Principales modelos para analizar la calidad en salud

Presentado por:

Ella Johana Anaya Barrios

Mildred León Rodríguez
Sandra Patricia Linares Toledo
Cesar Rodríguez Ospino

Tutor:

Erika Bibiana Rodríguez

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias de la Salud y del Deporte
Especialización en Auditoria en Salud
Fundamentos de la Calidad y Auditoria
Bogotá
2023

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 Introducción

La flebitis, o inflamación de las venas, puede tener varias causas, incluyendo la irritación de las
venas provocada por un cuerpo extraño o medicación irritante, la lesión de la pared vascular
provocada por un catéter o una infección relacionada con la contaminación bacteriana de un sistema
intravenoso. La flebitis mecánica, el tipo más común, puede ocurrir cuando hay un catéter de gran
calibre insertado en una vena pequeña, por un traumatismo durante la inserción de un catéter o por el
movimiento del catéter dentro de la vena por fijación inadecuada del mismo. La flebitis química
puede estar provocada por los fármacos o los líquidos irritantes que son o demasiado ácidos o
demasiado alcalinos (ph menor de 5 o mayor de 9), y por soluciones hipertónicas (con osmolaridad
superior a 500 mosm/l). También puede desarrollarse cuando la solución del preparado para la piel
no se deja secar antes de la venopunción, arrastrándolo hacia el interior de la vena. La flebitis
bacteriana está provocada por la contaminación del sistema intravenoso durante la inserción o la
manipulación del catéter, o puede deberse a una escasa antisepsias de la piel.

Son consideradas en las instituciones de salud como un evento adverso atribuido a la atención en
salud, no intencional que genera daño al paciente, la cual puede estar acompañada de dolor, eritema,
sensibilidad, calor, hinchazón, induración, purulencia o cordón venoso palpable, los cuales están
asociado con una mala técnica en el procedimiento de canalización, asociado a diferentes tipos de
flebitis tal como la flebitis bacteriana relacionada con la ausencia del lavado de manos, la pobre
asepsia en el sitio de punción, la flebitis mecánica asociada a traumas al momento de la canalización
y la flebitis química asociada a la administración de medicamentos.

Teniendo en cuenta los sucesos presentados en una de salud, se realiza un plan de mejora con el fin
de disminuir las incidencias de flebitis en dicha institución.

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 CERO DEFECTOS (Cesar Rodríguez)

El concepto de cero defectos es creación de Philip B. Crosby que, nacido en 1926, a principios de
los años sesenta, decía que la clave para mejorar la calidad consistía en cambiar la mentalidad de la
alta dirección. Si lo que ésta esperaba era imperfección y defectos, los tendría, ya que sus
trabajadores impondrían expectativas similares a su trabajo (Gumucio, 2005). El concepto de cero
defectos se relaciona con hacer lo acordado en el momento acordado. Hacer bien las cosas a la
primera, es basarse en los requisitos, apalancarse en ellos, vigilar cuidadosamente cada detalle y
tener suficiente cuidado de evitar errores (CALDERON, 2012)

Crosby desarrolló por primera vez el programa cero defectos en la planta de la compañía Martin en
Orlando (Florida) como gerente de calidad. Los resultados obtenidos fueron extremadamente
buenos, llegando alcanzar el objetivo propuesto y disminuyendo los costes de fabricación
considerablemente. A partir de ese momento, se fueron desarrollando diferentes metodologías, como
puede ser el método Jidoka, entre otros, muy extendido en la industria y con muy buenos resultados,
cuya finalidad es la de cero defectos.

Crosby desarrolla 3 componentes básicos para establecer y operar con programas de solución de
problemas y mejora de la calidad. 

Primer componente: los cuatro fundamentos complementarios

1. Involucrar a la Dirección

2. Administración profesional de la calidad

3. Programas originales

4. Reconocimiento

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Propone cinco absolutos:

1. Conformidad con las necesidades. La calidad está en función de la determinación de necesidades

del cliente.

