EMPRESA FAMILIAR: GESTIÓN, DIRECCIÓN Y SUCESIÓN

I. Gestión en la Empresa Familiar.................................................................................1

Enfoques de Gestión en la Empresa Familiar................................................................1
Teoría de Sistemas y Complejidad Empresa y Familia.................................................5
Complejidad.................................................................................................................10
Instituciones.................................................................................................................17
Roles Profesionales......................................................................................................24
Profesionalización........................................................................................................29
Comunicación..............................................................................................................35
Sucesión.......................................................................................................................35
II. Modelos de Empresa Familiar: del capitán al grupo inversor..............................35
III. La Familia Empresaria: individuo, dinámica y tiempo........................................35

I. Gestión en la Empresa Familiar

Enfoques de Gestión en la Empresa Familiar
Introducción

La empresa familiar es una realidad por descubrir. Las hay de muy diversos
tipos, pequeñas, grandes, sencillas, complejas. Son millones, están repartidas por todo el
mundo y son la base de la economía mundial.

A lo largo de este curso veremos las características de las empresas familiares,

qué riesgos tienen, qué situaciones afrontan, cómo se gestionan de una forma exitosa.
Compartiremos macros conceptuales, instrumentos de gestión e instrumentos de
transformación que les van a ayudar a llevar adelante sus empresas familiares con éxito.
Conjuntamente vamos a trabajar con vosotros y vamos a introducir los casos hipotéticos
que nos van a servir en el resto de las unidades para aplicar en la práctica las cosas que
vamos a ir compartiendo con vosotros.

Por un lado, tenemos un caso que es el de Motos Carrera, es un establecimiento

en venta y reparación de motos, la madre ejerce como contable, el padre iba al taller con
la ayuda de uno de los hijos y el otro despacha la tienda. Por otro lado, tendremos otro
caso que será el RACE, un fabricante de motos multinacional, fundada en 1960.
Actualmente cuenta con una veintena de propietarios entre los diferentes hijos y nietos
del fundador. Algunos de los cuales trabajan en la compañía y otros no.

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 No existe unanimidad para la definición de lo que es una empresa familiar. Sin
embargo, una de las definiciones más recientes y quizás la más precisa es la que elaboró
el grupo de expertos de la empresa familiar que creó la unión europea para asesórala en
esta materia. Tuve además el privilegio de formar parte de este grupo. En 2009
elaboramos una definición aceptada oficialmente en la unión europea.

Esta definición de lo que es empresa familiar establece cuatro requisitos,

primero la mayoría de los derechos de voto están en poder de las personas que
fundaron la empresa o de las personas que lo adquirieron, o están en posesión de sus
cónyuges, sus hijos o herederos directos. Segundo criterio, la mayoría de los votos
puede ser de una forma directa o indirecta. Tercero, como mínimo una persona de
la familia debe estar activa en la gestión o del gobierno de la empresa. Cuarto, en el
caso de que la compañía cotice, la persona fundadora o su familia debe tener un
mínimo del 25% de los derechos de voto.

Ahora, ya sabemos que las empresas familiares tienen un mayor índice de

supervivencia, respecto a las empresas que tienen otro tipo de estructuras de propiedad,
y que además pueden ser más competitivas y con un nivel de resistencia a situaciones
adversas mucho mayor. Buena parte de los grandes grupos mundiales son grupos
familiares como Intex, Zara sería su seña más conocida, Mercadona, HyM, Henkel, LG,
BMW, Ikea, Samsung, Walmart, o tantas otras. Todas ellas son empresas familiares.

Sin embargo, este tipo de organización a menudo se identifica como

problemática, la empresa familiar es problemática. ¿Por qué? Porque la empresa
familiar es el resultado de la interconexión de dos sistemas de naturaleza muy diferente,
la familia y la empresa. La contradicción es evidente cuando se plantea la función de
cada una de ellas en la sociedad. ¿Cuál es la función de la familia? La función de la
familia es nutrir y socializar a sus miembros. Mientras que la función de la empresa es
producir bienes y servicios, son dos funciones distintas. La persona también juega un
papel distinto, en la persona la familia es el centro, es un fin en sí mismo, mientras que
en la empresa la persona es un medio para obtener un fin que es esa producción de
bienes y servicios.

La pertenencia también es diferente, ¿cuáles son esos criterios de pertenencia?

En la familia el criterio es nacimiento, uno pertenece a una familia porque ha nacido en
ella independientemente de sus cualidades, características personales o
comportamientos. En la empresa la pertenencia hay que ganársela, la pertenencia tiene
que ver con ser un buen medio para conseguir los fines de la compañía, por lo tanto, la
pertenencia de la empresa es instrumental.

La lógica de funcionamiento de la familia y la empresa también es diferente, la

familia funciona de una manera muy informal mientras que la empresa está organizada
de una forma mucho más formalizada.

La última gran diferencia que vamos a citar es el concepto de igualdad. Y quizá

es la más relevante para entender la dinámica de la empresa familiar. El criterio de

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justicia en la familia es la igualdad, así si como padre le compro una moto a mi hijo
mayor cuando tiene el carnet de conducir, probablemente el resto de los hijos se sentirán
con el derecho a pedirme una moto cuando saquen el carnet de conducir. El segundo
criterio que se usa también en la familia es la necesidad, es decir, como hoy padre le
tengo que apoyar al hijo más desfavorecido, al que tenga menos capacidad para valerse
por sí mismo. Por el contrario, el criterio de una empresa es el mérito. A los mejores es a
los que se les da un mayor salario, se les da poder, se les da más reconocimiento.

En este curso veremos cómo la frontera entre estos dos sistemas tan distintos se
difumina, en la medida que la empresa familiar genera la interpenetración de ambos
sistemas. Es entonces cuando aparece el desorden. ¿Qué debe hacer un empresario?
Llevo a la empresa a mi hijo, el más desfavorecido, por lo que le doy una posición
honorable y le protejo, ¿no? La familia me pide eso y me exige si quiero ser un buen
padre o mantengo a este hijo apartado de la empresa familiar y busco al mejor
profesional para el puesto que me está exigiendo la empresa y lo que tengo que hacer si
quiero ser un buen empresario. ¿Cómo conseguir ser ni un mal padre ni un mal
empresario? De eso vamos a hablar.

Gestionar la empresa familiar es poner orden. Es poner orden entre estas

relaciones entre familia y empresa que van a hacer que la empresa pueda desarrollarse y
desarrollar sus ventajas competitivas y que la familia pueda desarrollarse como una
familia saludable. Esto es gestionar la empresa familiar y sobre eso versará este curso.

Evolución de enfoques de la gestión en Empresas Familiares (desde ahora EF)

Como hemos visto en la unidad anterior, definir qué es una empresa familiar no
es tarea fácil. Tampoco lo ha sido concretar qué significa gestionar la empresa familiar.
Ha sido un proceso de acumulación de conocimiento y de experiencia que se ha
generado durante los últimos 30 años.

Inicialmente el estudio de la empresa familiar se aborda identificándola como

problemática. Se ve a este tipo de organización como una organización conflictiva
porque surgen problemas en las relaciones entre los dos sistemas que intervienen que ya
hemos visto antes, entre la familia y la empresa.

El mensaje principal solía ser, si usted tiene una empresa familiar va a tener
problemas porque la empresa familiar es problemática. Pero este es un planteamiento
excesivamente simplista. El que no es que la empresa familiar lleve los problemas en su
ADN, sino que estos aparecen cuando no se gestionan bien las relaciones entre familia y
empresa. Lo mismo pasaría con una empresa cotizada con accionariado disperso si el
primer ejecutivo solo se ocupara de gestionar la empresa sin poner atención a la,
gestionar las relaciones con la propiedad. Eso significaría no tener en cuenta a los
accionistas privados, a los gestores de fondos, a los banqueros de inversión ni a las
agencias que influyen y determinan a estos líderes de opinión. Esta empresa tendría
problemas, pero no porque la empresa cotizada sea problemática sino porque el gestor

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no ha gestionado correctamente las relaciones con la propiedad, es decir, ha habido
ausencia de gestión. Lo mismo ocurre en la empresa familiar.

A partir de aquí aparecieron estudios que identificaban que los problemas

surgían en el momento de la sucesión. Por lo tanto, el planteamiento es, dado que los
problemas surgen cuando entra la sucesión, la solución cuál es, hay que planificar la
sucesión. Este planteamiento funciona con una serie de implícitos, que funciona
correctamente si se dan circunstancias que son las siguientes, primero, que vamos a
poder anticipar lo que va a ocurrir en el entorno y que, por lo tanto, como lo podemos
anticipar, podemos prever las respuestas y planificar las que va a dar esta organización.

La realidad indica que cada vez es más difícil anticipar lo que ocurrirá, por lo
tanto, planificar también cada vez es más difícil. Implícitamente, el planteamiento de la
planificación de la sucesión pone el foco en la continuidad, en la sustitución de un
director que hará lo mismo que el anterior. A veces, un buen sucesor no tiene por qué ser
alguien que mantenga la línea del pasado, sino que a veces es alguien que hace
introducir cambios, en la estrategia, en la organización o incluso en el modelo de
negocio para responder a los nuevos retos de esa organización.

Otro implícito es que la sucesión es un hecho puntual en el tiempo, por lo tanto,

que se puede planificar esa sustitución. Hay un momento en que una persona deja una
posición y otra persona la incorpora. Pero la realidad es que la sucesión es un largo
proceso en el que ambas generaciones o ambas personas conviven un largo tiempo.

La segunda corriente ya es más sofisticada y tiene que ver con la creación del
protocolo. En este caso el foco dónde se puso, se puso en el desorden que emerge en la
empresa familiar y que, por lo tanto, para poner orden lo que hay que hacer es crear
reglas que fijen las dinámicas entre las relaciones entre la familia y la empresa. Se
define así quién puede trabajar en la empresa, qué estudios hacen falta para acceder a un
cargo directivo, qué valores tiene la empresa, cómo se va a gobernar, quién tiene
derecho a tener propiedad, etcétera.

Además de la tranquilidad por la sensación de control, este planteamiento tiene

una serie de ventajas. Permite que se abran debates y conversaciones al seno de la
familia que antes eran tabú y de alguna forma las invita a llegar a acuerdos, ¿no? Tiene
limitaciones porque estos acuerdos tienden a construirse sobre los socialmente
deseables, lo que de alguna forma es estético y lo que deben acordar. Y quizá los
aspectos más fundamentales que tienen que ver con las pasiones, con las ambiciones
personales, con los intereses, muchas veces quedan escondidos y ya emergerán en el
futuro. Los miembros de la familia también tienden a pensar que tienen un poder mayor
del que realmente tienen. Es decir, que su empresa puede hacer cosas que a la hora de la
verdad será imposible de hacer por condicionantes externos o porque se habrán marcado
objetivos demasiado pretenciosos.

En definitiva, el funcionamiento de un sistema social no se puede definir solo a

través de reglas. Es como pensar que el tráfico se va a limitar porque haya un letrero que

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ponga 120 kilómetros por hora y haya una regla que genere esa limitación. No siempre
eso definirá los comportamientos.

Con el tiempo se incorpora un tercer enfoque que va, que tiene que ver con la
idea del gobierno y, por lo tanto, este enfoque lo que busca es la creación de órganos y
sistemas de gobierno donde se puedan tomar las decisiones. Si, hay decisiones que no
las podemos anticipar, y no las podemos protocolizar, lo que tenemos que definir es en
qué órgano se tomará cada tipo de decisión. Por lo tanto, pone menos énfasis en la
planificación y la protocolización y se centra más en las decisiones del día a día. Aquí
surge una institución importante que es el consejo de familia. Y el consejo de familia
como instrumento para construir esa cohesión familiar. El reto es definir cómo se toman
las decisiones en esa estructura de gobierno.

¿Cuál es el riesgo de este enfoque? El riesgo de este enfoque es que estas

estructuras de gobierno que se crean acaben siendo más ceremoniales que funcionales.
Y que no se tomen las decisiones mediante esta estructura de gobierno.

