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El número actual y el archivo de texto completo de esta revista están disponibles en Emerald
Insight en: https://www.emerald.com/insight/1753-8378.htm

Mejorar el tiempo y el control de costos Tiempo y costo

control
con proyectos de aprendizaje y
gestión de la comunicación
Aprovechar los activos de conocimiento reutilizables 767
Jeffrey Boon Hui Yap Recibido el 8 de febrero de 2019
Revisado el 3 de diciembre de 2019
Departamento de Topografía, Facultad de Ingeniería y Ciencias Lee Kong Chian, Aceptado el 10 de enero de 2020

Universiti Tunku Abdul Rahman (UTAR), Kajang, Malasia y

Facultad de Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas,
Universidad Internacional de Malaya Gales (IUMW), Kuala Lumpur, Malasia, y
Martín Skitmore
Escuela de Ingeniería Civil y el Entorno Construido, Universidad
Tecnológica de Queensland (QUT), Brisbane, Australia e Instituto de
Investigación de Ingeniería y Gestión Complejas, Escuela de Economía
y Gestión, Universidad de Tongji, Shanghái, China

Abstracto
Objetivo -Legiones de proyectos no logran alcanzar sus objetivos de tiempo y costo debido a una coordinación ineficaz.
Esto a menudo se debe a la falta de aprendizaje esencial de los proyectos debido a la falta de comunicación y experiencia
laboral. Una de las razones clave por las que esto ocurre es que los gerentes desconocen qué conocimientos deben
retenerse. A diferencia de la investigación sobre gestión del conocimiento, que se centra principalmente en los sistemas y
procesos para capturar, almacenar y recuperar el conocimiento, este documento investiga la naturaleza de la
comunicación y el aprendizaje del proyecto y su papel en el control del tiempo y los costos del proyecto.

Diseño/metodología/enfoque –Se adoptó un enfoque de muestreo intencional estratificado proporcional al elegir a los participantes
de la entrevista para el estudio. Son profesionales experimentados de la industria que trabajan en proyectos de construcción de
edificios en Malasia. A continuación, se realizó un análisis de contenido de los datos de la entrevista. Las variables identificadas fueron
posteriormente validadas por 11 expertos de la industria de los tres principales interesados en la construcción.

Hallazgos –Se proporcionan los resultados de una serie de 12 entrevistas en profundidad con profesionales de la industria para
revelar las herramientas de comunicación efectivas para compartir y aprender en un entorno basado en proyectos, las situaciones
que inducen al aprendizaje involucradas y el uso de experiencias de proyectos reutilizables para mejorar el tiempo del proyecto. y
control de costos.
Limitaciones / implicaciones de la investigación -Una posible limitación del estudio es que su enfoque en un pequeño
grupo de médicos de Malasia delimita la generalización de los hallazgos.
Originalidad/valor –Se desarrolla un modelo de dos fases con un proceso de entrada, herramientas y salida de gestión de proyectos
de tres pasos a partir de la Guía del Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK) como ayuda para una reutilización
más eficaz del conocimiento en el tiempo del proyecto y el control de costos en el futuro.

Palabras claveSobrecostos, Control de proyectos, Comunicación de proyectos, Aprendizaje de proyectos, Conocimiento reutilizable Tipo

de papelTrabajo de investigación

Revista internacional de gestión

Los autores desean agradecer el apoyo brindado por el Programa de la Red de Investigación Global de UTAR (socio Proyectos en Negocios
vol. 13 Núm. 4, 2020
colaborador internacional) y la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China, las subvenciones n.º 71390523 y págs. 767-792
© Emerald Publishing Limited
71501142. También se extiende un agradecimiento especial a los profesionales de la industria que participaron en este
1753-8378
proyecto de investigación. DOI10.1108/IJMPB-02-2019-0034
IJMPB 1. Introducción
13,4 Un tema persistente en la gestión de proyectos es la gestión deficiente del cronograma del proyecto y el
desempeño de los costos a pesar de la cantidad considerable de investigaciones y publicaciones que
investigan los factores contribuyentes involucrados. La investigación ha llegado a un punto de saturación
donde se determinan causas clave consistentemente similares (Zidane y Andersen, 2018). Por ejemplo, la
coordinación ineficaz (Alaghbariet al.,2007;Doloiet al.,2012) debido a una comunicación insuficiente (p. ej.
sambasivanet al.,2017) y la incompetencia/insuficiencia de los administradores (Sinesilassieet al., 2017;
768 Ladraret al.,2018a) debido a la falta de conocimiento/experiencia laboral (p. ej.Mpofuet al.,2017)
continúan manifestándose en proyectos de construcción. Por ejemplo, la terminal de transporte de bajo
costo (KLIA2) terminada en Malasia experimentó graves retrasos y casi duplicó los sobrecostos debido a
cambios en el diseño durante la construcción (Abdul Rahmanet al.,2016), que surgió por problemas de
comunicación y coordinación entre el operador del aeropuerto y la compañía aérea ancla.

Alsehaimiy otros'(2013)La evaluación crítica de los estudios sobre demoras en los países en desarrollo revela
que la investigación convencional sobre demoras tiende a ser descriptiva y explicativa y carece de
recomendaciones para abordar los impedimentos administrativos en la construcción. Teniendo en cuenta que la
gestión de tiempo y costes son inseparables en los proyectos de construcción (Kerzner, 2017;Yap y Skitmore,
2018), se pueden encontrar omisiones similares en los estudios de sobrecostes. En la práctica, el conocimiento
limitado se captura de proyectos anteriores para generar aprendizaje (Duffield y Whitty, 2016; Batánet al.,2011;
Shokri-Ghasabeh y Chileshe, 2014). Una observación similar es reportada por Mageswariet al. (2017)para el sector
manufacturero. de maga (2017, pag. 454) estudio sobre empresas basadas en proyectos en los Emiratos Árabes
Unidos (EAU) revela que los principales factores que inhiben la transferencia de conocimientos son "altas
presiones de tiempo hacia el final del proyecto", "demasiado enfoque en las entregas de proyectos a corto plazo"
y "miedo de sanciones negativas al revelar errores en los proyectos”. A la luz de esta,AlShamsi y Ajmal (2018a)
tenga en cuenta que el conocimiento creado dentro de un proyecto generalmente no se difunde, y las lecciones
aprendidas no se comparten constantemente entre proyectos, lo que resulta en la pérdida de conocimiento
valioso con el tiempo. En este sentido, es evidente que el control ineficaz del tiempo y los costos del proyecto se
debe principalmente a la recurrencia de errores similares de un proyecto a otro. Los procedimientos de trabajo se
reescriben y se vuelven a probar en "reinventar la rueda" para cada proyecto. Esto indica que el aprendizaje de
proyectos anteriores no se retiene/comunica para el beneficio de proyectos futuros. En la actualidad, se trata en
gran medida de un problema humano, que involucra el compromiso y las inclinaciones de comunicación del
personal de proyectos individuales (Yong y Mustaffa, 2013). En un estudio reciente,AlShamsi y Ajmal (2018b)
afirmar que el liderazgo y la cultura organizacionales son los factores más significativos que afectan el
intercambio de conocimientos. Como tal, una organización depende completamente de su capital humano para
aprender y compartir conocimientos con el fin de agregar valor para proyectos futuros (ajmalet al., 2017;Maingá,
2017;Sentido, 2008).

Sin embargo, la investigación relevante sobre gestión de proyectos hasta la fecha se ha centrado
principalmente en el nivel organizacional, a menudo en términos de gestión del conocimiento.Reich (2007), por
ejemplo, observa que innumerables organizaciones continúan sin aprender de las experiencias. Las lecciones
aprendidas a menudo se describen de manera demasiado genérica, lo que evita su reutilización debido a la falta
de contexto (Schindler y Eppler, 2003). Para mejorar el rendimiento del tiempo de los proyectos de construcción,
Abdul Rahmanet al. (2008)proponer un marco de mitigación de demoras que aproveche el aprendizaje
experiencial del proyecto que comprende la identificación del conocimiento, el intercambio, la creación y la
integración del conocimiento, la explotación del conocimiento y el almacenamiento del conocimiento mientras
Broncearseet al. (2007)derivar un enfoque práctico para la captura rápida del conocimiento del proyecto.Alashwal
et al. (2016)Luego, nuevamente, desarrolle un modelo de utilización del conocimiento que comprenda la
adquisición de conocimiento (entrada), la conversión de conocimiento (proceso) y la adquisición de nuevo
conocimiento (salida). Si bien estos estudios afirman la importancia del aprendizaje del proyecto en la gestión de
proyectos, no establecen los tipos de conocimiento del proyecto involucrados, particularmente en el control de
tiempo y costos, y cómo pueden capturarse de manera efectiva para el beneficio de proyectos futuros.
 En respuesta, y en contraste con la mayoría de las investigaciones sobre gestión del conocimiento, que se Tiempo y costo
centran en los sistemas y procesos de captura, almacenamiento y recuperación del conocimiento, este
control
documento investiga la naturaleza de la comunicación y el aprendizaje del proyecto y su papel en el tiempo y el
control de costos del proyecto. Vale la pena mencionar que el uso del aprendizaje del proyecto para mitigar los
sobrecostos de tiempo aún es limitado en los países en desarrollo (Abdul Rahmanet al.,2008). Primero se realiza
una revisión de la literatura para documentar el aprendizaje del proyecto y la gestión de la comunicación como
base para la investigación, seguida de la consideración del papel de la comunicación efectiva en el fomento de la
cohesión del equipo para inculcar una cultura colaborativa que facilite el aprendizaje del proyecto. La revisión
769
también examina cómo la reutilización de experiencias de proyectos mejora el juicio experto en la toma de
decisiones. Después de presentar el diseño y el método de investigación, la sección de resultados presenta los
hallazgos clave del análisis de contenido de 12 entrevistas semiestructuradas con profesionales de la industria.
Esto revela las herramientas de comunicación efectivas para compartir y aprender en un entorno basado en
proyectos, las situaciones que inducen al aprendizaje involucradas y el uso de experiencias de proyectos
reutilizables para mejorar el tiempo y el control de costos del proyecto. A continuación, se conceptualiza un
modelo de control de proyectos de dos fases con un proceso de gestión de proyectos de tres pasos desarrollado
a partir de la Guía del cuerpo de conocimientos para la gestión de proyectos (PMBOK) como una ayuda para una
reutilización más eficaz del conocimiento en el control del tiempo y los costes del proyecto. Las observaciones
finales incluyen las limitaciones del estudio y sugerencias para futuras investigaciones.