2. No existe nada como un problema de calidad.

3. No existe nada como la economía de la calidad. Es menos costoso prevenir que corregir

4. La única medida de actuación es el costo de la calidad. Se trata de costear las actividades que se
tengan que realizar para lograr la calidad.

5. La única actuación estándar es la de cero defectos (CALDERON, 2012)

Crosby propone un programa de catorce pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluar el costo de la calidad.
5. Crear una conciencia sobre la calidad en todo el personal.
6. Promover acciones correctivas.
7. Establecimiento de un comité para el programa de “cero
8. defectos”. Educación del personal.
9. El día de cero defectos.
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir todo el proceso

Las propuestas de calidad de Crosby se pueden sintetizar en “la calidad es gratis” (quality is free).

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La sanidad pública, en cuanto derecho fundamental de todos y cada uno de los habitantes, es
relevante en sí misma porque gracias a ella se concreta el bienestar corporal, psicológico y
psicosocial de los individuos y comunidades, merced al otorgamiento de prescripciones y
previsiones que alienten la normalidad en el estado fisiológico de las personas. Por consiguiente, el
Modelo Cero Defectos de Crosby converge a plenitud con un accionar administrativo, clínico-
hospitalario y económico que coadyuve a reducir los riesgos y falencias en la atención, cuidado en
salud a su mínima expresión, pues es autoevidente que la vida humana está en juego. Ergo, la
satisfacción de los pacientes y sus allegados reside en la visión científica y profesional que equilibre
los beneficios, riesgos y costos, en pos de preservar la salud integral (Torres, 2017: p. 9).

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 CICLO PHVA (Mildre León)

El ciclo PHVA El ciclo Deming se conforma de cuatro conceptos Planear, ejecutar o hacer, verificar
o controlar y actuar que debe establecer la organización en cada uno de sus procesos comenzando
por el más significativo y de ahí en adelante. Este ciclo es un instrumento que se enfoca en la
solución de problemas y el mejoramiento continuo, por medio de un diagnóstico inicial, se
identifican las fallas para mejorar comparando los planes con los resultados, (UMNG, 2019, pág.
3.2).

Es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es una
herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la
realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía
del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la
estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización. A través del ciclo PHVA la
empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y
definiendo los indicadores para verificar que, en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa
implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de
los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la
calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta
estrategia de acuerdo con los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante
la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la
Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. Significa actuar
sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. (CICLO
PHVA Planificar -Hacer -Verificar –Actuar p.1)

El ciclo PHVA se puede describir así:

1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

2. Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

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3. Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas,
los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

4. Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las
oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga
los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se
puede planificar el cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementación
de tal cambio y, según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo
nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios. (CICLO PHVA Planificar -Hacer -
Verificar –Actuar p.2)

EI ciclo de Control se enriqueció con las aportaciones del Dr. Kaoru Ishikawa, quien lo definió
como un proceso constituido por seis pasos.

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 PLANEA 1 - Establecer Políticas, determinar Objetivos y
R Metas.

2- Establecer Métodos para alcanzar los Objetivos

y Las Metas / Estandarización.

Hacer 3 - Comunicación, toma de conciencia y

formación.

4- Ejecución de las actividades / Registro de datos

Verificar

Verificar 5 - Verificar los procesos y resultados obtenidos

Actuar 6 - Tomar las acciones

(Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey 2012.)

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 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (Sandra Linares)

La calidad puede definirse como el conjunto de características que posee un producto o servicio, así
como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el
producto o servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones para los que ha sido
diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo.
(Cuatrecasas y González Babón, 2017)

El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, por
lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando
progresivamente.   Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los
productos y servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales
integra al anterior de una forma armónica. Dichos estadios son los siguientes:

1. Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad.

2. Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad.

3. Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.

4. Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptos

de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organización.    Los
principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes: Enfoque
sobre los clientes, Participación y trabajo en equipo, La mejora continua como estrategia general.
(Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación, (Arias coello, la gestión de la
calidad: conceptos básicos, p 7)

Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son: El liderazgo. La
planificación estratégica. La gestión de los recursos. La gestión de la información. La gestión de los
procesos. La gestión de los proveedores.

