EL ABC DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

1
 INTRODUCCIÓN

Este libro es el resultado de investigaciones de mercado que se incluye cuatro variables:

la necesidad de formar administradores de empresa o generadores de su propia empresa,
currículo de las escuelas de administración, bibliografía disponible sobre administración y
tendencias de la literatura administrativa peruana y de otros países.

Para facilitar el estudio de la ciencia administrativa, se consideró empezar con el concepto

de lo que la administración y su importancia que tiene la calidad del que se ocupa
estudiar el nivel administrativo, en la aplicación a las empresas públicas y privadas de
nuestra país.

Las empresas del siglo XXI requieren de una gestión eficiente para lograr con sus
objetivos y ser cada vez más competitivos y para esto requiere darle a conocer al lector
todo lo relacionado al planeamiento estratégico como de su constitución, formas de
organización y aspectos contables y tributarios.

Al proceso administrativo se le ha dado énfasis analizando la planificación, organización,

dirección y control, con sus respectivos factores, mostrando ejemplos sencillos y
prácticos de lo que significa cada elemento que allí se menciona; ejemplos de programas,
de presupuesto, etc.

En este libro intentamos comunicar el concepto positivo que tenemos acerca del trabajo
del administrador. Creemos que es este tipo de labor está entre las carreras profesionales
más apasionadas, desafiantes y satisfactoria y alcanzar logros importantes por medio de
las organizaciones administradas, no solo de empresas, sino a través de universidades,
hospitales, centro de investigación, entidades gubernamentales y otros tipos de
instituciones. Un administrador que trabaja en el seno de una organización tiene más
oportunidades de intervenir en actividades significativas y trascendentes de las que
presentan a una persona que trabaja sola, obviamente, cuanto más pronto aprenda el
lector a pensar como administrador más rápido estará en condiciones de desarrollar la
eficiencia administrativa.

Finalmente agradezco a todas las personas que apoyaron para la publicación del
presente libro, sobre todo a los clientes y alumnos del nivel universitarios y no
universitarios por ser las mejores fuentes de información de las necesidades del público.

El autor

2
 LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN
La palabra administración proviene del latín (ad, dirección, hacia, adelante; minister,
comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es
decir, quién cumple la función bajo el mando de otro, quién le presta un servicio a otro) y
significa subordinación y servicio, en términos significaba función que se desempeña bajo
el mando de otro.

La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y

transformarlos en acción empresarial mediante la planificación, organización, dirección y
control de las actividades realizadas en las diversas área y niveles de la empresa para
conseguir los objetivos deseados, por tanto la administración es un proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir
determinados objetivos con eficiencia y eficacia.

La palabra administración ha experimentado cambios profundos y amplio en su

significado, de modo de que el administrador, sea director de empresa, gerente, jefe de
departamento, líder de equipo, se convirtió en una figura indispensable en todos los nivel
es de la organización humana. La mejor manera de demostrar los cambios profundos y la
ampliación de significados de la palabra administración es reconocer con rapidez su
trayectoria y seguir los grandes rasgos, pasos graduales de la historia de la empresa y la
teoría de la administración.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
La administración es una ciencia social, compuesta de principios, técnicas y prácticas,
cuya aplicación a conjuntos humanos permiten establecer sistemas racionales de
esfuerzos cooperativos a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr. (JIMENEZ).

La administración significa proceso por medio del cual se establecen sistemas de

ejecución y vigilancia para llevar a cabo un propósito con el mínimo de tiempo, energía y
material, o dicho de otro modo con la mayor eficiencia. (GALVANE).

La administración, es un conjunto de conocimientos metódicos y sistemáticos que:

 Enseña como ser constituida, estructurada y gobernada una empresa.
 Imparte eficiencia a los esfuerzos humanos.
 Permite obtener mejores resultados, (equipos y materiales).
 Otorga servicios más eficientes, estable óptimas relaciones humanas y mediante
las relaciones públicas acredita a la empresa (SALAZAR L.).

La administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización,

ejecución y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de
la gente y recursos. (TERRY G.).

La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los

individuos que trabajan juntos en grupo, logren eficientemente los objetivos
seleccionados. (KOONTZ).
La administración a través de tres tareas que debe ejecutar la empresa o institución:
- Lograr un objetivo
- Obtener un trabajo productivo a través de la realización de los trabajadores.

3
- Encausar las influencias y las responsabilidades sociales de la empresa o institución.
(F. PETER DUCKER)

Es una ciencia social, ciencia del saber humano; utiliza principios, leyes, reglas para
lograr objetivos pre determinados, armonizando, armonizando los recursos de mano de
obra, materiales, recursos financieros y tecnología.
Ciencia social, compuesta de principios, técnicas, cuya aplicación a conjuntos humanos
que permiten establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativos a través de los
cuales se puede alcanzar propósitos comunes. (P. SANTOS D).

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
L a administración es de interés universal por que se trata acerca de los fundamentos
para establecer y alcanzar los objetivos estipulados. Se encuentra en cierto grado, en casi
todas las actividades humanas, se a en la fabrica, la oficina, la escuela, el banco, el
gobierno, las fuerzas armadas, la iglesia, el sindicato, el hogar, etc.

Ninguna empresa puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administración
efectiva. En gran parte, la determinación y la satisfacción de muchos objetivos
económicos, sociales y políticos descansan en la competencia del administrador. La
administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejores
equipos, planta, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas.

CARACTERÍSTICAS:
1. La administración sigue un propósito: Un requisito de la administración es un
objetivo, sea este implícito o enunciado específicamente, la administración se refiere
al logro de algo específico. El éxito de la administración está comúnmente
considerado como el grado hasta el cual se ha logrado los objetivos.

2. La administración es un medio notable para ejerce un verdadero impacto en la

vida humana: La administración influye en su ambiente. Si un administrador así lo
desea puede hacer mucho para mejorar las actividades y logros presentes, para
estimular a hombres y mujeres hacia mejores cosas.

3. La administración está asociada usualmente con los esfuerzos de otros: El

grupo descansa en el hecho fundamental de una empresa, cobra vida para alcanzar
determinados objetivos, los que logran con facilidad por medio de un grupo humano
y no por una sola persona.

4. La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros: Para

participar en la administración se requiere hacer que las tareas se cumplan por, con
y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.

5. La administración es intangible: Ha sido llamada la fuerza invencible. Su presencia

queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos.

6. Los que practican la administración no necesariamente son los propietarios:

Administrador y propietario no necesariamente son sinónimos. Es cierto que en
algunas empresas los propietarios y los administradores son los mismos, pero en
muchos casos los administradores forman unos grupos completamente separado,
distinto y aparte del propietario.
Los miembros de la administración manejan la empresa a nombre de los
propietarios.

4
LA ADMINISTRACIÓN COMO UN SISTEMA Y COMO PROCESO
Un sistema es un conjunto de partes y componentes que interactúan entre si y se buscan
un objetivo determinado, sus elementos están interconectados, independientemente y
conforma una unidad. La administración viene hacer un sistema abierto, sus variables
externos influyen a la empresa hacia el logro objetivos determinados.
La empresa está compuesta por un conjunto d sistemas tales como: sistema logístico,
sistema financiero, sistema de personal, sistema productivo y otros; así mismo está
conformado por subsistemas, tales como: almacenamiento, compras, registros, cobros,
control del personal, etc.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Actualmente, las exigencias son cada vez mayor y los compromisos con; el cliente, el
gobierno, el medio ambiente, la competencia, los trabajadores, etc. han tomado un nuevo
camino que debe de conducirse a las organizaciones rumbo a la excelencia empresarial,
los objetivos son múltiples, pueden ser lucrativos o de servicios o mixtos, entre los
generales que condicen a las instituciones rumbo hacia la:
- Eficacia
- Eficiencia
- Efectividad
- Productividad
- Rentabilidad
- Competitividad
- Economicidad
- Racionalidad
- Bienestar de los trabajadores

FINES DE LA ADMINISTRACIÓN
Los fines que conducen a la administración de las empresas son las siguientes:
Económico: Consiste en satisfacer una demanda a través de la transformación de los
recursos en bienes y / o servicios.

Financiero: Constante en obtener utilidades para los inversionistas.

Social: Es fuente de trabajo y contribuye con el desarrollo de la sociedad o comunidad.

Legal: Cumple con las leyes legales vigentes tales como: la tributación, el medio
ambiente, las leyes sociales y otros.

Servicio: Satisface las necesidades, requerimientos y exigencias del cliente a través de

brindarle un bien y / o servicios con niveles de calidad, cantidad, precio adecuado y
canales de comercialización a su servicio.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En las próximas décadas la tarea de la administración será incierta, deberá enfrentar

cambios y transformaciones lleno de ambigüedades e incertidumbre. Los gerentes deben
de enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores y su
atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro y fuera de la empresa, los
cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultarán su diagnóstico y la
presión de los problemas que debe resolver o enfrentar como: exigencia de la sociedad,
de los clientes, de los proveedores, desafíos de los competidores, expectativas de la alta
dirección, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias,

5
desafíos, expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador.

El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán

impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizan por los
desafíos que deberán de enfrentar la administración.

1. Las empresas están en continua adaptación a su ambiente: Esta adaptación

continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la
empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface demanda
ambiental y el ambiente requiere mayor cantidad de salida y resultados de la
empresa. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito de la empresarial.
A medida que el tamaño de la empresa aumenta, es necesario mantenerlo o
reducirlo a proporciones administrables, de acuerdo con el producto o servicio, los
objetivos empresariales, los recursos involucrados, la localización geográfica. La
reducción ocurre cuando la empresa no logra satisfacer demandas ambientales y
debe de reducir sus operaciones para disminuir las salidas y los resultados.

2. Existe la tendencia de la continuidad de las tasas elevadas de inflación: Los

costos de energía, materia prima, fuerza laboral están elevándose de forma notoria.
La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas
para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reducción de costos operacionales.

3. La competencia es cada vez más aguda: A medida que aumentan los mercados y
los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Pero ahora
más que nunca el producto o servicio que demuestran ser superior, más avanzado,
más seguro, más deseable, será más requerido. El resultado será un nuevo sentido
de urgencia para desarrollar productos y servicios, mayores inversiones en
investigación y desarrollo, perfeccionamiento de tecnologías y actividades de ventas
de las empresas. Es evidente que las empresas de ahora deben ser cada vez más
ágiles que antes y estar preparadas para cambiar su rumbo según las
circunstancias y contingencias ambientales.

4. Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología: los nuevos

procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan
impacto en la estructura organizacional.

5. La internacionalización del mundo de los negocios, denominado

globalización, es el factor más importante, de desarrollo de la las empresas:
Gracias al progreso de las comunicaciones, del computador y el transporte, las
empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones.

6. Mayor presencia de las empresas: mientras crecen o se reducen las empresas se

vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más
y con esto, aumentan su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas
llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles y la opinión
pública las percibe mejor. Las empresas pueden ser visibles, capacidad de llamar la
atención de muchas manera positivas o negativas. Si sus instalaciones contaminan
el aire o la red fluvial más próxima, estará en la mira de especialista en
contaminación y del público, si sus productos son de mala calidad, esta en la mira
de los consumidores que reclaman; si la empresa despide un gran número de
empleados, estará en la mira de la prensa, los sindicatos, el gobierno; si sus ventas

6
 causan el aumento de las exportaciones o importaciones, el gobierno central tendrá
en cuenta.

Las empresas deben de enfrentar estos desafíos, presiones y amenazas en el futuro,

serán mucho más que recaen sobre ellas y la única arma con que cuenta será solo los
administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar las
principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura
organizacional, personas y ambientes externo).

Vivimos en una era de discontinuidad en la que los cambios son tan grandes y
vertiginosos, que es difícil percibir la relación de la causa y efecto entre ellos que se nota
en tres áreas:

1. Están surgiendo tecnologías nuevas y volverán obsoletas a las industrias de la

actualidad.
2. Estamos ante grandes cambios de la economía mundial que convirtieron el mundo en
un gran ambiente, un mercado, un centro de compras global. La economía
internacional se tomó en una economía mundial: la globalización.
3. El cambio más significativo ocurre en el campo
4. . Éste se convirtió en el capital principal, el centro del costo y el recurso esencial de la
economía. El poder pasó a manos de los hombres de conocimiento, estamos en la era
del capital intelectual.

El futuro pertenecerá a las empresas dinámicas y flexibles muchos factores que influirán
poderosamente sobre las empresas en el futuro:
1. Las empresas vivirán en un ambiente turbulento que les exigirá modificaciones y
ajustes continuos: el cambio.
2. Las empresas continuarán ampliando sus fronteras y dominios y crecerán en tamaño
y complejidad: la globalización.
3. Las empresas encontrarán grandes dificultades en la acumulación y el empleo del
conocimiento. Las actividades intelectuales primarán sobre las actividades rutinarias:
la gestión del conocimiento.
4. Se incrementarán las dificultades de interrelación de las empresas. Surgirán nuevos
medios que permitirán una eficiente coordinación con proveedores de recursos y
servicios, con competidores, con agencias reguladoras. Es la era de las alianzas
estratégicas.
5. Los sistemas de información y decisión ejercerán una influencia cada vez mayor en
las empresas. Es la tecnología de la información.
6. La influencia de las personas, los profesionales y los científicos crecerán en las
empresas. Es la era del capital humano y del capital intelectual.

DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
El entorno es complejo, dinámico y cambiante, los gerentes deben de prepararse
constantemente para estos cambios y deben de tener la capacidad de adaptar a la
organización en función de las condiciones cambiantes y los desafíos de este milenio que
nos avecina.

La necesidad de una nueva visión: los gerentes deben tener en cuenta que estamos
globalizados e integrados, los avances tecnológicos tales como las telecomunicaciones, la
ingeniería genética, la producción automatizada, los láser, los chip computarizado, las
alianzas estratégicas, los mercados sin fronteras, el Internet son motivos suficientes para
establecer el nuevo rumbo o destino que tendrán que afrontar las organizaciones del
futuro.

7
Tendencia en el nuevo milenio: Las organizaciones japonesas, americanas, europeas y
otras están orientando su organización a lo siguiente:
- El mejoramiento continúo, es el afán interminable de querer alcanzar la perfección.
- El sistema justo a tiempo, es el constante afán de reducir los costos.
- Desarrollar la capacidad humana, conceptual y técnica a su máximo.
- Crear una confianza recíproca entre empleador, jefe y subordinado.
- A los empleados se le debe de tratar como un gerente.
- Desarrollar los trabajos en equipo.
- Establecer un clima organizacional y un modo de vida adecuado y estable en todos
los niveles de la organización.

Necesidad de una nueva ética: Los gerentes deben de tomar en cuenta los valores y la
ética antes de tomar sus decisiones sin perjudicar a la organización, el cliente, al gobierno
o la sociedad.

Necesidad de responder a la diversidad cultural: los cambios de las políticas de los

gobiernos, la educación, las telecomunicaciones han perneado a las organizaciones y se
reflejan en una vida moderna, el talento, las costumbres y los valores no tiene nada que
ver con el color de piel, sexo, dialecto, etc.

Necesidad de nuevos gerentes: El nuevo milenio conduce a que los trabajos deben ser
menos repetitivos y orientados a soluciones de problemas, deben de mejorarse
continuamente al producto o servicio que va a satisfacer las necesidades de nuestro
cliente, la mentalidad gerencial se orienta:
- Será más pequeña la empresa promedio y empleará a menos personas.
- Se reducirá la organización jerárquica tradicional y se empleará especialistas para
solucionar problemas organizacionales.
- La organización vertical tiende a ser reemplazada por la organización horizontal.
- Los técnicos tienden a convertirse en trabajadores elites.
- Los trabajadores están obligados al aprendizaje continua, razonamientos de más alto
nivel.
- El paradigma de las actividades empresariales, pasará de fabricar un producto a
ofrecer sus servicios.

GLOBALIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN
Según James A.F.Stoner, la globalización está compuesto por tres factores
interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud.

La proximidad, las empresas están trabajando con mayor cantidad y variedad de

clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales, esta proximidad
relaciona al mundo que se está escogiendo, es decir la actual tecnología de las
comunicaciones permite a que todos compartan información.
La ubicación, y la integración de las operaciones de una organización a través de las
diversas fronteras internacionales forman parte de la globalización. Ejemplo: los teléfonos
de American Telephone son diseñados en estados Unidos, manufacturado en Singapur y
vendidos en todo el mundo.
La actitud, debe ser nueva y abierta para ejercer la administración internacional.

8
 LAS EMPRESAS

Las empresas constituyen una de las más complejas y admirables instituciones sociales
que la creatividad y el ingenio humano hayan construido. Las empresas de hoy son
diferentes de las de ayer y probablemente mañana y en el futuro lejano se presentarán
diferencias todavía mayores. No existen dos empresas semejantes, su principal
característica es la diversidad: las empresas tienen tamaño y estructura organizacionales
distintos. Existen empresas que emplean tecnologías variadas para producir bienes y
servicios de distintos tipos. Las empresas actúan en diferentes ambientes, experimentan
las más variadas presiones y contingencias que se modifican en el tiempo y el espacio,
reaccionan dentro de estrategias y comportamiento diferentes y alcanzan resultados
diversos en extremo.

LAS EMPRESAS COMO ORGANIZACIONES SOCIALES

En la moderna sociedad en que vivimos casi todo el proceso productivo se realiza dentro
de lo que llamaremos organizaciones. Nuestra moderna sociedad industrializada se
caracteriza por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales depende para nacer, vivir,
aprender, trabajar, ganarse un salario, curar sus enfermedades, obtener todos los
productos y servicios que necesita, etc.

Existen tres razones que explican la existencia de las organizaciones:

1. Sociales: Las personas son seres que necesitan relacionarse con otras personas
para vivir. Las personas se organizan a causa de esta necesidad y tratan de
conseguir satisfacciones sociales, que solo las organizaciones pueden brindarles.
2. Materiales: las personas se organizan para conseguir lo que jamás lograrían
aisladas.
2.1- Aumento de habilidades: Las organizaciones permiten que las personas
amplíen sus habilidades y ejecuten sus funciones con más eficiencia que si tuviesen
trabajando solas.
2.2- Reducción de tiempo: Las organizaciones tienen gran capacidad de reducir el
tiempo requerido para lograr un objetivo, las empresas logran importantes
reducciones de tiempo para hacer una tarea debido a lo que son más eficiente.
2.3- Acumulación de conocimiento: Las organizaciones disponen de medios para
que las personas aprovechen la experiencia y la vivencia de los demás, permitiendo
que el conocimiento producido se acumule y se almacene para lograr una
comunicación efectiva con los demás miembros, la gestión del conocimiento está
detrás de todo esto.
3- Efecto sinérgico: Las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las
actividades de sus miembros. En consecuencia el resultado de la tarea
organizacional es mayor que la suma simple de las tareas individuales.

CONCEPTO DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones de personas, construidas
intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.
Las organizaciones no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo sujeto a
cambios.

Se denomina organizaciones formales aquellas que tienen normas y reglamentos y

estructuras de puestos y jerarquía que rigen las relaciones entre los individuos u órganos
componentes. A través de las organizaciones formales, se busca eliminar algunas
incertidumbres y limitaciones del componente humano, obtener ventajas de la
especialización de actividades, facilitar el proceso de tomas de decisiones y asegura que

9
los miembros cumplan y ejecuten tales decisiones. Las organizaciones formales regulan
el comportamiento humano para alcanzar los objetivos con eficiencia.
Las organizaciones se clasifican en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones
sin ánimo de lucro. Las empresas son los ejemplos característicos de organizaciones de
ánimo de lucro. Toda empresa busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos
como: recursos financieros, físicos, mercadológicos, etc. para alcanzar los objetivos de
producción, comercialización de bienes y servicios.

CARACTERÍSTICAS:
1- Las empresas están orientadas a obtener ganancias: El objetivo final de las
empresas es producir bienes o servicios, su propósito inmediato es conseguir
utilidad, es decir, obtener retorno financiero que supere el costo.
2- Las empresas asumen riesgos: los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y
esfuerzo. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de
sus negocios y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de
que ocurra.
3- Las empresas son dirigidas por una filosofía de negocios: Los gerentes de la
empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios, competencia,
normas del gobierno, legislación, coyuntura económica, relación con la comunidad y
asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. La empresa
produce bienes y servicios para atender las necesidades de la sociedad, también
acepta las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los empleados, los
accionistas y la sociedad en conjunto.
4- Las empresas se evalúan generalmente desde un punto de vista contable: El
enfoque contable es importante, pues las inversiones y los retornos deben
registrarse, procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada y medirse en
términos de dinero. No obstante los activos intangibles como el conocimiento,
talento, potencial, etc.; están modificando en la actualidad esta situación. El valor de
mercado de las empresas se asocian cada vez más con los activos intangibles
como el capital intelectual.
5- Las empresas deben de ser reconocidas como negocios por las demás
organizaciones y por las agencias gubernamentales: Las empresa se
consideran productoras de bienes o servicios y como tal son requeridas por otras
empresas, compiten con ellas o les cobran intereses e impuestos.
6- Las empresas constituyen propiedad privada: Deben ser controladas y
administradas por sus propietarios, accionistas, o administradores profesionales.

LA EMPRESA COMO UN SISTEMA

Un sistema es:
a- Un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del sistema),
esto es, los sub sistemas.
b- Los elementos se interrelacionan de manera dinámica y forman una red de
comunicación y relaciones en función de la dependencia reciproca entre ellos.
c- Desarrollan una actividad o función de proceso del sistema.
d- Para lograr uno o más objetivos o propósitos que constituyen la finalidad para la que
fue creado el sistema.

Para funcionar el sistema requiere los siguientes parámetros:

1. Entrada o insumo: Todo sistema recibe del ambiente externo insumos necesarios
para funcionar, los recursos pueden ser: energía o información.
2. Operación o procesamiento: Todo sistema procesa o convierte sus entradas a
través de sus sub sistemas. Cada tipo de entrada sea recursos materiales,

10
 maquinaria y equipos; sean recursos humanos o recursos financieros, dinero y
créditos se procesan en los sub sistemas.
3. Salida o resultado: Todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o
resultados de sus operaciones o procesamiento, las entradas se procesan
debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente.
Las salidas, producto o servicios prestados, energía o información, son consecuencia
de las operaciones o procesos realizados por los sub sistemas en conjunto.
4. Retroalimentación: Retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o
resultado que influyen en sui funcionamiento. Es la información o energía de retorno
que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento. La
retroalimentación es un mecanismo censor que permite al sistema orientarse frente al
ambiente externo y detectar los desvíos que deben de corregirse para alcanzar los
objetivos.

REPRESENTACIÓN DE LOS SISTEMAS

Los sistemas se representan generalmente por símbolos y pueden ser:
1- Gráfica: E l modelo gráfico representa la estructura básica de un sistema, como el
organigrama, que representa la estructura empresaria, el plano que representa la
estructura de un predio o edificio, el mapa que representa una ciudad o país.
2- Matemática: El modelo matemático representa el funcionamiento de un sistema
mediante una ecuación matemática.
3- Descriptiva: Representa un sistema mediante una descripción o explicación de su
composición, en el caso de un cuento literario que puede describir un echo o
acontecimiento.

Los objetivos empresariales cumplen muchas funciones:

1- Al representar una situación futura, los objetivos indican una orientación que la
empresa trata seguir y establecen líneas rectoras para la actividad de los
participantes.
2- Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y
su propia existencia.
3- Sirven como estándares que permitan a sus miembros y a los extraños comparen y
evaluar el éxito de la empresa, es decir su eficiencia y su rendimiento.
4- Sirve como unidad de medida para verificar y comprar la productividad de la
empresa o de sus órganos e incluso de sus miembros.

Los objetivos oficiales de las empresas se presentan o comunican mediante documentos

de la empresa como los estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc.
Los objetivos naturales de una empresa son:
1- Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad.
2- Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción.
3- Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los factores de
producción.
4- Proporciona un retorno justo de los factores de entrada.
5- Crear un ambiente en el que las personas pueden satisfacer una parte de sus
necesidades humanas normales.

Conviene recordar:
1- Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado y se
convierte en situación real. Un objetivo es un estado que se busca, no un estado que
se posee.
2- Existen muchas empresas que legitiman y tienen dos o más objetivos.

11
3- Casi todas la empresas poseen un órgano formal, ejemplo: la oficina de planificación
que establece los objetivos iniciales y determina las modificaciones posteriores. En
algunas empresas los objetivos se establecen mediante los votos de los accionistas,
de un consejo deliberado.
4- Los resultados de una empresa se puede medir, en la medida en que alcanza sus
objetivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados
para fabricar una unidad de producción. La eficiencia aumenta a medida que los
costos y los recursos utilizados disminuyen. La eficiencia está relacionada con el logro
de los objetivos organizacionales.

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES

Los recursos empresariales se clasifican en cinco grupos:
1- Físicos o materiales- Recursos necesarios para ejecutar las operaciones básicas de
la empresa, sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos.
Los recursos materiales constituyen el espacio físico, los predios, los edificios, los
terrenos, el proceso productivo, la tecnología que los orienta, los métodos y procesos
de trabajo dirigidos a la producción de bienes y servicios elaborados por la empresa.
Gran parte desde lo que se aplica a la tecnología también se puede aplicar al área de
recursos materiales y físicos de la empresa. Sin embargo la tecnología no se limita
sólo a los recursos físicos o materiales. Aunque el material y la maquinaria reciben el
mayor énfasis de la tecnología.
2- Financieros- se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entrada y salida),
financiación, crédito, etc. de disponibilidad inmediata para enfrentar los compromisos
de la empresa, también influye los gastos derivados de las operaciones de la
empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por tesorería o
caja de la empresa.
Es común medir los recursos físicos y materiales en términos financieros, con el valor
de las maquinarias y equipos de la empresa, el valor del inventario de materia prima o
de productos acabados, así como el valor patrimonial o el valor de mercado de la
empresa.
3- Humanos- Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la empresa,
cualquiera sea el nivel jerárquico o las tareas que desempeñen. Los recursos
humanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa (dirección), en el nivel
intermedio (gerencia y asesoría) y en le nivel operacional (técnicos y empleados y
obreros, además de los supervisores de primera línea). Constituye el único recurso
vivo y dinámico de las empresas, deciden que hacer con los demás recursos inerte y
estáticos, constituyen un recurso dotada de una vocación al crecimiento y desarrollo.
Las personas aportan a las empresas habilidades, conocimiento, actitudes,
comportamiento, percepciones, sean directores, gerentes, empleados de oficina,
obreros o técnicos, las personas desempeñan cargos de la empresa dependiendo
mucho del liderazgo, experiencia y motivación.
4- Mercadológicos- Medio que la empresa utiliza para localizar, entrar en contacto e
influir en sus clientes o usuarios. En este sentido los recursos mercadológicos
incluyen el mercado de consumidores y los clientes de los productos o servicios
ofrecidos por la empresa. Los recursos mercadológicos comprenden todas las
actividades de investigación y análisis de mercado de consumidores y competidores,
la organización de ventas, la promoción, la publicidad, la distribución de los diferentes
productos a través de los diferentes canales de comercialización más adecuado, el
desarrollo de los nuevos productos para satisface la demanda de los mercados, la
definición de precios, la asistencia técnica al consumidor corresponde al término
marketing utilizados por autores estadounidense.
5- Administrativo- Medios utilizados por la planificación, organización, dirección y
control de las actividades empresariales. Incluye todos los procesos de toma de

12
 decisiones y distribución de información necesaria, además de los esquemas de
coordinación e integración utilizados por la empresa.

NIVELES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA

E n las empresas pueden distinguirse tres niveles jerárquicos:
1- Nivel institucional- Es el nivel estratégico, corresponde al nivel más elevado de la
empresa y esta compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos
ejecutivos. En el hallan el presidente del directorio y los directores o gerentes
generales, superintendente responsables de los asuntos globales de la empresa.
En este nivel se definen los objetivos empresariales y las estrategias globales
necesarias para alcanzarlo de manera adecuada a largo plazo. De ahí que trata de
neutralizar las amenazas y coacciones del ambiente que introducen inseguridad,
enfrentar las contingencias ambientales que generan incertidumbre y aprovechar las
situaciones favorables que brindan las oportunidades del ambiente.
En el nivel institucional se establecen los objetivos empresariales, verifica y analiza
alternativas estratégicas, toma decisiones globales y elabora la planificación
estratégica y las políticas empresariales.
2- Nivel Intermedio- Está situado entre el nivel institucional y el nivel operacional, se trata
de una línea del medio campo , se encarga de elegir y captar los recursos necesarios,
distribuir y colocar los productos de la empresa en diversos segmentos del mercado,
conformado por los gerentes, jefes de departamentos, jefes de áreas, jefes de sección.
En este nivel debe adecuar las decisiones del nivel institucional a las operaciones
realizadas en el nivel operacional.
El nivel intermedio esta compuesto de la administración media de la empresa, esto son
las personas u órgano que transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los
objetivos empresariales en programas de acción.
En el nivel intermedio se establecen los objetivos gerenciales, departamentales, se
verifica y analiza alternativas tácticas, se elaboran planes tácticos y se evalúa
resultados.
3- Nivel operacional- Llamado nivel técnico, se encuentra ubicado en las áreas
inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecución
cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa, la tarea técnica que
debe de cumplirse, incluye el trabajo básico relacionado directamente con la
fabricación de productos o la prestación de servicios de una empresa, a cargo de las
gerencia de marketing, finanzas, producción. En este nivel se encuentran las
maquinarias y equipos, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas, los
mostradores de atención.
En el nivel operacional se verifica y analiza alternativas operacionales, evalúa, planea y
replanta la acción diaria, implementa la operación cotidiana y evalúa resultados
cotidianos.

LAS PRÁCTICAS GLOBALES DE LAS EMPRESAS

Los gerentes no pueden transformar sus organizaciones de inmediato, solo sus usos
participantes globales de un día a otro. La globalización ha relacionado a los gerentes que
difieren en tradiciones culturales.
Las organizaciones se vuelven internacionales a través de las siguientes etapas:
- Las organizaciones se convierten en exportadoras de bienes y / o servicios
producidos en su país.
- Las organizaciones compran licencias, que son derechos para comercializar
productos con nombre de marca o para usar procesos patentados sujetos a derecho
de autor.
- La franquicia es un tipo de licencia mediante el cual la empresa vende un paquete que
incluye una marca registrada, equipos, materiales y lineamientos administrativos.

13
- El riesgo compartido consiste en que la empresa nacional comparte los costos de
producción o las instalaciones, investigaciones, etc. con empresas extranjeras, en el
país extranjero.
- La sociedad estratégica global, es la alianza formada por una organización con uno o
más países extranjeros, constituida por un país por lo general con la idea de explotar
las oportunidades de los otros países, de conseguir el liderazgo en la oferta o
producción.

14
 LA EMPRESA PERUANA

¿Qué Entiende por Empresa?

1- La empresa en nuestro país, es una unidad económica constituida por una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial, contemplada en la ley de empresa individual de responsabilidad
limitada o en la ley general de sociedades, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes
o prestación de servicios.

2- La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad

económica y para ello se debe de constituir legalmente como una entidad
individual o colectiva.
Cabe indicar que el objeto de una empresa, es producir, comercializar bienes, o
brindar servicios.

3- La empresa es una entidad económica, constituida legalmente con la finalidad de

llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad económica
de cualquier índole.
A su vez se debe de entender por negocio, a cualquier ocupación o actividad
económica que realiza una empresa.

Por lo expuesto la operatividad de una empresa es importante porque se constituye en un

mecanismo, por el cual se ofrecen productos o servicios al mercado.
Las empresas se encuentran inmersas en un entorno global, interactuando y competiendo
a nivel mundial, y por ello, ahora más que nunca, requiere ser mejores para destacar o al
menos permanecer en el mercado.. es importante recalcar que, en términos simples, que
el fin de una empresa es tratar de generar ingresos, brindando un retorno a los
accionistas mayor al costo de oportunidad del capital invertido, tratando de aumentar
continuamente el valor de la empresa. En ese sentido, al maximizar el valor de la
empresa, se salvaguarda e incrementa los intereses de los accionistas.

¿Cuáles son las Clases de Empresario?

Conceptos:
El empresario es una persona conceptual que asume por propia iniciativa, debido a su
deseo de obtener ganancias personales, la responsabilidad de reunir los distintos factores
de producción o distribución, o ambos, necesarios para el establecimiento y operación de
una empresa comercial, que aceptándole riesgo de su éxito o de su fracaso, planea la
producción y la distribución de los bienes y los servicios, y dirige las operaciones; se
considera que él es quien contrata tanto la mano de obra como el capital para su empleo
en la empresa, en vez de ser él contratado por cualquiera de los dos elementos
mencionados. Su identidad y sus funciones en la vida real se funden con las de los
promotores, las casas inversionistas, los inversionistas mismos y de la gerencia.

Clases de empresarios:
Empresario Propietario- Tiene la particularidad de asumir los riesgos que son propios de
la inversión de un capital, el tiempo de dedicación que se requiere al formar e hincar un
negocio

Empresario Profesional- Tiene la particularidad de asumir los riesgos de su trabajo

profesional, con la finalidad de incrementar al máximo su prestigio y ámbito profesional.

15
El término empresario por sus mismas raíces, se deriva del francés y significa
“Emprendedor”.

Características de Todo Emprendedor Moderno:

1- La Entrega a la Tarea – Los individuos con un elevado nivel de realización, una
vez que han decidido por un curso de acción, se observen en él. No lo dejan
escapar. Se sumerge en su tarea y siguen en su proyecto hasta que se haya
completado con éxito.
2- Elección de un Riesgo Moderado- Los emprendedores prefieren los riesgos
moderados a la explicación extrema.
3- Aprovechamiento de Oportunidad- Suelen demostrar una mentalidad creadora y
convierten las oportunidades que observan en programas de acción.
4- Objetividad- Dado que los individuos con necesidad de realización son más
realistas que los demás acerca de sí mismo y de los fines que persiguen.
5- Optimismo en Situaciones Nuevas- Los individuos con gran necesidad realización
tienden a ser optimista en las situaciones que no conocen. Las probabilidades de
éxito quizás claras, pero las circunstancias pueden ser atractivas.
6- Actitud Hacia el Dinero- Los individuos con elevada necesidad de realización ven
al dinero como medio para hacer las cosas que consideran importantes y valiosas,
también como criterio de éxito de su empresa.
7- Iniciativa y Previsión en la gestión Empresarial- Los individuos con elevada
necesidad de realización se cuidan de perder de vista el presente, dedican una gran
parte de sus pensamientos al futuro. Planifican el mundo en que se desarrolla su
negocio como a ellos le gustaría que fuese. Trabajan con empeño para hacer una
realidad sus planes.
8- Polivalente- Todo ejecutivo debe estar preparado para actuar como líder,
comunicador, emprendedor, coordinador, visionario. Debe saber asumir el papel de
negociador, otorgar responsabilidades entre sus subordinados y controlar que las
tareas se hagan correctamente.
9- Creativo- Entre sus cualidades deben figurar: convencimiento, flexibilidad, orden y
tenacidad. También podrá defenderse si posee creatividad y capacidad para
aprender y mejorar las aptitudes de sus subordinados. Deberá mostrarse creativo,
sobre todo en las situaciones difíciles.
10- Psicólogo- Es necesario que se capacite sobre el área de personal de su empresa.
Recuerde que las personas son su única ventaja estable frente a los competidores.
11- Íntegro y Emprendedor- Es el atributo más importante de una persona. Ser
decidido, inteligente y poseer la agudeza y capacidad suficiente para pensar y
actuar rápido. Ser rápido para encontrar negocios donde los otros encuentran
dificultades.
12- Sociable- Llevarse bien con los demás, extraer de las personas sus mejores
cualidades para el trabajo. Para ello recomendamos conocer a las personas en
todos sus aspectos.
13- Flexible y Entusiasta- Poner pasión y energía es fundamental para trabajar bien
con las personas.
14- Decidido- No dudar al momento de tomar una decisión.

