Dimensión histórica y función de los recursos

humanos

La gestión de los recursos humanos ha atravesado fuertes cambios a lo largo de la

historia. En esta lectura, aprenderemos, desde un punto de vista esencialmente
práctico, la cronología que es posible trazar en la historia de la gestión de los
recursos humanos. Como ya veremos, pasaron varias décadas de investigación y
análisis hasta comprender que el valor agregado y la distinción de las organizaciones
estaba constituido por su recurso humano que debía ser gestionado como el
instrumento de mayor potencial en un proceso de trabajo. A partir de un caso
particular, exploraremos la dimensión histórica de esta actividad.

Dimensión histórica y función de los recursos humanos

Un poco de historia

Referencias
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Dimensión histórica y función de los recursos

humanos

Dimensión histórica y función de los

recursos humanos
La gestión de los recursos humanos ha transitado por fuertes cambios a lo largo de la historia. Las
diferentes experiencias y estudios generados desde la conducta de las personas en el trabajo han permitido
avances que, en la actualidad, nos permiten considerar esta gestión como el recurso más importante.

Aun así, no siempre la capacidad de las personas fue la pieza fundamental del éxito en las organizaciones.
En este sentido, fueron necesarias varias décadas de investigación y análisis para comprender que el valor
agregado y la distinción de estas últimas estaba constituido por su recurso humano que debía, entonces, ser
gestionado como el instrumento que mayor potencial puede aportar en un proceso de trabajo. 

A continuación, te presentamos un caso práctico particular, a partir del cual intentaremos comprender la
dimensión histórica de la gestión en recursos humanos.

Papel Uno Sociedad Anónima (S. A.)

La organización Papel Uno S. A. fue creada en la década de los treinta por el señor Juan Orosco a sus 36
años de edad. La empresa tiene una antigüedad en el mercado de 87 años y se dedica a la fabricación de
bolsas de papel en diferentes tamaños y grosores para abastecer el mercado de acuerdo con sus
necesidades. Juan, hijo de inmigrantes españoles, trabajó desde los 13 años en diversos oficios, por lo que
contaba con conocimientos de herrería y dominio de maquinarias en general.
Cuando se encontraba como jefe de producción en el sector industrial de una organización argentina, surgió
la oportunidad de comprar dos máquinas para producir bolsas de papel. La inversión era importante, pero le
permitía cumplir el sueño de ser su propio jefe y de dejar un legado de trabajo a las próximas generaciones.

Fue así que compró un terreno en la zona de Alta Córdoba (en la ciudad de Córdoba) e instaló un galpón con
la maquinaria para comenzar a producir. En un inicio, contrató un total de seis empleados para la producción
y llegó en poco tiempo a ampliar la planta con hasta 16 personas.

Él se encargaba de captar, atender y fidelizar los clientes. Llevaba adelante las finanzas de la organización
que, luego de unos 20 años, decidió poner en manos de un íntimo amigo recibido de contador público. 

Juan siempre expresó la importancia del respeto y del buen trato hacia las personas. Era un patrón muy
respetado entre sus empleados y algo temido a la vez, ya que muchos decían que, cuando estaba enojado,
era mejor no cruzarlo en el camino.

Hombre de pocas palabras y de tenacidad hacia el trabajo, consideraba que sus operarios eran personas
rudas, con fuerza física y poca ambición intelectual. Sus estrategias motivacionales venían de la mano del
dinero y, de ese modo, premiaba a quienes hacían horas extras o alcanzaban una alta producción en poco
tiempo.

Todos sus empleados tenían la misma posición: operario. Si bien los más antiguos eran los que
conservaban el mayor conocimiento del producto y del proceso productivo, eso era algo que se sabía entre
los mismos operarios, pero que no era tenido en cuenta desde la Dirección. Las jornadas de trabajo, en
muchas circunstancias, ascendían a las doce horas por día y, en repetidas ocasiones, los mismos
empleados asistían en mal estado de salud, porque sabían que, si no lo hacían, no cobrarían el pago del día.

Durante las jornadas de trabajo, no había espacio para la charla. Además de estar la planta sumergida en
fuertes ruidos producidos por las máquinas (lo que entorpecía cualquier intención de conversación), no
había tiempo que perder. Lo que importaba era producir y alcanzar el número de bolsas estipulado por día por
don Juan. 

