409S08 PDF SPA Harrah's

409-S08
. REV. 7 DE ENERO DE 2003
THOMAS DELONG
VINEETA VIJAYARACHAVAN
Harrah's Entertainment, Inc.:

La manera de incentivar a nuestros empleados
¿Cómo podemos cambiar la premisa de trabajo de nuestros empleados, para lograr que dejen de estar
controlados por sus limitaciones y se den cuenta de sus posibilidades?
—Gary Loveman, director de Operaciones, Harrah's Corp.
Marilyn Winn pidió un capuchino y se dirigió hacia una mesa en un rincón tranquilo de la
cafetería French Roastery en el Rio Casino. Tenía media hora para reflexionar antes de reunirse con
Gary Loveman, presidente y director de operaciones de Harrah's Corporation. Como directora de
recursos humanos, la labor de Winn había sido vital para conseguir que los empleados se implicaran
con entusiasmo en los objetivos de servicio al cliente de Loveman. Winn había contribuido a
implementar el plan de incentivos de éste, diseñado para recompensar a los empleados por la mejora
de los indicadores del servicio al cliente en cada uno de los establecimientos de Harrah's. La finalidad
del plan de incentivos era estimular el espíritu competitivo de los empleados, tanto en relación con
los casinos rivales como con su propio historial de desempeño.
La motivación secundaria del plan de incentivos era transmitir a los empleados la gran relevancia
que tenían en la estrategia de Harrah's, ya que, aun cuando la empresa se enorgulleciera de estar
"obsesionada" con los clientes, también respetaba y recompensaba a sus empleados. El problema
residía en que, en el trimestre anterior, finalizado en agosto de 2001, los indicadores del servicio al
cliente habían aumentado positivamente, pero no hasta el punto de lograr los objetivos
correspondientes al pago de incentivos en la mayoría de los establecimientos. Debido a que el
programa era un programa de mejora continua, "la fruta de las ramas bajas" ya se había recolectado.
Conseguir incrementar los niveles de mejora del servicio se estaba convirtiendo en un trabajo cada
vez más arduo. Winn era consciente de que algunos empleados estaban cansados de esforzarse y
acercarse a los niveles de logro de incentivos, pero sin conseguirlos. ¿En qué momento los empleados
les dirían, "Olvídense del plan"? ¿De qué manera podría seguir siendo el plan de incentivos un
instrumento de motivación?
Loveman había pedido a Winn que se reunieran para hablar del tema y que le presentara una
evaluación y unas recomendaciones completas sobre la manera de motivar a los empleados, bien a
través de su plan de incentivos o de otros planes de nuevo diseño. El plan de incentivos del año
anterior había supuesto un desembolso de $16 millones, una cifra bastante elevada, teniendo en
cuenta que actualmente los ingresos estaban disminuyendo debido a la situación económica. ¿Era
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409-S08 Harrah’s Entertainment, Inc.: La manera de incentivar a nuestros empleados
este plan pagos por servicio al cliente la manera más eficaz de convertir a Harrah's en una empresa
orientada al servicio y a los clientes? Winn tenía experiencia en el área de operaciones. Entendía lo
que significaba ajustarse a los presupuestos. También sabía que Loveman era inflexible y le daba gran
importancia a las cifras. Mientras jugueteaba con las bolsitas de edulcorante Equal que había sobre la
mesa, Winn era consciente de que se encontraba en una situación complicada.
La estrategia de operaciones de Harrah's

En 1997, Harrah's había iniciado el diseño de una nueva estrategia operativa que fuese diferente
tanto de la estrategia que se había seguido en el pasado como de la de sus competidores. La mayoría
de los casinos que competían con Harrah's en Las Vegas se había dedicado a construir nuevos
establecimientos de "visita obligada," que superasen los de sus rivales, con el objetivo de captar
nuevos clientes.1 Sin embargo, los nuevos establecimientos solían tener unos resultados excelentes en
el primer o el segundo año de funcionamiento y después se estancaban, por lo que Harrah's
consideró que este método no era el más eficaz para lograr un crecimiento sostenido de los ingresos y
beneficios o del retorno sobre la inversión. Harrah's había dejado de ser una empresa basada en los
productos, como gran parte de sus rivales, para convertirse en una empresa basada en el marketing.
Los nuevos ejecutivos del departamento de marketing, procedentes del ámbito académico y otros
sectores, como los servicios financieros y las líneas aéreas, habían aportado sus conocimientos y
experiencia en el marketing de bases de datos. Habían creado el programa Total Rewards de
Harrah's, destinado a recopilar información y desarrollar comprensión sobre las preferencias de los
clientes, lo que les permitiría implementar las estrategias de marketing más apropiadas, además de
hacer un seguimiento y mejorar la fidelidad de los clientes. Las expectativas eran captar una mayor
cuota del presupuesto de juego de los clientes en los establecimientos existentes, centrándose en el
incremento de los ingresos en cada establecimiento. El objetivo era que los clientes se sintiesen en
Harrah's como si fuese su segundo hogar.
Phil Satre, presidente ejecutivo de Harrah's durante 12 años, comentaba:
En aquel momento, recibimos numerosas críticas. Nuestros competidores auguraron que,