DESARROLLO DEL EMPRENDEDOR

Volverse empresario no es apenas aprender algunos cálculos y técnicas de utilidad es
adquirir una nueva forma de pensar y actuar.
Ninguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo que desea sinceramente
y no trabaja duro en su propio desarrollo.

16
 Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere voluntad de
superación, es un desafió permanente con éxito y fracasos, avances y retrocesos,
alegrías y tristezas.
Con los fracasos se puede aprender mucho, Descubrir nuevos aspectos de si mismo, de
su actividad y de su mercado, pero es frecuente también que uno se deprime y abandone
la lucha, esto hay que evitarlo.

¿QUIÈN ES UN EMPRENDEDOR?
Si bien no existe un perfil único del empresario exitoso, te presentamos un listado de sus
cualidades esenciales para que puedas verte reflejado en ese espejo. El empresario de
hoy:
- Está motivado por el deseo de realizar sus objetivos.
- Vislumbra y asume riesgos posibles, pero no es temerario.
- Tiene una gran capacidad de análisis.
- Requiere de libertad de acción y decisión, sabe delegar y actuar conjuntamente.
- Sabe muy bien a donde quiere llegar.
- Confía en si mismo, especialmente en situaciones difíciles.
- Es optimista, pero sin perder contacto con la realidad.
- Es tenaz, firme y resistente al enfrentar dificultades.
- Es flexible, pero no se aferra a ideas inviables.
- Administra sus necesidades, ambiciones, frustraciones, sin dejarse dormir por ellas.
- Acepta y aprende de sus errores y de los errores de otros.
- Es capaz de recomenzar de nuevo, si fuera necesario.
- Mantiene en alto su autoestima, aun en situaciones de fracaso.
- Tiene facilidad para establecer relaciones interpersonales.
- Ejerce liderazgo, motiva y orienta a otras personas para realizar el trabajo.
- Es creativo para la solución de problema de todo tipo.
- Es capaz de dirigir su agresividad hacia la conquista de metas, la solución de
problemas y el enfrentamiento de dificultadas.
- Usa la propia intuición y de las otras personas para escoger los mejores caminos y las
mejores personas para su empresa.
- Se preocupa permanentemente por la calidad de sus productos y servicios.
- Cree en el trabajo como participación y contribución social.
- Siente placer en realizar el trabajo y en observar su propio crecimiento empresarial.
- Es capaza de desarrollar muchas actividades, pero administra bien su tiempo y es
disciplinado.
- Es capaz de conseguir los recursos y la información que necesita.
- No busca posición o reconocimiento social.
- Tiene un sano deseo consiente o inconsciente de poder.

Competencias del Emprendedor:

1- Competencia Técnica- Se debe tener los conocimientos necesarios para sacar a la
luz un producto o prestar un servicio en forma adecuada.
2- Competencia en Marketing- Esto implica saber cómo encontrar un lugar apropiado
en el mercado, como identificar a los clientes y como vender lo suficiente a un precio
que procure ganancias proporcionales a los esfuerzos realizados.}
3- Competencia Económica- Se tiene que saber como planificar y conseguir el dinero
necesario para poner en marcha una empresa y mantenerla funcionando, sin incurrir
en dificultades financieras.
4- Competencia Gerencial- La gerencia dirige en la medida en que domina las
circunstancias económicas y las altera mediante su acción dirigida y consciente.

Causas por las Cuales Fracasan los Negocios:

17
- Incompetencia.
- Experiencia inadecuada.
- Falta de experiencia en la línea empresarial.
- Falta de experiencia gerencial.
- Negligencia.
- Siniestros.
- Fraude.
- Razón desconocida.

A manera de conclusión podemos determinar que todo empresario debe de tratar de

innovar el producto o servicio que ofrece con el fin de poder contrarrestar a la competencia.

EL DESARROLLO DE LAS MICROS Y PEQUÑAS EMPRESAS (MYPE)

Las micros y pequeñas empresas vienen contribuyendo al desarrollo de la economía

nacional, independientemente del concepto de desarrollo y del modelo económico que se
sigue, generando mayores puestos de trabajo y mejorando el ingreso nacional.

Las MYPE se encuentra en una situación de muchas expectativas por lo que va a suceder
en los próximos años, por que en los actuales momentos existe un clima favorable por los
resultados de la política económica y por la coyuntura que ofrece el gobierno.

Sin embargo para los próximos años dependerá de factores como la política
macroeconómica y la canalización de recursos de las organizaciones internacionales,
además de los aportes y del rol que desempeñan las instituciones de financiamiento, las
ONG, los gobiernos locales, los centros de investigación, las universidades, etc.

Es difícil pensar de que las MYPE de manera espontánea y en forma automática van a
superar sus problemas independientemente del entorno en el que se encuentran inmerso,
siendo la única manera de avanzar y ser más competitividad creando estructuras
institucionales estables y que tengan continuidad en el tiempo.

Existe una debilidad en el programa económico del gobierno a pesar de los esfuerzos que
se viene haciendo en las políticas económicas y sociales ya que estas es insuficiente para
resolver los problemas de las MYPE, por lo que debería plantearse una estrategia global
que incluye la participación de todas las organizaciones tanto del estado como de la
sociedad civil, como de las ONG y gremios empresariales más representativos,
universidades, intermediarios, buscando una articulación de parte de un estado promotor y
orientados.

Respecto al rol que han desempeñados las ONG. Éstas han jugado un papel relevante al
señalar el camino a seguir por la microempresa, desde 1984 en las que empiezan los
primeros programas, atendiendo en programas de áreas de crédito, capacitación y
mercadeo principalmente.

MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS GENERADORA DE EMPLEO

Uno de los rasgos propios de la economía moderna es la presencia de gran número de

pequeños negocios. En el Perú, este sector económico representa el 99 por ciento del total
de las unidades productivas del país, proporcionado empleo a casi el 75 por ciento de la
población económicamente activa (PEA) y participa en más de 30 por ciento del producto
bruto interno nacional.

18
Las características más resaltantes de la Micro y Pequeña Empresa, son la flexibilidad, que
les permite orientarse hacia diversas necesidades de los consumidores y su capacidad
creativa para responder a los rápidos cambios del entorno.

El significado social de las MYPE se traduce en la generación de oportunidades de trabajo,

que constituye la posibilidad de realización personal para millones de personas, además de
la promoción del desarrollo regional para los pueblos. La pequeñas y medianas empresas
proveen de empleo a tres de cada cuatro peruanos, lo que en total representa 5.3 millones
de puestos de trabajo.

¿Qué se Entiende por MYPE?

Las siglas MYPE, se refiere a la Micro y Pequeña empresa.
Se denomina Micro y Pequeña empresa a la unidad económica constituida por una persona
natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o de gestión empresarial
contemplada en la legislación vigente, con la finalidad de desarrollar actividades de
comercialización de bienes, prestación de servicios, extracción, transformación y
producción sea de industrial o artesanal de bienes, ejemplo: las que se dedican a la
fabricación de harina para panificación, panadería , exportación de animales, insectos,
pájaros diseñados, instalación de vivero forestal, elaboración de cera para pisos,
elaboración de helados, servicios de limpieza y mantenimiento para cosas de playa,
suministro d ceras de abeja para la industria cosmética, farmacéutica, alimenticia, química,
fabricación de envases para comidas congeladas y microondas, etc.

La pequeña empresa puede ser definida como una entidad que operando en forma
organizada, combina las técnicas y los recursos para elaborar productos o prestar servicios
con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia.
La definición anterior abarca todo tipo de empresa, grande, mediana, o pequeña, e
independientemente de la magnitud de sus recursos humanos o económicos.
Generalmente la pequeña empresa se ha definido desde diversos puntos de vista, así
tenemos:
1- Por su Dimensión- Considerando el número de trabajadores, el monto de la
inversión, volumen o valor de la producción, valor de ventas, etc.
2- Por la Tecnología- Nivel de tecnología no sofisticada; inversión por trabajador (no
considera tecnología incorporada a la maquinaria).
3- Por su organización- Nivel de organización incipiente, métodos de negociación
directo.
Características de las Micros y Pequeñas Empresas:
La Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña empresa.
Ley N° 28015 del 03. Julio. 2003- Art. 3; indica lo siguiente:

Micro Empresa:
 Abarca de uno hasta diez trabajadores.
 El valor total anual de las ventas hasta un máximo de 150 Unidades Impositivas
tributarias
Pequeñas Empresas:
 Abarca de uno hasta cincuenta trabajadores.
 El valor total anual de las ventas debe ser mayor de las ciento cincuentas Unidades
Impositivas tributarias hasta ochocientos cincuentas Unidades Impositivas tributarias.

Aspectos característicos de la Pequeña empresa:

1. Administración Independiente- Usualmente dirigida y operada por el propio dueño.

19
2. Incidencia no significativa en el mercado- El área de operaciones es relativamente
pequeño y principalmente local.
3. Escasa especialización en el Trabajo- Tanto en el aspecto productivo como en el
administrativo; en este último el empresario atiende todos los campos: ventas,
producción, finanzas, compras, personal, etc.
4. Actividad no Intensiva en el capital- Denominado también con predominio de mano
de obra.
5. Limitado recursos Financiero- El capital de la empresa es suministrado por el propio
dueño.
6. Tecnología: Existen dos opiniones con relación a este punto:
 Aquellos que consideran que la Pequeña empresa utiliza tecnología en relación al
mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopción de
tecnología de acuerdo al medio.
 Aquellos que resaltan la escasa información tecnológica que caracterizan algunas
actividades de pequeña escala.
¿Qué tipos de Empresas, Pueden Formar las MYPES?
1- Empresas individuales:
1.1- Empresa Unipersonal- Es una empresa cuyo propietario es una persona
natural y que para su funcionamiento, no requiere estar inscripto en el
registro público.
Según la Ley de Impuesto a la Renta; la empresa unipersonal que genera
rentas de tercera categoría se encuentran comprendida en el régimen
general.
1.2- Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L): La Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada es una persona jurídica de derecho
privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto
al de su titular.
E patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los bienes
que aporta quien lo constituye.
La responsabilidad de la empresa está limitada a su patrimonio.

2- Empresas Societarias- Son aquellas que están constituidas de acuerdo a la Ley

General de Sociedades, Ley N° 26887 del 09.Dic.97
La Sociedad – Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.

Tipos de Sociedades:
Sociedades Anónimas – La sociedad anónima puede adoptar cualquier
denominación, pero debe figurar necesariamente la indicación “Sociedad
Anónima” o las siglas “S.A”. Cuando se trate de sociedades cuyas actividades sólo
pueden desarrollar, de acuerdo con la ley, por sociedades anónimas, el uso de la
indicación o de las siglas es facultativo.
 Sociedad Anónima Cerrada – La sociedad anónima puede sujetarse al
régimen de la sociedad anónima cerrada cuando tiene no más de veinte
accionista y no tiene acciones inscrita en el registro público del mercado de
valores. No se puede solicitar la inscripción en dicho registro de las acciones
de una sociedad anónima cerrada.
Denominación- La denominación debe incluir la indicación “Sociedad
Anónima Cerrada”, o la sigla S.A.C.
 Sociedad Anónima Abierta – La sociedad anónima es abierta cuando se
cumpla uno a más de las siguientes condiciones:
- Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones convertibles en
acciones.

20
 - Tiene más de setecientos cincuenta accionistas.
- Más del treinta y cinco por ciento de su capital pertenece al ciento setecientos
cincuenta o más accionistas, sin considerar dentro de este número aquellos
accionistas cuya tenencia accionaría individual no alcance al dos por mil del
capital o exceda del cinco por ciento del capital.
- Se constituye como tal.
 Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la
adaptación a dicho régimen.
 Denominación: La denominación debe de incluir la indicación “Sociedad
anónima Abierta” o las siglas “S.A.A”.

 Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada – En la Sociedad

Comercial de Responsabilidad limitada el capital social está dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser
incorporadas en títulos de valores, ni denominarse acciones.
Denominación: La sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada tiene la
denominación, pudiendo utilizar además un nombre abreviado, al que en todo
caso debe añadir la indicación “Sociedad Comercial de Responsabilidad
Limitada” o su abreviatura “S.R.L”.

FORMAS DE ORGANIZACIÓN

Toda persona que desea realizar un negocio debe decidir primero si la actividad que va a
desarrollar, la va efectuar como persona natural, es decir a título personal (empresa
unipersonal) o como personas jurídicas. El régimen tributario en los dos casos es
sustancialmente el mismo.
¿Qué es una persona natural?: Persona natural es el hombre o mujer como sujeto
jurídico, con capacidad para ejercer derechos y contraer y cumplir obligaciones.
- No requiere de minuta, ni de escritura pública.
- No tiene que hacer ningún aporte de capital al banco.
- En materia de responsabilidad civil: responde ilimitadamente, incluyendo bienes
conyugales.
- En las boletas de venta, facturas, etc. Se identifica fácilmente al tirular.

¿Qué es una persona unipersonal?: Las empresas unipersonales es el negocio o

comerciante individual propiamente dicho en el cual el propietario desarrolla toda la
actividad empresarial, aportando capital, trabajo, esfuerzo directriz y cuya responsabilidad
es ilimitada, es decir responden frente a las deudas de la empresa no solo con el negocio
sino también con un patrimonio, son empresas as título personal. No existe disposiciones
propias aplicables a estas empresas y no es obligatoria su inscripción en los Registros
Públicos, por consiguiente tiene capacidad de goce y de ejercicio, animo y capital.

Ventajas de Empresas Unipersonal:

1- Desde el punto de vista legal, este tipo de negocio se crea y se liquida fácilmente.
2- Unidad de mando y acción, porque la propiedad, el control y la administración de la
empresa está en una sola persona.
3- La flexibilidad por parte del empresario para reaccionar rápidamente en caso de
cambios bruscos en el mercado que puedan afectar a la empresa.
4- Un mínimo de regulaciones a las que hay que hacerles frente.

Desventajas de Empresas Unipersonal:

21
1- Responsabilidad Ilimitada – El dueño tiene que estar preparado para asumir las
deudas de la empresa con todo su patrimonio personal, en caso que los recursos de
la empresa sean insuficientes para hacer frente a las deudas.
2- Disponibilidad de Capital Limitado – El capital generalmente está limitado a la
inversión del dueño; lo que puede representar serios problemas al crecimiento futuro
de la firma.
3- Falta de continuidad en el caso de Incapacidad del dueño – Una enfermedad del
empresario que le implica participar activamente en el manejo del negocio afectará las
operaciones de éste

¿Qué es una persona Jurídica?: Se denomina persona jurídica porque no existe sino un
fin jurídico, sujeto de derechos y obligaciones que no son las personas naturales o físicas
es decir, ni el hombre, ni la mujer, sino organizaciones con la finalidad económica,
política, deportiva o de otro género.
Las personas jurídicas no pueden ejercer sus derechos por sí solo, por lo que toda
persona jurídica será administrada y representada por una o más personas naturales.
Requiere de minuta y de escritura pública.
Se tiene que hacer un aporte de capital al banco en efectivo o de bienes en especie.
En las boletas de ventas, facturas, etc. No se identifica fácilmente a los propietarios de la
empresa. Sólo aparece la razón social de la persona jurídica.
La representación deberá ser inscrita en los registros públicos.

Las personas jurídicas que conforman las sociedades comerciales más adecuadas a las
necesidades de la pequeña y micro empresa.
- Comercializan o industrializan bienes o productos y / o prestan servicios.
- Son conocidas como sociedad mercantil o sociedades de capitales: porque en ellas
lo que prepondera es el capital.
- Para ingresar a ellas debo de contar con un capital necesariamente, que es el que
denomina mi porcentaje de participación para las votaciones estàn reguladas por la
ley de sociedades.
- Son:
 La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
 La Empresa Asociativa:
 Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.).
 Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.).
 La Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
 La Sociedad Colectiva (S.C).

LA EMPRESA INDIVIDUALDE RESPONSABILIDAD LIMITADA (E.I.R.L.)

Este tipo de persona jurídica es distinta de su propietario. La E.I.R.L se forma por

voluntad de una sola persona y con bienes de su propietario fin de desarrollar actividades
económicas exclusivas de micro y pequeñas empresas. Un mismo propietario puede
tener varias E.I.R.L
Es regulada por su propia ley: D:L. Nº 21621.
Único socio y órgano máximo: El titular.
- Capital dividido en aportes.
- Gerente: puede ser el mismo titular o una persona ajena a la empresa.
- Para constituirse requiere: minuta de constitución y escritura pública.
- Se inscribe en los libros de E.I.R.L.

Características:

22
Denominación – Al nombre que se le dé a la empresa deben seguirlas las siglas E.I.R.L.
o la frase Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Ejemplo: Librería ”El
Estudiante E.I.R.L
Titular – Es el dueño de la empresa. La empresa sólo puede ser propiedad de una
persona.
Administración – La administración está a cargo del dueño o de un gerente. Si el mismo
dueño se encarga de la administración será llamado Titular Gerente.
Patrimonio – Son los bienes con que se forma el capital de la empresa. En la E.I.R.L. el
patrimonio tiene que estar conformado obligatoriamente con los aportes del propietario.
Responsabilidad – Este tipo de persona jurídica responde a sus compromisos con el
patrimonio de la empresa.
Órgano: (de decisión y administración). – Son los niveles de autoridad al interior de la
empresa. En la E.I.R.L. son:
- El Titular
- El Gerente.
Cuando el propio dueño es a la vez el titular y el Gerente es quién dirige ambos órganos,
es decir y toma decisiones sobre los bienes que tiene la empresa y las actividades que se
van a realizar.
El Gerente es la persona designada por el titular para dirigir y representar a la empresa.
Ventajas:
- Tiene un menor costo de legalización
- Brinda una gran libertad de gestión a su propietario.
- Toda la utilidad es para el propietario.
- Presenta un riesgo limitado para el capital de la empresa.
Desventajas:
- Implica un alto desgaste personal.
- El propietario asume el riesgo total de la empresa.
- Tiene menor capacidad para conseguir capital que una sociedad.
Este tipo de empresa se recomienda para aquellas personas que cuentan con los
recursos suficientes para formar y dirigir individualmente su empresa sin poner en riesgo
su patrimonio personal.
EMPRESAS ASOCIATIVAS

Las empresas asociativas son personas jurídicas que están constituidas como
sociedades. Estas pueden estar integradas por:
- Varias personas naturales.
- Personas naturales y personas jurídicas.
- Varias personas jurídicas.
Las más importantes son: Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad Anónima Abierta (S.A.A),
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.), Sociedad Colectiva (S.C.), y la Sociedad Comercial
de responsabilidad Limitada (S.C.R.L.).

Ventajas:
- Posibilitan unir pequeños capitales para formar una empresa más sólida.
- La gestión empresarial es colectiva y el poder de decisión está menos centrada.
- Aprovechan los contactos financieros y comerciales que tengan los socios para la
gestión de la empresa.
- Los riesgos son compartidos entre los socios.
Desventajas:
- Un mal entendimiento entre los socios pueden traer problemas de autoridad y de
poder que podrían debilitar a la empresa.

Sociedad Anónima (S.A.).

23
 Sociedad Anónima Abierta (S.A.A).
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.).
(Nueva Ley General sociedades Arts. 50 al 264, Ley N° 26887).

Se trata de personas jurídicas constituidas como sociedades, son las más conocidas. En
ellas participan varios socios, cuyos derechos están representados por un título al que se
le denomina acción.
Su capital está compuesto por las acciones de los socios, las cuales tienen un valor
asignado en el momento de conformar la sociedad. Las deudas contraídas por la empresa
afectan solamente a sus acciones y no a los bienes personales ni a otras inversiones de
los socios.
El proceso de fundación de las S.A. es más compleja que el de otros tipos de
organizaciones empresariales.

Características:
Nombre – El nombre que se elija seguido de las siglas S.A., ejemplo: El Trome S.A.
Clase de socios – Los socios son denominados accionistas
Número de socios – Un mínimo de dos y un máximo ilimitado.
Aportes de los socios – Sólo aportan capital en forma de acciones.
Representación de los socios – los socios están representados por el número de
acciones.
Responsabilidad de los socios- Su responsabilidad es limitada al aporte efectuado en
acciones a la empresa.
Órgano de la sociedad:
- Junta General de accionista.
- Directorio.
- Gerencia.
Transferencia – Los socios son libres de transferir sus acciones, debiéndose comunicar
el hecho por escrito a la Junta General y anotarse el cambio en el Registro de Acciones.
Modificación del estatuto – La modificación se realiza por acuerdo de la mayoría de la
representación de acciones de la empresa.
Repartición de utilidades – Las utilidades conseguidas se reparten en forma
proporcional a las acciones que posea cada socio.

SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA (S.A.C.)

La Sociedad anónima Cerrada (S.A.C.) es un régimen especial facultativo, operar en

sociedades anónimas que no deben tener más de 20 accionistas, además no deben tener
accionistas en el régimen Público del Mercado de Valores.

Las características especiales de su régimen son los siguientes:

- Las S.A.C. se constituye en acto público.
- Esta compuesta por un mínimo de dos accionistas (2) y un máximo de veinte (20)
accionista.
- Capital dividido en acciones.
- No tiene acciones inscrito en Registro Público del mercado de Valores.
- Las transferencias de acciones y su valuación se encuentran reguladas en el
estatuto mediante el cual se establecen pactos, plazos y condiciones.
- Los órganos de la sociedad son los siguientes:
- Junta General de Accionistas, es el órgano máximo, integrado por el número
de socios, para resolver asuntos relacionados con la marcha de la sociedad.

24
 - Directorio, órgano colegiado compuesto por los directores con facultades de
gestión y representación legal, el directorio puede ser unipersonal o no existir
en la S.A.C.
- Gerente, persona encargada de la administración directa e inmediata de la
sociedad anónima y ejecutar las decisiones del Directorio, pude ser cualquier
accionista o una persona ajena a la empresa.
Para constituirse requiere: Minuta de constitución y escritura publica.
Se inscribe en el libro de S.A.C. de registro mercantil de los registros públicos.

SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA (S.A.A.)

Regulada por la ley de sociedades.

Es abierta cuando se cumpla una o más de las siguientes condiciones:
- Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones convertibles en
acciones.
- Tiene más de setecientos cincuenta (750) accionistas.
- Para constituirse hay que hacer oferta pública de valores.
- Capital dividido en acciones, inscrita en la bolsa de Valores de Lima – BVL.
- Más del treinta y cinco (35 % ) por ciento de su capital pertenece a ciento setenta
y cinco o más accionistas, sin considerar dentro de este número de aquellos
accionistas cuya tenencia individual no alcance al dos por mil del capital o exceda
del cinco por ciento del capital.
- Si se constituye como tal.
- Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptación
a dicho régimen.
- Para constituirse requiere: Minuta de Constitución y Escritura Pública.
- Se inscribe en los libros de S.A.A. del Registro Mercantil de los Registros Públicos
Características de la Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.):
- Las acciones deben de inscribirse en el Registro Público del mercado de valores.
- Control de la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV),
está encargada de supervisar y controlar a la sociedad anónima abierta.
- Estipulaciones no válidas del pacto social o del estatuto de la sociedad anónima
abierta que contengan limitaciones a la libre transmisibilidad de las acciones.
- Quórum reducido, los acuerdos trascendentes, como la modificatoria del estatuto,
emisión de obligaciones, reorganización, etc. pueden llegar a materializarse con
un quórum más reducido; pudiendo celebrarse en tercera convocatoria con las que
se encuentren presente.
- Auditoria externa anual, a cargo de los auditores externos escogidos que se
encuentran hábiles e inscritos en el Registro Único de Sociedades de Auditoria.

SOCIEDAD COLECTIVA (S.C.) – Art. 265 al 267 – Ley N° 26887

Es el tipo de sociedad que conviene a grupos homogéneos de personas (relaciones

familiares y / o de confianza).
La sociedad colectiva establece aportes y cuidados especiales para que no ingresen a la
empresa personas que no tengan el consentimiento de todos los socios.

Características:
Nombre de la sociedad – La ley señala que debe ser el nombre de los socios seguido de
las siglas S.C., por ejemplo Santos y Rodríguez S.C.
Duración – La duración de la sociedad puede ser por un plazo determinado o
indeterminado, puede ser prorrogado con anterioridad, vencido el plazo determinado la
sociedad se disuelve en pleno derecho.

25
Clases de socios – Colectivos.
Número de socios – A partir de dos personas.
Representación del capital – A la parte de dinero o bien industrial que forma el capital
otorgado por cada socio se le denomina aporte.
Aportes – Todos los socios aportan en partes iguales. Estos aportes pueden ser en
dinero o en equipo de industria
Responsabilidad – Solidaria. Las obligaciones afectan en partes iguales a los aportes
hechos por los socios a la empresa.
Administración - Los socios.
Transferencias y modificación – Deben realizarse con el consentimiento de todos los
socios.
Órganos:
1- Junta general de socios.
2- Los representantes de la sociedad son los indicados en la escritura de constitución o
los que posteriormente sean designados por la mayoría de socios.
Repartición de utilidades – En partes iguales

SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA “S.R.L”

Art. 283 al 294 - Ley N° 26887

Es una persona jurídica conformada por un mínimo de dos (2) socios y un máximo de
veinte (20), válida para personas naturales y / o personas jurídicas.

Características:
Nombre de la sociedad – El nombre que se elija seguido de las siglas S.R.L., ejemplo:
Terno S.R.L.
Clases de socios - Participacionista: Un mínimo de dos (02) personas y un máximo de
veinte (20).
Número de socios, Representación del capital – a parte de dinero o bien industrial que
forma el capital otorgado por cada socio se le denomina aporte.
Aportes – Pueden existir socios mayoritarios en relación al aporte realizado al capital.
Responsabilidad – Es en proporción al aporte de cada socio.
Administración – Puede estar a cargo de uno o más gerentes, socios o no.
Transferencias – Es posible realizar la transferencia de aportes, teniendo prioridad los
socios de la empresa. Si pasado un tiempo los socios no las adquieren, pueden
transferirse a cualquiera.
Órganos –
1- Junta general de participantes.
2- Gerente
Repartición de utilidades- En proporción al aporte realizado.
Gerente: puede ser cualquier socio o una persona ajena a la empresa.
Se inscribe en los libros de Registro Mercantil de los Registros Públicos.
Este tipo de sociedad se recomienda a empresas de pequeño capital que necesitan una
organización más sencilla que la sociedad anónima y quieran la seguridad y garantía de
la sociedad colectiva.

FLUJO DEL PROCESO DE CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA

1- Persona Natural - Empresa Unipersonal:

Formalidades:
- Inscripción RUC-SUNAT
- Licencia Municipal de Funcionamiento
Obligaciones Formales:

26
 - Registros Contables
- Legalización de Libros Contables (Dependiendo de sus ingresos)
- Comprobantes de pago
- Inscripción en ESSALUD, AFP. ONP
- Legalización del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo
Obligaciones Tributarias:
- Impuesto a la renta:
- Régimen general
- Régimen especial
- Impuesto General a las Ventas:
- Régimen General (Contabilidad Completa)
- Régimen Especial del Impuesto a la Renta – RER (Llevar Registros compra
venta)
- Registro Único Simplificado – No están obligado a llevar contabilidad
- Impuesto Selectivo al Consumo
- Tributos Municipales

2- Persona Jurídica:
Elección de la Forma Societaria:
- Sociedad Encomandita: simple y por acciones
- Empresa Individual de responsabilidad limitada
- Sociedad anónima: Abierta y cerrada
- Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada
- Sociedad colectiva
Formalidades:
- Elaboración de la Minuta
- Elaboración de la Escritura Pública
- Inscripción en los Registros Públicos (En este momento la empresa adquiere
personería jurídica)
- Inscripción RUC-SUNAT
- Licencia de funcionamiento (Municipalidad Provincial, Distrital)
Otras Obligaciones:
- Registros Contables – Legalización de los libros Contables (Contabilidad
Completa)
- Comprobantes de pago
- Inscripción en ESSALUD
- Empleadores
- Registro de Planillas
- Trabajadores (AFP)
- Planillas – Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

Obligaciones Tributarias Sustanciales:

- Impuesto a la Renta:
- Régimen General (Contabilidad completa)
- Régimen especial
- Impuesto general a las Ventas
- Impuesto selectivo al consumo
- Tributos Municipal.

ASPECTOS CONTABLES

LIBROS DE CONTABILIDAD- Libros donde se registran las transacciones económicas

que se realizan en la empresa.

27
LIBROS OBLIGATORIOS- Declarados indispensables por el código de comercio y son
normados por leyes especiales y son los siguientes:
- Inventario y Balances
- Caja y Banco
- Diario
- Mayor
- Registro de Venta
- Registro de compra
- Matricula de Acciones
- Libro de actas
- Libro de Retenciones
- Libro auxiliar de Control de activo Fijo

LIBROS VOLUNTARIOS- Son libros o registros que se llevan para un mejor control y
una mejor administración y son los siguientes libros:
- Bancos
- Clientes
- Proveedores
- Letras por Cobrar
- Letras por pagar

CONTABILIDAD BÁSICA PARA EL RÉGIMEN TRIBUTARIO:

- Inventario y Balance
- Caja y Banco
- Diario
- Mayor
- Registro de ventas
- Registro de compras
- Libro de retenciones
- Libro auxiliar de Control del activo Fijo

CONTABILIDAD BÁSICA PARA EL RÉGIMEN LABORAL:

- Libro de planillas de Sueldos y / o Salarios
- Boletas de Pago
CONTABILIDAD BÁSICA PARA EL RÉGIMEN SOCIETARIO:
- Actas
- Directorio
- Matricula de acciones
SISTEMA DE PAGO FÁCIL – PAGOS QUE SE PUEDEN HACER (Sin Formulario)
- Nuevo Régimen Único simplificado
- Tributos
- Multas
- Fraccionamientos
- Costos Procesales
- Gastos Administrativos

COMPROBANTES DE PAGO

¿Qué Son?
Los comprobantes de pago son documentos que están obligados a llevar las personas o
empresas que realizan transferencias de productos o prestan servicios.
Los comprobantes de pago demuestran la existencia_
- De una operación de transferencia (la venta de un producto cualquiera)

28
- De una entrega en uso (Alquiler de una casa, maquina, etc.)
- De la prestación de un servicio (Profesional o técnico)
Todas las operaciones mencionadas demuestran un ingreso para el vendedor o realizador
del servicio y un gasto o egreso para el comprador o usuario.
Si se realiza una transferencia de un bien o servicio gratuitamente, se inscribirá en los
comprobantes de pago la frase: transferencia o servicio prestado gratuitamente,
precisándose el monto total que hubiera correspondido por dicha operación.
¿Para que Sirven?
- Para sustentar ingresos, gastos o derechos en la contabilidad del empresario o
contribuyente.
- Para sustentar el pago del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta y uso
de crédito fiscal
¿Cómo se Clasifican?
De acuerdo al nuevo reglamento de comprobantes de pago, los comprobantes están
clasificados en:
- Facturas
- Recibos por honorarios
- Boletas de venta
- Liquidaciones de compra
- Tikets o cinta de máquinas registradoras
¿A Partir de que Monto se Entrega Comprobantes de Pago?
A partir de cinco nuevos soles (S/. 5.00)

LAS FACTURAS

¿Quiénes Entregan Facturas?

- Todas las personas jurídicas sin excepción.
- Las personas naturales que se encuentran fuera del régimen del RUS, es decir
quienes vendan más de S/. 18,000 al mes, tengan más de cuatro trabajadores y
más de un establecimiento.
- Las personas que se encuentran en el Régimen especial del impuesto a la Renta.
¿Cuando se Entregan Facturas?
- Cuando se realizan una venta o servicio a personas o a empresas que tengan RUC.
- Cuando el comprador o cliente del servicio lo solicite para sustentar gastos para
efecto tributario.
- Cuando se realicen operaciones de exportación.
* Son tres ejemplares: El original se entrega al usuario o cliente, una copia para la
SUNAT y una copia se queda con el emisor o la empresa.

BOLETA DE VENTA

Es un comprobante de pago que otorgan las empresas o negocios a los usuarios o

consumidores finales que no tienen RUC. También están obligados a entregar boleta de
venta las personas sujetas al régimen del RUS.
La boleta no es un documento válido para sustentar el crédito fiscal.
Estos comprobantes podrán ser usados para sustentar gastos para efectos tributarios del
comprador, siempre y cuando se canjeen por una factura con su número de su RUC.
 Son dos ejemplares: El original queda para el emisor o empresa, la copia para el
adquirente o usuario

29
 RECIBO POR HONORARIOS

Estos recibos se utilizan para demostrar la prestación en forma individual o colectiva de

un servicio independiente de cualquier arte, ciencia u oficio, como puede ser la instalación
o arreglo de una puerta, la atención médica, los servicios de un contador, administrador,
etc.
 Son tres ejemplares: el original se entrega al usuario, la copia para la SUNAT, y la
otra copia es para el emisor.

LIQUIDACIÓN DE COMPRA

Es un comprobante de pago que realiza el comprador cuando el vendedor no tiene

número de RUC. Tiene las mismas características para la factura.
* Son tres ejemplares: el original queda con el comprador o usuario, la copia para la
SUNAT, y la otra copia es para el vendedor.

TICKES

Se emplean en operaciones con consumidores finales y también para las ventas de las
personas sujetas al RUS.
Su tamaño y sus características no son rígidas, por ello pueden variar de acuerdo a los
requerimientos de los clientes.
Para sustentar gastos tributarios y crédito fiscal es necesario que el ticket tenga el número
del RUC del usuario.

NOTA DE CRÉDITO

Las notas de crédito se emitirán por concepto de anulaciones, descuentos, bonificaciones,

devoluciones y otros.
Deberán contener los mismos requisitos y características de los comprobantes de pago
en relación a los cuales se emiten
* Son tres ejemplares: el original queda con el comprador o usuario, la copia para la
SUNAT, y la otra copia es para el vendedor.

GUIA DE REMISIÓN

Guía de Remisión es un documento obligatorio que sustenta el traslado de bienes

indicando la dirección del punto de partida y la dirección del punto de llegada.
En la guía de remisión se debe detallar el motivo del traslado
- Venta.
- Venta sujeta a conformación del comprador.
- Compra.
- Consignación.
- Devolución.
- Traslado entre establecimiento de la misma empresa.
- Traslado de bienes para la transformación.
- Recojo de bienes transformado.
- Traslado por emisor itinerante de comprobantes de pago.
- Traslado zona primaria.
- Importación.
- Exportación.
- Otras no incluidas en los puntos anteriores, tales como exhibición, demostración,
etc. debiendo consignarse expresamente el motivo de traslado.

30
 Destino del original y copias:
- En el original Destinatario
- En la primera copia Remitente
- En la segunda copia SUNAT.
 Destino del original y copias:
- En el original Remitente.
- En la primera copia Transportista.
- En la segunda copia Destinatario.
- En la tercera copia SUNAT.

El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene
claro hacia dónde desea llegar y mediante que medio. En otras palabras, tiene aquello
que se denomina “visión empresarial”.

ADAPTARSE A LOS CAMBIOS:

Al aumentar los niveles de exigencia en lo que respecta a la responsabilidad y
competencia en todos los niveles jerárquicos, se requiere mayor capacidad para elegir
entre distintos riesgos, mayor competencia para tomar decisiones y habilidades para auto
dirigirse hacia el logro de metas con un mejor aprovechamiento de las ventajas de la
informática, sin perderse en sus laberintos.

La informática y sus múltiples usos han exigido el máximo posible de descentralización,

de flexibilidad y de autonomía gerencial. Los planteamientos centralizados, caducos e
inoperantes, han dado lugar a corrientes de información más fluidas que elevan la
participación de los distintos del medio, independientemente de su lugar en la estructura
organizacional.

Un sentido más completo e integral comienza a aplicarse en la gerencia, poniendo el

énfasis en la misión empresarial. Los resultados en equipo, las iniciativas y el uso
adecuado de la informática al servicio de las metas de cada uno con la prosperidad
común.

La gerencia no sólo debe interpretar adecuadamente la información, dosificarla, tomar lo

realmente aprovechable y asegurarse de que la gente tenga una orientación común en la
visión y en los esfuerzos, armonizando las metas de cada uno con la prosperidad común.