Un cuarto enfoque pone el foco en la comunicación. Es decir, la falta de

comunicación se identifica como la fuente de los problemas, por lo tanto, hay que
trabajar en la comunicación en la familia. Los partidarios de esta corriente lo que
defienden es que la familia debe aprender a tener conversaciones difíciles, sobre todo
aquello que atañe a la empresa.

Por ejemplo, que un hijo le plantee a su padre cómo quiere que sea la herencia, o
que un hermano le diga a otro que no está haciendo bien su trabajo, esto es una
conversación difícil. En definitiva, se trata de ver cómo una familia puede resolver
conflictos y manejar esos temas que realmente son sensibles.

El problema de este enfoque o la limitación de este enfoque es que cuando se

analiza la gestión desde el prisma de la comunicación, se acaba teniendo una acción
muy parcial, ya que se pone el foco en la comunicación familiar y con frecuencia se
deja de banda las necesidades de la compañía.

Como hemos visto, cada uno de estos enfoques tiene ventajas y tiene
inconvenientes en su aplicación. En la introducción comentábamos que gestionar la
empresa familiar es poner orden y el orden tiene que ver con todos estos aspectos, tiene
que ver con entender la problemática, tiene que ver con planificar la sucesión, tiene que
ver con establecer protocolos, tiene que ver con definir órganos de gobierno y,
lógicamente, tiene que ver con cuidar la comunicación.

De aquí daremos una coherencia interna a estos aspectos, incorporaremos otros

nuevos para entender y gestionar la empresa familiar. Y para ello vamos a utilizar un
esquema básico que es la teoría de sistemas. En el próximo módulo nos centraremos en
él.

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Teoría de Sistemas y Complejidad Empresa y Familia
Teoría de Sistemas

¡Observa! Así empezaba Karl Popper sus clases, y seguramente vosotros habéis
pensado lo mismo que sus alumnos. Observa, ¿qué tengo que observar? Hay muchas
cosas diferentes en las que puedo fijar mi atención. Para saber en lo que debo fijarme,
necesito un marco conceptual que me indique qué es lo relevante.

En la anterior unidad, hemos conocido los diferentes enfoques sobre la gestión de la

empresa familiar. Pero ahora es el momento de dibujar el mapa que nos va servir de
guía por el resto del curso. Queremos compartir con vosotros la base teórica de este
curso para que podáis integrarlo con más facilidad. Vamos a hablar de teoría de
sistemas.

La teoría de sistemas que planteó por primera vez el biólogo austríaco Ludwig von
Bertalanffy a mediados del siglo 20. Esta teoría ha tenido un notable desarrollo desde
entonces, aunque aún no está bien extendida.

Esta teoría intenta entender la realidad a partir de la comprensión de la globalidad,

no de la fijación en los detalles. Este enfoque os puede parecer muy novedoso, pero si lo
pensáis bien, estamos utilizando el término sistemas para muchas realidades distintas. El
sistema solar, el sistema meteorológico, el sistema financiero, el sistema de
información, el sistema sanguíneo. Algo tendrán en común para que estemos utilizando
el mismo término.

La teoría de sistemas amplía algunos de los principios básicos de nuestro

pensamiento occidental. Pensemos, por ejemplo, en dos de los grandes pensadores que
conforman nuestra educación, Descartes y Aristóteles:

En el Discurso del método, Descartes plantea que si entendemos las diferentes

partes de un problema, entenderemos el problema. La teoría de sistemas va más allá, y
pone de relieve que cuando los elementos interactúan, emergen nuevas propiedades.
Cuatro ruedas, un motor y una carrocería por separado no forman coche. El coche lo
forma la determinada interacción de esas partes, que eso es lo que da como resultado ese
vehículo con sus características dinámicas. La teoría de sistemas presenta una mirada al
mundo distinta, que busca entender el conjunto de elementos y sus relaciones para
comprender el sistema e intentar anticipar sus posibles comportamientos.

La teoría de sistemas también amplía la visión aristotélica que dice que una cosa es
A, o es lo contrario de A. Es la ley del tercio excluso. Esto hace que nuestro
pensamiento nos lleve a pensar en términos de que las cosas o son una cosa, o son la
contraria, cuando en realidad muchas situaciones se pueden entender mejor desde la
lógica de los grises. Los padres no se dividen entre buenos padres y malos padres, ni los
estudiantes entre buenos estudiantes y malos estudiantes, ni la comida en buena y mala,
ni los fármacos, ni las viviendas, ni tantas otras cosas.

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 En el caso de la empresa, podemos con frecuencia encontrar a algún padre que
pregunte, ¿mi hijo vale o no vale? Cuando la pregunta adecuada es, ¿para qué vale? ¿Y
hasta qué punto vale? Es decir, las personas no nos dividimos entre los que valemos y
los que no valemos. Podemos decir que la teoría de sistemas es una caja de herramientas
que nos permite ver el mundo de una forma poliética. Permite entender y funcionar
muchos problemas de forma más creativa, más funcional, más interesante.

Aplicar la teoría de sistemas a la empresa familiar permite ver patrones de

comportamiento, de forma que cuando estos comportamientos son disfuncionales, los
podemos cambiar. ¿Cómo? Modificando los patrones. Vamos a verlo como un ejemplo:

Recuperemos lo de los casos de la primera unidad, el de Moto Carrera. Recordamos

que el padre y uno de los hijos trabajaban juntos en el taller. Si los miramos por
separado, nos encontraremos con que el padre, Manuel, es dominante y que su hijo,
Pedro, es sumiso. Por lo tanto, tenemos claro cuál es el problema, que el padre es
dominante y que el hijo es sumiso. Aparentemente todo está muy claro. Pero también el
problema lo podemos ver desde otro punto de vista. Es que entre ellos hay una relación
de dominancia-sumisión. Esta disfuncionalidad la podemos cambiar intentando hacer
que el padre sea menos dominante o que el hijo sea menos sumiso. Pero eso será muy
difícil. Si entendemos el problema desde una relación de dominancia-sumisión lo que
podemos hacer es intentar cambiar esa relación, y hacer que ese cambio sea posible. Por
ejemplo, ¿qué pasa si rotulamos al padre como que es protector? Lo que puede permitir,
es aceptar que quizás esté protegiendo demasiado a su hijo y por lo tanto no le deja
crecer. Sencillamente, ese cambio de enfoque puede permitir que el problema se
solucione con mucha mayor facilidad.

Recordemos ahora el segundo caso, el de la multinacional Race. Joaquín, el

fundador, tuvo tres hijos, y cuando llegó el momento de su jubilación decidió crear tres
direcciones generales. Una para Elena, una para Pablo y otra, la tercera, para Javier.
¿Por qué toma esta decisión? Cuando él sabe que lo adecuado es nombrar al pequeño,
que es Javier, porque es el que tiene el perfil adecuado. Esto lo hace porque está
aplicando un patrón de igualdad familiar. No porque no tenga capacidad para reconocer
las potencialidades de sus hijos. Pero el patrón familiar es más fuerte que la capacidad
de definir quién encaja mejor en el puesto. La solución no es que entiendan las
diferencias entre los perfiles, y explicárselas, sino que se dé cuenta que está aplicando
un patrón de igualdad.

Durante este curso, veréis la practicidad que supone aplicar esta lógica. Para
anticipar los posibles acontecimientos, un concepto muy útil en la teoría de sistemas es
el de complejidad. La complejidad de un sistema viene determinada por el número
de elementos e interrelaciones entre ellos. Así, cuanto más complejo es un sistema,
más cosas pueden ocurrir en tu sistema y, por lo tanto, más difícil es anticipar lo que va
a ocurrir porque la acapareablidad del comportamiento es mayor. Así, anticipar lo que
ocurrirá a alguien que camina por un parque es mucho más fácil que anticipar lo que le
ocurrirá a alguien que camina por la selva amazónica. ¿Por qué? Porque en la selva
amazónica pueden ocurrir muchas más cosas porque el entorno es mucho más complejo.

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 Otro, por ejemplo, es el sistema meteorológico. Tiene una extraordinaria
complejidad a partir de la cantidad de elementos que interrelacionan entre sí. Por eso es
tan difícil hacer predicciones meteorológicas. De hecho, es prácticamente imposible
predecir el tiempo que hará en un lugar determinado dentro de un año.

Gestión Estructural

En la sesión anterior estuvimos planteando la teoría de sistemas, en esta sesión

vamos a ver cómo podemos aplicarla a la práctica.

Lo primero es que la teoría de sistemas nos permite ver la casualidad de una forma
diferente, es decir, qué es lo que causa que. Tomemos por ejemplo alud, nos podemos
preguntar, ¿qué es lo que causa un alud? Podemos ver dos causas diferentes, una la más
evidente, que alguien tiró una bola de nieve. Pero también es verdad que la persona que
tiro una bola de nieve lo hizo en una situación de riesgo de alud, es decir había una
situación inestable. El alud es por lo tanto la confluencia de dos causas, una
inestabilidad, un riesgo de alud y una perturbación que es una bola de nieve. Si
queremos evitar una situación caótica y pongamos como imagen al alud podemos
trabajar en dos direcciones diferentes. Podemos intentar evitar las perturbaciones, o
podemos intentar que el sistema sea estable, es decir, que tenga la capacidad para
absorber estas perturbaciones. Así evitamos el problema, evitar perturbaciones para
evitar el alud implica poder anticipar lo que va a ocurrir y ponerle remedio
preventivamente.

Este es el enfoque dominante en la gestión empresarial y en la gestión de la empresa

familiar también, es decir, para evitar las bolas de nieve lo que tenemos que hacer es
planificar. Por ejemplo, planificar la sesión, protocolizar cómo vamos a actuar en cada
circunstancia. Este enfoque funciona en la medida en qué se cumpla una premisa básica,
que podemos anticipar el futuro. Y eso es cada vez más difícil, la respuesta de la
planificación estratégica ha sido planificar a través de escenarios, es decir, imaginar
escenarios alternativos y asignarles probabilidades. Pese a eso, la creciente complejidad
del mundo hace que cada vez sea más difícil planificar.

En la empresa familiar todavía es más difícil, es muy arriesgado basar la gestión de

la empresa familiar en la hipótesis de que vamos a poder planificar el recorrido vital de
las personas y de las organizaciones. Pueden pasar múltiples sucesos imprevistos que
afecten a las personas: fallecimientos, el tipo de parejas que escoge, cambios en las
personas, alianzas entre ellos, rivalidades y también cambios en las organizaciones,
nuevos escenarios competitivos, nuevas tecnologías, modelos de negocio que puedan
invalidar la planificación.

La alternativa es que la empresa familiar sea estable, o sea, que pueda manejar las
diferentes situaciones que se le planteen. Es decir que puede absorber las bolas de nieve.
Para ello la empresa familiar debe dotarse estructuras adecuadas, ya que tenga estas
estructuras podrá dar las respuestas adecuadas.

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 Este va a ser el enfoque en el curso, pongamos un ejemplo, el asesinato de John
Fitzgerald Kennedy, la perturbación para el sistema político estadounidense, es decir, la
bola de nieve fue enorme, pero en cambio el sistema político no fue desestabilizado. Las
estructuras existentes, la vicepresidencia, el gobierno, congreso, la constitución
permitieron absorber esa perturbación con relativa normalidad.

Si bien, como ya hemos dicho, no podemos anticipar con detalle lo qué va a ocurrir,
en cambio si podemos anticipar con relativa facilidad el tipo de situaciones que se
pueden dar. Pongamos un ejemplo el fundador de RACE, Joaquín, crea la empresa con
25 años y está casado. Lo más probable es que, tras 10 años, haya tenido hijos, que con
el tiempo tengan parejas, que emerjan nuevas familias nucleares, que busquen
desarrollo profesional que les resulte satisfactorio. No nos equivocamos si pensamos
que en el futuro aparecerán intereses diferentes, perfiles diferentes, competencias
distintas y que cada uno habrá de ser más amigo que otro, que aumentará la complejidad
de la familia. Si la familia se prepara para reflexionar esta complejidad no se estará
equivocando y estará aumentando la estabilidad de esta empresa familiar.