sin nuevas atracciones, nos hundiríamos. Nuestros empleados tenían la sensación de que, a
menos que construyéramos la siguiente gran atracción, no podían alardear de nada,. Mientras
tanto, con nuestra nueva base de datos de marketing, habíamos construido un F-16, pero no
disponíamos de piloto. Ningún empleado del departamento de operaciones prestaba atención
a la nueva estrategia de marketing. Me puse en contacto con Sergio Zyman, de Coca-Cola, que
me dio un excelente consejo: si pretendes desarrollar una empresa de marketing, debes dar a
los ejecutivos de marketing la autonomía suficiente, haciéndoles responsables de las
operaciones. En 1999, contraté a Loveman como director de operaciones y de marketing, ya
que, al combinar estas funciones, se conseguiría que todos los empleados le rindiesen cuentas
en cuanto al seguimiento de la nueva estrategia de marketing.
Loveman, que había sido profesor de gestión de servicios en la Escuela de Negocios de Harvard,
estaba muy familiarizado con las actividades empresariales de Harrah's, ya que había impartido
cursillos de formación de ejecutivos en la empresa en años anteriores. Conocía a Satre y conocía los
problemas que estaba teniendo para conseguir que "el avión despegara". Loveman era consciente de
que se esperaba que su nuevo puesto operativo diera como resultado una empresa orientada al
marketing y "obsesionada con los clientes". Sin embargo, basándose en su experiencia en
1 En 1997, entre los nuevos establecimientos de "visita obligada" de Las Vegas se encontraban hoteles como Treasure Island,
New York New York y Bellagio.
Harrah’s Entertainment, Inc.: La manera de incentivar a nuestros empleados 409-S08
investigación, enseñanza y análisis de organizaciones, sabía que, "No conseguiremos que la estrategia
de marketing funcione si ignoramos a los empleados."
Historia de la cultura de Harrah's

Satre había comenzado a trabajar en los años setenta como asesor externo de Harrah's, cuando Bill
Harrah todavía llevaba el timón de la empresa. Satre recordaba que los directivos y ejecutivos de
Harrah's mostraban orgullo y sentido de pertenencia y consideraban que trabajaban en la "mejor
empresa del sector." Harrah se preocupaba especialmente de las condiciones de los establecimientos
y, entre los empleados, circulaban anécdotas acerca de su prohibición de colocar avisos utilizando
cinta adhesiva. Una de las anécdotas hacía referencia a una ocasión en la que se había dado cuenta de
que en el casino no se había reemplazado una bombilla rota, mientras uno de los empleados se
defendía diciendo, "Señor, la bombilla está todavía caliente." La reputación que Harrah tenía en
aquella época de buen patrono había sido un punto positivo en la contratación de ejecutivos y en la
retención de personal. También, le había sido de ayuda en las negociaciones con los reguladores y los
funcionarios estatales.
No obstante, a mediados de la década de 1980, Satre comentaba que: , "La empresa se resentía de
tantas bondades." El énfasis en la lealtad de la plantilla había dado lugar a que hubiera empleados
con mucha antigüedad, que se sentían apegados a la tradición y a la manera en que siempre se habían
hecho las cosas. Cuando Satre asumió el puesto de presidente en 1984, esta lealtad de los empleados
dificultó que la empresa avanzara, alejándose de los antiguos formatos de entretenimiento, del
crecimiento basado en Las Vegas y de la filosofía personal de Harrah. "La lealtad se había convertido
en derechos adquiridos. La respuesta a todo era 'que ésa no era la manera establecida por Bill
Harrah,'" añadía Satre. Todo esto le resultaba bastante frustrante, ya que pensaba que conocía
bastante bien a Harrah. "Bill no habría metido la empresa en un tarro de mayonesa para colocarlo en
una enciclopedia de Funk & Wagnalls, diciendo 'así son las cosas.'" Existía resistencia tanto por parte
de la dirección superior como del resto de la organización, especialmente frente al incremento de la
centralización o la supervisión. "Mi casino es mi casino" era la actitud que mostraban muchos
directivos y ejecutivos en los distintos establecimientos del país. No se prestaban a compartir
información entre establecimientos, ni estaban de acuerdo en dar prioridad a las máquinas
tragamonedas sobre los juegos de mesa, ni querían implementar nuevas políticas estratégicas
internas.
Satre comentaba, "Lo que teníamos en 1998 era una cultura que no era competitiva. La medida era
'¿Cómo están los ánimos?' y 'No disgustemos a estos empleados que llevan 15 años en la empresa.' Mi
intención era que los empleados percibieran la conexión que existía entre la labor diaria que
realizaban y los resultados de la empresa." Satre pretendía reemplazar las prioridades institucionales
de antigüedad y contento del personal con los ideales de excelencia y satisfacción de los clientes. "A
finales de la década de 1980, ofrecíamos un mejor servicio que otros casinos, pero en la de 1990 esta
ventaja había desaparecido. Desde el punto de vista del servicio, no nos distinguíamos de la
competencia y, cuando perdíamos cuota de mercado, la excusa era del tipo, 'Claro, ese casino ha
abierto un restaurante de lujo.'"
Cuando Satre analizaba la clase de ejecutivos que había heredado, llegaba a la conclusión de que
"eran gestores en lugar de líderes. Se habían guiado por el manual de reglas y era un manual bastante
grueso." El director de recursos humanos provenía de Holiday Inn, que había comprado y luego
vendido Harrah's en el transcurso de una década. "Su política era de no-intervención y no
comprendía ni el juego ni las actividades hoteleras, ya que su experiencia profesional se basaba en la
gestión hospitalaria. Era bueno en el diseño de paquetes salariales directivos y en organizar prácticas
de dirección de equipos al nivel corporativo, pero mostraba poco interés en abordar las tareas campo
necesarias en terreno." Cuando Satre trasladó la sede de Memphis a Las Vegas en 1999, el antiguo
director de RRHH no mostró ningún interés en cambiarse a la costa oeste. Satre tenía en mente
contratar a un responsable de RRHH bastante diferente, alguien que entendiera las operaciones y la
estrategia empresarial, además de estar dispuesto ensuciarse las manos pasando tiempo en los
casinos.
Un nuevo impulso en el desarrollo de los empleados