La responsabilidad de la gerencia está dada por el grado de ayuda y enseñanza que

necesite cada empleado para llevar a cabo eficazmente una labor cada vez más
autónoma, como lo exige el mundo actual. La amplitud de la responsabilidad gerencial se
ensancha a medida que subimos en las organizaciones, las que por otra parte atienden a
ser más planas.

Los elementos fundamentales de la responsabilidad de la gerencia son ayudar y enseñar,

como así también, la responsabilidad de aprender y mantenerse actualizado pasaron a
ser las prioridades de cada integrante.

DESPERTAR EL ESPÍRITU EMPRESARIAL:

Existen variadas razones por las cuales una persona emprende una actividad
empresarial. Cuando le consultamos a diversas personas por qué iniciaron sus
respectivos negocios, entre las respuestas más frecuentes podemos mencionar: opción
de mayor rentabilidad; por tener que hacerse cargo de una forma heredada; por haber
sido despedido del trabajo y por haber jubilado, entre otros motivos.

31
También se ha visto el caso de ciertas personas que trabajan como funcionarios en una
empresa, y una vez que aprenden bien el negocio, deciden retirarse para establecerse
como competencia directa de su ex empleador. Algunos piensan que por conocer a los
clientes tendrán el éxito asegurado. Esta situación es muy común en las pequeñas
empresas. En otras ocasiones, son las propias corporaciones empleadoras las que
incentivas a integrantes de su personal a que se conviertan en empresarios
independientes, proveedores de los mismos servicios que otorgan dentro de la institución.
Se sabe que a partir de esta idea comenzó la modalidad conocida como outsourcing, que
ha permitido externalizar servicios y reducir el tamaño de las grandes compañías.

Cualquiera sea el motivo para instalar un negocio, está claro que la persona
emprendedora busca satisfacer una necesidad personal o, sencillamente, aprovecha una
oportunidad comercial. En esta primera etapa del proceso, la mente del emprendedor está
saturada de ideas; ilusiones y expectativas respecto de sus planes. En definitiva, la
persona piensa que ha llegado el gran momento para iniciar su empresa. Sus sueños se
empiezan a convertir en realidad.

LOS HÁBITOS:
Los hábitos juegan un rol de gran importancia en la vida de los seres humanos. De hecho,
son los modos de actuar de las personas, los que determinan su propio bienestar y
condicionan las posibilidades de alcanzar el éxito en los negocios.

Cuando una persona realiza una determinada acción de la misma manera durante un
buen tiempo, puede llegar a transformarla en un hábito. Se trata de una conducta que se
realiza en forma consciente pero, a medida que transcurre el tiempo, el individuo
convierte esa acción en un acto inconsciente. Piense en un viaje que usted realiza a diario
en su vehículo, siempre por el mismo camino. Piense en un viaje que usted realiza a
diario en su vehículo, siempre por el mismo camino. ¿Cuántas veces habrá llegado a su
destino y ni siquiera se dio cuenta de lo que ocurrió mientras conducía? Si usted trata de
recordar cuántas luces verdes pasó, probablemente no se acordará. En general, los
hábitos tienen consecuencias positivas o negativas para una persona. Por ejemplo, si un
empresario tiene el mal hábito de levantarse tarde, esto le ocasionará una grana
desorganización en su actividad diaria. Ahora, si es un empleado generalmente llega
atrasado a su trabajo, lo más seguro es que sea mal calificado. Pero si una persona
administra bien su tiempo, tendrá la posibilidad de hacer ejercicios y tomar un buen
desayuno antes de comenzar sus gestiones diarias.

¿Ha observado usted a esas personas que llegan a desayunar a la oficina, utilizando
horas destinadas al trabajo e incluso cobran por ese tiempo? Lo peor del caso, es que las
empresas les pagan.

Un mal hábito puede tener distintos orígenes. Puede ser provocado a partir de un mal
aprendizaje; por desconocimiento de una técnica o materia; por la comodidad que
represente hacer algo de una cierta manera; un mal ejemplo entregado por otra persona;
por la falta de iniciativa del individuo o simplemente por conformismo.

De vez en cuando, es bueno darse un tiempo para mirar los resultados de nuestra vida
empresarial o laboral. Así, será posible reconocer e identificar buenos y malos hábitos
que estamos practicando, los cuales condicionan esos resultados.

32
Lo importante es hacer un balance de la situación actual considerando los hábitos
positivos y negativos que se realizan. Luego, es conveniente comparar esa realidad con
los logros que obtendríamos si tomamos en cuenta sólo la práctica de hábitos positivos.

LAS COSTUMBRES:
Cuando los hábitos, se extienden hacia un grupo social amplio, se convierten en
costumbres. Así, nos encontramos con muchas cosas que hacemos durante toda la vida,
sin siquiera conocer la razón que las sostiene en el tiempo. Las costumbres que se
traspasan de generación en generación reciben el nombre de tradiciones. Si preguntamos
a una persona por qué sigue una tradición, ciertamente nos contestará que lo hace
porque también lo practicaban sus padres, abuelos y bisabuelos.

En las empresas también existen costumbres. Sobre todo cuando se trata de empresas
pequeñas dirigidas por su dueño, quién, generalmente inicia una cierta acción que
rápidamente es imitada por sus empleados. Si los trabajadores no tienen el hábito de
participar en la búsqueda de soluciones; proponer ideas o formular preguntas, lo más
probables es que imiten fácilmente lo que hace un superior.

Un expositor recuerda que un día terminaba una asesoría técnica en una fábrica. Al
momento de salir junto al empresario, le consultó por qué encendía la luz del patio si la
empresa iba a quedar cerrada.

- Lo hacemos por seguridad, – le respondió.

- ¿Para los ladrones? – preguntó el expositor.
- La verdad es que tenemos la costumbre de que el último que salga de la empresa,
encienda la luz.
- ¿Y quién instauró esta costumbre?
- Bueno, hace un tiempo pensé que sería mejor dejar encendido el sistema de
iluminación, durante toda la noche, para que alguien desde el exterior creyera que aún
hay persona trabajando. Como nadie me dijo nada en esa oportunidad, consideré que
era una buena idea –argumento el empresario-, muy convencido de su afirmación.

Continuó la conversación entre el expositor y el empresario. Después de un rato, llegaron

a la conclusión que una buena alarma era bastante más económica que el gasto
innecesario que ya se había hecho por mantener las luces encendidas durante casi dos
años.

EL CAMBIO:
La resistencia a los cambios es una característica frecuente en casi todos los seres
humanos. Esto tiene una explicación lógica: tenemos miedo a lo desconocido y nos
sentimos más cómodos haciendo lo que ya conocemos.

Una empresa es una entidad conformada por persona que son distintas entre sí y que,
por lo tanto, practican hábitos diferentes. Basta con echar un vistazo a cualquier empresa.
Así, descubriremos por qué algunas personas nos saludan y otras no. Por qué algunos
realizan mejor su trabajo en comparación con sus compañeros. Por qué unos dejan
actividades para mañana, si en realidad pueden hacerlo hoy. Por qué son casi siempre
los mismos los que llegan tarde. Por qué hay individuos que “sacan la vuelta” para que
otros hagan su trabajo. Por qué unas personas hacen cosas de calidad y otras tienen
resultados mediocres. Por qué algunos son eficientes y otros apenas entregan su
obligación diaria. Por qué algunos empleados son cuidadosos con los recursos de la
empresa y otros despilfarran los materiales. Por qué algunos son atentos con los clientes
y otros no tienen ninguna consideración con ellos.

33
Estas realidades, que vemos a diario en la mayoría de las empresas, otorgan una pauta
para reconocer los buenos hábitos que debieran practicarse para alcanzar el éxito en toda
actividad. Las empresas necesitan que sus integrantes modifiquen algunos hábitos
personales o los erradiquen definitivamente, con el objeto de efectuar mejor sus labores;
mejorar la productividad y la calidad; aprovechar mejor los recursos; dar mayor
satisfacción a los clientes; y en definitiva, alcanzar las metas que se han establecido para
la organización; lograr un mayor desarrollo y una mejor posición en el mercado.

Para concretar estos cambios tan deseados, es muy importante lograr el compromiso con
el trabajo y fomentar una actitud mental positiva en los individuos.

LA ACTITUD POSITIVA:
Podemos definir el concepto de “actitud” como la predisposición de una persona para
realizar una actividad en particular. Al decir predisposición, nos referimos a una
disposición anticipada al hecho. Es decir, apertura mental anterior a la acción.
La actitud es el resultado del proceso de formación de una persona, desde que nace
hasta que es adulta, y que la hace actuar de determinadas maneras frente a las múltiples
situaciones que enfrenta durante su vida. La actitud de una persona está condicionada
por tres factores esenciales:

El primer factor corresponde al ambiente en el cual se desarrolla la persona. Es el

entorno que entrega las condiciones básicas de subsistencia, como lo es el hogar que
habita.

El segundo factor está constituido por las influencias diarias de las personas que rodean
al individuo: la familia, los parientes, los amigos, condiscípulos de la escuela durante la
infancia y compañeros de trabajo, especialmente en los primeros años de vida laboral.

Un tercer factor que condiciona las actitudes de una persona corresponde a los
acontecimientos que le suceden a diario y que son los que en definitiva van marcando su
vida. Indudablemente, para que una persona asuma un cambio interior, debe desarrollar
fuertemente su actuar
LA MISIÓN DE UNA EMPRESA
La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y cuál debería ser el
negocio y establece las grandes líneas estratégicas que marcan el rumbo del negocio.
Toda misión empresaria debe apoyarse en una “promesa” simbólica que atrae la voluntad
del consumidor y que representa su “esperanza” de satisfacer una necesidad o un deseo.

Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio
equivocado, porque la llevaría al fracaso.

Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:
 ¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)
 ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes?
(oferta)
 ¿Cuál es la ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (Habilidad
distintiva) (¿Por qué nos elija a nosotros?)

Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la

tercera, que está sujeta a cambios permanentes. Definir claramente la misión es el paso
más importante para la formulación del plan de marketing. Hay que darle forma operativa,
discutirla, analizarla y llegar a un consenso. Ejemplo:

34
Vivero de flores y plantas: “La meta es proveer una amplia variedad de productos de
vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas
distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria”

Diagnóstico:
Existen un conjunto de hipótesis que resultarán fundamentales para la toma de decisiones
de marketing. Estas hipótesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que
operan las empresas. El propósito es recabar la mayor cantidad posible de información
para construir lo que se denominan “escenarios” y que tratan sobre el desarrollo de
eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratégica, una herramienta
de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre.

La formulación de hipótesis sobre la evolución del negocio permite:

 Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: “¿Qué pasaría con este
negocio si pasará tal cosa o tal otra?”
 Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de
marketing.
 Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de éxito de
alcanzarlos.

ANÁLISIS DE SITUACIÓN:
Séneca decía hace más de 2.000 años: “Es más importante saber hacia dónde van los
eventos que saber de dónde vienen”. Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede
considerar hoy como “escenarios posibles” corresponden a la teoría militar, y tienen su
origen en Moltke y von Clausewits.

Los puntos principales de la teoría militar aplicados a la estrategia de negocios, son:

 Atacar al enemigo cuando éste es más débil;
 Aumentar las fortalezas propias;
 Tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o campaña)

El concepto principal que sirve para el diseño de escenarios consiste en agrupar los
sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de
estos agrupamientos en el futuro.

Las técnicas de escenarios se diferencian de los pronósticos convencionales que

simplemente proyectan las tendencias del pasado hacia el futuro (por ejemplo, pronóstico
de ventas)

La construcción de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que

puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias más convenientes. Hay que partir
de información disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a describir un futuro
con fundamento y lógica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y
objetividad.

Básicamente se pueden construir dos escenarios extremas, uno pesimista y otro

optimista.

¿Qué es lo mejor y qué es lo peor que puede ocurrir en cada caso? Cuando se completan
los dos conjuntos de hipótesis extremas; se pueden balancear para llegar a una

35
posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de
suceder.

A partir de estas hipótesis de trabajo, es necesario preguntar:

 ¿Cómo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad?
 ¿Qué amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad?
 ¿Cómo podemos prepararnos para aprovechar las oportunidades?
 ¿Cómo podemos evitar las amenazas?

De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con
anticipación las diversas líneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada
situación que deba enfrentar la empresa.

Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros:

Económico
Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la
economía.
 Evolución del Producto Bruto Interno.
 Tasa de inflación.
 Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.)
 Presión impositiva.
 Ingreso nacional disponible.
 Tasa de desempleo.
 Comercio exterior.
 Evolución comparada entre los distintos sectores de la economía.
 Tarifas de Servicios Públicos.

El ambiente económico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra
y los patrones de gastos de la población.

Tecnológico:
El escenario tecnológico es un poco más complicado de definir. Está referido
principalmente a los cambios que pueden esperarse para el periodo que se está
considerando; en términos de desarrollo de nuevas tecnologías industriales, comerciales
o de servicio, así como también la potencial aparición de nuevos productos o nuevos
materiales.

Características:
 Disponibilidad tecnológica.
 Tecnología requerida (atraso tecnológico)
 Madurez y volatilidad.
 Patentes y derechos.
 Flexibilidad.
 Complejidad.
 Tasa de cambio.
 Tecnologías sustitutivas.
 Especialización tecnológica.

POLÍTICO – LABORAL:
Comprende todas las variables que dependen directamente del accionar de las
instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluidas, claro está, las

36
agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, étnicas y de todo que
influyen sobre el sistema.

Variable típicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los
compromisos sectoriales, la aprobación o desaprobación de determinadas leyes, los
atentados terroristas, etc. implica:
 Costos laborales.
 Legislación laboral.
 Disponibilidad de mano de obra calificada.
 Disponibilidad y costos de capacitación.
 Normas de seguridad.
 Grado de sindicalización.
 Grupos de presión y compromisos sectoriales.

POLÍTICOS – LEGAL:
Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el
ámbito político. Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que
responde a determinadas políticas de gobierno.

Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e

individuos en la sociedad. La protección del medio ambiente es una preocupación
creciente y a partir de allí surgieron los grupos y partidos ecologistas.

Se fomentan también los usos alternativos de energía no contaminante (solar, eólica,

hidráulica, etc.) frente al petróleo, gas, carbón que en algún momento se agotarán.

El escenario político-legal comprende:

 Partidos, ideologías.
 Gobierno (P. ejecutivo, Legislativo), oposición.
 Reglamentación sobre la competencia.
 Leyes de protección ecológica (medio ambiente)
 Leyes de protección de los recursos naturales.
 Convenios internacionales.
 Incentivos de promoción industrial. Proteccionismo.
 Protección al consumidor.
 Transferencia internacional de fondos.
 Legislación de comercio exterior.
 Legislación de mercado de cambios.
 Legislación de propiedad extranjera.

Demográfico:
La demografía, es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamaño,
densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros aspectos estadísticos.

Es necesario conocer los siguientes aspectos.

 Crecimiento de la población (país, región, provincia, ciudad)
 Migraciones internas.
 Migraciones externas.
 Distribución por edad.
 Distribución por sexo.
 Densidad poblacional.

37
  Proporción de población urbana/rural.
 Estructura familiar.
SOCIO-CULTURAL:
El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos
que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan las
preferencias y comportamientos básicos de la sociedad.

Características de este escenario:

 Estilos de vida.
 Educación.
 Desarrollo ocupacionales.
 Transformación de necesidades.
 Moda.
 Porcentaje de población por nivel socio-económico.
 Medios de comunicación. Líderes de opinión.
 Impacto ecológico.
 Hábitos de consumo.

LA COMPETENCIA:
Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing
establece que para lograr el éxito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los
deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores.

Según Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamaño
enfrentan los siguientes tipos de competidores:

PROVEEDORES COMPETIDORES EN EL COMPRADORES

Poder negociador de los SECTOR INDUSTRIAL Poder negociador de los clientes
proveedores Rivalidad entre competidores
existentes

SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos

a) Acción de los competidores existentes: Son los que venden productos y servicios
similares a los de la empresa.
b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos): Las
empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas
ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado.
c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Se entiende por
productos sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de

38
 compradores, aunque se originen en una tecnología diferente. Este tipo de
amenazadas se grava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil cambio de
la relación calidad-precio.
d) La fuerza negociadora de clientes o compradores: Los compradores mantienen un
determinado poder de negociación frente a los fabricantes, pudiendo influir en
decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc.
e) El poder de negociación de proveedores: El poder de los proveedores ante las
empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los
precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.

PRIMEROS PASOS
Cómo empezar un negocio
Empezar y administrar un negocio requiere motivación, deseo y talento. También requiere
investigación y planificación. Igual a un juego de ajedrez, el éxito en un pequeño negocio
empieza con pasos iniciales decisivos y correctos. Y aunque los errores iniciales no son
fatales, se requiere habilidad, disciplina y trabajo arduo para recobrar la ventaja.

Para aumentar su posibilidad de éxito, dedíquele tiempo de antemano a explorar y

evaluar sus metas de negocio y personales. Entonces utilice esta información para
desarrollar un plan de negocio comprensivo y bien pensado el cual le ayudará a para
determinar su éxito.

1. Cómo empezar
Antes de empezar, enumere sus razones para establecer un negocio.

Algunas de las razones más comunes para empezar un negocio son:

 Desea ser su propio jefe.
 Desea tener independencia económica.
 Desea tener libertad creativa.
 Desea utilizar por completo sus habilidades y conocimientos.

2. Luego usted debe determinar qué negocio es apropiado para usted. Para esto,
hágase estas preguntas:
 ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?
 ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?
 ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?
 ¿Tendré el apoyo de mi familia?
 ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?
 ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comerciables?

3. A continuación usted debe identificar el nicho que su negocio llenará. Realice la

investigación necesaria para responder estas preguntas:
 ¿Qué negocios me interesa empezar?
 ¿Qué servicios o productos venderé?
 ¿Es práctica mi idea, y satisfará una necesidad?
 ¿Quién es mi competencia?
 ¿Cuál es la ventaja de mi negocio sobre empresas existentes?
 ¿Puedo proporcionar un servicio de mejor calidad?
 ¿Puedo crear demanda para mi negocio?

4. El paso final de desarrollar su plan es la lista preliminar de las especificaciones

de su negocio. Para esto usted debe responder estas preguntas:

39
 ¿Qué habilidades y experiencia traigo al negocio?
 ¿Cuál será mi estructura legal?
 ¿Cómo se mantendrán los archivos comerciales de mi negocio?
 ¿Qué cobertura de seguro se necesitará?
 ¿Qué equipos o suministros necesitaré?
 ¿Cómo me recompensaré a mí mismo?
 ¿Cuáles son mis recursos?
 ¿Qué financiamiento necesitaré?
 ¿Dónde se ubicará mi negocio?
 ¿Qué nombre daré a mi negocio?

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servirá como marco de ejecución. El plan deberá detallar cómo se operará, administrará y
capitalizará el negocio.

LA ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA
Todas las empresas, grandes o pequeñas, necesitan definir alguna forma de
ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los
propietarios y empleados de la empresa.

En general las áreas principales de la empresa son: Producción, Ventas, Administración,

Finanzas.

En los micro o pequeños empresarios es común que el propietario esté a cago de todas
las áreas desempeñando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar,
realizar la administración y manejar las finanzas. Una de las mayores dificultades que
tienen los microempresarios en cuanto a su organización interna es la implementación de
un sistema de gestión. Como tienen que encargarse de todas o la mayoría de las tareas,
deben conocer cada aspecto y hacer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero
tropiezan muchas veces con la falta de capacitación y entrenamiento, que son factores
claves para su negocio. Cuando se va a incorporar a la empresa, es necesario realizar
una selección adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma.

Incorporar gente a la organización implica un esfuerzo y una inversión que se justifica en

la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es
necesario contar con personal idóneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio
económico. En este aspecto “no hay que improvisar”. Es contraproducente tomar como
empleados a parientes o amigos porque están desocupados, sin tener en cuenta las
aptitudes específicas y los antecedentes laborales. En la mayoría de los casos esto
termina costándole muy raro al empresario.

La capacitación y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento

óptimo en el desarrollo del trabajo. El adiestramiento debe ser algo permanente, tanto
para los empleados como para los propietarios del negocio.

Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atención al área de

personal, porque el éxito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que
participa en la organización.

Para ello se debe tomar en cuenta:

 La descripción de los puestos de trabajo.
 Cantidad de personal a incorporar.

40
 Cuales son las aptitudes, formación y antecedentes que debe reunir el personal para
cubrir la función a desempeñar.
 Establecer el nivel de remuneraciones.
 Elaborar un programa de trabajo y fijas la línea de autoridad y responsabilidad.
 Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las
partes en la relación laboral.
 Desarrollar algún programa de incentivos.

NEGOCIACIÓN EXITOSA
El éxito de la negociación consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados
considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperación, en forma de: El
éxito de la negociación consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados
considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperación, en forma de:
1. Conocimientos.
2. Tecnología.
3. Posición en el mercado.
4. Inversiones.
5. Personal.

Y lo que cada socio espera propiamente de la cooperación: perspectivas de beneficios;

repercusiones de la actividad en la imagen de la empresa, etc.

También deben considerarse otros elementos que van a influir en la negociación, como
son: la personalidad de las empresas seleccionadas, el grado de convicción y la
capacidad de persuasión de los negociadores, y, el contexto de la negociación.

El proceso de negociación permite definir los contenidos formales del acuerdo y

especificar todas las características que presentará la negociación.

FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN:

En una primera fase, se discute sobre materias tales como los aspectos estratégicos y
económico-financieros del acuerdo, siendo a menudo problemática la valoración de las
aportaciones de cada socio. Se considera muy importante el que exista un equilibrio en
las aportaciones o, más explícitamente, en la relación entre beneficios y costes que cada
empresa asociada espera obtener de la cooperación. En una segunda fase, se concretan
aspectos operacionales relacionados con la gestión de la cooperación. Por un lado, se
contemplan cuestiones relativas a la puesta en marcha de la cooperación, y, por otro lado,
a través de la relación personal y de confianza entre los negociadores, se crea una
implicación y un clima de entendimiento muy importante para el posterior éxito de la
cooperación.

El resultado de la negociación se plasma en la formalización del acuerdo de cooperación,

que debe ser lo más completo posible.

RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACIÓN:

Búsqueda de equilibrio:
La negociación tiene por objeto llegar a un equilibrio basado en una verdadera
adecuación entre los medios y las expectativas de los participantes. El acuerdo no debe
limitarse a ser una formalidad por escrito, debe contar con la confianza, por parte de los
asociados, de que se ha alcanzado una solución equitativa.

Importancia del contacto:

41
La negociación es un acto de comunicación, es necesario saber transmitir información y
aportar argumentos de modo que se comprendan los razonamientos. Las relaciones
personales que se establecen durante la negociación permiten descubrir los principales
obstáculos para la buena marcha de la asociación.

Choque de culturas empresariales:

La negociación debe iniciarse por los puntos importantes sobre los que ya existe acuerdo.
A continuación se seguirá con los que parezcan más propicios para suscitar la
unanimidad de las partes. En último lugar se abordarán las dificultades más importantes.
La negociación sólo avanzará si todos están dispuestos a ceder para el bien común. Si
las posturas de las partes están demasiado alejadas, es mejor elaborar una nueva
argumentación o buscar otro socio.

EL MANEJO DE LOS COSTOS

Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo.

La ventaja que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener
una utilidad.

La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas, definen sus

precios de venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a
cubrir los costos de sus empresas.

La consecuencia inmediata derivada de esta situación es que los negocios no prosperan.

Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión
empresarial. Para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa de los frutos
esperados.

Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en
los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la
suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.

Para evitar que la eficacia de estas decisiones no dependa únicamente de la buena

suerte, sino, más bien, sea el resultado de un análisis de las posibles consecuencias,
cada decisión debe ser respaldada por tres importantes aspectos:
1. Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la decisión.
2. Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.
3. Calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.

Como se ve, el cálculo de coso es uno de los instrumentos más importantes para la toma
de decisiones y se puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos
adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de cualquier decisión en este
sentido y las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar.

El cálculo de costo, por ende, es importante en la planificación de productos y procesos

de producción, la dirección y el control de la empresa y para la determinación de los
precios.

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Toda empresa, cualquiera sea su naturaleza, persigue una serie de objetivos que orientan
su actividad y ordenan el camino de sus acciones.

42
Estos objetivos son de diversa característica y marcan el perfil y la visión del negocio;
como por ejemplo:
a) Obtener dinero.
b) Desarrollarse.
c) Mantenerse en el tiempo.
d) Alcanzar nuevos mercados.
e) Tener productos y servicios de buena calidad.
f) Prestar servicios eficientes.
g) Lograr la fidelidad de los clientes.

Uno de los objetivos empresariales más importantes a lograr es la “rentabilidad”, sin dejar
de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa,
etc. pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la empresa en el mediano y
largo plazo.

Cuando se analizan los costos, ambos temas costos y rentabilidad tienen muchos puntos
en común.
Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro.

Para que exista rentabilidad “positiva, los ingresos tienen que ser mayores a los egresos.
Lo que equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos. Sin
rentabilidad es imposible pensar e inversiones, mejorar los ingresos del personal, obtener
préstamos, crecer, retribuir a los dueños o accionistas, soportar situaciones coyunturales
difíciles, etc.

APLICACIONES DEL CÁLCULO DE COSTOS:

El Cálculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la
gestión de una empresa.

El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde

el punto de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la
empresa, e incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.
Conocer no sólo qué pasó, sino también dónde, cuándo, en qué medida (cuánto), cómo y
por qué pasó, permite corregir los desvíos del pasado y preparar una mejor
administración del futuro.

Esencialmente se utiliza realizar las siguientes tareas:

 Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.
 Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en qué magnitud.
 Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos
predeterminados: (comparación entre el costo presupuestado con el costo realmente
generado, poscálculo)
 Permite comparar los costos entre:
o Diferentes departamentos de la empresa.
o Diferentes empresas.
o Diferentes periodos.
 Localiza puntos débiles de una empresa.
 Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar
medidas de racionalización.
 Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.
 Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y,
al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregado con un beneficio.

43
 Guiar las decisiones de inversión.
 Elegir entre proveedores alternativos.
 Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
 Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los
segmentos objetivos de mercado y de clientes.
 Utilizar como instrumentos de planificación y control.

CONCEPTO DE COSTO:
Costo es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo.
Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al
personal de producción, comprara materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un
servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.

Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una pérdida. La mercadería que
se deteriora por contaminación y queda inutilizada, es una pérdida; porque, a pesar del
esfuerzo económico no tiene un objetivo determinado.

También es necesario precisar algunos conceptos que s utilizan para definir y caracterizar
aspectos relacionados con el tema que estamos analizando. Por ejemplo: Desembolso,
Amortizaciones e Inversión.

El costo es fundamentalmente un concepto económico, que influye en el resultado de la

empresa.

El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero.
Su incidencia está relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o
tesorería.

Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogación), pero hasta que
ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende, no
constituye un costo. Es un desembolso.

Hay bienes que se compran y se utilizan en el sistema productivo, pero no se incorporan

al producto como insumo, sino se utilizan durante un tiempo para ayudar en su
elaboración. Por ejemplo: maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de uso, etc.

A estos bienes se les practica lo que se denomina amortización o depreciación, por un

importe que está relacionado con su vida útil, el desgaste, la obsolescencia técnica, etc.; y
se carga dicho importe en forma proporcional al producto. Esto constituye un costo,
aunque el desembolso se hizo en el pasado.

La compra de una máquina o de una herramienta de trabajo generalmente demanda un

fuerte desembolso inicial que, si fuera tenido en cuenta en ese momento para calcular lo
costos produciría una fuerte distorsión en los mismos.

El método de la amortización evita ese problema, porque distribuye el gasto inicial a lo

largo de todo el periodo de vida útil del equipo.

Por ejemplo:
Valor de compra de una máquina: S/. 30.000
Vida útil estimada: 5 años

44
Si queremos averiguar cuál es la amortización mensual para el cálculo de costos,
tenemos:
Amortización anual (30000 % 5 años), igual a: S/. 6000 por año.
Amortización mensual (6000 % 12 meses), igual a: S/. 500 por mes.

En la práctica, la amortización es el dinero que debemos ir reservando para la renovación

de la máquina cuando se agote su vida útil.

La inversión es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial que

permitirá, con el transcurso del tiempo, conseguir el objetivo deseado.

Las inversiones en equipos, instalaciones, muebles y útiles, etc., tendrán su incidencia en

los costos mediante el cálculo de las depreciaciones que se realicen a lo largo de su vida
útil.

TIPOS DE COSTOS:
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera tal que
posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y
presentar la información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
1) Clasificación según la función que cumplen
a) Costo de Producción:
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el
empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo:
 Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso
productivo.
 Sueldos y cargas sociales del personal de producción.
 Depreciaciones del equipo productivo.
 Costo de los servicios públicos que intervienen en el proceso productivo.
 Costo de envases y embalajes.
 Costos de almacenamiento, depósito y expedición.

b) Costo de comercialización:
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los
clientes.
Por ejemplo:
 Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.
 Comisiones sobre ventas.
 Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.
 Seguros por el transporte de mercadería.
 Promoción y publicidad.
 Servicios técnicos y garantías de posventas.

c) Costo de Administración:
Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:
 Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la
empresa.
 Honorarios pagados por servicios profesionales.
 Servicios públicos correspondientes al área administrativa.
 Alquiler de oficina.
 Papelería e insumos propios de la administración.

d) Costo de Financiación:

45
 Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:
 Intereses pagados por préstamos.
 Comisiones y otros gastos bancarios.
 Impuestos derivados de las transacciones financieras.

2) Clasificación según su grado de variabilidad:

Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y
control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según
los niveles de actividad.

a) Costos Fijos:
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel
de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de
“mantener la empresa abierta”, de manera tal que se realice o no la producción, se
venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados
por la empresa.

Por ejemplo:
 Alquileres.
 Amortizaciones o depreciaciones.
 Seguros.
 Impuestos fijos.
 Servicios públicos (luz, teléfono, gas, etc.)
 Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.

b) Costos Variables:
Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
producción o actividad de la empresa. Son los costos por “producir” o “vender”.

Por ejemplo:
 Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto)
 Materias primas directas.
 Materiales e insumos directos.
 Impuestos específicos.
 Envases, embalajes y etiquetas.
 Comisiones sobre ventas.

3) Clasificación según su asignación:

a) Costos Directos:
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de producción. Por
lo general se asimilan a los costos variables.

b) Costos Indirectos:
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio,
sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún
criterio de reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos
fijos.

4) Clasificación según su comportamiento:

a) Costo Variable Unitario:
Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto.

46
 Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar
una unidad de producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la
unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.

b) Costo Variable Total:

Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de
productos fabricados o servicios vendidos en un periodo determinado; sea éste
mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
La fórmula del costo variable total es la siguiente:

Costo Variable Total = Costo Variable Unitario x Cantidad

Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar
a los valores totales.

En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para
llegar a los costos fijos unitarios.

c) Costo Fijo Total:

Es la suma de todos los costos fijos de la empresa.

d) Costo Fijo Unitario:

Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios
brindados.

Costo Fijo Total

Costo Fijo Unitario =
Cantidad

e) Costo Total:
Es la suma del costo Variable más el costo fijo.
Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales.

Costo total Unitario = costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario

Costo Total = costo Variable total + Costo Fijo Total

CONTRIBUCIÓN MARGINAL Y PUNTO DE EQUILIBRIO

1) Contribución Marginal:
Se llama “contribución marginal” o “margen de contribución” a la diferencia entre el
Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.

Contribución Marginal = Precio de Venta – Costo Variable Unitario

Se llama “margen de contribución” porque muestra cómo “contribuyen” los precios de

los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la
finalidad que persigue toda empresa.

47
 Utilidad
Costo Contribución Marginal
Fijo
Precios
Venta Unitario
Unitario Costo
Variable
Unitario

Se puedan dar las siguientes alternativas:

1. Si la contribución marginal es “positiva”, contribuye a absorber el costo fijo y a
dejar un “margen” para la utilidad o ganancia.
2. Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la
ganancia, se dice que la empresa está en su “punto de equilibrio”. No gana, ni
pierde.
3. Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa
puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado
negativo. Porque esa contribución marginal sirve para absorber parte de los costos
fijos.
4. La situación más crítica se da cuando el “precio de venta” no cubre los “costos
variables”, o sea que la “contribución marginal” es “negativa”. En este caso
extremo, es cuando se debe tomar la decisión de no continuar con la elaboración
de un producto o servicio.

El concepto de “contribución marginal” es muy importante en las decisiones de

mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que
pueden tener los mismos en la absorción de los “costos fijos” y la capacidad de
“generar utilidades”. También es importante relacionar la “contribución marginal” de
cada artículo con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener
productos de alta rotación con baja contribución marginal pero la ganancia total que
generan, supera ampliamente la de otros artículos que tienen mayor “contribución
marginal” pero menor venta y “menor ganancia total”.

2) Punto de Equilibrio:
Se dice que una Empresa está en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni
Ganancias, ni Pérdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.

Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribución Marginal de

cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el monto
total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio.

Costo Fijo Total

a) Punto de Equilibrio = = Cantidades
Margen de Contribución

b) Punto de Equilibrio en S/. = Cantidades x Precio de Venta

48
 En el caso (a) el punto de equilibrio está expresado en cantidades de producto. Y en
el caso (b) en montos de venta.

Gráfico del Punto de Equilibrio

Ingreso total
S/.
Importe (b) Costo total

(a)
0 Pe q (Cantidad vendida)

PRECIO DE VENTA
El precio de venta es le valor de los productos o servicios que se venden a los clientes. La
determinación de este valor, es una de las decisiones estratégicas más importantes ya
que, el precio, es uno de los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que
necesitan.

El cliente estará dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio
“justo”, es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfacción de sus necesidades o
deseos con la compra de dichos bienes o servicios. Por otro lado, la empresa espera, a
través del precio, cubrir los costos y obtener ganancias.
En la determinación del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa
y la expectativa del cliente.

El precio de venta es igual al costo total del producto más la ganancia.

Precio de Venta = Costo Total Unitario + Utilidad

ESTRUCTURA DE COSTOS

COSTOS VARIABLES
Mano de obra directa
Insumos directos
Costos variables indirectos

COSTOS FIJOS
De Producción

49
 De Comercialización
De Administración Financieros

COSTO DE VENTA TOTAL

MARGEN DE UTILIDAD

PRECIO DE VENTA

El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene
claro hacia dónde desea llegar y mediante qué medio. En otras palabreas, tiene aquello
que se denomina “visión empresarial”.

PLAN DE NEGOCIOS

La visión empresarial guía a las personas en sus actos, aunque tiene una PLAN DE
NEGOCIOS. El mundo en que se prevalece la incertidumbre, con economía y mercados
en constante cambio, la actividad del empresario actual debe de estar cada vez más
sistematizado y basada en adecuados instrumentos de control de gestión, es decir, es
necesaria una verdadera actividad de análisis dinámico de los cambios del microentorno y
micro entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que
ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificación y organización de la empresa,
los cuales, en términos generales, son causas del aumento del nivel de riesgo en éste
área.
Todo esto nos lleva a obrar con la plena convicción de que la sola intuición empresarial ya
no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo.

Este plan de negocio pretende constituirse una guía para los empresarios y gerentes que
tienen sobre sus hombres la responsabilidad de dirigir una empresa, sea en la fase de
gestión y puedes en marcha, ya en la base de operación corriente, mediante el empleo de
un instrumento como lo es el Plan de negocios.

perspectiva estratégica y no operativa. Es, una clase de guía invisible: el casamiento de la

motivación empresarial y restablece la línea y filosofía de conducta hacia el logro de
determinado objetivo.
Dentro de un entorno competitivo y un mercado en extremo complejo y evolucionando,
gestar y desarrollar con éxito una idea empresarial requiere la adopción de un enfoque
racional, de cara al estudio de las variables internas y externas del juego económico de la
empresa, que permite seguir de cerca evolución del mercado.

