Manual Básico de Mediación

Facultad de Derecho 1
MANUAL BÁSICO DE MEDIACIÓN
2 Universidad Católica del Uruguay

Manual básico de mediación
2ª edición corregida y ampliada

Carlos
Carlos de
de Cores
Cores Helguera
Helguera
Pasado,
Pasado,
Manual presente
presente
básico y
y futuro
futuro
de mediación
de
de la
la Teoría
Teoría General
General del
del Contrato
Contrato
2ª edición corregida
Carlos de y ampliada
Cores Helguera
Una
Una mirada
mirada desde
desde
Pasado, la
la tradición
y futurojesuítica
tradición
presente jesuítica
de la Teoría General del Contrato
Una mirada desde
Stella la tradición jesuítica
Balletto
María José Briz
Leslie Falca
Montevideo, 2019
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libro, III del De
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Balletto, Stella
Manual básico de mediación: 2da. edición corregida y ampliada /
Stella Balletto, María José Briz, Leslie Falca. -- Montevideo:
Universidad Católica del Uruguay, 2019.
198 p.
ISBN 978-9974-631-93-9
1.Mediación. I.Título. II. Briz, María José. III. Falca, Leslie
CDD 303
De esta edición
© 2019 UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL URUGUAY
Av. 8 de Octubre 2738. CP 11600, Montevideo
Teléfono +598 2487-2717. Fax: +598 2487 0323
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Correo electrónico: publicacionesderecho@ucu.edu.uy
Foto de tapa: Jardín Botánico, Prado, Montevideo. Foto gentileza de Fiorella Baratelli
Coordinación editorial: Marta Hanna de Rosa (UCU)
Maquetación: Claudio de los Santos
Corrección de estilo: María Cristina Dutto
Depósito legal: XXXXXXXXXXXXXXXXXx
Edición amparada por el decreto 218/996
ISBN 978-9974-631-93-9
Impreso en Uruguay - Printed in Uruguay

Impresión: XXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Cada autor es responsable del contenido íntegro de los capítulos que escribió.
Derechos reservados por la ley 11.723

CONTENIDO
Agradecimientos..................................................................................................13
Introducción a la segunda edición.......................................................................15
Introducción a la primera edición.......................................................................17
Antecedentes históricos de los métodos de resolución de conflictos

María José Briz................................................................................................................. 19
1. Introducción...................................................................................................... 19
2. El fuero de Avilés.............................................................................................. 20
3. Las Partidas del rey Alfonso X el Sabio......................................................... 21
4. El Código de Costumbre de Tortosa.............................................................. 22
5. La aparición del término en el Diccionario de autoridades......................... 22
6. La real cédula de Alfonso V de Aragón......................................................... 22
7. Algunos ejemplos de su uso en las antiguas civilizaciones......................... 23
8. El Tribunal de las Aguas de Valencia............................................................. 23
9. La regulación de la mediación en los textos de Ulpiano............................. 24
10. Aparición de la conciliación en la estructura orgánica
de la sociedad.................................................................................................... 26
11. El surgimiento de la mediación laboral. Fórmulas arbitrales
y corporativas.................................................................................................... 28
12. La mediación social: las formas alternativas de resolución
de conflicto........................................................................................................ 29
13. Conclusiones..................................................................................................... 30
Introducción a los métodos alternativos de resolución de conflictos

Leslie Falca........................................................................................................................ 33
1. Definición y características............................................................................. 33
2. Negociación....................................................................................................... 36
3. Conciliación...................................................................................................... 37
4. Mediación.......................................................................................................... 38
5. Arbitraje............................................................................................................. 38
6. Otros métodos alternativos............................................................................. 38
7. Métodos alternativos on line........................................................................... 39
8. Conclusiones..................................................................................................... 39
Comunicación
Stella Balletto................................................................................................................... 41
1. ¿Por qué estudiar comunicación en un curso de mediación?....................... 41
2. Concepto, tipos, elementos................................................................................ 41
3. Diversas teorías sobre comunicación............................................................. 43
1) Paul Watzlawick......................................................................................... 43
2) Barnet Pearce.............................................................................................. 46
3) La Programación Neurolingüística......................................................... 48
4) Sistemas representacionales..................................................................... 51
5) Metamodelo del lenguaje.......................................................................... 54
6) Robert Dilts: patrones de El poder de la palabra.................................... 58
7) Marshall B. Rosenberg: comunicación no violenta............................... 60
4. Rapport o sintonía............................................................................................ 62
5. Conclusiones..................................................................................................... 63
Conflicto
Leslie Falca........................................................................................................................ 67
1. Definición de conflicto..................................................................................... 67
2. Delimitación del concepto de conflicto aplicable al campo
de la mediación................................................................................................. 69
1) Conflicto y problema................................................................................. 71
2) Conflicto y violencia.................................................................................. 71
3. Preguntas frente al conflicto............................................................................ 71
4. Características del conflicto............................................................................ 73

5. Algunos mitos sobre el conflicto.................................................................... 74 VII
6. Actitudes personales frente al conflicto......................................................... 75
7. Prevención del conflicto. Indicios.................................................................. 76
8. Elementos del conflicto.................................................................................... 76
1) Partes y relación entre ellas....................................................................... 76
2) Contenido del conflicto............................................................................ 82
3) Etapas del conflicto.................................................................................... 82
4) Otras situaciones de posible evolución................................................... 84
5) Formas de finalización del conflicto........................................................ 85
1. R
9. Tipos de conflictos............................................................................................ 85
10. Barreras para tener en cuenta en la gestión del conflicto........................... 87
11. Conclusiones..................................................................................................... 88 dest
La mediación form
María José Briz................................................................................................................. 89
1. Concepto............................................................................................................ 89 tuar
2. Los principios del proceso de mediación...................................................... 90 cond
1) Voluntariedad............................................................................................. 90 de la
de a
2) Imparcialidad............................................................................................. 90
3) Neutralidad................................................................................................. 91
rece
4) Confidencialidad........................................................................................ 92 que
5) Profesionalidad.......................................................................................... 93 efec
6) Carácter personalísimo............................................................................. 93
7) Buena fe....................................................................................................... 93 el co
cual
8) Trasmisión de los principios a quienes participan
diad
en el proceso de mediación...................................................................... 93
3. Modelos clásicos de análisis del proceso de mediación.............................. 94
1) Escuela de Harvard.................................................................................... 94
inter
2) La Escuela Transformativa o Transformadora....................................... 97
3) El modelo Circular Narrativo.................................................................. 98
su p
4) El modelo estratégico................................................................................ 99
Proceso de mediación
Leslie Falca...................................................................................................................... 101
1. Introducción.................................................................................................... 101
2. Contexto normativo de la mediación en el Uruguay................................ 103
3. Mediar o usar las herramientas de la mediación....................................... 103
4. Viabilidad de la mediación: un asunto previo............................................ 104
5. Cómo llega un caso a mediación.................................................................. 107
6. Contacto con las partes y preparación de la mediación.
Premediación.................................................................................................. 108
7. Inicio de la mediación.................................................................................... 112
8. Estructura de la mediación: el procedimiento como herramienta
del mediador................................................................................................... 113
1) Reunión conjunta inicial......................................................................... 114
2) Reunión individual o caucus.................................................................. 123
3) Reunión conjunta final............................................................................ 127
4) Formas de finalizar la mediación........................................................... 131
5) Tipos de acuerdo...................................................................................... 134
5) Firma del acuerdo.................................................................................... 135
6) Seguimiento.............................................................................................. 135
9. Conclusiones...................................................................................................... 137
Rol del mediador y sus técnicas

Stella Balletto................................................................................................................. 139
1. Rol del mediador............................................................................................ 139
2. Técnicas de mediación................................................................................... 140
1) La pregunta............................................................................................... 140
2) Otras formas de preguntar..................................................................... 147
3) La escucha activa y eficiente................................................................... 148
4) Parafraseo................................................................................................. 150
5) Abogado del diablo-Agente de la realidad........................................... 153
6) Resumen.................................................................................................... 155

7) Replanteo.................................................................................................. 156
8) Legitimación y empoderamiento........................................................... 158
9) Generación de opciones.......................................................................... 161
10) Evaluación de opciones........................................................................... 162
4. Conclusiones................................................................................................... 162
La ética en el proceso de mediación

María José Briz............................................................................................................... 165
1. Introducción.................................................................................................... 165
2. Visión general del conflicto........................................................................... 167
3. Análisis desde una perspectiva ética del proceso de mediación............. 168
4. Principios éticos que rigen la mediación como procedimiento
alternativo de resolución de conflictos........................................................ 168
1) La igualdad de las partes en el procedimiento de la mediación....... 169
2) El restablecimiento de la comunicación o paso
de la competencia a la colaboración...................................................... 169
3) El abandono de las posiciones rígidas por las personas
o instituciones que se hallan en disputa, como producto
del paso de la competencia a la colaboración...................................... 169
4) La afloración de los intereses de las partes en disputa
como producto del abandono de las posiciones rígidas..................... 170
5) La coordinación de las partes para resolver por sí mismas
sus conflictos del modo que les parezca más apropiado..................... 170
6) La autonomía individual y el respeto por la individualidad
en la proposición y búsqueda de soluciones posibles......................... 171
7) La búsqueda de la más alta satisfacción posible para todas
las partes involucradas............................................................................ 172
8) El tratamiento integral del conflicto...................................................... 172
5. Deberes éticos específicos de los mediadores............................................. 173
1) El deber de imparcialidad....................................................................... 173
2) La confidencialidad................................................................................. 173
3) La objetividad........................................................................................... 174
4) La diligencia.............................................................................................. 175
5) El respeto de la persona del otro: la tolerancia.................................... 175
6) La honestidad........................................................................................... 176
7) El decoro................................................................................................... 178
6. Los deberes éticos principales de las partes y cualquier otra persona
que actúe en el proceso como tercero coadyuvante................................... 178
7. El código de ética del mediador.................................................................... 178
8. Conclusiones................................................................................................... 178
El papel del abogado en la mediación

María José Briz............................................................................................................... 181
1. Introducción.................................................................................................... 181
2. La sinergia con otros profesionales.............................................................. 181
3. El abogado y la mediación............................................................................. 182
4. La intervención del abogado en el proceso................................................. 183
1) La intervención del abogado en el proceso de mediación
como asesor.............................................................................................. 184
2) En la etapa previa al proceso.................................................................. 184
3) Durante el proceso................................................................................... 185
4) Al finalizar el proceso.............................................................................. 186
5. La intervención del abogado como mediador............................................ 187
6. Conclusiones................................................................................................... 187
Conclusiones a la primera edición............................................................................... 191
Conclusiones de la segunda edición............................................................................ 193
Bibliografía...................................................................................................................... 195
Libros y artículos................................................................................................... 195
Subsidios................................................................................................................. 198

AGRADECIMIENTOS
Agradezco especialmente a mis hijos Pablo, Patricia, Laura y Rodrigo, así como
a mis nietos Adrián, Martín, Francisca y Hugo por tener la paciencia unos de leer lo
que he escrito y otros por su paciencia en escuchar sobre el tema mediación en reite-
radas oportunidades y apoyarme e interesarse al respecto. A mis amigos/as, alumnos
y colegas por crecer junto a mí en el conocimiento de estos métodos de resolución
pacífica de conflictos y darlos a publicidad.
Stella Balleto
A mi familia, por educarme en valores, acompañarme e impulsarme a crecer pro-

fesionalmente. Y especialmente, a Candela, Tomás y Romin por la motivación y el
apoyo incondicional de todos los días.
María José Briz
GRACIAS siempre a la familia, a Daniel, Agustín y Fiorella por su apoyo y aliento

permanente en esta tarea. GRACIAS a los profesores y particularmente a los alum-
nos por todas sus enseñanzas. Y finalmente GRACIAS a quienes han opinado y opi-
nan distinto que yo en todos los ámbitos y tienen la generosidad de manifestarlo,
porque es con ellos con quienes siento que soy interpelada, desafiada, cuestionada y
por lo tanto, con quienes aprendo y crezco.
Lesli Falca

INTRODUCCIÓN A LA SEGUNDA EDICIÓN
Para nuestra sorpresa el “Manual básico de mediación”, publicado en 2015 por

la Universidad Católica del Uruguay, se ha agotado. Corresponde, antes que todo,
dar las gracias a los lectores por el interés demostrado.
En esta nueva edición se ha agregado un capítulo que consideramos puede ser

un aporte interesante al tema, manteniendo el contenido original con algunas pe-
queñas modificaciones.
Conservamos intacta la intención de enmarcar el Manual en una vocación de

orientación cooperativa para la resolución creativa de los conflictos.
Las autoras continuamos compartiendo nuestra pasión por el aprendizaje per-

manente de nuevos caminos, herramientas y técnicas para la mejora de la conviven-
cia. En este proceso dinámico inagotable, el intercambio con nuestros alumnos ha
sido y sigue siendo una fuente de conocimientos muy importante.
Unido a este intercambio agregamos la experiencia mediadora que se ha en-

riquecido por la creación del Centro de Mediación de la Facultad de Derecho de
la Universidad Católica del Uruguay, lo cual retroalimenta y desafía a la teoría y la
complementa de la mejor manera.
Si en la primera edición nuestra intención era “tender puentes” para lograr nue-
vas formas de vincularse, en la segunda edición además de tender puentes queremos
“tirar abajo algunos muros”. Por eso la portada de esta nueva publicación ha cambia-
do. Tirar muros abajo puede ser, en ocasiones, una tarea más difícil que tender puen-
tes, pero como el mundo aún sigue construyéndolos (física y/o simbólicamente), hay
que seguir intentando disolverlos con mucha paciencia y sapiencia.
El capítulo agregado se centra en un actor muy importante (no el único) den-

tro de la dinámica del conflicto en nuestro país, el abogado; la novedad es que el
jurista no aparece en su tradicional papel de litigante, sino como un experto en las
leyes, quien tiene mucho para aportar en los llamados métodos concertados de reso-
lución de conflictos, entre los que se encuentra la mediación.
Esperamos que estas novedades sean bien recibidas y sirvan de disparador para
continuar profundizando temas tan apasionantes.
Una vez más gracias por el acompañamiento.
Las autoras
Montevideo 2019

INTRODUCCIÓN A LA PRIMERA EDICIÓN
La mayoría de la gente quisiera resolver sus conflictos de un

modo más creativo: así, vamos a la resolución de los mismos en
busca de ayuda y quizás también de esperanzas.1
La resolución alternativa de conflictos se enmarca en la cultura de la paz, y allí

encuentra una de sus raíces filosóficas y gran parte de su justificación.
Conceptualmente una cultura de la paz no debería entenderse como una utopía

libre de conflicto, sino como una cultura en la cual los individuos, los grupos y las
naciones tienen relaciones cooperativas y productivas y donde los conflictos que
surgen inevitablemente se manejan en forma constructiva.
Desde el punto de vista psicológico, el conflicto es un rasgo esencial de todos

los sistemas sociales y de las relaciones humanas. Este enfoque tiene efectos benefi-
ciosos sobre el cambio social, las relaciones interpersonales y el modo de solucionar
problemas.2
La orientación cooperativa es la base para el manejo y la resolución constructi-

va del conflicto, al promover una actitud de comunicación efectiva. Hasta hace muy
poco tiempo, tanto los científicos sociales como la creencia popular consideraban al
conflicto como algo negativo que habría que evitar.
Hoy en día somos conscientes de que el conflicto es un rasgo inevitable en las

relaciones sociales y que de allí puede derivar un proceso constructivo o destructivo,
según cómo lo gestionemos.
Con una buena gestión del conflicto, a través de los medios alternativos de
resolución, como la mediación —herramienta objeto de estudio en este libro—, se
logra que el conflicto sea el disparador para que las partes aprendan nuevos y mejo-
res modos de responder a él.
1. Phyllis Beck Kriteck, La negociación en una mesa despareja, Granica, Buenos Aires, 1999.
2. M. Deutsch, The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes, Yale University
Press, New Haven, 1973, pp. 42-56.
Una vez que el individuo ha experimentado los beneficios de una resolución

de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de que alcance nuevas soluciones
positivas en los conflictos futuros.
Nos encontramos comienzos del siglo XXI, en una época de profundos y verti-
ginosos cambios en distintas áreas, pero continuamos con el desafío muy presente de
aprender a convivir entre seres humanos en forma pacífica. Hay quienes creen que
es una utopía y hay quienes creemos que en nuestro entorno y también en nosotros
mismos existen la guerra y la paz, pero que si orientamos nuestros recursos creativos
hacia una cultura colaborativa inclinaremos la balanza para generar caminos, para
tender puentes, para estrechar manos.
Pasaremos por estos cambios vertiginosos con más facilidad si somos capaces
de ver el camino sobre el cual estamos andando, nuestro destino y qué es lo que está
en movimiento.
Ofrecemos lo que hay en este libro como una ventana a través de la cual vemos
la vida y sus conflictos, así como una forma de resolverlos o transformarlos. Hay
muchos caminos por transitar; sin embargo, creemos que este es un humilde aporte
para que podamos tomar las riendas de nuestros actos.
Lo hacemos desde tres enfoques y estilos porque las autoras somos diferentes,
lo que desde el principio nos exige un aprendizaje de convivencia, al partir de la base
de que ninguna de nosotras es dueña de la verdad y de que el aporte de los demás nos
mejora a todos. Porque estamos de acuerdo en que debemos empezar por nosotros
mismos.
Todas compartimos nuestro convencimiento de que la difusión de los méto-
dos de resolución alternativa de conflictos y su uso puede traer grandes beneficios a
nuestras comunidades.
Apostamos a disfrutar de un camino de mejora de la convivencia, aceptando
la diversidad y aprendiendo que no solo debemos respetarla, sino que además debe-
mos valorarla como la enorme riqueza que es.
Tenemos mucho por hacer juntos.
Hagámoslo con sabiduría, con amor, con alegría, con tolerancia y respeto por
quien no opina como nosotros.
Hagamos de esto una apuesta al futuro y un cambio de paradigma.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS
DE LOS MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
María José Briz
Las consecuencias están siempre vinculadas con los anteceden-

tes, pues no se trata de una simple enumeración aislada y que contie-
ne tan solo lo determinado por la necesidad, sino de una combinación
racional. Y al igual que las cosas que existen tienen una coordinación
armónica, así también los acontecimientos que se producen manifies-
tan no una simple sucesión, sino cierta afinidad.3
1. Introducción
El ser humano es conflictivo por naturaleza y, por lo tanto, lleva consigo la ne-
cesidad de establecer mecanismos de resolución de conflictos. La mediación es tan
antigua como el conflicto; nació junto con la vida del hombre en sociedad.
Desde los tiempos más lejanos hubo diferentes formas de resolver los conflic-
tos; por ejemplo, una pluralidad de foros a los que acudir en busca de justicia o, en
algunas culturas, la figura de un tercero cuyo objetivo era solventar los conflictos que
se producían entre particulares.
El uso profesional de la mediación dentro de un proceso científico y específico

de resolución de problemas sociales, alternativos o complementarios del proceso
judicial es un fenómeno reciente, propio de sociedades desarrolladas materialmente
y con estructuras relacionales complejas.
La pluralidad de experiencias de resolución de conflictos a lo largo de la his-

toria nos remite, mutatis mutandi, a tres grandes modelos teóricos: el arbitraje, la
conciliación y la mediación.
Estas modalidades han supuesto, y suponen aún, formas resolutorias de con-

flictos sociales en las que la intervención de un tercer neutral se sitúa como funda-
mento de la negociación entre las partes o actores sociales en litigios. Si bien tienen
todas la misma naturaleza, sus diferencias son notables.
3. Marco Aurelio, Meditaciones, libro IV, 45.
En el caso de la mediación y la conciliación, el profesional no decide sobre el

asunto por resolver, sino que crea el espacio, las condiciones y la oportunidad para
la negociación. En el arbitraje, en cambio, se establecen formas coactivas y obliga-
torias de resolución de conflictos y las decisiones del árbitro son vinculantes para
las partes. En la conciliación el mediador se encuentra interpartes y en el arbitraje,
suprapartes.
La mediación es una forma de evitar el proceso judicial que tiende a la solución

voluntaria del litigio dentro de una estrategia persuasiva y sistemática, mientras que
la conciliación se limita a establecer el lugar y el momento, y el arbitraje, a sustituir
la vía judicial a través de la resolución obligatoria del conflicto.
Al introducirnos en el estudio de las raíces históricas de estos mecanismos, y en

especial de la mediación,4 podemos distinguir tres etapas propias del estado de desa-
rrollo civilizatorio respecto a la conceptualización de lo social, variables en función
del desarrollo cultural de cada nación.
Una primera etapa es la mediación nacida en el seno de las comunidades es-

tructuradas orgánicamente, con jerarquías sociales estables y definidas y formas tra-
dicionales de resolución de conflictos.
Una segunda etapa, propia de la época de la Revolución Industrial, se centra en

la mediación laboral (capital y trabajo).
La tercera etapa de mediación es de carácter científico y de amplio alcance en

su intervención y en sus áreas de acción, en constante proceso de adaptación a los
cambios sociales de la actualidad.
Si analizamos el momento histórico en que surgió el vocablo, advertiremos que

algunos hechos históricos han incidido en la evolución del proceso de mediación
como método alternativo de resolución de conflictos.
2. El fuero de Avilés
En el fuero de Avilés, del año 1076, aparece el término medianedo. Se trata del
documento en el que se recogen los derechos, exenciones, libertades y privilegios
concedidos a la ciudad y a sus habitantes por el rey Alfonso VI en el año 1085. El per-
4. Leticia García Villaluenga, Mediación en conflictos familiares, Reus, Madrid, 2006, pp. 169-311.

María José BRIZ. Antecedentes históricos de los métodos de resolución de conflictos
gamino, custodiado en el archivo municipal de la ciudad, es el ejemplar más antiguo

de los documentos que se conservan en Asturias y las pautas legales que establece
siguen el modelo del fuero de Sahagún.5
3. Las Partidas del rey Alfonso X el Sabio

En las Partidas del rey Alfonso X el Sabio, surge el concepto de arbitraje, en
referencia a la figura del árbitro que es escogido para librar algún pleito señalado con
otorgamiento departes.6
La partida tercera trata de la justicia, de cómo se ha de hacer ordenadamente en

todo lugar por la palabra de juicio y por obra de hecho. El título 4 de esa partida se
ocupa de los jueces y de las cosas que deben hacer y guardar. Al respecto, establece:
Los juzgadores que hacen sus oficios como deben tienen nombre con derecho (de) jue-
ces, que quiere tanto decir como hombres buenos que son puestos para mandar y hacer
derecho. Y de estos hay de mucha maneras y los primeros de ellos y los más honrados
son lo que juzgan en la corte del rey, que es cabeza de toda la tierra y vienen a ellos
todos los pleitos de los que los hombres se agravian; otros hay aun sin estos que son
puestos señaladamente para oír las alzadas de los jueces sobredichos, y a tales como es-
tos llamaron los antiguos sobrejueces por el poder que tienen sobre los otros, así como
sobredicho es, otros hay que son puestos sobre reinos o sobre otras tierras señaladas, y
llámenlos adelantados por razón que el rey los adelanta para juzgar sobre los jueces de
aquellos lugares; otros jueces hay que son puestos en lugares señalados, así como en las
ciudades o en las villas, o allí donde conviene que se juzguen los pleitos; y aún otros hay
que son puestos todos los menestrales de cada lugar o por la mayor partida de ellos, y
estos tienen poder para juzgar los pleitos que acaecen entre sí por razón de sus menes-
teres. Y todos estos jueces que hemos dicho llámenlos en latín ordinarios, que muestra
tanto como hombres que son puestos ordenadamente para hacer un oficio sobre aque-
llos que han de juzgar cada uno en los lugares que tienen. Otra manera hay aún de jue-
ces a los que se le llaman delegados, que quiere tanto decir como hombres que tienen
poder de juzgar algunos pleitos señalados, según les mandan los reyes o los adelantados
5. Miguel Calleja Puerta, “Certezas y dudas sobre la tradición textual del fuero de Avilés de 1155”,
Revista de Filoloxia Asturiana, n.os 9-10, 2013, disponible en ‹http://www.unioviedo.es/reunido/
index. php/RFA/article/view/9181›.
6. “Las siete partidas de Alfonso X el Sabio”, Pensamiento Penal, 2013, disponible en ‹http://ficus.
pntic. mec. es/jals0026/documentos/textos/7partidas.pdf›.
o los otros jueces ordinarios; y sin todos estos, hay aún otros que son llamados en latín
árbitros, que muestran tanto como juzgadores de albedrío, que son escogidos para librar
algún pleito señalado con otorgamiento de ambas partes.
4. El Código de Costumbre de Tortosa

El Código de Costumbre de Tortosa contiene la primera reglamentación sobre
mediadores que existió. Data de 1271 y es conocida con el nombre de Ordenanzas
de lonja y oreja, donde se reglamentaban los corredores de oreja, que eran conocidos
con ese nombre debido al secreto que estaban obligados a guardar.
5. La aparición del término en el Diccionario de autoridades

El término mediación estuvo ausente hasta el siglo XVIII. En 1734 aparecieron
los términos mediación y mediador en el Diccionario de autoridades,7que definió la
mediación como “interposición o intervención de alguno, que pretende componer y
reconciliar a otros que están entre sí discordes, o conseguir alguna cosa para otro”.8
6. La real cédula de Alfonso V de Aragón

La real cédula de Alfonso V de Aragón, de 1744, califica a los corredores de
oreja como personas públicas y les reconoce su función mediadora y de dar fe sobre
las operaciones que intervienen.
A partir de este momento se concedió a la mediación un importante papel y se

la usó con mucha acuidad en el campo del Derecho internacional; por ejemplo, en la
mediación celebrada por el papa Inocencio X en 1648 entre Austria y Francia, o en
las realizadas en 1866 por Napoleón III entre Austria y Prusia.
7. El Diccionario de la lengua castellana, en que se explica el verdadero sentido de las voces, su natura-
leza y calidad, con las phrases o modos de hablar, los proverbios o refranes, y otras cosas convenien-
tes al uso de la lengua [...], conocido como Diccionario de autoridades, fue la base de las sucesivas
ediciones del Diccionario de la lengua española de la Real Academia Española.
8. Sergio Fernández Riquelme, Teoría y práctica de la mediación. La gestión alternativa de los con-
flictos sociales, vol. 12, Editum Agora, Ediciones de la Universidad de Murcia, Murcia, 2009,
p. 201.

7. Algunos ejemplos de su uso en las antiguas civilizaciones

La figura del mediador fue variando según la época y el lugar. En los pueblos
nómadas era el integrante más anciano; en la comunidad judía era un grupo de rabi-
nos conocidos como Beth Ding; en África se elegía en el seno de una asamblea a una
autoridad de la comunidad con el fin de que actuara como mediador para ayudar a
las partes a resolver el conflicto de forma cooperativa. En China y Japón la cultura
de la mediación está fuertemente arraigada a la filosofía Confucio, que sugiere que
la resolución del conflicto se lleve a cabo por medio de la persuasión moral de la
conducta (debido a ello, por ejemplo, en la Revolución Cultural liderada por Mao tse
Tung en 1949 se institucionalizó, a través de los Comités Populares de Conciliación,
que grupos de vecinos se organizaran voluntariamente para buscar fórmulas de en-
tendimiento en caso de conflictos entre los habitantes del sector).9
Toda esta práctica logró buenos resultados debido a que se utilizaba en forma
natural para la resolución de los conflictos y se evitaba la intervención de un juez.
Un ejemplo claro es el del Tribunal de Aguas de Valencia, compuesto por varios
campesinos que tenían como función repartir de manera equitativa el agua en toda
la comunidad, el cual se analiza a continuación.
8. El Tribunal de las Aguas de Valencia

La vega de Valencia estaba formada por una compleja trama de acequias que
tomaban el agua del río Turia.
El Tribunal de las Aguas de Valencia, conocido también como Tribunal de la

Vega de Valencia, es la institución de justicia más antigua de Europa. Fue creado
para dirimir los conflictos entre los agricultores, asegurando una justa distribución
del agua y su llegada a 17. 000 hectáreas de tierra de regadío.10
Se trata de un tribunal consuetudinario que está integrado por representantes

de las ocho comunidades de regantes, denominados síndicos, uno de los cuales es
elegido presidente por un tiempo determinado.
9. Sara Rozenbenblum de Horowitz, Mediación: convivencia y resolución de conflictos en la comuni-

dad, Grao, Barcelona, 2007, pp. 259-260.
10. El Tribunal de Aguas de Valencia, página web:
‹http://www.tribunaldelasaguas.com/›.
Cada jueves el Tribunal se reúne con sus asesores en la Casa Vestuario de la

plaza de la Virgen de Valencia para discutir diversos asuntos. A las 12 del mediodía
mientras suenan las campanas del Miguelete, el Tribunal se constituye formalmente
en la Puerta de los Apóstoles de la catedral de Valencia, en la misma plaza. En ese
momento el alguacil, con el permiso del presidente, ¡llama a los denunciados de cada
una de las acequias con la tradicional frase denunciats de la sèquia de…!
El juicio se desarrolla en forma rápida, oral e íntegramente en idioma valen-
ciano El denunciante, que suele ser el guarda de la acequia a la que pertenece el
denunciado, expone el caso ante el Tribunal, y después el denunciado se defiende a
sí mismo y responde a las preguntas del síndico de su acequia.
A continuación, el Tribunal, con excepción del síndico de la acequia en cues-
tión, decide sobre la culpabilidad o no del denunciado. En caso afirmativo, es el
síndico de la acequia quien impone la pena a pagar por el infractor, de acuerdo con
las ordenanzas de la propia comunidad de regantes.
9. La regulación de la mediación en los textos de Ulpiano

La mediación aparece regulada en textos de Ulpiano con el nombre de proxene-
tae en el título XIV, Digesto50, y luego en la novela 90, De testibus, capítulo 8, donde
se considera que el término mediación aparece por primera vez.
Parte de la doctrina afirma que los institutos que se mencionaban en esos textos
nada tienen que ver con el uso actual de mediación, e incluso los asimilan al corre-
taje. Al respecto, Laura Gázquez Serrano manifiesta: “La carencia de fuentes que se
refieran expresamente a esta figura no significa que la actividad de los mediadores
en el mundo romano fuese limitada, sino que más bien era considerada como una
profesión no muy apreciada”.11
La misma autora menciona la definición de mediador que aparece regulada en
la Novísima recopilación. Si bien no es una definición de la figura que nos ocupa, sí
hace una exposición casuística de su alcance y naturaleza. Era una reglamentación
subjetiva, ya que se regulaba al mediador como comerciante.
Lorna García Gerboles y Monika Muesmann,12 bajo el título “Desarrollo de
la mediación en el ordenamiento jurídico romano”, manifiestan que el proxeneti-
11. Laura Gazquez Serrano, El contrato de mediación y corretaje, La Ley, Madrid, 2007, p. 195.
12. Lorna García Gerboles y Monika Muesmann Torres, “El entronque histórico-jurídico del con-
cepto de la mediación desde el derecho romano hacia la actualidad”, en Jaime Arana Muñoz

cum—o sea, el corretaje en la terminología moderna—es una figura que a lo largo

de la historia no ha sido plasmada de forma constante y amplia en los distintos or-
denamientos jurídicos.
Estas autoras indican que los primeros indicios de esa figura jurídica se en-
cuentran en la Mesopotamia, en el Código de Hammurabi, y aclaran que en ese
momento no se puede hablar de mediación como un contrato comercial.
Encuentran en la experiencia romana el espacio donde empezó a delinearse la

figura del mediador. Este es denominado proxeneta (en griego, ‘aquel que se interesa
por alguna cosa’) en los textos de Ulpiano recogidos en el Digesto 50,14, en Séneca
en Epistulae ad Lucilium 119,1, y en Marcial en Epigramas 10,3,4; mediator lo llama
Justiniano en Novellae 90,8, y Séneca también emplea el término pararii.
Es decir, es en el ordenamiento jurídico romano donde se encuentran los pri-

meros pasos hacia una regulación jurídica propia que terminará por plasmarse en
tres textos ulpianeos que integran el título 14, “De proxeneticis”, del libro 50 del
Digesto de Justiniano y en una novela de Justiniano (90,8). Sin embargo, es una re-
gulación escasa e insuficiente para concebir en forma integral este instituto jurídico.
Sin perjuicio de que el desarrollo de la mediación antes del Digesto es descono-

cido, la doctrina en general llega a algunas conclusiones, como, por ejemplo, que el
origen de la mediación surge en el ámbito de los paterfamilias y su conexión con el
contrato de mandato; que la mediación debió nacer en la parte oriental y luego ex-
tenderse a Roma durante el Principado, donde se convirtió en una figura autónoma
y con sustantividad propia, desligada del mandato y del paterfamilias.
En el Digesto de Justiniano la actividad del mediador consiste en poner en re-

lación a dos personas para que celebren un contrato por una remuneración. Esa
posición de intermediario hace que en los inicios la figura se confunda con la del
intérprete y su actividad suela enmarcarse en el ámbito mercantil. Aparece aquí la
figura del mediador nupcial, aquel que interviene entre los cónyuges con el fin de
lograr un acuerdo favorable.
Las citadas autoras afirman que en Roma ya se puede hablar de un contra-

to de mediación y hacen referencia a una respuesta de Ulpiano, en el libro XXXI
(coord.), La mediación: presente, pasado y futuro de una institución jurídica, Netbiblo, Madrid,
2010, pp. 23-34.
ad Edictum (D.50,14,2), en la que considera que la función del mediador que inter-
vino en un mutuo fue proponer y elogiar el nombre del mutuario. Se plantea si es
posible que surjan obligaciones para el mediador en caso de insolvencia del deudor.
A esta interrogante Ulpiano da una respuesta negativa y sostiene la independencia
del mediador, aunque se permite ejecutar la acción del dolo si se prueba que su ac-
tuación fue engañosa.
Highton y Álvarez,13 en el capítulo VI de su libro Orígenes históricos y desa-

rrollos actuales de la resolución alternativa de disputas, especialmente la mediación,
abordan las bases históricas del instituto.
Se remontan a los filósofos griegos, quienes usaban el concepto de mediación

en aquellos supuestos en que había necesidad de encontrar un modo de relacionar
dos elementos distintos. La mediación se entendía como la actividad propia de un
agente facilitador que acercaba a dos distintos. Expresan las autoras:
La antigua sociedad ateniense solicitaba que los conflictos se dirimieran sin necesidad
de recurrir a juicio, a cuyo fin encargaban a los Thesmotetas la disuasión y persuasión
de los espíritus en crisis para avenirlos en transacción o compromisos arbitrales. (…)
Del derecho romano nos llegan los jueces de avenencia y de la época de Cicerón los
juicios de árbitros que acudían a la equidad para resolver disputas.
Basándonos en el estudio realizado por García Villaluenga (citado ut supra),

nos detendremos a examinar la evolución de la mediación en tres etapas bien dife-
renciadas.
10. Aparición de la conciliación en la estructura orgánica de la sociedad

Las sociedades orgánicas poseían, a grandes rasgos, similares mecanismos co-
munales y personales de mediación en casos de conflicto entre sus miembros, pro-
pios de mentalidades sociales vinculadas a la tierra, al trabajo y a la familia.
Estos cuerpos sociales intermedios dictaban normas consuetudinarias, recogidas

más tarde en textos jurídicos organicistas que establecían los medios para mantener
la armonía y la jerarquía interna en sociedades fuertemente cerradas a los cambios y
estables en su composición.
13. Elena Highton y Gladys Álvarez, Mediación para resolver conflictos, Ad-Hoc, Buenos Aires, 2008,
pp. 144 ss.

Desde la China imperial hasta la civilización grecolatina encontramos expe-

riencias mediadoras tradicionales en sociedades orgánicas, bajo la ley de la tradición
y la idea de jerarquía social.
En el continente asiático, por ejemplo, las costumbres japonesas hacían del líder
comarcal el mediador en las disputas formales; en China se consagró como tradición
milenaria recopilada, como antes mencionamos, la de Confucio, que procuraba la
resolución del conflicto a través de la persuasión moral.
En África aún existen amplias zonas donde rige una justicia mediadora de ca-
rácter tribal, donde las asambleas comunales o vecinales median en los conflictos
entre los miembros de una comunidad en gran medida determinada por extensos
círculos de parentesco.
En Europa las cofradías romanas y los gremios medievales fueron espacios la-
borales donde se solucionaban o encauzaban problemas propios de unas sociedades
cuyos miembros eran situados en la producción en el trabajo según su posición en
la jerarquía social.
En América encontramos viejos procesos de resolución autónoma y comuni-

taria aún vigentes. En Sudamérica perviven tradiciones conciliadoras de origen pre-
colombino en los mapuches chilenos o en comunidades aymarás. En Norteamérica
subsisten organismos de resolución de conflictos (agrarios, vecinales, familiares)
propios de comunidades de origen europeo, como los primeros colonos evangélicos
o los posteriores inmigrantes judíos.
En España hallamos testimonios de una primera reglamentación mediadora

en las juntas vecinales, los gremios medievales y las hermandades agrarias y rurales.
Esta mediación se atestigua jurídicamente con el ya citado fuero de Avilés don-

de se documenta la etimología del término mediación, o medianedo, o en las también
ya citadas Partidas de Alfonso X el Sabio, en las que se recoge el término arbitraje.
En el plano institucional, junto con la labor de los jueces de paz, se destacaron

organismos donde se resolvían las disputas comerciales y territoriales de los miem-
bros de estas comunidades, como el Consejo de Hombres Buenos de la Huerta de
Murcia o el Tribunal de las Aguas de Valencia.
Domenico De Napoli14 señalaba que en todas estas sociedades orgánicas la re-

solución de los conflictos se realizaba su seno, en organismos mediadores integrados
por miembros de la comunidad, con el papel central de la familia tradicional como
modelo de armonía y medio de apoyo. Así, los conflictos se encontraban sometidos al
imperativo de la moral y la jerarquía. Sostiene el autor que en una sociedad orgánica
la economía y la tecnología deberán quedar subordinadas a la visión trascendente de
la existencia humana. La creación de cuerpos intermedios como la cooperación, que
reúne a todos los participantes en una misma actividad económica, puede constituir
el punto de enlace entre la autoridad del Estado y la libertad del individuo.
La mediación en estas sociedades tradicionales partía así de un principio esen-

cial: la sociedad era una “realidad dada en la que algunos hombres excepcionales
pueden introducir innovaciones progresivas”, que “se estructura y desarrolla orgá-
nicamente y no es susceptible de una brusca reordenación voluntarista”.15 Esta so-
ciedad evolucionaba según las creaciones racionales y progresivas de la elite política
y social, y el individuo poseía una posición central como miembro de los cuerpos
naturales e intermedios, a los que representaba en sus intereses comunes.
En el esquema organicista, la realidad era algo dado y no el fruto de un pacto

que sus miembros habían negociado libremente.16
11. El surgimiento de la mediación laboral.