Las perturbaciones, demandas, no vendrán solo la familia, también pasarán cosas en

la empresa. El tipo de cosas que vayan a ocurrir la empresa también dependerá de cómo
sea esta, de su dimensión, de su sector, de su nivel tecnológico, de su nivel de
internacionalización, es la complejidad de la empresa. Si podemos entender la
complejidad de la empresa también podemos anticipar el tipo de demandas, el tipo de
bolas de nieve que van a plantearse para el sistema empresa familiar.

Es decir, gestionar la empresa familiar requiere entender qué familia y de qué

empresa hablamos y entender la complejidad de la empresa nos permitirá anticipar las
dinámicas que se producirán entre ellas. Para poner orden en esa complejidad, para
absorber las posibles bolas de nieve que derivan de la complejidad lo que es necesario
es construir estructuras. La estructura es lo que podemos hacer, la estructura de la
empresa familiar tiene que ver con su gobierno, hablaremos de institucionalización, de
los diferentes roles que existirán, de cómo se va a gestionar la empresa, de cómo se
desarrollarán pautas de comunicación y cómo se preparará la continuidad.

Cada elemento de la estructura tiene diferentes dimensiones de gestión, que

trabajaremos en las próximas sesiones. Así podemos aconsejar a Javier que, si crea
estructuras adecuadas a la complejidad de su familia y a la de su empresa, es probable
que tenga los elementos adecuados para tratar las diferentes situaciones que surgirán.

La relación entre complejidad y estructura es la misma que existe entre el caudal y

el cauce de un río, si baja el caudal del Amazonas por el cauce del río Ebro que es el
más caudaloso de España, pero para quién no lo conozca es infinitamente más pequeño
que el Amazonas se producirá una inundación. Es decir, aparece una situación caótica,
aparecerá un alud. La pregunta es si es culpa del caudal la cantidad de agua que baja o
es un problema del cauce, o es la relación entre cauce y caudal, entre la complejidad y la
estructura que pone órdenes en esta complejidad.

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 Finalmente vamos a ver el último concepto de este vídeo que es el concepto de
riesgo estructural. El riesgo estructural es el indicador de inestabilidad del sistema, es la
propensión al riesgo de alud, la propensión al desorden. El riesgo estructural es un
indicador de a hasta qué punto esta empresa familiar tiene una estructura adecuada a su
nivel de complejidad.

Es decir, es un indicador que nos permitirá anticipar hasta qué punto las situaciones
futuras se absorberán con mayor o menor facilidad por parte de la estructura, así que la
gestión de la empresa familiar consiste en mantener el riesgo estructural lo más bajo
posible. El riesgo de una empresa familiar, es decir, el riesgo estructural indica el nivel
de estabilidad del sistema, es el riesgo de que una empresa familiar entre en una
situación de desorden porque se produzcan situaciones que no pueda manejar.

Como puede ser en la fórmula, una empresa familiar será más estable, o sea, tendrá
menor riesgo de alud si tiene una estructura adecuada a la complejidad de esa familia,
de esa compañía.

Por lo tanto, si una familia quiere tener un riesgo estructural bajo en su empresa
familiar puede hacer fundamentalmente tres tipos de cosas, puede reducir la
complejidad de la familia, puede reducir la complejidad de la empresa o puede
desarrollar la estructura.

Veamos el primer aspecto, ¿reducir la complejidad de la familia se puede hacer

cómo? Por herencias o compraventas entre familiares, que permitan concentrar la
propiedad.

La reducción de la complejidad de la empresa también se puede hacer, por ejemplo,

vendiendo una empresa operativa y transformándose en una familia inversora, la
complejidad baja notablemente.

Ahora bien, si una familia quiere mantenerse como una familia empresaria y el
conjunto de la familia vinculado a la compañía y quiere decir que se siga desarrollando
esa compañía que está en los negocios operativos, la única opción posible es desarrollar
la estructura. Por lo tanto, el camino de esa empresa familiar, de esa familia empresaria
que quiere seguir siendo una familia empresaria, que quiere seguir estando vinculada a
los negocios es desarrollar la estructura.

Complejidad
Complejidad de la Familia

En la anterior unidad, hemos visto que gestionar la empresa familiar consiste en

desarrollar estructuras que respondan al perfil de complejidad de la familia de la
empresa. En esta unidad vamos a poner foco en uno de estos aspectos que es la
complejidad de la familia.

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 Existen dos grandes modelos de familia en el mundo, la familia nuclear, o la familia
patriarcal o la familia extensa: la familia nuclear es la típica familia urbana, dominante
en los países industrializados. El prototipo sería la familia en los países de tradición
protestante como Escandinavia por ejemplo. El núcleo lo forman el padre, la madre, y
los hijos; con relaciones más distantes con el resto de los familiares que son los
parientes. En este tipo de familia, el foco está en el desarrollo del individuo, y cómo la
familia permite el desarrollo individual.

El modelo de familia patriarcal es el modelo dominante en las sociedades de

tradición agraria. Está formada en relaciones de tipo clan, es decir, un jefe de familia
que ejerce como patriarca, y vínculos muy fuertes entre los familiares. En este modelo
el foco está en el desarrollo de la comunidad y en el desarrollo del grupo.

En todas las culturas y en todas las familias conviven ambos modelos, pero con una
mayor dominancia de uno u otro. La complejidad de la familia empresaria en sus
momentos iniciales es baja normalmente, ¿por qué? Porque se construye alrededor de la
idea de familia nuclear, que es la familia del fundador. Con el paso del tiempo los hijos
crecen, tienen sus parejas, estos tienen hijos a su vez, y ese es el momento de la
complejidad que lleva generalmente a la transición de un modelo de familia, de un
modelo de familia nuclear a un modelo de familia más patriarca.

El genograma es la plasmación gráfica de una familia. En estas dos familias que

estáis viendo, tienen niveles de complejidad diferentes.

Fijaros a nivel gráfico, es decir, se representan con cuadrados los hombres,

círculos las mujeres, y la edad está en el centro, ¿no? En las familias no empresarias el
vínculo familiar tiende a dividirse con el paso del tiempo, con el aumento de la
complejidad. En pocos casos se mantienen vínculos con primos segundos, por ejemplo,
o primos terceros, excepto en familias patriarcales de arraigo muy tradicional. Aquí
empezamos a hablar de parientes en lugar de familiares para indicar esa diferencia de
cercanía.

En cambio, en la familia empresarial no es así, dado que la empresa hace que la

familia deba mantenerse cohesionada alrededor del vínculo de una empresa. Es decir,

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ese vínculo familiar se refuerza con la relación de propiedad y tiende a crearse un
modelo familiar patriarcal.

La diferencia con el modelo de familia patriarcal tradicional es que esta tiene

base agraria, en cambio la familia empresarial se basa en la economía industrial de
servicios, y no digamos las de una economía digital. Esto significa que la familia no
puede estructurarse, no puede mantener su cohesión simplemente alrededor de la idea
del jefe de familia, que sería el modelo patriarcal agrario.

Dado que la complejidad familiar tiende a aumentar con el paso del tiempo, la
familia deberá dotarse de los elementos que esa complejidad necesita. Para ello, lo
primero es poder aproximar cuál es la complejidad que tiene esa familia. Aquí os voy a
presentar algunos de los indicadores que permiten aproximar:

a. El número de miembros: Cuantos más miembros tenga esa familia, más

personalidades, más intereses, más situaciones personales distintas, por lo
tanto, mayor complejidad.
b. Los diferentes estadios en el ciclo de vida: El ciclo de vida de una persona
determina una gama de intereses que es relativamente fácil de anticipar. El
ciclo de vida hay que entenderlo desde el punto de vista profesional y
familiar. Un niño está preocupado por el colegio por tener amigos, un
adolescente por su identidad y su lugar social, un joven profesional por tener
las primeras oportunidades, un profesional de mediana edad por consolidar
su carrera profesional, y un profesional consolidado por el reconocimiento y
por el poder. El ciclo de vida es tan grande, y es determinado por la edad. La
combinación de edades entre padres e hijos van a generar una mayor o
menor complejidad. Así una combinación de padres de 40 años y un hijo de
10, es menos compleja que una combinación de unos padres de 60 y un hijo
de 30.
c. El número de ramas familiares o el número de familias, pueden ser sus
familias nucleares, o subfamilias dentro de una familia extensa o dentro de
una gran familia. Suelen ser descendencia de los hijos del fundador. Los
hijos del fundador son los que suelen institucionalizar las ramas, cuantas más
ramas familiares mayor complejidad, cuantas más familias haya mayor
complejidad.
d. Los diferentes roles familiares. Entender los roles desde esa relación en los
familiares, así una relación entre primos será más compleja que una relación
entre hermanos, dado que el vínculo que existe entre ellos es menor. Cuanto
mayor diferencial y número de roles hay dentro del grupo familiar, mayor
complejidad.
e. El ejercicio de la parentalidad. La parentalidad es como los padres hacen de
padres, cómo hacen su trabajo como padres, ¿no? Así, los hijos de padres
muy demandantes tendrán dificultad para entenderse con hijos de padres
muy permisivos. Por lo tanto, si nosotros entendemos las diferentes
parentalidades que se hacen dentro del grupo familiar, vamos también a
poder anticipar la complejidad.

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 f. El diferencial de experiencias vitales. Intereses, perfiles de competencia,
culturas, es decir, cuanto mayor sean estas diferencias, más difícil será
construir sistemas de cohesión; cuanto mayores diferencias, mayor
complejidad.

Si profundizamos algo más, en las diferencias de intereses podemos identificar tres

grandes orientaciones de intereses, lo que llamamos las orientaciones dominantes, la
orientación protectora, la orientación emprendedora, y la orientación financiera.

La orientación protectora es la que tiene aquellas personas porque piensan y sienten

que lo importante de la empresa es la capacidad para generar empleo y salarios dignos
para los miembros de la familia. Si alguien con esta orientación le preguntamos que, si
la empresa va bien, y nos contesta que sí, lo que nos está diciendo es que va bien porque
está generando bienestar para la familia.

Para la orientación emprendedora, lo importante es desarrollar un proyecto y tener la

posibilidad de llevarlo adelante. Cuando alguien con esta orientación le preguntamos si
la empresa va bien y nos contesta que sí, lo que nos va a decir es este sí, es que la
empresa crece, la empresa se desarrolla, la empresa se expande.

Finalmente, la tercera gran orientación es la orientación financiera. Para las personas

que están en esta orientación, lo importante es desarrollar su patrimonio y su
rentabilidad. Si nos contestan que la empresa va bien, ¿qué están diciéndonos? Están
diciendo que es una compañía que está teniendo una buena rentabilidad. Es importante
entender que complejidad no significa bueno o malo necesariamente, pero sí una mayor
necesidad de aunar intereses, voluntades y mentalidades. Por lo tanto, un aumento de la
complejidad lo que conlleva es a la necesidad de que la familia se organice para poner
orden en sus relaciones con la empresa.

Complejidad de la Empresa

En la anterior unidad hemos visto que, con el paso de los años, las familias
aumentan su complejidad. Lo mismo pasa con las empresas. En este caso, la
complejidad viene determinada por los elementos de las relaciones que se hagan en el
interior de la empresa, pero también los que se hagan en el exterior.

La evolución del mundo empresarial ha hecho que las empresas sean más complejas
cada vez. Hemos pasado del pequeño taller artesano a la industria, y de ahí a la industria
con diferentes centros de producción para acabar en un mundo globalizado en el que la
complejidad crece exponencialmente.

Los mercados también han crecido en complejidad. Hemos pasado de unos

mercados donde lo importante era fabricar bajo demanda, saber producir un producto,
una herramienta, o generar un servicio como la medicina, que resolvía un problema
básico, a la necesidad de innovar para crear nuevas soluciones sofisticadas, a
necesidades de todo tipo. Un ejemplo de ello serían los teléfonos móviles. Hace diez
años su existencia era inimaginable, y hoy no podemos vivir sin ellos.
13
 En los últimos años, hemos visto cómo la tecnología ha producido cambios
disruptivos en muchísimos sectores. Hay empresas centenarias, Kodak, por ejemplo,
que desaparecen barridas por nuevas empresas disruptivas. Instagram, por ejemplo. Tres
meses después de que Kodak presentara quiebra, Facebook compraba Instagram por
1000 millones de dólares. Al mismo tiempo, 195.000 empleados de Kodak frente a los
15 empleados que tenía Instagram en aquel momento.