Para obtener tal resultado, el proceso de planificar adquiere un lugar preponderante,

enfocando la visión empresarial, no sólo como una estrategia, sino como un instrumento
operativo. El plan de negocios es el instrumento justo de esta conducta gerencial.

Definición:
Un plan de negocio es un documento en donde el empresario detalla la información
relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la
plasmación en un documento escrito de las estrategias políticas, objetivos y acciones que
la empresa desarrollará en el futuro.

Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar
en el futuro. Cuando analizó lo que puedo hacer en las vacaciones con la familia estoy

50
haciendo planes. Para una empresa sería lo mismo sólo que en otro ámbito y con mayor
grado de sistematización.

Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan bien acabado no garantiza el
éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe de incluir las
metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los
productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos.

Algunos autores, también señalan que un plan de negocios debe de entenderse como un
estudio que, de una parte, incluye un análisis del mercado, del sector y de la competencia
y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un
producto y servicio, una estrategia y un tipo de organización, proyectando esta visión de
conjunto a corto plazo, a través de la cuantificación de las cifras que permiten determinar
el nivel de atractivo económico del negocio y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a
largo plazo, mediante la definición, mediante de una visión empresaria clara y coherente.

VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS:

1. Obliga al emprendedor a buscar información que puede ser estadística o de la
experiencia de la gente para detallar datos.
2. Ayuda a conocer el dinero que la empresa necesita para sus diversas actividades.
Establece por lo tanto las necesidades y prioridades financieras.
3. Ayuda a que la empresa pueda alcanzar sus metas. Los errores se cometen en el
papel, eso permite reducir los fracasos.
4. Es una herramienta de diseño. El emprendedor va donde forma mental a su
empresa antes de darle forma real. Los detalles, ideas y los números empiezan a
tomar forma en un documento escrito.
5. Herramienta de reflexión. El tener que poner por escrito de una forma
organizada y coherente, las estrategias empresariales y la forma de alcanzar las
metas nos obliga a reflexionar. Cuando se ha empezado a desarrollar el proyecto,
la realidad se presenta con toda crudeza. Surgen sorpresas que no habíamos
previstos, se descubren aspectos del negocio que no conocimos. El plan de negocio
ayuda a reflexionar sobre el impacto de estas novedades de cómo debe evolucionar el
negocio, a los pocos meses podremos ver como varía la realidad sobre lo previsto,
analiza las posibles causas y así conviene tomar las decisiones oportunas.
6. Herramienta de comunicación. Sirve para poner por escrito en forma clara, los
distintos aspectos del negocio y discutirlos de una manera objetiva y
despersonalizada: es muy útil poner sobre la mesa temas difíciles de abordar como
por ejemplo quien asume responsabilidades. El plan facilita la coordinación entre los
diferentes departamentos y personal de la empresa.
7. Herramienta de marketing. Ya que a veces el empresario no dispone de todo los
recursos necesarios para empezar un negocio o desarrollar un nuevo producto y/o
servicios, debe buscar financiación externa y el plan puede ayudar a mostrar a los
posibles inversionistas o prestatarios.
8. Herramientas de gestión de recursos humanos. El plan de negocio sirve de guía
para planificar las necesidades de personal, de formación y para establecer el reparto
de responsabilidades. El plasmar nuestras metas y la forma de conseguirlas no debe
de servir también de instrumento de motivación. El personal puede estar más
motivado cuando sabe que la empresa tiene un plan que le permitirá alcanzar las
metas propuestas.

CREACIÓN DEL NEGOCIO:

El plan de negocios es una herramienta útil a todo empresario que ya tiene su empresa o
para aquello es que desean crear una empresa.

51
Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea p0ara su negocio, lo cual le
permitirá innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente.

Para los segundos, crear una empresa, lo posibilita mediar el riesgo en su inversión
considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa.

Para formalizar la iniciación de una empresa, el futuro empresario necesario relacionarse

y conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que
ejercen influencia o interfieren en el proceso de desarrollo de la misma, por lo tanto, es
importante conocer los trámites que deben seguirse ante las siguientes entidades:

 Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.

 Seguridad Social.
 Ministerio de Trabajo
 Municipalidad, etc.

Debe superar las presiones que cada día sufre en su negocio, sobre todo a nivel familiar,
en muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en
el negocio por lo improductivo que parece. En este caso tal “madera” de empresario y la
visión clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de
tener una empresa exitosa.

La experiencia nuestra, salvo algunas excepciones, que la familia o las amistades tratan
de disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y mirando negativamente el
asunto, más bien lo motivan para que invierta en certificados rentables o para que busque
empleo seguro.

ORIENTACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

 Rigurosidad en la elaboración. El documento a crear debe estar bien desarrollado,
significa datos exactos, proyecciones objetivas y ajustarse a los pasos de su
elaboración. No implica saber adaptarlos a la realidad de la empresa.

 Buscar información. Significa que los datos a proporcionar deben ser los más
precisos posible, ya sea de estadísticas del ministerio de economía o de cualquier
investigación realizada como de datos que manejan empíricamente los empresarios y
empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del negocio.

 Formalización/superación. El empresario debe pensar en aprender más, es

importante recalcar en base de resultados reales la necesidad de que el nivel de
estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y familia.
 Buscar el desarrollo del Mercado. Es tratar de sacarle el máximo provecho al
mercado, no significa abusar del sino que saber aprovechar las oportunidades al
satisfacer necesidades.

 Analizar el Mercado. Debemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder
adquisitivo tiene, con qué frecuencia compra, quien o quienes son nuestros
competidores.

 Identificar fuentes de financiamiento. Conocer, cuales programas crediticios

existen, a que tasa prestan, plazos, reglamentos, a señorita y capacitación.

52
 Mejorar su administración. Implica que el empresario debe capacitarse para mejorar
procesos, llevar controles de ventas, compras, créditos, rendimiento, pago, etc. para
ordenar su negocio y saber cuanto gana o pierde y que medidas tomar ante ello.

 Detectar sus puntos débiles o fuertes. Se debe analizar la empresa o el producto

de manera objetiva que hacemos bien y que hacemos mal, por que nos prefieren a
nosotros o por qué gana más la tienda del vecino.

 Fijar su cronograma. Si vamos a entrar a un negocio o ampliar el ya existente, es

necesario fijarse cuando se va empezar y los pasos a efectuar en que tiempo se
harán y quién o quienes serán responsables.

 Separar el capital. El de la empresa y el de la familia, se tiene que poder diferenciar

para tener una buena administración y no castigar al negocio con gastos personales.
Diferenciar Patrimonios. Cuál es el de la empresa y cual no. Recordemos que en la
mayoría de casos el patrimonio familiar sirve para el negocio, pero debemos tener
cuidado que el del negocio.

El siguiente esquema refleja brevemente los componentes básicos que debe comprender
un plan de negocios:
1. Antecedentes
1.1 Origen
1.2 Justificación
1.3 Objetivos

2. Mercado
2.1 Precio
2.2 Plaza
2.3 Producto
2.4 Promoción
2.5 Competencia
2.6 Clientes
2.7 Proveedores

3. Ingeniería de Proyecto
4. La Organización
5. Contabilidad
5.1 Finanzas
5.2 Proyecciones y evaluación

6. El Plan de Trabajo

RESUMEN DEL PROYECTO

El objetivo es presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversores o entidades
de apoyo al sector, será fundamental la coherencia de los que presente para que
despierte el interés del lector y del paso al análisis del documento en su totalidad. Si el
resumen convence con claridad y es conciso en que es lo que queremos y como lo vamos
a lograr, entonces tomarán en serio la propuesta que estamos presentando. Se debe
evitar el lenguaje excesivamente especializado y las generalidades.

En la redacción debemos hablar sobre.

¿Cómo concibió la idea?
Debe establecer cuáles fueron las motivaciones que le llevaron a gestar esta empresa.

53
¿Qué conocimientos o experiencia tiene el proyecto que pretende realizar?
Debe describir las experiencias anteriores y conocimientos que poseen con la empresa
que se pondrá en marcha.

¿Qué razones justifican su plan de empresa?

Se refiere a las razones que motivan el aparecimiento de nuestra empresa en esta región
del país, o en esta área de la provincia.
Se debe incluir, cuales son las necesidades que van a resolver por parte de la población,
con los productos y/o servicios de nuestra empresa.

¿En que consiste el negocio?

Cuáles son los objetivos principales a medio y largo plazo.
Qué estrategias vamos a implementar para seguir esos objetivos.
Cuáles son los productos o servicios que vamos a ofrecer a nuestros clientes.

¿Existe mercado para este negocio?

Debemos convencer que la empresa va situarse en un mercado con suficiente demanda
para nuestro producto o servicio y que esa misma demanda asegura el futuro y el
crecimiento del negocio.
Para convencer de esto es necesario utilizar datos reales basados en alguno estudio
previo, estadísticas o información secundaria.
Si es posible hay que disponer de una lista de clientes a atender para demostrar que
sirva.

LA CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

Cuando se reúne la información, es necesario ordenarla para el amado del plan.

La confección de un plan de negocios puede tener muchas variantes, aquí se indica uno a
modo de ejemplo. La forma de presentar la información varia de acuerdo al tipo de
empresa, sector industrial, productivo, etc. no hay un solo método para preparar el plan
de negocio.

RESUMEN DEL EJECUTIVO

Es un panorama global de todos los hechos más relevantes que contiene el proyecto.
Aunque el resumen del ejecutivo se coloca ante el plan de negocios, se escribe después
de tener todos los elementos que lo integran. No den de ocupar más de dos páginas.

Descripción de la Empresa
 Nombre o razón social.
 Fecha de iniciación de las actividades.
 Ubicación.
 Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad.
 Personal ocupado.
 Breve historia del negocio, evento de mayor importancia, logros del negocio y
antecedentes más destacados, principalmente en ventas.

Descripción del producto o servicio

 Especificaciones del producto o servicio.
 Utilidades y usos.
 Diferenciación con otros productos de la competencia, ventajas y desventajas,
conclusiones.

54
 Derecho de propiedad, patentes, licencias, herramientas, insumos, embalajes, etc.
 Proveedores.

Definición del Negocio

 La misión.
 Factores claves y ventajas competitivas.
 Objetivos y estrategias.

Análisis del Mercado

 Segmentación de mercado, tamaño, tendencias.
 Competencias.

Plan de Marketing
 El producto.
 El precio.
 Ubicación y distribución (plaza)
 Promoción (relaciones públicas, comunicación)

La información que se detalla debe ser coherente. Se puede incorporar información

adicional, como planos, fotos, diagramas y folletos para respaldar la presentación del plan
de negocios.

No se puede cometer el error de pensar de que el Plan Empresarial contiene todos los
detalles del negocio, el plan de negocio ayuda a entender lo que uno quiere hacer y
muestra a las entidades financieras o inversionistas por que merece que lo respalde.

El plan de negocios es la mejor herramienta con la que uno cuenta para saber hacia
dónde va y lo que quiere lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planificado, hay que estar
preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos.
El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeño emprendimiento, en
distintas etapas de la vida de una empresa, es necesario establecer a través de un
documento los aspectos esenciales de proyectos que puedan estar relacionados con:
lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar
locales para aumentar la capacidad de producció0n, respaldar un pedido de crédito o
interés a un socio potencial.

El plan de negocio posibilita a través de un documento reunir toda la información

necesaria para un negocio y establecer los parámetros gerenciales para ponerlo en
marcha.

Es el documento se establece la naturaleza de negocios, los objetivos del empresario y

las acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es similar a un mapa de
“rutas”. Debe ser capaz de guiar al empresario a través de un laberinto de decisiones de
negocios y alternativas para evitar “caminos equivocados” y “callejones sin salida”

La implementación de un proyecto no depende sólo de una “buena idea”, también es

necesario demostrar que es variable desde el punto de vista económico y financiero.

En el plan de negocios predominan los aspectos económicos y financieros, pero también

es fundamental la información que ésta relacionada con recursos humanos, las
propuestas estratégicas, comerciales y operativas.

55
LOS PROPÓSITOS
La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretación de las distintas
circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en
cuenta la complejidad y dinámica de los mercados actuales, ninguna empresa puede
crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un análisis
integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte, es necesario
señalar que siempre ésta presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados
con el éxito o fracaso del mismo. La planificación contribuye a resolver un número
importante de problemas que tiene las pequeñas y medianas empresas, como por
ejemplo:
1. Falta de capital de inversión y acceso a las fuertes de financiamiento.
2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.
3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.
4. Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.
5. Falta de estrategias de marketing.

Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
 Verificar que un negocio sea variable desde el punto de económico y financiero antes
de su realización.
 Detectar prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.
 Examinar el desempeño de un negocio en marcha.
 Tasar una empresa para la venta.
 Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un emprendimiento.
 Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.

Es importante organizar la información teniendo en cuenta a quién va dirigido a tratar de

que sea lo más compleja posible para que cumpla el objetivo propuesto.

No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para
reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a
comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc., y se utiliza como un documento
de consulta permanente para medir los avances de un negocio.

El plan de negocios es una herramienta de gestión sujeta a una revisión permanente,

porque la realidad donde actúa la empresa tiene la particularidad de ser, por naturaleza,
dinámica y cambiante.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

¿Cuál es el negocio?
Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la
misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores.
Ese es el objetivo fundamental.

Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por
ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el hogar
(electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte
(automóviles, ómnibus, aviones).

Detectar esas necesidades y deseo se convierte en oportunidades de negocios y el

empresario busca la forma más conveniente de satisfacerlos.

56
En primer lugar, el empresario debe definir en qué negocio (sector industrial) se encuentra
el producto o servicio que va a desarrollar.

Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si “es” lo
que realmente “parece que hace”. NO es un juego de palabras, sino que se busca el
mejor enfoque y el más creativo posible para direccional los negocios. Hay un ejemplo
clásico: cuando un comerciante vende agujereadoras, ¿Qué es lo que vende realmente?
¿Qué le compra el cliente? ¿Agujereadoras? NO. Lo que busca realmente, y por lo que
pasa, es: ¡La capacidad de hacer agujeros!. La misma que logrará con el uso del aparato
que llamamos “Agujereadoras” o con otro dispositivo. Los métodos para satisfacer
necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son también diferentes los
consumidores. Por ello; hay un sin número de interrogantes para las que un emprendedor
debe encontrar las respuestas. ¿En cuál segmento de mercado estoy? ¿En cuál quiero
estar? ¿A qué clientes quiero atender? ¿Con cuáles bienes o servicios? Mi vocación va a
crecer ese sector en los próximos años? ¿Qué estoy haciendo para ingresar en él?

Un plan es mucho más que un producto o servicio. Por eso, es necesario contar con un
plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratégica sobre el negocio y
no actuar solamente sobre la base de la intuición.

LA MISIÓN
La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quién lo va
a hacer.
La misión de una empresa queda definida por tres componentes:
a) ¿Qué vendemos? (oferta)
b) ¿A quién se lo vendemos? (demanda)
c) ¿Por qué nos eligen a nosotros? (venta competitiva)

Al construir un plan de negocio alrededor de una misión bien concebida, la compañía

podrá usar sus recursos limitados más eficientemente.
En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase a “tratar de hacer las cosas
bien” a “hacer lo correcto” Ejemplo (definición de la misión):

Vivero: la meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero, al por mayor y
por menor, para paisajistas profesionales y dueños de casa distinguidas.

El atractivo de un “sector del mercado” es el que determina la rentabilidad de la empresa.

El objetivo estratégico de un empresario es encontrar esa “porción de mercado” donde va
a actuar la empresa y va a ejercer una influencia directa sobre los precios, los costos y la
inversión requerida para entrar y mantenerse en el negocio y comprobar la viabilidad del
mismo.
LOS FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO
No existe una forma fácil de determinar si un producto o servicio tendrá éxito.
No hay solución mágica. Hay muchos factores que inciden en el éxito o fracaso de
negocio. Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta
para que la empresa funcione y sea rentable:
 Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad.
 La calidad y precio deben ser los adecuados.
 Buscar ser líder en el mercado.
 Comprará a precios competitivos.
 Saber hacer las cosas mejor que los otros.
 Tener solvencia financiera.
 Estar en una buena ubicación.

57
 Ofrecer un producto/servicio innovador.

Un error que se concede con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas
que inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue
bien; y no se dan cuenta que esa reproducción de actividades trae como consecuencia un
achicamiento en los beneficios porque se está repartiendo el mismo mercado en un
número mayor de negocios.

Hay 2 preguntas fundamentales que se deben responder.

a) ¿Cuál es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?
b) ¿Qué diferencia tengo con los demás y que sea significativa?

Es imprescindible distinguir de los demás con ideas innovadoras, desarrollando con ideas
innovadoras, desarrollar una buena imagen a través de la calidad de los productos, los
servicios al cliente, el diseño del envase, etc.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente
sobre en entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es formular
una estrategia empresarial.

Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus “fortalezas” y

“debilidades”, que incluyen los recursos humanos, técnicos, financieros, etc.
Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de
mercado (producto/servicios), y las alternativas que ofrecen por otra parte. Se evalúan las
“amenazas”, que representan un obstáculo para su crecimiento.

Podemos identificar a modo de ejemplo:

Fortalezas:
 La experiencia que uno tenga en el rango de la actividad.
 Recursos humanos bien capacitados y motivados.
 La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados.
 La calidad de los productos.
 Ubicación apropiada.

Oportunidades:
 Mercado en crecimiento.
 Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos.
 Posibilidades de exportar.

Debilidades:
 Falta de capital de trabajo.
 Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados.
 Conocimiento inadecuado del mercado.
 Precio alto.
 Calidad deficiente.
Amenazas:
 Competencia desleal.
 Aparición de productos sustituidos.
 Introducción de productos importados.
 Escasez de materia prima.

58
Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la
empresa, cómo controlarlos, y a tratar de convertirse debilidades y las amenazas en
fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

LOS OBJETIVOS
El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual
y un futuro deseado.

Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que
ser alcanzables y accesibles para quien se lo proponga.

A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en función de los cambios que se producen en los
negocios.

La formulación de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales:

 Establecer un único resultado a lograr (aumentar la producción en un 10% el año
próximo)
 Comienza con un verbo de acción (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.)
 Tiene ser lo más específico y cuantificable posible.
 Es coherente con la misión de la empresa y con los demás objetivos que se
establezcan.
 Deber se factible de alcanzar, para no provocar frustración y falta de motivación.

LAS ESTRATEGIAS
La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
objetivo y metas.

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos.
Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.

Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o
una parte del mismo y, desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las
alternativas serían la diferenciación o el control de costos.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias, llamadas genéricas o

básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferencias estrategias de
desarrollo y crecimiento:
a) Liderazgo general en costo:
Esta estrategia se basa fundamentalmente en la mayor producción y hace hincapié en
la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo.

b) Estrategia de diferenciación:
Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea
percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los
competidores.

c) Concentración o enfoque de especialista:

El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un
segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado
entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.

59
 Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento
objetivo y es la más aconsejable para el micro y pequeños empresarios.

ANÁLISIS DE MERCADO
Investigación de mercado
La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el
mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo.

La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda

esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.

Es necesario definir quiénes van a ser lo posibles clientes, tratando de averiguar, con el
mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educación. Etc. esta información es
valiosa para determinar, por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de
edad, entre 50 y 65 años, con un determinado poder adquisitivo, ¿Qué tipo de publicidad
es necesario realizar?, ¿Qué política de precios?, ¿Cuál va a ser la ubicación del
negocio?, etc. ¿Qué piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?,
¿Cómo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, ¿Cuáles son
los puntos débiles de esos productos o servicios? Esto permite mejorar los productos y
hacerlos más atractivos para los potenciales clientes.

En cuanto a la perspectiva del negocio, basándose en la investigación de mercado, ¿Hay

datos que indican que habrá suficientes clientes para que el negocio genere ganancias?
Esto quiere decir que el estudio de mercado garantice el éxito de un negocio porque los
mismos son favorables. La viabilidad de un negocio depende de muchos factores. No
obstante, el resultado del estudio de mercado puede orientar las líneas generales del
emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con lo mismo. La investigación permite
saber en qué mercado va a actuar la empresa, quiénes son los compradores, quiénes y
en qué cantidades van a comprar el producto, a qué precio y si existe probabilidades de
crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer.

LA COMPETENCIA
Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener éxito, es necesario
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que como lo hacen sus
compradores.

Es imprescindible conocer quiénes van a competir con el negocio. La empresa debe

adaptarse no solo a las necesidades de los clientes, sino también a las estrategias de
otras empresas que atienden a los mismos sectores.

No existen estrategias competitivas de funciones para toda la empresa. Cada empresa

debe de considerar su tamaño y su posición en el mercado en relación con sus
competidores. La empresa pequeña también puede elegir estrategias que le4s
proporcionen ciertas ventajas.

Antes de iniciar un negocio, es conveniente responder a preguntas como las siguientes:

 ¿Quiénes son mis competidores?
 ¿Qué productos o servicios ofrecen?
 ¿Qué forma de pago tienen?
 ¿Qué participación tienen los competidores en el mercado?
 ¿Qué política de precios tienen para sus productos o servicios?

60
 ¿Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rápidamente
empresas? ¿Por qué?
 ¿Qué productos sustitutos pueden aparecer?
 ¿Cuáles son las tendencias del sector en los próximos años?
 ¿Cómo cree que puede relacionar que puedes reaccionar frente al ingreso de otro
competidor?

Para ello, es necesario incluir en el plan de negocio los siguientes temas:

 Descripción de la competencia.
 Tamaño de la competencia.
 Estimación de ganancias de la competencia.
 Cómo opera la competencia.

EL CLIENTE
Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente.
El cliente es la razón de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se
desarrolle o no, por eso es necesario conocerlos.

Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo:

 Encuestas periódicas.
 Investigación de mercado.
 Conversar con los empleados que están en contacto con los clientes.
 Atender personalmente los reclamos y las quejas.

De esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario

conocer con detenimiento este especto.
Conocer a fondo al cliente, implica dedicación, tiempo y trabajar con el personal en
estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas. Escuchar a los clientes
que tienen que llegar a ser las metas de todos. Con una competencia que avanza cada
vez con mayor rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen y respondan más
resueltamente (Tom Porter)

Las siguientes preguntas son algunas preguntas que pueden servir de guía para el
análisis de los clientes:
 ¿A qué segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio?
 ¿Cuántas personas constituyen el mercado potencial?
 ¿Cómo se podrá ampliar la cantidad de clientes?
 ¿Quiénes y cuántos conocen los productos o servicios?
 ¿Con qué frecuencia se compra?
 ¿Es un producto estacional o de todo el año?
 ¿Cómo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)?
 ¿El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado?
 ¿Cómo se desarrollará la demanda en los próximos años?
 ¿Qué causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes?
 ¿Cuáles son los procedimientos para comprar de los clientes? (por teléfono, van al
comercio, los visitan los vendedores, etc.)
 ¿Están sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprara algo nuevo?

61
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Las empresas deben de redistribuir, reajustar y adecuar los recursos disponibles a loa
objetivos y las oportunidades que brinda el ambiente. Cada empresa trata de desarrollar
sus negocios y operaciones de manera coherente y consistente mediante la aplicación de
diversos estándares de estrategias. Hay que aprovechar las nuevas oportunidades, así
como la capacidad de actuar con flexibilidad para contrarrestar las amenazas y presión
ambiental. La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe dar la
empresa para lograr esta capacidad de maniobra.

NOCIONES DE ESTRATEGIA, TÁCTICA, EFICACIA Y EFICIENCIA

En términos empresariales la estrategia se puede definir como: como la movilización
de todos los recursos de la empresa en el ámbito global para conseguir objetivos a largo
plazo.
Táctica: consiste en emplear algunos recursos de una estrategia general. Ejemplo: el
presupuesto anual plan anual de inversiones.

Eficacia: Es una medida normativa de la consecución de los resultados.

- La eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de
la sociedad mediante el suministro de sus productos (bienes y servicios).
- Busca que las tareas se ejecuten correctas para atender las necesidades de la
empresa y del ambiente que la rodea.
- Se centra en el éxito, es decir en la consecución de los objetivos y dirigir su atención
hacia los aspectos externos de la organización.

Eficiencia: Es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso.

- Es una relación técnica entre las entradas y las salidas.
- Es una relación entre costo y beneficios.
- Es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse.
- Se orienta hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
utilizando métodos, para que los recursos de personas, maquinas, materia prima,
sean aplicados de la forma racional posible.
- La eficiencia se preocupa por los medios, los métodos y procedimientos más
indicados que deben ser planificados y organizados debidamente para garantizar la
optimización de los recursos disponibles.
- Busca que las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor manera posible.

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA
 Énfasis en los medios
 Hacer correctamente las cosas
 Resolver problemas
 Salvaguardar los recursos
 Cumplir tarea y obligaciones
 Entrenar a los subordinados
 Mantener las maquinas
 presencia en los templos
 Rezar
EFICACIA
 Énfasis en los resultados
 Hacer las cosas correctas
 Alcanzar objetivos
 Optimizar la utilización de recursos
 Obtener resultados
 Proporcionar eficacia a los
subordinados
 Maquinas disponibles
 Prácticas de los valores religiosos
 Ganar el cielo

62
 CULTURA Y ORGANIZACIÓN MISIONERA

La cultura o ideología es un sistema rico en valores y creencias a cerca de una

organización, cual comparte sus miembros y es lo que distingue de otras organizaciones,
la característica de tal o cual cultura es su capacidad de unificación, vincula al individuo
con la organización, generando una “conciencia de grupo, una mística misionera”, esto es
lo que produce sinergia.

ETAPAS FILOSÓFICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

- Los valores como expresión de la cultura organizacional.
- La visión de futuro deberá ser compartida y consensuada.
- La misión es la práctica diaria de los valores en el logro de la visión de futuro.

LOS VALORES INSTITUCIONALES:

- Los valores constituyen aspectos positivos arraigados, muy apreciados, tienen el
carácter de guías de comportamiento o normas de ética.
- Constituyen esencialmente el sistema de creencias y el conjunto de conductas que
predominan en la empresa. Actúan como los grandes marcos referenciales que
orientan el accionar de la comunidad empresarial y definen la posición de la
organización respecto a las pautas axiológicas.
- El valor lo da nuestra visión y misión institucional; nuestro rol, en el proceso de
desarrollo. También lo dan los objetivos estratégicos de la institución, es un contenido
transversal del plan.
¿Cómo determinar el tratamiento de los valores en la empresa?
- Los valores deberán de estar presente en la visión y misión institucional ya
definida.
- La comunidad empresarial reflexionará sobre cada uno de los valores y principios
que regirán el quehacer empresarial en todos sus niveles.
- Los valores se operativizan en la propuesta de gestión y en los instrumentos de
gestión.
- Orientan la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
Hay valores que son permanentes, que no cambian:
- El amor, la vida,
- La amistad, la libertad
- La justicia, espirituales,
- Sociales, morales, etc.
Son principios universales que responden a leyes inherentes en la naturaleza
humana, ejemplo.
Nuestra universidad asume los valores de respeto a la dignidad humana, libertad,
justicia, equidad, democracia, solidaridad, tolerancia y apego a la verdad.

1- ¿QUÉ ES LA MISIÓN?
- Es lo que debemos hacer todos los días para llegar a cumplir la visión de
futuro.
- La misión es la razón de ser de la empresa, se formula en forma explicita los
propósitos o tareas primordiales de la organización, implica un ejercicio
destinado a delimitar el trabajo fundamental de la organización.
- La misión representa el propósito de la empresa. En otras palabras la misión
es la razón de ser y de existir de la organización y de su papel en la
sociedad. La misión organizacional no es definitiva ni estática, pues
experimenta cambios a lo largo de su existencia de la empresa.
¿Quiénes somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.

63
 ¿Qué buscamos?
Las funciones principales de la organización. Cambios que deseamos lograr en
el medio en el cual trabajamos, razón de ser de la organización.
¿Por qué lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y
cultural. Ejemplo.
¿Quiénes somos?
Somos un colegio secundario estatal de ámbito rural que proporciona a los
alumnos una formación integral.
¿Por qué?
Promovemos la adquisición de conocimientos de acuerdo al diseño curricular
básico emitido por el Ministerio de Educación, donde se
¿Qué buscamos?
Respeta la identidad de los alumnos, relacionando el trabajo pedagógico con el
calendario de su comunidad así mismo, se respetan sus costumbres y el
ambiente natural de su medio, su provincia y su región.

COMPONENTES DE MISIÓN:
IDENTIDAD: ¿Quiénes somos?
VISIÓN: ¿Qué hacemos?
VALORES: ¿En qué creemos?
BEFICIARIOS: ¿Para quién lo hacemos?
FIN: ¿Por qué lo hacemos?

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:
La misión debe expresar los siguientes aspectos:
- Debe de reflejar lo que va hacer la organización (inspirar a la acción).
- Debe expresar los comportamientos institucionales a seguir (su ética).
- Debe ser capaz de generar motivación (busca comunicar y lograr adhesión de la
gente).
- Debe ser coherente con la visión de futuro planteada (no puede existir
contradicciones entre dos formulaciones).
- Reflejar la importancia de servir a las poblaciones de la jurisdicción del plan (su
razón de ser).

EJEMPLOS DE MISIÓN:
FUNDACIÓN NATURA:
“La protección del medio ambiente, la preservación de la biodiversidad y el manejo
sustentable de los recursos para mejorar calidad de vida de los presentes y futuras
generaciones mediante la transformación de hábitos y comportamientos, la
formación de una conciencia ambiental en la población, el establecimiento de una
nueva ética social”.

CONCOPE:
“Coordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia técnica a los consejos provinciales.
Fomentar la cooperación interinstitucional. Promover iniciativas, programas,
proyectos e inversiones. Dictar normas técnicas para el control y evaluaciones de los
consejos provinciales y definir los logros y resultados”.

UNIVERSIDAD PRIVADA “SAN PEDRO”

“Somos una institución de educación superior de calidad, conformada por los
estamentos, con espíritu crítico, pluralista y participativo, que forma profesionales

64
 creativo para un mercado competitivo, capaces de resolver problemas de la sociedad,
utilizando ciencia y tecnología de vanguardia”.

MISIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

“Establecer y mantener estándares competitivos de calidad en los servicios que
proporciona, a través del personal altamente calificado, con el empleo de tecnologías
y herramientas modernas, garantizando la investigación y formación de profesionales
idóneos, éticos y morales, con conocimiento, habilidades y actitudes orientados a la
generación y desarrollo empresarial e institucional, local, regional y nacional”.

MISIÓN DEL DIARIO LA INDUSTRIA

“Somos la empresa editora en la región La Libertad y la Región Ancash, que produce
y comercializa diarios y publicaciones; así como servicios de publicidad, para
satisfacer las necesidades de los lectores y anunciantes, basados en principios éticos
y de calidad”.

MISIÓN DE LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

“Incrementar sostenidamente la recaudación tributaria y adanuera combatiendo, de forma
honesta y justa, la evasión y el contrabando, mediante la generación efectiva de riesgos y
servicios de calidad a los contribuyentes y usuarios del comercio exterior, así mismo,
promoviendo de sus obligaciones tributarias para contribuir con el bienestar económico y
social de los peruanos”.
MISIÓN DEL BANCO DE CRÉDITO
“Somos un banco con respaldo estatal orietando a satisfacer las necesidades
financieras integrales de nuestro clientes con énfasis en la micro, pequeña y mediana
empresa”.
MISIÓN DE AGROINDUSTRIA SAN JACINTO
El compromiso central de Agroindustria San Jacinto y Compañía Peruana del Azúcar, es
satisfacer las expectativas y necesidades del cliente, suministrando productos derivados
de la caña de azúcar y agrícolas de buena calidad, generando empleo y bienestar a la
región, procurando una retribución justa a los accionistas y trabajadores.

2- VISIÓN DE FUTURO:
- La visión es la forma en que se visualiza en el presente a la empresa, con proyección
a futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institución,
es la meta a donde queremos llegar a culminar un periodo determinado de mediano o
largo plazo.
- Es la declaración amplia y suficiente a donde se quiere llegar en un tiempo
determinado.
- Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se
quiere ser en el futuro.
- La visión señala el rumbo, la dirección, es el lazo que une el presente y el futuro.
- La visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visión es la imagen que
la organización define respecto a su futuro, es decir de lo que pretende ser. La visión
se remite a los objetivos organizacionales.
¿Hacia donde se quiere llegar?
¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? Es decir, cuál es la situación futura
deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.
¿Cuál es la proyección de la empresa hacia el futuro?
¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir, cuál será la posición futura de nuestra
organización en relación a otras organizaciones.
¿Qué hacemos en el futuro?

65
 ¿Qué queremos hacer en el futuro? Es decir cuáles son las contribuciones distintivas que
queremos hacer en el futuro y / o cuáles son los principales proyectos o actividades
que queremos desarrollar.
¿Qué característica podemos considerar para su definición?
- Ser realista en el sentido que se proyecte sobre algo que realmente se logrará en un
espacio de tiempo determinado.
- Es un sueño compartido; no es un producto de la postura de una sola persona o de
un grupo aislado, sino tiene que ser una proyección de la comunidad empresarial.
- Se redacta en presente, de forma sencilla, clara y breva, con verbo que impliquen
una proyección futura de lo que se quiere ser.
Se elabora apuntando al mediano o largo plazo, pero se revisa y actualizan
periódicamente.
Su originalidad debe de aportar a la identidad compartida por los miembros del grupo de
la comunidad empresarial.

¿QUÉ ES?
- Propósito superior para los miembros de una organización.
- Representación de lo que requiere hacer y defender.
- Dirección común hacia la cual hay que dirigirse.
- Guía para la acción cotidiana con una mirada a largo plazo.
- Noción clara a donde se quiere ir y los resultados a lograr.
- Horizonte donde uno se esfuerza por llegar.
- Imagen objetiva de lo que se quiere hacer y alcanzar.
¿QUÉ GENERA?
- Unidad de enfoque y empuje hacia el futuro deseado.
- Emoción e identificación grupal.
- Unidad de propósito a los equipos y personas.
- Marco de referencia para la acción cotidiana.
- Motivación, inspiración y compromiso en las personas.
- Desafío y reto vivencial.
- Tensión entre lo que es y lo que aún no es.

EJEMPLO DE VISIÓN:

¿Hacia donde se desea llegar?

Ser una institución que brinde una educación de calidad, con profesores calificados,
¿Qué haremos en el futuro?
que garantice el aprendizaje significativo y la formación integral d los alumnos a través de
la investigación, favoreciendo de manera permanente el fortalecimiento de su creatividad,
con apoyo de la ciencia y tecnología orientando el|
Cuál es la proyección de la comunidad educativa hacia el futuro?
Aprovechamiento y explotación de sus recursos de manera racional y sostenida para
generar productividad y trabajo en su comunidad.

De Henry Ford por democratizar el automóvil:

“Construiré un automóvil para la multitud, su precio será tan bajo que todos los hombres
con un buen sueldo podrá tener uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de
placer en los grandes espacios abiertos de Dios...
Cuando haya terminado, todo el mundo podrá comprarlo, y todos tendrán uno. El caballo
desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado y (nosotros)
emplearemos a gran cantidad de hombres y les daremos un buen sueldo”

66
PROVINCIA DE HUANTA – VISIÓN AL 2016
“Huanta es una provincia productiva en la agricultura y ganadería, posee una moderna
agroindustria exportadora. Se encuentra pacificada y vialmente integrada internamente y
con el exterior. Se ha mejorado sustancialmente las condiciones de vida y medios
ambientales, se ha disminuido considerablemente la tasa de analfabetismos. Se ha
desarrollado una mentalidad empresarial moderna. Las organizaciones e instituciones
trabajan activamente por el desarrollo de la provincia, la población participa en el gobierno
local”

VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD PRIVADA “SAN PEDRO”

“Ser una universidad de calidad en la formación profesional y en la generación de
conocimientos científicos, orientado al desarrollo económico, social y cultural; una
organización basadas en valores, identificada con su entorno y consciente de la
preservación del medio ambiente”.

VISIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

“Ser líder en el norte del país, reconocida por su elevada calidad académica, y su
contribución al desarrollo de su entorno, fortaleciendo la imagen, prestigio y liderazgo de
la Universidad Privada San Pedro”
VISIÓN DEL DIARIO LA INDUSTRIA.
“Al año 2010, seremos la corporación líder en comunicaciones en el norte del país,
llegando a nuestros lectores y anunciantes con productos diversificados de calidad,
manteniéndonos como su mejor opción confiable”.

VISIÓN DEL BANCO DE CRÉDITO

“Seremos el banco líder en la prestación de servicios integrales con énfasis en micro,
pequeña y mediana empresa”.

VISIÓN DE LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

“Ser un emblema de distinción del Perú por su excelencia recaudadora y facilitadota del
cumplimiento tributario y comercio exterior. Comprometiendo al contribuyente y al usuario
de comercio exterior como aliados en el desarrollo y bienestar del país”.

VISIÓN DE AGROINDUSTRIA SAN JACINTO

Ser una compañía líder en la producción de azúcar y sus derivados, así como otros
productos agrícolas, competitivos en el mercado nacional e internacional, con éxitos en
sus clientes, con espíritu tecnológico innovador, destacándose por el bienestar y la
capacitación de sus trabajadores así como el respeto integral al medio ambiente y su
compromiso con el desarrollo de la región y el país.

CRITERIOS PARA LA REDACCIÓN DE LA VISIÓN:

- Compartida y consensuada.
- Espejo de valores y de principios.
- Relevante a las necesidades de los clientes.
- Difícil de alcanzar pero no imposible.
- Capaz de inspirar a los actores.
- Una guía para la toma de decisiones
- Enfatiza la fortaleza del equipo integrado.
- Logra sinergia, pues la gente lo creó, es su dueño.
- Corta, clara.
- Proyecta sueños, esperanzas y entusiasmo.
- Expresa resultados positivos (un futuro mejor)

67
ETAPA DEL ANÁLISIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISIS
INTERNO Y ANÁLISIS EXTERNO.

¿POR QUÉ UN F.O.D.A.?

Para conocer el estado de la situación de la organización interna y externa (entorno).

“Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos
(visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo
(plan operativo)” Abraham Lincoln.

FORTALEZA DEBILIDADES
Son las principales ventajas
Son razones, circunstancias reales o
(comparativas), capacidades y recursos, percibidas por las cuales la
en las cuales la organización se puede organización no funciona bien (no se
apoyar para llegar a concretar la visión orienta hacia la visión) y los clientes no
se sienten contentos, satisfecho.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Son circunstancias externas favorables Son aspectos desfavorables en el
que la organización puede aprovechar para contexto, que pueden afectar
avanzar hacia la visión. negativamente en el desarrollo
organizacional hacia la visión.

ANALISIS INTERNO:
FORTALEZA - DEBILIDADES:
- Capacidad directiva.
- Capacidad tecnológica
- Capacidad del talento.
- Capacidad financiera.
- Capacidad competitiva.

ANALISIS EXTERNO:
OPORTUNIDADES - AMENAZAS:
- Económicos
- Políticos.
- Sociales.
- Tecnológico.
- Competitivos.
- Geográficos.
ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO:
CONTEXTO SOCIO CULTURAL:
- Creencias predominantes.
- Valores y actitudes sociales
CONTEXTO POLÍTICO:
- Tendencias de grupo de poder.
- Legislación, Instituciones de gobierno.
CONTEXTO ECONÓMICO:
- Empleo.
- Inversiones.
- Inflación.
- Presupuestos.
- Mercado.
CONTEXTO TECNOLÓGICO:
- Nuevos conocimientos.

68
 - Sistemas.
- Inventos, etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO INMEDIATO:

CONTEXTO SOCIO CULTURAL:
- Socio - Cultural: Creencias, valores, actitudes en zona, iglesia.
CONTEXTO POLÍTICO:
- Gobierno local y Regional, Representaciones locales del Gobierno, Central,
Organizaciones de Base, ONG.
CONTEXTO ECONÓMICO:
- Actividades económicas locales, nivel de pobreza local, tendencias de
organismos financieros
CONTEXTO TECNOLÓGICO:
- Disponibilidad técnica humana y material en la zona.

ANÁLISIS DE FACTORES

El CHIP DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES PARA EL DISEÑO DE

OBJETIVOS ESTRSATÉGICOS

¿En que medida esta fortaleza me permite aprovechar esta oportunidad? = FO,
Posibilidad de desarrollar: utiliza las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas. Ejemplo: Ejecutar la propuesta pedagógica del centro educativo
utilizando los proyectos productivos de la zona.
¿En que medida esta fortaleza me ayudan a neutralizar esta amenaza? =FA, Posibilidad
de mantenerse: Se fundamenta en el uso de fortalezas internas para evitar disminuir o
eliminar el impacto de las amenazas externas. Ejemplo: Aprovechar la mentalidad
innovadora de los alumnos con la finalidad de hacerlos participar en campañas de
difusión para la concientización sobre los efectos que produce el alcoholismo y la
drogadicción.
¿En que medida esta debilidad me expone a la acción de esta amenaza? =DA,
Posibilidad de sobrevivir: El propósito fundamental consiste en eliminar las debilidades
internas identificadas para minimizar o evitar las amenazas externas. Ejemplo: Proponer
un currículo contextual izado que contemple dentro de su diversificación curricular los
fenómenos naturales y la prevención de ellos. Concientización sobre los efectos produce
el alcoholismo y la drogadicción.
¿En que medida esta debilidad me impide aprovechar esta oportunidad? =DO,
Posibilidad de crecer: Permite mejorar una debilidad interna detectada mediante las
utilizaciones efectivas de una o varias oportunidades externas. Ejemplo: Mejorar las
competencias profesionales de los docentes aprovechando las ofertas de capacitación
que brindan diversas instituciones educativas públicas y privadas.

ANÀLISIS DE MATRIZ DOFA

La matriz DOFA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en
toda clase de situaciones en negocios y en empresa. DOFA significa: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, con la matriz se proveen un buen marco de
referencia para revisar las estrategias, posición y dirección de una empresa propuesta de
negocios, e ideas.

Para completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de

tormenta de ideas. Puede utilizar una planificación de la empresa, planifica estrategias,
evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos y reporte de

69
investigación. La elaboración de la matriz DOFA puede ser de utilidad en juego de
formación de equipos

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA,

que la coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones, puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, la plantilla
estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivamente.

Ejemplos de uso para el análisis DOFA:

 Una empresa, su posicionamiento en el mercado, viabilidad comercial.
 Un método de distribución de ventas.
 Un producto o marca.
 Una idea de negocios
 Una opción estratégica, como entrar en un nuevo mercado, o lanzar un nuevo
producto.
 Una oportunidad para realizar una adquisición.
 Evaluar un cambio de proveedores.
 Analizar una oportunidad de inversión.

Plantilla de análisis DOFA:

FORTALEZA:
- ¡Ventajas De la propuesta?
- ¿Capacidades?
- ¿Ventajas competitivas?
- ¿Propuesta única de ventas?
- ¿Recursos, activos, gente?
- ¿Experiencia, conocimientos, datos?
- ¿Reservas financieras, retorno probable?
- ¿Marketing-alcance, distribución?
- ¿Aspectos innovadores?
- ¿Ubicación geográfica?
- ¿Precio, valor, calidad?
- ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
- ¿procesos, sistemas, tecnología de la información, comunicaciones?
- ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento?
- ¿Cobertura gerencial, sucesión?

DEBILIDADES:
- ¿Desventajas de la propuesta?
- ¿Brechas en la capacidad?
- ¿Falta de fuerza competitiva?
- ¿Reputación, presencia y alcance?
- ¿Aspectos financieros?
- ¿Vulnerabilidadades propias conocidas?
- ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
- ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
- ¿Confiabilidad de los datos predictibilidad del plan?
- ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
- ¿Procesos y sistemas?
- ¿Cobertura gerencial, secesión?

OPORTUNIDADES:
- ¿Desarrollo del mercado?

70
- ¿Vulnerabilidades de los competidores?
- ¿Tendencia de la industria o de estilo de vida?
- ¿Desarrollos tecnológicos e innovación?
- ¿Influencias globales?
- ¿Nuevos mercados?
- ¿Mercados objetivos nicho?
- ¿Geografía, importación, exportación?
- ¿Nuevas propuestas únicas de ventas?
- ¿Tácticas, grandes contratos?
- ¿Desarrollo de negocios o de productos?
- ¿Información e investigación?
- ¿Sociedades, agencias, distribución?
- ¿Volúmenes de producción?
- ¿Influencias estaciónales del clima o de la moda?

AMENAZAS
- ¿Efectos políticos?
- ¿Efectos legislativos?
- ¿Efectos ambientales?
- ¿desarrollo de la tecnología de la información?
- ¿Intensiones de los competidores?
- ¿Demanda del mercado?
- ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
- ¿contratos y alianzas vitales?
- ¿Mantener las capacidades internas?
- ¿Obstáculos enfrentados?
- ¿Debilidades no superables?
- ¿Pérdida del personal clave?
- ¿Respaldo financiero sostenible?
- ¿Influencias estaciónales del clima o de la moda?

Ejemplos de análisis DOFA, Este ejemplo está en una situación imaginaria, el escenario
es una empresa manufacturera, negocio a negocio, que históricamente había dependido
de distribuidores para llevar sus productos al cliente. La oportunidad y en consecuencia el
objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia que
distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que están
siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores
de clientes finales que no están siendo desarrollados.

DEBILIDAD
- Lista de clientes que no a sido probada
- Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
- Seríamos un competidor débil
- Poca experiencia en el mercado directo
- Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
- Necesidad de una mayor fuerza de ventas
- Presupuesto limitado
- No se realiza ninguna prueba
- No existe un plan detallado
- El personal de entrega necesita entrenamiento
- Procesos y sistemas
- El equipo gerencial es insuficiente desde las instalaciones actuales

71
- Los procesos y la tecnología de la información se pueden adaptar
- La gerencia esta comprometida y confiada

OPORTUNIDAD
- Se podrían desarrollar nuevos productos
- Los competidores locales tienen producto de baja calidad
- Los márgenes de ganancias serán buenos
- Los clientes finales responden antes nuevas ideas
- Se podría extender a otros países
- Puede sorprender a la competencia
- Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores
-
FORTALEZA
- Control y dirección sobre las ventas al cliente final
- Producto, calidad y confiabilidad del producto
- Mejor desempeño o del producto, comparado con competidores
- Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
- Capacidad ociosa de manifactura
- Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
- Lista de clientes disponibles
- Capacidad de entrega directa
- Mejoras continuas a los productos
- Se puede atender

AMENAZA
- Impacto de la legislación
- Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes
- Riesgos para la distribución actual
- La demanda del mercado es estacional
- Retención del personal clave
- Posible publicidad negativa
- Vulnerabilidad ante grandes competidores

PROCESO ADMINISTRATIVO

72
En la actualidad la calidad y el precio son factores determinantes para la conquistas de
mercado; esto exige que toda empresa debe ser administrada a fin de que sus recursos
sean desarrollados en una forma equilibrada obedeciendo a una planificación inteligente.
En nuestro medio las pequeñas empresas siguen siendo manejadas en forma empírica ,
lo que hace organismos deficientes , desde el punto de vista de la productividad , esto se
debe a que los puestos en diferentes niveles jerárquicos están ocupados por personas
carentes de conocimientos administrativos y desconocen la función social que ellas
deben prestar , ya que no han sido preparados para las ciencias sociales , sino para el
mejor de los casos, son profesionales de otras especialidades , así por ejemplo :
ingenieros civiles, químicos ,electrónicos, etc. ; los programas de estudios están
enfocados al aprendizaje de las matemáticas , de la física y de la química , por lo que
estos directivos poseen un criterio físico matemático.
Es de lamentarse que la mayor parte de las empresas de nuestro país , no prestan la
mayor atención a un manejo más científico de las empresas , esto puede deberse,
seguramente ,al desconocimiento de la verdadera labor del administrador ,cual ha
permitido que las empresas más importantes convoquen para su plana directriz
profesionales de la especialidad de administración para que ocupen los cargo en los
diferentes niveles de la organización .
Toda empresa para conseguir sus objetivos , tiene que desarrollar sus recursos :
humanos, físicos y técnicos en forma equilibrada, lo que se consigue con la
estructuración de cada uno de los organismos de la empresa .Esta organización debe ,
antes que todo, planificarse concienzudamente , a fin de definir el problema, que éste
quede claro para la tomo de decisiones y poder construir un programa para luego
elaborar un presupuesto que nos va a servir como una herramienta de control. A
continuación se escogen los individuos que ocupan dichos puestos de trabajo en donde
coincidan con las características de cada puesto de trabajo, para esto hay que
capacitarlo al personal, luego debe de delegárselo la autoridad que sea necesario para
que pueda llevar a cabo su labor. El gerente debe de motivar a sus subalternos, facilitar la
comunicación a fin de lograr la coordinación para lograr mayores rendimientos. Es
necesario medir los resultados con objeto de compararlos con dichos presupuestos, etc.

73
 PLANIFICACION

Es parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es
lógico que no se tendrá nada que organizar, ejecutar, controlar, y por lo tanto no existirá
la administración. La planificación lleva involucrada la necesidad de imaginar relacionar
probables actividades, las que al desarrollar las permitirán obtener el objetivo propuesto.
Toda planificación empieza con el deseo de conquistar el objetivo, es necesario
establecer políticas, métodos a usar y por anden los procedimientos para actuar lo
planificado, con lo que es posible hacer los programas.
La planificación administrativa debe seguir esta mecánica, a saber: primero decidir
cuándo y a dónde se quiere llegar, partiendo de este supuesto, es necesario considerar:

Pronóstico:
Se trata de predecir, por medio del estudio, análisis y evaluación de los hechos, cosas,
casos, recursos y datos disponibles en el presente, en las que una persona, empresa o
entidad, haciendo el discernimiento de los problemas, las operaciones las condiciones
potenciales futuras. Si bien todos los pronósticos están sujetos a error y se basan hasta
cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un pre- requisito esencial para el
planeamiento.
En el pronóstico estudias los deseos los deseos de hacer determinadas actividades,
quieres hacer muchas cosas pero tienes muchas limitaciones, entonces sujétate a tus
posibilidades de lograrlo.
En el pronóstico nos hacemos las siguientes interrogantes afirmativas:
¿Qué es lo que se va a realizar?
¿Cómo se va a ejecutar?
¿Quién lo va a efectivizar?
¿Donde se efectuará el plan?
¿Cuándo y en qué tiempo?
¿Por qué?
Todo plan lo hacemos por necesidad de emprender un negocio, por la necesidad de la
empresa, del gobierno, del municipio, de la universidad, etc.
El pronóstico sirve a los planificadores para elaborar el/o los objetivos que a continuación
vemos.

Objetivos:
Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo
aclaramos los diferentes conceptos:
En una carrera de automóviles la meta está representada por un punto físico al término
de una trayectoria que representa “ X “ distancia, los participantes tienen el deseo de
llegar a la meta , lo ya involucra una acción y por último vemos que el objetivo será llegar
a recorrer X distancia en 60 minutos, lo que trae aparejada la necesidad de expresar la
unidad de cuantificación para el tiempo.
El objetivo es el plan cualitativo en cambio la meta es el objetivo logrado o el plan
cuantitativo. Para un administrador no puede haber objetivo sin meta.
Los objetivos constituyen las metas de una organización hacia las cuales deben de
dirigirse los intentos de sus miembros .Los objetivos establecen la razón y la justificación
de la existencia de una empresa e indican las formas en las cuales se espera a que se
obtengan una ventaja sobre sus competidores.
Los objetivos permiten darle una dirección y un objeto a los esfuerzos aplicados, los
objetivos deben de estar definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del
éxito o del fracaso.
Al conjunto de las metas más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo
que se debe lograr, se llama objetivo, este es el resultado final al que se desea lograr, el

74
objetivo debe ser discutido y aclarado y dado a conocer por escrito a todos los
integrantes y éstos deben quedar convencidos de que es necesario
conquistarlo .Ejemplos de objetivos:
1. Reducir en un 5 % los accidentes de trabajos a partir del mes de junio próximo.
2. Aumentar la producción anual en un 7 % con respecto al año anterior.
3. Reducir tiempos de entrega en un 15 % con respecto al año anterior, en un periodo
de tres meses a partir de enero próximo.
4. Disminución del 30 % del analfabetismo en el país para mejorar la educación de la
población y las condiciones de vida.
META: Se logró concretar 1’000,000 de alfabetos en el país.

Política:
Son criterios generales que tienen por objeto darle una mejor aplicación a las actividades
y acciones para que se logren los objetivos. Las políticas son el lubricante de la
administración para tal efecto estas son normas que limitan las acciones gerenciales y
que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobre entendidas ; su importancia ésta
en la orientación que proporciona a la administración para poder conquistar el objetivo ,
dentro de los límites que imponen los recursos de la empresa, considerados en la
planificación.
También permite una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas
establecidas y conocidas, los supervisores, gerentes o mando de cualquier nivel, pueden
normar sus criterios facilitando la toma de decisiones.
Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben de
aplicarse, tales como políticas de: ventas, producción, economía, personal, logística,
mantenimiento y reparación, etc. Es necesario que en todas las empresas existan las
políticas escritas, aunque hay casos especiales en que éstas deben de ser implícitas,
como los que son aquellas norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados.
La alta gerencia debe de decidir cuáles son las políticas que deben de formar el manual
escrito y cuales otras deben de entenderse como políticas implícitas y conocidas por
un número de funcionarios, por ejemplo:
1- Es política permanente de la empresa reclutar y seleccionar personal idóneo, sin
recibir y hacer
caso de recomendación alguna . Que la persona se recomiende sola.
2- Es política de la empresa seleccionar solamente personal femenino soltera para el
área de atención al cliente en los mostradores.
Las políticas se crean de acuerdo a las necesidades de cada organización y cubre todas
las áreas que lo conforman.

Procedimientos:
Es una serie de labores ínter relacionadas cronológicamente y las cuales constituyen la
forma de efectuar un trabajo.
En el momento de la planificación y de acuerdo con el objetivo a conquistar, se estudian
los diferentes trabajos por realizarse a fin de coordinar y relacionar cada uno de sus
partes. El estudio que se debe de realizarse se hace sobre hechos concretos, sin
suposiciones ni ambigüedades y tomando en cuenta el objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase trabajo a desarrollar.

Métodos:
Corresponde a una parte de un procedimiento e indica la manera de hacer una labor
específica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un
procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de
eliminarlos, sustituirlo o modificarlos; esta operación corresponde a la ingeniería de
métodos.

75
Toda empresa debe de tener sus manuales de procedimientos escritos y perfectamente
explicados, con el objeto de que el personal que ha de ponerlo en práctica los conozca y
en caso de duda puede tener la fuente de información necesaria.

Programas:
Los programas son listas o gráficas que muestran claramente las líneas de conducta que
ha de seguirse para alcanzar el objetivo, en ello se indica quién debe de hacer cada
trabajo, cuándo empezar y terminarlo la coordinación de los recursos al equilibrar estos
con las necesidades a cubrir.

Presupuestos:
Son formatos especiales trazados que muestran las necesidades o resultados futuros a lo
que se presupone llegar. Los presupuestos se elaboran con base a los programas
resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no
exclusivamente en forma monetaria; así pueden existir presupuestos de mano de obra,
materiales, de horas extra, de ventas, de producción, etc.

76
 ORGANIZACIÓN

Organizar es estructurar y dar forma a una empresa previamente planificada, disponiendo

los recursos de la organización (hombre, maquinarias, materiales), de tal forma que esta
pueda funcionar según lo previsto en la planificación.
Así por ejemplo, si se planificado controlar la calidad de determinado producto y se decide
que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un asistente de sistemas,
una secretaria, necesitándose tres escritorios, tres computadoras, un vehículo,
archivadores, aparatos de pruebas, etc; organizar esto, obliga a definir las labores de
cada puesto(análisis de puesto), escoger el personal adecuado para ocuparlos, así como
disponer en forma funcional el resto de los recursos, verificando que cada uno puede
servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo, tratándose de los recursos
humanos( ingeniero industrial, asistente de sistemas, y secretaria), éstos deben de
conocer las exigencias de su puesto.
Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

Puesto:
El primer paso es en listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos a fines de
funcionalidad, determinar en forma aproximada, las horas hombre de cada grupo con el
objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada
hombre). A continuación se hace un análisis de puesto, con el propósito de saber no sólo
las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado
de habilidades (Instrucción, experiencia y destreza), esfuerzo(físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena), por último las condiciones de trabajo a que van estar
sometidos los ocupantes de dicho puesto. El análisis de puesto nos va a permitir hacer
una selección de personal, programa de desarrollo bien equilibrado y facilitará la
administración de sueldos y salarios.

Hombre:
Conociendo el puesto de trabajo, estamos en posibilidades de escoger las personas
adecuadas, sabemos que atributos necesitamos de ella, por lo que la selección estará
basado en el análisis de puesto. Es raro encontrar las personas idóneas, pero por lo
menos podemos saber que atributos le faltan a las que hayamos seleccionados para
desempeñar sin dificultad su puesto es lógico que la empresa debe de facilitarle los
medios necesarios (cursos libres), para que si hay interés se complementen y si es
posible progrese en su puesto de trabajo. Debemos recordar que siempre hay que llevar
al hombre al puesto de trabajo y no el puesto al hombre. Desafortunadamente, todavía se
observa en muchas de nuestras empresas, que por razones políticas o de cualquier otro
índole, menos administrativo, hacen puestos no necesarios para colocar personas.

Autoridad:
Estando las personas ocupadas su puesto, es indispensable delegarle la autoridad
necesaria para la buena función del mismo. El superior esta autoridad que el subordinado
tenga para hacer buen uso de ella. Es necesario hacer hincapié en que la autoridad o la
facultad de dirigir y controlar a los subordinados, no debe de basarse en el uso de la
fuerza, o la compulsión, sino en la persuasión, en sanciones adecuadas al caso. Se
puede considerar que hay dos tipos de autoridad: aquella que se exige por parte del
superior y aquella que por voluntad da el inferior al reconocer en el jefe ciertos atributos
que le cataloga como un líder ideal.
Para que un supervisor, gerente, director, etc.; pueda dar órdenes razonables, es
indispensable estén seguros de que el subordinado posea los recursos necesarios para
poder cumplir las órdenes, recursos físicos, técnicos y personales, es decir, que además

77
de contar con herramientas, vehículos, materiales y , demás que se encuentren
suficientemente motivado a fin de que exista en él la conjunción del querer y del poder.

Responsabilidad:
Es la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación
durante el desempeño de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, solo se comparte, es decir, el
superior puede delegar su autoridad a un subordinado.
La organización no es la estrechez del ambiente, más bien es cumplir con el principio del
Orden que dice: “Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar; un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar”. ¿Por qué se ha planificado tanto si al final no se logra
hacer una buena organización?. Hay que organizarse y estar organizados para no dar
motivos al desorden y más desorden que tienen como consecuencia la desorganización y
el caos que hacen peligrar la estabilidad de la empresa.

¿Qué pasa cuando los administradores son desorganizados? Si ellos están manejando la
empresa o entidad con los elementos, instrumentos y recursos organizativos. Los planes
de trabajo interactúan funcionalmente con los comunicadores motivantes que no se deben
descuidar.
Se seleccionan las personas adecuadas para cubrir los puestos de trabajo presto a
funcionar, haciendo en forma intermitente cada vez que sea necesario, los cambios en la
ubicación de los muebles y enseres y de las oficinas y talleres, tomando en cuenta
igualmente los cambios de los ambientes y ecológicos (mayor intensidad del sol hacia un
solo sector, humedad perjudicial) para despojarse del aspecto anonadino de rutina o
malestar compraba que este perjudicando el normal desarrollo de las actividades, pues es
necesario buscar adecuaciones extensivas.

INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Son el conjunto de documentos, reglamentos y manuales que los Directores, Gerentes y

Administradores tienen la obligación legal y operativa de implementar para la buena
administración y gestión de la empresa.

Dichos instrumentos pueden ser de diversa naturaleza por lo que hay empresas que lo
poseen por obligatoriedad y otras por potestad, y en cualquier caso son documentos que
deben estar a la mano (tal como expresa su nombre) para establecer las facultades,
márgenes de obligaciones y responsabilidades, funciones y normas que deben ser
observadas en su cumplimiento cuando se dan los órdenes e instrucciones y se toman las
decisiones para la correcta administración integral de todos los recursos humanos,
materiales, económicos y financieros. Pueden ser modificados cada vez que las
autoridades así lo decidan.

Los instrumentos son los siguientes:

a) El Estatuto.
b) El Reglamento Interno.
c) El Reglamento o Manual de Organización y Funciones.
d) El manual de Procedimientos.
e) El Organigrama.
f) Otros Reglamentos:
 Reglamento Único de Adquisiciones.
 Reglamento de Licitaciones.
 Reglamento de Contratos.
 Reglamento de Préstamos.

78
  Reglamento de Seguridad Industrial.

g) Otros manuales:
 Manual de comunicaciones escritas.
 Manual de catálogos de bienes.
 Manual de políticas.

ESTATUTO:
Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su constitución y
funcionamiento legal.
El estatuto debe estar registrado en los Registros Públicos mediante una Escritura
Pública, extendida por un Notario, que tiene la función de revisar, evaluar, recomendar su
corrección, rechazar o dar conformidad autorizando el funcionamiento correspondiente. El
Estatuto generalmente comprende el siguiente contenido titular:

TITULO I
De la denominación, objeto, duración y domicilio.
TITULO II
Del capital social, situación de las acciones y reservas.
TITULO III
Órganos de la sociedad.
TITULO IV
De la junta general de accionistas
TITULO V
Del directorio
TITULO VI
Del gerente
TITULO VII
De la modificación del estatuto, del aumento y reducción del capital.
TITULO VIII
Del balance y distribución de utilidades
TITULO IX
De la liquidación y disolución de la empresa
TITULO X
Disposiciones transitorias:
 Sobre conformación del primer directorio.
 Nombramiento del gerente.
 Sujeción a las normas y disposiciones legales.

Cada vez que la empresa procede a modificar el estatuto, así como cuando se nombra a
un nuevo gerente que es el representante legal de la empresa, se recurre al Notario
Público para asentar en escritura pública y luego solicitar su registro en la Oficina de
Registros Públicos.

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO.

Es el documento normativo que contiene el conjunto de normas que sirven para la
administración integral del personal de la empresa. Dichas normas se sujetan a la
legislación laboral vigente, debiendo el Reglamento ser presentado ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo.
El Reglamento Interno debe ser elaborado con participación de delegados de los
trabajadores que posean la especialidad y experiencia necesaria a fin de aportar con
criterios técnicos en la elaboración del compendio normativo que servirá para preservar el
comportamiento laboral.

79
La empresa elabora su Reglamento de acuerdo a la naturaleza de las actividades y
modalidad de trabajo del personal; por consiguiente, es diferente de una empresa a otra.
Sirve de instrumento para tomar decisiones, y debe ser actualizado y reajustado cada vez
que se expidan las normas y disposiciones legales laborales que exijan su modificación.
Los administradores no pueden por capricho o libre albedrío elaborar reglamentos que
transgredan las normas, porque estarían cometiendo falta sujeta a sanción. Lo que sí esta
permitido es jurisprudenciar las normas que viene a ser el uso del criterio discrecional
para que sea viable la formulación y aplicación de las normas internas para mejor
administrar.
La empresa se encuentra obligada a entregar a cada trabajador un ejemplar del
Reglamento Interno para que estudie y conozca cuales son sus deberes,
responsabilidades y derechos que le asisten.
El contenido capitular que generalmente tiene el Reglamento Interno es:

CAPITULO I
Disposiciones generales
Art. 1º: facultades, capacidades de la empresa
Art. 2º: Fines del reglamento

CAPITULO II
Admisión y contratación del personal
Art. 3º: De la admisión
a. Relación de vacantes.
b. Requisitos de los postulantes
Art. 4º: Contratación
a. Modalidades de contrato
b. Cargo
c. Remuneración
d. Resolución de contrato

CAPITULO III
De la jornada de trabajo
Art. 5º. De los funcionarios
Art. 6º: De los empleados
Art. 7º: De los obreros
Art. 8º: Turnos de trabajo
Art. 9º: Salidas del personal
a. Por motivos personales
b. Misión de servicio
c. Por comisionista
Art. 10: Tarjetas de registro y control del personal
a. Tolerancia
b. Tardanza
c. Inasistencia
d. Permisos y justificaciones
Art. 11º: De las licencias
a. Licencia con goce de haber
b. Licencias sin goce de haber
c. Vacaciones

CAPITULO IV
Art. 12º: Derechos
Art. 13º: Monto, pago

80
Art. 15º: Reconocimiento de tiempo de servicios
Art. 16º: Descuentos: obligados a la empresa de acuerdo de ley.
Descuentos acordados con los trabajadores
Art. 17º: Errores y reclamos

CAPITULO V
Escala de faltas y sanciones
Art. 18º: Escala de faltas
Art. 19º: Escala de sanciones
Art. 20º: Procedimientos para la atención de: Reclamos, Quejas, Denuncias.

CAPITULO VI
De las reconsideraciones y apelaciones
Art. 21º: Reconsideración
Art. 22º: Apelación

REGLAMENTO O MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

(ROF O MOF)
Es un incremento normativo que da dinámica a la administración estableciéndose en
forma detallada todas las funciones de cada uno de los órganos y cargos sujetándose a:

a. La estructura orgánica.
b. El ordenamiento jerárquico
c. Las relaciones de autoridad y responsabilidad.

No podrá existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus funciones que se
encuentran en el ROF o MOF que impone su cumplimiento, porque usted como empleado
en una entidad no puede estar realizando las funciones que le vengan en gana, sino
sujetarse a las normas.

El ROF o MOF no debe ser confundido con el Manual de Evaluación y Categorización de

Puestos, este ultimo detalla todas las actividades que corresponde a cada puesto de
trabajo, pero no las funciones.

El presente instrumento, no debe ser considerado como un texto burocrático, inoperante,

sino más bien, operativo que sirva a los administradores para la eficiente administración
de la entidad. Lo que sucede es que en algunas empresas, es considerado un documento
ampuloso que no es actualizado, que no se condiciona con la “eficaz aplicación” de los
Directores Gerentes.

Hay empresas pequeñas con 5,10 trabajadores que son administrados sin el uso del
ROF, sujetándose nada más a unas listas individuales de funciones, si el gerente junta
todas estas listas y lo encuaderna, nace el Manual.

Se genera la necesidad del MOF, cuando la empresa no puede desenvolverse por la

amplitud de las áreas de trabajo y el incremento del volumen de las operaciones por la
creación de nuevos puestos y por consiguiente de nuevas funciones. Así mismo veamos
a continuación la imperativa necesidad del MOF. ¿Qué sucede si un trabajador desacató
las ordenes e incurrió en negligencia en el desempeño de sus funciones? ¿Dónde se
identifica la función incumplida para establecer luego la falta cometida? ¿Acaso no es en
el Manual de Organización y funciones? El logro de los objetivos empresariales se
produce con el cumplimiento de todas las funciones detalladas en el ROF o el MOF.

81
Algunos pequeños empresarios manifiestan que obtienen utilidades sin el uso del MOF,
claro, son pequeñitos, puede ser que mañana más tarde cuando crezcan tengan la
obligación de implementarlo.

ESQUEMA Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Esquema de un manual
El esquema de un MOF, generalmente es el siguiente:
Introducción
 Finalidad
 Alcance
 Contenido
 Aprobación y actualización

Base legal
Objetivos
Políticas
Líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación
Funciones generales
Organización
Funciones de la unidades estructurales
Cuadro orgánico de asignación de cargos
Funciones específicos a nivel de cargo
Organigrama

Contenido de manual
 Introducción
Se consignará las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes:
 Finalidad
Se deberá señalar el propósito del manual, es decir, que es lo que se quiere lograr
con el documento.
 Alcance:
Se enfocará el ámbito material sobre el cual tiene jurisdicción el manual. Ejm. El
contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los trabajadores que
integran la oficina X.X.
 Contenido:
Enumerar brevemente los capítulos o puntos que se desarrollan en el manual.
 Aprobación y actualización:
Señalar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo legal que lo ampara así como
establecer los canales adecuados que permitan mantenerlo actualizado.

Base legal:
Se puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia de la dependencia.

Objetivos:
Señalar el objetivo u objetivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea l razón de su
creación. Estos pueden estar explícitos o implícitos en los dispositivos legales.

Políticas
Consignar los lineamientos de acción que guiarán las actividades de la dependencia. La
política es una pauta general que guía la acción de los integrantes de una entidad o
dependencia para alcanzar los objetivos trazados.

82
Línea de autoridad, responsabilidad y coordinación
Establecer claramente la dependencia jerárquica del órgano en relación con los demás,
así como la dependencia jerárquica de personal, teniendo en consideración el principio de
“Unidad de Mando”, el que dice que el personal debe recibir ordenes de un solo jefe y ser
responsable de su labor solo ante el. También deberá considerarse que la
responsabilidad y autoridad van paralelas, no pueden existir una sin la otra, además se
fijarán los canales de coordinación, tanto interno como externo.

Funciones Generales
Describir todas las funciones a nivel de la dependencia considerándola como un todo
invisible, sin tomar en cuenta la estructura orgánica interna. Generalmente estas
funciones son las mismas que están consignadas en el reglamento de organización y
funciones de la entidad.

Organización
Señalar la estructura orgánica enumerando las unidades estructurales internas de la
dependencia en orden desde la mayor jerarquía hasta el mínimo.
 Oficina
 Unidad
 Equipo

Funciones de las unidades estructurales

Describir las funciones de las dependencias señaladas enumeradas en el punto anterior y
siempre en orden decreciente.

Cuadro orgánico de asignación de cargo

Enumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades estructurales de
la dependencia descrita de acuerdo al orden señalado anteriormente y siguiendo el
siguiente modelo

Nombre de la Nº de Denominación Denominación

Dependencia cargos del cargo del cargo Observaciones
clasificado estructural
Dirección XX 1 Dir. Prog. Sect. III Dir. General
1 Chofer Chofer
Unidad E.X.Y. 1 Ingeniero III Jefe de Unidad
Secretaria I Secretaria

Funciones Específicas a nivel de cargo

En este rubro se describirán las funciones, actividades o tareas solo de los cargos que
además de estar presupuestados, estén cubiertas ya sea por personal nombrado,
contratado o destacado.

Al finalizar la enumeración de las funciones de los cargos es conveniente poner:

“Y otras que le asigne (aquí se pone la denominación del cargo del jefe inmediato
respectivo de quien depende)”

En caso de existir varios cargos con denominación igual y que desempeñan funciones
similares, bastará describirlo una sola vez. Por ejemplo: si existen varias secretarias, jefes
de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempeñan funciones

83
similares, basta considerar una sola vez, pero si hay diferencias se debe poner uno por
uno.

Cuadro de asignación de personal (CAP)

Es el documento que prevé las necesidades de puesto para el normal funcionamiento de
una entidad y señala los puntajes a otorgarse en las situaciones diferenciales del ejercicio
de los cargos o puestos

Organigrama
Diagramar la estructura que representa la situación de la entidad o dependencia descrita
en el Manual en el momento de su elaboración. Puede ser un organigrama analítico
sintético o de cargos.
FORMULACIÓN DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Objeto
Normar el contenido y el procedimiento para la formulación, aprobación y difusión de los
manuales de organización y funciones (MOF) de los organismos de la administración
pública.

Finalidad
Asegurar que los organismos de la administración pública, adopten un proceso uniforme
en la elaboración de los manuales de organización y funciones.
Base Legal:
 D. Leg. 634,
 D.S. Nº 002-03-PCM
 D.S. Nº 168-91-PCM del 23.10.91
 Resolución Nº 182-79-INAP/DNR del 04.11. 97 que aprueba las normas del sistema
de racionalización.

Alcance
Las normas y procedimientos contenidos en la presente directiva, son de aplicación por
todos los organismos, son de aplicación por todos los organismos de la administración
pública.

