Apunte Académico

Clase: 4. Entorno Competitivo

Unidad: III. Modelos de Análisis Estratégico
Asignatura: AEA320 Fundamentos de Estrategia
Escuela: Ingeniería y Negocios

Introducción:
El entorno competitivo se refiere a los factores externos que definen el ambiente dentro
del cual se desempeña una empresa, los cuales no pueden ser controlados por esta. Este
ámbito considera factores muy generales como aspectos culturales del país o localidad
donde se encuentra presente la empresa, la situación económica de la nación o incluso
región, movimientos políticos, entre otros. El conjunto de estas variables, las cuales son
transversales a múltiples industrias, se les conoce como Macroentorno. Aquellos factores
que son más específicos a la industria en la cual opera la empresa, como por ejemplo
regulación específica, características de los proveedores o la cadena de distribución, son los
que componen el Microentorno. En la clase de hoy, revisaremos cada uno de estos
ambientes en mayor profundidad y entregaremos herramientas que facilitan su análisis.

Desarrollo:

Componentes del Macroentorno

El macroentorno describe las condiciones generales de una economía como un todo.
Considera todas aquellas fuerzas externas que impactan el desempeño de la empresa y por
ende deben ser consideradas en toda decisión estratégica.
Los factores del macroentorno tienen un mayor efecto sobre las empresas que son más
dependientes de la salud de la economía en general. Por ejemplo, aquellas pertenecientes
a industrias más cíclicas como el turismo o los bienes de lujo. En cambio, aquellas que
producen bienes y servicios básicos no tienden a variar según el macroentorno.
El macroentorno incluye siete componentes principales: características demográficas;
valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores
ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales,
y fuerzas globales. Cada uno de estos componentes tiene el potencial para afectar al
entorno competitivo en que opera la empresa, la magnitud de este efecto dependerá de
cada industria y empresa.

Análisis PESTAL
Una herramienta muy utilizada para identificar los componentes del macroentorno que
impactan a una empresa en particular es el Análisis PESTAL. El análisis PESTAL es un
acrónimo que hace referencia a las variables del ámbito:
 Político – determinan hasta qué punto el gobierno y las políticas gubernamentales
pueden afectar a una empresa o industria específica.
 Económico – factores que impactan en la economía y su desempeño, lo que a su vez
afecta directamente a la empresa y su rentabilidad.
 Social – se centra en el entorno social e identifica tendencias emergentes. Esto
ayuda a la empresa a comprender mejor las necesidades y deseos de sus clientes.
 Tecnológico – estos factores consideran la tasa de innovación y desarrollo
tecnológico que podría afectar un mercado o industria.
 Ambiental – se relaciona con la influencia del medio ambiente circundante y el
impacto de los aspectos ecológicos.
 Legal – una empresa debe comprender qué es legal y está permitido dentro de los
territorios en los que opera. También debe estar al tanto de cualquier cambio en la
legislación y el impacto que esto puede tener en sus operaciones comerciales.
La siguiente tabla lista algunas de las variables más comunes a considerar en cada uno de
estos campos.

Político Económico Social Tecnológico Ambiental Legal

• Gobierno • Tasa de interés • Demografía • Infraestrctura • Políticas • Legislación

• Clima político • Tasa de desempleo • Tendencias tecnológica medioambientales • Ley del consumidor
• Tendencias • Ciclos económicos culturales • Automatización • RSC • Derecho
electorales • Tendencias • Estilo de vida • I&D • Clima internacional
• Políticas • Actitudes y • Acceso tecnológico • Sustentabilidad • Leyes nacionales y
gubernamentales opiniones • Huella de carbono regionales
(comerciales, • Niveles
fiscales y educacionales
tributarias)
 Análisis del Microentorno
El microentorno de una empresa está compuesto por todos los factores en el área
inmediata de operación que afectan su desempeño y la libertad de tomar decisiones.
Forman parte de ese microentorno los competidores, los clientes, los canales de
distribución y los proveedores.
A diferencia del macroentorno, aquellos componentes del microentorno interactúan de
forma constante con la empresa. Por la misma razón, a pesar de ser también factores que
no pueden ser controlados directamente por la empresa, la cercanía sí permite tener un
cierto grado de influencia sobre ellos.