Cualquier empresa, por pequeña que sea, tiene acceso global, cosa que era
impensable hace sólo unos años. Las empresas tienen acceso a la tecnología, tienen
acceso al conocimiento. Las cadenas ahora lo hacen facturado. El hierro que se usa para
fabricar una motocicleta, al producto final también se ha modificado todos los pasos que
van desde la extracción de materiales. Ya no es evidente dónde empieza una empresa y
dónde acaba otra. Los competidores colaboran, es decir, existe la coopetition.

Actualmente, hay empresas competidoras que fabrican conjuntamente o que se

venden productos uno a otro. Samsung, por ejemplo, es uno de los principales
proveedores de Apple.

Las economías de escala también se han modificado radicalmente, se han

transformado. En gran medida, se han transformado en economías de alcance. Aparecen
sectores de ganador único, el que el líder tiende a llevarse todo el valor, dejando casi sin
espacio a los demás.

Factores intangibles crecen en importancia. La educación, el liderazgo, la

intuición, la empatía, la capacidad para asumir riesgos, la rapidez de respuesta. Son
factores cada vez más determinantes. Todos estos factores cada vez más determinantes
no controlan los propietarios de una compañía. Por lo tanto, el factor propiedad también
está jugando un rol diferente.

La economía financiera también se ha vuelto más importante cada vez. Los

mercados arrancaron primero con la comercialización de acciones de las empresas,
después pasaron a materias primas, y actualmente existen mercados de opciones y
derivados de las realidades más diversas como pueden ser tipos de interés, seguros e
incluso predicciones meteorológicas. El valor migra cada vez más rápido, ya sea en
países, ya sea empresas, ya sea personas. Puede que haya compañías que en un
momento dado sean ejemplos de desarrollo y todo el mundo siga y que, en poco tiempo,
tengan que desaparecer o desaparezca. Arthur Andersen o Nokia serían ejemplos de
scout. En cambio, también se pueden dar situaciones de compañías que de repente
emergen ya pasan a ser líderes. En estos momentos Tesla, o por ejemplo, Nintendo, son
compañías en las que esto está ocurriendo. Insisto en que esto ocurre cuando se graba
porque es posible que en un tiempo estas dos compañías, Tesla o Nintendo, vuelvan a
estar complicadas.

Vayamos a nuestros dos ejemplos, Motos-Carrera y Race para ver cómo a partir de
todos estos elementos podemos discernir cuán compleja es esta empresa familiar.

14
 ¿A qué variables tendríamos que prestar atención? Tenemos que prestar atención
al tamaño, el número de empleados. Motos-Carrera con sólo cuatro empleados es una
empresa mucho más simple que Race, que cuenta con varios miles de empleados. Si en
lugar de empleados, utilizáramos el criterio de facturación, el razonamiento sería
exactamente el mismo.

Otro criterio es el número de centros de trabajo. Motos-Carrera tiene un solo

centro de trabajo, y por lo tanto resulta mucho más fácil de gestionar que Race, que
tiene cinco plantas de producción en diferentes lugares del mundo.

Otro criterio sería el nivel de diversificación de producto o de servicio. Cuantos

más productos fabriquen, mayor es la complejidad. Mientras que Race fabrica motos de
diverso tipo y diferentes componentes para estas motos, lo que supone cientos de
referencias en su catálogo de productos. Motos-Carrera solo vende unas pocas
motocicletas y las repara. Si Race además hiciera motosierras y motores fuera borda
como Honda, o pianos como Yamaha, todavía sería más compleja porque su nivel de
diversificación sería mayor y deberían tener la necesidad de entender otros mercados. El
nivel de internacionalización, a mayor presencia en diferentes mercados, mayor
complejidad, por las diferencias de entender culturas, idiomas, monedas, legislaciones,
etcétera.

Otro criterio es el nivel de integración de la cadena del valor. Cuantas más

actividades de la cadena de valor se realicen, más complejidad tiene esa empresa.
Fabricar, ensamblar y comercializar es más complejo que hacer sólo una de estas
actividades. Por ejemplo, Inditex, que integra toda la cadena de valor, es más compleja
que Nike, que sólo se centra en algunos aspectos de esta cadena de valor.

Otra dimensión es el nivel de conocimiento y tecnología con el que trabaja la

compañía. Cuanto mayor sea este nivel, más compleja es la empresa familiar. En el
caso de Motos-Carreras, es menor que Race. Race realiza I+D, innova, diseña, fabrica.
Y, por lo tanto, de alguna forma es mucho más compleja que Carrera, que lo que hace es
que vende y repara. El nivel de conocimiento que tiene esa organización de las personas
que lo integran es diferente. Cuanta más entrada una compañía esté en la tecnología,
también más compleja será.

Otra dimensión que entender es el sector. Hay sectores que tienen mayor
complejidad que otros. Una compañía en el sector de las telecomunicaciones será
mucho más compleja que una compañía que lo que haga es distribución de gasolina.
¿Por qué? Porque tendrá que trabajar con mayor incertidumbre.

La complejidad de la empresa indica la incertidumbre con la que esta empresa

familiar debe poder trabajar. Si la empresa es más compleja, la propiedad tendrá menos
control sobre los aspectos que crean valor. Si yo soy propietario de unos pisos y los
alquilo, es decir, es una empresa de baja complejidad, yo lo controlo muy bien la fuente
de generación de valor, que son mis pisos. Si por el contrario soy empresario de una
empresa discográfica, lo que crea valor son los artistas, y éstos no son de mi propiedad.

15
 Por tanto, cuanto mayor es la complejidad, menor es el margen de maniobra de esa
familia propietaria, y más sofisticada tendrá que ser su aproximación a esta empresa
familiar. Por lo tanto, si esta familia actúa de una forma incorrecta, es más fácil que
destruya los vectores generadores de valor. La familia puede destruir más fácilmente el
valor de una compañía más compleja. La familia debe ser consciente de la complejidad
de la empresa, y eso no es evidente, y muchas veces no ocurre. La familia debe
organizarse en función de la empresa y de la complejidad de la empresa de la que sea
propietaria.

Desarrollo de la Estructura

Hasta ahora hemos visto que las familias y las empresas pueden tener diferentes
niveles de complejidad y que este mix de complejidad nos permite aproximar el tipo de
situaciones que esta empresa familiar puede tener que afrontar en el futuro. Este mix de
complejidad puede representarse a través de un gráfico.

Retomemos dos de los casos que hemos ido

siguiendo en las unidades anteriores: en el
caso de Motos Carrera nos encontramos una
sola unidad familiar formada por cuatro
miembros que controla la empresa, por lo que
otorgamos una complejidad familiar de uno
sobre cinco, es decir muy baja. La empresa,
que combina una tienda y un taller también le
daremos un nivel de complejidad uno. Es
decir, es un mix de complejidad que será muy
bajo en ambas dimensiones.

En el caso de Race, nos encontramos una

situación diferente, son tres generaciones
relacionadas con la empresa y más de veinte
miembros como propietarios. El nivel de
complejidad de esta familia es alto, cuatro sobre
cinco, por ejemplo. La empresa es una
compañía multinacional que cuenta con cinco
fábricas repartidas por el mundo, gran variedad
de actividades es muy intensiva en tecnología y
tiene un alcance global. Por lo tanto, podemos
fijar que esa complejidad de empresa sería cinco
sobre cinco.

Pueden darse también combinaciones distintas de alta complejidad de familia y baja

complejidad de empresa o lo contrario, de alta complejidad de empresa y de baja
complejidad de familia.

16
 La pregunta que os planteo ahora es, ¿cómo se hace para que esta complejidad no se
traduzca en problemas, que la complejidad no se les vaya de las manos a la familia?
Para esto es necesario que la empresa familiar se dote de herramientas para poder
manejar esa complejidad, es lo que vamos a llamar la estructura.

La estructura, la conforman un conjunto de elementos que permiten crear orden

en la empresa familiar. La podemos agrupar en cinco grandes categorías:

1. Institucionalización, es el conjunto del sistema de gobierno del que se dota esa

empresa familiar, es la definición de qué decisiones se toman, dónde se toman y
por parte de quién.
2. La diferenciación de roles. Es hasta qué punto existen diferentes roles en la
empresa familiar y hasta qué punto esos diferentes roles los pueden desempeñar
diferentes miembros de la familia o los mismos miembros de la familia sin que
se confundan. Es decir que una persona pueda tener varios roles sin que se
confunda en qué rol está en cada momento.
3. Prácticas de gestión, tiene que ver en cómo se está gestionando esta compañía,
esta empresa, cuál es el nivel de sofisticación de esa gestión.
4. Comunicación consiste en desarrollar habilidades comunicativas y desarrollar la
capacidad para resolver diferencias.
5. Continuidad es tener la capacidad de hacer que el sistema sea sostenible más allá
del talento y de las personas que tienen el poder ahora.

En la medida en que esta estructura formada por esas cinco dimensiones: el

gobierno, la diferenciación de roles, las prácticas de gestión, la comunicación y la
continuidad sea la adecuada al perfil de complejidad de esa empresa familiar ésta tendrá
una mayor capacidad para gestionar esta complejidad. Es decir, para absorber bolas de
nieve. Por lo que la inestabilidad, por lo tanto, de lo estructural será menor, qué es de lo
que se trata. Como ya hemos visto la gestión de la empresa familiar consiste en
mantener el riesgo estructural lo más bajo posible generando estructuras que respondan
a esa complejidad. Y esto es lo que se puede ver en esta fórmula:

FORMULA RIESGO ESTRUCTURAL

Complejidad Familiar + Complejidad de la Empresa – Estructura = Riesgo Estructural

Los signos no significan que sea una suma matemática o una adición, sino que los
signos lo que indican es la dirección en la que se mueven cada una de las variantes.

Instituciones
Institucionalización

Cada día se dan millones de conversaciones en el mundo y cada una de ellas

cuenta con un contexto concreto que les da sentido. No significa lo mismo manos arriba
en un gimnasio que en una jefatura de policía. Cuando decimos contexto no nos
referimos a un mero lugar físico sino a ese espacio que nos permite comportarnos de
17
una forma determinada y que va acorde con el tipo de conversación que mantendremos.
Cada contexto facilita un tipo de comunicación determinada y limita los
comportamientos que tienen sentido dentro del mismo. Las mismas personas tendremos
comportamientos diferentes en una iglesia o en un campo de fútbol.

En la empresa familiar es necesario tener diferentes tipos de conversaciones.

Unas conversaciones relacionadas con la familia propietaria, otras con la propiedad,
otras con la estrategia de la empresa y otras relacionadas con la gestión de la empresa.
Para que cada una de estas conversaciones funcione necesita un contexto determinado
que al ser creado y aceptado se produce una institucionalización de dichos contextos.
No tiene sentido hablar de cuestiones de familia, por ejemplo, quién heredará acciones
cuando muera el abuelo, cuando se trata de decidir aspectos del día a día, por ejemplo,
un cambio de proveedor. Se estarían mezclando temas que poco tienen que ver y se
perturbaría y retrasaría la decisión final.

El contexto directivo es un contexto de decisiones rápidas y cambiantes. Hay

estudios que indican que un directivo dedica a cada tema poco más de 10 minutos y
tiene oportunidad de dedicarle media hora seguida a un tema una vez cada 3 días. ¿Es
este el contexto en el que un hijo debe conversar con su padre sobre si es bueno
incorporarse a la empresa familiar? O quizás requiere de un contexto más reflexivo.

Las conversaciones que tienen que ver con la familia propietaria y con la
propiedad psicológica, explicaremos este concepto en próximos vídeos, requieren del
consejo de familia. Las conversaciones que tienen que ver con la propiedad jurídica
tiene su espacio, este es la junta general de accionistas. En la medida en que predomine
la propiedad psicológica, este espacio será relativamente ceremonial y absorbido por el
consejo de familia. Las conversaciones que tienen que ver con la estrategia y el
desarrollo de la compañía requieren del consejo de administración. Las conversaciones
que tienen que ver con la gestión de la empresa requieren del comité de dirección.

