MANUAL

1 Introducción
Al Método LEGO® SERIOUS PLAY®

 
 
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Introducción  al  Método  LEGO®  SERIOUS  PLAY®  ........................................................................  3  

La  Historia  del  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™  .....................................................................................  3  
Qué  es  el  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™  .................................................................................................  4  
Por  Qué  Utilizar  el  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™  ..............................................................................  6  
Cuándo  Utilizar  el  Método  LEGO®  SERIOUS  PLAY®  ..............................................................................  7  
La  Ciencia  que  Respalda  el  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™  ...................................................  8  
Juego,  Aprender  Explorando  y  Contando  Historias  ................................................................................  8  
Constructivismo  y  Construccionismo:  Construir  Conocimientos  Construyendo  Cosas  ..........  10  
Flow  (Flujo)  .......................................................................................................................................................  13  
Las  Tres  Clases  de  Imaginación  ..................................................................................................................  15  
Metáforas  ...........................................................................................................................................................  16  
Sistemas  Adaptativos  Complejos  y  Principios  Básicos  Simples  (SGP)  ..........................................  16  
Lectura  Complementaria  e  Inspiradora  ..................................................................................................  17  

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Introducción  al  Método  LEGO®  SERIOUS  PLAY®    

Históricamente, el método LEGO© SERIOUS PLAY™ ha sido tanto una metodología como un proyecto de
negocios. Como método, se ha desarrollado y ha avanzado firmemente y de manera incremental; como
proyecto de negocios, su desarrollo ha sido un poco más accidentado. En este manual presentaremos
ambas historias, y brindaremos una clara explicación acerca del conjunto de valores y las teorías que
constituyen la plataforma del método LEGO© SERIOUS PLAY™. Explicaremos la estructura de la
metodología así como por qué y cuándo se la debe utilizar.

Al final compartiremos algunos de los argumentos más importantes.

La  Historia  del  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™  

Este método fue creado en respuesta a un importante desafío que enfrentaba la empresa LEGO a
mediados de la década de los noventa. Fue pensado como un proceso interno para el desarrollo de
estrategias, y después se decidió llevarlo al mundo exterior. A continuación, explicaremos la razón por la
cual se tomó esta decisión.

LEGO es una empresa familiar, y en 1995 estaba a cargo de Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador. La
empresa había sido sumamente exitosa, pero había nuevos juguetes en el mercado como los videojuegos,
y los niños ahora jugaban de manera diferente. “Crecen más pronto” era una frase utilizada con
frecuencia, y LEGO estaba comenzando a sentir esto también. Quizá se necesitaba una nueva estrategia.
Como consecuencia, se pusieron en marcha los procesos para encontrar una solución.

Sin embargo, Kjeld Kristiansen no estaba satisfecho con los resultados de las sesiones de desarrollo de
estrategias de la compañía. Si bien su negocio estaba relacionado con la imaginación, los resultados de
estas sesiones definitivamente carecían de imaginación. Simultáneamente, había dos profesores de la
escuela de negocios IMD de Lausanne, Johan Roos y Bart Victor, quiénes también estaban preocupados
por los malos resultados que arrojaban las técnicas tradicionales de desarrollo de estrategias.

Ambas partes se unieron en 1996 y observaron que no sólo compartían dilemas similares, sino también
valores:

- Las personas como elemento clave para el éxito de las empresas

- La estrategia como algo que se vive, en contraposición a algo que se archiva en un documento.

Kjeld aceptó financiar investigaciones sobre este problema creando una subsidiaria independiente de LEGO
denominada “Executive Discovery” (Descubrimiento Ejecutivo). La investigación conduciría a un proceso
que la compañía podría utilizar internamente, y los profesores podrían profundizar su trabajo académico
en un entorno muy real y práctico.

Los profesores de la escuela de negocios practicaron y se convirtieron cada vez más en expertos en el uso
de los ladrillos LEGO® para capturar los conocimientos inconscientes que toda persona posee.

Sin embargo había algo que no “hacía clic", algo faltaba en la ecuación. Bart y Johan tenían una sólida
base académica en el área de desarrollo de estrategias y en sistemas adaptativos complejos, así como en
liderazgo y comportamiento organizacional. Todo esto se incorporó a las primeras versiones de los
conceptos de desarrollo de estrategia, como identidad, metáfora, escenario y principios básicos simples
(SGP). Pero aun así, los procesos prácticos que debían extraer el potencial de los participantes
involucrados no funcionaban de manera óptima.

Resulta paradójico, pero lo que faltaba era aquello que LEGO como empresa siempre tuvo muy en claro:
cómo aprenden y se desarrollan los seres humanos. Para resolver esta situación, en 1999 se involucró a
Robert Rasmussen. Robert venía del cargo de director de desarrollo de producto de LEGO para el mercado
educativo, e inmediatamente comenzó a investigar en forma sistemática la posibilidad de utilizar los
ladrillos LEGO para el desarrollo de estrategias. Una vez que el grupo se dió cuenta que estos temas de
estrategia podían ser algo más que simple teoría, continuaron trabajando para desarrollar el proceso en sí
para lograr no sólo resultados reproducibles sino también una metodología sólida.

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En el transcurso de varios años, se hicieron más de veinte iteraciones del proceso formal. Éstas
confirmaron un patrón de trabajo con los ladrillos que producía resultados consistentes en grupos
distintos: este fue el origen de las reglas de facilitación LSP (etiquette).

Uno de los temas que surgieron de este trabajo inicial fue la importancia de ayudar a los grupos a ver la
totalidad del sistema humano del que forman parte con el fin de estar mejor preparados para el futuro. Al
tener un panorama completo del sistema que incluye los roles, las relaciones dentro del equipo y la
cultura; y al probar el sistema con diversos escenarios, los miembros del equipo adquieren mayor
seguridad, entendimiento y compromiso para enfrentar distintos eventos que puedan presentarse.

Con una metodología que demostraba ser sólida y consistente con sus propios valores, se decidió por la
visión de modificar la forma en que las organizaciones funcionan y esto tuvo como consecuencia, el
lanzamiento de la metodología en el mercado. Executive Discovery pasó de ser un vehículo que impulsaba
la investigación, a ser el dueño de la metodología con la responsabilidad de llevarla al mercado. En 2001
se incorporaron los primeros empleados, entre los que se incluía a Per Kristiansen. Él junto con Robert se
convirtieron en los dos instructores principales (master trainers) del grupo. Se decidió desarrollar un
modelo de asociación, en el cual las organizaciones firmarían un contrato de socios (posteriormente un
contrato de licencia), para después ofrecer a sus empleados cursar la capacitación y convertirse en
facilitadores autorizados y certificados.

La primera capacitación de facilitadores tuvo lugar en septiembre de 2001, y el lanzamiento oficial fue
unos meses más tarde, el 1 de enero de 2002. Aproximadamente dos años después se decidió fusionar
Executive Discovery con LEGO, a fin que LEGO respaldara el desarrollo continuo. Per Kristiansen, quien
había sido parte de Executive Discovery y uno de los dos formadores principales, asumió la dirección de
LEGO© SERIOUS PLAY™. Robert se convirtió en un partner de LEGO© SERIOUS PLAY™, un camino que
Per siguió algunos años después.