En la década de los cincuenta, se incorpora a la fábrica el hijo mayor de Juan Orosco, Ernesto. Si bien Juan
no se retiró oficialmente de la empresa hasta sus 78 años, le permitió a Ernesto tomar decisiones
importantes desde el inicio de su gestión y mantuvo la misma política de trabajo que su padre.

Los cambios, entonces, se presentaron. Rotaron algunas personas, producto de las jubilaciones a la que
llegaron los más antiguos, y eso requirió buscar nuevos recursos apelando a conocidos o familiares de los
recién retirados. Las jornadas de trabajo fueron reducidas a nueve horas diarias, contemplando una hora
para el almuerzo que podían tomar dentro de las instalaciones de la fábrica, en una pequeña habitación que
montaron con una mesa y algunas sillas. Como no había lugar para todos los operarios, se decidieron turnos
de almuerzo, dividiendo al grupo en dos tandas.

Asimismo, si bien el compromiso y el esfuerzo seguían siendo los atributos más respetados entre los
operarios por parte de la Dirección, comenzaron a receptarse los certificados médicos cuando existían
ausencias por enfermedad sin que perdieran el cobro por la jornada no trabajada.

Las mayores dificultades comenzaron a visualizarse alrededor de la década de los noventa. Para este
entonces, los hijos de Ernesto, Marcos y Ezequiel, estaban finalizando sus estudios en el profesorado de
Gimnasia y su padre los instó a trabajar dentro de la fábrica. Si bien consideraba que el estudio era
importante, no ocupaba un lugar por encima de las obligaciones laborales y, por supuesto, del legado
familiar.

En ese entonces, y acompañados por su padre, asumieron la codirección de la compañía. Sin embargo, 20
años después, cuando ya se encontraban solos manejando la fábrica, reconocieron que los problemas en
cuanto a la productividad eran grandes y que, aunque intentaban aferrarse al modelo de su padre y de su
abuelo para alcanzar el mismo éxito, no lo conseguían.

El cambio más importante que generaron fue el uso de herramientas tecnológicas (computadoras y
teléfonos celulares) para llevar un registro diario de las actividades. Ampliaron la zona del comedor para que
la planta pueda detener su producción durante la hora de almuerzo y para que todo el equipo comparta un
momento del día, pero, aparentemente, eso no ha dado resultados. El grupo de operarios sigue descansando
por turnos, ya que les cuesta más trabajo iniciar el funcionamiento de las máquinas, que continuar con la
producción que en menor escala hace la mitad del equipo.

A su vez, ambos hermanos están presentes en turnos distintos: Marcos, por la mañana y Ezequiel, a partir
del mediodía. Si bien esto les resulta funcional, reconocen que, en varias circunstancias, afecta al resto del
personal, ya que reciben indicaciones contradictorias.
La comunicación resulta un gran desafío no menor para ellos por el posicionamiento cada vez más débil que
la empresa mantiene dentro del mercado.

A partir de este momento, nos introduciremos en la evolución y en las transformaciones que fueron
sucediendo en las tareas y las funciones propias del área de recursos humanos en América Latina. Lo
abordaremos según la consideración efectuada por el autor Werther y Davis (2008).
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Un poco de historia

El pasado precolombino
La organización de los recursos humanos puede encontrarse desde las culturas indígenas, antes de la
conquista española y portuguesa. Entre la sociedad azteca e inca se detectan sistemas de gestión, que
daban muestras de la organización de las personas para cumplimentar diversas tareas (Werther y Davies,
2008).

Los aztecas, por ejemplo, trabajaban con sistemas de postas (mensajeros que se iban relevando a lo largo
del camino) para que el emperador Moctezuma pudiese consumir pescado fresco del Golfo de México, el
cual se encontraba a unos quinientos kilómetros de su asentamiento (Werther y Davies, 2008).

Para que esta tarea pudiese desarrollarse, necesitaban gestionar la bebida y el alimento de cada persona
que se encontraba en el camino, como la indumentaria necesaria (por ejemplo, calzado) para poder llegar a
destino. Además de requerir, entonces, de una cuidadosa coordinación de las actividades y de los insumos
necesarios, se necesitó seleccionar a los mensajeros idóneos para ejecutar dichas tareas (Werther y
Davies, 2008).