Todas las empresas familiares necesitan estas conversaciones y, por lo tanto,

todas necesitan estos diferentes contextos conversacionales.

Otro tema es el nivel de desarrollo, es decir, el nivel de funcionalidad que deben

tener. Esto dependerá de la complejidad de la empresa y de la complejidad de la familia.
En próximas unidades veremos qué características los hacen funcionales.

Utilizaremos el término institucionalización y no simplemente estructura de

gobierno porque una cosa es tener los órganos de gobierno y otra cosa es que estén
institucionalizados. ¿Qué significa institucionalizar? Significa que el grupo de
personas le dan un valor determinado, le dan una presencia y le dan un significado.
Así, un consejo de administración puede ser una simple ceremonia de reunión o puede
ser visto por los directivos y por la familia como un elemento central de la empresa
familiar.

Un proceso de institucionalización puede ser tan potente que puede llegar a dar
carta de naturaleza a realidades inexistentes. Todo nos emocionamos en Navidad con
18
Papá Noel que es una realidad institucionalizada a pesar de ser puramente imaginaria.
En esto consiste la institucionalización de los órganos de gobierno, de dotar de vida a un
sistema de gobierno que se quiere desarrollar.

Para situarnos mejor vamos a volver al ejemplo de RACE. Recordemos que

Joaquín tenía 3 hijos, Elena, Pablo y Javier. Los 3 son hijos del fundador y accionistas,
pero Elena y Javier trabajan en la empresa y Pablo no. La estructuración de los órganos
de gobierno permite diferenciar el rol que debe jugar cada uno de ellos en cada
conversación. En el consejo de familia, la familia propietaria la componen los padres y
los 3 hermanos, por lo que es lógico que sean ellos 5 los que conformen el consejo de
familia. En el consejo de administración, aunque Joaquín ya no dirige la empresa tiene
un gran conocimiento y experiencia que puede ser importante para orientar la compañía
hacia el futuro, por lo tanto, debería estar sentado junto a Javier y quizás Elena. En
cambio, Pablo, al no estar orientado hacia la gestión, no tiene que estar en el consejo de
administración. Además, en este espacio podrían requerir 2 consejeros externos que les
ayuden a tomar las decisiones adecuadas. El comité de dirección es un espacio en el que
debe de estar Javier y su equipo directivo, del que Elena forma parte. En las próximas
sesiones profundizaremos en cada órgano de gobierno.

Consejo de Familia

Los platos sucios se lavan en casa, dice el dicho. La traducción de esta moraleja
al ámbito de la empresa familiar bien podría ser, los temas de familia los resolvemos en
familia. Y para ello, la familia necesita un espacio donde poder manejar los temas que
les compete. Este espacio es el consejo de familia.

En la anterior unidad, hemos visto que es la institución que facilita el contexto

para que se den las conversaciones de familia propietaria relacionadas con intereses,
vínculos y afectos o rivalidades. Podemos enumerar una serie de funciones de este
órgano, y para ilustrarnos nos serviremos del ejemplo de RACE, el fabricante
multinacional de motocicletas, que por su dimensión requiere de elementos
institucionales tales como un consejo de familia.

La primera función del consejo de familia es socializar a sus miembros, es

decir, se trata de facilitar que los más jóvenes se vayan haciendo a la idea de lo que
significa formar parte de una empresa familiar, tener responsabilidades, asumir riesgos,
y mantener confidencialidad. Además, las reuniones de este órgano sirven para que los
mayores trasmitan unos valores y una forma de ver el mundo que impregne a todos los
participantes. En el caso de RACE, ya han nacido algunos de los miembros de la cuarta
generación, los bisnietos del fundador. Su participación en el consejo de familia hará
que cuando lleguen a la edad adulta lo hagan teniendo claro a qué se dedica la empresa,
cuáles son sus valores, y el rol que juega la familia.

La segunda, es dar un espacio de presencia, es decir, antes se consideraba que

quien no trabajaba en la empresa familiar estaba fuera de ella; sin embargo, tal y como
hemos visto en las unidades anteriores, las familias y las empresas evolucionan, se

19
vuelven más complejas, más grandes, y cuando alcanzan un tamaño considerable es
muy probable que no todos los miembros de la familia participen en la compañía. Para
eso también está el consejo de familia, para dar un lugar, y representatividad a todos los
integrantes de la misma tengan o no participación directa en la empresa. Esto puede
beneficiar tanto a la compañía, ya que su pertenencia puede ser una vía de acceso para
desarrollar otras actividades de tipo cultural o solidario, por ejemplo, lo que se traducirá
en más proyección social para la empresa familiar.

En el anterior punto, hemos hablado de la cuarta generación de RACE, pero

ahora nos fijaremos en la tercera, Joaquín, el fundador, tuvo nueve nietos; cinco de ellos
trabajan en la empresa, pero los cuatro restantes desempeñan carreras en otros ámbitos
laborales. Sin embargo, todos ellos son propietarios y participan como iguales en el
consejo de familia, y de este modo se mantienen dentro de la empresa familiar.

La siguiente función del consejo de familia es la cohesión alrededor del

espíritu emprendedor. Los miembros de la familia se sentirán orgullosos de pertenecer
a ella, cuando el proyecto que desempeñe les atraiga de forma individual. Para que esto
ocurra, es fundamental que circule la información y que todos los integrantes estén al
día de lo que se está haciendo, ya que no se puede querer algo que no se conoce.

En el caso de RACE, el proceso de internacionalización ha sido clave para esta

cohesión, ya que todos los miembros siguen con interés y orgullo cada paso expansivo,
y quienes lo lideran lo explican al detalle y con entusiasmo.

Y, por último, el consejo de familia sirve para poner límites y establecer reglas.
Uno de los pilares elementales para evitar conflictos y garantizar la eficacia y la
eficiencia de la empresa familiar, es establecer una serie de normas acerca de cómo debe
ser la relación entre los miembros de la familia y la empresa. ¿Quién puede acceder a
puestos directivos? ¿Con qué sueldos? ¿Qué condiciones debe cumplir? Estas son
algunas de las preguntas más habituales, y la respuesta se acostumbra a hacer mediante
todos.

Protocolo

Toda nuestra vida está regida por un sinfín de reglas, algunas de ellas explícitas
en forma de norma y muchas otras implícitas derivadas de usos y costumbres. El código
de circulación por ejemplo es una norma explícita y no salir a la calle en pijama o en
bañador es una regla implícita. No siempre la norma escrita coincide con la regla
imperante. Un claro ejemplo es la limitación de la velocidad de 120 kilómetros por hora
en la autopista, aunque la norma dice esto, en la práctica, la regla es que se vaya a 130 o
140 kilómetros por hora. Lo mismo pasa en la empresa familiar, en este caso las reglas
son las que marcan los repartos de poder, quién puede acceder a un puesto de trabajo,
cómo debe ser el reparto de los rendimientos económicos o cómo se afrontará la
sucesión entre otros.

Como hemos visto al término de la anterior unidad, la explicitación de las reglas

se hace mediante la redacción de un protocolo. Que para que funcione no puede ser
20
estático, sino que tiene que ir cambiando a medida que la familia y la empresa se
vuelven más complejas.

El cambio puede llegar por dos vías, el acuerdo o la necesidad de resolver

una crisis, pero en cualquiera de estas dos situaciones se debe partir de una
conversación sincera y ahí está la dificultad. Muchas familias empresarias no se atreven
a poner sobre la mesa las reglas que están marcando su comportamiento porque son
demasiado antiestéticas. Y lo que hacen es verbalizar otras socialmente más cómodas o
recomendables. El protocolo se convierte en un instrumento inútil, ya que para que la
familia adapte las reglas a las necesidades de cada momento, el primer paso
imprescindible es poder conversar y acordar las reglas que las familias juzga adecuadas.

Un protocolo suele recoger diferentes aspectos de las relaciones entre familia y

empresa, estos aspectos son:

1. Forma de tomar decisiones: el sistema de gobierno y de gestión.

2. Los aspectos de propiedad, quién tiene derecho a participar en la propiedad o
cómo transmitir estas acciones.
3. Aspectos económicos, quién puede obtener rentas de la empresa y de qué
cuantía. Esto afecta dividendos, a salarios de los familiares, a préstamos, entre
otros aspectos.
4. Puestos de trabajo, quién tiene posibilidad de ocupar qué puestos de trabajo o
de gobierno, en qué circunstancias y cuáles son las condiciones.
5. Continuidad, procedimientos para la continuidad definiendo cómo se plantea la
continuidad de las personas claves en los puestos de gestión o de gobierno.

Por ejemplo, si volvemos al caso de RACE, nos encontramos con que los nietos
que no trabajan en la empresa no discuten las decisiones de los que sí. Que a su vez
siguen al pie de la letra lo que manda el fundador. Joaquín, aunque ya está jubilado y el
director general es su hijo Javier. Sin embargo, difícilmente se explicitarán normas
como que los familiares que no trabajan en la empresa no pueden discutir las decisiones
de los que sí, o que quién tiene la última palabra es el fundador. Lo más probable es que
el protocolo diga cosas como que todos los miembros de la familia participan y tienen el
mismo poder. Como vemos, pasa lo mismo que con la limitación de los 120 kilómetros
por hora en las autopistas. De poco sirve escribir una norma cuando la regla imperante
es otra.

Lo importante al redactar un protocolo es que se incluyan las reglas que

realmente se practican, aunque no sean las más deseables socialmente y que se
pacte cómo será una eventual modificación a medida que la familia y la empresa
aumenten su complejidad. Si así se hace, en ese momento se podrá decir que el
protocolo es útil para los actuales miembros y las generaciones futuras.

Consejo de Administración

Ahora que ya hemos visto una institución donde se estructuran las relaciones de
la familia empresaria, pasaremos al siguiente paso. Cómo los acuerdos que ahí se toman
21
se vinculan hacia un órgano más experto en el gobierno de la empresa que es el Consejo
de administración. Se trata de una figura común en la mayoría de las empresas, pero que
en el caso de las compañías familiares tienen una función especialmente relevante.

El Consejo de administración tiene una función legal como órgano de

gobierno elegido por los propietarios para actuar en nombre de éstos. Esto significa
que en la definición de Consejo de administración que define el mundo corporativo,
incorpora la negociación de intereses de los diferentes representantes de la propiedad.

Una empresa familiar institucionalizada tiene la ventaja de que el consenso de la

propiedad se construye en el Consejo de familia, lo que permite que el Consejo de
administración reciba un único mandato de la propiedad. Esto hace que pueda poner
toda su energía en el gobierno de la empresa. El Consejo de familia debe acordar cuál
debe ser la composición del Consejo de administración. Lo ideal es una combinación de
miembros de familia y consejeros externos.

Es bueno que los miembros de la familia que son miembros del Consejo, sean
elegidos en función de sus capacidades, no de sus vínculos familiares o de su rama de
pertenencia. Esto no siempre es posible, dado que con frecuencia las ramas familiares
tienen tanto peso que la familia busca tener un representante de cada rama en el
Consejo. En este caso recomendamos que haya un consejero más o un consejero menos
que el número de ramas, lo que ayuda a introducir la mentalidad de que el Consejo de
familia representa a toda la familia y no a una rama en concreto.

Los consejeros externos a la familia son muy importantes, porque ayudan a

mantener la dinámica familiar fuera del ámbito del Consejo de administración y es
una gran forma de incorporar conocimientos y capacidades al Consejo de
administración.

Las funciones de un Consejo de administración deben ser ajustadas a cada caso y

a cada momento en el tiempo, pero a modo de guía podemos definir las siguientes
funciones.

El Consejo de administración tiene cinco funciones básicas:

1. Dar soporte a la dirección: ayudar a los gestores a tomar decisiones de calidad.

Su alejamiento del día a día les hace conocer menos el detalle, pero tener una
visión más amplia, por ello la conversación entre el Consejo y el equipo
directivo aumenta la calidad de las decisiones.
2. Monitorización de la dirección: El Consejo de administración debe mantener el
control de la compañía, lo que hace que deba monitorizar al Director general y al
equipo directivo, dado que estos actúan por delegación del Consejo de
administración. El nivel de monitorización deberá ser ajustado a cada caso en
concreto. Así cuando el director general es el propietario, el nivel de
monitorización será menor. Mientras que, si el director general es un externo a la
familia, la monitorización deberá ser mayor.