Fórmulas arbitrales y corporativas
El impacto de la Revolución Industrial provocó transformaciones en las ideas,
estructuras y relaciones de las sociedades occidentales.
En estas sociedades surgió entonces la llamada cuestión social, reflejo de las

condiciones de vida y de trabajo de una población convertida mayoritariamente en
obrera y anuncio de la intervención social del Estado.
De este modo, el problema obrero se convirtió en el problema social por an-

tonomasia y centró la intervención asistencial y protectora del nuevo Estado social
14. Doménico De Napoli, “El corporativismo en Italia: aspectos históricos y doctrina”, Revista de
Estudios Políticos, n.o 206-207, Madrid, 2007, pp. 325-336.
15. Ibídem.
16. Gonzalo Fernández de la Mora, Los teóricos izquierdistas de la democracia orgánica, Plaza y Janés,
Barcelona, 1985, p. 43.

ante el debilitamiento paralelo de los cuerpos sociales intermedios (familia, munici-

pio, gremio) como organizaciones de ayuda y de mediación tradicional.
La mediación social se identificaba con el arbitraje laboral. Capital y trabajo

eran los objetos de una mediación con una tarea clara: resolver o paliar, mediante
la acción tuitiva del Estado o mediante la autorresolución profesional, los conflictos
colectivos surgidos en las relaciones entre organizaciones obreras y patronales, o
entre individuos pertenecientes a una de estas dos categorías, por cuestiones de sa-
larios, jornada laboral, productividad, entre otros.
12. La mediación social: las formas alternativas

de resolución de conflicto
A mediados del siglo XX se asistió a la redefinición de mediación, ahora como
técnica específica de intervención social y como acción profesional concreta.
Este fenómeno emergente, en sus primeras modalidades ligado al campo fami-

liar, ha ido introduciéndose de manera formal y reglada en nuevos campos de acción
social.
Para complementara las formas de armonización tradicional y arbitraje laboral,

en los Estados Unidos la mediación nacía dentro del movimiento denominado ADR
(alternative dispute resolution).
Los primeros servicios de mediación ajenos o complementarios al sistema judi-

cial tradicional se centraron en la regulación de los conflictos familiares en casos de
separación y divorcio, como formas alternativas o complementarias al proceso judi-
cial a la hora de dirimir las disputas de pareja, de proteger a los menores, de resolver
cuestiones de índole patrimonial y de fomentar actuaciones educativas. La vincula-
ción y la obligatoriedad jurídica determinaban, como hemos apuntado al principio,
el carácter voluntario o imperativo de la mediación.17
De manera paulatina, la mediación se ha ido ocupando de la resolución de con-

flictos en distintas áreas sociales: interculturalidad, educación, menores, consumo,
salud, asociacionismo, comunidades, entre otras.
17. María Paz García-Longoria y Andrea Sánchez, La mediación familiar como forma de respuesta a
los conflictos familiares, Portularia, Universidad de Huelva, Madrid, 2004, pp. 261-268.
A partir de la experiencia estadounidense, se fue reconociendo la oportunidad

y viabilidad de los medios alternativos de resolución de conflictos como una función
profesional de autorregulación de disputas sociales (familiares, culturales, escolares,
comunitarias, etc.) alternativa o complementaria a la vida judicial.
En esta experiencia cumplieron un papel determinante ciertas teorías de la re-

solución de conflictos, como la negociación asistida de la Escuela de Harvard, el mé-
todo transformativo de Bush y Folger o el círculo narrativo de Sara Cobb.18
Nacía entonces una nueva mediación específica, como método de gestión pre-
judicial de las controversias sociales y familiares ante la propia crisis administrativa
de la Justicia, las necesidades de aligerar los costos económicos y temporales de los
procesos judiciales y la conveniencia de reconocer una mayor capacidad de partici-
pación al ciudadano en la resolución de los conflictos que lo afectaban.
En Europa, algunos factores hicieron más lenta la implementación de este siste-

ma; entre ellos, la tradición de justicia togada, el formalismo de los sistemas de civil
law y el principio de unidad de jurisdicción, elementos que advertían sobre la ruptu-
ra del monopolio judicial a la hora de resolver los conflictos de intereses y negaban
oportunidad a los medios alternativos extrajudiciales.
Por este motivo se desarrollaron dos tipos de mediación: la del sector público
(trabajadores sociales, abogados) y la del sector voluntario (asociaciones).19
13. Conclusiones
El proceso de institucionalización profesional y académica de la nueva media-
ción, integrada en el currículo universitario y con nuevos ámbitos de trabajo, preten-
didamente ajena a modelos de arbitraje y conciliación, muestra en su bagaje ciertas
insuficiencias de carácter conceptual y metodológico: la persistencia de cierta con-
fusión terminológica, aún no superada totalmente, respecto a las formas paralelas de
resolución; su instrumentalización como sistema individualista de resolución, ajena
a la visión comunitaria del desarrollo humano integral; y la relación no siempre de-
18. Josep Lorente Redorta, “La evolución de la mediación y el estudio del conflicto”, Trabajo Social
Hoy (Colegio Oficial de Diplomados en Trabajo Social y Asistentes Sociales de Madrid), n.o 1,
2005, Madrid, pp. 147-168.
19. Marta Blanco Carrasco, Mediación y consumidores, Instituto Nacional del Consumo, Madrid,
2005, pp. 36-42.

limitada entre su dimensión eminentemente práctica y las distintas áreas de investi-

gación de las ciencias sociales.
Un estudio de la mediación a la luz del Derecho romano permite formular las

siguientes consideraciones:
1. La trascendencia de la aequitas romana, que Solimano dice que intervie-

ne “restableciendo la justa proporción, el exacto equilibrio entre derecho y
vida”. Miguens afirma que es un término expresivo de la “adecuación del
Derecho positivo a los hábitos, costumbres, sentimientos e instintos mora-
les e intelectuales arraigados en la conciencia colectiva”. Y Roberto Rinaldi
refiere a los aequitas en tiempos de Justiniano como un elemento modera-
dor, para el que actuar equitativamente era “actuar con misericordia, con
flexibilidad”.
2. La actividad del mediador de “terciar entre dos partes para la conclusión
de un contrato o acuerdo” se encuentra referida en la Compilación Justi-
nianea.
3. La no responsabilidad del mediador contemporáneo por el acuerdo suscri-
to ante él que las partes incumplen —salvo que actúe con dolo—ya había
sido considerada por Ulpiano.
4. El ser corredor de orejas del mediador, de aquí para allá guardando el secre-
to, habilidad natural en la antigüedad, hoy se enseña en las escuelas de for-
mación de mediadores como uno de los principios básicos de la mediación.
5. La gratificación que recibe el mediador, puesta de relieve por Justiniano,
ha sido incorporada en la normativa de la mayoría de los países que tienen
regulado el instituto de la mediación. Concretamente, en la Convención de
la Haya sobre Solución de Controversias Internacionales, de 1907, se reguló
de manera embrionaria el reconocimiento de la mediación jurídica como
instituto distinto tanto de la jurisdicción como de otros medios alternativos
de solución de conflictos.
En Estados Unidos, el interés en la búsqueda de nuevas formas para resolver

conflictos comenzó en los años setenta. Este interés creciente se debió a factores so-
ciales provocados por las revueltas estudiantiles y las reivindicaciones sociales y po-
líticas como consecuencia de la guerra de Vietnam.20 Una serie de organizaciones in-

tentó establecer servicios de mediación para dar respuesta a la insatisfacción popular
y a la cada vez mayor tendencia a presentar demandas por agravios, quejas, insultos,
litigios familiares, desavenencias raciales, de comunidades, laborales e industriales.
En otro ámbito, también en el mismo país, la American Arbitration Associa-

tion (AAA) empezó a definir criterios de formación y capacitación para que las per-
sonas interesadas pudieran aplicar sus conocimientos de conciliación, mediación y
arbitraje en conflictos de consumidores, comunidades y familiares.
Así se dieron los primeros avances que llevaron a la mediación como una de las
nuevas fórmulas para la resolución de conflictos.
En esta época se ubican los orígenes de la mediación tal como la conocemos

en la actualidad, cuando se prevé un colapso judicial debido a la acumulación de
procesos legales contenciosos por pequeños conflictos y se valora necesario aportar
otras vías además de la judicial.
Sin perjuicio de que la mediación en su variante más pura ha existido en mu-

chas culturas desde épocas remotas, la mayoría de los autores sitúan en el siglo XX
su surgimiento como método de resolución alternativa de conflictos.
Pese a las dificultades, el camino está abierto. El impacto de la nueva concep-

tualización de la mediación como medio alternativo de resolución de disputas, pese
a la persistencia de los sistemas tradicionales (vecinales, familiares, comunitarios) y
los campos propios de la administración social, ha generado un campo específico de
intervención ligado a una reconceptualización del Derecho social.
20. Maria Carme Boqué Torremorell, Cultura de mediación y cambio social, Gedisa, Barcelona, 2003,
pp. 83-92.

INTRODUCCIÓN A LOS MÉTODOS ALTERNATIVOS
DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Leslie Falca
Lo que caracteriza el grado de civilización de una sociedad

no es la mayor o menor conflictividad de sus integrantes, sino el
modo en que los conflictos se solucionan (…) En las sociedades
saludables (…) la mayor parte de los conflictos se solucionan con-
ciliando intereses (…) algunas disputas se solucionan a través del
Derecho (…) y las menos en base al poder.
William Ury
1. Definición y características
Los métodos alternativos de resolución de conflictos (MARC) o métodos RAD
(resolution alternative disputs) y RAC (resolution alternative conflicts) son todos
aquellos que, frente al conflicto social, plantean una opción al juicio, una alternativa
al procedimiento judicial. Surgen en principio como respuesta a la excesiva litigiosi-
dad judicial y, por otro lado, como promoción de la cultura de paz.
Estos métodos participan de ciertas características comunes:
Voluntariedad
Los métodos alternativos de resolución de conflictos, a diferencia del juicio,

son métodos voluntarios. No existe obligatoriedad de hacer uso de ellos, a menos
que las partes se comprometan voluntariamente.
Confidencialidad
Son confidenciales y reservados, a diferencia del juicio, que es público por de-
finición. Esta característica les otorga una ventaja comparativa importante para los
casos de conflictos en los que el ventilar públicamente la situación puede tener un
costo más alto que el resolverla.
Personalización
Aunque tienen una estructura de base, no son métodos estandarizados, sino

que se aplican a cada caso de acuerdo con las variables del conflicto y de las partes
que intervienen en él.
Flexibilidad
Por ser auténticos trajes a medida, se convierten en procedimientos flexibles,

con una estructura de base no rígida, disponible por el conductor del procedimiento
a requerimiento del caso o de las partes.
Informalidad
Si bien los distintos métodos exigen diferentes niveles de formalidad, todos

ellos son menos formales que el juicio.
Accesibilidad
Por requerir menos formalidades, estos métodos resultan más accesibles a to-
das las personas, ya que se pueden incluso aplicar en lugares no preestablecidos.
Mayor rapidez relativa
Como consecuencia de su informalidad y flexibilidad se transforman en mé-

todos más rápidos en términos relativos. Esta característica constituye una ventaja
comparativa importante para solucionar aquellos conflictos en los que se requiere
velocidad de respuesta porque lo que está en juego se degrada, se desnaturaliza o se
perjudica con el paso del tiempo.
Menores costos relativos
Como consecuencia de su informalidad y flexibilidad, estos métodos son me-

nos costosos en términos relativos.
Mirada dirigida hacia el futuro
Si bien estos métodos inevitablemente se deben remitir al pasado para conocer

los pormenores del conflicto de que se trata, también pueden ayudar a que las partes

Leslie FALCA. Introducción a los métodos alternativos de resolución de conflictos
vean las posibilidades de futuro con respecto a los intereses que las unen, con la in-
tención que no queden estancadas en el pasado.
Facilitación del uso de la interdisciplinariedad
Estos métodos permiten hacer uso de terceros que ayuden a resolver el con-
flicto. Pueden ser especialistas en conflictología, pero también especialistas en la
materia de fondo sobre la que trata el conflicto, e incluso, en ciertos casos, puede
formarse un equipo integrado por ambos tipos de especialistas. Por lo tanto, son
métodos que contribuyen a la interdisciplinariedad, ventaja comparativa muy im-
portante para aquellos conflictos complejos que requieren preparación específica en
campos diversos.
En el campo judicial eventualmente se recurre a la ayuda de peritos que aseso-

ran al juez, pero en estos casos son los propios especialistas los que pueden decidir.
Mayor posibilidad de preservación de vínculos
Los métodos de esta clase se adaptan mejor a aquellos conflictos en los que la
preservación de vínculos —de índole familiar, vecinal, empresarial o comunitaria—
es tanto o más importante que la resolución del conflicto de que se trata.
Mayor adaptabilidad a los cambios
Los métodos alternativos no conforman estructuras rígidas y pesadas, sino que,

por el contrario, requieren flexibilidad y adaptabilidad. Por esa razón se aggiornan
fácilmente y tienen velocidad de respuesta frente a situaciones novedosas o rápida-
mente cambiantes.
Creatividad en cuanto a la búsqueda de posibles acuerdos
Estos métodos permiten la búsqueda de soluciones diferentes a las ya explora-

das. No se basan en precedentes ni requieren actuar de la misma manera en situa-
ciones similares.
Mayor porcentaje de cumplimiento de acuerdos
Como se trata de métodos voluntarios y en general autocompositivos, son las

propias partes las que llegan a encontrar una solución. No están obligadas a compa-
recer en el procedimiento, no están obligadas a permanecer en él y tampoco están

obligadas a acordar; si lo hacen, es porque en ese momento están convencidas de que
es bueno para ellas.
No excluyen el uso de otros métodos
El hecho de que alguno de estos métodos no funcione no excluye que se puedan

usar otros. Se trata de un camino de ida y vuelta.
Características de los MARC

Fuente: Elaboración propia
Negociación Mediación Conciliación Arbitraje

Adversarial/ NA NA NA A
No adversarial
Participación NO Sí Sí Sí
de tercero
Rol del tercero Facilita la Puede dar Decide
comunicación opciones
Grado de Informal Informal Informal Más formal
formalidad
Regulación No regulado Poco regulado Poco regulado Regulado
2. Negociación
Etimológicamente el término negociación proviene del latín negotiatio, ‘acción
y efecto de negociar’. El Diccionario de la Real Academia Española lo define como
“tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto”.
Existe multiplicidad de definiciones de negociación. Se puede decir que es el

procedimiento por que las partes intentan resolver sus conflictos entre ellas sin la in-
tervención de terceros. Es el contacto directo entre las partes para buscar un arreglo.
Para que haya una negociación deben existir posiciones incompatibles o perci-
bidas como incompatibles, intercambios, interacciones entre las partes y un resulta-
do. Se trata de un método autocompositivo, no adversarial.
En el transcurrir de nuestra vida usamos este método permanentemente, aun

sin advertirlo. Sin duda es el más generalizado de todos los MARC.

Existen por lo menos dos modelos de negociación: el modelo competitivo (ga-

nar-perder) y el modelo colaborativo (ganar-ganar).
El modelo colaborativo está basado en la búsqueda de objetivos que favorez-

can la ganancia de todas las partes y no el triunfo individualista de una de ellas. El
modelo competitivo, por el contrario, está basado en la búsqueda de los objetivos
particulares, sin importar los objetivos generales de todas las partes.
La aplicación del modelo colaborativo implica que las partes se visualicen a sí

mismas como socias en la transformación del problema, no que se vean como adver-
sarias ni necesariamente como amigas.
Inventar opciones de acuerdo de mutuo beneficio requiere mucha creatividad.

Por lo general es preciso concentrarse en los intereses de las partes y no en sus po-
siciones; separar a las personas del problema e intentar ser duro con el problema y
suave con las personas.
Es un método autocompositivo, ya que son las propias partes las que lo gestio-
nan, sin la intervención de un tercero.
Es el más informal de todos los métodos alternativos, al menos en su manejo

cotidiano. Se le puede agregar alguna clase de formalidades cuando se trata de nego-
ciaciones internacionales o en el caso de las negociaciones colectivas.
En el campo internacional es común el uso de “negociadores”, pero estas perso-

nas no necesariamente son terceros neutrales o imparciales. Pueden ser figuras cer-
canas por algún motivo a ambas partes, pero no siempre son equidistantes de ellas.
La negociación participa de todas las otras características de los MARC. Ge-

neralmente es uno de los métodos que se intentan en primera instancia. En algunos
casos resulta imposible por los problemas de comunicación entre las partes y, por lo
tanto, se requiere la asistencia de un tercero neutral.
3. Conciliación
La conciliación es un método alternativo de resolución de conflictos autocom-
positivo, no adversarial, en virtud del cual un tercero, el conciliador, ayuda a las par-
tes en conflicto para que encuentren una solución aceptable para ambas.
Es un método muy parecido a la mediación, pero el papel del conciliador es un

poco más activo. Puede proponer a las partes posibles opciones de acuerdo, aunque
obviamente son serán estas las que tendrán la última palabra y evaluarán si les sirven
o no. Además, en puridad, el mediador no propone opciones de acuerdo, sino que
con sus técnicas provoca a las partes para que estas las propongan.
4. Mediación
La mediación es un método alternativo de resolución de conflictos autocompo-
sitivo, no adversarial, por el cual un tercero, el mediador, guía a las partes, facilitán-
doles la comunicación para que encuentren acuerdos. Este método se desarrolla en
profundidad en próximos capítulos.
5. Arbitraje
El arbitraje es un método de resolución de conflictos adversarial y heterocom-
positivo, por el que las partes otorgan a un tercero, llamado árbitro, la facultad de
decidir, dentro de determinadas pautas, sobre las diferencias que los separan.
En nuestro Derecho existen normativas aplicables a este método, contenidas en

la Constitución y en el Código General del Proceso, y se aplican además las normas
que rigen la materia objeto del arbitraje.
Cuando se trate de un arbitraje institucional, se aplicarán también las normas

contenidas en el reglamento de arbitraje de la institución en la que se presenta.
6. Otros métodos alternativos

Opinión de un experto neutral. Método utilizado sobre todo en algunos tri-
bunales de Estados Unidos, con la intención de preparar un juicio. Consiste en utili-
zar los servicios de un experto neutral que analice el caso y dé una opinión objetiva.
Esa opinión no tiene fuerza vinculante, pero ayuda a las partes al ofrecerles la visión
de alguien ajeno al caso y con conocimientos sobre el contenido del conflicto.
Juicio privado. Método por el cual se utilizan en forma privada los servicios
de una persona que cumple el rol de juez (generalmente un exjuez). El desarrollo del
procedimiento es similar al judicial, pero la decisión no es vinculante.

Minijuicio. Método por el cual se desarrolla un juicio privado en forma ace-

lerada.
Métodos híbridos. Son aquellos que participan de algunas características de

un método y lo combinan con otro; por ejemplo, el medarb—mezcla de mediación
y arbitraje—, el litigio más mediación o el llamado proceso cooperativo (PC), entre
otros.
7. Métodos alternativos on line

En los últimos años el aumento de casos de conflicto que se sustancian por
métodos alternativos en el mundo, la mayor internacionalización de los conflictos a
causa del fenómeno de la globalización y el uso cada vez más expandido de nuevas
tecnologías de la información han dado lugar a que en el mundo virtual se empleen
los mismos métodos que hemos mencionado, conservando sus características.
Cuando este fenómeno comenzó a producirse, muchos pensaron que sería im-
posible sustituir la información que da la presencia física de las partes para ayudarlas
o decidir en una situación de conflicto.
Sin embargo, en el mundo se observa que esta manera de utilizar los MARC
es cada vez es más requerida, con numerosos ejemplos de particulares y también de
grandes empresas que lo usan, incluso en modalidad automática.
8. Conclusiones
Los métodos alternativos de resolución de conflictos son diferentes del juicio,
como opción de la sociedad frente al conflicto social. No son mejores ni peores, pero
por tener distintas características se adaptan mejor a ciertos casos. Por lo tanto, es
importante conocerlos y difundirlos, para que las posibilidades que se barajan no se
agoten en lo tradicional.
Estos métodos participan de un enfoque voluntario y colaborativo de las partes

en conflicto.
Por ser métodos más informales que el juicio, son flexibles, personalizados y
requieren muy pocos recursos para ser aplicados, lo que los hace más accesibles.
Es de destacar el carácter confidencial que tienen todos estos métodos.
La negociación es el método más usado cotidianamente. No requiere la presen-

cia de un tercero, es no adversarial, autocompositivo y muy informal.
La mediación requiere la presencia de un tercero ajeno al conflicto, el mediador

—en principio, neutral e imparcial—, que va a ayudar a que las partes se entiendan
mejor. Es un método no adversarial, autocompositivo, informal, pero tiene una es-
tructura disponible.
La conciliación requiere también la existencia de un tercero ajeno al conflicto,

el conciliador, que no solo va a ayudar a las partes a comunicarse mejor, sino que
además puede proponer opciones de acuerdo a las partes para que estas decidan. Es
un método no adversarial, autocompositivo y, en principio, informal.
El arbitraje requiere la existencia de un tercero, en el papel de decisor. Es un

método adversarial, hetero-compositivo y el más formal de este tipo de métodos.
Además de estos métodos más clásicos, existe una gran variedad de otros mé-
todos que se aplican con mayor o menor asiduidad en las distintas sociedades. En
los últimos años han surgido también los métodos alternativos on line como opción
para usos a distancia.

COMUNICACIÓN
Stella Balletto
Quizás estas Hojas de Ruta puedan servir a algunos de los que,

como yo, suelen perder el rumbo y quizás también, a aquellos que
sean capaces de encontrar atajos. De todas maneras, el mapa nunca
es el territorio y habrá que ir corrigiendo el recorrido cada vez que
nuestra propia experiencia encuentre un error del cartógrafo. Solo así
llegaremos a la cima. Ojalá nos encontremos allí. Querrá decir que
ustedes han llegado. Querrá decir que lo conseguí también yo.
Jorge Bucay
1. ¿Por qué estudiar comunicación en un curso de mediación?

Hay muchas respuestas posibles y, en cada clase de los cursos de mediación que
dictamos, los alumnos aportan más y más respuestas. Todas tienen una base común,
y es la necesidad que tiene el mediador de conocer sobre el tema para que su rol de
facilitador de la comunicación entre las partes sea eficaz.
Son varias las consignas que debemos tener en cuenta para el ejercicio del rol
mencionado:
a. Observar activamente todo lo que pasa en el proceso de mediación.
b. Estar alertas sobre lo que nos pasa con el relato de las partes.
c. Estar abiertos a la duda.
d. Chequear y confirmar todo lo relatado, con base en los ítems anteriores.
2. Concepto, tipos, elementos

La comunicación es un proceso, no una acción. Es un conjunto de acciones en
las que están comprometidos por lo menos dos seres vivos que se relacionan y mu-
tuamente se producen modificaciones, producto de la interacción.
La comunicación humana es el intercambio realizado entre dos o más personas

con la finalidad de trasmitir un mensaje.
Los sujetos de la comunicación se llaman emisor y receptor. El mensaje es el

contenido de la comunicación.
El canal o medio es la representación del mensaje, que puede tener diversas

modalidades: verbal (palabras), no verbal (gestos, posturas, etc.) o paraverbal (tonos,
volumen, etc.).
El contexto se forma con los indicadores objetivos o externos (espacio, históri-

co, cultural, etc.).
El elemento en que haremos mayor hincapié es el canal o medio de la comuni-

cación.
Para poder cumplir con nuestra primera consigna —observar activamente

todo lo que pasa en el proceso de mediación—tendremos en cuenta lo que enseña el
sicólogo Albert Mehrabian.21
Según este profesional, en su estudio basado en experimentos sobre actitudes

y sentimientos, la dimensión verbal ocupa en la comunicación un porcentaje muy
inferior al de los otros tipos de comunicación:
• La comunicación verbal o digital, lógica, el qué, es el 7 % (la palabra).

• La comunicación no verbal o analógica, el cómo, es el 93 % (gestos, tonos de
voz, etc.), que a su vez se divide en:
• 55 %para la voz y
• 38 % para la fisiología.
La voz incluye los tonos (grave o agudo), la velocidad, el timbre o la calidad y el

volumen. La fisiología, por su parte, comprende la postura, los gestos y expresiones
faciales, la respiración, etc.
Aunque parezca increíble que este autor atribuya a la palabra solamente el 7 %,
esa proporción tiene su importancia; es como la pizca de sal en una comida.
Para que la comunicación sea eficaz, debe existir congruencia entre el qué y el
cómo. Si somos sinceros con nosotros mismos, si nos analizamos en nuestros actos
21. https://wikipedia.org/wiki/Albert-Mehrabian

Stella BALLETTO. Comunicación
y pensamientos, veremos que las más de las veces no actuamos con la congruencia
que exigimos a los demás.
Es observándonos y observando a los demás como nos conoceremos y conoce-

remos a nuestros semejantes, y de esta forma mejoraremos nuestra comunicación.
La mayoría de las veces discutimos sobre temas que no son la esencia del con-
flicto. En mediación decimos que las posiciones dejan de lado los verdaderos inte-
reses. Para llegar a conocer esos intereses, todo lo que aquí estudiaremos es de vital
importancia.
Si una parte nos dice que entendió lo que le expresamos y sin embargo su cara
o su postura corporal nos expresa lo contrario, debemos estar alertas y lograr que
exprese sus dudas o despeje las nuestras.
Más adelante estudiaremos todas las técnicas de las que nos podemos servir
en el proceso de mediación para lograr nuestros objetivos, porque para ejercer la
profesión de mediadores es preciso capacitarse en todo lo atinente a la comunicación.
Para ello estudiaremos diferentes autores que, preocupados por lograr una co-
municación más eficaz, han elaborado teorías que nos servirán para ampliar nuestra
visión del tema.
Todos aportan conocimientos que nos hacen transitar la ruta del entendimien-
to, la tolerancia y el respeto entre los seres humanos, tan imprescindibles para ejercer
el rol del mediador como para la vida misma.
Con ellos entenderemos al ser humano, tomaremos conciencia y ordenaremos

conocimientos que ya tenemos, abriremos nuestra mente a la duda (¿prejuicios o
realidades?), preguntaremos más, juzgaremos menos y, en consecuencia, evitaremos
conflictos innecesarios.
3. Diversas teorías sobre comunicación
1) Paul Watzlawick
En su Teoría de la comunicación humana,22 desarrollada desde un punto de

vista pragmático, el filósofo y psicólogo Paul Watzlawick enunció algunos principios
o axiomas de carácter tentativo:
22. Paul Watzlawick y otros, Teoría de la comunicación humana, Herder, Barcelona, 4.a ed., 1985.
La imposibilidad de no comunicar
Toda conducta es comunicación. El silencio o la falta de respuesta también lo son.

Por ejemplo, puedo elegir entre conversar con mi compañero de asiento en un avión o
pasar todo el viaje en silencio, y ambas conductas son formas de comunicación.
Estamos acostumbrados a decir que es imposible comunicarse con tal persona.

Este autor entiende que lo que nos sucede es que la comunicación con esa persona es
ineficaz. Sí existe comunicación; el problema es que no logramos que nuestro men-
saje llegue al receptor. Es aquí donde entra lo de observar y ver qué pasa, sin culpar
al receptor ni frustrarnos por no conseguir lo deseado. Más adelante, al estudiar a
otros autores, veremos que existen más elementos a tener en cuenta para lograr esa
comunicación eficaz que deseamos.
Los niveles de contenido y relaciones de la comunicación
Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional, tales

que el segundo clasifica al primero y es, por ende, una metacomunicación.23
La comunicación tiene dos aspectos: uno es el contenido y otro es la relación

entre emisor y receptor, de modo que la segunda califica al primero.
• Es posible estar de acuerdo con el contenido de la comunicación y no con

la relación.
Ejemplo: Voy al curso de Mediación que me recomiendas, aunque no contigo.
• Se puede no estar de acuerdo con el contenido, pero que esto no perturbe

la relación.
Ejemplo: Quiero salir contigo, aunque no al curso de Mediación.
• Puede haber desacuerdo en el contenido y en la relación.

Ejemplo: No quiero ir al curso de Mediación ni salir contigo.
• O acordar tanto en el contenido como en la relación.

Ejemplo: Está bien, vamos juntos al curso de Mediación.
Muchas veces no hacemos caso de lo que se nos quiere comunicar porque la

persona nos resulta antipática, no confiable.
23. Watzlawick y otros, Teoría de la comunicación humana.

La puntuación de la secuencia de los hechos
“La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de

comunicación entre los comunicantes”.24 Si se tiene en cuenta el carácter circular de
una comunicación, es difícil establecer el origen de la secuencia, porque siempre ha-
brá un hecho anterior que la causó. Si no puntuamos a ambas partes en determinado
lugar, que consideraremos el inicio, es probable que haya malentendidos.
También se dan conflictos por las diferencias de información que poseemos,

con la misma información llegaríamos a similares conclusiones. Para saber si te-
nemos o no la misma información usaremos la pregunta, nunca la presuposición o
lectura de mente, que estudiaremos más adelante.
Influyen asimismo nuestra educación, el entorno, etc.
El dicho ¿cuál fue primero: el huevo o la gallina? aporta en este sentido. En la

mesa de mediación percibiremos la importancia de este principio y cómo en nuestro
rol de mediadores deberemos desentrañar el inicio del conflicto, las diferencias de
información al respecto y las emociones que tiñen las interpretaciones de las partes.
Escucharemos “Él comenzó con…” y, como respuesta, “¿Yooo…?”. General-

mente no se tiene total conciencia de lo que uno hace o piensa, así como tampoco
de lo que piensa el otro.
Los seres humanos nos comunicamos tanto digital como analógicamente
La comunicación a través de la palabra (oral o escrita) se denomina digital y la

que se expresa por medio de gestos, posturas, tonos de voz, expresión facial y otras
formas que no incluyen la palabra se denomina analógica.
El mayor inconveniente es traducir lo digital a lo analógico y viceversa. Cuando

ambas formas de comunicación no coinciden, se habla de doble mensaje.
La comunicación analógica es la comunicación por excelencia. Se dice que con

ella comunicamos lo que realmente pensamos y sentimos.
Es por esto, y teniendo en cuenta lo expresado por Mehrabian, que para lo-
grar una buena comunicación debemos estar alertas, observar, dudar, preguntar y
no juzgar.
24. Watzlawick y otros, Teoría de la comunicación humana.
Interacción simétrica y complementaria
Los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según

estén basados en la igualdad o en la diferencia.
La interacción entre las partes ejerce una influencia recíproca que modifica en
general la conducta posterior de cada una ante la conducta de su interlocutor. Esos
intercambios generan comportamientos simétricos o complementarios.
A veces se tiende a igualar la conducta recíproca al desarrollar una situación

competitiva, por tratar de colocarse cada uno a la altura del otro (comportamientos
simétricos o de igualdad). Por ejemplo: tú me gritas y yo te respondo gritando.
Otras veces se tiende a generar una desigualdad en términos de superioridad e

inferioridad. En este caso, ambas conductas son diferentes, pero complementarias,
porque encajan una con la otra y se retroalimentan. Por ejemplo:
—Me debes obediencia —dice el padre.
—Sí, papá —contesta el hijo.
2) Barnet Pearce
Barnet Pearce también desarrolló un modelo de comunicación basado en ob-

servaciones de encuentros de mediación a través del espejo de mirada unidireccio-
nal o cámara Gessel.25
Su teoría se basa en el triplete conversacional. La conversación es para él la más

primitiva forma de comunicación humana y su estructura está constituida por:
a. algo que yo hago (estímulo),

b. seguido de algo que el otro hace (respuesta),
c. seguido de algo que yo hago (refuerzo).
Generalmente pensamos que estamos respondiendo a alguien, cuando en rea-

lidad podemos organizar las cosas de tal forma que lo que el otro emitió pueda ser
entendido como una contestación a algo que nosotros planteamos primero.
25. Barnett Pearce, Comunicación interpersonal: la construcción de mundos sociales, Bogotá, Univer-
sidad Central, 2010.

El autor opina que uno controla totalmente sus propias conversaciones y que
somos la materialización de estas.
Cuando conversamos, construimos historias. Las historias tienen tres ele-

mentos:
• coherencia,
• coordinación,
• misterio.
Los elementos que componen las historias que se cuentan tienen que mantener
determinada coherencia entre los personajes, secuencias y valores, a los efectos de
que sean creíbles.
Asimismo, debe haber coordinación con las historias de otras personas, para
que se las considere historias vividas. Cuando son ratificadas en el relato y en su vi-
vir, Pearce dice que existe congruencia entre la coherencia y la coordinación. Cuan-
do no es así, se deberían revisar las historias que se cuentan.
Sin embargo, el habla del tercer elemento, que es el misterio, es la más difícil
de explicar y la menos aceptada. Por ejemplo, si queremos expresar lo que significa
la convivencia matrimonial, nos encontramos con algo de misterio que no se puede
trasmitir.
Las disputas son el material de las mediaciones y se generan en las conversacio-

nes que llevamos a cabo en situaciones de conflicto. El proceso de mediación, según
este autor, se desarrolla única y totalmente a través de conversaciones, y el análisis de
estas puede brindarnos una nueva perspectiva para comprender las disputas y para
conducir proceso.
Es importante que todos los participantes de la mediación comprendan el re-

lato de cada uno y tomen en cuenta los tres elementos. En caso de duda, siempre
debemos preguntar para confirmar y nunca presuponer o leer la mente.
Basándonos en lo que nos enseña Barnett Pearce, para lograr una comunica-
ción eficaz debemos modificar nuestra emisión cuantas veces sea necesario a fin
de que el receptor nos entienda. Debemos cambiar la forma de lo que yo hago. Ya
veremos con otros autores cómo podremos lograrlo sin cambiar el contenido de lo
que emitimos.
No se trata de manipular, sino de liderar. El rol del mediador es del conductor

del proceso, del que busca siempre que las partes se comuniquen y resuelvan ellas
mismas sus conflictos.
3) La Programación Neurolingüística
La Programación Neurolingüística (PNL) también aporta conocimientos im-

portantes en materia de comunicación.
A principios de 1970, John Grinder (profesor de Lingüística en la Universidad

de California en Santa Cruz) y Richard Bandler (estudiante de Psicología de la mis-
ma universidad) estudiaron a tres psiquiatras de excelencia: Fritz Perls —psicotera-
peuta, creador de la escuela de terapia Gestalt—, Virginia Satir —psiquiatra fami-
liar— y Milton Erickson —famoso hipnoterapeuta—, con la intención de identificar
los patrones empleados en su trabajo profesional, que lo hacía tan eficaz.26
Aunque los tres tenían personalidades muy diferentes, Grinder y Bandler ha-
llaron que todos empleaban patrones similares, y a partir de allí desarrollaron la
programación neurolingüística (PNL).
¿Qué significa este nombre?27
Programación. Refiere a las formas que escogemos voluntariamente para or-

ganizar nuestras ideas y acciones y de este modo producir resultados deseados o no
deseados. Se trata de “los programas mentales que tenemos establecidos”.28
Neuro-. Nuestros comportamientos son el resultado de un camino que co-

mienza con nuestros procesos neurológicos de visión, audición, olfato, gusto, tacto
y sentimiento. Cuerpo y cerebro son una unidad; damos un significado a lo que
percibimos por nuestros sentidos y asumimos un comportamiento. “Los programas
son ejecutados por medio de los impulsos neurológicos ordenados por nuestro ce-
rebro”.29
Lingüística. Alude al uso del lenguaje para expresar nuestros pensamientos y

conductas y así comunicarnos con los demás.
26. Joseph O’Connor y John Seymour, Introducción a la PNL, Urano, Barcelona, 1.a reimp., 2000.
27. Salvador Carrión, PNL para principiantes, Océano, Barcelona, 3.a reimp., 2004.
28. Carrión, PNL para principiantes, p. 25.
29. Carrión, PNL para principiantes, p. 25.

“La PNL trata la estructura de la experiencia humana subjetiva; cómo orga-

nizamos lo que vemos, oímos y sentimos y cómo revisamos y filtramos el mundo
exterior que percibimos mediante nuestros sentidos. También explora cómo lo des-
cribimos con el lenguaje y cómo reaccionamos, tanto intencionalmente como no,
para producir resultados”.30
Estudiaremos al ser humano en sus diversas modalidades. No somos todos

iguales, sino que más bien somos todos diferentes y como tales debemos comunicar-
nos. La verdad absoluta o realidad no es propiedad de nadie. Cada persona percibe
de esa realidad o verdad absoluta una parte.
Actuamos de acuerdo con nuestra visión del mundo, a nuestra verdad (mapa),
que es diferente de la realidad o verdad absoluta (territorio). Por lo tanto, uno de los
axiomas de este modelo es: “El mapa no es el territorio al que describe”.
Un artista y un empresario que pasean por una misma ciudad tendrán proba-
blemente diferentes mapas. Al preguntarnos quién tiene razón, la conclusión es que
la tienen ambos, dentro de su mapa. Eso nos lleva a respetar el modelo de mundo
de los demás.
Se ha estudiado que inconscientemente recibimos 2,3 millones de estímulos

por segundo y en forma consciente solamente percibimos siete más menos dos es-
tímulos. Toda esa otra información se ha perdido en el camino. Por lo tanto, la rea-
lidad o el territorio no son tal cual conscientemente los percibimos, formando un
mapa a partir de una serie elementos que estudiaremos.
La escuela tradicional dice que el aprendizaje se divide en cuatro etapas:
a. Incompetencia inconsciente (no sabe algo y no sabe que no sabe). Por

ejemplo: cuál es el rol del mediador (antes de interesarme en el tema).
b. Incompetencia consciente (sabe que no sabe). Por ejemplo: Me interesa ser

mediador y soy consciente de mi falta de conocimientos sobre el tema.
c. Competencia consciente (ha aprendido una habilidad, aunque aún le falta

dominarla). Por ejemplo: Hice el curso de Mediación, pero me falta práctica.
d. Competencia inconsciente (ya la habilidad ha sido fijada en el inconsciente

y el individuo busca aprender algo distinto). Por ejemplo: En el ejercicio
30. O’Connor y Seymour, Introducción a la PNL, p. 30.
de mi profesión de mediador aplico las técnicas de la misma forma en que

conduzco mi vehículo. Ahora me dedico a especializarme en la rama penal o
comunitaria.
La PNL ofrece depurar las habilidades de comunicación y aprendizaje, dar más

opciones, más flexibilidad para usarlas y de esta forma incentivar al comunicador
para que logre su competencia inconsciente en el tema que sea.
Es preciso adiestrar la agudeza sensorial, hacer conscientes nuestros filtros,

nuestras imágenes internas, sonidos y sentimientos.
“El bucle de la comunicación tiene un punto de inicio: nuestros sentidos. Como

señaló Aldous Huxley, las puertas de la percepción son los sentidos, nuestros ojos,
oídos, boca y piel, y estos son nuestros únicos puntos de contacto con el mundo”.31
Por ejemplo, por los ojos percibimos el mundo, la realidad, en forma conscien-
te y en forma inconsciente en una proporción muy diferente, y esa percepción será
nuevamente filtrada por nuestras convicciones, intereses, preocupaciones.
De allí la consigna de observar activa y conscientemente tanto el exterior como

nuestro interior, así como desarrollar una amplia sensibilidad en cada uno de nues-
tros sentidos. La agudeza sensorial es algo que toma como meta la PNL.
Si tomamos como partida de la comunicación con otra persona nuestros pen-

samientos, luego la palabra, el tono y el lenguaje corporal, vemos la importancia que
tiene la agudeza sensorial.
• El mundo real o territorio lo percibimos externamente a través de nuestros

sentidos (situación percibida por el sistema neurológico).
• Luego nos representamos interiormente la experiencia (representación in-
terna), previo pasaje por los filtros (generalizaciones, distorsiones, elimina-
ciones, lecturas de mente).
• Eso nos crea un estado interno.
• Adoptamos entonces una postura corporal.
• Eso produce un comportamiento.

Es decir que todo aquello que percibimos por nuestros sentidos, al pasar por
los filtros construidos a partir de nuestra cultura, entorno y experiencia, crea una
representación interna, luego un estado interno de todo eso que vimos, oímos, oli-
mos, tocamos, sentimos, que nos lleva a tener una postura corporal, una fisiología
y un comportamiento que en general tiene poco que ver con la realidad o territorio.
Para comprender mejor a los participantes del proceso de mediación, la PNL

nos enseña que las maneras en que recogemos, almacenamos y codificamos la infor-
mación en nuestras mentes (ver, oír, sentir, gustar y oler) se distinguen como:
4) Sistemas representacionales
Existen tres tipos de sistemas representacionales: visual, auditivo y kinestésico

o cinestésico, que utilizamos en forma alternativa. Sin embargo, generalmente hay
alguno que prevalece frente a los otros. También tenemos un sistema independiente
o auditivo-digital.
El sistema visual
Las imágenes internas que visualizamos pueden dividirse en construidas y re-

cordadas. Cuando al visualizar movemos los ojos hacia arriba y a la derecha, estamos
creando imágenes (por ejemplo, ante la consigna Piense en un perro azul) Es el acce-
so visual construido o VC.
En cambio, cuando recordamos o evocamos imágenes, movemos los ojos hacia

arriba y a la izquierda (por ejemplo, ante la consigna Piense en una obra de arte que
lo haya emocionado). Es el acceso visual recordado o VR.
Quienes usan preferentemente el sistema visual suelen tener una postura cor-
poral erguida, dirigen su vista al frente, con un parpadeo rápido e inquieto, su respi-
ración es alta, rápida, gesticulan mucho con las manos, son organizados y globales.
Memorizan viendo imágenes y los ruidos no los distraen. Pueden estudiar escuchan-
do música. Tienen dificultades para recordar instrucciones verbales porque divagan.
Les importan las apariencias y cómo los ven los demás. Prestan atención a cómo ven
las cosas, usan verbos relativos a imágenes y visiones.
Para entendernos con estas personas, es preciso mirarlas cuando nos comuni-
camos; de lo contrario, pensarán que somos maleducados, que no las respetamos.
Debemos usar palabras del mismo tipo (ver, observar, testigo, imaginar, recono-
cer, a simple vista, claridad, brillo, ilustrar, distinguir, etc.), dar una idea general de
lo que pretendemos; hablar poco, de forma concreta, sin entrar en muchos detalles.
El sistema auditivo
En este caso recreamos sonidos. Cuando los creamos, llevamos los ojos hacia el
costado derecho, al nivel de nuestro oído. Es el acceso auditivo construido o AC. Por
ejemplo, si le hablan de una melodía que no conoce, deberá construirla para enten-
der; entonces llevará sus ojos hacia el lado derecho de su rostro.
Cuando recordamos sonidos, movemos los ojos hacia el oído izquierdo. Es el

acceso auditivo recordado o AR. Hagan la prueba de querer recordar una melodía. Si
llevan su vista hacia la oreja izquierda, comprobarán que lo hacen con mayor facili-
dad. ¿Lo lograron?
Las personas en las que predomina el sistema auditivo tienen una postura más
relajada, su respiración es media, mueven los ojos a los lados, tienen cuidado con las
palabras que usan, son específicas. Se distraen fácilmente por los ruidos. Aprenden
escuchando, gustan de la música y de hablar por teléfono. Memorizan secuencial-
mente (paso a paso). Les importa lo que se dice o lo que usted diga. No necesitan
mirar a la persona con la que se comunican. No es una falta de respeto; es su sistema.
Los términos que más usan son: escuchar, oír, prestar atención, atender, poner la
oreja, mencionar, barullo, a tono, ruidoso, discutir, hablar, sonidos, gritar, en voz baja,
preguntar, rítmico, etc.
Para comunicarse con este tipo de personas no es necesario mirarlas ni que nos
miren; eso sí: tendremos que darles muchos detalles y tener paciencia, pues les gusta
hablar en exceso.
El sistema cinestésico o kinestésico
En el sistema cinestésico o kinestésico se incluyen sensaciones del tacto, tempe-

ratura y humedad. Quienes tienen predominio de este sistema llevan con frecuencia
los ojos hacia abajo y hacia la derecha de la cara. La postura corporal es de hombros
bajos y caídos, movimientos lentos, seguros, calmados. Tienen una respiración pro-
funda, conversan muy lentamente, necesitan contacto físico y cercanía, se tocan y
tocan a los demás. Les importa cómo se sienten o cómo se siente usted.

