The Clayton M. Traducido

Machine Translated by Google
Artículos seleccionados de la
La principal autoridad mundial en innovación
disruptiva
el
clayton
m. lector
christensen
No distribuir.
el
clayton m.
cristo ensen
lector
No distribuir.
No distribuir.
ARTÍCULOS SELECCIONADOS DE LA
PRINCIPAL AUTORIDAD DEL MUNDO
SOBRE LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA
el
clayton m.
cristo ensen
lector
Prensa de Harvard Business Review
Boston, Massachusetts
No distribuir.
Descuentos en ventas por cantidad de prensas HBR
Los títulos de Harvard Business Review Press están disponibles con importantes descuentos por cantidad
cuando se compran al por mayor para obsequios de clientes, promociones de ventas y premios. También
se pueden crear grandes cantidades de ediciones especiales, incluidos libros con logotipos corporativos,
cubiertas personalizadas y cartas de la empresa o del director ejecutivo impresas en la portada, así como
extractos de libros existentes, para necesidades especiales.
Para obtener detalles e información sobre descuentos para formatos de libros
impresos y electrónicos, comuníquese con booksales@harvardbusiness.org , tel.
8009880886 o www.hbr.org/bulksales.
Derechos de autor 2016 Harvard Business School Publishing Corporation
Reservados todos los derechos
Encuentre más contenido digital o únase a la discusión en hbr.org.
Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse o introducirse en un sistema de
recuperación, ni transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado,
grabación u otros) sin el permiso previo del editor. Las solicitudes de permiso deben dirigirse a
permisos@hbsp.harvard.edu, o enviarse por correo a Permissions, Harvard Business School Publishing,
60 Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163.
Las direcciones web a las que se hace referencia en este libro estaban vigentes y eran correctas en el momento
de la publicación del libro, pero pueden estar sujetas a cambios.
Christensen, Clayton M., autor.
El lector de Clayton M. Christensen.
Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, [2015]
LCCN 2015037447 ISBN
9781633690998 (papel alcalino)
LCSH: Gestión. Capacidad creativa en los negocios. Innovaciones tecnológicas.
Cambio organizacional.
LCC HD31 .C5224 2015 DDC 658—dc23 Registro LC disponible en http://lccn.loc. gov/2015037447
ISBN: 9781633690998 ISBN
electrónico: 9781633691001
No distribuir.
Contenido
Introducción ix
Tecnologías disruptivas: Coger la ola 1 Joseph L. Bower
y Clayton M. Christensen
Afrontar el desafío del cambio disruptivo 23 Clayton M.
Christensen y Michael Overdorf
Negligencia de marketing: la causa y la cura 45 Clayton M.
Christensen, Scott Cook y Taddy Hall
Asesinos de la innovación: cómo destruyen las herramientas financieras
Su capacidad para hacer cosas nuevas 65
Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman y Willy C. Shih
Reinventar su modelo de negocio 81
Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann
El nuevo manual de estrategias de fusiones y adquisiciones 103
Clayton M. Christensen, Richard Alton, Curtis Rising,
y Andrew Waldeck
Patinar hacia donde estará el dinero 121
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor y Matthew Verlinden
Sobrevivir a la interrupción 141
Maxwell Wessel y Clayton M. Christensen
¿Qué es la innovación disruptiva? 157
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor y Rory McDonald
Por qué los ejecutivos intransigentes deberían
preocuparse por la teoría de la gestión
173 Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
¿Cómo medirás tu vida? 193
Clayton M. Christensen
Acerca de los Colaboradores 205
Índice 207
No distribuir.
No distribuir.
el
clayton m.
cristo ensen
lector
No distribuir.
No distribuir.
Introducción
Clayton M. Christensen es mejor conocido por su teoría de la innovación
disruptiva, en la que advierte a las empresas grandes y establecidas del peligro
de volverse demasiado buenos en lo que mejor saben hacer. Para aumentar
los márgenes de beneficio y los ingresos, observa, estas empresas tienden a
desarrollar productos para satisfacer las demandas de sus clientes más
sofisticados. Por muy exitosa que pueda ser esta estrategia, significa que
esas empresas también tienden a ignorar las oportunidades para satisfacer las
necesidades de clientes menos sofisticados, que eventualmente pueden formar
mercados mucho más grandes. Por lo tanto, un advenedizo puede introducir
un producto más simple que sea más barato y, por lo tanto, se adopte más
ampliamente (una "innovación disruptiva"). A través de la innovación
incremental, ese producto se refina y sube de categoría, completando la
disrupción de la empresa original.
El trabajo de Christensen sobre la disrupción tiene matices y, a menudo,
se malinterpreta. No todas las tecnologías enormemente innovadoras son
"perturbadoras" (aunque no lo sabría por la forma en que los periodistas y los
entusiastas de la tecnología hacen correr la voz). No todas las empresas
emergentes vencerán al titular. No todas las grandes empresas se verán
afectadas. La lectura de los artículos originales de Harvard Business Review
de Christensen sobre la disrupción produce una imagen más precisa de su
teoría y de cómo las empresas pueden prepararse y superar la amenaza que describe.
Gran parte de esa imagen proviene de los estudios de casos incluidos en
cada artículo. Christensen es un narrador deliberado y sus ejemplos de
negocios sirven como parábolas; convincentes y memorables, brindan a los
lectores el contexto para aplicar sus ideas a sus propias industrias. Los que
conocen el trabajo de Christensen están familiarizados con el éxito del acero.
minimills (¡disruptores!) y el destino de Digital Equipment Corporation
(¡interrumpido!); saben lo que implica la creación del mejor batido de leche (un
producto con un trabajo que hacer) y por qué el iPod fue el reproductor de MP3
que realmente despegó (un modelo de negocio innovador). En “¿Cómo medirás
tu vida?” Christensen reflexiona sobre su uso
de contar historias para persuadir a un poderoso CEO de cambiar de estrategia
e ir al fondo del mercado. Si me hubieran engañado para que le dijera a Andy
Grove lo que debería pensar sobre el negocio de los microprocesadores, me
habrían matado. Pero en lugar de decirle qué pensar, yo
ix
No distribuir.
INTRODUCCIÓN
[le contó la historia de las minimills y] le enseñó a pensar”.
Los artículos de Christensen hacen lo mismo por los lectores.
Este volumen recoge lo más esencial e infl uencial de Chris
artículos HBR de tensen. En ellos, Christensen examina muchas piezas diferentes del
rompecabezas de la disrupción. Comprender esas piezas es fundamental para los equipos
de estrategia, las unidades de desarrollo de productos y los líderes organizacionales.
Incluyen:
La amenaza de la innovación disruptiva: la teoría central de por qué les suceden cosas
malas a las buenas empresas. “Tecnologías disruptivas: atrapar la ola” es el artículo
general “por qué esto es un problema” que advierte a las empresas establecidas que una
preocupación aparentemente racional con los márgenes de beneficio puede tener
resultados desastrosos. Describe varios ejemplos clásicos, principalmente unidades de
disco, junto con Apple y Digital Equipment Corporation, para mostrar que existe un patrón
al que las grandes empresas deben prestar atención.
Estructura organizativa: "Hacer frente al desafío del cambio disruptivo" describe cómo
los líderes pueden estructurar sus organizaciones para permitir los tipos de innovación que
evitan la disrupción. Aquí, Chris Tensen dirige Digital Equipment Corporation a través de
su marco para mostrar cómo se puede utilizar para explicar el infame revés de la fortuna
de esa empresa.
Innovación de productos: "Malpractice de marketing: la causa y la cura" nuevamente
pregunta por qué los buenos gerentes luchan por innovar con éxito por completo, esta
vez centrándose en la disciplina de la innovación de productos en sí misma en lugar de en
las estructuras organizacionales y de gestión. Al comprender las tareas que los clientes
buscan en un producto (el "trabajo por hacer"), una empresa puede desarrollar ofertas
(productos, servicios y marcas completas) que los clientes realmente valoran. Christensen
usa el ejemplo del “batido de leche” para mostrar cómo los desarrolladores de productos
deberían considerar su tarea.
Las herramientas financieras en el camino: Los incentivos financieros establecidos a
menudo hacen que sea poco atractivo para las empresas innovar. En “Asesinos de la
innovación: cómo las herramientas financieras destruyen su capacidad para hacer cosas
nuevas”, Christensen y sus coautores se enfocan en métricas como el flujo de efectivo
descontado, el valor actual neto y las ganancias por acción, junto con las actitudes hacia
los costos fijos y hundidos. . Sugieren que los líderes
No distribuir.
INTRODUCCIÓN
adopte otros métodos para evaluar las inversiones, los que consideran el valor
futuro.
Innovación del modelo de negocio: las innovaciones de productos pueden
ser necesarias, pero para que sean verdaderamente disruptivas, a menudo
deben entregarse al mercado a través de nuevos modelos de negocio. En
"Reinventando su modelo de negocio", Christensen y sus coautores describen
cómo determinar si su empresa necesita un nuevo modelo de negocio y qué
hace que uno tenga éxito, utilizando ejemplos que van desde iTunes de Apple
hasta MinuteClinics de CVS.
El papel de los modelos de negocio en las fusiones y adquisiciones: para
reinventar sus modelos de negocio, las empresas a veces deciden fusionarse
con otra empresa o adquirirla. Pero la tasa de fracaso de las fusiones y
adquisiciones está entre el 70% y el 90%. “The New M&A Playbook” explica
que las fallas a menudo se derivan de la falta de claridad sobre por qué se
busca una fusión o una adquisición. Las empresas deben considerar si
realmente buscan la reinvención del modelo de negocio o simplemente buscan
reforzar su modelo actual. Estos propósitos exigen implementaciones muy
diferentes de un trato, desde pagar el precio correcto hasta determinar cómo
se manejarán los empleados y otros recursos.
Dónde radica el crecimiento futuro de su industria: si la disrupción es
predecible, deberíamos poder dar un paso atrás y observar los mercados en
su conjunto para comprender cómo la disrupción cambiará una industria con el tiempo.
“Skate to Where the Money Will Be” describe un patrón de evolución de
mercados e industrias que puede ayudar a los gerentes a ver dónde estará su
próxima fuente de ganancias, para que no se vean superados por otra
compañía en esa nueva esfera. .
El núcleo extensible: ¿Cómo sabe qué tan grande es realmente una
amenaza particular para su negocio? “Sobrevivir a la disrupción” lo ayuda a
calcular las fortalezas del modelo comercial de su potencial disruptor junto con
sus propias ventajas relativas y determinar qué condiciones podrían impedir
que su disruptor triunfe. Christensen y su coautor se basan en la teoría de los
trabajos por realizar e introducen el “núcleo extensible”, la parte del modelo
de negocio de un disruptor que le permite seguir socavándolo a medida que
avanza sigilosamente en su territorio.
Innovación disruptiva, revisada: Las ideas resumidas en la frase "innovación
disruptiva" se han convertido en una parte poderosa de
xi
No distribuir.
INTRODUCCIÓN
pensamiento empresarial en los 20 años desde que se introdujeron, pero
están en peligro de perder su utilidad, porque han sido mal entendidos y mal
aplicados. En “¿Qué es la innovación disruptiva?”
Christensen y sus coautores revisan los conceptos esenciales, muestran la
importancia de usar el término con precisión y comparten lo que han
aprendido de dos décadas de aplicación de la idea en el campo.
Lo que hace una buena teoría de la administración: al probar una teoría
comercial con el método científico, al realizar una verificación de la realidad,
podemos saber si la teoría realmente nos ayudará a predecir el futuro.
“Por qué los ejecutivos intransigentes deberían preocuparse por la teoría de
la gestión” aboga por una prueba más rigurosa de las teorías para que los
gerentes puedan tener una mejor idea de si una idea es relevante para su
situación específica.
Una estrategia personal: Christensen extiende su examen al ámbito
personal, argumentando que a veces a las personas buenas les pasan
cosas malas porque esas personas carecen de una estrategia para sus
vidas. En “¿Cómo medirás tu vida?” utiliza conceptos de negocios para
desafiar a los lectores a administrar sus carreras y vidas personales de una
manera que los lleve a una satisfacción duradera.
Para Christensen, el rol de cada gerente general es sentar las bases
para el crecimiento futuro. Con ese fin, los gerentes deben comprender la
innovación disruptiva, la amenaza que representa y cómo liderar a sus
equipos y organizaciones para crear un crecimiento que pueda seguir el
ritmo de las tecnologías, las industrias y los clientes en constante evolución.
—Los Editores
xi
No distribuir.
Tecnologías disruptivas
Cogiendo la Ola. por Joseph L. Bower y Clayton M.
Christensen
O
UNO DE LOS PATRONES MÁS CONSISTENTES en los negocios es el fracaso de las
empresas líderes para mantenerse en la cima de sus industrias cuando cambian las
tecnologías o los mercados. Goodyear y Firestone entraron bastante tarde en el
mercado de los neumáticos radiales. Xerox dejó que Canon creara el mercado de las
fotocopiadoras pequeñas. BucyrusErie permitió que Caterpillar y Deere se hicieran
cargo del mercado de excavadoras mecánicas. Sears dio paso a WalMart.
El patrón de fallas ha sido especialmente sorprendente en la industria de la
computación. IBM dominó el mercado de las mainframes, pero se perdió por años el
surgimiento de las minicomputadoras, que eran tecnológicamente mucho más simples
que las mainframes. Digital Equipment dominó el mercado de las minicomputadoras
con innovaciones como su arquitectura VAX, pero perdió casi por completo el mercado
de las computadoras personales. Apple Computer lideró el mundo de la informática
personal y estableció el estándar para la informática fácil de usar, pero se retrasó cinco
años con respecto a los líderes en el lanzamiento de su computadora portátil al mercado.
¿Por qué empresas como estas invierten agresivamente, y con éxito, en las
tecnologías necesarias para retener a sus clientes actuales, pero luego no logran
realizar otras inversiones tecnológicas que demandarán los clientes del futuro? indudable
Sin embargo, la burocracia, la arrogancia, la sangre ejecutiva cansada, la mala
planificación y los horizontes de inversión a corto plazo han jugado un papel importante. pero un
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
En el corazón de la paradoja se encuentra una razón más fundamental: las
empresas líderes sucumben a uno de los dogmas de gestión más populares y
valiosos. Se mantienen cerca de sus clientes.
Aunque a la mayoría de los gerentes les gusta pensar que tienen el control,
los clientes ejercen un poder extraordinario al dirigir las inversiones de una
empresa. Antes de que los gerentes decidan lanzar una tecnología, desarrollar
un producto, construir una planta o establecer nuevos canales de distribución,
primero deben mirar a sus clientes: ¿Lo quieren sus clientes?
¿Qué tan grande será el mercado? ¿Será rentable la inversión? Cuanto más
astutamente los gerentes hagan y respondan estas preguntas, más
completamente se alinearán sus inversiones con las necesidades de sus
clientes.
Esta es la forma en que debe operar una empresa bien administrada. ¿Bien?
Pero, ¿qué sucede cuando los clientes rechazan una nueva tecnología, concepto
de producto o forma de hacer negocios porque no satisface sus necesidades
con la misma eficacia que el enfoque actual de la empresa? Los grandes centros
de fotocopiado que representaban el núcleo de la base de clientes de Xerox al
principio no necesitaban fotocopiadoras de mesa pequeñas y lentas. Los
contratistas de excavación que habían confiado en las palas de cable de gran
capacidad a vapor y diesel de BucyrusErie no querían excavadoras hidráulicas
porque inicialmente eran pequeñas y débiles. Los grandes clientes comerciales,
gubernamentales e industriales de IBM no vieron un uso inmediato para las
minicomputadoras. En cada caso, las empresas escucharon a sus clientes, les
dieron el rendimiento del producto que estaban buscando y, al final, se vieron
perjudicadas por las mismas tecnologías que sus clientes les hicieron ignorar.
Hemos visto este patrón repetidamente en un estudio en curso de empresas
líderes en una variedad de industrias que se han enfrentado al cambio
tecnológico. La investigación muestra que la mayoría de las empresas
consolidadas y bien administradas están constantemente por delante de sus
industrias en el desarrollo y la comercialización de nuevas tecnologías, desde
mejoras incrementales hasta enfoques radicalmente nuevos, siempre que esas
tecnologías aborden las necesidades de rendimiento de próxima generación de
sus clientes. Sin embargo, estas mismas empresas rara vez están a la
vanguardia de la comercialización de nuevas tecnologías que inicialmente no
satisfacen las necesidades de los clientes principales y atraen solo a mercados
pequeños o emergentes.
2
No distribuir.
TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS
Idea en Breve
Goodyear, Xerox, BucyrusErie, Digital. estructuras de costos. Como resultado,
Todas son empresas líderes, pero todas la nueva tecnología tiende a ser
fracasaron en mantenerse en la cima de ignorada en favor de lo que actualmente
sus industrias cuando las tecnologías es popular entre los mejores clientes.
o los mercados cambiaron radicalmente. Pero entonces otra empresa interviene
Eso es lo suficientemente perturbador, para llevar la innovación a un nuevo
pero la razón de la falla es francamente mercado. Una vez que la tecnología
alarmante. Los mismos procesos que disruptiva se establece allí, las
utilizan las empresas exitosas y bien innovaciones a menor escala aumentan
administradas para satisfacer las rápidamente el rendimiento de la
necesidades de rápido crecimiento tecnología en los atributos que valoran
de sus clientes actuales pueden dejarlos los clientes principales .
altamente vulnerables cuando aparecen
Lo que sucede a continuación es
tecnologías que cambian el mercado.
similar a los rápidos movimientos finales
Cuando surge una tecnología que tiene que conducen al jaque mate. La nueva
el potencial de revolucionar una tecnología invade el mercado establecido.
industria, las empresas establecidas En el momento en que el proveedor
generalmente la ven como poco atractiva: establecido, con sus altos requisitos de
no es algo que sus clientes principales gastos generales y márgenes de
quieran, y sus márgenes de beneficio beneficio, se despierta y huele el café,
proyectados no son suficientes para cubrir su desventaja competitiva es
las necesidades de las grandes empresas. insuperable.
Usando los procesos de inversión analíticos y racionales que han desarrollado
la mayoría de las empresas bien administradas, es casi imposible construir un
caso convincente para desviar recursos de las necesidades conocidas de los
clientes en mercados establecidos hacia mercados y clientes que
parecen insignificantes o aún no existen. Después de todo, satisfacer las
necesidades de los clientes establecidos y defenderse de los competidores
requiere todos los recursos que tiene una empresa, y algo más. En las empresas
bien administradas, los procesos que se usan para identificar las necesidades
de los clientes, pronosticar tendencias tecnológicas, evaluar la rentabilidad,
asignar recursos entre propuestas de inversión que compiten entre sí y llevar
nuevos productos al mercado se enfocan, por las razones correctas, en las
necesidades actuales. clientes y mercados. Estos procesos están diseñados
para descartar productos y tecnologías propuestos que no abordan las necesidades de los client
De hecho, los procesos e incentivos que utilizan las empresas para
mantenerse enfocadas en sus principales clientes funcionan tan bien que ciegan
a esas empresas ante importantes tecnologías nuevas en los mercados emergentes.
3
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
Idea en la práctica
En cuestión aquí hay una distinción clave: Mantenerse enfocado en sus principales
clientes puede funcionar tan bien que pase por
• La innovación sostenida mantiene un ritmo
alto las tecnologías disruptivas.
constante de mejora del producto.
Las consecuencias pueden ser mucho más
desastrosas que una oportunidad perdida. Un
• La innovación disruptiva a menudo buen ejemplo: ninguna de las empresas
sacrifica el desempeño en dimensiones independientes de unidades de disco duro que
que son importantes para los clientes y existían en 1976 sigue existiendo en la
ofertas actuales actualidad.
un paquete muy diferente de atributos
que (todavía) no son valorados por esos Para evitar que las tecnologías disruptivas
clientes. Al mismo tiempo, los nuevos se les escapen de las manos, las
atributos pueden abrir mercados organizaciones establecidas deben aprender a
completamente nuevos. identificar y fomentar las innovaciones de
Por ejemplo, las primeras radios de una manera más
transistores de Sony sacrificaban el sonido escala modesta, de modo que pequeña o
fidelidad, pero crearon un nuevo mercado Los ders son significativos, los mercados
para radios portátiles pequeños. mal definidos tienen tiempo para madurar, y
Muchas empresas han aprendido por las malas los peligros de ignorar las
nuevas tecnologías que inicialmente no satisfacen las necesidades de los
clientes principales. Por ejemplo, aunque las computadoras personales no
cumplieron con los requisitos de los usuarios de minicomputadoras a principios
de la década de 1980, el poder de cómputo de las máquinas de escritorio
mejoró a un ritmo mucho más rápido que las demandas de poder de cómputo
de los usuarios de minicomputadoras. Como resultado, las computadoras
personales alcanzaron las necesidades informáticas de muchos de los
clientes de Wang, Prime, Nixdorf, Data General y Digital Equipment. Hoy en
día, tienen un rendimiento competitivo con las minicomputadoras en muchas
aplicaciones. Para los fabricantes de minicomputadoras, mantenerse cerca
de los clientes principales e ignorar lo que inicialmente eran tecnologías de
escritorio de bajo rendimiento utilizadas por clientes aparentemente
insignificantes en mercados emergentes fue una decisión racional, pero resultó desastrosa.
Los cambios tecnológicos que dañan a las empresas establecidas no
suelen ser radicalmente nuevos o difíciles desde un punto de vista tecnológico.
Sin embargo, tienen dos características importantes: en primer lugar, suelen
presentar un paquete diferente de atributos de desempeño, que, al menos al
principio, no son valorados por las empresas existentes.
4
No distribuir.
los gastos generales son lo suficientemente bajos como para 3. Localizar el mercado inicial de la
permitir ganancias tempranas. Aquí hay una guía de tecnología disruptiva. Si el mercado
cuatro pasos: aún no existe, la investigación de
mercado convencional
1. Determinar si el
no le dará la información que
la tecnología es disruptiva o
necesita. Así que créelo,
sustentadora. Pregúntele a los
experimentando de forma
técnicos: están más familiarizados
rápida, iterativa y económica, tanto
que los gerentes financieros y de
con el producto como con el
marketing con las tecnologías mercado.
que tienen el potencial de
revolucionar el mercado.
4. Alojar la tecnología disruptiva en
2. Defi nir el significado estratégico una entidad independiente.
de la tecnología disruptiva. Sus Para que prospere una
mejores clientes son las últimas tecnología disruptiva, no se le
personas en preguntar sobre esto: puede exigir que compita con
lo que les importa son las productos establecidos para la empresa.
tecnologías de mantenimiento. recursos.
clientes. En segundo lugar, los atributos de rendimiento que los clientes
existentes valoran mejoran a un ritmo tan rápido que la nueva tecnología
puede invadir posteriormente esos mercados establecidos. Solo en este punto
los clientes principales querrán la tecnología. Desafortunadamente para los
proveedores establecidos, a menudo ya es demasiado tarde: los pioneros de
la nueva tecnología dominan el mercado.
De ello se deduce, entonces, que los altos ejecutivos primero deben ser
capaces de detectar las tecnologías que parecen entrar en esta categoría.
Luego, para comercializar y desarrollar las nuevas tecnologías, los gerentes
deben protegerlas de los procesos e incentivos que están orientados a servir
a los clientes establecidos. Y la única forma de protegerlos es crear
organizaciones que sean completamente independientes del negocio principal.
Ninguna industria demuestra el peligro de permanecer demasiado cerca
de los clientes de manera más dramática que la industria de las unidades de
disco duro. Entre 1976 y 1992, el rendimiento de las unidades de disco mejoró
a un ritmo sorprendente: el tamaño físico de un sistema de 100 megabytes
(MB) se redujo de 5400 a 8 pulgadas cúbicas, y el costo por MB cayó de
$560 a $5. El cambio tecnológico, por supuesto, impulsó estos impresionantes logros.
5
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
Aproximadamente la mitad de la mejora provino de una serie de avances radicales
que fueron críticos para las mejoras continuas en el rendimiento de las unidades de
disco; la otra mitad provino de avances incrementales.
El patrón en la industria de las unidades de disco se ha repetido en muchas otras
industrias: las empresas líderes y establecidas han liderado consistentemente la
industria en el desarrollo y adopción de nuevas tecnologías que demandaban sus
clientes, incluso cuando esas tecnologías requerían competencias tecnológicas y
capacidades completamente diferentes. capacidades de fabricación de las que
tenían las empresas. A pesar de esta postura tecnológica agresiva, ningún fabricante
de unidades de disco ha sido capaz de dominar la industria durante más de unos
pocos años. Una serie de empresas han entrado en el negocio y han adquirido
prominencia, solo para ser derrocadas por recién llegados que buscaron tecnologías
que al principio no satisfacían las necesidades de los clientes principales. Como
resultado, ninguna de las empresas independientes de unidades de disco que
existían en 1976 sobrevive hoy.
Para explicar las diferencias en el impacto de ciertos tipos de innovaciones
tecnológicas en una industria determinada, el concepto de trayectorias de rendimiento
(la tasa a la que el rendimiento de un producto ha mejorado y se espera que mejore
con el tiempo) puede ser útil. Casi todas las industrias tienen una trayectoria crítica
de desempeño. En excavadoras mecánicas, la trayectoria crítica es la mejora anual
en yardas cúbicas de tierra movida por minuto. En las fotocopiadoras, una trayectoria
de rendimiento importante es la mejora en el número de copias por minuto. En las
unidades de disco, una medida crucial del rendimiento es la capacidad de
almacenamiento, que ha aumentado un 50 % cada año en promedio para un tamaño
de unidad dado.
Los diferentes tipos de innovaciones tecnológicas afectan las trayectorias de
desempeño de diferentes maneras. Por un lado, las tecnologías de apoyo tienden a
mantener un ritmo de mejora; es decir, les dan a los clientes algo más o mejor en los
atributos que ya valoran. Por ejemplo, los componentes de película delgada en las
unidades de disco, que reemplazaron las cabezas de ferrita convencionales y los
discos de óxido entre 1982 y 1990, permitieron que la información se registrara con
mayor densidad en los discos.
Los ingenieros habían estado superando los límites del rendimiento que podían
extraer de los cabezales de ferrita y los discos de óxido, pero las unidades que empleaban
6
No distribuir.
estas tecnologías parecían haber alcanzado los límites naturales de una curva en S.
En ese momento, surgieron nuevas tecnologías de película delgada que restauraron,
o mantuvieron, la trayectoria histórica de mejora del rendimiento.
Por otro lado, las tecnologías disruptivas introducen un paquete de atributos
muy diferente del que históricamente valoran los clientes principales y, a menudo,
se desempeñan mucho peor en una o dos dimensiones que son particularmente
importantes para esos clientes. Por regla general, los clientes principales no están
dispuestos a utilizar un producto disruptivo en aplicaciones que conocen y
entienden. Entonces, al principio, las tecnologías disruptivas tienden a ser utilizadas
y valoradas solo en nuevos mercados o nuevas aplicaciones; de hecho, generalmente
hacen posible la aparición de nuevos mercados. Por ejemplo, las primeras radios
de transistores de Sony sacrificaron la fidelidad del sonido pero crearon un mercado
para las radios portátiles al ofrecer un paquete nuevo y diferente de atributos:
tamaño pequeño, peso ligero y portabilidad.
En la historia de la industria de las unidades de disco duro, los líderes tropezaron
en cada punto de cambio tecnológico disruptivo: cuando el diámetro de las unidades
de disco se redujo de las 14 pulgadas originales a 8 pulgadas, luego a 5,25 pulgadas
y finalmente a 3,5 pulgadas Inicialmente, cada una de estas nuevas arquitecturas
ofrecía al mercado una capacidad de almacenamiento sustancialmente menor que
la que requería el usuario típico en el mercado establecido. Por ejemplo, la unidad
de 8 pulgadas ofrecía 20 MB cuando se introdujo, mientras que el principal mercado
de unidades de disco en ese momento, los mainframes, requerían 200 MB en
promedio. No es sorprendente que los principales fabricantes de computadoras
rechazaran la arquitectura de 8 pulgadas al principio. Como resultado, sus
proveedores, cuyos productos principales consistían en unidades de 14 pulgadas
con más de 200 MB de capacidad, no buscaron productos disruptivos de manera
agresiva. El patrón se repitió cuando surgieron las unidades de 5,25 y 3,5 pulgadas:
los fabricantes de computadoras establecidos rechazaron las unidades por
considerarlas inadecuadas y, a su vez, sus proveedores de unidades de disco
también las ignoraron.
Pero si bien ofrecían menos capacidad de almacenamiento, las arquitecturas
disruptivas crearon otros atributos importantes: fuentes de alimentación internas y
tamaño más pequeño (unidades de 8 pulgadas); motores paso a paso de tamaño
aún más pequeño y de bajo costo (unidades de 5,25 pulgadas); y robustez, peso ligero y
7
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
Bajo consumo de energía (unidades de 3,5 pulgadas). Desde finales de la década de 1970
hasta mediados de la de 1980, la disponibilidad de las tres unidades hizo posible el
desarrollo de nuevos mercados para minicomputadoras, PC de escritorio y computadoras
portátiles, respectivamente.
Aunque las unidades más pequeñas representaban un cambio tecnológico disruptivo,
cada una era tecnológicamente sencilla. De hecho, hubo ingenieros en muchas empresas
líderes que defendieron las nuevas tecnologías y construyeron prototipos de trabajo con
recursos de contrabando antes de que la gerencia diera un visto bueno formal. Aún así,
las empresas líderes no pudieron mover los productos a través de sus organizaciones y
al mercado de manera oportuna.
Cada vez que surgía una tecnología disruptiva, entre la mitad y dos tercios de los
fabricantes establecidos no lograban introducirla.
duce modelos que emplean la nueva arquitectura, en marcado contraste con sus
lanzamientos oportunos de tecnologías críticas de sostenimiento. Aquellas empresas que
finalmente lanzaron nuevos modelos por lo general quedaron rezagadas con respecto a
las empresas entrantes por dos años, eones en una industria cuyos ciclos de vida de los
productos suelen ser de dos años. Tres oleadas de empresas entrantes lideraron estas
revoluciones; primero capturaron los nuevos mercados y luego destronaron a las empresas
líderes en los mercados principales.
¿Cómo podrían las tecnologías que inicialmente eran inferiores y útiles solo para los
nuevos mercados amenazar a las empresas líderes en los mercados establecidos? Una
vez que las arquitecturas disruptivas se establecieron en sus nuevos mercados, las
innovaciones sostenibles elevaron el desempeño de cada arquitectura a lo largo de
trayectorias empinadas, tan empinadas que el desempeño disponible de cada arquitectura
pronto satisfizo las necesidades de los clientes en los mercados establecidos. Por ejemplo,
la unidad de 5,25 pulgadas, cuya capacidad inicial de 5 MB en 1980 era solo una fracción
de la capacidad que necesitaba el mercado de las minicomputadoras, se volvió
completamente competitiva en rendimiento en el mercado de las minicomputadoras en
1986 y en el mercado de mainframe en 1991. (Consulte el gráfico "Cómo el rendimiento
de la unidad de disco satisfizo las necesidades del mercado").
Las estructuras de ingresos y costos de una empresa juegan un papel fundamental en
la forma en que evalúa las innovaciones tecnológicas propuestas. En general, las
tecnologías disruptivas parecen económicamente poco atractivas para las empresas establecidas.
8
No distribuir.
Cómo el rendimiento de la unidad de disco satisfizo las necesidades del mercado
3000
2000
1000
700
600 Capacidad provista en unidades Winchester de 14˝
500
400
Capacidad demandada por los usuarios de computadoras centrales
300
200
100 Capacidad provista en unidades de 8˝
70 Capacidad proporcionada en
60
unidades de 3,5˝
50 Capacidad demandada por los usuarios
Capacidad
disco
duro
(MB)
del
40
30
Capacidad demandada
Capacidad proporcionada en unidades de 5,25˝
20 por los usuarios
A Capacidad demandada por los usuarios
C
10 Punto en el que las
Punto en el que las
unidades de disco duro
unidades de disco duro
7 6 invaden el mercado de las B invaden el mercado de
5 minicomputadoras
Punto en el que las las computadoras portátiles
4 unidades de disco duro
3 invaden el mercado de
las computadoras personales
2
1 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Año
compañías. Los ingresos potenciales de los mercados perceptibles son
pequeños y, a menudo, es difícil proyectar qué tan grandes serán los
mercados para la tecnología a largo plazo. Como resultado, los gerentes
generalmente concluyen que la tecnología no puede hacer una
contribución significativa al crecimiento corporativo y, por lo tanto, que no
vale la pena el esfuerzo de gestión requerido para desarrollarla. Además,
las empresas establecidas a menudo han instalado estructuras de costos
más altos para servir tecnologías de apoyo que las que requieren las tecnologías disrupti
9
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
Como resultado, los gerentes generalmente se ven a sí mismos con dos opciones al
decidir si buscar tecnologías disruptivas. Una es bajar de mercado y aceptar los
márgenes de beneficio más bajos de los mercados emergentes a los que atenderán
inicialmente las tecnologías disruptivas. La otra es subir de categoría con tecnologías
de apoyo e ingresar a segmentos de mercado cuyos márgenes de beneficio son
seductoramente altos. (Por ejemplo, los márgenes de los mainframes de IBM siguen
siendo más altos que los de las PC).
Cualquier proceso racional de asignación de recursos en las empresas que atienden
a mercados establecidos optará por ir hacia arriba en lugar de hacia abajo.
Los gerentes de las empresas que han defendido las tecnologías disruptivas en
los mercados emergentes ven el mundo de manera bastante diferente.
Sin las estructuras de alto costo de sus contrapartes establecidas, estas empresas
encuentran atractivos los mercados emergentes. Una vez que las empresas han
asegurado un punto de apoyo en los mercados y mejorado el rendimiento de sus
tecnologías, los mercados establecidos por encima de ellos, atendidos por proveedores
de alto costo, se ven apetecibles. Cuando atacan, las empresas entrantes encuentran
que los jugadores establecidos son oponentes fáciles y no preparados porque los
oponentes han buscado el lujo ellos mismos, descartando la amenaza desde abajo.
Es tentador detenerse en este punto y concluir que se ha aprendido una lección
valiosa: los gerentes pueden evitar perderse la próxima ola prestando especial atención
a las tecnologías potencialmente disruptivas que no satisfacen las necesidades
actuales de los clientes. Pero reconocer el patrón y averiguar cómo romperlo son dos
cosas diferentes. Aunque los participantes invadieron los mercados establecidos con
nuevas tecnologías tres veces seguidas, ninguno de los líderes establecidos en la
industria de las unidades de disco pareció aprender de las experiencias de los que
cayeron antes que ellos. La miopía de gestión o la falta de previsión no pueden explicar
estos fracasos. El problema es que los gerentes siguen haciendo lo que ha funcionado
en el pasado: satisfacer las crecientes necesidades de sus clientes actuales.
Los procesos que las empresas exitosas y bien administradas han desarrollado para
asignar recursos entre las inversiones propuestas son incapaces de canalizar recursos
hacia programas que los clientes actuales explícitamente no quieren y cuyos márgenes
de ganancia parecen poco atractivos.
La gestión del desarrollo de nuevas tecnologías está estrechamente ligada a los
procesos de inversión de una empresa. La mayoría de las propuestas estratégicas—para
10
No distribuir.
agregar capacidad o desarrollar nuevos productos o procesos—tomar forma en
los niveles más bajos de las organizaciones en grupos de ingeniería o equipos
de proyectos. Luego, las empresas utilizan sistemas analíticos de planificación y
presupuestación para seleccionar entre los candidatos que compiten por los fondos.
Las propuestas para crear nuevos negocios en los mercados emergentes son
particularmente difíciles de evaluar porque dependen de estimaciones notoriamente
poco confiables del tamaño del mercado. Debido a que los gerentes son evaluados
por su capacidad para hacer las apuestas correctas, no es sorprendente que en
las empresas bien administradas, los gerentes de nivel medio y alto respalden
proyectos en los que el mercado parece asegurado. Al permanecer cerca de los
clientes líderes, como han sido capacitados para hacerlo, los gerentes enfocan
los recursos en cumplir con los requisitos de esos clientes confiables a los que se
puede atender de manera rentable. Se reduce el riesgo y se salvaguardan las
carreras dando a los clientes conocidos lo que quieren.
La experiencia de Seagate Technology ilustra las consecuencias de confiar en
dichos procesos de asignación de recursos para evaluar tecnologías disruptivas.
Casi en cualquier medida, Seagate, con sede en Scotts Valley, California, fue una
de las empresas más exitosas y agresivamente administradas en la historia de la
industria de la microelectrónica: desde su creación en 1980, los ingresos de
Seagate habían aumentado a más de $700 millones. en 1986. Había sido pionera
en unidades de disco duro de 5,25 pulgadas y era el principal proveedor de ellas
para IBM y fabricantes de computadoras personales compatibles con IBM. La
empresa era el fabricante líder de unidades de 5,25 pulgadas en el momento en
que surgieron las revolucionarias unidades de 3,5 pulgadas a mediados de la
década de 1980.
Los ingenieros de Seagate fueron los segundos en la industria en desarrollar
prototipos funcionales de unidades de 3,5 pulgadas. A principios de 1985, habían
fabricado más de 80 modelos de este tipo con un bajo nivel de financiación de la
empresa. Los ingenieros enviaron los nuevos modelos a los principales ejecutivos
de marketing y la prensa especializada informó que Seagate estaba desarrollando
activamente unidades de 3,5 pulgadas. Pero los principales clientes de Seagate,
IBM y otros fabricantes de computadoras personales de clase AT, no mostraron
interés en las nuevas unidades. Querían incorporar unidades de 40 MB y 60 MB
en sus modelos de próxima generación, y los primeros prototipos de 3,5 pulgadas
de Seagate tenían solo 10 MB. En respuesta, los ejecutivos de marketing de
Seagate redujeron sus pronósticos de ventas para las nuevas unidades de disco.
11
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
Los ejecutivos financieros y de fabricación de la empresa señalaron otro inconveniente
de las unidades de 3,5 pulgadas. Según su análisis, las nuevas unidades nunca serían
competitivas con la arquitectura de 5,25 pulgadas sobre la base del costo por megabyte,
una métrica importante que los clientes de Seagate usaban para evaluar las unidades de
disco. Dada la estructura de costos de Seagate, los márgenes de los modelos de 5,25
pulgadas de mayor capacidad prometían ser mucho más altos que los de los productos
más pequeños.
Los altos directivos decidieron de forma bastante racional que la unidad de 3,5
pulgadas no proporcionaría el volumen de ventas ni los márgenes de beneficio que
Seagate necesitaba de un nuevo producto. Un exejecutivo de marketing de Seagate
recordó: “Necesitábamos un nuevo modelo que pudiera convertirse en el próximo ST412
[una unidad de 5,25 pulgadas que genera más de 300 millones de dólares en ventas
anuales, que se acercaba al final de su ciclo de vida]. En ese momento, todo el mercado
de unidades de 3,5 pulgadas costaba menos de 50 millones de dólares. La unidad de 3,5
pulgadas simplemente no cumplía con los requisitos, ni en ventas ni en ganancias”.
El hecho de dejar de lado la unidad de 3,5 pulgadas no fue una señal de que Seagate
fuera complaciente con la innovación. Posteriormente, Seagate introdujo nuevos modelos
de unidades de 5,25 pulgadas a un ritmo acelerado y, al hacerlo, introdujo una serie
impresionante de mejoras tecnológicas sostenibles, aunque su introducción dejó obsoleta
una parte significativa de su capacidad de fabricación.
Mientras que la atención de Seagate se centró en el mercado de las computadoras
personales, los ex empleados de Seagate y otros fabricantes de unidades de 5,25
pulgadas, que se habían sentido frustrados por los retrasos de sus empleadores en el
lanzamiento de unidades de 3,5 pulgadas, fundaron una nueva empresa, Conner Periph
erals. Conner se centró en vender sus unidades de 3,5 pulgadas a empresas en mercados
emergentes para computadoras portátiles y productos de escritorio de tamaño reducido
(PC que ocupan menos espacio en un escritorio).
El principal cliente de Conner era Compaq Computer, un cliente al que Seagate nunca
había atendido. La propia prosperidad de Seagate, junto con el enfoque de Conner en
los clientes que valoraban las diferentes características de las unidades de disco
butes (robustez, volumen físico y peso), minimizó la amenaza que Seagate vio en Conner
y sus unidades de 3,5 pulgadas.
Sin embargo, desde su cabeza de playa en el mercado emergente de computadoras
portátiles, Conner mejoró la capacidad de almacenamiento de sus unidades
12
No distribuir.
50% por año. A fines de 1987, las unidades de disco de 3,5 pulgadas llenaban la
capacidad demandada en el mercado principal de computadoras personales. En este
punto, los ejecutivos de Seagate sacaron del estante la unidad de 3,5 pulgadas de su
empresa y la introdujeron en el mercado como una respuesta defensiva al ataque de
empresas entrantes como Conner y Quantum Corporation, la otra pionera de las
unidades de 3,5 pulgadas. Pero fue demasiado tarde.
Para entonces, Seagate se enfrentaba a una fuerte competencia. Durante un
tiempo, la empresa pudo defender su mercado actual vendiendo unidades de 3,5
pulgadas a su base de clientes establecida: fabricantes y revendedores.
fabricantes de computadoras personales de tamaño completo. De hecho, una gran
proporción de sus productos de 3,5 pulgadas continuaron enviándose en marcos que
permitían a sus clientes montar las unidades en computadoras diseñadas para
acomodar unidades de 5,25 pulgadas. Pero, al final, Seagate solo pudo luchar para
convertirse en un proveedor de segundo nivel en el nuevo mercado de computadoras portátiles.
Por el contrario, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el
nuevo mercado de computadoras portátiles y luego usaron su base de escala y
experiencia en el diseño y fabricación de productos de 3,5 pulgadas para sacar a
Seagate del mercado de computadoras personales. En sus años fiscales de 1994,
los ingresos combinados de Conner y Quantum superaron los $5 mil millones.
El mal momento de Seagate tipifica las respuestas de muchas empresas
establecidas al surgimiento de tecnologías disruptivas.
Seagate estaba dispuesto a ingresar al mercado de las unidades de 3,5 pulgadas
solo cuando se había vuelto lo suficientemente grande como para satisfacer los
requisitos financieros de la empresa, es decir, solo cuando los clientes existentes
querían la nueva tecnología. Seagate ha sobrevivido a través de su inteligente
adquisición del negocio de unidades de disco de Control Data Corporation en 1990.