22
 3. Desarrollo de recursos y capacidades: Las empresas compiten por su base de
recursos y capacidades, equipos humanos, tecnología, marcas, capacidad
organizativa, etcétera. Una función del Consejo es, por tanto, mantener y
desarrollar estos recursos, para poder mantener la capacidad competitiva. Por
ello debe entender la dinámica de la organización. Cuando el principal recurso
es una persona, cosa que ocurre con frecuencia, el Consejo debe velar por
reducir esta dependencia.
4. La sucesión en la gestión: A diferencia de la sucesión en la propiedad que la
lleva a cabo el Consejo de familia, la sucesión en la gestión compete al Consejo
de administración. Este debe velar por la continuidad de la gestión o por el
cambio en función de lo que sea necesario. Estos son procesos que el Consejo
debe manejar de forma estratégica, gestionando los tiempos adecuadamente.
5. Creación de límites para la familia: Hemos definido al Consejo de familia
como el espacio de familia, pero no siempre es fácil definir estos límites de
forma clara. Esto hace que la familia tiende a invadir el espacio de gobierno de
la empresa. Un Consejo de administración de elevada funcionalidad, ayuda a
definir estos límites dado que defiende mejor su territorio. Pero sobre todo se
gana la confianza del Consejo de familia con su buen hacer.

Ahora que ya hemos visto los contextos en los que se discuten temas de familia
propietaria y temas de estrategia, nos queda un último peldaño, la gestión del día a día
que veremos en la siguiente unidad tratando el comité de dirección o comité ejecutivo.

Comité de Dirección

En anteriores unidades hemos visto el Consejo de familia donde tienen lugar las
conversaciones relacionadas con los vínculos y la propiedad y el Consejo de
administración donde tienen lugar las conversaciones relacionadas con la estrategia.
Ahora nos queda ver dónde se dan las conversaciones de gestión que es el Comité de
dirección o el Comité Ejecutivo.

El primer ejecutivo de una empresa gestiona su equipo trabajando

directamente con sus directivos. El Comité de dirección es un espacio donde este
primer ejecutivo junto con su equipo directivo aborda los grandes temas de la
gestión de la empresa, en tanto que grupo. Todos participan en el mismo, desde el rol
de la gestión general de la empresa y no, desde el de un especialista funcional de unidad
de negocio o área geográfica.

Podemos definir tres tipos de Comité de dirección en función preeminencia que

el primer ejecutivo quiera darle a este Comité:

1. Comité de dirección informativo, como su nombre lo indica, se trata de un

espacio en el que el foco es la información. Es un espacio donde el director
general recoge información de lo que está ocurriendo en las diferentes
dimensiones de la empresa y transmite información que le interesa transmitir. Es
el nivel más bajo de funcionalidad de un Comité de dirección, pero no por eso,

23
 carece de valor. Permite que el equipo de alta dirección pueda tener información
del conjunto de la empresa y por tanto ampliar la visión de la empresa y así
entender mejor el papel especializado de su área o unidad. Es eficiente para el
director general pues le permite en un solo acto, transmitir la información al
equipo directivo y recibir reacciones y comentarios explícitos e implícitos.
Aumenta su sentimiento de pertenencia a un grupo y a un proyecto, aunque la
decisión final estará sólo en manos del director general.
2. Comité de dirección deliberativo, que suma a las funciones anteriores la
capacidad de actuar como un órgano de análisis colegiado, es decir, sus
miembros ponen sobre la mesa los temas que van a ser tratados y éstos son
analizados conjuntamente por los miembros del Comité. Se trata de una
evolución interesante porque permite mejorar notablemente la calidad del
análisis. Diferentes puntos de vista, experiencias e intereses aumentan
notablemente la calidad de la evaluación y las valoraciones. Los miembros del
Comité deben tener calidad profesional y deben sentirse suficientemente libres
para discrepar de sus compañeros y para tratarse de tú a tú con el primer
ejecutivo. Este tipo de Comité de dirección es muy útil para desarrollar una
visión generalista de los equipos directivos, aunque la toma de decisiones la
sigue llevando el director general.
3. Comité de dirección decisorio. En él sus miembros dan un salto cualitativo y
suman a las anteriores funciones la capacidad de participar con voz propia en la
toma de decisiones. En este caso las decisiones son colegiadas por el Comité de
dirección. El director general actúa más como facilitador y ejerce su autoridad
más como derecho de veto que como impulsor de decisiones que no sean
compartidas por el equipo directivo. Este tipo de Comité de dirección es el más
funcional, requiere directivos altamente competentes y con una mayor visión
general de la empresa, pero también contribuye notablemente al desarrollo de las
competencias directivas de sus miembros. El hecho de que las decisiones en
tomadas por el Comité de dirección, no implica que la responsabilidad última a
nivel de gestión recaiga sobre el director general. Este comparte la decisión, pero
no la responsabilidad. Cada tipo de Comité de dirección es el resultado de
diversas variables, el tipo de empresa, la situación en la que está, el nivel del
equipo directivo, etcétera. Pero sobre todo el resultado de estilo de dirección que
practique el primer ejecutivo.

Ahora que ya hemos visto los contextos en los que se dan los diferentes tipos de
conversaciones, vamos a profundizar en la importancia de entender cómo una persona
puede ostentar diferentes roles y las posibilidades que esto genera.

Roles Profesionales
Reconocimiento de la propiedad

Como ya apuntamos en la primera unidad, lo que hace que una empresa sea
familiar, es la capacidad de la familia para determinar las decisiones estratégicas de la
empresa; también como el deseo de que perdure esta empresa familiar a lo largo del
tiempo. Los miembros de la familia pueden trabajar en una empresa, pero cuando no lo
24
hacen es porque la familia ha decidido explícitamente que sus miembros no trabajarán
como gestores de la compañía, es decir, han cedido el rol de la gestión a profesionales
ajenos a la familia.

Una de las dimensiones que permite desarrollar la estructura es la diferenciación

entre la persona y el rol. Fuera de la empresa familiar, esa diferenciación la hacemos
con toda naturalidad dependiendo del contexto, es decir, el contexto es el que marca el
rol, es decir, yo puedo ser profesor de esa área cuando estoy en esa área, puedo ser
padre cuando estoy en casa, forofo del Barça cuando estoy en el fútbol, presidente de la
comunidad de vecinos cuando estoy con mis vecinos, aprendiz cuando voy a mi curso
de pintura. Algunos especialistas declaran que podemos manejar simultáneamente más
de 25 roles diferentes si los contextos están suficientemente bien marcados.

¿Qué es lo que ocurre en la empresa familiar? Que eso no es tan fácil,

precisamente porque esos contextos son difusos, y por lo tanto muchas veces no
sabemos bien cuándo estamos en un contexto o en otro, cuándo estamos en el sistema
familiar o en el sistema empresa, y eso hace que la diferenciación de roles no sea una
tarea fácil. Un rol que con frecuencia no está suficientemente reconocido es el de
propietario. Esto es así porque las empresas se desarrollan desde la gestión; una idea,
mucho talento, mucho trabajo, mucho riesgo, algo de suerte, y la empresa sale adelante.
El capital no tiene un rol determinante, es necesaria, y su ausencia puede hacer fracasar
el proyecto, pero no es lo que hace que el proyecto evolucione y se desarrolle; lo que lo
hace desarrollar es el rol de gestión, es el rol de emprendimiento.

Estos son los roles que la familia institucionaliza. El rol de propietario, como
aquél que tiene todos los derechos una vez cubierta las obligaciones, es contraintuitivo
en una empresa familiar. El dividendo puede ser visto como cobrar sin trabajar. Los
derechos políticos, es decir, los derechos a tomar decisiones pueden ser vistos como
inmiscuirse en la empresa sin comprometerse con ella. Y los derechos de información
pueden ser vistos como falta de confianza hacia los gestores. Sin embargo, cuando las
nuevas generaciones entran en juego, en familias con mínimo de complejidad familiar,
difícilmente todos los miembros de la familia serán propietarios y gestores al mismo
tiempo.

Habrá algunos que serán gestores y propietarios, y otros que solo serán
propietarios, pero no gestores. Por lo tanto, ¿esto qué significa? Que la diferenciación de
roles que no se suele dar en la primera generación, deberá existir. ¿Eso qué significa?
Que es necesario reconocer el rol de propiedad, es decir, debe existir el reconocimiento
de la propiedad. Ojo, no hay que confundir este reconocimiento desde la propia familia
con el reconocimiento legal, por descontado que los accionistas tienen derechos ante la
ley; pero aquí estamos hablando de una cuestión cualitativa, que tiene que ver en cómo
la familia está reconociendo esos derechos.

Reconocer la propiedad es modificar la jerarquía originaria de la empresa

familiar, en la que los emprendedores y los familiares vinculados en la gestión son los
que concentran el poder. Es un proceso en el que el poder se va fragmentando, de forma

25
que queda repartido dentro de la estructura institucional, que es de la que ya hemos
hablado anteriormente. Los propietarios van ganando poder, pero eso también les genera
responsabilidad; tienen que saber ejercer ese poder que van ganando de una forma
competente.

En este proceso de reconocimiento de la propiedad, es importante que la familia

preste atención no solo a la propiedad jurídica. Es importante entender la existencia de
otro concepto que es la propiedad psicológica. La propiedad jurídica es algo que está
claro, es aquellos que ostentan las acciones o las participaciones de la sociedad. La
propiedad psicológica es aquella que sienten aquellos propietarios que no
necesariamente tienen propiedad jurídica. En este caso, puede ser que la generación
mayor ya haya traspasado las acciones a las siguientes, pero siguen sintiéndose
legitimados a tener derechos a saber, a decidir, y a opinar. Lo mismo puede decirse con
la generación joven, puede ser que todavía no tengan los derechos jurídicos, pero eso no
implica que no se sientan propietarios, o mejor aún, que deban sentirse propietarios. La
propiedad psicológica permite ir construyendo en la familia la capacidad de ser familia
empresaria. Si solo se presta atención a la propiedad jurídica, es difícil que la familia se
vaya constituyendo y construyendo como familia empresaria. Por eso el consejo de
familia trabaja sobre la base de la propiedad psicológica, no únicamente sobre la
propiedad jurídica. Así, por ejemplo, los abuelos pueden tener un papel fundamental
como propietarios que trasmiten valores, visión y actitudes, independientemente de su
mayor o menor coexistencia de participación jurídica en la propiedad en cada uno de los
momentos.

Puramente, la propiedad jurídica se organiza alrededor de la junta general de

accionistas, y por lo tanto no requeriría del consejo de familia. El hecho que justifica la
existencia del consejo de familia es la propiedad psicológica. En las start-ups
tecnológicas, por ejemplo, que se crean en momentos en que confluye un equipo
emprendedor con un grupo de inversores que van participando en las siguientes rondas
de financiación, el modelo en cambio es muy diferente. En este caso, el reconocimiento
de la propiedad jurídica es muy claro desde el principio.

26
 Los promotores son perfectamente conscientes de que con el tiempo van a ser
diluídos; pero tanto promotores como inversores comparten un mismo objetivo que es la
salida con la mayor plusvalía posible. En este caso, la construcción y la trasmisión de
propiedad sicológica es innecesaria, incluso hasta disfuncional.

Ahora que hemos visto los derechos que tienen los familiares en tanto que
accionistas, veremos cómo se enmarca quién puede trabajar en la compañía y de qué
forma, y cómo pueden ocupar puestos de gestión.

Diferenciación Laboral

En la primera unidad hemos visto que familia y empresa tienen dos funciones
muy diferentes, la primera busca proteger a los miembros y la segunda busca producir
bienes y servicios.