Las palabras que más usan son: sentir, pegar, agarrar, machacar, golpear, arras-
trar, tocar, cálido, conmovedor, sensible, despertar, excitar, a flor de piel, temblar, pre-
sionar, estremecer, entre otros.
El sistema auditivo interno o digital
Este es reconocido por muchos autores como un sistema representacional in-

dependiente. Las personas en que este sistema predomina llevan sus ojos hacia abajo
y a la izquierda del rostro. Tienen mucho diálogo interno y usan el sistema visual, el
auditivo y el kinestésico. Por lo tanto, pueden exhibir características de otro u otros
sistemas. Prestan atención al significado de las palabras y querrán saber si su forma
de ver, oír o sentir la vida tiene sentido.
Cuando una persona es zurda, los accesos visuales y auditivos suelen estar cam-
biados.
Un buen comunicador debe dominar todos los tipos de sistemas representacio-

nales para así poder comunicarse con personas diferentes en el sistema de cada una.
En el proceso de mediación es conveniente poner en juego nuestra agudeza

perceptiva para detectar el movimiento de los ojos y las palabras empleadas por los
participantes, a los efectos de usar el canal en el que podamos lograr una comunica-
ción más eficaz con ellos.
El modelo de PNL tiene como postulado que todo lo que conocemos, expe-
rimentamos, pensamos y sentimos es fruto de nuestras representaciones internas.
No significa que las personas sean exclusivamente visuales, auditivas o kines-

tésicas, sino que valoran más los impactos que les llegan por su canal dominante.
La información que no pertenece a su modalidad dominante pasa más inadvertida,
tiene menos peso.
La PNL también se interesa por esa cualidad de los seres humanos de articular
palabras, construir frases que dan significado a la comunicación. Es decir, se interesa
por lo que podemos definir como lenguaje y pretende mejorarlo a través de ciertas
pautas, hasta llevarlo a lo que denomina metamodelo.
Si bien hemos visto que la palabra tiene menor significación que la comuni-
cación gestual, los tonos de voz y la postura corporal, sabemos que es también muy
importante.
Por este motivo, la PNL se ocupa de mostrarnos todos los problemas que sur-
gen cuando no utilizamos el lenguaje en forma excelente. Con el metamodelo del
lenguaje evitaremos muchos conflictos en una mediación y ayudaremos a las partes
a entenderse.
5) Metamodelo del lenguaje
Se lo define como la formulación ideal en cuanto cómo hablar para que cual-
quier oyente —o incluso nosotros mismos— comprendamos lo que se comunica.
Sabemos que la palabra es una representación de la cosa y no la cosa en sí mis-

ma. Las técnicas que se enseñan para llegar al metamodelo del lenguaje comparten
un mismo propósito: hacer cambios en los modelos de mundo (mapa) para así habi-
litar alternativas de conducta.
Si reconocemos que no tenemos la verdad absoluta, estamos abiertos a la duda

y preguntaremos antes de juzgar. Eso nos hará más flexibles en un proceso de me-
diación y nos permitirá ayudar a los protagonistas a que manejen mejores opciones
para resolver el conflicto planteado.
Bases del metamodelo
• Estructura superficial (ES) = Lo que se dice

• Estructura profunda (EP) = Lo que se piensa y siente
• Técnicas interrogativas
La estructura superficial consiste en las palabras, o conjuntos de palabras, con

sus sonidos (habla) o símbolos y signos (escritura), es decir, la forma de exteriorizar-
la estructura profunda.
La estructura profunda es lo que significa cada sonido y símbolo para cada

comunicador en su experiencia interna.
El metamodelo es la formulación, a nivel de la estructura superficial, más cer-

cana a la estructura profunda. Se trata de evitar la transformación y modificación del
contenido en el camino que se recorre desde la estructura profunda hasta la exterio-
rización del mensaje en la estructura superficial.

El mundo o las alternativas son ilimitados; las limitaciones están en el modelo

de mundo de cada persona.
No hay personas sin recursos, sino estados sin recursos.
La comunicación es como un eco: si no estás satisfecho con lo que obtienes,

presta atención a lo que emites.
Lo paradójico es que los mismos procesos que nos ayudan a expresarnos, a

sobrevivir ante tanta información que entra por nuestros sentidos, son los que em-
pobrecen nuestro modelo de mundo (mapa), sobre todo cuando lo confundimos
con la realidad.
Volviendo a las consignas iniciales, debemos ser conscientes de los filtros o

mecanismos que modifican lo que hemos percibido por medio de nuestros sentidos
y convierten la realidad en nuestro mapa.
Estos filtros son necesarios y serán bienvenidos si resultan positivos para nues-
tra vida. En cambio, si nos limitan y nos hacen inflexibles, debemos ser conscientes
de que podemos cambiarlos o hacer con ellos lo que creamos más conveniente.
El metamodelo actúa a partir de que identificamos las violaciones al modelo

de lenguaje.
Objetivo del metamodelo
El objetivo del metamodelo es encontrar la información perdida en el proceso,

desde la estructura profunda hasta la estructura superficial.
También busca identificar las generalizaciones, eliminaciones y distorsiones

que limitan el mapa del que emite el mensaje, o sea que sirve para el mediador, las
partes, los asesores y demás personas que participen en el proceso de mediación.
Algunos de los filtros a los que nos referimos son:
Generalizaciones
Generalización es el proceso por el cual convertimos un hecho individual en

una categoría total. Generalizamos cuando tomamos una experiencia particular y la
universalizamos, la trasladamos a una generalidad de experiencias similares.
Las generalizaciones serán correctas o incorrectas según resulten o no limitan-

tes en cuanto al contexto y la ecología.
Los tipos de generalizaciones que usamos son:
• Cuantificadores universales: generalizaciones absolutas que carecen de

sentido, ya que las hacemos como si no existieran excepciones.
Ejemplos: todos, siempre, nunca.
• Operadores modales: órdenes implícitas de posibilidad, imposición, nece-

sidad, obligatoriedad.
Ejemplos: No puedo hacer dieta. No debo comer dulce.
• Pérdida de concreción: sentencias, dictámenes a modo de leyes, sin autoría.

Ejemplo: No está bien discutir.
Eliminaciones
Eliminamos cuando seleccionamos y filtramos algo de la experiencia vivida,

bloqueamos alguna parte, prestamos atención en forma selectiva.
Este tipo de filtro nos sirve para reducir el mundo a dimensiones que podemos
manejar. Las eliminaciones más frecuentes son:
• Omisión simple: cuando falta algo del contenido de lo que expresamos.

Ejemplo: Es duro estudiar.
• Falta de índice referencial: cuando no expresamos un sujeto o lo hacemos

en forma ambigua.
Ejemplos: gente, alguno.
• Omisión de comparación: cuando se usa un adverbio comparativo y se

omite uno de los términos de la comparación.
Ejemplo: El pollo es mejor.
• Verbos inespecíficos, ambiguos: son aquellos que no clarifican el contenido

de la frase respecto de la acción que se ejecuta.
Ejemplo: Intenté acercarme.

Distorsiones
Efectuamos distorsiones en los casos en que deformamos las experiencias vivi-

das, dándoles distintas interpretaciones.
Hacemos cambios para adaptar nuestro mapa a la realidad. Ejemplos claros son
la creación artística, la imaginación, etc. Distorsionamos al efectuar:
• Nominalización: es un tipo de distorsión que paraliza la acción, bloquea

el proceso, le quita la posibilidad de movimiento, como si fuese un hecho
consumado. Hace que sea imposible cambiar. Transformamos verbos en
sustantivos abstractos. Ejemplo: Tengo rabia.
• Modelo causal: establece una relación causa-efecto que no tiene consisten-

cia, es irreal, absurda.
Ejemplo: Cuando lo veo me pongo mal.
• Lectura de mente: consiste creer o adivinar los pensamientos del otro o sus
estructuras profundas.
Ejemplo: Ya sé que no me crees.
• Equivalencia compleja: establecemos relaciones dentro de una frase al darle

un valor o significado que nada tiene que ver uno con el otro.
Ejemplo: Yo lo perdonaría, pero es que no me llama.
• Presuposiciones: se dan cuando se toma por sentado que el resto de las

personas conocen los contenidos de lo dicho o se dan indicaciones sobre la
base de un supuesto previo.
Ejemplo: Si me comprendiera, no me trataría así.
La tercera y última base del metamodelo es la técnica interrogativa, que utiliza-

remos para lograr el objetivo planteado.
Objetivos de las preguntas que dan soluciones
Con estas preguntas se busca cambiar inmediatamente el foco de atención y la

forma en que nos sentimos o se sienten los participantes del proceso de mediación.
Permiten recuperar aquello que se ha suprimido de la conciencia y modificar los
recursos de que se disponen.
Es la pregunta una de las técnicas más importantes de que dispone el mediador

para lograr el metamodelo del lenguaje en el proceso de mediación.
6) Robert Dilts: patrones de El poder de la palabra32
Robert Dilts postula que para influir en las creencias de quienes nos escuchan
se deben emplear determinadas series de patrones comunes y fundamentales. En su
libro El poder de la palabra, intenta codificar algunos mecanismos lingüísticos que
utilizaron grandes hombres, como Jesús, Abraham Lincoln, Albert Einstein, Gandhi
y Martin Luther King, entre muchos, para persuadir a otros, así como para influir
sobre las creencias sociales y los sistemas de creencias.
Estos patrones se definen como reencuadres verbales e influyen sobre las creen-
cias y sobre los mapas mentales en los que estas se construyen. Son una herramienta
para el cambio de creencias a través de la conversación. En este proceso debemos
acceder a algo más allá de las propias palabras (estructura superficial), es decir, a la
estructura profunda del ser.
Excede este manual el estudio exhaustivo del tema. Solamente presentaremos

una rápida reseña de algunos de los patrones o mecanismos que ayudan a transfor-
mar o reforzar creencias que nos limitan o nos potencian:
• Tomar conciencia de la intención o el propósito positivo subyacente en la

creencia. La idea es que la persona dirija la atención hacia la intención, el
propósito y las presuposiciones sobre las que se apoya su creencia, median-
te alternativas y nuevas preguntas sobre el cómo, a los efectos de reencua-
drarla o reforzarla.
Por ejemplo: ante la creencia Es peligroso mostrar mis emociones, cuyo pro-
pósito es sentirse seguro, haremos que la persona piense en alternativas
acerca de cómo mostrar sus emociones y sentir seguridad.
• Redefinir las palabras que definan la creencia. Mediante este patrón se trata
de reemplazar una frase formulada en negativo por otra expresada en po-
sitivo. Es lo que llamamos redefinición de la creencia, a los efectos de mo-
dificarla o reforzarla, con independencia de que el objetivo sea modificar
una conducta basada en una creencia limitadora o legitimar una conducta
basada en una creencia potenciadora.
32. Robert Dilts, El poder de la palabra. PNL, Urano, Barcelona, 1.a reimp., 2003.

Por ejemplo: la creencia No soy inteligente puede redefinirse como Soy inte-
ligente para algunos temas y en otros no he puesto voluntad, debido a que…
Esto nos ayuda a aplicar la técnica de legitimar a una de las partes que con-
sideramos se encuentra más desprotegida, ayudarla a potenciar su autoes-
tima para que pueda negociar en mejor forma y expresarse mejor respecto
de sus intereses.
• Fragmentar la creencia hacia abajo, modificarla por partes. Se toma la

creencia por partes, lo que resulta más sencillo de trabajar, más específico,
más concreto. De ese modo, los elementos de un juicio o de una afirmación
se reducen al crear una percepción distinta y más rica de lo expresado.
Por ejemplo: Mario está discapacitado para aprender. Tomamos la palabra
aprender y la redefinimos; luego seguimos con discapacitado. De esta forma
llevaremos a repensar la etiqueta que se le ha colocado a Mario, separando
a la persona de la creencia expresada.
• Fragmentar la creencia hacia arriba, al generalizar uno de sus elementos.

Fragmentar hacia arriba significa desplazarse hacia un nivel de informa-
ción mayor, más general o abstracto.
Por ejemplo: incluir autos, trenes y barcos en medios de transporte.
• Cambiar de tamaño el marco en cuanto al tiempo, las personas y perspecti-

vas. Es aprender a manejar nuestros supuestos fracasos, transformándolos
en enseñanzas.
Por ejemplo: No soy capaz de escribir un libro. El juicio negativo o la genera-
lización que he hecho con respecto a esta situación puede deberse a que no
me expreso bien en forma escrita. Si consigo cambiar el marco y decirme
que sí puedo expresarme a mi manera, podré cambiar mi percepción de esa
conducta.
• Contraejemplo. Consiste en encontrar una excepción a la regla que cues-

tione la creencia. Cuanto más antiguos son los recuerdos, más intensos se
vuelven y son más fáciles de distorsionar. Este patrón sirve para crear una
duda en esa creencia tan sólida. No olvidemos la consigna de estar abiertos
siempre a la duda. Nada es absoluto; todo es relativo y depende del cristal
con que se mire. Eso nos dará más tolerancia y respeto por el diferente.
• Metamarco. Consiste en evaluar la creencia desde un contexto presente, de

orientación personal.
Por ejemplo: si se tiene la creencia de que las creencias son difíciles de
cambiar, debido que faltan herramientas y comprensión para hacerlo, apli-
caremos este patrón si nos preguntamos: ¿No será una justificación para
mantener el statu quo? La mayoría de las personas ni siquiera se dan cuenta
que sus limitaciones proceden de sus creencias. El camino es, por medio de
la pregunta, hacer que nuestro interlocutor tome conciencia de que existen
más opciones y de que el valor de esa creencia no es absoluto.
7) Marshall B. Rosenberg: comunicación no violenta33
Otro enfoque en la misma dirección es lo que Marshall B. Rosenberg denomina

comunicación no violenta.
Como todo lo que hemos visto, no es nada nuevo; hace siglos que se conoce y
lo que nos brinda son orientaciones para expresarnos y escuchar mejor a los demás
y a nosotros mismos.
El modelo se basa en:
• “Actos concretos que observamos que afectan nuestro bienestar.” Se trata de

observar esos actos sin evaluarlos.
• “Cómo nos sentimos en relación con lo que observamos.” Se busca expresar

los sentimientos y emociones que nos provocan esos hechos observados e
incentivar a que los demás también lo hagan. De esta forma no dejamos
nada para presuponer.
• “Las necesidades, los valores, los deseos, etc., que crean nuestros sentimien-
tos”. Lo que hacen o dicen los demás es un estímulo, no la causa de nuestros
sentimientos. Es preciso que nos responsabilicemos de nuestros sentimien-
tos, valores, deseos, expectativas o ideas.
• “Los actos concretos que queremos pedir a la otra persona para enriquecer
nuestra vida”. Esto debe plantearse con un lenguaje de acción positiva: decir
lo que queremos y no lo que no queremos.
33. Marshall Rosenberg, Comunicación no violenta, Urano, Barcelona, 1.a reimp., 2000.

El primer ítem trata de la separación de la observación y la evaluación. Es

importante practicar nuestra agudeza perceptiva para conocer cuánto nos afecta
aquello que vemos, oímos o sentimos, sin que intervenga ningún juicio de valor de
nuestra parte. Esto no quiere decir que nos abstengamos de hacer evaluaciones, sino
que las separemos de las observaciones. Si las mezclamos al comunicar, daremos la
impresión de estar criticando y obtendremos resistencia a lo que decimos.
El segundo componente de la comunicación no violenta es expresar lo que sen-

timos. Encontrar la forma y el lenguaje claro y preciso para manifestar nuestras emo-
ciones facilita la comunicación con los demás y nos ayuda a resolver conflictos. La
comunicación no violenta hace una distinción entre la expresión de los sentimientos
reales y las afirmaciones que utilizamos para describir ideas y/o valoraciones e in-
terpretaciones. En otras palabras, se trata de diferenciar lo que sentimos de lo que
pensamos o creemos que sentimos. Por ejemplo, si digo Me siento incomprendido,
estoy haciendo un juicio de valor sobre el nivel de comprensión de los demás; sería
mejor decir Me siento molesto o ansioso porque pienso que no me comprendiste.
En tercer lugar, es importante reconocer las necesidades que hay detrás de

nuestros sentimientos. Para desarrollar la responsabilidad emocional, Rosenberg
opina que la mayoría de las personas pasan por tres etapas:
• Esclavitud emocional, cuando nos creemos responsables de los sentimien-

tos de los demás.
• Etapa ofensiva, cuan do negamos la posibilidad de que nos interese aquello

que sientan o necesiten los demás.
• Liberación emocional, cuando nos responsabilizamos de nuestros senti-

mientos y no de los sentimientos de los demás. Somos conscientes de que
nuestras necesidades no serán satisfechas a expensas de las de los demás.
El cuarto y último componente de la comunicación no violenta que propone el

autor se centra en lo que queremos pedir a los demás para mejorar nuestra vida. Se
trata de obtener la forma de expresar nuestras necesidades a fin de conseguir que los
demás respondan de una forma comprensiva.
Esto implica emplear un lenguaje positivo; evitar las frases de sentido vago,
abstracto, ambiguo; formular las peticiones como acciones concretas que los demás
puedan aceptar. Si digo, por ejemplo, Lo que deseo es que me quieran, estoy utilizan-
do un lenguaje muy ambiguo. En cambio, si digo Lo que pido es que adivinen mis
deseos y los hagan realidad, estaré expresando en forma más clara lo que realmente
quiero. Cuanto más claros seamos respecto de lo que esperamos de la otra persona,
habrá más probabilidades de satisfacer nuestras necesidades o dialogar para llegar a
un acuerdo.
Precisemos cuál es nuestro objetivo cuando pedimos algo. Debemos lograr que
los demás confíen en que les estamos pidiendo algo y no exigiéndoselo.
El objetivo de la comunicación no violenta es establecer una relación basada en

la sinceridad y la empatía.
4. Rapport o sintonía
Rapport es “encontrarse en sintonía con alguien, entrar en el mundo de otra
persona y establecer con ella una comunicación plena, una conexión perfecta”.34 Es
expresarle, en forma verbal o no, que puede confiar en nosotros.
Se puede crear rapport utilizando el mismo vocabulario, mediante el significa-

do de las palabras y la manera de pronunciarlas, a través de la fisiología y también del
tono de voz (un ejemplo de esta última vía es el telemarketing).
Sintonízate con tu interlocutor, escucha lo que él escucha, habla como él habla,

respira y muévete como él. Después él querrá hacer lo mismo.
El agua que toma la forma de cualquier envase nunca deja de ser agua. Igualar
no quiere decir imitar. Copiar en forma exagerada los movimientos de la otra perso-
na puede resultar ofensivo.
Cuando las personas se parecen, se gustan. La igualdad de tono de voz, la velo-

cidad, el volumen y el ritmo al hablar pueden mejorar su sintonía.
Existen tres tipos de rapport o sintonía:
• Corporal. Se refiere espejar o reflejar la postura del otro, sus movimientos o

gestos.
• Auditivo. Consiste en observar el ritmo de la respiración, el volumen, tono,

y timbre de voz, a fin de asemejarlos.
34. Lair Ribeiro, La comunicación eficaz, Urano, Barcelona, 1.a reimp., 1998.

• Sensorial. Teniendo en cuenta el sistema representacional del interlocutor

(visual, auditivo, kinestésico), asemejarse por medio del vocabulario.
En el momento en que dos personas se comunican, notamos que hay una at-
mósfera favorable cuando existe simetría corporal o de espejo. La comunicación es
como una danza: si se adoptan posturas semejantes, se piensa de la misma forma y
la sintonía es buena. No se sabe quién dirige.
Haga la prueba: cuando esté conversando con una persona, tome la misma
postura física o alguna similar. Si el otro cambia de postura, hágalo usted también,
siempre de manera natural, para que la otra persona no lo perciba conscientemente.
En el nivel inconsciente, el otro se verá como si usted fuera él, como viendo su ima-
gen en un espejo, y eso le dará confianza. Se habrá logrado una sintonía en la misma
frecuencia.
Parece simple, pero no es nada fácil. Es algo que solo se puede lograr con mu-
cha práctica y sensibilidad.
La resistencia del receptor significa pérdida de rapport. En este sentido debe re-
cordarse que no hay personas resistentes sino comunicadores inflexibles. La persona
con mayor flexibilidad en su comportamiento controlará el resto del sistema.
Todo comportamiento debe incrementar opciones. No hay fracasos: solo resul-

tados deseados r resultados no deseados.
El mecanismo que hace del rapport una herramienta valiosa es que la informa-
ción de nuestro lenguaje corporal y no verbal llega directamente al subconsciente.
5. Conclusiones
Para cumplir las consignas expresadas al inicio de este capítulo, como media-
dores debemos:
• Observar activamente todo lo que pasa en el proceso de mediación, sin

evaluar; no mezclar lo que se hace o dice con lo que se piensa sobre eso.
Practicar la agudeza perceptiva, estar atentos a lo que se dice en forma ver-
bal y no verbal, teniendo en cuenta todos los principios de la comunica-
ción, los sistemas representativos, los filtros utilizados, las posturas corpo-
rales del que relata y del que escucha.
• Estar alerta con lo que nos pasa con el relato de las partes, poder apartar
lo que pensamos o sentimos reconociendo que es nuestro sentimiento o
pensamiento, y dejando eso que nos pasa como una hipótesis a trabajar
luego.
• Cuidar nuestra neutralidad, quitarnos la mochila de asesorar a las partes.

No es esa nuestra función: somos facilitadores de la comunicación entre
ellas. Cuando preguntamos, lo hacemos para entender a los efectos de ayu-
dar a que ellos se comprendan, no por mera curiosidad ni para solucionar
el conflicto.
• No olvidar nunca (esta es una generalización positiva muy importante)

que la mediación es un proceso de autocomposición, que los protagonis-
tas son las partes, que el conflicto es de su propiedad y que la solución la
van a lograr o no entre ellos, de forma colaborativa.
• Estar abierto a la duda. No tenemos la verdad absoluta; cada persona tiene

su mapa o visión de la verdad, realidad o territorio. Siempre hay algo para
aprender, algo nuevo por conocer si estamos abiertos a dudar. Esto no nos
quita firmeza en nuestras convicciones. Se trata de reconocer que esa per-
sona que narra su visión del conflicto es diferente a nosotros, por lo cual
para comprenderla debemos estar abiertos a otras convicciones y maneras
de ver las cosas.
• Chequear y confirmar todo lo relatado de acuerdo con en los ítems ante-

riores. Eso es lo que llamamos ecológico: que sea posible para mí y para el
otro, respecto de su cultura, contexto, etc.
El Dr. Lair Ribeiro, en su libro La comunicación eficaz,35 explica los mecanismos

que activan la comunicación. Tenerlos presentes nos permitirá identificar compor-
tamientos y actitudes que nos ayudarán a conseguir la excelencia en nuestra vida
personal y profesional, por lo que mejorará nuestra vida.
Expresa este autor que el conocimiento, si no lo utilizamos, si no lo comunica-

mos, es como un barco que contiene un gran tesoro y se encuentra en el fondo del
mar. Podrá ser muy valioso, pero ¿para quién?
35. Ribeiro, La comunicación eficaz.

En síntesis, para lograr una comunicación eficaz debemos:
• Emplear la agudeza perceptiva.
• Generar rapport.
• Escuchar activa y eficientemente.
• Evitar interrumpir.
• Detectar el mapa mental del interlocutor.
• Ser flexibles.
• Utilizar los mecanismos para lograr el metamodelo.
• Aplicar la comunicación no violenta.
“La vida es como un eco: si no le gusta lo que recibe, preste atención a lo que
emite”.

CONFLICTO
Leslie Falca
“Los conflictos son procesos dinámicos, no estáticos, que sur-

gen de lo que podríamos llamar simultaneidad policrónica, múltiples
personas creando múltiples acontecimientos al mismo tiempo. Con
sus posiciones bien marcadas, sus intereses a veces no tan claros o
explícitos y sus contradicciones a partir de sus objetivos no siempre
identificados.”
Lederach
1. Definición de conflicto
El Diccionario de la Real Academia Española, en su primera edición, definía
conflicto como ‘combate’, ‘lucha’, ‘pelea’. En su última edición, en cambio, lo define
como ‘problema’, ‘cuestión’, ‘materia de discusión’.
En otros diccionarios se asocia la palabra con ‘choque’, ‘colisión’, ‘hostilidad’,

‘antagonismo’, ‘controversia’, ‘disputa’, ‘discrepancia’, ‘diferencia’, ‘desavenencia’, ‘desa
cuerdo’, ‘pugna’, ‘batalla’, aunque estos conceptos no son sinónimos.
Asimismo, los diccionarios de antónimos contraponen conflicto a ‘paz’, ‘tran-

quilidad’, ‘conformidad’, ‘acuerdo’, ‘concordia’, ‘avenencia’, ‘acuerdo’, ‘arreglo’.
Existen múltiples formas de definir el conflicto. Situarnos en una definición

precisa implica tomar postura entre varias concepciones filosóficas que pueden ser
incluso antagónicas.
Antes de entrar al análisis de esas distintas creencias, tenemos que preguntar-

nos si realmente podemos considerar una única definición aplicable para toda clase
de conflictos, a veces de ámbitos tan diversos como el internacional, el familiar, el
empresarial, el educativo, el religioso, el laboral, etc. Además, no debe olvidarse que
existen conflictos interpersonales (también llamados sociales) e intrapersonales (el
conflicto consigo mismo), que son estudiados por distintas disciplinas con fronteras
bien definidas. En suma, nos preguntamos si todos los conflictos participan de un
mínimo de elementos comunes y algunas especificidades y, de ser así, cuáles serían

estos elementos para incluir en una definición.
Si bien compartimos la idea, proveniente de la teoría del conflicto, de que se

puede encontrar un concepto universal, genérico, abarcador de las distintas áreas en
las que este se manifiesta, tomamos la definición de Remo Entelman: “El conflicto es
una especie o clase de relación social en que hay objetivos de distintos miembros de
la relación que son incompatibles entre sí, o percibidos como incompatibles”.36
Esta definición deja fuera el conflicto intrapersonal, que es objeto de estudio

particular de la psicología. A los efectos de la mediación, el conflicto social es el que
interesa.
El conflicto es, además, energía. La vida es la interacción armoniosa de los ele-

mentos que la componen, en un permanente intercambio de dar y recibir. El con-
flicto es entonces un mensaje de ruptura de un equilibrio precedente, que requiere
o pide una respuesta. Es también un proceso generado en forma conjunta por todas
las partes que intervienen en él.
Percepción negativa del conflicto
En la cultura occidental, nuestra noción de conflicto está asociada a conceptos

de tipo negativo, que denotan una percepción colectiva de error, deficiencia o pa-
tología social. De esta perspectiva filosófica se infiere el deseo de que los conflictos
no existan. El riesgo de esta forma de pensar es el de las conductas evitativas, la
permanente huida de todo lo que implique divergencias de intereses, incluso hasta
extremos patológicos en algunos casos.
Históricamente se ha considerado al conflicto como algo negativo, sobre todo

asociado a la guerra. En las primeras décadas del siglo XX, desde la psicología social,
autores como Sherif37 y otros apuntaron a la eliminación del conflicto, y desde la
psicología organizacional, otros autores como Taylor, Farol y la Escuela de las Rela-
ciones Humanas fueron en la misma dirección. Pero ha habido una evolución con
respecto a esta concepción. En la actualidad se tiende a considerar que el conflicto es
inevitable y puede llegar a ser incluso beneficioso.
36. Remo F. Entelman, Teoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma, Gedisa, Barcelona, 2002,
p. 49.
37. Muzafer Sherif, Teoría del conflicto realista, Brooks/Cole, Monterrey, 1979, pp. 257-261.

Leslie FALCA. Conflicto
Desde otra perspectiva se considera el conflicto como un fenómeno natural,

que siempre existió, existe y siempre existirá. Esta naturalización del conflicto hace
que, en algunos extremos, se corra el riesgo de no actuar frente a determinadas si-
tuaciones, por entender que es poco lo que puede hacerse.
En consonancia con algunas teorías de la cultura oriental, se considera al con-

flicto como un fenómeno deseable en la interacción social, por tratarse de un verda-
dero motor de cambios, una oportunidad, la raíz del conocimiento personal y grupal
y del crecimiento. Esta visión positiva implica, en algunos extremos, el riesgo del
aliento patológico y permanente de las divergencias, por considerarlas positivas, sin
tener en cuenta los costos del conflicto.
En otra posición que también nos llega desde Oriente, Krishnamurti,38 en su

libro Temor, placer y dolor, plantea que el conflicto social es natural en esta etapa de
la evolución de la humanidad, pero que existen caminos de sabiduría para transitar
hacia una etapa en que se logre suprimir el deseo, que es el que nos hace vivir, según
su opinión, en estado permanente de contradicción y nos lleva al conflicto.
2. Delimitación del concepto de conflicto aplicable

al campo de la mediación
Para poder delimitar el concepto de conflicto aplicado al área de los distintos

modos de transformar, resolver o gestionar conflictos, quizás sería interesante em-
pezar delimitando el concepto de paz.
Johann Galtung39 dice: “El hombre es un ser con capacidad de paz. Si quieres
la paz, prepárate para la paz” (por oposición a “Si quieres la paz, prepárate para la
guerra”, que fue la premisa sobre la que se basaron las naciones para armarse, con el
argumento de que lo hacían para evitar ser atacadas).
Gandhi dice: “No hay camino para la paz. La paz es el camino”.
¿El concepto de conflicto es el opuesto al concepto de paz? Obviamente depen-

derá de las nociones que tengamos sobre ambos términos.
38. Jiddu Krishnamurti, Diez conversaciones en Saanem, 1967, disponible en ‹www.jiddu-krishna-

murti.net./es/temor-placer-y-dolor/krishnamurti-temor-placer-y-dolor-03›.
39. Johann Galtung, Paz y conflicto desarrollo y civilización, Gernika Gogoratuz, Bilbao, 2003.
Desde una mirada tradicional puede parecer que la falta de conflicto es si-
nónimo de paz, o que la paz se define como aquella situación en que no existen
conflictos.
Pero si consideramos que el conflicto es inherente al ser humano que se relacio-

na con otros (característica que además es propia de su humanidad), tendremos que
razonar que, o el ser humano no logrará nunca la paz, o la construirá creativamente
al transformar los conflictos. La realidad del ser humano es una compleja convi-
vencia permanente de conflictos y paz, muy parecida al equilibrio que existe en su
propia conformación biológica.
Históricamente existe una constante polaridad entre la defensa de la estabilidad

y el cambio, que como consecuencia produce la evolución. Esa polaridad se mani-
fiesta en conflictos.
Este fenómeno se aplica a diferentes áreas, como la biología, la economía, la

historia, el derecho, las ciencias físicas, las ciencias sociales, la comunicación e in-
cluso las artes.
El conflicto que se gestiona por mediación, como hemos mencionado, es el

que se tiene con otra u otras personas, es decir, el interpersonal o intergrupal, no el
intrapersonal.
Cuando hablamos de mediación como método vinculado al conflicto, existe

una evolución histórica destacable en su denominación: tradicionalmente se comen-
zó hablando de que es un método de resolución de conflictos; posteriormente se ha-
bló de gestión de conflictos. En la actualidad se usa más la expresión transformación
de conflictos.
Según parte de la doctrina, los conflictos que mejor se gestionan por media-
ción son:
• Aquellos en los que ambas partes tienen cierto grado de responsabilidad.
• Aquellos en los que las partes han tenido relación en el pasado y la tendrán
en el futuro.
• Aquellos en los que ambas partes voluntariamente desean llegar a un arreglo.

Sin embargo, es difícil evaluar a priori si estos elementos están presentes para
ser gestionados por mediación. Por otra parte, alguna de estas características puede
estar ausente y sin embargo llegarse a buen término a través de un procedimiento
que mejore la comunicación entre las partes en conflicto.
1) Conflicto y problema
Las nociones de conflicto y de problema están relacionadas, pero no son sinóni-

mos. A los efectos de la mediación, el problema es uno de los elementos del conflicto,
aquel que apunta al contenido, pero no es el único. Por otra parte, se puede estar
frente a un problema que no necesariamente implique un conflicto con otra persona
(por ejemplo: Hoy está lloviendo y no traje paraguas, pero tengo que salir).
2) Conflicto y violencia
Como es evidente, existen conflictos violentos y conflictos no violentos. Mu-

chas veces se asocia la idea de conflicto solo con el que tiene características de vio-
lento. No existe violencia sin conflicto.
La violencia es una de las formas de reacción frente al conflicto. La sabiduría

popular nos dice: “Donde terminan las palabras, comienza la violencia”. Cuando no
se aprende a defender posiciones con argumentos, se defienden con diversas formas
de imposición, física o psicológica. La violencia es una forma de ejercicio del poder
por el uso de la fuerza.
3. Preguntas frente al conflicto

La filosofía ha estudiado el fenómeno del conflicto a través de distintos auto-
res a lo largo de la historia y constantemente se ha planteado preguntas como, por
ejemplo, si el conflicto es inherente al ser humano en sí mismo, si es inherente al ser
humano en su vida de relación, si es negativo, necesario o eventualmente positivo.
¿El ser humano puede controlar los conflictos o inevitablemente será conduci-
do por ellos, o ambas situaciones coexisten?
¿Es posible encontrar un equilibrio entre violencia y política? ¿Entre la guerra

y la razón?
¿La sociedad actual es más conflictiva o se percibe como más conflictiva? ¿Cuá-
les son las razones para ese aumento cuantitativo y cualitativo de los conflictos, o
cuáles son las razones de esa percepción?
Por tratarse de un tema complejo y policéntrico, el conflicto ha sido estudiado

por diversas disciplinas que han dado al respecto respuestas complementarias y va-
liosas. Sin ánimo de agotar esos aportes —que expuestos exhaustivamente dan para
varios tomos de análisis—, sobrevolaremos algunos.
A lo largo de la historia se han ocupado del tema filósofos como Hobbes y

Rousseau; dentro de la llamada Escuela Clásica (que se ocupa de los conflictos macro
y particularmente del tema del poder) Tucídides, Sun Tzu, Maquiavelo, Marx, Von
Clausewitz y, más recientemente, Thomas Shelling, a través de la teoría de juegos.
Además de la Escuela Clásica, existe la Escuela Conductista, que estudia el conflicto
enfocado en el nivel micro a partir del comportamiento humano, más emparentado
con el campo de la psicología, que mencionamos más adelante.
Particularmente Marx ha considerado el conflicto como el motor de la evolu-

ción de la historia, producto del enfrentamiento inevitable entre distintos grupos
que rivalizan por recursos escasos, en especial en la lucha de clases. Se trata este de
un conflicto latente, no manifiesto, hasta que la clase explotada toma conciencia de
su situación.
También desde la sociología se ha estudiado el concepto de conflicto. Sus fun-

dadores lo consideraron en general como una anomalía. Autores como Comte,
Spencer y Durkheim tienen esa concepción común. Pareto demostró mayor interés
en el conflicto, al asociarlo con los cambios que los sectores más conservadores de la
sociedad resistían. Talcott Parsons lo asocia a la edad de la madurez (el ser humano
maduro es el que tiene la capacidad de conflictuar).40
La psicología se ha estudiado el conflicto desde dos ángulos: el intrapersonal y

el interpersonal. En el primero, desde la perspectiva del conflicto consigo mismo y,
en el segundo, desde la perspectiva del conflicto que se produce por la interacción
con otros seres humanos (que, como ya se ha dicho, es la que aquí nos interesa).
Freud, desde su aporte del psicoanálisis, lo estudia desde el ángulo de las tensiones
entre la vida social y emocional del individuo y desde allí considera que el conflicto
40. Entelman, Teoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma.

es una situación normal e inevitable de la psicología humana. Otras teorías que lo

estudian son la del aprendizaje social (Albert Bandura, 1977), la teoría del campo psi-
cológico de Kart Lewin (1935), la teoría de la disonancia cognitiva de Leon Festinger
(1957) y teoría de la personalidad autoritaria (de Adorno y otros, 1950).41
4. Características del conflicto

a. El conflicto presupone una relación entre las partes que intervienen en él:
muy difícilmente tengamos un conflicto con alguien con quien no tenemos una mí-
nima relación. Esta puede ser estrecha o puntual, puede tener un pasado o no, puede
tener forzosamente un futuro o no. Debe necesariamente existir algún tipo de inte-
racción para que exista conflicto.
b. Es un fenómeno basado en percepciones.
c. Es inherente al ser humano en su vida de relación: adherimos a la visión de

que el conflicto es parte de la dinámica humana no necesariamente tiene carácter
violento.
d. Es dinámico: no es una foto, sino que, por el contrario, pasa por distintas
fases o etapas. Es cambiante y muta.
e. No siempre es negativo, pero tiene costos: el conflicto puede ser positivo,

negativo o neutro, dependiendo de cómo se gestione.
f. Es un fenómeno policéntrico y complejo: un mismo conflicto puede tener

distintos centros de atención; por ejemplo, un componente afectivo, otro económi-
co, etc.
g. Implica, en la mayor parte de los casos, un quiebre comunicacional: un por-

centaje muy alto de conflictos comienzan con un problema de comunicación entre
las partes. No siempre esta es la causa, pero sí el disparador.
41. Roberto Domínguez Bilbao y Silvia García Dauder, Introducción a la teoría del conflicto en las
organizaciones, Universidad Rey Juan Carlos, Working Papers 2002-48, Madrid, 2003, disponible
en ‹http://www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/descarga/rqruuvuvz/Introducci%-
C3%B3n%20a%20la%20Teor%C3%ADa%20del%20Conflicto. pdf›.
5. Algunos mitos sobre el conflicto
El conflicto es siempre evitable
Sin duda la prevención del conflicto es una de las formas más ecológicas y
económicas que puede usar una persona o un grupo para evitar consecuencias no
deseables de los enfrentamientos. Pero, aun cuando se haga una excelente preven-
ción, se filtrarán conflictos. Si consideramos que estos son necesarios para crecer, es
importante que existan. En suma, no todos los conflictos son evitables y es deseable
que así sea.
El conflicto es siempre peligroso
Este mito está ligado a la concepción que considera al conflicto como algo ne-
gativo y muchas veces lo asocia al conflicto violento y a la guerra. Obviamente exis-
ten conflictos que pueden llegar a ser peligrosos, pero eso dependerá fundamental-
mente no del conflicto en sí mismo, sino de la manera en que se gestione.
No obstante, habrá otros conflictos que traerán consecuencias positivas para

las personas o grupos que intervengan en él, o incluso para terceros.
En un conflicto, alguien inevitablemente saldrá vencedor y otro perdedor
Este modelo de conflicto no es el único posible. Habrá conflictos en que todas

las partes salgan ganadoras y también existirán aquellos en que todas las partes sal-
gan perdedoras. Una vez más, depende de la forma de abordarlos.
Las causas del conflicto y el conflicto mismo son exteriores a mi persona
Este es uno de los mitos más peligrosos para una buena gestión de los con-
flictos. Se trata de la tendencia que tenemos los seres humanos a alejarnos de la
responsabilidad de nuestra incidencia en el conflicto. En todo conflicto existen per-
sonas que están directamente involucradas y muchas otras que están involucradas
indirectamente, incluso aquellas que ayudan a gestionarlo o transformarlo. Es im-
portante tener claro que las acciones de las partes directas o indirectas tendrán un
efecto en esa gestión. Si no partimos de esa base, que implica cierta autoevaluación
y eventualmente cierta autocrítica, será difícil obtener una profunda transformación
de la situación.

