Administración estratégica de los recursos

humanos

La administración estratégica de los recursos humanos consiste en la formulación y

la ejecución de las políticas y las prácticas de recursos humanos, que produzcan en
los empleados de la organización las habilidades y comportamientos que la empresa
necesita, a fin de poder alcanzar sus metas estratégicas (Dessler, 2009). Con el
propósito de explicar los diferentes conceptos asociados a esta administración
estratégica, comenzamos con un caso ilustrativo.

Administración estratégica de los recursos humanos

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

Administración estratégica de los recursos humanos

Papel Uno Sociedad Anónima (S. A.)

Como vimos, la organización Papel Uno S. A. tiene una antigüedad en el mercado
de 87 años. Se dedica a la fabricación de bolsas de papel en diferentes tamaños
y grosores para abastecer al mercado de acuerdo con sus necesidades. 

Papel Uno fue creada en la década de los treinta, con la intención de fabricar bolsas descartables. El público
principal al que apuntaba era el pequeño consumidor o los pequeños mercados, que utilizaban las bolsas
para la compra y venta de alimentos.

Como sabemos, Juan Orosco, a sus 36 años, inició este emprendimiento al invertir en la compra de una
maquinaria que le permitió producir a gran escala. El diseño era sencillo, ya que lo atractivo del producto era
su utilidad. Comenzó con un total de 17 personas: él estaba en la Dirección General; un contador, a cargo de
las finanzas; 16 operarios, en el sector de producción.

En aquel entonces, la meta era sencilla: mantenerse dentro de un mercado en el que la competencia no se
suscitaba como el problema mayor y en el que la versatilidad y la necesidad del producto facilitarían las
ventas.

Fue así como la empresa se mantuvo activa durante los últimos años. 

Como ya vimos, actualmente dirige esta organización la tercera generación; puntualmente, los dos nietos de
Juan Orosco, Ezequiel y Marcos Orosco. Ellos manifiestan con preocupación, desánimo y tristeza la
posibilidad cada vez más cercana de cerrar la fábrica.
Frente a esa problemática, los hermanos plantean que la empresa, durante los primeros sesenta años, fue
muy exitosa. A pesar de los vaivenes del mercado, consideran que su abuelo tenía la fuerte convicción de
que su producto era bueno, y las personas le respondían para que así lo fuese.

Los hermanos comentan que antes era más sencillo gestionar personas y que el mercado no ofrecía tanta
competencia. En cuanto a lo primero, los empleados no manifestaban inconvenientes para realizar horas
extras y daban muestras de un fiel sentimiento de pertenencia. “Todos se conocían por su nombre, y como
mi abuelo les pagaba el tiempo que cada uno trabajaba de más, siempre había disposición por parte de la
gente para hacer esfuerzos extras”, dice uno de ellos. Explican en este punto que hoy ya no es así, que a los
jóvenes no les interesa ganar más dinero y que, en consecuencia, muchos faltan sin previo aviso, hacen sus
tareas con desgano y cometen errores graves que generan pérdidas importantes en las ganancias de la
organización.

Asimismo, expresan con sorpresa la alta rotación que tienen en el sector de producción: “Nos cuesta
mantener una misma planta de trabajo, la gente se cansa y a los pocos meses nos abandonan”.

El mercado se presenta como otra problemática. Hay mucha competencia en el sector y es cada vez más
difícil mantener precios competitivos para conservar a sus clientes.

Revisando un poco la historia, Ezequiel y Marcos estudiaron ambos para ser profesores de gimnasia. La
expectativa de los dos en el plano laboral es ejercer en algún momento su profesión, pero sienten el
compromiso moral de continuar con el legado de su abuelo y de sostener una fábrica que ha alimentado a
tres generaciones consecutivas en su familia.

Su padre, Ernesto, hace alrededor de diez años que ya no trabaja en la fábrica. Los encuentros familiares
suelen terminar en fuertes discusiones, ya que él les expresa a ambos hermanos que están arruinando la
tradición familiar y que deben comprometerse más con el negocio.