Con la base tecnológica de CDC y la experiencia en fabricación de volumen de
Seagate, la compañía se ha convertido en un jugador poderoso en el negocio de
suministro de unidades de gran capacidad para equipos de alta capacidad.
computadoras finales. Sin embargo, Seagate se ha reducido a una sombra de lo que
era en el mercado de las computadoras personales.
No debería sorprender que pocas empresas, cuando se enfrentan a tecnologías
disruptivas, hayan sido capaces de superar las desventajas del tamaño o el éxito.
Pero puede hacerse. Existe un método para detectar y cultivar tecnologías disruptivas.
13
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
Determine si la tecnología es disruptiva o sostenible. El primer paso es
decidir cuáles de las innumerables tecnologías en el horizonte son disruptivas
y, de ellas, cuáles son amenazas reales. La mayoría de las empresas tienen
procesos bien concebidos para identificar y rastrear el progreso de
tecnologías potencialmente sustentables, porque son importantes para servir
y proteger a los clientes actuales. Pero pocos cuentan con procesos
sistemáticos para identificar y rastrear tecnologías potencialmente disruptivas.
Un enfoque para identificar tecnologías disruptivas es examinar
los desacuerdos internos sobre el desarrollo de nuevos productos o
tecnologías. ¿Quién apoya el proyecto y quién no? Los gerentes
financieros y de marketing, debido a sus incentivos administrativos y
financieros, rara vez apoyarán una tecnología disruptiva. Por otro lado,
el personal técnico con antecedentes sobresalientes a menudo
persistirá en argumentar que surgirá un nuevo mercado para la
tecnología, incluso frente a la oposición de los clientes clave y el
personal financiero y de marketing. El desacuerdo entre los dos grupos
a menudo indica una tecnología disruptiva que los gerentes de alto nivel deberían ex
Defi nir el significado estratégico de la tecnología disruptiva. El siguiente
paso es hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas sobre la
importancia estratégica de la tecnología disruptiva. Las tecnologías
disruptivas tienden a estancarse al principio de las revisiones estratégicas
porque los gerentes hacen las preguntas equivocadas o hacen las preguntas
correctas a las personas equivocadas. Por ejemplo, las empresas
establecidas tienen procedimientos regulares para pedirles a los clientes
principales, especialmente a las cuentas importantes donde se prueban
nuevas ideas, que evalúen el valor de los productos innovadores. Por lo
general, estos clientes se seleccionan porque son los que más se esfuerzan
por mantenerse por delante de sus competidores al impulsar el rendimiento
de sus productos. Por lo tanto, es más probable que estos clientes exijan el
máximo rendimiento de sus proveedores. Por esta razón, los clientes
principales son confiablemente precisos cuando se trata de evaluar el
potencial de las tecnologías de apoyo, pero son confiablemente inexactos
cuando se trata de evaluar el potencial de las tecnologías disruptivas. Son las personas equ
14
No distribuir.
Cómo evaluar las tecnologías disruptivas
Mejora del rendimiento
requerida por el mercado
principal
Actuación
Trayectoria esperada de
mejora del desempeño
Desempeño actual de la tecnología
potencialmente disruptiva
Tiempo
Un gráfico simple que represente el desempeño del producto tal como
se define en los principales mercados en el eje vertical y el tiempo en el
eje horizontal puede ayudar a los gerentes a identificar las preguntas
correctas y las personas adecuadas para preguntar. Primero, dibuje una
línea que represente el nivel de rendimiento y la trayectoria de mejora del
rendimiento que los clientes han disfrutado históricamente y que es
probable que esperen en el futuro. Luego ubique el nivel de rendimiento
inicial estimado de la nueva tecnología. Si la tecnología es disruptiva, el
punto estará muy por debajo del rendimiento exigido por los clientes
actuales. (Consulte el gráfico “Cómo evaluar las tecnologías disruptivas”).
¿Cuál es la pendiente probable de mejora del rendimiento de la
tecnología disruptiva en comparación con la pendiente de mejora del
rendimiento exigida por los mercados existentes? Si los tecnólogos
expertos creen que la nueva tecnología podría progresar más rápido que
la demanda de mejora del rendimiento del mercado, entonces esa
tecnología, que no satisface las necesidades de los clientes hoy, muy
bien podría abordarlas mañana. La nueva tecnología, por lo tanto, es
estratégicamente crítica.
15
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
En lugar de adoptar este enfoque, la mayoría de los gerentes hacen las
preguntas equivocadas. Comparan la tasa anticipada de mejora del rendimiento
de la nueva tecnología con la de la tecnología establecida. Si la nueva tecnología
tiene el potencial de superar a la establecida, según el razonamiento, deberían
ocuparse de desarrollarla.
Bastante simple. Pero este tipo de comparación, si bien es válida para las
tecnologías de apoyo, pasa por alto el tema estratégico central al evaluar las
tecnologías potencialmente disruptivas. Muchas de las tecnologías disruptivas
que estudiamos nunca superaron la capacidad de la tecnología antigua. Es la
trayectoria de la tecnología disruptiva comparada con la del mercado lo que es
significativo. Por ejemplo, la razón por la que el mercado de las computadoras
mainframe se está reduciendo no es que las computadoras personales superen
a las mainframes, sino que las computadoras personales conectadas en red con
un servidor de archivos satisfacen las necesidades informáticas y de
almacenamiento de datos de muchas organizaciones de manera efectiva. Los
fabricantes de computadoras mainframe se tambalean no porque el rendimiento
de la tecnología de computación personal haya superado el rendimiento de la
tecnología mainframe, sino porque se cruzó con el rendimiento exigido por el
mercado establecido. .
Considere el gráfico de nuevo. Si los tecnólogos creen que la nueva tecnología
progresará al mismo ritmo que la demanda de mejora del rendimiento del
mercado, la tecnología disruptiva puede tardar más en invadir los mercados
establecidos. Recuerde que Seagate se había centrado en la informática personal,
donde la demanda de capacidad de disco duro por computadora crecía a un
ritmo del 30 % anual. Debido a que la capacidad de las unidades de 3,5 pulgadas
mejoró a un ritmo mucho más rápido, los principales fabricantes de unidades de
3,5 pulgadas pudieron sacar a Seagate del mercado.
Sin embargo, otros dos fabricantes de unidades de disco de 5,25 pulgadas,
Maxtor y Micropolis, se habían dirigido al mercado de estaciones de trabajo de
ingeniería, en el que la demanda de capacidad de disco duro era insaciable. En
ese mercado, la trayectoria de la capacidad demandada fue esencialmente
paralela a la trayectoria de mejora de la capacidad que los tecnólogos podían
ofrecer en la arquitectura de 3,5 pulgadas. Como resultado, entrar en el negocio
de las unidades de disco de 3,5 pulgadas fue estratégicamente menos crítico
para esas empresas que para Seagate.
dieciséis
No distribuir.
Localizar el mercado inicial para la tecnología disruptiva. Una vez que los
gerentes han determinado que una nueva tecnología es disruptiva y
estratégicamente crítica, el siguiente paso es ubicar los mercados iniciales para
esa tecnología. La investigación de mercado, la herramienta en la que
tradicionalmente han confiado los gerentes, rara vez es útil: en el momento en
que una empresa necesita hacer un compromiso estratégico con una tecnología
disruptiva, no existe un mercado concreto. Cuando Edwin Land pidió a los
investigadores de mercado de Polaroid que evaluaran las ventas potenciales
de su nueva cámara, concluyeron que Polaroid vendería apenas 100.000
cámaras durante la vida útil del producto; Pocas personas a las que entrevistaron
podían imaginar los usos de la fotografía instantánea.
Debido a que las tecnologías disruptivas con frecuencia señalan el
surgimiento de nuevos mercados o segmentos de mercado, los gerentes
deben crear información sobre tales mercados: quiénes serán los clientes,
qué dimensiones del desempeño del producto serán más importantes para
qué clientes, cuáles serán los puntos de precio correctos. Los gerentes
pueden crear este tipo de información solo si experimentan de manera
rápida, iterativa y económica tanto con el producto como con el mercado.
Para las empresas establecidas es muy difícil emprender este tipo de
experimentos. Los procesos de asignación de recursos que son críticos para
la rentabilidad y la competitividad no dirigirán los recursos a los mercados en
los que las ventas serán relativamente pequeñas, y no deberían hacerlo.
Entonces, ¿cómo puede una empresa establecida sondear un mercado para
una tecnología disruptiva? Deje que las nuevas empresas, ya sean las que
financia la empresa u otras sin conexión con la empresa, realicen los
experimentos. Las organizaciones pequeñas y hambrientas son buenas para
hacer apuestas económicas, aceptar los golpes y cambiar ágilmente las
estrategias de productos y mercados en respuesta a los comentarios de las
incursiones iniciales en el mercado.
Piense en Apple Computer en sus días de puesta en marcha. El producto
original de la compañía, el Apple I, fue un fracaso cuando se lanzó en 1977.
Pero Apple no había hecho una gran apuesta por el producto y había puesto
al menos algo en manos de los primeros usuarios rápidamente. La empresa
aprendió mucho del Apple I sobre la nueva tecnología y sobre lo que los
clientes querían y no querían. Igual de importante, un grupo de clientes se
enteró de lo que hicieron y no hicieron
17
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
desea de las computadoras personales. Armado con esta información, Apple lanzó el
Apple II con bastante éxito.
Muchas empresas podrían haber aprendido las mismas valiosas lecciones
observando a Apple de cerca. De hecho, algunas empresas siguen una estrategia
explícita de ser las segundas en inventar, lo que permite a los pequeños pioneros liderar
el camino hacia un territorio de mercado desconocido. Por ejemplo, IBM dejó que Apple,
Commodore y Tandy definieran la computadora personal. Luego ingresó agresivamente
al mercado y construyó un considerable negocio de computadoras personales.
Pero el éxito relativo de IBM al entrar tarde en un nuevo mercado es la excepción,
no la regla. Con demasiada frecuencia, las empresas exitosas limitan el desempeño de
los pioneros de los mercados pequeños a los estándares financieros que aplican a su
propio desempeño. En un intento por asegurarse de que están utilizando bien sus
recursos, las empresas, explícita o implícitamente, establecen umbrales relativamente
altos para el tamaño de los mercados en los que deberían considerar ingresar. Este
enfoque los sentencia a hacer entradas tardías en mercados que ya están llenos de
jugadores poderosos.
Por ejemplo, cuando apareció la unidad de 3,5 pulgadas, Seagate necesitaba un
producto de 300 millones de dólares al año para reemplazar su maduro modelo insignia
de 5,25 pulgadas, el ST412, y el mercado de 3,5 pulgadas no era lo suficientemente grande.
Durante los siguientes dos años, cuando la prensa especializada preguntó cuándo
lanzaría Seagate su unidad de 3,5 pulgadas, los ejecutivos de la empresa respondieron
de manera consistente que aún no había mercado. De hecho, había un mercado, y
estaba creciendo rápidamente. Las señales que Seagate estaba captando sobre el
mercado, influidas como estaban por los clientes que no querían unidades de 3,5
pulgadas, eran engañosas. Cuando Seagate finalmente presentó su unidad de 3,5
pulgadas en 1987, ya se habían vendido más de $750 millones en unidades de 3,5
pulgadas. La información sobre el tamaño del mercado había estado ampliamente
disponible en toda la industria. Pero no fue lo suficientemente convincente como para
cambiar el enfoque de los gerentes de Seagate. Continuaron mirando el nuevo mercado
a través de los ojos de sus clientes actuales y en el contexto de su situación fi nanciera
actual.
estructura.
La postura de los principales fabricantes de unidades de disco de hoy en día hacia
la nueva tecnología disruptiva, las unidades de 1,8 pulgadas, es inquietantemente
familiar. Cada uno de los líderes de la industria ha diseñado uno o más modelos del diminuto
18
No distribuir.
unidades, y los modelos están sentados en los estantes. Su capacidad es demasiado
baja para usarse en computadoras portátiles, y nadie sabe aún dónde estará el
mercado inicial para las unidades de 1,8 pulgadas. Las máquinas de fax, las
impresoras y los sistemas de mapeo de tableros de automóviles son todos candidatos.
“Simplemente no hay un mercado”, se quejó un ejecutivo de la industria.
“Tenemos el producto y la fuerza de ventas puede recibir pedidos.
Pero no hay pedidos porque nadie lo necesita. Simplemente se sienta allí”.
Este ejecutivo no ha considerado el hecho de que su fuerza de ventas ha
ningún incentivo para vender las unidades de 1,8 pulgadas en lugar de los productos
de mayor margen que vende a clientes de mayor volumen. Y aunque la unidad de
1,8 pulgadas está en el estante de su empresa y otras, el año pasado se vendieron
unidades de 1,8 pulgadas por un valor de más de $ 50 millones, casi todas por
empresas emergentes. Este año, el mercado será de un estimado de $150 millones.
Para evitar permitir que las pequeñas empresas pioneras dominen nuevos
mercados, los ejecutivos deben monitorear personalmente la inteligencia disponible
sobre el progreso de las empresas pioneras a través de reuniones mensuales con
tecnólogos, académicos, capitalistas de riesgo y otras fuentes de información no
tradicionales. No pueden confiar en los canales tradicionales de la empresa para
medir los mercados porque esos canales no fueron diseñados para ese propósito.
Coloque la responsabilidad de construir un negocio de tecnología disruptiva en
una organización independiente. La estrategia de formar pequeños equipos en
proyectos de zorrillos para aislarlos de las demandas asfixiantes de las organizaciones
principales es ampliamente conocida pero mal entendida. Por ejemplo, aislar a un
equipo de ingenieros para que pueda desarrollar una tecnología de mantenimiento
radicalmente nueva solo porque esa tecnología es radicalmente diferente es una
mala aplicación fundamental del enfoque de Skunkworks. La gestión fuera de
contexto también es innecesaria en el caso inusual de que una tecnología disruptiva
sea financieramente más atractiva que los productos existentes. Considere la
transición de Intel de chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) a
microprocesadores. El primer negocio de microprocesadores de Intel tuvo un margen
bruto más alto que el de su negocio de DRAM; en otras palabras, el proceso normal
de asignación de recursos de Intel proporcionó naturalmente a la nueva empresa
los recursos que necesitaba. 1
19
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
La creación de una organización separada es necesaria solo cuando la
tecnología disruptiva tiene un margen de beneficio más bajo que el negocio
principal y debe satisfacer las necesidades únicas de un nuevo conjunto de clientes.
CDC, por ejemplo, creó con éxito una organización remota para comercializar su
unidad de 5,25 pulgadas. Hasta 1980, CDC fue el principal proveedor
independiente de unidades de disco debido a su experiencia en la fabricación de
unidades de 14 pulgadas para fabricantes de computadoras centrales. Cuando
surgió la unidad de 8 pulgadas, CDC lanzó un esfuerzo de desarrollo tardío, pero
sus ingenieros se retiraron repetidamente del proyecto para resolver los
problemas de los proyectos de 14 pulgadas más rentables y de mayor prioridad
dirigidos a los clientes más importantes de la empresa. . Como resultado, CDC
se retrasó tres años en el lanzamiento de su primer producto de 8 pulgadas y
nunca capturó más del 5% de ese mercado.
Cuando llegó la generación de 5,25 pulgadas, CDC decidió que afrontaría el
nuevo reto de forma más estratégica. La empresa asignó a un pequeño grupo de
ingenieros y vendedores en Oklahoma City, Oklahoma, lejos de los clientes de
la organización principal, la tarea de desarrollar y comercializar un producto
competitivo de 5,25 pulgadas.
“Necesitábamos lanzarlo en un entorno en el que todos estuvieran entusiasmados
con un pedido de $50 000”, recordó un ejecutivo. “En Minne apolis, necesitabas
un pedido de $1 millón para volver la cabeza a cualquiera”. CDC nunca recuperó
la participación del 70% que una vez disfrutó en el mercado de unidades de disco
para mainframe, pero su operación en la ciudad de Oklahoma aseguró una
rentabilidad del 20% del mercado de 5,25 pulgadas de alto rendimiento.
Si Apple hubiera creado una organización similar para desarrollar su asistente
digital personal (PDA, por sus siglas en inglés) Newton, aquellos que lo han
declarado un fracaso podrían haberlo considerado un éxito. Al lanzar el producto,
Apple cometió el error de actuar como si estuviera tratando con un mercado
establecido. Los gerentes de Apple se embarcaron en el proyecto PDA asumiendo
que tenía que hacer una contribución significativa al crecimiento corporativo. En
consecuencia, investigaron exhaustivamente los deseos de los clientes y luego
apostaron grandes sumas para lanzar el Newton. Si Apple hubiera hecho una
apuesta tecnológica y financiera más modesta y hubiera confiado el Newton a
una organización del tamaño que tenía Apple cuando lanzó el Apple I, el resultado
podría haber sido diferente.
El Newton podría haber sido visto más ampliamente como un paso sólido
20
No distribuir.
adelante en la búsqueda de descubrir lo que los clientes realmente quieren.
De hecho, se vendieron muchos más modelos Newton que Apple I al año de
su presentación.
Mantenga la organización disruptiva independiente. Las empresas
establecidas solo pueden dominar los mercados emergentes mediante la
creación de pequeñas organizaciones del tipo que CDC creó en la ciudad de
Oklahoma. Pero, ¿qué deberían hacer cuando el mercado emergente crezca y se establezca?
La mayoría de los gerentes asumen que una vez que una escisión se
vuelve comercialmente viable en un nuevo mercado, debe integrarse en la
organización principal. Razonan que los costos fijos asociados con las
actividades de ingeniería, fabricación, ventas y distribución pueden compartirse
entre un grupo más amplio de clientes y productos.
Este enfoque podría funcionar con tecnologías de apoyo; sin embargo, con
las tecnologías disruptivas, integrar la empresa derivada en la organización
principal puede ser desastroso. Cuando las organizaciones independientes y
las principales se unen para compartir recursos, inevitablemente surgen
argumentos debilitantes sobre qué grupos obtienen qué recursos y si canibalizar
o cuándo los productos establecidos. En la historia de la industria de las
unidades de disco, todas las empresas que intentaron administrar negocios
disruptivos y de corriente principal dentro de una sola organización fracasaron.
No importa la industria, una corporación consta de unidades de negocios
con una vida útil finita: las bases tecnológicas y de mercado de cualquier
negocio eventualmente desaparecerán. Las tecnologías disruptivas son parte
de ese ciclo. Las empresas que entienden este proceso pueden crear nuevos
negocios para reemplazar los que inevitablemente deben morir. Para hacerlo,
las empresas deben dar rienda suelta a los gerentes de innovación disruptiva
para aprovechar todo el potencial de la tecnología, incluso si eso significa en
última instancia acabar con el negocio principal. Para que la corporación viva,
debe estar dispuesta a ver morir las unidades de negocio. Si la corporación no
los elimina por sí misma, lo harán los competidores.
La clave para prosperar en los puntos de cambio disruptivo no es
simplemente asumir más riesgos, invertir a largo plazo o luchar contra la
burocracia. La clave es gestionar tecnologías disruptivas estratégicamente
importantes en un contexto organizacional donde los pedidos pequeños crean energía, donde
21
No distribuir.
BOWER Y CHRISTENSEN
incursiones rápidas y de bajo costo en mercados mal definidos son posibles, y donde los gastos
generales son lo suficientemente bajos como para permitir ganancias incluso en mercados emergentes.
Los gerentes de empresas establecidas pueden dominar tecnologías
disruptivas con un éxito extraordinario. Pero cuando buscan desarrollar y
lanzar una tecnología disruptiva que es rechazada por clientes importantes
dentro del contexto financiero de la empresa principal
demandas, fallan, no porque toman decisiones equivocadas, sino porque
toman las decisiones correctas para circunstancias que están a punto de
convertirse en historia.
Publicado originalmente en enerofebrero de 1995. Reimpresión 95103
Nota
1. Robert A. Burgelman, "Fading Memories: A Process Theory of Strategic
Business Exit in Dynamic Environments", Administration Science Quarterly 39
(1994), págs. 24–56.
22
No distribuir.
Reunión de la
Reto de
Cambio disruptivo
por Clayton M. Christensen y Michael Overdorf
T
SON TIEMPOS DE MIEDO para los gerentes de las grandes empresas. Incluso antes de
Internet y la globalización, su historial de manejo de cambios importantes y disruptivos no
era bueno. De cientos de tiendas departamentales, por ejemplo, solo una, Dayton Hudson,
se convirtió en líder en ventas minoristas de descuento. Ninguna de las compañías de
minicomputadoras tuvo éxito en el negocio de las computadoras personales. medico y
comercial
las escuelas están luchando, y fallando, para cambiar sus planes de estudio lo
suficientemente rápido como para capacitar a los tipos de médicos y gerentes que necesitan
sus mercados. La lista podría seguir.
No es que los gerentes de las grandes empresas no puedan ver venir cambios
disruptivos. Por lo general, pueden. Tampoco les faltan recursos para hacerles frente. La
mayoría de las grandes empresas tienen gerentes y especialistas talentosos, sólidas
carteras de productos, conocimientos tecnológicos de primer nivel y mucho dinero. Lo que
les falta a los gerentes es el hábito de pensar en las capacidades de su organización tan
cuidadosamente como piensan en las capacidades de las personas individuales.
Uno de los sellos distintivos de un gran gerente es la capacidad de identificar a la
persona adecuada para el trabajo correcto y de capacitar a los empleados para que tengan
éxito en los trabajos que se les asignan. Pero desafortunadamente, la mayoría de los gerentes
23
No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF
asuma que si cada persona que trabaja en un proyecto se adapta bien al
trabajo, entonces la organización en la que trabajan también lo estará.
A menudo ese no es el caso. Uno podría poner a dos conjuntos de personas
con capacidades idénticas a trabajar en diferentes organizaciones, y lo que
lograrían sería significativamente diferente. Esto se debe a que las propias
organizaciones, independientemente de las personas y otros recursos que
contengan, tienen capacidades. Para tener éxito consistentemente, los
buenos gerentes deben ser hábiles no solo para evaluar a las personas,
sino también para evaluar las habilidades y discapacidades de su
organización como un todo.
Este artículo ofrece a los gerentes un marco para ayudarlos a comprender
lo que sus organizaciones son capaces de lograr. Les mostrará cómo las
discapacidades de su empresa se defi nen con mayor nitidez incluso a
medida que crecen sus capacidades básicas. Les dará una manera de
reconocer diferentes tipos de cambio y dar respuestas organizacionales
apropiadas a las oportunidades que surgen de cada uno. Y ofrecerá algunos
consejos básicos que van en contra de mucho de lo que es
resumido en nuestra cultura empresarial de poder hacer: si una organización
enfrenta un cambio importante, quizás una innovación disruptiva, el peor
enfoque posible puede ser hacer ajustes drásticos a la organización
existente. Al tratar de transformar una empresa, los gerentes pueden destruir
las mismas capacidades que la sostienen.
Antes de precipitarse en la brecha, los gerentes deben comprender con
precisión qué tipos de cambio la organización existente es capaz e incapaz
de manejar. Para ayudarlos a hacer eso, primero daremos una mirada
sistemática a cómo reconocer las capacidades centrales de una empresa a
nivel organizacional y luego examinaremos cómo esas capacidades migran
a medida que las empresas crecen y maduran.
Donde residen las capacidades
Nuestra investigación sugiere que tres factores afectan lo que una
organización puede y no puede hacer: sus recursos, sus procesos y sus
valores. Al pensar en qué tipo de innovaciones podrá adoptar su organización,
los gerentes deben evaluar cómo cada uno de estos factores podría afectar
la capacidad de cambio de su organización.
24
No distribuir.
ENFRENTAR EL DESAFÍO DEL CAMBIO DISRUPTIVO
Idea en Breve
¿Por qué tan pocas empresas • “¿Mi organización
establecidas innovan con éxito? De tienen los procesos correctos para
cientos de grandes almacenes, por innovar?” Los procesos que respaldan
ejemplo, sólo Dayton Hudson se convirtió su negocio establecido (protocolos de
en líder de la venta minorista de descuento. toma de decisiones, patrones de
Y ninguna empresa de minicomputadoras coordinación) pueden obstaculizar
tuvo éxito en el negocio de las computadoras su nueva empresa.
personales.
• “¿Mi organización tiene
¿Qué está sucediendo? Después de los valores correctos para innovar?”
todo, la mayoría de las empresas Considere cómo decide si
establecidas cuentan con mucho dinero y comprometerse con un nuevo
gente talentosa. Pero cuando una nueva empresa. Por ejemplo, ¿puede
empresa captura su imaginación, hacen tolerar márgenes de beneficio
que su gente trabaje en ella dentro de inferiores a los que exige su empresa
estructuras organizativas (como equipos establecida?
funcionales) diseñadas para superar viejos
• “¿Qué equipo y estructura apoyarán mejor
desafíos, no los que enfrenta la nueva empresa.
nuestro esfuerzo de
Para evitar este error, pregunte: innovación?” ¿Debe utilizar un equipo
dedicado al proyecto dentro de su
• “¿Mi organización tiene
empresa? ¿Crear una organización spin
los recursos adecuados para apoyar
off separada?
esta innovación?” Recursos
el apoyo a los negocios habituales Al seleccionar el equipo y la estructura
(personas, tecnologías, diseños de organizativa adecuados para su innovación,
productos, marcas, relaciones con y al infundirle los recursos, procesos y
clientes y proveedores) rara vez valores adecuados, aumenta sus
coincide con los necesarios para los nuevos posibilidades de innovar con éxito.
empresas
Recursos
Cuando hacen la pregunta, “¿Qué puede hacer esta empresa?” el lugar donde la mayoría de los
gerentes buscan la respuesta es en sus recursos, tanto los tangibles como personas, equipos,
tecnologías y efectivo, como los menos tangibles como diseños de productos, información, marcas
y relaciones con proveedores, distribuidores y clientes. . Sin duda, el acceso a recursos abundantes
y de alta calidad aumenta las posibilidades de una organización de hacer frente al cambio. Pero el
análisis de recursos no se acerca a contar toda la historia.
25
No distribuir.
Selección de la estructura adecuada para su innovación
Si su Seleccione este tipo
innovación. . . de equipo. . . Para operar . . . Porque . . .
encaja bien con Funcional Dentro de su Debido al buen

sus valores equipos que trabajan ajuste con los
existentes y secuencialmente organización existente procesos y valores
procesos sobre problemas existentes, no hay
o equipos nuevas capacidades
ligeros : ad hoc o
multifuncional las estructuras son
equipos que trabajan pedido.
simultáneamente en
múltiples temas
encaja bien con Equipo de peso Dentro de su El mal ajuste con los

valores existentes pesado dedicado procesos
pero mal con exclusivamente al organización existente existentes requiere
los existentes proyecto de innovación, nuevos tipos de
procesos con total coordinación
responsabilidad sobre entre grupos e
su éxito individuos.
No se ajusta Equipo de peso Dentro de su Diseño interno
bien a los valores pesado dedicado organización El desarrollo

existentes, pero exclusivamente al existente para el capitaliza los
bien con proyecto de innovación, desarrollo, seguida procesos
existente con total de una escisión existentes. Un spinoff
procesos responsabilidad sobre para la para la fase
su éxito comercialización de comercialización
facilita nuevos
valores, como un
diferente
estructura de costes
con menores márgenes
de beneficio.
Se adapta Equipo de peso En una Una spinoff

mal a su pesado dedicado organización permite que el
existente exclusivamente al escindida proyecto se rija por
procesos y proyecto de innovación, o adquirida por separado diferentes valores
valores con total y asegura
responsabilidad ese nuevo profesional
sobre su éxito emergen los cesos.
26
No distribuir.
Procesos
El segundo factor que afecta lo que una empresa puede y no puede hacer son sus
procesos. Por procesos, nos referimos a los patrones de interacción, coordinación,
comunicación y toma de decisiones que utilizan los empleados para transformar los
recursos en productos y servicios de mayor valor. Inmediatamente vienen a la mente
ejemplos como los procesos que rigen el desarrollo de productos, la fabricación y
la elaboración de presupuestos. Algunos procesos son formales, en el sentido de
que están explícitamente definidos y documentados.
Otros son informales: son rutinas o formas de trabajar que evolucionan con el
tiempo. Los primeros tienden a ser más visibles, los segundos menos visibles.
Uno de los dilemas de la administración es que los procesos, por su propia
naturaleza, están configurados para que los empleados realicen tareas de manera
consistente, una y otra vez. Están destinados a no cambiar o, si deben cambiar, a
cambiar a través de procedimientos estrictamente controlados. Cuando las personas
utilizan un proceso para realizar la tarea para la que fue diseñado, es probable que
se desempeñe de manera eficiente. Pero cuando se utiliza el mismo proceso para
abordar una tarea muy diferente, es probable que funcione con lentitud. Las
empresas centradas en desarrollar y obtener la aprobación de la FDA para nuevos
compuestos de medicamentos, por ejemplo, a menudo resultan ineptas para
desarrollar y obtener la aprobación de dispositivos médicos porque la segunda tarea
implica formas de trabajo muy diferentes. De hecho, un proceso que crea la
capacidad de ejecutar una tarea al mismo tiempo define las discapacidades para ejecutar otras tarea
Las capacidades más importantes y las discapacidades concurrentes no están
necesariamente incorporadas en los procesos más visibles, como la logística, el
desarrollo, la fabricación o el servicio al cliente. De hecho, es más probable que se
encuentren en los procesos de fondo menos visibles que respaldan las decisiones
sobre dónde invertir los recursos: aquellos que de fi nen cómo se realiza
habitualmente la investigación de mercado, cómo dicho análisis se traduce en
proyecciones fi nancieras, cómo los planes y los presupuestos se negocian
internamente, etc. Es en esos procesos donde residen las discapacidades más
serias de muchas organizaciones para hacer frente al cambio.
Valores
El tercer factor que afecta lo que una organización puede y no puede hacer son sus
valores. A veces, la frase “valores corporativos” tiene una connotación ética: se
piensa en los principios que aseguran al paciente
27
No distribuir.
bienestar para Johnson & Johnson o que guían las decisiones sobre la seguridad
de los empleados en Alcoa. Pero dentro de nuestro marco, “valores” tiene un
significado más amplio. Definimos los valores de una organización como los
estándares por los cuales los empleados establecen prioridades que les permiten
juzgar si un pedido es atractivo o no, si un cliente es más importante o menos
importante, si una idea para un nuevo producto es atractiva o marginal. etcétera.
Las decisiones de priorización las toman los empleados en todos los niveles. Entre
los vendedores, consisten en decisiones diarias sobre el terreno sobre qué
productos promocionar con los clientes y cuáles restar importancia. En los niveles
ejecutivos, a menudo toman la forma de decisiones de invertir o no en nuevos
productos, servicios y procesos.
Cuanto más grande y compleja se vuelve una empresa, más importante es que
los altos directivos capaciten a los empleados de toda la organización para que
tomen decisiones independientes sobre las prioridades que sean coherentes con
la dirección estratégica y el modelo comercial de la empresa. Una métrica clave de
una buena gestión, de hecho, es si esos valores claros y consistentes han permeado
la organización.
Pero los valores coherentes y ampliamente entendidos también definen lo que
una organización no puede hacer. Los valores de una empresa reflejan su
estructura de costes o su modelo de negocio porque defi nin las reglas que sus empleados
los empleados deben seguir para que la empresa prospere. Si, por ejemplo, los
costos generales de una empresa requieren que alcance márgenes de utilidad
bruta del 40 %, entonces habrá evolucionado una regla de valor o decisión que
aliente a los gerentes intermedios a acabar con las ideas que prometen márgenes
brutos por debajo del 40 %. Tal organización sería incapaz de comercializar
proyectos dirigidos a mercados de bajo margen, como los del comercio electrónico,
aunque los valores de otra organización, impulsados por una estructura de costos
muy diferente, podrían facilitar el éxito del mismo proyecto.
Por supuesto, diferentes empresas encarnan diferentes valores. Pero queremos
centrarnos en dos conjuntos de valores en particular que tienden a evolucionar en
la mayoría de las empresas de manera muy predecible. La inexorable evolución
de estos dos valores es lo que hace que las empresas sean cada vez menos
capaces de abordar con éxito el cambio disruptivo.
28
No distribuir.
Como en el ejemplo anterior, el primer valor dicta la forma en que la empresa juzga
los márgenes brutos aceptables. A medida que las empresas agregan características
y funciones a sus productos y servicios, tratando de captar clientes más atractivos en
los niveles premium de sus mercados, a menudo agregan costos generales. Como
resultado, los márgenes brutos que alguna vez fueron atractivos se vuelven poco
atractivos. Por ejemplo, Toyota ingresó al mercado norteamericano con el modelo
Corona, que apuntaba al extremo inferior del mercado. A medida que ese segmento
se llenaba de modelos similares de Honda, Mazda y Nissan, la competencia reducía
los márgenes de beneficio. Para mejorar sus márgenes, Toyota luego desarrolló autos
más sofisticados dirigidos a niveles más altos. El proceso de desarrollo de autos como
el Camry y el Lexus agregó costos a la operación de Toyota. Posteriormente decidió
salir del extremo inferior del mercado; los márgenes se habían vuelto inaceptables
porque la estructura de costos de la empresa y, en consecuencia, sus valores habían
cambiado.
Alejándose de ese patrón, Toyota presentó recientemente el modelo Echo, con la
esperanza de volver a unirse al nivel de entrada con un automóvil de $ 10,000. Una
cosa es que la alta dirección de Toyota decida lanzar este nuevo modelo. Otra cosa
es que muchas personas en el sistema de Toyota, incluidos sus concesionarios, estén
de acuerdo en que vender más automóviles con márgenes más bajos es una mejor
manera de aumentar las ganancias y los valores de capital que vender más Camrys,
Avalons y Lexuses. Solo el tiempo dirá si Toyota puede manejar este movimiento a la
baja del mercado. Para tener éxito con el Echo, la dirección de Toyota tendrá que
nadar contra una corriente muy fuerte: la corriente de sus propios valores corporativos.
El segundo valor se relaciona con qué tan grande debe ser una oportunidad de
negocio antes de que pueda ser interesante. Debido a que el precio de las acciones
de una empresa representa el valor presente descontado de su flujo de ganancias
proyectado, la mayoría de los gerentes se sienten obligados no solo a mantener el
crecimiento sino también a mantener una tasa de crecimiento constante. Para que
una empresa de $40 millones crezca un 25%, por ejemplo, necesita encontrar $10
millones en nuevos negocios el próximo año. Pero una empresa de $40 mil millones
necesita encontrar $10 mil millones en nuevos negocios el próximo año para crecer al mismo ritmo.
De ello se deduce que una oportunidad que entusiasma a una pequeña empresa no es
29
No distribuir.
lo suficientemente grande como para ser interesante para una gran empresa.
De hecho, uno de los resultados agridulces del éxito es que, a medida que las
empresas crecen, pierden la capacidad de ingresar a mercados pequeños y
emergentes. Esta incapacidad no es causada por un cambio en los recursos
dentro de las empresas, sus recursos suelen ser enormes. Más bien, es causado
por una evolución en los valores.
El problema se magnifica cuando las empresas de repente se vuelven mucho
más grandes a través de fusiones o adquisiciones. Los ejecutivos y los financistas
de Wall Street que diseñan megafusiones entre compañías farmacéuticas que
ya son enormes, por ejemplo, deben tener en cuenta este efecto. Aunque sus
organizaciones de investigación fusionadas pueden tener más recursos para
dedicar al desarrollo de nuevos productos, sus organizaciones comerciales
probablemente habrán perdido el apetito por todos los medicamentos excepto
por los más grandes. Esto constituye una discapacidad muy real en la gestión
de la innovación. El mismo problema surge también en las industrias de alta
tecnología. En muchos sentidos, la reciente decisión de HewlettPackard de
dividirse en dos empresas se basa en su reconocimiento de este problema.
La migración de capacidades
En las etapas iniciales de una organización, mucho de lo que se hace es
atribuible a los recursos, en particular a las personas. La incorporación o salida
de algunas personas clave puede infl uir profundamente en su éxito.
Con el tiempo, sin embargo, el lugar de las capacidades de la organización
cambia hacia sus procesos y valores. A medida que las personas abordan tareas
recurrentes, los procesos se defi nen. Y a medida que el modelo de negocio
toma forma y queda claro qué tipos de negocios deben recibir la mayor prioridad,
los valores se unen. De hecho, una de las razones por las que muchas
empresas jóvenes en auge se desvanecen después de una oferta pública inicial
basada en un solo producto de moda es que su éxito inicial se basa en los
recursos, a menudo los ingenieros fundadores, y no logran desarrollar procesos
que puedan crear una secuencia de resultados. Productos.
Avid Technology, un productor de sistemas de edición digital para televisión,
es un buen ejemplo. La tecnología bien recibida de Avid
30
No distribuir.
eliminó el tedio del proceso de edición de video. Gracias a su producto estrella, las
acciones de Avid subieron de 16 dólares la acción en su oferta pública inicial de 1993
a 49 dólares a mediados de 1995. Sin embargo, las tensiones de ser un pony de un
solo truco pronto surgieron cuando Avid se enfrentó a un mercado saturado, aumento
de inventarios y cuentas por cobrar, mayor competencia y demandas de accionistas.
A los clientes les encantó el producto, pero la falta de procesos efectivos de Avid
para desarrollar constantemente nuevos productos y para controlar la calidad, la
entrega y el servicio finalmente hizo tropezar a la empresa y provocó que sus
existencias retrocedieran.
Por el contrario, en empresas de gran éxito como McKinsey & Company, los
procesos y valores se han vuelto tan poderosos que casi no importa qué personas
se asignan a qué equipos de proyecto. Cientos de MBA se unen a la firma cada año
y casi la misma cantidad se va. Pero la empresa es capaz de producir un trabajo de
alta calidad año tras año porque sus capacidades centrales se basan en sus procesos
y valores más que en sus recursos.
Cuando los procesos y valores de una empresa se están formando en sus
primeros y medianos años, el fundador suele tener un impacto profundo. El fundador
generalmente tiene opiniones firmes sobre cómo los empleados deben hacer su
trabajo y cuáles deben ser las prioridades de la organización. Si los juicios del
fundador son erróneos, por supuesto, la empresa probablemente fracasará. Pero si
son sólidos, los empleados experimentarán por sí mismos la validez de los métodos
de resolución de problemas y toma de decisiones del fundador. Así se definen los
procesos. Asimismo, si la empresa logra el éxito financiero mediante la asignación
de recursos de acuerdo con criterios que reflejan las prioridades del fundador, los
valores de la empresa se unen en torno a esos criterios.
A medida que las empresas exitosas maduran, los empleados gradualmente
asumen que los procesos y las prioridades que han usado con tanto éxito y con
tanta frecuencia son la forma correcta de hacer su trabajo. Una vez que eso sucede
y los empleados comienzan a seguir procesos y deciden prioridades por suposición
en lugar de por elección consciente, esos procesos y valores llegan a constituir la
cultura de la organización. 2 A medida que las empresas crecen de unos pocos
empleados a cientos y miles de ellos, la
31
No distribuir.
dilema digital
MUCHOS PENSADORES DE NEGOCIOS han analizado la abrupta caída en desgracia de Digital
Equipment Corporation. La mayoría ha llegado a la conclusión de que Digital simplemente leyó muy mal
el mercado. Pero si miramos el destino de la empresa a través de la lente de nuestro marco, surge una
imagen diferente.
Digital fue un fabricante de minicomputadoras espectacularmente exitoso desde la década de 1960 hasta
la década de 1980. Uno podría haber tenido la tentación de afirmar, cuando las computadoras personales
aparecieron por primera vez en el mercado alrededor de 1980, que la capacidad central de Digital estaba
en la construcción de computadoras. Pero si ese fuera el caso, ¿por qué tropezó la empresa?
Claramente, Digital tenía los recursos para tener éxito en las computadoras personales. Sus ingenieros
solían diseñar computadoras que eran mucho más sofisticadas que las PC. La empresa tenía mucho
dinero en efectivo, una gran marca, buena tecnología, etc. Pero no tenía los procesos para tener éxito en
el negocio de las computadoras personales. Las empresas de minicomputadoras diseñaron internamente
la mayoría de los componentes clave de sus computadoras y luego integraron esos componentes en
configuraciones propietarias.
El diseño de una nueva plataforma de productos llevó de dos a tres años. Digital fabricó la mayoría de
sus propios componentes y los ensambló por lotes. Vendía directamente a organizaciones corporativas
de ingeniería. Esos procesos funcionaron extremadamente bien en el negocio de las minicomputadoras.
Los fabricantes de PC, por el contrario, externalizaron la mayoría de los componentes de los mejores
proveedores del mundo. Los nuevos diseños de computadoras, hechos de componentes modulares,
tenían que completarse en seis a 12 meses. Las computadoras se fabricaban en líneas de ensamblaje
de alto volumen y se vendían a través de minoristas a consumidores y empresas.
Ninguno de estos procesos existía dentro de Digital. En otras palabras, aunque las personas que
trabajaban en la empresa tenían la capacidad de diseñar, construir y vender computadoras personales
de manera rentable, trabajaban en una organización que era incapaz de hacerlo porque sus procesos
habían sido diseñados y habían evolucionado para hacerlo. otras tareas bien.
De manera similar, debido a sus costos generales, Digital tuvo que adoptar un conjunto de valores que
dictaban: “Si genera un margen bruto del 50% o más, es un buen negocio. Si genera menos del 40% de
márgenes, no vale la pena hacerlo”. La gerencia tenía que asegurarse de que todos los empleados dieran
prioridad a los proyectos de acuerdo con estos criterios o la empresa no podría ganar dinero. Debido a
que las PC generaban márgenes más bajos, no encajaban con los valores de Digital. Los criterios de la
empresa para establecer prioridades siempre colocaron a las minicomputadoras de mayor rendimiento
por delante de las computadoras personales en el proceso de asignación de recursos.
Digital podría haber creado una organización diferente que habría perfeccionado los diferentes procesos
y valores necesarios para tener éxito en las PC, como lo hizo IBM. Pero la organización principal de
Digital simplemente fue incapaz de tener éxito en el trabajo.
32
No distribuir.