En la designación de los miembros que trabajan en la empresa y en los

puestos que ocupan las dos lógicas tienden a solaparse. Así cuando se nombra un
miembro de la familia para un puesto en la empresa, se plantea cuál es la lógica que
debe prevaler, si hay que asignar unos puestos de trabajo en función de las necesidades
de la persona o en función de las necesidades de la empresa. La dominancia de la lógica
de la familia hace que en general, de forma más o menos camuflada, tienda a prevalecer
la lógica de la familia. En la medida en que crece la complejidad de la empresa y la
complejidad de la familia, eso tiende a ser altamente disfuncional. Hay muchos
familiares presionando para ver quién entra en la compañía o que la debilitan, además
tiende a gestionar rivalidad entre los familiares que son competentes como gestores y
están en la compañía por su capacidad y aquellos que están dentro de la compañía
siendo la lógica de protección familiar.

27
 Por lo tanto, el aumento de la complejidad de la empresa exige más a los
gestores. Los puestos de trabajo tienen que ser de mayor capacidad y competencia y
también son más sensibles a la ausencia de estas. Las demandas para la familia no son
las mismas si estamos hablando de un hotel con encanto o una empresa de
telecomunicaciones y en desajuste entre el perfil de la persona y la necesidad del puesto,
tampoco lo es. Cuanto mayor sea la complejidad más importante es que ese ajuste se dé.

La diferenciación laboral consiste en que los familiares cuando ocupan puestos

de trabajo en la empresa lo hagan según la lógica de la empresa. Y eso tiene varios
significados:

1. Buscar que encaje entre el perfil y el requerimiento del puesto, es decir que los
familiares que desarrollan una función lo hagan porque tienen el perfil adecuado,
no porque les corresponde por su condición de familia.
2. Evolución profesional dentro de la empresa también está regida por este patrón.
3. La familia tenga la capacidad de reconocer y construir sobre las diferencias, es
decir, que pueden ser iguales en tanto que son familiares pero que, en la medida
que son gestores tienen perfiles de competencias diferentes.

Este reconocimiento de diferentes perfiles debe también traducirse en un

reconocimiento económico, es decir, quién tenga una mayor aportación también debe
tener un mayor salario.

Indicadores típicos de escasa diferenciación laboral tienen que ver con que los
miembros de una generación ocupen puesto de igual jerarquía, igual igualdad salarial
por generación incluso por necesidad, es decir, que por ejemplo los familiares que
tengan hijos cobren más que los solteros porque tienen más necesidades, ¿no? Cuando
mayor sea la complejidad de la familia y mayor sea la complejidad de la empresa, más
importante es que la diferenciación laboral esté más desarrollada.

En la anterior unidad hemos visto que el reconocimiento a la propiedad evita que los
familiares quieran trabajar en la empresa sí o sí, para sentir que forman parte de ella.
Esto por lo tanto facilita la diferenciación laboral, es decir que los familiares que
intervienen en la gestión en la empresa lo hagan por su competencia profesional y no
por sus vínculos sanguíneos. Sus vínculos sanguíneos estarán a nivel de la propiedad.

Otra dimensión en la diferenciación de roles es la legitimación de la exigencia.

Las empresas familiares suelen desarrollarse sobre la base de la auto exigencia. Los
emprendedores son muy exigentes consigo mismos debido a su elevado compromiso
con el proyecto. Lo mismo suele decirse con los equipos humanos de la primera etapa.
En la medida que aumenta la complejidad de la empresa, pero sobre todo la complejidad
de la familia, la auto exigencia no es suficiente pues es probable que haya diferentes
niveles de auto exigencia entre los miembros de la familia. Esto hace que sea importante
que se desarrollen sistemas de exigencia externa, es decir, que los profesionales
familiares además de su propia auto exigencia sean exigidos por el desempeño que se

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requiere de un puesto, por un jefe, por un comité o por un consejo. Es decir, que haya
sistemas de exigencias similares al de los profesionales o familiares.

Esto que parece evidente no es necesariamente fácil. Pensemos la posición de un

profesional ajeno a la familia, que se puede hacer las preguntas de cómo hago para
exigirle al hijo del dueño, que además va a ser el futuro presidente y será mi jefe en el
futuro, ¿le exijo, no le exijo? Puede pasar lo mismo entre familiares, alguien puede
preguntarse, ¿puedo exigirle al hijo de mi hermano? ¿puedo exigirle a mi primo? Esa
exigencia sólo podrá existir si está legitimada por la familia y por la propia persona que
va a ser exigida, es decir que aunque piensen que no les pueda gustar piensen que es
justo y que es incluso la obligación del superior actuar así y que ellos quieren que ese
sea el criterio que impere en su propia empresa familiar, es decir ellos acepten ser
escogidos por el propio sistema. En general, cuanto más permisiva sea la educación de
los jóvenes, menos tenderán a legitimar la exigencia externa.

Recuperemos el ejemplo de Race, teníamos al fundador Consejero, Delgado

Joaquín, y a su hijo Javier, como director general. El hijo de este último Andrés ha
cumplido 25 años, se ha acordado que entre a trabajar en la empresa, dentro del
departamento internacional. Entra como un profesional miembro del equipo, pero es
fácil que su director se pueda preguntar hasta qué punto le puedo exigir como a
cualquier otro. No hay que olvidar que es el hijo del jefe. Si siente que su jefe no tiene
derecho a exigirle porque al fin y al cabo es el hijo del dueño, fácilmente va a poder
influir en su padre con comentarios como mi jefe no me convence, la gente no está de
acuerdo con él, pero pide mucho pero luego él no responde, son factores que van a ir
dañando la posición de este directivo. El superior exigirá a Andrés sobre todo si siente
que la familia Javier, Joaquín, pero también el propio Andrés y el resto de los familiares
le están legitimando para comportarse así, le están legitimando para tratar a Andrés con
la exigencia de un profesional externo. De lo contrario la exigencia real bajará, pues no
es sensato pedirles a los profesionales actos de heroísmo.

Con frecuencia los familiares hacen peticiones implícitas de, exígele a mi hijo,
aunque eso te cueste el puesto. La legitimación de la exigencia se da a todos los niveles
de la organización, también a nivel de dirección general donde es un aspecto crítico.
Hay una pregunta clave que es hasta qué punto en una empresa familiar, un director
general que sea miembro de la familia puede ser exigido por el Consejo de
administración. Esta legitimación varía notablemente de un caso a otro.

Un indicador del nivel de legitimación de exigencia en la organización se puede

dar a nivel de dirección general. Es decir, en el caso de un director general miembro
de la familia, en el caso de que esta persona estuviera dirigiendo claramente la
compañía en una forma inadecuada, la pregunta sería hasta qué punto el consejo de
administración, estaría legitimado para poderlo sustituir sin que eso abriera una crisis de
grandes dimensiones en la empresa familiar.

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 En definitiva, la legitimación de la exigencia significa que la familia integre que
cada rol lleva asignado un determinado nivel de exigencia externa. La familia exige
cuando está en roles de propiedad, pero es exigida cuando está en roles de gestión.

Profesionalización
¿Qué es la profesionalización?

La profesionalización de la empresa familiar es un concepto menos obvio de lo

que puede parecer de entrada. Muchas veces se ha hablado que profesionalizar como si
fuera el proceso mediante el que se incorporan directivos ajenos a la familia. Pero esto
es tanto como decir que los miembros de la familia no pueden ser profesionales por el
mero hecho de ser de la familia.

En ESADE como en otras escuelas de negocios se han preparado multitud de

profesionales que son miembros de la familia empresarial. Por lo tanto, ese no es un
criterio suficientemente válido.

En la anterior unidad hemos visto cómo la diferenciación laboral y el

reconocimiento de la propiedad son herramientas útiles que permiten romper con el
modelo de que la propiedad implica necesariamente gestionar la compañía. Sino que de
lo que se trata es de garantizar que los miembros de la familia que acceden a la
dirección de la empresa lo hagan por su competencia y no por su vínculo de sangre.

El tema que vamos a tratar en esta unidad es que significa profesionalizar una
empresa familiar. Profesionalizar no tiene que ver con el origen de los directivos, puede
haber compañías poco profesionalizadas con directivos ajenos a la familia y compañías
muy profesionalizadas con directivos de la familia.

Profesionalizar es tomar decisiones de una forma determinada en ámbitos

determinados. Profesionalizar es un proceso que hace una empresa familiar sea menos
dependiente de una persona concreta. Es la evolución natural, la evolución adecuada
que tiene que hacer una empresa unipersonal, una empresa emprendedora más allá de su
líder carismático.

La gestión empresarial según Mintzberg tiene tres grandes dimensiones:

1. Tiene una dimensión científica, en tanto que ciencia, el management está

codificado, se puede aprender en los libros, en una universidad, en una escuela
de negocios.
2. Tiene también una dimensión artesanal, el management es un oficio que se
aprende haciendo, se aprende equivocándose, volviendo a probar. Requiere
tiempo y requiere contacto con el maestro para ir repitiendo por imitación.
3. Y tiene una dimensión artística, es la componente creativa, tiene que ver con la
capacidad de imaginar estrategias y la capacidad de imaginar nuevas respuestas
organizativas.

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 Con frecuencia se ha pensado que la profesionalización únicamente tiene que
ver con la dimensión científica, así dentro de esta lógica profesionalizar es
básicamente introducir el management científico. Es la dimensión analítica de la
gestión. Esta es la visión del management que tendemos a transmitir en las escuelas de
negocios. No porque sea la dimensión artesana o menos artística importante, sino
porque sabemos relativamente bien cómo transmitir la dimensión científica y no tanto
cómo transmitir las otras.

Esto es lo que se hace que se haya visto la profesionalización como la introducción

de una visión científica en la gestión. Este enfoque ha sido exitoso, pero solo hasta
cierto punto porque ha sido aplicado en general de forma rígida y reduccionista. Con
frecuencia la profesionalización ha conllevado pérdida de capacidad competitiva de la
organización y hacerle perder frescura y capacidad de respuesta.

También con frecuencia genera múltiple de resistencia por parte de los empresarios.
¿Por qué? Porque al ser estos de forma intuitiva conscientes de que este tipo de
profesionalización iba a debilitar su empresa. Por lo tanto, hecho que se opusieran a
estos precisos de profesionalización. El resultado de esa resistencia a la
profesionalización ha sido que pueden haber evitado los problemas que a veces ha
acarreado la profesionalización, pero por contra, en el momento que este empresario se
ha debilitado la dependencia que la empresa tenía ha hecho que la empresa también se
debilite.

Por lo tanto, la profesionalización consiste en la introducción de cambios en la

organización de forma que se reduzca la dependencia del empresario, sin que la
empresa pierda capacidad para competir. sino que por el contrario esta se vea
aumentada.

La profesionalización es un proceso que podemos abordar a partir de cinco grandes

aspectos:

1. Forma de tomar decisiones, las decisiones tienen una dimensión analítica pero
también tienen una dimensión intuitiva. Las decisiones analíticas son aquellas
que siguen un proceso lógico, hay un análisis una búsqueda de posibles
alternativas, una evolución de la consecuencia de cada una de ellas y finalmente
hay una decisión, la mejor decisión es aquella que con una mayor probabilidad,
nos va a acercar al objetivo. La realidad es que hay muchos expertos que no
toman decisiones de esta forma, sino que utilizan su intuición. Esta intuición está
basada en su conocimiento y su experiencia acumulada. Es el médico que ve
claro que hay que operar urgentemente basado en su experiencia, es el piloto del
avión que sabe cómo reaccionar ante una situación imprevista. O el director de
orquesta que lleva la orquesta de una forma natural hacia donde la quiere llevar.
Por lo tanto, profesionalizar significa una combinación de decisiones analíticas
pero también decisiones intuitivas. y ver cómo se combina esto en una
organización.