Si bien tienen deseos de mejorar la situación financiera, Ezequiel y Marcos se encuentran en una situación
en la que no saben cómo manejar las vicisitudes diarias.

Hace alrededor de cinco años, y viendo que las ventas caían con fuerza, decidieron ampliar su cartera de
clientes y, según lo que comentan, fue “peor el remedio que la enfermedad”. Dada la demanda que habían
incrementado, se encontraron con un sector de producción que no respondió en cantidad y calidad de
trabajo, lo que los llevó a dejar entre los nuevos clientes una imagen negativa por el incumplimiento de los
pedidos que no lograron afrontar.

Ellos comentan que, al momento, tienen alrededor de 25 empleados en producción y siguen con un contador,
que es quien les maneja las finanzas. No disponen de criterios claros sobre perfiles de puestos ni tampoco
de procedimientos establecidos para seleccionar personal conforme a estos. En este sentido, las
contrataciones se siguen manejando como lo hacía su abuelo: “Si hay algún familiar de un empleado que
necesite trabajar, lo probamos por unos días y, si cumple, se queda trabajando”.

Además, aunque se realizaron algunas mejoras tecnológicas en las máquinas, el espacio sigue siendo el
mismo (en dimensiones y estética) que hace 80 años atrás, y las políticas de trabajo también.

Cuando se les pregunta acerca de qué quieren lograr y hacia dónde quieren llegar, comentan la pretensión de
mantenerse activos en el mercado, pero sin ambición de ser los más competitivos o conocidos entre los
potenciales clientes. El fracaso de los intentos anteriores por mejorar los ha dejado con un sentimiento de
miedo y desconocimiento hacia un mercado que poco a poco los excluye cada vez más.

La gestión de sus recursos humanos es en el día a día. Los hermanos comentan que no hay mayor previsión
de conflictos, sino que estos últimos se van tratando a medida que surgen.

En la actualidad, tienen el proyecto de certificar la Norma ISO 9001, y entre sus requisitos manifiestan el
desconcierto por múltiples documentos que deben tener y por las prácticas que deben implementar.
Entienden que la mayoría tienen que ver con formalidades, pero que no generarán un impacto en la gestión
diaria, es decir, no modificarán los modos de trabajo.

Con relación a esto último, y para clarificar las acciones que son necesarias emprender, comentan: “Nuestro
objetivo es mantenernos en el mercado. El modo en que lo hacemos es a prueba y error. Intentamos ajustar
los precios y seguir conquistando a nuestros clientes, aunque últimamente la tarea es cada vez más difícil.
Los operarios no están al tanto de la situación crítica por la que atraviesa la fábrica, y tampoco deben
estarlo. Su tarea es producir y no consideramos que les interesen demasiado las finanzas internas, siempre
y cuando esto no afecte sus salarios. Sabemos que cometemos muchos errores, pero no podemos precisar
la cantidad de dinero que perdemos. No contamos con instrumentos o procedimientos de medición, por lo
que cuando se comete un error, además de no poder visualizar el o los responsables de este, no sabemos
cuánto dinero perdemos hasta que nuestro contador cierra los números a final del mes. Por último, nuestra
estrategia de trabajo es ser buenos empleadores, como decía nuestro abuelo: ‘Si querés ser exitoso, tenés
que ser buena persona’”.

Fuentes de la administración de los

recursos humanos
A partir del planteamiento de esta situación, iniciaremos el recorrido teórico. 

El comportamiento de las personas que forman parte de una organización pretende ser alineado a las
políticas previamente definidas, las cuales aspiran al éxito organizacional. Para que esto pueda concretarse,
la administración de recursos humanos se remite a sus funciones características que tienen impacto sobre
las personas y favorecen el crecimiento ordenado de las organizaciones. Esas funciones son:

Planeación
–
Se vincula con el establecimiento de los planes y los pronósticos. En el caso de Papel Uno S. A., podemos
observar que no se presenta esta función, ya que no hay previsión en cuanto a las necesidades de personal,
sino más bien se trabaja en el día a día.