2. Revisión de la literatura
2.1 Crear conocimiento a partir de la experiencia
Kotnour (2000, pag. 396) define las prácticas de aprendizaje del proyecto como “el conjunto de acciones que los
equipos del proyecto utilizaron para crear y compartir conocimientos dentro y entre proyectos”. Según Fuller et
al. (2011, pag. 118), “los procesos de aprendizaje del proyecto se pueden mejorar mediante el uso de un enfoque
basado en eventos para la integración del conocimiento del proyecto que propague el aprendizaje duetero”. Con
estos antecedentes, el aprendizaje del proyecto implica el aprendizaje obtenido al realizar el proyecto. La teoría
del aprendizaje experiencial describe el aprendizaje como “el proceso mediante el cual se crea conocimiento a
través de la transformación de la experiencia” (Kolb, 1984, pag. 38). Así, el conocimiento se fundamenta a través
de la fusión del aferramiento junto con la transformación de las experiencias. Una buena conversación ofrece la
oportunidad para la reflexión, junto con la creación de significado sobre las experiencias que mejoran la
efectividad del aprendizaje experiencial dentro del equipo (Kolb y Kolb, 2009). Tanto las experiencias de
aprendizaje formales como las informales estimulan el aprendizaje en el trabajo y desarrollan competencias. De
hecho, las personas aprenden mejor de la experiencia (Senge, 2006;Sentido, 2008). La teoría del aprendizaje
experiencial complementa aún más la teoría de la curva de aprendizaje más común, en la que la experiencia está
vinculada a la competencia y la eficiencia. Recientemente,Savelsberghet al. (2016) adoptó esta teoría para explicar
el desarrollo de la competencia gerencial entre los gerentes de proyectos a través de experiencias de aprendizaje
formales e informales. Otro estudio separado de Amaret al. (2015)emplearon esta teoría en su marco de
prevención de reelaboración utilizando la transformación de la experiencia para crear conocimiento. La praxis, o
acción con reflexión, también es defendida porAmaret al. (2016)en estudios de casos de mitigación del retrabajo.
Estos estudios sugieren la aplicabilidad de esta teoría en la mejora personal y la mitigación de los problemas
actuales.
Estudios previos indican que la adquisición y utilización del conocimiento es una estrategia
prometedora para mejorar el desempeño de los proyectos de construcción (Alashwalet al.,2016;Carrillo,
2005;Chen y Mohamed, 2007;Yap y Lock, 2017). De acuerdo aAmaret al. (2000), la motivación para el
aprendizaje incluye una ventaja competitiva enriquecida, una gestión de calidad superior, mejores
relaciones entre clientes y proveedores, así como la gestión y adaptación a los cambios. Capturar y
compartir experiencias obtenidas de proyectos de construcción terminados es crucial para mejorar el
rendimiento de proyectos futuros (Carrilloet al.,2013;Dave y Koskela, 2009). Los empleadores de Malasia
en la industria de la construcción prefieren contratar personal experimentado en lugar de nutrir su
propio capital humano (Abdul Rahmanet al.,2006). En este sentido, el aprendizaje del proyecto es una alta
prioridad estratégica para construir capacidades para el desempeño (si, 2008).
IJMPB La decisión se mejora aún más al adquirir la sabiduría del "saber qué", "saber cómo" y "saber por qué" (

13,4 Coralloet al.,2009;Husseinet al.,2015). Por lo tanto, las organizaciones de construcción deben centrarse en
mantener las habilidades y vincular el aprendizaje con el desempeño del proyecto (Amaret al., 2018;
Manley y Chen, 2017). De manera similar, PMBOK reconoce que la gestión eficaz del conocimiento del
proyecto es vital para el aprendizaje continuo y la explotación del valor agregado de las lecciones
aprendidas (Instituto de Gestión de Proyectos, 2017).
Para mejorar el rendimiento general del proyecto,Lindhard y Larsen (2016)yLadraret al. (2017a)
770 Subrayar la importancia de las comunicaciones ricas y el intercambio de experiencias entre los miembros
del equipo del proyecto. En consecuencia, la comunicación efectiva junto con el conocimiento
experiencial puede aumentar significativamente la probabilidad de éxito del proyecto (Pawar y Sharifi,
2002;si, 2008).Kivraky otros'(2008)La encuesta de las principales organizaciones de construcción turcas
revela que las ventajas estratégicas de gestionar el conocimiento del proyecto son la reducción del
retrabajo, la rapidez en el servicio al cliente, la mejora continua de las prácticas de trabajo, la
racionalización de la difusión del conocimiento implícito y la difusión de las prácticas recomendadas.
Dado que la mayor parte del conocimiento en la industria de la construcción se basa en la experiencia y
es tácito, es necesario permitir la difusión para una explotación más amplia (Chen y Mohamed, 2007). De
acuerdo aYap y Lock (2017)Encuesta de cuestionario de profesionales de la construcción en Malasia, los
tres problemas importantes que resultan de una gestión deficiente del conocimiento del proyecto son: (1)
conocimiento que no está disponible cuando se necesita, (2) la pérdida de conocimiento vital y (3)
repetición de errores anteriores. También afirman que los beneficios de capturar el conocimiento del
proyecto incluyen: (1) mejora de la eficiencia, (2) mejora de la calidad, (3) reducción del tiempo, (4)
reducción del tiempo de entrega y (5) mejora de la toma de decisiones. Esto está de acuerdo conAbdul
Rahmany otros'(2008)afirman que no reutilizar el conocimiento contribuye a errores recurrentes y toma
de decisiones al azar, lo que en última instancia resulta en retrasos en el cronograma.
Como Meredith y Mantel (2012, pag. 302) abogado, “conocimiento pasado. . .debería incluirse en las
estimaciones del desempeño futuro del proyecto”. El Instituto de Gestión de Proyectos (2017, pag. 98) La
Guía del PMBOK enfatiza “usar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para lograr los
objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional”. En este contexto, reutilizar el
conocimiento mediante la adaptación de enfoques realistas o la reutilización de concepciones puede
impedir la “reinvención de la rueda” y ayudar a evitar la recurrencia de errores similares. Aunque se
considera que la amplitud del conocimiento del proyecto reutilizable comprende “conocimiento del
proceso, conocimiento sobre los clientes, conocimiento sobre costos, conocimiento sobre los requisitos
legales y estatutarios, conocimiento sobre los detalles reutilizables, conocimiento de las mejores
prácticas y lecciones aprendidas, conocimiento del desempeño de los proveedores y conocimiento de
quién sabe qué” (Broncearseet al.,2007), el apoyo empírico es todavía incompleto. De acuerdo aAmaret
al. (2000), el aprendizaje por construcción implica: la resolución sistemática de problemas, la
experimentación con nuevos enfoques, el aprendizaje de la propia experiencia, el aprendizaje de la
experiencia y las mejores prácticas de otros, y la transferencia de conocimientos de manera rápida y
eficiente a toda la organización. Sin embargo, según la discusión anterior, ahora está claro que recopilar,
organizar, analizar y difundir el conocimiento del proyecto reutilizable es crucial para capturar y
contextualizar de manera convincente las lecciones aprendidas y explotadas para aumentar el valor
agregado de todos los proyectos futuros. Por lo tanto, se prevé que las prácticas de aprendizaje del
proyecto de construcción evitarán futuros retrasos en el cronograma y sobrecostos.