En marzo de 1999, Winn dirigía las operaciones de Harrah's en Shreveport, Louisiana, cuando
recibió la llamada. "Mi secretaria se llevó un buen susto. Vino corriendo a mi despacho y me dijo,
'Phil acaba de llamar.' No recibes una llamada del presidente todos los días. Le contesté, 'Hemos
cumplido los objetivos del trimestre, ¿a qué se debe su llamada?'"
Después de que se le ofreciera el puesto de directora de RRHH de la empresa, Winn tardó un

tiempo en tomar una decisión. Le gustaba trabajar en operaciones y, como otros muchos empleados
de este área, se mostraba escéptica en cuanto a trabajar en la sede corporativa y, especialmente, en el
área de RRHH. Winn había trabajado en recursos humanos entre 1988 y 1995 y, a partir de entonces,
había realizado un gran esfuerzo para adaptarse al área de operaciones. Había dirigido las
operaciones de máquinas tragamonedas en Las Vegas entre 1995 y 1997, con 220 empleados a su
cargo, para ser transferida más tarde al establecimiento de Harrah's en Shreveport, en calidad de
directora general y con responsabilidad sobre 1.400 empleados. Winn comentaba: "Las operaciones
están en primera línea de batalla, especialmente las de las máquinas tragamonedas, de donde
provenía la mayor parte de los ingresos del establecimiento de Shreveport. En el área de máquinas
tragamonedas, solemos decir que la única razón de que haya restaurantes en los establecimientos es
porque los clientes de las tragamonedas les da hambre y la única razón de que haya camas en el
establecimiento es que estos clientes se cansan. Como grupo de empleados, éramos un grupo
competitivo y motivado, y yo prosperaba gracias a eso. Tenía tanto la mente como el corazón puestos
en los juegos de los establecimientos." En Shreveport era evidente cuál era su contribución a la
empresa; todos los trimestres se le evaluaba por los resultados del establecimiento.
En la sede corporativa sería diferente: habría mucha menos transparencia, más política
indudablemente y una cultura diferente. Los empleados que trabajaban en la sede no tenían
demasiada experiencia en terreno ni la valoraban y, por otra parte, los empleados de operaciones no
querían ninguna intrusión por parte de los empleados de la sede. Sin embargo, el entusiasmo que
Satre mostraba con la propuesta era contagioso y Winn pensó que podría ser una oportunidad para
superar el distanciamiento tradicional entre las operaciones y la sede. Por otra parte, su hija estaba
ansiosa por regresar a Las Vegas, que consideraba su ciudad, y su marido estaba de acuerdo con el
traslado. Winn aceptó.
Satre sorprendió a Winn pidiéndole que presentara un plan de capital humano al comité de
Harrah's en el plazo de 30 días. En junio de 1999, Winn presentó un plan para re-crear la función de
recursos humanos con una imagen muy diferente. Habría una estructura trípode: en primer lugar, la
remuneración y los beneficios; en segundo lugar, los productos y los servicios en el establecimiento,
incluyendo la formación y la evaluación; y, en tercer lugar, la búsqueda de ejecutivos y el desarrollo
del liderazgo.
Algunos directivos pretendían que Winn se centrara principalmente en la remuneración de

directivos y ejecutivos, tal como había hecho su predecesor. Sin embargo, Loveman, recientemente
designado como director de operaciones, no permitió ni por un momento que Winn se olvidara de
sus responsabilidades en las operaciones en terreno: "¿Qué hay de la rotación de empleados?,

tenemos una rotación excesiva. No puedo entregar un servicio excelente al cliente, si no dispongo de
una plantilla estable. Es necesario que consigas retener a los empleados."
La disminución de la rotación
Winn se centró en primer lugar en la antigüedad de los empleados de Harrah's. En
establecimientos como St. Louis, North Kansas City y Tunica, Mississippi, se estimaba que la tasa de
rotación era superior al 70%, pero no existían informes de calidad sobre esta rotación, ni sobre la
antigüedad media, ni tampoco ningún desglose analítico sobre la forma en que eran afectadas las
diversas áreas. La razón principal de los despidos era el ausentismo laboral, como ocurría en la
mayoría de los negocios minoristas. "Pero, a diferencia de la mayoría de los negocios minoristas,"
comentaba Winn, "se le pide a la gente que trabaje en fines de semana, vacaciones y en horario
nocturno." Winn y Loveman establecieron un objetivo de mejora del 15%, lo que significaba que, a
principios de 1999, Winn se dispuso a reducir la rotación del 45% del año anterior a menos del 38,5%.
Un año más tarde, Winn había logrado el objetivo, alcanzando una rotación media del 34%. Para
abordar la rotación, identificó tres categorías: la primera, la contratación de las personas adecuadas
para los puestos; la segunda, el proceso de socialización de los nuevos empleados en la empresa; y la
tercera, el mantenimiento a largo plazo de la motivación y el desempeño de los empleados.
Las personas adecuadas