El desafío de lograr que todos los empleados estén de acuerdo sobre lo que se debe
hacer y cómo puede ser desalentador incluso para los mejores gerentes. La cultura es
una poderosa herramienta de gestión en esas situaciones. Permite que los empleados
actúen de manera autónoma, pero los hace actuar de manera consistente.
Por lo tanto, los factores que definen las capacidades y discapacidades
de una organización evolucionan con el tiempo: comienzan en los recursos;
luego pasar a procesos y valores visibles y articulados; y migrar finalmente
a la cultura. Mientras la organización continúe enfrentando los mismos tipos
de problemas para los que fueron diseñados sus procesos y valores,
administrar la organización puede ser sencillo. Pero debido a que esos
factores también defi nen lo que una organización no puede hacer,
constituyen discapacidades cuando los problemas que enfrenta la empresa
cambian fundamentalmente. Cuando las capacidades de la organización
residen principalmente en su gente, cambiar las capacidades para abordar
los nuevos problemas es relativamente simple. Pero cuando las capacidades
han llegado a residir en procesos y valores, y especialmente cuando se han
arraigado en la cultura, el cambio puede ser extraordinariamente difícil.
(Consulte la barra lateral "Digital's Dilema".)
Innovación sustentable versus disruptiva
Las empresas exitosas, sin importar cuál sea la fuente de sus capacidades,
son bastante buenas para responder a los cambios evolutivos en sus
mercados, lo que en The Innovator's Dilemma (Harvard Business School,
1997), Clayton Christensen se refirió como innovación sostenible .
Donde se encuentran con problemas es al manejar o iniciar cambios
.
revolucionarios en sus mercados, o al lidiar con la innovación disruptiva.
Las tecnologías de apoyo son innovaciones que hacen que un producto
o servicio funcione mejor en formas que los clientes en el mercado principal
ya valoran. La adopción temprana por parte de Compaq del microprocesador
386 de 32 bits de Intel en lugar del chip 286 de 16 bits fue una innovación
sostenible. También lo fue la introducción de Merrill Lynch de su cuenta de
gestión de efectivo, que permitía a los clientes escribir cheques contra sus
cuentas de capital. Esas fueron innovaciones revolucionarias que sostuvieron
a los mejores clientes de estas empresas al brindarles algo mejor de lo que
había estado disponible anteriormente.
33
No distribuir.
Las innovaciones disruptivas crean un mercado completamente nuevo a
través de la introducción de un nuevo tipo de producto o servicio, que en
realidad es peor, inicialmente, a juzgar por las métricas de rendimiento que
valoran los clientes principales. La entrada inicial de Charles Schwab como
corredor de descuento básico fue una innovación disruptiva en relación con las
ofertas de corredores de servicio completo como Merrill Lynch. Los mejores
clientes de Merrill Lynch querían más que servicios similares a los de Schwab.
Las primeras computadoras personales fueron una innovación disruptiva en
relación con las mainframes y las minicomputadoras. Las PC no eran lo
suficientemente potentes para ejecutar las aplicaciones informáticas que existían
en el momento en que se introdujeron. Estas innovaciones fueron disruptivas
porque no abordaron las necesidades de la próxima generación de clientes
líderes en los mercados existentes. Tenían otros atributos, por supuesto, que
permitieron que surgieran nuevas aplicaciones de mercado, y las innovaciones
disruptivas mejoraron tan rápidamente que, en última instancia, también pudieron
abordar las necesidades de los clientes en la corriente principal del mercado.
Las innovaciones de sostenimiento casi siempre son desarrolladas e
introducidas por líderes establecidos de la industria. Pero esas mismas empresas
nunca introducen, ni se las arreglan bien, con innovaciones disruptivas. ¿Por qué?
Nuestro marco de recursosprocesosvalores tiene la respuesta. Los líderes de
la industria están organizados para desarrollar e introducir tecnologías de apoyo.
Mes tras mes, año tras año, lanzan productos nuevos y mejorados para obtener
una ventaja sobre la competencia. Lo hacen desarrollando procesos para
evaluar el potencial tecnológico de las innovaciones sostenibles y para evaluar
las necesidades de alternativas de sus clientes. La inversión en tecnología de
apoyo también encaja con los valores de las empresas líderes en el sentido de
que prometen mayores márgenes de mejores productos vendidos a clientes de
vanguardia.
Las innovaciones disruptivas ocurren de manera tan intermitente que ninguna
empresa tiene un proceso de rutina para manejarlas. Además, debido a que
los productos disruptivos casi siempre prometen menores márgenes de utilidad
por unidad vendida y no son atractivos para los mejores clientes de la empresa,
son inconsistentes con los valores establecidos de la empresa. Merrill Lynch
contaba con los recursos (las personas, el dinero y la tecnología) necesarios
para tener éxito en las innovaciones de sostenimiento (cuenta de administración
de efectivo) y las innovaciones disruptivas (corretaje de descuento básico) a las
que se ha enfrentado en la historia reciente. Pero sus procesos y valores
34
No distribuir.
apoyaron sólo la innovación sustentadora: se convirtieron en impedimentos
cuando la empresa necesitó comprender y enfrentar los negocios de descuento y
corretaje en línea.
Por lo tanto, la razón por la que las grandes empresas a menudo abandonan
los mercados emergentes en crecimiento es que las empresas más pequeñas y
disruptivas son en realidad más capaces de perseguirlos. Las empresas
emergentes carecen de recursos, pero eso no importa. Sus valores pueden
abarcar mercados pequeños y sus estructuras de costos pueden acomodar
márgenes bajos. Sus procesos de investigación de mercado y asignación de
recursos permiten a los gerentes proceder de manera intuitiva; cada decisión no
necesita estar respaldada por una cuidadosa investigación y análisis. Todas estas
ventajas se suman a la capacidad de adoptar e incluso iniciar un cambio disruptivo.
Pero, ¿cómo puede una gran empresa desarrollar esas capacidades?
Creación de capacidades para hacer frente al cambio
A pesar de las creencias generadas por los programas populares de gestión del
cambio y reingeniería, los procesos no son tan flexibles o adaptables como lo son
los recursos, y los valores lo son aún menos. Entonces, ya sea que se trate de
innovaciones disruptivas o de sostenimiento, cuando una organización necesita
nuevos procesos y valores, porque necesita nuevas capacidades, los gerentes
deben crear un nuevo espacio organizacional donde se puedan desarrollar esas
capacidades. Hay tres formas posibles de hacerlo. Los gerentes pueden
• crear nuevas estructuras organizativas dentro de los límites corporativos
en las que se puedan desarrollar nuevos procesos,
• crear una organización independiente de la organización existente y
desarrollar dentro de ella los nuevos procesos y valores necesarios para
resolver el nuevo problema,
• adquirir una organización diferente cuyos procesos y valores coincidan
estrechamente con los requisitos de la nueva tarea.
Crear nuevas capacidades internamente
Cuando las capacidades de una empresa residen en sus procesos, y cuando los
nuevos desafíos requieren nuevos procesos, es decir, cuando requieren diferentes
personas o grupos en una empresa para interactuar de manera diferente y
35
No distribuir.
a un ritmo diferente al habitual: los gerentes deben sacar a las personas
relevantes de la organización existente y trazar un nuevo límite alrededor de
un nuevo grupo. A menudo, los límites de la organización se trazaron
primero para facilitar la operación de los procesos existentes e impiden la
creación de nuevos procesos. Los nuevos límites del equipo facilitan nuevos
patrones de trabajo conjunto que, en última instancia, pueden fusionarse
como nuevos procesos. En Revolutionizing Product Development (The Free
Press, 1992), Steven Wheelwright y Kim Clark se refirieron a estas estructuras
como "equipos de peso pesado".
Estos equipos están completamente dedicados al nuevo desafío, los
miembros del equipo están ubicados físicamente juntos y cada miembro está
encargado de asumir la responsabilidad personal por el éxito de todo el
proyecto. En Chrysler, por ejemplo, los límites de los grupos dentro de su
organización de desarrollo de productos habían sido históricamente definidos
por componentes: tren de potencia, sistemas eléctricos, etc. Pero para
acelerar el desarrollo de automóviles, Chrysler necesitaba centrarse no en
los componentes sino en las plataformas de los automóviles (la minivan, el
automóvil pequeño, el Jeep y la camioneta, por ejemplo), por lo que creó
equipos pesados. Aunque estas unidades organizacionales no son tan
buenas para enfocarse en el diseño de componentes, facilitaron la definición
de nuevos procesos que fueron mucho más rápidos y eficientes en la
integración de varios subsistemas en los nuevos diseños de automóviles.
Empresas tan diversas como Medtronic para sus marcapasos cardíacos, IBM
para sus unidades de disco y Eli Lilly para su nuevo fármaco de gran éxito
Zyprexa han utilizado equipos de peso pesado como vehículos para crear
nuevos procesos para poder desarrollar mejores productos más rápido.
Creación de capacidades a través de una organización spin
out Cuando los valores de la organización principal la hacen incapaz de
asignar recursos a un proyecto de innovación, la empresa debe convertirla
en una nueva empresa. No se puede esperar que las grandes organizaciones
asignen los recursos financieros y humanos críticos necesarios para construir
una posición sólida en los mercados emergentes pequeños. Y es muy difícil
para una empresa cuya estructura de costos está diseñada para competir en
mercados de alto nivel ser rentable también en mercados de bajo nivel. Los
spinouts están muy de moda entre los directivos de
36
No distribuir.
empresas tradicionales que luchan con la cuestión de cómo abordar Internet.
Pero eso no siempre es apropiado. Cuando una innovación disruptiva requiere
una estructura de costos diferente para ser rentable y competitiva, o cuando
el tamaño actual de la oportunidad es insignificante en relación con las
necesidades de crecimiento de la organización principal, entonces, y solo
entonces, es un Se requiere organización spinout.
La división de impresoras láser de HewlettPackard en Boise, Idaho, tuvo
un gran éxito, disfrutó de altos márgenes y una reputación de calidad de
producto superior. Desafortunadamente, su proyecto de inyección de tinta,
que representó una innovación disruptiva, languideció dentro del negocio
principal de impresoras HP. Aunque los procesos para desarrollar los dos tipos
de impresoras eran básicamente los mismos, había una diferencia en los
valores. Para prosperar en el mercado de inyección de tinta, HP necesitaba
sentirse cómodo con márgenes brutos más bajos y un mercado más pequeño
que el que dominaban sus impresoras láser, y necesitaba estar dispuesto a
adoptar estándares de rendimiento relativamente más bajos. No fue hasta que
los gerentes de HP decidieron transferir la unidad a una división separada en
Vancouver, Columbia Británica, con el objetivo de competir cabeza a cabeza
con su propio negocio de láser, que el negocio de inyección de tinta finalmente tuvo éxito.
¿Qué tan separado debe ser tal esfuerzo? No siempre es necesaria una
nueva ubicación física. El requisito principal es que el proyecto no se vea
obligado a competir por los recursos con los proyectos de la organización
principal. Como hemos visto, a los proyectos que están en consonancia con
los valores principales de una empresa se les otorgará naturalmente la
prioridad más baja. Que la organización independiente esté físicamente
separada es menos importante que su independencia de los criterios normales
de toma de decisiones en el proceso de asignación de recursos. La barra
lateral "Ajuste de la herramienta a la tarea" brinda más detalles sobre qué tipo
de desafío de innovación se enfrenta mejor a qué estructura organizacional.
Los gerentes piensan que desarrollar una nueva operación significa
necesariamente abandonar la antigua, y detestan hacerlo porque funciona
perfectamente bien para lo que fue diseñada. Pero cuando aparece un cambio
disruptivo en el horizonte, los gerentes deben reunir las capacidades para
enfrentar ese cambio antes de que afecte el negocio principal. En realidad,
necesitan administrar dos negocios en tándem: uno
37
No distribuir.
Ajuste de la herramienta a la tarea
SUPONGA QUE UNA ORGANIZACIÓN necesita reaccionar o iniciar una innovación.
La matriz que se ilustra a continuación puede ayudar a los gerentes a comprender qué
tipo de equipo debe trabajar en el proyecto y en qué estructura organizacional debe
trabajar ese equipo. El eje vertical le pide al gerente que mida hasta qué punto los
procesos existentes de la organización son adecuados para realizar el nuevo trabajo
de manera efectiva. El eje horizontal pide a los gerentes que evalúen si los valores de
la organización permitirán que la empresa asigne los recursos que necesita la nueva
iniciativa.
En la región A, el proyecto se ajusta bien a los procesos y valores de la empresa, por
lo que no se requieren nuevas capacidades. Un equipo funcional o ligero puede abordar
el proyecto dentro de la estructura organizativa existente. Un equipo funcional trabaja
en problemas específicos de la función y luego pasa el proyecto a la siguiente función. A
B C
Pobre
Utilice un equipo de peso Use un equipo de peso
pesado dentro de la pesado en una organización
organización existente. separada separada.
organización.
Adaptarse
procesos
los
de
la
a
A D
Utilizar un equipo El desarrollo puede
ligero o funcional dentro ocurrir internamente a través
la organización existente. de un equipo de peso
pesado, pero la comercialización casi
Bien siempre requiere un giro.
Bien Pobre
(sosteniendo la innovación) (innovación disruptiva)
Encaja con los valores de la organización
cuyos procesos se ajustan al modelo de negocio existente y otro que se orienta hacia
el nuevo modelo. Merrill Lynch, por ejemplo, ha logrado una expansión global
impresionante de sus servicios financieros institucionales a través de la ejecución
cuidadosa de sus procesos existentes de planificación, adquisición y asociación.
Ahora, sin embargo, ante el mundo online, la empresa está obligada a planificar,
38
No distribuir.
El equipo ligero es multifuncional, pero los miembros del equipo permanecen bajo el control de sus
respectivos gerentes funcionales.
En la región B, el proyecto se ajusta bien a los valores de la empresa pero no a sus procesos. Presenta
a la organización nuevos tipos de problemas y, por lo tanto, requiere nuevos tipos de interacciones y
coordinación entre grupos e individuos. El equipo, al igual que el equipo de la región A, está
trabajando en una innovación sostenida en lugar de disruptiva. En este caso, un equipo de peso
pesado es una buena apuesta, pero el proyecto se puede ejecutar dentro de la empresa principal. Un
equipo pesado, cuyos miembros trabajan únicamente en el proyecto y se espera que se comporten
como gerentes generales, asumiendo la responsabilidad del éxito del proyecto, está diseñado para
que puedan surgir nuevos procesos y nuevas formas de trabajar juntos.
En la región C, el gerente enfrenta un cambio disruptivo que no se ajusta a los procesos o valores
existentes de la organización. Para asegurar el éxito, el gerente debe crear una organización derivada
y encargar un equipo de desarrollo de peso pesado para enfrentar el desafío. La escisión permitirá que
el proyecto se rija por diferentes valores: una estructura de costos diferente, por ejemplo, con
márgenes de ganancia más bajos. El equipo de peso pesado (como en la región B) se asegurará de
que puedan surgir nuevos procesos.
De manera similar, en la región D, cuando un gerente enfrenta un cambio disruptivo que se ajusta a
los procesos actuales de la organización pero no se ajusta a sus valores, la clave del éxito casi siempre
radica en encargar un equipo de desarrollo de peso pesado para trabajar en un spin out.
Ocasionalmente, el desarrollo puede ocurrir con éxito internamente, pero la comercialización exitosa
requerirá una escisión.
Desafortunadamente, la mayoría de las empresas emplean una estrategia de organización única para
todos, utilizando equipos livianos o funcionales para programas de todos los tamaños y características.
Pero tales equipos son herramientas para explotar las capacidades establecidas. Y entre esas pocas
empresas que han aceptado el evangelio de los pesos pesados, muchas han intentado organizar todos
sus equipos de desarrollo de manera de peso pesado. Idealmente, cada empresa debe adaptar la
estructura del equipo y la ubicación organizacional al proceso y los valores requeridos por cada
proyecto.
adquirir y formar sociedades más rápidamente. ¿Significa eso que Merrill Lynch debería cambiar los
procesos que han funcionado tan bien en su negocio tradicional de banca de inversión? Hacerlo sería
desastroso, si consideramos la cuestión a través de la lente de nuestro marco de trabajo. En su lugar,
Merrill debería conservar los procesos antiguos cuando trabaje con el negocio existente (probablemente
haya unos pocos miles de millones de dólares
39
No distribuir.
¡todavía por hacer bajo el antiguo modelo de negocio!) y crear procesos adicionales
para tratar con la nueva clase de problemas.
Una palabra de advertencia: en nuestros estudios de este desafío, nunca hemos
visto que una empresa tenga éxito en abordar un cambio que interrumpa sus valores
principales sin la supervisión personal y atenta del director ejecutivo, precisamente
debido al poder de los valores para dar forma al recurso normal. proceso de
asignación. Solo el CEO puede garantizar que la nueva organización obtenga los
recursos necesarios y sea libre de crear procesos y valores que sean apropiados
para el nuevo desafío.
Es casi seguro que los directores ejecutivos que ven las spinouts como una
herramienta para eliminar las amenazas disruptivas de sus agendas personales
fracasarán. No hemos visto excepciones a esta regla.
Creación de capacidades a través de adquisiciones
Así como los gerentes innovadores necesitan hacer evaluaciones separadas de las
capacidades y discapacidades que residen en los recursos, procesos y valores de su
empresa, también deben hacer lo mismo con las adquisiciones cuando buscan
comprar capacidades. Las empresas que obtienen con éxito nuevas capacidades a
través de adquisiciones son aquellas que saben dónde residen esas capacidades en
la adquisición y las asimilan en consecuencia. Los gerentes adquirentes comienzan
preguntando: “¿Qué creó el valor que acabo de pagar tan caro? ¿Justifiqué el precio
por los recursos de la adquisición? ¿O una parte sustancial de su valor fue creada
por procesos y valores?
Si las capacidades que se compran están integradas en los procesos y valores de
una empresa adquirida, lo último que debe hacer el gerente de adquisición es integrar
la adquisición en la organización matriz. La integración vaporizará los procesos y
valores de la empresa adquirida. Una vez que los gerentes de la adquisición se vean
obligados a adoptar la forma de hacer negocios del comprador, sus capacidades
desaparecerán. Una mejor estrategia es dejar que el negocio se mantenga solo e
infundir los recursos de la empresa matriz en los procesos y valores de la empresa
adquirida.
Este enfoque constituye verdaderamente la adquisición de nuevas capacidades.
Sin embargo, si los recursos de la empresa adquirida fueron la razón de su éxito
y la principal justificación de la adquisición, entonces integrarla en la empresa matriz
puede tener mucho sentido. Esencialmente, eso
40
No distribuir.
significa conectar las personas, los productos, la tecnología y los clientes
adquiridos en los procesos de la matriz como una forma de aprovechar las
capacidades existentes de la matriz.
Los peligros de la fusión de DaimlerChrysler en curso pueden entenderse
mejor desde este punto de vista. Chrysler tenía pocos recursos que pudieran
considerarse únicos. Su éxito reciente en el mercado se basó en sus procesos,
particularmente en sus procesos para diseñar productos e integrar los esfuerzos
de sus proveedores de subsistemas. ¿Cuál es la mejor manera para que Daimler
aproveche las capacidades de Chrysler? Wall Street está presionando a la
gerencia para que consolide las dos organizaciones para reducir costos.
Pero si las dos empresas se integran, los mismos procesos que hicieron de
Chrysler una adquisición tan atractiva probablemente se verán comprometidos.
La situación recuerda a la adquisición de la empresa de telecomunicaciones
Rolm por parte de IBM en 1984. No había nada en el grupo de recursos de Rolm
que IBM no tuviera ya. Más bien, lo que importaba eran los procesos de Rolm
para desarrollar y encontrar nuevos mercados para los productos PBX.
Inicialmente, IBM reconoció el valor de preservar la cultura informal y poco
convencional de la organización Rolm, que contrastaba marcadamente con el
estilo metódico de IBM. Sin embargo, en 1987 IBM rescindió el estatus de
subsidiaria de Rolm y decidió integrar completamente la empresa en su propia
estructura corporativa. Los gerentes de IBM pronto se dieron cuenta de la locura
de esa decisión. Cuando intentaron impulsar los recursos de Rolm (sus productos
y sus clientes) a través de los procesos que se habían perfeccionado en el
negocio de las grandes computadoras, el negocio de Rolm tropezó gravemente.
Y era imposible que una empresa de informática cuyos valores se habían
afinado con márgenes de beneficio del 18% se entusiasmara con productos con
márgenes de beneficio mucho más bajos. La integración de Rolm por parte de
IBM destruyó la fuente misma del valor original del acuerdo.
DaimlerChrysler, inclinándose ante el tamborileo de la comunidad inversora en
busca de ahorros eficientes, ahora se encuentra al borde del mismo precipicio.
A menudo, parece que los analistas financieros tienen una mejor intuición sobre
el valor de los recursos que sobre el valor de los procesos.
Por el contrario, el proceso de adquisiciones de Cisco Systems ha funcionado
bien porque, diríamos, ha mantenido los recursos, los procesos y los valores en
la perspectiva correcta. Entre 1993 y 1997, adquirió principalmente pequeñas
empresas de menos de dos años, en etapa inicial.
41
No distribuir.
organizaciones cuyo valor de mercado se basaba principalmente en sus recursos,
particularmente en sus ingenieros y productos. Cisco conectó esos recursos a sus
propios procesos efectivos de desarrollo, logística, fabricación y marketing y desechó
los procesos y valores nacientes que surgieron con las adquisiciones porque no era lo
que había pagado. En un par de ocasiones, cuando la empresa adquirió una
organización más grande y madura, en particular la adquisición de StrataCom en 1996,
Cisco no se integró. Más bien, permitió que StrataCom se mantuviera solo e infundió
los recursos sustanciales de Cisco
en la organización de StrataCom para ayudarla a crecer más rápidamente. 3
Los gerentes cuyas organizaciones enfrentan cambios primero deben determinar si
tienen los recursos necesarios para tener éxito.
Luego deben hacer una pregunta por separado: ¿Tiene la organización los procesos y
valores que necesita para tener éxito en esta nueva situación? Hacer esta segunda
pregunta no es tan instintivo para la mayoría de los gerentes porque los procesos
mediante los cuales se realiza el trabajo y los valores mediante los cuales los empleados
toman sus decisiones les han servido bien en el pasado. Lo que esperamos que este
marco introduzca en el pensamiento de los gerentes es la idea de que las mismas
capacidades que hacen que sus organizaciones sean efectivas también definen sus
discapacidades. En ese sentido, un poco de tiempo dedicado a la introspección en
busca de respuestas honestas a las siguientes preguntas valdrá la pena: ¿Los
procesos mediante los cuales se realiza habitualmente el trabajo en la organización son
apropiados para este nuevo problema? ¿Y los valores de la organización harán que
esta iniciativa obtenga alta prioridad o languidezca?
Si las respuestas a esas preguntas son no, está bien. Entender un problema es el
paso más crucial para resolverlo. Las ilusiones sobre estos problemas pueden hacer
que los equipos que necesitan innovar en un curso
lleno de obstáculos, dudas y frustración. La razón por la que la innovación a menudo
parece ser tan difícil para los
empresas es que emplean personas altamente capacitadas y luego las ponen a trabajar
dentro de estructuras organizacionales cuyos procesos y valores no fueron diseñados
para la tarea en cuestión. Garantizar que las personas capaces estén instaladas en
organizaciones capaces es una de las principales responsabilidades de la dirección
en una era de transformación como la nuestra.
Publicado originalmente en marzo de 2000. Reimpresión R00202
42
No distribuir.
notas
1. Véase Dorothy LeonardBarton, "Capacidades básicas y rigideces básicas: una paradoja
en la gestión del desarrollo de nuevos productos", Strategic Management Journal (verano de
1992).
2. Nuestra descripción del desarrollo de la cultura de una organización se basa en gran
medida en la investigación de Edgar Schein, como se establece por primera vez en su libro
Cultura organizacional y liderazgo (JosseyBass Publishers, 1985).
3. Véase Charles A. Holloway, Stephen C. Wheelwright y Nicole Tempest, "Cisco Systems,
Inc.: PostAcquisition Manufacturing Integration", un caso publicado conjuntamente por las
escuelas de negocios de Stanford y Harvard, 1998.
43
No distribuir.
No distribuir.
Marketing
Negligencia profesional
La causa y la cura. por Clayton M. Christensen,
Scott Cook y Taddy Hall
T
Cada año se lanzan TREINTA MIL nuevos productos de consumo.
Pero más del 90% de ellos fallan, y eso es después de que los profesionales de marketing
hayan gastado enormes cantidades de dinero tratando de entender qué
sus clientes quieren. Qué está mal con esta imagen? ¿Es que los investigadores de mercado
no son lo suficientemente inteligentes? que las agencias de publicidad
¿No son lo suficientemente creativos? Que los consumidores se han vuelto demasiado difíciles
¿comprender? No lo creemos. Creemos, en cambio, que algunos de
los paradigmas fundamentales del marketing, los métodos que la mayoría de nosotros
aprendimos para segmentar mercados, construir marcas y comprender a los clientes, están
rotos. No estamos solos en ese juicio. Incluso el CEO de Procter & Gamble, AG Lafley,
posiblemente la persona mejor posicionada en el mundo para hacer esta llamada, dice:
“Necesitamos reinventar la forma en que comercializamos a los consumidores. Necesitamos
un nuevo modelo”.
Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, debe vincularlas a productos que
signifiquen algo para los clientes. Y para hacer eso, necesita segmentar los mercados de
manera que reflejen cómo los clientes realmente viven sus vidas. En este artículo,
propondremos una forma de reconfigurar los principios de la segmentación del mercado.
Describiremos cómo crear productos que los clientes valoren constantemente. Y finalmente,
describiremos cómo se pueden crear marcas nuevas y valiosas para lograr un crecimiento
verdaderamente rentable y sostenido.
45
No distribuir.
CHRISTENSEN, COCINERO Y HALL
Paradigmas rotos de la segmentación del mercado
El gran profesor de marketing de Harvard, Theodore Levitt, solía decirles a sus alumnos:
“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un agujero
de un cuarto de pulgada! Todos los especialistas en marketing que conocemos están
de acuerdo con la idea de Levitt. Sin embargo, estas mismas personas segmentan sus
mercados por tipo de taladro y por precio; miden la cuota de mercado de los taladros,
no de los agujeros; y comparan las características y funciones de su taladro, no su
agujero, con las de sus rivales. Luego se pusieron a trabajar para ofrecer más
características y funciones con la creencia de que esto se traduciría en mejores precios
y participación de mercado. Cuando los especialistas en marketing hacen esto, a
menudo resuelven los problemas equivocados, mejorando sus productos de maneras
que son irrelevantes para las necesidades de sus clientes.
Segmentar los mercados por tipo de cliente no es mejor. Habiendo dividido a los
clientes comerciales en pequeñas, medianas y grandes empresas, o habiendo calzado
a los consumidores en tramos de edad, género o estilo de vida, los especialistas en
marketing se ocupan de tratar de comprender las necesidades de los clientes
representativos en esos segmentos y luego crean productos que abordan esos
segmentos. necesidades. El problema es que los clientes no ajustan sus deseos a los
del consumidor medio de su segmento demográfico.
Cuando los especialistas en marketing diseñan un producto para abordar las
necesidades de un cliente típico en un segmento demográficamente definido, por lo
tanto, no pueden saber si algún individuo específico comprará el producto; solo pueden
expresar una probabilidad de compra en términos probabilísticos.
Por lo tanto, los métodos predominantes de segmentación que los gerentes en
ciernes aprenden en las escuelas de negocios y luego practican en los departamentos
de marketing de las buenas empresas son en realidad una razón clave por la que la
innovación de nuevos productos se ha convertido en una apuesta en la que las
probabilidades de ganar son terriblemente bajas.
Hay una mejor manera de pensar en la segmentación del mercado y la innovación
de nuevos productos. La estructura de un mercado, vista desde el punto de vista de
los clientes, es muy simple: solo necesitan hacer las cosas, como dijo Ted Levitt.
Cuando las personas se encuentran con la necesidad de hacer un trabajo, esencialmente
contratan productos para que hagan ese trabajo por ellos. Por lo tanto, la tarea del
mercadólogo es comprender qué trabajos surgen periódicamente en la vida de los
clientes para los cuales podrían contratar productos que la empresa podría fabricar.
46
No distribuir.
MALA PRÁCTICA DE COMERCIALIZACIÓN
Idea en Breve
Treinta mil nuevos productos de consumo realizar el trabajo “Necesitoenviaresto
llegan a los estantes de las tiendas cada deaquíallíconcertezalomásrápido
año. El noventa por ciento de ellos posible”.
fallan. ¿Por qué? Estamos utilizando FedEx era mucho más conveniente, confiable
prácticas de segmentación de mercado y de precio razonable que las alternativas: el
equivocadas. Por ejemplo, dividimos los servicio postal de EE. UU.
mercados según el tipo de cliente y Servicio o mensajeros pagados para
definimos las necesidades de los clientes sentarse en las aerolíneas: los empresarios de
representativos en esos segmentos. todo el mundo comenzaron a usar "FedEx"
Pero los seres humanos reales no se como verbo.
comportan como clientes estadísticamente
Una marca con un propósito claro actúa
promedio. ¿Las consecuencias? Desarrollamos
como una brújula de dos lados: un lado guía a
productos nuevos y mejorados que no
los clientes hacia los productos correctos.
satisfacen las necesidades de las personas reales.
El otro guía a sus diseñadores, especialistas
He aquí una mejor manera: en lugar de tratar en marketing y anunciantes a medida
de entender al cliente “típico”, averigüe qué que desarrollan y comercializan
trabajos quiere hacer la gente. Luego desarrolle productos nuevos y mejorados. ¿La
marcas de propósito: productos o servicios que recompensa? Productos que sus clientes
los consumidores pueden “contratar” para valoran constantemente y marcas que generan
realizar esos trabajos. FedEx, por ejemplo, un crecimiento rentable sostenido para su
diseñó su servicio para empresa.
Si un especialista en marketing puede comprender el trabajo, diseñar un producto y las experiencias
asociadas en la compra y el uso para realizar ese trabajo, y entregarlo de una manera que refuerce su uso
previsto, entonces, cuando los clientes se encuentren con la necesidad de realizar ese trabajo, lo harán.
contratar ese producto.
Dado que la mayoría de los desarrolladores de nuevos productos no piensan en esos términos, se
han vuelto demasiado buenos para crear productos que no ayudan a los clientes a hacer el trabajo que
necesitan. He aquí un ejemplo demasiado típico. A mediados de la década de 1990, Scott Cook presidió el
lanzamiento de un producto de software llamado Quicken Financial Planner, que ayudaba a los clientes a
crear un plan de jubilación. Fracasó. Aunque capturó más del 90 % de las ventas minoristas en su categoría
de productos, los ingresos anuales nunca superaron los 2 millones de dólares y finalmente se retiró del
mercado.
¿Qué pasó? ¿El precio de $49 era demasiado alto? ¿El producto necesitaba ser más fácil de usar?
Tal vez. Una explicación más probable, sin embargo, es que mientras la demografía sugería que muchas
familias
47
No distribuir.
Para establecer, mantener y extender sus limpiamente con una mano. Comprender este
marcas de propósito: trabajo inspiró varias ideas de mejora de
productos. Un ejemplo: mueva la máquina
Observe a los consumidores en acción
dispensadora de batidos al frente del mostrador
y venda
Al observar y entrevistar a las personas mientras
clientes una tarjeta magnética prepaga,
usan los productos, identifique los trabajos
para que pudieran dispensar batidos
que desean realizar. Luego piense en ofertas
ellos mismos y evitar la conducción lenta
nuevas o mejoradas que podrían hacer mejor
a través del carril.
el trabajo.
Enlazar productos a trabajos a través de
Ejemplo : un restaurante de comida rápida
Publicidad
quería mejorar las ventas de batidos.
Un investigador observó a los clientes
Utilice la publicidad para aclarar la naturaleza
comprando batidos, observando que el 40%
del trabajo que realiza su producto y para
de los batidos fueron comprados por clientes
darle un nombre que refuerce la conciencia de
apresurados temprano en la mañana y
su propósito.
llevados a los autos de los clientes.
Los anuncios inteligentes pueden incluso ayudar a
Las entrevistas revelaron que la mayoría
los consumidores a identificar
los clientes compraron batidos para hacer
necesidades de las que antes no eran conscientes.
un trabajo similar: hacer que su viaje sea
más interesante, evitar el hambre hasta la Ejemplo : Las operaciones
hora del almuerzo y darles algo que asiáticas de Unilever diseñaron una sopa para
puedan consumir microondas adaptada al trabajo de ayudar
necesitaba un plan financiero, construir uno en realidad no era un trabajo que la mayoría de la gente buscaba
hacer. El hecho de que deberían tener un plan financiero, o incluso que dijeran que deberían tener un plan, no
importaba. En retrospectiva, el hecho de que el equipo de diseño haya tenido problemas para encontrar
suficientes "planificadores" para llenar un grupo de enfoque debería haberle avisado a Cook. Hacer que sea
más fácil y más barato para los clientes hacer cosas que no están tratando de hacer rara vez conduce al éxito.
Diseño de productos que hacen el trabajo
Con pocas excepciones, cada trabajo que la gente necesita o quiere hacer tiene una dimensión social, funcional
y emocional. Si los especialistas en marketing comprenden cada una de estas dimensiones, podrán diseñar
un producto que se dirija con precisión al trabajo. En otras palabras, el trabajo, no el
48
No distribuir.
los trabajadores de oficina aumentan su • Desarrollar diferentes productos
energía y productividad al final que aborden un trabajo común.
de la tarde. Llamado Soupy Snax, el Sony hizo esto con sus diversas
producto generó resultados mediocres. generaciones de Walkman que
Cuando Unilever le cambió el nombre a ayudaron a los consumidores a
Soupy Snax—4:00 y creó anuncios que mostraban “escapar del caos en mi mundo”.
a trabajadores letárgicos animándose después
• Identificar nuevos trabajos relacionados
de usar el producto, los espectadores del
y crear marcas de propósito para
anuncio comentaron: “¡Eso es lo que me
ellos. marriott internacional
pasa a mí a las 4:00!”. Las ventas de Soupy
extendió su marca hotelera,
Snax se dispararon.
construida originalmente alrededor de
instalaciones de servicio completo
Amplíe su marca de propósito
diseñadas para grandes
Si extiende su propósito de marca a reuniones, a otros tipos de hoteles.
productos que realizan diferentes Cada nueva marca de propósito
funciones, por ejemplo, una pasta de dientes tenía un nombre que indicaba el
que refresca el aliento , blanquea los trabajo para el que fue diseñada.
dientes y reduce la placa, los clientes Por ejemplo, Courtyard Marriott
pueden confundirse y perder la confianza en fue "contratado" por viajeros de
su marca. negocios individuales que buscaban
un lugar limpio y tranquilo para trabajar
Para extender su marca sin destruirla: por la noche. Residence Inn fue
contratado por viajeros a largo plazo.
cliente, es la unidad fundamental de análisis para un mercadólogo que espera desarrollar productos
que los clientes comprarán.
Para ver por qué, considere el esfuerzo de un restaurante de comida rápida para mejorar las
ventas de sus batidos de leche. (En este ejemplo, tanto la empresa como el producto han sido
disfrazados.) Sus especialistas en marketing definieron primero el segmento de mercado por
producto (batidos de leche) y luego lo segmentaron aún más perfilando las características
demográficas y de personalidad de aquellos clientes que batidos de leche comprados con frecuencia.
A continuación, invitaron a las personas que encajaban en este perfil a evaluar si hacer los batidos
más espesos, con más chocolate, más baratos o con más grumos les satisfaría mejor. Los panelistas
brindaron comentarios claros, pero las consiguientes mejoras en el producto no tuvieron impacto en
las ventas.
Luego, un nuevo investigador pasó un largo día en un restaurante tratando de comprender los
trabajos que los clientes estaban tratando de hacer cuando
49
No distribuir.
contrató un batido de leche. Hizo una crónica de cuándo se compró cada batido,
qué otros productos compraron los clientes, si estos consumidores estaban solos
o en grupo, si consumieron el batido en el local o se fueron con él, etc. Se sorprendió
al descubrir que el 40% de todos los batidos de leche se compraban temprano en
la mañana.
La mayoría de las veces, estos clientes de madrugada estaban solos; no compraron
nada más; y consumieron sus batidos en sus carros.
Luego, el investigador volvió a entrevistar a los clientes de la mañana cuando
salían del restaurante, batido en mano, en un esfuerzo por comprender qué los llevó
a contratar un batido de leche. La mayoría lo compró para hacer un trabajo similar:
se enfrentaban a un viaje largo y aburrido y necesitaban algo para hacer que el
viaje fuera más interesante. Todavía no tenían hambre, pero sabían que lo estarían
a las 10 de la mañana; querían consumir algo ahora que les quitara el hambre hasta
el mediodía. Y se enfrentaron a limitaciones: tenían prisa, vestían ropa de trabajo
y tenían (como máximo) una mano libre.
El investigador indagó más: “Háblame de alguna vez en la que estuviste en la
misma situación pero no compraste un batido. ¿Qué compraste en su lugar? A
veces, se enteró, compraban un bagel.
Pero los bagels estaban demasiado secos. Los bagels con queso crema o
mermelada resultaron en dedos pegajosos y volantes pegajosos. A veces, estos
viajeros compraban una banana, pero no duraba lo suficiente como para resolver el
aburrido problema de los viajes diarios. Las donas no ayudaron a la gente a superar
el ataque de hambre de las 10 de la mañana. Resultó que el batido de leche hizo el
trabajo mejor que cualquiera de estos competidores. A las personas les tomó 20
minutos chupar el batido de leche viscoso a través de la pajilla delgada, lo que
solucionó el aburrido problema de los viajes diarios. Podrían consumirlo limpiamente con una mano.
A las 10:00, sintieron menos hambre que cuando probaron las alternativas. No
importaba mucho que no fuera un alimento saludable, porque volverse saludable
no era esencial para el trabajo para el que estaban contratando al batido.
La investigadora observó que, en otros momentos del día, los padres solían
comprar batidos de leche, además de las comidas completas, para sus hijos. ¿Qué
trabajo estaban tratando de hacer los padres? Estaban agotados por tener que
decir repetidamente “no” a sus hijos. Contrataban batidos de leche como una forma
inocua de aplacar a sus hijos y sentirse
50
No distribuir.
como padres amorosos. Sin embargo, el investigador observó que los batidos de leche
no hacían este trabajo muy bien. Vio a los padres esperando con impaciencia después
de haber terminado sus propias comidas mientras sus hijos luchaban por chupar los
espesos batidos a través de las finas pajitas.
Los clientes estaban contratando batidos de leche para dos trabajos muy diferentes.
Pero cuando los mercadólogos habían preguntado originalmente a los clientes
individuales que contrataron un batido de leche para uno o ambos trabajos, cuáles de
sus atributos debían mejorar, y cuando estas respuestas se promediaron con las de
otros clientes en el segmento demográfico objetivo, esto condujo a un tamaño único. fi
tsninguno producto.
Sin embargo, una vez que entendieron los trabajos que los clientes estaban tratando
de hacer, quedó muy claro qué mejoras en el batido de leche harían esos trabajos aún
mejor y cuáles eran irrelevantes. ¿Cómo podrían abordar el aburrido trabajo de viajar
diariamente? Haz que el batido de leche sea aún más espeso, para que dure más. Y
agregue pequeños trozos de fruta, agregando una dimensión de imprevisibilidad y
anticipación a la rutina monótona de la mañana. Igual de importante, la cadena de
restaurantes podría entregar el producto de manera más efectiva si moviera la máquina
dispensadora frente al mostrador y vendiera a los clientes una tarjeta magnética
prepaga para que pudieran ingresar rápidamente, "cargar gasolina" y continuar sin
quedarse atrapados. el carril de paso. Abordar el trabajo de mediodía y de noche
supondría un producto muy diferente, de
curso.
Al comprender el trabajo y mejorar las dimensiones sociales, funcionales y
emocionales del producto para que hiciera mejor su trabajo, los batidos de leche de la
compañía ganarían participación frente a la competencia real, no solo los batidos de
leche de las cadenas competidoras, sino también plátanos, aburrimiento y Bagels.
Esto haría crecer la categoría, lo que nos lleva a un punto importante: los mercados
definidos por puestos de trabajo son generalmente mucho más grandes que los
mercados definidos por categorías de productos. Los especialistas en marketing que
están atrapados en la trampa mental que equipara el tamaño del mercado con las
categorías de productos no entienden contra quién están compitiendo desde el punto
de vista del cliente.
Nótese que saber cómo mejorar el producto no vino de entender al cliente “típico”.
Provino de la comprensión del trabajo. ¿Necesitas más pruebas?
51
No distribuir.
Pierre Omidyar no diseñó eBay para el "psicógrafo de la subasta". Lo fundó para
ayudar a las personas a vender artículos personales. Google fue diseñado para el
trabajo de encontrar información, no para una "búsqueda demográfica". La unidad de
análisis en el trabajo que condujo al sorprendentemente exitoso Swiffer de Procter &
Gamble fue el trabajo de limpieza de pisos, no un estudio demográfico o psicográfico
de las personas que trapean.
¿Por qué tantos especialistas en marketing intentan comprender al consumidor
en lugar del trabajo? Una razón puede ser puramente histórica: en algunos de los
mercados en los que las herramientas de la investigación de mercado moderna eran para
mulado y probado, como la higiene femenina o el cuidado del bebé, el trabajo estaba
tan estrechamente alineado con la demografía del cliente que si entendías al cliente,
también entenderías el trabajo. Sin embargo, esta coincidencia es rara. Con
demasiada frecuencia, el enfoque de los especialistas en marketing en el cliente los
lleva a enfocarse en necesidades fantasma.
Cómo un enfoque de trabajo puede hacer crecer las categorías de productos
Los nuevos mercados de crecimiento se crean cuando las empresas innovadoras
diseñan un producto y posicionan su marca en un trabajo para el que aún no existe
un producto óptimo. De hecho, las empresas que históricamente han segmentado y
medido el tamaño de sus mercados por categoría de producto generalmente
descubren que, cuando segmentan por trabajo, su mercado es mucho más grande
(y su participación actual en el trabajo es mucho menor) de lo que tenían. pensamiento.
Esta es una gran noticia para las empresas inteligentes hambrientas de crecimiento.