En 2009, después de explorar diferentes alternativas para continuar creciendo, se decidió lanzar un
modelo inspirado en código abierto. Se consideró que era la mejor manera de hacer realidad la visión de
Kjeld, de cambiar la forma como la gente trabaja.

Qué  es  el  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™  

El método LEGO© SERIOUS PLAY™ (LSP) es una técnica para facilitar la reflexión, la comunicación y la
resolución de problemas, que pueden utilizar las organizaciones, los equipos de trabajo y las personas en
general. Se basa en investigaciones profundas realizadas en las áreas de negocios, desarrollo
organizacional, psicología y aprendizaje, y está basada en el concepto del “conocimiento que tienen
manos”.

El método LSP se basa en un conjunto de ideas fundamentales acerca de las organizaciones y el liderazgo:

• Los líderes no tienen todas las respuestas. Su éxito depende de que escuchen todas las voces
presentes.
• La gente por naturaleza desea contribuir, ser parte de algo más grande y de asumir la dirección.
• Al permitir que cada miembro del equipo haga su contribución y dé su opinión, se genera un
proyecto más sostenible.
• Frecuentemente, los equipos trabajan de manera sub-óptima y desaprovechan los conocimientos
de sus miembros.
• Vivimos en un mundo que se puede describir como complejo y adaptativo.

En función de estos principios se desarrolló la metodología y se creó un paradigma coherente basado en el

proceso central y en las siete técnicas de aplicación.

El Proceso Central

El Proceso Central constituye el corazón del método; es el código fuente que define el método LEGO©
SERIOUS PLAY™ en esencia. Consta de cuatro pasos básicos:

Paso 1

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Plantear la pregunta: A los participantes se les presenta un desafío, que no debe tener ninguna solución
correcta u obvia. La descripción del desafío debe ser clara y concisa para que el participante pueda
conectarse con el mismo.

Paso 2:

Construir: Los participantes le dan sentido a lo que saben y a lo que pueden imaginar. Lo hacen
construyendo un modelo con las piezas de LEGO y desarrollando una historia que transmite el significado
de éste; es a través de este proceso que mentalmente construyen nuevos conocimientos.

Paso 3:

Compartir: Los participantes comparten sus historias.

Paso 4:

Reflexionar: Como forma de internalizar y cimentar la historia, se estimula la reflexión acerca de lo que se
escuchó o vio en el modelo.

Para que un taller basado en el método LEGO© SERIOUS PLAY™ tenga éxito, es indispensable que los
participantes se sientan cómodos con el proceso central.

Las Siete Técnicas de Aplicación (figura 2)

Todas las aplicaciones en las que se usa la metodología LEGO© SERIOUS PLAY™, utilizan el proceso
central descrito antes y una o más de las siete capas del proceso LSP. Cada una de las siete técnicas de
aplicación está basada en el dominio de la técnica que le precede. Cuanto mayor sea el número (1-7), más
complejo es el problema que la técnica ayudará a resolver.

Fig 1:

La complejidad no sólo aumenta en términos del problema que se puede resolver, sino también en cuanto
a la forma de aplicación del proceso central, es decir, la forma en que el facilitador diseña y facilita el
proceso.

El programa completo de capacitación para facilitadores brinda una profunda capacitación de como
diseñar y moderar talleres utilizando las siete técnicas de aplicación.

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¿Por  Qué  Utilizar  el  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™?  

La respuesta a esta pregunta encierra el concepto que sabemos mucho más de lo que creemos saber, y la
idea que vivimos en un mundo que no es lineal ni predecible. Sólo articulando lo que sabemos y lo que
podemos imaginar podremos trabajar de manera intencional para cambiar el mundo de la forma en que
nos gustaría.

Esto explica el porqué de LSP: por qué funciona y por qué constituye una forma eficiente de aprovechar al
máximo los conocimientos presentes en una persona o equipo de trabajo.

El Poder del Conocimiento que Surge de la Conexión entre las Manos y la Mente
Nuestras manos están conectadas con el 70%-80% de nuestras células cerebrales. El cerebro tiene
limitaciones en términos de cuánta información puede manejar de manera consciente en un momento
dado (memoria de trabajo). Pero con ayuda de todas las conexiones neuronales que tenemos en las
manos, “sabemos” mucho más en un momento dado de lo que creemos saber.

El método LEGO© SERIOUS PLAY™ aprovecha la capacidad que tiene el ser humano para imaginar,
describir y comprender una situación que se presenta, así como para iniciar cambios y mejoras, e incluso
crear algo radicalmente nuevo. Cuando utilizamos las manos para aprender, se desarrolla un proceso
complejo que genera una fuerte carga emocional. En consecuencia, los pensamientos e ideas que se
construyen con las manos no sólo tienden a expresarse en mayor detalle, sino que además se comprenden
y recuerdan con mayor facilidad.

El proceso no depende de la competencia verbal típica que suele tener lugar en reuniones, ni en llenar
“una página en blanco”. Por el contrario, los participantes utilizan una selección cuidadosamente elegida
de ladrillos y elementos LEGO® junto con un proceso singular que los lleva a “pensar a través de los
dedos” y que desata ideas, inspiración e imaginación.

Nivelar el Campo de Juego

El método LEGO© SERIOUS PLAY™ está basado en el principio que todos tenemos algo único y valioso
que podemos contribuir en intercambios de ideas, decisiones y resultados. Su metodología libera y
posibilita ideas e imaginación por parte de las personas y los equipos de trabajo. Los participantes
adquieren una mayor comprensión y claridad acerca de la identidad y dinámica de la organización en la
que trabajan. Se les dan las herramientas para que tomen sus propias decisiones eficaces y para que lo
hagan con seguridad y compromiso.

Pensemos cuántas veces en un día de trabajo la gente se reúne para resolver un problema, hacer una
lluvia de ideas, iniciar un proyecto, desarrollar un equipo de trabajo, enfrentar una crisis o crear una nueva
estrategia. Independientemente del motivo, es la gente que forma parte de la organización la que tiene el
potencial para aportar soluciones. Además, por su naturaleza la gente tiene el deseo de influir y generar
un impacto sobre las cosas que les resultan importantes.

Las formas tradicionales de trabajar en grupo no siempre ofrecen a cada uno la oportunidad de expresar
ideas y pensamientos críticos. En particular, la dependencia excesiva de las interacciones verbales
enérgicas que caracterizan a la mayoría de las prácticas de negocios crea inevitablemente “ganadores” y
“perdedores”. LEGO© SERIOUS PLAY™ nivela el campo de juego al generar un 100% de atención y
participación. Los líderes inteligentes reconocen que la única fuente sostenible de ventaja competitiva es la
experiencia, los conocimientos y la imaginación presentes en aquellos que forman parte de la
organización. Con demasiada frecuencia, termina siendo simplemente una capacidad desaprovechada.

Con la creciente conectividad y con equipos verdaderamente globales, en los que todos los miembros
forman parte del equipo porque poseen un conocimiento único, la creación de un campo de juego nivelado
en el que se puede encerrar tanto lo que “se sabe que se sabe” como lo que “no se sabe que no se sabe”
constituye el núcleo de la ventaja competitiva de las organizaciones.