2.2 Comunicación efectiva que facilita el aprendizaje del proyecto

La actividad del proyecto de construcción es un esfuerzo colectivo. Esto significa que inevitablemente involucra a
grupos de personas que trabajan juntas con diversas habilidades, experiencia y aptitudes (Delicadoet al., 2006).
La falta de comunicaciones oportunas y obligatorias entre los participantes heterogéneos del proyecto dificulta
significativamente la coordinación del proyecto (Arditiet al.,2017). A menudo, la fragmentación promueve
relaciones de trabajo antagónicas de “ellos y nosotros” entre los miembros del equipo del proyecto (Yap y
Skitmore, 2018), lo que luego resulta en malas comunicaciones del proyecto.
(Alashwal y Fong, 2015). Esta es una de las principales causas fundamentales de los sobrecostos de los Tiempo y costo
proyectos (Adánet al.,2017) y reelaboración (Hwang y Yang, 2014). La falta de captura de las lecciones de
control
proyectos anteriores y la ausencia de aprendizaje experiencial reducen considerablemente el
conocimiento de campo. Estudios previos han encontrado que el aprendizaje activo del proyecto mejora
la aptitud, la competencia y el juicio experto del personal (Aertset al.,2016;Cope y Watts, 2000;Eraut, 2011;
Savelsberghet al.,2016;Ladrar et al.,2018b). EnDe Anantatmula (2015)En el modelo de mejora del
desempeño del proyecto, la comunicación es el determinante básico de la dinámica de equipo cohesivo y
la toma de decisiones participativa. De ahí que la eficacia de la comunicación sea un elemento destacable
771
de la gestión productiva basada en proyectos (Zuoet al.,2018).Senaratne y Ruwanpura (2016)opinan que
la comunicación eficaz conduce a la comprensión y es intrínseca a la consecución de los objetivos del
proyecto. Teniendo esto en cuenta, la comunicación efectiva es fundamental en el control de tiempo y
costo de los proyectos de construcción. Además, la comunicación es clave para una gestión eficaz del
conocimiento. El aprendizaje de proyectos colectivos forma el núcleo deFong (2003)procesos de creación
de conocimiento en equipos de proyecto multidisciplinarios. En consecuencia, el conocimiento obtenido
de múltiples proyectos se puede aprovechar para mejorar los resultados de tiempo y costo de los
proyectos de construcción.
Las acciones que apoyan la difusión, recepción, adscripción y conocimiento de la información son
elementos clave en la gestión de las comunicaciones del proyecto (Senaratne y Ruwanpura, 2016).
Usando una encuesta de cuestionario en Nigeria,Ejohwomuy otros'(2017)Una investigación reciente
sobre la comunicación efectiva revela las importantes barreras involucradas, incluidos objetivos poco
claros, un sistema de informes ineficaz, canales de comunicación poco claros y falta de confianza. De
acuerdo aCarrilloet al. (2013), las desventajas críticas para capturar las lecciones aprendidas en los
proyectos son comunicaciones inadecuadas del proyecto,medio de silo,poca comprensión del valor
agregado y tiempo limitado.Cheungy otros'(2013)La investigación sobre la relación entre el desempeño
del proyecto, la confianza y la comunicación en Hong Kong revela que mejorar el flujo de información
mejora el desempeño del proyecto y genera confianza entre los miembros del equipo. Por lo tanto, es
necesario un plan de gestión de la comunicación eficaz para inspirar una colaboración que cultive una
cultura de trabajo sinérgica (Livesey, 2016) y la toma de decisiones colectiva y participativa y establece
una plataforma para obtener aprendizaje basado en proyectos. En consecuencia,Delicadoet al. (2006)
observe que las comunicaciones ricas generan la fusión del aprendizaje individual y organizacional
además de generar confianza y crear un lugar de trabajo colaborativo. En esa cuenta, Senge (2006, pag.
236) considera el aprendizaje en equipo como “el proceso de alinear y desarrollar las capacidades de un
equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean” específicamente acumulados a
partir del dominio personal y una visión compartida. Por lo tanto, la realización de un equipo de alto
rendimiento va de la mano con una gestión eficaz de las comunicaciones del proyecto.

PMBOK especifica varios métodos de comunicación para compartir información, incluida la comunicación
interactiva (reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea y videoconferencia), comunicación push
(cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, faxes, blogs y comunicados de prensa) y comunicación pull
( sitios de intranets, e-learning, bases de datos de lecciones aprendidas y repositorios de conocimiento) (Instituto
de Gestión de Proyectos, 2017). Varios tipos de reuniones relacionadas con el proyecto pueden facilitar las
comunicaciones del proyecto, que incluyen reuniones entre el cliente y el consultor, reuniones en el sitio y
reuniones técnicas para resolver problemas o tomar decisiones (Abdul Rahmanet al.,2006;Alashwal y Fong, 2015;
Chroneer y Backlund, 2015;Müller, 2015). Además de las reuniones de grupo cara a cara, las infraestructuras de
tecnología de la información y la comunicación (TIC) como el correo electrónico, Internet, las intranets y las
herramientas basadas en la web también son eficaces para compartir conocimientos y difundir información (
Forcadaet al.,2013;Mohamed y Stewart, 2003;Senescuet al.,2013). De acuerdo aRazmeritaet al. (2016), los
empleados en Dinamarca prefieren compartir sus conocimientos utilizando medios tradicionales como correos
electrónicos y reuniones cara a cara en comparación con las plataformas de redes sociales empresariales. Esto es
consistente con los participantes del grupo focal enCarrilloy otros'(2013)estudio del Reino Unido, a favor de tales
métodos
IJMPB involucrando interacciones personales como hablar con miembros experimentados del equipo y a través de

13,4 reuniones grupales. Las sesiones de lluvia de ideas son herramientas de aprendizaje efectivas (Almeida y Soares,
2014; Carrilloet al.,2013;Polianinova, 2011) donde se exploran ideas creativas.Newell (2004) sugiere compartir las
mejores prácticas (por ejemplo, procedimientos y procesos) a través de las redes sociales para maximizar el
acceso a las revisiones de proyectos y la difusión de las lecciones aprendidas. De acuerdo a Trurán (1998), una
cantidad significativa de conocimiento fluye verbalmente y a través de canales informales.

772
3. Metodología de la investigación
Según Collis y Hussey (2014, pag. 43), “un paradigma de investigación es un marco que guía cómo se
debe realizar la investigación, con base en las filosofías de las personas y sus suposiciones sobre el
mundo y la naturaleza del conocimiento”. Por lo tanto, la orientación filosófica del investigador influye en
el proceso de investigación (Remenyiet al.,1998).Amaratungaet al. (2002) describir los paradigmas de
indagación como una escuela de pensamiento sobre la mejor manera de realizar una investigación. En
resumen, un paradigma de investigación guía a los investigadores sobre cómo debe llevarse a cabo la
investigación científica (Collis y Hussey, 2014) y lo que aprenderán de la indagación de investigación (
Creswell, 2014). Collis y Hussey (2014)yBecarios y Liu (2015)describen los dos paradigmas principales
como positivismo e interpretativismo.Guba (1990)afirma que cada paradigma tiene fortalezas y
debilidades que deben sopesarse y considerarse al realizar la investigación.
Teniendo en cuenta la investigación limitada sobre el control de tiempo y costos que integra el
aprendizaje experiencial y el enfoque de gestión de la comunicación en entornos de construcción, se
adopta un diseño exploratorio. Las entrevistas proporcionan un mecanismo de recopilación de datos
adecuado en la investigación exploratoria (Creswell y Poth, 2018;Sekaran y Bougie, 2013) ya que son
herramientas adecuadas y prácticas para aprender sobre asuntos que no se pueden observar. También
recuerdan incidentes críticos (Collis y Hussey, 2014;Flanagan, 1954) en el que se solicita a los
participantes que expliquen en detalle una serie de incidentes que son relevantes para las preguntas de
investigación (saunderset al.,2016). De acuerdo aCreswell y Poth (2018), una entrevista es un método
para recopilar datos primarios en el que se hacen preguntas a una muestra de participantes de la
entrevista para averiguar qué piensan, hacen o sienten. Como tal, las entrevistas con profesionales
experimentados de la industria podrían brindar un mayor grado de confianza en las respuestas que las
respuestas de una encuesta de cuestionario.