Organización
–
Se relaciona con la asignación de tareas a cada empleado. En nuestra empresa del caso, vimos que no hay
descripciones de puestos y, desde el relato de la Dirección, tampoco se infiere una distribución del trabajo
equitativa, lo que muestra errores en el diseño de cada plaza y quizás también en la estructura organizativa
general. Las escalas jerárquicas son simplemente dos y no existen puestos intermedios que articulen y
favorezcan la comunicación y la convivencia entre la Dirección y el sector operativo.
Integración
–
Está asociada a la determinación de qué persona debe ser contratada. En Papel Uno S. A., encontramos
nuevamente fallas dentro de este proceso, ya que la selección se desarrolla desde la intuición y la tradición,
pero carece de criterios objetivos para la incorporación de personas y genera un fuerte impacto en los
niveles de rotación con los que cuentan.

Dirección
–
Procura garantizar el cumplimiento del trabajo por parte de los empleados. En nuestro caso de análisis, no
se observa un posicionamiento sólido desde la Dirección, que no trabaja en políticas asertivas de
comunicación para mostrar el horizonte de trabajo hacia donde quieren llegar. La cúpula se mantiene
distante de la operación, dejando a esta última enfrentar las dificultades diarias sin su acompañamiento ni
dirección.

Control
–
Establece normas y estándares de calidad. En Papel Uno S. A., la ausencia de políticas destinadas a auditar
el desempeño no permite establecer parámetros claros que pretenden ser logrados ni, por consiguiente, las
políticas tendientes a instruir a las personas hacia el logro de estos.

Asimismo, cada proceso de administración logra ejecutarse por medio de un

plan (en este caso, por medio de un plan estratégico), el cual le permite a la
empresa adaptar sus fortalezas y sus debilidades internas con las
oportunidades y amenazas externas para alcanzar una ventaja competitiva.
De este modo, la formulación de las estrategias para llevar a la organización
donde quiere estar descansa sobre la respuesta de los siguientes interrogantes
que cada gerente deberá formularse:

¿Dónde estamos como negocio?

–
Si seguimos con el análisis del caso de Papel Uno S. A., podemos reconocer que no existe claridad de la
situación actual. El deseo de certificar una norma de calidad los lleva a hacer una revisión de lo que
necesitan implementar, pero no logran desarrollar problemáticas puntuales, en virtud de que desconocen
en profundidad el estado de la fábrica. Tampoco parecen dilucidar con claridad las características del
mercado en el que se encuentran. El hecho de no haber introducido mejoras en las prácticas de gestión y
haber mantenido las mismas durante más de 80 años muestra el desconocimiento de los dirigentes de la
movilidad y de los avances que se generan en el contexto y que obligan a las organizaciones a mutar.

¿Dónde queremos estar?

–
En Papel Uno S. A., no existe una expresión que clarifique dónde quieren estar los dueños. El discurso se
simplifica en permanecer en el mercado, pero sin tener en cuenta que esa permanencia los obliga a definir
un estado específico que deben lograr: para permanecer, ¿necesitamos y queremos ser los más
originales? ¿Los más económicos? ¿Los más versátiles?.

¿Qué haremos para llegar ahí?

–
Finalmente, en la organización de nuestro caso, lo qué harán los hermanos para llegar adónde pretenden es
una pregunta que aún no surge, ya que no han logrado generarse los dos interrogantes anteriores. Entonces,
podemos decir que la falta de un plan está asociada al desconocimiento de la realidad actual y a la
imposibilidad de proyectar una meta teniendo en cuenta los recursos de la organización y las demandas,
las oportunidades y las exigencias del mercado actual.
Una vez respondidas estas preguntas, se está en condiciones de comenzar a formular las estrategias de
recursos humanos necesarias para poder conducir a la organización al lugar deseado.

Proceso de administración estratégica

La administración estratégica se entiende como un proceso, ya que se compone de una serie de etapas
íntimamente vinculadas entre sí y estipuladas bajo un orden específico.

En la siguiente publicación, se detalla la importancia del tablero de control como herramienta que permite
profundizar los conceptos relevantes de la administración estratégica. Te invitamos a repasarla.