Toma de Decisiones Eficiente

El proceso LEGO© SERIOUS PLAY™ es sumamente eficiente. En el transcurso de sólo unos pocos días, un
grupo o un equipo podrá tener una dirección clara y compartida con personas que están alineadas y
comprometidas con un curso de acción. De pronto, sus ideas tendrán un impacto real sobre su trabajo y
sobre la elección de determinadas acciones. La implementación comienza a ocurrir naturalmente, sin que
se requiera un complejo diagrama de Gantt de responsabilidades.

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El proceso LEGO© SERIOUS PLAY™ trae a la superficie los elementos emocionales que forman parte de la
toma de decisiones. Estudios recientes demuestran que las emociones siempre están presentes cuando
una persona toma una decisión. No se trata de definir si deben estar presentes o no, se trata de ser
consciente de ello y por ende aplicarlo intencionalmente.

Cuándo  Utilizar  el  Método  LEGO®  SERIOUS  PLAY®  

¿Qué Clase de Problemas y Organizaciones?
Primero, debemos preguntarnos: ¿el desafío es complejo? Y, ¿está preparada la organización/el equipo
para un enfoque que permita que surjan varias respuestas diferentes que sean equitativamente válidas
antes de llegar a una respuesta compartida?

Una frase conocida afirma que para que el contexto LEGO© SERIOUS PLAY™ sea el correcto se requiere
de “un problema complejo y un gerente valiente”.

En pocas palabras, el método LEGO© SERIOUS PLAY™ funciona bien cuando no hay una solución obvia o
una respuesta correcta, y cuando el gerente es valiente, es decir, cuando admite que no conoce todas las
respuestas y está dispuesto a escuchar a todos sus empleados.

Sin embargo, no hay una respuesta estándar que explique en qué casos resulte ser de beneficio el utilizar
LSP. El uso de este abordaje para pensar, comunicarse y resolver problemas siempre generará un alto
nivel de compromiso, participación y disfrute. La siguiente lista puede utilizarse para determinar si este
enfoque permitirá resolver un desafío determinado. La respuesta afirmativa a una o más de las siguientes
opciones significa que un taller basado en el método LEGO© SERIOUS PLAY™ mejorará los resultados en
dicha situación.

• Cuando al hacerle la misma pregunta a cada participante o miembro del equipo surgen respuestas
considerablemente diferentes.
• Cuando todos los que conforman el grupo tienen algún interés especial en el tema a tratar.
• Cuando es sumamente importante que todos participen en las discusiones.
• Cuando se desea aumentar el entendimiento entre los miembros del equipo y, al mismo tiempo,
evitar la frustración.
• Cuando se quiere utilizar el tiempo de manera eficiente y evitar que la gente se desconecte.
• Cuando se desea generar nuevos aprendizajes y nuevas maneras de pensar.
• Cuando se desea resolver temas difíciles y complejos en un ambiente constructivo.
• Cuando es sumamente importante que los participantes puedan expresar sus verdaderos
sentimientos sin intimidar a nadie ni sentirse intimidados.
• Cuando hay una situación en la que unas pocas personas tienden a dominar la conversación y se
desea quebrar esa rutina sin ofender a nadie.
• Cuando hay un grupo que siente que las reuniones tienden a ser una pérdida de tiempo.
• Cuando se desea crear un campo de juego nivelado para el intercambio de ideas.
• Cuando es muy importante que el grupo encuentre una respuesta o una solución con la que se
pueda comprometer totalmente.
• Cuando las reuniones o eventos de capacitación tienden a centrarse más en los mensajeros que
en los mensajes.

Algunas de las situaciones en las que los clientes han recurrido a talleres basados en LEGO© SERIOUS
PLAY™ con resultados exitosos son: desarrollo y ejecución de estrategias; fusiones y reorganizaciones;
desarrollo e implementación de la cultura de la organización; desarrollo de equipos y líderes.

Cuántas Personas Debe Haber en cada Grupo

Los procesos basados en el método LEGO© SERIOUS PLAY™ sirven para grupos y equipos de todos los
tamaños. Todos los procesos LSP requieren un facilitador capacitado y certificado o un líder de proceso.
La cantidad ideal de personas para un taller desarrollado en profundidad varía entre 6 y 12 con un
facilitador. Cuando se utiliza LSP con grupos más numerosos y menos facilitadores que los recomendados,
los participantes igual podrán trabajan en grupos de 6 a 8. Para que un taller LSP resulte de beneficio, la
duración mínima debe ser de aproximadamente entre 2 y 3 horas, y no se recomienda que duren más de
dos o quizá, tres días. Dada a la intensidad con la que se piensa y al diálogo que lo acompaña, los
participantes se “agotan” eventualmente.

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La  Ciencia  que  Respalda  el  Método  LEGO©  SERIOUS  PLAY™  

“SERIOUS PLAY” (“Juego Serio") es el nombre dado al proceso que hemos estado utilizando para llevar la
creatividad, la exuberancia y la inspiración del juego a aquellos temas serios que preocupan a los adultos
en el mundo del trabajo. Aquí exploraremos las teorías clave y un principio que conforma los cimientos de
LEGO SERIOUS PLAY. Analizaremos lo siguiente:

1) El juego

2) El construccionismo

3) La conexión entre las manos y la mente, y el Flow

4) La imaginación

5) El uso de metáforas

6) Los Sistemas Adaptativos Complejos (creencia)

Exploraremos la ciencia que respalda el uso del método LEGO© SERIOUS PLAY™ para desarrollar tareas
tales como construir mediante el juego un modelo metafórico en 3D de la empresa en que los
participantes trabajan. Esto dará rienda libre a la imaginación creativa para desarrollar una estrategia de
negocios dinámica e innovadora, basada en un sentido más claro de la identidad de la empresa.

 Juego,  Aprender  Explorando  y  Contando  Historias  

Jugar es nuestra manera natural de adaptarnos y desarrollar nuevas habilidades básicas. Es lo que nos
prepara para el surgimiento de un emergente y nos mantiene abiertos a descubrimientos fortuitos, a
nuevas oportunidades. (Brown Stuart:”Play”, Avery, 2009).  

Definimos tres componentes clave del juego (en las organizaciones):

Es una reunión intencional de personas en la que los participantes:

1. Quieren usar su imaginación (no la fantasía).
2. Coinciden en que no están produciendo un producto o servicio directamente.
3. Se reúnen con estos dos objetivos en mente y acuerdan seguir una serie de reglas.

Además, los adultos juegan teniendo en mente uno o más objetivos específicos: creación de lazos sociales,
expresión de emociones, desarrollo cognitivo y competencia constructiva.

A primera vista, todo este énfasis en el juego quizás parezca extraño. La mayoría de la gente ve el juego
como lo opuesto al trabajo, algo frívolo, una actividad para llenar el tiempo libre cuando no estamos
ocupándonos de problemas más serios. De hecho, el mismo término “JUEGO SERIO” podría parecer un
oxímoron. El Grupo LEGO® siempre se ha tomado el juego muy en serio.