Comprender y orientar los trabajos fue la clave del enfoque del fundador de Sony,
Akio Morita, para la innovación disruptiva. Morita nunca hizo una investigación de
mercado convencional. En cambio, él y sus asociados dedicaron gran parte de su
tiempo a observar lo que la gente intentaba hacer en sus vidas y luego se preguntaron
si la tecnología de miniaturización electrónica de Sony podría ayudarlos a hacer
estas cosas mejor, más fácil y más barato. Morita habría juzgado mal el tamaño de
su mercado si simplemente hubiera analizado las tendencias en la cantidad de
reproductores de cinta que se vendían antes de lanzar su Walkman. Esto debería
desencadenar un elemento de acción en la lista de tareas pendientes de todos los
especialistas en marketing: apague la computadora, salga de la oficina y observe.
52
No distribuir.
Propósito Marcas y
Innovaciones disruptivas
HEMOS ESCRITO EN OTRA PARTE acerca de cómo aprovechar el potencial de las
innovaciones disruptivas para generar crecimiento. Debido a que las innovaciones disruptivas
son productos o servicios cuyo rendimiento no es tan bueno como el de los productos
convencionales, los ejecutivos de las empresas líderes a menudo dudan en introducirlos por
temor a destruir el valor de sus marcas. Este temor generalmente es infundado, siempre que las
empresas adjunten una marca de propósito único a sus innovaciones disruptivas.
La marca de propósito ha sido la clave, por ejemplo, para el éxito de Kodak con dos
disrupciones. La primera fue su cámara de un solo uso, una tecnología disruptiva clásica.
Debido a sus lentes de plástico de bajo costo, la nueva cámara no podía tomar la calidad de
fotografías que una buena cámara de 35 milímetros podía producir con una película Kodak.
La propuesta de lanzar una cámara de un solo uso encontró una fuerte oposición dentro de la
división de películas de Kodak. La corporación finalmente le dio la responsabilidad de la
oportunidad a una unidad organizativa completamente diferente, que lanzó cámaras de un solo
uso con una marca de propósito: Kodak FunSaver. Este era un producto que los clientes
podían contratar cuando necesitaban guardar recuerdos de un momento divertido pero habían
olvidado traer una cámara o no querían arriesgarse a dañar su costosa cámara. La creación de
una marca de propósito para un trabajo disruptivo diferenció el producto, aclaró su uso previsto,
deleitó a los clientes y, por lo tanto, fortaleció el poder de respaldo de la marca Kodak. La
calidad, después de todo, solo se puede medir en relación con el trabajo que se necesita hacer
y las alternativas que se pueden contratar para hacerlo. (Lamentablemente, hace algunos años,
Kodak dejó de lado la marca de propósito FunSaver en favor de la palabra "Max", que ahora
aparece en sus cámaras de un solo uso, tal vez para centrarse en vender películas en lugar del
trabajo para el que es la película. . )
Kodak obtuvo otra victoria de marca con propósito con su revolucionaria cámara digital
EasyShare. Inicialmente, la empresa había luchado por diferenciarse y participar en el mercado
en la carrera frontal de megapíxeles y megazoom contra los fabricantes japoneses de cámaras
digitales (todos los cuales publicitaban agresivamente sus marcas corporativas pero no tenían
marcas de propósito). Entonces, Kodak adoptó una estrategia disruptiva que se enfocaba en
un trabajo: compartir la diversión. Hizo una cámara digital económica que los clientes podían
deslizar en una base, hacer clic en "adjuntar" en el programa de correo electrónico de su
computadora y compartir fotos sin esfuerzo con amigos y familiares. Compartir la diversión, no
conservar las imágenes de mayor resolución para la posteridad, es el trabajo, y la marca de
propósito EasyShare de Kodak guía a los clientes hacia un producto diseñado para hacer ese
trabajo. Kodak es ahora el líder en participación de mercado en cámaras digitales en los Estados Unidos.
53
No distribuir.
Considere cómo Church & Dwight utilizó esta estrategia para hacer crecer su negocio de
bicarbonato de sodio. La compañía produce bicarbonato de sodio Arm & Hammer desde la
década de 1860; su icónica caja amarilla y el brazo de levantamiento de martillo de Vulcan se
han convertido en señales visuales duraderas para "el estándar de pureza". A fines de la
década de 1960, nos dice el director de investigación de mercado Barry Goldblatt, la gerencia
comenzó una investigación observacional para comprender las diversas circunstancias en las
que los consumidores encontraban
ellos mismos con un trabajo que hacer donde Arm & Hammer podría ser contratado para
ayudar. Descubrieron que algunos consumidores agregaban el producto al detergente para
ropa, otros lo mezclaban con pasta de dientes, algunos lo rociaban sobre la alfombra y otros
colocaban cajas abiertas en el refrigerador.
Había una plétora de trabajos por hacer, pero la mayoría de los clientes no sabían que podían
contratar bicarbonato de sodio de Arm & Hammer para estos trabajos de limpieza y
refrescamiento. El producto único simplemente no estaba brindando a los clientes la
orientación que necesitaban, dados los muchos trabajos para los que se podía contratar.
Hoy en día, una familia de productos Arm & Hammer enfocados en el trabajo ha hecho
crecer enormemente la categoría de productos de bicarbonato de sodio. Estos trabajos incluyen:
• Ayudar a que mi boca se sienta fresca y limpia (Arm & Hammer
pasta de dientes Complete Care)
• Desodorizar mi refrigerador (bicarbonato de sodio Arm & Hammer FridgenFreezer)
• Ayudar a que mis axilas se mantengan limpias y frescas (Arm & Hammer
Desodorante Ultra Max)
• Limpiar y refrescar mis alfombras (desodorante de alfombras Arm & Hammer sin
aspiradora)
• Desodorice la arena para gatos (la arena para gatos Arm & Hammer Super Scoop)
• Hacer que mi ropa huela fresca (detergente para ropa Arm & Hammer).
El negocio de bicarbonato de sodio de caja amarilla representa ahora menos del 10% de
los ingresos de los consumidores de Arm & Hammer. El precio de las acciones de la
compañía se ha apreciado a casi cuatro veces la tasa promedio de sus rivales más cercanos, P&G,
54
No distribuir.
Unilever y ColgatePalmolive. Aunque la marca Arm & Hammer en general es valiosa
en cada caso, la clave de este crecimiento extraordinario es un conjunto de productos
enfocados en el trabajo y una estrategia de comunicación que ayuda a las personas
a darse cuenta de que cuando se encuentran con la necesidad de realizar uno de
estos trabajos, aquí hay un producto en el que pueden confiar para hacerlo bien.
Construyendo marcas que los clientes contratarán
A veces, el descubrimiento de que uno necesita para hacer un trabajo es consciente,
racional y explícito. En otras ocasiones, el trabajo es una parte tan importante de la
rutina que los clientes no son realmente conscientes de ello. De cualquier manera, si
los consumidores tienen suerte, cuando descubran el trabajo que necesitan hacer,
existirá un producto de marca que se adapta perfectamente y sin ambigüedades para
hacerlo. Llamamos marca de propósito a la marca de un producto que está
estrechamente asociado con el trabajo para el que se pretende contratar. La historia
de Federal .
Express ilustra cómo se construyen marcas de propósito exitosas. Un trabajo
había existido prácticamente desde siempre: el trabajonecesitoenviarestodeaquí
allíconcertezaperfectalomásrápidoposible. Algunos clientes de EE. UU.
contrataron el correo aéreo del Servicio Postal de EE. UU. para hacer este trabajo;
algunas almas desesperadas pagaron mensajeros para sentarse en los aviones.
Otros incluso fueron tan lejos como para planificar con anticipación para poder enviar
a través de camiones UPS. Pero cada una de estas alternativas era torpe, costosa,
incierta o inconveniente. Debido a que nadie había diseñado aún un servicio para
hacer bien este trabajo, las marcas de los servicios alternativos insatisfactorios se
empañaron cuando se contrataron para este propósito.
Pero después de que Federal Express diseñó su servicio para hacer exactamente
ese trabajo, y lo hizo maravillosamente una y otra vez, la marca FedEx comenzó a
aparecer en la mente de las personas cada vez que necesitaban hacer ese trabajo.
FedEx se convirtió en una marca de propósito; de hecho, se convirtió en un verbo en
el idioma internacional de los negocios que está inextricablemente vinculado con ese
trabajo específico. Es una marca muy valiosa como resultado.
La mayoría de las grandes marcas de hoy en día (Crest, Starbucks, Kleenex,
eBay y Kodak, por nombrar algunas) comenzaron como este tipo de marca de
propósito. El producto hizo el trabajo y los clientes hablaron de él. Así es como se
construye el valor de la marca.
55
No distribuir.
El valor de la marca puede destruirse cuando los especialistas en marketing no
vinculan la marca con un propósito. Cuando buscan construir una marca general que
no indique a los clientes cuándo deben o no comprar el producto, los especialistas
en marketing corren el riesgo de que las personas contraten su producto para hacer
un trabajo para el que no fue diseñado. Esto hace que los clientes desconfíen de la
marca, como sucedió durante años con la oficina de correos.
Una marca de propósito claro es como una brújula de dos lados. Un lado guía a
los clientes hacia los productos correctos. El otro lado guía a los diseñadores de
productos, vendedores y publicistas de la compañía a medida que desarrollan y
comercializan versiones nuevas y mejoradas de sus productos.
Una marca de buen propósito aclara qué características y funciones son relevantes
para el trabajo y qué mejoras potenciales resultarán irrelevantes. La prima de precio
que exige la marca es el salario que los clientes están dispuestos a pagar a la marca
por proporcionar esta orientación en ambos lados de la brújula.
La necesidad de sentirse de cierta manera —sentirse macho, atrevido, mimado o
prestigioso— es un trabajo que surge en muchas de nuestras vidas de vez en cuando.
Cuando nos encontremos con la necesidad de realizar uno de estos trabajos, podemos
contratar un producto de marca cuya finalidad sea proporcionar tales sensaciones.
Gucci, Absolut, Montblanc y Virgin, por ejemplo, son marcas de propósito.
Vinculan a los clientes que tienen uno de estos trabajos con experiencias de compra
y uso que hacen bien esos trabajos. Estos podrían llamarse trabajos aspiracionales.
En algunas situaciones aspiracionales, es la marca en sí misma, más que las
dimensiones funcionales del producto, la que hace el trabajo.
El papel de la publicidad
Mucha publicidad se desperdicia en la creencia errónea de que solo ella puede
construir marcas. La publicidad no puede construir marcas, pero puede informar a las
personas sobre la capacidad de un producto de marca existente para hacer un buen
trabajo. Eso es lo que descubrieron los gerentes de las operaciones asiáticas de
Unilever cuando identificaron un trabajo importante que surgió en la vida de muchos
oficinistas alrededor de las 4:00 de la tarde. Drenadas de energía física y emocional,
las personas todavía tenían que hacer mucho antes de que terminara su día de
trabajo. Necesitaban algo para aumentar su productividad, y
56
No distribuir.
estaban contratando una variedad de bebidas con cafeína, barras de chocolate, descansos
para estirarse y conversación para hacer este trabajo, con resultados mixtos.
Unilever diseñó una sopa para microondas cuyas propiedades se adaptaron a ese
trabajo: rápida de preparar, nutritiva pero no demasiado abundante, se puede consumir
en su escritorio pero le da un pequeño descanso cuando la calienta. Se lanzó al lugar de
trabajo bajo la marca descriptiva Soupy Snax. Los resultados fueron mediocres. Siguiendo
una corazonada, los gerentes de la marca relanzaron el producto con anuncios que
mostraban a trabajadores letárgicos animándose después de usar el producto y cambiaron
el nombre de la marca a Soupy Snax—4:00. La reacción de las personas que vieron los
anuncios fue: “¡Eso es exactamente lo que me pasa a mí a las 4:00!”. Necesitaban algo
que les ayudara a descubrir conscientemente tanto el trabajo como el producto que podían
contratar para hacerlo. El eslogan y los anuncios transformaron una marca que había sido
una simple descripción de un producto en una marca de propósito que aclaraba la
naturaleza del trabajo y el producto que fue diseñado para hacerlo, y el producto ha tenido
mucho éxito.
Tenga en cuenta el papel que jugó la publicidad en este proceso. La publicidad aclaró
la naturaleza del trabajo y ayudó a más personas a darse cuenta de que tenían el trabajo
que hacer. Informaba a la gente que había un producto diseñado para hacer ese trabajo y
le daba al producto un nombre que la gente podía recordar. La publicidad no reemplaza
el diseño de productos que realizan trabajos específicos y garantiza que las mejoras en
sus características y funciones sean relevantes para ese trabajo. El hecho es que la
mayoría de las grandes marcas se construyeron antes de que sus dueños comenzaran a
anunciarse. Piense en Disney, HarleyDavidson, eBay y Google. Cada marca desarrolló
una excelente reputación antes de que se gastara mucho en publicidad.
La publicidad que intenta acortar este proceso y construir, como si fuera desde cero,
una marca en la que la gente confíe es una tontería.
Ford, Nissan, Macy's y muchas otras empresas invierten cientos de millones para mantener
el nombre corporativo o los nombres de sus productos en la conciencia general del público
comprador. La mayoría de los productos de estas empresas no están diseñados para
realizar trabajos específicos y, por lo tanto, generalmente no se diferencian de la
competencia. Estas empresas tienen pocas marcas de propósito en sus carteras y no
tienen estrategias aparentes para crearlas. Sus gerentes están transfiriendo
involuntariamente miles de millones en
57
No distribuir.
ganancias a las agencias de branding con la vana esperanza de poder comprar su
camino a la gloria. Lo que es peor, muchas empresas han decidido que construir
nuevas marcas es tan costoso que ya no lo harán. De hecho, la creación de marca
mediante la publicidad es prohibitivamente costosa. Pero eso es porque es la forma
incorrecta de construir una marca.
A los expertos en marketing les gusta decir que las marcas son palabras huecas
en las que se rellena el significado. Tener cuidado. Los ejecutivos que piensan que
la publicidad de marca es un mecanismo efectivo para llenar de significado una
palabra que han elegido para que sea su marca, generalmente logran llenarla de
vaguedad. Las agencias de publicidad y las compañías de medios ganan a lo
grande en este juego, pero las compañías cuyas marcas se están llenando
generalmente se encuentran atrapadas en una costosa e interminable carrera
armamentista con competidores cuyas marcas son comparativamente vagas.
Las excepciones a esta regla de construcción de marca son las marcas de
propósito para trabajos aspiracionales, donde la marca debe construirse a través
de imágenes en la publicidad. Sin embargo, el método para la construcción de
marca que es apropiado para estos trabajos ha sido mal aplicado de manera
desenfrenada y derrochadora al resto del mundo de la marca.
Extender, o destruir, el valor de la marca
Una vez que se ha creado una marca de propósito fuerte, las personas dentro de
la empresa inevitablemente querrán aprovecharla aplicándola a otros productos.
Los ejecutivos deben considerar estas propuestas cuidadosamente. Hay reglas
sobre los tipos de extensiones que reforzarán la marca y los tipos que la erosionarán.
Si una empresa elige extender una marca a otros productos que pueden
contratarse para hacer el mismo trabajo, puede hacerlo sin preocuparse de que la
extensión comprometa lo que hace la marca. Por ejemplo, el reproductor de CD
portátil de Sony, aunque era un producto diferente a su radio y reproductores de
casetes originales de la marca Walkman, se ubicó en el mismo trabajo (el trabajo
de ayudarme a escapar del caos en mi mundo). .
Así que el nuevo producto hizo que la marca Walkman apareciera aún más
instintivamente en la mente de los clientes cuando necesitaban hacer ese trabajo.
Si Sony no hubiera estado dormido en el interruptor, un Walkman de marca
58
No distribuir.
reproductor de MP3 habría mejorado aún más este propósito de la marca. Incluso
podría haber evitado que la marca de propósito del iPod de Apple se adelantara a
ese trabajo.
El hecho de que las marcas de propósito sean específicas para un trabajo
significa que cuando una marca de propósito se extiende a productos que apuntan a
diferentes trabajos, perderá su significado claro como marca de propósito y
desarrollará un carácter diferente en su lugar: una marca de m
. Una respaldo.
arca patrocinadora puede
impartir un sentido general de calidad y, por lo tanto, crea algún valor en una
ecuación de marketing. Pero las marcas de respaldo general pierden su capacidad
de guiar a las personas que tienen un trabajo particular que hacer hacia productos
que fueron diseñados para hacerlo. Sin la orientación adecuada, los clientes
comenzarán a utilizar productos de marca patrocinadora para realizar trabajos para
los que no fueron diseñados. La mala experiencia resultante hará que los clientes
desconfíen de la marca. Por lo tanto, el valor de una marca patrocinadora se
erosionará a menos que la empresa agregue una segunda palabra a su arquitectura
de marca: una marca de propósito junto con la marca patrocinadora. Diferentes
trabajos exigen diferentes marcas de propósito.
Los ejecutivos de Marriott International siguieron este principio cuando buscaron
aprovechar la marca Marriott para abordar diferentes trabajos para los que se podría
contratar un hotel. Marriott había construido su marca de hotel en torno a instalaciones
de servicio completo que eran buenas para contratar para grandes reuniones.
Cuando decidió extender su marca a otros tipos de hoteles, adoptó una arquitectura
de marca de dos palabras que agregaba al respaldo de Marriott una marca de
propósito para cada uno de los diferentes trabajos que sus nuevas cadenas hoteleras
debían realizar. Por lo tanto, los viajeros de negocios individuales que necesitan
contratar un lugar limpio y tranquilo para trabajar por la noche pueden contratar
Courtyard by Marriott, el hotel diseñado por viajeros de negocios para viajeros de
negocios. Los viajeros a largo plazo pueden contratar Residence Inn by Marriott, y
así sucesivamente. Aunque estos hoteles no fueron construidos ni decorados con el
mismo estándar premium que los hoteles Marriott de servicio completo, las nuevas
cadenas en realidad refuerzan las cualidades de respaldo de la marca Marriott
porque hacen bien el trabajo para el que fueron contratados.
Milwaukee Electric Tool ha construido marcas de propósito con dos, y solo dos,
de los productos en su línea de herramientas eléctricas. El Milwau kee Sawzall es
una sierra recíproca que los comerciantes contratan cuando
59
No distribuir.
necesita atravesar una pared rápidamente y no está seguro de lo que hay debajo
de la superficie. Los plomeros contratan Hole Hawg de Milwaukee, un taladro de
ángulo recto, cuando necesitan perforar un agujero en un espacio reducido. Los
competidores como Black & Decker, Bosch y Makita ofrecen sierras recíprocas y
taladros de ángulo recto con rendimiento y precio comparables, pero ninguno de
ellos tiene una marca de propósito que se le ocurra a un comerciante cuando tiene
uno de estos trabajos que hacer. Milwaukee ha poseído más del 80% de estos dos
mercados laborales durante décadas.
Curiosamente, Milwaukee ofrece bajo su marca patrocinadora una gama
completa de herramientas eléctricas, incluidas sierras circulares, taladros con
empuñadura de pistola, lijadoras y sierras de vaivén. Si bien la durabilidad y el
precio relativo de estos productos son comparables a los de Sawzall y Hole Hawg,
Mil Waukee no ha creado marcas específicas para ninguno de estos otros productos.
La participación de mercado de cada uno es de un solo dígito bajo, un testimonio
del valor clarificador de las marcas de propósito frente a la connotación general
de calidad que confieren las marcas de respaldo. De hecho, una marca de propósito
claro suele ser una barrera competitiva más formidable que el desempeño superior
del producto, porque los competidores pueden copiar el desempeño mucho más
fácilmente que las marcas de propósito.
Las tribulaciones y los éxitos de la marca Crest de P&G es una historia de
productos que dominan el trabajo del cliente, pierden su enfoque y luego se
recuperan para convertirse nuevamente en marcas con un propósito sólido.
Introducido a mediados de la década de 1950, Crest fue una tecnología disruptiva
clásica. Su pasta dental reforzada con Fluoristan hizo que los tratamientos con
flúor para prevenir las caries fueran baratos y fáciles de aplicar en el hogar,
reemplazando un costoso e inconveniente viaje al dentista. Aunque P&G podría
haber posicionado el nuevo producto bajo su marca existente de pasta de dientes,
Gleem, sus gerentes optaron por construir una nueva marca de propósito, Crest,
que estaba posicionada de manera única en un trabajo. Las madres que querían
prevenir las caries en los dientes de sus hijos sabían cuando veían o escuchaban
la palabra “Crest” que este producto estaba diseñado para hacer ese trabajo.
Debido a que hizo el trabajo tan bien, las madres empezaron a confiar en el
producto y, de hecho, empezaron a sospechar de la capacidad de los productos
sin la marca Crest para hacer ese trabajo. Esta asociación inequívoca la convirtió
en una marca muy valiosa, y Crest superó a todos sus rivales estadounidenses
para convertirse en el líder indiscutible del mercado de pasta de dientes durante una generación.
60
No distribuir.
Pero uno no puede mantener la victoria quedándose quieto. Los competidores
finalmente copiaron las capacidades de prevención de caries de Crest, convirtiendo
la prevención de caries en un producto básico. Crest perdió participación debido a
que los competidores innovaron en otras áreas, incluido el sabor, la sensación en la
boca y los ingredientes de sentido común como el bicarbonato de sodio. P&G
comenzó a copiar y publicitar estos atributos. Pero a diferencia de Marriott, P&G no
agregó marcas de propósito al respaldo general de Crest, y la marca comenzó a
perder su carácter distintivo.
A fines de la década de 1990, los nuevos ejecutivos de Crest introdujeron dos
disrupciones en el mercado, cada una con su propia marca de propósito claro.
Adquirieron una empresa nueva llamada Dr. John's y cambiaron el nombre de su
cepillo de dientes eléctrico insignia a Crest SpinBrush, que vendieron por $5, muy
por debajo del precio de los modelos de la competencia de la época. También
lanzaron Crest Whitestrips, que permitía a las personas blanquear sus dientes en
casa por solo $25, mucho menos de lo que cobraban los dentistas. Con estas
innovaciones con marca de propósito, Crest generó un nuevo crecimiento sustancial
y recuperó el liderazgo de participación en toda la categoría de cuidado de los dientes.
La exhibición “Extender las marcas sin destruirlas” diagrama las dos formas en
que los mercadólogos pueden extender una marca de propósito sin erosionar su
valor. La primera opción es ascender en el eje vertical desarrollando diferentes
productos que aborden un trabajo común. Esto es lo que hizo Sony con su
reproductor de CD portátil Walkman. Cuando Crest todavía era una marca con un
propósito claro, P&G podría haber tomado esta ruta, por ejemplo, presentando un
enjuague bucal con fluoruro de la marca Crest. La marca habría conservado su
claridad de propósito. Pero P&G no lo hizo, lo que permitió a Johnson & Johnson
insertar otra marca, ACT (su propio enjuague bucal con fluoruro), en el espacio
laboral de prevención de caries. Debido a que P&G siguió la segunda opción,
extendiendo su marca a lo largo del eje horizontal a otros trabajos (blanqueamiento,
refrescamiento del aliento, etc.), la marca de propósito se transformó en una marca
de respaldo.
Por qué las marcas de propósito fuerte son tan raras
Dado el poder que tienen las marcas de propósito para crear oportunidades de
diferenciación, fijación de precios premium y crecimiento, ¿no es extraño que tan
pocas empresas tengan una estrategia deliberada para crearlas?
61
No distribuir.
Extender marcas sin destruirlas
walkman sony
Muchos productos:
un trabajo
Solo hay dos formas: los
especialistas en marketing pueden
desarrollar diferentes productos que aborden
un trabajo común, como lo hizo Sony con
APLICAR PROPÓSITO
sus diversas generaciones de Walkman. O,
MARCA
como Marriott y Milwaukee, pueden identificar
nuevos trabajos relacionados y crear
nuevas marcas de propósito que se
beneficien del "patrocinador".
calidad de la marca original.
MARRIOTT
FUERTE Patio;
MARCAS EVOLUCIÓN DE LA MARCA PROPÓSITO Posada de la residencia
Muchos
EMPIEZA AQUI EN RESPALDADOR
trabajos: una
MARCA; DESARROLLAR
marca
MARCAS DE NUEVO PROPÓSITO MILWAUKEE
Un producto: un
Sawzall;
trabajo
Agujero Hawg
Considere la industria del automóvil. Hay una cantidad significativa de
trabajos diferentes que las personas que compran automóviles deben
realizar, pero solo unas pocas empresas han apostado por alguno de estos
mercados laborales con marcas de propósito. Range Rover (al menos hasta
hace poco) era una marca de propósito claro y valioso (el trabajo de
llevarme a cualquier parte con total confiabilidad). La marca Volvo está
posicionada en el trabajo de seguridad. Porsche, BMW, Mercedes, Bentley
y RollsRoyce están asociados con varios trabajos aspiracionales. La marca
patrocinadora de Toyota se ha ganado la connotación de confiabilidad. Pero
para tanto del resto? Es difícil saber lo que significan.
62
No distribuir.
Para ilustrar: Clayton Christensen necesitaba recientemente cumplir un
compromiso prometido desde hace mucho tiempo de comprar un automóvil
como regalo de graduación universitaria para su hija Annie. Había dimensiones
funcionales y emocionales en el trabajo. El coche tenía que ser elegante y
divertido de conducir, sin duda. Pero aún más importante, mientras su amada
hija se aventuraba en el mundo frío y cruel, el gran trabajo que Clay necesitaba
hacer era saber que estaba a salvo y que su dulce Annie recordara
frecuentemente, ya que era propietaria, conducía y reparaba el automóvil, que
su padre la ama y la cuida. Un teléfono manos libres en el coche sería
imprescindible, no una opción. Sería importante una versión del servicio OnStar
de GM, que llamara no sólo a la policía sino también a Clay en caso de
accidente. Un sistema que le recordara a la ocasionalmente distraída Annie
cuándo necesitaba que le hicieran el servicio al automóvil sería una carga.
fuera de la mente de su padre. Si ese servicio fuera entregado como un regalo
pagado por adelantado de su padre, le quitaría otro peso de encima a Clay
porque él también está ocasionalmente distraído. ¿Debería Clay haber
contratado un Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon,
Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata o algo más? Los miles de millones de
dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en anunciar estas marcas,
buscando de alguna manera crear diferencias sutiles en la imagen, no ayudaron
a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar requería mucho
tiempo y era inconveniente, y el producto resultante hizo el trabajo de manera
tan insatisfactoria como lo había hecho el batido de leche unos años antes.
Enfocar un producto y su marca en un trabajo crea diferenciación.
El problema, sin embargo, es que cuando una empresa comunica el trabajo
para el que un producto de marca fue diseñado a la perfección, también está
comunicando para qué trabajos no debe contratarse el producto. El enfoque da
miedo, al menos los fabricantes de automóviles parecen creerlo. Deliberadamente
crean palabras como marcas que no tienen significado en ningún idioma, sin
vinculación con ningún trabajo, con la esperanza miope de que cada modelo
individual sea contratado por cada cliente para cada trabajo. Los resultados de
esta estrategia hablan por sí solos. Frente a la evidencia convincente de que los
productos de marca específica que hacen bien trabajos específicos tienen un
precio superior y compiten en mercados que son mucho más grandes que los
definidos por categorías de productos, los productos de los fabricantes de automóviles son
63
No distribuir.
sustancialmente indiferenciada, la submarca promedio tiene menos del 1% de
participación de mercado y la mayoría de los fabricantes de automóviles están perdiendo dinero.
Alguien le dio a esta gente la receta equivocada para la prosperidad.
Los ejecutivos de todo el mundo están encargados de generar un crecimiento rentable.
Con razón, creen que las marcas son los vehículos para alcanzar sus objetivos de
crecimiento y rentabilidad. Pero el éxito en la creación de marcas sigue siendo raro.
¿Por qué? No por falta de esfuerzo o de recursos. Ni por falta de oportunidad en el
mercado. El problema de raíz es que las teorías en la práctica para la segmentación
del mercado y la creación de marcas están plagadas de supuestos erróneos. Lafley
tiene razón. El modelo está roto.
Hemos tratado de ilustrar una forma de salir de la espiral mortal del fracaso del producto
en serie, la oportunidad perdida y la riqueza despilfarrada. Los especialistas en
marketing que elijan romper con el pasado roto serán recompensados no solo con
marcas exitosas sino también con negocios en crecimiento rentable.
Publicado originalmente en diciembre de 2005. Reimpresión 0512D
64
No distribuir.
Asesinos de la innovación
Cómo las herramientas financieras destruyen su
capacidad para hacer cosas nuevas. por Clayton
M. Christensen, Stephen P. Kaufman y Willy C. Shih
F
DURANTE AÑOS NOS HEMOS PERCIBIDO acerca de por qué a tantos
gerentes inteligentes y trabajadores de empresas bien dirigidas les resulta
imposible innovar con éxito. Nuestras investigaciones han descubierto una
serie de culpables, que hemos discutido en libros y artículos anteriores.
Estos incluyen prestar demasiada atención a los clientes más rentables de la
empresa (lo que deja en riesgo a los clientes menos exigentes) y crear
nuevos productos que no ayuden a los clientes a hacer el trabajo que quieren
hacer. Ahora nos gustaría nombrar la aplicación equivocada de tres
herramientas de análisis financiero como cómplice en la conspiración contra
la innovación exitosa. Alegamos delitos contra estos sospechosos:
• El uso del flujo de efectivo descontado (FCD) y el valor actual neto
(VAN) para evaluar las oportunidades de inversión hace que los
gerentes subestimen los rendimientos y beneficios reales de
continuar con las inversiones en innovación.
• La forma en que se consideran los costos fijos y hundidos al evaluar
las inversiones futuras confiere una ventaja injusta a los retadores y
encadena a las empresas establecidas que intentan responder a un
ataque.
sesenta y cinco
No distribuir.
CHRISTENSEN, KAUFMAN Y SHIH
Idea en Breve
La mayoría de las empresas no son ni Los ejecutivos de empresas establecidas, que se
la mitad de innovadoras que sus altos ejecutivos lamentan del costo de construir nuevas marcas
quieren que sean (o como sugieren y desarrollar nuevos canales de ventas y
sus afirmaciones de marketing). distribución, buscan en cambio aprovechar sus
¿Qué está sofocando la innovación? Hay muchos marcas y estructuras existentes. Los
sospechosos habituales, pero los autores participantes, por el contrario, simplemente
señalan tres herramientas financieras como crean otros nuevos.
cómplices clave. El flujo de efectivo El problema para el titular no es que el retador
descontado y el valor presente neto, como pueda gastar más; es que el retador se ahorra el
se usan comúnmente, subestiman los dilema de tener que elegir entre opciones
rendimientos y beneficios reales de de costo total y costo marginal. El énfasis
proceder con una inversión. en las ganancias por acción a corto plazo como
La mayoría de los ejecutivos comparan los principal impulsor del precio de las acciones y,
flujos de efectivo de la innovación con el por lo tanto, de la creación de valor para los
escenario predeterminado de no hacer nada, accionistas, actúa para restringir las
asumiendo, incorrectamente, que la salud inversiones en empresas innovadoras.
actual de la empresa persistirá indefinidamente
si no se realiza la inversión. Sin embargo, en la oportunidades de crecimiento a largo plazo.
mayoría de las situaciones, las inversiones Estas no son malas herramientas y
sostenida y disruptiva de los competidores a conceptos en sí mismos, pero la forma en que
lo largo del tiempo dan como resultado el deterioro se utilizan para evaluar las inversiones crea
de la situación financiera. un sesgo sistemático en contra de la
actuación. La sabiduría convencional de costos innovación exitosa.
fijos y hundidos confiere una Los autores recomiendan alternativas
ventaja injusta sobre los retadores y métodos que pueden ayudar a los gerentes
encadena a las empresas establecidas que a innovar con una visión mucho más astuta
intentar responder a un ataque. ojo para el valor futuro.
• El énfasis en las ganancias por acción como el principal impulsor del precio de las acciones y, por lo
tanto, de la creación de valor para los accionistas, con exclusión de casi todo lo demás, desvía
recursos de inversiones cuya rentabilidad se encuentra más allá del horizonte inmediato.
Estas no son malas herramientas y conceptos, nos apresuramos a agregar. Pero la forma en que se
manejan comúnmente al evaluar las inversiones crea un sesgo sistemático en contra de la innovación.
Recomendaremos métodos alternativos que, según nuestra experiencia, pueden ayudar a los gerentes a
innovar con un ojo mucho más astuto para el valor futuro. Sin embargo, nuestro objetivo principal
66
No distribuir.
ASESINOS DE LA INNOVACIÓN
La trampa del
DCF La mayoría de los ejecutivos comparan los flujos de efectivo de la innovación
con el escenario predeterminado de no hacer nada, asumiendo, incorrectamente, que
la salud actual de la empresa persistirá indefinidamente si no se realiza la inversión.
Para una mejor evaluación del valor de la innovación, la comparación debe ser entre
su flujo de efectivo descontado proyectado y el escenario más probable de una
disminución en el desempeño en ausencia de inversión en innovación.
Las metodologías
Flujo de efectivo proyectado
de invertir en una DCF y NPV
innovación A implícitamente
hacen esta comparación
B
C Las empresas Flujo de
deben ser efectivo
Flujo de efectivo
haciendo esta asumido como
más probable
comparación resultado de no hacer nada
resultante de no hacer nada
es simplemente sacar a la luz estas preocupaciones con la esperanza de que
otros con mayor experiencia puedan inspirarse para examinarlas y resolverlas.
Aplicación incorrecta del flujo de efectivo descontado y el valor actual neto
La primera de las herramientas engañosas y mal aplicadas del
análisis financiero es el método de descuento del flujo de efectivo
para calcular el valor actual neto de una iniciativa. Descontar un flujo
futuro de flujos de efectivo en un “valor presente” supone que a un
inversionista racional le sería indiferente tener un dólar hoy o recibir
dentro de algunos años un dólar más el interés o el rendimiento que
se podría ganar invirtiendo ese dólar. dólar para esos años. Con eso
como principio operativo, tiene perfecto sentido evaluar las inversiones
dividiendo el dinero que se recibirá en años , donde r es el dis
futuros entre (1 + r ) n tasa de conteo—el rendimiento anual de invertir
ese dinero—y n es el número de años durante el cual la inversión
podría estar obteniendo ese retorno.
Si bien las matemáticas del descuento son lógicamente impecables,
los analistas suelen cometer dos errores que crean una actitud antiinnovación.
67
No distribuir.
inclinación. El primer error es suponer que el caso base de no invertir en la
innovación, el escenario de no hacer nada contra el cual se comparan los flujos de
efectivo de la innovación, es que la salud actual de la empresa persistirá
indefinidamente en el futuro si la inversión no se realiza. Como se muestra en la
exposición "La trampa DCF", las matemáticas consideran la inversión de forma
aislada y comparan el valor actual del flujo de efectivo de la innovación menos los
costos del proyecto con el flujo de efectivo en ausencia de la inversión, que se
supone que no cambia. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, las
inversiones disruptivas y de sostén de los competidores a lo largo del tiempo dan
como resultado una presión sobre los precios y los márgenes, cambios tecnológicos,
pérdidas de participación en el mercado, disminuciones en el volumen de ventas y
una disminución del precio de las acciones. Como señaló Eileen Rudden de Boston
Consulting Group, el flujo de efectivo más probable para la empresa en el escenario
de no hacer nada no es una continuación del statu quo. Es una disminución no
lineal en el rendimiento.
Es tentador pero erróneo evaluar el valor de una inversión propuesta midiendo
si nos hará estar mejor de lo que estamos ahora.
Está mal porque, si las cosas se están deteriorando por sí solas, podríamos estar
peor de lo que estamos ahora después de hacer la inversión propuesta, pero mejor
de lo que hubiéramos estado sin ella. Philip Bobbitt llama a esta lógica la Falacia de
Parménides, en honor al antiguo lógico griego que afirmó haber probado que las
condiciones en el mundo real deben ser necesariamente inmutables. Los analistas
que intentan destilar el valor de una innovación en un número simple que puedan
comparar con otros números simples generalmente caen en la trampa de la falacia
de Parménides.
Es difícil pronosticar con precisión el flujo de efectivo de una inversión en
innovación. Es aún más difícil pronosticar el grado de
que el desempeño financiero de una empresa puede deteriorarse en ausencia de la
inversión. Pero este análisis debe hacerse. Recuerde la respuesta que a los buenos
economistas se les enseña a dar a la pregunta "¿Cómo estás?" Es "¿Relativo a
qué?" Esta es una pregunta crucial.
Responderla implica evaluar el valor proyectado de la innovación frente a una
variedad de escenarios, el más realista de los cuales suele ser un futuro financiero
y competitivo en deterioro.
El segundo conjunto de problemas con los cálculos de flujo de efectivo
descontado se relaciona con los errores de estimación. Flujos de caja futuros, especialmente
68
No distribuir.
los generados por inversiones disruptivas, son difíciles de predecir. Los
números para los "años finales" pueden ser un tiro completo en la
oscuridad. Para hacer frente a lo que no se puede saber, los analistas a
menudo proyectan un flujo de números año por año durante tres a cinco
años y luego "puntúan" calculando un valor terminal para dar cuenta de
todo a partir de entonces. La lógica, por supuesto, es que las estimaciones
de año a año para años lejanos son tan imprecisas que no son más
precisas que un valor terminal. Para calcular un valor terminal, los analistas
dividen el efectivo que se generará en el último año para el cual han
realizado una estimación específica por (r–g), la tasa de descuento menos
la tasa de crecimiento proyectada en los flujos de efectivo a partir de ese
momento. Luego descuentan ese único número hasta el presente. Según
nuestra experiencia, los valores terminales asumidos a menudo
representan más de la mitad del VPN total de un proyecto.
Los números de valor terminal, basados como están en estimaciones
de años anteriores, tienden a amplificar los errores contenidos en los
supuestos de principios de año. Más preocupante aún, el valor terminal no
permite la prueba de escenario que describimos anteriormente, contrastando
el resultado de esta inversión con el deterioro del rendimiento que es el
resultado más probable de no hacer nada. Y, sin embargo, debido a la
inercia del mercado, los ciclos de desarrollo de los competidores y el ritmo
típico de la disrupción, a menudo es en el quinto año o más allá, el punto
en el que influye el valor terminal, cuando el declive de la empresa en el el
escenario de no hacer nada comienza a acelerarse.
Podría decirse que una de las causas fundamentales de la persistente
falta de inversión de las empresas en las innovaciones necesarias para
mantener el éxito a largo plazo es el uso indiscriminado y demasiado
simplificado del VPN como herramienta analítica. Aún así, entendemos el
deseo de cuantificar flujos de efectivo que desafían la cuantificación y
luego destilar esos flujos en un solo número que pueda compararse con
otros números únicos: es un intento de traducir las cacofónicas
articulaciones del futuro a un lenguaje: números. —que todos puedan leer
y comparar. Esperamos demostrar que los números no son el único idioma
al que se puede traducir el valor de las inversiones futuras y que, de hecho,
existen otros idiomas mejores que todos los miembros de un equipo de
gestión pueden entender.
69
No distribuir.
Uso imprudente de costos fijos y hundidos
El segundo paradigma ampliamente mal aplicado de la toma de decisiones
financieras se relaciona con los costos fijos y hundidos. Según el argumento, al
evaluar un curso de acción futuro, los gerentes deben considerar solo los
desembolsos de efectivo marginales o futuros (ya sea capital o gasto) que se
requieren para una inversión en innovación, restar esos desembolsos del efectivo
marginal que es probable que fluya en , y descontar el flujo neto resultante hasta
el presente. Al igual que con el paradigma de DCF y NPV, no hay nada malo con
las matemáticas de este principio, siempre que las capacidades requeridas para
el éxito de ayer sean adecuadas para el mañana también. Sin embargo, cuando
se requieren nuevas capacidades para el éxito futuro, este margen en costos
fijos y hundidos sesga a los gerentes hacia el aprovechamiento de activos y
capacidades que probablemente se vuelvan obsoletos.
A los efectos de esta discusión, definiremos los costos fijos como aquellos
cuyo nivel es independiente del nivel de producción. Los costos fijos típicos
incluyen costos generales y administrativos: salarios y beneficios, seguros,
impuestos, etc. (Los costos variables incluyen cosas como las materias primas,
las comisiones y el pago a los trabajadores temporales). Los costos irrecuperables
son aquellas partes de los costos fijos que se comprometen de manera irrevocable,
por lo general, incluyen inversiones en edificios y equipos de capital y costos de
investigación y desarrollo.
Un ejemplo de la industria del acero ilustra cómo los costos fijos y hundidos
dificultan que las empresas que pueden y deben invertir en nuevas capacidades
lo hagan. A fines de la década de 1960, las miniacerías de acero como Nucor y
Chaparral comenzaron a perturbar a las siderúrgicas integradas como US Steel
(USX), eligiendo clientes en los niveles de productos menos exigentes de cada
mercado y luego moviéndose implacablemente hacia arriba, utilizando su ventaja
de costos del 20% para capturar primero el mercado de barras de refuerzo y luego
los mercados de barras y varillas, ángulos de hierro y vigas estructurales. Para
1988, las miniacerías habían expulsado a las acerías integradas de mayor costo
de los productos de nivel inferior, y Nucor había comenzado a construir su primera
miniacería para laminar láminas de acero en Crawfordsville, Indiana. Nucor estimó
que con una inversión de $260 millones podría vender 800.000 toneladas de
acero al año a un precio de $350 por tonelada. El costo en efectivo para producir una tonelada de
70
No distribuir.
la hoja de acero en la fábrica de Crawfordsville costaría $270. Cuando se tuvo
en cuenta el momento de los flujos de efectivo, la tasa interna de rendimiento
de Nucor sobre esta inversión superó el 20 %, sustancialmente más alta que el
costo de capital promedio ponderado de Nucor.
El titular USX reconoció que las miniacerías constituían una grave amenaza.
Usando una nueva tecnología llamada producción continua de tiras, Nucor
ahora había entrado en el mercado de chapa de acero, aunque con un producto
de calidad inferior, a un costo por tonelada significativamente más bajo. Y el
historial de mejoras vigilantes de Nucor significaba que la calidad de su hoja de
acero mejoraría con la experiencia en producción.
A pesar de este entendimiento, los ingenieros de USX ni siquiera consideraron
construir una miniacería como la que construyó Nucor. ¿La razón?