Mi justificación es que el otro empezó
Desde la práctica del contacto con los conflictos se advierte un uso recurrente
del argumento que justifica acciones: “Él empezó”. Esa justificación está social-
mente naturalizada, de tal modo que no importa si las acciones terminan siendo
equivalentes o similares, sino que lo que interesa es quién tuvo la iniciativa, porque
la reacción, aunque sea igual de agresiva o violenta, goza de cierta validez desde el
punto de vista social.
6. Actitudes personales frente al conflicto

Cuando una persona o grupo se encuentra frente a una situación de conflicto,
puede tener diferentes actitudes, fundamentalmente según dos variables: cuánto le
interesan los objetivos que persigue y cuánto le interesa la relación con la o las con-
trapartes.
Las personas reaccionan de modo diferente ante diferentes conflictos depen-

diendo de estas variables, pero también tienen una tendencia psicológica personal
predominante frente a cualquier conflicto. Por ejemplo, hay personalidades más
competitivas que otras.
• Competición: Yo gano-Tú pierdes
En este caso, la persona o grupo está absolutamente concentrado en hacer valer

sus objetivos, sin importarle los objetivos de la contraparte. La relación con el otro le
significa poco o nada. Esta tendencia puede traducirse en conductas hostiles, agre-
sivas e incluso violentas.
• Evasión: Yo pierdo-Tú pierdes
En este caso, a la persona o grupo le es indiferente o poco importante el conflic-

to. Tampoco le interesan los objetivos que están en juego —está dispuesta a perder-
los— ni la relación con la contraparte. Esta tendencia puede traducirse en conductas
poco activas a la hora de gestionar el conflicto.
• Cooperación: Yo gano- Tú ganas
En este caso, a la persona o grupo le interesan los objetivos que están en juego
en el conflicto, pero también le interesa la relación con la contraparte. Esta tendencia
puede traducirse en conductas de intercambio, recíprocas concesiones, negociacio-

nes, etc.
• Sumisión: Yo pierdo-Tú ganas
En este caso, a la persona o grupo le interesa mucho más conservar la relación

con la contraparte que los objetivos que tiene en juego en el conflicto. Esta tendencia
puede traducirse en conductas de acomodación, por las que se prefiere sacrificar los
intereses propios con tal de no confrontar con la otra parte.
7. Prevención del conflicto. Indicios

Antes de que el conflicto salga a la luz y se transforme en una disputa, visible
para todos, generalmente pasa por una etapa de latencia en la que empieza a ge-
nerarse desde el interior de las personas que son parte de él. Esta etapa de latencia
puede durar poco o mucho tiempo. Es difícil de observar, porque lo único que se
muestra al exterior son indicios, pero estos son la pauta de que algo está gestándose.
Si se está atento a estos indicios, se puede transformar el conflicto en una etapa en la
que aún no hay consecuencias importantes, ni actores indirectos que se alineen de
una parte o de otra, ni escalada.
Algunos de estos indicios pueden ser cambios en las conductas normales o ha-
bituales, tensiones, sensación de incomodidad ante determinadas situaciones, mal-
entendidos, incidentes sin importancia, pero a veces reiterados.
8. Elementos del conflicto

Todo conflicto tiene dos elementos fundamentales que siempre están presen-
tes, cualquiera sea su naturaleza: una relación y un contenido. Por ser un fenómeno
dinámico, tiene, además, un elemento referente a la etapa en la que se encuentra, ya
que en él influye el factor tiempo.
1) Partes y relación entre ellas
Dejando de lado el conflicto consigo mismo, que es campo de la psicología

—aunque muchas veces es la base de los conflictos interrelacionales—, todos los
conflictos tienen dos o más partes contrapuestas, o percibidas como contrapuestas,

que pueden ser unipersonales o pluripersonales, directas o indirectas, principales o

secundarias, personas físicas o entidades, cercanas o lejanas, etc.
No siempre es fácil captar cuáles son las partes que participan en un conflic-
to. Generalmente identificamos los actores emergentes de intereses contrapuestos,
aquellos que se muestran cuando el conflicto sale a luz (cuando el conflicto se con-
vierte en una disputa), pero estos emergentes pueden ser o no las auténticas partes
en conflicto. A veces necesitamos avanzar un poco más en el diagnóstico y hasta en
un procedimiento de gestión para darnos cuenta de quiénes son verdaderamente las
partes. Tenemos la ventaja de que la mediación es un procedimiento informal y, por
lo tanto, si advertimos que otras personas tienen que estar presentes en el ámbito del
procedimiento, siempre podemos volver atrás y corregir a quién invitar.
Para definir las partes en un conflicto debemos atender a dos elementos: quié-
nes tienen interés en él y/o en su solución, y quiénes tienen poder para mantenerlo
o solucionarlo. Pueden coincidir o no.
Existen partes directas y partes indirectas. Las partes directas pueden definirse
como los actores principales del conflicto, que generalmente son los directamente
involucrados. Las partes indirectas pueden considerarse como los actores secunda-
rios del conflicto, capaces de ejercer cierta influencia sobre los actores principales o
sobre algunos de los hechos del conflicto.
En el ámbito de la mediación interesa particularmente definir quiénes son los

que tienen intereses y, de acuerdo con estos, agruparlos en partes. Es importante que
esas partes se presenten al procedimiento en forma personal, en la medida de lo po-
sible. Pueden eventualmente presentarse a través de un representante, pero solo en
aquellos casos en que la comparecencia personal sea imposible, ya que no es lo ideal.
Si la parte no es una persona física, se deberá tener en cuenta quién o quiénes

pueden fungir como delegados de los intereses de esa parte, ya que las reuniones
muy numerosas no son prácticas para la mediación y suelen servir más para escalar
el conflicto que para transformarlo. Hay que evaluar si los delegados o representan-
tes tienen esa legitimidad frente al grupo (que no necesariamente coincide con la le-
gitimidad de representación jurídica) y además si, llegado el caso, tienen la suficiente
fuerza para hacer que se cumpla un eventual acuerdo.
Si no se consideran estos dos elementos, se corre el riesgo de que se haga la

mediación y que en el momento de tomar decisiones el representante de la parte
pluripersonal diga que tiene que consultar a su colectivo, con lo cual se vuelve
atrás.
Otro elemento a tener en cuenta con referencia a las partes en conflicto es el

tipo de relación entre esas partes; si es una relación familiar, de afecto, de amistad,
de amor, comercial, laboral o si, por el contrario, es una relación de enfrentamiento
desde el principio, si es una relación duradera o efímera, si es profunda o superficial,
si es jerárquica u horizontal, cómo incide el poder que cada parte tiene en esa rela-
ción, si en el futuro van a mantener necesariamente contacto o si este será eventual,
etc. También hay que tener en cuenta si existen otras áreas de contacto entre las par-
tes y si en esas áreas también prima el enfrentamiento o se manejan en un clima de
cooperación. Todos estos datos vinculares van a incidir en las decisiones que tome el
mediador con respecto al procedimiento y las técnicas a utilizar.
Con respecto al factor poder, es importante conocer qué clase de poder maneja
cada una de las partes con respecto a la otra y a esos efectos tomar conocimiento de
si se trata de un poder formal o informal, si existen de por medio herramientas de
sanción, si hay mayor o menor acceso a recursos de distinto tipo (materiales, eco-
nómicos, políticos, de influencia en los medios de comunicación, control de la in-
formación), si hay presiones de tipo psicológico, si ambas partes pueden expresarse
bien o existen diferencias en este sentido, etc.
Con referencia al vínculo que une o separa a las partes en el conflicto concreto,
hay que observar cómo se posiciona una parte respecto a la otra. Por ejemplo, si
existe un posicionamiento víctima-victimario, o un juego de culpable-inocente, o
débil-fuerte, o ambos en pie de igualdad, es decir, poner atención en la funcionalidad
del tipo de relación con respecto al conflicto.
También será importante evaluar el grado de conciencia que se tiene sobre el

conflicto y su percepción por cada parte, y aquí encontramos algunas variables:
a. Si ambas partes son conscientes de la existencia de un conflicto y lo perciben

de igual manera.
b. Si ambas partes son conscientes del conflicto entre ambas, pero lo definen de
diferente manera.
c. Si una de las partes considera que hay conflicto, pero la otra lo niega.

d. Si ambas partes niegan la existencia de conflicto, aun cuando visto desde

fuera este parece existir. En este caso, ¿hay conflicto?
e. Cuando objetivamente parece no haber conflicto, pero ambas partes consi-

deran que lo hay.
Otro elemento que puede ayudar a hacer un diagnóstico del conflicto es ob-
servar cuál es la visión que cada una de las partes tiene sobre el conflicto en general.
Desde esa óptica, tendremos en un extremo a aquellas personas que consideran al
conflicto como algo patológico, de lo que hay que huir como se huye de las enferme-
dades, y en el otro las que lo buscan y lo generan casi como la única forma de evitar
la indiferencia. También existen personalidades que lo naturalizan. En el medio de
estas situaciones hay muchas otras posibilidades, pero todas estas concepciones van
a influir en la forma en que se posicionen las partes frente al conflicto particular.
Se tiende a clasificar las conductas personales frente al conflicto en conductas

de evasión, de oposición o competencia, de sumisión, de cooperación y de negociación.
Si bien hay personalidades que tienden a una u otra, qué conducta se ponga en juego
dependerá también del caso concreto y fundamentalmente de la combinación de dos
variables: cuánto nos importa la relación con el otro y cuánto nos importa el resul-
tado de la gestión del conflicto.
Muy importante será observar y tener en cuenta los sentimientos y emociones

que están experimentando las partes en el transcurso del conflicto y de su gestión.
No debemos olvidar que tratamos con relaciones interpersonales que se producen
en un ámbito de particular intensidad. Algunos lo manejan con la cabeza fría y otros
con el corazón caliente. El mediador deberá poder contener esas emociones sin por
eso dar razón a una parte en particular.
Finalmente, para analizar las partes en conflicto es preciso tener muy en cuenta
el factor cultural. Este factor incluye la religión, el idioma, el contexto geográfico e
histórico, la raza, los vínculos, la ética y las costumbres. Ello nos conectará con los
distintos códigos culturales de cada parte, que influirán, sin duda, en la percepción
y las manifestaciones sobre el conflicto concreto. Los mediadores multiculturales
(aquellos que se especializan en ser verdaderos traductores de códigos de diversi-
dad) son quienes tienen más en cuenta este factor, porque en general transforman
conflictos que tienen su base en divergencias de percepción derivadas de culturas
diferentes.
Percepciones
El conflicto se plantea en el campo de las percepciones. Es una “percibida diver-

gencia de intereses”, dicen Paliutt y Rubin (1994).
Percibir es enterarse de algo por medio de las impresiones trasmitidas a tra-

vés de los sentidos. Percibimos de acuerdo a cómo somos y esto se mezcla con la
realidad objetiva, por lo que se obtiene un resultado particular en cada persona. En
suma, un objeto o hecho puede ser percibido de distinta manera por diferentes per-
sonas, a pesar de tratarse del mismo objeto o hecho.
La psicología nos advierte de que son diversos los factores que inciden en
nuestras percepciones. Algunos ejemplos son nuestras experiencias anteriores, las
asociaciones, la memoria afectiva, el entorno social, las expectativas, las motiva-
ciones, etc.
En un conflicto habrá que tener en cuenta de qué manera lo perciben las partes,
cómo lo describen, qué sentimientos están en juego, cuáles son las diferencias de
percepción entre ellos, cómo se puede mejorar esa percepción.
Emociones
Las emociones son las reacciones de una persona frente a ciertos estímulos
percibidos, que pueden ser hechos, pensamientos o significados que otorgamos a
esos hechos o pensamientos. La alegría, la ira o enojo, la tristeza, el miedo, los celos,
la envidia, el dolor, etc., son algunas de las más frecuentes.
Las emociones son una constante en los conflictos. Pueden ser de variada índo-
le e intensidad, pero siempre están presentes. Por eso la persona que ayude a gestio-
narlos deberá conocerlas, reconocerlas y manejarlas.
Deberá saber contener estallidos emocionales sin dar necesariamente la razón;

tener claro que demostrar las emociones es válido y legítimo y, por lo tanto, no re-
accionará negativamente frente a estas demostraciones, y sobre todo buceará en la
información que nos manifiesta una emoción.
Valores
Los valores son aquellas cualidades que atribuimos a las personas o a las cosas.
Son la base de los principios a través de los cuales filtramos nuestros juicios sobre

conductas propias o ajenas. Pueden ser conscientes o no, pero generalmente forman
parte del área que más nos cuesta negociar, porque están arraigados a nuestra per-
sonalidad. Tienen relación con la cultura, la religión, el idioma, la moral, la raza, los
sentimientos de pertenencia, etc.
En los conflictos, los valores tienen gran incidencia. Cuando para ambas o to-
das las partes lo que está en juego son valores, el conflicto es de difícil resolución. Sin
embargo, esto se puede transformar al hacer conscientes a las partes de esta realidad,
es decir, al mostrar cómo se están priorizando distintos valores en esa situación, para
que las partes puedan, por lo menos, comprenderlo y eventualmente llegar a ponerse
en los zapatos de la otra, aun cuando sigan pensando diferente.
Necesidades, posiciones e intereses
Las posiciones de las partes en conflicto son sus posturas de inicio, lo que cada
una dice querer. Generalmente corresponden al estado inicial de las personas en el
conflicto. Cubren los intereses y pueden llegar a inhibir la comprensión del proble-
ma de fondo.
Los intereses están en otro nivel de profundidad y tienen que ver con lo que
las partes realmente procuran en ese conflicto, los beneficios que quieren obtener a
través de este, deseos que pueden estar teñidos de preocupaciones, temores, valores,
emociones, percepciones. Es aquello que subyace a lo aparente.
Las necesidades están en un nivel de profundidad mayor, ya que no se trata de

lo que las partes dicen querer o de lo que realmente quieren, sino que se trata de lo
que las partes tienen que obtener forzosamente, porque lo necesitan o porque creen
necesitarlo. Son aquellas cosas de las que no podemos o no queremos prescindir.
Las necesidades son difícilmente negociables. En un conflicto conviene detec-

tar los intereses, porque es el ámbito en el debemos negociar, ya que si negociamos
solo en el nivel de las posiciones es posible que transformemos el conflicto muy
superficialmente y en poco tiempo reemerja una situación similar.
No siempre resulta fácil detectar los intereses de las partes, ya que, en algunos
casos, estos se le ocultan deliberadamente a quien gestiona el conflicto, porque se
entiende que mostrar las cartas coloca a la persona en un lugar de mayor vulnerabi-
lidad. Otras veces no se confía lo suficiente en el tercero que gestiona. En otros casos
los intereses ni siquiera son claros para las propias partes y hasta pueden llegar a ser
inconscientes. También hay que tener en cuenta que los intereses son cambiantes y
pueden ser unos al inicio de un procedimiento de resolución de conflictos e ir trans-
formándose a medida que este transcurre.
Finalmente, es importante tener en cuenta que en algunos casos las posicio-

nes coinciden con los intereses, sobre todo en el caso de partes muy extrovertidas y
expresivas, que muestran todo abiertamente desde el inicio, se entregan al procedi-
miento y confían en que esto será lo mejor para sus intereses.
2) Contenido del conflicto
Así como todo conflicto tiene dos o más partes en interrelación, también existe
un contenido de esa situación. Ese contenido está dado por lo que a las partes les in-
teresa obtener, y en ese sentido se relaciona con las necesidades de cada persona, con
sus posiciones y sus intereses. Estos intereses pueden ser variados: puede tratarse de
bienes materiales o inmateriales, reales o simbólicos, o puede tratarse de conductas
o actividades de hacer o no hacer.
3) Etapas del conflicto
El conflicto es un proceso esencialmente dinámico, que pasa por distintos esta-

dios, según cómo se desarrolle. Como mínimo consta de dos etapas: el nacimiento
y la desarticulación; pero los conflictos complejos pueden tener varias etapas inter-
medias.
Conflicto latente
La etapa de latencia es aquella en la que el conflicto todavía no salió a la luz

pública. Solo lo conocen una o ambas partes. Puede mostrar indicios (como se vio
al tratar el tema de la prevención), pero no es aún claramente manifiesto. Esta etapa
puede durar días o años y puede tener una importante incidencia en cómo surge el
conflicto y cuál es la causa que lo hace surgir.
Se trata de una etapa eventual, ya que existen conflictos que nacen manifiestos,
sin pasar por una latencia.
Se dice que para que el conflicto pase de una etapa de latencia a una etapa ma-
nifiesta (momento en que se transforma en una disputa) generalmente se produce

algún acontecimiento, la chispa que enciende el fuego, la gota que derrama el vaso.
Muchas veces este acontecimiento se confunde con la verdadera causa del conflicto.
La desproporción entre la reacción y el incidente puede dar la pauta de que hay algo
más detrás, que puede estar arrastrándose en silencio por mucho tiempo y que cuan-
do emerge lo hace con la fuerza de lo retenido.
En esta etapa de latencia es poco lo que se puede hacer para gestionar el con-
flicto, a menos que algún tercero muy observador advierta indicios de que algo está
pasando.
Es importante tener claro que también en el área de los conflictos es mejor

prevenir que curar.
Etapa de desequilibrio o acomodación
Una vez que el conflicto se manifiesta públicamente, se puede producir una

etapa de desequilibrio en la que las partes se atrincheran en sus posiciones y bus-
can cada una sus recursos de poder frente a la situación. Esto puede implicar ar-
marse con argumentos, conseguir aliados o realizar alguna clase de actividades
tendientes a obtener ventajas de la situación. También puede suceder que directa
y rápidamente se busque un método de resolución de conflictos, sea una negocia-
ción u otro.
Una vez que el conflicto se manifiesta, es el momento más adecuado para ges-
tionarlo, a fin de evitar que se formen bandos, que aparezcan nuevos actores, que la
mala comunicación o los enojos hagan incurrir a las partes en un agravamiento de la
situación que haga más difícil luego encontrar una salida satisfactoria.
Para el mediador William Ury, “lo que no se previene, debe resolverse”.42
Etapa de escalada
Esta etapa eventual del conflicto es aquella que se caracteriza por un enfren-
tamiento intenso y en alza, que implica un agravamiento de la situación. Cada una
de las partes quiere imponer su posición. Es la peor pesadilla del mediador, ya que
muchas veces implica un descontrol que puede llegar a instancias destructivas.
42. William Ury, Alcanzar la paz. Diez caminos para resolver conflictos en la casa, el trabajo y el mun-
do, Paidós, Buenos Aires, 2000.
Durante esta fase no es conveniente gestionarlo. Hay que tratar de desarticular

la tendencia al alza, transformarla.
Para el mediador William Ury, “lo que no se resuelve, debe contenerse”.43
Etapa de estancamiento
Esta etapa es eventual y refiere a aquella circunstancia en la que el conflicto

permanece incambiado por un lapso más o menos largo, sin que escale y sin que
desescale, en una especie de meseta. En general, en esta etapa las partes no están muy
activas; no hacen nada contra la otra, pero tampoco por acordar. Es una especie de
impasse, pero no es inocuo, ya que el tiempo sigue transcurriendo y eso inevitable-
mente trae consecuencias. Esta etapa está asociada con los miedos a cambiar.
Etapa de desescalada o desarticulación
Es en esta etapa cuando se tiende a vislumbrar algunos caminos de entendi-

miento. Puede darse por negociación de ambas partes o por un tercero, en el caso
de la mediación. Se empieza a transitar y a explorar esos posibles puentes, estando
siempre atentos a que no se vuelva a escalar.
4) Otras situaciones de posible evolución
Además de las etapas por las que puede pasar un conflicto, existen otras situa-
ciones de posible evolución:
Proliferación
El conflicto se generaliza. Se pasa de un caso aislado y particular a un conflicto

más amplio, que abarca temas sociales más vastos, multiplicados. Por ejemplo: lo
que comienza como un reclamo individual se transforma en una plataforma política
de reclamo comunitario.
Cuando el conflicto prolifera, habrá que utilizar métodos de gestión de conflic-

tos públicos.
43. Ury, Alcanzar la paz.

Polarización
El conflicto se lleva a los extremos. Cada una de las partes está tan contrapuesta
con la otra que, si una dice blanco, la otra dice negro. Las personas se mantienen
fuertemente posicionadas y se abroquelan en sus torres.
Existen técnicas específicas para transformar un conflicto polarizado. Antes de

poder mediar, hay que despolarizarlo; por ejemplo, encontrando posibles intereses
comunes para ir acercando a las partes o identificando posibles actores cercanos a
los involucrados que puedan operar como despolarizadores.
Contagio
El conflicto se reproduce en similares términos en otras personas o grupos de

personas.
5) Formas de finalización del conflicto44
El fin del conflicto puede darse de diversas formas:
a. Una de las partes gana lo que quiere y la otra parte pierde.
b. Una de las partes abandona o convierte su postura.
c. Las partes se hacen concesiones recíprocas.
9. Tipos de conflictos45
Existen múltiples formas de clasificar los conflictos.
a. Según la dimensión: pequeños, medianos o grandes, de acuerdo con el nú-

mero de personas que involucre como actores directos o indirectos y a las conse-
cuencias que pueda acarrear.
b. Según el objeto del conflicto: conflictos de necesidades, conflictos de intereses,

conflictos de valores.
c. Según la intensidad. Esta clasificación puede referir a la intensidad de sen-

timientos en juego en el conflicto, debido a su contenido o por la percepción de
44. Entelman, Teoría de conflictos, pp. 201-204.
45. Domínguez Bilbao y García Dauder, Introducción a la teoría del conflicto en las organizaciones.
los actores, o bien a la intensidad de la conducta conflictiva, en cuyo caso se deben

estudiar los recursos que cada parte pone en juego para imponer sus deseos (por
ejemplo, el uso de una amenaza, el inicio de acciones judiciales, etc.). Si se considera
este último criterio, puede hacerse una clasificación en conflictos de baja intensidad,
en aquellos casos en que los recursos que cada parte ha utilizado son limitados —por
ejemplo, únicamente agresiones verbales— y conflictos de alta intensidad, cuando se
ponen en juego otra clase de recursos —por ejemplo, agresiones físicas, violencia—
d. Según el contenido. La clasificación de Moore divide los conflictos en:
• de relación: aquellos que tienen que ver con falsas percepciones, falsa co-
municación, conductas negativas repetidas y fuertes emociones; a menudo
tienen como consecuencia conflictos irreales o falsos, no basados en condi-
ciones objetivas;
• de información: aquellos que tienen que ver con falta de información, infor-
mación tergiversada, diferentes interpretaciones;
• de intereses: aquellos que refieren a necesidades incompatibles, problemas
de procedimiento o psicológicos, estructurales, los que están causados por
estructuras opresivas de distinto tipo (por ejemplo, cuestiones de poder,
organizativas, de burocracia, etc.), y
• de valores: aquellos causados por creencias incompatibles.
e. Según su naturaleza. La clasificación de Morton Deutsch divide los conflic-

tos en verídicos (los que realmente existen), contingentes (los que dependen de cir-
cunstancias que cambian rápidamente), desplazados (los que son derivados de un
conflicto central), mal atribuidos (cuando se gestionan entre partes que no son las
que corresponden), latentes (que todavía no se expresan en público) y falsos (que se
basan en malas interpretaciones).
f. Según los efectos. Otra clasificación de Morton Deutsch distingue conflictos

constructivos (aquellos que obtienen resultados satisfactorios para todos los actores
que participaron en él) o destructivos (aquellos en que ambas partes pierden). Otro
autor, Pondy, también los clasifica según sus efectos en de relación, cuando tienen
como efecto algún cambio en la fluidez y la eficacia relacional pero no alteran es-
tructuras organizativas, y estratégicos, cuando afectan la estructura organizativa (por
ejemplo, redistribuyen la autoridad, los recursos o las responsabilidades).

10. Barreras para tener en cuenta en la gestión del conflicto

En su libro Qué hacer con los conflictos,46 Alejandro Ponieman ofrece un intere-
sante análisis de las principales barreras que se deben enfrentar a priori a la hora de
gestionar conflictos y menciona varios tipos; por ejemplo:
a. Culturales. Pueden ser distintas formas de negociar, diferencias idiomáti-

cas, expectativas diversas, competitividad de las comunidades. Esta es una barrera
que hay que tener muy en cuenta. Todos conocemos ejemplos de los malentendi-
dos que se producen en una negociación en la que intervienen partes de distintas
culturas o subuculturas; cómo puede incidir el manejo de los gestos, de los silen-
cios, del espacio.
b. Psicológicas: temores, fobias, deseos inconscientes, traumas, bloqueos, dife-

rentes percepciones, prejuicios. Estas barreras, que provienen del interior de los in-
dividuos que son partes en un conflicto, tienen un papel importante a la hora de ges-
tionarlo. Habrá que advertirlas y tenerlas en cuenta porque pueden conspirar contra
la racionalidad de un procedimiento de gestión de conflictos.
c. Actitudinales: devaluación reactiva, sobrevaloración de las propias posibili-

dades, aversión a la derrota, compulsión por obtener justicia y equidad, venganza o
revancha. Frente a un conflicto no somos absolutamente objetivos y tendemos a juz-
gar las posiciones e intereses de las partes con cristales de diferentes colores (y, como
sabemos, todo depende del cristal con que se mire). Es habitual que las partes en un
conflicto no tengan expectativas muy realistas, que las sobrevaloren o subvaloren.
En aquellos casos en que existe un fuerte temor a la derrota, se pueden tomar deci-
siones irracionales para evitar enfrentar esta emoción. Las partes que buscan justicia
y equidad se encuentran con métodos de gestión de conflictos que están basados en
intereses y que no siempre logran una solución justa (según los diferentes criterios
de justicia), sino que arriban a una solución que les sirve a ambas partes y que se
encuentra dentro del marco regulatorio. Quienes buscan venganza difícilmente esta-
rán dispuestos a recorrer un camino constructivo cooperativo, porque su verdadero
interés reside en que la contraparte lo pase mal en alguna medida.
d. Institucionales: estructuras de organigrama con mucha distancia entre las di-

ferentes unidades, burocracia. Estas barreras son de las más pesadas para enfrentar,
46. Alejandro Ponieman, Qué hacer con los conflictos. Claves para comprenderlos, manejarlos, trans-
formarlos y resolverlos, Losada, Buenos Aires, 2005.
ya que se trata en general de estructuras perpetuadas en el no cambio o en el cambio

lento.
e. Tácticas: amenazas, actitudes descalificatorias, ocultamientos, engaños, in-

transigencia total, etc. Estas barreras, vinculadas a las estrategias que una o varias
partes pueden adoptar a la hora de encontrarse ante un conflicto, muchas veces son
propias del manejo habitual que promueve la comunidad en los casos de enfrenta-
miento, e incluso algunas de ellas son recursos que se utilizan, dentro de la legalidad,
en el manejo litigioso. Sin embargo, en la dinámica de los métodos alternativos de
resolución de conflictos, que se basan en la voluntad genuina de acordar, son un
auténtico entorpecimiento que el mediador o tercero que gestione deberá intentar
desarticular a través de sus técnicas.
11. Conclusiones
Existen múltiples definiciones de conflicto que implican posiciones filosóficas
de fondo en torno al concepto; por ejemplo, si es posible enmarcar en una definición
a todo tipo de conflictos; si el conflicto se considera negativo, positivo o neutro; si se
contrapone o no al concepto de paz; si se considera o no inherente al ser humano en
su vida de relación.
Frente al conflicto, el ser humano puede tener diferentes actitudes de acuerdo

con dos variables determinantes: la mayor o menor importancia que se le da a la
relación con el otro y la mayor o menor importancia que se le da al objetivo que se
persigue.
Prevenir conflictos estando atentos a los indicios es la forma más económica de

gestionar cualquier tipo de recursos.
Algunos elementos del conflicto a tener en cuenta a la hora de intentar trans-

formarlos son: las partes que intervienen; la relación entre ellas; sus percepciones,
emociones, valores, posiciones e intereses; el contenido del conflicto; en qué etapa se
encuentra; de qué tipo de conflicto se trata, y cuáles son las barreras que obstaculi-
zan su transformación.

LA MEDIACIÓN
María José Briz
La cooperación no es ausencia de conflictos, sino el me-

dio para resolver el conflicto.
Deborah Tannen
1. Concepto
No podemos hablar de un único concepto de mediación, ya que quienes lo
han analizado no han logrado llegar a una definición única e inequívoca. Las defini-
ciones son muchas y lo que corresponde es analizar las diferencias y las similitudes
entre ellas para extraer los aspectos esenciales del concepto.
La Carta Europea de Mediación delimita la noción de mediación con algunas

ideas que nos parece oportuno compartir; por ejemplo, que la mediación ante todo
es la voluntad de abrir caminos, de establecer lazos de forma creativa allí donde no
existen; un espacio de comunicación en el que un tercero, imparcial, independiente y
sin poder alguno, suscite el deseo de elaborar conjuntamente una salida en quienes,
encerrados cada uno en su monólogo, se encuentran atrapados en el conflicto, rees-
tableciendo un yo y un tú que permita un verdadero diálogo. Es una estrategia en la
que dos antagonistas aceptan perder, para ambos llegar a ser ganadores.
El Código de Mediación elaborado por el Centro de Mediación Europeo la ha

definido como un procedimiento facultativo que requiere el acuerdo libre y explícito
de las personas implicadas de comprometerse en una acción de búsqueda (la media-
ción) —con la ayuda de un tercero, independiente y neutro (el mediador), formado
en este arte—para entablar una nueva relación.
Folberg y Taylor definen la mediación como: “El proceso mediante el cual los
participantes, con la asistencia de una persona o personas neutrales, aíslan sistemá-
ticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar
alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades”.
Moore la define como: “[La] intervención, en una disputa o negociación, de

un tercero aceptable, imparcial y neutral, que carece de un poder autorizado de de-
cisiones, para ayudar a las partes en disputa a alcanzar voluntariamente un arreglo

mutuamente aceptable”.
Algunos autores hacen hincapié en la cuestión del acuerdo (el modelo Har-
vard), pero para otros lo más importante es la relación que surja o que se logre man-
tener a través del proceso de mediación, dejando al acuerdo en segundo plano (mo-
delo transformativo).
2. Los principios del proceso de mediación

De acuerdo con García Villaluenga, “voluntariedad, imparcialidad, neutrali-
dad, confidencialidad y profesionalidad, junto a la buena fe, la flexibilidad del pro-
ceso, el carácter personalísimo del mismo o el interés del menor y de la familia”,
determinan el marco en que se configura y desarrolla la mediación. La autora define
estos principios de la siguiente manera.
1) Voluntariedad
La voluntariedad viene determinada en relación con las partes respecto a su

derecho a acceder a la mediación para resolver los conflictos. Debe estar presente a
la hora de iniciar un proceso de mediación y, sobre todo, a la hora de mantenerse o
no en él, según se vayan desarrollando los acontecimientos en dicho proceso.
Esa voluntad debe ser respetada en su totalidad por el mediador y por la otra
parte. Incluso cuando culmina la mediación, se han de utilizar formas en la que la
voluntariedad quede suficientemente guardada, sin violar el principio de confiden-
cialidad. Nunca se debe dejar constancia de quién es el que abandona el proceso.
La redacción podría ser algo así como: Con fecha 7 de junio de 2014, se da por
finalizado el proceso de mediación entre A y D, por no darse las circunstancias adecua-
das que permitan continuar con el proceso.
Por lo tanto, este principio debe estar presente a la hora de comenzar una me-
diación, durante su transcurso e incluso después de su finalización.
2) Imparcialidad
La imparcialidad refiere a la actuación equitativa del mediador. Se trata de pre-

servar la igualdad de las partes sin asumir la posición de ninguna y garantizar el
equilibrio de poder de aquellas en el proceso a través de su continua legitimación.

María José BRIZ. La mediación
3) Neutralidad
La neutralidad viene íntimamente ligada a la actitud que toma el mediador

frente al posible resultado de la mediación y al hecho de que sus valores, sentimien-
tos y prejuicios no condicionen el proceso ni la voluntad de las partes.
Es oportuno reflexionar sobre estos dos principios, de imparcialidad y de neu-
tralidad. Se espera que quienes se interesen por ser mediadores tengan un carácter
conciliador, no sean impositivos y manejen bien la neutralidad; pero el hecho de que
sean mediadores no implica que sean neutrales e imparciales, sino que pueden pen-
sar que sí lo son y sin embargo perder estos principios al momento de estar llevando
a cabo un proceso como mediadores.
Solo se manejan bien la imparcialidad y la neutralidad cuando se es consciente
de que por naturaleza no somos ni una cosa ni la otra.
Hay experiencias realizadas con grabaciones de procesos de mediación en los
que es frecuente observar cómo a través de sus palabras el mediador puede tratar con
igualdad a las personas que tiene delante, pero al final de la sesión, con el equipo que
analiza la grabación, se revela todo lo contrario —por ejemplo, a través de gestos in-
conscientes que realiza cada vez que una de las partes comenta algo que no encuadra
en sus valores o creencias—. Por este motivo es fundamental que el mediador trabaje
su neutralidad e imparcialidad continuamente y se asegure de que estos principios
no se pierden durante el proceso.
Es más: en la actualidad hay muchos autores que no hablan de neutralidad por-
que consideran que es imposible conseguirla. Nadie podría ser cien por ciento neu-
tral en ninguna situación, porque se ponen en juego muchos factores inconscientes
y, por lo tanto, inmanejables por la persona.
Alzate Saez de Heredia47 afirma que solo somos imparciales si de verdad nos
damos cuenta de que no podemos ser neutrales. Según este autor, no podemos com-
parar a los mediadores con la caja negra de un avión, como si nada los afectara y
fueran inmunes a los sentimientos, experiencias y opiniones de las partes.
Numerosos autores siguen esta misma línea y son muchos los conceptos que
emplean en lugar de neutralidad, como equidistancia, multiimparcialidad o neutra-
lidad técnica.
47. Cristina Merino Ortiz, Ramón Alzate de Heredia y Mayte Méndez Valdivia, La mediación fami-
liar en situaciones asimétricas, Reus, Madrid, 2013, pp. 200-232.
Esto nos lleva a preguntarnos qué rol debe desempeñar el mediador en el pro-
ceso:
a. Para algunos autores, el mediador debe estar por debajo de las personas con
las que actúa, en un papel secundario, no directivo y totalmente neutral.
b. Para otros autores, el mediador debería situarse por encima de las partes,
como un guía, un asesor, en un papel preponderante durante todo el proceso.
c. Para otros, se debe situar en una posición de equidistancia, pero en el mis-
mo nivel que las partes, ser uno más que actúa con ellas y que también es
parte del proceso.
Es posible pensar en una estrategia combinada, en la que por momentos el

mediador pueda estar por encima de las partes —por ejemplo, al poner orden en el
proceso o al ayudar a las personas a generar ideas—, otras veces se ubique por debajo
y deje el protagonismo del juego a los jugadores —situación que debería ser la más
frecuente en un proceso de mediación— y otras veces se colocará en una posición
de equidistancia, ejercerá su función en el mismo nivel que las partes e interactuará
con ellas de igual a igual.
Hay autores que incluso afirman que en algunos contextos las partes necesitan
un mediador que no sea neutral, que conozca el caso desde dentro, que viva el resul-
tado del proceso, de un posible acuerdo.
Esto nos hace reflexionar sobre si, por ejemplo, en los procesos de mediación
en organizaciones los mediadores deberían formar parte de estas o ser personas ex-
ternas. O, en la mediación comunitaria, si los mediadores deberían ser o no miem-
bros de la comunidad.
4) Confidencialidad
Supone la obligación de mantener la reserva sobre el desarrollo y el conteni-

do del proceso de mediación. En consecuencia, el mediador no puede ser llamado
como testigo a declarar, ni actuar como perito en esa situación.
El proceso de mediación debe ser de las partes y no de la persona mediadora.

Son las partes las que deciden qué es lo que van a tratar en el proceso, tanto en las
sesiones individuales como en las conjuntas, y sobre todo deciden lo que no quieren
tratar o aquello de lo que no quieren que se entere la otra parte.

5) Profesionalidad
Este principio refiere a que la calidad del proceso de mediación y de la institu-

ción que lo promueve está dada por la capacitación que tengan los mediadores que
intervienen. Internacionalmente está reconocido que las autoridades han de pro-
mover y fomentar la formación de los mediadores y obligarlos de alguna manera a
capacitarse.
6) Carácter personalísimo
Supone que la asistencia a la mediación no puede delegarse. Las partes deben

asistir personalmente a las audiencias y no pueden ser representadas.
7) Buena fe
Este principio supone que tanto las partes en el proceso como la persona me-
diadora deben actuar de buena fe.
La única normativa que recoge este principio es la ley de Valencia sobre media-
ción, que hace referencia al concepto de buena fe del Código Civil.
8) Trasmisión de los principios a quienes participan en el proceso

de mediación
Hemos analizado los principios y la importancia que revisten en el proceso de

mediación. Por lo tanto, consideramos que deben ser trasmitidos a través de una
información clara a las partes en los momentos iniciales y recordados durante todo
el proceso de mediación.
Pero, además, muchas veces se promueve la elaboración de un acuerdo de me-

diación en el que las personas puedan interiorizar dichos principios y plasmarlos.
Si bien esto es importante y ayuda, el rol fundamental lo tiene el mediador con

su forma de actuar y moverse dentro del proceso, al transmitir a las partes una mira-
da mediadora, en la que estén presentes los principios mencionados.
Otra gran característica que necesariamente debe trabajar el mediador es la

paciencia. Es imprescindible que respete los tiempos del proceso. Debe tener la ca-
pacidad de adaptar la velocidad de la gestión del conflicto a la velocidad a la que
puedan o quieran ir las partes.
Muchas veces la impaciencia puede llevar a usar técnicas que no se ajustan al

momento en que se encuentra el proceso. Un ejemplo es aplicar una reformulación
cuando las personas que la reciben no están lo suficientemente preparadas. No hay
técnicas buenas o malas, sino útiles o inútiles para momentos dados dentro del
proceso.
Algo de lo que los mediadores deben ser conscientes —según el contexto en el

que estén trabajando— es que muchas veces las personas no están preparadas para
gestionar el conflicto a través de un sistema cooperativo como la mediación.
La gran tarea del mediador es poner en marcha los recursos de ambas partes
y los suyos en busca de una solución para el conflicto planteado. Intentará que los
recursos de las partes no se anulen entre sí, sino que, en lo posible, se unan para un
interés común.
Ahora bien, muchas veces la gran tarea del mediador es definir ese interés co-
mún, porque a quienes están inmersos en el conflicto muchas veces les es difícil
encontrarlo.
3. Modelos clásicos de análisis del proceso de mediación
1) Escuela de Harvard
Es conocida con varios nombres, como Escuela Lineal o Escuela de la Satisfac-

ción, pero el más popular es Escuela de Harvard y sus autores más representativos
son Roger Fisher y William Ury.
Frente a la negociación centrada en las posiciones, estos autores proponen la

negociación basada en el tratamiento de los principios e intereses.
En los años setenta las negociaciones se basaban en los juegos de suma cero;
es decir, si unos ganan, otros tienen que perder necesariamente. Esta escuela trata
de convertir al conflicto en un juego de suma no cero. Todos pueden ganar. De este
modo se introducen en el proceso el respeto por el otro, la búsqueda de los intereses
subyacentes y la apertura a la creatividad.
Fisher y Ury incentivan a abandonar la tendencia a la competición y a centrarse

en los intereses subyacentes. Así, las personas que negocian según estas premisas

confían en el lema de ganar-ganar, es decir, se disponen a participar en un juego de

suma no cero.
Estos autores parten de la idea de que el conflicto es la manifestación de una

situación que hay que tratar y que se muestra bajo la apariencia de una incompatibi-
lidad de intereses. De este modo, mediante la cooperación o colaboración, las partes
tratan el asunto centrando la discusión en los intereses y no en las posiciones.
En este marco, la mediación consistiría en una negociación cooperativa asistida

por un tercero, el mediador, en la que se intenta satisfacer los intereses de cada parte.
La Escuela de Harvard hace hincapié en el acuerdo, porque considera que la sa-

tisfacción de las partes es la consecución de los intereses que llevan a la negociación.
El tipo de comunicación que trabaja es lineal: las dos partes se comunican, una
expone y la otra escucha. Se dejan fluir los sentimientos, aunque de una forma con-
trolada por el mediador, que desempeña el papel de facilitador de la comunicación
centrada no verbal.
No se tiene en cuenta en este modelo la historia de las partes, la relación, el

contexto, sino que el proceso se centra en que las partes logren el acuerdo para poder
solucionar el conflicto.
¿Cuáles son las técnicas que utiliza este modelo?
En primer lugar, el modelo de Harvard deja que las emociones fluyan y que las
partes se comuniquen libremente, ya que considera que las historias que traen las
partes son caóticas y es en el proceso de mediación donde se comienza a poner or-
den. El rol del mediador es ayudar a las partes a restablecer el orden perdido, es decir,
a ordenar la situación que ambas han traído al proceso de mediación.
Para comprender las técnicas utilizadas debemos analizar el concepto de posi-

ción e interés, ya que estos autores consideran que las personas, al contar sus histo-
rias, lo hacen desde sus posiciones, y lo que se busca a través del proceso de media-
ción según este modelo son los verdaderos intereses de las personas. La posición es el
relato que la persona hace de lo que piensa.
Ejemplo: Antes de un almuerzo familiar de domingo al mediodía, la madre ha

terminado de cocinar. Cuando está sirviendo la mesa, llama a su hija para que vaya
a comer. Después de gritar cuatro o cinco veces sin obtener respuesta, sube a su ha-
bitación. Abre la puerta y encuentra a su hija viendo televisión con los auriculares
puestos. Le toca el brazo y le dice: “Te estoy llamando para almorzar”, a lo que la hija
le responde: “No puedo oírte”. La madre ordena: “Quítate eso de las orejas, ya”. “No
quiero, estoy escuchando música”, contesta la hija y la madre dice: “No te lo repito
más. ¡Quítate los auriculares, ya!””.
Es evidente que este diálogo se basa en las posiciones. Es decir, ambas partes
manifiestan lo que realmente sienten y quieren en ese momento. Es lo que sucede en
una situación normal de conflicto.
Cuando dialogamos por un conflicto a partir de posiciones, por lo general se

trata de un diálogo muy corto, en que las posiciones se encontrarán enfrentadas y no
facilitarán la comunicación y la salida del conflicto.
Lo que propone Harvard es que ante la situación nos cuestionemos el por qué y
el para qué. Esto ayudará a que las personas se trasladen desde sus posiciones hacia
sus intereses.
Si el mediador le preguntara a la madre por qué le está diciendo a su hija que

se quite los auriculares, la madre podría contestar que quiere que ella la oiga cuan-
do la llama para almorzar y no tenga necesidad de llamarla varias veces o subir a
su cuarto, o que quiere que baje la música porque le va a hacer daño al oído, o que
está cansada de que pase en su mundo y no comparta un día en familia. La hija
podría contestar que pone la música tan alta porque su hermano la escucha más
alta y, si no, no puede escuchar, o que es la forma que tiene de relajarse, o que con
menos volumen no la oye.
De esta manera sacamos a madre e hija de sus posiciones para trasladarlas a

sus verdaderos intereses. Entonces se puede comenzar a trabajar en un proceso de
mediación con un conflicto que primero se manejaba con situaciones incompatibles,
pero al trasladarlo a los intereses resulta que estos no son excluyentes, por lo que el
mediador puede trabajar en busca de un resultado en el que ambas partes ganen.
Sin duda se trata de un modelo que nos da una visión del conflicto interpartes
muy dirigida a la colaboración orientada al acuerdo.
La crítica que se le puede hacer es que, como su única finalidad es lograr el

acuerdo, no tiene en cuenta la relación, el contexto ni la historia de las partes.

2) La Escuela Transformativa o Transformadora
Esta escuela, a diferencia de la de Harvard, no considera el acuerdo como el

resultado a obtener en una mediación, sino como una posibilidad que no debe con-
dicionar el éxito o el fracaso del proceso.
Para esta escuela, la finalidad del proceso de mediación es la transformación

que surge en la relación de las partes a través del aprendizaje de la gestión coopera-
tiva del conflicto.
Los creadores de esta escuela son Baruch Busch y Joseph Folger, quienes en-
tienden que un proceso de esta clase no puede dejar al margen las relaciones, la
interacción entre individuo y sociedad.
Marinés Suares manifiesta que este modelo trabaja fundamentalmente para po-
tenciar el protagonismo, lo que Busch y Folger denominan empowerment.
A través del empowerment, se logra una transformación en las personas que

tiene como consecuencia el afrontamiento del conflicto de forma distinta a como
estaban acostumbradas.
El objetivo claro de este modelo no es el acuerdo, sino la modificación de la

relación entre las partes.
Pongamos como ejemplo una situación conflictiva en la que no se logra un

acuerdo a través del proceso de mediación comunitaria:
Se presentan dos vecinos sordos que viven en un complejo de viviendas de 12

familias y manifiestan que se sienten discriminados por el resto. En un estado de
ansiedad muy grande, han tenido que ver a un médico. El proceso de mediación es
solicitado por la hija de uno de ellos. En representación de la comunidad asisten la
presidenta y el secretario de la comisión de las viviendas. Luego de haber mantenido
sesiones conjuntas y privadas, no se arriba a ningún acuerdo, porque las partes con-
sideran que ello condicionaría su forma de actuar, sin perjuicio de que en el proceso
existió una comprensión mutua.
Según la Escuela de Harvard, esta mediación tuvo un resultado negativo por-

que no se logró un verdadero acuerdo. En cambio, para la Escuela Transformati-
va, fue un verdadero éxito, ya que, más allá de no haberse alcanzado el acuerdo, la
comprensión mutua de las partes es suficiente para mejorar la relación entre ellas y
que el conflicto desaparezca (se conocieron más, lograron sentarse a hablar de sus
diferencias y formas de entender la misma realidad, etc.).
Esta escuela analiza al conflicto como una oportunidad de crecimiento, de

aprendizaje, y centra sus objetivos en la revalorización y el reconocimiento.
3) El modelo Circular Narrativo
Según Marinés Suares, los elementos esenciales del modelo Circular Narrativo
que lo representa Sara Cobb son:
Comunicación circular
La comunicación es comprendida como un todo que comprende a dos o más

personas y el mensaje que se trasmite. Es imposible que las partes no puedan comu-
nicarse. No hablar es una forma de comunicarse para este modelo.
El objetivo principal del modelo es el acuerdo, igual que para el modelo Har-
vard, pero sin olvidar el aspecto relacional de las personas que pasan por el proceso
de mediación.
A diferencia del modelo Harvard, que habla del caos en el que llegan las partes
al proceso, el modelo Circular Narrativo considera que la realidad es la que cada par-
te trae al conflicto. Quien tiene que volver caótica esa situación es el mediador, a los
efectos de lograr una narrativa alternativa de las partes con respecto a ese conflicto,
para llegar así un acuerdo.
Las técnicas preferidas de este modelo son la legitimación, el reconocimiento, las

preguntas circulares, la connotación positiva y la externalización.
• La legitimación consiste en crear un contexto de confianza en la mediación
para que las personas puedan acceder a la participación y reconocer sus
derechos.
• El reconocimiento hace referencia a la voluntad de abrirse y ser más empá-
tico frente a la situación del otro.
• Las preguntas circulares: implican que no hay relaciones de causa-efecto,
sino que la causa y el efecto se encuentran circularmente unidos.