Loveman recomendó a Winn que fuera exigente con los estándares de contratación. Le dijo:
"Quiero que todos los directivos se pregunten, '¿Es ésta la persona más adecuada para el puesto?' en
lugar de '¿Reúne esta persona los requisitos mínimos para el puesto?' Quiero que todos los
empleados de Harrah's piensen en términos de potencial." Otra de sus recomendaciones fue que se
recurriera a tests estandarizados para establecer indicadores imparciales. La entrevista individual
seguiría teniendo importancia durante el proceso de contratación, pero Loveman pretendía alejarse
de la contratación "instintiva." Se elaboraron internamente dos tests, destinados a niveles jerárquicos
básicos, uno corto de 20 preguntas para empleados al nivel básico de ingreso, y otro más extenso para
el nivel de ingreso de supervisores. Para la contratación de niveles superiores, Harrah's adquirió una
serie de instrumentos estandarizados, entre los que se encontraban La Evaluación del Pensamiento
Crítico de Watson-Glaser, el Inventario del Perfil Personal de Gordon, el Inventario de Personalidad
de Hogan y un cuestionario de opiniones de liderazgo. Harrah's contrató a un director de
evaluaciones, doctorado en psicometría, para interpretar y evaluar los resultados.
Loveman pensaba que en los estándares de contratación de los niveles directivos deberían tener
más valor unos conocimientos y una experiencia de primer orden que el conocimiento del sector.
Satre, sin embargo, tenía sus reservas sobre estos estándares de contratación, especialmente en la
contratación de empleados con un MBA procedentes de otros campos para los niveles ejecutivos, en
lugar de recurrir a la promoción interna:
Es cierto que deseamos contar con directivos y ejecutivos profesionales pero, al mismo
tiempo, hay que tener una comprensión visceral sobre quiénes son las personas que están en
este negocio, relacionarse con la dirección y los empleados a todos los niveles y, además, saber
tratar a los clientes. Hay que comprender quiénes son nuestros clientes, por qué acuden a
nuestros establecimientos y por qué disfrutan en ellos. Marilyn lo entiende y lo demostró en
Shreveport, donde motivó a sus empleados para que fueran muy competitivos y convirtió el
logro de una mayor cuota de mercado en una tradición, una expectativa. Ella es el ejemplo
perfecto de una situación en la que la promoción interna fue acertada y absolutamente basada
en los méritos, en lugar de tener en cuenta las credenciales en papel.
El proceso de contratación y socialización

La iniciativa clave de Winn respecto a la creación de un proceso de socialización más formal se
centró en la rotación durante los primeros 90 días, lo que denominaba los "ceses rápidos." "Durante
los 30 primeros días, mi objetivo es 'sujetar con velcro' a los nuevos empleados a la pared, de manera
que no puedan pensar en marcharse," aseguraba Winn enérgicamente. "Nadie se marcha hasta que no
estamos seguros de que no hay nada que podamos hacer mejor para retenerlos. Si están descontentos,
tratamos de que se queden, ofreciéndoles otro puesto. La clave para reducir la rotación es encontrar a
las personas adecuadas e identificar los puestos que pueden desempeñar. Tratamos de encontrar
personas que tengan un deseo innato de logro, aprendizaje y crecimiento." Actualmente, todos los
nuevos empleados siguen una secuencia establecida de interacciones con Harrah's, desde su contacto
inicial con la empresa y durante sus tres primeros meses de trabajo, entre las que se incluyen:
1. El test Inventario Better People, un instrumento que Harrah's ha utilizado desde 1992 para
evaluar la capacidad de servicio, el trabajo en equipo y la seriedad de un candidato.
2. Una entrevista de RRHH estructurada de manera apropiada para la función y el nivel.
3. Una entrevista con su superior, preferiblemente el mismo día en que se realiza la entrevista
de RRHH, o durante esa semana. Todos los gerentes habrán completado un curso obligatorio sobre
"la contratación y la retención de empleados con talento."
4. Una exposición preliminar y realista del puesto, en la que Winn aconseja a los gerentes
"mostrar lo bueno y lo malo" (véase un ejemplo en el Anexo 2).
5. Transcurridos 30 días, el empleado tiene una reunión con RRHH para exponer su punto de
vista sobre el puesto.
6. Después de 45 días, se mantiene una reunión de expectativas, en la que un gerente del
departamento del empleado le pregunta "¿Es el puesto tal como se imaginaba que sería?" (Véase el
Anexo 3).
Tom Jenkins era director general de Harrah's Las Vegas, donde la rotación era de un 16%, en
comparación con el promedio del sector, que Casino Journal estimaba en un 22% a 23%. Jenkins había
empezado como cocinero en 1975 y había ido escalando puestos en la empresa. Con el paso de los
años, había aprendido varias lecciones de gestión a través de la emulación de los mejores jefes que
había tenido. Recientemente, había adoptado la práctica de un jefe militar, el almirante Abrascroff,
que había adquirido notoriedad por mejorar el desempeño en los buques “malos” de la marina.
Jenkins se había enterado de que Abrascroff se reunía con todos los nuevos reclutas para preguntarles
cuáles eran sus aspiraciones tanto profesionales como personales y de qué modo podría ayudarles.
Jenkins procuraba que sus gerentes fueran conscientes de la importancia que tenía la comunicación
con los nuevos empleados en la reducción de la rotación. Todos los gerentes apreciaban que Loveman
hubiese dejado claro que la empresa estaba dispuesta a invertir en nuevos empleados. La mayoría de
las empresas de juego no realizaba una inversión significativa en los nuevos empleados, porque
pensaba que no podría salvaguardarla; eran demasiados los empleados que se marchaban para
trabajar en la competencia. Loveman procuraba ofrecerles motivos para quedarse. Autorizó un
cursillo de formación especial en servicio al cliente de dos días de duración, con 20 personas por
clase. La empresa remuneraba a los empleados por asistir al cursillo, complementando el salario con
lo que habrían obtenido en concepto de propinas, lo que transmitía el elevado nivel de compromiso
de la empresa con los empleados.
Nuevo sistema de incentivos para motivar a los empleados a mejorar el

