tenían que invertir para conseguirlas. Este
proceso subraya el papel de la evaluación como una forma de orientación más que como un mandato
estricto. Aunque el análisis reveló oportunidades de mejora en cada una de las categorías de valores
seleccionadas por el equipo, el grupo decidió no invertir.
sustancialmente en aquel momento en la mejora del valor estratégico. La directora de marketing y su
equipo vieron claramente la oportunidad de crear ese tipo de valor mediante la búsqueda de nuevas
fuentes de ingresos, pero varias limitaciones organizativas sugirieron que podrían obtener un mayor
retorno de la inversión en la creación de capacidades en otros ámbitos. Las prioridades que
seleccionaron incluían la gestión de la predicción y la conversión, la narración de historias y la
personalización de contenidos, la inteligencia de mercado y de clientes, la capacitación de talentos, los
vínculos organizativos, la ciencia y el análisis de datos y la tecnología de marketing. Este nuevo
enfoque condujo a la formación de las primeras operaciones de marketing y funciones de capacidad
de la empresa, la formalización de un equipo de branding y la integración de sus actividades de
marketing de productos y rendimiento en el equipo centrado en la generación de demanda.
Igualmente, importante, el trabajo creó una claridad de objetivos que proporcionó una dirección
unificada y muy necesaria al personal de marketing de la empresa.
En palabras del director de marketing: "Nos ayudó a alinearnos dentro de nuestro equipo y con el
equipo ejecutivo sobre aquello en lo que debíamos ser los mejores del mundo, aquello en lo que
debíamos ser buenos y aquello que podíamos asignar a otros."

LOS LÍDERES DE MARKETING han reconocido la necesidad de cambiar sus organizaciones y

han actuado en consecuencia. Pero la mayoría se ha esforzado por llevar a cabo los cambios de
manera que aumenten la eficacia operativa del marketing. El marco que aquí se presenta aporta
claridad al proceso y orienta el diseño de una organización de marketing para nuestro tiempo,
construida como una coalición para crear valor e impulsar el crecimiento de la empresa.