3.1 Recopilación de datos

Primero se llevó a cabo una prueba previa para evaluar la idoneidad del protocolo de entrevista y ajustar
las preguntas de la entrevista para garantizar que los datos recopilados fueran comprensibles,
coherentes y literales. Cinco expertos, dos académicos, cada uno con un doctorado en administración de
la construcción, y tres profesionales de la construcción, cada uno con más de 20 años de experiencia en
construcción, examinaron las preguntas de la entrevista. La retroalimentación recibida de las pruebas
preliminares se usó aún más para refinar el diseño de la entrevista.
Luego se emplearon entrevistas cualitativas semiestructuradas con entrevistados que dieron su
consentimiento para la recopilación de datos. Se realizaron doce entrevistas en profundidad con profesionales de
la industria del cliente (PAG4,PAG5,PAG6, yPAG12), consultor (PAG1,PAG3,PAG7, yPAG10), y contratista (PAG2,PAG
8,PAG9, yPAG11) organizaciones (verTabla I) para obtener puntos de vista ricos y equilibrados de las tres partes
interesadas clave del proyecto de construcción (Yap y Skitmore, 2018). Se adoptó un muestreo intencional
estratificado proporcional para seleccionar a los entrevistados con un mínimo de 10 años de experiencia en la
construcción de edificios y en puestos gerenciales. Este criterio es consistente conLee y Rojas (2013)en la
definición de gerentes con al menos 10 años de experiencia como profesionales de la industria de la construcción
bien informados y calificados. Para garantizar que los expertos se ocupen con frecuencia de los problemas de
control de tiempo y costo, todos los participantes habían estado involucrados en al menos tres proyectos de
construcción.
Participantes Rol en Designación en Educación Laboral
Tiempo y costo
(nombres anónimos) proyecto compañía Posición fondo experiencia control
PAG1 Consultor Asociado de proyecto Sénior Bachiller 6–10 años
PAG2 Contratista Director del proyecto Director Diploma 21 años y
arriba
PAG3 Consultor Director Director Maestro 21 años y
arriba 773
PAG4 Cliente General Adjunto Sénior Maestro 11–15 años
gerente
PAG5 Cliente asistente general Sénior Bachiller 16–20 años
gerente
PAG6 Cliente Proyecto mayor Sénior Bachiller 21 años y
gerente arriba
PAG7 Consultor Principal Director Bachiller 16–20 años
PAG8 Contratista Director Ejecutivo Maestro 21 años y
oficial arriba
PAG9 Contratista Director Director Bachiller 21 años y
arriba
PAG10 Consultor Director Director Bachiller 16–20 años
PAG11 Contratista gerente general Sénior Maestro 21 años y Tabla I.
arriba Perfil de la entrevista
PAG12 Cliente Gerente de proyecto Gerente Bachiller 11–15 años Participantes

Las entrevistas se realizaron en las oficinas de los participantes para su comodidad y de manera confidencial uno
a uno. Las entrevistas comenzaron con la obtención de la designación, los antecedentes educativos y la
experiencia relevante en construcción de los participantes. Con base en el proyecto de construcción en el que
habían estado involucrados, se les pidió a los participantes que identificaran las principales herramientas de
gestión de la comunicación que se usaron de manera efectiva en sus proyectos, describieran las situaciones que
inducen el aprendizaje a partir de las experiencias del proyecto y dilucidaran las experiencias que vale la pena
capturar que son reutilizables. para mejorar sus conocimientos en futuros proyectos.

Las entrevistas se mantuvieron abiertas utilizando frases como "¿puede hablar más sobre
eso?" o "¿puede compartir algunos ejemplos?" para permitir que los participantes se expresaran
plenamente. Se les pidió que proporcionaran más información a partir de sus propias
experiencias. Estas preguntas abiertas permitieron buscar vías de interés con un sesgo mínimo
del entrevistador. Por objetividad y facilidad de análisis, se utilizaron preguntas idénticas (Olawale
y Sun, 2015). Todas las entrevistas fueron grabadas en audio y complementadas con notas escritas
a mano para mantener la confiabilidad (Creswell y Poth, 2018). Los detalles de los participantes
fueron codificados para proteger la confidencialidad y el anonimato. Cada entrevista duró
aproximadamente 60 minutos y se hizo un esfuerzo concienzudo para superar cualquier barrera
entre el investigador y el participante. El número de entrevistas se considera razonable ya que se
logró la saturación de datos, ya que no se manifestaron nuevos factores en las entrevistas
posteriores (Merriam y Tisdell, 2016). Esto es consistente consaunderset al. (2016) señalando que
12 entrevistas en profundidad serían adecuadas para intentar comprender los puntos en común.

3.2 Análisis de datos

Cada entrevista fue transcrita en su totalidad utilizando como estructura la guía de entrevista. El proceso
de familiarización implicó escuchar las grabaciones de las entrevistas y leer las transcripciones varias
veces. Durante el proceso de familiarización, se escribieron notas al margen de las transcripciones. Las
palabras clave también se destacaron para una fácil identificación.
IJMPB El texto derivado de las entrevistas se analizó manualmente porque el número de entrevistados era

13,4 manejable. Teniendo en cuenta los densos y ricos datos de las entrevistas,Creswell y Poth (2018)proponer
que el analista filtre y se centre en los datos más pertinentes. En consecuencia, los datos de la entrevista
se ordenan en relación con varios temas predeterminados y emergentes, para identificar patrones e
ideas basadas en la experiencia y el conocimiento de los participantes (Merriam y Tisdell, 2016). Estos
temas de entrevista comprenden la comprensión de cómo puede tener lugar una comunicación efectiva
en un entorno de proyecto fragmentado, cómo se puede estimular el aprendizaje y las experiencias de
774 proyecto reutilizables percibidas involucradas. A continuación, se realizó un análisis de contenido a partir
de los temas identificados.

3.3 Validación de expertos y generalización temática

Según Creswell y Poth (2018, pag. 259), la validación en la investigación cualitativa es un proceso para
evaluar la “exactitud” de los hallazgos. Con ese fin,Eisner (1991)aboga por el uso de la validación
consensuada como evidencia para afirmar la credibilidad. En la corroboración estructural, el investigador
utiliza múltiples tipos de datos para apoyar o contradecir la interpretación, mientras que la validación
consensuada busca la opinión de expertos en el campo.
Luego del análisis de contenido de las transcripciones de las entrevistas, 11 expertos de la industria
con más de 20 años de experiencia validaron aún más las variables identificadas para herramientas de
comunicación efectivas, situaciones críticas de aprendizaje y experiencias de proyectos reutilizables. Los
expertos se eligieron entre las tres principales partes interesadas de los grupos de clientes, consultores y
contratistas para brindar una visión equilibrada. En general, los 11 expertos aportaron 320 años de
experiencia combinada en el sector de la construcción, lo que representa una media de 29,1 años. La
validación facial se realizó a través de entrevistas y cuestionario (Lucko y Rojas, 2010). El proceso de
validación se centró en la aplicabilidad de las medidas de control de procesos en la industria de la
construcción. La validez de contenido de las variables se evalúa mediante evaluación de expertos (Cabello
et al.,2014) y corroborar los hallazgos de las entrevistas de los tres actores clave de la construcción
(cliente, consultor, contratista) a través de la triangulación (Creswell y Miller, 2000;Lucko y Rojas, 2010).

Sekaran y Bougie (2013, pag. 27) explica la inducción como “establecer lógicamente una proposición general
basada en hechos observados”. La investigación cualitativa busca proporcionar generalizaciones analíticas, en
lugar de estadísticas puras.Ying, 2014). La generalización estadística denota inferir datos empíricos de una
muestra a una población más grande. Una generalización analítica, por el contrario, compara los hallazgos de las
observaciones empíricas con una teoría desarrollada previamente, para la transferibilidad de los hallazgos al
contexto (Ying, 2014).Huanget al. (2011)argumentan que las entrevistas con una muestra pequeña pero
aproximadamente representativa de la población proporcionan una forma esencial de aprender sobre el tema de
estudio. Afirman además que las entrevistas ofrecen un enfoque multicaso centrado en capturar las experiencias
de los participantes en los proyectos de construcción. Por lo tanto, la generalización temática es de hecho una
posibilidad.
Figura 1describe el proceso de desarrollo de las medidas de control utilizando herramientas de
comunicación efectivas y experiencias de proyectos reutilizables.

4. Resultados, análisis y discusión

4.1 Gestión de las comunicaciones del proyecto
Todos los participantes de la entrevista coincidieron en que la eficacia de la comunicación dentro del
equipo del proyecto es necesaria para el control del tiempo y los costos del proyecto. Esto es consistente
conAnderseny otros'(2006)yZuoy otros'(2018)hallazgos al reconocer las comunicaciones enriquecidas
como el requisito previo para lograr un rendimiento superior del proyecto. Por ejemplo, un subdirector
general (PAG5) resaltado:

[ ] La comunicación es fundamental para el flujo de ideas/instrucciones en todo el equipo del proyecto [ ].

Otro participante de la entrevista (PAG12) comentó:

 Revisión de literatura
Tiempo y costo
- Identificar factores comunes en el tiempo del proyecto y el control de costos. control
- Evaluar herramientas efectivas de comunicación del proyecto.
- Valorar el conocimiento del proyecto reutilizable

775
Entrevista
- Captar el conocimiento, la reflexión y la experiencia de los profesionales de la industria.
de clientes, consultores y contratistas

Análisis y síntesis
- Analizar y sintetizar transcripciones de entrevistas y literatura publicada.

Medidas de control del proyecto

- Desarrollar y categorizar una lista de medidas de control utilizando
herramientas de comunicación y conocimiento del proyecto reutilizable

Figura 1.
Proceso de desarrollo
Validación
el control del proyecto
- Validación de medidas de control de proyectos con profesionales de la industria.
medidas

[ ] La comunicación efectiva entre cliente-consultor-contratista se logra solo cuando el consultor

recibe una decisión clara del cliente mientras que el contratista recibe una instrucción clara del
consultor [ ].