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Unas prácticas de gestión: El diseño y desarrollo de una estructura organizativa. El desarrollo del
personal. La definición de la calidad. El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.

La aplicación de una gran variedad de instrumentos: Para el proceso de planificación y despliegue

(dirección Hoshin, definición de factores críticos de éxito y procesos claves, QFD, las nuevas
herramientas de gestión, etc.) Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD,
técnicas para un diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.)   Para la medida, obtención y
análisis de datos (aplicación de técnicas estadísticas). Para la resolución de problemas (ciclo SDCA
y PDCA, herramientas clásicas, metodología de proyectos de mejora, etc.) Para el análisis de
resultados (técnicas de control de calidad, diseño de experimentos, satisfacción, etc.), (Arias coello,
la gestión de la calidad: conceptos básicos p. 7)

La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificándose el

significado de los conceptos, las metodologías y los instrumentos de aplicación.   Con respecto al
concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados con los anteriormente
expresados: Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o servicio,
según se describe en el manual correspondiente para el estándar prescrito. o. Es el significado más
antiguo dentro de la calidad industrial.

La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando la

producción de un proceso y descontando los artículos defectuosos o de baja calidad.

Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar la satisfacción de las
necesidades del mercado. Esta aptitud para uso se logra mediante inspecciones.

Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Para
conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todas las
unidades producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que desecharse. En este
enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos.

Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significa
satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean conscientes de esas necesidades. (arias
coello, la gestión de la calidad: conceptos básicos p. 8)

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La gestión de la Calidad se utiliza para describir un sistema que relaciona un conjunto de variables
relevantes para la puesta en práctica de una serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de
la calidad. Así pues, el contenido de los distintos enfoques de Gestión de la Calidad se distingue por
tres dimensiones

1. Los principios que asumen y que guían la acción organizativa.

2. Las prácticas –actividades– que incorporan para llevar a la práctica estos principios.

3. Las técnicas que intentan hacer efectivas estas prácticas.

(gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, p 211)

(gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, p 211)

Las clasificaciones de los enfoques para la Gestión de la Calidad son mayoritariamente de naturaleza
discreta, y pretenden distinguir perspectivas netamente diferenciadas. Desde este punto de vista, las
10 generaciones en la historia de la Gestión de la Calidad y los seis conceptos de calidad, expuestos
en los dos capítulos precedentes, han cuajado en diversos enfoques sistemáticos de Gestión de la
Calidad.

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1.Concepto de calidad. El concepto de calidad subyacente a la inspección es la calidad de
conformidad con unas especificaciones. El desarrollo del CEC enriquece el concepto de calidad,
despejando la idea de que la conformidad debe mantenerse en el tiempo (uniformidad) antes de
poderse mejorar

2. Centro de atención. Cada uno de los enfoques puede definirse por su preocupación por un
aspecto diferente. El eje de la inspección y del CEC son el producto final y los procesos,
respectivamente.

3. Naturaleza. Los focos de atención de cada enfoque explican ya la naturaleza de sus modelos, con
un alcance bien distinto. Los dos primeros enfoques son aproximaciones tácticas, que centran su
interés en la producción, si bien el CEC asume un talante estadístico por su fuerte uso de
herramientas de este tipo.

4. Ámbito. Hasta el desarrollo del enfoque de Gestión de la Calidad del servicio, el ámbito de la
calidad sigue siendo interno. Los enfoques de inspección y CEC se centran en el control operativo
de la calidad de la producción.

5. Orientación. La investigación conducida por Sirota y Alper (1993) identificó como el salto básico
a efectuar por las empresas, la transformación de una cultura de «detección» en una cultura de
«prevención».

6. Motivación. La razón de ser de la inspección y del CEC es la preocupación por los costes que
acarrean los productos defectuosos y la ineficiencia en los procesos.