• La connotación positiva implica dar un significado positivo a una informa-

ción negativa proporcionada por una de las partes mediadas.
• La externalización (del problema, de sus características y consecuencias) es

un proceso pr el cual se trata de separar a las personas de sus relatos domi-
nantes, a fin de que puedan visualizar otros aspectos no tenidos en cuenta,
buscando lo que se denomina sucesos extraordinarios.
A través de este modelo se busca aumentar las diferencias, no borrarlas ni dis-

minuirlas; legitimar a las personas al darles un lugar propio dentro de la situación
para lograr que construyan una historia alternativa que les permita ver el problema
desde otra perspectiva.
4) El modelo estratégico
El autor que promueve este modelo es Ruben Calcaterra y lo ofrece como una
visión distinta a la de los anteriores modelos analizados. El modelo Estratégico tra-
baja tres cuestiones principales:
a. Deconstrucción del conflicto.
b. Reconstrucción de la relación.
c. Coconstrucción de la solución.
Calcaterra da a la figura del mediador un papel que no le otorgan los modelos

expuestos. Lo incluye en el mismo sistema de las partes, con un protagonismo y un
papel directivo en el proceso.
Le atribuye funciones de administrador del proceso, sintetizador del conflicto,

traductor de las opciones de las partes y promotor de alternativas.

PROCESO DE MEDIACIÓN
Leslie Falca
Nunca andes por el camino trazado, pues te conduci-

rá únicamente hacia donde los otros fueron.
Alexander Graham Bell
1. Introducción
El proceso de mediación es el camino que recorremos en una instancia de
transformación del conflicto para lograr que las personas se comuniquen mejor y
eventualmente acuerden. Como todo proceso, tiene un inicio, un desarrollo y un
cierre.
Está pautado por una secuencia lógica comunicacional que tiene como objetivo
redefinir el conflicto concreto, partiendo de las percepciones primarias de las partes.
En los fundamentos filosóficos de la mediación se encuentra la concepción de

que el mundo vincular es interdependiente y por tanto lo que afecta a uno afecta a
todos y viceversa. Desde una perspectiva inclusiva se busca que las partes en este
proceso puedan salir de sí mismas para tener una visión del otro y sobre todo una
visión de lo intersubjetivo.
Las personas llegan a la mediación con una posición previa, y durante el pro-
ceso se produce un contacto, guiado por el mediador, con la posición y el interés de
la otra parte. Esta situación mueve las aguas de tal forma que hace que se produzcan
cambios en esa posición. Se busca que a través de esos cambios cada uno llegue a po-
nerse en los zapatos del otro, entender por qué sucedieron las cosas, cómo sucedieron
y replantear opciones hacia el futuro.
Es posible ordenar el estudio del proceso de mediación de diversas maneras, ya

que en ese proceso confluyen herramientas procedimentales, conceptuales y comu-
nicacionales (clasificación de la autora Silvana Greco).48 En este caso, para el trata-
48. Silvana Greco, “Herramientas en mediación una secuencia comunicacional”, La Trama. Revis-
ta Interdisciplinaria de Mediación y Resolución de Conflictos, n.o 4, abril de 2003, disponible en
‹http://www.revistalatrama.com.ar/contenidos/larevista_articulo. php?id=75&ed=4›.

miento del tema proceso de mediación, solo por razones de orden, elegimos basarnos
en las herramientas procedimentales, reuniones conjuntas y reuniones individuales,
e ir incorporando en ese esquema las otras clases de herramientas, que serán tratadas
con mayor profundidad en otros capítulos de este libro.
La secuencia lógica por etapas en la mediación está muy estudiada por las cien-
cias sociales, a fin de que se pueda cumplir con los objetivos del procedimiento, pero
debe tenerse en cuenta que no se trata de un proceso inmutable, sino todo lo con-
trario: es flexible y adaptable a cada caso de conflicto, dependiendo de las partes que
intervengan en él, de su relación, sus intereses y los elementos del conflicto.
Esta característica de la mediación es muy importante porque una de las venta-

jas comparativas de este método de transformación de conflictos es su personaliza-
ción, la posibilidad de salir de un modelo estándar para ofrecer uno a medida.
La adaptación de las etapas del proceso a cada caso requiere que el mediador,
que es el conductor del procedimiento, esté muy consustanciado con los fundamen-
tos y técnicas de cada etapa. Solo así podrá, con su buen arte, ubicarlas al servicio de
favorecer la comunicación entre las partes.
Por tanto, la mediación no es improvisación; está pautada con una lógica se-
cuencial comunicacional. Sin embargo, estas pautas no son sacramentales; pueden
ser cambiadas por el mediador según cada caso concreto, con vistas a una mejor
resolución.
Para aquellas personas que recién comienzan a mediar, en sus primeros ca-
sos, es importante apoyarse en la estructura clásica del procedimiento, hasta que
con un poco más de experiencia puedan flexibilizar las pautas, mejorando la per-
sonalización.
Influirá también en el proceso de mediación que se adopte el hecho de que el

mediador está afiliado al modelo de Harvard, al Circular Narrativo de Sara Cobb, al
Transformativo de Bush y Folger o a otros modelos. Al respecto, el proceso que es-
tudiamos en este capítulo está basado en el modelo de Harvard, pero trata de tomar
elementos de las otras escuelas de la mediación.

Leslie FALCA. Proceso de mediación
2. Contexto normativo de la mediación en el Uruguay

Uruguay no tiene una Ley de Mediación, a diferencia de lo que sucede en otros
ordenamientos jurídicos. Solo existe una normativa general que permite y promueve
el uso de métodos alternativos de resolución de conflictos y algunas normas aisladas
específicas en las que se menciona particularmente a la mediación.
Con respecto a la normativa general podemos citar como importantes algunos

artículos de la Constitución Nacional, especialmente el 6, el 10 y el 255.
La normativa específica está contenida en las siguientes leyes:
• Ley 16.995, del 4 de setiembre de 1998, artículo 2.
• Ley 17.250, del 11 de junio de 2000, en su artículo 42, literal F.
• Ley 17.707, del 17 de diciembre de 2003, en su artículo 11.
• Ley 17.823, del 14 de setiembre de 2004, en su artículo 83.
A estas normas aisladas se agregan algunas acordadas de la Suprema Corte de

Justicia, como la n.o 7647, del 1.o de abril de 2009, y las n.os 7654, 7660 y 7669, de
entre agosto y diciembre de 2009.49
Como se aprecia, esta normativa contiene muy pocas o nulas referencias al pro-
ceso de mediación, por lo que el mediador no está constreñido por la ley con respec-
to a pautas del proceso. No obstante, debe estar capacitado en estas para mejor servir
a las partes con una mediación de calidad.
3. Mediar o usar las herramientas de la mediación

Cuando hablamos de la mediación como proceso o como procedimiento, esta-
mos pensando en esa secuencia lógica de etapas pautadas que mencionamos en este
capítulo.
En este sentido, para mediar se requiere de algunos elementos indispensables:

mediadores capacitados, una mínima organización administrativa, una infraestruc-
tura adecuada (lugares que puedan ser reservados, varias salas para que eventual-
49. Ana María Guzmán, Conferencia en AEU, “Múltiples enfoques a la asistencia letrada obligatoria
en mediación”, conferencia dictada en la Asociación de Escribanos del Uruguay el 8 de diciembre
de 2014.

mente se puedan mantener reuniones conjuntas e individuales, etc.). También se

requiere que haya interesados en usar el servicio y para eso se le tendrá que dar la
difusión necesaria. Habrá que definir criterios de evaluación de las mediaciones,
diseñar instrumentos para hacerlo, de forma de mantener la calidad.
En suma, es posible mediar conflictos sin mucha infraestructura, pero si se

quiere brindar un servicio profesional es importante atender los detalles que hacen
a una buena organización.
Algo diferente es hacer uso de las herramientas que brinda la capacitación en

mediación, tanto de las comunicacionales como de las conceptuales. Estas herra-
mientas pueden ser muy útiles en distintos contextos: educacionales, organizaciona-
les, laborales, etc., y se obtienen y ejercitan a través de la capacitación. Es convenien-
te adecuarlas a los diferentes ámbitos para alcanzar los objetivos que se persiguen en
la mediación, fundamentalmente lograr una mejor comunicación entre las personas.
Cuando nos concentramos en el aprendizaje de estas herramientas y en su apli-

cación a los casos de conflictos, podremos no estar mediando en el sentido estricto
del término, podremos no estar utilizando el procedimiento o el método, sino que
haremos un aprovechamiento de las técnicas en forma más aislada, de acuerdo con
los objetivos que se planteen.
Ejemplificando, un mediador capacitado puede utilizar el procedimiento de

mediación, con toda su secuencia, para transformar un conflicto. Con ese fin usará
todos los recursos y las herramientas que considere más convenientes, adaptándolas
al caso concreto. De ese modo estará actuando como un mediador profesional. Pero
también puede suceder que otra persona con capacitación en mediación utilice una
técnica concreta —por ejemplo, la escucha activa (técnica básica que requiere mucho
entrenamiento— en situaciones de diálogo en su vida personal o laboral, en cuyo
caso no actuará como un mediador profesional, ya que no estará en un proceso de
mediación, pero aprovechará una herramienta.
En este capítulo trataremos el tema de la mediación como proceso; por lo tanto,

nos concentraremos en un procedimiento-tipo, pero sin descartar el uso de las he-
rramientas que se pueden adaptar para otras aplicaciones.

4. Viabilidad de la mediación: un asunto previo

Definir cuándo un asunto es mediable o no implica tener claro cuál es el ámbito
de la mediación y cuáles son sus límites.
La mediación es un procedimiento muy útil para determinados conflictos, pero

no para todos. Si se la usa en conflictos para los cuales no debe ser usada o no es
recomendable su uso, puede resultar contraproducente para sus objetivos, esto es,
ayudar a que las partes en conflicto se entiendan, a través de una mejora en la co-
municación.
No podemos mediar en aquellos casos en que se ha cometido un delito.
No podemos mediar cuando está involucrado el orden público, es decir, cuan-

do la materia o el tema en cuestión no es negociable o transable, porque el orden
jurídico o el marco regulatorio no da autonomía de la voluntad a las partes en con-
flicto, sino que decide por ellas.
No podemos mediar cuando una de las partes o ambas tienen una incapacidad
emocional o psíquica notoria, que les impide razonar a través de la escucha del otro
y el diálogo constructivo.
En aquellos casos en que existe violencia o malos tratos se discute si la media-

ción puede aplicarse: cierta parte de la doctrina entiende que la proximidad de las
partes en un procedimiento de mediación no es buena, porque con la sola presencia
del violento se puede producir un amedrentamiento que conspirará contra la liber-
tad de decisión de la otra parte o, lo que es peor, propiciará nuevos episodios de
violencia.
La mediación es viable, pero no recomendable, en aquellos casos en que lo que

les interesa a las partes es probar la verdad de los hechos y dejar constancia de lo
actuado; la mediación no está pensada para eso.
Tampoco es recomendable cuando hay un interés exclusivamente punitivo, es

decir, cuando a una de las partes solo le interesa que la otra parte pierda algo, cas-
tigarla, hacerle la vida imposible, molestarla, etc. En este caso la mediación será de
poca utilidad, a menos que el mediador logre mostrarle a esa parte que quizás tam-
bién pierda con ese interés punitivo.

Va a ser muy difícil que una mediación llegue a buen término cuando una o
ninguna de las partes quiere llegar a un acuerdo porque el conflicto les es funcional:
les sirve en alguna medida, normal o patológica. Para que pueda ser útil la media-
ción se requiere un deseo de resolver la situación, aunque no se sepa cómo.
La mediación, sin embargo, es especialmente recomendable en aquellos casos en

que las partes en conflicto tienen algún tipo de problema de comunicación entre ellas,
razón por la cual no han podido hablar sobre el conflicto en forma constructiva.
Asimismo, cuando lo que une a las partes es una relación que se prolongará en
el tiempo (generalmente tiene un pasado y tendrá un futuro), como ocurre en el caso
de relaciones familiares, de exparejas con hijos, vecinos, socios, etc., se recomienda
la mediación.
Cuando el vínculo que une a las partes debe preservarse, porque es más impor-
tante que el conflicto puntual, la mediación es útil.
También es especialmente recomendable en aquellos casos en que el factor

tiempo es esencial, es decir, cuando se requiere que el asunto sea resuelto rápida-
mente. No siempre un asunto sometido a mediación se resuelve más rápidamente
que si es sometido a otros procedimientos, pero en general la mediación es un pro-
ceso corto y permite captar en poco tiempo si se debe insistir en el procedimiento o
recomendar otro.
Con respecto a los costos, la mediación suele ser menos onerosa que otros pro-
cedimientos.
Hay que considerar también aquellos casos en que al menos una de las partes
en conflicto no quiere, por las razones que sea, que se haga público el diferendo, por
lo que puede ampararse en la confidencialidad de la mediación.
Asimismo, hay personas para quienes pasar por un juicio les exigiría un gran
costo emocional, que no están dispuestos a pagar.
Otras prefieren no ceder a un tercero (juez, árbitro, etc.) el control sobre el re-
sultado de una negociación o intercambio. En la mediación conservan este control,
ya que nadie decide por ellas. Acuerdan si quieren acordar y, si no, no lo hacen.
La mediación tiene otras ventajas en comparación con distintos métodos de

transformación de conflictos que la pueden hacer muy recomendable; por ejemplo,

su informalidad, la mayor accesibilidad —porque se puede mediar en cualquier lu-

gar, con gran economía de recursos—, el posible uso de la interdisciplinariedad si es
necesario, el mayor protagonismo de las partes, el mayor índice de cumplimiento de
acuerdos (porque nadie obliga a las partes a acordar) y el hecho de que no excluye el
uso de otros métodos.
La mediación tiene también un componente pedagógico, de aprendizaje de for-

mas dialógicas pacíficas para transformar creativamente los conflictos.
5. Cómo llega un caso a mediación

Como se ha dicho, no existe en Uruguay una Ley de Mediación, como en otras
partes de Latinoamérica y del mundo; por lo tanto, no hay pautas formales para la
derivación de casos conflictivos a mediación. Existen únicamente algunas normas
aisladas que hacen mención del procedimiento, pero no regulan este punto.
La llegada de un caso a mediación depende de la forma en que el servicio es

brindado, si es público o privado, si depende del Poder Judicial o no, si está asociado
a algún otro tipo de organización, si es un centro en que hay varios mediadores aso-
ciados o si se trata de un mediador que trabaja en forma individual.
En general los canales de llegada son:
a. derivaciones judiciales o de otros organismos;
b. derivaciones de agentes profesionales vinculados al conflicto por la activi-

dad que desempeñan (abogados, escribanos, psicólogos, empresarios, pro-
fesionales de la educación, particulares, etc.);
c. derivaciones de personas vinculadas al conflicto por circunstancias de vida;
d. iniciativa uno de los propios interesados en el conflicto.
En nuestro país los centros de mediación más conocidos son: los Centros de
Mediación del Poder Judicial, ya instalados desde hace algunos años; el Centro de
Resolución de Conflictos de la Asociación de Escribanos del Uruguay, que desde el
2003 brinda servicios de mediación y arbitraje, y el Centro de la Bolsa de Comercio
del Uruguay, que también brinda servicios de mediación, aunque su actividad está
más centrada en el arbitraje. El área de Defensa del Consumidor del Ministerio de

Economía y Finanzas utiliza mediaciones y audiencias administrativas para los con-

flictos que pone en su competencia la ley 17.250, de agosto de 2000. El Ministerio
del Interior se ha acercado en estos últimos años a la mediación, fundamentalmente
preparando y capacitando a quienes están más en contacto con el conflicto.
Diversos estudios jurídicos y consultorios psicológicos particulares ofrecen

servicios de mediación. Estos también son usados en consultorios comunitarios o
barriales de diversos orígenes (estudiantes que están en proyectos de extensión uni-
versitaria, centros comunales, proyectos financiados por organismos internaciona-
les, etc.).
En el ámbito educativo, desde el año 2007 se ha capacitado más de mil personas

(inspectores, directores, docentes, personal administrativo y de servicio, y actual-
mente también jóvenes en el proyecto Jóvenes Mediadores) a fin de que puedan usar
la mediación como herramienta para transformar conflictos en forma pacífica.
De todos modos, la mediación en Uruguay, por diversas causas, no ha tenido

en la práctica el avance que ha registrado en otros países. Tampoco ha tenido gran
difusión.
Pensamos que en algún momento se conocerán en la sociedad las ventajas

comparativas de este instituto, y que las personas que se enfrentan a un conflicto
y no pueden solucionarlo entre ellas tendrán la posibilidad de elegir no solo entre
diversos métodos el más adecuado a las características de su conflicto, sino además
entre distintos servicios aquel que consideren el que mejor se adapta a sus exigencias
de calidad o elegir según otros criterios.
Cuando esto se produzca será importante contar con equipos interdisciplina-

rios que ayuden a las partes a visualizar sus conflictos y posibles soluciones desde
distintas perspectivas: la jurídica, la psicológica, la biológica, etc., pero de la manera
más integral posible.
6. Contacto con las partes y preparación de la mediación.

Premediación
La mediación puede ser solicitada por una de las partes en conflicto o por am-
bas (o todas en el caso de que sean más de dos). Lo más habitual es que una de las
partes la solicite y haya que cursar una invitación a la otra.

Antes de iniciar la mediación hay algunas tareas imprescindibles que cumplir,

que se harán de una forma u otra dependiendo de cómo esté organizado el servicio.
a. En primer lugar, alguien tiene que escuchar a la persona que informa de la

situación. Esta persona puede ser el propio interesado o el que deriva. A quien escu-
cha el caso lo llamaremos receptor o mediador receptor. Tiene que estar capacitado
en las técnicas de la escucha activa y el modo interrogativo. Si el primer contacto
es con una persona que deriva, se deberá hacer un segundo contacto con el propio
interesado.
b. El receptor o mediador escuchará al solicitante su relato sobre el conflicto

que quiere resolver, sobre quién o quiénes son las contrapartes, sobre sus expecta-
tivas con respecto al procedimiento. También enterará al interesado sucintamente
acerca de qué es una mediación y le expondrá sus derechos y obligaciones, entre
ellos el costo (en su caso) y si tiene que acudir asistido por un letrado.
En la actualidad en el Uruguay se aplica el artículo 2 de la ley 16.995, que

establece:
En todo procedimiento de conciliación en sede judicial o administrativa, media-
ción o arbitraje, cada parte deberá estar asistida por abogado desde el comienzo hasta
su culminación. No se requerirá firma letrada, ni asistencia letrada en la audiencia
en los asuntos cuya cuantía sea inferior a 20 UR (veinte unidades reajustables). Los
asuntos no susceptibles de estimación pecuniaria requerirán firma en la presentación y
asistencia letrada en la audiencia.
Por el artículo 11 de la ley 17.707, del 17 de diciembre de 2003, se excepciona

de la asistencia letrada obligatoria en la mediación a los Centros de Mediación del
Poder Judicial. El texto prevé: “Exceptúase de lo dispuesto en el inciso 1.o del art. 2.o
de la Ley 16.995, del 26 de agosto de 1998, la mediación que se realiza por los órga-
nos del Poder Judicial”.
Debido a la existencia de esta norma, el interesado tendrá que estimar la cuan-

tía del asunto. Esto puede traer aparejados varios problemas:
• Asuntos no cuantificables a priori: la ley establece que en este caso se re-

quiere asistencia letrada obligatoria.
Pueden darse situaciones que al principio parecen no ser susceptibles de es-

timación pecuniaria, pero en el transcurso de la mediación aparecen cuestiones

económicas asociadas que los transforman. En este caso no habría inconvenientes

porque ya se estaría haciendo la mediación con asistencia letrada. Si derivara en un
asunto estimable en menos de 20 UR, a lo sumo se habrá cumplido con un requisito
que no se necesitaba estrictamente.
• Asuntos cuantificables menores de 20 UR: la ley establece que en este caso

no se requiere asistencia letrada obligatoria.
Puede darse también que a priori el asunto tenga esa cuantía menor, pero en el
transcurso de la mediación aparezcan cuestiones económicas asociadas que lo trans-
formen en un asunto de cuantía superior a 20 UR. En este caso hay inconvenientes,
porque desde el inicio de la mediación se necesitó asistencia letrada obligatoria y no
se cumplió con ese requisito.
Otro caso posible es que a priori se haya esa cuantía menor, pero en el transcur-
so de la mediación aparezcan cuestiones no susceptibles de estimación pecuniaria
asociadas al tema de fondo, con lo cual se habría necesitado asistencia letrada obli-
gatoria desde el inicio de la mediación y no se cumplió con ese requisito.
• Asuntos cuantificables mayores de 20 UR: la ley establece que se requiere

asistencia letrada obligatoria.
En conclusión, en caso de que el asunto sea estimado por la parte solicitante en

una cuantía menor de 20 UR, es importante informarle de los riesgos que se corren
por no contar con asistencia letrada, en su caso.
c. A continuación el receptor o mediador receptor tiene que evaluar, con los

elementos de que dispone (breve relato de los hechos, quiénes son partes involucra-
das y sus datos identificatorios y cuál es el objetivo que persigue la persona), si la
situación es o no mediable. Todos estos detalles usualmente se dejan escritos en un
formulario de “Solicitud de mediación” que será firmado por el solicitante y por el
receptor.
No es conveniente que el receptor de una mediación sea el mismo mediador

que intervenga cuando el procedimiento se inicia, por varias razones. Las más im-
portantes tienen que ver con el cuidado de la imparcialidad: el receptor ya ha escu-
chado una versión del conflicto, la del solicitante, y aunque insista en que le cuente
los hechos en forma sucinta es muy probable que la persona se explaye.

Una vez que el interesado está informado, si ha decidido que quiere seguir ade-
lante con el procedimiento y el receptor o mediador receptor decidió que el asunto
es mediable, se fija una fecha para la primera reunión de mediación.
d. De acuerdo con criterios que cada organización adopta, se elegirá quién o

quiénes serán los mediadores que se encargarán del caso. En ocasiones el propio
interesado elige de una lista quién se ocupará de mediar. Otras veces se le asigna uno
o dos mediadores.
e. Hay que cursar las invitaciones a las contrapartes para que asistan, con
base en los datos aportados por el solicitante. Generalmente antes de cursar las in-
vitaciones se le pide al solicitante el pago de los gastos administrativos que se esti-
man para la mediación (en su caso). Cada organización decide por qué vía cursa la
invitación (puede ser correo, teléfono, mail, etc.). También se debe decidir el texto
de la invitación (en general se busca que no sea demasiado formal para que no se
confunda con una citación a juicio). También es necesario pautar los plazos para
que la persona reciba la invitación con una antelación prudencial, de tal forma que
pueda consultar, si no conoce cómo es el procedimiento, y también para que, en
caso de que requiera la asistencia de un letrado, pueda procurárselo. Como se ha
mencionado, el invitado no tiene obligación de asistir a la reunión de mediación,
ya que esta es voluntaria.
f. Algunas organizaciones optan por una reunión de premediación, que puede

ser del mediador con las partes en forma conjunta o con cada una por separado, con
el fin de informarles acerca de la organización de la mediación.
g. El mediador o los mediadores, antes de recibir a las partes, deberán acon-

dicionar el lugar lo más adecuadamente posible para facilitar la comunicación en-
tre ellas y para que el ambiente favorezca un clima agradable y distendido. A esos
efectos, habrá que tener en cuenta la disposición del mobiliario con que se cuenta,
la ubicación de cada una de las partes y sus asesores (en caso de que los hubiera), la
distancia óptima entre ellos, la iluminación del ambiente (por si alguien quiere to-
mar notas), que se trate de un lugar lo más reservado posible, que se disponga de los
elementos necesarios para escribir y, si hace falta, redactar y firmar un acuerdo, que
disponga de otros elementos para hacer la reunión más amena (por ejemplo, agua
o café). Si se requiere hacer reuniones individuales, se debe tener prevista otra sala
para que espere la otra parte mientras la reunión se desarrolla.

Sobre cómo acondicionar el espacio para que las partes se sientan cómodas y la
reunión sea más productiva hay mucha bibliografía, en algunos casos tan detallada
(colores pastel en las paredes, mesas sin aristas, preferentemente ovaladas, ruido de
agua que cae, aromas no agresivos, etc.) que puede asustar a aquellos que cuentan
con pocos recursos para mediar, pero lo importante es saber ubicar y disponer de la
mejor forma esos recursos y sobre todo ser creativos a la hora de procurarlos.
h. El mediador o los mediadores deberán, también, prepararse internamente

para dar lo mejor de sí en su tarea de tratar de que las partes se entiendan. Quizás
algunos necesiten unos segundos o minutos de tranquilidad para concentrarse; en
otros casos se requerirá más tiempo.
i. Si se ofrece un servicio de comediación (mediación en equipo integrado por

dos mediadores), antes de la reunión los mediadores deberán ponerse de acuerdo
sobre el sistema en el que se sentirán más cómodos. Puede ser que ambos trabajen
en pie de igualdad, en cuyo caso coordinarán las técnicas a aplicar y quién guiará en
cada situación. Tendrán que trabajar como un equipo coherente, en total y completa
sintonía. En otro sistema de comediación los mediadores trabajan como opuestos;
por ejemplo, el bueno y el malo. También puede haber comediación en la que uno
lleve adelante el procedimiento y el otro intervenga en momentos puntuales, de-
pendiendo cómo la mediación se desarrolle. Incluso puede haber comediación en
que uno de los mediadores se limite al papel de observador y esté a disposición del
otro para cuando este requiera su opinión. La comediación tiene varias ventajas: dos
cabezas piensan más que una, mediadores inexperientes pueden apoyarse en otros
más experimentados, diversidad de género en los conflictos de género, otras diversi-
dades, etc.
7. Inicio de la mediación
Se entiende que la mediación comienza cuando ambas partes han asistido a la
primera reunión fijada.
Si solo asiste la parte solicitante y no el invitado, generalmente se labra un acta

de inútil tentativa de mediación, de la que se entrega una copia al solicitante y otra
queda en poder del centro de mediación, para fines estadísticos.
Si solo asiste el invitado y no el solicitante, y la ausencia de este se justifica,

puede decidirse tentar otra instancia.

Si ninguna de las partes asiste, se labrará un acta de mediación frustrada, en la

que constará esta circunstancia.
La recepción de las partes en la sala de mediación debe ser cordial, ya que es

preciso crear un clima adecuado para mejorar la comunicación. Conviene recibir a
ambas partes en forma conjunta. No es agradable esperar a una de las partes mien-
tras se habla con la otra, lo que además puede ser interpretado como una pérdida de
imparcialidad.
Las presentaciones pueden ser formales o informales, dependiendo de la forma

en que el mediador se sienta más cómodo y también tratando de adaptarse a las par-
tes en este primer contacto. Lo importante es que, formales o informales, sean igua-
les para ambas partes. A veces podemos tener la tentación de tratar informalmente
a una parte (porque, por ejemplo, es muy joven) y formalmente a otra (porque, por
ejemplo, nos parece más distante), pero eso no es adecuado: tendremos que elegir
en pocos segundos cuál será el modo en que todos nos sintamos lo más cómodos
posible, sin hacer diferencias.
El lugar que cada uno ocupará en el transcurso de la mediación generalmente

ya está pautado por el mediador y este lo asignará, dado que esta decisión no es ino-
cua: tiene que ver con la imparcialidad que es preciso trasmitir, con el protagonismo
de las partes frente a sus asesores, con la necesidad de que las partes no se sientan
enfrentadas sino en colaboración. El lugar está asociado a elementos simbólicos que
afectan el contenido del asunto.
8. Estructura de la mediación: el procedimiento como herramienta

del mediador
Una mediación típica puede constar de una reunión conjunta única; puede
constar de varias reuniones conjuntas; puede constar de una reunión conjunta ini-
cial, reuniones individuales y luego una reunión conjunta final. Siempre la estructu-
ra dependerá de las decisiones que tome el mediador sobre la marcha, dependiendo
del caso y del transcurrir del procedimiento. Estas decisiones no son caprichosas,
sino que deben estar basadas en técnicas de diseños comunicacionales aprendidas.
El mediador puede decidir también comenzar con reuniones separadas, indivi-

duales de las partes en conflicto, aunque lo habitual es que haya una reunión conjun-
ta inicial (para explicar las reglas de juego y hacer algunos acuerdos de procedimien-

to). Esta decisión por lo general se fundamenta en que la reunión conjunta podría
ser contraproducente; por ejemplo, cuando al menos una de las partes se presenta
con actitudes muy agresivas hacia la otra o en un estado emocional muy intenso
(con angustia, llanto, gritos, etc.), lo que sugiere que primero habrá que calmar la
situación para luego reunirlas.
En suma, las estructuras más clásicas de una mediación típica pueden esque-
matizarse de la siguiente manera:
a. Mediación que se desarrolla en reunión conjunta (una o varias).
b. Mediación que se desarrolla en:

• reunión conjunta inicial,
• reuniones individuales,
• reunión conjunta final.
c. Mediación que se desarrolla en:

• reuniones individuales,
• reunión conjunta.
d. Mediación conforme al modelo Circular Narrativo de Sara Cobb:50

• prerreunión,
• reunión conjunta,
• reunión individual,
• reunión interna,
• reunión conjunta.
A los efectos de este trabajo ahondaremos a continuación en el análisis más

detallado del modelo b, por considerarlo útil desde el punto de vista didáctico.
1) Reunión conjunta inicial
En la primera reunión conjunta, que llamamos inicial (aunque no debemos

olvidar que puede ser la única), el objetivo es intentar que las partes se sientan
50. Carmelo Hernández Ramos, “Modelos aplicables en mediación intercultural”, Barataria. Revista
Castellano-Manchega de Ciencias Sociales, n.o 17, junio de 2014, pp. 67-80, disponible en ‹www.
redalyc.org/pdf/3221/322132552005.pdf›.

lo suficientemente cómodas para poder trabajar de forma colaborativa, empezar

lentamente a introducir cambios en las pautas de comunicación y recabar la mayor
cantidad posible de información acerca del conflicto en sí mismo, de las percep-
ciones de los interesados, sus posiciones y eventualmente de sus intereses, sean
manifiestos o no.
Para visualizar el contenido de esta reunión, iremos paso por paso analizan-
do algunas herramientas comunicacionales y conceptuales que se profundizarán en
otros capítulos.
Discurso inicial
Al comenzar la mediación con una reunión conjunta lo primero que hará el

mediador será el llamado discurso inicial.
El discurso inicial se realiza inmediatamente después de hechas las presenta-

ciones de las partes en conflicto y el mediador (o los mediadores). Está a cargo del
mediador, ya que es quien guía el procedimiento. Tiene una importancia funda-
mental porque aclara verbalmente el alcance y el sentido de la mediación y además
posiciona mediante el lenguaje utilizado los carriles por donde va a transcurrir el
diálogo. Le da un encuadre al inicio y es el comienzo de la generación de confianza
que es preciso lograr para el éxito del proceso. Mientras comienza a dar sus expli-
caciones, el mediador ya puede empezar a ejercer la escucha activa de los presentes,
observando su comunicación no verbal, las reacciones frente a sus palabras, sus pre-
guntas en caso de que pidan alguna aclaración.
El discurso inicial es simplemente la presentación de la mediación a las partes

en conflicto. Se lo llama también discurso de apertura o discurso inaugural o, de ma-
nera menos formal, explicación inicial o propuesta de trabajo.
Es importante aclarar que, aunque discurso inicial suene pomposo, en realidad

se trata de una conversación informal y lo más natural posible, para que las partes se
sientan cómodas, pero sin olvidar los objetivos buscados.
Cada mediador construirá su propia presentación dependiendo de lo que le

interese destacar sobre el procedimiento y de su propio estilo mediador.
Hay mediadores que no utilizan el discurso inicial. Sin embargo, es de buena

práctica su uso dados los objetivos ya vistos que cumple. Incluso es la única técnica

que el mediador puede preparar de antemano, porque no requiere que conozca el

contenido del conflicto.
Esta presentación contiene algunos elementos que ubican a las partes con res-
pecto a las expectativas que deben tener sobre el proceso, a saber:
a. Dar una breve bienvenida a las partes, utilizando un lenguaje positivo y

cálido. Es importante hacerles sentir que están en un lugar donde son bien
recibidas y serán escuchadas.
b. Explicar brevemente qué es una mediación. Se puede consultar si alguna de
las partes ya tiene experiencia en este procedimiento, o si lo conoce por re-
ferencias, o si sus asesores les han contado de qué se trata. Es necesario des-
tacar algunas de las características de la mediación, como la voluntariedad,
la informalidad, la cooperación, el protagonismo de las, la mirada hacia el
futuro y particularmente la confidencialidad. También es bueno señalar la
imparcialidad y la neutralidad propias del rol de mediador.
c. Plantear algunas reglas mínimas de comportamiento y procedimiento, po-
cas y claras. Una es la necesidad de que las partes se escuchen y no se inte-
rrumpan. Se les explicará que cada una tendrá su tiempo para expresarse,
pero que es esencial que no hablen a la vez. También se les dirá que pueden
escribir sus ideas mientras la otra parte está en el uso de la palabra, para no
olvidarse. Otra regla importante es que se evitarán los insultos y las faltas de
respeto. Estas son las reglas mínimas para consensuar para poder empezar.
d. Definir el rol del mediador. Si bien es probable que una o ambas partes ya
hayan sido informadas al respecto, no está de más volver a aclarar que el
mediador no les va a resolver el problema, no las va a juzgar ni a asesorar,
sino que va a ayudarlas a entenderse.
e. Definir el rol de los asesores. Si están presentes abogados de ambas partes
(en los casos en que no se requiere asistencia letrada obligatoria puede estar
presente el abogado de una sola parte), es de buena práctica explicar el rol
que tienen los asesores en este tipo de procedimiento, ya que es una función
distinta a la tradicional de un abogado en un juicio. En el juicio el abogado
representa a la parte e incluso habla por ella. En la mediación la parte es
protagonista y habla personalmente, pero puede requerir la ayuda o el ase-
soramiento de su letrado en cualquier momento del procedimiento.

f. Se puede eventualmente informar en forma sucinta a las partes sobre la po-

sibilidad de mantener reuniones individuales con cada una, si el mediador
lo considera conveniente en el transcurso del procedimiento.
g. Finalmente se puede preguntar a las partes si les quedó alguna duda con
respecto al procedimiento. Este es el momento de aclararlas.
Algunos mediadores proponen sustituir o complementar el discurso inicial con

lo que llaman la exploración preliminar, que consiste en formular al comienzo de la
reunión conjunta, una vez hechas las presentaciones, una serie de preguntas a las
partes en conflicto y a sus asesores. Esas preguntas están relacionadas con el encua-
dre del procedimiento, no con el contenido del conflicto. Por ejemplo: ¿Qué esperan
de este procedimiento? ¿Qué conocen de él? ¿Están al tanto del rol que cumplen en
la mediación las partes en conflicto y los asesores? ¿Han tenido instancias anteriores
de conversaciones entre las partes o, en su caso, entre sus abogados? ¿Qué clase de
conversaciones y hasta dónde llegaron con ellas?
Se considera que a partir de las respuestas se puede formular, si es necesario,

un discurso inicial más personalizado y adecuado al caso. A partir de esta bate-
ría de preguntas se obtiene información que permite detectar palabras claves para
construir hipótesis, saber qué disposición muestran las partes y los abogados hacia
la mediación, y además se los posiciona desde el inicio en un papel activo, de prota-
gonismo.
Acuerdo de confidencialidad
El acuerdo de confidencialidad es eventual en una mediación. Consiste en un

convenio en el que se establece que la información que se intercambie en el transcur-
so del procedimiento es de carácter confidencial y que, por tanto, todos los asistentes
a la mediación (mediador o mediadores, partes y sus asesores) están obligados a
respetar esta reserva y no podrán utilizar ni exponer esa información fuera del ám-
bito de la mediación. Este acuerdo admite excepciones, particularmente en aquellos
casos en que las declaraciones de una o ambas partes permiten inferir la existencia
de un delito. En este caso el mediador está obligado a informar a las autoridades
pertinentes.
El acuerdo de confidencialidad es firmado por las partes, los asesores y el me-

diador o mediadores. Si alguna de las partes no quiere hacerlo, se consultará a la otra

parte si quiere continuar con la mediación. Si ambas partes deciden no firmarlo pue-
de seguirse. En tal caso, el mediador se asegurará de que las partes han comprendido
las consecuencias de esta situación.
El propósito de la confidencialidad es crear un clima en el que las partes en

conflicto puedan abrirse y expresar sus pensares y sentires en forma sincera, sin
sentirse juzgadas ni comprometidas por sus dichos y sin que quede ninguna clase de
registro de estos.
En aquellas legislaciones en las cuales la mediación está regulada, suelen existir

normas que consagran en detalle el carácter confidencial del procedimiento, lo que
hace innecesario apelar a un acuerdo de este tipo.
Con respecto al alcance de este acuerdo en nuestro Derecho, se debe analizar

con detenimiento diversos temas relacionados; por ejemplo, qué sucedería si el me-
diador es llamado como testigo frente a un juez en relación con un tema que refiera
al contenido de la mediación: ¿Puede hacer uso del acuerdo de confidencialidad
para no declarar? ¿Alcanzaría con usar la figura del secreto profesional que está con-
sagrado en nuestro Derecho? Si no existe el acuerdo de confidencialidad, ¿se puede
alegar que la mediación es, al igual que todos los métodos alternativos de resolución
de conflictos, de naturaleza confidencial en sí mismo?
En suma, habrá que considerar cuáles son los límites de la confidencialidad,

habiendo o no acuerdo. También habrá que tener en cuenta cuáles son las posibles
sanciones al deber de confidencialidad y cómo pueden instrumentarse, sobre todo
teniendo en cuenta que la violación a la reserva se producirá fuera del ámbito de la
mediación, en el futuro y, por lo tanto, probablemente fuera del conocimiento y del
control del mediador. Por otra parte, quien viole la confidencialidad puede ser tam-
bién el propio mediador.
Asimismo, se debe tener en cuenta la confidencialidad en lo interno, aquella

que el mediador debe guardar con respecto a la información que le brinda cada una
de las partes en las reuniones privadas o individuales. Cuando finaliza una reunión
de este tipo, el mediador deberá consultar qué contenidos pueden o no trasmitirse a
la otra parte y deberá atenerse estrictamente a ese mandato.
Obviamente no quedan registros por escrito de la mediación, a excepción de

los formularios administrativos que la organización utilice, tales como formularios

de solicitud (que en general solo contienen sumarios datos identificatorios de las

partes y del asunto), el propio convenio de confidencialidad y, en su caso, el acuerdo
firmado (a menos que las partes también quieran mantenerlo confidencial). El resto
de los escritos (borradores usados por las partes, el mediador o los asesores, esque-
mas utilizados, etc.) se destruirán en presencia de las propias partes al finalizar el
procedimiento, para darle más transparencia a la confidencialidad.
La mediación no puede ser registrada por medios audiovisuales, a excepción de

aquellos casos en que las partes autorizan al mediador a hacerlo para luego utilizar
el registro con fines didácticos. En este caso la autorización tiene que ser por escrito.
En algunos centros de mediación es habitual el uso de la cámara Gesell, ele-

mento que permite ver la reunión desde otra sala a través de una pared-espejo unidi-
reccional. Eso puede hacerse con fines didácticos o en aquellos casos muy complejos
en que un grupo de mediadores consultantes apoya al mediador que está actuando,
pero sin ser vistos. Para el uso de este instrumento también se requiere autorización
por escrito.
Presentación de las posiciones de las partes
Una vez que se ha dejado en claro el mecanismo del procedimiento y su diná-

mica posible, se les da la palabra a las partes en conflicto. Aquí el protagonismo pasa
a los que conocen el contenido del asunto que los convoca.
Hasta este momento el mediador ignora los pormenores del conflicto (a menos
que haya optado por un sistema de reunión previa o premediación) y va a empezar
a enterarse de boca de sus protagonistas, quienes adquirirán un rol más activo. Es
importante expresar a las partes que el mediador desconoce los detalles del tema,
porque eso demuestra que no hubo una colonización del terreno de quien solicitó la
mediación y despeja dudas sobre la imparcialidad del mediador.
Para pedir la expresión de las partes se puede hacer uso de una pregunta abierta
(¿Cuál es el tema que los convoca?) o una solicitud (Les pido que relaten cuál es el
conflicto desde la percepción de cada uno de ustedes).
Una dificultad inicial es decidir a quién se le da la palabra en primer lugar. La

primera campana es siempre la que propone la agenda y, si bien la otra parte tendrá
también la oportunidad de manifestarse, muchas veces la segunda intervención se

transforma en una reacción frente a la primera. Por lo tanto, es conveniente pautar

un criterio objetivo para iniciar y hacerlo explícito.
A menudo se utiliza el criterio de darle la palabra primero al que solicitó la me-

diación, por razones prácticas, ya que puede suceder que el invitado no esté al tanto
de la situación por la cual fue convocado. Pueden aplicarse eventualmente otros cri-
terios. Algunos mediadores piden a las partes que decidan quién hablará primero,
pero esto tiene el riesgo de que ambos quieran empezar hablando o empezar escu-
chando, en cuyo caso se comenzará con un desacuerdo. Por lo tanto, en este aspecto
es de buena práctica emplear un criterio objetivo, cualquiera sea este.
Mientras las partes hacen sus exposiciones, el mediador tiene mucha tarea: ten-
drá que escuchar activamente el contenido de lo que exponen para entender la situa-
ción; tendrá que estar atento a la comunicación no verbal de todos los asistentes, a
sus reacciones frente a las intervenciones de cada uno; tendrá que considerar cuál es
el núcleo del asunto y observar las palabras claves que se repiten o que se enfatizan.
Empezará a construir el mapa de conflicto y eventualmente algunas hipótesis.
En esta etapa de la mediación, es preferible que las partes se dirijan al mediador

y no dialoguen entre ellas, ya que es probable que todavía no estén en condiciones de
hacerlo en forma constructiva. Por lo tanto, el mediador hará permanente contacto
visual con el que habla, más allá de que, si lo considera necesario, pueda tomar algu-
nas notas. Ya habrá tiempo más adelante para que las partes puedan mantener una
comunicación más directa entre ellas.
Parafraseo
El parafraseo es una técnica que consiste en realizar una devolución sintética de

los dichos de la parte, reformulando la historia con un lenguaje neutral y quitando
las connotaciones negativas. Busca varios objetivos:
• Ratificar si el mediador entendió bien.