La comunicación clara es vital para evitar la repetición del trabajo, lo que es perjudicial para el tiempo del
proyecto y el rendimiento de los costos debido al esfuerzo adicional que implica rectificar la no
conformidad (Ladraret al.,2017b). Un gerente general (PAG11) señaló la importancia de la comunicación,
comentando que:

[ ] . . .si puede comunicarse bien. . .menos disputas, surgirían menos discrepancias [ ].

El trabajo de construcción implica cierto grado de comunicación y colaboración entre los

participantes (es decir, arquitectos, ingenieros mecánicos y eléctricos, ingenieros estructurales) (
Delicado et al.,2006). Por ejemplo, un director en un consultor de ingeniería (PAG10) descrito:

[ ] Al diseñar un foso de ascensor simple, el arquitecto requerirá detalles del ingeniero mecánico, como las dimensiones del
ascensor, mientras que el ingeniero estructural debe proporcionar las dimensiones del núcleo del ascensor [ ].

Esta información es necesaria para ayudar a evitar discrepancias en los dibujos arquitectónicos que, de otro modo, podrían
dar lugar a una repetición del trabajo innecesaria. Un consultor de ingeniería (PAG7) señaló:

[ ] En el desarrollo de cualquier proyecto se requiere trabajo en equipo (no individual) para lograr el diseño
más efectivo a la necesidad del cliente. . .dentro del plazo y los requisitos presupuestarios [ ].
IJMPB Los equipos de proyecto también trabajan en diferentes oficinas, lo que puede implicar acciones más proactivas

13,4 para el intercambio de información (Delicadoet al.,2006). De esta manera, se puede lograr la alineación colectiva
de los objetivos y requisitos del proyecto, creando potencialmente un entorno colaborativo de resolución de
problemas como lo recomiendanLivesey (2016). Al igual que en estudios anteriores (por ejemplo,Doloi et al.,2012;
Hwang y Low, 2012;Ladraret al.,2019) se requieren comunicaciones enriquecidas para compartir información de
manera eficiente y efectiva para la coordinación del proyecto.

776
4.2 Herramientas eficaces para la gestión de la comunicación y el aprendizaje de proyectos
El análisis de contenido identificó las herramientas de comunicación efectivas para generar aprendizaje en el entorno del
proyecto de construcción como reuniones de proyecto, unidades de maquetas físicas, reuniones informales, herramientas
de TIC y sesiones de intercambio de ideas, como se ilustra enFigura 2.
Reuniones de proyectoproporcionan una de las herramientas de comunicación de proyectos más preferidas y
mejor utilizadas en la construcción. La reunión inicial se utiliza para establecer líneas de comunicación en las que
los equipos del proyecto se conectan por correo electrónico y chat en grupo, y las reuniones formales periódicas
posteriores se utilizan para la coordinación del proyecto y la resolución de problemas técnicos. Un contratista (
PAG8) compartió la experiencia sobre el uso efectivo de la reunión del proyecto en la gestión del proyecto
problemático en cuanto a:

[ ] Alinee al equipo del proyecto para que acepte, acuerde y siga los objetivos a los que se dirige. . .ajustarse y adaptarse a los
requisitos del proyecto. Si el proyecto se retrasa, en lugar de reuniones semanales, hágalo dos veces por semana para una mayor
comunicación y coordinación. Reunirse más a menudo para que se pueda cumplir el objetivo. Proporcione una dirección clara
para hacerlo desde la comunicación en las reuniones de trabajo en equipo [ ].

Otro participante de la entrevista (PAG3) comentó:

[ ] Las reuniones del proyecto brindan una plataforma para resolver problemas de coordinación a través de un tiempo fijo
semanal para resaltar la discrepancia en los dibujos [ ].

Esto se corresponde conForcaday otros'(2013)recomendación de que las reuniones de grupo

proporcionen un medio eficaz de difusión de la información del proyecto, yAbdul Rahmany otros'(2006)La
recomendación de aumentar la frecuencia de las reuniones en el sitio en caso de demora respalda la
perspectiva de aumentar las comunicaciones del proyecto para la resolución conjunta de problemas y la
toma de decisiones participativa. Vale la pena mencionar que una encuesta reciente realizada porYap y
Lock (2017)de construcción de pequeñas y medianas empresas (PYME) revela que la industria de la
construcción de Malasia actualmente depende abrumadoramente de las técnicas tradicionales de
comunicación, por ejemplo, reuniones cara a cara e intercambio de documentos en papel en la gestión
de proyectos.
Unidades de maquetas físicasson necesarios para la revisión del diseño y la mano de obra en el sitio. Los
problemas técnicos se pueden discutir y los equipos de proyecto pueden tomar decisiones con confianza cuando
ven los problemas reales visualmente en lugar de usar sus modelos mentales (imaginación), que pueden no ser
correctos. Un director de proyecto en una firma consultora (PAG3) indicó:

[ ] La experiencia visual arquitectónica es importante. Ver es creer en la creación del espacio. Necesitamos ver
el contexto general en lugar de manera aislada [].

Otro participante (PAG6) expresó su preocupación de que:

[ ] Sin muestras de maquetas, no podemos entender completamente lo que quiere el cliente, o se sorprenden
al ver algo que no es lo que querían [ ].

En respuesta a esto, una unidad de maqueta en 3D permite generar un consenso más rápido entre los diversos
conjuntos de disciplinas debido a que es un mejor medio para la comunicación (Majumdaret al.,2006). Por lo
tanto, las unidades de maqueta pueden simplificar la toma de decisiones y la visualización del diseño previsto.
reuniones informalesMuchos participantes ven esto como una forma efectiva de mejorar el intercambio de
experiencias en equipo. Las reuniones oportunas ayudan a definir la membresía del equipo y refuerzan el colectivo.
 errores del proyecto

Experiencias para ser

experiencias dolorosas
evitado (reactivo)

Obstáculos difíciles

situaciones de aprendizaje

Impulsos de superación personal

sesión de lluvia de ideas

Tutoría/entrenamiento
Proyecto de aprendizaje
Información y
comunicación
Trabajo en equipo tecnología (TIC)
relaciones

Experiencias para ser

repetido (proactivo) Comunicación efectiva
herramientas reunión informal
sesiones informativas

Unidades de maqueta

Reunión del proyecto

Proyecto de aprendizaje
Tiempo y costo

situaciones y efectivo
Figura 2.
control

777

herramientas de comunicación
IJMPB identidad. De acuerdo aAlashwal y Abdul-Rahman (2014), las actividades sociales promueven el

13,4 aprendizaje entre proyectos. Como un participante de la entrevista (PAG3) explicó:

[ ] Una sesión fuera de la oficina, como una cena informal, para desestresarse y conocerse mejor [ ].

En apoyo,Reich (2007)concluye que las reuniones informales fomentan la interacción social entre el equipo del
proyecto, mientras queSchindler y Eppler (2003)argumentan que el intercambio de lecciones aprendidas
generalmente no ocurre sistemáticamente, sino por lo general a través de reuniones informales.
778 Tecnología de la información y la comunicación (TIC)herramientashan revolucionado la forma en que se gestiona la información y
las personas se comunican en la industria de la construcción. La correspondencia por correo electrónico es una herramienta
conveniente de comunicación de proyectos para trabajar en estrecha colaboración mediante la vinculación de todas las disciplinas y la
transferencia rápida de información tanto textual como gráfica para la toma de decisiones y la resolución de problemas en el proceso
de construcción. Como gerente senior de proyectos (PAG3) explicó:

[ ] El grupo de chat de WhatsApp proporciona comunicación diurna y nocturna [ ].

Otro (PAG8) añadió que:

[ ] Las fotografías se pueden transmitir a través de teléfonos móviles [ ].

Todos los participantes de la entrevista sintieron que las herramientas TIC tienen un impacto en la gestión de la
comunicación, donde la información se puede compartir entre todas las partes involucradas de manera efectiva.
Un consultor de ingeniería (PAG10) afirmó:

[ ] Cuando se transmite información, no hay excusas para no recibir información [ ].

Además, las plataformas de redes sociales pueden apoyar aún más la gestión de las lecciones
aprendidas en los proyectos (rosaset al.,2016), mientras que segúnfreidoraet al. (2004), lo logra
agilizando el proceso de información, facilitando el acceso a la información y mejorando los
sistemas de información gerencial para una toma de decisiones y un control más efectivos.
Sesiones de lluvia de ideasParticipante de la entrevista (PAG9) señaló que:

[ ] Los talleres de diseño frecuentes y las sesiones de lluvia de ideas son importantes para una comunicación efectiva y
el aprendizaje del proyecto. También proporcionan un foro excelente para confabulaciones y reuniones de equipo [ ].

Esto corresponde a la conocida visión de que las reuniones de equipo son fundamentales para compartir
y recopilar experiencias (Almeida y Soares, 2014) así como para resolver problemas (Alashwal et al.,2016).
Además, ese conocimiento tácito puede ser captado de los expertos involucrados en el proyecto (Kivraket
al.,2008) y segúnKolb y Kolb (2009), aprendemos mejor en situaciones como sesiones de intercambio de
ideas que requieren la generación de ideas.