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 2. Recursos que son necesarios. Profesionalizar requiere que la empresa se dote de
determinados recursos:
Pueden ser recursos personales, es decir qué personas, con qué perfiles son
necesarios, ¿no? Hay que desarrollar equipos directivos. Qué personas hay que
incorporar, son de dentro, son de fuera.
Requieren recursos organizativos. Qué hay que, cómo hay que transformar esa
organización para que las decisiones sean adecuadas, requiere sistemas de
control, requiere sistemas de coordinación, sistemas de transmisión de
información, todo es forma parte de la profesionalización.
Requiere también recursos de conocimiento. Si hay que cambiar formas de
tomar decisiones y hay que cambiar estructuras organizativas, es necesario saber
qué hay que hacer y cómo hacerlo.
Requiere también recursos de liderazgo. Una organización sin liderazgo pierde
rápidamente su espíritu y su capacidad. Las organizaciones profesionalizadas
requieren de liderazgo, pero de un liderazgo más amplio del liderazgo que tienen
los fundadores o los emprendedores.
3. Rol de las personas que lideran el proceso de profesionalización. La
profesionalización requiere definir nuevos roles de las personas que deben
comportarse como profesionales. Esto significa que estos equipos directivos
deben saber cómo comportarse en este nuevo escenario. Es especialmente
relevante el rol de la persona que debe liderar el proceso de profesionalización.
Este puede ser tanto un miembro de la familia como una persona ajena a ella. El
perfil del líder de la profesionalización deberá ser diferente en función de
diferentes aspectos, como que es la organización que se trate, en función de los
aspectos de la organización que haya que modificar, o en función del rol que
vaya a asumir la familia.
4. La relación de los líderes de la empresa profesionalizada con el familiar o los
familiares dominantes. Una familia empresaria puede o debe profesionalizar la
compañía, pero lo que no debe hacer nunca es perder el control de la misma. Un
proceso de profesionalización correctamente realizado debe significar un
aumento de control real de la empresa por parte de la familia. Con frecuencia las
familias creen que controlan la empresa porque tienen la sensación de control,
aunque esto no necesariamente sea así. La posibilidad de la pérdida de control o
de la sensación de control es otro de los factores que dificultan estos procesos.
Por ello es importante que los profesionales que lideran la profesionalización
deben establecer un tipo de relación adecuado con empresarios o con los
familiares dominantes. En el caso de que la profesionalización esté liderada por
el empresario o por los familiares dominantes, este aspecto es mucho más
sencillo. Pero este no es el caso más frecuente, normalmente está liderada por
personas ajenas a la empresa.
5. Papel del consejo, ya hemos visto la importancia del consejo de administración
en diferentes aspectos. En el proceso de profesionalización también el consejo
juega un rol fundamental. El papel del consejo deberá ser diferente en función de
las dimensiones que haya que profesionalizar, el estadio en el que esté la
empresa y el papel que vaya a asumir la familia.

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 Lo que hemos visto es cómo la profesionalización tiene muchos aspectos
contingentes, es decir que deben ser distintos en función de las circunstancias. En la
siguiente unidad lo que vamos a ver es centrarnos en cuáles son esas circunstancias para
ver cómo se pueden conformar esos procesos de profesionalización.

Niveles de profesionalización

Como hemos visto en la anterior unidad, la profesionalización de la empresa

tiene diferentes menciones como son la forma de tomar decisiones, los recursos
necesarios, el nivel que tiene el líder dentro de la profesionalización, la relación con los
familiares dominantes y el papel del consejo de administración.

Habíamos visto que estas dimensiones debían aplicarse de una forma

contingente, es decir que las cosas deben de hacerse de una forma distinta en función de
cuáles sean las circunstancias. En esta unidad vamos a centrarnos en identificar cuáles
son estas circunstancias.

La complejidad nos va a servir también para entender los procesos de

profesionalización. Esta deberá ser diferente en función del nivel de complejidad de la
dimensión de la empresa que se quiera profesionalizar. Por lo tanto, vamos a poder
hablar de diferentes niveles de profesionalización. Una cosa es la profesionalización
administrativa, otra es la profesionalización organizacional, y otra es la
profesionalización estratégica.

Vayamos con la profesionalización administrativa, es la que atañe a todo

aquello que se pueda codificar. Dicho de otra manera, es todo aquello que se incorporar
en un SAP, control de ventas, realización de pedidos, organización logística,
administración, finanzas, administración de personal, etcétera.

Las diferentes dimensiones de la profesionalización aplican de una forma muy

concreta a la profesionalización administrativa. Las decisiones son analíticas, dado lo
que se trata es de generar y computar datos. Los recursos tienen que ver con la
capacidad para gestionar datos, definir procesos, construir orden y construir
procedimientos. En el límite estos recursos se podrían subcontratar a un proveedor de
servicios, que pudiera aportar todos estos recursos. Por ejemplo, Deloitte,
PriceWaterCooper o una compañía de este nivel.

El responsable de este nivel de profesionalización suele ser un responsable

técnico de administración, finanzas o de sistemas. Actúan por delegación del empresario
o del presidente, entendemos como presidente al familiar dominante. El presidente le
hace en cargo al técnico de liderar la profesionalización a este nivel. La
profesionalización administrativa es imprescindible para que la empresa pueda alcanzar
unos mínimos niveles de complejidad. En este caso el consejo de administración no es
necesario para poder realizar una profesionalización de este nivel.

El siguiente nivel de profesionalización sería la profesionalización

organizacional, y la complejidad que ya es notablemente mayor. ¿Por qué? Porque
33
incorpora la componente humana. No son solo datos y procedimientos formales, sino
incorpora la complejidad dinámica de la organización y de la complejidad de un
conjunto de personas interactuando entre sí. Tiene que ver con la construcción de una
organización y por lo tanto las personas pasan a ser un elemento central de este proceso.

Las decisiones ya no pueden ser solo analíticas, dado que se trata de coordinar,
organizar, motivar, crear cultura, transmitir valores, significa utilizar elementos
intuitivos en las decisiones, Hace falta sensibilidad, hace falta sentido de la oportunidad,
hace falta carácter. Aparece la necesidad de recursos cualitativos. Además de
conocimiento, hay que incorporar habilidades, implantar rutinas organizativas,
desarrollar equipos, crear cultura. Estos elementos son más difíciles de incorporar, dado
que no se pueden comprar o subcontratar a un especialista. Requieren un determinado
nivel de desarrollo organizacional.

El responsable de liderar este nivel de profesionalización suele ser lo que en

inglés se denomina un Chief Operational Officer, es decir una persona que está ocupada
de la organización, es el responsable de la operación. Con frecuencia se le puede llamar
director general, pero es un director general que entiende que su dominio es la
construcción de la organización. Y por contra que el dominio estratégico le
corresponderá al presidente. Por lo tanto, la relación con el presidente debe ser una
relación muy fluida, ambos deben de trabajar en equipo. El presidente debe estar
informado del proceso que se está desarrollando, por lo tanto, debe haber una frecuencia
de contacto entre ellos. En este nivel de profesionalización el consejo de administración
puede jugar un papel muy importante, aunque no es imprescindible. Su papel
fundamentalmente es de asesoramiento a la dirección en este proceso de transformación.

Finalmente, el nivel más sofisticado de la profesionalización que es la

profesionalización estratégica. Supone abrir la mirada de la empresa hacia el exterior.
Se trata de profesionalizar la forma en que esta organización construye sus estrategias,
aquí la complejidad es mucho mayor. La estrategia tiene que ver con identificar los
recursos y las capacidades propias, pero también con anticipar los comportamientos de
los clientes, descubrir nuevos cambios tecnológicos, realizar hipótesis del
comportamiento de los competidores, etcétera.

Esto significa que las decisiones ya no pueden ser fundamentalmente analíticas,

las decisiones analíticas son válidas cuando el futuro es la extrapolación del pasado.
Pero cuando no es así, porque se producen cambios impredecibles y se producen
disrupciones, el papel de la intuición de las personas y de los equipos es fundamental.
Hay que aprender a identificar patrones, detectar señales débiles, y tener capacidad de
darle sentido a todas estas nuevas situaciones.

Los recursos son mucho más sofisticados, requiere un equipo directivo

comprometido, que haya construido relaciones de confianza y de colaboración, que
tengan capacidad para aprender y para aprender conjuntamente, para reconocer errores
para poderlos corregir, para escuchar, el coraje para romper o modificar los patrones del
sector.

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 El responsable de este nivel de profesionalización es el director general, es el
Chief Executive Officer, es el CEO. Esta persona tiene la máxima responsabilidad en la
gestión de la empresa. Debe ser de la total confianza del presidente, pero la relación con
él está mucho más formalizada que la profesionalización organizativa. No se trata de
tener un contacto frecuente, de tener incluso despachos contiguos sino de tener
reuniones periódicas, combinadas con una relación a través del consejo de
administración.

Para llevar adelante con éxito este nivel de profesionalización es imprescindible

la existencia del consejo de administración, este debe ser altamente funcional, y puede
darle estabilidad y coherencia a todo el proceso. Sin un consejo de este tipo que ya esté
funcionando, es imposible alcanzar este nivel de profesionalización. Como puede verse,
profesionalizar una empresa familiar es un proceso que no es rápido ni sencillo. Pero
que puede realizarse correctamente con un poco de atención y sensibilidad. Con mucha
frecuencia fracasan.

En la próxima unidad explicaremos los motivos fundamentales por los que suele
fracasar.

Errores en la profesionalización

En las anteriores unidades hemos visto que la profesionalización se puede hacer

con miembros de la familia o con miembros ajenos a ella, que es un proceso lento y que
es distinto en función del nivel que se quiera profesionalizar. La misma complejidad del
proceso lo que hace es que en muchas ocasiones se cometan errores que pueden llevar a
la profesionalización a fracasar e incluso a veces hasta la propia empresa familiar. A
continuación, vamos a ver los 6 errores más frecuentes:

1. Confusión de niveles. Ocurre cuando no se entienden bien las diferentes

dimensiones del cambio que se tienen que producir y por lo tanto se falla en
el diseño en la implementación de la profesionalización en cada nivel, es
decir si no se entiende la diferencia entra la profesionalización
administrativa, organizacional, y estratégica, es posible que desde el primer
momento se diseñe un proceso confuso en el que se mezclen niveles,
personas y análisis de futuro. Esa confusión lleva a la ineficiencia y al
fracaso.
2. Ausencia de los recursos necesarios. Ocurre cuando una empresa familiar se
quiere profesionalizar sin estar dispuesta a desarrollar los recursos
necesarios. Por ejemplo, parece evidente que no se puede profesionalizar la
logística sin incorporar un software adecuado. O que no se puede
profesionalizar un equipo de dirección sin desarrollar colaboración y trabajo
en equipo entre ellos. O que no se puede profesionalizar la toma de
decisiones estratégica en una empresa familiar sin que un consejo de
administración tenga esa capacidad estratégica.
3. Confusión con el director general. Consiste sencillamente en escoger al
director general inadecuado. Por ejemplo, en el caso de un director general

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 que se contrata para liderar la profesionalización organizativa, que esta
persona tenga la capacidad para liderar una profesionalización administrativa
pero no organizativa. ¿Eso qué significa? Que asume su aspecto organizativo
con una lógica administrativa, eso es un caso que se ve con una relativa
frecuencia, ¿no?
4. Confusión del director general. Ocurre cuando el director general no
entiende la complejidad del tema que está abordando o no tiene la capacidad
para llevarlo adelante. Puede ocurrir con frecuencia en el caso de un director
general que viene de una compañía mucho más profesionalizada y que por lo
tanto actúa como si esta compañía ya estuviera profesionalizada.
5. Cambios de nivel sin el proceso adecuado. Ocurre cuando se quiere cambiar
el nivel de profesionalización sin entender que no es más de lo mismo, sino
que es un cambio de nivel, es un cambio cualitativo. Por ejemplo, un director
general que quiere asumir una responsabilidad sobre la estrategia sin que
exista el consejo, donde el presidente tenga un lugar y tenga su cuota de
poder.
6. Cambios de nivel sin que el presidente esté preparado. Ocurre cuando se
cambia de nivel de profesionalización muchas veces a petición del propio
presidente sin que este entienda su rol. Por ejemplo, una evolución de
profesionalización administrativa a profesionalización organizacional
implica que el presidente no puede estar interviniendo en el día a día de la
empresa constantemente.

Todos estos procesos de cambios requieren habilidades comunicativas por parte

de los diferentes participantes. En el próximo video le vamos a dedicar atención a la
comunicación.

Comunicación

Sucesión

II. Modelos de Empresa Familiar: del capitán al grupo inversor

III. La Familia Empresaria: individuo, dinámica y tiempo

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