servicio al cliente
El concepto de ofrecer bonificaciones o incentivos colectivos, centrados en el trabajo en equipo, era
una idea novedosa en la industria del juego. Loveman explicaba: "Introdujimos la distribución de
bonificaciones para ampliar nuestros objetivos de servicio al cliente. Nuestro sector está muy
regulado y los empleados pueden perder su empleo por no interactuar con los clientes en la manera
reglamentaria." Por ejemplo, siempre que un empleado estrechaba la mano a un cliente, mostraba a
continuación las palmas hacia arriba y daba la vuelta a los puños de la camisa para que las cámaras
dispuestas en el techo pudieran grabar que no se habido producido ningún intercambio de dinero y
que, por lo tanto, el empleado no había aceptado ningún soborno. Estas normas estrictas favorecían
que los empleados tratasen de tener poco contacto con los clientes. Loveman explicaba:
Desde el punto de vista del empleado, era preferible mantener poco contacto y ofrecer un
mal servicio al cliente que mantener demasiado contacto y perder el empleo. Por otra parte, el
servicio al cliente en el sector del juego no es tarea fácil, ya que los clientes pierden con
bastante frecuencia. Sin embargo, un buen servicio al cliente puede hacer que los clientes
sientan, incluso cuando no ganan, que han disfrutado de una experiencia por la que estaban
dispuestos a pagar y que ha merecido la pena. Esto es lo que queremos que sientan nuestros
clientes.
Loveman implementó también un programa de distribución de bonificaciones, que recompensaba

a los empleados por la mejora del servicio al cliente. No había que conseguir ningún valor absoluto,
sino que los empleados recibían bonificaciones por la mejora del porcentaje en las puntuaciones de
servicio al cliente de su departamento y de su establecimiento, que se obtenían a través de la encuesta
TPSS (Targeted Player Satisfaction Survey [Encuesta de satisfacción de jugadores seleccionados]). El
indicador para el pago de bonificaciones implantado en la mayoría de los establecimientos de
Harrah's era el siguiente:
Si: Entonces:
Se logra el objetivo trimestral de "satisfacción del Se abona la bonificación de "satisfacción del
cliente" cliente", que puede ascender hasta $200
(dependiendo del nivel de desempeño)
En el folleto que los empleados recibían, donde se explicaba la distribución de bonificaciones, se