4.3 Situaciones que inducen al aprendizaje

Todos los participantes de la entrevista coincidieron en que las experiencias adquiridas en proyectos
anteriores contribuyen significativamente a la realización y evaluación de eventos inminentes. Un
participante de la entrevista (P3) articuló el conocimiento adquirido como “capacidad de pronóstico”. Otro
gerente senior de proyectos (PAG6) señaló el uso del conocimiento pasado en proyectos futuros donde
“las experiencias pasadas te dirán lo que puedes hacer y enriquecerán tu juicio experto” aprovechando el
conocimiento del proyecto para evitar la necesidad de reinventar la rueda y así detectar errores comunes
y anticipar cambios. Como director general (PAG8) enfatizó:

[ ] El individuo necesita aprender de sus errores y no repetir el mismo error dos veces [ ].

Esto sugiere un proceso continuo de desarrollo de capacidades y parte de la experiencia de aprendizaje del
proyecto similar a los hallazgos deCarrilloet al. (2013).
Según los participantes de la entrevista, las situaciones que inducen al aprendizaje comprenden errores del
proyecto, experiencias dolorosas, obstáculos difíciles, impulso de superación personal, voluntad de compartir.
experiencias con otros, recibir consejos de personas experimentadas, trabajar en equipo y sesiones Tiempo y costo
informativas (verFigura 2) como se analiza por separado más adelante.
control
errores del proyectoproporcionan un factor importante que contribuye al retrabajo, lo que resulta en
retrasos en el cronograma y sobrecostos (verDoloiet al.,2012;Sambasivan y pronto, 2007). A menudo, los
profesionales de la construcción repiten errores similares y no anticipan un problema antes de la
implementación. Capturar y compartir tanto los éxitos como los fracasos críticos puede ayudar a evitar
errores similares en el futuro. Como un participante de la entrevista (PAG8) subrayado:
779
[ ] No repetir el mismo error más de dos veces. . . ser diligente y competente en su propio trabajo. . . desaprender,
volver a aprender y aprender más [ ].

Similar aSenge (2006)sobre aprender de las propias experiencias, un consultor de ingeniería (PAG10)
declaró:

[ ] Todo el mundo aprende de los errores. . . un proyecto diferente tiene una curva de aprendizaje diferente. . . somos
capaces de manejar proyectos de manera más efectiva en comparación con la primera vez. . . advertirte previamente
de los requisitos o formas efectivas de gestionar el proyecto [ ].

Capturar y aprender los errores que ocurrieron en el pasado significa que no son en vano además de
ayudar a evitar la necesidad de “reinventar la rueda”.
experiencias dolorosasque involucró la pérdida de vidas humanas o dinero engendran emotivos recuerdos.
Un director de proyecto (PAG3) compartió la experiencia de accidentes del proyecto como:

[ ] Cuando las experiencias previas de accidentes de proyectos involucran la pérdida de vidas humanas,
definitivamente no querrás que eso vuelva a suceder ya que siempre sentirás el dolor [ ].

Obstáculos difícilesen el proyecto de construcción ayudan a estimular el aprendizaje. Un consultor de ingeniería

(PAG1) afirmó:

[ ] Las cosas que no te matan te harán más fuerte [ ].

Por lo tanto, la actitud personal para resolver el problema es fundamental y seguir el consejo de personas con
experiencia acorta la curva de aprendizaje para manejar situaciones difíciles.
Impulso de superación personalo curiosidad por aprender algo nuevo. Un subdirector general (PAG4)
explicó que la comunicación frecuente con la gerencia es fundamental para comprender lo que sucede
dentro de la empresa y en todo el mundo, y que, como parte de un buen liderazgo, los gerentes deben
estar abiertos a las nuevas tecnologías y métodos alternativos de construcción. Otro participante de la
entrevista (PAG10) instó:

[ ] Usar la experiencia pasada para crear pensamiento de diseño en un nuevo proyecto [ ].

Voluntad de compartir experiencias con otros.es útil para capturar y compartir las lecciones aprendidas.
Un director de proyecto (PAG2) expresó que:

[ ] Compartir los hallazgos post-mortem es esencial para no repetir los mismos errores [ ].

Otro subdirector general (PAG5) señaló:

[ ] De vez en cuando, sesión de compartir entre nosotros. . . compartiendo problemas, dígales cuál es el problema. . . cómo
resolver [].

Esto está de acuerdo con la mayoría de los gerentes de proyecto muestreados porSavelsberghet al. (2016), en el sentido de
que el intercambio regular de experiencias y puntos de vista con otros gerentes de proyectos es crucial para entrenar a
otros gerentes de proyectos. En este caso, si otros gerentes de proyecto tienen experiencia en una situación similar antes,
también pueden compartir las soluciones.
Recibir consejos de personas con experiencia.como guía y tener la actitud personal proactiva hacia el
aprendizaje. Hablar con personas experimentadas para compartir sus experiencias es útil para identificar
la causa del problema. Además, la tutoría o el entrenamiento complementan en el trabajo
IJMPB formación de practicantes (Farr y Brasil, 2009). Similar aSavelsberghet al. (2016), la tutoría se
13,4 percibe como una guía útil en los proyectos.
Trabajando en equipo,ya que la construcción implica que varias organizaciones trabajen juntas en un
proyecto. Trabajar en un entorno de proyecto se trata de tratar con personas, por lo que la gestión de las
relaciones humanas es parte del trabajo en equipo. Por lo tanto, es útil que los gerentes de proyecto
estén dispuestos a compartir entre ellos y tener una discusión detallada con otros departamentos para
comprender mejor sus requisitos. Según lo declarado porAnantatmula (2015), la comunicación efectiva
780 en los equipos de proyecto promoverá una cultura colaborativa.
sesiones informativaso las reuniones de revisión de proyectos en la etapa de cierre son útiles para recopilar
lecciones aprendidas, con enfoques clave que incluyen “¿Qué sucedió realmente? ¿Por qué hay una variación? y
¿Cómo hacerlo mejor la próxima vez?” Los informes se realizan como el análisis final del desempeño de la entrega
del proyecto. Los informes posteriores al proyecto son la técnica común de identificación y captura en la
literatura de gestión del conocimiento (p.Schindler y Eppler, 2003). Un director de proyecto de construcción (PAG
2) llamó a esto una "reunión post-mortem" después del proyecto, para evaluar las deficiencias a fin de evitar
repetir los mismos errores. Otro director de obra (PAG9) mencionó formular procedimientos de trabajo al final
del proyecto. Sin embargo,Shokri-Ghasabeh y Chileshe (2014)tenga en cuenta las dificultades para coordinar las
sesiones informativas del proyecto, ya que los miembros del equipo ya están comprometidos con otras tareas
nuevas. Esto es similar a la afirmación deCarrilloet al. (2004)que el tiempo insuficiente ha resultado en revisiones
posteriores al proyecto desordenadas que son ineficaces para difundir las lecciones aprendidas. Es evidente que
los debriefings no son una práctica común en los proyectos de construcción debido a las limitaciones de tiempo.
A menos que se aproveche al máximo la práctica de los debriefings, el aprendizaje no es posible, lo que resulta
en la repetición de errores, lo que degrada continuamente el desempeño del proyecto (Carrilloet al.,2004).
Similarmente,Savelsberghet al. (2016)Identificar el informe o la evaluación guiada del proyecto como una de las
principales oportunidades de orientación perdidas en los proyectos. Este hallazgo sugiere una brecha potencial
en la identificación y captura de experiencias de proyectos reutilizables para los beneficios de futuros proyectos
similares.

Estos factores de aprendizaje estimulantes tienen el potencial de desarrollar las capacidades de toma de
decisiones del equipo del proyecto (Meredith y Mantel, 2012) mientras que el aumento de la experiencia y las
habilidades de los recursos humanos a través del efecto de la curva de aprendizaje también tiene un papel en la
mejora de la productividad (Abdul Rahmanet al.,2006;Ladraret al.,2019).
Figura 2ofrece orientación para determinar situaciones de aprendizaje repetibles y evitables, así como
herramientas efectivas de comunicación del proyecto para facilitar el aprendizaje del proyecto.