Si bien el juego suele ser algo divertido, pocas veces –o nunca- es frívolo. La bibliografía sobre el juego
coincide en esto: el juego siempre es de utilidad. Definimos “juego” como una actividad voluntaria,
estructurada y limitada que involucra la imaginación. Es decir, es una actividad que se desarrolla dentro de
un marco de tiempo y espacio limitados, que se rige por reglas, convenciones o acuerdos entre los
jugadores, sin coacción por figuras autoritarias y aprovechando los elementos de la fantasía y la
imaginación creativa.

Sin embargo, el juego de adultos no es precisamente lo mismo que el juego de niños. Cuando los adultos
juegan, juegan con su sentido de identidad. Con frecuencia, aunque no siempre, juegan de manera
competitiva. El juego de adultos suele emprenderse con una meta específica en mente, mientras que en
los niños los propósitos del juego son menos conscientes.

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Identificamos cuatro propósitos del juego adulto que son especialmente válidos para nuestra explicación
del método LEGO SERIOUS PLAY:

Creación de lazos sociales

Expresión de emociones

Desarrollo cognitivo

Competencia constructiva

La creación de lazos sociales es un beneficio importante del juego. Aporta un sentido de grupo, unión,
seguridad, cooperación y expresión cultural.

La creación de lazos sociales es un propósito importante ya que genera un sentido de asociación, unión,
seguridad, y la asignación de roles a través de la cooperación y la expresión cultural. Por otra parte, la
creación de lazos sociales proporciona numerosas oportunidades de desarrollar el liderazgo, la
cooperación, el trabajo en quipo, la perseverancia y el altruismo, entre otros, todo lo cual contribuye a
desarrollar una autoevaluación con discernimiento y un concepto constructivo del yo.

La base motivacional del juego se describe en la bibliografía como algo fundamentalmente emocional (Fein
1984, Vygotsky 1978). Las representaciones utilizadas en el juego son, de hecho, representaciones del
conocimiento afectivo propio de quien juega. Las emociones como el amor, la ira o el miedo motivan y
conforman las diferentes formas de juego en las que participa, así como las expresiones simbólicas
producidas por las personas que juegan. Dado que el juego involucra la capacidad de “hacer de cuenta
que” y de cambiar el foco de atención y los roles, éste constituye un entorno natural que puede dar a
lugar una experiencia terapéutica o catártica ya sea voluntaria o inconsciente.

El juego permite transmitir y hacer entender conceptos abstractos y temas complejos que de lo contrario
resultan difíciles de comprender. Se lo ha descrito como el fertilizante para el crecimiento cerebral.

En términos de desarrollo cognitivo, veremos en nuestra explicación del construccionismo, de qué manera
puede contribuir el juego al aprendizaje y la comprensión. Los objetos del juego pueden cobrar distintos
significados a través del uso de modelos y metáforas, y encarnar conceptos abstractos, permitiendo así
expresar de una manera concreta relaciones formales que de otra manera resultarían difíciles de
comprender.

Al hablar de “competencia constructiva” nos referimos a la clase de competencia que nos permite medir
nuestras propias habilidades en comparación con las de nuestros adversarios, no sólo con el fin de “ganar”
sino con el de alcanzar nuestro máximo desempeño. Huizinga consideraba que la principal forma de juego
entre los seres humanos son las competencias, y que éstas tienen el potencial de civilizar al crear un
interés social alrededor del cual la sociedad construye sus valores (Huizinga, 1955). Estas “competencias”
no tienen que ser necesariamente competencias entre los jugadores sino que también puede ser un grupo
unido que “compite” por un objetivo compartido. El punto crítico es que el juego entre adultos puede
estar tan ligado a los desafíos reales de la vida diaria como el juego entre niños. El juego es especialmente
adecuado para perfeccionar nuestra inteligencia competitiva.

Narración de Historias y Uso de Metáforas

Tanto el relato de historias como el uso de metáforas son componentes clave del Juego Serio y de todo
juego infantil.

Cuando los niños juegan, los objetos comunes se transforman en mamás y papás, animales, camiones y
coches, y toda clase de personajes que participan en las historias que crean en sus juegos.

Por supuesto, los niños no son los únicos que realizan estas actividades. La narración ha sido siempre una
parte integral de la experiencia humana. A través de mitos, sagas, cuentos de hadas y leyendas familiares,
la gente ha utilizado las narraciones como forma de expresar ideales y valores que les resultan
importantes. En las narraciones nos enfrentamos con temas relacionados con la cultura, la religión, la
identidad personal y social, la pertenencia a un grupo, el bien y el mal, etc. Con frecuencia utilizamos los
personajes de nuestras historias para expresar nuestras esperanzas, enfrentar nuestros miedos y resolver
nuestros conflictos.

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La narración –o, para ser precisos, la creación de historias- es una actividad concreta y totalmente activa.
Como participantes activos, sobre la marcha entramos y salimos del proceso para elaborar, pulir o evaluar
los personajes, el escenario en el que se desarrolla la historia o el guión. De esta manera, nos ponemos en
una posición singular que nos permite entender los materiales sociales, culturales e interpersonales que
conforman nuestra historia de una manera activa y dinámica.

En las organizaciones/en la vida cotidiana, las historias contribuyen a la construcción, reproducción o

transformación de valores y creencias y también a la producción, reproducción y deconstrucción de los
mismos. Los miembros de la organización dramatizan la vida dentro de la organización a través de
historias que transforman eventos rutinarios en artilugios/artefactos simbólicos que contribuyen a
conformar la historia de la organización. En este sentido, tienen el poder de “cuestionar” a sus
organizaciones presentando una nueva narración (Boje, 1991). Boje define la organización de la narración
de la siguiente manera:

“…un sistema de narración colectiva en el que la representación de historias es un elemento clave para
que los miembros tengan, el sentido de hacer y el medio que les permita complementar la memoria
individual con la institucional".

⎯–- Boje, 1991

En el contexto empresarial, las narrativas cumplen una serie de fines: la socialización de nuevos
miembros, la legitimación de vínculos y de la identificación con la organización, y el control cultural.
Además, actúan como una lente a través de la cual es posible entender e interpretar la acción de la
organización. (Putnam, 1995.)

Las narrativas más vívidas hacen gran uso del construir lingüístico conocido como metáfora, es decir, una
forma de pensamiento y de lenguaje que nos permite entender o experimentar una cosa en términos de
otra. Donald Schon, profesor del MIT, sostiene que las metáforas pueden, de hecho, generar formas
radicalmente nuevas de comprender las cosas (Schon, 1971). Observó que los investigadores del área de
desarrollo de producto que trataban de desarrollar un pincel con cerda artificial dieron un gran paso
adelante cuando uno de los miembros del grupo manifestó que “un pincel es una especie de bombeo.”
Según Schon, la metáfora es mucho más que un “lenguaje florido”; puede desempeñar un papel activo,
constructivo y creativo en la cognición humana.