La época colonial
Durante la etapa colonial en América Latina, se registra un creciente interés por la metrópolis, en virtud de
que muchos de los esfuerzos que se generaron en la época iban en beneficio de esta última. Por ejemplo,
las compañías mineras que se fueron ubicando en Bolivia, México y Brasil, necesitaban de una gran
cantidad de mano de obra para operar. Por encontrarse en zonas áridas, la riqueza de agua y alimentos
estaba alejada del lugar, lo que requería también de una vasta organización para abastecer a los
trabajadores de todo lo necesario para mantenerse en buenas condiciones de salud y protección, lo que les
permitiría alcanzar elevados niveles de producción. Esta comprensión por parte de quienes gestionaban los
grupos de mineros no se alcanzó en el corto plazo, y fue la capacidad de rendimiento menor de los operarios
mal nutridos e hidratados lo que los llevó a ceder paulatinamente la rigidez y el desamparo con el que
manipulaban al equipo (Werther y Davies, 2008).

Por su parte, en España y Portugal, el tránsito marítimo fue lo que caracterizó la época. Permitió la
comunicación de las regiones, pero se logró manteniendo un modelo de gestión basado en el trato injusto
hacia las personas y en condiciones de trabajo deplorables. Durante este período, los azotes y castigos para
la mantener la disciplina era algo usual, que a pesar de entenderse hoy como un accionar brutal y violento,
no era cuestionado durante la Colonia (Werther y Davies, 2008).

La revolución industrial
Inglaterra, Francia y Alemania, a mediados del Siglo XVIII comienzan a perfeccionar distintas maquinarias y
recursos tecnológicos, lo que las posiciona como grandes potencias durante el período de la Revolución
Industrial. En esta época, nacen distintas organizaciones dedicadas al comercio y la industria del hilado, la
fundición de metales y la fabricación de barcos que permitan el transporte de la gran cantidad de mercadería
que estaba generándose (Werther y Davies, 2008). 

Se amplía el comercio, y la conexión marítima lograda entre diversas regiones facilita la distribución de
productos y, en consecuencia, el crecimiento de muchas compañías. 

La máquina a vapor nace como un gran avance de la época, que requirió para su uso de instalaciones y
grupos de personas cada vez más grandes y complejos. Esto favoreció el surgimiento de trabajo en
abundancia, lo que generó un incremento en la demanda de mano de obra para alcanzar una producción que
iba en ascenso (Werther y Davies, 2008). 

Es así como la Revolución Industrial posiciona la máquina como eje principal, el avance tecnológico y la
cantidad de producción cada vez mayor. El número de personas que ejecutaban las labores operativas en las
organizaciones crecía a la par de la mecanización, el hacinamiento y la insatisfacción resultante de estas
condiciones de inseguridad y desamparo permanentes.
En América Latina, es recién a mediados del Siglo XIX que comienza a instaurarse la Revolución Industrial,
vinculadas con el surgimiento del ferrocarril, la modernización de los transportes marítimos y las reformas
institucionales de cada País (Werther y Davies, 2008).

A finales del siglo XIX, se comienzan a registrar los llamados “departamentos de bienestar”, los cuales
anteceden a los actuales departamentos de recursos humanos. Los mismos surgen en compañías de gran
dotación de empleados (ferrocarriles, haciendas, navieros, entre otros), con la finalidad manifiesta de
ofrecer condiciones de vivienda más dignas, atención médica y educación a los trabajadores. Aun así,
perseguían también el propósito de evitar la formación de sindicatos, entendiendo que a mayor satisfacción
del personal (con los beneficios que les facilitaban), menor disturbios iban los mismos a generar.

Durante la década del 1870, hasta inicios de la Primer Guerra Mundial, se produjeron en diversos países
conflictos de envergadura entre los movimientos sindicales y las organizaciones (Werther y Davies, 2008).