4.4 Conocimiento del proyecto reutilizable

Tabla IImuestra el mapeo del conocimiento del proyecto identificado relevante para la reutilización según
los 12 participantes de la entrevista. Un examen minucioso deTabla IIrevela que los cinco activos de
conocimiento más reutilizables están relacionados con la planificación de obras (frecuencia59), diseño y
detalles constructivos (frecuencia58), conocimiento del proceso de construcción (frecuencia57),
expectativas del cliente (frecuencia57), y trabajo en equipo (espíritu de equipo) (frecuencia56). A
continuación se proporciona una breve descripción de cada activo de conocimiento reutilizable:

(1) Conocimiento del proceso de construcción: una secuencia de procesos en proyectos de construcción;

(2) Diseño y detalles de construcción: diseño y especificación con ahorro y buena

trabajabilidad;
(3) Expectativas de los clientes: preferencias, requisitos, estándares, combinación de ideas de
diferentes clientes en proyectos;

(4) Requisitos de autoridad y procedimientos de presentación: cronogramas de planificación,

requisitos de presentación y traspaso a agencias gubernamentales;
 Proyecto reutilizable
Tiempo y costo
No. conocimiento PAG1PAG2PAG3PAG4PAG5PAG6PAG7PAG8PAG9PAG10PAG11PAG12 no. control
RPK1 Construcción √ √ √√√ √ √ 7
conocimiento del proceso
RPK2 Diseño y √√√√ √ √ √ √ 8
construcción
detallando 781
RPK3 expectativas del cliente √ √ √ √ √ √ √ 7
RPK4 Autoridad √ √ 2
requisitos y
envío
procedimientos
RPK5 Tratando con √ √ √ 3
contratistas y
subcontratistas
RPK6 Construcción √ √ √ √ √ 5
tecnicas
RPK7 Planificación de obras √ √ √ √ √ √ √ √ √ 9
RPK8 conocimiento del bien √ √ √ √ 4
proveedores
RPK9 Control de calidad √ √ √ √ 4
procedimientos
RPK10 Trabajo en equipo √ √ √ √ √ √ 6
(espíritu de equipo)
RPK11 conocimiento sobre quien √ √ √ 3 Tabla II.
sabe que Reutilizable relevante
Total parcial 6 4 5 3 8 4 6 3 4 3 7 5 58 activos de conocimiento

(5) Trato con contratistas y subcontratistas: recursos humanos competentes, es decir, gerente de
construcción/gerente de seguridad;

(6) Selección de las personas adecuadas para el proyecto adecuado: identificación de las habilidades y personas
adecuadas para varios tipos de proyectos;

(7) Procedimientos de documentación de la construcción: buenos procedimientos y sistemas de trabajo;

(8) Técnicas de construcción: trabajos temporales típicos, medidas de seguridad, declaraciones de

métodos;

(9) Planificación de obras: asignación de tiempo y costos, requerimientos de flujo de caja;

(10) Conocimiento de proveedores buenos, confiables y receptivos;

(11) Procesos de control de calidad: formularios de aprobación, memorandos del sitio, formato de informes;

(12) Trabajo en equipo: espíritu de equipo repetible en cada proyecto, actitud proactiva;

(13) Conocimiento de quién sabe qué: saber dónde/a quién encontrar información crucial
rápidamente.

Estos son activos de conocimiento críticos que forman el capital intelectual de las organizaciones de construcción,
así como también consolidanBroncearsey otros'(2007)afirmación relativa a la explotación del conocimiento del
proyecto reutilizable para mejorar el desempeño futuro del proyecto. Además, surgieron tres nuevos
conocimientos reutilizables, que incluyen (1) la selección de las personas adecuadas para el proyecto correcto, (2)
el trabajo en equipo y (3) la planificación del trabajo, al tiempo que se agregan nuevos conocimientos empíricos.
IJMPB evidencia de Malasia, que también es aplicable a otros países e industrias basadas en
13,4 proyectos.
Un director consultor (PAG3) se refirió a contar con las “personas adecuadas”, con la competencia, el
compromiso y las habilidades interpersonales adecuados.Ling y mamá (2014)La encuesta del cuestionario de las
ciudades de China revela que la competencia del equipo del proyecto de construcción está significativamente
correlacionada con el cronograma y el desempeño de calidad. Para reducir la repetición del trabajo y evitar
errores,Amor y Edwards (2004)recomendar que los gerentes de proyecto aprovechen las habilidades de las
782 personas adecuadas en el momento adecuado.De Toor y Ogunlana (2008)La investigación de los problemas que
causan retrasos en los principales proyectos de construcción de Tailandia revela un patrón similar de problemas
en la mayoría de los países en desarrollo, incluida la falta de competencias tales como clientes sin experiencia,
contratistas y subcontratistas incompetentes, falta de conocimiento contractual, falta de mejores prácticas de
gestión de proyectos y falta de prácticas. diseño. Casi una década después,Sinesilassiey otros'(2017)encuesta de
proyectos de construcción pública de Etiopía informa una observación similar. Además, afirman que la
“ignorancia y falta de conocimiento del director del proyecto” y la “mala gestión de los recursos humanos”
contribuyen en gran medida a los retrasos en la programación, y afirman que se necesita más esfuerzo para
abordar este problema perenne. Por lo tanto, la selección de personal con la credibilidad adecuada es un
requisito previo para aumentar la productividad y, en última instancia, mejorar los resultados de la ejecución del
proyecto.
Con respecto a la planificación de las obras, entrevistar al participante (PAG5) señaló que:

[ ] Los gerentes deben especificar claramente los requisitos del proyecto antes de la adjudicación y no esperar que el contratista pueda
realizar su mejor esfuerzo [ ].

Otro participante de la entrevista (PAG6) mencionó que:

[ ] La planificación de los plazos es esencial. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo para completar una tarea? ¿Qué aprobación se
requiere? ¿Quién es la parte que aprueba? ¿Cuál es el período total de construcción requerido? [ ]

De acuerdo aMeredith y Mantel (2012), la planificación de proyectos implica la actividad del proyecto y la
planificación de riesgos, la elaboración de presupuestos en términos de estimación de costos y riesgos, la
programación y la asignación de recursos. Según uno de los estudios de caso deAbdul Rahmanet al. (2008), el
“saber cómo” y el “saber por qué” son los tipos de conocimiento que se comparten con frecuencia en las
reuniones del proyecto como guía en la toma de decisiones, particularmente en relación con la planificación de la
secuencia de actividades del proyecto. Muchos estudios informan que la falta de planificación es una causa
importante del bajo rendimiento de tiempo y costo de los proyectos de construcción (p.Agyekum-Mensah y
Caballero, 2017;Asafet al., 2010;Carrillo, 2005;Doloiet al.,2012;Hwanget al.,2014;Nguyen y Chileshe, 2015;
sambasivanet al.,2017).Mpofuet al. (2017)Examinar las causas importantes de los retrasos en los proyectos en los
Emiratos Árabes Unidos y recomendar abordar los factores causales en la etapa de planificación, ya que la falta
de experiencia en gestión de proyectos da como resultado el fracaso de los proyectos. También afirman la
necesidad de más formación de equipos, intercambio de conocimientos y una mayor integración de habilidades
en las primeras etapas de la planificación. Por lo tanto, es necesario reconocer la práctica adecuada de
planificación y coordinación y comprender las implicaciones beneficiosas para proyectos futuros (Al Momani,
2000).
Como participante de la entrevista (PAG8) articulado:

[ ] El trabajo en equipo es fundamental. . . repetir ese espíritu en cada proyecto; de lo contrario, nunca completaremos
el proyecto con éxito [ ].

Es difícil exagerar el valor del trabajo en equipo para mejorar la productividad en el lugar de trabajo.
Como la Corporación de Productividad de Malasia (2015, pag. 116) comenta, “un espíritu de equipo
positivo y competitivo fomenta una mayor colaboración y puede conducir a innovaciones valiosas en la
productividad del lugar de trabajo”. Además, la cooperación y el empoderamiento del equipo mejoran el
rendimiento del equipo, que también se ve afectado por el colectivismo y la política de equipo (Liuet al.,
2015). Dado que la construcción involucra a varias partes de diferentes orígenes que trabajan juntas
temporalmente para lograr los entregables del proyecto, comienzan a desarrollarse como un grupo de trabajo y Tiempo y costo
finalmente se convierten en un equipo.Tuckman's (1965)El modelo de desarrollo de equipos es importante para el
control
pensamiento moderno sobre los equipos y el trabajo en equipo. El modelo sugiere cuatro etapas de desarrollo, a
saber: formación, asalto, normalización y desempeño en el proceso de desarrollo de cada equipo, donde
experimentan un período inicial relativamente improductivo antes de progresar a una entidad autónoma. La
observación principal en el modelo de Tuckman es que un equipo no puede ser completamente efectivo hasta
que alcanza la etapa en la que comparten una ambición colectiva, se comunican de manera efectiva y se apoyan
mutuamente. Sin embargo, se requiere que cada nuevo equipo de proyecto repita continuamente el proceso en
783
cada nuevo esfuerzo.