7. Objetivos. El fin único de la inspección es la detección de errores, para descartar los productos
defectuosos. El CEC amplía sus objetivos al control de las fuentes de problemas de calidad en los
procesos, para actuar sobre ellos

8. Visión. La visión que la Gestión de la Calidad tiene, desde la inspección hasta el CCT, se puede
resumir en el lema «hacer las cosas bien a la primera». La búsqueda de la conformidad con unas
especificaciones implica minimizar los costes de no calidad producidos por fallos, siendo el camino
seguido la estandarización de unas normas formalizadas en un sistema documentado que todos
deben seguir para evitar los errores.

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9. Actitud ante el cambio. Un especial relieve se concede al estudio de la actitud ante el cambio y de
la importancia del aprendizaje, distinguiendo entre el carácter estático común a la inspección, el
CEC y el CCT, el enfoque dinámico de mejora continua del CWQC, el enfoque dinámico hacia la
innovación tanto radical como incremental que se desprende de la perspectiva de Gestión de la
Calidad del servicio, y el énfasis en el aprendizaje de la GCT.

10. Los enfoques de inspección y CEC se centran en el control operativo de la calidad, que atañe
básicamente a la supervisión del consumo de recursos, un trabajo que es competencia de la dirección
de operaciones. Por ello, definen la calidad como una responsabilidad del departamento de
producción, o como mucho del cuerpo de especialistas, no trascendiendo pues al nivel táctico de la
dirección

11. Diseño organizativo y gestión de los recursos humanos. El papel de esta función dentro de la
Gestión de la Calidad ha sufrido cambios de raíz, siguiéndose criterios de coordinación y parámetros
de diseño bien distintos (Minztberg, 1979).

12. Prácticas y métodos. Las prácticas y las técnicas usuales en cada enfoque dependen lógicamente
de los principios a implantar. (gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, p
217-223)

Esta visión institucional continua es compartida por Handfield y Ghosh (1994) y Greene (1993).
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Al implementar la gestión de calidad total en una entidad prestadora de servicios de salud se
aumenta el grado de eficiencia cuando se prestan los servicios, disminuyen los costos y se

suministran servicios médicos de buena calidad a los usuarios. Esto es lo que toda persona que es
pacientes busca tener, al momento de acceder a los servicios de salud; que sea de buena calidad, con
atención oportuna, que sea eficaz y que ante todo tenga un trato humanizado.

Hay que tener presente que la calidad en el área de la salud tiene como objetivo principal el paciente,
donde se respete y se obtenga la satisfacción de sus necesidades. La efectividad de la prestación de
los servicios médicos, se basa en un conjunto de acciones, como son la actitud de las personas que
realizan la prestación de los servicios, esta va desde la recepcionista hasta el profesional tratante, la
capacidad instalada de la institución, capacidad tecnológica, y grado de conocimiento del personal
que lo va a atender, todo enfocado a mejorar las necesidades y expectativas de los pacientes, es decir
para realizar este modelo la entidad debe tener presente: el análisis de datos, fijar metas y elaborar
un plan de mejoramiento, constituir equipos de trabajo, y efectuar diferentes auditorías.

SATISFACCION
DEL USUARIO

PARTICIPACION MEJORA
CALIDAD TOTAL
DEL PERSONAL CONTINUA

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 MODELOS DE CONTROL (Ella Anaya)

El Modelo de Control Interno COSO tiene sus orígenes en Estados Unidos a partir de la situación de
corrupción desbordada por la que atravesaba el país en los años posteriores a la Segunda Guerra
Mundial, el desarrollo de la Guerra Fría, el conflicto armado con Vietnam, los altos niveles de
inflación de países emergentes y las malas prácticas de multinacionales estadounidenses, como
sobornar para posicionarse en el extranjero. A ello se sumó el escándalo Watergate, el cual develó
que el presidente Richard Nixon y su administración trataron de encubrir manejos y adquisición
fraudulenta de información en el seguimiento al Comité Nacional del Partido Demócrata. (Canel y
Sanders, 2005).