Figura 1: La Revolución Industrial

Fuente:  [Imagen sin título sobre la Revolución Industrial]. (s. f.). Recuperada de
https://bit.ly/2FbojGP
Como se observa en la imagen, la Revolución Industrial trajo consigo, entre otras cosas, la automatización
del trabajo. La implementación de las máquinas requería de una labor automatizada, tecnificada y con un
pobre contacto social.

Los departamentos de bienestar no pueden ser considerados los antecesores

directos de los departamentos de personal, ya que no contemplaban la gestión
del recurso como la pieza más importante.

Falso, ya que, a pesar de iniciar con gestiones rudimentarias, los departamentos de

bienestar comienzan a atender las necesidades de los trabajadores, facilitando la
atención médica y mejorando las condiciones de vivienda.

Verdadero, ya que surgieron durante la etapa de la administración científica, en donde

el recurso humano era considerado un engranaje más de la máquina.

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La administración científica y la Primera

Guerra Mundial
Frederick Taylor fue un ingeniero estadounidense que, a principios del Siglo XX comienza a implantar los
ejes de gestión de recursos humanos, los cuales recibieron el nombre de “administración científica del
personal”.
Puntualmente, proponía realizar un estudio sistemático de las tareas, para lograr así incrementos de
eficiencia y eficacia en cada puesto.

Surge, entonces, la distribución del trabajo y la adjudicación de labores a cada posición, delimitando límites
claros entre cada plaza para mantener una acertada coordinación de la producción. 

Estos hallazgos impulsaron la creación de los primeros departamentos de Recursos Humanos, los cuales
comenzaron a operar teniendo en cuenta la necesidad de capacitar a las personas para alcanzar una
correcta adecuación al puesto, el mantener salarios acordes lo establecía el mercado y a manejar los
reclamos del recurso humano desde una concepción cada vez más justa.

A pesar de las relevantes labores que el departamento de Recursos Humanos debía comenzar a desarrollar
producto de las mejoras en los procesos de gestión, en aquella época el interés estaba focalizado en áreas
como finanzas, producción o ventas; por lo que tiempo más tarde se logró una identidad más sólida y
necesaria del área en el quehacer de las organizaciones (Hernández Andrade, s.f.: https://bit.ly/34DCK0x).

Si retomamos nuestro caso de estudio, podemos ver que los inicios de la empresa Papel Uno S. A. se ubican
alrededor de esta época. Todavía influida por los antecedentes respecto a los modos y las condiciones de
trabajo, quienes gestionaban recursos en esta época lo hacían considerando al hombre como una parte más
de la máquina.

Como se detalla en esta historia, la motivación era el dinero, las jornadas de trabajo eran muy extensas, las
relaciones interpersonales no se favorecían dentro del espacio de trabajo, quien pensaba y diseñaba el
negocio era el patrón, y los operarios solo debían ejecutar sus tareas. Esta idea respecto a las personas,
aunque en la actualidad nos resulte cruel y para nada asertiva, era el común denominador en las
organizaciones de esta época. Sencillamente, no pensaban en ofrecer elementos de protección personal
para trabajos de riesgo, ergonomía, oportunidades de desarrollo y crecimiento, reconocimientos ni
instancias de capacitación y de perfeccionamiento, porque se desconocía la importancia de estos procesos
que para hoy son una cotidianeidad.

Así, vemos que en nuestro caso de estudio la palabra del señor Orosco era respetada y temida a la vez. El
patrón no era una persona accesible, ya que debía encargarse de asuntos más importantes que la gente.
Asimismo, vemos también la ausencia de cualquier departamento vinculado a la gestión de las personas,
pues interesaban las finanzas y la contabilidad, por lo que debía invertirse en profesionales con
conocimientos en dichos campos.

El siglo XX
En este siglo, se observa un creciente interés por las personas, las cuales recibieron más atención respecto
a sus necesidades, en conjunto con un trato cada vez más justo.

El periodo al que hacemos referencia se posiciona desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918)
hasta la Gran Depresión, en el que los estudios conductistas llevados a cabo en la planta de Hawthorne de
la compañía General Eastern Electric, marcaron un antes y un después en la gestión del recurso humano.