estipulaba también que: "Las bonificaciones por lograr los objetivos de satisfacción del cliente son
independientes. Los resultados relativos a los ingresos de las operaciones no influyen en los objetivos
de satisfacción del cliente." En 1999, en la inauguración del programa, Loveman reiteró a los
empleados, "Si mejoran el servicio, independientemente de los resultados financieros, obtendrán la
bonificación." A mediados de 2001, Harrah's había abonado más de $16 millones en bonificaciones a
empleados en puestos no gerenciales a través del programa de distribución de bonificaciones.
En las encuestas mensuales, los clientes puntuaban varios aspectos del servicio, utilizando un
sistema de letras desde la A a la F. Si un departamento era capaz de convertir un 4% de puntuaciones
distintas de A en Aes, tenía derecho a recibir una bonificación. Winn aseguraba, "Anteriormente, no
éramos suficientemente competitivos, pero ahora estamos consiguiendo que todos los empleados
piensen en términos de servicio y en cuota de mercado." En el caso de los gerentes, las bonificaciones
solían estar vinculadas únicamente al incremento de los ingresos de las operaciones. Posteriormente,
las bonificaciones de los gerentes pasaron a estar determinadas por varios componentes: el 25% se
basaba en la cuota de mercado, el 25% en la satisfacción del cliente y el 50% en los ingresos
procedentes de las operaciones. Winn añadió:
Los gerentes también se dan cuenta de que también se les evalúa de una forma diferente
en otras áreas. Me dicen por ejemplo, "Me pongo nervioso si hay demasiada rotación. Me
encargo de que mis empleados se tomen en serio los cursillos de formación. Si obtengo una
retroalimentación negativa de mis subordinados, debo preparar un plan de acción. En los
procesos de contratación, tengo que asegurarme de que se utilizan tests de evaluación, incluso
si no me gustan en absoluto." La mayoría de los gerentes sienten rechazo hacia los tests de
evaluación porque les gustaría promocionar a los empleados como recompensa por realizar
bien su trabajo. El problema es que un excelente cajero puede no tener las otras capacidades de
supervisión necesarias para ser promovido y los tests lo captan.
Con respecto a la efectividad del plan de incentivos como factor de motivación, las opiniones
variaban. Al vicepresidente David Honeymeyer de Harrah's Las Vegas, el plan de incentivos le
ayudó a motivar a sus empleados de alimentación y bebidas. Según sus palabras, "Suelo recalcar la
cifra total abonada, que ascendió a medio millón de dólares en el último trimestre, porque nos
preocupamos de recompensar a nuestros empleados. Para cualquiera de mis empleados, doscientos
dólares no es mucho dinero, pero tiene un sentido simbólico y el medio millón de dólares colectivo lo
transmite."
Las bonificaciones por desempeño eran en Harrah's St. Louis, al igual que en Las Vegas, una
oportunidad de confirmar simbólicamente los objetivos de la empresa. Ward Shaw recordaba,
"Entregaba los talones personalmente a todos los empleados de la sección de tragamonedas en una
gran barbacoa; la primera vez, hubo un gran entusiasmo y lo cierto es que el dinero es importante
para los empleados. Conseguimos que la rotación disminuyera del 70% al 50% en el transcurso del
año, lo que consideramos un gran avance. El reto estriba en que el plan siga funcionando."
Shaw empezó a trabajar en Harrah's St. Louis cuando abrió sus puertas, en marzo de 1997. Fue
contratado a través del "Programa de Asociados del Presidente," un intento de Satre de atraer a
personas con un MBA a la organización. Trabajó en St. Louis a las órdenes de un director general
muy respetado, Vern Jennings, que se convirtió en su mentor. Shaw ascendió rápidamente al puesto
clave de director de máquinas tragamonedas, gestionando el flujo clave de ingresos del
establecimiento. Dijo que los objetivos de RRHH corporativos de Winn eran apreciados en los
establecimientos, especialmente por la manera en que las bonificaciones de los ejecutivos estaban
estructuradas. El 30% de la bonificación de Shaw dependía de la retroalimentación de los empleados
en dos encuestas: la encuesta de opiniones de los empleados, en la que evaluaban tanto el
establecimiento como el departamento, y la encuesta de evaluación de la supervisión, en la que los
empleados evaluaban al supervisor específico. La bonificación de Shaw dependía en un 30% de la
retroalimentación de los empleados en las encuestas, un 40% de los indicadores de servicio al cliente,
un 20% de los objetivos financieros y un 10% era de carácter subjetivo/liderazgo.
En el tercer trimestre de 2001, los empleados de Harrah's Las Vegas alcanzaron por primera vez
los niveles requeridos para el pago de bonificaciones. Ed Rylant, vicepresidente de operaciones de
máquinas tragamonedas, manifestó el orgullo que sentía, ya que los resultados de estas operaciones
representaban el 30% de los resultados del establecimiento. Comentó, "Hace dos años, las
puntuaciones de Harrah's Las Vegas se situaban en el último tercio de la clasificación de todos los
establecimientos. Los dos objetivos que me propongo lograr este año son ser los mejores en
puntuaciones de marca y situar en 99 segundos el tiempo que tardan nuestros empleados en atender
a los clientes cuando se les llama. Ahora mismo, tardamos 105 segundos, lo que supone un gran
logro, considerando los 360 segundos de hace dos años." Al mismo tiempo, Rylant pretendía que los
gerentes no fueran únicamente gerentes de tareas orientadas a las cifras, centrados en el programa de
distribución de bonificaciones, sino también gerentes preocupados por las relaciones interpersonales.
Añadía, "El empleado típico reclamará cambios pero, en cuanto empiezas a realizar cambios,
mostrará su disgusto. Tenemos que ayudar a los empleados a que comprendan que se trata de algo
positivo. Aun cuando no siempre entiendan los cambios específicos, la mayoría de los empleados
opina que no les gustaría que la empresa volviera a ser como era hace dos años."
Susie Lewis, directora del departamento de cajas de Rio, mostró su satisfacción cuando los cajeros
recibieron una bonificación por desempeño el año anterior: "Anteriormente, el departamento de
camareros de sala siempre estaba por delante, pero les ganamos en las puntuaciones de satisfacción
del cliente y fuimos los mejores del establecimiento. Siempre les digo a mis cajeros que somos los
mejores cajeros de la empresa y que debemos seguir siéndolo." Lewis añadía que, en trimestres
anteriores, se habían sentido frustrados al no lograr la bonificación por un margen escaso. "No
podíamos entregarles la bonificación, pero encargué 50 camisetas de béisbol donde se leía 'CAGE
2001,'2 lo que gustó a la gente. Tengo confianza tanto en el proceso como en mi equipo y, por lo tanto,
me resulta fácil animarme y decirles que la próxima vez obtendremos realmente el bono."
La recomendación de Winn
Harrah's Las Vegas fue el único casino de Las Vegas que no despidió a ningún empleado después
de los atentados del 11 de septiembre. Sus dos competidores más directos, MGM Mirage y Park Place,
despidieron a 6.000 personas. Si bien las operaciones de Harrah's cayeron bruscamente durante ocho
días, un mes más tarde la ocupación alcanzaba el 94% en el establecimiento de Rio y el 90% en
Harrah's Las Vegas.
Mientras daba los últimos sorbos al capuchino que se había quedado frío, Winn se dedicó a ojear
el informe anual de Harrah's Entertainment, Inc., recién salido de la imprenta. Las ocho primeras
páginas estaban llenas de fotografías de clientes con titulares como "A Joyce y Ted les encantan las
vistas al océano, los cuartetos vocales, las tragamonedas de Elvis y las Recompensas Totales de
Harrah's," o "A Pete le gustan los buenos puros, las suites del hotel, los relojes Rolex y las
Recompensas Totales de Harrah's." En la portada del informe anual se leía, "Sabemos lo que les gusta
a nuestros clientes.”
En todo caso, Winn se preguntaba, si el informe anual trata únicamente de nuestros clientes,
¿cómo podemos estar seguros de que los empleados se sienten valorados? Se había encargado de
implantar la distribución de bonificaciones, además de otras prácticas estratégicas de RRHH, para
transmitir a los empleados la importancia que tenían para la empresa. Sin embargo, la cifra de
beneficios no había sido la esperada, la economía atravesaba dificultades, el sector aéreo podría no
recuperarse nunca de los atentados del 11 de septiembre y los empleados de Harrah's se sentían
agradecidos de tener un puesto de trabajo, al margen del pago de bonificaciones. No obstante, el
servicio al cliente era más importante que nunca como una característica distintiva de Harrah's, por lo
que era de vital importancia mantener a los empleados motivados. ¿Era el programa de
bonificaciones un factor de motivación eficaz? Y si no lo era, ¿qué puntos sería necesario revisar o con
qué otro programa habría que sustituirlo? Estaba consciente de los rumores que circulaban entre
algunos empleados en el sentido de que los objetivos eran demasiado agresivos y de que estaban
cansados del enfoque constante en el logro de los objetivos de desempeño. Winn se dispuso a salir de
la cafetería de Rio para dirigirse al despacho de Loveman en la sede, donde éste esperaba sus
recomendaciones.
2 "CAGE" (jaula) se refiere al área de seguridad donde trabajan los cajeros en la planta del casino.
Anexo 1 Establecimientos de Harrah's, julio de 2002
Ak-chin, Arizona
Atlantic City Showboat, Nueva Jersey
Atlantic City, Nueva Jersey
Bluffs Run, Iowa
Cherokee, Carolina del Norte
Council Bluffs, Iowa
East Chicago, Illinois
Joliet, Illinois
Lake Charles, Louisiana
Lake Tahoe Combined, Nevada
Las Vegas, Nevada
Laughlin, Nevada
Metropolis, Illinois
Nueva Orleans, Louisiana
North Kansas City, Missouri
Prairie Band, Kansas
Reno, Nevada
Rio, Nevada
Shreveport, Louisiana
St. Louis, Missouri
Topeka, Kansas
Tunica, Mississippi
Vicksburg, Mississippi
Fuente: Información de la empresa.
10
Anexo 2 Guía de contratación del servicio de tragamonedas — Exposición preliminar y realista del
puesto
Actividad
• Exposición preliminar y realista del puesto
Objetivo
• Facilitar a los candidatos la mayor información posible acerca de los requisitos y expectativas
del puesto, incluidos los aspectos positivos y negativos, de manera que puedan adoptar una
decisión informada.
• Se ha demostrado que estas exposiciones reducen la rotación en un 40%, en comparación con