Factores de Éxito de la Industria

Sabemos que todos los elementos del microentorno influencia el desempeño de las
empresas. Sin embargo, es posible que nos cuestionemos si acaso existe una estructura
definida sobre la relación entre estos factores. Por ejemplo, mayores barreras a la entrada
implican precios más altos y por ende mayor rentabilidad. La verdad es que eso es lo que
antiguamente se creía. El Paradigma Estructura-Conducta-Desempeño (ECD) plantea que
existe una relación determinada entre la estructura de la industria, el comportamiento de
las empresas y finalmente su desempeño. Aquellas industrias más concentradas
(estructura) generarán mayores utilidades (desempeño) debido a las mayores posibilidades
de colusión y menor competencia (conducta).
Mayor concentración  Menor Competencia  Mayor Rentabilidad
Desde su publicación en la década de los 50, el Paradigma ECD estableció la creencia que
los principales, y quizá los únicos, determinantes de la competencia en un mercado o
industria eran el número y la concentración de las empresas que se encontraran en él.
Una propuesta más moderna sobre este fenómeno es el Enfoque de Eficiencia o nueva
relación ECD. Esta plantea que, si bien existen relaciones entre la estructura, la conducta y
el desempeño de las empresas en una industria, estas relaciones no son ni mecánicas ni
unidireccionales. De hecho, la conducta de las empresas afecta en forma determinante su
estructura y ésta, a su vez, influye en su desempeño. De esta manera, las empresas podrán
alterar la estructura de un mercado mediante conductas que involucren variables como
investigación y desarrollo, publicidad, capacidad, innovación y diferenciación de productos.
Fuente: Tarziján y Paredes (2006). “Organización Industrial”

Cinco Fuerzas de Porter

De acuerdo a Thompson el al (2012), es posible simplificar el análisis del microentorno
contestando estas siete preguntas:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad
competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién
tiene una posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
Una conocida herramienta que nos ayuda a resolver estas preguntas es el Modelo de
Competencias de Cinco Fuerzas presentado por Michael E. Porter. Conocido popularmente
como “Las Cinco Fuerzas de Porter”, es un modelo que identifica y analiza cinco fuerzas
competitivas que dan forma a cada industria y ayuda a determinar sus debilidades y
fortalezas. Las Cinco Fuerzas de Porter se utiliza con frecuencia para medir la intensidad de
la competencia, el atractivo y la rentabilidad de una industria o mercado.

Fuente: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Modelo_Porter.svg

Poder de Negociación de los Clientes

 Los clientes poderosos pueden usar su influencia para hacer bajar los precios o exigir
más servicios a los precios existentes, obteniendo así más valor para ellos mismos.
 El poder de compra es mayor cuando:
 los compradores son grandes en relación con las empresas que los atienden,
 los productos son indiferenciados y representan un costo significativo para
el comprador, y
 hay pocos costos de cambio para cambiar el negocio de un competidor a
otro.
 El poder de negociación de los clientes puede ser tal que lleven a las empresas a
enfrentarse entre sí, especialmente si los productos de una industria son
indiferenciados, es económico cambiar las lealtades y el precio triunfa sobre la
calidad.
  Puede haber múltiples segmentos de compradores en una industria determinada
con diferentes niveles de poder.
Poder de Negociación de los Proveedores
 Las empresas de todas las industrias compran diversos insumos a los proveedores,
que representan diferentes proporciones del costo total.
 Los proveedores tienen alto poder de negociación si solo hay uno o dos proveedores
de algún insumo esencial, o si cambiar de proveedor es costoso o requiere mucho
tiempo.
 Los proveedores poderosos pueden utilizar su influencia en la negociación para
cobrar precios más altos o exigir condiciones más favorables, lo que reduce la
rentabilidad de la industria.
Amenaza de Nuevos Competidores
 La amenaza de nuevos participantes en una industria puede obligar a los jugadores
actuales a mantener bajos los precios y gastar más para retener a los clientes.
 Asimismo, la entrada de nuevos competidores trae nueva capacidad y presión sobre
precios y costos.
 Por lo tanto, pone un límite al potencial de ganancias de una industria.
 Esta amenaza depende del tamaño de una serie de barreras de entrada, incluidas
las economías de escala, el costo de crear reconocimiento de marca, el acceso a los
canales de distribución, las restricciones gubernamentales, entre otros.
 La amenaza de entrada también depende de las capacidades de los posibles
participantes potenciales. Si hay empresas bien establecidas en la industria que
operan en otras regiones geográficas, por ejemplo, aumenta la amenaza de entrada.
Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos
 Un sustituto es otro producto o servicio que satisface la misma necesidad
subyacente que el producto de la industria satisface de una manera diferente. La
videoconferencia es un sustituto de los viajes. El correo electrónico es un sustituto
del correo físico.
 La amenaza de un sustituto es alta si ofrece una atractiva relación precio-
rendimiento frente al producto de la industria, especialmente si el costo del
comprador de cambiar al sustituto es bajo.
Rivalidad entre los Competidores Existentes
 Si la rivalidad es intensa, bajan los precios o se reducen las ganancias ya que
aumenta el costo de competir.
 La rivalidad tiende a ser especialmente feroz si:
  Los competidores son numerosos o tienen aproximadamente el mismo
tamaño y posición en el mercado
 El crecimiento de la industria es lento
 Hay altos costos fijos, que crean incentivos para la reducción de precios.
 Las barreras de salida son altas
 Los rivales están muy comprometidos con el negocio.
 Las empresas tienen objetivos diferentes, enfoques diversos para competir
o no están familiarizados entre sí
Recuerda, lo que estamos analizando acá es el entorno competitivo de la industria, no
específico a una empresa en particular, por lo cual estas fuerzas actuarán sobre todos los
participantes de esta industria.