Los sistemas y modelos de control interno han evolucionado de la mano con la existencia del
hombre. En documentos y grabados en piedra existen evidencias del control de los recursos
económicos de los pueblos, con el fin de evitar que se perdieran o fueran hurtados. Los inicios y
avances en la materia se dieron con el ánimo de garantizar los recursos del Estado y de las empresas.
Con el tiempo, se evolucionó en la concepción de los procesos y la figura de la auditoría se
fortaleció, como expone el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2005)

El módulo de control de planeación y gestión tiene como objetivo ejercer control sobre la planeación
y la ejecución, evidenciando los alcances de la gestión y el desarrollo de los macroprocesos de
direccionamiento estratégico, misional, de apoyo y evaluación. Este módulo cuenta con tres
componentes: talento humano, direccionamiento estratégico y administración de riesgos, cuya
estructura y proyección están dirigidas a generar cultura del control interno. (Castañeda J, 2017).

El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo con los siguientes procesos o fases:
· Planeación del sistema a controlar.

· Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.

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· Diseño del sistema de indicadores.

· Diseño del o de los instrumentos de control.

· Diseño de la presentación de la información.

· Implantación del sistema de control.

(Royero J)

El desarrollo de modelos de control interno como un proceso metódico e integrado cobró fuerza en
el siglo XX. Las actuaciones comerciales de las empresas después de la Segunda Guerra Mundial, la
corrupción sistemática, los escándalos en gobiernos del primer mundo, el aumento de las quiebras de
empresas importantes, etc., fueron la antesala para que se idearan diferentes modelos. El primero
que se referencia es el Modelo de Control Interno del Committee of Sponsoring Organizations of
The Treadway Commission (COSO), estructurado en Estados Unidos. Posteriormente, en otros
países se constituyeron variados modelos para ejercer control sobre las organizaciones y garantizar
su permanencia. (Castañeda J, 2017)

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Para la implementación de un modelo de control interno en una empresa u organización de
naturaleza pública o privada se hace necesario, como ilustra Isaza (2012), organizar la empresa y
estandarizar los procesos y el manejo del área de recursos humanos.

El Decreto 943 de 2014 actualizó el MECI, el cual indica “los lineamientos y las metodologías
necesarias para que las entidades establezcan, implementen y fortalezcan el Sistema de Control
Interno” (Departamento Administrativo de la Función Pública —DAFP—, 2014), aportando una
herramienta más completa para mejorar la gestión de las instituciones del Estado.

Todo instrumento de gestión y control requiere evaluación, a fin de seguir el cumplimiento de lo

planeado contra lo ejecutado, partiendo de controlar, en primera instancia, lo que se planea. Este
desarrollo se centra en la supervisión permanente y planeada con evaluaciones continuas que arrojen
información cierta y oportuna para tomar decisiones. Por ello, el modelo busca que se implementen
mecanismos de medición, evaluación y verificación, cuya aplicabilidad permita establecer los
niveles alcanzados por el SIC en su finalidad, que es garantizar que la entidad alcance los objetivos
propuestos en su misión. (Castañeda J, 2017).

La efectividad del sistema de control interno hace referencia el cumplimiento de los objetivos y
metas establecidos por las organizaciones del sector salud (IPS) que dirige el gobierno corporativo
en su misión y visión organizacional, mediante la ejecución de sus procesos y procedimientos que
son la columna vertebral de las IPS en Colombia. En las entidades del sector salud, especialmente
las IPS, el control interno es más que una necesidad, ya que es una herramienta de gestión cuya
misión es proporcionar garantía razonable de las operaciones y registros contables bases para la
preparación de estados e indicadores financieros que son responsabilidad del departamento contable
y financiera de estas organizaciones.