Constructivismo  y  Construccionismo:  Construir  Conocimientos  Construyendo  Cosas  

El método se basa en muchas ideas de los campos de la psicología y la ciencia del comportamiento. En
este capítulo exploraremos dos de estas ideas:

El Constructivismo
Todos desarrollamos estructuras de conocimiento basados en nuestra experiencia en el mundo.

Jean Piaget quizás sea más conocido por su teoría de los estadíos del desarrollo infantil. Pero más
fundamental aún que su teoría de los estadíos fue su teoría de que los niños no “adquieren” el
conocimiento parte por parte sino que lo construyen dentro de marcos sólidos y coherentes denominados
“estructuras cognitivas”. Los niños construyen estas estructuras basándose en su experiencia en el
mundo.

Piaget descubrió que los niños no sólo absorben experiencia e información de manera pasiva, sino que
construyen teorías de manera activa. En uno de sus más famosos experimentos, Piaget descubrió que los
niños pequeños piensan que la cantidad de agua cambia cuando ésta es vertida de un vaso bajo y ancho a
uno alto y angosto. Estos niños desarrollaron una teoría –que, de hecho, funciona casi siempre-, según la
cual “más alto equivale a más”. Esta teoría sin duda se desarrolló a partir de muchas experiencias
(midiendo la altura de los niños espalda contra espalda, construyendo torres de bloques, cantidad de leche
en un vaso) y adquirió una estructura sólida. La mera insistencia no logró convencer a estos niños de que
la cantidad de agua no cambiaba. En otras palabras, a estos niños no se les puede dar la respuesta
“correcta”. No nos creerían si lo hiciéramos. Deberán desarrollar una nueva estructura de conocimientos
más sofisticada que tenga en cuenta la teoría, nuevamente basada en su propia experiencia, de que “más
ancho” puede también significar “más”, antes de que consideren que la cantidad de agua no cambia.

La teoría del conocimiento de Piaget, que estipula que es el niño el que desarrolla o construye
conocimientos, se conoce como constructivismo. Los niños no son considerados recipientes vacíos en los
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que podemos verter conocimientos sino desarrolladores de teorías que construyen y reorganizan el
conocimiento en función a sus experiencias en el mundo.

Construccionismo
Seymour Papert fue colega de Piaget a fines de la década de los cincuenta y principio de los sesenta.
Papert estaba convencido de la teoría del constructivismo de Piaget, pero quería llevarla a los campos de
la teoría del aprendizaje y la educación. Quería crear un entorno de aprendizaje que fuera más propicio
para las teorías de Piaget. Consideraba que las instituciones escolares convencionales eran demasiado
estériles, pasivas y dominadas por la instrucción. Estos entornos no permitían que los niños fueran los
desarrolladores activos que él sabía que eran. Posteriormente, Papert le dio a esta teoría el nombre de
“construccionismo”.

Incluía todo lo relacionado con el constructivismo de Piaget, pero iba más allá al afirmar que el aprendizaje
constructivista se da especialmente bien cuando la persona está abocada a construir un producto, algo
externo a sí misma, como un castillo de arena, una máquina, un programa informático o un libro.

Dado que el construccionismo incorpora y se apoya en la teoría del constructivismo de Piaget, en realidad
son dos las clases de construcción que tienen lugar, cada una de las cuales refuerza a la otra. Cuando las
personas construyen cosas en el mundo, al mismo tiempo construyen mentalmente teorías y
conocimientos. Luego, este nuevo conocimiento les permite construir cosas aún más sofisticadas, lo cual a
su vez genera más conocimiento, y así continúa el proceso en un ciclo que se refuerza a sí mismo.

El aprendizaje se da especialmente bien cuando construimos activamente algo externo a nosotros mismos.

Papert comenzó a pensar por primera vez en el construccionismo a fines de la década de los sesenta,
después de observar a un grupo de estudiantes que durante varias semanas trabajó activamente y con
gran concentración en la creación de esculturas de jabón en la clase de artes plásticas. La experiencia lo
marcó profundamente. Varias cosas lo sorprendieron: el grado de compromiso de los alumnos, la
creatividad y originalidad de los productos propiamente dichos, la interacción y colaboración entre los
alumnos, la duración del proyecto; y la simple diversión y placer que generaba la experiencia.

Matemático por formación, Papert no podía dejar de preguntarse por qué la mayoría de las clases de
matemáticas eran tan distintas de estas clases de artes plásticas. Observaba que las clases de
matemáticas eran, en comparación, aburridas, tediosas, monótonas, pasivas, dominadas por la
instrucción, y cualquier cosa menos divertidas. ¿Por qué? Sabía por experiencia propia que las
matemáticas eran interesantes, fascinantes, atrapantes y todo un desafío, además de ser tan creativas
como hacer esculturas de jabón. ¿Por qué se arruinaba esta experiencia para tantos alumnos?

Las observaciones de Papert de la clase de esculturas de jabón lo llevaron a hacer un viaje de varios años
hacia el desarrollo de unas matemáticas con más componentes de construcción. Sabía que tendría que
trabajar con medios más sofisticados y poderosos que simples materiales de arte.

En la década de los setenta, Papert y sus colegas diseñaron un lenguaje de programación de

computadoras denominado Logo, que les permitía a los niños usar las matemáticas como material de
construcción para crear imágenes, animaciones, música, juegos y simulaciones (entre otras cosas) en la
computadora.

Luego, a mediados de la década de los ochenta, algunos miembros de su equipo del MIT desarrollaron
LEGO TC Logo, que combinaba el lenguaje informático con el conocido juego de construcción LEGO .
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LEGO TC Logo le permitía a los niños controlar sus estructuras de LEGO creando programas en la
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computadora. Las conductas resultantes de estas máquinas pueden ser arbitrariamente complejas. Luego
de observar repetidamente a los niños utilizando esta clase de materiales –no sólo para aprender
matemáticas y diseño sino para ser matemáticos y diseñadores-, Papert llegó a la conclusión que “el mejor
aprendizaje no provendrá de encontrar mejores formas de enseñanza por parte de los docentes sino de
darles a quienes aprenden mayores oportunidades de construir."

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 Manual 1

El Valor del Pensamiento Concreto

Si bien el construccionismo de Papert se basa y se desarrolla a partir del constructivismo de Piaget, a lo
largo del tiempo Papert comenzó a encontrar algunos inconvenientes en la teoría de Piaget. En 1990,
Papert escribió:

“...Creo ahora que… las principales correcciones que se deben hacer a la epistemiología de Piaget están
relacionadas con su sobrevaloración de las formas del pensamiento lógico, formal y proposicional. Su
contribución más importante radica en reconocer la importancia de lo que él denomina pensamiento
concreto. Su principal debilidad es su resistencia a renunciar al sistema de valores que coloca el
pensamiento formal por encima. Esta resistencia lo lleva a ver el pensamiento concreto como pensamiento
infantil, y, así le impide valorar el alcance completo de su descubrimiento de lo “concreto” como forma
universal de la razón humana.”