• Hacer que la parte que habló escuche sus propios dichos reformulados, a
fin de generar cambios en su percepción.
• Hacer que la parte que no habló escuche los dichos reformulados, a fin de
generar cambios en su percepción.
• Ordenar los dichos y reformularlos.

• Legitimar a las personas.

• Identificar los puntos centrales del conflicto.
La forma de hacerlo es simple: se pone lo dicho en boca de la parte que ha ha-

blado, comenzando la frase con “Usted dice que…” o “Tú piensas que…”, etc.
Se suelen utilizar sinónimos o metáforas para reformular en forma creativa,

tratando siempre de lograr un lenguaje objetivo, que connote positivamente o en
forma neutra. También en esta técnica se hace una adecuación del lenguaje utilizado
por la parte. Si este no fue respetuoso, se buscará la forma de colocarlo en un nivel
de respeto mínimo. Si fue muy académico, se adecuará para que todos lo entiendan.
En suma, se busca posicionar la comunicación en un nivel en que todos se sientan
cómodos para continuar.
El parafraseo generalmente se utiliza una vez que cada parte termina su relato
de los hechos, aunque también se puede emplear en otras instancias, buscando los
objetivos ya explicitados.
La secuencia clásica, aunque no obligatoria es: 1) la parte habla, 2) el mediador
parafrasea los dichos de esa parte, 3) la otra parte habla y 4) el mediador parafrasea
los dichos de la otra parte.
Algunos mediadores prefieren primero escuchar a ambas partes y luego para-

frasear, pero la secuencia clásica tiene algunas ventajas. Por ejemplo, evita que las
partes hablen una a continuación de otra, lo que dejaría muy expuestas las divergen-
cias y contradicciones.
Esta técnica tiene la dificultad de la inmediatez con la que hay que usarla luego
del relato de la parte; por lo tanto, es bueno que el mediador la practique para poder
manejarla con cierta naturalidad.
Se debe tener claro que al parafrasear no se está poniendo nada de la opinión

del mediador; solo se está haciendo una síntesis de los dichos de la parte. Por lo
tanto, al usar esta técnica no se debe valorar, ni acusar, ni enjuiciar, ni asesorar, ni
adoctrinar, ni cambiar la historia (ya sea agregando o quitando elementos).
El segundo parafraseo que formula el mediador, a la parte que habla en segun-

do término, resulta más difícil que el primero, porque se debe poner especial cuida-
do en no mezclar elementos que expuso la otra parte. El mediador se debe limitar a
realizar una devolución lo más ordenada posible.

De nuestra experiencia en la docencia de la mediación podemos aportar que,

cuando nos encontramos años después con los alumnos, muchos de ellos nos dicen
que el parafraseo está entre las técnicas enseñadas que consideran más útiles y que
más han podido aplicar, incluso fuera de procedimientos de mediación. Es una téc-
nica comunicacional que puede ser usada en otros procedimientos de resolución de
conflictos, como por ejemplo la negociación.
Formulación de preguntas
La pregunta es el gran instrumento del mediador; por lo tanto, es la técnica

comunicacional en la que necesita estar más capacitado.
Preguntar es pedir información, pero con ello se busca también otros objetivos,
dependiendo de qué se pregunta (contenido), cómo se hace (forma) y cuándo se
hace (oportunidad).
Con la pregunta se puede clarificar la situación, saber si se entendió bien, in-

dagar posibles intereses no explicitados, identificar y explorar posibles áreas en las
cuales las partes estén de acuerdo, desestabilizar en caso de que alguna de las partes
esté muy rígidamente posicionada, hacer reflexionar.
Las preguntas se pueden clasificar según su forma, entre otras, en abiertas y

cerradas. Las primeras son aquellas que abren las puertas para que quien responde
brinde información: ¿qué pasó?, ¿cuándo?, ¿cómo fue?, ¿quiénes?, etc. Son las más
usadas por el mediador al inicio. Las preguntas cerradas son aquellas que buscan por
respuesta un sí o un no, o una opción u otra.
Las preguntas circulares son útiles en la mediación porque buscan que una
parte se ponga en el lugar de la otra. Consisten en circularizar la relación (espacio,
tiempo o secuencias) y pueden armarse así: ¿Cómo te sentirías si estuvieras pasando
por lo que él pasó?, ¿Cómo actuarías si estuvieras en su situación?, etc. Estas preguntas
no se utilizan al inicio de la mediación, sino cuando ya hay un proceso en marcha.
Resumen
En cualquier momento del proceso, con el objetivo de ordenar lo trabajado

hasta entonces y dar más claridad sobre el tema a las partes, se puede recurrir al re-
sumen o síntesis de la situación planteada, teniendo en cuenta los dichos de las dos
partes y siempre con lenguaje neutral.

Los objetivos son, además de los expuestos, dar a las partes una visión general
de cómo se ha desarrollado el tema hasta ese momento y recordarles lo que se ha
ido planteando, ya que algo se les puede haber pasado sin advertirlo. También es
una herramienta útil para cerrar etapas; por ejemplo, cuando se va a finalizar una
reunión conjunta o una reunión privada, o antes de iniciar la etapa de generación
de opciones.
Con el resumen se busca reformular, ordenar, quitar connotaciones negativas,

organizar la información, destrabar posiciones rígidas. Es muy útil para destacar las
coincidencias o anclar posibles acuerdos parciales.
Cuando la mediación se desarrolla en una única reunión conjunta, las etapas

que se analizan más adelante, dentro de la estructura de la reunión conjunta final, se
seguirán en esa única reunión.
2) Reunión individual o caucus
Las reuniones individuales o caucus son aquellas que el mediador o los me-
diadores tienen con cada una de las partes por separado, en cualquier momento del
procedimiento, si lo estiman conveniente.
Ya se mencionó que hay mediaciones en las cuales conviene empezar por este
tipo de reuniones, pero lo más habitual es que se comience por una reunión conjunta
y eventualmente se recurra a las individuales.
Hay mediadores que prefieren usarlas poco, porque consideran que todo se
puede arreglar estando ambas partes presentes. Otros las usan siempre, porque con-
sideran que hay temas que son para tratar sin la presencia del otro. Una vez más, es el
mediador el que evaluará la pertinencia y la oportunidad de este tipo de reuniones,
según el objetivo que busque.
En general se recurre a la reunión individual cuando el conflicto parece estar

estancado a punto de escalar, cuando las partes están muy rígidamente posicionadas
y no salen de su esquema o se mantienen muy inflexibles, o cuando se está ante una
situación tensa.
Los objetivos de las reuniones individuales son: indagar más profundamente

los intereses y necesidades, particularmente aquellos que la parte no quiere mostrar
frente a su contraparte; conocer la forma de pensar y sentir de cada persona, descu-

brir sus límites (qué es para ella negociable y qué no); reflexionar sobre las alterna-
tivas al acuerdo negociado; evaluar las expectativas, ver si son realistas o no; ejercer
el rol de abogado del diablo; generar y desarrollar posibles opciones de acuerdo y
sus probables consecuencias; cuando se llega a elaborar propuestas, clarificarlas para
llevarlas, si la parte lo permite, a una reunión conjunta.
Es de buena práctica que las reuniones individuales se hagan con las dos partes,
aun cuando al mediador le interese únicamente reunirse con una de ellas.
Cuando se trabaja en comediación, los mediadores no se dividen de modo que

uno tenga una reunión individual con una parte y el otro con la otra, sino que tra-
bajan en equipo: los dos van a cada reunión individual. Se evita así considerar que
uno es el mediador de una parte y el otro de la otra, ya que ambos deben mantener
su imparcialidad y conocer a fondo la historia con todas sus campanas.
En la reunión individual la parte estará acompañada por su asesor letrado, en

su caso.
El mediador buscará en estas reuniones un ambiente aún más distendido. Tra-

tará de generar confianza para que las personas puedan expresarse más libremente,
al no estar en presencia de la contraparte, y les ratificará la confidencialidad interna,
en el sentido de que nada de lo que se exprese en las reuniones individuales será
trasmitido a la otra parte, a menos que se autorice expresamente.
Confidencialidad interna
Al iniciar una reunión individual el mediador debe ser capaz de crear un clima
más intimista, en el cual la parte con la que se reúne se sienta lo más cómoda posible
para abrirse con respecto áreas del conflicto de las que quizás no quiso hablar en
presencia del otro.
Para generar esa situación de confianza el mediador puede buscar otra ubica-
ción de los asientos, un espacio más próximo, sin muebles que se interpongan, un
contacto visual más directo en la medida en que evalúe que eso no incomoda. Tiene
que lograr una mayor empatía.
También recordará la estricta confidencialidad de la reunión.

Intereses y necesidades
Son temas comunes a la reunión conjunta e individual, ya que el mediador

deberá estar permanentemente atento para captar cuáles son los intereses y las ne-
cesidades de las partes.
Alternativas al acuerdo negociado (MAAN y PAAN)
Cuando una parte en conflicto concurre en una mediación, tiene a priori ne-
cesidades, intereses y posiciones frente al conflicto. Esas necesidades, intereses y po-
siciones no son inmutables y pueden cambiar en el transcurso del procedimiento,
dado que su dinámica aportará nuevos elementos, a través de la escucha a la otra
parte, la exploración de alternativas, etc.
Sin embargo, también existe el afuera de la mediación, que es ese ámbito en

que sucederán cosas si no se llega a acordar en ella. Esas cosas que pueden suceder
van a estar permanentemente presentes en el pensamiento de los concurrentes a la
mediación y se las comparará con la posibilidad de acordar en el procedimiento.
La pregunta clave es: ¿Me conviene llegar a un acuerdo en ciertas condiciones o es
preferible no acordar porque en el afuera me puede ir mejor? De la respuesta que se
dé cada uno dependerán las muchas o pocas energías que ponga en el procedimien-
to. En suma, si una parte siente que su posición tiene mucha fuerza en el afuera, el
acuerdo en la mediación deberá ser muy beneficioso para que lo suscriba; por el con-
trario, si se siente débil con respecto a sus expectativas en el afuera, probablemente
se esfuerce mucho para acordar en la mediación.
Por lo tanto, las opciones de transformación del conflicto que la parte tiene
fuera de la mediación, cualesquiera sean, desempeñan un papel muy importante en
esta, y su consecuencia puede ser desde no hacer nada con el conflicto hasta explorar
otras formas de gestión de conflictos, eventualmente ir a juicio.
MAAN es una sigla que identifica a la mejor alternativa al acuerdo negociado.

Siempre refiere al afuera de la mediación. La parte en conflicto tiene seguramente
varias opciones en caso de que no acuerde, y una de ellas será la mejor para sus
intereses. Esa alternativa del afuera que es la mejor para sus intereses es su MAAN,
y racionalmente es la que tiene que comparar con las posibilidades que le brinda el
acuerdo. En suma, acordará si el acuerdo es mejor que su MAAN y no acordará si el
acuerdo es peor que su MAAN

Este mecanismo que parece tan claro y lógico funcionará siempre y cuando la
persona esté siendo racional, cosa que no siempre ocurre. También hay que tener
en cuenta que es un mecanismo que opera en la esfera individual, es decir, no está
considerando la interacción con la otra parte. Hay personas dispuestas a sacrificar
parte de sus intereses para que la otra parte gane, o eventualmente para que la otra
parte pierda. Por otro lado, el mecanismo funciona con las expectativas de la perso-
na, que pueden ser realistas o no realistas, muy claras o menos claras, depender de
otros factores eventuales, etc.
En el otro extremo de las opciones que la parte tiene en el afuera está el PAAN,
la peor alternativa al acuerdo negociado. Es decir, de todas las opciones posibles si no
acuerda, habrá una que será la mejor, su MAAN, y una que será la peor, su PAAN.
En general la persona que trabaja para acordar en mediación estará comparando
mentalmente con este rango, ya que puede suceder que la peor opción que tiene en
el afuera sea mejor que el acuerdo, en cuyo caso no acordará.
Rol de agente de la realidad y el abogado del diablo
La técnica del abogado del diablo y agente de la realidad es utilizada en la me-

diación en casos excepcionales, cuando una o ambas partes se encuentran muy rígi-
damente posicionadas y no tienen una visión realista de sus expectativas en el afuera
de la mediación.
Consiste en que el mediador se coloque en la posición contraria y argumente

en contra de esa parte.
Esta técnica se emplea fundamentalmente en reuniones privadas (para evitar

entregar argumentos a la contraparte y contribuir a separarlos) y siempre hay que
anunciarla, de forma tal que la parte entienda que el mediador no ha perdido total-
mente su imparcialidad, sino que está aplicando una técnica.
Sus objetivos son mover a quien está muy posicionado, darle una visión más
realista del problema, quitarle expectativas desmesuradas sobre sus posibilidades en
caso de no llegar a un acuerdo.
Para el uso de esta técnica el mediador puede apoyarse en las opiniones de los
asesores jurídicos de las partes, en caso de que estén presentes. No conviene entablar
discusiones con los asesores, porque no es ese el rol del mediador.

La técnica se lleva adelante con preguntas abiertas.
Como es una técnica algo agresiva o por lo menos fuerte, puede suceder que el
efecto que produzca en la persona requiera un tiempo de asimilación. Por lo tanto,
eventualmente puede requerir el cierre de una reunión y la fijación de otra posterior.
Generación y desarrollo de opciones. Evaluación de opciones. Propuestas
Estas técnicas serán analizadas en profundidad en la sección 8.3, correspon-

diente a la reunión conjunta final.
Consulta sobre confidencialidad
Cuando finaliza una reunión individual, siempre corresponde que el mediador

consulte a la parte cuánto del contenido puede trasmitir a la otra parte y se atenga
estrictamente a ello.
Frente a esta consulta se pueden dar tres situaciones:
a. Que la parte consultada autorice al mediador a trasladar a la otra todo lo

hablado durante la reunión individual.
b. Que la parte consultada autorice al mediador a trasladar a la otra parte

algunos temas hablados durante la reunión individual y otros no. En este
caso el mediador deberá tener claro exactamente qué es lo que puede tras-
ladar y qué no, y atenerse estrictamente a este mandato.
c. Que la parte consultada no autorice al mediador a trasladar nada de lo ha-

blado en la reunión individual. En este caso, a pesar de que se le limitan
mucho las posibilidades, igualmente al mediador la reunión individual le
habrá servido para analizar la situación y para evaluar los intereses de esa
parte.
El resto de las técnicas analizadas en las reuniones conjuntas también se usan

en las reuniones individuales, pero no se repiten aquí por razones de orden.
3) Reunión conjunta final
Como hemos referido, puede existir una reunión conjunta final, si el mediador
lo considera necesario, luego de haber realizado reuniones privadas con cada una de

las partes. En ese caso la reunión conjunta ya no tendrá el objetivo de recabar infor-
mación (se supone que a esa altura está claro para todos los asistentes a la mediación
de qué se trata el conflicto y qué es lo que cada una de las partes quiere), sino un
objetivo reflexivo, de recontextualizar el conflicto, construir una historia alternativa
a la historia individual y, de ser posible, trabajar creativamente opciones con miras
a un acuerdo.
Reencuadre o replanteo del conflicto
Una vez que el mediador —quien ya ha indagado sobre el conflicto a través

de preguntas y otras técnicas y se ha formulado hipótesis— cree tener claros o me-
dianamente claros los intereses de las partes, puede dejar atrás las posiciones para
trabajar con los intereses únicamente. Suele suceder que cuando estos intereses que-
dan expuestos el conflicto se transforma en otro, no necesariamente más sencillo de
solucionar, pero sí más abierto.
En esta instancia el mediador tendrá que replantear el conflicto para poder

continuar la búsqueda de opciones de entendimiento. El conflicto se puede trabajar
si se reconoce; por lo tanto, si las partes salieron de sus posiciones rígidas y trajeron
a la superficie lo que se encontraba en las profundidades, el mediador tendrá que
valorarlo y exponerlo con la delicadeza necesaria para no volver atrás.
A estas alturas el mediador puede tener claro cuáles son para cada parte las
áreas innegociables y en cuáles tiene disposición a efectuar cambios, y sobre estas
trabajará, tratando de ordenar y priorizar los temas para ayudar a las partes a orga-
nizarse.
No se debe olvidar que los acuerdos parciales sobre determinados puntos de la

controversia, o los acuerdos de procedimiento, son un excelente punto de arranque
para poder continuar en busca de otros acuerdos.
Torbellino de ideas. Generación de opciones. Surgimiento de propuestas
En esta etapa se busca la mayor cantidad posible de opciones de solución crea-

tivas. En principio se procura que salgan de las propias partes; son ellas las que, des-
pués de haberse escuchado y de haber hecho algunos cambios en sus percepciones,
después de haber ordenado los temas con la ayuda del mediador, pueden empezar a
trabajar en el desarrollo de posibles alternativas.

El mediador actuará como motivador para que las partes expresen sus ideas
acerca de cómo solucionar la situación. Para ello necesita hacer uso de preguntas
abiertas, como por ejemplo: Después de habernos escuchado y haber puesto en claro
qué es lo que cada uno quiere frente a esta situación, ¿cómo se les ocurre que podríamos
arreglarlo intentando contemplar todos los intereses?
La técnica del torbellino de ideas (o brainstorming) es útil para capturar la ma-

yor cantidad posible de opciones. No interesa aquí la calidad de esas opciones sino
la cantidad, porque habrá una etapa posterior de evaluación que servirá para filtrar
cualitativamente.
Para que esta técnica dé buenos resultados es necesario que las partes se inspi-
ren y se sientan cómodas proponiendo, por lo que la actitud del mediador deberá ser
más que nunca de no juzgamiento. Aunque aparezcan opciones que puedan parecer
disparatadas, ridículas o fuera de lugar, habrá que considerarlas y no sentirse con la
capacidad de tachar ninguna. Más adelante se verán sus pros y sus contras y se arma-
rá el rompecabezas del acuerdo, pero ahora se necesitan los elementos para armarlo.
El mediador se convierte, entonces, en un motivador de un clima libre de jui-

cios, lo más abierto posible y adecuado para que las partes se sientan con la suficiente
libertad de proponer. Debe evitar una actitud de censura o de crítica y manejarlo en
un ambiente lo más distendido e informal posible.
En estos casos se puede utilizar una pizarra para ir anotando las distintas posi-
bilidades o tomar notas para ordenarse y no olvidarse de ninguna.
En principio se alentará a las partes para que busquen propuestas que satisfa-
gan sus mutuos intereses. Hay que poner énfasis en la creatividad, la imaginación y
la originalidad, ya que solucionando los problemas siempre de la misma manera nos
enfrentaremos siempre con los mismos problemas. Se trata de salir de los límites o
fronteras que cada uno se autoimpone, para poder hacer uso del pensamiento lateral.
Si entre las opciones surge alguna propuesta más armada, luego se trabajará
para consultar a ambas partes sobre ella e ir avanzando despacio en el camino del
acuerdo.
Puede suceder que las partes no se muestren muy proactivas a la hora de pensar
en posibles opciones de acuerdo. El mediador usará distintas técnicas para provo-
carlas a generar ideas, pero aun así es posible que estas no aparezcan, ya sea por-

que las partes aún no se sienten con la suficiente confianza como para proponer o
simplemente por no se les ocurren. En este caso el mediador puede utilizar algunas
preguntas cerradas que tracen un camino por el que seguir avanzando, pero debe
tener cuidado en marcar un rumbo que no colonice las ideas de las partes, porque si
lo hace se transformará más en un conciliador que en un mediador.
En efecto, en esta etapa muchos mediadores pasan a un rol conciliador, porque

entienden que, si las opciones no salen de las partes, ellos tienen que proponerlas.
Este es el momento en el que advertimos una frontera muy delgada entre el instituto
de la mediación y el de la conciliación, con dos formas diferentes de actuar en estos.
Hay quienes cambian de rol sin ningún prurito y se apoyan en argumentos pragmá-
ticos: Si se llegó hasta acá en la mediación, sería una lástima no continuar por falta de
propuestas creativas. Por el contrario, otra corriente más purista considera que eso es
forzar la situación en aras de un acuerdo; que el acuerdo llega si llega, y si no se da es
porque las partes no estaban preparadas para ello.
Evaluación de opciones
En esta etapa la tarea es evaluar, hacer un análisis reflexivo de las opciones que
se han presentado, cuáles son las que pueden transformarse en soluciones en opi-
nión de ambas partes. Ya en esta instancia, si las partes están trabajando en forma
colaborativa, puede darse una negociación, de tal manera que el mediador solo ayu-
de a organizar y se mantenga atento. Cambian los patrones de comunicación: ya no
es necesario que todo pase por el mediador, sino que las partes pueden interactuar
entre sí.
Ahora se atiende más a la calidad que a la cantidad.
El mediador estimulará a las partes para que intercambien opiniones y tam-

bién puede guiarlas para que consideren las consecuencias de las posibles opciones
planteadas.
En esta instancia se puede hacer uso de los llamados criterios objetivos, que
pueden ser datos que ayuden a tomar decisiones.
Ordenadamente se puede comenzar haciendo un descarte primario de aquellas

opciones que ambas partes entienden inconvenientes y destacar los acuerdos en este
sentido.

Si han surgido propuestas, se puede trabajar sobre ellas (una propuesta, a dife-
rencia de una opción, implica un grado de compromiso con la solución planteada).
En este caso se informa de la propuesta a la otra parte, se consulta su opinión y se
avanza afinando detalles.
Si aparecen acuerdos parciales hay que destacarlos y procurar dejarlos por

escrito.
Una vez que las partes entregaron posibles opciones de acuerdo y las evaluaron,
comienza la etapa de diseño del acuerdo.
En esta etapa es fundamental que el intercambio se centre en los contenidos,

separándolos de la persona que los plantea; es decir, se pondrá el acento en lo que se
está acordando y no en quién lo propone.
4) Formas de finalizar la mediación
La mediación puede terminar de dos formas: 1) cierre, cuando una de las partes
o ambas se retiran o el mediador da por finalizada la mediación, o 2) acuerdo.
Cierre
No siempre una mediación termina con acuerdo. Si consideramos que ese no

es el único objetivo de la mediación, podemos irnos contentos si se hizo lo posible,
aunque el acuerdo no se haya logrado.
En este caso el mediador deberá dar un buen cierre al procedimiento, poniendo

sobre la mesa los esfuerzos hechos por ambas partes para entenderse y el trabajo rea-
lizado, y sobre todo deberá dejar las puertas abiertas para que las partes se entiendan
en otros ámbitos o puedan volver, si les interesa.
De todos modos, hay que tener claro que en algunos casos se puede hacer el
mayor esfuerzo sin resultados a la vista. El mediador puede ayudar, pero no puede
cambiar lo que las personas no quieren cambiar. Es de buena práctica culminar la
mediación cuando esta situación se advierte, sin postergar esta decisión, y quizás
recomendar otro método de gestión de conflictos más adecuado a las circunstancias.
Es importante tener en cuenta que el mediador no siempre ve los efectos del

proceso en la transformación del conflicto que trata. A veces se requiere cierto tiem-

po para asimilar y procesar internamente lo escuchado en la mediación; no todas las

partes tienen los mismos ritmos. A veces esos efectos pasan por entender por qué
la situación está tan trabada y cuáles son los sentimientos y emociones que están
en juego. A veces la información que las personas reciben es muy fuerte y necesitan
distanciarse un poco de ella para tomar decisiones.
En suma, la mediación no brinda solución a todos los conflictos, pero es un

gran instrumento para que se produzca una transformación.
En algunos centros de mediación, cuando el procedimiento no finaliza con

acuerdo, se les solicita a las partes que hagan una evaluación de algunos puntos a
través de un formulario impreso.
Acuerdo
Para algunos mediadores el gran objetivo es el acuerdo. No coincidimos con

esa opinión, ya que observamos valores de la mediación que van más allá del acuer-
do, como el facilitar la comunicación para que más adelante las partes se entiendan o
el mostrar un procedimiento pacífico para que lo tomen como modelo en ese u otros
conflictos. Sin embargo, es muy bueno que las partes culminen acordando y sobre
todo queden satisfechas de haberlo hecho.
El acuerdo cumple con resolver o poner fin al conflicto que convocó el proceso
y abre la instancia posterior de cumplimiento, que se desarrolla en el afuera de la
mediación.
Acordar entre las partes implica en primer lugar reconocer que existe una diná-
mica de relación entre ellas; también implica salir del individualismo y las posiciones
propias para encontrar soluciones que sirvan a ambas.
El mediador deberá observar, en esta instancia, si cuando se procede a acor-

dar hay signos de satisfacción o insatisfacción, ya que ello revelará si se trata de un
acuerdo querido o de un acuerdo forzado. Si es un acuerdo querido, lo más probable
es que se cumpla. Si es forzado, lo más probable es que haya dificultades en la etapa
de cumplimiento.
En un acuerdo querido no necesariamente ambas partes quedan cien por cien-

to satisfechas con lo que lograron. Esta situación puede darse, pero no es la más
común. Un acuerdo querido es aquel en que ambas partes están genuinamente dis-
puestas a probar.
Si el mediador considera que el acuerdo es querido por ambas partes, puede

seguir adelante para concretarlo, pulirlo y eventualmente dejarlo por escrito de la
forma más clara posible. De modo que tiene mucho trabajo que hacer para que
ese acuerdo se transforme en un buen punto de partida para una nueva dinámica
relacional.
En caso de que la mediación se haya hecho con asistencia letrada a las partes,
los abogados pueden ser figuras importantes a la hora de poner el acuerdo por
escrito.
Un buen acuerdo debe tener determinadas características:
Desde el punto de vista de la forma
a. Ser lo más claro posible, para que no dé lugar a dudas de interpretación,

confusiones o malentendidos. Es importante dejar establecidas por lo me-
nos las variables de tiempo (oportunidad, el cuándo) y lugar (el dónde). No
es bueno utilizar un lenguaje demasiado técnico, para que todos puedan
entenderlo. Un estilo optimista predispone para el cumplimiento.
b. Ser ordenado. Puede constar de una estructura básica que contenga:

• una comparecencia de las partes que acuerdan, con sus elementos
identificatorios;
• antecedentes muy breves que establezcan las posiciones de las partes
(hay mediadores que prefieren no hacer mención de los antecedentes,
para no volver atrás en el conflicto y poner la mirada en el futuro);
• finalmente, los compromisos asumidos por las partes, los derechos y
obligaciones o las recomendaciones, en su caso.
c. Puede prever sanciones por incumplimiento.
d. Es de buena práctica, aunque no esencial, colocar una cláusula de resolu-

ción de diferencias en la etapa de cumplimiento del acuerdo, es decir, dejar
pautado qué procedimiento se utilizará si se quiere modificar el acuerdo o
si hay dificultades imprevistas para cumplirlo. Eventualmente puede usarse
una nueva mediación.
e. Debe estar firmado por las partes.

Desde el punto de vista del contenido
a. Ser ajustado a lo que las partes han expresado.
b. Ser realista, para que realmente pueda cumplirse.
c. Reflejar un sentido de equilibrio de ambas partes.
d. No contener menciones a culpabilidades o incriminaciones, ya que ese no

es el objetivo de la mediación. Sí puede hacer mención a concesiones que
se hayan hecho las partes.
5) Tipos de acuerdo
Orales o escritos
Una mediación puede terminar con un acuerdo escrito, pero también el acuer-
do puede no dejarse por escrito, si las partes no lo desean. Por ser un procedimiento
informal, esto es posible y puede responder a varios factores: puede ser que a una
o a ambas partes la confidencialidad le sea tan vital que no quiera dejar por escrito
absolutamente nada, puede suceder que ambas partes entiendan que su palabra de
cumplimiento del acuerdo es suficiente, etc. En este caso el mediador respetará la
voluntad de las partes, pero tomará algunos recaudos importantes: asegurarse de
que a ambas les quedó claro el contenido del acuerdo y quizás recordarles las conse-
cuencias del incumplimiento.
Si el acuerdo quiere dejarse por escrito, comenzará la etapa de redacción, en

la que pueden colaborar los asesores legales si están presentes. Luego se firmará el
acuerdo.
Totales o parciales
Un acuerdo total es aquel en el que hipotéticamente se resuelven todos los pun-

tos de la controversia entre las partes, sin dejar nada librado a resolución futura.
Un acuerdo parcial es aquel en el que se resuelven algunos puntos de la contro-

versia y otros no.

Definitivos o provisorios
Un acuerdo definitivo es aquel que no está sujeto a ninguna condición temporal.
Un acuerdo provisorio es aquel que está limitado en el tiempo. Ese límite de co-
mienzo o finalización puede ser una fecha fija o un acontecimiento futuro. El acuer-
do también puede ser provisorio por estar sujeto a una revisión posterior.
De procedimiento o de fondo
Un acuerdo de fondo es el que atiende al contenido de la controversia, mientras

que un acuerdo de procedimiento es el que pauta reglas para procederes futuros.
Generadores de obligaciones o de recomendaciones
En el primer caso, el más común, ambas partes asumen el compromiso de cum-

plir obligaciones de dar, hacer o no hacer. En el segundo caso solo pautan recomen-
daciones para futuros comportamientos o conductas.
5) Firma del acuerdo
Una vez redactado y leído el acuerdo a las partes y sus asesores, se firmará por
todos. El mediador o los mediadores también pueden firmarlo en tal carácter.
6) Seguimiento
Si la mediación finalizó con un acuerdo, de cualquier tipo que sea, se abre un

nuevo período del conflicto, que es la etapa de cumplimiento de ese acuerdo. Este
período se sustancia fuera del control de los mediadores, que culminaron su tarea
con la firma del acuerdo y el archivo del expediente (en caso de que lo haya).
Serán las propias partes en conflicto quienes sabrán si el acuerdo se está cum-
pliendo o no.
Puede suceder que al contrastar el acuerdo con la realidad empiecen a surgir

algunas dificultades no previstas o se den nuevos hechos que incidan en el tema e
influyan en su cumplimiento.
Muchas veces en los mismos acuerdos se deja establecido un posible encuen-

tro de mediación más, con el objetivo de chequear cómo se está llevando a cabo el

cumplimiento.
Hay acuerdos que generan obligaciones de hacer puntuales y que, por lo tanto,
para su seguimiento alcanza con saber si en la fecha pactada se cumplió o no con esa
obligación.
Otros acuerdos generan obligaciones que se extienden en el tiempo y, por lo

tanto, para saber si se cumplieron o no, habrá que chequear esas instancias.
Hay acuerdos más difíciles de seguir; por ejemplo, aquellos que establecen obli-
gaciones de no hacer.
De todos modos, es de buena práctica que los centros de mediación instru-

menten un mecanismo, lo más simple posible, para consultar a los interesados si el
acuerdo se cumplió o se está cumpliendo, y también para ofrecerles, en caso de que
estén teniendo dificultades en su cumplimiento, una posible reunión de corrección
del acuerdo en régimen de mediación, como parte del procedimiento. Si no se previó
una instancia para el seguimiento, el mecanismo puede ser una llamada telefónica o
una comunicación por mail, etc.
De lo que se trata es de ayudar a las partes también en esta etapa, ya que, si bien
es cierto que los acuerdos de mediación tienen una muy alta tasa de cumplimiento
en general, debido a que se construyen voluntariamente, igualmente pueden surgir
dificultades.
También para el centro de mediación es importante conocer el grado de cum-

plimiento de los acuerdos emanados del procedimiento, con fines estadísticos y de
evaluación.
Con esta etapa de seguimiento del cumplimiento del acuerdo finalizamos el

proceso de la mediación, un camino intenso en el que el mediador volcará toda su
capacidad, experiencia y arte al servicio de que las partes puedan ampliar sus pers-
pectivas y encontrar entre ellas la mejor manera de transformar creativamente la
situación.

9. Conclusiones
El proceso de mediación tiene una secuencia lógica comunicacional para trans-
formar el conflicto. En esta secuencia se establecen las pautas para el uso de las dis-
tintas clases de herramientas, pero adaptadas a cada caso.
La normativa sobre mediación en nuestro Derecho es asistemática y muy

escasa.
No es lo mismo mediar en un proceso estructurado que usar las herramientas

de la mediación en otros contextos.
La mediación es útil para determinados conflictos: para algunos, sumamente

recomendable; para otros, solo viable, y en otros casos no es recomendable.
Existen múltiples tareas que el servicio de mediación o el mediador debe re-

solver antes de comenzar el procedimiento; por ejemplo, evaluar si el conflicto es
mediable, si requiere asistencia letrada o no, quién o quiénes serán los mediadores,
acondicionar el lugar donde se desarrollará y otras cuestiones conexas.
La mediación propiamente dicha se inicia cuando ambas partes concurren a la

primera reunión fijada.
La estructura de una mediación depende de la escuela de mediación a la que se

adhiera, pero todas proponen por lo menos dos variantes combinadas: las reuniones
conjuntas y las reuniones individuales.
Algunas técnicas procedimentales que se analizan son el discurso inicial, el

eventual acuerdo de confidencialidad, la presentación de las posiciones de las partes,
el parafraseo, la formulación de preguntas, el resumen, las alternativas al acuerdo
negociado, el rol de agente de la realidad y abogado del diablo, la generación de op-
ciones, la evaluación de opciones y el cierre o acuerdo.
Con el seguimiento sobre el cumplimiento del acuerdo, en su caso, finalizamos

el recorrido por la mediación.


ROL DEL MEDIADOR Y SUS TÉCNICAS
Stella Balletto
Esto significa aprender. Comprender de pronto algo que has

entendido toda tu vida, pero desde una nueva perspectiva.
Doris Lessin
1. Rol del mediador

El mediador es un tercero neutral, capacitado en las técnicas, habilidades y
destrezas para ejercer su rol dentro del proceso de mediación.
Es por lo tanto ajeno al conflicto planteado y no tiene interés directo en la for-

ma en que se resuelva. Debe tener dos actitudes complementarias.
Una es la neutralidad interna, que es la auténtica convicción de poder interac-

tuar con las personas en conflicto sin tomar partido por ninguna de ellas, sin juzgar
conductas o la conveniencia o inconveniencia de los reclamos planteados, dejando
de lado su pensamiento sobre quién tiene la razón y dando igual valor a los relatos
de ambos.
Otra es cuidar su actitud externa, de manera de, además de ser, también pa-
recer; es decir, que su desempeño refleje esa neutralidad. Esto va a depender más
que nada de la equidistancia que logre mantener y las intervenciones simétricas que
efectúe. El mediador debe formarse para cumplir su rol en forma profesional.
En la mediación, el director de la orquesta es el mediador. Las partes deciden

el contenido; en cuanto al proceso en sí, pueden elegir el violín o el tambor, pero en
cualquier caso, si quieren tocar en la orquesta, tendrán que hacerlo cuando el me-
diador se lo indique.
La capacitación de los mediadores es una incansable revisión de su práctica.
El rol del mediador consiste en conducir el proceso de mediación, facilitar el

intercambio de opiniones entre los participantes, abrir canales de comunicación.

Debe establecer el ánimo de cooperación y confianza entre las partes. Construir

su propia neutralidad e imparcialidad. Traducir y trasmitir información.
Ayudar a cada parte a entender la visión de la otra parte y a hacer entender la

propia. Mostrar a las partes que sus preocupaciones son comprendidas.
Reducir tensiones, cambiar el foco del pasado al presente y el futuro. Separar el

problema de las personas. Distinguir entre posiciones e intereses, e identificar estos.
Generar opciones y estimular la creatividad de las partes para hacerlo. Ser abo-
gado del diablo y agente de la realidad.
Todas estas funciones el mediador las cumple con diversas técnicas. Algunas de
ellas se han analizado en capítulos anteriores, en el contexto del procedimiento. En
este tramo las analizaremos específicamente como técnicas, para fijar conceptos, aun
a riesgo de parecer repetitivos en algunos casos.
2. Técnicas de mediación
Las técnicas de mediación más usadas son:
• La pregunta.
• La escucha activa y eficiente.
• El parafraseo.
• El abogado del diablo y el agente de la realidad.
• El resumen.
• El replanteo.
• La legitimación y el empoderamiento.
• La generación de opciones.
• La valoración de opciones.
1) La pregunta
Esta es una de las técnicas más importantes que posee el mediador. Entre las
muchas clasificaciones posibles, tomando en cuenta la construcción y el efecto bus-
cado, las preguntas pueden dividirse en:

Stella BALLETTO. Rol del mediador y sus técnicas
a. preguntas abiertas y
b. preguntas cerradas.
Las primeras son aquellas que comienzan con un pronombre interrogativo:

¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Para qué?, ¿Dónde?, ¿Por qué?
En el contexto del proceso de mediación debemos cuidar la pregunta abierta

¿Por qué? para evitar el efecto acusatorio, que lleva a las personas a defenderse y
atrincherarse en sus dichos o posiciones. En su lugar es mejor preguntar, por ejem-
plo, ¿Cuáles fueron las razones que lo llevaron a…?
Las preguntas cerradas por lo general comienzan con un verbo; por ejemplo,
¿Estudió?, ¿Jugó?
En cuanto al efecto buscado, las preguntas abiertas alientan a que nos cuenten
en extenso lo que queremos saber, obtener más información; por ejemplo, ¿Qué
pasó?, ¿Cómo fue? Son más usadas por el mediador al inicio del proceso de me-
diación.
Con las preguntas cerradas se obtiene una respuesta concreta: sí o no. Sirven
para confirmar datos, información ya obtenida. Parten más de nuestro mundo inte-
rior. Debemos cuidar la neutralidad al formularlas, para no convertir el proceso de
mediación en un interrogatorio en el que hablamos más que las partes.
Quizás la mayor desventaja de las preguntas cerradas es que traslucen con bas-
tante nitidez nuestras hipótesis, pudiendo crear suspicacias en cuanto a nuestra neu-
tralidad.51
Lo ideal es que las partes, que son los actores principales, sean las que se expre-
sen con claridad a los efectos de darse a entender. No hay que olvidar que la pregunta
sirve para que la comunicación entre todos sea más eficaz. Las oportunidades de
utilizar cada tipo de preguntas son muy variadas, pero las preguntas cerradas suelen
ser importantes para cerrar acuerdos.
Las preguntas abiertas son imprescindibles cada vez que nos vemos tentados de
emitir un juicio de valor o dar un asesoramiento, lo que puede sembrar dudas acerca
51. María Elena Caram, Diana Eilbaum y Matilde Risolia, Mediación. Diseño de una práctica, Libre-
ría Histórica, col. Visión Compartida, Buenos Aires, 2006.

de nuestra neutralidad. “(…) transformar esa afirmación en una pregunta y dentro

de la gama de preguntas posibles en una abierta”.52
Por ejemplo, en lugar de decir La solución es esta, emitir una pregunta al estilo
de ¿Cómo le parece que se podría solucionar?
La desventaja que tiene la pregunta abierta es que fomenta el relato, que se

puede extender más de lo debido y no proporcionar la información deseada. Sin em-
bargo, esta se puede obtener formulando una nueva pregunta abierta más específica.
Otro tipo de preguntas muy útiles son las circulares, aquellas que desde el pun-
to de vista de su construcción son abiertas, pero buscan provocar la reflexión.
Las preguntas más utilizadas son las preguntas circulares; dependerá del objetivo
que nos guíe, el tipo de pregunta que haremos.53
Por ejemplo, ¿Qué piensa usted que opina su esposa respecto a esto que usted
plantea?
Las preguntas circulares son útiles en la mediación, porque buscan que una
parte se ponga en el lugar de la otra: ¿Cómo te sentirías si estuvieras pasando por lo
que él pasó? ¿Cómo actuarías si estuvieras en su situación?, etc. Estas preguntas no se
utilizan al inicio, sino cuando ya hay un proceso en marcha.
De acuerdo con lo que expusimos en el capítulo de comunicación respecto a lo

que la PNL denomina filtros en dicho proceso, la pregunta tiene un papel importante
para lograr el metamodelo del lenguaje. Los filtros mencionados son:
• generalizaciones,
• distorsiones,
• eliminaciones.
En ese capítulo dejamos planteado que el objetivo del metamodelo del lenguaje
consiste en:
• encontrar la información perdida en el proceso desde la estructura profun-

da hasta la estructura superficial;
52. Caram, Eilbaum y Risolia, Mediación.

53. Marinés Suares, Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas, Paidós, Buenos Ai-
res, 1996.

• identificar las distorsiones, eliminaciones y/o generalizaciones;

• descubrir y evidenciar las limitaciones del mapa de cada persona y el propio.
También señalamos los objetivos de las preguntas que permiten obtener un

lenguaje adecuado o metamodelo del lenguaje:
• cambiar inmediatamente el foco de atención y la forma en que nos sentimos;

• recuperar aquello que hemos suprimido de la conciencia;
• cambiar los recursos de que disponemos.
Ahora nos referiremos específicamente a las preguntas que deberemos hacer

para obtener el metamodelo del lenguaje que nos ayude a comunicarnos más eficaz-
mente.
Comenzaremos con las generalizaciones, entendidas como aquellas que parten

de un hecho para llegar a la totalidad, poniendo especial atención en si son limita-
doras o no de nuestro mapa, o sea, si son ecológicas para el que las usa y su contexto.
Ordenamos nuestros conocimientos en categorías generales. Si no existiera este

filtro, haríamos las cosas una y otra vez, y pensar en todas las excepciones y alterna-
tivas posibles nos tomaría un tiempo enorme.
Sin embargo, estar abiertos a aceptar excepciones nos permite ser más realistas
y flexibles, estar abiertos a la duda.
Generalizamos cuando utilizamos cuantificadores universales y operadores

modales.
Cuantificadores universales
Son aquellas declaraciones absolutas, que niegan la posibilidad de excepciones.

Son limitativas, aunque no necesariamente equivocadas; por ejemplo, La noche pre-
cede siempre al día o La fruta nunca cae hacia arriba del árbol.
Sin embargo, frente a una declaración como Nunca hago nada bien puede de-
cirse: “Esta persona ha limitado su mundo con el uso que hace del lenguaje”.54
54. O’Connor y Seymour, Introducción a la PNL.