Parecía más rentable aprovechar la tecnología antigua que crear la nueva. Las
acerías existentes de USX, que usaban tecnología tradicional, tenían un exceso
de capacidad del 30% y el costo marginal en efectivo de producir una tonelada
extra de acero aprovechando ese exceso de capacidad era menos de $50 por
tonelada. Cuando los analistas financieros de USX compararon el flujo de
efectivo marginal de $300 ($350 de ingreso menos el costo marginal de $50)
con el flujo de efectivo promedio de $80 por tonelada en una planta nueva, la
inversión en una nueva miniacería de bajo costo no tenía sentido. . Además, las
plantas de USX se depreciaron, por lo que el flujo de efectivo marginal de $300
con una base de activos baja parecía muy atractivo.
Y ahí está el problema. Nucor, el atacante, no tenía inversiones de costos
fijos o irrecuperables sobre los cuales hacer un cálculo de costos marginales.
Para Nucor, el costo total era el costo marginal. Crawfordsville era la única
opción en su menú, y debido a que la TIR era atractiva, la decisión fue simple.
USX, por el contrario, tenía dos opciones en su menú: podía construir una planta
nueva como la de Nucor con un costo promedio por tonelada más bajo o podía
utilizar más completamente su instalación existente.
¿Entonces qué pasó? Nucor ha continuado mejorando su proceso,
avanzando en el mercado y ganando participación de mercado con capacidades
de producción de tiras continuas más eficientes, mientras que USX ha confiado
en las capacidades que se habían construido para tener éxito en el pasado. En
otras palabras, la estrategia de USX de maximizar la utilidad marginal hizo que
la empresa no minimizara los costos promedio a largo plazo. Como resultado, la
empresa está atrapada en un ciclo creciente de compromiso con una estrategia fallida.
71
No distribuir.
El atractivo de cualquier inversión puede evaluarse por completo solo cuando
se compara con el atractivo de las alternativas correctas en un menú de
inversiones. Cuando una empresa busca agregar capacidad que sea idéntica a la
capacidad existente, tiene sentido comparar el costo marginal de aprovechar lo
antiguo con el costo total de crear lo nuevo. Pero cuando se requieren nuevas
tecnologías o capacidades para la competitividad futura, dejar el margen en el
pasado lo llevará por el camino equivocado. El argumento de que las decisiones
de inversión deben basarse en los costos marginales siempre es correcto. Pero
cuando el problema es crear nuevas capacidades, el costo marginal relevante es
en realidad el costo total de crear lo nuevo.
Cuando observamos los costos fijos y hundidos desde esta perspectiva, varias
anomalías que hemos observado en nuestros estudios de innovación
se explican Los ejecutivos de las empresas establecidas se quejan de lo costoso
que es construir nuevas marcas y desarrollar nuevos canales de distribución y
ventas, por lo que buscan aprovechar sus marcas y estructuras existentes. Los
participantes, por el contrario, simplemente crean otros nuevos. El problema para
el titular no es que el retador pueda gastar más; es que el retador se ahorra el
dilema de tener que elegir entre opciones de costo total y costo marginal. Hemos
observado repetidamente que empresas líderes y establecidas aplican
incorrectamente la doctrina de costos fijos y hundidos y confían en activos y
capacidades que se forjaron en el pasado para tener éxito en el futuro. Al hacerlo,
no logran hacer las mismas inversiones que los entrantes y los atacantes
encuentran que son
rentable.
Una práctica financiera relacionada mal utilizada que sesga a los gerentes
contra la inversión en las capacidades futuras necesarias es la de utilizar la vida
útil estimada de un conjunto de activos de capital como el período durante el cual
debe depreciarse. Esto causa problemas cuando la vida útil del activo es más larga
que su vida competitiva. Los gerentes que deprecian conjuntos de acuerdo con el
programa más gradual de vida útil a menudo se enfrentan a cancelaciones masivas
cuando esos activos se vuelven obsoletos desde el punto de vista competitivo y
necesitan ser reemplazados por activos de tecnología más nueva. Esta era la
situación a la que se enfrentaban las siderúrgicas integradas. Cuando la creación
de nuevas capacidades implica descartar las antiguas, los titulares se enfrentan a
un impacto en las ganancias trimestrales que los participantes disruptivos en la industria no sufren.
72
No distribuir.
Sabiendo que los mercados de valores los castigarán por una cancelación, los ,
gerentes pueden estancarse en la adopción de nuevas tecnologías.
Esto puede ser parte de la razón del aumento dramático en las adquisiciones
de capital privado durante la última década y el reciente aumento del interés
en las industrias orientadas a la tecnología. A medida que las interrupciones
continúan acortando la vida competitiva de las principales inversiones realizadas
hace solo tres a cinco años, más empresas se encuentran en la necesidad de
realizar amortizaciones de activos o reestructurar significativamente sus modelos
comerciales. Estos son cambios desgarradores que a menudo se realizan de
manera más fácil y cómoda fuera del resplandor de los mercados públicos.
¿Cuál es la solución a este dilema? Michael Maubousin en
Legg Mason Capital Management sugiere que es para valorar estrategias, no
proyectos. Cuando un atacante está ganando terreno, los ejecutivos de las
empresas establecidas deben realizar sus análisis de inversión de la misma
manera que lo hacen los atacantes, centrándose en las estrategias que
garantizarán la competitividad a largo plazo. Esta es la única forma en que
pueden ver el mundo como lo ven los atacantes y la única forma en que pueden
predecir las consecuencias de no invertir.
Ningún gerente decidiría conscientemente destruir una empresa
aprovechando las competencias del pasado e ignorando las requeridas para el
futuro. Sin embargo, esto es precisamente lo que muchos de ellos hacen. Lo
hacen porque la estrategia y las finanzas se enseñaron como temas separados
en la escuela de negocios. Sus profesores de modelado financiero aludieron a
la importancia de la estrategia, y sus profesores de estrategia ocasionalmente
se refirieron a la creación de valor, pero se dedicó poco tiempo a una integración
reflexiva de los dos. Esta bifurcación persiste en la mayoría de las empresas,
donde las responsabilidades de estrategia y finanzas residen en los ámbitos de
diferentes vicepresidentes. Debido a que la estrategia real de una empresa se
define por el flujo de proyectos en los que invierte o no, las finanzas y la
estrategia deben estudiarse y practicarse de manera integrada.
Centrarse miopemente en las ganancias por acción
Un tercer paradigma financiero que lleva a las empresas establecidas a
subinvertir en innovación es el énfasis en las ganancias por acción como el
principal impulsor del precio de las acciones y, por lo tanto, del valor para los accionistas.
73
No distribuir.
creación. Los gerentes están bajo tanta presión, desde varias direcciones, para enfocarse
en el rendimiento de las acciones a corto plazo que prestan menos atención a la salud a
largo plazo de la empresa de lo que deberían, hasta el punto en que son reacios a invertir
en innovaciones que no lo hacen. 't pagar de inmediato.
¿De dónde viene la presión? Para responder a esa pregunta, debemos analizar
brevemente la teoría del principalagente: la doctrina de que los intereses de los accionistas
(principales) no están alineados con los de los gerentes (agentes). Sin incentivos financieros
poderosos para centrar los intereses de los directores y agentes en maximizar el valor de los
accionistas, se piensa, los agentes perseguirán otras agendas y, en el proceso, pueden dejar
de prestar suficiente atención a las eficiencias o desperdiciar inversiones de capital en
proyectos favoritos. a expensas de las utilidades que deberían corresponder a los principales.
Ese conflicto de incentivos se ha enseñado tan agresivamente que la compensación de
la mayoría de los altos ejecutivos en las empresas que cotizan en bolsa ahora está muy
alejada de los salarios y se inclina hacia paquetes que recompensan las mejoras en el
precio de las acciones. Eso, a su vez, ha llevado a un enfoque casi singular en las ganancias
por acción y el crecimiento de EPS como la métrica del desempeño corporativo. Si bien
todos reconocemos la importancia de otros indicadores, como la posición en el mercado, las
marcas, el capital intelectual y la competitividad a largo plazo, la tendencia es utilizar un
indicador cuantitativo simple que se compare fácilmente de un período a otro y entre
empresas. Y debido a que el crecimiento del EPS es un importante impulsor de la mejora del
precio de las acciones a corto plazo, los gerentes están sesgados en contra de las inversiones
que comprometerán el EPS a corto plazo. Muchos deciden, en cambio, utilizar el exceso de
efectivo en el balance general para recomprar las acciones de la empresa con el pretexto de
“devolver dinero a los accionistas”. Pero aunque la contratación del número de acciones
aumenta las ganancias por acción, a veces de manera espectacular, no hace nada para
mejorar el valor subyacente de la empresa e incluso puede dañarlo al restringir el flujo de
efectivo disponible para invertir en productos y modelos comerciales potencialmente
disruptivos. .
De hecho, algunos han señalado los paquetes de compensación de incentivos basados en
el precio de las acciones como un impulsor clave de la manipulación del precio de las
acciones que capturó tantos titulares comerciales a principios de la década de 2000.
74
No distribuir.
El enfoque miope en EPS no se trata solo de dinero. Los directores ejecutivos
y gerentes corporativos que están más preocupados por su reputación que por
acumular más riqueza también se enfocan en el precio de las acciones y en las
medidas de desempeño a corto plazo, como las ganancias trimestrales. Saben
que, en gran medida, la percepción que tienen los demás de su éxito está ligada a
esos números, lo que lleva a un ciclo de obsesión que se refuerza a sí mismo. Este
ciclo de comportamiento se amplifica cuando hay una “sorpresa de ganancias”.
Los precios de las acciones a corto plazo responden positivamente a las sorpresas
de ganancias al alza (y negativamente a las sorpresas a la baja), por lo que los
inversionistas no tienen incentivos para buscar medidas racionales de rendimiento a largo plazo.
Por el contrario, son recompensados por seguir el modelo de corto plazo del
mercado.
El mercado activo de compras apalancadas ha reforzado aún más el enfoque
en EPS. Las empresas que se considera que no han logrado maximizar el valor,
como lo demuestra un precio de acción rezagado, son vulnerables a propuestas
de terceros, incluidos invasores corporativos o fondos de cobertura que buscan
aumentar el precio de sus acciones a corto plazo poniendo una empresa en juego
o reemplazando al director general. Por lo tanto, mientras que las últimas dos
décadas han sido testigos de un aumento dramático en la proporción de la
compensación del CEO ligada al precio de las acciones, y un aumento
impresionante en la compensación del CEO en general, han sido testigos de una
disminución concomitante en la permanencia promedio de los CEO. Ya sea que
crea que los directores ejecutivos están más motivados por la zanahoria (grandes
aumentos en la compensación y la riqueza) o el garrote (la amenaza de que la
empresa se venda o se reemplace), no debería sorprenderse de encontrar tantos
directores ejecutivos centrados en las ganancias por acción actuales como el mejor
predictor del precio de las acciones, a veces excluyendo cualquier otra cosa. Un
estudio incluso mostró que los altos ejecutivos estaban habitualmente dispuestos
a sacrificar el valor de los accionistas a largo plazo para cumplir con las expectativas
de ganancias o suavizar las ganancias reportadas.
Sospechamos que la teoría del agente principal está mal aplicada. La mayoría
de los directores tradicionales, es decir, los accionistas, no tienen incentivos para
velar por la salud a largo plazo de una empresa.
Más del 90% de las acciones de empresas que cotizan en bolsa en los Estados
Unidos se mantienen en carteras de fondos mutuos, fondos de pensiones y fondos
de cobertura. El período medio de tenencia de las acciones en estas carteras
75
No distribuir.
es menos de 10 meses, lo que nos lleva a preferir el término "propietario de
acciones" como una descripción más precisa que "accionista". En cuanto a los
agentes, creemos que la mayoría de los ejecutivos trabajan incansablemente,
dedicando sus corazones y mentes a sus trabajos, no porque se les pague un
incentivo para hacerlo, sino porque aman lo que hacen. Vincular la compensación
de los ejecutivos a los precios de las acciones, por lo tanto, no afecta la
intensidad, la energía o la inteligencia con la que se desempeñan los ejecutivos.
Pero sí dirige sus esfuerzos hacia actividades cuyo impacto se puede sentir
dentro del horizonte de tenencia del accionista típico y dentro del horizonte de
medición del incentivo, los cuales son menos de un año.
Irónicamente, la mayoría de los llamados principales hoy en día son ellos
mismos agentes: agentes de fondos mutuos, carteras de inversión, dotaciones y
programas de jubilación de otras personas. Para estos agentes, la empresa en la
que están invirtiendo no tiene ningún interés o valor inherente más allá de
proporcionar una plataforma para mejorar la métrica financiera a corto plazo por
la cual se mide el desempeño de su fondo y se determina su propia compensación.
Y, en una ironía final grandiosa pero triste, los verdaderos principales (las
personas que ponen su dinero en fondos mutuos y planes de pensiones, a veces
a través de otra capa de agentes) son con frecuencia las mismas personas cuyo
empleo a largo plazo está en peligro. cuando el enfoque en EPS a corto plazo
actúa para restringir las inversiones en oportunidades de crecimiento innovadoras.
Sugerimos que la teoría del agente principal está obsoleta en este contexto. Lo
que realmente tenemos es un problema agenteagente, donde los deseos y
objetivos del agente para los accionistas compiten con los deseos y objetivos de
los agentes que dirigen la empresa. Los incentivos aún están desalineados, pero
los gerentes no deben capitular sobre la base de un paradigma obsoleto.
Procesos que apoyan (o sabotean) la innovación
Como hemos visto, los gerentes de corporaciones establecidas usan métodos
analíticos que hacen que las inversiones en innovación sean extremadamente
difíciles de justificar. Da la casualidad de que el sistema más común para dar luz
verde a los proyectos de inversión solo refuerza las fallas inherentes a las
herramientas y dogmas discutidos anteriormente.
76
No distribuir.
Innovación de puerta de
etapa La mayoría de las empresas establecidas comienzan considerando
una amplia gama de posibles innovaciones; seleccionan las ideas menos
viables, paso a paso, hasta que solo quedan las más prometedoras. La
mayoría de estos procesos incluyen tres etapas: viabilidad, desarrollo y lanzamiento.
Las etapas están separadas por puertas de etapa: reuniones de revisión en las
que los equipos de proyecto informan a los gerentes senior lo que han logrado.
Sobre la base de este progreso y el potencial del proyecto, los guardianes
aprueban el paso de la iniciativa a la siguiente fase, la devuelven a la etapa
anterior para más trabajo o la eliminan.
Muchos especialistas en marketing e ingenieros miran con desdén el
proceso de desarrollo de etapapuerta. ¿Por qué? Porque los criterios de
decisión clave en cada puerta son el tamaño de los ingresos y ganancias
proyectados del producto y los riesgos asociados. Los ingresos de los productos
que mejoran gradualmente a los que la empresa vende actualmente pueden
cuantificarse de manera creíble. Pero las propuestas para generar crecimiento
mediante la explotación de tecnologías, productos o modelos comerciales
potencialmente disruptivos no pueden ser respaldadas por números concretos.
Sus mercados son inicialmente pequeños y los ingresos sustanciales
generalmente no se materializan durante varios años. Cuando estos proyectos
se enfrentan a innovaciones incrementales de sostenimiento en la batalla por la
financiación, los incrementales salen adelante mientras que los aparentemente más riesgosos s
El proceso en sí tiene dos serios inconvenientes. En primer lugar, los equipos
de proyecto generalmente saben qué tan buenas deben verse las proyecciones
(como el NPV) para obtener financiamiento, y solo se necesitan nanosegundos
para modificar una suposición y ejecutar otro escenario completo para que un
proyecto vacilante supere la tasa crítica. Si, como suele ser el caso, hay entre
ocho y diez suposiciones que sustentan el modelo fi nanciero, cambiar solo
algunas de ellas en un mero 2% o 3% cada una puede ser suficiente. Entonces
es difícil para los altos directivos que se sientan como guardianes discernir
cuáles son los supuestos más destacados, y mucho menos juzgar si son
realistas.
El segundo inconveniente es que el sistema etapapuerta asume que la
estrategia propuesta es la estrategia correcta. Una vez que una innovación ha
sido aprobada, desarrollada y lanzada, todo lo que queda es una hábil
ejecución. Si, después del lanzamiento, un producto se queda muy por debajo del
77
No distribuir.
proyecciones (y el 75% de ellas lo hacen), se cancela. El problema es que, excepto
en el caso de las innovaciones incrementales, la estrategia correcta, especialmente
qué trabajo quiere el cliente que se haga, no se puede conocer por completo de
antemano. Debe emerger y luego ser refinado.
El sistema stagegate no es adecuado para la tarea de evaluar las novaciones
cuyo propósito es construir nuevos negocios de crecimiento, pero la mayoría de
las empresas continúan siguiéndolo simplemente porque no ven otra alternativa.
Planificación impulsada por el
descubrimiento Afortunadamente, existen sistemas alternativos diseñados específi
camente para respaldar inversiones inteligentes en el crecimiento futuro. Uno de
esos procesos, que Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan llaman planificación
impulsada por el descubrimiento, tiene el potencial de mejorar en gran medida la
tasa de éxito. La planificación impulsada por el descubrimiento esencialmente
invierte la secuencia de algunos de los pasos en el proceso de etapa inicial. Su
lógica es elegantemente simple. Si todos los equipos del proyecto saben qué tan
buenos deben verse los números para ganar financiamiento, ¿por qué pasar por
la farsa de hacer y revisar suposiciones para fabricar un conjunto aceptable de
números? ¿Por qué no simplemente poner el estado de ingresos, ingresos y flujo
de efectivo mínimamente aceptable como la primera página estándar de los
documentos de entrada? La segunda página puede entonces plantear los temas
críticos: “Está bien. Así que todos sabemos que así de bien deben verse los números.
¿Qué conjunto de suposiciones debe resultar cierto para que estos números se
materialicen? El equipo del proyecto crea a partir de ese análisis una lista de
verificación de supuestos: una lista de cosas que deben demostrarse como ciertas
para que el proyecto tenga éxito. Los elementos de la lista de verificación están
ordenados por rango, con los asesinos de negocios y las suposiciones que se
pueden probar con poco gasto en la parte superior. McGrath y MacMillan llaman a
esto un "estado de resultados inverso".
Cuando un proyecto ingresa a una nueva etapa, la lista de verificación de
suposiciones se utiliza como base del plan del proyecto para esa etapa. Sin
embargo, este no es un plan para ejecutar. Es un plan para aprender, para probar
lo más rápido y al menor costo posible si las suposiciones sobre las que se basa
el éxito son realmente válidas. Si se demuestra que una suposición crítica no es
válida, el equipo del proyecto debe revisar su estrategia hasta que la
78
No distribuir.
las suposiciones sobre las que se basa son todas plausibles. Si no hay un
conjunto de suposiciones plausibles que respalden el caso del éxito, el proyecto
muere.
La planificación tradicional de entrada al escenario ofusca las suposiciones y
arroja luz sobre las proyecciones financieras. Pero no hay necesidad de centrar
la atención analítica en los números, porque la conveniencia de los números
atractivos nunca ha sido la cuestión.
La planificación impulsada por el descubrimiento destaca el lugar donde la alta
gerencia necesita iluminación: las suposiciones que constituyen las incertidumbres
clave. La mayoría de las veces, el fracaso en la innovación se origina en no
haber formulado una pregunta importante, más que en haber llegado a una
respuesta incorrecta.
Hoy en día, los procesos como la planificación impulsada por el descubrimiento
se utilizan más comúnmente en entornos empresariales que en las grandes
corporaciones que los necesitan desesperadamente. Esperamos que al contar
las fortalezas de uno de esos sistemas persuadiremos a las corporaciones
establecidas para que reevalúen cómo toman decisiones sobre proyectos de inversión.
Seguimos redescubriendo que la raíz del fracaso de las empresas establecidas
para innovar es que los gerentes no tienen buenas herramientas para ayudarlos
a comprender los mercados, construir marcas, encontrar clientes, seleccionar
empleados, organizar equipos y desarrollar estrategias. Algunas de las
herramientas que normalmente se utilizan para el análisis financiero y la toma
de decisiones sobre inversiones distorsionan el valor, la importancia y la
probabilidad de éxito de las inversiones en innovación. Hay una mejor manera
para que los equipos de gestión hagan crecer sus empresas. Pero necesitarán el
coraje para desafiar algunos de los paradigmas del análisis financiero y la
voluntad de desarrollar metodologías alternativas.
Publicado originalmente en enero de 2008. Reimpresión R0801F
79
No distribuir.
No distribuir.
Reinventando tu
modelo de negocio
por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y
Henning Kagermann
I
EN 2003, APPLE PRESENTÓ el iPod con la tienda iTunes, revolucionando el
entretenimiento portátil, creando un nuevo mercado y transformando la empresa.
En solo tres años, la combinación iPod/iTunes se convirtió en un producto de casi
$10 mil millones, lo que representa casi el 50% de los ingresos de Apple. La
capitalización de mercado de Apple se catapultó de alrededor de mil millones de
dólares a principios de 2003 a más de 150 mil millones de dólares a finales de 2007.
Esta historia de éxito es bien conocida; lo que es menos conocido es que
Apple no fue el primero en llevar al mercado reproductores de música digital. Una
empresa llamada Diamond Multimedia presentó el Rio en 1998.
Otra empresa, Best Data, introdujo el Cabo 64 en 2000. Ambos productos
funcionaban bien y eran portátiles y elegantes. Entonces, ¿por qué tuvo éxito el
iPod, en lugar del Río o Cabo?
Apple hizo algo mucho más inteligente que tomar una buena tecnología y
envolverla en un diseño elegante. Tomó una buena tecnología y la envolvió en un
gran modelo de negocio. La verdadera innovación de Apple fue hacer que la
descarga de música digital fuera fácil y conveniente. Para ello, la empresa creó
un modelo de negocio innovador que combinaba hardware, software y servicio.
Este enfoque funcionó como el famoso modelo de navajas y navajas de Gillette al
revés: Apple esencialmente regaló las "cuchillas" (música de iTunes de bajo
margen) para asegurar la compra del
81 81
No distribuir.
JOHNSON, CHRISTENSEN Y KAGERMANN
“navaja” (el iPod de alto margen). Ese modelo definió el valor de una nueva manera y
brindó al consumidor una conveniencia innovadora.
Las innovaciones del modelo de negocio han remodelado industrias enteras y
redistribuido miles de millones de dólares en valor. Tiendas minoristas de descuento como
WalMart y Target, que ingresaron al mercado con modelos de negocios pioneros,
ahora representan el 75% de la valuación total del sector minorista. Las aerolíneas de
bajo costo de los EE. UU. crecieron de un punto en la pantalla del radar al 55% del
valor de mercado de todas las aerolíneas. 11 de las 27 empresas nacidas en el último
cuarto de siglo que se abrieron camino en Fortune 500 en los últimos 10 años lo
hicieron a través de la innovación del modelo de negocio.
Historias de innovación de modelos de negocios de empresas bien establecidas
Las empresas como Apple, sin embargo, son raras. Un análisis de las principales
innovaciones dentro de las corporaciones existentes en la última década muestra que
muy pocas han estado relacionadas con el modelo de negocios. Y un estudio reciente
de la American Management Association determinó que no más del 10 % de la
inversión en innovación en las empresas globales se centra en el desarrollo de nuevos
modelos de negocios.
Sin embargo, todo el mundo está hablando de ello. Una encuesta de 2005 realizada
por The Economist Intelligence Unit informó que más del 50% de los ejecutivos creen
que la innovación del modelo de negocios será aún más importante para el éxito que
la innovación de productos o servicios. Una encuesta de IBM de 2008 de directores
ejecutivos corporativos se hizo eco de estos resultados. Casi todos los CEO
encuestados informaron sobre la necesidad de adaptar sus modelos de negocios; más
de dos tercios dijeron que se requerían cambios extensos. Y en estos tiempos
económicos difíciles, algunos directores ejecutivos ya están buscando la innovación
del modelo de negocios para abordar los cambios permanentes en sus panoramas de mercado.
Los altos directivos de las empresas establecidas se enfrentan a una pregunta
frustrante: ¿Por qué es tan difícil lograr el nuevo crecimiento que puede traer la
innovación del modelo de negocio? Nuestra investigación sugiere dos problemas. La
primera es la falta de definición: se ha realizado muy poco estudio formal sobre la
dinámica y los procesos de desarrollo del modelo de negocio. En segundo lugar,
pocas empresas entienden suficientemente bien su modelo de negocio existente: la
premisa detrás de su desarrollo, sus interdependencias naturales y sus fortalezas y
limitaciones. Por lo tanto, no saben cuándo pueden aprovechar su negocio principal y
cuándo el éxito requiere un nuevo modelo de negocios.
82
No distribuir.
REINVENTANDO TU MODELO DE NEGOCIO
Idea en Breve
Cuando Apple presentó el iPod, hizo algo Para determinar si su empresa debe
mucho más inteligente que envolver una modificar su modelo de negocio,
buena tecnología en un diseño Johnson, Christensen y
llamativo. Envolvía una buena Kagermann aconseja estos pasos:
tecnología en un gran modelo de
1. Articule lo que hace que su
negocio . Combinando hardware,
éxito del modelo existente. Por
software y servicio, el modelo
ejemplo, ¿qué problema del
brindó una conveniencia innovadora
cliente resuelve? ¿Cómo genera dinero
para los consumidores.
para su fi rma?
y beneficios récord para Apple.
2. Esté atento a las señales de que su
el modelo necesita cambios, como
Los grandes modelos de negocio pueden
nuevos competidores duros en el
remodelar industrias e impulsar un crecimiento
horizonte.
espectacular. Sin embargo, muchas empresas
encuentran la innovación en el modelo de negocio 3. Decide si reinventar
difícil. Los gerentes no entienden su modelo su modelo vale la pena el esfuerzo.
existente lo suficientemente bien como La respuesta es sí solo si el nuevo
para saber cuándo es necesario cambiarlo, modelo cambia la industria o el
o cómo. mercado.
Después de abordar estos problemas con docenas de empresas, descubrimos que los nuevos
modelos comerciales a menudo parecen poco atractivos para los internos.
y partes interesadas externas, desde el principio. Para ver más allá de las fronteras de lo que es y
hacia la tierra de lo nuevo, las empresas necesitan una hoja de ruta.
El nuestro consta de tres sencillos pasos. La primera es darse cuenta de que el éxito empieza
por no pensar en absoluto en los modelos de negocio. Comienza pensando en la oportunidad de
satisfacer a un cliente real que necesita que se haga un trabajo. El segundo paso es construir un
plan que establezca cómo su empresa cumplirá con esa necesidad con una ganancia. En nuestro
modelo, ese plan tiene cuatro elementos. El tercero es comparar ese modelo con su modelo
existente para ver cuánto tendría que cambiarlo para capturar la oportunidad. Una vez que lo haga,
sabrá si puede usar su modelo y organización existentes o si necesita separar una nueva unidad
para ejecutar un nuevo modelo. Toda empresa exitosa ya está satisfaciendo una necesidad real del
cliente con un modelo de negocios efectivo, ya sea que ese modelo se entienda explícitamente o
no. Echemos un vistazo a lo que eso implica.
83
No distribuir.
Comprenda su negocio actual su mercado objetivo: compradores de automóviles
Modelo por primera vez en mercados emergentes.
Un modelo exitoso tiene estos
• Recursos y procesos clave .
componentes:
Su empresa cuenta con las personas,
• Propuesta de valor al cliente. la tecnología, los productos, las
El modelo ayuda a los clientes instalaciones, los equipos y la marca
a realizar un “trabajo” específico necesarios para ofrecer la propuesta de
que las ofertas alternativas valor a sus clientes objetivo.
no abordan. Y tiene procesos (capacitación,
fabricación, servicio) para
Ejemplo: MinuteClinics permite que las
aprovechar esos recursos.
personas visiten el consultorio de un
médico sin citas al hacer que las Ejemplo: Para que Tata Motors
enfermeras practicantes estén cumpliera con los requisitos de la
disponibles para tratar problemas de salud menores. fórmula de ganancias de Nano, tuvo
que volver a concebir cómo se diseña,
• Fórmula de rentabilidad . El modelo fabrica y distribuye un automóvil.
genera valor para su empresa Redefinió su estrategia de proveedores,
a través de factores como el modelo de optando por subcontratar un
ingresos, la estructura de costos, los notable 85 % de los componentes de
márgenes y la rotación de inventario. Nano y usar casi un 60 % menos de
proveedores de lo normal para reducir
Ejemplo: El automóvil económico los costos de transacción.
del Grupo Tata, el Nano, es rentable
porque la empresa redujo muchos
Identificar cuándo un nuevo modelo puede
elementos de la estructura de costos, Ser necesario
aceptó márgenes brutos inferiores a los
estándares y vendió el Nano en grandes Estas circunstancias a menudo requieren un
volúmenes a cambio de modelo de negocio:
Modelo de negocio: una definición
Un modelo de negocio, desde nuestro punto de vista, consta de cuatro elementos entrelazados que, en
conjunto, crean y entregan valor. Lo más importante para acertar, con diferencia, es lo primero.
Propuesta de valor para el cliente (PVC)
Una empresa exitosa es aquella que ha encontrado una forma de crear valor para los clientes, es decir,
una forma de ayudar a los clientes a conseguir un trabajo importante.
84
No distribuir.
Una oportunidad para. . . Ejemplo
Responda a las necesidades de grandes El objetivo de Nano es abrir la propiedad
grupos que encuentran las soluciones de automóviles a los consumidores
existentes demasiado caras o complicadas. de bajos ingresos en los mercados emergentes.
Aproveche las nuevas tecnologías o aproveche Una empresa desarrolla una aplicación comercial
las tecnologías existentes en nuevos mercados. para una tecnología desarrollada
originalmente para militares.
usar.
Traiga un enfoque de trabajo por hacer donde no FedEx se enfocó en realizar el "trabajo"
existe. no cumplido de los clientes: recibir paquetes
de manera más rápida y confiable que cualquier
otro servicio.
Una necesidad de . . . Ejemplo
Defiéndete de los disruptores de gama baja. Las miniacerías amenazaron a las
siderúrgicas integradas hace una generación al
fabricar acero a precios significativamente más
bajos.
Responda a los cambios en la competencia. El fabricante de herramientas eléctricas Hilti cambió
de vender sus herramientas a alquilarlas, en
parte porque los participantes de gama
baja "suficientemente buenos" habían
comenzado a socavar el mercado de venta
de herramientas de alta calidad.
hecho. Por “trabajo” nos referimos a un problema fundamental en una situación dada que necesita una solución.
Una vez que comprendamos el trabajo y todas sus dimensiones, incluido el proceso completo para realizarlo,
podemos diseñar la oferta. Cuanto más importante sea el trabajo para el cliente, menor será el nivel de
satisfacción del cliente con las opciones actuales para realizar el trabajo y mejor será su solución que las
alternativas existentes para realizar el trabajo (y, por supuesto, menor será el precio). ), mayor es la CVP. Las
oportunidades para crear un CVP están en
85
No distribuir.
Hemos descubierto que son más potentes cuando los productos y servicios alternativos no
se han diseñado teniendo en cuenta el trabajo real y se puede diseñar una oferta que haga
ese trabajo, y solo ese trabajo, perfectamente. Volveremos a ese punto más tarde.
fórmula de beneficio
La fórmula de utilidades es el modelo que define cómo la empresa crea valor para sí misma
mientras brinda valor al cliente. Consiste en lo siguiente:
• Modelo de ingresos: precio x volumen
• Estructura de costes: costes directos, costes indirectos, economías de escala.
La estructura de costos estará predominantemente impulsada por el costo de los
recursos clave requeridos por el modelo de negocio.
• Modelo de margen: dado el volumen esperado y la estructura de costos, la
contribución necesaria de cada transacción para lograr
utilidades deseadas.
• Velocidad de los recursos: qué tan rápido necesitamos entregar el inventario,
activos fijos y otros activos—y, en general, qué tan bien necesitamos utilizar los
recursos—para respaldar nuestro volumen esperado y lograr nuestras
utilidades anticipadas.
La gente suele pensar que los términos "fórmulas de beneficios" y "modelos de negocio"
son intercambiables. Pero cómo se obtienen ganancias es solo una parte del modelo.
Hemos encontrado que es más útil comenzar por establecer el precio requerido para
entregar el CVP y luego trabajar hacia atrás desde allí para determinar cuáles deben ser los
costos variables y los márgenes brutos. Esto luego determina cuál debe ser la escala y la
velocidad de los recursos para lograr las ganancias deseadas.
Recursos clave
Los recursos clave son activos como las personas, la tecnología, los productos, las
instalaciones, los equipos, los canales y la marca necesarios para entregar la propuesta de
valor al cliente objetivo. El enfoque aquí está en los elementos clave que crean valor para
el cliente y el
86
No distribuir.
empresa y la forma en que esos elementos interactúan. (Toda empresa también
tiene recursos genéricos que no crean una diferenciación competitiva).
Procesos clave
Las empresas exitosas tienen procesos operativos y gerenciales que les permiten
entregar valor de una manera que pueden repetir con éxito y aumentar en escala.
Estos pueden incluir tareas recurrentes como capacitación, desarrollo, fabricación,
elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicio. Los procesos clave
también incluyen las reglas, métricas y
normas
Estos cuatro elementos forman los componentes básicos de cualquier negocio.
La propuesta de valor para el cliente y la fórmula de rentabilidad defi nin valor para
el cliente y para la empresa, respectivamente; los recursos clave y los procesos
clave describen cómo se entregará ese valor tanto al cliente como a la empresa.
Tan simple como puede parecer este marco, su poder radica en las complejas
interdependencias de sus partes. Los cambios importantes en cualquiera de estos
cuatro elementos afectan a los demás y al conjunto. negocios exitosos
idear un sistema más o menos estable en el que estos elementos se unan entre
sí de manera consistente y complementaria.
Cómo se construyen los grandes modelos
Para ilustrar los elementos de nuestro marco de modelo de negocio, veremos qué
hay detrás de las innovaciones de modelo de negocio que cambian el juego de
dos empresas.
Creación de una propuesta de valor para el
cliente No es posible inventar o reinventar un modelo de negocio sin identificar
primero una propuesta de valor clara para el cliente. A menudo, comienza como
una realización bastante simple. Imagine, por un momento, que está parado en
una carretera de Mumbai en un día lluvioso. Te das cuenta de la gran cantidad de
scooters que serpentean precariamente dentro y fuera de los autos. Al mirar más
de cerca, se ve que la mayoría tiene familias completas, tanto los padres como
varios hijos. Su primer pensamiento podría ser "Eso es
87
No distribuir.
Los elementos de un éxito
modelo de negocio
TODAS LAS EMPRESAS EXITOSAS YA operan de acuerdo con un modelo de
negocios efectivo. Al identificar sistemáticamente todas sus partes constituyentes, los
ejecutivos pueden comprender cómo el modelo cumple con una potente propuesta de
valor de manera rentable utilizando ciertos recursos y procesos clave. Con esa
comprensión, pueden juzgar qué tan bien podría usarse el mismo modelo para cumplir
con un CVP radicalmente diferente, y qué tendrían que hacer para construir uno nuevo,
si es necesario, para capitalizar esa oportunidad.
Propuesta de valor del cliente (PVC)
Cliente objetivo Ofrenda, que satisface el problema o
Trabajo a realizar para resolver un suple la necesidad.
problema importante o satisfacer Esto se define no solo por lo que se
una necesidad importante para el vende, sino también por cómo se vende.
cliente objetivo
FÓRMULA DE BENEFICIO
Modelo de ingresos Cuánto dinero se puede ganar:
precio x volumen. El volumen se puede considerar
en términos de tamaño del mercado,
frecuencia de compra, ventas auxiliares, etc.
Estructura de costos Cómo se asignan los costos:
incluye el costo de los activos clave, costos directos,
costos indirectos, economías de escala.
Modelo de margen Cuánto debe generar cada transacción
para alcanzar los niveles de beneficio deseados.
RECURSOS CLAVE
necesarios para entregar la propuesta de Velocidad de los recursos La rapidez con la que se
valor al cliente de manera rentable. deben usar los recursos para respaldar el volumen objetivo.
Puede incluir: Incluye plazos de entrega, rendimiento, rotación de
inventario, utilización de activos, etc.
Personas
Tecnología, productos Equipos
Canales de
información
Asociaciones, alianzas
Marca
PROCESOS CLAVE, así como reglas, métricas y
normas, que hacen que la entrega rentable de la propuesta
de valor del cliente sea repetible y escalable. Podría incluir:
Procesos: diseño, desarrollo de productos,
abastecimiento, fabricación, marketing,
contratación y formación, TI
Reglas y métricas: requisitos de margen para la
inversión, condiciones de crédito, plazos de entrega,
condiciones del proveedor
Normas: tamaño de oportunidad necesario para
la inversión, acercamiento a los clientes y
canales
88
No distribuir.
¡loco!" o “Así es en los países en desarrollo: la gente se las arregla lo mejor que
puede”.
Cuando Ratan Tata de Tata Group miró esta escena, vio un trabajo
fundamental por hacer: proporcionar una alternativa más segura para las
familias de scooters. Comprendió que el automóvil más barato disponible en la
India costaba fácilmente cinco veces lo que costaba un scooter y que muchas
de estas familias no podían pagar uno. Ofrecer una alternativa económica,
más segura y para todo clima a las familias de scooters era una poderosa
propuesta de valor, con el potencial de llegar a decenas de millones de personas
que aún no formaban parte del mercado de compra de automóviles. Ratan Tata
también reconoció que el modelo comercial de Tata Motors no se podía utilizar
para desarrollar un producto de este tipo al precio necesario.
En el otro extremo del espectro del mercado, Hilti, un fabricante de
herramientas eléctricas de alta gama para la industria de la construcción con
sede en Liechtenstein, reconsideró el trabajo real que se debe realizar para
muchos de sus clientes actuales. Un contratista gana dinero al terminar
proyectos; si las herramientas necesarias no están disponibles y no funcionan
correctamente, el trabajo no se realiza. Los contratistas no ganan dinero por
poseer herramientas; lo hacen usándolos de la manera más eficiente posible.
Hilti podría ayudar a los contratistas a hacer el trabajo vendiendo herramientas
en lugar de las propias herramientas, administrando el inventario de
herramientas de sus clientes proporcionando la mejor herramienta en el
momento adecuado y proporcionando rápidamente reparaciones, reemplazos y
actualizaciones de herramientas, todo por un mes. tarifa. Para cumplir con esa
propuesta de valor, la empresa necesitaba crear un programa de gestión de
flotas para herramientas y, en el proceso, cambiar su enfoque de fabricación y
distribución a servicio. Eso significaba que Hilti tenía que construir una nueva
fórmula de beneficios y desarrollar nuevos recursos y nuevos procesos.
El atributo más importante de una propuesta de valor para el cliente es su
precisión: la perfección con la que define el trabajo del cliente, y nada más.
Pero esa precisión suele ser lo más difícil de lograr. Las empresas que intentan
crear lo nuevo a menudo se olvidan de centrarse en un trabajo; diluyen sus
esfuerzos intentando hacer muchas cosas.
Al hacer muchas cosas, no hacen nada realmente bien.
Una forma de generar una propuesta de valor para el cliente precisa es
pensar en las cuatro barreras más comunes que impiden que las personas
89
No distribuir.
Hilti evita la mercantilización
HILTI ESTÁ APROVECHANDO una oportunidad innovadora para aumentar la rentabilidad al convertir los
productos en un servicio. En lugar de vender herramientas (a precios cada vez más bajos), está vendiendo un
servicio "justolaherramientaquenecesitacuandolanecesita, sin problemas de reparación o almacenamiento".
Un cambio tan radical en la propuesta de valor para el cliente requería un cambio en todas las partes de su modelo
de negocio.
Empresa tradicional de Flota de herramientas de Hilti
herramientas eléctricas servicio de Administracion
Ventas de productos industriales y Arrendamiento de una flota completa
accesorios y herramientas Propuesta de valor de herramientas para aumentar la
electricas para el cliente productividad en el sitio de
profesionales los contratistas
Márgenes bajos, alta Márgenes más altos; activo
rotación de inventario pesado; pagos mensuales por
mantenimiento, reparación y
reemplazo de herramientas
Distribución Sólido enfoque de ventas
canal, plantas de directas, gestión de
Recursos clave y
fabricación de bajo costo en contratos, sistemas de TI para la
procesos
países en gestión y reparación de inventario,
desarrollo, I+D almacenamiento
hacer trabajos particulares: riqueza, acceso, habilidad o tiempo insuficientes. El fabricante de software Intuit ideó
QuickBooks para satisfacer la necesidad de los propietarios de pequeñas empresas de evitar quedarse sin
efectivo. Al realizar ese trabajo con un software de contabilidad muy simplificado, Intuit rompió la barrera de las
habilidades que impedía que los propietarios de pequeñas empresas no capacitados usaran paquetes de
contabilidad más complicados. MinuteClinic, el proveedor de atención médica básica basado en farmacias, rompió
la barrera del tiempo que impedía que las personas visitaran el consultorio de un médico con problemas de salud
menores al hacer que las enfermeras practicantes estuvieran disponibles sin citas.
Diseño de una fórmula de beneficios
Ratan Tata sabía que la única forma de sacar a las familias de sus scooters y subir a los automóviles sería romper
la barrera de la riqueza al disminuir drásticamente la
90
No distribuir.
precio del coche. "¿Qué pasa si puedo cambiar el juego y hacer un auto por un
lakh?" Tata se preguntó, imaginando un precio de alrededor de US$2500, menos
de la mitad del precio del auto más barato disponible. Esto, por supuesto, tuvo
ramificaciones dramáticas para la fórmula de ganancias: requirió tanto una caída
significativa en los márgenes brutos como una reducción radical en muchos
elementos de la estructura de costos. Sabía, sin embargo, que todavía podía
ganar dinero si podía aumentar el volumen de ventas de manera espectacular, y
sabía que su base objetivo de consumidores era potencialmente enorme.
Para Hilti, pasar a un programa de gestión de contratos requería cambiar los
activos de los balances de los clientes a los suyos propios y generar ingresos a
través de un modelo de arrendamiento/suscripción. Por una tarifa mensual, los
clientes podían tener un complemento completo de herramientas al alcance de
la mano, con reparación y mantenimiento incluidos. Esto requeriría un cambio
fundamental en todos los componentes principales de la fórmula de ganancias:
el flujo de ingresos (precios, etapas de pagos y cómo pensar en el volumen), la
estructura de costos (incluidos los costos adicionales de desarrollo de ventas y
gestión de contratos), y los márgenes de soporte y la velocidad de transacción.