⎯– Papert, 1990

Papert finalmente llegó a la noción de “pensamiento concreto” no como una etapa por la que atraviesan
los niños sino más bien como un estilo de pensamiento que tiene sus ventajas y usos, así como el
pensamiento lógico o formal tiene sus propios beneficios y usos. En otras palabras, a diferencia de Piaget,
no ve el pensamiento concreto como el equivalente cognitivo del lenguaje infantil. Ve el pensamiento
concreto, es decir, el pensamiento con -y a través de- objetos concretos, como un modo de pensar
complementario a las formas de pensamiento más abstractas y formales. En opinión de Papert, es un
grave error abandonar o renunciar al pensamiento concreto (así como un reptil muda de piel) a favor del
pensamiento puramente abstracto, dado que hacerlo significaría aislarse de modos de pensamiento
valiosos y de caminos hacia un conocimiento al que no se puede acceder por otro medio.

Así, el construccionismo no es sólo una teoría acerca de cómo facilitar el aprendizaje infantil. Se aplica
también a los adultos. El construccionismo es una manera de hacer que las relaciones e ideas abstractas y
formales se vuelvan más concretas, más visuales, más tangibles, más fáciles de manipular y, por lo tanto,
más fácilmente comprensibles.

Cuando “pensamos a través de los dedos” liberamos energías creativas, modos de pensamiento y formas
de ver las cosas que de otra manera nunca exploraríamos.

El hincapié que hace el construccionismo en el pensamiento concreto tiene una importancia obvia para el
método LEGO© SERIOUS PLAY™. En el centro de ambas ideas se esconde la noción de que cuando
“pensamos con objetos” o “pensamos a través de los dedos” liberamos energías creativas, modos de
pensar y formas de ver las cosas que la mayoría de los adultos ni siquiera recuerda haber tenido alguna
vez. Pero todos fuimos niños alguna vez, y todos sabíamos jugar. El enfoque LEGO© SERIOUS PLAY™
basa su reputación en el principio de que los adultos pueden recuperar su capacidad de juego,
desempolvar aquellos modos de pensamiento concreto y volver a utilizarlos; y de que cuando lo hagan
accederán a grandes beneficios.

Una empresa o un negocio es mucho más que un edificio y la gente que hay en él. Es una amplia red de
interconexiones y relaciones complicadas que se dan en distintos niveles. Al tratar de representar estas
relaciones abstractas sobre papel, ya sea a través de gráficos, diagramas de flujo, diagramas de bloques u
otra forma, con frecuencia no se llega a capturar la naturaleza dinámica de la empresa. Si bien los
modelos y simulaciones por computadora son un paso más allá en comparación con los modelos estáticos,
también son limitados. Con frecuencia resulta muy difícil comprender la totalidad de estas interrelaciones
complejas. El método LEGO© SERIOUS PLAY™ es un intento audaz de aplicar el poder del
construccionismo a la complejidad del mundo de los negocios, logrando así que la red abstracta de
interrelaciones que es parte de cualquier empresa sea concreta, apropiable y comprensible.

Según nuestra experiencia, cuando se construye un “modelo” de una empresa de este tipo –no de las
oficinas sino del negocio en el sentido sistémico de la palabra- la gente “ve” cosas que antes no podía ver.
Pueden apreciar un modelo metafórico en 3D de su empresa y el panorama que la rodea, así como
visualizar estrategias que antes eran opacas y no llegaban a ver. Pueden comprender a a la empresa de
una manera más holística. Pueden manipularla, jugar con ella y hacer todo tipo de preguntas “¿Qué
sucedería si…?” manipulando físicamente el modelo de negocios.

“¿Qué sucedería si quebrara nuestro proveedor principal?” “¿Qué sucedería si reubicáramos nuestro
equipo de marketing en Asia?” “¿Qué sucedería si de pronto duplicáramos las ventas?” Lograr que los
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 Manual 1

gerentes y empleados “jueguen” con la empresa podría parecer un alejamiento radical de los graves
problemas de la sala de juntas. Pero eso depende de la noción de juego que tengan las personas
involucradas. El juego no es un pasatiempo para el tiempo libre sino una actividad seria que puede desatar
las energías creativas que tanto se necesitan en el mundo de negocios actual.

Flow  (Flujo)  
Cuando los participantes asistan a talleres con el método LEGO© SERIOUS PLAY™, vivirán lo que algunos
llaman un “viaje en la montaña rusa”. Pasarán por diversos niveles de comodidad a medida que atraviesan
el proceso y los desafíos. Los procesos fueron diseñados de esta manera deliberadamente, con el fin de
aumentar en gran medida las posibilidades de generar cambios y aprendizajes para el largo plazo junto
con un profundo sentido del logro. El “Modelo del Flow”, modificado a partir del trabajo realizado por
Mihalyi Csikszentmihalyi en 1991, es el que mejor describe la experiencia de la montaña rusa.

∞ Ansiedad

Alto A3 èèèèèèèèèè A4

é↓ é

Desafío é↓ é

é↓ é

é↓ é

Bajo A1 èèèèèèèèèè A2 Aburrimiento

0 Bajo Competencias Alto ∞

Modelo 5: Flujo/Flow: El equilibrio natural entre los desafíos y las habilidades (Knoop 1997; después
Csikszentmihalyi, 1991).

El modelo ilustra cómo llegamos a la condición de “Flow”, cuando hay un equilibrio entre nuestras
competencias y el desafío que enfrentamos. El modelo también muestra cómo la falta de desafíos conduce
al aburrimiento y cómo los desafíos demasiado exigentes generan ansiedad. Además, el modelo muestra
cómo nuestras personalidades se vuelven más complejas (competentes) como resultado del Flow que
experimentamos (experiencias de alto impacto /conducentes a una alta calidad de vida).

El placer y el aprendizaje son dos caras de la misma moneda. Vemos que los adultos parecen ser más
felices en los momentos en que aprenden de la manera más eficaz, e incluso podríamos llegar a decir que
“el aprendizaje eficaz se vive como un juego”, entendiendo “juego” en un sentido amplio como el modo de
aprendizaje preferido por los seres humanos. El aprendizaje efectivo es lo que ocurre cuando estamos
genuinamente involucrados en algo, cuando hacemos algo que realmente queremos hacer."

⎯– Csikszenmihalyi, 1991

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 Manual 1

La Conexión entre las Manos y la Mente

Con frecuencia hacemos una diferenciación entre los operarios que hacen trabajos manuales y los
ejecutivos trabajadores del conocimiento y, así, tendemos a creer que no hay ninguna conexión
importante entre lo que hacemos con las manos y lo que hacemos con la mente. Sin embargo, esta
diferenciación dice más acerca de nuestra estructura de clase que acerca de hechos reales relacionados
con la inteligencia y la mente. Existen evidencias científicas bien fundamentadas acerca de la profunda
interdependencia entre las manos y la mente.

El trabajo de antropólogos y paleontólogos como Louis y Mary Leakey, su hijo Richard Leakey, Don
Johanson y Sherwoood Washburn demuestra muy claramente el desarrollo de la relación manos-mente.