la ausencia de las mismas, y son más efectivas en la reducción de la rotación que las
entrevistas por escrito o en vídeo.
Procedimiento
• Después de la entrevista del departamento, el supervisor o el representante de RRHH
acompaña al candidato, que sigue siendo considerado para el puesto, al área de trabajo para
que observe el tipo de puesto e intercambie impresiones con un empleado de alto desempeño
o un supervisor.
• En esta etapa, al candidato NO se le informa del tipo de contrato.
• Se alentará fuertemente a los candidatos a que regresen durante los turnos más concurridos
de las máquinas tragamonedas.
• Sugerencia: considere algún incentivo que pudiera animarles a regresar, como por ejemplo la
entrega de un pequeño regalo una vez finalizada la visita.
• Los candidatos deberían permanecer tanto iempo como puedan, pero no más de, una hora ni
menos de 15 minutos.
Recursos necesarios
• Un empleado de alto desempeño que presente la "Exposición preliminar y realista del
puesto."
Indicador de éxito
• Se pedirá al candidato que evalúe el valor de la "exposición preliminar y realista del puesto"
(y de todo el proceso de contratación) en una revisión que RRHH realizará a los 45 días.
• Las tasas de rotación se evaluarán un mes después de la implementación y se compararán

con las tasas de rotación anteriores.
11
Anexo 2 (continuación)
REPRESENTANTE DEL SERVICIO DE MÁQUINAS TRAGAMONEDAS
EXPOSICIÓN PRELIMINAR DEL PUESTO
Dé la bienvenida al candidato.
Destaque la importancia que se le da al servicio personalizado a los clientes (por ejemplo,

dirigiéndose a ellos por su nombre).
Describa su mejor y peor experiencia en el servicio a un cliente.
Hable de su manera de trabajar con otros empleados.
DESCRIBA/MUESTRE SU PUESTO:
• Comente cómo permanece de pie durante un turno completo.
• Explique como se ganan los " comps"* y cuáles son las preguntas más comunes de los
clientes.
• Muestre la manera en la que, a menudo, debe realizar varias tareas al mismo tiempo.
• Describa el procedimiento en los intentos de juego por parte de menores de edad.
• Hable acerca de la política de que si "pierden sus llaves, pierden su trabajo" y la importancia
que tiene.
• Hable de la cantidad de su banca.
• Muestre lo que pesa.
• Describa o muestre cómo se crea entusiasmo entre los jugadores que ganan.
• Pregunte si desea levantar una bolsa de relleno (fill bag).
• Comente acerca de la actitud agresiva de algunos clientes cuando intentan llevarse más de
lo que han ganado.
• Muestre cómo se trabaja con otras personas en el servicio de caja y bebidas.
* N. del T.: Los “Comps” son los regalos que los casinos dan a los jugadores como premio por sus apuestas y compensación por
sus pérdidas.
12
DESCRIBA EL AMBIENTE DEL CASINO:
• Mencione el humo, el ruido, las luces brillantes.
• Describa la manera de tratar con clientes ebrios.
• Muestre las cámaras de vigilancia y cómo se utilizan.
• Muestre el uniforme y cómo se lleva.
• Describa la planificación y cómo se organizan los fines de semana y las vacaciones y lo que
se espera.
Fuente: Información de la empresa.
13
Anexo 3 Revisión a los 45 días
Actividad
• Revisión a los 45 días
Objetivo
• Continuar la relación entre RRHH y el nuevo empleado.
• Asegurarse de que el nuevo empleado ha recibido la información, la formación, la