Identificación de recursos y procesos clave
Habiendo articulado la propuesta de valor tanto para el cliente como para el
negocio, las empresas deben considerar los recursos y procesos clave necesarios
para entregar ese valor. Para una empresa de servicios profesionales, por
ejemplo, los recursos clave son generalmente su gente, y los procesos clave
están naturalmente relacionados con las personas (capacitación y desarrollo,
por ejemplo). Para una empresa de productos envasados, las marcas sólidas y
los minoristas de canal bien seleccionados pueden ser los recursos clave, y los
procesos asociados de creación de marca y gestión de canales se encuentran
entre los procesos críticos.
A menudo, no son los recursos y procesos individuales los que marcan la
diferencia, sino la relación entre ellos. Las empresas casi siempre necesitarán
integrar sus recursos y procesos clave de una manera única para hacer un
trabajo perfecto para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi siempre
crean una ventaja competitiva duradera. Centrarse primero en la propuesta de
valor y la fórmula de ganancias deja en claro cómo esos recursos y procesos
deben
91
No distribuir.
interrelacionar Por ejemplo, la mayoría de los hospitales generales ofrecen una
propuesta de valor que podría describirse como “Hacemos cualquier cosa por cualquiera”.
Ser todo para todas las personas requiere que estos hospitales tengan una gran
colección de recursos (especialistas, equipos, etc.) que no se pueden unir de ninguna
manera patentada. El resultado no es sólo una falta de diferenciación, sino una
insatisfacción.
Por el contrario, un hospital que se enfoca en una propuesta de valor específica
puede integrar sus recursos y procesos de una manera única que deleita a los
clientes. National Jewish Health en Denver, por ejemplo, está organizado en torno a
una propuesta de valor enfocada que caracterizaríamos como: “Si tiene una
enfermedad del sistema pulmonar, tráigala aquí. Definiremos su causa raíz y
prescribiremos una terapia efectiva”. Reducir su enfoque ha permitido a National
Jewish desarrollar procesos que integran las formas en que sus especialistas y
equipos especializados trabajan juntos.
Para que Tata Motors cumpliera con los requisitos de su propuesta de valor para
el cliente y la fórmula de utilidades para el Nano, tuvo que volver a concebir cómo se
diseña, fabrica y distribuye un automóvil. Tata formó un pequeño equipo de ingenieros
bastante jóvenes que, como los diseñadores más experimentados de la empresa, no
se verían influidos ni limitados en su forma de pensar por las fórmulas de rentabilidad
existentes del fabricante de automóviles. Este equipo minimizó drásticamente la
cantidad de piezas en el vehículo, lo que resultó en un ahorro de costos significativo.
Tata también volvió a concebir su estrategia de proveedores, optando por subcontratar
un notable 85 % de los componentes del Nano y usar casi un 60 % menos de
proveedores de lo normal para reducir los costos de transacción y lograr mejores
economías de escala.
En el otro extremo de la línea de fabricación, Tata está imaginando una forma
completamente nueva de ensamblar y distribuir sus automóviles.
El plan final es enviar los componentes modulares de los vehículos a una red
combinada de plantas de ensamblaje propiedad de la empresa y propiedad de
empresarios independientes, que los construirán a pedido. El Nano se diseñará,
construirá, distribuirá y mantendrá de una manera radicalmente nueva, una que no
podría lograrse sin un nuevo modelo de negocios. Y mientras el jurado aún está
deliberando, Ratan Tata puede resolver un problema de seguridad vial en el proceso.
Para Hilti, el mayor desafío consistía en capacitar a sus representantes de ventas
para realizar una tarea completamente nueva. La gestión de flotas no es un
92
No distribuir.
venta de media hora; se necesitan días, semanas e incluso meses de reuniones para
convencer a los clientes de que compren un programa en lugar de un producto. De repente,
los representantes de campo acostumbrados a tratar con líderes de equipo y gerentes de
compras en el sitio en remolques móviles se encontraron mirando a los directores
ejecutivos y directores financieros en las mesas de conferencias.
Además, el arrendamiento requería nuevos recursos (personas nuevas, sistemas de
TI más robustos y otras tecnologías nuevas) para diseñar y desarrollar los paquetes
apropiados y luego llegar a un acuerdo sobre los pagos mensuales. Hilti necesitaba un
proceso para mantener un gran arsenal de herramientas de forma más económica y
eficaz que la que tenían sus clientes. Esto requería almacenamiento, un sistema de gestión
de inventario y un suministro de herramientas de reemplazo. En cuanto a la gestión de
clientes, Hilti desarrolló un sitio web que permitía a los directores de construcción ver todas
las herramientas de su flota y sus índices de uso. Con esa información fácilmente
disponible, los gerentes podrían manejar fácilmente la contabilidad de costos asociada con
esos activos.
Las reglas, normas y métricas suelen ser el último elemento que surge en un modelo
de negocio en desarrollo. Es posible que no se visualicen por completo hasta que el nuevo
producto o servicio se haya probado en la práctica. Tampoco deberían serlo. Los modelos
de negocio deben tener la fl exibilidad para cambiar en sus primeros años.
Cuando se necesita un nuevo modelo de negocio
Las empresas establecidas no deben emprender la innovación del modelo de negocio a
la ligera. A menudo pueden crear nuevos productos que desbaraten a los competidores
sin cambiar fundamentalmente su propio modelo de negocio.
Procter & Gamble, por ejemplo, desarrolló una serie de lo que llama "innovaciones
disruptivas del mercado" con productos como el trapeador y el plumero desechables
Swiffer y Febreze, un nuevo tipo de ambientador.
Ambas innovaciones se basaron en el modelo comercial existente de P&G y su dominio
establecido en los consumibles domésticos.
Claramente hay momentos, sin embargo, cuando la creación de un nuevo crecimiento
requiere aventurarse no solo en un territorio de mercado desconocido, sino también en un
territorio de modelo de negocio desconocido. ¿Cuando? La respuesta corta es “Cuando se
necesitan cambios significativos en los cuatro elementos de su
93
No distribuir.
modelo existente.” Pero no siempre es tan simple. Se requiere claramente el juicio
de la gerencia. Dicho esto, hemos observado cinco circunstancias estratégicas que
a menudo requieren un cambio de modelo de negocio:
1. La oportunidad de abordar a través de la innovación disruptiva las
necesidades de grandes grupos de clientes potenciales que están totalmente
excluidos de un mercado porque las soluciones existentes son demasiado
costosas o complicadas para ellos. Esto incluye la oportunidad de
democratizar productos en mercados emergentes (o llegar a la base de
la pirámide), como lo hace Tata's Nano.
2. La oportunidad de capitalizar una tecnología completamente nueva
envolviéndola en un nuevo modelo de negocio (reproductores de MP3
y Apple) o la oportunidad de aprovechar una tecnología probada
llevándola a un mercado completamente nuevo (por ejemplo, ofreciendo
tecnologías militares). en el espacio comercial o viceversa).
3. La oportunidad de traer un enfoque de trabajo por hacer donde aún no
existe. Eso es común en industrias donde las empresas se enfocan en
productos o segmentos de clientes, lo que las lleva a refinar cada vez más
los productos existentes, aumentando la mercantilización con el tiempo.
Un enfoque en el empleo permite a las empresas redefinir la rentabilidad
de la industria. Por ejemplo, cuando FedEx ingresó al mercado de
entrega de paquetes, no trató de competir con precios más bajos o un mejor
marketing. En cambio, se concentró en satisfacer una necesidad del
cliente completamente insatisfecha de recibir paquetes mucho, mucho
más rápido y de manera más confiable que cualquier servicio que
pudiera recibir en ese momento. Para hacerlo, tuvo que integrar sus
procesos y recursos clave de una manera mucho más eficiente. El modelo
de negocio que resultó de este énfasis en el trabajo por hacer le dio a
FedEx una ventaja competitiva significativa que a UPS le llevó muchos
años copiar.
4. La necesidad de defenderse de los disruptores de gama baja. Si el Nano
tiene éxito, amenazará a otros fabricantes de automóviles, al igual que
las miniacerías amenazaron a las acerías integradas hace una generación
al fabricar acero a un costo significativamente menor.
94
No distribuir.
5. La necesidad de responder a una base cambiante de competencia.
Inevitablemente, lo que defi ne una solución aceptable en un mercado
cambiará con el tiempo, lo que conducirá a la mercantilización de los
segmentos centrales del mercado. Hilti necesitaba cambiar su modelo de
negocios en parte debido a los costos de fabricación globales más bajos; Los
participantes de gama baja "suficientemente buenos" habían comenzado a
socavar el mercado de herramientas eléctricas de alta calidad.
Por supuesto, las empresas no deben buscar la reinvención del modelo de negocio
a menos que estén seguras de que la oportunidad es lo suficientemente grande como
para justificar el esfuerzo. Y realmente no tiene sentido instituir un nuevo modelo de
negocios a menos que no solo sea nuevo para la empresa, sino que de alguna manera
sea nuevo o cambie el juego para la industria o el mercado. Hacer lo contrario sería una
pérdida de tiempo y
dinero.
Estas preguntas lo ayudarán a evaluar si el desafío de la innovación del modelo de
negocios producirá resultados aceptables. Responder "sí" a las cuatro aumenta en gran
medida las probabilidades de una ejecución exitosa:
• ¿Puede lograr el trabajo con un cliente enfocado y convincente?
propuesta de valor?
• ¿Puedes idear un modelo en el que todos los elementos—el
la propuesta de valor para el cliente, la fórmula de utilidades, los recursos
clave y los procesos clave: ¿trabajan juntos para hacer el trabajo de la manera
más eficiente posible?
• ¿Puedes crear un nuevo proceso de desarrollo de negocios?
libre de las infl uencias a menudo negativas de su negocio principal?
• ¿El nuevo modelo comercial afectará a los competidores?
Crear un nuevo modelo para un nuevo negocio no significa que el modelo actual
esté amenazado o deba cambiarse. Un nuevo modelo a menudo refuerza y complementa
el negocio principal, como descubrió Dow Corning.
95
No distribuir.
Dow Corning adopta la gama baja
MARGEN TRADICIONALMENTE ALTO DOW CORNING encontró nuevas oportunidades en las ofertas
de bajo margen al establecer una unidad de negocios separada que opera de una manera completamente
diferente. Al diferenciar fundamentalmente sus ofertas de gama baja y alta, la empresa evitó canibalizar
su negocio tradicional incluso cuando encontró nuevas ganancias en la gama baja.
negocio establecido nueva unidad de negocio
Soluciones personalizadas, Valor del cliente Sin lujos, precios al por mayor, se

contratos negociados proposición vende a través de Internet
Los precios minoristas de alto Precios de mercado al contado,
margen y elevados gastos generales gastos generales bajos para
pagan por servicios de valor agregado acomodar más bajo
márgenes, alto rendimiento
Orientación a I+D, ventas y Recursos clave y Sistema de TI, procesos de

servicios procesos menor costo, máxima automatización
Cómo Dow Corning salió de su propio camino
Cuando se requiere claramente la innovación del modelo de negocios, el éxito radica no solo en obtener
el modelo correcto, sino también en asegurarse de que el negocio actual no impida de alguna manera
que el nuevo modelo cree valor o prospere. Ese fue un problema para Dow Corning cuando construyó
una nueva unidad de negocios, con una nueva fórmula de ganancias, desde cero.
Durante muchos años, Dow Corning vendió miles de productos a base de silicona y brindó servicios
técnicos sofisticados a una variedad de industrias. Sin embargo, después de años de crecimiento rentable,
varias áreas de productos se estancaron. Una revisión estratégica descubrió una idea crítica: su segmento
de productos de gama baja se estaba mercantilizando. Muchos clientes experimentados en la aplicación
de silicona ya no necesitaban servicios técnicos; necesitaban productos básicos a precios bajos. Este
cambio creó una oportunidad de crecimiento, pero para aprovechar esa oportunidad, Dow Corning tuvo
que encontrar una manera de atender a estos clientes con un producto de menor precio. El problema era
que ambos
96
No distribuir.
Cuándo funcionará el viejo modelo
NO SIEMPRE NECESITA un nuevo modelo de negocio para capitalizar una oportunidad
que cambia el juego. A veces, como hizo P&G con su Swiffer, una empresa descubre que
su modelo actual es revolucionario en un nuevo mercado. ¿Cuándo funcionará el viejo
modelo? Cuándo puede cumplir con la nueva propuesta de valor para el cliente:
• Con su fórmula de ganancias actual
• Usar la mayoría, si no todos, de sus recursos y procesos clave actuales
• Usar las mismas métricas, reglas y normas básicas que usa ahora para ejecutar su
negocio
el modelo comercial y la cultura se basaron en paquetes de productos y servicios
innovadores y de alto precio. En 2002, en la búsqueda de lo que era esencialmente un
negocio de productos básicos para clientes de bajo nivel, el director ejecutivo de Dow
Corning, Gary Anderson, le pidió al ejecutivo Don Sheets que formara un equipo para iniciar
un nuevo negocio.
El equipo comenzó por formular una propuesta de valor para el cliente que creía que
cumpliría con el trabajo por hacer para estos clientes impulsados por el precio. Determinó
que el punto de precio tenía que caer un 15% (lo que para un material mercantilizado fue
una gran reducción). Mientras el equipo analizaba lo que requeriría esa nueva propuesta
de valor para el cliente, se dio cuenta de que llegar a ese punto iba a requerir mucho más
que simplemente eliminar servicios. Una reducción drástica de los precios requeriría una
fórmula de beneficios diferente con una estructura de costes fundamentalmente más baja,
que dependía en gran medida del desarrollo de un nuevo sistema de TI. Para vender más
productos más rápido, la empresa necesitaría utilizar Internet para automatizar los procesos
y reducir los gastos generales tanto como sea posible.
Rompiendo las reglas
Como una empresa madura y exitosa, Dow Corning estaba llena de empleados altamente
capacitados acostumbrados a entregar su propuesta de valor personalizada y de alto
contacto. Para automatizar, el nuevo negocio tendría que estar mucho más estandarizado,
lo que significaba instituir reglas diferentes y, sobre todo, mucho más estrictas. Por ejemplo,
los tamaños de los pedidos se limitarían a unas pocas opciones de mayor volumen; los
plazos de entrega de los pedidos oscilarían entre dos y cuatro semanas (las excepciones
costarían más); y términos de crédito
97
No distribuir.
sería arreglado. Habría cargos si un comprador requiere servicio al cliente.
La escritura estaba en la pared: la nueva empresa sería de bajo contacto,
autoservicio y estandarizada. Para tener éxito, Dow Corning tendría que
romper las reglas que habían guiado previamente su éxito.
Luego, Sheets tuvo que determinar si esta nueva empresa, con sus
nuevas reglas, podría tener éxito dentro de los confines de la empresa
central de Dow Corning. Estableció un juego de guerra experimental para
probar cómo reaccionarían el personal y los sistemas existentes ante los
requisitos de la nueva propuesta de valor para el cliente. Fue aplastado
cuando los hábitos arraigados y los procesos existentes frustraron cualquier
intento de cambiar el juego. Quedó claro que los anticuerpos corporativos
acabarían con la iniciativa antes de que despegara. El camino a seguir
estaba claro: la nueva empresa tenía que estar libre de las reglas existentes
y libre para decidir qué reglas serían apropiadas para que prosperara la
nueva línea de negocios de productos básicos. Para fomentar la oportunidad,
y también proteger el modelo existente, se necesitaba una nueva unidad
comercial con una nueva identidad de marca. Nació Xiameter.
Identificación de nuevas
competencias Tras la articulación de la nueva propuesta de valor para el
cliente y la nueva fórmula de beneficios, el equipo de Xiameter se centró en
las nuevas competencias que necesitaría, sus recursos y procesos clave.
La tecnología de la información, solo una pequeña parte de las competencias
básicas de Dow Corning en ese momento, surgió como una parte esencial
del negocio ahora habilitado para la web. Xiameter también necesitaba
empleados que pudieran tomar decisiones inteligentes muy rápidamente y
que prosperaran en un entorno que cambia rápidamente, lleno inicialmente
de mucha ambigüedad. Claramente, se tendrían que incorporar nuevas
habilidades al negocio.
Aunque Xiameter se establecería y operaría como una unidad comercial
separada, Don Sheets y el equipo de Xiameter no querían renunciar a la
ventaja de titularidad que les brindaba el conocimiento profundo de la
industria y de sus propios productos. El desafío era aprovechar la experiencia
sin importar la mentalidad de las viejas reglas.
98
No distribuir.
¿Qué reglas, normas y métricas se
interponen en su camino?
EN CUALQUIER NEGOCIO, una comprensión fundamental del modelo central a menudo se
desvanece en la niebla de la memoria institucional, pero vive en las reglas, normas y métricas
establecidas para proteger el statu quo (por ejemplo, "Los márgenes brutos deben estar en 40 %”).
Son la primera línea de defensa contra cualquier nuevo modelo que eche raíces en una empresa
existente.
Financiero Operacional
• Márgenes brutos • Calidad del producto final
• Tamaño de la oportunidad • Calidad del proveedor
• Precios unitarios • Manu propio versus subcontratado
fabricación
• Margen unitario
• Servicio al Cliente
• Tiempo para alcanzar el punto de equilibrio
• Canales
• Cálculos de valor presente neto
• Plazos de entrega
• Inversión de costo fijo
• Elementos de crédito • Rendimiento
Otro
• Precios
• Demandas de rendimiento
• Ciclos de vida de desarrollo de productos
• Base para las recompensas de los individuos y
incentivos
• Parámetros de marca
Sheets realizó una búsqueda enfocada de recursos humanos dentro de Dow Corning para tomar
riesgos. Durante el proceso de la entrevista, cuando se encontraba con candidatos con las
habilidades adecuadas, les pedía que aceptaran el trabajo en el acto, antes de abandonar la sala.
Este enfoque le permitió seleccionar a aquellos que podían tomar decisiones rápidas y asumir
grandes riesgos.
99
No distribuir.
El ingrediente secreto: la
paciencia Las nuevas empresas de éxito suelen revisar sus modelos de
negocio unas cuatro veces en el camino hacia la rentabilidad. Si bien un
proceso de innovación de modelo de negocios bien considerado puede acortar
este ciclo, los titulares exitosos deben tolerar el fracaso inicial y comprender la
necesidad de corregir el rumbo. En efecto, las empresas tienen que centrarse
tanto en aprender y ajustar como en ejecutar. Recomendamos a las empresas
con nuevos modelos de negocios que sean pacientes para crecer (para permitir
que se desarrolle la oportunidad de mercado) pero impacientes para obtener
ganancias (como una validación temprana de que el modelo funciona). Un
negocio rentable es la mejor indicación temprana de un modelo viable.
En consecuencia, para permitir el ensayo y error que acompaña naturalmente
a la creación de lo nuevo y, al mismo tiempo, construir un ciclo de desarrollo que
produciría resultados y demostraría la viabilidad con un desembolso mínimo de
recursos, Dow Corning mantuvo pequeña la escala de operaciones de Xiameter
pero desarrolló un cronograma agresivo. para el lanzamiento y establecer la meta
de volverse rentable al final del primer año.
Xiameter reembolsó la inversión de Dow Corning en solo tres meses y se
convirtió en un gran éxito transformador.
Anteriormente, Dow Corning no tenía un componente de ventas en línea; ahora,
el 30% de las ventas se originan en línea, casi tres veces el promedio de la
industria. La mayoría de estos clientes son nuevos en la empresa. Lejos de
anular a los clientes existentes, Xiameter en realidad ha respaldado el negocio
principal, lo que permite a los vendedores de Dow Corning imponer con mayor
facilidad precios premium para sus ofertas principales al tiempo que proporciona
una alternativa viable para los que se preocupan por los precios.
Los intentos de las empresas establecidas de lograr un crecimiento transformador
suelen surgir de innovaciones tecnológicas o de productos. Sus esfuerzos a
menudo se caracterizan por ciclos de desarrollo prolongados e intentos
esporádicos de encontrar un mercado. Como sugiere la historia del iPod de Apple
que abrió este artículo, los negocios verdaderamente transformadores nunca
tienen que ver exclusivamente con el descubrimiento y la comercialización de
una gran tecnología. Su éxito proviene de envolver la nueva tecnología en un
modelo de negocios poderoso y apropiado.
100
No distribuir.
Bob Higgins, el fundador y socio general de Highland Capital Partners,
ha visto su parte de éxito y fracaso de empresas en sus 20 años en la
industria. Resume la importancia y el poder de la innovación del modelo de
negocio de esta manera: “Creo que históricamente donde nosotros [los
capitalistas de riesgo] fallamos es cuando respaldamos la tecnología. Donde
tenemos éxito es cuando respaldamos nuevos modelos de negocio”.
Publicado originalmente en diciembre de 2008. Reimpresión R0812C
101
No distribuir.
No distribuir.
Las nuevas fusiones y adquisiciones
libro de jugadas
por Clayton M. Christensen, Richard
Alton, Curtis Rising y Andrew Waldeck
W
CUANDO UN CEO QUIERE IMPULSAR EL DESEMPEÑO CORPORATIVO o
impulsar el crecimiento a largo plazo, la idea de adquirir otra empresa puede ser
extraordinariamente seductora. De hecho, las empresas gastan más de 2 billones
de dólares en adquisiciones cada año. Sin embargo, estudio tras estudio sitúa la
tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones entre el 70% y el 90%. Muchos
investigadores han tratado de explicar esas estadísticas abismales, generalmente
analizando los atributos de las transacciones que funcionaron y las que no. Lo
que falta, creemos, es una teoría sólida que identifique las causas de esos éxitos
y fracasos.
Aquí proponemos tal teoría. En pocas palabras, es esto: muchas adquisiciones
no cumplen con las expectativas porque los ejecutivos emparejan
incorrectamente a los candidatos con el propósito estratégico del acuerdo, y no
distinguen entre acuerdos que podrían mejorar las operaciones actuales y
aquellos que podrían transformar drásticamente las perspectivas de crecimiento
de la empresa. Como resultado, las empresas pagan con demasiada frecuencia
el precio equivocado e integran la adquisición de manera incorrecta.
Para exponer esa teoría de manera menos formal, hay dos razones para
adquirir una empresa, que los ejecutivos a menudo confunden. El primero, el
más común, es impulsar el desempeño actual de su empresa: ayudarlo a
conservar una posición privilegiada, por un lado, o reducir costos, por otro.
103 103
No distribuir.
CHRISTENSEN, ALTON, RISING Y WALDECK
el otro. Una adquisición que brinda esos beneficios casi nunca cambia la
trayectoria de la empresa, en gran parte porque los inversionistas anticipan y,
por lo tanto, descartan las mejoras en el desempeño.
Para este tipo de trato, los directores ejecutivos a menudo no son realistas acerca
de cuánto impulso esperar, pagan demasiado por la adquisición y no entienden
cómo integrarlo.
La segunda razón, menos conocida, para adquirir una empresa es reinventar
su modelo de negocio y, por lo tanto, redirigir fundamentalmente su empresa.
Casi nadie entiende cómo identificar los mejores objetivos para lograr ese
objetivo, cuánto pagar por ellos y cómo o si integrarlos. Sin embargo, son los que
más probablemente confundirán a los inversionistas y darán resultados
espectaculares.
En este artículo, exploramos las implicaciones de nuestra teoría para guiar
mejor a los ejecutivos en la selección, fijación de precios e integración de
adquisiciones y así aumentar drásticamente su tasa de éxito. El primer paso es
comprender a un nivel muy básico lo que significa para una empresa comprar
otra.
¿Qué estamos adquiriendo?
El éxito o el fracaso de una adquisición radica en los aspectos prácticos de la
integración. Para prever cómo se desarrollará la integración, debemos ser
capaces de describir exactamente lo que estamos comprando.
Hemos encontrado que la mejor manera de hacerlo es pensar en el objetivo
en términos de su modelo de negocio. Tal como lo defi nimos, un modelo de
negocio consta de cuatro elementos interdependientes que crean y entregan valor.
La primera es la propuesta de valor para el cliente: una oferta que ayuda a los
clientes a realizar un trabajo importante de manera más efectiva, conveniente o
económica que las alternativas. El segundo elemento es la fórmula de utilidades,
compuesta por un modelo de ingresos y una estructura de costos que especifican
cómo la empresa genera utilidades y el efectivo requerido para sostener las
operaciones. El tercer elemento son los recursos, como empleados, clientes,
tecnología, productos, instalaciones y efectivo, que utilizan las empresas para
ofrecer la propuesta de valor al cliente. El cuarto son procesos como la
fabricación, I+D, elaboración de presupuestos y ventas. (Para obtener más
información sobre este modelo de negocio, consulte Mark W. Johnson, Clayton M.
104
No distribuir.
EL NUEVO MANUAL DE M&A
Idea en Breve
La mayoría de las fusiones y adquisiciones fracasan. Eso es porque la mayoría
Los adquirentes en esta situación suelen
los adquirentes no saben cómo pensar pagar de más.
sistemáticamente sobre lo que están
comprando y lo que podría hacer por Para reinventar su negocio, necesitará un
nuevo modelo de negocio para
ellos. Hay una mejor manera.
complementar, ampliar o reemplazar el
Si desea ampliar su negocio pero no cambiar
suyo propio.
fundamentalmente su forma de competir, debe
comprar una empresa con recursos que Conecte sus mejores recursos a la
fortalecerán su empresa. Incorpore esos nueva empresa, incluida la tecnología y el
recursos a su negocio existente y, capital que necesita para crecer. Pague
finalmente, deje que el negocio adquirido muera. generosamente: los nuevos modelos de
¡Pero ten cuidado! negocios exitosos hacen mucho
dinero.
Christensen y Henning Kagermann, “Reinventing Your Business Model”, más adelante en este volumen).
En las circunstancias adecuadas, uno de esos elementos, los recursos, se puede extraer de una
empresa adquirida y conectarlo al modelo comercial de la matriz. Eso es porque los recursos existen aparte
de la empresa (la empresa podría desaparecer mañana, pero sus recursos seguirían existiendo). Llamamos
a tales acuerdos adquisiciones de “apalancamiento de mi modelo de negocio” (LBM, por sus siglas en inglés).
Sin embargo, una empresa no puede incorporar rutinariamente otros elementos del modelo comercial
de una adquisición al suyo propio, o viceversa. Las fórmulas y los procesos de rentabilidad no existen
aparte de la organización, y rara vez sobreviven a su disolución. Pero una empresa puede comprar el
modelo de negocios de otra empresa, operarlo por separado y usarlo como plataforma para un crecimiento
transformador. Lo llamamos una adquisición de "reinventar mi modelo de negocio" (RBM). Como veremos,
hay mucho más potencial de crecimiento en la compra de modelos de negocio de otras empresas que en la
compra de sus recursos.
Los ejecutivos a menudo creen que pueden lograr rendimientos extraordinarios adquiriendo los recursos
de otra empresa y, por lo tanto, pagan demasiado. Alternativamente, se alejan de acuerdos potencialmente
transformadores con la creencia errónea de que la adquisición está sobrevaluada o destruyen
105
No distribuir.
el valor de un modelo de negocio de alto crecimiento tratando de integrarlo en el suyo
propio. Para comprender por qué estos errores son tan comunes y cómo evitarlos,
exploremos con más detalle cómo las adquisiciones pueden lograr los dos objetivos
mencionados anteriormente:
• mejorar el rendimiento actual
• reinventar un modelo de negocio.
Impulsar el rendimiento actual
La primera tarea de un gerente general es entregar los resultados a corto plazo que los
inversionistas esperan a través de la operación efectiva del negocio. Los inversionistas
rara vez recompensan a los gerentes por esos resultados, pero castigan despiadadamente
el valor de las acciones si la gerencia se queda corta. Por eso, las empresas recurren a
las adquisiciones de LBM para mejorar el resultado de sus fórmulas de beneficios.
Una adquisición exitosa de LBM le permite a la matriz exigir precios más altos o
reducir costos. Eso suena bastante simple, pero las condiciones bajo las cuales los
recursos de una adquisición pueden ayudar a una empresa a lograr cualquiera de los
dos objetivos son notablemente específicas.
Adquirir recursos para obtener precios premium. La forma más segura de imponer
un precio superior es mejorar un producto o servicio que aún se está desarrollando; en
otras palabras, uno cuyos clientes estén dispuestos a pagar por una mejor funcionalidad.
Las empresas suelen hacer esto mediante la compra de componentes mejorados que
son compatibles con sus propios productos. Si dichos componentes no están disponibles,
entonces adquirir la tecnología y el talento necesarios, generalmente en forma de
propiedad intelectual y los científicos e ingenieros que los crean, puede ser una ruta más
rápida para mejorar el producto que el desarrollo interno.
La compra de Apple por 278 millones de dólares del diseñador de chips PA Semi en
2008 es un ejemplo de tal adquisición. Apple históricamente había adquirido sus
microprocesadores de proveedores independientes. Pero a medida que la competencia
con otros fabricantes de dispositivos móviles aumentaba la importancia competitiva de
la duración de la batería, se hizo difícil optimizar el consumo de energía a menos que
los procesadores estuvieran diseñados específicamente para
106
No distribuir.
¿Puede esta adquisición ayudarlo a obtener
precios premium?
¿CUÁLES SON las medidas críticas de desempeño que los clientes valoran en su producto
(velocidad, durabilidad, funcionalidad)?
¿LA MAYORÍA de los clientes estarían dispuestos a pagar más si usted mejorara el producto
en esas medidas? (¿Valoran la velocidad adicional, la longevidad o la funcionalidad lo suficiente
como para pagar más por ello?)
¿PUEDEN LOS recursos de la empresa adquirida mejorar sustancialmente su
producto de manera que los clientes paguen más?
productos de Apple. Esto significaba que para mantener su prima de precio, Apple
necesitaba comprar la tecnología y el talento para desarrollar una capacidad de
diseño de chips interna, una medida que tenía mucho sentido.
Cisco se ha basado en adquisiciones por razones similares. Debido a que sus
arquitecturas de productos patentados continúan impulsando la vanguardia del
rendimiento, la empresa ha adquirido pequeñas empresas de alta tecnología y ha
conectado sus tecnologías e ingenieros en su proceso de desarrollo de productos.
(Consulte la barra lateral "¿Puede esta adquisición ayudarlo a obtener precios
premium?")
Adquirir recursos para abaratar costes. Cuando anuncian una adquisición, los
ejecutivos casi siempre prometen que reducirá los costos. En realidad, una
adquisición de recursos logra eso en solo unos pocos escenarios, generalmente,
cuando la empresa adquirente tiene costos fijos altos, lo que le permite escalar de
manera rentable.
Ya sea que se llamen "resumen", "consolidación de industrias en contracción"
o "transacciones de recursos naturales", todos estos acuerdos tienen el mismo
éxito: la empresa matriz conecta ciertos recursos de la adquisición a su modelo
existente, desechando el resto. del modelo adquirido y cierre, despido El aumento
del rendimiento resulta del uso de los , o vendiendo recursos redundantes.
recursos del objetivo de tal manera que la economía de escala puede reducir los
costos.
Aquí hay un ejemplo simple: muchas casas de Nueva Inglaterra se calientan
con aceite en el invierno. Los minoristas de petróleo suelen hacer entregas mensuales.
107
No distribuir.
Una palabra sobre la conglomeración
HAY UNA CATEGORÍA DE NEGOCIOS QUE NO SE ABORDA AQUÍ: las adquisiciones
que construyen u optimizan la cartera de negocios de la empresa matriz. Las adquisiciones
apalancadas por parte de empresas de capital privado son el ejemplo más destacado de
este tipo de acuerdos. Aunque muchas empresas LBO tratan de agregar valor a sus
empresas de cartera a través de mejoras operativas, gran parte del valor real para el
adquirente se crea mediante el uso de apalancamiento y el ahorro fiscal que lo acompaña.
Estos acuerdos se asemejan más a una compra de acciones que a una adquisición
estratégica. Otros inversionistas, como Warren Buffett de Berkshire Hathaway e Ian Cumming
de Leucadia National, compran negocios por razones similares, aunque con mucho menos
apalancamiento. Las adquisiciones de grandes conglomerados a veces se realizan para
diversificar la cartera de la matriz más que para un ajuste estratégico con sus negocios
actuales. Podría decirse que la adquisición de NBC por parte de GE se ajusta a esta
descripción. No cuestionamos el valor de tales adquisiciones, que pueden ser considerables.
Pero no son del tipo que puede tener un impacto directo y transformador en el modelo de negocios de una emp
Si un minorista compra a un competidor que opera en los mismos vecindarios, la
empresa matriz básicamente está comprando a los clientes del competidor y
puede eliminar los costos fijos duplicados de dos camiones que atienden a
clientes vecinos. Aquí el recurso crítico adquirido no son los camiones o choferes,
que la empresa no necesita para atender a los nuevos clientes; son los propios
clientes, y son compatibles con los recursos, procesos y fórmula de beneficios de
la empresa matriz. Es por eso que el acuerdo reducirá los costos del adquirente.
Pero si la compañía de combustible para calefacción comprara una empresa
similar en una ciudad diferente, la adquisición replicaría la posición de costos de
la matriz en una nueva área geográfica, no la reduciría en ninguna de las dos.
Puede haber algunas eficiencias generales, pero los costos se reducirían mucho
menos que en el ejemplo anterior porque el minorista de petróleo necesitaría los
camiones de la empresa adquirida para dar servicio a sus nuevos clientes.
Uno ve adquisiciones de recursos que mejoran la escala como el mismo
acuerdo de una compañía petrolera vecinal cuando una compañía farmacéutica
adquiere otra para que pueda llevar los productos adquiridos a través de su canal
de ventas de alto costo fijo, o cuando ArcelorMittal compra compañías
siderúrgicas competidoras, transfiere la producción para utilizar el exceso de
capacidad en sus plantas más eficientes, y luego cierra las plantas redundantes.
108
No distribuir.
¿Esta adquisición puede ayudarlo
a reducir costos?
PREDECIR SI LOS RECURSOS de una posible adquisición mejorarán el resultado del modelo de
negocios de su empresa y, por lo tanto, reducirán los costos, es principalmente una cuestión de evaluar
qué tan compatibles son con los recursos y recursos de su empresa.
procesos.
RECURSOS PROCESOS
¿ Los productos de la adquisición ¿SE PUEDE vender la oferta de adquisición
encajarán en mi catálogo de productos sin de acuerdo con nuestro ciclo de ventas?
crear confusión?
¿Sus clientes compran productos como los ¿ PUEDE MI gente atender fácilmente a los
nuestros y viceversa? clientes adquiridos?
¿PUEDEN utilizarse los productos de las ¿SE PUEDEN producir sus productos en
fábricas de la adquisición con un ajuste nuestras fábricas y viceversa?
mínimo por parte de nuestra cadena de
suministro y distribuidores?
¿ NUESTROS vendedores tienen las habilidades ¿MEJORARÁ LA calidad de sus ofertas
para vender los productos de la adquisición? nuestras reglas para gestionar adquisiciones,
¿Estarán emocionados de venderlos? sistemas de TI y sistemas de control de
calidad?
Si los recursos del objetivo son compatibles con sus recursos y procesos, lo más probable es que la
adquisición mejore la velocidad de los recursos de su fórmula de ganancias; es decir, existe una buena
posibilidad de que mejore la rotación o la utilización de activos y costos fijos.
La adquisición de Kerr McGee por parte de la compañía de petróleo y gas natural Anadarko en 2006
siguió el mismo patrón. Lo que hizo que KerrMcGee fuera atractiva fue la adyacencia de sus
yacimientos petrolíferos a los de Anadarko. La empresa combinada podría operar esos campos con la
misma red de oleoductos, barcos de apoyo y otros activos operativos fijos. Si los campos de Kerr
McGee hubieran estado en el Atlántico Norte y los de Anadarko en el Golfo de
México, Anadarko habría tenido que mantener redes independientes de costo fijo para soportar ambas
operaciones. esto hubiera resultado
109
No distribuir.
solo en eficiencias generales y una complejidad gerencial potencialmente mayor.
Para determinar si la adquisición de un recurso potencial ayudará a reducir sus
costos, debe determinar si los recursos de la adquisición son compatibles con los
suyos y con sus procesos (consulte la barra lateral "¿Puede esta adquisición ayudarlo
a reducir los costos?") y luego determinar si los aumentos de escala realmente tendrán
el efecto deseado.
Para empresas en industrias donde los costos fijos representan un gran porcentaje
de los costos totales, aumentar la escala a través de adquisiciones resulta en ahorros
sustanciales de costos, de la misma manera que la compañía petrolera podría reducir
sus costos comprando a un competidor local. Pero en industrias donde la competitividad
de costos puede alcanzarse a niveles relativamente bajos de participación de mercado,
una compañía que crece más allá de eso no reduce su posición de costos sino que la
replica, como lo haría una compañía de combustible para calefacción que compró
clientes en una ciudad diferente. (Consulte la exposición "¿Cuándo el aumento de la
escala reducirá los costos?") En la industria de la tela de poliéster, por ejemplo, una
vez que una empresa es lo suficientemente grande como para utilizar completamente
un telar de chorro de aire de última generación, cualquier crecimiento en volumen
requiere el productor a comprar otro telar. Para las empresas cuyas estructuras de
costos están dominadas por los costos variables, las adquisiciones de recursos por lo
general producen solo mejoras mínimas en la fórmula de utilidades.
De manera similar, los beneficios de escala son más sustanciales en las categorías
operativas que tienen un alto porcentaje de costos fijos, como fabricación, distribución
y ventas. Las adquisiciones que se justifican por economías de escala en costos
administrativos, como compras, recursos humanos o servicios legales, a menudo
tienen efectos decepcionantes en la fórmula de ganancias. Cuando el New York Times
adquirió el Boston Globe
, por ejemplo, hubo pocas sinergias operativas (los reporteros y
la imprenta estaban necesariamente separados). Las superposiciones administrativas
en áreas como recursos humanos y finanzas no fueron suficientes para que esto fuera
un buen negocio.
Como regla general, el impacto de una adquisición de LBM en el precio de las
acciones del adquirente será evidente dentro de un año, porque el mercado comprende
todo el potencial de ambos negocios antes de la adquisición y ha tenido suficiente
tiempo para evaluar el resultado de
110
No distribuir.
¿Cuándo el aumento de escala reducirá los costos?
Si los costos fijos representan un gran porcentaje de sus costos totales, puede obtener
ahorros sustanciales aumentando la escala. Pero si sus costos son más variables que
fijos, los aumentos de escala pueden requerir nuevas inversiones generales y, por lo
tanto, generar ahorros mínimos.
porcentaje
costos
Costos
totales
como
fijos
los
de
Pequeños ahorros
Grandes ahorros
Escala
la integración y las sinergias que puedan surgir. Los inversores a menudo son mucho menos
optimistas que los directores ejecutivos sobre los acuerdos de LBM, y la historia
generalmente les da la razón: el resultado en el mejor de los casos es un salto en el precio
de las acciones a una nueva meseta. Algunos gerentes tienen la esperanza de que las
adquisiciones de LBM puedan desencadenar un crecimiento inesperado, pero, como
veremos, es probable que se sientan decepcionados.
La tentación de comprar en un solo lugar. Una palabra de advertencia es necesaria para
las empresas que buscan impulsar el rendimiento actual a través de acuerdos de LBM
destinados a adquirir nuevos clientes: todos los ejemplos exitosos que hemos identificado
implican vender a los clientes "adquiridos" los productos que ya estaban comprando. Las
adquisiciones realizadas con el propósito de vender productos cruzados solo tienen éxito
ocasionalmente.
¿Por qué? Digamos que Clayton Christensen es un comprador típico, que compra tanto
productos electrónicos de consumo como hardware. ¿No tendría Walmart, que vende ambas
categorías de productos, una mejor oportunidad de ganar su negocio que Best Buy, que
vende solo productos electrónicos de consumo, o
111
No distribuir.
Home Depot, que vende solo hardware? En una palabra, no. Eso se debe a que Clay
necesita comprar productos electrónicos justo antes de los cumpleaños y días
festivos, mientras que necesita comprar hardware los sábados por la mañana, cuando
tiene la intención de reparar algo en casa. Debido a que estos dos trabajos por hacer
surgen en diferentes momentos, el hecho de que Walmart pueda venderle ambos
tipos de productos no le da una ventaja sobre los especialistas. Sin embargo, el
comprador típico Clay compra gasolina y comida chatarra al mismo tiempo, cuando
está de viaje. Por lo tanto, hemos visto una convergencia de tiendas de conveniencia
y gasolineras.
En otras palabras, una adquisición cuyo fundamento es vender una variedad de
productos a nuevos clientes solo tendrá éxito si los clientes necesitan comprar esos
productos al mismo tiempo y en el mismo lugar.
Más de una vez, ejecutivos ambiciosos, como Sanford Weill de Citigroup, han
reunido "supermercados financieros", pensando que las necesidades de los clientes
en cuanto a tarjetas de crédito, cuentas corrientes, servicios de administración de
patrimonio, seguros y corretaje de acciones podrían satisfacerse de la manera más
eficiente. de manera ciente y eficaz por la misma empresa. Esos esfuerzos han
fracasado una y otra vez. Cada función cumple con un trabajo diferente que surge en
un momento diferente en la vida de un cliente, por lo que una sola fuente para todos
ellos no tiene ninguna ventaja. La venta cruzada en circunstancias como estas
complicará y confundirá, y rara vez reducirá los costos de venta.
Reinventando su modelo de negocio
La segunda tarea fundamental de un gerente general es sentar las bases para el
crecimiento a largo plazo mediante la creación de nuevas formas de hacer negocios,
ya que el valor de los modelos comerciales existentes se desvanece a medida que la
competencia y el progreso tecnológico erosionan su potencial de ganancias. Las
adquisiciones de RBM ayudan a los gerentes a abordar esa tarea.
Las expectativas de los inversionistas brindan a los ejecutivos un fuerte incentivo
para aceptar el trabajo de reinvención. Como señalan Alfred Rappaport y Michael
Mauboussin en su libro Expectations Investing (Harvard Business Review Press,
2003), los gerentes aprenden rápidamente que no es el crecimiento de las ganancias
per se lo que determina el crecimiento de la empresa.