Dicha investigación permitió cuestionar el concepto de eficiencia implantado durante la etapa de la

administración científica, evidenciando la necesidad de dosificar y equilibrar esas exigencias teniendo en
cuenta las necesidades de las personas. De este modo, partieron de conclusiones que mostraban que los
empleados más productivos eran los que se encontraban más satisfechos, y es a partir de aquí que este
último término comienza a nombrarse dentro de las compañías. 

Aun así, La Gran Depresión dejó a las organizaciones privadas en crisis, posicionando al sector oficial como
el más elegido por las personas para encontrar respuesta a sus problemas y necesidades. Los gobiernos,
entonces, en la década del 1930 pusieron en práctica políticas que intentaban dar respuestas a las
demandas del pueblo, entre las que se destacaban la compensación por desempleo, la seguridad social, los
salarios mínimos y, en algunos casos, el amparar el derecho a la formación de sindicatos.

Así mismo, es durante este período en el que se registran cambios sustanciales provocados por la misma
entidad, los cuales prohibían el trabajo infantil, se ofrecía protección a las mujeres embarazadas y se
establecían las jornadas de ocho horas de trabajo. 

Dados todos estos cambios, las compañías apelaban al uso de los departamentos de bienestar para pautar
negociaciones con los sindicatos, permitiendo que en esa época comience a acuñarse el nombre de
“relaciones industriales” para dicha área (Werther y Davies, 2008).
Con relación a nuestro caso, registramos que, durante esta época, en la organización Papel Uno S. A. se
generó una serie de cambios que iban en consonancia con los movimientos del siglo. Las personas pasaron
a tener jornadas de trabajo más acotadas y a poder tomar su descanso diario sin perder parte de sus
salarios. Asimismo, comenzó a reconocerse la ausencia por enfermedad y, aunque no se dispuso el
desarrollo de un departamento de personal, estas fueron las primeras acciones que dieron muestras del
reconocimiento de las necesidades cada vez más justas con los empleados. 

Durante el siglo XX, ¿cuál de los siguientes fue el instrumento que la empresa
utilizaba para negociar con los sindicatos?

Los departamentos de personal.

Los departamentos de bienestar.

Los gerentes de área.

La dirección general.

No había sindicatos.

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La Segunda Guerra Mundial

Entre los años del 1939 y el 1945, las condiciones bélicas enfrentaron a las personas a la escasez de
materias primas, como también a un entorno frustrante, desalentador y desolador.

Dadas estas características, los contendientes descubrieron el beneficio de apelar a la persuasión y a las
prácticas de motivación, aspectos que tuvieron un impacto en la modalidad de trabajo en general.

Es a partir de aquí que se registran los primeros intentos formales de diseño y descripción de puestos y los
estudios de tiempo y movimientos.

Así mismo, surge la música ambiental en el lugar de trabajo como una estrategia destinada al incremento
del bienestar laboral, en conjunto con acciones implicadas en la disminución de los accidentes de trabajo,
como prácticas innovadoras en las organizaciones (Werther y Davies, 2008). 

 Muchas organizaciones latinoamericanas prosperaron durante el conflicto, en parte porque la atención de

los países industrializados se concentró en aspectos distintos de la competencia con las industrias
nacionales y regionales.

De la posguerra a la Revolución
Informática
De la posguerra a la Revolución Informática, casi todas las sociedades latinoamericanas
se basaban en una economía tradicional, agrícola, ganadera y minera, a principios de la
década de 1950. Con pocas excepciones, la población económicamente activa se
componía de hombres.

La incorporación gradual de la mujer latinoamericana al mundo de la educación y el trabajo

se contó entre los fenómenos más significativos de los años de la posguerra.

En las sociedades latinoamericanas tradicionales, se limitaba a la mujer a ocupaciones de

baja retribución económica. En la mayoría de los casos, ésta dividía su tiempo entre la
 atención a los niños pequeños y los ancianos, y a labores como la limpieza, la costura y la
preparación de alimentos. (Werther y Davis, 2008: https://bit.ly/32ZrDP1)

El abandono de las costumbres tradicionales y la igualdad legal de la mujer ante el hombre se deben a
numerosos factores, pero es probable que los dos elementos de mayor importancia en este proceso hayan
sido la mejora y la extensión de la educación general y el incremento en la demanda de las personas que
quisieron integrarse a la economía moderna.