supervisión y la orientación adecuadas.
• Abordar las preocupaciones del empleado.
• Evaluar si el empleado sigue siendo apto para el puesto.
• Conocer los comentarios del empleado acerca de su experiencia inicial.
Procedimiento
• RRHH notifica al departamento correspondiente las "reuniones de revisión a los 45 días"
pendientes y facilita la disponibilidad de los representantes de RRHH. El módulo de
administración HRIS TR se utiliza para generar la notificación y planificar el programa del
empleado (el mismo procedimiento que se utiliza para planificar la formación FOCUS).
• El supervisor programa una reunión de 30 minutos para cada empleado con el representante
de RRHH, se asegura de que el empleado asistirá durante la jornada laboral y de que
entiende el objetivo de la reunión.
• Durante la reunión, el empleado cumplimenta el cuestionario.
• El empleado completa el cuestionario en la reunión.
• HRIS genera una carta de agradecimiento al empleado por parte del representante de RRHH.
• El representante de RRHH se encarga del seguimiento de cualquier problema y

recomendación relevante o, si fuera necesario, analiza las oportunidades de reasignación.
• En esta etapa, no se realiza ningún seguimiento o informe de tipo formal. Si RRHH lo

considera apropiado, se facilitará apoyo del sistema.
Recursos necesarios
• Representantes de RRHH disponibles para las reuniones y el seguimiento de datos.
14
• Supervisor que programe las reuniones con los empleados.
• Generación de la carta de agradecimiento.
• Representante de RRHH que capturará datos y realizará un seguimiento con los gerentes de
departamento.
Indicadores de éxito
• En esta reunión, se pedirá al empleado que evalúe el cuestionario, la calidad de la reunión y
su grado de satisfacción laboral en Harrah's.
• Los representantes de RRHH entregan retroelimentacion al director de RRHH sobre este

proceso y determinan su valor e impacto sobre la rotación de 45 días.
15
Revisión a los 45 días
NOMBRE_______________________________ PUESTO________________________________
PUNTÚE EN UNA ESCALA DE 1-4
(1 insatisfecho; 2 algo satisfecho; 3 satisfecho; 4 muy satisfecho)
1. El procedimiento de orientación de nuevos empleados hizo que me sintiera bienvenido.
2. Mi supervisor llamó para darme la bienvenida.
3. El procedimiento de orientación de nuevos empleados me facilitó una buena información general.
4. Recibí la formación departamental necesaria para realizar mi trabajo de manera eficaz.
5. Se me asignó un orientador.
6. Mi orientador es de ayuda y está disponible.
7. Mi supervisor dedicó tiempo para explicarme cómo realizar mi trabajo.
8. Mi supervisor presta personalmente un servicio al cliente excelente.
9. Las horas que trabajo satisfacen mis necesidades.
10. Dispongo de las herramientas y elementos necesarios para realizar mi trabajo.
11.Mis compañeros son amables y serviciales.
12.Mi uniforme está limpio, es de mi talla y está en buenas condiciones.
16
13. El trabajo es similar al descrito durante el proceso de entrevistas.
14. Se me facilita el horario con tiempo suficiente para planificar mis necesidades.
15. Mi supervisor me trata de una manera justa.
16. Mantengo una buena comunicación con mi supervisor.
17. La reunión de mesa redonda con el director fue útil.
Comentarios adicionales :_________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________
Firma del representante de RRHH
Fuente: Información de la empresa
17

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. REV. 7 DE ENERO DE 2003

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Phil Satre, presidente ejecutivo de Harrah's durante 12 años, comentaba:

En aquel momento, recibimos numerosas críticas. Nuestros competidores auguraron que,

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Loveman implementó también un programa de distribución de bonificaciones, que recompensaba

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Anexo 1 Establecimientos de Harrah's, julio de 2002

Atlantic City Showboat, Nueva Jersey

Atlantic City, Nueva Jersey

Bluffs Run, Iowa

Cherokee, Carolina del Norte

Council Bluffs, Iowa

East Chicago, Illinois

Lake Charles, Louisiana

Lake Tahoe Combined, Nevada

Las Vegas, Nevada

Nueva Orleans, Louisiana

North Kansas City, Missouri

Prairie Band, Kansas

St. Louis, Missouri

Fuente: Información de la empresa.

• Se ha demostrado que estas exposiciones reducen la rotación en un 40%, en comparación con

• En esta etapa, al candidato NO se le informa del tipo de contrato.

• Las tasas de rotación se evaluarán un mes después de la implementación y se compararán

REPRESENTANTE DEL SERVICIO DE MÁQUINAS TRAGAMONEDAS

EXPOSICIÓN PRELIMINAR DEL PUESTO

Destaque la importancia que se le da al servicio personalizado a los clientes (por ejemplo,

Describa su mejor y peor experiencia en el servicio a un cliente.

Hable de su manera de trabajar con otros empleados.

• Comente cómo permanece de pie durante un turno completo.

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• Hable de la cantidad de su banca.

• Muestre lo que pesa.

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DESCRIBA EL AMBIENTE DEL CASINO:

• Mencione el humo, el ruido, las luces brillantes.

• Describa la manera de tratar con clientes ebrios.

• Muestre las cámaras de vigilancia y cómo se utilizan.

• Muestre el uniforme y cómo se lleva.

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 3 Revisión a los 45 días

• Asegurarse de que el nuevo empleado ha recibido la información, la formación, la

• Abordar las preocupaciones del empleado.

• Evaluar si el empleado sigue siendo apto para el puesto.

• Conocer los comentarios del empleado acerca de su experiencia inicial.

• Durante la reunión, el empleado cumplimenta el cuestionario.

• El empleado completa el cuestionario en la reunión.

• El representante de RRHH se encarga del seguimiento de cualquier problema y

• En esta etapa, no se realiza ningún seguimiento o informe de tipo formal. Si RRHH lo

• Supervisor que programe las reuniones con los empleados.

• Generación de la carta de agradecimiento.

• Los representantes de RRHH entregan retroelimentacion al director de RRHH sobre este