112
No distribuir.
precio de las acciones: es el crecimiento relativo a las expectativas de los
inversionistas. El precio de las acciones de una empresa representa una miríada
de información sobre su desempeño previsto, sintetizada en un solo número y
descontada en su valor presente. Si los gerentes aumentan los flujos de efectivo
a la tasa que espera el mercado, el precio de las acciones de la empresa crecerá
solo a su costo de capital, porque esas expectativas ya se han tenido en cuenta
en el precio actual de sus acciones. Para crear valor para los accionistas de
forma persistente a un ritmo mayor, los gerentes deben hacer algo que los
inversores aún no han tenido en cuenta, y deben hacerlo una y otra vez.
Adquirir un modelo de negocio disruptivo. Las fuentes más fiables de
crecimiento inesperado de los ingresos y los márgenes son los productos y
modelos de negocio disruptivos. Las empresas disruptivas son aquellas cuyos
productos iniciales son más simples y asequibles que las ofertas de los jugadores
establecidos. Aseguran su punto de apoyo en el extremo inferior del mercado y
luego pasan a productos de mayor rendimiento y mayor margen, nivel de
mercado por nivel de mercado. Aunque los analistas de inversiones pueden ver
el potencial de una empresa en el nivel de mercado en el que está posicionada
actualmente, no logran prever cómo un disruptor ascenderá en el mercado a
medida que mejoren sus ofertas. Por lo tanto, subestiman persistentemente el
potencial de crecimiento de las empresas disruptivas.
Para entender cómo funciona, considere a Nucor, un operador de miniacerías,
que en la década de 1970 desarrolló una forma radicalmente más simple y
menos costosa de fabricar acero que las grandes siderúrgicas integradas de la
época. Inicialmente, Nucor fabricaba únicamente barras de refuerzo de hormigón
(barras de refuerzo), el más simple y de menor margen de todos los productos
de acero. Los analistas valoraron a Nucor según el tamaño del mercado de
varillas corrugadas y los beneficios que Nucor podría obtener en él. Pero la
búsqueda de ganancias llevó a Nucor a desarrollar más capacidades y, a
medida que invadía los niveles de productos subsiguientes, obteniendo márgenes
cada vez más altos de su técnica de fabricación de bajo costo, los analistas
tuvieron que revisar sus estimaciones del mercado al que se dirigía la empresa. de ahí su crecim
Como resultado, el precio de las acciones de Nucor se disparó bastante,
como demuestra la exposición "Por qué las empresas disruptivas valen tanto".
De 1983 a 1994, las acciones de Nucor se apreciaron a un 27% compuesto
113
No distribuir.
Por qué los negocios disruptivos valen tanto
A medida que nucor pasa de los segmentos
de gama baja a los de gama alta...
Calidad del acero Calidad del Calidad del % del tonelaje
acero de las acero de total del mercado

acerías integradas minimills
55%
2530% Chapa de acero
22%
18% Acero estructural
8%
12% Ángulo de hierro, riel y varillas
Margen
bruto 7% 4%
barra de refuerzo
1975 1980 1985 1990 1995
…el precio de sus
Precio de cierre de las acciones de
acciones explota.
Nucor ajustado por divisiones de acciones
$16
$8
$4
$2
$1
1983 1994 2003
¿Qué produce un aumento dramático en el precio de las acciones de una empresa? Crecimiento que los inversionistas
no estaban pronosticando. A medida que Nucor desarrolló enfoques revolucionarios para la fabricación de acero, la
empresa pudo ingresar a segmentos cada vez más grandes del mercado del acero, lo que llevó a los inversionistas a
reconsiderar el precio de las acciones de Nucor. Una vez que no hubo nuevos mercados que conquistar, el precio de las
acciones de la empresa se estabilizó .
Fuente: Bloomberg
114
No distribuir.
tasa anual, ya que los analistas se daban cuenta continuamente de que habían
subestimado los mercados a los que podía dirigirse la empresa. Para 1994, Nucor estaba
en el nivel superior del mercado y los analistas se dieron cuenta de su potencial de crecimiento.
A pesar de que las ventas continuaron aumentando considerablemente, esa comprensión
precisa, o "descuento", hizo que el precio de las acciones de Nucor se estabilizara.
. Si los ejecutivos hubieran querido que el precio de las acciones de la
compañía siguiera apreciándose a tasas superiores a las expectativas de los analistas,
habrían tenido que continuar creando o adquiriendo negocios disruptivos.
Una empresa que adquiere un modelo de negocio disruptivo puede conseguir
resultados espectaculares. Tomemos, por ejemplo, la adquisición de VMware por parte
del gigante de la tecnología de la información EMC, cuyo software permitió a los
departamentos de TI ejecutar múltiples “servidores virtuales” en una sola máquina,
reemplazando la costosa solución de hardware de los proveedores de servidores por una
de software de menor costo. Si bien esta oferta fue disruptiva para los proveedores de
servidores, fue un complemento de EMC, lo que le dio al proveedor de hardware de
almacenamiento un mayor alcance en las salas de datos de sus clientes. Cuando EMC
adquirió VMware, por $635 millones en efectivo, los ingresos de VMware fueron de solo $218 millones.
Con un viento disruptivo a sus espaldas, el crecimiento de VMware se disparó: los
ingresos anuales alcanzaron los 2600 millones de dólares en 2010. Actualmente, la
participación de EMC en VMware vale más de 28 000 millones de dólares, un sorprendente
aumento de 44 veces su inversión inicial.
La división Medical Devices & Diagnostics de Johnson & Johnson ofrece otro ejemplo
de cómo reinventar un modelo de negocio a través de adquisiciones puede impulsar el
crecimiento de promedio a excepcional. Desde 1992 hasta 2001, la cartera de productos
de la división se desempeñó adecuadamente, aumentando los ingresos a una tasa anual
del 3%. Pero durante el mismo período, la división adquirió cuatro modelos de negocios
pequeños pero disruptivos que impulsaron un crecimiento descomunal. Juntas, estas
adquisiciones de RBM crecieron un 41% anual durante este período, cambiando
fundamentalmente la trayectoria de crecimiento de la división. (Consulte la barra lateral
"¿Puede esta adquisición cambiar la trayectoria de crecimiento de su empresa?")
Adquirir para desmercantilizar. Una de las formas más efectivas de utilizar las
adquisiciones de RBM es como defensa contra la mercantilización.
Como hemos descrito anteriormente en esta revista, la dinámica de la mercantilización
tiende a seguir un patrón predecible (ver
115
No distribuir.
¿Puede esta adquisición cambiar la
trayectoria de crecimiento de su empresa?
¿EL producto o servicio de la empresa adquirida es más simple y asequible que las ofertas de los
jugadores establecidos?
¿ESTA simplicidad y asequibilidad permiten que más personas posean y usen el producto o servicio?
¿Es lo suficientemente bueno para satisfacer las necesidades de una variedad de clientes?
¿PUEDE EL modelo comercial de la empresa adquirida escalar el mercado para producir un flujo de
productos y servicios de capacidad progresivamente mayor?
¿Los jugadores establecidos consideran que la oferta de la empresa es lo suficientemente rentable
como para replicarla, o la empresa está jugando en mercados de gama baja que los titulares se
contentan con ignorar?
¿LA empresa adquirida lo reposiciona para capturar las ganancias (futuras) más atractivas en la cadena
de valor de la industria?
Clayton M. Christensen, Michael Raynor y Matt Verlinden, “Skate to Where the Money Will Be”, más
adelante en este volumen. Con el tiempo, el punto más rentable en la cadena de valor cambia a medida
que las ofertas integradas propietarias se metamorfosean en ofertas modulares no diferenciadas. Las
empresas innovadoras que suministran los componentes comienzan a captar los márgenes más
atractivos de la cadena.
Si una empresa se encuentra siendo mercantilizada de esta manera, las adquisiciones no mejorarán
el resultado de su fórmula de ganancias. De hecho, nada lo hará.
Las empresas en esta situación deberían, en cambio, migrar a “donde estarán las ganancias”, el punto
de la cadena de valor que capturará los mejores márgenes en el futuro. En este momento, los modelos
comerciales de las principales compañías farmacéuticas se están tambaleando por una serie de
razones, incluida su incapacidad para llenar los canales de nuevos productos y la obsolescencia del
modelo de ventas directas al médico. Los líderes de la industria como Pfi zer, GSK y Merck han tratado
de aumentar la producción de sus problemáticos modelos de negocios comprando e integrando los
productos y los recursos de la tubería de los fabricantes de medicamentos de la competencia. Pero
tras tales adquisiciones, el precio de las acciones de Pfizer se desplomó un 40%. Una estrategia mucho
mejor sería centrarse en el lugar de la cadena de valor que se está volviendo
116
No distribuir.
desmercantilizados: la gestión de ensayos clínicos, que ahora son una parte integral del
proceso de investigación de medicamentos y, por lo tanto, una capacidad crítica para
las compañías farmacéuticas. A pesar de esto, la mayoría de los fabricantes de
medicamentos han subcontratado sus ensayos clínicos a organizaciones de investigación
por contrato como Covance y Quintiles, posicionando mejor a esas empresas en la
cadena de valor. La adquisición de esas organizaciones, o de un fabricante de
medicamentos disruptivo como Dr. Reddy's Laboratories, ayudaría a reinventar el
modelo comercial colapsado de las grandes farmacéuticas.
Pagar el precio correcto
Dada nuestra afirmación de que las adquisiciones de RBM aumentan de manera más
efectiva la tasa de creación de valor para los accionistas, es irónico que los adquirentes
normalmente paguen menos por esas adquisiciones y paguen de más por las de LBM.
Las pilas de literatura sobre fusiones y adquisiciones están llenas de advertencias
sobre pagar demasiado, y por una buena razón. Muchos ejecutivos se han visto
atrapados en la fiebre de acuerdos y pagaron más por un acuerdo de LBM de lo que
podría justificarse por las sinergias de costos. Para ese tipo de trato, es crucial
determinar el valor del objetivo calculando el impacto en las ganancias de la adquisición.
Si un adquirente paga menos que eso, el precio de las acciones aumentará, pero solo
hasta una meseta ligeramente más alta, con una suave pendiente ascendente que
representa el costo de capital promedio ponderado de la empresa, que para la mayoría
de las empresas es de alrededor del 8%. En contraste, considere la exposición “Cómo el
mercado recompensa a los disruptores”, que traza el múltiplo de ganancias promedio de
37 empresas que hemos determinado como disruptivas en los 10 años posteriores a su
salida a bolsa. Las relaciones P/E anuales para este grupo son mucho más altas que los
niveles históricos, lo que lleva a los analistas a creer que sus acciones estaban
sobrevaloradas. Sin embargo, los inversionistas que compraron en el momento de la
oferta pública inicial y mantuvieron las acciones durante 10 años obtuvieron un
sorprendente rendimiento anual del 46 %, lo que indica que las acciones tenían un precio
inferior al esperado, incluso en estos múltiplos “altos”.
Los analistas encargados de determinar el precio correcto para las acciones de una
empresa trabajan arduamente para encontrar comparables apropiados. Para las
adquisiciones de LBM, los comparables correctos son empresas que fabrican productos
similares en industrias similares. Sin embargo, para las adquisiciones de RBM, tales
comparables hacen que las empresas disruptivas parezcan demasiado caras, disuadiendo
117
No distribuir.
Cómo recompensa el mercado a los disruptores
Las altas relaciones precio/beneficio (que indican un alto precio de las acciones en relación
con los ingresos netos o las ganancias) en una muestra de 37 empresas disruptivas llevaron
a los analistas a creer que sus acciones estaban sobrevaluadas en el momento de sus OPI. El
extraordinario desempeño de estas empresas en el mercado, sin embargo, sugiere que sus
acciones estaban, de hecho, persistentemente subvaloradas.
4,408
2,404
Precios medios de las acciones
1,637
y múltiplos de precios/
beneficios de los disruptores 964
747
457
383 418 399
249
Precio de la acción
(indexado a 100
en la salida a bolsa) 100
Tasa de
ganacias
36,7 35,8 38,4
sobre precio 29,2 29,2 28.8
22.7 23,5 23,7 23.3
19.5
Fuentes: Compustat, Thomson Reuters, Bloomberg
las empresas persigan las mismas adquisiciones que necesitan para la reinvención. En realidad,
los comparables correctos para las empresas disruptivas son otros disruptores, independientemente
de la industria.
En última instancia, el precio "correcto" para una adquisición no es algo que pueda establecer
el vendedor, y mucho menos un banquero de inversión que busca vender al mejor postor. El
precio correcto solo puede ser determinado por el comprador, ya que depende del propósito de la
adquisición.
Evitar errores de integración
Su enfoque de la integración debe estar determinado casi por completo por el tipo de adquisición
que haya realizado. Si compra otra empresa con el fin de mejorar la eficacia de su modelo de
negocio actual, por lo general debe disolver el modelo adquirido como su re
118
No distribuir.
las fuentes se incorporan a sus operaciones. Eso es lo que hace Cisco con la
gran mayoría de sus adquisiciones de tecnología. (Ciertamente hay excepciones:
un proceso adquirido, por ejemplo, a veces es tan valioso o distinto que sustituye
o se agrega al del adquirente).
Pero si compra una empresa por su modelo de negocios, es importante mantener
el modelo intacto, más comúnmente operándolo por separado. Eso es lo que
hizo Best Buy con Geek Squad, ejecutando su modelo de servicio de alto
contacto y mayor costo como un negocio separado junto con su operación
minorista de bajo margen y bajo contacto. Del mismo modo, el modelo de
negocios centrado en el servidor de VMware era lo suficientemente distinto del
modelo de almacenamiento de EMC que EMC decidió no integrar VMware muy
de cerca. El modelo comercial original de EMC siguió funcionando bien, pero la
adición del modelo comercial disruptivo de VMware permitió que EMC creciera a un ritmo excepc
No comprender dónde reside el valor de lo que se ha comprado y, por lo
tanto, integrarse incorrectamente ha causado algunos de los mayores desastres
en la historia de las adquisiciones. La adquisición de Chrysler por parte de
Daimler en 1998 por 36.000 millones de dólares es un ejemplo por excelencia.
Aunque la compra de una compañía de automóviles por otra parece una
adquisición de recursos clásica, esa fue una forma fatal de verlo. Aproximadamente
desde 1988 hasta 1998, Chrysler había modularizado agresivamente sus
productos, externalizando los subsistemas a partir de los cuales se podían
ensamblar sus automóviles a sus proveedores de primer nivel. Esto simplificó
tanto sus procesos de diseño que Chrysler pudo reducir su ciclo de diseño de
cinco años a dos (en comparación con los seis años de Daimler) y pudo diseñar
un automóvil a una quinta parte del costo general que requería Daimler. Como
resultado, durante este período, Chrysler introdujo una serie de modelos muy
populares y ganó casi un punto de participación de mercado cada año.
Cuando se anunció la adquisición de Chrysler por parte de Daimler, los
analistas comenzaron a hablar sobre las “sinergias”, y Daimler respondió que la
integración de las empresas eliminaría $8 mil millones en costos “redundantes”.
Pero cuando Daimler incorporó los recursos de Chrysler (marcas, distribuidores,
fábricas y tecnología) a sus operaciones, el valor real de la adquisición (los
procesos rápidos de Chrysler y la fórmula de ganancias reducidas) desapareció
y, con ello, la base del éxito de Chrysler. Daimler hubiera hecho mucho mejor en
preservar el modelo comercial de Chrysler como una entidad separada.
119
No distribuir.
Las empresas recurren con razón a las adquisiciones para cumplir objetivos que
no pueden lograr internamente. Pero no hay magia en comprar otra empresa.
Las empresas pueden realizar adquisiciones que les permitan obtener precios
más altos, pero solo de la misma manera en que podrían haber subido los
precios todo el tiempo: mejorando productos que aún no son lo suficientemente
buenos para la mayoría de sus clientes. De manera similar, pueden realizar
adquisiciones para reducir costos utilizando el exceso de capacidad en sus
recursos y procesos para atender a nuevos clientes, pero nuevamente, solo de
la misma manera que podrían haberlo hecho encontrando nuevos clientes por
su cuenta. Y las empresas pueden adquirir nuevos modelos de negocios que
sirvan como plataformas para un crecimiento transformador, tal como podrían
hacerlo si desarrollaran nuevos modelos de negocios internamente. Al final del
día, la decisión de adquirir es una cuestión de si es más rápido y más económico
comprar algo que usted podría, con suficiente tiempo y recursos, hacer usted
mismo.
Todos los días, se compran las empresas equivocadas para el propósito
equivocado, se aplican medidas de valor equivocadas al fijar el precio de las
transacciones y los elementos equivocados se integran en los modelos de
negocio equivocados. Suena como un desastre, y ha sido un desastre. Pero no es necesario
ser. Esperamos que la próxima vez que un banquero de inversiones llame a su
puerta con una tarifa garantizada para él y la adquisición de un tiempo de vida
para usted, podrá predecir con mayor precisión si la empresa que se ofrece es
un negocio de ensueño o una debacle
Publicado originalmente en marzo de 2011. Reimpresión R1103B
120
No distribuir.
Patinar hacia donde el
El dinero será
por Clayton M. Christensen, Michael
Raynor y Matthew Verlinden
W
CUANDO IBM DECIDIO SUBCONTRATAR SU sistema operativo y chips de
procesador a principios de la década de 1980, estaba, o parecía estar, en la cima
de su carrera. Poseía el 70% de todo el mercado de mainframe, controlaba el
95% de sus ganancias y había dominado la industria durante mucho tiempo. Sin
embargo, se produjo un desastre famoso, ya que Intel y Microsoft posteriormente
capturaron la mayor parte de las ganancias de la industria informática, y Big Blue
entró en una década de declive.
Es fácil mirar hacia atrás y preguntar: “¿En qué estaban pensando? ” pero, en
verdad, la decisión de IBM encaja bien con las ortodoxias predominantes, en
particular con la idea de que las empresas deben subcontratar todo menos sus
competencias básicas, es decir, vender o subcontratar cualquier función que otra
empresa podría hacer mejor o más barata de lo que podría. . De hecho, en ese
momento, muchos observadores elogiaron el movimiento de IBM como un golpe
maestro de estrategia, con visión de futuro y astuto.
Por supuesto que resultó no serlo, pero ¿qué lecciones debemos sacar del
espectacular error de IBM? Están lejos de ser claros. Es fácil decir: "No
subcontrate lo que va a generar mucho dinero a continuación", pero los modelos
existentes de competitividad de la industria ofrecen muy poca ayuda para predecir
dónde, en la cadena de valor de una industria, será mayor la rentabilidad futura.
atractivo. Todos los ejecutivos e inversionistas desearían poder ser como Wayne
Gretzky, con su extraña habilidad para sentir a dónde está a punto de ir el disco.
Pero muchas empresas descubren
121 121
No distribuir.
CHRISTENSEN, RAYNOR Y VERLINDEN
El modelo de tecnologías disruptivas
EL MODELO DE TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS CONTRASTA el ritmo del progreso
tecnológico con la capacidad de los clientes para utilizar ese progreso. Según el modelo,
hay dos tipos de trayectorias de desempeño en cada mercado. Una trayectoria,
representada por el área sombreada, muestra cuánta mejora en un producto o servicio
pueden absorber los clientes con el tiempo. La otra trayectoria, que se muestra con líneas
sólidas, representa la mejora que generan los innovadores en la industria a medida que
introducen productos nuevos y mejorados.
Actuación
Trayectoria de
tecnología
rendimiento de la Clientes más
actual
Rendimiento
exigentes
que los clientes en
el principal
flujo de mercado
puede absorber
Clientes menos
exigentes
Nueva trayectoria de actuación
Tecnología
disruptiva
Tiempo
Casi siempre, esta segunda trayectoria, el ritmo de la innovación tecnológica, supera la
capacidad de absorción de los clientes en un nivel determinado del mercado. Esto crea el
potencial para que las empresas innovadoras ingresen a los niveles más bajos del
mercado con "tecnologías disruptivas": productos o servicios más baratos, más simples y
más convenientes. Casi siempre, las empresas líderes están tan absortas en las
innovaciones de alto nivel dirigidas a sus clientes más sofisticados y rentables que pasan
por alto las innovaciones disruptivas. Las tecnologías disruptivas han provocado que
muchas de las mejores empresas de la historia caigan en crisis y fracasen.
que una vez que llegan al lugar donde está el dinero, queda muy poco para todos.
En los últimos seis años, hemos estado estudiando la evolución de las cadenas de
valor de la industria y hemos visto un patrón recurrente que explica en gran medida por
qué las empresas cometen errores estratégicos con tanta frecuencia al elegir dónde
concentrar sus esfuerzos y recursos. Comprensión
122
No distribuir.
PATINAR HACIA DONDE ESTARÁ EL DINERO
Idea en Breve
Como dijo una vez el gran hockey Wayne Gretzky, sistema a Intel y Microsoft. Siguió un declive
la clave para ganar es patinar primero hacia de 10 años, ya que Intel y Microsoft,
donde estará el próximo disco . navegando hacia donde estaría el dinero ,
El éxito empresarial es similar. Todos capturaron las ganancias de la industria.
queremos ir donde habrá mayores
ganancias , pero cuando la mayoría de
¿Cómo evitar un desastre similar?
nosotros llegamos allí, el “disco” se ha ido.
Comprender cómo evolucionan las industrias.
Luego use sus conocimientos para:
Considere IBM: en lo alto a principios de la
• Predecir la migración de ganancias a medida
década de 1980, la compañía se aferró a
que su industria madure.
donde había estado el dinero: diseño/
ensamblaje de sistemas informáticos, • Centrar los recursos en actividades que
subcontratación de sus chips de están a punto de generar ganancias
procesador y operaciones. sustanciales.
el patrón ayuda a responder algunas de las preguntas persistentes a las que se enfrentaron los líderes de IBM
y miles de otros antes y después: ¿Dónde se obtendrán ganancias atractivas en la cadena de valor del futuro?
¿Bajo qué circunstancias las corporaciones integradas ejercerán poderosas ventajas competitivas? ¿Qué
cambios en las circunstancias trasladarán la ventaja competitiva a las empresas especializadas no integradas?
¿Qué hace que una industria se fragmente? ¿Cómo puede un jugador dominante e integrado determinar qué
subcontratar y a qué aferrarse a medida que su industria comienza a desmoronarse? ¿Cómo pueden averiguar
los nuevos entrantes hacia dónde dirigir sus esfuerzos para maximizar la rentabilidad?
El patrón que observamos surge de un principio clave del concepto de "tecnologías disruptivas": que el
ritmo del progreso tecnológico generado por los jugadores establecidos inevitablemente supera la capacidad de
los clientes para absorberlo, creando oportunidades para que las nuevas empresas desplacen a los actuales.
Este modelo se ha utilizado durante mucho tiempo para predecir cómo cambiará una industria a medida que
se excedan las necesidades de los clientes. (Consulte la barra lateral "El modelo de tecnologías disruptivas".)
Partiendo de esa base, esta nueva teoría proporciona un indicador útil para medir no solo dónde surgirá la
competencia en esas circunstancias, sino también dónde, en la cadena de valor cambiante de una industria, el
dinero se hará en el futuro.
Las implicaciones de nuestra teoría sorprenderán a muchos lectores porque, si tenemos razón, no se
ganará dinero donde la mayoría
123
No distribuir.
Cómo evolucionan las cadenas de valor Ejemplo: Las compañías telefónicas aún
dominan en alta velocidad
A medida que las industrias y sus productos
Acceso a Internet a través de líneas
maduran, las cadenas de valor evolucionan
telefónicas, porque también
de manera predecible:
Existen muchas
Etapa 1: un ajuste apretado. Las funcionalidades interdependencias impredecibles
de los primeros productos aún no satisfacen entre los proveedores de DSL y las
las necesidades clave de los clientes (p. ej., compañías telefónicas. Al abarcar toda la
las primeras computadoras centrales no eran cadena de valor, las compañías
potentes ni rápidas). Las empresas telefónicas tradicionales brindan un
compiten en función del rendimiento, fabricando servicio más confiable.
productos de la más alta calidad para sus clientes
más exigentes y rentables. Etapa 2: Ir a pedazos. A medida que las
clientes.
empresas se esfuerzan por satisfacer las
necesidades de sus clientes más
Las empresas también amplían las
exigentes, el rendimiento del producto
fronteras tecnológicas, desarrollando
supera las necesidades de los consumidores
y combinando componentes de productos de
principales . Las empresas disruptivas
manera más eficiente, utilizando
ingresan a este mercado menos exigente,
arquitecturas de productos propietarias
desplazando a las establecidas al entregar
e interdependientes. Las empresas
rápidamente productos flexibles, personalizados
grandes, establecidas e integradas verticalmente
y más baratos.
dominan porque todas sus unidades se
comunican bajo Ejemplo: En la década de 1990,
Un techo. Productos para usuarios finales el exceso de la industria informática cambió
constituyen el punto más rentable de la cadena de la competitividad hacia la
valor. velocidad, la conveniencia, la
hacia donde se dirigen las empresas, ya que subcontratan afanosamente exactamente las cosas que deberían
conservar y se aferran precisamente a las cosas que deberían descargar. Pero llegaremos a eso más tarde.
. . .
un ajuste apretado
Las empresas compiten de manera diferente en las distintas etapas de la evolución de un producto. Al principio,
cuando la funcionalidad de un producto aún no satisface las necesidades de los clientes clave, las empresas
compiten sobre la base del rendimiento del producto. Más tarde, a medida que mejora la tecnología subyacente y
se satisfacen las necesidades de los clientes principales, las empresas
124
No distribuir.
y personalización. dell ¿Quién gana?
El modelo comercial oportuno de
Cuando las arquitecturas de los productos
Computer, que incluye subsistemas
son interdependientes y propietarias, los
subcontratados, ensamblaje
competidores no pueden copiarlas fácilmente.
personalizado, entrega rápida y precios
Por lo tanto, dominan las empresas que
competitivos, obtuvo resultados asombrosos.
éxito. controlan los eslabones interdependientes
en la cadena de valor de su industria.
Enlaces borrosos ¿Cómo controlar esos enlaces? A medida
que su industria madure y se fragmente,
A medida que una industria continúa no escinda ni subcontrate negocios
madurando, el punto más rentable a lo intensivos en activos a empresas que
largo de la cadena de valor cambia de
crearán subsistemas con arquitecturas
productos de uso final a componentes y cada vez más interdependientes. En su lugar,
subsistemas, que todavía tienen operaciones de acoplamiento y desacoplamiento
arquitecturas internas tecnológicamente flexibles. Aprendiendo de los errores
interdependientes .
anteriores, IBM ahora fragmenta su cadena de
valor integrada (vendiendo su tecnología,
En lugar de rediseñar todo, las empresas componentes y subsistemas en el
exitosas en esta etapa mezclan y mercado abierto) y ha creado un negocio de
combinan los mejores componentes integración de sistemas de alto nivel.
de los principales proveedores para Pasando a los puntos de la cadena
satisfacer las necesidades de los clientes, de valor que requieren una integración
creando vínculos interdependientes compleja y no estándar, IBM ahora obtiene
entre componentes y subsistemas. ganancias impresionantes.
obligados a competir sobre la base de la conveniencia, la personalización, el precio y la fl exibilidad. Estas
diferentes bases de competencia exigen estructuras organizacionales muy diferentes tanto a nivel de la
empresa como de la industria.
Cuando los productos aún no son lo suficientemente buenos para los clientes principales, las
presiones competitivas obligan a los ingenieros a concentrarse en obtener el mejor rendimiento posible
de cada generación de productos mediante el desarrollo y la combinación de componentes patentados
de formas cada vez más eficientes. No pueden ensamblar componentes listos para usar utilizando
interfaces estándar porque eso los obligaría a alejarse de la frontera de lo que es tecnológicamente
posible. Cuando el
125
No distribuir.
producto no es lo suficientemente bueno, retroceder de lo mejor que puede hacer
significa problemas competitivos. Entonces, para hacer posibles los productos
de mayor rendimiento, las empresas generalmente necesitan adoptar
arquitecturas de productos propietarias e interdependientes.
Durante los primeros días de la industria informática, por ejemplo, cuando los
mainframes aún no eran lo suficientemente potentes o rápidos para satisfacer las
necesidades de los clientes principales, un fabricante por contrato independiente
que ensamblara máquinas a partir de los componentes de los proveedores no
podría haber sobrevivido debido a la forma en que se diseñaron las máquinas.
dependía de la forma en que se fabricaban y viceversa. Tampoco podría haber
sobrevivido un proveedor independiente de sistemas operativos, memoria central
o circuitos lógicos porque estos subsistemas clave también tenían que diseñarse
de manera interdependiente.
Cuando el producto no es lo suficientemente bueno, en otras palabras, ser
una empresa integrada es fundamental para el éxito. Como la empresa más
integrada durante la primera era de la industria informática, IBM dominó su
mundo. Ford y General Motors, como los fabricantes de automóviles más
integrados, dominaron su industria durante la época en que los automóviles no
eran lo suficientemente buenos. Por las mismas razones, RCA, Xerox, AT&T,
Alcoa, Standard Oil y US Steel dominaron sus industrias en etapas similares. Sus
productos se basaban en el tipo de cadenas de valor patentadas e
interdependientes que son necesarias cuando se empuja la frontera de lo que es
posible.
Cuando una empresa no integrada trata de competir en estas circunstancias,
por lo general fracasa. Unir un sistema con otras empresas “socias” es
extremadamente difícil cuando los subsistemas y la experiencia que brindan
esas empresas son interdependientes.
Podríamos ofrecer numerosos ejemplos históricos, pero hay muchas ilustraciones
de industrias que aún están emergiendo. A fines de la década de 1990, por
ejemplo, muchas empresas no integradas intentaron ofrecer acceso DSL de alta
velocidad a Internet a través de líneas telefónicas operadas por compañías
telefónicas. La mayoría de estos intentos fracasaron. Muchos creen que los bajos
precios del servicio DSL que se originaron en las peculiaridades regulatorias de
la Ley de Telecomunicaciones de 1996 son lo que llevó a la bancarrota a los
competitivos operadores locales de intercambio.
Sin embargo, esta fue solo la causa próxima de su desaparición. La cuestión
fundamental es que en este punto de la evolución de la industria,
126
No distribuir.
La tecnología DSL aún no es lo suficientemente buena y, como resultado, existen
demasiadas interdependencias impredecibles entre lo que deben hacer los
proveedores de DSL enfocados y lo que las compañías telefónicas deben hacer
en respuesta. La capacidad de las compañías telefónicas establecidas para
abarcar toda la cadena de valor ha sido una poderosa ventaja. Entienden sus
propias arquitecturas de red y, en consecuencia, pueden ofrecer servicio más
rápidamente, con menos preocupaciones sobre las consecuencias no deseadas
de reconfigurar sus propias instalaciones de oficina central. Los mandatos
regulatorios no pueden desvincular una industria en una interfaz interdependiente.
Mientras el servicio DSL no sea lo suficientemente bueno para satisfacer a la
mayoría de los usuarios, las compañías telefónicas integradas podrán brindar un
servicio mejor y más confiable que los competidores no integrados.
yendo a pedazos
El rendimiento del producto casi siempre mejora más allá de las necesidades del
consumidor general, ya que las empresas se esfuerzan por satisfacer las
necesidades de los clientes más exigentes (y más rentables). Cuando el progreso
tecnológico supera lo que los clientes principales pueden utilizar, las empresas
que quieren ganarse el negocio de los clientes desatendidos en los niveles
menos exigentes del mercado se ven obligadas a cambiar la forma en que
compiten. Deben llevar productos más fl exibles al mercado con mayor rapidez y
personalizar sus productos para satisfacer las necesidades de los clientes en
nichos de mercado cada vez más pequeños.
Para competir en estas nuevas dimensiones, las empresas deben diseñar
productos modulares, en los que las interfaces entre componentes y subsistemas
estén claramente especificadas. En última instancia, estas interfaces se fusionan
en estándares de la industria. Las arquitecturas modulares ayudan a las empresas
a introducir nuevos productos más rápido porque los subsistemas se pueden
mejorar sin tener que rediseñar todo. Las empresas pueden mezclar y combinar
los mejores componentes de los mejores proveedores para responder a las
necesidades específicas de los clientes individuales. Aunque las interfaces
estándar obligan invariablemente a hacer concesiones en el rendimiento del
sistema, los competidores que apuntan a clientes desatendidos pueden sacrificar
cómodamente algo de rendimiento para lograr los beneficios de la velocidad y la fl exibilidad.
Una vez que se han definido una arquitectura modular y los estándares
industriales requeridos, la integración ya no es crucial para el desarrollo de una empresa.
127
No distribuir.
éxito. De hecho, se convierte en una desventaja competitiva en términos de velocidad, fl exibilidad
y precio, y como consecuencia la industria tiende a desintegrarse. La exhibición “La desintegración
de la industria informática” ilustra cómo sucedió esto en ese campo. Durante sus primeras
décadas, las empresas dominantes estaban integradas en la mayoría de los eslabones de la
cadena de valor porque las condiciones competitivas exigían la integración. Sin embargo, a medida
que la computadora personal irrumpió en la industria, fue como si la industria fuera empujada a
través de una máquina de cortar bolonia. Las empresas integradas dominantes fueron desplazadas
por especialistas que competían en estratos horizontales dentro de la cadena de valor.
Este cambio explica por qué Dell Computer tuvo tanto éxito en la década de 1990. Dell no
tuvo éxito porque sus productos eran mejores que los de sus competidores IBM, Compaq y
similares. Más bien, el exceso desencadenó un cambio en la base de la competencia hacia la
velocidad, la conveniencia y la comodidad.
La desintegración de la industria informática.
Los mainframes y las minicomputadoras nunca fueron lo suficientemente buenos, rápidos o
baratos para crear un mercado masivo y, por lo tanto, siempre fueron competencia de jugadores
grandes e integrados que construyeron sus máquinas a partir de sus propios diseños y
componentes patentados. Sin embargo, la PC pronto se convirtió en lo suficientemente buena
para el consumidor promedio, dando lugar a un ejército de jugadores especializados.
19601980 19801990 1990presente
Equipo Teradyne, Nikon, Canon, Applied Materials, Millipore…
Materiales Monsanto, Sumitomo Metal, Shipley…
Componentes Intel, Micron, Quantum, Komag...
Diseño de producto IBM, Compaq, Dell, Gateway, Packard Bell…
Asamblea IBM
IBM, Compaq… Solectron, Celestica…
Sistema operativo Datos
control
de
microsoft
Equipos
digitales
Software de la aplicacion Word Perfect, Lotus, Borland, Microsoft…
Ventas y distribuciones CompUSA… dell…
Servicio de campo contratistas independientes
128
No distribuir.
y personalización, y el modelo de negocios de Dell fue una combinación perfecta
para ese entorno. Los clientes estaban encantados de comprar computadoras con
subsistemas subcontratados, ensamblados a la medida según sus propias
especificaciones y entregados increíblemente rápido a precios competitivos. Esto
también explica cómo Cisco, con su enrutador disruptivo y su modelo comercial
no integrado, superó a competidores más integrados como Lucent en el mercado
de equipos de telecomunicaciones.
Enlaces borrosos
El lector cuidadoso habrá notado que las interfaces entre
Las etapas de la cadena de valor son fundamentales para nuestro argumento,
tanto para las fuerzas que respaldan la integración en los primeros años de una
industria como para aquellas que, en última instancia, separan una industria en sus
componentes. Serán aún más importantes cuando pasemos a los flujos de
rentabilidad en un momento. Así que echemos un vistazo más de cerca a lo que
queremos decir con "las interfaces entre componentes y subsistemas".
Supongamos que una empresa está considerando si es factible adquirir un
subsistema de un proveedor o socio en lugar de hacerlo internamente.
Se deben cumplir tres condiciones. En primer lugar, los gerentes deben saber qué
especificar: qué atributos del artículo que están comprando son cruciales y cuáles
no. En segundo lugar, deben poder medir esos atributos para poder verificar que
han recibido lo que necesitan.
En tercer lugar, no puede haber interdependencias impredecibles: necesitan
comprender cómo funcionará el subsistema con las otras piezas del sistema para
que pueda usarse con un efecto predecible.
Estas condiciones (especificabilidad, verificabilidad y previsibilidad) son requisitos
previos para los diseños modulares que permiten a las empresas trabajar de
manera eficiente con proveedores y socios. Constituyen lo que los economistas
llamarían “información suficiente” para que un mercado eficiente funcione.
emergen para un componente o subsistema particular.
Por lo general, cuando el rendimiento del producto es más que suficiente, las
tecnologías que se utilizan son lo suficientemente maduras para cumplir estas
condiciones, lo que facilita el desacoplamiento de la cadena de valor. Es cuando el
rendimiento no es lo suficientemente bueno que las nuevas tecnologías se utilizan
de nuevas formas, y en esas circunstancias las condiciones de especificación,
verificación y previsibilidad a menudo no se cumplen.
129
No distribuir.
Educación gerencial: madura
para la desintegración
POCAS INDUSTRIAS ESTÁN EXENTAS de las fuerzas de disrupción y desintegración, incluida la educación
gerencial. Esta industria está cambiando, y si estos cambios prueban ser una bendición o una ruina para las
principales escuelas de administración depende de cómo aborden estas fuerzas.
En la parte superior del montón, las escuelas de negocios de renombre ofrecen a los estudiantes de MBA de
primer nivel un producto premium y costoso. Vale la pena: los graduados obtienen fácilmente salarios iniciales
de $ 130,000 o más, y tienen una gran demanda. Fiel al modelo, la arquitectura de los programas de MBA de
primer nivel es interdependiente. Su premisa es que los futuros gerentes no pueden entender el marketing, por
ejemplo, a menos que estudien el desarrollo de productos, y no pueden estudiar el desarrollo de productos sin
estudiar manufactura, etc. Los programas también están integrados en el sentido de que los profesores hacen
de todo, de la sopa a las nueces: realizan investigaciones, escriben casos y artículos, diseñan cursos y enseñan.
Pero el patrón familiar de exceso y subsiguiente modularización se está volviendo evidente. Dado que los
graduados de estas escuelas de primer nivel se han vuelto más costosos de contratar, una parte significativa de
los graduados ahora aceptan trabajos en firmas de consultoría, bancos de inversión y nuevas empresas de alta
tecnología. Las empresas operativas establecidas que históricamente habían sido los principales empleadores
de los MBA encuentran cada vez más que estos graduados son demasiado costosos para encajar en sus
estructuras salariales y trayectorias profesionales.
Cada vez más, esas empresas, e incluso algunas firmas de consultoría, están optando por capacitar a los suyos.
Contratan a personas con licenciaturas o títulos técnicos de posgrado y luego las ayudan a desarrollar
habilidades gerenciales en instituciones organizadas formalmente como la Universidad de Motorola y Crotonville
de GE. Otras empresas tienen programas de capacitación gerencial menos estructurados, pero igualmente
extensos. El año pasado, IBM gastó más de $500 millones en capacitación gerencial, por ejemplo, y anunció
que también comenzaría a vender programas de educación gerencial a ejecutivos de otras compañías.
Como la mayoría de las interrupciones, estos programas de capacitación en el trabajo probablemente no sean
tan buenos como los que están reemplazando, al menos en la forma en que las escuelas de élite definen "bueno".
Ciertamente no son tan minuciosos y sus estudiantes no son, en promedio, tan pulidos y preparados como los
mejores estudiantes de MBA. Pero al igual que otros negocios disruptivos, compiten en diferentes términos. Los
programas de capacitación en el trabajo son cursos modulares, ensamblados a la medida, cuyo contenido se
adapta a los problemas específicos que enfrentan los gerentesestudiantes. Los gerentes tomarán un curso de
tres días sobre pensamiento estratégico, por ejemplo, y luego usarán lo que han aprendido para defi nir una
mejor estrategia.
130
No distribuir.
Puede que no sea tan completo como una clase de estrategia de MBA, pero debido a que está
mejor dirigido a las necesidades inmediatas de los estudiantes, a menudo resulta más útil para
ellos y para sus empleadores. Y en contraste con la estructura integrada de las principales
escuelas, la educación de gestión en el trabajo está desintegrada. Cientos de empresas
especializadas desarrollan materiales; otros diseñan cursos; aún otros los producen y los
enseñan.
¿Cómo deberían reaccionar las escuelas de alta dirección? Por supuesto, podrían ignorar la
tendencia: no habrá escasez de estudiantes de MBA en el corto plazo, y es probable que estas
instituciones sobrevivan en su forma actual durante años. Sin embargo, si ignoran la interrupción,
perderán influencia gradualmente porque la gran mayoría del aprendizaje sobre administración
ya ocurre en el trabajo. Una segunda alternativa es patinar hacia donde está el dinero: al diseño
y montaje de cursos personalizados para la formación en el puesto de trabajo. Esto es tentador
porque el mercado de educación ejecutiva personalizada está creciendo, pero sería difícil
competir con los especialistas flexibles y enfocados que ya están en ese espacio.
Una mejor idea es patinar hacia donde estará el dinero: convertirse en el "Intel Inside" de los
programas de capacitación corporativa. Eso significa proporcionar no solo componentes
individuales en forma de casos o artículos, sino más bien "subsistemas", módulos con
arquitecturas internas propietarias. Estos serían conjuntos predefinidos de casos, artículos, clips
de noticias y materiales de video a partir de los cuales se pueden construir conocimientos bien
definidos de forma acumulativa pero interdependiente. Las notas didácticas que hacen explícitas
las conexiones dentro de estos materiales, conexiones que históricamente han residido solo
en la intuición de los profesores que escribieron los materiales, facilitarían que un grupo más
grande de instructores menos capacitados en un entorno corporativo hiciera una gran trabajo
enseñando conceptos poderosos. Las empresas que diseñan cursos podrían mezclar y combinar
dichos materiales para abordar las necesidades de los estudiantes.
Siempre, la disrupción facilita nuevas olas de crecimiento en una industria porque permite que
más personas compren y consuman. Si nuestro modelo es correcto, las ganancias futuras en
las porciones crecientes de esta industria no provendrán del diseño y montaje de cursos, sino
del desarrollo de los subsistemas que componen esos cursos. Ahí es donde deberían residir las
economías de escala empinadas y los materiales diferenciados. Si las principales escuelas de
administración trabajaran de esta manera para facilitar su propia disrupción, encontrarían que
pueden continuar enseñando a los estudiantes de MBA dentro de su modelo convencional en el
futuro previsible, incluso mientras participan en el crecimiento de la industria total de la educación
en administración, y seguir disfrutando de gran parte de las ganancias también.