El siglo XXI
La revolución tecnológica que ha experimentado toda la región ha sido de inmensa
trascendencia. 

Un ejemplo es la evolución de la tecnología empleada para la comunicación escrita, en

donde encontramos:

La máquina de escribir manual reemplazó poco a poco a los escribientes tradicionales a

principios del siglo XX.

A fines de la década de 1960, la máquina de escribir eléctrica desplazó a su vez a la mecánica

Poco tiempo después surge la computadora, personal o de sistema central y luego el

procesador de texto, a fines de la década de 1980.

A comienzos del siglo XXI las videoconferencias, el correo electrónico e Internet han
desplazado por completo a las técnicas anteriores, a medida que el cambio tecnológico
continúa acelerándose. (Werther y Davis, 2008: https://bit.ly/32ZrDP1)

Todas estas modificaciones tecnológicas han generado importantes cambios en la gestión de los recursos
humanos, pasando de acciones rudimentarias a estrategias cada vez más complejas y eficientes, que
agilizan y mejoran la calidad de procesos tales como: selección, capacitación, desarrollo, entre otros. 
Video 1: La revolución tecnológica del siglo XXI

La Revolución Tecnológica del Siglo XXI.

Fuente: La revolución tecnológica del siglo XXI. López Lindo, N. (16 de octubre de 2017).   [Video de YouTube].

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=kHB99hyxkAs

El rol del especialista en recursos humanos también comenzó a transformarse con un interés más profundo
y genuino por las personas, por lo que se convirtió en una especie de socio de los empleados o coach, que
se encarga de comprender sus deseos y necesidades, y adherir o encauzar sus objetivos personales a la
estrategia y la visión de la organización. Para ello, el especialista debe poder interactuar, comprender y
empatizar con los empleados, y gestionar distintas generaciones de personas que conviven en una misma
organización, además de retener el talento y evitar la fuga de estos de la organización, gestionar el clima y
liderar el cambio, entre otros. Según el autor Idalberto Chiavenato (2011), los objetivos actuales del área de
recursos humanos deben estar fuera de ella, dado que esta debe servir a los objetivos del negocio de la
organización. El área de recursos humanos lleva adelante la planificación, la organización, el desarrollo, la
coordinación y el control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al
mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite a las personas que en ella colaboran
lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Ahora veamos la siguiente publicación que nos presenta aquello que se conoce como la cuarta revolución
industrial, teniendo en cuenta las características del trabajo futuro.

La Cuarta Revolución Industrial está aquí – Ronald Durán.pdf

2.1 MB

Luego de este repaso teórico, y con relación a nuestro caso de estudio, vemos que los hermanos Marcos y
Ezequiel pretenden sostener un modelo de gestión que aplica políticas del siglo pasado. Los austeros
ajustes tecnológicos, la nula integración del recurso humano y la ausencia de reconocimiento,
capacitaciones, oportunidades de desarrollo generaron un clima de trabajo poco favorecedor para
incrementar el desempeño del personal y afectar de forma positiva la productividad de la empresa.

Además de esto, no es menor mencionar la ausencia de mujeres dentro de la estructura formal. El modelo
desde el que gestionan parece no reconocer los avances sociales y tecnológicos, situación que la aparta de
un mercado de trabajo que continúa en crecimiento y cambio.  

Justamente, teniendo en cuenta la falta de planificación estratégica, se nota que esta organización pudo
haber sido muy exitosa hace 100 años, pero no ha logrado modificarse de acuerdo con las demandas del
mercado y las necesidades de su gente.
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Referencias

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos [9.a ed.]. México D.F., MX: McGraw Hill.

[Imagen sin título sobre la Revolución Industrial]. (s. f.). Recuperada de https://concepto.de/revolucion-
industrial/

Hernández Andrade, M. B. (s.f.). Administración de RHU. Recuperado de

https://www.coursehero.com/file/p3v0jcs/LAE-y-MARH-Ma-Beatriz-Hern%C3%A1ndez-Andrade-vi-94-M-
ANUAL-DE-B-IENVENIDA-160-95-C/

Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las empresas.
Recuperado de
https://www.academia.edu/13281568/Administracion_de_Personal_y_Recursos_Humanos_William-b-
Werther-6ta-Edicion-PDF-1