Gestión estratégica de Recursos Humanos como antecedente del

balanced scorecard.pdf
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Cada etapa de la administración estratégica debe ser tratada en detalle, pues es la que garantiza el éxito de
la siguiente fase y, en definitiva, el triunfo general de la planificación. Analicemos cada una:

1 En primer lugar, cada empresa debe definir el negocio actual en conjunto con su misión. Esto,
además de partir de bases concretas, permite conocer la situación en la que la organización se
encuentra para ser realista en el establecimiento de las metas para alcanzar.

2 Gracias a la definición inicial, deben realizarse luego instancias de relevamiento y auditorías

(tanto internas como externas) que permitan profundizar en la realidad del negocio. Implica
 ampliar la fotografía inicial desde la que se ha partido para tener una visión mucho más
objetiva de la situación actual de la empresa.

3 En un tercer momento, gracias a la información recolectada con las auditorías, deben revisarse
las declaraciones de misión y de negocio iniciales para dar lugar a la construcción de unas
nuevas (si es que fuese necesario). La mirada más objetiva que alcanza la organización de sí
misma en este momento le permite redefinir su negocio y clarificar qué es lo que pretende
alcanzar de acuerdo con los recursos con los que dispone y según las oportunidades y las
amenazas que le presenta el mercado.

4 En un momento posterior, la nueva misión que surge gracias al relevamiento profundo debe
traducirse en aspectos prácticos y factibles de lograr. Aquí cobra importancia, entonces, la
claridad en el diseño de las metas, las cuales constituyen el eje desde donde descansa la
planificación.

5 En quinto lugar, la empresa estará en condiciones ya de diseñar estrategias concretas para

alcanzar las metas que se deducen de su nueva misión. Aquí los esfuerzos se concentran en
elegir los mejores modos de cumplimentar los objetivos pautados, lo que permitirá el máximo
de beneficios para la organización.

6 En sexto lugar, se atraviesa por el momento propio de la implantación de la estrategia. Es la

puesta en práctica del proyecto diseñado, en donde todos los esfuerzos deben estar alineados
con el logro de cada una de las metas.

7 Por último, haciendo referencia a la planificación estratégica de los recursos humanos, debe
evaluarse el desempeño logrado para detectar si este fue consonante con las metas
establecidas, si se encuentra muy lejos de alcanzarlas o si, por el contrario, las ha superado
ampliamente.

A continuación, veamos la gráfica que nos permite identificar cada fase.

Figura 1: Proceso de administración estratégica

 Fuente: Dessler, 2009, p. 79.

En esta imagen se detalla la secuencia establecida para la planeación estratégica, la cual evidencia las
siete etapas que se condicionan entre sí y retroalimentan el ciclo.

Este modelo de planificación estratégica debe ser llevado a cabo por el responsable de recursos humanos,
al igual que los gerentes de las demás áreas que integran y componen la organización para que los planes
de estos (correspondientes a cada área, sector o unidad) persigan o se alineen a un mismo fin o principio
vector.

Si tomamos nuestro caso de análisis, de acuerdo con la definición del negocio actual, debe iniciarse una
auditoría exhaustiva que permita delimitar las fortalezas y las debilidades de Papel Uno S. A. Una vez que se
realice este registro, podrán hacerse ajustes y trabajar en nuevas definiciones del negocio (las cuales no
pueden ser réplicas de las generadas hace 80 años atrás), para poder avanzar en el diseño de metas
factibles de lograr. Cuando estas últimas sean claras, objetivas y posibles de cuantificar, podrán diseñarse
estrategias de gestión que alineen los esfuerzos de todas las personas que forman parte de la organización
para su consecución, para que luego puedan contrastarse los logros alcanzados con los estándares
previamente definidos.
Participación del departamento de
recursos humanos
En la práctica, el papel estratégico de la administración de Recursos Humanos implica
varias cosas. En la actualidad, los Gerentes de RRHH se asocian con la alta gerencia, tanto
en el diseño como en la ejecución de las estrategias de la empresa. (Dessler, 2009, p. 13).