Normas generales
La jerarquización normativa de la organización, de acuerdo a su grado de especificidad es
como sigue:
 Ley orgánica o de creación:
 Estatuto.
 Reglamento de organización y funciones (ROF)
 Cuadro para asignación de personal (CAP)
 Manuales de organización y funciones.

Los manuales de organización y funciones, son documentos operativos que detallan la

estructura, funciones, relaciones de coordinación y tareas de las diferentes unidades
orgánicas de una entidad, en estrecha relación con el Reglamento de Organización y
funciones. Así mismo, determina los cargos dentro de la estructura orgánica y las
funciones específicos que les compete.

Los objetivos del Manal de Organización y funciones son:

a) Indicar las funciones básicas de cada unidad orgánica delimitando la naturaleza y
amplitud del trabajo.

84
b) Determinar la ubicación y las funciones específicas que deben cumplir los cargos,
dentro de la estructura general de la calidad o dependencia.
c) Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
d) Proporcionar información a los funcionarios y servidores públicos sobre sus funciones,
ubicación dentro de la estructura general de la organización, de las interrelaciones
formales y funcionales (de autoridad, responsabilidad y de coordinación)
Utilidad del Manual
 Son una fuente permanente de la formación técnica, que presenta en forma clara y
definida la estructura orgánica y las funciones, actividades y tareas del órgano o
dependencia descrita.
 Contribuye a la racionalización de los procedimientos.
 Facilita la normalización, evaluación y control de las actividades.
 Permite que el personal conozca con claridad sus deberes y responsabilidades del
cargo que le ha sido asignado, así como su dependencia jerárquica.

Los manuales de organización y funciones se elaborarán por separado, en cada una de

los pórganos de la entidad, con rango de dirección nacional, dirección técnica, dirección
general, oficina u órgano de nivel equivalente y la responsabilidad de formularios recaerá
en los funcionarios responsables de dichas unidades orgánicas.

Los manuales deben guardar coherencia con los documentos normativos de gestión, vale
decir, con la ley orgánica, reglamento de organización y funciones y otros documentos
afines.

Las etapas técnicas para la formulación del manual de organización y funciones son las
siguientes:
A. Planeamiento
 En esta etapa se determina los pasos a seguir, para formular el manual de
organización y funciones que nos permita:
 Tener una idea integral del contenido del MOF.
 Determinar objetivos concretos; es decir, especificar el propósito o propósitos del
manual.
 Determinar usuarios del manual.
 Asignación de la responsabilidad en su elaboración.
 Evaluar las acciones programadas.

B. Recolección de la información:
En la recolección de la información se emplearán diversas técnicas de investigación
como:
 Uso de hojas de descripción de cargos
 La investigación en los archivos.
 Las entrevistas a los trabajadores, con la finalidad de obtener información sobre
sus funciones y responsabilidades.
 Las entrevistas a los jefes de los órganos, para complementar y aclarar la
información obtenida de los trabajadores.
 La observación directa del funcionamiento de las dependencias

C. Estudio y análisis de la información:

Se procederá al estudio exhaustivo de la información obtenida para establecer la
consistencia de las funciones generales como específicas. Este estudio puede
enfocarse de dos formas:

85
  De los específicos a lo general; es decir, partiendo del análisis desde el cargo
como célula básica del órgano, hasta llegar a establecer las funciones generales
que posibiliten el logro del objetivo.
 De los general a lo específico, es decir, iniciando del análisis del objetivo de la
dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones específicas de
cada una de las unidades orgánicas, luego las actividades hasta llegar a las tareas
cuyo conjunto constituye el cargo.

Es recomendable utilizar este segundo método porque se parte de una realidad de

la razón de ser del organismo y no de un supuesto.

D. Elaboración del proyecto del manual:

La elaboración del proyecto del manual se realizará en base a la información
recolectada y revisada a fin de que dicho documento constituya una fuente de
información veraz de las funciones generales y específicas del órgano a los cargos.
El lenguaje a utilizar para la acumulación del manual debe ser claro, sencillo y breve.
Es recomendable al describir las funciones, emplear el infinitivo de los verbos y el
inicio de cada párrafo. Ejemplo. Diseñar.

E. Revisión y aprobación:
La revisión de los proyectos de manuales estará a cargo de la oficina de
racionalización o las que hagan sus veces en cada entidad. El mismo, que se
realizará en estrecha coordinación con la autoridad superior de la dependencia que
formuló el proyecto.
La aprobación de los proyectos de manuales estará a cargo del funcionario de
jerarquía inmediata inferior al titular del pliego.

NORMAS ESPECÍFICAS
Esquema del contenido del manual de organización y funciones

Titulo I
Generalidades
 Finalidad del manual
 Base legal
 Alcance
 Aprobación

Titulo II
Del Diseño Orgánico
 Funciones generales del órgano.
 Estructura orgánica del órgano
 Relación jerárquica de unidades orgánicas (autoridad, responsabilidad y coordinación)
 Organigrama del órgano en detalle
 Cuadro de distribución de cargos por órganos

Titulo III
Del manual
Capitulo 1
Órgano de Dirección
 Funciones generales del órgano

86
 Funciones específicas de los cargos

Capitulo II
Órgano de Línea
 Funciones generales del órgano de línea.
 Funciones específicas de los cargos
Capitulo III
Órganos de Apoyo
 Funciones generales del órgano de aprobación
 Funciones específicas de los cargos

Capitulo IV
Órgano de Asesoría
 Funciones generales del órgano de asesoría
 Funciones específicas de los cargos

Capitulo V
Órgano de Control
 Funciones generales del órgano de control
 Funciones específicas de los cargos

OBSERVACIONES:
En el ordenamiento de páginas del proyecto del manual, considerar los siguientes:
1° páginas: normas que aprueba el manual
2° páginas: introducción
3° página: índice, etc.

Desarrollo del esquema del manual de organización y funciones

Titulo I
Generalidades
Finalidad del manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación de las normas que
contiene el manual.

Base legal
Señalar las normas legales que aprueban los documentos de gestión, referidas a la
organización.

Alcances
Determinar el ámbito sobre el cual tiene jurisdicción orgánica el manual.

Aprobación
Especificar el nivel y clase de dispositivo legal que aprueba y pone en vigencia el manual.

Titulo II
Del Diseño Orgánico
Funciones generales del órgano

87
Describir las funciones generales que le compete desarrollar al órgano, como parte
integrante de la organización institucional, las que guardarán correspondencia con las
señaladas en su ROF, observando la nomenclatura de la estructura orgánica por niveles.
Estructura orgánica del órgano
Señalar la distribución de las unidades orgánicas que comprende la dependencia en
orden decreciente, desde el más alto nivel de decisión estructural
Desagregación por niveles.

 De dirección
 De línea
 De apoyo
 De asesoría
 De control

Relación jerárquica de unidades orgánicas

Precisar niveles de autoridad, grados de responsabilidad y líneas de coordinación.

Organigrama del órgano

Establecer el diseño gráfico de la estructura del órgano

Cuadro de distribución de cargos por órganos

Consignar la relación de cargos, precisando su nomenclatura estructural y clasificada, el
grupo ocupacional al que pertenecen.

Titulo III
Del manual
Capitulo I
Y sub-siguientes
Funciones generales del órgano
Describir las funciones generales del órgano, las que guardarán correlación con las
establecidas en el ROF, en los casos de las unidades orgánicas de menores niveles de
desagregación, se establecerán las funciones en forma específica, sin poder su carácter
integral y los fines y objetivos institucionales.

Funciones específica de los cargos

Determinar las funciones específicas de los cargos, observando el siguiente esquema:
 Denominación del cargo
 Naturaleza del cargo (función resumen)
 Funciones específicas del cargo
 Línea de dependencia de los cargos
 Grado de responsabilidad
 Canales de coordinación
 Requisitos mínimos de los cargos

 Formación
 Experiencia laboral

Mecánica operativa
El procedimiento a seguir para la elaboración de los manuales de organización y
funciones, es el siguiente:

88
 La comisión designada por los órganos competentes, será la encargada de formular
los proyectos de manual de organización y funciones, ciñéndose a los criterios y
orientaciones señaladas en la presente directiva.

 El funcionario competente del órgano analizará y revisará el proyecto de MOF.

a. De no ser conforme, lo devolverá a la comisión o equipo de trabajo, con las
observaciones pertinentes.
b. De ser conforme, lo revisará y remitirá al inmediato superior.

 El funcionario de jerarquía inmediata inferior al titular del pliego, revisará el proyecto

del manual.
a. De no ser conforme, la devolverá al órgano respectivo con las observaciones del
caso.
b. De ser conforme aprobará y firmará el dispositivo que prueba el manual de
organización y funciones de dependencia del organismo y lo remitirá a esta para su
distribución posterior.

 La dependencia generadora del manual aprobado, dispondrá su impresión, así como

su distribución remitiéndose obligatoriamente:
- Dos (2) ejemplares. alta dirección.
- Dos (2) ejemplares a la unidad orgánica de la que depende.
- Dos (2) ejemplares a la oficina de organización y métodos a racionalizar una
institucional o la que hacía sus veces.
- Dos (2) ejemplares a la biblioteca de la entidad.

Disposiciones complementarias
 El manual deberá ser impreso en tamaño DIN A-4 según forma del instituto Nacional
de Técnicas y certificaciones según el mismo que será sellado.
 El tamaño de la letra deberá facilitar su lectura y comprensión, asimismo, la numeración
de las páginas y artículos será correlativa y correspondiente a cada capítulo o asunto.

Responsabilidad
Los jefes de las dependencias son responsables del cumplimiento de los MOF, así como
de dar a conocer al personal de su dependencia, las funciones y responsabilidades que a
cada uno le corresponda.

LOS ORGANIGRAMAS

89
Definición:
Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución en el cual señalan
funciones, niveles y responsabilidades. El organigrama como documento formal refleja la
estructura administrativa escogida y la relación funcional entre sus componentes, también
se les conoce como carta o gráficos de organización.

Importancia:
 La desagregación y el agrupamiento de funciones
 La estructura y niveles jerárquicos
 La naturaleza de las unidades orgánicas
 Las relaciones de autoridad y responsabilidad
 Los canales formales de comunicación
 La jefatura de unidades y relaciones entre los cargos.

Por lo tanto los organigramas dan a conocer en forma precisa el sitio o lugar que le
corresponde a cada persona dentro de una organización.

ELEMENTOS Y SIGNOS CONVENCIONALES PARA CONFECCIONAR UN

ORGANIGRAMA DE UNA ENTIDAD EMPRESARIAL

ELEMENTOS
Para el trazado de un organigrama hay que tener en cuenta los siguientes elementos, los
cuales son pautas convencionales y en ningún caso reglas universalmente válidas.

Las casillas:
Presentan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas casillas generalmente
son rectángulos horizontales.
Los rectángulos a un mismo nivel generalmente serán del mismo tamaño sobre la línea
horizontal.

Las casillas de líneas punteadas, indican estructuras por crear.

Las líneas continúas:

Representan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales
horizontales.

90
El espesor de las líneas de las unidades administrativas pueden ser de 0.5 mm. Y de las
líneas de autoridad o de mando principal de un milímetro (de mayor espesor)
Líneas punteadas:
Señalan que existe relación de coordinación entre las unidades.

Líneas quebradas:
La desconcentración, especialmente la territorial se expresa a través de una línea
quebrada.

SIGNOS CONVENCIONALES
Son los siguientes:
Líneas de autoridad:
Se representan por líneas rectas, que van en ángulo recto, en plano horizontal o vertical.

NIVEL SUPERIOR

NIVEL SUBORDINADO

Línea de asesoría:

Sale lateralmente de la línea de autoridad del nivel asesorado, y se va ha interceptar a la

unidad asesora.

ASESORIA

91
Líneas de coordinación:
Se representan con líneas punteadas uniendo las unidades, comprendidas en la
coordinación.

Otros:
Cuando existen varias unidades equivalentes que actúen en forma descentralizada y que
por su gran número no pueden abreviar, como graficándolas todas, si no
representándolas en la siguiente forma.

Si se requiere expresar la idea que un nivel hay varias unidades equivalente.

DIVISIÓN DIVISIÓN DIVISIÓN

1 2 3

92
En caso de unidades iguales se superponen los rectángulos se puede graficar de la
siguiente forma:

Cuando una unidad no existe pero está programada su creación se representa así:

Cuando por razones de espacio no pueden representarse todas las unidades

administrativas en forma horizontal esta podrá hacerse en forma vertical.

93
 PAUTAS PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

a. Se recomienda iniciar el trazado de un organigrama siguiendo un eje funcional de

distribución especial para la localización funcional de las unidades estructurales.
b. Las unidades estructurales de mayor jerarquía se colocarán las partes altas de los
espacios funcionales y generalmente, estas son representadas por rectángulos de
mayores áreas.
c. Confeccionar u organismo implica algo más que la graficación de funciones y
responsabilidades que forman parte de una organización.

Órganos de dirección – Nivel de decisión

Órganos consultivos
Órganos de control interno
Órganos de apoyo
Órganos de asesoría
Órganos de línea
– Función determinante.
- Nivel de servicios generales
– Función asistencial
– Asesora y evaluación.
– Nivel de producción de servicios y/o operación

RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACIÓN

a. Tratar de no usar líneas dobles, o líneas demasiado gruesas para representar los
rectángulos.
b. Los nombres de cada unidad administrativa, deberán ser colocadas dentro del
respetivo rectángulo.
c. Diferenciar los diversos tipos de unidades administrativas.
d. Evitar duplicación de funciones.
e. Limitar el número de niveles jerárquicos.
f. La autoridad y la responsabilidad deben centralizarse ante quien ejecute la función.
g. Todo organigrama debe de llevar su respectivo título en la parte superior central del
organigrama, el nombre debe de escribirse en forma completa, con letras mayúsculas
y de ser posible en un solo reglón.
h. En el diseño de un organigrama se utilizarán números para indicar el total de
personas que trabajan en cada órgano.

FORMA DE REPRESENTAR ALGUNOS ÓRGANOS DE DIRECCIÓN

REPRESENTACIÓN DE LOS ÓRGANOS DE DIRECCIÓN:

Cuando una dirección cuenta con su Sub-director y cuando ambos comparten la
responsabilidad de la dirección sin separación específica de funciones, en este caso se
representará por un rectángulo dividido en dos partes iguales en una línea horizontal.

DIRECCION

SUB DIRECCION

Cuando en una Dirección exista director y este delega al sub-director específicamente

algunas responsabilidades de dirección de carácter técnico y administrativos.

DIRECCION
94
 SUB DIRECCION

Cuando la dirección no participa del cuerpo colegiado el consejo se representa por un

rectángulo que va en la parte superior y la dirección por otro rectángulo que va en la parte
inferior unida al primero por una línea vertical.

CONSEJO

DIRECCION

REPRESENTACIÓN DEL ÓRGANO CONSULTIVO:

Se representa por rectángulos ubicados en el espacio funcional correspondiente a la
estructura de asesoramiento y a la altura de la alta Dirección.

ALTA ORGANOS CONSULTIVOS

DIRECCION

REPRESENTACIÓN DEL ÓRGANO DE CONTROL:

Se representa por medio de un rectángulo en la parte lateral izquierda de la alta dirección
seguidas por una línea continua horizontal.

ALTA
Unidad de Control DIRECCION

REPRESENTACIÓN DEL ÓRGANO DE ASESORAMIENTO:

Se representa por medio de un rectángulo ubicados en la parte lateral derecha inferior a
la dirección y unidas por una línea vertical y horizontal, tiene por objetivo estudiar,
aconsejar y recomendar sobre los problemas técnicos de su especialidad.

DIRECCION

95
 ASESORIA

REPRESENTACIÓN DEL ÓRGANO DE APOYO:

Este órgano tiene por objetivo suministrar, promover y abastecer al organismo
empresarial de los recursos y datos necesarios de su competencia y son:

- Secretaria general
- Estadística
- Registro
- Oficina de personal
- Servicios auxiliares
- Centro de cómputo.

DIRECCION

APOYO APOYO

ÓRGANOS DE LÍNEA:
Se hará por medio de rectángulos ubicados en las partes inferiores de tal forma que de la
mitad del rectángulo que representa la Dirección baje una línea en forma vertical sobre la
parte superior media tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes
aprobados por la Dirección es el órgano ejecutor se conforman por:

UBICACIÓN DE LOS ORGANOS

96
 JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS

DIRECTORIO

ORGANO DE
CONTROL INTERNO
GERENCIA COMITÉ
GENERAL CONSULTIVO

ORGANO ASESOR

ORGANO DE
APOYO

ORGANO DE LINEA ORGANO DE LINEA

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

a. Órgano de política:
Este representado por la Junta General de Accionista, es el órgano de estrategia de la
empresa, por lo tanto define las políticas y objetivos a largo plazo de la empresa.

b. Órgano administrador de gobierno o decisorio:

Conformado por el directorio y la administración general, es el órgano de táctica del
organismo responsable por el logro de los objetivos, planes y metas de corto y
mediano plazo.
Tiene capacidad de toma de decisiones para formular planes, objetivos, metas y
corregirlos frente a las desviaciones, responde ante el órgano de política por su
gestión al frente de la empresa.

c. Órgano de apoyo:
Conformado por los siguientes sub-órganos: secretaria general, estadística, registro,
oficina de personal, servicio auxiliar, centro de cómputo. Este órgano tiene por
objetivo suministrar, promover y abastecer al organismo empresarial de los recursos y
datos necesarios de su competencia, sus recursos humanos son trabajadores, tales

97
 como; secretarias, mecanógrafas, estadígrafas, matemáticos, ingenieros de sistemas,
técnicos en procesamiento de datos, administradores, archivadores, economistas,
arquitectos, chóferes, albañiles, peones, guardianes, etc.
En la práctica la estructura se encuentra con denominaciones de jefaturas, oficinas,
departamentos, desviaciones, gerencia o direcciones.

d. Órgano Asesor:
Integrado por los siguientes sub-órganos: relaciones públicas estudios económicos,
planes y desarrollo, organización y sistema, auditoria, sobre los problemas técnicos de
su especialidad.
Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades, administradores,
contadores públicos, ingenieros de todas las especialidades, experto en organización
y sistemas, abogados.
También las denominaciones en la práctica varían desde la gerencia hasta la oficina
general.

e. Órgano de Línea:
Conformado por los siguientes sub.órganos registros financieros, de producción,
mercado, finanzas, seguridad y servicios.
Tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes aprobados por la
administración, es el órgano ejecutor.
Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades:
Administradores, contadores públicos, mercantiles, ingenieros de toda las
especialidades, experto en mercado, publicistas, vendedores, calderos, tuberos,
electricistas, mecánicos, electrónicos, soldadores, chóferes, etc.
En la práctica las denominaciones varían desde gerencia, unidades, secciones.

DIRECCIÓN

98
 Es el proceso por medio del cual se realiza todo lo plasmado dentro del aspecto
organizado en la que se encuentran los recursos de deben ser diseccionados, dirigidos
por la gerencia, hacia donde se conducen todos los planes elaborados.
Gestión significa creación, aporte, imaginación, intención, iniciativa, inventiva, criterio
discrecional para tomar decisiones existiendo las órdenes e instrucciones de tal manera
que se suelte la administración por la delegación de facultades.

Es la acción del administrador, para que sus subordinados se propongan alcanzar los
objetivos establecidos en la planificación y estructurados en la organización. El organismo
ya constituido debe de ser puesto en acción, por eso todo gerente debe de tener
conocimientos y aptitudes para crear en sus jefes el interés, el deseo de progreso, el
amor al trabajo, etc; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter y en segundo, de
conocimiento del comportamiento, el estudio de las ciencias sociales, tales como la
antropología, psicología, filosofía, sociología, etc; lo llevarán a entender más a sus
semejantes.

El gerente debe de conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, de esta manera
lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ella
que su actuación tenga la tendencia hacia el objetivo de la empresa, cual debe de estar
todo el tiempo presente en la mente del administrador, de manera de que al notar
cualquier desviación de los esfuerzo, debe de tomar decisiones a fin de corregirlas, para
eso se emite las órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con las que se crea
necesario.
COMPARACIÓN ENTRE PRÁCTICAS DIRECTRICES Y NO DIRECTRICES
DIRECTRICES:
1. Inspirar al subalterno.
2. Realizar trabajo y hacer progresar al subalterno.
3. Instruir al subalterno, mostrándolo cómo hacer el trabajo.
4. Asumir responsabilidades.
5. Determinar las causas de pérdidas en producción, en ventas.

NO DIRECTRICES:
1. Arrear al subalterno.
2. Realizar el trabajo explotando al subalterno.
3. Infundir temor al subalterno mediante amenazas y coerción.
4. Arrojar la culpa a otro por las pérdidas en producción o en ventas.

IMPORTANCIA
1. En relación con los demás elementos: La dirección es la parte esencial y central
de la administración, a la cual se debe de subordinar y ordenar todos los demás
elementos

En efecto, si se prevé, se planifica, se organiza, y se realiza la función de control,

es sólo para bien realizar, de nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de
los otros elementos del proceso administrativo sino se logra una buena ejecución,
la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto
permiten dirigir y realizar mejor la organización.

2. En razón de su carácter: Radica en que este elemento de la administración es el

más real y humano. Aquí se tiene que ver en todos los casos con hombres
concretos, esta es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y si cabe la

99
 expresión explosividad, donde un pequeño error se crea un malestar con el grupo
humano, observando las reacciones que puede ser a veces difícilmente reparable.

Fases o Etapas- La dirección de una empresa supone:

- Que se delegue autoridad. Ya que administrar es “hacer a través de otros”.
- Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases.
- Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se
ejerzan y se controlen sus resultados.
- Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la
ejecución de las órdenes.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
 De la Coordinación de Intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuando
mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuos de quienes
participan en la búsqueda de aquél.

La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal a fin

general no puede significar en forma alguna la supresión de los legítimos intereses
de cada persona. Por ello. Comete grave error quien ejerce el mando con la idea
que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o
individuales en aras del fin general, cual sólo se conseguirá disminuir la
colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que
todos persigan el interés común, haciendo que vean que de esa manera obtienen
mejor sus fines particulares.

 De la Impersonalidad del Mando: La autoridad en una empresa debe ejercer más

como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Así, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre los
demás, es también natural el rechazo a recibir la imposición de otros. Cuanto más
se impersonalice la orden presentándola más bien como una exigencia que la
situación concreta impone por igual a quien manda para exigir y a quien obedece
para cumplir, dicha orden será mejor obediencia.

 De la Vía Jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos

previamente establecidos y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Cuando
esto ocurres se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes
intermedios, pérdidas o debilitamiento de la autoridad.

Otro caso en que debe de romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes
intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia que
justifique que el jefe superior. Por lo antes señalado deben reunirse las siguientes
circunstancias:
- Que realmente la orden sea importante que amerite romper los canales
establecidos.
- Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto
de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en realidad esto
significaría que los jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no
preparados para su puesto.
- De preferencia, la orden se dé en presencia de éstos y explicando lo excepcional
y trascendental de la orden, lo que justificará el rompimiento de la vía jerárquica.

100
 De la Resolución de los Conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes.

Por ello, es mejor resolver los conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución
no siempre satisfaga a todos; es mejor este daño que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto. Es contrario a la eficiencia administrativa dejar que los
problemas se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo.

 Del Aprovechamiento del Conflicto: Debe procurarse aprovechar el conflicto para

forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como
todo rozamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, pero
que así como la fricción puede ser aprovechada que aparezcan se resuelvan lo más
pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor
disgusto a los partes. Para ese efecto divide la forma de resolver los conflictos en tres:

1- Por dominación: Cuando unas de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otras de sus pretensiones,
en un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.

2- Por compromiso o conciliación: Cuando ambas partes solucionan su conflicto

cediendo una de las partes sus pretensiones, en la rama del derecho se dice que
es el arreglo en que dos partes en un pleito ceden parcialmente aquello a lo que
creían tener derecho.

3- Por integración o coordinación: Cuando ambas partes logran realizar de

manera integra sus pretensiones, aparentemente antagónicas, a base de un
replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva, no es
completa, lo cual permite encontrar una solución insatisfactoria para todos, en el
pago de mayores salarios

En la dirección existen tres factores básicos:

Motivación:
Debemos partir del hecho de que todos los integrantes de una empresa,
independientemente del nivel en que esté colocado reacciona en relación al trato que
recibe dentro de ésta, dichas reacciones son especificadas para cada individuo, pero en
cualquier forma tendrá dos clases de necesidades de satisfacer, en primer lugar las
necesidades remunerativas, higiénicas, prestaciones, etc.; en segundo lugar las
necesidades motivadoras aquí en donde la actuación del gerente juega el papel más
importante, ya que debe de crear un ambiente de superación perenne en donde los
individuos vean identificados sus objetivos con los de la empresa , además se sientan
orgullosos de formar parte de ella.

Comunicación:
Es un elemento indispensable de la organización empresarial, de ella dependen mayor o
en menor grado de dirección, control, la coordinación y la comprensión de los individuos
agrupados en un ente económico de que se trate, la comunicación implica un sistema de
información por escrito, oral, formal o informal, de arriba hacia abajo o viceversa entre dos
o más individuos.
La comunicación debe de ser recíproca y para que esto se efectúa es necesario un
emisor, un receptor y el procedimiento adecuado para efectuarlo. El emisor es el
responsable de que la comunicación se logre, por lo que se tendrá que tomar en cuenta
los siguientes factores:

101
- Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar, debe de ser analizado el
problema antes de iniciar la comunicación.
- Escoger el lenguaje adecuado para que él o las personas receptoras lo comprendan.
- Observar si las respuestas del receptor a corto plazo es la esperada y de acuerdo con
lo comunicado.

Coordinación:
Es la sincronización ordenada de los esfuerzos individuales en lo que respecta a su
magnitud, tiempo y dirección; de modo que se emprenda una acción unificada hacia un
objetivo propuesto.
También la coordinación lo podemos definir como el establecimiento de varias funciones
armonizadas y equilibradas en forma que se produzcan una acción unitaria.

TIPOS DE AUTORIDAD
a. Autoridad Formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejecida sobre
otras personas o subordinados.

b. Autoridad Técnica: Aquella que se tiene en el prestigio, la experiencia y la capacidad

que dan ciertos conocimientos teóricos y prácticos, que una persona posee en
determinada materia. Es la autoridad del profesional, del técnico o del experto, cuyas
opiniones se admiten por reconocerles.

c. Autoridad Personal: Lo que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades

morales, sociales, psicológicas, etc. que los hace adquirir un ascendiente indiscutible
sobre los demás, aún sin haber recibido autoridad formal alguna, se identifica con el
liderazgo.

d. Autoridad Operativa: Lo que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que
da facultad para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para comprar,
para cerrar una ventana, para lanzar un producto al mercado, etc.
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas
por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos
y no sobre personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, de lo que
recae de manera directa sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea
la realización de ciertos actos.

FORMAS DE MANDO:

 Órdenes :
Son disposiciones emitidas por los jefes a los subalternos mediante el ejercicio de
autoridad, las cuales deben ser cumplidas.
Las órdenes son regulares cuando se encuentran de acuerdo a las normas y los
reglamentos y a las funciones que le corresponde cumplir al personal, las
órdenes irregulares no deben de ser cumplidas, por que son extrafuncionales y
al margen de las normas se estaría cometiéndose abuso de autoridad.
Las órdenes pueden ser emitidas en forma individual o colectiva. Los jefes antes
de dar una orden deben de estar seguro de su cumplimento, estas pueden ser
expedidas en forma oral, escrita o también mímica, usándose de acuerdo a las
circunstancias y a los grados de responsabilidad.
La contraorden es la disposición que emite un jefe para que el subalterno deje de
hacer algo que había sido ordenado anteriormente o que modifique o cambie
determinados actos. Hay que procurar que las contraordenes no sucedan a

102
 menudo para que se mantenga la confianza y seguridad de los actos
administrativos y de los jefes.
 Instrucciones:
Son disposiciones que emite el jefe que van adheridas a las órdenes, por
consiguiente nunca puede haber una orden sin instrucciones que vienen ser la
forma como deben ser cumplidas. Los jefes deben saber formular y entregar las
instrucciones porque en ella va implícito el riesgo y la responsabilidad en su
cumplimiento.

AUXILIARES TECNICOS DEL MANDO

El mando es esencialmente humano, se funda en la autoridad jurídica., la fuerza
descansa en la obligación de obedecer y el correlativo derecho de mandar, si se basa en
la autoridad moral, su eficacia depende de la capacidad que para convencer tengan los
jefes.

Disciplina: Cosiste en el mantenimiento del orden o su restitución por diversos medios.

Así surgen dos tipos de disciplinas: positiva y negativa.
La disciplina positiva Mary Parker Follet lo define como “autocontrol organizado”. Nosotros
podemos decir que es” el orden que se tiene obtiene por la obediencia espontánea a las
reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el autocontrol”.

Las recompensas: Es evidente que si un hombre consiste en subordinar sus intereses y

establecer sistemas que automáticamente conceden esas recompensas al mayor
esfuerzo, cuidado, ahorro.

Disciplina negativa, sanciones y castigos: Son los medios auxiliares del mando menos
recomendables, pues implican forzosamente una confección tácita de que la disciplina
positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa.
Para que sus efectos se eviten en lo posible, debe procurarse que:
 Los castigos no lesionen la dignidad personal.
 Que en su aplicación se procure, más que en ningún otro caso la impersonalidad.
 Que se busque el efecto medicinal y preventivo más que el justiciero.
 Que exista una graduación al aplicarlos, comenzando por los más leves y dejando lo
más severos para casos externos.

CALIFICACIÓN DE MERITOS
Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización personal del
trabajo por cada empleado.
Los sistemas de calificación se reducen a tres grupos:
 Comparación, en la que se trata de señalar para cada característica el trabajador
óptimo y el mínimo, y entre ello, por su orden.
 Escalas, que consisten en hojas en que cada característica y sus grados están
definidos con el fin de colocar a cada trabajador.
 Listas verificables, procedimiento complejos que buscan principalmente evitar que
las amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificación.

SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes medios, tienen importancia no sólo
porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo.

ESTIMULAS PARA LA SUGERENCIAS

103
Ante todo, debe recordarse que un mero estímulo moral o de prestigio, el sólo hecho de
saber que su nombre será citado en una revista, publicado en un tablero, suele ser un
elemento no despreciable.

SISTEMAS DE QUEJAS
Las quejas tienen importancia para el mando no sólo porque crean un clima adecuado
para éste, trata de eliminar los conflictos.
Tres momentos en las quejas:
a. Insatisfacción, consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o
jefe tienen respecto de una situación concreta.
b. Queja, consiste en la manifestación expresa, oral o escrita que el empleado, hace a
sus superiores sobre aquello que le ha producido insatisfacción.
c. Agravio, existe cuando un empleado considera que su queja no ha sido resulta, lo
mismo que esa queja no ha de ser oída.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UN PROCEDIMIENTO DE QUEJAS

Ante todo, debe de aclararse que no existe un modelo universal para recibir y tratar las
quejas; este debe formularse a la luz de las necesidades de la empresa, las relaciones
con los trabajadores o en su caso, el sindicato.
a. Se considera conveniente que exista diversas etapas en el tratamiento de las
quejas.
b. Nunca resolver la queja por la primera impresión, pero resolverla en un plazo breve.
c. Evidentemente debe de existir buena fe.
d. Por mal fundadas que estén las quejas, requieren contestaciones de la mayor
objetividad posible.
e. Toda queja debe tomarse como síntoma de una situación que necesidad y debe ser
corregida.

PREVENCIÓN DE QUEJAS
 Inspeccionar periódicamente las condiciones de trabajo.
 Plática con los obreros para auscultar su actitud.
 Todo anhelo de progreso económico de posición debe favorece en lo posible.
 Observar el trabajo de los obreros, el trabajo defectuoso, los accidentes frecuentes, la
lenta producción, etc.

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES:

 Experiencia
Aquel que se encuentra como Director, Gerente o jefe en una empresa o entidad es
porque seguramente tiene la experiencia necesaria para ocupar dicho cargo de gran
responsabilidad, por consiguiente la experiencia significa que ha trabajado en
diferentes puestos que le permite obtener la capacidad para defenderse técnicamente
de las exigencias del puesto.
La experiencia no significa poseer la mayor cantidad de tiempo de servicios, sino la
capacidad que demuestra con esa cantidad de años.

 La Intuición
Es adelantarse a determinados acontecimientos y a determinados circunstancias y que
puedan afectar el éxito en la toma de decisiones. La intuición no es adivinar casos, es
acertar con determinados hechos, tiempos o actos que le permiten acercarse más al
objetivo trazado. La intuición es un elemento de aquel jefe que tiene la experiencia
para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su situación de ganarle al
tiempo, a la competencia y a determinados hechos administrativos.

104
 La intuición no es una potestad de los administradores, es un elemento o instrumento
mental de toda persona que le permite visualizar mejor los hechos para la toma de
decisiones.

 Hechos
Los hechos concretos le dan la debida confianza a los gerentes o jefes para actuar con
base sólida en la toma de decisiones. Los hechos y la experiencia le dan capacidad
necesaria a la autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal manera
que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio.

105
 CONTROL

El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores,

aunque el alcance del control varía según los administradores, en los niveles que tienen
responsabilidad sobre la ejecución de los planes y es una función básica en todas las
áreas.

El control es determinar que se está realizando, en otras palabras, viene a ser el

desempeño y si es necesario aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño
tenga lugar de acuerdo a los planes. Se puede considerar como la detección y corrección
de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades
planificadas. El control es una necesidad administrativa y no un impedimento u obstáculo
y se aplica en todos los niveles de la empresa. Las organizaciones utilizan los
procedimientos de control para asegurarse que están avanzando satisfactoriamente hacia
sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente.

El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas, de hecho, el control está mucho más
generalizado que la planificación, de tal forma que el control sirve a los gerentes para
monitorear la eficacia de las actividades Planificación, Organización, Dirección.

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el

fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlo. La planificación y el control están estrechamente relacionados. El control no
es posible sin objetivos y planes debido a que el desempeño se debe medir con los
criterios establecidos, porque el control es la comprobación de las funciones que están
realizando las personas de acuerdo con lo planificado, con o sin desviaciones hacia el
objetivo propuesto.

Con el elemento de control podemos controlar la cantidad, la calidad, el tiempo, etc.; con
lo que está en posibilidad de fijar las normas, todo esto sucede con la planificación. Estas
normas serán escritas y conocidas por las personas que deben de atender el control.

El control es un acto instintivo y racional que practica y aplica el hombre. Es el elemento

que cierra el ciclo del proceso administrativo que comprende: Planificación, Organización,
Dirección.

El control es la función de observar, verificar, analizar, inspeccionar, supervisar, fiscalizar

para comparar, evaluar, calificar, concluir, operar y recomendar las diferentes acciones,
medidas correctivas y de sanción para que las actividades se efectúe en forma normal, de
acuerdo a reglamentos y leyes

La palabra control se utiliza con varios significados:

1. El control como imposición restrictiva para inhibir ciertas conductas indeseables. Es
llamado control social.
2. El control como un sistema automático de regulación, para mantener un nivel
constante de funcionamiento.
3. El control como un medio de fiscalización y vigilancia.
4. El control como una de las funciones administrativas.

Objetivos del Control

El control tiene dos objetivos:

106
b- Corrección de Fallas o Errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea
en la planificación, en la organización o en la dirección e indicar las medidas
correctivas.
c- Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir fallas o errores, el control indica
los medios para evitarlos en el futuro.

Finalidad del Control.

 Cumplir con todas las actividades programadas
 Prevenir situaciones que podrían desviar el desarrollo normal de las actividades.
 Presentar e informar para que se tomen medidas correctivas inmediatas.
 Recomendar y / o aplicar sanciones al personal que ha incurrido en falta.
 Servir como elemento para el mantenimiento y conservación de todos los recursos
con que cuenta la empresa.