Grupos Estratégicos
Al analizar la rivalidad dentro de la industria, no es necesario examinar a los competidores
uno a uno. Es posible que identifiquemos que existen grupos de empresas que aplican
estrategias muy parecidas. Es decir, se observan grandes similitudes en sus elecciones de
canales de distribución, segmentos de mercado atendidos, presentación y calidad de sus
productos, políticas de fijación de precio, etc. Es así como nace el concepto de grupo
estratégico. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un mismo sector que
toman e implementan decisiones similares respecto a ciertas dimensiones estratégicas.
Es así como al analizar la competencia dentro de una industria podemos hacerlos desde dos
perspectivas: la competencia entre las empresas dentro de un mismo grupo estratégico y
la competentica entre empresas pertenecientes a distintos grupos estratégicos. Este tipo
de análisis es útil porque:
 Ayuda a entender mejor las bases de la rivalidad dentro de los grupos estratégicos
y cómo se diferencia de otros grupos
 Considera la movilidad entre grupos
 Posicionamiento de grupos podría ser usado para predecir los cambios de mercado
o identificar oportunidades estratégicas

Ecosistemas

El concepto de ecosistema empresarial reconoce que existe no solo una conexión entre los
actores dentro del microentorno de la empresa, sino también cooperación y potenciales
sinergias. Un ecosistema es una red de empresas interconectadas que interactúan
dinámicamente entre sí a través de la competencia y la cooperación para aumentar las
ventas y sobrevivir. Un ecosistema incluye proveedores, distribuidores, consumidores,
gobierno, procesos, productos y competidores. La idea es que cada entidad del ecosistema
afecte y sea afectada por las demás, creando una relación en constante evolución en la que
cada entidad debe ser flexible y adaptable para sobrevivir, como en un ecosistema
biológico. Muchas empresas reconocen que la razón por la que prosperan van más allá de
los factores que ellas controlan directamente, sino que es en gran parte gracias a los
recursos que se encuentran disponibles en su entorno.
Los ecosistemas crean fuertes barreras de entrada para la nueva competencia, ya que los
participantes potenciales no solo tienen que duplicar o mejorar el producto principal, sino
que también deben competir contra todo el sistema de empresas y proveedores
complementarios que forman la red.

Conclusiones:
El micro y macroentorno tienen un impacto significativo en el éxito de las actividades de la
empresa y, por lo tanto, dichos factores ambientales deben considerarse en profundidad
durante el proceso de creación de un plan estratégico. Al Análisis PESTAL y las Cinco Fuerzas
de Porter son dos herramientas básicas en el arsenal de todo profesional del área de
administración ya que ofrecen un excelente punto de partida para analizar el entorno
competitivo.

Bibliografía:
Tarzijan, J. y Paredes, R. (2006). “Organización Industrial”. México 2 ed.
Thompson et al (2012). “Administración Estratégica”. México 18ª Edición.
Oxford College of Marketing. “What is a PESTEL analysis?”. Recuperado el 15 de Febrero de
2021 de https://blog.oxfordcollegeofmarketing.com/2016/06/30/pestel-analysis/
Harvard Institute for Strategy & Competitiveness. “The Five Forces”. Recuperado el 15 de
Febrero de 2021 de https://www.isc.hbs.edu/strategy/business-strategy/Pages/the-five-
forces.aspx
García, Jesús. “Grupos estratégicos: la toma de decisiones y la dinámica competitiva”. EIPE.
Recuperado el 17 de Febrero de 2021 de https://www.eipe.es/blog/toma-decisiones-
dinamica-competitiva/
Hayes, A. (2021). “Business Ecosystem”. Investopedia. Recuperado el 17 de Febrero de
2021 de https://www.investopedia.com/terms/b/business-ecosystem.asp