En ese caso, preguntas como las siguientes ayudarán a recuperar información

perdida y conseguir otros objetivos: ¿Puede usted pensar en algún momento en que
haya hecho algo bien? ¿Nunca nunca? ¿Siempre es así?
Operadores modales de posibilidad
“Hay reglas de conducta más allá de las cuales creemos que no podemos o de-
bemos ir”.55 Declaraciones como Es evidente que no puedo cambiar expresan lo que
limita a esa persona, sin importar sus capacidades; por eso es necesario formular este
tipo de preguntas: ¿Evidente para quién? ¿No puede o no lo hará aunque pueda? ¿Qué
se lo impide? ¿Qué pasaría si usted cambiara?
Operadores modales de necesidad
Estos operadores incluyen una necesidad; por ejemplo, No debo hablar en cla-
se. También en este caso existen reglas que están ocultas y que podemos hacerlas
visibles con las siguientes preguntas: ¿Qué pasaría si lo hiciera? ¿Qué pasaría si no lo
hiciera? ¿Cuáles son las consecuencias reales o imaginarias de ignorar esta regla?
Eliminaciones
Las eliminaciones son producto de la selección que hacemos de una parte de la

información que recibimos y que se encuentra en la estructura profunda.
Por este medio se reduce el mundo a dimensiones posibles de manejar. Presta-

mos atención en forma selectiva. Como todos los filtros, son correctos si son ecoló-
gicos y están de acuerdo al contexto de la persona que los aplica.
Las eliminaciones más conocidas son:
• sustantivos inespecificados;
• verbos inespecificados;
• omisión de comparación;
• nominalizaciones

Sustantivos inespecificados
Nos encontramos con un sustantivo inespecificado cuando se omite el sujeto

activo en una oración. Por ejemplo: Si alguien se deja chocolate por ahí, se lo van a
comer.
Para aclarar y reintegrar la información que falta podremos preguntar: ¿Quié-

nes? ¿Qué cosa? ¿Qué o quién específicamente?
Verbos inespecificados
Se trata de frases en las que el verbo requiere mayores precisiones; necesitamos

el adverbio para obtener más información sobre las acciones de que se trata. Por
ejemplo: Viajó a España.
Podemos aclarar preguntando: ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué medio? ¿Qué es lo

que quieres expresar con eso? ¿Cómo sucedió específicamente?
Omisión de comparación y juicios
La falta de información en el caso de comparaciones y en el caso de juicios es

similar, y a veces se da en forma simultánea.
Por ejemplo: Me porté mal contigo; evidentemente soy un egoísta.
Me porté mal contigo. ¿Comparado con qué? ¿Cómo se hubiera comportado un

superhéroe?
Evidentemente soy un egoísta. ¿Quién lo dice? ¿Con base en qué criterio se con-
sidera usted una persona egoísta? ¿Para quién es evidente?
Nominalizaciones
Se refieren al caso en que convertimos un verbo en un sustantivo, con lo que

resulta es más difícil de cambiar. Las nominalizaciones eliminan gran cantidad de
información.
No son malas en sí y pueden ser muy útiles, pero tenemos que estar advertidos
de que suelen esconder diferencias entre los mapas de los participantes en el proceso
de mediación.

Una nominalización se aclara convirtiéndola en verbo y preguntando por la

información perdida:
Por ejemplo, La enseñanza y la disciplina con respeto y firmeza son los pilares de
la educación. Las preguntas podrían ser: ¿Quién enseña qué y cómo lo hace?
Distorsiones
Las distorsiones se producen cuando hacemos cambios para adaptar nuestro

mapa a la realidad o territorio. Ejemplos clásicos son la creación artística y la ima-
ginación.
Vale el mismo comentario que para los demás filtros, en cuanto a la ecología y
el contexto. Las distorsiones pueden ser necesarias, siempre y cuando no limiten a la
persona que las usa.
Las más conocidas son:
• equivalencia compleja;
• presuposiciones;
• modelo causal, causa-efecto;
• lectura de mente.
Equivalencia compleja
Se refiere a aquellas frases en que dos afirmaciones se entienden como iguales

y complementarias. Por ejemplo: Si no me miras cuando te hablo, quiere decir que no
estás prestando atención.
Las preguntas que cuestionan esa distorsión pueden ser: ¿Cómo es que no mi-
rarte significa falta de atención? ¿De qué modo esto significa eso?
Si recordamos lo dicho sobre las personas que utilizan preferentemente el sis-

tema representacional auditivo, sabemos que no necesitan mirar a la persona para
atender lo que dice.
Cuántos conflictos podríamos evitar dejando de lado esta distorsión, ¿no?

Principalmente los maestros, profesores, esposos y el mundo en general.

Presuposiciones
Se basan en nuestras creencias y expectativas, producto de nuestra experiencia.

Si bien es imposible vivir sin ellas, lo mejor será tomar conciencia aquellas que nos
limitan.
Por ejemplo: Esa persona sonríe poco.
Para clarificar y complementar esta distorsión podemos preguntar: ¿Qué le

hace creer que sonríe poco? ¿Cuánto es suficiente para usted? ¿En qué circunstancias
espera usted que sonría?
Causa y efecto
Esta es una distorsión muy usada. Los seres humanos solemos victimizarnos.
Damos poderes a los otros sobre nuestro estado de ánimo que no son reales.
Por ejemplo: Me hace enojar.
Esto se puede cuestionar preguntando: ¿De qué manera te enojaste por algo que
hizo, dijo, no hizo o no dijo? ¿Qué debería haber hecho o dicho para que no te enoja-
ras? ¿De qué manera exactamente te hace sentir o reaccionar ante lo que viste u oíste?
¿Exactamente cómo haces para que ocurra esto?
Lectura de mente
Leemos la mente cuando suponemos saber lo que otra persona está pensando
o sintiendo sin tener evidencia directa, sin pruebas, le damos a otra persona poder
para saber lo que pensamos o sentimos. Muchas veces proyectamos nuestros pensa-
mientos y sentimientos inconscientes en el pensar y el sentir del otro.
Ejemplos: Él es infeliz o Ya deberías saber que esto me gusta.
La forma de cuestionar esta distorsión es preguntando: ¿Cómo lo sabes exacta-

mente?
2) Otras formas de preguntar
Preguntar es un arte y una técnica, y cada mediador tiene su forma de hacerlo.

Se puede preguntar para aclarar o confirmar algo, con preguntas abiertas, cerradas
o circulares.

Utilizar preguntas hipotéticas tiene la ventaja de lograr el objetivo de explorar

sin arriesgar un juicio de valor, en general en sesión privada. Por ejemplo: ¿Qué haría
usted si el señor … le ofreciera 5.000 dólares?
Las preguntas confrontativas son las indicadas para cuando el mediador utiliza
las técnicas de abogado del diablo o agente de la realidad.
Para construir preguntas que sean efectivas en el proceso de mediación, es nece-

sario tener en cuenta las respuestas de cada una de las partes, conocer los objetivos a los
que apunta nuestro trabajo, utilizar el lenguaje que ellos usan y recurrir a toda nuestra
creatividad.56
Por eso es tan importante la escucha activa y eficiente, técnica que vamos a es-
tudiar a continuación. Obviamente, si no escuchamos correctamente no podremos
formular preguntas eficaces, y viceversa.
3) La escucha activa y eficiente
La escucha activa y eficiente es una herramienta que utiliza el mediador duran-

te todo el proceso de mediación y atiende a:
• lo que se dice (contenido del conflicto);
• lo que no se dice (contenido en expresiones, miradas, posturas, tonos de

voz, etc.);
• lo que provocan ambos, tanto en la otra parte como en el mediador (efectos

de lo que se dice o no se dice);
• cómo se dice o no se dice (forma de expresar verbal o no verbal);
Los mediadores, por lo tanto, oímos y escuchamos, tarea interna que combi-
namos con la agudeza perceptiva. Separamos los aspectos importantes del relato,
fijamos la atención en las argumentaciones y los sentimientos que surgen, cuidando
los efectos que nos producen y tomando nota de los que producen en la otra parte,
todo con la finalidad de diagramar el conflicto.
56. Suares, Mediación, pp. 268 y 269.

¿Qué es escuchar bien?
Escuchar bien es alentar el relato de las partes, favorecer la expresión del que
habla, estar atento a lo que dicen todos y de esta forma entender la temática del
conflicto, despojándonos de nuestros supuestos para preservar nuestra neutralidad
como mediadores.
Se trata de escuchar con real curiosidad, estando abiertos a la duda, sin precon-
ceptos rígidos, teniendo presente el principio de que el mapa no es el territorio —es
decir, lo que pensamos de la realidad no es la realidad misma, sino nuestra visión de
ella; por lo tanto, existen tantos mapas como personas—.
¿Para qué escuchamos?
Escuchamos para conocer lo que preocupa a cada parte o simplemente lo que

quiere expresar, a fin de entender las razones que lo hacen pensar de esa manera.
Ambas cosas las hacemos atendiendo a lo que dicen tanto con las palabras
como con su lenguaje no verbal (gestos, tonos de voz, posturas corporales, etc.) y
siempre dejando en suspenso, conscientemente, las ideas, reacciones o respuestas
que nos provoquen.
Evitaremos corroborar nuestros pensamientos o hipótesis. Escucharemos para

conocer algo nuevo, estando abiertos a la duda, con la convicción de que no existe
una sola verdad.
Tomaremos notas, como ayuda-memoria y para que la parte que habla se sienta
valorada.
En el parafraseo de lo que hemos escuchado, que estudiaremos a continuación,

demostraremos cuán eficiente fue nuestra escucha. Si obtenemos la aprobación de
quien ha hablado, habremos obtenido su confianza y un primer acuerdo, importan-
tísimo para el buen desarrollo del proceso de mediación.
¿Cómo escuchar bien?
Escuchar bien no es tarea fácil. ¿Cómo hacemos para apartarnos de nuestras

ideas, para no contaminar lo que las personas cuentan con nuestra propia historia?

Lo que hacemos es colocarnos imaginariamente en el lugar del que habla, in-

tentando reconocer su mapa o visión de la realidad, sus creencias, sus filtros, sus
valores, sus razones. No es darle la razón, sino tratar de entenderlo.
También iremos delimitando el foco del conflicto tomando en cuenta los he-
chos, argumentaciones, sentimientos o emociones que la persona expresa. Nos enfo-
caremos en separar lo que escuchamos de lo que pensamos o interpretamos de esos
dichos y procuraremos transformarlos en hipótesis a trabajar luego.
¿Por qué es importante la escucha activa y eficiente?
Es muy importante porque las partes dejan de atacar y comienzan a dialogar.

Con la escucha activa y eficiente se siente legitimadas, generan confianza y ánimo
para enfrentar el problema y buscar soluciones, dejan de insistir en sus posiciones.
No solamente escucha el mediador, sino que todos se escuchan entre sí durante

todo el proceso. La escucha activa y eficiente propicia el encuentro del mediador con
cada parte y de las partes entre sí.
Si la escucha del mediador es profunda y auténtica, producirá ese encuentro

que tanto se necesita para que la mediación surta el resultado positivo que todo mé-
todo de resolución pacífico de conflictos busca.
Los conocimientos aquí expresados sobre esta técnica sirven también para ayu-
dar a las partes a escucharse activa y efectivamente entre sí. Por medio de la pregunta
intentaremos guiar a la parte que no logre escuchar a la otra —o a los mediadores,
asesores, etc.— para que pueda hacerlo. Debemos estar atentos y utilizar nuestra
agudeza perceptiva, la escucha activa y eficaz para reconocer cuándo esto sucede.
De esta forma podremos utilizar mejor el parafraseo, técnica que estudiaremos a
continuación.
No olvidemos que se aprende mucho más con el ejemplo que con la teoría, y el
mediador da el ejemplo de escuchar en forma activa y eficaz. De esta forma iremos
liderando y las partes nos seguirán en este aprendizaje.
4) Parafraseo
El parafraseo es otra de las técnicas que utiliza el mediador. Consiste en una

pequeña síntesis de la exposición de cada una de las partes. Es una reformulación de
los dichos de las partes en forma sintética y con lenguaje neutral.

“Es la acción que consiste en trasponer en segunda persona lo que alguien aca-
ba de expresar, luego de haberlo organizado si fuera necesario, sintetizado si fuera
muy extenso y neutralizado si en su contenido hubiera expresiones emotivamente
fuertes. Todo ello, sin perjuicio de reconocer o nombrar los sentimientos que im-
pregnan la expresión”.57
Los objetivos de esta técnica son:
• que las partes se escuchen a sí mismas;

• que las partes se escuchen entre sí;
• que el mediador entienda el caso que se plantea;
• quitar las connotaciones negativas al relato de las partes;
• reformular, ordenar y clarificar los hechos que se exponen;
• legitimar a las personas, que se sientan escuchadas y comprendidas;
• identificar los puntos centrales del conflicto.
¿Cómo se hace?
Se pone en boca de la propia parte lo dicho: “Usted dice que…”, “Tú piensas
que…”, “A ver si entendí bien…”. Se busca un primer acuerdo respecto a que lo que
decimos coincide con lo que esa persona expresó.
Se evita valorar lo que se escuchó. Se trata de afirmar lo que se ha dicho, expre-

sarlo de otro modo y de esta forma repetir lo que para esa persona es una afirmación.
Es diferente decir “Usted necesita…” que “Usted dice que necesita…”.
Decimos lo que escuchamos con otras palabras, dejando de lado lo que implica
una traba a la dinámica de la colaboración. Adecuamos el lenguaje utilizado.
Organizamos los dichos si consideramos que así serán mejor comprendi-

dos. Sintetizamos cuando lo creemos oportuno, siempre cuidando de no quitar
lo esencial.
Procuraremos darle al relato una connotación positiva, o por lo menos neutra,

quitando juicios de valor, generalizaciones limitantes u otros filtros como distorsio-
nes o eliminaciones. No obstante, tomaremos nota de ellas, por si surgen como una
57. Suárez, Mediación.

crítica a nuestro parafraseo, y en ese caso trataremos de disolverlas por medio de la

pregunta.
Finalizamos con una pregunta: “¿Entendí bien?”, “¿Quiere agregar algo más?”.
En los casos de comediación, los mediadores se pondrán de acuerdo en cómo

efectuar esta técnica. Pueden dividirse y parafrasear uno a cada parte, o puede uno
de ellos parafrasear a ambas partes.
Algunos autores consideran que, para evitar una alianza de la parte con el me-
diador que la ha parafraseado, debería un solo mediador parafrasear a todos.
¿Cuándo se hace?
En general el parafraseo se hace una vez que cada parte termina su relato de los
hechos, es decir, luego de cada posición.
También se puede utilizar en otros momentos buscando los objetivos referidos,

principalmente para que la parte que se parafrasea se sienta escuchada y legitimada,
o bien para destacar lo que alguien dijo y se quiere que los demás escuchen.
El parafraseo eficaz permite:
• Para el que emitió el mensaje, legitimarse, que sus ideas se reconozcan

como merecedoras de ser escuchadas, y escucharlas en boca de un tercero
y en forma objetiva.
• Para los demás, escuchar el mensaje de una manera diferente, en palabras
de otra persona, tercera neutral, saltando el obstáculo de hacerlo de su opo-
nente.
• Para el mediador, como hemos visto, es la oportunidad de obtener un pri-
mer acuerdo, dar la posibilidad de corregir o agregar algo más y de esta for-
ma ir construyendo un clima de confianza, a los efectos de caminar juntos
hacia el entendimiento.
El parafraseo recíproco es aquel que hace una parte de lo que expresó la otra.
Tiende a reducir las resistencias de las partes, permitiéndoles ponerse en el lugar
de la contraparte. Asimismo, permite la fluidez de posturas entre lugares opuestos,
haciendo imaginar a las partes cómo se ven las cosas desde el otro lado.

5) Abogado del diablo-Agente de la realidad
Las técnicas de abogado del diablo y agente de la realidad son herramientas

comunicacionales de mucha utilidad para dirigir a la parte hacia una visión realista
de contraste.
Se hacen fundamentalmente en reuniones privadas y en instancias en que un

participante, ya sea parte o asesor, se instale en una posición, opción o interés; es
decir, cuando el mediador perciba que las expectativas que se expresan superan las
posibilidades de acuerdo en mediación o de obtener lo que se pretende fuera de ella.
Siempre hay que anunciarlas y explicar de qué se trata antes de ponerlas en

práctica, para evitar sospechas de pérdida de neutralidad por parte del mediador.
Los objetivos son mover a la parte muy posicionada, ubicarla en una visión más
realista del problema y acotarle las expectativas desmesuradas sobre sus posibilida-
des en caso de no llegar a un acuerdo.
“Requiere de cautela y prudencia por parte del mediador, ya que, al tener como
objetivo introducir un cierto cuestionamiento a las afirmaciones de las partes, un
manejo incorrecto de estas técnicas podría provocar dudas con relación a su neutra-
lidad (…)”.58
Hay que tener muy presente que el efecto de estas técnicas puede no ser in-
mediato.
¿Cómo se hace?
Estas técnicas se aplican mediante preguntas abiertas, no entablando discu-

siones.
Agente de la realidad se usa para reflexionar en conjunto sobre las pretensiones

de las partes utilizando filtros objetivos —por ejemplo, la normativa vigente, el pre-
cio de mercado, etc.—, es decir, todo aquello ajeno a la voluntad de las partes. Por
ejemplo: “El auto se tiene que vender en US$ 30. 000” y el precio de mercado es de
US$ 15. 000.
Abogado del diablo, es una técnica que se utiliza para contrastar los argu-
mentos de las partes, reflexionando en común sobre las fortalezas y debilidades
58. Roger Fisher, William Ury y Bruce M. Patton, Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Norma,
Bogotá, 1996.

de estos. Por ejemplo: “Si no paga los alimentos no le voy a permitir visitar a los
niños”. Se sabe que los jueces no van a impedir una relación de padres e hijos por
el factor económico.
Patricia Aréchaga piensa que es mejor utilizar estas técnicas relacionando lo

que se conversa en estas instancias con las necesidades de las partes, ya que ello vuel-
ve más aceptable esta evaluación.
En este sentido, se aclara que se está hablando de una mejor manera de satis-
facer intereses y no de cuál es la mejor opción. “Esto es bien distinto de pensar si el
camino que sugiere la alternativa es bueno o malo”.59
Si la temática es, por ejemplo, de derecho, judicial, preguntaremos a los aseso-

res —no hay que perder de vista que el rol del mediador no es asesorar—. De esta
forma legitimaremos, reconoceremos al asesor y lo involucraremos en el proceso
de mediación. De la respuesta que nos den se hará una síntesis, si es necesario, en
lenguaje más cotidiano.
A las partes se les preguntará sobre sus intereses, opciones, enojos, resentimien-
tos y otros elementos que impidan el avance de la negociación. La presencia de los
asesores sirve para reflexionar sobre las consecuencias de modificar esas conductas,
sus posiciones inflexibles, etc.
Se busca provocar una reflexión poniendo pequeñas piedras en el camino, no

para molestar o avergonzar a los participantes, sino para provocar la duda sobre las
convicciones que traen en sus posiciones. Por ello utilizaremos nuestra agudeza per-
ceptiva y, cuando observemos que se ha instalado la duda (sea por el lenguaje verbal
o no verbal), será oportuno finalizar la reunión y fijar nueva fecha de encuentro.
Es de buena práctica utilizar la fragmentación que estudiamos en el capítulo

de 4, sección 3.4 (sobre Robert Dilts y El poder de la palabra), abarcando un tema
por vez, desmenuzándolo en subtemas, formulando preguntas abiertas sobre temas
y subtemas.
Tomemos como ejemplo la afirmación “Si no paga los alimentos no le voy a

permitir visitar a los niños”.
59. La Trama. Revista Interdisciplinaria de Mediación y Resolución de Conflictos, n.o 4, abril de 2003.

Preguntaremos al abogado: ¿Cuál es el tiempo que estima necesario para la pre-

paración de la demanda, para obtener datos de la prueba, testigos…? ¿Qué tipo de
procedimiento? ¿Con qué demora están funcionando los juzgados?
Si las preguntas de este tipo se plantean cuidadosamente y no para desacreditar

al profesional, suelen servir para aliviarlo de tener que advertir a su cliente de todos
estos inconvenientes.
Las preguntas que formulamos deben cuidar el clima de conversación que pri-
ma en la sala de mediación y nunca convertirla en un interrogatorio inquisitivo.
6) Resumen
El resumen es la síntesis que el mediador hace de la situación planteada hasta

ese momento, teniendo en cuenta los dichos de las dos partes y con lenguaje neutral.
El objetivo es dar a las partes una visión global de lo conversado hasta entonces
e ir cerrando etapas. También es útil para recordar a las partes lo que se ha planteado,
reformulando y ordenando lo expresado.
Puede utilizarse para finalizar y también al iniciar una reunión conjunta o una
reunión privada. También puede ser conveniente antes de iniciar la etapa de genera-
ción de opciones que veremos más adelante.
Es una técnica útil para ordenar y organizar la información y para destrabar

a las partes muy posicionadas. Sirve también para que las partes observen que sus
palabras y acciones han sido tomadas en cuenta por el o los mediadores.
El resumen evita las connotaciones negativas y destaca las coincidencias o los

posibles acuerdos parciales. Coteja lo acontecido hasta ese momento en el proceso
de mediación, con lo que evita malentendidos y permite obtener acuerdos parciales.
Resulta muy útil para recobrar el control de una sesión cuando, por ejemplo, las
partes se enfrascan en una discusión inútil; también para resaltar algo, propiciar la
reflexión sobre algún tema o hacer notar los progresos alcanzados hasta ese momen-
to, recreando un clima de acuerdo.

7) Replanteo
Concepto
“El mediador presenta la nueva narrativa haciendo un resumen respecto del

proceso y del contenido”.60
El replanteo no es solamente hacer una nueva historia del conflicto, sino dedu-
cir que tiene posibilidades de resolverse. Debe contener elementos de las narrativas
de cada parte, de los verdaderos intereses o necesidades. Es la reformulación del pro-
blema, con el propósito de legitimar la relación, contextualizarla con connotaciones
positivas, hablar de las semejanzas y diferencias.
Esta historia tiene que ser coherente con todo lo conversado hasta ese mo-
mento. Si las partes logran hablar a partir de esta nueva historia o replanteo, habrán
legitimado los intereses expuestos y podrán ingresar en la etapa de negociación.
“Cambiar el juego”.61 Se considera que, una vez establecido un clima favorable

para la negociación, el siguiente desafío es cambiar el juego para pasar de atacarse
entre sí a atacar ambos el problema, en forma colaborativa. Se trata de desviar la
atención que las personas tienen puesta en la posición o postura inicial con que
llegan a la mediación y dirigirla hacia el propósito de identificar intereses o necesi-
dades, inventar opciones creativas y discutir normas justas para escoger una opción.
“Poner un marco nuevo”.62 Replanteo es ayudar a reinterpretar problemas y a

encontrar soluciones por medio de la sustitución del marco en el que esos problemas
son percibidos.
“Redefinición del conflicto”.63 Una vez surgidos los intereses o necesidades rea-
les, dejando de lado las posiciones, el mediador debe ayudar a las partes a entender
los intereses de la otra, que son importantes, compatibles en algún aspecto, exclu-
yentes en otros y a veces mixtos, redefiniendo el conflicto con base en los intereses
expuestos.
60. Ruben Calcaterra, Mediación estratégica, Gedisa, Buenos Aires, 2002.

61. Ury, Supere el no.
62. Dilts, El poder de la palabra. PNL.
63. Christopher W. Moore, El proceso de mediación, Granica, Buenos Aires, 1995.

“Reformulación del conflicto”.64 Replantear el conflicto en términos de intere-

ses es un movimiento del mediador para unir los reales deseos o intereses de ambas
partes, informando a ambas de lo que ha salido a luz.
Explicitaremos a los participantes que entendemos que esto es el conflicto y

que, si están de acuerdo sobre esta reformulación, se seguirá trabajando.
¿Para qué hacer el replanteo?
Con el replanteo el mediador ayuda a las partes a dejar de discutir las posicio-
nes para centrarse en los verdaderos intereses que las motivan a actuar y a buscar
soluciones al conflicto.
También sirve para modificar reglas de juego, tácticas, muros de piedra, ata-
ques, trucos, etc.65 Es útil para reformular el conflicto, ponerle un nuevo nombre,
encontrar una metáfora, cambiar su significado negativo por uno positivo.
Con ello se logra discutir sobre el problema y no sobre las personas.
Características
El replanteo es una actividad exclusiva del mediador. Es una metaintervención,

construcción que se hace desde fuera del proceso, pero con material aportado por
los participantes.
Es un resumen, una síntesis y un reconocimiento de los intereses de las partes,

confirmados por ambas en pie de igualdad.
Devuelve a los protagonistas sus intereses explicitados en el proceso, trasladan-

do su atención hacia esta nueva visión, para desde allí comenzar a negociar en forma
colaborativa.
¿Cómo hacerlo bien?
El mediador aplica la técnica del replanteo formulando una pregunta para re-
encuadrar el conflicto con base en los intereses o necesidades, alejando a las partes
64. García Villaluenga, Mediación en conflictos familiares.
65. García-Longoria y Sánchez, La mediación familiar como forma de respuesta a los conflictos fami-
liares.

de la creencia en una única opción —que traían en las posiciones primarias— y

estimulando la generación de opciones diversas.
Por ejemplo: Ana necesita apoyo económico para los gastos de los niños y Pe-
dro necesita ver a sus hijos y no cuenta con ingresos suficientes para lo que pide Ana.
Replantearemos el conflicto preguntando: ¿Cómo podemos hacer para satisfacer

las necesidades de ambos, tanto el apoyo económico para los gastos de sus hijos como
las visitas necesarias para su bienestar, que ustedes están de acuerdo en que son im-
prescindibles?
El replanteo se diferencia del resumen porque es una reformulación del conflic-

to basada en los intereses planteados o explicitados por las partes.
8) Legitimación y empoderamiento
Cuando los abogados afirman que alguien tiene legitimación, lo hacen con re-
lación a los derechos que tienen las personas para accionar en cierto momento o
situación.
En mediación se podría decir que la legitimación es la posibilidad de justificar

o explicar las razones o causas que hacen que alguien tome ciertas actitudes, com-
portamientos o posiciones.
De acuerdo con lo ya estudiado sobre el primer postulado del modelo de nego-

ciación de Harvard (Separe las personas del problema) y al segundo axioma de la co-
municación humana de Paul Watzlawick (Toda comunicación tiene dos aspectos, uno
de contenido y otro relacional, de modo que el segundo califica al primero), podemos
hacer una primera clasificación de legitimación en sustancial y relacional.
La legitimación sustancial refiere al contenido del mensaje, ya se trate de bienes

inmuebles, sumas de dinero, visitas, etc. Según el modelo de Harvard, para justificar
propuestas o procedimientos no se emplea la coerción, sino que se toman en cuenta
criterios objetivos y procedimientos equitativos.
Este tipo de legitimación es útil para persuadir al otro de que una propuesta es
razonable, más allá de los deseos propios, y así protegerse de la imposición del otro
por la sola voluntad o valoración subjetiva.

Por ejemplo, si el pedido de visitas a un hijo menor se basa en estándares ob-

jetivos, como el bienestar sicológico de los niños según profesionales acreditados, el
solicitante estará legitimado; no es un capricho.
La legitimación relacional toma en cuenta la relación de todos los que partici-

pan en el proceso de mediación, en sentido positivo. Se aplica el principio de separar
a las personas del problema, en el entendido de que lo personal, relacional, es muy
importante en la generación de los conflictos.
Se evitarán las etiquetas —por ejemplo, violento, intolerante—. Transformar lo

negativo en positivo ayuda a modificar las percepciones que se tienen de la persona
con quien se va a trabajar en la resolución de problema.
Rom Harré describe “el posicionamiento o la localización como un proceso

muy político, por el cual las personas establecen un orden moral y se localizan a sí
mismas y a los otros dentro de este orden moral”.66
Las personas atribuyen intenciones a sus acciones y sentido a todas las con-
ductas tomando en cuenta este orden moral. Se sienten identificadas, indignadas,
preocupadas por las conductas de otros según se sientan o no identificadas con ellos.
Es una tarea difícil, mas no imposible, la de ayudar a las personas a que saquen
al otro del lugar incómodo en que lo han ubicado.
El mediador debe utilizar su agudeza perceptiva y la escucha activa y efectiva

para reconocer si en el conflicto que se plantea domina una cuestión de interacción
entre las partes. Si es así, atacar el contenido con criterios objetivos resultará inútil.
No es el camino indicado para destrabar el conflicto.
Si, por ejemplo, se califica de mal padre a una de las partes, podemos disolver
esta generalización por medio de la pregunta ¿Siempre siempre?, alentando la narra-
ción de cómo fue esa persona desde que nació el hijo.
Se necesita que las partes reflexionen y comprendan las razones de ambas para
mantener las posiciones que hoy traen al proceso de mediación. Son los pasos pre-
vios que harán que se muevan de esas inflexibles posiciones hacia criterios objetivos
66. Francisco Diez y Gachi Tapia, Herramientas para trabajar en mediación, Paidós, Buenos Aires,
4.a reimp., 2006.

que les permitan negociar y así obtener lo que realmente desean, es decir, sus intere-
ses, la mayoría de las veces ocultos.
La secuencia de la legitimación puede dividirse en tres etapas:
a. para nosotros mismos respecto a cada persona;
b. a cada persona frente a sí misma (empoderamiento);
c. entre ellos o reconocimiento.
La primera la efectuamos nosotros como mediadores, para que no afecte nues-

tra neutralidad, para que no afecte nuestro trabajo de mediación. Debemos ser sin-
ceros con nosotros mismos y observar si realmente las partes están en un lugar po-
sitivo dentro de nuestra cabeza.
Por ejemplo, ante una madre que considero autoritaria, construyo su legiti-
mación frente a mi criterio reflexionando acerca de razones positivas por las cuales
actúa de esa forma. Así la legitimo ante mí y continúo mi trabajo sin etiquetas en mi
interior.
La segunda, denominada empoderamiento, una vez lograda la primera y gene-

ralmente en una reunión privada, en un clima ameno, se hace alentando a la parte
a que se extienda en su relato sobre las razones que la llevaron a ser o actuar de tal
manera. No le damos la razón sino el espacio para expresarse libremente.
Es preciso cuidar la neutralidad, dejar bien claro que no se trata de estar de

acuerdo con esto o lo otro. Simplemente son sus razones y para ella son valederas.
De esta forma se sentirá empoderada.
El tercer movimiento se basa en una hipótesis que el mediador debe buscar.

Por ejemplo, en el caso de la madre autoritaria que no deja a su hija tener visitas a
solas con el padre, podremos trabajar el interés de la hija de ver a su padre y obtener
el reconocimiento de las razones de ambas partes, para entonces pasar al siguiente
paso que es el de reflexionar sobre las opciones de acuerdos.
Seguiremos cuidando nuestra neutralidad. No tomar partido por ninguna de

las partes permitirá que generemos un clima de confianza y empatía con todos, sien-
do equidistantes con los participantes en el proceso de mediación.

9) Generación de opciones
Una vez que se explicitaron los intereses, luego de aplicar las técnicas antes vis-
tas y haber replanteado el conflicto, puede decirse que terminó una etapa de búsque-
da de información, exploración y reformulación para entraren un tiempo de diseño
y construcción compartida. Ahora se trata de encontrar una solución satisfactoria al
conflicto o una mejor relación de las partes, según el modelo de mediación que se
adopte.
Cuando hablamos de opciones, nos referimos a posibilidades, alternativas,

propuestas de solución del conflicto planteado por las partes en un proceso de
mediación.
No es otra cosa que la respuesta a la pregunta de replanteo efectuada; por eso

es muy importante que en ella se incluyan los verdaderos intereses de ambas partes,
desplazando la atención desde las personas hacia el problema, aplicando uno de los
principios básicos de la negociación colaborativa.
Formular la pregunta de replanteo en forma reflexiva coloca a los protagonistas

en la situación de responder, de pensar opciones en forma conjunta.
Es frecuente que, apenas escuchamos el relato de las partes, surja la tendencia

a comenzar a pensar en posibles opciones. Sin embargo, basados en su experiencia,
los mediadores entienden que es mejor hacerlo luego de un recorrido, una vez cono-
cidos los reales intereses.
El mediador debe generar un clima especial, exhortando a las partes a dejar de

lado lo que pensaban en el pasado, a que su mirada se enfoque en este presente y en
el futuro, a evitar la crítica y los juicios de valor y a expresar todo tipo de opciones
que les vengan a la mente, sin valorar su practicidad, realismo o lógica.
En este clima y ante la pregunta de replanteo, el mediador se limitará a orientar

las respuestas hacia la satisfacción de las necesidades de ambas partes, sin autocen-
sura ni crítica mutua.
Cuando se advierte que las partes se encuentran empantanadas, que no surgen

las ideas en forma espontánea, el mediador puede utilizar el torbellino de ideas o

brainstorming. Es una técnica de generación de opciones sin atender a la calidad sino

a la cantidad, sin utilizar el límite del raciocinio.
Se busca ampliar las opciones de las partes, sacar a estas de sus límites o fron-
teras. Se pone énfasis en la creatividad y la imaginación. Es importante dar lugar al
elemento lúdico, la originalidad, en un ambiente distendido e informal.
Cuidado con opinar, juzgar, censurar, criticar o evaluar opciones en esta etapa.
Hay que utilizarlas sin censura previa, no imponer ajustes a la realidad. El objetivo
principal es que las partes busquen opciones que satisfagan sus mutuos intereses.
El torbellino de ideas se caracteriza por tomar en cuenta todo aquello que se

les ocurra a las partes. Se anotan todas las ideas, todas se consideran valiosas. Ante
cada idea que se expresa, el mediador utiliza la técnica del espejo: la repite, para que
sea escuchada dos veces, y si es posible la anota en un pizarrón o rotafolio a la vista
de todos.
La solución siempre existe; solo hay que encontrarla, y eso requiere un esfuerzo
de imaginación compartida incluso con asesores y expertos.
10) Evaluación de opciones
En esta etapa se evalúan todas las opciones que las partes hayan planteado. Lo
hacen ellas mismas, y el mediador guía hacia un posible acuerdo las propuestas que
vayan surgiendo.
4. Conclusiones
En este capítulo nos hemos ocupado del rol del mediador y algunas de las técni-
cas que consideramos más importantes para llevar adelante el proceso de mediación
en forma eficaz.
Como ya se dijo al estudiar el proceso, no existen fórmulas ni procedimientos

regulados al respecto. El mediador debe capacitarse en todas las herramientas, ejer-
citarse, ponerlas en práctica no solamente durante una mediación, sino también en
su vida personal.

Con el tiempo el profesional adaptará tanto el proceso como sus técnicas a su

modalidad y a las necesidades de las partes, y aplicará cada técnica en su justo tiem-
po y lugar.
Como toda profesión, la mediación se debe ejercer con seriedad, respeto y éti-
ca, teniendo en cuenta la importancia de estos métodos de resolución alternativa y
pacífica de conflictos interpersonales.


LA ÉTICA EN EL PROCESO DE MEDIACIÓN
María José Briz
Una ética del conflicto significa asumir unos valores y unas

actitudes que podamos compartir y defender todos. Implica lo-
grar acordar un código de conducta de mutua responsabilidad
que tenga en cuenta los efectos de cuanto hacemos, tanto en el
presente como para las futuras generaciones.
Vincec Fisas
1. Introducción
Toda conducta humana está motivada por la selección de intereses y valores.
Siempre que hay una conducta, hay que suponer que previamente se han tomado
decisiones basadas en criterios de valor o utilidad, y estas decisiones afectarán
inevitablemente en el futuro la configuración de poder de los sistemas sociales
involucrados.
En la actualidad, en muchos países se está realizando un esfuerzo orientado a

integrar formas alternativas a las jurisdiccionales para que los particulares puedan
solucionar sus controversias. Así también muchas instituciones están incorporando
dichos mecanismos para resolver sus controversias institucionales.
Si bien esta impregnación de una al menos aparente opción preferencial por las
soluciones no adversariales significa en sí una actitud positiva, valiosa, en favor de la
paz social, del entendimiento humano y dirigida a la mejor satisfacción de los intere-
ses de las personas, no se termina el asunto al optar por dichos mecanismos, sino que
se presenta una reflexión ineludible sobre las bases filosóficas y especialmente éticas
en las cuales se asientan estas opciones sociales como vías de solución de conflictos
alternativas a la tradicionalmente usada, jurisdiccional.
Dichas prácticas sociales son creadas y desarrolladas en cada contexto cultural,

y dentro de ellos expresan y reproducen normas y valores importantes. Es decir, en
cada país la mediación como método alternativo de resolución de conflictos se sen-
tará en sus principios éticos, que siempre son básicos y evidentes para esa cultura.

Al llegar las partes a la mediación, por estar envueltas en el conflicto creado,

ya se han movilizado sus apreciaciones éticas acerca de qué es justo o injusto en la
situación que las preocupa, y sobre esa base han tomado posiciones.
En estas situaciones hay que preguntarse por el impacto ético de la interven-

ción mediadora. Ética se define aquí como un sistema de criterios para determinar
la elección correcta del curso de acción. La unidad básica de la ética es el acto in-
dividual seleccionado conforme a estos criterios. La ética trata de investigar estos
criterios, a veces inconscientes, y clarificarlos adecuadamente para que puedan ser
aplicados de manera consistente en la evaluación de la conducta propia.
La cuestión importante entonces, y objeto de este trabajo, es reflexionar sobre

cuáles son los principios éticos en que se debe basar la mediación como medio de re-
solución alternativa de conflictos. Identificarlos, describirlos y comprenderlos para
luego tratar de estudiar cuál es la mejor forma de inculcarlos en aquellas personas
que son partes de dichos procesos.
Antes de comenzar el estudio específico de este tema, por tanto, deberíamos

reflexionar sobre qué entendemos por valor social.
El valor social se identifica como aquellas ideas respecto a las cuales se con-
sidera bueno o correcto para la vida humana que, una vez que han sido definidas y
determinadas en un grupo social, sean activamente practicadas por los integrantes
de ese grupo, a la vez que tematizadas, reflexionadas, revisadas críticamente, etc.,
dentro de la cultura.67
Para que un valor pueda calificarse como social tiene que haber necesariamente
una correlación entre los valores tematizados y los aceptados como normas que ri-
gen válidamente la interacción en esa sociedad.68
La reflexión obligada cuando profundizamos acerca de los valores que deben

regir los procesos de mediación es si tales valores son vigentes en la sociedad en que
intentamos imponerlos.
La reflexión crítica sobre este tema, así como la honestidad analítica, es el pri-
mer paso que se debe dar para aplicar la mediación como un sistema de solución
67. María Elena Caram, “La mediación también educa”, Revista Libra (Buenos Aires), n.o 5, 1995.
68. Nora Femenia, “Mediación, ética y cultura”, Actualidad Psicológica (Buenos Aires), vol. XXI,
1966, pp. 56-62.

María José BRIZ. La ética en el proceso de mediación
alternativa de conflictos en determinado país, ya que, si los valores de la mediación

no están vigentes en la sociedad en la que se piensan implementar, este sistema fra-
casará.
El objetivo de este modesto trabajo es estudiar la mediación no solo como un

proceso alternativo de resolución de conflictos más efectivo que el tradicional siste-
ma jurisdiccional, sino también como un proceso regido por la ética, en el que las
partes que intervienen manejen valores culturales que inculquen el respeto por las
personas y conviertan el método en una atractiva propuesta sociocultural.
2. Visión general del conflicto

Los conflictos son parte inevitable de la interacción humana y ocurren en todos
los niveles: intrapersonal, interpersonal, intergrupal e internacional. Se puede defi-
nir el conflicto como una competencia en aumento de dos o más partes que definen
sus objetivos como incompatibles y cuyo propósito, entonces, es neutralizar, destruir
o posponer la ventaja de la otra parte. Las peleas por el poder o cualquier tipo de
recursos definidos como valiosos o escasos constituyen el centro de todos los con-
flictos sociales. Este es el enfoque definido por Roger Fischer como ganar-perder.69
Escalar los conflictos usando violencia aumenta el gasto de recursos que las
partes deben hacer para mantener la intensidad de la confrontación. Por esta razón
se hace preferible utilizar medios alternativos de resolución de conflictos, como la
mediación, dado que el tercero interviniente puede asegurar una distribución de los
recursos más igualitaria.
No todos los conflictos se pueden resolver ni pueden ser objeto de un proceso

de mediación. Ello depende del peso de algunas variables, como el equilibrio de po-
der y la actitud colaborativa de las partes, entre otras.
Lo que se busca es, a través de un proceso de mediación adecuado, obtener un

resultado que responda mejor a las necesidades de las partes, ya que la solución es
creada por estas con la ayuda del tercero que interviene.
Las intervenciones del mediador dependerán y provendrán del encuadre y la

filosofía sobre las causas del conflicto que la persona misma posea. En este sentido
se dice que el mediador busca y alienta una solución que le sea aceptable dentro de
su propio marco de ideas.
69. Roger Fisher y William Ury, Getting to yes, Penguin Books, Nueva York, 1983.

3. Análisis desde una perspectiva ética

del proceso de mediación
Se pretende con este análisis establecer las pautas éticas que deben regir el com-
portamiento de quienes participan en un proceso de mediación, ya sea como me-
diadores, como terceros coadyuvantes o como partes. Son reglas que tienen por fin
garantizar a todo sujeto que participe, pero principalmente a las partes, la estricta
eticidad de este procedimiento alternativo de resolución de disputas, de modo de
legitimarlo ante el público como un procedimiento confiable desde el punto de vista
de la corrección moral en el comportamiento de sus participantes.70
Es sabido ya que el rol del mediador consiste en facilitar el diálogo entre las
partes promoviendo el entendimiento. Esto permitirá a las partes identificar mejor
sus intereses e indagar en forma creativa acerca de las distintas posibilidades para
lograr un acuerdo satisfactorio para todos los involucrados.
Es un procedimiento regido por principios éticos objetivos, los que a su vez

se traducen en deberes éticos de conducta. Por constituir la aplicación práctica y
concreta de esos principios objetivos, tales deberes son impuestos a la conducta sub-
jetiva de mediadores, terceros coadyuvantes y partes del conflicto.
Podemos dividir este análisis en tres secciones:
• Los principios éticos que rigen la mediación como procedimiento de reso-

lución alternativa de conflictos.
• Los deberes éticos específicos de los mediadores.
• Los deberes éticos específicos de las partes y de toda otra persona que inter-
venga en el proceso de mediación.
4. Principios éticos que rigen la mediación como procedimiento

alternativo de resolución de conflictos
De acuerdo con el esquema conceptual del Programa de Negociación de la Fa-
cultad de Derecho de Harvard,71 son principios éticos que rigen la mediación los
siguientes:
70. J. Arguedas Ruano y K. Escalante Barboza, Guía sobre el proceso de mediación, Universidad para
la Paz de las Naciones Unidas, San José de Costa Rica, 1999.
71. Fisher, Ury y Patton, Sí… ¡de acuerdo!