PROCESO DE CONTROL
El control es un proceso cíclico y repetitivo compuesto por cuatro etapas:

Establecimiento de modelos: La primera etapa del control es la fijación de modelos

a seguir. Un modelo o estándar es un resultado deseado, una norma que se establece
y que deberá ser obedecida, una medida previamente fijada y que servirá de marco
para comparar el desempeño futuro.

Medición del Desempeño: En el desempeño de control, el primer paso de medir el

desempeño, propicia con la consideración de los problemas de la medición. La
medición es la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida.
Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o usar métodos empíricos que
pueden o no ser confiable. La medición requiere de una unidad de medida y una
cuenta de cuantas veces la entidad esta bajo consideración. Si los estándares se
establecen en la forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con
exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado
es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar
estándares precisos y muchas otras que son difíciles a medir. La evaluación del
desempeño puede convertir en una ardua tarea debido a lo difícil que es establecer
criterios para ello.

Comparación del desempeño con el estándar: Esta comparación mide el

desempeño, cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general
se necesita criterios para evaluar su significado. Establecer una variación rígida y
absoluta o incluso una gran gama de lo que es satisfactorio no es adecuado, los
gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar, evaluar y juzgar los
resultados con lo mejor de su habilidad.

Deben buscar las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de él,
que indiquen que esfuerzo de control deben de aplicarse. Esto facilita los esfuerzos de
control y ayuda en la localización de las áreas que deben de corregirse. Esto nos lleva
al principio administrativo de la excepción: “el control se facilita concentrándose en las
expectativas, o variaciones notables del resultado esperado o estándar”, significa que
que la gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales
o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estándar o base de
control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de acciones
remediadoras.

107
 Corrección de desviaciones: Los estándares deben de reflejar los diversos puestos
en la estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es
más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se
tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas individuales o
de grupo. La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede
ver como una parte del sistema completo y se puede corregir las desviciaciones
rehaciendo sus planes o modificando sus metas. Así mismo se puede corregir
mediante una mejor dirección.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL CONTROL

El control debe de obedecer a los siguientes principios básicos:

1- Principio del objetivo: El objetivo debe contribuir para alcanzar los objetivos
mediante la indicación de los errores o fallas en tiempo útil para permitir la acción
correctiva oportuna y debe de proporcionar las debidas correcciones para que no
haya desvíos en relación con los objetivos.

2- Principio de la definición de los estándares: El control debe de basarse en

estándares bien definidos. Generalmente se define en la planificación, antes de la
ejecución de los trabajos y deben de ser en forma clara y a de servir de criterios para
el futuro desempeño.

3- Principio de la excepción: Este principio fue formulado por F.W. Taylor, quién
sostenía que la atención del administrador no debe detenerse demasiado sobre las
cosas que andan bien, el administrador necesita poner atención en las cosas que
andan mal, o sea en la excepción.

4- Principio de la acción: El control se justifica cuando proporciona acción correctiva

sobre los desvíos o fallas señaladas .solamente.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

Medir:
Durante el proceso administrativo se estará midiendo los resultados obtenidos en aquellos
elementos del control, previamente escogidos, anotándose los datos de los estados
financieros o de producción y dando a conocer a las personas idóneas.

Comparar:
Se estará en capacidad de comparar dichos resultados con las normas establecidas y
conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Aquí debe de obrarse
con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes.

Analizar:
Las variaciones escogidas deben de ser analizadas con el fin de conocer claramente el
porqué de las mismas, muchas veces es necesario revisar los procedimientos o métodos,
esto nos indicará en donde fracasaron las acciones del personal.

Corregir:
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario,
tomando en cuenta que este debe de eliminarse la causa y no sólo corregir el defecto.

ÁREAS DE CONTROL
Las principales áreas de control en la empresa son las siguientes:
- Área Institucional: Se refiere al control en la empresa como un todo.

108
- Área de Finanzas: Se refiere a la administración de los recursos financieros de la
empresa.
- Área de Producción: Se refiere a la administración de los recursos producidos y
almacenados para ser comercializados.
- Área de Marketing: Se refiere a la administración de los recursos mercadotécnicos
o comerciales de la empresa.
- Área de Personal: Se refiere a la administración de los recursos humanos de la
empresa.

CLASE DE CONTROL:

1. Control Previo:
Consiste en establecer los principios y las normas que sirven de soporte en la
ejecución de las actividades para que se logren los objetivos, prevenir determinados
eventos adversos que podrían suceder, acondicionando e implementando con distintas
acciones para respaldar las actividades programadas.
La oficina de control previo se ha creado por la desconfianza en las oficinas de
contabilidad, programación presupuestaria y abastecimiento, que son básicas las que
tienen que la obligación de desarrollar la función de control previo

2. Control Concurrente
Significa encontrarse junto al personal para que no se desvíen los actos
administrativos. Es efectuado en forma permanente por cada uno de los jefes, los que
no deben ser negativos al creer saberlo todo, entorpeciendo la buena voluntad, la
imaginación y el ingenio de los subalternos cuando realice su tarea.

3. Control Posterior
Es el conjunto de acciones que se ejecutan para examinar las diferentes actividades
que han realizado las empresas y entidades a efecto de establecer la legalidad de los
hechos.
Se aplica después que las actividades han sido ejecutadas para verificar si ha existido
una correcta ejecución del presupuesto. Si el personal ha cumplido con sus funciones y
si las actividades han sido ejecutadas tal como han sido programadas. Es efectuado
por la oficina de Auditoria Interna así como por los organismos de control
El control posterior realiza la verificación después que las actividades han sido
ejecutadas.

4. Inspección
Es la técnica de control que tiene por finalidad verificar las deficiencias e
irregularidades que pudiera estar cometiendo el personal.

5. Supervisión
Es la técnica de control que tiene por finalidad verificar que las actividades se realicen
tal como fueron ordenadas, indicadas, instruidas y establecidas.
Los supervisores realizan sus acciones prevenidos de formularios y documentos,
haciendo el seguimiento al personal que se encuentra bajo su control para anotar las
ocurrencias observadas y verificadas en punto pre establecido para evacuar sus
informes a la gerencia. La supervisión se practica en la post - -venta, para con los
clientes, con el fin de tener conocimiento del grado de eficacia en las operaciones de
ventas que realizan los vendedores.
Los supervisores son cargo de confianza que da seguridad a los directivos de la
empresa, por lo que deben poseer presencia para mantener la buena.

109
 La autoridad del supervisor tiene que ser formalizada procurando, sobre todo, que toda
orden o instrucción, así como quejas, sugerencias, etc., pasen por el.

Funciones:
Todo supervisor necesita:
- Distribuir el trabajo.
- Sabe tratar a su personal. (relaciones humanas).
- Calificar a su personal.
- Instruir a su personal.
- Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
- Realizar entrevistas con éstos
- Hacer informes, reportes, etc.
- Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.
- Coordinar con los demás jefes.
- Mantener la disciplina.

6. Auditoria
Es una técnica de control posterior que consiste en la verificación y comprobación de
todas las actividades realizadas con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades
para recomendar las medidas correctivas y de sanción a que hubiere lugar.
La auditoría recomienda pero no tiene la facultad de ejercer la sanción, correspondiéndole
tal función al representante legal de la empresa.
La auditoría es ejercida es ejercida por los Contadores Públicos Colegiado, así mismo por
los Licenciados en Administración, con experiencia, de conformidad con las leyes que
ordenan su campo profesional.
Las clases de auditoria son:
 Auditoría Contable o Financiera
 Auditoria administrativa
 Auditoria gubernamental
 Auditoria tributaria

AUDITOR
Es el profesional que tiene entrenamiento y experiencia en el campo de la contabilidad y
auditoría, en el campo de la administración y auditoria, que efectúan labores de auditoria
en su trabajo, se denomina auditor interno, cuando el auditor es empleado de la entidad
donde efectúa sus labores de auditoria, se denomina auditor externo o independiente,
cuando el auditor no depende de la entidad bajo examen, y es completamente
independiente de la misma.

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Una de las más prometedoras y eficaces ha sido el perfeccionamiento en años recientes
de los programas para evaluar administradores, principalmente esta valoración e reduce a
evaluar el desempeño con el estándar para establecer y lograr metas verificables. Si se
les compara con otras formas de evaluaciones de la administración, éstas no tienen el
propósito de evaluar a los administradores como personas sino más bien contemplar todo
el sistema administrativo de una empresa.

La auditoría administrativa es el examen comprensivo y constructivo de la estructura de

una empresa, de una institución, una sección del gobierno, o cualquier parte de un
organismo en cuanto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de
operación y sus facilidades humanas y físicas.

110
La auditoría administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción
de los objetivos instituciones, con base a los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto
a su estructura y la participación de los integrantes de la institución.

LAS AUDITORIAS ADMINISTRATIVAS Y LOS DESPACHOS DE CONTADORES

Aunque éste ha sido un campo de expansión atractivo para estos despachos, puesto que
ya se encuentran dentro de la organización y la información, plantea algunas dudas sobre
la posibilidad de que existan conflictos de intereses. En otras palabras, con frecuencia
surge la duda con respecto a que la misma firma puede estar en la posición de un
consultor administrativo que proporcione al mismo tiempo asesoría y servicios y a pesar
de ellos ser completamente objetiva como auditoría contable.

La auditoría administrativa certificada, es la evaluación independiente de la administración

de una empresa por una firma externa. Desde un punto de vista de los inversionistas
incluso de los administradores y de aquellos que desean trabajar para una empresa, la
auditoria de la calidad de la administración realizada por una firma independiente, sería
en extremo importante.

LA AUDITORIA INTERNA DE LA EMPRESA

Evalúa la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde se
dirige con los programas actuales, cuáles deben ser sus objetivos y si se necesita
modificar los planes para lograrlos.
La Auditoria Interna es realizada por contadores o administradores pertenecientes a la
empresa; la auditoria interna, se utiliza para controlar el cumplimiento de los planes,
políticas y los procedimientos de una empresa.
El instrumento esencial de las entidades y la Contraloría general de la República para
efectuar el control posterior y será ejercida por los contadores públicos colegiado y los
Licenciados en administración colegiados, con sujeción a las Normas Técnicas de
control.

Procedimientos:
El primer caso es estudiar el caso de la empresa.
El segundo paso en la auditoria interna es evaluar las posiciones de la empresa en la
industria, tanto la actual como las perspectivas futuras. Con base en estos estudios, el
siguiente paso lógico para la empresa es reexaminar sus objetivos básicos y políticos
importantes para decidir donde desea encontrarse. Este examen debe de identificar
cualquier desviación de los objetivos y facilitar la revisión de muchos planes importantes.

CONTRIBUCIÓN DE LA AUDITORIA INTERNA

La auditoría interna de la empresa tiene la ventaja de obligarlos a evaluar el desempeño
general en términos no sólo del desempeño financiero, se comprende que el valor de una
empresa depende más de su futuro que de su pasado.

AUDITORIA OPERACIONAL
Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna, o como se le
conoce cada vez más frecuente, la auditoria operacional. En su sentido más amplio, es la
evaluación periódica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, de las
operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa.

AUDITORIA EXTERNA
Es, esencialmente, la verificación de las declaraciones financieras, realizadas por,
miembros de una firma ajena a la empresa; la auditoria externa influye directamente sobre

111
el control general, puesto que se ocupa de juzgar la precisión y la presentación correcta
de la información financiera.

AUDITORIA GUBERNAMENTAL
La Auditoria Gubernamental se realizará es el examen objetivo y sistemático profesional
de operaciones financieras o administrativas efectuado con posterioridad a su ejecución
en las entidades sujetas al Sistemas Nacional de Control, con la finalidad de evaluarlas,
verificarlas y elaborar un informe que contenga observaciones, conclusiones,
recomendaciones y el correspondiente dictamen.
La Auditoria Gubernamental es interna cuando la realiza el sector correspondiente o la
propia entidad. Es externo cuando la efectúa la Contraloría General de la República.
El Auditor Gubernamental es un Contador Público colegiado que aplicas las técnicas,
métodos, procedimientos y prácticas de la auditoria de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y las Normas Técnicas de Auditoria.

REQUISITOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE

Los requisitos para un sistema de control adecuado con corrección anticipante se pueden
resumir en la forma siguiente:
1- Hacer un análisis profundo y cuidadoso del sistema de planificación y control.
2- Desarrollar un modelo del sistema.
3- Mantener actualizado el modelo, en otras palabras, se le debe revisar
periódicamente para ver si las variables de entrada identificadas y sus
interrelaciones continúan representando la realidad.
4- Recopilar periódicamente información sobre las variables de entrada e incorporarla
al sistema.
5- Evaluar periódicamente las variaciones de la información de entrada real con la
planeada y evaluar la repercusión sobre el resultado final esperado.
6- Llevar a cabo acciones. Al igual que cualquier otra técnica de planificación y control,
todo lo que hace el sistema es señalar problemas, es obvio que son las personas
las que tienen que llevar a cabo las acciones para solucionarlos.

REQUISITOS PARA LOS CONTROLES EFICACES

Aunque el proceso y los principios fundamentales del control son universales, el sistema
real requiere de un diseño especial. Desde luego que si se quiere que los controles
funcionen deben diseñarse para cada caso particular. En resumen están hechos a la
medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y las
necesidades de eficiencia y eficacia.
1- Adaptación de los Controles a los Planes y Puestos
Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que han
diseñados. Cada plan y cada clase y fase de una operación tienen características
únicas. Los administradores necesitan información que les diga cómo están avanzando
los planes de los que son responsables. Los controles también deben reflejar la
estructura de la organización. Al ser el medio principal para aclarar los roles de las
personas en una empresa, la estructura organizacional muestra de quién es la
responsabilidad de la ejecución de los planes y de cualquier desviación de los mismo.
Por lo tanto, mientras mayor sea el cuidado con que diseñen los controles para que
reflejen el lugar en la organización donde recae la responsabilidad de la acción, mejor
permitirán a los gerentes corregir las desviaciones de los planes.

2- Adaptación de los controles a Cada Administrador

Los controles deben adaptar también cada administrador. Si no son de un tipo que el
administrador pueda comprender no serán útiles. En ocasiones se dicen que si las
personas no comprendieran la información que necesitan en ninguna otra manera,

112
 debe pensarse en dársele en forma de tiras cómicas. Lo importante es que quienes
deben recibir la información la necesitan en una forma que comprendieran y usaran.

Lo que se dice sobre adaptar la información para su comprensión es cierto también de

las de control. Las técnicas muy perfeccionadas de planificación y control, como son la
elaboración de presupuestos variables o la planificación por redes, pueden fracasar,
tienen que usarlos a les parecieron demasiado complicados.

3- Seguridad de que los controles señalen Excepciones en Puntos Críticos

Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las necesidades de
eficiencia es asegurarse de que les diseñen para señalar las excepciones. En otras
palabras, son controles que se centran en las excepciones del desempeño planificado
que permiten a los administradores beneficiarse del principio de excepción consagrado
por el tiempo y detectar aquellas áreas que requieren de su atención.

4- Búsqueda de la Objetividad de los Controles

Por necesidad, la administración tiene muchos elementos subjetivos pero, idealmente,
que un subordinado haga un buen trabajo, no debe ser un asunto de determinación
subjetiva. Este requerimiento se puede resumir diciendo que el control eficaz requiere
estándares objetivos y pertinentes.

5- Asegúrese de la Flexibilidad de los controles

Los controles deben permanecer operables a pesar de los cambios en los planes
circunstanciales imprevistos o fracasos completos. Para que los controles conserven
su eficacia a pesar de tal fracaso o de cambios inesperados en los planes deben ser
flexibles.
Un sistema de presupuestos puede proyectar un cierto nivel de gastos y otorgar
autoridad a los administradores para controlar mano de obra y comprar materiales y
servicios a este nivel.

6- Adaptación del Sistema recontrol a la Cultura Organizacional

Para que sea más eficaz, cualquier sistema o técnica recontrol se debe de debe
adaptar a la cultura organizacional. Por otra parte, si los subordinados han sido
administrados por un superior que permite poca participación en la toma de decisiones,
es difícil que tenga éxito un sistema de control generalizado y liberal. Las personas que
tienen poco deseo de participar, o que no han estado acostumbradas a hacerlo, es
probable que requieran estándares y mediciones claras e instrucciones específicas.

7- Logro de controles más Económicos

Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo, con
frecuencia resulta difícil cumplirlo. La economía es relativa, puesto que los beneficios
varían según la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en que
podría incurrir si no existiera el control y la aportación que pueda hacer el sistema.

8- Establecimiento y Controles Dirigidos a una Acción Correctiva

Un sistema adecuado debe mostrar donde se producen las fallas y de quien es la
responsabilidad de las mismas y asegurar que se lleva a cabo alguna acción
correctiva. El control solo se justifica si las desviaciones de de los planes se corrigen
mediante la planificación, organización, integración del personal y direcciones
adecuadas.

113
 EL PRESUPUESTO

Un instrumento utilizado para el control administrativo es el presupuesto. Ciertamente, en

ocasiones se ha pensado que la presupuestación es el instrumento para lograr el control.
Sin embargo, también son esenciales muchas herramientas no presupuestadas.

CONCEPTO DE PRESUPUESTACIÓN
La presupuestación es la formulación de planes para un el futuro periodo determinado,
en términos numéricos. En si los presupuestos son declaraciones de resultados
anticipados, bien sea en términos financieros. Por ello en ocasiones se ha dicho que los
presupuesto financieros representan la monetarización de los planes.

EL PROPÓSITO DE LA PRESUPUESTACIÓN
Al exponer los planes en términos de número y desglosario por parte que corresponde a
las de una organización, los presupuestos correlacionan la planificación y permite delegar
autoridad sin pérdidas de control. En otras palabras, reducir los planes a número obliga a
mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad qué capital se
gastará, quien lo hará así como dónde y cuáles son los gastos, ingresos o unidades de
insumos físicos o de producción que incluirán los planes.

TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos básicos, con un resumen
presupuestal que representan la imagen de planificación total de todos los presupuestos,
presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de tiempo, espacio, materiales,
presupuesto de gasto de capital y presupuesto de efectivo.

Presupuesto de Ingreso y Gastos: los presupuestos más comunes detallan los

planes de ingresos y gastos de operaciones en términos monetarios.
Presupuestos de Tiempo, Espacio, Materiales y Productos: Muchos
presupuestos se expresan mejor en cantidades que en términos monetarios.
Aunque por lo general se traducen a estos últimos, tienen mayor significado en una
cierta etapa de la planificación y el control si se expresan en términos cuantitativos.
Presupuesto de Gasto de Capital: Señalan específicamente los gastos de capital
para plantas, maquinarias, equipos, inventarios y otras partidas. Tanto si son para
corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atención porque dan forma
definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales.
Presupuesto de Efectivo: El presupuesto de efectivo es simplemente el pronóstico
de los ingresos y desembolso que permiten medir la experiencia real del efectivo.
Tanto si se le denomina presupuesto como si no, éste es uno de los controles más
importantes de una empresa. La disponibilidad de efectivo para hacer frente a las
obligaciones conforme vencen, el primer requisito de existencia y el hecho de que el
negocio tenga buenas utilidades le hace poco bien cuando éstas están movilizadas
en inventarios, maquinarias u otros activos que no representan efectivo. La
presupuestación del efectivo también muestra la disposición de excedentes de
efectivos y hace posible elaborar planes para su inversión de modo que produzcan
utilidades.

PELIGRO DE LA PRESUPUESTACIÓN
Los presupuestos se usan para la planificación y el control
La Presupuestación Excesiva: Existe el peligro de presupuestar en exceso al presentar
al detalle gastos insignificantes, privando así a los administradores de la libertad
necesaria para dirigir sus áreas de competencia. En otro departamento los gastos se

114
estudiaron en forma tan detallada, pero tan inútil, que el costo real de la presupuestación
de mucho de los artículos excedió el importe de los gastos controlados.
Exceder las Metas de la empresa: Otros peligros estriba en permitir que las metas
presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa. En su celo por
mantenerse dentro de los límites del presupuesto, los gerentes pueden olvidar que, sobre
todo, le deben lealtad a los objetivos de la empresa.
Ineficiencia Oculta: otro peligro de las presupuestaciones que puede utilizarse para
esconder las ineficiencias. Los presupuestos tienen una forma de crear con base en
procedentes, el hecho de que en pasado se realizó ciertos gastos, puede convertirse en
evidencia de que es razonable efectuarlo nuevamente.

También en ocasiones, los gerentes aprenden que en el curso de la aprobación final es

probable se reduzcan sus solicitudes sobre el presupuesto y por consiguiente, piden
mucho más de lo que necesitan. A menos que la elaboración del presupuesto de
conversión mediante los que la acción planificada se traduce a términos numéricos.
Inflexibilidad: Quizás este sea el mayor peligro en los presupuestos, incluso si la
presupuestación no se utiliza como un sustituto de la administración la reducción de los
planes a términos numéricos les da una especie rigidez engañosa. Es posible los hechos
demuestren que se debió gastar una cantidad superior para este tipo de mano de obra, o
para aquella clase de material y una cantidad menor para otra, o de que las ventas
excederá no serán inferiores a la cantidad presupuestada. Este tipo de diferencias puede
hacer un presupuesto resulte obsoleto casi tan pronto como se elabora: si los
administradores tienen que permanecer atados por las de fuerza de sus presupuestos a
pesar de acontecimiento como esto, la utilidad de esta práctica se reduce o desaparece.
Esto es especialmente cierto cuando los presupuestos se preparan por anticipado para
periodos largos.

PRESUPUESTO VARIABLE
Debido a que los peligros se reducen por la rigidez de los presupuestos y por que la
flexibilidad congruente como la eficiencia es la base de una buena planificación, se ha
brindado una atención cada vez mayor a los presupuestos variables o flexibles. Estos se
diseñan para que varíen normalmente conforme se van transformando el volumen de las
ventas o alguna otra medida de la producción y por lo tanto están limitados en gran
medida por los presupuestos de gasto. El presupuesto variable se basa en el análisis de
las partidas de gastos para determinar cómo debe variar los costos individuales, según el
volumen de la producción.

Los presupuestos variables funcionan mejor cuando las ventas u otras medidas de
volumen se pueden pronosticar razonablemente bien y cuando se hacen planes a largo
plazo, de modo que no es necesario cambiar el nivel de los gastos con tanta frecuencia y
en poco tiempo que haga intolerable el trabajo de los supervisores.

PRESUPUESTOS ALTERNATIVOS Y COMPLEMENTARIOS

Otro método para obtener la presupuestación variable consiste en establecer
presupuestos alternativos. Los presupuestos alternativos son una modificación de las
variables, con la diferencia de que estos últimos puedan variar indefinidamente en lugar
de limitarse a unas pocas alternativas.

La flexibilidad del presupuesto se logra también mediante el plan conocido como

presupuesto para seis meses o un año, con el propósito principal de describir el marco de
referencia para los planes de la empresa, coordinarlos entre los departamentos y
establecer objetivos por áreas. Este es un presupuesto básico o mínimo.

115
PRESUPUESTACIÓN DE BASE CERO
Otro tipo de presupuesto cuyo propósito tiene mucho en común con el de un sistema
variable bien operado, es el presupuesto de base cero. La idea en que se basa esta
técnica en dividir los programas de la empresa en paquetes, compuesto por metas,
actividades y recursos necesarios y después calcular costo de cada paquete a partir de
cero, los presupuestadores calculan nuevamente los costos de cada periodo del
presupuesto: de esta forma evitan la común tendencia presupuestal de observar sólo los
cambios proveniente de un periodo anterior.

Por lo general, esta técnica se ha aplicado en las denominadas áreas de apoyo, en lugar
de hacerlo en las áreas de producción real es de acuerdo con la suposición de que exista
cierto grado de libertad en los gasto para la mayor parte de los programas en áreas como
marketing, investigación y desarrollo personal, planificación y finanzas.

La ventaja principal de esta técnica estriba en el hecho de que obliga a los

administradores a plantear de nuevo cada paquete del programa. Al hacerlo, revisan los
ya establecidos y la totalidad de sus costos, juntos con los programas nuevos y sus
costos correspondientes.

116
 LA GERENCIA DEL FUTURO

Debido a la globalización de la economía, apertura económica y a la facilidad de

consecución de nuevos mercados internacionales, la tendencia de los negocios es la de
lograr uniones y convenios entre empresas, mediante la venta de acciones, o vendiendo
una participación de la empresa a nuevos propietarios, creándose corporaciones,
sociedades anónimas, cooperativas o uniones y adquisición de participación en otras
empresas nacionales e internacionales, con las ventas que conllevan, como son: facilidad
para capitalizarse y crecer, facilidad para lograr préstamos con baja financiación; interés
comunes; disminución en los costos operacionales, debido a las economías de escala;
reducción del pago de impuesto, aprovechamiento de mercados, tecnología, procesos y
procedimientos, proveniente de la experiencia y de los nuevos socios, buscar nuevas
franquicias.

Con la apertura económica y la eliminación de aranceles y la competencia internacional

es cada vez mayor para los productos de la empresa, pero al mismo tiempo se abren
nuevos mercados; “si los gerentes de la empresa pensaran en forma positiva”,
aprovecharían estas oportunidades para colocar, solos, con representantes comerciales,
con distribuidores, con franquicias, vendiendo la licencia o marca del producto o
convenios con otras compañías; sus productos en el exterior; ello conllevaría a la
modernización de la empresa, a incrementar su productividad y mejorar la calidad de sus
productos con el fin de ser más competitivos en el mercado nacional y en el comercio
internacional; si todos los empresarios pensaran en esta forma, se crearían más
empresas en el país y se mejoraría el ingreso percapite y el producto nacional bruto, por
que las empresas son el motor de la economía.

La tendencia de las empresas es la de hacer fusiones o adquisiciones parciales entre

compañías del mismo o de diferente países e productos iguales, similares o
complementarios, como es el caso de Mercedes Benz-Dainler de Alemania y otras
empresas. Estas fusiones se realizan para bajar costo de trasporte y de producción, para
aumentar la cobertura y participación del mercado y para facilitar la penetración y apertura
de nuevos mercados o para consolidarse y competir más exitosamente facilitando la
diversificación de sus negocios hacia otros países, logrando muchas veces dar mejor y
oportunos servicios y reducir los precios al consumidor final.

Una vez más queda demostrado que la competencia no es para atacarlo sino para
aprovecharla y ayudarse mutuamente, mediante fusiones, adquisiciones u operaciones de
mercadeo, producción o investigación conjuntas.

PETER DRUCKER en su libro “Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI” dice: “Un
empresario que no aprenda administrar no durara mucho tiempo”.Los negocios tienen
diseñarse para el cambio, como normas y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos.

El país necesita innovadores para hacer más competitivas las empresas; pero ¿Cómo
realizar esa innovación? motivando a sus colaboradores a ser innovadores. El empleo es
una forma de trabajar, siempre escaso; el trabajo productivo como empresario siempre es
abundante.

Es función del gerente realizar periódicamente reuniones una vez al mes con el fin de
comunicar a sus colaboradores, sobre los objetivos de la empresa, la situación macro
económica del país y la situación financiera, de ventas y participativa de la empresa en el
mercado, así como los planes, objetivos y estrategias de la empresa solicitando ideas y
sugerencias, con el fin de llevar a cabo una gerencia participativa y despertar el sentido

117
de pertenencia de sus colaboradores hacia la empresa. Las reuniones deben ser
informales, asignando un buen porcentaje del tiempo a la participación activa de los
empleados, tratándole que se desarrolle un doble sentido de parte de la gerencia
informando y de parte de los trabajadores aportando sus ideas.

El gerente debe ser breve y conciso en los delineamientos de la empresa, puntualizar, sin
rodeos, los planes y objetivos. No excediendo de 10 a 15 minutos en sus planteamientos.
El activo más valioso de la empresa es su capital humano; por lo tanto se les debe
considerar como un activo, no como un costo es tener en cuenta sus resultados no sus
salarios, pero para ser más productivos, la gerencia y la organización debe de cambiar de
actitud con una mente abierta para analizar, aceptar y llevar a la práctica los cambios y
las innovaciones. Es función de la gerencia reclutar, retener, motivar y apoyar esta clase
de colaboradores, ya que con ellos se tiene una ventaja comparativa sobre la
competencia que le permite a la organización sobre vivir, crecer, innovar, alcanzar el
liderazgo y alcanzar el futuro.

Las empresa requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista, que las haga
sobresalir dentro del contexto empresarial y suministre las bases de una permanencia en
el mercado; así, el gerente del futuro debe de realizar los principios que continuación que
se detallan, contando siempre con su personal y analizando el entorno macro económico
teniendo como meta el aumento de la productividad, y por andén una mayor
competitividad y ganancia para la empresa. Estos principios son:

1- despertar el sentido de pertenencia de la empresa

2- motivar al personal.
3- Considera la importancia de cada cargo.
4- Permitir tonar decisiones.
5- Compensar con salarios acorde con los resultados.
6- Aplicar la mega gerencia.
7- Realizar esporádicamente un benchmarking.
8- Desarrollar una gerencia táctica personalizada.
9- Innovar

DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA HACIA LA EMPRESA:

Unas de las funciones de la gerencia es despertar en su personal el sentido de
pertenencia hacia la empresa. El despertar el sentido de pertenencia es una función
indelegable de la gerencia general. Para logara una mejor participación de los
colaboradores de la organización, es muy importante unificar las diferencias sociales de la
organización; en nuestros países latinoamericano existe la “doctoritis”, título que ejerce el
gerente por parte de sus subalternos, eso crea una barrera psicológica entre los
diferentes niveles de la empresa. Nuestros gerentes creen erróneamente, que eso les
quita poder y autoridad.
Según DALE CARNEGIE, el primer consejo es tratar y llamar a las personas por su
nombre de pila.

Para llegar hacer más innovadores, permanentemente se deben mejorar las relaciones
laborales, entre los colaboradores y entre la gerencia, tratando de que el gerente sea visto
como un colaborador más; accesible a todos y dispuestos a escucharlos y solucionar sus
problemas; el primer paso para despertar esa desconfianza es que todos los empleados
llamen a sus superiores y al gerente por su nombre de pila, ese solo hecho rompe
barreras del jefe-subalterno, considerando al gerente y supervisores, como compañeros y
amigos comunes de la organización.

118
Como resultado de ello, la empresa se adelanta al futuro y puede llevar a cabo los
cambios necesarios antes que lo haga la competencia, convirtiéndose así, la
organización, en un líder del cambio. La habilidad gerencial para lograr contribuciones e
ideas de sus trabajadores crea entre ellos un Mayor amor a la organización, provee
mejores servicios, incrementando la innovación empresarial y el sentido de pertenencia
de los trabajadores hacia la compañía.

El sentido de pertenencia con lleva a que el personal se compenetre con la empresa y

sienta la compañía como suya, al realizar sus acciones y su trabajo siempre en defensa
de los intereses económicos de esta.

MOTIVAR AL PERSONAL:
La responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados, sino por el contrario,
reconocer los que los motiva y contribuir a la realización de actividades que ayuden a
cumplir con la misión y metas de una empresa.

Los sistemas de motivación se dividen en monetarios y no monetarios. Los primeros

generan un premio en dinero, los segundos sirven para mejorar su ego como un
reconocimiento de la empresa por su buena labor.

Una de las mejores maneras de motivar al personal es elogiándolo en público por su buen
comportamiento. Por el contrario cuando algún empleado falla inmediatamente se le debe
llamar la atención en privado y no repetirlo posteriormente, se debe reprender el
resultado, nunca a la persona, ya que lo contrario le afectará su indiosincracia y la
confianza personal en su superación con la empresa.

Se ha demostrado que un personal motivado y animado produce mucho mas que un

trabajador desmotivado; por eso un buen gerente debe dedicar más tiempo a la
preparación y motivación del personal.

Una de las mayores fallas gerenciales es que consideran los éxitos de la empresa como
logros personales y las fallas como deficiencias de sistema y de los trabajadores. Si la
empresa surge, progresa, y es exitosa financieramente y en el mercado, siempre se habla
del gerente como el timonel que la saco de un estancamiento y ahora es líder en el
mercado; pero si la compañía fracasa, la gerencia se disputa por la falta de colaboración
de sus empleados, con el gobierno, con los altos impuestos; con la apertura económica,
con el aumento de la competencia de extranjeros, con los accionistas o dueños de la
empresa, por la falta de capital de la empresa, por ende, carencia de capital de trabajo,
con los clientes, por la falta de pago oportuno, problema de cartera con algún cliente que
se declaro en bancarrota, arrastrando a su empresa en sus problemas financieros o con
sus proveedores, por el incumplimientos en las entregas o mala calidad de las materias
primas; raro que tenga la personalidad que le permita reconocer sus propios errores.

Peter y Robert H. Waterman, concluyeron que en las empresas más sobresalientes cada
división y cada grupo de trabajo tienen sus propias metas, dándoles oportunidades y
espacio a los empleados para tomar iniciativas y dediciones con el fin de lograr esas
metas; por lo tanto los objetivos no deben ser impuestos por la gerencia, se deben
trabajar de común acuerdo con los colaboradores permitiéndoles una libertad de acción
dentro de la empresa, deben ser claros y precisos, explicando el gerente la forma de
realizarlo, dándoles la facilidad para su cumplimiento suministrándoles lo necesario; al
final del año se evalúa al empleado por lo logros obtenidos y cumplidos.

119
El verdadero liderazgo ocurre cuando se comprometen a los otros, mediante la
motivación; su propósito que comenzaron separados pero realizándose, llegan a
fusionarse como un soporte mutuo para lograr un propósito común.

CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE CADA CARGO:

Este factor con frecuencia es olvidado por los gerentes, a pesar de ser un intangible que
genera resultados positivos para la empresa. A todos los colaboradores, no importando
su cargo ni su posición en el organigrama de la empresa, se les debe tratar con el
respeto, dándoles autonomía en el desarrollo de su trabajo, pero colaborándoles y
contratándoles, evaluando periódicamente, premiando públicamente por su participación
en los cambios y en las innovaciones de la empresa.

Se debe partir de la premisa de que todo cargo es importante en la empresa. Si el gerente

que no lo es, la culpa no es del empleado que lo esta desempeñando, sino del gerente
que lo nombró. Por no haber analizado previamente su requerimiento y su necesidad
para la empresa. Si la circunstancia han cambiado por una nueva tecnología, sistematiza
modificaciones en el mercado o por los cambios macro económicos, también es
responsabilidad del gerente por no haberlo previsto con antelación por no haberlo
entrenado al empleado en el nuevo sistema.

Todo empleado a cualquier nivel debe considerar la importancia de su cargo y la

importancia que para el tiene su buen desempeño. Una administración que considera que
lo único importante es la empresa es la gerencia y los demás empleados son un “relleno
burocrático” que están solamente para obedecer órdenes, es este un falso concepto de lo
que debe ser la administración moderna, la gente es buena y hay que darle oportunidades
de desarrollar sus conocimientos y habilidades. Hay que tener en cuenta que despertar el
sentimiento de importancia genera más satisfacción del empleado hacia su trabajo.

PERMITIR TOMAR DECISIONES:

Un problema grave de los ejecutivos es que no toman decisiones; pero mas grave aun es
no permitir tomarlas a los subalternos, temen perder autoridad si su empleado osó tomar
las decisiones que ellos no se atrevieron a tomar por temor a las consecuencias.

La gerencia debe dar a sus empleados la oportunidad de que puedan demostrar sus
conocimientos y tomar decisiones cada vez mayores, para así conocer su grado de
responsabilidad y de autoridad.
En general los ejecutivos son excelentes planeadores, pero no cristalizan sus
investigaciones. Si algún subalterno trata de concretar un proyecto, es reprimido por
intentar asumir funciones que no le corresponden, ya que este supone que el subalterno
está “haciendo méritos” para ascender, saltando las líneas de autoridad dadas por la
organización de la empresa.