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 Situación Problema

En el Servicio de Hospitalizados 3 de la Clínica General De la Costa, en la ciudad de Cartagena, en

el último mes se ha presentado la necesidad de realizar un plan de mejora teniendo en cuenta que
han aumentado los casos de flebitis. De 200 pacientes ingresados en el mes se canalizaron con
catéter venoso periférico, se reportaron 15 flebitis grado I. La flebitis identificada se relacionó al
catéter preventivo y asociado al inadecuado lavado de manos, inadecuada técnica de asepsia y
antisepsia, administración de medicamentos, cambio de venas mayor a 72 horas lo que aumenta los
casos de flebitis.

CICLO DE DEMING (PHVA)

HACER

 Mejorar la Calidad en la atención de los pacientes mediante la realización correcta de

procedimientos tales como la canalización de acceso venoso periférico y administración de
medicamentos intravenosos.
 Disminuir la prevalencia de los eventos adversos, en este caso las infecciones de acceso
periférico teniendo en cuenta medidas específicas tales como el lavado de manos, asepsia y
antisepsia.
 Implementar política de seguridad del paciente
 Desarrollar habilidades en el personal encargado del procedimiento que le permitan
identificar claramente los pacientes de mayor riesgo.
 Verificar en rondas por enfermería aspecto de vías periféricas

PLANEAR

 Agendar capacitaciones para retroalimentar protocolo de venopunción de la institución

 Fomentar un buen lavado de manos.
 Capacitar al personal de enfermería sobre acceso venoso periférico, eventos adversos, por
flebitis, e infecciones atribuidas a la canalización y administración de medicamentos.
 Capacitación sobre correcta técnica de asepsia y antisepsia.

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  Socialización de los protocolos de Administración de medicamentos para prevenir flebitis
química.

ACTUAR
 La jefe de seguridad del paciente asistirá a cada servicio para fomentar y evaluar un buen
lavado de manos.
 Se realizan capacitaciones al personal de enfermería sobre acceso venoso periférico, eventos
adversos, por flebitis, e infecciones atribuidas a la canalización y administración de
medicamentos.
 Capacitación sobre correcta técnica de asepsia y antisepsia.
 Registrar en notas de Enfermería las características de cómo se encuentran las vías
periféricas y evidenciar los cambios cada 72 horas o antes si lo requiere
 Socializar manual de procedimientos de Enfermería
 Socializar manual de infecciones relacionados con cuidados de la salud
 Guía para la Administración Segura de Medicamentos por Vía Parenteral

VERIFICAR

 Implementar como plan de mejora un manejo de lista de chequeo de acceso periférico,

verificando sitio de inserción, curación, fecha de Canalización, estado de la vena, así
disminuir los eventos adversos o complicación de manejo de acceso periférico, con esto se
implementará la escala de Maddox.
 Cumplimiento de los protocolos y realización de listas de chequeo.
 Realizar ronda de enfermería en cada cambio de turno
 Fechas y estado de vías periféricas
 Preparación y administración de medicamentos con personal de Enfermería
 Verificar material de esparadrapo y descartar alergias por contacto con este material

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 Referencias

Calderon, M. D. (2012). Administración de capital de trabajo. Mexico: red tercer milenio s.c.

Gumucio, R. L. (2005). La calidad total en la empresa moderna. Perspectivas, 67-81.

https://www.academia.edu/14751875/CICLO_PHVA_Planificar_Hacer_Verificar_Actuar

UMNG. (13 de noviembre de 2019). Gestión de Calidad Y gestión de procesos.

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/34875/CastilloPineda
%20LadyEsmeralda2019.pdf.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

http://fullseguridad.net/wp-content/uploads/2017/11/phva-sgsst.pdf

Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas,

http://fcaenlinea1.unam.mx/anexos/1360/1360_u9_act6.pdf

(arias Coello, la gestión de la calidad: conceptos básicos

https://webs.ucm.es/centros/cont/descargas/documento10123.pdf

Cuatrecasas y González babón, 2017 gestión integral de la calidad: implantación, control y

certificación ,5ta edición https://corladancash.com/wp-content/uploads/2018/11/gestion-integral-de-
la-calidad-lluis-cuatrecasas-y-jesus-gonza.pdf

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