El ancestro del ser humano que denominamos Australopithecus Afarensis (el esqueleto “Lucy”), de 3,2
millones de años de antigüedad, es la primera especie que demuestra un claro bipedalismo (camina en 2
patas solamente), que implicaba que las otras extremidades (las manos) podían utilizarse para otras
cosas. La mano de “Lucy”, que ya es pendáctila, es decir que tiene cinco dedos, también comienza a
mostrar las primeras señales claras del pulgar moderno oponible: el desarrollo crucial que hace posible la
“precisión de empuñar” de la mano humana. El cerebro de Lucy medía aproximadamente 400-500 cc. El
pulgar oponible aparece en una forma claramente más moderna en la especie que denominamos “Homo
Habilis”. Esta especie se remonta a 2,1 millones de años, y el tamaño de su cerebro es de 600-700 cc. El
Homo Habilis marca una línea divisoria en la experiencia humana, dado que es la primera especie
prehumana que también está asociada a lo que claramente son “herramientas” fabricadas, en este caso
implementos de piedra utilizados para machacar, cortar, hacer surcos, etc. Tal como lo explica Wilson,
“todos los atributos del comportamiento exclusivamente humano y recientemente adquiridos deben haber
surgido durante el largo proceso de agrandamiento cerebral que comenzó con la expansión de la
herramienta novedosa e ingeniosa utilizada por el Homo Habilis”. (Wilson, 1998).

El lazo íntimo entre las manos y el cerebro en el desarrollo humano se observa claramente en la fisiología
humana moderna. El neurocirujano canadiense Wilder Penfield desarrolló un “mapa” del cerebro que
muestra las proporciones del mismo que están dedicadas a controlar diferentes partes del cuerpo. Lo que
salta a la vista de inmediato es el enorme tamaño de la parte dedicada a la mano. Esto demuestra
claramente la profunda interconexión entre las manos y el cerebro. Pero, ¿qué tiene que ver esto con los
procesos mentales superiores de abstracción y razonamiento?

Jean Piaget, el padre de nuestro concepto moderno de inteligencia, introdujo la idea que la inteligencia
crece a partir de la interacción de las manos con el mundo. Así, las ideas abstractas y complejas como el
tiempo, la causalidad, el espacio, etc., son todas operaciones activas que crecen a partir de procesos de
retroalimentación entre la mente y el mundo que la rodea. Un proselitista del trabajo de Piaget, Hans
Furth, sostiene que la idea clave del trabajo del gran psicólogo es que “el conocimiento es una operación
que construye sus objetos”. Tal como sabemos a partir del trabajo de los paleontólogos, las conexiones
manos-mente son clave para el desarrollo del ser humano. Este hecho, junto con las nociones científicas
de Penfield y Piaget, sugeriría que el uso de las manos para manipular y construir el mundo no sólo es
algo profundamente humano sino también un método primordial que el cerebro utiliza para construir su
propio conocimiento del mundo. Mientras que el juego manipulativo es común a todos los primates, el
juego simbólico es exclusivamente humano, y muchos teóricos del juego lo consideran un precursor
esencial de las capacidades conceptuales de los adultos. Piaget sostenía que el juego simbólico se
desprende directamente de las primeras manipulaciones del niño y que, de hecho, no hay juego –sólo
manipulaciones exploratorias- antes de que el niño adquieriera la posibilidad de actuar simbólicamente
alrededor de los 3 años de edad.

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 Manual 1

Las  Tres  Clases  de  Imaginación  

A lo largo de la historia, el término “imaginación” asumió diversas connotaciones lingüísticas y culturales.
Todos comparten la idea básica de que los seres humanos tienen la capacidad única de “crear imágenes”
o “imaginar” algo, pero la variedad de usos del término “imaginación” sugiere no uno sino al menos tres
significados diferentes. La imaginación estratégica es el resultado de la interacción rica e impredecible
entre las tres clases diferentes de imaginación, alimentada por información esencial y experiencias
relevantes. Las tres clases de imaginación son: descriptiva, creativa y desafiante.

Imaginación Descriptiva: ¿Se Encuentra Usted Atrapado en la Rutina?

La imaginación descriptiva no sólo revela lo que está sucediendo en el frecuentemente confuso mundo del
“afuera” sino que además nos permite entenderlo y visibilizar nuevas posibilidades y oportunidades. Es lo
mismo, presentado de una manera diferente.

Nuestra imaginación descriptiva nos permite ver el mundo de “afuera” tal como es. Nos permite identificar
patrones así como encontrar y catalogar los aspectos usuales con los que desciframos y percibimos la
masa de datos que nos rodea. Esta necesidad y habilidad para reflejar el mundo es fundamental en la
práctica de la gestión estratégica. Por ejemplo, si modelamos las 5 fuerzas de la industria de Porter, las
cadenas de valor y las omnipresentes matrices 2x2, todas invocan nuestra imaginación descriptiva.
Además, el uso de metáforas, como paisajes, para describir el mundo de distintas maneras nos ayuda a
ampliar nuestra imaginación (descriptiva). Esta es la forma en que los seres humanos suelen manejar la
información confusa y compleja que reciben. Al agregarle estructura a la información, estamos utilizando
de manera eficaz la imaginación descriptiva para centrarnos en patrones repetitivos y así, ver las cosas de
una nueva manera.

Imaginación Creativa: ¿Puede Pensar “Fuera de la Caja”?

La imaginación creativa nos permite ver lo que no está ahí.

La imaginación creativa nos permite generar posibilidades realmente nuevas a partir de la combinación,
re-combinación o transformación de cosas o conceptos. La creatividad asume un papel central en el
proceso, y con frecuencia está asociada a estrategias “innovadoras”. Sin embargo, hay una marcada
división entre la imaginación creativa, en donde nos centramos en las realidades posibles y en crear una
realidad, y, por otra parte, la fantasía, el territorio de lo imposible. Llevada a un extremo negativo, la
imaginación creativa corre el riesgo de caer en la fantasía, lo imposible y lo improbable. Quienes
desarrollan estrategias pero pierden contacto con su experiencia corren el riesgo de caer en la fantasía.

La Imaginación Desafiante: la Deconstrucción y Más Allá

La imaginación desafiante, que suele recurrir a la deconstrucción y al sarcasmo, derriba todas las reglas y
comienza desde cero en una hoja en blanco.

Esta tercera clase de imaginación es completamente diferente de las demás. La imaginación desafiante
nos estimula a negar, difamar, contradecir e incluso destruir el sentido de avance que proviene de las
descripciones y la creatividad. Algunos métodos comunes utilizados por la imaginación desafiante son la
deconstrucción y el sarcasmo. Quizás sea necesario tirar todo por la borda y volver a empezar. Esto
alimenta el fuego en los ataques furiosos a la estrategia de negocios por parte de autores “dominantes”
como Tom Peters, Gary Hamel y el inmensamente popular Dilbert de Scott Adams. La imaginación
cuestionadora nos permite ver lo decepcionante, lo absurdo y lo indignante que frecuentemente está
presente en nuestra vida diaria. El riesgo inherente de la imaginación desafiante es no tener nada nuevo
para escribir en la hoja en blanco una vez que se borró todo lo que había en ella.