En el cuadro presentado a continuación, podrán apreciarse los diferentes grados de participación que suele
tener el área de recursos humanos en la planeación estratégica de las compañías.

Figura 2: Grado de participación de recursos humanos en la planeación

estratégica
 Fuente: Dessler, 2009, p. 89.

En esta tabla, puede observarse el grado de participación que tiene el área de recursos humanos en las
distintas gestiones organizacionales. Conforme a los porcentajes presentados, si bien el diseño estratégico
del negocio, la delimitación de las metas y la toma de decisiones suelen ser los de menor impacto, se
registra una participación cada vez mayor del área en la gestión general de la organización.

En la planificación estratégica, es más importante definir dónde queremos estar

que cómo estamos como negocio.
 Verdadero, ya que la delimitación del lugar a dónde quiere llegarse permite inferir la
condición actual de la organización.

Falso, ya que el diagnóstico de la situación actual es el que indica las estrategias que
deberán diseñarse y las metas por implementar para arribar al lugar deseado.

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Los desafíos del recurso humano en la

planificación estratégica
Planear desde una estrategia definida no es una tarea sencilla para las organizaciones. Esta situación se
complejiza en entornos cambiantes, donde no se mantienen constantes las variables asociadas al mercado
interno y externo del trabajo.

Asimismo, los recursos humanos deben afrontar una serie de desafíos para mantenerse activos en la
contribución del cumplimiento de la estrategia. Entre los más representativos, podemos encontrar:

La necesidad de apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad y el desempeño

corporativos.

Los empleados tienen un papel más amplio en los esfuerzos que hace el patrón por mejorar el
desempeño.

Las unidades de recursos humanos deben participar más en el diseño (no solo en la
ejecución) del plan estratégico.
A pesar de los esfuerzos que se implementan, en determinadas circunstancias, la planificación estratégica
no llega a buen destino. Con relación a esto, el autor Luis Rojas Valdivia (2001), en su nota “Por qué fracasan
los esfuerzos de planificación estratégica”, nos revela que las causas son variadas y ofrece una breve
reseña de las más frecuentes.

Figura 3: Motivos por lo que se fracasa el planificar estratégicamente

Fuente: Rojas Valdivia, 2001:  https://bit.ly/2qXhDI9

En esta figura, se mencionan las dificultades más comunes asociadas al fracaso de la planificación
estratégica. En esta, observamos que la delimitación de la situación actual, la claridad respecto hacia dónde
se quiere llegar y el papel de la gerencia son centrales para el éxito de dicha planificación.

Si retomamos nuestro caso de estudio, podemos visualizar que gran parte de estas problemáticas se
presentan en la organización. No es posible indicar cuál es la más relevante, ya que todas ocupan un papel
central en la búsqueda del éxito de las organizaciones. De todas formas, vale destacar que es necesario
involucrar al recurso humano como el factor más importante en el cumplimiento de las metas. La
comunicación que se alcance con este (explicitando qué pretende lograrse, cómo debe hacerse y de qué
modo será evaluado) son la base del éxito en la puesta en práctica de cualquier planificación.
¿Con cuál de los siguientes objetivos tiene que ver la planificación estratégica
de recursos humanos?

Exclusivamente, diseñar políticas de gestión novedosas en la organización.

Formular y ejecutar políticas para el logro de las metas de la organización.

Llevar a la práctica planes modernos de gestión.

Adaptar las oportunidades del mercado a las necesidades de la organización.

Implementar estrategias de gestión que han sido exitosas en empresas de la

competencia.

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LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Boada-Graull, J. y Gill-Ripoll, C.  (2009). Gestión estratégica de recursos humanos como antecedente del
balanced scorecard. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. 25(2): 123-134.  Recuperado
de http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1576-59622009000200003

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos  (11.a ed.). México, D. F., MX: Pearson Prentice
Hall. 

Rojas Valdivia, L. (2001/09/12). Por qué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/por-que-fracasan-los-esfuerzos-de-planificacion-estrategica/