Siempre se debe tener presente que el objetivo no es trabajar sino producir. Por eso la
diferencia con otros países donde se trabaja menos horas que en Latinoamérica, pero
producen mucha más por hora trabajada, porque su productividad es mayor que la
nuestra. El gerente no solo debe poseer las cualidades innatas requeridas para su cargo,
sino que debe tener una “gerencia social”, a sus colaboradores, motivándolos
aprovechando sus aptitudes y conocimiento, teniendo en cuenta que la compañía no es
un conjunto de trabajos individuales, sino organizando la empresa con la concepción de
equipos de trabajo, teniendo en cuenta que los resultados son la unión de una sumatoria
de esfuerzos, ideas, aporte e innovaciones, con la cual se logra más fácilmente alcanzar
los objetivos y metas de la empresa; por lo tanto se les debe evaluar no solo por sus

120
logros, sino también por sus aportes, ideas, innovaciones y colaboraciones con su equipo
de trabajo.

COMPESAR SALARIALMENTE SEGÚN LOS RESULTADOS:

El buen desempeño y las ideas de los empleados deben retribuirse con una
compensación salarial que los motive a seguir produciendo por encima de los
estándares de la empresa.

Cuando las ideas no se traducen en premios o en una compensación económica, no solo

no se motiva al personal sino que en poco tiempo este trabajador sienta que lo están
utilizando y que sus ideas o sugerencias solo sirven para el lucro del patrón.
El factor económico tiene una gran importancia y es uno de los elementos mas
motivadores para lograr un aumento.

APLICAR LA MEGA GERENCIA:

La megagerencia en que la gerencia general debe tener una mente abierta para
aprovecharlas oportunidades que le presenta el entorno y las medidas macroeconómicas,
debiendo adaptarse al medio y cambiar de acuerdo con las circunstancias.

La gerencia debe conocer el ambiente externo e interno de la empresa y adaptarse al entorno

en el que se desarrolla; Si el gerente quiere "llegarle" a sus subordinados debe cambiar, su
estilo de gerencia.

El gerente nunca debe caer en el error de cambiar la manera de ser sus subordinados, puede
ir cambiándola en forma paulatina, evitando los choques personales, porque éstos generan
sabotajes y brotes de indisciplina e inconformidad.

El gerente debe mirar menos hacia el interior de la empresa y estudiar y analizar las
condiciones externas de la compañía, el gerente debe conocer ¿el entorno nacional e
internacional, las leyes del gobierno, los pactos y tratados comerciales del país, para que con
el conocimiento de las fortalezas de la empresa realice un estudio de las oportunidades que
ofrecen los convenios que ha firmado el gobierno con otros países como puede ser el Pació
Andino, el grupo de los Tres. Mercosur o el ATPA.

La apertura económica tuvo para los empresarios dos puntos de los pesimistas que veían que
eran incapaces de enfrentarse a la competencia extranjera, y el de los optimistas, que vieron
la oportunidad de conseguir nuevos mercados allende las fronteras patrias, se adaptaron al
cambio, modificaron sus sistemas de mercados, diversificaron productos decidieron unirse a
empresas extranjeras

El gerente tendrá éxito en su gestión si comprende a la gente e identifica qué factores la motivan,
para aplicarlos y obtener de ella una mayor productividad.
El gerente debe conseguir que su equipo de trabajo sea coherente, dinámico y decisorio para
lograr despertar en él el interés por la empresa y no por el interés personal.

El gerente debe estar en capacidad de formar un equipo de colaboradores con personal de alta
calidad. Es muy importante para un gerente saber delegar; administrar y tomar decisiones por
parte de los subordinados.

Un buen gerente debe pensar globalmente siempre con una visión de éxito y optimismo en el
cumplimiento de los objetivos y mejorar la comunicación a todos los niveles, compartir la
información, romper las barreras jerárquicas y establecer diálogos con sus subalternos, que les
permita planear y formular estrategias en equipo sobre la empresa, un buen gerente debe

121
descubrir las tendencias dominantes y transformarlas en oportunidades antes de que éstas se
conviertan en amenazas.

El gerente debe aplicar el liderazgo ser participativo, generar y motivar a sus subalternos ofrecer
amistad sincera.
Ofrecer amistad sincera como Internet, para que con una mejor información de sus actividades.

Las empresas deben utilizar las más actualizadas y modernas herramientas tecnológicas, corno
las computadoras, las que ofrecen toda clase de servicios y soportes, frenadas solamente por la
imaginación y capacidad de su utilización estas herramientas pueden ser.

Inteligencia artificial: simulación de la inteligencia humana a través del software. Sistemas de

expertos: forma especial de programas de inteligencias artificial, tratando de imitar el
comportamiento de las personas en áreas específicas; permite al computador razonar, aprender
y resolver problemas, proveyendo al gerente de información y consejos de acción, en forma
similar a un asesor externo a la empresa.

Correo de voz: sistema computarizado para recibir y entregar llamadas telefónicas. Es la mayor
red de comunicación del mundo; permite obtener o suministrar toda clase de información
económica, empresarial, financiera, de mercados, de productos o de proveedores, afiliados a
una red de servicio.

El www es un subsistema del Internet compuesto de sitios Web, cada uno de ellos contiene una
o varias páginas con información o archivos llamados hipertexto.
Foros sirve para recibir y decir opiniones en Internet sobre un tema específico.
E-Mail: sistema electrónico recibir toda clase de mensajes a uno o varios computadores
conectados a la red de Internet.

Cuartos de chateo: lugar del Internet por donde se puede comunicar, con una o varias
personas de cualquier parte del mundo

Multimedia: sistema de comunicación utilizando diferentes medios conectados al

computador, como son, correos electrónicos. Faxes, televisión, equipos d sonido, celulares,
impresoras o fotocopiadoras;
Debido al continuo crecimiento del Internet, se han incrementado las ventas las empresas,
originados por las economías de escala; la presión de competencia dentro de la red de
Internet, a donde el comprador puede comparar, seleccionar al mejor proveedor

Realizar esporádicamente un benchmarking

Un empresario, tanto al formar la empresa, como posteriormente en su operación, debe
estudiar la competencia y analizar los factores de éxito que haya tenido, para tratar de
implementarlos en su compañía.
Una de las características de una organización exitosa es el hecho de introducir
innovaciones y transformaciones en su empresa para diferenciarlos positivamente de los de
sus competidores.
El benchmarking es una práctica administrativa que permite a una compañía aprender de
aquellas que ha administrado con éxito sus procesos empresariales.
Estudiando las lecciones de éxito de las compañías que anotaron ideas e innovaciones
administrativas y operacionales, y este conocimiento lo implementaron en sus propias
organizaciones.
El benchmarking debe ser un proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento,
que resulta de la medición de productos, servicios y prácticas, realizadas con aquellas
compañías

122
En el benchtnarking se trata de que la competencia esté basada en la organización y en la
competitividad, haciendo que la compañía adquiera las capacidades de adaptabilidad al
cambio, lográndose un aprendizaje organizacional más dinámico.
Con la apertura económica y la creación de los bloques económicos en los que cada país
pierde su identidad económica surge la necesidad de fomentar la competitividad corno factor
clave de éxito para la permanencia en el mercado y para lograr unas mayores perspectivas y
oportunidades en el entorno americano.

Desarrollar una gerencia táctica personalizada

Otra de las características que debe tener el gerente del futuro, es aplicar su gerencia táctica
personal.
La gerencia táctica es la aplicación en la empresa del sistema administrativo personal de la
gerencia de la compañía.
La gerencia táctica aplica todos los principios concernientes a planeación estratégica,
gerencia por objetivos y gerencia por políticas, para desaislarlos aplicarlos
La gerencia táctica surgió como una necesidad que permite dar más libertad a los ejecutivos
para que apliquen sus procedimientos y principios gerenciales esto les permite una mejor y
más dinámica gestión gerencial, siempre acorde con las políticas de la empresa Ahora más
que nunca, la innovación y los cambios han sido la constante que caracteriza a la
administración moderna los acuerdos y tratados comerciales entre países, la competencia
extranjera, la variación en el gusto y modo de vida de los consumidores potenciales y reales
de una empresa, la tecnología de los computadores, la nueva generación y la mayor
competencia del mercado nacional.
La empresa, dirigida por su gerente, también debe cambiar con miras al futuro- para sacar el
mejor provecho de esas situaciones. En el peor de los casos, cuando los cambios son
negativos.
Es allí donde se requiere una gerencia táctica, en la que el gerente, aprovechando su
experiencia, su conocimiento del entorno y del mercado nacional y regional, determine la mejor
táctica a seguir para dirigir la empresa.
La empresa debe ser muy flexible y rápida en responder a los cambios en su medio ambiente y
a las variaciones en el gusto de sus consumidores; ello le permite su permanencia y lidera/go
en el mercado
La gerencia debe creer en sus clientes teniendo como meta la calidad, la innovación y el
servicio.
Por lo tanto la gerencia debe cuidar dos frentes, el externo, teniendo como objetivo los clientes;
y el interno, con los colaboradores, teniendo como meta su productividad y su espíritu innovador.
Otra ventaja de la gerencia táctica está en el hecho de que los ejecutivos de 1 compañía no se
consideran unos gerentes de papel, que deben seguir ciegamente las políticas preestablecidas
por la empresa.
Muchos directivos excelentes se retiran de una compañía porque esto no V. deja actuar, porque
se sienten encasillados en unos sistemas con unas políticas muchas veces anacrónicas que no
se adaptan a los cambios del mercado.
Además, la gerencia táctica es un excelente sistema para entrenar y capacita en forma práctica
a los ejecutivos de una empresa en el análisis y solución de problemas y en la toma de
decisiones ante situaciones anormales o excepcional de esta manera la gerencia general puede
dedicar más tiempo a las actividades gestión gerencia! aplicadas al enlomo de la empresa.
Las empresas deben realizar continuamente pruebas de ensayo y error
Conformado por directivos de los departamentos directamente influenciados por el cambio y por
un usuario o cliente de la empresa.
Los gerentes innovadores conocen las necesidades actuales y futuras de sus clientes
originadas por el cambio o la tecnología, reconocen la importancia del medio ambiente y su
influencia en la empresa, siempre piensan en el punto de vista del cliente,
La creatividad es pensar en nuevas cosas, la innovación es hacer cosas nuevas.

123
Pero no se puede innovar a menos que se esté dispuesto a aceptar errores y a realizar
cambios.
La creatividad sin una acción orientada y decisoria es una barrera al desarrollo y a !a
innovación
La gerencia debe recibir cualquier idea y aceptarla como virtualmente buena; nunca se debe
rechazar de plano; se deben aceptar y analizar las sugerencias dadas por los empleados en
caso de que sea aplicada, públicamente, en reunión de la empresa, se le debe dar mérito a
su autor, con carta de reconocimiento de la gerencia y con una bonificación económica, ello
motiva a los demás empleados a aportar ideas, creando una sana y favorable competencia
de participación interna.
Los diferentes elementos de competitividad son el resultado de una mejora sostenida en la
productividad, lograda por la adopción y desarrollo de innovaciones tecnológicas en la
organización, en la educación y en la capacitación de su fuerza laboral, a un gerente se le
debería evaluar por su habilidad para generar entusiasmo para la innovación y el cambio,
comprometiendo a sus subalternos mediante la motivación. El gerente debe ser innovador y
de mente abierta, debe ser no sólo un líder entusiasta sino también debe generar entusiasmo
en todos los niveles de la organización facilitando que cada empleado se haga responsable
en su cargo, coadyuvando a incrementar la productividad, pero ello no debe hacerse en
forma forzada sino por la motivación y el sentido de pertenencia cada dos o tres años, la
empresa debe realizar una reingeniería evaluando el sistema administrativo y operativo. Con
el fin cíe detectar fallas en la organización, modificando los sistemas obsoletos originados por
actividades funcionales o gerenciales anacrónicas Los cambios deben ser dirigidos por el
gerente, mediante un comité formado por un grupo de personas, que tengan diferentes puntos
de vista en el análisis de problemas heterogéneos y con diversos objetivos pero con mente
abierta para el cambio y con una gran confianza en ellos mismos, en sus integrantes y en los
resultados del equipo.
Los primeros cambios son los más difíciles de implementar, no sólo porque se debe romper la
tradición sino porque tanto la organización como sus empleados no se han preparado ni para
los cambios.
Innovar es costoso pero mus costoso y peligroso es no innovar, debido a los cambios
tecnológicos, el único camino que asegura la estabilidad es la innovación y la Transformación
de la organización acorde con las nuevas tendencias del mercado nacional e internacional.
Con la apertura de los mercados internacionales, se abren oportunidades de nuevos
mercados en las empresas, porque aunque son medidas macroeconómicas, los que
compiten no son los gobiernos sino las empresas,
El cambio debe gestarse desde las universidades y de los postgrados afines a esta carrera,
ya que preparan a sus estudiantes a ser administradores pero no a ser líderes ni gestores del
cambio es necesario que el gerente lidere cambio, utilizando su Liderazgo, requiere también
participación activa de los mandos medios y del personal de la organización;
un conocimiento técnico de la reingeniería; una percepción estratégica y una visión clara con
objetivos y metas a corto y a largo plazo, concisos, reales y visibles, inequívocos y claramente
relacionados con el esfuerzo y resultado del cambio El cambio debe hacerse ya, mañana
puede ser demasiado tarde. El futuro es hoy.
El gerente debe siempre tener presente que el cambio debe hacerse ya, mañana puede ser
demasiado tarde ya que la competencia continuamente está realizando cambios e
innovaciones,
El gerente debe tener una estrategia innovadora que se pueda aplicar ahora pero que se
proyecte al futuro, para que así la organización tenga una ventaja comparativa y
competitiva de supervivencia y crecimiento; hi cual debe basarse en la inversión y
mejoramiento del capital humano y en las tecnologías de los nuevos procesos
administrativos y de producción.
Para que la empresa tenga una mayor probabilidad de éxito, supervivencia y crecimiento la
organización puede innovar en las diferentes áreas de la compañía, lo importante es determinar

124
en qué aspecto administrativo, de gestión o gerencial se desea ser mejor y más eficiente que
la competencia, con sistemas creativos e innovadores.

Se debe innovar para que el producto sea diferente en su presentación, en su calidad o en su

uso, cumpliendo una necesidad no satisfecha por los existentes en el mercado.
si se invierte en el capital humano, mediante entrenamiento y motivación, se incrementa la
eficiencia, la eficacia y la productividad del personal cíe la empresa, logrando por ende una
mayor utilidad, pudiendo utilizar mayores recursos para llevar a cabo una mayor investigación y
desarrollo, lo que hace más competitiva a la empresa. Para mejorarla, todos los colaboradores
deben tener la mentalidad de la calidad total y de los círculos de calidad, debiendo todos
participar en una óptima y continuada calidad.
El servicio al cliente es un labor determinante de la competitividad empresarial; el servicio al
cliente es el factor determinante para la adquisición de un producto por sobre los de la
competencia, Un artículo con buena calidad y buen servicio conlleva a una mayor satisfacción
y a nuevas compras de parte del cliente.
La mejor propaganda para un producto es un cliente satisfecho.

LA GERENCIA EN ÉPOCA DE CRISIS Y RECESIÓN ECONÓMICA

En una situación de recesión económica, es cuando se sabe quién realmente es un buen
gerente, y cuándo éste debe sacar a relucir sus habilidades gerenciales y sus conocimientos
administrativos, de liderazgo, de innovación y de motivación..
Desde que se presentaron los primeros síntomas de recesión, la gran mayoría de las
empresas, una de las primeras medidas que tomaron fue bajar costos despidiendo personal,
En vez de tomar las medidas anteriormente enunciadas, e! gerente debe investigar y analizar
nuevas oportunidades para su empresa, como (a búsqueda de nuevos mercados o de nuevos
socios capitalistas, mejorar la presentación del producto para hacerlo más llamativo mejorar el
servicio y atención a los clientes; estudiar la posibilidad de captar otros segmentos del
mercado regional o aumentar la comercialización al mercado nacional.
Se puede buscar y analizar, por medio del Internet, el caso de empresas similares o de áreas ó
países en los que se mercadee la clase de productos para buscar negociaciones en producción
o venta para lanzar un nuevo producto que capté esos nuevos mercados; variar la presentación,
diversificaren color, tamaño o presentación, para lograr nuevos nichos del mercado;
En esta situación económica se hace indispensable una reingeniería completa; no en
aras de disminuir los costos laborales, sino de bajar los costos operacionales. llevando a
cabo ahorros en los procesos productivos y de materia prima, se deben realizar
innovaciones e investigaciones de tal manera que al pasar la crisis, que usualmente es
momentánea, siempre hay nuevas oportunidades para las empresas, lo único que las
frena es la falta de innovación, de búsqueda, el miedo a asumir nuevos riesgos o la baja
capacidad decisoria de la gerencia.
En la época de la gran depresión de 1929 a 1933, las empresas despedían personal, el
señor Thomas J. Watson, decidió enganchar empleados buenos que eran despedidos
por la competencia, para dedicarlos a investigar nuevos productos, su filosofía era que
la resecion era monetaria y que algún día pasaría, su visión se cumplió y durante varias
décadas la IBM llegó a tener el 90% del mercado mundial en el sector de los
computadores.
Un época de crisis económica, los directivos deben realizar una mayor gerencia
participativa, con círculos de calidad y reuniones informales en los que se les de a
conocer a los empleados la situación de la empresa, solicitando su colaboración y sus
ideas; pero, ¿cómo se quiere lograr su participación.
Se deben crear incentivos y reconocimientos por las ideas, innovaciones y sugerencias
que se cristalicen y coadyuven a mejorar las utilidades de la organización.

125
Estas funciones gerenciales son importantes en todas las situaciones, pero en época de
recesión económica son básicas e indispensables para la supervivencia a corto plazo y
largo plazo.

126
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Definiciones de Cultura Organizacional

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo

inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas
(SCHEIN, 1984:56)

Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la

Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el
tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos artículos
revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura,
considerando la cultura organizacional como un “poderoso mecanismo de control, que
visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización,
introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las
diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la
reflexión” (FREITAS, 1991a:XVIII)

Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la

necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar
que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “un conjunto
de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su
capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto
actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las
relaciones de dominio”. (FLEURY, 1989:22)

Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y
significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma
“asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de
una visión consensual sobre la propia organización” (FLEURY, 1989:21-22). El papel del
poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la
naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de
ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión política
a través de Max Pagés, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones
dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o
disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de
los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional
conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre sí,
pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería
perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.

Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un
eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este sentido, los
paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas
culturales más amplios”. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que

127
un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer
las conexiones debidas con la cultura del país.

Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay
un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno
bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad,
etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser
rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una
y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a
reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros
de una organización (pág, 439).

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es

una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué
algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados

en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto
con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993)
dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además,
que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los
sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los
procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta

aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una
comunidad" (Pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de
valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas
por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o
ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los
artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la

organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes
que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Basado en esto, expresa que:

128
La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de
poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta
en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organización.
La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que
realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en
tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está
basada en los individuos que integran la organización (Pág., 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de
una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen"
(Pág., 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.

Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la
cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico, ilustración .

Mintzberg (1997) plantea:

La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros los
miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los
sobreentendidos e incluso las formas de pensar. Algunas organizaciones tienen cultura
poca desarrollada o culturas que no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con
culturas débiles se pueden considerar infructuosas en términos estilísticos. Por otra parte,
algunas empresas tienen culturas sólidas, sea por coincidencia o por diseño. Estas se
pueden considerar ricas, en términos estilísticos. En este caso los miembros se identifican
con la organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de
inspiración. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organización y a las
actividades que se presentan en la organización.

LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES:

1. En el nivel observable incluye:
Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de las personas,
el ambiente material, los símbolos, las ceremonias y las historias.
2. Bajo la superficie:
Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la verdadera
cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y las
ceremonias, las historias, los símbolos y el lenguaje.
2.1. Los Ritos y las Ceremonias.
Por regla general se montan pensando en un público y constituyen los actos
especiales de una organización. Los gerentes pueden usar para reforzar los valores o
para destacar las actividades de personas que son símbolos de lo que la organización
considera valioso.
Tipos:

129
 Los Ritos de Transición que son usados para ayudar a los empleados a pasar a
roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano de la Facultad
de Ciencias Contables y Administrativas, todos los años, ante los docentes nuevos
que se incorporan a la Facultad.
Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar
identidades sociales más sólidas, también se elevan la posición social de los
empleados en la organización. Ejemplo: La noche de premiación anual de una
organización, las personas reciben una recompensa por su buena actuación se
identifican más con la organización y su posición social sube a la vista de los presente
a la ceremonia.
Los Ritos de Renovación pretenden mejorar el funcionamiento de la organización
recurriendo a actividades para la capacitación o la formación. Ejemplo: una serie de
seminarios de capacitación pedagógica para los docentes en la universidad Privada
San Pedro. Seminarios para mejorar la cultura organizacional del personal
administrativo de la Universidad Nacional de Santa.
Ritos de Integración se usan vincular mas estrechamente a los miembros de la
organización, creando buenos sentimientos recíprocos, con objeto de conseguir su
compromiso. Ejemplo: celebración mensual de los onomásticos de los trabajadores.
Fiesta de confraternidad a nivel de la organizacional o por áreas.
2.2. Las Historias.
Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organización; por regla
general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al personal
nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organización.
Muchas historias hablan de héroes, de personas que son modelos o ideales que
valoran la organización; normalmente son tipos de historias bastantes confiables.
También están las leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la
organización, pero que han sido embellecidos con un poco de maquillaje para trasmitir
la relación con lo que valora la organización. Por último están los mitos, que son
historias que encajan bien con los valores y las creencias de la organización, pero que
se basan casi siempre en hechos inventados.
2.3. Los Símbolos.
Un símbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias
representan a su manera los valores profundos acariciados por los miembros de una
organización, también ellos son un tipo de símbolos, las personas suelen pensar que
los símbolos son algo material. Ejemplo: El tamaño de los despachos y su decoración
son símbolos de la posición de la persona. En otras organizaciones, los premios
pueden ser símbolos fuertes como la Movil estimula a sus vendedores estrella.
2.4. El Lenguaje.
Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metáforas especiales, que suelen
trasmitir significados especiales a los miembros de la organización. Hewlett-Packard
usa la frase que se refiere a todo, “Como se hace en HP” para captar la idea de un
sentido liberal de la creatividad, así como una gran libertad para innovar (Pág. 184).

Formación y consolidación de la Cultura

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se
va formando gradualmente.

“Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo
largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.” (TAVARES,
1993:58)

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia

de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega

130
a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones
interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.

“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por
los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo,
un modo propio de hacer las cosas (...)” (TAVARES, 1993:50)

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando

la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (apud
FREITAS: 1931:38) apunta que la formación de la cultura exige que la organización
tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales
que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un
sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con
los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el
grupo posea:
1. “Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;
2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;
4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando lo
que en general es llamado de clima o estilo;
5. Criterios de recompensas y puniciones; y,
6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes -
problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones,
pensamientos mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39)

La visión de mundo de los fundadores1 tiene un peso significativo en la formación de la

cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa
delante de los mas variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto
establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta,
etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo
que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso
de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los
mismos cuando se investiga a cultura de una organización.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo
gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que
esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la
experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje
utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura
organizacional.” (TOMEI, 1993:17)

Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a

medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran
sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no
llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la
nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un
período muy critico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven,
o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por
algún acontecimiento externo.

1
Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión
entre los investigadores de cultura.

131
Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas
dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando
Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a
asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es
determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que
asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los
diversos grupos2. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina la
existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia
naturaleza del servicio prestado por la organización:
“Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en
un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a
lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es
necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada
uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias
unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la
cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con
lo que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios
frecuentes, como el actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas,
diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles
y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. “(FREITAS, 1991:72)

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea más esto no es una señal
garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la
gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial
de aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo,

sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de
ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que
deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve
a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el
comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.

Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una

substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente
actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario
localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la
fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá
cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. En las
palabras de Schein:

“(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables
de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza
del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos
necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social”
(SCHEIN, 1984:66)
2
De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin
iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría
¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto
como una actividad importante.

132
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los líderes organizacionales
deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de
transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la
desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención
a los datos de desconfirmación” (SCHEIN, 1984:67)

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por
parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización
de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante.
Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia
pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente
externo.

Elementos de la Cultura
Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los
funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo
“natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y
reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos más si
porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los
mismos.

Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales,
forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en
términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y
Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento
motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los
valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de
constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en
patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el
desarrollo del personal que integra la organización (Robbins, 1999).

Importancia de los valores

133
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison,
1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organización (Robbins, 1991).

Sistema de valores:
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por
los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por
Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender
el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través
de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo
en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad

para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación,
convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o función.

Valores compartidos
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de
cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).
La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica
con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo
organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como beneficioso,
correcto o deseable.

Al preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar

los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un
sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la proactivaciòn por su
parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las
acciones concretas de los integrantes de la organización (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global
que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.

134
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que
hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad
de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización.

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar

que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y,
de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que
están sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y
desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la
creación del conocimiento y su expresión.

William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores
son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con
los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más
expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de
una evaluación, a través de los sistemas de compensación.

Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón 3 de la
cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y
también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de
los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información
que es más relevante en las decisiones, las personas que son más respetadas, las áreas
que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más
valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público
externo, etc.

En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500
administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la
conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores
organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los
administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el
contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los
años siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los
valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los
valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en
concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un
factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del
trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la
organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor
significación e importancia cuando los valores son compartidos.

Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

2 Ritos y Ceremonias.
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al
buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son

3
Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.

135
caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la
organización.

Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales
más comunes:

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como

objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones
sociales presentes.

Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos
sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las reglas que
deben ser seguidas.

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo

como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.

Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización

y comunicar que “ se está haciendo algo con los problemas”, y también una forma de dar
atención a un determinado problema, omitiendo los demás.

Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes

conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes, donde
se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas
con la organización.

3 Historias y Mitos
Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo
como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae
aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos
de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de
tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están
presentes en las historias:

 Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas, forneciendo
descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió;
 Ellas son de conocimiento común entre todos;
 Las personas creen en las historias;
 Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en
general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada,
recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los
valores organizacionales.

136
4 Tabúes

Héroes
El héroe es la “encarnación de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc.
Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la
organización.

Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo
de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos
establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como
por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc.
La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda.

La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de

desempeño y motivando a personas en varios niveles.

6 Normas
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización
determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como
“leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de
producción.

Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión
(de la cultura) se da a través de ellas.

7 Comunicación
Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización,
comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no.
Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la
organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc.

Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien

como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma significativa en
los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta
abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo
tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones, también
ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.

Transmisión de la Cultura
La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de
películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo
integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Además
de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera,
vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del
comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a través de la
imprenta interna.
.
Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención
especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como
forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.).

Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un

nuevo miembro, en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante

137
cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son
explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y
hasta inconsciente:“...alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se
mueve en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel” (MAANEN,
1989:47)

Maanen señala tres aspectos para considerarse:

a) Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de

persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa
como reductor de esta ansiedad;
b) Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o
confundido el novato; y,
c) La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de
socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:

 Formales o informales
 Individuales o colectivas
 Secuénciales o no secuénciales
 Fijas o variables
 En serie o aisladas
 Por concurso, y
 Por despojo o investidura

En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y

debe“aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato
debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la
experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad,
siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir
desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.

La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque

su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En este, el
repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece
entre socializado/socializador:

La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado

creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas
para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son
aleatorias y variables.

Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las
variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta última,
podemos citar las promociones internas.

Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período

anterior y proximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso está presente en
la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerárquicamente
altos.

138
La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en
cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la
persona es dejada mas libre.

En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es

obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de prueba
para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de
investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al
máximo su aprendizaje.

La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser
abarcado, así:

“Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de

similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de las
estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Si la
diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión serian
preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la
combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo
debe ser usada” (MAANEN, 1989: 61)

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989)
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn
(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han
basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera
objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se
expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía
de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud
de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del
entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la
conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por
ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización,
las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través
de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica
organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el

139
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad
el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,
( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende
de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de
ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se
conduciría una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y,
la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay
prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995)
sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la
comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la
organización y desplieguen conductas diseccionadas a ser autocontroladas (Schein,
1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
específico.

Características de la Cultura
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que,
en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura
encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez,
1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la
cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre
sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces

toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales
están representados por el modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de sus
miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción

de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece
una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse
poder, posición social ni recompensas materiales.

140
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura
que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura
organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el
capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y
orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del

individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con
lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización
(Págs., 181-182).

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su

evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el
fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de

factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan
muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura
organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente
compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen
incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo
que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización, conforme con la
ilustración No.6.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización:
En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos
difieren unos de otros.
Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.
Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los
intereses egoístas del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pág.
444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del
tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985) señala:
Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito
internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subcultura sólidas provoca que
la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración" (pág. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que
está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas,
símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.

141
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el

termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o una
situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con el
cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el
estudio del comportamiento organizacional.

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose

modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y / o cualitativo de la realidad.
El cambio organizacional puede definirse de la siguiente manera:
 Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
 Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones que
se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones:

 Cambiar personas (De cualquier nivel, alto, medio, bajo)
 Poner en marcha los nuevos procedimientos de trabajo
 Modificar los horarios de trabajo
 Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones
 Incorporar nuevas herramientas, maquinarias e instrumentos de trabajo (tecnología)
 Cambiar las políticas, programas, presupuestos, planes
 Reducción de personal
 Cambio de domicilio de la empresa
 Creación de nuevas unidades de negocios
 Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional
 Adquirir nuevos negocios
 Fusionar empresas

PROCESO DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Lewin afirma que el proceso de cambio fracasan por dos motivos:
1- La gente no está dispuesta a alterar actitudes y conductas establecidas en el tiempo
que se han vuelto una costumbre en su ejecución.
2- Cuando se deja sola a las personas en un breve lapso, estas tienden a volver a los
patrones acostumbrados de conducta.
Las organizaciones con visión preactiva tiene la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que involucran Kart Lewin,
citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que
deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en cambio en un sistema
humano.
El modelo de Lewin para superar los obstáculos del proceso o cambio tiene tres pasos:
a- Descongelamiento: (Invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las
fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación
existente alcanzan el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La
ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficiente altos para justificar los
costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión existente,
la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea
alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

142
b- Cambio a través de la Reestructuración Cognoscitiva: Se introducen las
modificaciones planificadas, comenzando por las más fáciles de aceptar por parte de
la organización, pasando luego gradualmente a los cambios de mayor complejidad y
alcance. Durante este periodo, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los
problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

c- Nuevo Congelamiento: (Consolidación del cambio), esta fase ayuda a la gerencia

para que incorpore a su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El
empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el
hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de
cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una
especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización.
Por último tiene que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren en el
nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja

un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además la aplicación
de las técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la organización.

Ilustración - Modelo del cambio de los tres pasos de Lewin

Descongelar Movimiento Recongelar

RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como
la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir,
aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se

refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se

resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional.
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de
producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el

progreso.

143
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser
abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la
resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la
resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles:
perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de
errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de
reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de
resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una
reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco
impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto,
simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles

de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar
ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes
mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualización

del cambio y de sus consecuencias.  
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.

Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea
distracción: olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

 La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.

Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización.
La transición resulta ser siempre difícil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que
afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer
relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter
coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se
ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni
consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su
voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior,
ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

144
Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para
realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de
cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de
conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o
social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia
abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento.
El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la
imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener
cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que
afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas
en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo
éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las
personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su
futuro.

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación

se describen las características de cada una de ellas.

145
 RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia

individual al cambio, pueden mencionarse:

Procesamiento selectivo de la información o percepciones: Las personas tienden a

percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de
vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se
resisten a cambiarla.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a

resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y
dogmático.

Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente
de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito
también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente
principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas
perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hábitos. La
vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango
completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder
en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia: La gente con alta necesidad de

seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos
de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio
como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras
personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos
suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la

incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se
angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento
de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí
mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.

Razones económicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y,

desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.
Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también
pueden incrementar los temores económicos si la gente está consciente de que no será
capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en
especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son los
comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la realización
de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al cambio porque constituye una
amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interacción social, de status o de

146
estima. La percepción de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o
imaginaria, deliberada o espontánea, grande o pequeña, cualquiera que sea su
naturaleza, los empleados tratarán de protegerse contra los efectos del cambio. Sus
acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta
ausentismo, sabotaje y lentitud en la realización del trabajo.

Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo acompañan.
Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el
obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de trabajo.

Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir al

cambio, esa inclinación la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir los
premios que acompañan al cambio. Es verdad que todos los cambios encuentran
resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. La resistencia no
es del todo mala, puede constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las
propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. De esta manera los empleados
hacen las veces de supervisores que vigilan que la gerencia planee y lleve a cabo el
cambio adecuadamente. Una moderada y justificada resistencia de los empleados ante el
cambio hace que la gerencia revise más cuidadosamente las propuestas y prevenga
fallas posteriores.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al
menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones
crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se
opone a intereses ya creados y transgredí ciertos derechos territoriales o prerrogativas de
toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han
aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para

funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó
funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener
información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de
una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas
es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el statu
quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al
cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden
a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en

el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente
principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en
la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional
ineficaz(en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los
empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.

147
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas
organizaciones desean mantener el statu quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos
para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento
determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios
que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de
los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de
recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas
organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no
es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El
cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en
el tamaño de personal? Aquellos que más se benefician de la distribución actual de los
recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras
distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones

imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así,
limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la
realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo
conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de
adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en
posibles fuentes de resistencia al cambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la

organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el
paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al
ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una
barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los
equipos contribuye al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían

amenazar la pericia de los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que
fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que,
en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente
arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como
agentes de cambio:

Educación y Comunicación:

148
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos
abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y
credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es
necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia
dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y
transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del
equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno
pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y
podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio
es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo
manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil
que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor
y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja
de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados
sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se
hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar
las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando

información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de
participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un
papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y
comprometen la credibilidad.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta

negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas
que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus
resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una
sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la
resistencia original.

149
REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cuáles0 son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio.
Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de
los procesos de cambio son:

 Resistencia al cambio
 Limitaciones de los sistemas en uso
 Falta de compromiso de los ejecutivos
 Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
 Expectativas no realistas
 Falta de un equipo interfuncional
 Equipos y habilidades inadecuadas
 Falta de involucramiento del personal
 Alcance de proyectos demasiado limitado

Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones
son personas, los clientes son personas.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo,
una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno

o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el
apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado,
que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio, desea alcanzar.

150
BIBLIOGRAFÍA

1- Abad G. Víctor, “Como Dirigir Micro y Pequeñas Empresas”, Editorial Garay,

Primera Edición, Perú, 1995.

2- A. Hitt Michael / Duane Ireland / E Hoskisson Robert, “Administración”

Estratégica, Editorial Thomson, Tercera Edición, México, 1999

3- Bernilla Poma, Magaly,”Micro y Pequeñas Empresas”, Editorial Edigraber, Perú,

2006

4- Chiavenato Adalberto, “Administración”,Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición,

Colombia, 2001.

5- Espinosa Saucedo Máximo, “Manual de Administración de Empresas”, Editorial

Río Santa, Primera Edición, Chimbote, Perú.

6- Flores Soria, Jaime, “Micos empresas – Administración y Gestión”, Primera

Edición, Perú, 2005

7- Reyes Ponce, Agustín, “Administración de Empresas”

8- Ruiz Marquillo Darwin, “Organización y Administración de Empresas”, Editorial

Papel del Viento, Segunda Edición, Perú, 1996.

9- Stoner James A.F. / Freeman R. Edward / Gilbert Jr. Daniel R., “Administración”,
Editorial Prentice Hall, Sexta Edición, México, 1996.

10- Urriate Mora Felipe, “El ABC de la Micro y Pequeña Empresa”, Primera Edición,
Editorial San Marcos, Perú.

11- Santos Díaz Pablo, “Cultura Organizacional”, separata.

12- Santos Díaz Pablo, “Influencia de la Motivación Laboral en el Cambio de la

Cultura Organizacional”, separata.

13- Separatas, “Ministerio de Educación”, 2005

151