Resúmen
Destacamos el valor (y el peligro) de cada una de las tres clases de imaginación porque hemos observado
que la mayoría de las personas tienden a ver la imaginación como el producto de la imaginación creativa
únicamente y también como algo positivo únicamente. Aunque la imaginación desafiante, por ejemplo,
suele ser considerada totalmente negativa por su efecto social sobre las interacciones grupales, también
puede aportar una enorme capacidad de imaginación. Esto sugiere que el facilitador desempeña un papel
importante en la creación de un espacio para la expresión y el aprovechamiento de los de beneficios
positivos de cada una de las tres clases de imaginación y, al mismo tiempo, debe desalentar los efectos
sociales negativos que suelen aparecer.

Lo que podríamos denominar IMAGINACIÓN ESTRATÉGICA es un proceso que surge del interjuego
complejo entre estas tres clases de imaginación. Si bien este interjuego de imaginaciones no puede
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 Manual 1

observarse directamente, lo que sí podemos observar es la dinámica social que se manifiesta entre
quienes desarrollan la estrategia. Esta dinámica social podría dividirse en tres categorías:

1) La construcción de conocimiento basado a partir del conocimiento y la

experiencia.

2) El significado compartido que emerge de dicho conocimiento.

3) La transformación de la identidad con la asimilación del nuevo

conocimiento.

Metáforas  
Las metáforas son formas de pensamiento y lenguaje en las que comprendemos o experimentamos una
cosa en términos de otra. En nuestras conversaciones laborales solemos utilizar metáforas extraídas de las
ciencias físicas y naturales, como nicho, ciclo de vida, picos y valles. Así, podríamos afirmar que “nuestro
CEO actual nos guiará a través de las mares embravecidas de la competencia”. También recurrimos
ampliamente al mundo del deporte: “El equipo de ventas dejó caer la pelota en el área del cliente". O,
“esta vez queremos ser los primeros en llegar a la meta”. Lamentablemente, la mayoría de la gente piensa
que el uso de metáforas es una forma inusual, poco común o artística de expresarse, es decir, una especie
de “color” que utilizamos para hacer que el lenguaje sea más interesante. En algunos casos incluso se las
considera una mala forma del lenguaje y el pensamiento, como si se usaran metáforas cuando no se
puede decir algo con precisión. En realidad, estas opiniones escuchadas comúnmente no son ciertas.

George Lakoff, profesor de lingüística, y Mark Johnson, profesor de filosofía, brindaron evidencias claras
en su libro “Metaphors We Live By” (Metáforas de vida cotidiana) (1980) que las metáforas son en realidad
características comunes y difundidas del lenguaje y que la mayor parte de la interacción verbal es casi
imposible sin su uso. Donald Schon (1971) sostenía que las metáforas de hecho podían generar formas
radicalmente nuevas de entender las cosas. Observó que los investigadores del área de desarrollo de
producto que trataban de desarrollar un pincel con cerda artificial dieron un gran paso adelante cuando
uno de los miembros del grupo usó una metáfora y manifestó que “un pincel es una especie de bombeo”.

Por lo tanto, en lugar de considerarla una “forma de lenguaje florido”, Schon propuso que las metáforas
en realidad desempeñaban un papel práctico y constructivo en la cognición humana. Más recientemente,
en Imágenes de la Organización, Morgan describe de qué manera una serie de metáforas dominantes dan
forma a la manera en que comprendemos las organizaciones en las que trabajamos.

Las metáforas, entonces, no son algo de lo que instintivamente deberíamos desconfiar o que deberíamos
evitar. Desde hace tiempo se sostiene que tanto la forma en que consideramos nuestra experiencia como
la forma en que entendemos el sentido de la vida, están basadas en esquemas de pensamiento figurativos
que incluyen metáforas. (Ver, por ejemplo, los primeros escritos de Quintillian, Ramus o Vico.) Así, las
metáforas no deben ser consideradas formas falsas de presentar una experiencia. Por el contrario, son
formas innatas que el ser humano encuentra para darle un sentido más profundo a nuestra comprensión
superficial de la realidad.

Sistemas  Adaptativos  Complejos  y  Principios  Básicos  Simples  (SGP)  

Finalmente, cabe mencionar que el método LEGO© SERIOUS PLAY™ se desarrolló sobre la base de un
entendimiento de los sistemas (creencias) según la cual los agentes y la identidad co-evolucionan y
ninguno limita al otro completamente.

Esto indica que las relaciones dentro de de un sistema son no lineales, y que el sistema es entendido como
complejo y adaptativo. También, estos sistemas son propensos al surgimiento de emergentes, es decir, un
evento pequeño puede conducir a un nuevo estado en el sistema.

En consecuencia, el foco no debería estar en predecir sino en prestar atención. El concepto de los
Principios Guía Simples (SGP) se desarrolló en función de esto.

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Lectura  Complementaria  e  Inspiradora  
A continuación figura una lista de artículos y libros que pueden servir para arrojar luz sobre los
fundamentos del método:

Csikszentmihalyi, M. Flow—The Psychology of Optimal Experience. New York City: HarperPerennial, 1991

Hamel, Gary: ”Strategy as Revolution”, Harvard Business Review (July-August 1996), p 69-80

Harel, L. and Papert, S. (1991) Constructionism. Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation

Lissack, Michael and Johan Roos: The Next Commons Sense, Mastering Corporate Complexity through
Coherence”, Nicholas Brealing, 1999

Mintzberg, Henry: ”The Rise and Fall of Strategic Planning” (January – February 1994) 107-114

(ver también el libro con el mismo nombre publicado por Prentice Hall, 1994)

Oliver, D. and Roos, J. (2003) Constructing Organizational Identity, Imagination Lab Working Paper 2003-
10, Lausanne, Switzerland.

Oliver, David and Johan Roos: “Striking a Balance: Complexity and Knowledge Landscapes”, McGraw-Hill,
2000

Roos Johan and Bart Victor: ”Towards a New Model of Strategy-Making as Serious Play”, European
Management Journal (August 1999), 348-255

Roos, J., Victor, B., and Statler, M. (2003) Playing Seriously With Strategy, Imagination Lab Working Paper
2003-2a, Lausanne, Switzerland.

Said, R., Roos, J., and Statler, M. (2002) Lego Speaks, Imagination Lab Working Paper 2002-7, Lausanne,
Switzerland.

Weick Karl E and KH Roberts: “Collective Mind in Organizations: Heedfull Interrelating on Flight Decks”,
Administrative Sciences Quaterly (September 1993), 357-381

Algunas de las publicaciones recientes que tienen un capítulo sobre LEGO© SERIOUS PLAY™ o se centran
completamente en este método son:

Gauntlett, David: “Creative Expressions, New approaches to identities and audiences”, Routledge 2007

Møller, Louise: “Personal- and Shared Experiental Concepts”; phd dissertation. Aalborg University, 2009

En los siguientes manuales, encontrará ocasionalmente referencias a otros libros. Se trata en general de
fuentes de inspiración y no de libros que hayan conformado el desarrollo de LEGO© SERIOUS PLAY™. El
texto del folleto original de LEGO SERIOUS PLAY (Black Book-Imaginopedia) que figura a continuación
amplía el resumen anterior, aunque con énfasis en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo.

En la sección del apéndice que figura luego de toda la serie de manuales encontrará sugerencias sobre
materiales de lectura adicionales.

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