5. Modelo de control de proyectos basado en el conocimiento

Las variables clave identificadas en este estudio también fueron validadas por los expertos. Todos los expertos
coincidieron en que la planificación de la comunicación del proyecto y la reutilización del conocimiento son
posibilidades prácticas para controlar el rendimiento en iniciativas basadas en proyectos, como la construcción.
Los expertos también reconocieron la importancia de la cultura colaborativa en el aprendizaje de proyectos para
mejorar el juicio de los expertos. A la luz de esto, los elementos de comunicación y aprendizaje del proyecto se
integran para generar el control del proyecto como se muestra enfigura 3. El marco de control del proyecto
consta de tres procesos principales, a saber: creación de conocimiento, intercambio e integración de
conocimiento y explotación de conocimiento. En la creación de conocimiento, las situaciones de aprendizaje
pueden generar experiencias de proyectos repetibles y evitables (verFigura 2). Luego, las herramientas de
comunicación efectivas pueden estimular la cultura colaborativa para mejorar la recopilación, el intercambio y la
integración de experiencias de proyectos para su reutilización en proyectos futuros (verFigura 2). Con el
conocimiento de las experiencias de proyectos reutilizables en mente, los gerentes de proyectos y construcción
están en condiciones de tomar mejores decisiones y aprovechar las experiencias de otros en beneficio de sus
proyectos actuales.
Lo que constituye el conocimiento del proyecto reutilizable y cómo las lecciones críticas aprendidas
pueden facilitar el control del proyecto no están bien definidos en la Guía del PMBOK. Dadas estas
limitaciones, los profesionales en el campo de la ingeniería de la construcción aún no están familiarizados
con el proceso de aplicación descrito en las pautas estándar para PMBOK para sus estrategias de gestión.

Figura 3.
Control de Proyecto
estructura
IJMPB (chouet al.,2013). Como lo destacaDiekmann y Al-Tabtabai (1992), el control de proyectos tradicional es de

13,4 naturaleza reactiva, particularmente centrado en la identificación de desviaciones de los planes del proyecto. Para
que la mejora continua tenga éxito, la organización basada en proyectos debe aprender de las experiencias
pasadas y traducir este aprendizaje en un mejor desempeño (Amor y Smith, 2016). El desarrollo de capacidades a
través del aprendizaje del proyecto garantiza que los recursos correctos estarán disponibles con las
competencias y el conocimiento correctos (Ladraret al.,2019). Sobre esta base, adaptada al entorno de
construcción basado en proyectos,Figura 4proporciona un modelo de dos fases con procesos de gestión de
784 proyectos globales de tres pasos de entrada, herramientas y salida inculcados por la Guía PMBOK (Instituto de
Gestión de Proyectos, 2017). Vale la pena resaltar que los procesos están lógicamente vinculados por el resultado
que producen. La parte superior denota todas las relaciones directas e indirectas entre estos factores en el
control del tiempo y costo del proyecto de construcción. Las relaciones directas son aquellas en las que dos
factores están conectados directamente. Si un factor está conectado a otro a través de un factor intermedio, se
denomina relación indirecta (Anantatmula, 2015). La parte inferior muestra que, en la fase de aprendizaje del
proyecto, la entrada, las herramientas y la salida son situaciones de aprendizaje, gestión de la comunicación del
proyecto y reutilizables.

Eficaz
comunicación

reutilizable
Aprendiendo Proyecto
proyecto
situaciones control conocimiento

Proyecto de aprendizaje

Proyecto reutilizable
Aprendiendo
Fase de aprendizaje del proyecto Aporte Herramienta comunicación Producción proyecto
situaciones
gestión conocimiento

reutilizable Proyecto
inhibiendo
Fase de control del proyecto Aporte Herramienta proyecto Producción controlar (tiempo
factores
y costo)
Figura 4. conocimiento

modelo de control de proyectos

conocimiento del proyecto, respectivamente, con la subsiguiente fase de control del Tiempo y costo
proyecto que comprende factores inhibidores como entrada, conocimiento reutilizable del
control
proyecto como herramienta y control de costos y tiempo del proyecto como salida. Como
tal, las iteraciones e interacciones continuas entre los procesos a lo largo del proyecto
permiten el desarrollo de capacidades necesarias para la competencia estratégica dentro de
las organizaciones y procesos de control mejorados. En consecuencia, aprovechar el
conocimiento del proyecto reutilizable permite un control efectivo del tiempo y el costo en la
construcción. En esencia, este modelo de control de proyectos basado en el conocimiento se 785
basa en un enfoque anticipatorio, que capitaliza el aprendizaje experiencial en proyectos de
construcción y la comunicación efectiva como herramientas importantes para la ejecución
exitosa de proyectos.
De acuerdo aOlawale y Sun (2010)En una encuesta realizada a 250 empresas de construcción del Reino Unido,
los principales factores que inhiben el control del tiempo y los costos son: cambios de diseño, riesgos/
incertidumbres, evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto, complejidades e incumplimiento de los
subcontratistas. En el caso de los países en desarrollo,TrigunarsyahandIslam's (2017)La síntesis de 28 artículos
sobre retrasos en la construcción revela que las causas críticas son: planificación y programación inadecuadas,
mala gestión del sitio, mala coordinación y comunicación, retraso en la toma de decisiones y falta de mano de
obra calificada. Usando estos factores inhibidores como entrada en la fase de control del proyecto, los gerentes
pueden seleccionar el conocimiento del proyecto reutilizable "correcto" o más relevante para abordar los
problemas con métodos, técnicas, tecnologías, prácticas, procesos o incluso personas establecidos. Como tal, se
ahorra un tiempo valioso, se minimiza el reproceso fallido debido a errores y se mejora la productividad.

6. Conclusiones
A diferencia de la investigación sobre gestión del conocimiento, que se centra principalmente en los
sistemas y procesos para capturar, almacenar y recuperar el conocimiento, este estudio identifica las
herramientas de comunicación potencialmente efectivas para recopilar y compartir situaciones de
aprendizaje como un primer paso para mejorar el control del tiempo del proyecto. y costo Estos
comprenden reuniones de proyectos, unidades de maquetas, reuniones informales, tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) y sesiones de intercambio de ideas. Estas herramientas facilitan el
aprendizaje de proyectos para desarrollar competencias y aumentar la productividad a través de la
creación de conocimientos a partir de experiencias de proyectos anteriores. Las situaciones de
aprendizaje se pueden clasificar en experiencias a evitar (reactivas), que abarcan errores del proyecto,
experiencias dolorosas y obstáculos difíciles, mientras que las experiencias para repetir (proactivas)
comprenden impulsos de superación personal, tutoría/coaching, relaciones de trabajo en equipo y
sesiones informativas. La mayor parte del conocimiento aprendido de las experiencias tiene un valor
potencial en general, ya que los factores inhibidores subyacentes del control de tiempo y costos son
comunes a la mayoría de los proyectos. El estudio también determinó la amplitud del conocimiento del
proyecto con el potencial de reutilización estratégica para agregar valor a futuros proyectos de
construcción, aumentando de manera concluyente la probabilidad de éxito del proceso. La aplicación del
conocimiento del proyecto reutilizable debe ser fundamentalmente útil para el control repetible del
tiempo y los costos del proyecto, reemplazando en última instancia la práctica de "reinventar la rueda"
con una "rueda" establecida para optimizar el uso de los recursos de la organización y resolver los
problemas de manera consistente y rápida. Además,
El modelo de control de proyectos especialmente diseñado y basado en los procesos de gestión de proyectos
de PMBOK Guide explica cómo puede tener lugar una comunicación eficaz en un entorno basado en proyectos y
los factores que estimulan el aprendizaje a través de la experiencia y la creación de conocimientos a partir de
experiencias de proyectos anteriores para mejorar el rendimiento de los directores de proyectos y construcción.
El modelo tiene la intención de rectificar el problema común de los equipos de proyecto y las organizaciones que
no aprenden de las experiencias al incluir los diversos tipos de conocimiento de proyectos reutilizables y su praxis
en la construcción. Se espera que sea especialmente útil para profesionales con menos experiencia y personas
nuevas en la profesión de administración de la construcción para
IJMPB aclimatarse y tomar decisiones y juicios más informados, aliviando los efectos no deseados
13,4 (como demoras y sobrecostos).
Este estudio también enfatiza la relevancia de la comunicación efectiva y el aprendizaje de proyectos para
avanzar en el nivel de competencia y cohesión de los equipos de proyectos para proyectos futuros. En términos
de control de proyectos, capturar y compartir el conocimiento del proyecto para su reutilización productiva bien
puede magnificar las virtudes de las experiencias (lecciones aprendidas), así como acortar la curva de
aprendizaje. Por ejemplo, las mejores prácticas viables se pueden contextualizar para aumentar la productividad,
786 y la adopción de procesos probados ayuda a asegurar el éxito predecible y repetible del proyecto. En este
contexto, los proyectos se pueden ejecutar de manera más efectiva y eficiente aprovechando los activos de
conocimiento para mejorar la productividad y el ahorro de costos en la construcción y otras industrias basadas en
proyectos.
Una posible limitación del estudio es que su enfoque en un pequeño grupo de médicos de
Malasia delimita la generalización de los hallazgos. Sin embargo, es integral, ya que involucró a un
grupo experimentado de personas que fueron entrevistadas hasta la convergencia y los
resultados serán aplicables a otros países en desarrollo en Asia en general y el Sudeste Asiático en
particular. Se necesitan más estudios empíricos para proporcionar una evaluación más
cuantitativa de nuestros hallazgos y continuar desarrollando el modelo. La investigación futura
también se beneficiaría al examinar la influencia del liderazgo en la comunicación y la gestión del
conocimiento en la construcción y otros entornos de proyectos en Malasia y más allá.

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Autor correspondiente
Se puede contactar a Jeffrey Boon Hui Yap en:bhyap@utar.edu.my

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