1) La igualdad de las partes en el procedimiento

de la mediación
Las partes deben mantener siempre una posición de igualdad dentro del pro-
ceso de mediación. No puede ocurrir jamás que una parte esté en desventaja porque
emocionalmente se encuentre en una situación de inferioridad frente a otra, o que
tenga miedo de trasmitir sus ideas, o que no comprenda el idioma en el que proceso
se lleva adelante, entre otras situaciones.
Es responsabilidad del mediador aplicar las técnicas necesarias para que las
partes estén en pie de igualdad. Si esto no es posible, no es viable llevar a cabo el
proceso de mediación.
2) El restablecimiento de la comunicación o paso

de la competencia a la colaboración
El objetivo de cualquier proceso de mediación, sea por el tema que sea, es res-
tablecer la comunicación entre las partes en busca de su autodeterminación, para de
esa manera lograr una solución al problema.
Es preciso transformar las actitudes de las partes, pasar de actitudes competiti-

vas a actitudes cooperativas en procura de una solución.
Con el proceso de mediación se debe lograr otra perspectiva del conflicto. Ya no

será visto como un obstáculo en el camino, sino como una oportunidad de cambio.
Es responsabilidad del mediador utilizar las técnicas y destrezas adecuadas

para hacer posible la comunicación, fundamentalmente para aliviar las cargas emo-
cionales que la entorpecen entre las partes e incentivar el paso de una actitud de
competencia a una actitud de colaboración.
3) El abandono de las posiciones rígidas por las personas

o instituciones que se hallan en disputa, como producto
del paso de la competencia a la colaboración
Es también un principio ético vital para el proceso de mediación que las perso-
nas en conflicto salgan de sus posiciones rígidas. La permanencia en la disputa, no
dar el paso de la actitud competitiva a la colaborativa imposibilita seguir adelante
con el proceso.

El mediador debe recordar a las partes en todo momento el imperativo ético del
cambio de actitud, así como la imposibilidad de continuar con el proceso si no se da
cumplimiento a este principio.
El estímulo a la flexibilidad mutua, a la tolerancia y al respeto por el interés del

otro es su arma en este aspecto. Por eso procurará que cada parte pueda ponerse en
el lugar de la otra, verla como socia y no como adversaria en la búsqueda de una
solución.
4) La afloración de los intereses de las partes en disputa como producto

del abandono de las posiciones rígidas
Este principio ético fundamental consiste en la afloración honesta de los inte-

reses que tengan las partes en la disputa. Esto implica que cada una debe trabajar en
su autoanálisis para clarificar qué es lo que verdaderamente quiere conseguir para
sí y tener la honestidad para planteárselo a la contraparte o al mediador en sesiones
privadas.
El deber del mediador en este caso es trabajar en técnicas y destrezas para bus-
car dicho interés con cada parte y propiciar así su surgimiento.
5) La coordinación de las partes para resolver por sí mismas sus conflictos

del modo que les parezca más apropiado
Otro principio rector de la mediación es la coordinación de las partes para re-

solver sus conflictos por sí mismas, del modo que consideren más apropiado.
A estos efectos el mediador debe favorecer la coordinación entre ellas y abste-

nerse de sugerir, directa o indirectamente, sus propios modos de solución de con-
flictos.
Las partes deben lograr ver el conflicto como una cuestión de ambas y conven-
cerse de la conveniencia de buscar una solución conjunta.
El Dr. José María Cier razona en este sentido del modo siguiente:
En América Latina tenemos una larga historia de autoritarismo que ha teñido

todas las capas de funcionamiento del sistema social. Así es que nuestra cultura po-
lítica, nuestros reflejos sociales y nuestra memoria institucional nos llevan a veces

inconscientemente a buscar solucionar los conflictos basándonos en la autoridad o

en el poder.
Sabemos que es esencial para el sistema la existencia de una Justicia eficaz y efi-
ciente que nos asegure como ciudadanos que estamos sometidos solo a la ley y que
frente a ellos todos somos iguales. En el fortalecimiento del Poder Judicial, como insti-
tución básica de la democracia, se juega gran parte del futuro de esta transición.72
Debemos ser conscientes de que la instalación social de los valores que per-
mitirán el desarrollo de los métodos alternativos de resolución de disputas requiere
trabajar coordinadamente desde distintos ámbitos de la realidad.
De acuerdo con el autor citado, “No puede ser el Estado por sí solo el que im-
ponga estos métodos, ni parece posible que ellos se desarrollen por completo pri-
vadamente, al margen de las instituciones oficiales. Tampoco es posible pensar que
se trata de cuestiones que atañen a los abogados solamente, o a los psicólogos, o los
trabajadores sociales solamente”.
6) La autonomía individual y el respeto por la individualidad

en la proposición y búsqueda de soluciones posibles
La autonomía individual es otro de los principios éticos rectores de la media-

ción. Nora Femenia73 menciona que en las sociedades anglosajonas ese derecho rige
efectivamente, y que se lo tematiza de manera inequívoca al aceptárselo continua-
mente en el derecho de las personas a elegir lo que quieran. La autora ve que el
trasfondo de la vigencia efectiva de este derecho es la ineludible necesidad de infor-
mación, la cual radica en el hecho de que, cumplido el requisito de la información
oportuna y adecuada, es el mismo individuo quien pagará los costos de una decisión
equivocada; por lo tanto, sí se respeta el proceso de decisión independiente hasta las
últimas consecuencias.
En definitiva, el valor que se respeta es la autodeterminación, esto es, el derecho

de cualquier persona a hacer propias sus opciones con la información necesaria, la
que obviamente ha de ser oportuna y objetiva.
72. José María Cier, “Discurso inaugural”, Mediación en la Argentina, Fundación Libra, Buenos Ai-
res, 1994, pp. 13-15.
73. Femenia, “Mediación, ética y cultura”.

Desde el punto de vista ético, en el proceso de mediación el mejor acuerdo que

el mediador puede proveer es aquel construido por ambas partes representando sus
intereses.
7) La búsqueda de la más alta satisfacción posible

para todas las partes involucradas
La búsqueda del acuerdo con la más alta satisfacción posible de los intereses de
todas las partes involucradas es otro principio ético rector de la mediación.
El mediador debe cerciorarse del grado de satisfacción que el acuerdo provo-

que en cada una de las partes e insistir en su perfeccionamiento total o parcial si
alguna parte manifiesta interés en ello.
8) El tratamiento integral del conflicto
Es deber del mediador indagar, más allá de las cuestiones que inicialmente le
planteen las partes, todos aquellos asuntos o cuestiones que forman parte del con-
flicto, y poner en conocimiento de las partes que el conflicto se debe tratar en forma
integral, siempre que estas estén de acuerdo.
5. Deberes éticos específicos de los mediadores

El impacto indudable del mediador se funda en su poder, proveniente de atribu-
tos personales, organizacionales u originados en la situación específica. Aun cuando
pretenda ser totalmente neutral, esto es imposible, ya que la neutralidad total es im-
posible lograrla y bastaría con ser conscientes de esto para poder trabajarlo. Dentro
de este marco, en el momento de reflexionar estos temas aparece la pregunta ética:
¿Qué tipo de rol deseamos para el mediador?, ¿ante quiénes?, ¿para qué procesos y
con qué finalidad?
Encuadraremos las decisiones tomadas por los mediadores en el transcurso del

proceso como generadas dentro de un marco más amplio, que es el conjunto de va-
lores, supuestos básicos y filosofías acerca de la persona humana que se han formado
a lo largo de su desarrollo. No hay conductas sin razonamiento subyacente y todas
provienen, aunque sea de manera rutinaria, de cierto procesamiento de información
basado en preferencias y valores.74
74. Carlos Guillén Gestoso, “Aproximación genérica a la mediación”, en José Sánchez Pérez, Apro-

Además de los principios éticos del proceso de mediación con los que el me-
diador debe manejarse, existen algunos deberes éticos que tiene que cumplir en el
ejercicio de sus funciones.
1) El deber de imparcialidad
La imparcialidad es un criterio de justicia que sostiene que las decisiones deben

tomarse atendiendo a criterios objetivos, sin influencia de sesgos, prejuicios o tratos
diferenciales por razones inapropiadas.
Dicho deber obliga al mediador a mantenerse equidistante de las posiciones

de las partes involucradas en el proceso, sin nunca tomar partido por una u otras ni
favorecer o perjudicar de ningún modo a alguna de ellas.
Hortensia Vaz señala que el mediador no puede estar comprometido con nin-
guna de las partes, ni siquiera con la consecución de un determinado tipo de acuer-
do. Esto le permite una mayor movilidad, dado que estará en óptimas condiciones
para facilitar que los actores exploren posibles y viables acuerdos. El mediador como
facilitador debe sugerirles el asesoramiento letrado cuando sean necesarios el con-
sejo y la perspectiva legal. Este principio es aplicable aun en los casos en que un
abogado actúe como mediador.75
Si en algún momento del proceso de mediación las partes conocen una circuns-
tancia que comprometa el deber de imparcialidad del mediador, pueden manifestar-
le su inquietud y solicitar su deshabilitación.
El mediador es el responsable de examinar cuidadosamente sus propios prejui-

cios y ha de ser capaz de autoexcluirse si descubre que una de las partes, por ejemplo,
pertenece a un grupo que le genera desconfianza.
Es por este motivo que se habla de imparcialidad y no de neutralidad.
2) La confidencialidad
La confidencialidad es la propiedad de la información, y en el proceso de me-

diación se garantiza que esta circulará únicamente entre determinadas personas.
ximación interdisciplinar al conflicto y a la negociación, Universidad de Cádiz, Cádiz, 2005,

pp. 59-72.
75. Hortensia Vaz Flores, “El buen mediador”, Revista Libra (Buenos Aires), n.o 2, 1992.

La Organización Internacional de Estandarización, en la norma ISO/IEC 27002, la

define como “asegurando que solo quienes estén autorizados puedan acceder a la
información”.
La confidencialidad también se refiere a un principio ético asociado a varias

profesiones y también a la mediación: el denominado secreto profesional. El deber de
reserva o confidencialidad obliga al mediador a no revelar ninguna información ob-
tenida durante el proceso de mediación, ni a órgano del Estado alguno ni a terceras
personas ajenas al proceso.
Este deber de reserva se extiende a las personas que participan en el proceso, a

menos que la propia parte que haya dado la información al mediador en una sesión
privada lo autorice expresamente a revelarla a la otra parte.
Según quienes han profundizado en el tema,76 las únicas excepciones que ad-
mite este deber de reserva o confidencialidad son el conocimiento de un hecho de-
lictivo respecto del cual se establezca expresa obligación legal de denunciarlo a la
Justicia o situaciones que pudieran poner en riesgo la integridad física o psicológica
de alguna persona.
En un momento de tanta información como el actual, la privacidad es un valor

que salvaguardar, y que debe estar presente en el proceso de mediación a los efectos
de poder llegar a un resultado exitoso.
3) La objetividad
La objetividad es la “cualidad del pensamiento, análisis, etc., que se basa en la

realidad de los hechos y en la lógica”, o reemplazar la frase por algo así: “Se habla
de objetividad cuando una conducta o un razonamiento se basa en los hechos o la
lógica, dejando al margen los sentimientos, emociones y creencias personales” según
el diccionario Clarín.
Se supone que para ser objetivo a la hora de expresar un juicio el sujeto debe
abandonar todo aquello que le es propio (ideas, creencias o preferencias personales)
para alcanzar la universalidad. Esto es lo que Tomas Nagel llamó “the view from
nowhere”.
76. Vaz Flores, “El buen mediador”.

El deber ético de objetividad obliga al mediador a realizar su trabajo basándo-

se exclusivamente en el manejo de sus técnicas, destrezas y en la información que
va recibiendo, con entera independencia de todo elemento de subjetividad. Esto le
exige, entonces, prescindir de valoraciones subjetivas que ya tenga o se forme en el
proceso de mediación, de sus posiciones o intereses, así como de sus apreciaciones
personales del objeto del proceso y de las posibles soluciones.
Si en virtud de este deber, y también por respeto y honestidad con quienes

participan en la mediación, reconociese no ser objetivo frente al proceso, debe abs-
tenerse de participar en él, autoinhabilitándose o retirándose del procedimiento si
este ya se hubiese iniciado.
4) La diligencia
El deber de diligencia obliga al mediador a aplicar en el transcurso del proceso

las habilidades de escucha activa, empatía, concreción, imaginación e incluso sen-
tido del humor, si fuese apropiado, con la finalidad de facilitar el clima de entendi-
miento.
5) El respeto de la persona del otro: la tolerancia
La tolerancia es el respeto por las ideas, creencias o prácticas ajenas cuando son
diferentes o contrarias a las propias.
Es un deber ético del mediador respetar al ser del otro, su individualidad y su

autonomía en la toma de decisiones, así como también respetar su propia personali-
dad durante el desarrollo del proceso.
Lo primero implica que debe reconocer la individualidad de cada parte en el

proceso y ser paciente y flexible en lo que respecta a su carácter, forma de ser, punto
de vista, tiempo de manifestarse y valores, sin imponer su propia individualidad en
ningún de estos aspectos. Violaría este deber el mediador si emitiera juicios de valor,
presionara o indujera a las partes.
También es un deber ético al respecto a sí mismo. No tiene por qué ejercer su

función en cualquier circunstancia, sino que, por respeto a su propia individualidad,
debe abstenerse de participar o retirarse de un procedimiento ya iniciado si algún
aspecto de la personalidad o individualidad del otro produce un grave detrimento
de su propia individualidad.

Albretch expresa este principio con las siguientes palabras:
Tus valores no son mis valores, tus pensamientos no son mis pensamientos. Has
llegado hasta aquí siguiendo un largo y sinuoso camino, tal como lo hice yo. Nuestros
caminos pueden cruzarse, pero no son el mismo camino. Tú crees a tu modo, sientes a
tu modo, reaccionas a tu modo porque recorriste tu propio camino. Y yo recorrí el mío.
Puedo aceptarte a ti y a tus valores, tus creencias y reacciones, responderte tal como
eres, no tal como me gustaría que fueras. Si yo puedo admitir la soberanía de tus valores
y tú puedes admitir la soberanía de los míos, entonces hemos alcanzado el comienzo
de un acuerdo.77
6) La honestidad
La honestidad es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado, razonable,

justo y honrado.78 Desde el punto de vista filosófico es una cualidad humana que
consiste en actuar de acuerdo con cómo se piensa y se siente. Es la condición de
aquellas personas que tanto en su obrar como en su manera de pensar son justas,
rectas e íntegras.
El deber de honestidad obliga al mediador a tener un comportamiento correc-

to durante todo el proceso, es decir, un comportamiento acorde con los principios
éticos de la mediación.
Dentro del deber de honestidad el mediador debe:
a. Excusarse de ejercer su función si existen intereses personales que afecten

su imparcialidad.
b. Excusarse de ejercer su función si existe animadversión con alguna parte
del conflicto.
c. Asegurar la igualdad o el equilibrio de poderes entre las partes.
d. Suspender o cancelar un proceso en el que no se den las condiciones míni-
mas de igualdad y respeto mutuo entre los participantes.
77. Karl Albretch, Cómo negociar con éxito. El método de avanzada para construir tratos justos para
todos, Granica, Barcelona, 1994.
78. John Allen Lemmon, “Ethics, Standards, and Professional Challenges”, Mediation Quarterly, San
Francisco, 1985

e. Suspender o cancelar una mediación en cualquier momento en que se for-

me el convencimiento de que esta no es el medio adecuado para solucionar
el conflicto.
f. No apresurar ni inducir los acuerdos.
En cuanto a asegurar la igualdad o el equilibrio de las partes, el tema ha sido
analizado por Salem y Davis,79 quienes se cuestionan cuándo es apropiado terminar
una sesión de mediación a causa de una disparidad de poderes imposible de resolver.
Según su análisis serían seis las condiciones que ameritarían cerrar un caso:
a. Cuando una de las partes no entiende el proceso de mediación en su totali-

dad.
b. Cuando una de las partes no está dispuesta a cumplir las pautas básicas del
proceso.
c. Cuando una de las partes carece de la habilidad de expresar y de identificar
sus intereses, así como también de calcular las consecuencias de las condi-
ciones del acuerdo.
d. Cuando una de las partes está tan deficientemente informada que cualquier
acuerdo que surgiese no estaría basado en el consentimiento.
e. Cuando una de las partes acepta un acuerdo por temor a la otra parte y no
por su propia y libre voluntad.
f. Cuando una de las partes o ambas quieren terminar la sesión.
Agregan estos autores que el mediador debe tener mucha cautela al terminar
un proceso de mediación porque piensa que el acuerdo alcanzado es injusto y no
favorece los intereses de una de las partes. Si la parte afectada comprende el proceso
y las consecuencias del acuerdo, no le corresponde al mediador imponer sus niveles
de exigencia y debe permitir que el acuerdo se mantenga.
Los mediadores deben balancear las relaciones, asegurarse de que los partici-
pantes no sean llevados a opciones desmedidas o poco razonables. Por lo mismo, es-
tos autores aconsejan que, antes de decidir si se cierra un proceso que no ha llegado
al acuerdo, el mediador trate de determinar la alternativa viable de la parte más débil
79. Richard Salem y Albie Davis, “La mediación, una forma de nivelar poder entre las partes”, Revista
Libra (Buenos Aires), n.os 4 y 5, 1994-1995.

para un acuerdo mediado, pues, aunque el acuerdo preocupe al mediador, existe la

posibilidad de que no haya una mejor opción.
7) El decoro
Este principio se aplica para ajustar el comportamiento según las convenciones

sociales. Es un deber ético que exige al mediador, en todo momento del ejercicio de
sus funciones, un trato con el otro respetuoso de los principios éticos de la media-
ción.
El decoro es aquella parte de la eticidad del sistema que le exige no solo “saber”
por ejemplo en la diligencia, “saber hacer” por ejemplo, en la imparcialidad y en el
respeto por el otro sino que “saber ser” lo que la mediación significa, durante en su
desempeño en ella. Predicar con el ejemplo.
6. Los deberes éticos principales de las partes y cualquier otra persona

que actúe en el proceso como tercero coadyuvante
La vigencia social de los valores éticos de la mediación solo será posible si todo
sujeto que interviene en el proceso maneja valores compatibles. Las únicas conduc-
tas y valores compatibles con el sistema son los siguientes:
a. Disposición o actitud colaborativa durante el proceso.

b. Respeto mutuo entre los participantes.
c. La honestidad como único medio para lograr una solución del conflicto.
d. La reserva o confidencialidad de la información dada.
e. La actitud activa en la búsqueda de soluciones.
f. La flexibilidad para atender y valorar alternativas de solución.
g. La preservación en la búsqueda de la solución autónoma y más beneficiosa
para todos.
7. El código de ética del mediador

Es importante que todos los deberes éticos mencionados se puedan recoger en

un código de ética propio de la profesión del mediador,80 que se sumará a las obliga-
ciones que los mediadores tienen respecto a otros códigos éticos relacionados con su
disciplina profesional de origen.
Las primeras iniciativas para elaborar estos patrones de conducta para media-
dores que luego se han recogido en diversos códigos de ética provienen de tres aso-
ciaciones profesionales: la American Arbitration Association (AAA), la American
Bar Association (ABA) y la Society of Professionals in Dispute Resolution (SIPDR).
El carácter distintivo de la profesión de mediador reafirma aún más la conve-

niencia de un código ético específico o normas deontológicas con criterios concretos
que deban ser respetados por los profesionales en el desempeño de la mediación.
Toda institución que lleve a cabo un programa de mediación debe adoptar un

código de normas éticas para los mediadores, así como también un régimen de pro-
cedimiento disciplinario para tratar las eventuales violaciones de dicho código.
El conjunto de normas debe incluir disposiciones sobre la imparcialidad, el

conflicto de intereses, la confidencialidad, la regulación de honorarios, el rol del me-
diador con respecto a las partes, al proceso, a los demás mediadores, al centro de
mediación y al Estado.
Uno de los primeros códigos profesionales de ética para mediadores es del año
1982 y popularmente se conoce como Código de Denver porque fue elaborado en el
Center for Dispute Resolution de Denver, Colorado.
Luego diferentes países fueron regulando sus propios códigos éticos de media-
ción de acuerdo con el desarrollo de la profesión de mediador.
8. Conclusiones
La mediación es una profesión con responsabilidades y deberes éticos.
Quienes emprenden la práctica de la mediación deben comprender que todos

los contendientes tienen el derecho de negociar e intentar el resultado de sus propios
conflictos.
80. Victoria Aloisio, Co-mediación. Aporte emocional para fortalecer la relación con el otro, Paidós,
Buenos Aires, 1997.

El valor básico ofrecido en el proceso de mediación consiste en aumentar la ca-

pacidad de las partes para tomar decisiones que beneficien tanto su situación actual
como la futura.
El propio proceso debería ser una experiencia educativa que enseñe a las partes
nuevas maneras de identificar sus intereses, representarlos inteligentemente y llegar
(o no) a acuerdos que los respeten.
Aumentar los grados de libertad individual para tomar decisiones que mejoren
la propia vida es un proceso constante que se ve estimulado en todos los niveles de
la sociedad.
Los mediadores deberán tener en cuenta en todo momento del proceso el co-
nocimiento de las siguientes grandes cuestiones éticas:
a. La autodeterminación como principio fundamental de la mediación. El

mediador confiará en la capacidad de las partes para llegar a un acuerdo
voluntario.
b. La imparcialidad como concepto central en el proceso. El mediador podrá

actuar únicamente en aquellos casos en que pueda mantener su imparciali-
dad otorgando un trato similar a las partes.
c. La confidencialidad. El mediador sostendrá las expectativas razonables de

las partes sin revelar lo que cada una le haya confiado a menos que exista
un permiso previo, con las excepciones ya expuestas en este trabajo.
Y en general deberá mantener la calidad del proceso, alentando el respeto mu-

tuo entre las partes, la igualdad, el decoro y la honestidad, entre otros.
A medida que la mediación se convierta en una profesión independiente au-

mentará la importancia de establecer normas que fijen las prácticas aceptables con
sus respectivos principios éticos. La aceptación pública y profesional del papel del
mediador será mayor cuando las normas de la práctica se desarrollen y se den a
conocer.

EL PAPEL DEL ABOGADO
EN LA MEDIACIÓN
María José Briz
El cliente negocia y el abogado asesora.
WEduardo Cárdenas
1. Introducción
El uso profesional de la mediación dentro de un proceso científico y específico
de resolución de los conflictos alternativo o complementario al proceso judicial es
un fenómeno reciente en Uruguay.
Esto ha motivado que los abogados debamos introducirnos necesariamente en

un mundo desconocido, en el que ejercemos la profesión con un enfoque diferente a
aquel para el cual fuimos preparados durante nuestra formación.
En nuestro país se aplica en la actualidad el artículo 2 de la ley 16.995, que

establece: “En todo procedimiento de conciliación en sede judicial o administra-
tiva, mediación o arbitraje, cada parte deberá estar asistida por abogado desde el
comienzo hasta su culminación. No se requerirá firma letrada, ni asistencia letrada
en la audiencia en los asuntos cuya cuantía sea inferior a 20 UR (veinte unidades
reajustables). Los asuntos no susceptibles de estimación pecuniaria requerirán firma
en la presentación y asistencia letrada en la audiencia”.
Por otro lado, el artículo 11 de la ley 17.707 excepciona de la asistencia letrada

obligatoria a los Centro de Mediación del Poder Judicial.
Este trabajo tiene como finalidad analizar cuál es el rol del abogado en el proce-
so de mediación analizando las ventajas de aplicar este método como una forma de
resolución alternativa de los conflictos planteados por nuestros clientes.
2. La sinergia con otros profesionales

La mediación es una actividad con un enfoque interdisciplinar muy fuerte, ya
que tener como finalidad gestionar el conflicto desde el interés de la parte implica

una visión integral. Por este motivo es necesario el apoyo de profesionales de diver-
sas especialidades (abogados, psicólogos, contadores, economistas, etc.).
El mediador debe contar con herramientas específicas en la profesión de me-

diar y habilidades personales que le permitan realizar su tarea con calidad, pero
no es necesario que cuente con determinada formación de origen. Por esta razón
la sinergia entre el mediador y otros profesionales es necesaria para desarrollar un
proceso de buena calidad y con resultados eficaces.
3. El abogado y la mediación
Muchos abogados tienen cierta desconfianza a la hora de recomendar a un

cliente que gestione su conflicto a través de la mediación o intervenir en un proceso
de mediación ya implementado. Este hecho se basa en ciertos prejuicios que carecen
de fundamentos, por lo que nos parece oportuno analizarlos.
En primer lugar, son muchos los abogados que consideran que siempre han ac-
tuado como mediadores. Garrido81 sostiene que una de las reacciones más habituales
de los abogados frente a este tema es la sorpresa cuando se les señala que ellos no son
mediadores. Es cierto que algunos abogados cuentan con un talante conciliador a la
hora de gestionar los conflictos planteados por sus clientes y procuran agotar todos
los medios para lograr acuerdos previos a fin de evitar acudir a la vía judicial e in-
cluso con procedimientos ya iniciados, pero eso no significa mediar. Mediar es algo
distinto, que implica contar con la capacidad de aplicar ciertas herramientas; no es lo
mismo que llevar a cabo las actuaciones de conciliación que puede realizar cualquier
abogado en representación de los intereses de sus clientes.
En esta tarea de conciliación el abogado consulta con su cliente, pero es el pro-

fesional quien negocia con el profesional de la contraparte, dirige las ofertas y las
contraofertas, siempre defendiendo el interés de una de las partes involucradas en
el conflicto.
La tarea del mediador, en cambio, implica actuar desde un lugar neutral e im-
parcial, ayudando a las partes a gestionar su propio conflicto a través de herramien-
tas específicas. El mediador se encarga de gestionar la comunicación entre las partes,
81. Salvador Garrido Soler. “Retrospectiva y retos para los abogados”. Revista de Estudios Jurídicos N°
13. Universidad de Jaén, Madrid (2013) Pág. 4-23

María José BRIZ. El papel del abogado en la mediación
pero deja que sean ellas quienes inicien el manejo de eventuales soluciones para
resolver la situación.
Otro prejuicio que se presenta con cierta frecuencia es que la mediación genera
cierto perjuicio económico a los abogados.
Es claro que en la actualidad los clientes demandan una atención integral de sus
conflictos; es decir, buscan una atención profesional que sea capaz de comprender
todas las dimensiones del conflicto planteado y que les ofrezca la vía de resolución
más ajustada a su interés. Este tipo de atención exige profesionales no solo capaces
de consultar a otros especialistas si la situación lo amerita, sino también abiertos a
ofrecer alternativas de resolución diferentes a la tradicional.
Por otro lado, para nuestros clientes el tiempo y el dinero cada día son más de-
terminantes a la hora de elegir el servicio profesional. Mijangos y Rodríguez Prieto82
manifiestan que la actualidad demanda un cambio de criterio en la fijación de los
honorarios, que deben estimarse con relación a los resultados, ya que esto genera
mayor satisfacción en los clientes.
Con este criterio, le mediación pasa a ser un medio de resolución muy atractivo
para los profesionales, ya que es una vía por la que se pueden lograr resultados en
menor tiempo y con mayor eficacia en el cumplimiento.
Resultados obtenidos con mayor celeridad y a menor costo nos darán clientes
satisfechos y fieles a nuestros servicios, que seguramente nos recomendarán y a la
larga generarán un incremento en nuestros ingresos.
4. La intervención del abogado en el proceso

Así como el abogado no está mediando cuando concilia los intereses de sus
clientes, es evidente que no puede brindar asistencia jurídica a las partes cuando
está mediando (aunque su profesión de origen sea la abogacía). Por este motivo, el
abogado puede intervenir en el proceso de mediación en dos roles: como asesor o
como mediador.
82. Rosa Mijangos Fernandez., “Los abogados que ganarán con la mediación. Las claves de las hojas
de encargo” (2007): https://hayderecho.com/2014/02/07/los-abogados-que-ganaran-mas-con-
la-mediacion-la-clave-de-las-hojas-de-encargo/.

1) La intervención del abogado en el proceso

de mediación como asesor
El abogado que intervenga como asesor en un proceso de mediación debe estar

comprometido con los principios que rigen el proceso: voluntariedad, confidenciali-
dad, igualdad, buena fe y actitud colaborativa, entre otros.
Es necesario que comprenda que su rol en la mediación no es protagónico

como en el proceso judicial, sino de apoyo a las partes a los efectos de que cuenten
con los recursos para gestionar ellas mismas su conflicto.
El abogado como asesor puede intervenir en la etapa previa al proceso, durante

su desarrollo o cuando el proceso finaliza.
Un abogado con una visión responsable de su función debe coadyuvar a una

gestión adecuada del problema. En la actualidad es claro, que es claro que quieres
ejercer la abogacía dejen de dejar a un costado la visión contenciosa, deben llevando
el ánimo de su cliente apuntar a guardar intereses superiores y fijar la vista en un
horizonte futuro, sin detenerse en el momento exclusivamente delicado en el que se
encuentra el conflicto y en el deseo de salir de él cuanto antes, como reclaman sus
clientes.83
En el ámbito en la mediación familiar, que es el ámbito de ejercicio más común

de la mediación en nuestro país hasta el momento, deberían que tener la capacidad
de aislar el conflicto y los motivos de disputa que sufren las partes y trabajar sobre
una visión de ambas partes alejada de venganza y rencores priorizando el interés de
los menores si los hubiera y el concepto de familia como unidad a la que van a seguir
perteneciendo hasta el día de su muerte en el caso que existan vínculos que lo unan.
Lo idea es que tenga la capacidad de trasmitirle a las partes que se planteen

un objetivo común y una actitud de cooperación mutua frente al nuevo escenario
planteado apoyando a su cliente a buscar las soluciones que mejores encajen con las
particularidades de su propio entorno familiar.
2) En la etapa previa al proceso
Cuando el cliente tiene un conflicto, generalmente consulta a su abogado de

confianza o, si no lo tiene, a un profesional que le recomienden. Esto suele ocurrir
83. Acevedo Bermejo, Antonio. El divorcio sin pleito. Madrid Editorial Tecnos (2009) Pág. 246-271

antes de iniciar cualquier acción judicial o, si ha sido demandando, cuando recibe la

notificación correspondiente. En este momento el abogado tiene como tarea funda-
mental analizar el conflicto planteado y determinar si es mediable. Algunos conflic-
tos necesariamente tienen que gestionarse a través de proceso judicial.
Otro aspecto que el profesional debe valor es la personalidad de las partes ante
la perspectiva de participar en un proceso de mediación, y qué importancia tiene
preservar la relación en conflicto planteado. Esta es una de las grandes fortalezas de
la mediación, ya que no es lo mismo la relación involucrada en un conflicto comer-
cial que en un conflicto familiar. Así, el rol del abogado en esta etapa es fundamental,
ya que será quien defina si el caso se deriva a mediación o quien recomiende o no
esta derivación a su cliente.
Una vez que el abogado, de acuerdo con su cliente, decide gestionar el caso a
través de mediación, deben trasmitirle esa voluntad a la contraparte y recabar la vo-
luntad de esta, requisito para llevar adelante un proceso de mediación.
En este sentido, es posible encontrar resistencias de la otra parte. En primer lu-

gar, y sobre todo en nuestro país, debido al desconocimiento de la mediación como
vía de resolución de conflictos. Puede ser que el profesional que asesora a la otra
parte no esté de acuerdo con la propuesta, que esta despierte cierta desconfianza por
tener origen en la contraparte, o simplemente que se manifieste una actitud poco
colaborativa, incompatible con un proceso de mediación.
En caso de que la otra parte esté de acuerdo en acudir al sistema de media-

ción, ambos profesionales deberán ponerse de acuerdo en el perfil de la persona
mediadora; puede ser un mediador independiente o puede ser parte de un centro
de mediación.
En Uruguay son pocos los centros de mediación en funcionamiento, pero en

otros países donde el método cuenta con mayor desarrollo, los grandes estudios ya
tienen sus áreas específicas en mediación. De este modo, el caso puede ser derivado
en el mismo estudio para ser tratado por otro profesional, ya que lógicamente no
puede mediar quien asesora al cliente.
3) Durante el proceso
Es posible que las partes decidan derivar el caso a mediación cuando ya se ha

iniciado el proceso judicial. Por lo general, se las deriva a una primera sesión infor-

mativa, donde se les explica cuáles son las características del proceso y se recaba la
voluntad de ambas para participar. El papel del abogado en este caso es acompañar a
su cliente a dicha sesión para evacuarle todas las dudas que le pudieran surgir.
Si el cliente decide iniciar el proceso de mediación, algunos autores84 conside-

ran que ambos abogados deberían tener una reunión con el mediador para aclarar
las dudas sobre su participación profesional en el proceso. Otros no lo consideran
buena práctica debido a que los profesionales podrían suministrar información que
afectara la imparcialidad del mediador.
Considero que es conveniente mantener dicha reunión, ya que a menudo los

profesionales desconocen el verdadero rol del mediador en el proceso. Si la reunión
se enfoca en ese tema, sin entrar en aspectos relacionados con el conflicto, no se ge-
nera ningún inconveniente en cuanto a la imparcialidad.
Al iniciar la mediación se puede elaborar un acuerdo escrito de confidenciali-

dad, y el papel del abogado será apoyar a su cliente para redactarlo.
Munné y Vidal85 consideran que, en caso de que el abogado no estuviese pre-

sente, el mediador debería informar sobre la conveniencia de que las partes reciban
asesoramiento jurídico, ya que no es este su rol.
En general es bien visto por la doctrina que los abogados asistan a las sesiones
conjuntas y privadas dentro del proceso de mediación, pero es fundamental que el
profesional tenga claro cuál es la finalidad de su participación. El protagonista del
proceso no es el profesional sino la parte, y quien dirige el proceso es el mediador.
El rol del abogado es meramente de asesoramiento cuando las partes o el mediador
se lo piden.
El grado de participación que se le otorgue al abogado dependerá del tipo de

conflicto que se esté gestionando (no es lo mismo un conflicto mercantil que un
conflicto familiar).
4) Al finalizar el proceso
Al finalizar el proceso, el rol del abogado se centra en asesorar sobre la legalidad

del acuerdo alcanzado y sus consecuencias jurídicas.
84. Frederic Munné, y Antonio Vidal. La mediación. Resolución pacífica de conflictos. Régimen jurí-
dico y eficacia procesal (Madrid: La Ley, 2013)
85. Munné, La mediación……150-163.

Muchas veces, dependiendo de la naturaleza del acuerdo, se dejan previstas

algunas acciones para dar seguimiento al cumplimiento del acuerdo, y la función del
abogado es también participar en este proceso.
5. La intervención del abogado como mediador

El otro rol desde el cual el abogado puede participar en el proceso de media-
ción es el de mediador. Son muchos los profesionales que se están capacitando con
esta finalidad. Es importante tener en cuenta que el mediador puede tener cualquier
profesión de origen, aunque en cualquier caso debe capacitarse en las técnicas espe-
cíficas del proceso.
Su función será crear las condiciones para que el proceso se desarrolle de for-
ma óptima, velar por el equilibrio entre las partes, aplicar las técnicas para facilitar
la comunicación, la mejora en la relación y la búsqueda del acuerdo, ayudando a las
partes a encontrar alternativas y soluciones.
En el ámbito de la mediación familiar, el abogado mediador tiene un reto a

cumplir que es lograr que es que las piezas del puzle tienen que situarse de manera
más equilibrada, y en que el que se plantee el divorcio como una solución que llama
a la cooperación de ambas partes y no a la confrontación del uno con el otro.
La filosofía que debería tener un abogado mediador es que como dice Aceve-
do86 los buenos acuerdos son aquellos en los que las dos partes quedan insatisfechas,
porque cada una ha tenido que renunciar a una parte de sus planteamientos iniciales
en beneficio de un acuerdo aceptable para ambas partes
Debe quedar muy claro que el mediador, aunque sea abogado, no asesora a
las partes (ya que para ellos están los letrados que asisten con la parte), no valora
opciones ni hace propuestas, no controla la legalidad de los acuerdos alcanzados ni
asesora sobre la conveniencia de su homologación.
6. Conclusiones
La mediación y su aplicación en Uruguay abre a los abogados un camino nuevo
y diferente en el ejercicio de su profesión.
86. Acevedo, El divorcio…, 246-271.

Por un lado, y siempre en el marco de las funciones de asesoramiento, se les

presenta una nueva alternativa de resolución de los conflictos de su cliente, con ven-
tajas a la hora de gestionarlos.
Debe asesorar a la parte hacia una nueva cultura de gestión de conflicto; frente
a la crisis, fracasos y rencores como contrapartida actitudes de diálogo, transigencia
y acuerdos.
Con esta actitud ganan las partes, que se apartan de las soluciones judiciales
que por lo general dejan en todo conflicto cierta angustia, sobre todo si hablamos en
el ámbito familiar donde también ganan los hijos que percibirán que sus padres son
capaces de lograr acuerdos que resuelvan sus problemas y gana la familia en sí que
por lo general de proceso sale reforzada de una adversidad que le ha hecho madurar
y habrá sido útil para evaluar el grado de compromiso de todos los miembros de una
misma rama de parentesco ante un problema que a todos afecta, sin vencedores ni
perdedores.
Es inevitable que el abogado por su propia naturaleza de profesión y con el

foco que fue capacitado, oriente su trabajo hacia la defensa de los intereses que le
son planteados por su cliente, sin juzgar ni pronunciarse por lo legítimo de esos in-
tereses, ni sobre la lesión que la defensa puede causar en otros intereses que, aunque
contrapuestos puedan ser igualmente legítimos.87
Por el otro, dispuestos a capacitarse en el tema, se presenta la posibilidad de

desempeñarse como mediadores. Si bien la formación de origen no es necesaria,
evidentemente las competencias en gestionar conflictos que los abogados hemos ad-
quirido durante nuestra formación y el ejercicio de la profesión son de gran ayuda a
la hora de desempeñarnos como mediadores.
Las universidades uruguayas han incluido en los últimos planes asignaturas de

grado que comienzan a formar en mediación a los futuros abogados, pero es preciso
seguir avanzando en el diseño de una formación de calidad en la materia, de grado
o posgrado, tanto inicial como continua, con enfoque práctico.
Es importante también que los mediadores valoren el papel clave que cumplen
los abogados al asesorar y apoyar a las partes en el proceso.
87. Acevedo, El divorcio…, 246-271.

En definitiva, considero fundamental fomentar una vinculación estrecha entre

los abogados y el mediador, con miras al trabajo conjunto en el proceso, a los efectos
de consolidar a la mediación en nuestro país como otra opción a la hora de gestionar
los conflictos de nuestros clientes.


CONCLUSIONES A LA PRIMERA EDICIÓN
A través de estas páginas hemos tratado de desarrollar las nociones básicas de

la mediación como método alternativo de resolución de conflictos.
A modo de conclusión, queremos trasmitirles nuestra concepción de que el

conflicto es, principalmente, una ocasión de crecimiento en dos dimensiones claras.
Por un lado, implica el fortalecimiento del yo. La mayoría de las veces, a través de
una buena gestión del conflicto, las personas se conocen a sí mismas y mejoran su au-
toestima. Asimismo, el proceso permite trascender los límites del yo para relacionarse
con los demás. A través de las técnicas presentadas en este libro, la mediación permite
que las personas fortalezcan su capacidad de expresar consideración por el otro.
Por otro lado, el éxito en la resolución de los problemas a menudo no implica

la total extinción del conflicto, sino el cambio de concepción de las partes respecto
a este, a la otra parte y a la posible solución. Este hecho ayuda a las partes a posicio-
narse frente a la aparición de nuevas situaciones conflictivas.
El manejo de las emociones en el proceso de mediación también es una tarea

fundamental del mediador. Cuando se trabaja con personas que están pasando por
una situación conflictiva, las emociones afloran. Por lo tanto, ser consciente de los
puntos fuertes y débiles de las partes ayudará al mediador a mejorar las intervencio-
nes y a elegir las técnicas a utilizar en el proceso.
También deben destacarse las ventajas de la mediación como método de reso-

lución de conflictos para los propios implicados o actores del desacuerdo. La media-
ción es un aporte importantísimo para la paz, sobre la base del respeto y la tolerancia
hacia el diferente.
Es nuestra expectativa que este libro sirva para entusiasmar a todos sus lecto-
res con las virtudes y ventajas de estos métodos, tanto como nos han enamorado a
nosotras.
Los invitamos a caminar con nosotras en esta larga ruta hacia la implantación,
en Uruguay y en el mundo entero, de la mediación como método de resolución al-
ternativa, pacífica y de autocomposición de los conflictos.


CONCLUSIONES DE LA SEGUNDA EDICIÓN
Esperamos disfruten este manual actualizado y ampliado con un nuevo capítu-

lo respecto del rol del abogado en el proceso de mediación.
Las universidades ya han tomado conciencia de que sus nuevos planes de estu-
dios deben tener asignaturas curriculares obligatorias, en las cuales se capacite a los
futuros abogados en mediación como un medio alternativo de resolución de conflic-
tos; así como también, la necesidad de un programa de formación continua para los
profesionales que se especializan en la temática en diversas disciplinas.
Estos nuevos profesionales estarán capacitados para ofrecer a sus clientes nue-
vas formas de resolver el conflicto en las que estará presente el litigio por supuesto,
pero no como única alternativa posible. De este modo, se genera para las nuevas ge-
neraciones de operadores jurídicos, un nuevo campo para su desarrollo profesional.
Toda la teoría aquí expresada aspiramos a que sea una guía, un disparador para
todo aquel que se interese por el tema, siendo conscientes de que se debe comple-
mentar con la bibliografía, conferencias, cursos on line y demás que hay sobre esta
materia.
Asimismo, el mediador o la mediadora es una persona en continuo desarrollo,

por lo que la capacitación es algo inherente a él. Para obtener el equilibrio emocio-
nal, se deben trabajar aquellos negros o matices de nuestra personalidad, que nos
limitan.
La práctica es muy importante para conocer esas limitaciones; creemos que, así
como el conflicto es una oportunidad de crecimiento, también el error lo es: saber
aceptar la crítica del docente, de sus pares y aprender.
Es por esto que los cursos, a nuestro entender, deben incluir mediaciones rea-
les, que los alumnos puedan presenciar mediaciones simuladas en las que represen-
ten a los mediadores, partes, asesores, y una vez los docentes estimen conveniente
ser ellos los que medien o comedien las mediaciones reales. Siempre seguidos del
feed-back de todo lo acontecido en dichos procesos.

Conociendo el pasado , en el que cometimos errores y aciertos , en el presente

tener una actitud de aprendizaje y con miras en el futuro a lograr un mejor y eficiente
ejercicio del rol del mediador.

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