131
No distribuir.
reunió. Cuando no existe suficiente información en una interfaz, la coordinación
gerencial siempre triunfará sobre los mecanismos del mercado, reforzando la
fuerza de las empresas integradas.
La estructura en evolución de la industria crediticia ofrece un buen ejemplo de
estas fuerzas en acción. Los bancos integrados como Chase y Deutsche Bank
tienen poderosas ventajas competitivas en los niveles más complejos del mercado
de préstamos. La integración es clave para su capacidad de unir paquetes de
financiación enormes y complejos para clientes globales sofisticados y exigentes.
Las decisiones sobre si se debe prestar y cuánto no se pueden tomar de acuerdo
con fórmulas y medidas fijas; sólo pueden hacerse a través de la intuición de
oficiales de préstamos experimentados. Los banqueros de alto nivel que crean
instrumentos fi nancieros complejos e innovadores para estos clientes desempeñan
un papel similar al de los ingenieros que superan los límites tecnológicos cuando la
funcionalidad del producto no es lo suficientemente buena. En ambos casos, la
satisfacción de las necesidades de los clientes más exigentes requiere que todas
las partes integrantes estén bajo un mismo techo, capaz de comunicarse a través
de mecanismos organizativos en lugar de de mercado.
Los niveles más simples del mercado de préstamos, por otro lado, están siendo
interrumpidos por las innovaciones en la forma en que se establece la solvencia,
específicamente por la tecnología de calificación crediticia y los avances en la
titulización de activos. En estos niveles, los prestamistas conocen y pueden medir
con precisión aquellos atributos que determinan la probabilidad de que un
prestatario pague un préstamo. La información verificable sobre los prestatarios
(cuánto tiempo han vivido, dónde viven, cuánto tiempo han trabajado, dónde
trabajan, cuáles son sus ingresos y si han pagado las facturas a tiempo) se
introduce en potentes algoritmos, que se utilizan para automatizar las decisiones
de préstamo. La calificación crediticia se arraigó en la década de 1960 en el nivel
más bajo del mercado, cuando los grandes almacenes comenzaron a emitir sus
propias tarjetas de crédito. Luego, desafortunadamente para los grandes bancos,
la horda especializada de instituciones no bancarias avanzó inexorablemente en
el mercado de lujo en busca de ganancias, primero a préstamos de tarjetas de
crédito de consumo general, luego a préstamos para automóviles e hipotecas, y
ahora a préstamos para pequeñas empresas. Fiel a su estilo, la industria crediticia
en estos niveles más simples del mercado se ha desintegrado en gran medida, ya
que han surgido estas empresas especializadas, cada una de las cuales se centra en solo una porc
132
No distribuir.
Donde va el dinero
Claramente, las empresas que compiten en un mercado integrado enfrentan desafíos
muy diferentes a los que compiten en un mercado fragmentado: el juego de pelota
cambia fundamentalmente una vez que los componentes se vuelven modulares y los
pensamientos de los clientes se vuelven hacia la velocidad o la conveniencia en lugar
de la funcionalidad. Las fuentes de rentabilidad también cambian. Nuestro modelo
puede ayudar a gerentes, estrategas e inversionistas a evaluar cómo es probable que
cambie el poder para obtener ganancias en el futuro. El principio básico es este:
aquellos que controlan los eslabones interdependientes en una cadena de valor
obtienen la mayor cantidad de ganancias.
En períodos en los que la funcionalidad del producto aún no es lo suficientemente
buena, las empresas integradas que diseñan y fabrican productos de uso final suelen
ganar más dinero, por dos razones. En primer lugar, la arquitectura propietaria e
interdependiente de sus productos hace que la diferenciación sea sencilla. En segundo
lugar, la alta proporción de costos fijos y variables, que es inherente al diseño y la
fabricación de productos arquitectónicamente interdependientes, crea grandes
economías de escala. Los competidores más grandes pueden amortizar costos fijos
elevados con un mayor volumen, lo que les brinda fuertes ventajas de costos sobre
los competidores más pequeños. Hacer productos altamente diferenciados con fuertes
ventajas en costos es una licencia para imprimir dinero, y mucho.
Por lo tanto, IBM, como el competidor más integrado en la industria de las
computadoras centrales, obtuvo el 95% de las ganancias de la industria con solo una
participación de mercado del 70%. Y desde la década de 1950 hasta la de 1970,
General Motors obtuvo el 80% de las ganancias de aproximadamente el 55% del
mercado automotriz de EE. UU. La mayoría de los proveedores de IBM y GM, por el
contrario, sobrevivieron con ganancias de subsistencia año tras año.
Pero cuando los grandes jugadores integrados superan lo que sus principales
clientes pueden usar, las tornas comienzan a cambiar. Los competidores disruptivos
comienzan a subir de categoría, y el poder de hacer dinero se aleja de las empresas
que diseñan y ensamblan el producto de uso final hacia el final de la cadena de valor a
aquellas empresas que suministran subsistemas con arquitecturas internas que todavía
son tecnológicamente interdependientes.
133
No distribuir.
Una buena manera de visualizar esto es imaginar a un ingeniero empleado en
Compaq cuyo jefe le acaba de decir que diseñe una computadora de escritorio mejor
que la de Dell, IBM o HewlettPackard. ¿Cómo lo haría? Al diseñar y ensamblar un
producto modular, sus competidores pueden replicar cualquier cosa que usted pueda
hacer muy rápidamente. Y debido a que la mayoría de los costos en un modelo
comercial intensivo en subcontratación son variables en lugar de fijos, existen
economías de escala mínimas, de modo que los competidores grandes y pequeños
tienen costos similares. Hacer un producto no diferenciado a costos no diferenciados
es una receta para obtener utilidades no diferenciadas.
Entonces, ¿qué debe hacer nuestro ingeniero de Compaq? Presionará a sus
proveedores para que inventen microprocesadores más rápidos y unidades de disco
de mayor capacidad y menor costo.
El exceso en el nivel del sistema a menudo hace retroceder a los proveedores del
subsistema a una etapa en la que su producto no es lo suficientemente bueno para lo
que necesita el ensamblador del sistema. En consecuencia, las fuerzas competitivas
obligan a los proveedores de subsistemas a crear arquitecturas que son cada vez
más interdependientes y propietarias a medida que intentan impulsar el rendimiento
de última generación. Tienen que hacer esto para ganarse el negocio de sus clientes
inmediatos, que son los diseñadores y fabricantes de productos modulares. Por lo
tanto, como resultado natural e ineludible del cambio en la estructura de la industria,
es poco probable que el lugar donde las empresas están acostumbradas a ganar
mucho dinero, la etapa del usuario final, sea el lugar donde se hará dinero en el futuro.
Y, a la inversa, los lugares donde rara vez se obtenían ganancias atractivas en el
pasado (componentes y subsistemas) a menudo se vuelven altamente rentables.
La exhibición “Adónde fue el dinero en la industria de las PC” ilustra cómo
funcionó esto en el mercado de las computadoras de escritorio en la década de 1990.
Inicialmente, el dinero fluía del cliente a las empresas que diseñaban y ensamblaban
las computadoras; pero a medida que avanzaba la década, cada vez menos se
detenía allí como beneficio. Gran parte de este dinero fluyó hacia el fabricante de
sistemas operativos Microsoft y se alojó allí.
Otro trozo fluyó al fabricante de procesadores Intel y se detuvo allí. El dinero también
fluyó hacia los fabricantes de chips DRAM como Samsung y Micron Technology, pero
no gran parte se detuvo allí.
Fluyó a través de ellos y se acumuló en cambio en empresas como
134
No distribuir.
Dónde se fue el dinero en la industria de las PC
A medida que las PC se volvieron lo suficientemente buenas para los usuarios principales, las
ganancias fluyeron de los clientes a través de los ensambladores (las IBM y Compaq del mundo)
para alojarse en los fabricantes de componentes: el fabricante del sistema operativo (Microsoft), el
fabricante del procesador (Intel), e inicialmente a los fabricantes de chips de memoria y fabricantes de
unidades de disco. Pero a medida que los chips y las unidades DRAM se volvieron lo suficientemente
buenos para los ensambladores, el dinero fluyó aún más arriba en la cadena de valor hacia los
fabricantes de equipos DRAM y los proveedores de cabezales y discos.
$ $ $
$ $ $ $
Clientes
Diseñadores/ensambladores
ps
de computadoras de escritorio
ps
DRAM Unidades de disco
$ $ $ $ ps ps
$ $ $ $ $ $

Sistema operativo Microprocesador $ $ $ $
$ $ $ $ $ $
Fabricantes cabezas y discos
de equipos
Applied Materials, que suministró el equipo de fabricación de chips que utilizaron los fabricantes de
DRAM. De manera similar, el dinero fluyó directamente a través de los ensambladores de unidades de
disco como Quantum y se alojó en la etapa donde se fabricaban las cabezas y los discos.
¿Qué es diferente acerca de los lugares donde se recaudó el dinero y aquellos donde no? Durante
la mayor parte de este período, las ganancias se concentraron en los productos que aún no eran lo
suficientemente buenos para lo que necesitaban sus clientes inmediatos. Por lo tanto, las arquitecturas
de esos productos tendían a ser interdependientes y propietarias. Las empresas en las cajas azules solo
podían aferrarse a las ganancias de subsistencia porque la funcionalidad de sus productos tendía a ser
más que suficiente, por lo que sus arquitecturas se habían vuelto modulares.
135
No distribuir.
Considere la industria DRAM. Debido a que la arquitectura de sus chips
era modular, los fabricantes de DRAM no podían estar satisfechos ni siquiera
con el mejor equipo de fabricación disponible. Para tener éxito, los productores
de DRAM necesitaban fabricar sus productos con rendimientos cada vez
mayores y costos cada vez más bajos. Esto hizo que la funcionalidad del
equipo que fabricaban Applied Materials y otras compañías similares no fuera
lo suficientemente buena. Como consecuencia, la arquitectura de este equipo
se volvió interdependiente y propietaria, ya que los fabricantes de equipos se
esforzaron por acercarse cada vez más al rendimiento que necesitaban sus clientes.
Donde las empresas se equivocan
Una vez que una industria comienza a fragmentarse, sucede algo muy
predecible para las empresas que diseñan y ensamblan productos modulares.
Se enfrentan a la presión de los inversionistas para mejorar el rendimiento de
sus activos, pero descubren que debido a que no pueden diferenciar sus
productos o fabricarlos a un costo más bajo que los competidores, no pueden
mejorar el numerador de su índice de ROA. Entonces reducen el denominador;
venden unidades intensivas en activos que diseñan y fabrican componentes
a empresas que ven en esas mismas operaciones la oportunidad de crear
subsistemas cuyas arquitecturas son progresivamente más interdependientes,
mejorando así el numerador de su índice de ROA.
Las recientes escisiones de Lucent de sus operaciones de fabricación y
componentes son un ejemplo. Esto parece perfectamente lógico y necesario,
dado el carácter cada vez más modular de muchos de los sistemas de
Lucent. Pero con una previsibilidad perfecta, esta presión de Wall Street para
impulsar el ROA obliga a las empresas a alejarse del lugar donde se generará
el dinero en el futuro.
Este escenario pronto podría desarrollarse en uno de los negocios de IBM.
Durante la década de 1990, la capacidad de las unidades de disco de 2,5
pulgadas utilizadas en las computadoras portátiles tendía a ser inadecuada.
Fieles a su estilo, sus arquitecturas eran interdependientes, y la etapa de
diseño y montaje fue muy rentable. Como fabricante líder, IBM disfrutó de
márgenes brutos del 40%. Ahora, la capacidad de la unidad se está volviendo
más que suficiente para los fabricantes de computadoras portátiles, lo que
presagia el declive de lo que ha sido un hermoso negocio.
136
No distribuir.
Sin embargo, si IBM juega bien sus cartas, en realidad se encuentra en una posición
muy atractiva. Como el fabricante de unidades más integrado, puede patinar hacia donde
estará el dinero utilizando el advenimiento de la modularidad para separar sus operaciones
de cabeza y disco de su negocio de diseño y ensamblaje de unidades de disco.
Si IBM comienza a vender agresivamente sus componentes a los fabricantes de unidades
de disco de la competencia, puede continuar disfrutando de los niveles de ganancias más
atractivos de la industria. Hubo un tiempo en que IBM podía pelear esta guerra en particular
y ganar. Ahora, una mejor estrategia es vender balas a los combatientes.
IBM ya ha realizado movimientos similares en su negocio de computadoras a través de
sus decisiones de dividir su cadena de valor integrada y vender agresivamente su
tecnología, componentes y subsistemas en el mercado abierto. Simultáneamente, ha creado
un negocio de consultoría e integración de sistemas de alto nivel y ha restado importancia
al diseño y ensamblaje de computadoras. A medida que IBM ha llegado a esos puntos de la
cadena de valor en los que era necesario que se produjera una integración compleja y no
estándar, eso ha llevado a una transformación notable, y notablemente rentable, de una
gran empresa. En la medida en que una empresa integrada como IBM pueda acoplar y
desacoplar sus operaciones de manera flexible, en lugar de venderlas irrevocablemente,
tiene un mayor potencial que una empresa no integrada para prosperar de un ciclo al
siguiente.
¿Dónde estará el dinero en la industria automotriz?
Creemos que este modelo puede ayudar a gerentes, estrategas e inversionistas en una
amplia variedad de industrias a ver el futuro con mayor claridad de lo que han permitido las
herramientas tradicionales de análisis de datos históricos.
Cuando consideramos, por ejemplo, a dónde irá el dinero en la industria automotriz en el
futuro, las compañías automotrices parecen estar cayendo exactamente en la misma trampa
que IBM hizo hace unos 15 años.
Si bien los automóviles solían oxidarse o desmoronarse mecánicamente mucho antes
de que sus propietarios estuvieran listos para deshacerse de ellos, la calidad de los
automóviles ahora ha superado lo que la mayoría de los clientes quieren o necesitan. De
hecho, los autos más confiables suelen pasar de moda mucho antes de desgastarse.
Como resultado, la base de la competencia está cambiando. Mientras que antes tomaba
seis años diseñar un nuevo modelo de automóvil, hoy toma menos de dos.
Las compañías automotrices compiten rutinariamente personalizando las características a la
137
No distribuir.
caprichos de nichos de mercado cada vez más pequeños. En la década de 1960,
no era raro que un modelo vendiera un millón de unidades al año. Hoy en día, el
mercado está mucho más fragmentado: si vende 200.000 unidades de un modelo
en particular, lo está haciendo bien. Algunos fabricantes ahora prometen que usted
puede ir a un concesionario, pedir un automóvil personalizado exactamente con
la configuración deseada y recibirlo en cinco días, aproximadamente el tiempo de
respuesta que ofrece Dell Computer.
Para competir de esta manera, los fabricantes de automóviles están adoptando
arquitecturas modulares para sus modelos principales. En lugar de unir
componentes individuales de diversos proveedores, adquieren subsistemas de
menos proveedores de primer nivel. La arquitectura dentro de cada subsistema
(frenos, dirección, chasis y similares) se está volviendo cada vez más
interdependiente a medida que estos proveedores trabajan para satisfacer las
demandas de rendimiento y costos de los ensambladores de automóviles.
Inevitablemente, las interfaces externas de los subsistemas se están volviendo
más modulares porque la economía de usar el mismo subsistema en varios
modelos de automóviles compensa con creces cualquier compromiso en el
rendimiento que pueda resultar.
A medida que cambió la base de la competencia, los fabricantes de automóviles
integrados verticalmente tuvieron que dividir sus cadenas de valor para poder
incorporar de manera más rápida y flexible los mejores componentes de los
mejores proveedores. Posteriormente, GM escindió sus operaciones de
componentes en una empresa separada, Delphi Automotive Systems, y Ford
escindió sus operaciones de componentes como Visteon. Así, a la industria
automotriz le está ocurriendo lo mismo que le sucedió a las computadoras: el
exceso ha precipitado un cambio en la base de la competencia, lo que ha
precipitado un cambio en la arquitectura, lo que ha obligado a las empresas
integradas dominantes a desintegrarse.
Para volverse rápido y flexible, el negocio de PC de IBM subcontrató su
microprocesador a Intel y su sistema operativo a Microsoft. Pero en el proceso,
IBM se aferró a donde había estado el dinero —el diseño y montaje del sistema
informático— y puso en marcha las dos empresas que estaban posicionadas
donde estaría el dinero. GM y Ford, con el apoyo de sus banqueros de inversión,
acaban de hacer exactamente lo mismo. Han hilado las piezas de la cadena de
valor donde estará el dinero para permanecer donde ha estado el dinero.
138
No distribuir.
Ford y GM no tuvieron más remedio que desvincular sus operaciones de
componentes de sus negocios de diseño y ensamblaje. De hecho, dieron a
sus accionistas la opción de poseer uno o ambos. Pero en lugar de una
desinversión irreversible, podrían haber tomado una página de las recientes
incursiones de IBM en el desacoplamiento oportunista, ignorar los cantos de
sirena de los banqueros de inversión y encontrar una manera de no
deshacerse de esos activos y negocios intensivos en escala donde el numerador de la relación
probablemente será más atractivo en el futuro. Esto será especialmente cierto
si los cambios en la demanda de los clientes exigen algún tipo de reintegración
en el futuro.
Los gerentes de los fabricantes de automóviles reducidos todavía pueden
hacerlo bien, pero necesitarán cambiar drásticamente la forma en que hacen
negocios en la etapa de diseño y ensamblaje. Necesitan hacer en su industria
lo que Dell hizo en la industria informática: volverse extremadamente rápidos,
flexibles y convenientes. Sobrepasar cambia el juego. Si GM y Ford pueden
jugar este nuevo juego mejor que sus competidores, todavía pueden prosperar,
como lo hizo Dell en la década de 1990 contra competidores que no habían
dominado las nuevas reglas con tanta eficacia.
Las implicaciones de estos hallazgos son claras. El poder de capturar
ganancias atractivas se trasladará en la cadena de valor a aquellas actividades
donde el cliente inmediato aún no está satisfecho con la funcionalidad de los
productos disponibles. Es en estas etapas que ocurre la integración compleja
e interdependiente, actividades que crean economías de escala más
pronunciadas y mayores oportunidades para la diferenciación. El poder se
alejará de las actividades en las que el cliente inmediato está más que
satisfecho porque es allí donde se produce la integración modular estándar.
En la mayoría de los mercados, este cambio de poder ocurre nivel por nivel de
una manera que es bastante predecible.
Los ejecutivos cuyas empresas actualmente están ganando mucho dinero
no deberían preguntarse si cambiará el poder para obtener utilidades atractivas,
sino cuándo. Si están atentos a las señales, muy posiblemente puedan
prosperar en todos los ciclos, en lugar de en uno solo.
Publicado originalmente en noviembre de 2001. Reimpresión 0110D
139
No distribuir.
No distribuir.
Sobreviviente
Ruptura
por Maxwell Wessel y Clayton M. Christensen
D
LAS INNOVACIONES DISRUPTIVAS son como misiles lanzados contra su negocio.
Durante 20 años hemos descrito misil tras misil que apuntaba y aniquilaba a su
objetivo: Napster, Amazon y Apple Store devastaron Tower Records y Musicland;
las computadoras personales diminutas y con poca potencia crecieron para
reemplazar a las minicomputadoras y los mainframes; la fotografía digital hizo que
la película quedara prácticamente obsoleta.
Y todo el tiempo hemos prescrito una única respuesta para garantizar que,
cuando el polvo se asiente, aún tendrá un negocio viable: desarrolle su propia
disrupción antes de que sea demasiado tarde para cosechar los beneficios de la
participación en mercados nuevos y de alto crecimiento. —como hizo Procter &
Gamble con Swiffer, Dow Corning con Xiameter y Apple con el iPod, iTunes, el iPad
y (lo más espectacular) el iPhone. Esa prescripción es, en todo caso, aún más
imperativa en un mundo cada vez más volátil.
Pero también está incompleto.
La disrupción es menos un evento único que un proceso que se desarrolla con
el tiempo, a veces de forma rápida y completa, pero otras veces de forma lenta e
incompleta. Más de un siglo después de la invención del transporte aéreo, los
barcos de carga todavía recorren el mundo. Más de 40 años después de que
Southwest Airlines se hiciera pública, decenas de miles de pasajeros vuelan
diariamente con aerolíneas tradicionales. Una generación después de la introducción
de la videograbadora, los ingresos de taquilla siguen siendo un componente enorme
de los ingresos cinematográficos. Los gerentes no solo deben interrumpirse a sí mismos, sino tambié
141 141
No distribuir.
WESSEL Y CHRISTENSEN
considerar el destino de sus operaciones heredadas, para las cuales pueden
esperarse décadas o más de rentabilidad.
Proponemos una forma sistemática de trazar el camino y el ritmo de la
disrupción para que pueda diseñar una respuesta estratégica más completa.
Para determinar si un misil lo golpeará de frente, lo rozará o lo pasará por
completo, debe:
• Identificar las fortalezas del modelo de negocio de su disruptor;
• Identificar sus propias ventajas relativas;
• Evaluar las condiciones que ayudarían o dificultarían la dis
rupter de cooptar sus ventajas actuales en el futuro.
Para guiarlo en la determinación de las fortalezas de un disruptor,
presentamos el concepto de núcleo extensible, el aspecto de su modelo de
negocios que le permite al disruptor mantener su ventaja de desempeño como
DISRUPTOR DE NEGOCIO LEGADO DISRUPTOR
GPS de mano Teléfono celular GPS VENTAJAS
Las aplicaciones de GPS están incluidas
en el precio del teléfono inteligente
QUE TRABAJOS HACEN LOS CLIENTES
¿QUIERES QUE ESTE PRODUCTO FUNCIONE? Los datos del GPS se integran
fácilmente con información de
otras aplicaciones, como reseñas
de restaurantes y sistemas de
“Infórmame “Llévame a
“Llévame a reserva.
sobre mi la reunión a
casa sano y salvo”
entorno” tiempo” DISRUPTOR
DESVENTAJAS
Los teléfonos son frágiles
En caso de emergencia, las personas aún valoran la
confiabilidad de un dispositivo GPS resistente e Los teléfonos deben ser lo
impermeable con una batería de larga duración, por lo suficientemente pequeños
para caber en un bolsillo,
que la creación de dispositivos duraderos con baterías aún
restringiendo su tamaño y peso
más duraderas puede ayudar a asegurar este nicho.
Las baterías deben
Pero los disruptores pueden superar las barreras de las
recargarse con mayor frecuencia
nuevas tecnologías para realizar esas mejoras.
porque los teléfonos se utilizan
FÁCIL DE INTERRUMPIR para otras tareas
142
No distribuir.
SOBREVIVIR LA INTERRUPCIÓN
Idea en Breve
No todos los misiles disruptivos están Los nuevos conocimientos sobre el
destinados a golpearte directamente o de mecanismo de la disrupción revelan que la
inmediato. Las interrupciones que no lo ventaja de la disrupción se deriva de su núcleo
afectarán en gran medida durante años extensible : su capacidad para mantener
requieren que considere el camino precios radicalmente más bajos a medida
correcto a seguir para su que avanza en el mercado en busca de más clientes. Su
negocio principal. La ventaja se deriva de lo bien que haces
los trabajos que tus clientes quieren que
Para hacerlo, debe identificar (1) la hagas. Sus perspectivas para el futuro
ventaja del disruptor, (2) su propia dependen de ajustar su modelo de
ventaja y (3) con qué facilidad el negocio actual para realizar mejor esos trabajos
disruptor podría cooptar su ventaja y de la probabilidad de que el disruptor supere
en el futuro. la barrera fundamental.
ers en su camino.
avanza sigilosamente en busca de más y más clientes. Luego exploramos cómo una comprensión
profunda de los trabajos que la gente quiere que su empresa haga por ellos, y qué trabajos podría hacer
mejor el disruptor con su núcleo extensible, le dará una imagen más clara de su ventaja relativa.
Continuamos delineando las barreras que un disruptor tendría que superar para socavarlo en el futuro.
Este enfoque le permitirá ver qué partes de su negocio actual son más vulnerables a las interrupciones y,
lo que es igual de importante, qué partes puede defender.
Donde reside la ventaja
¿Qué hace que una innovación sea disruptiva? Como sugirió nuestro colega Michael Raynor en su libro
The Innovator's Manifesto (2011), todas las innovaciones disruptivas se derivan de las ventajas
tecnológicas o del modelo comercial que pueden escalar a medida que las empresas disruptivas avanzan
en el mercado en busca de clientes más exigentes. Estas ventajas son las que permiten el núcleo
extensible; diferencian la disrupción de la mera competencia de precios.
Para comprender esta importante distinción, considere el ejemplo de Raynor de competencia de
precios simple en la industria hotelera: un Holiday Inn ofrece una cama para pasar la noche por menos (y
con menos lujo) que el Four Seasons de la calle. Para que la cadena de hoteles económicos
143
No distribuir.
atraer a los clientes de Four Seasons, tendría que invertir en mejoras internas,
bienes raíces de primera y un personal de servicio costoso. Hacerlo lo obligaría .
a adoptar la misma estructura de costos que Four Seasons, por lo que tendría
que cobrar a sus clientes de manera similar. .
Por el contrario, en una innovación disruptiva, un advenedizo puede mantener
su ventaja mientras mejora su desempeño. Lo que convirtió a la PC en una
innovación disruptiva en lugar de solo una minicomputadora de gama baja, por
ejemplo, fue la ventaja radical en costos que lograron sus fabricantes cuando
ensamblaron sus máquinas utilizando componentes estandarizados. A medida
que los fabricantes de componentes mejoraron constantemente el precio y el
rendimiento de sus ofertas, los fabricantes de PC pudieron preservar (o aumentar)
su ventaja en costos incluso al aumentar la potencia, la capacidad y la utilidad
de sus máquinas. Esta opción no estaba disponible para los fabricantes de
miniordenadores, porque sus mejoras se derivaban de diseños cada vez más
efectivos de costosos sistemas personalizados.
No todas las ventajas del núcleo extensible de un disruptor son tan
poderosas; a menudo se ven contrarrestados por las desventajas. Tomemos
como ejemplo la interrupción actual de la educación superior. Las universidades
en línea pueden inscribir, educar y otorgar títulos a muchos más estudiantes a
un costo mucho más bajo que las instituciones tradicionales de educación
superior, porque las tecnologías de aprendizaje electrónico permiten que cada
miembro de la facultad llegue a muchas más personas de las que cualquier
profesor podría abordar incluso en el mundo. la sala de conferencias más grande
de la universidad. La calidad inicial de las instituciones de elearning dejaba algo
que desear, pero, como predice la teoría de la disrupción, han ido mejorando la
efectividad de sus programas mientras mantienen sus ventajas de costo y
conveniencia, atrayendo así a más estudiantes que se alejan de las alternativas tradicionales.
Pero considere dos grupos de estudiantes a los que estas universidades en
línea tienen dificultades para atender. Un grupo son aquellos que buscan pulir
sus currículos demostrando que son lo suficientemente buenos para ingresar a
una universidad exclusiva. El núcleo extensible de las universidades en línea no
es de mucha utilidad aquí porque su ventaja radica en servir a un número cada
vez mayor de estudiantes con el mismo material, lo que difícilmente es una
demostración de exclusividad.
El otro grupo son los estudiantes que valoran los aspectos sociales de la
universidad: las oportunidades de crecimiento al vivir fuera de casa, la cercanía
144
No distribuir.
comunidad de compañeros, los equipos deportivos históricos. Las
instituciones de aprendizaje electrónico pueden (y lo hacen) optar por
ofrecer cursos tanto en línea como presenciales para atraer a la más amplia
variedad de estudiantes, pero no pueden aprovechar toda su ventaja
disruptiva aquí, porque cada servicio agregado obliga a más hacia la estructura de costos d
universidades tradicionales. Las asociaciones novedosas o las innovaciones
tecnológicas podrían eventualmente permitirles abordar este problema, pero
su núcleo extensible en su forma actual no satisface a estos estudiantes.
Identificar el núcleo extensible de un disruptor le indica qué tipos de
clientes podría atraer el disruptor y, lo que es igual de importante, qué tipos
no atraerá. ¿Cuántos clientes de cada tipo tiene? Para responder a esa
pregunta, debe considerar lo que las personas realmente hacen cuando
compran sus productos y servicios.
Ventas de Autos Auto compartido
VENTAJAS
Más rentable que la propiedad
para usos poco frecuentes
QUE TRABAJOS HACEN LOS CLIENTES conductores
¿QUIERES QUE ESTE PRODUCTO FUNCIONE?
Sin necesidad de seguro
El estacionamiento está incluido
“Llevar a “Ayúdame a llegar a donde
Los usuarios pueden conducir una
mis hijos a Necesito ir cuando “Proporcionar
variedad de marcas y modelos
salvo a la escuela” necesito ir allí” una oficina móvil”
DISRUPTOR
DESVENTAJAS
Los conductores que trabajan en sus automóviles valoran la
Menos rentable que la propiedad
capacidad de almacenar y organizar de manera óptima para conductores frecuentes y
papeles, computadoras portátiles, equipaje y otros artículos. de larga distancia
Moverlos de un automóvil a otro sería muy inconveniente y
llevaría mucho tiempo, por lo que es poco probable que el uso Los autos no siempre son
compartido de automóviles supere esta barrera del modelo disponible cuando sea necesario
comercial en el corto plazo.
DIFÍCIL DE INTERRUMPIR
145
No distribuir.
Donde la ventaja importa
¿Por qué la gente anhela ciertos productos y servicios en algunas situaciones
pero no en otras? Los expertos en disrupción tienen una respuesta lista:
completar algún trabajo que surja en sus vidas. Un estudiante universitario no
va a comprar limpiadores para pisos, esponjas y un balde porque sí. Algo —
digamos, la inminente llegada de sus padres— le obliga a limpiar su habitación,
por lo que busca algún producto o servicio con el que hacerlo. El limpiador de
pisos, las esponjas y el balde no tienen ningún valor intrínseco para él. Es su
capacidad para mantenerlo en buenos términos con su familia lo que le importa.
Los empresarios exitosos, naturalmente, ven las oportunidades en términos
de los trabajos que pueden hacer para los clientes. Un innovador que observe
la difícil situación de nuestro estudiante podría darse cuenta de que no le
importa mantener su habitación limpia todo el tiempo, por lo que no está
interesado en abastecerse de productos de limpieza. Debido a que no limpia
con frecuencia y puede que no sea bueno en eso, probablemente esté
buscando algo simple e infalible. Y probablemente haya esperado para limpiar
hasta justo antes de que lleguen sus padres (para que su habitación permanezca
ordenada), lo que significa que necesita hacer el trabajo rápidamente. Un
compañero de estudios emprendedor podría ver eso como una oportunidad
para iniciar un servicio de limpieza de emergencia de 30 minutos en el campus.
Una empresa de bienes de consumo podría considerar agrupar pequeñas
cantidades de artículos de limpieza apropiados y ponerlos a disposición en
librerías universitarias, farmacias cercanas o incluso cafeterías.
Identificar los trabajos que la gente necesita hacer y cómo se pueden hacer
de manera más fácil, conveniente o económica es lo que permite a un disruptor
imaginar cómo mejorar su producto para atraer a más y más clientes. Si puede
determinar cuán eficaz o ineficaz es probable que el disruptor haga los trabajos
que realiza actualmente, puede identificar los segmentos más vulnerables de
su negocio principal y sus ventajas más sostenibles. Cuando un negocio
disruptivo ofrece una ventaja significativa y ninguna desventaja al hacer el
mismo trabajo que usted hace, la disrupción será rápida y completa (piense en
música en línea versus CD). Pero cuando las ventajas del núcleo extensible de
un disruptor no son adecuadas para hacer ese trabajo y sus desventajas
146
No distribuir.
son considerables, la interrupción será más lenta e incompleta. Por lo tanto, en el
nivel más simple, los barcos de carga todavía están en uso porque todavía son
mucho mejores que los aviones para transportar mercancías pesadas. Los recibos
de taquilla todavía representan una gran parte de los ingresos de los estudios, en
parte porque grupos considerables de personas (adolescentes, parejas de novios)
van al cine para salir de casa. Las universidades de la Ivy League aún están mejor
posicionadas que las instituciones en línea para conferir estatus de élite a los
aspirantes a estudiantes de último año de secundaria.
Cuando la ventaja persiste
¿Podría suceder algo que haga que los buques de carga se vuelvan obsoletos o
que disminuya el valor de una educación de élite? Para averiguarlo, debemos
considerar con qué facilidad un disruptor podría superar sus desventajas en el
futuro: preguntar: "¿Qué tendría que cambiar para que mis ventajas actuales se
evaporen?" Para abordar esta pregunta, proponemos una evaluación sistemática
de cinco tipos de barreras a la disrupción, ordenadas aquí desde las más fáciles de
superar hasta las más difíciles.
1. La barrera del impulso (los clientes están acostumbrados al statu quo)
2. La barrera de la implementación tecnológica (que podría superarse
utilizando la tecnología existente)
3. La barrera del ecosistema (que requeriría un cambio en la
ambiente de negocios a superar)
4. La barrera de las nuevas tecnologías (aún no existe la tecnología
necesaria para cambiar el panorama competitivo)
5. La barrera del modelo de negocio (el disruptor tendría que adoptar su
estructura de costos)
Cuanto más difícil sea la barrera, o más barreras enfrente un disruptor, más
probable es que los clientes permanezcan con los titulares. Los buques de carga,
cuyos contenedores están diseñados para moverse sin problemas del muelle al
ferrocarril, al camión y al muelle de carga, se benefician de una barrera del
ecosistema, que las aerolíneas posiblemente podrían atacar con un sistema
integrado propio. Mucho más formidables, por supuesto, son las nuevas tecnologías
147
No distribuir.
obstáculo para el desarrollo de combustible para aviones renovable y barato, que permitiría
a las aerolíneas reducir drásticamente el costo del transporte aéreo.
Este enfoque puede parecer intuitivo, pero décadas de capacitación han enseñado a
los ejecutivos a centrarse no en el valor que brindan a sus clientes, sino en sus
representantes: datos de ganancias e ingresos de alto nivel.
Si un innovador está causando pérdidas a una empresa, se considera amenazante.
Si no, a menudo se descarta. Y sobreestimar una amenaza puede ser tan costoso como
ignorarla: los gerentes se esfuerzan por mantener a los clientes que probablemente no se
pierdan por la interrupción de la misma manera que competirían con los rivales
tradicionales: bajando los precios u ofreciendo características de productos comparables.
Este tipo de respuesta no logra identificar la ventaja intrínseca del disruptor e ignora las
ventajas que el negocio heredado podría defender de manera viable.
Para muchos, puede estar claro por qué los barcos aún transportan carga y por qué la
interrupción del cine por los DVD está incompleta. Sin embargo, esa claridad es más fácil
de lograr en retrospectiva que en el precipicio de la disrupción. Durante la década de
1980, los productores de contenido se rebelaron contra la expansión de la distribución de
videos domésticos. Hoy, esos mismos estudios están luchando frenéticamente para limitar
la adopción de la transmisión digital, que, aunque ciertamente representa una mejora
sobre (y una amenaza directa para) los DVD, sigue estando en clara desventaja para
hacer muchos de los trabajos que las salas de cine todavía tienen. llevar a cabo.
Para demostrar cómo se puede aplicar nuestro enfoque tanto en casos más ambiguos
como de manera prescriptiva, volvamos a una interrupción que está ocurriendo ahora
mismo.
La disrupción de las tiendas minoristas de comestibles
Durante los últimos 15 años, la venta minorista en línea ha devastado a los minoristas
tradicionales. La disrupción comenzó con la rápida destrucción de empresas como Tower
Records y Hollywood Video y ha pasado factura a minoristas de alto margen como Neiman
Marcus y Saks Fifth Avenue. El comercio minorista sigue siendo un semillero de
emprendimiento e innovación.
Uno de los últimos baluartes contra esta ola disruptiva es la industria de la
alimentación. Solo alrededor del 1% de todos los comestibles en los Estados Unidos se
compran a minoristas en línea como Peapod, NetGrocer y FreshDirect.
148
No distribuir.
Sin embargo, podemos esperar que con un incentivo para innovar en su camino
hacia el mercado, las tiendas de comestibles electrónicas se vuelvan cada vez más
significativas. La teoría de la disrupción nos dice que estos participantes acelerarán
sus tiempos de entrega, aumentarán su selección de productos y agregarán
características que difícilmente podemos imaginar hoy en día en busca de nuevos
clientes y mayores márgenes de ganancia. Incluso ahora, Amazon está poniendo a
disposición en línea más y más alimentos básicos y está experimentando con
precios reducidos para los servicios de reabastecimiento automático. Y Walmart ha
construido convenientes centros urbanos de recogida de artículos comprados en línea.
Las preguntas para los ejecutivos de Kroger, Safeway, Whole Foods y similares
son "¿Qué tan completa será la disrupción de la industria de comestibles?" y
“¿Qué papel jugarán las tiendas físicas tradicionales?
juegan las tiendas en el mercado de abarrotes del futuro?
Núcleo extensible de tiendas de comestibles en línea
Todos captamos intuitivamente las ventajas de la venta minorista en línea. Pero
para las empresas que intentan predecir el alcance y el impacto de la disrupción,
la intuición no siempre es suficiente. Cuando Amazon abrió sus puertas virtuales
por primera vez, la mayoría de la gente solo vio su ventaja más destacada: los
grandes descuentos que podía ofrecer al pasar los ahorros de costos que obtuvo al
prescindir de los puntos de venta físicos. Un análisis más cuidadoso de su modelo
de negocios reveló que el flujo de efectivo era una ventaja aún mayor: los
consumidores le dieron a Amazon su dinero antes de que Amazon tuviera que
pagar a sus proveedores por el inventario. (Esto fue tan lucrativo que ayudó a
financiar gran parte del desarrollo inicial de Amazon). Posiblemente, todo lo que
se vende en línea, ya sean libros o cereales, tiene una ventaja similar. Las tiendas
de comestibles en línea pueden reducir su inventario al centralizar los almacenes
y pueden pagar menos por los productos que las cadenas de supermercados
tradicionales comprándolos a una escala aún mayor. No tienen que pagar costosas
colocaciones en el almacén del personal . Y a veces, con cuidado
de ventas, pueden evitar el pago de impuestos estatales sobre las ventas.
Sin embargo, en el lado negativo, las tiendas de comestibles en línea tienen que
enviar sus productos a hogares individuales, muchos más destinos de los que
cualquier tienda de comestibles tradicional debe preocuparse. Deben gestionar
cadenas logísticas complejas para coordinar los envíos de los diversos artículos que
componen un pedido de comestibles, mientras que los compradores del supermercado simplemente
149
No distribuir.
ferrocarriles Automóviles, VENTAJAS
Camiones y Aviones Las carreteras conectan muchos
más lugares que las líneas ferroviarias
¿QUÉ TRABAJOS QUIEREN LOS CLIENTES Los camiones pueden entregar
QUE REALICE ESTE SERVICIO? artículos más fácilmente desde
cualquier fábrica a cualquier destino
en una carretera
“Ayúdame “Llevar “Ayúdame
a llegar a mis productos a a operar mi Los aviones pueden
casa para el clientes negocio transportar personas y carga
mucho más rápido que el ferrocarril
vacaciones" rápidamente" eficientemente"
Los aviones pueden
transportar personas y carga
Los fabricantes valoran tanto el costo mucho más bajo del exterior
ferrocarril que ubican las fábricas en una línea férrea. DISRUPTOR
Para muchos clientes, la ventaja de este modelo de negocio DESVENTAJAS
actualmente supera tanto la ventaja de velocidad de los
Mayores costos variables
aviones como la ventaja de flexibilidad de los camiones.
Mayores costos de mano de obra
Por lo tanto, los contenedores ferroviarios estandarizados,
que se pueden apilar y transferir fácilmente a barcos o
camiones, crean una poderosa barrera del ecosistema contra la
disrupción.
DIFÍCIL DE INTERRUMPIR
arroje todo en un carrito y llévelo al frente de la tienda. La falta de personal de
ventas limita el servicio al cliente para las tiendas de comestibles en línea. Y
para los consumidores, la comodidad de comprar desde casa se produce a
expensas del contacto físico directo con los productos.
¿En cuál de estas ventajas y desventajas deben concentrarse los gerentes
de Kroger y Whole Foods? Para responder a esa pregunta, deben descubrir
cómo los compradores utilizan sus tiendas.
Los trabajos que hacen los tenderos de ladrillo y mortero
Encontramos que la mejor manera de identificar los trabajos que una empresa
realiza para sus clientes es a través de una combinación de encuestas
extensas, entrevistas, grupos focales y observaciones en persona. Pasa un día cerca
150
No distribuir.
una salida de Kroger, y verá algunos patrones distintos. Por la mañana y
temprano en la tarde, muchos clientes pasan una cantidad considerable de
tiempo en todos los pasillos de la tienda cargando grandes carritos de compras.
Ocasionalmente, un cliente entra para comprar uno o dos artículos y paga en
el carril expreso. A última hora de la tarde, un puñado de clientes sigue llenando
sus carritos con productos básicos, pero son muchos más los que compran
verduras frescas, proteínas y, ocasionalmente, productos horneados.
Al final del día, si hubiera tomado notas y entrevistado a algunos clientes
sobre lo que vinieron a lograr a la tienda (y qué alternativas usan para el mismo
propósito), probablemente estaría listo para identificar al menos algunos de los
trabajos que los clientes estaban contratando a Kroger para completar. Las
personas que llenaban sus carritos se estaban abasteciendo de productos que
sabían de antemano que necesitarían: la recolección semanal de comestibles.
Los que entraban y salían buscaban algún artículo de emergencia que habían
olvidado o algo esencial vendido solo en ese mercado. Los compradores que
llegaban durante el ajetreo de la tarde estaban reuniendo ingredientes para la
cena de esa noche. Estos tres trabajos no son de ninguna manera integrales,
pero son lo suficientemente importantes como impulsores de la población de
clientes para arrojar luz sobre el ritmo de la disrupción de las tiendas de
comestibles y sobre cómo se verá la industria a raíz de ella.
Puede suponer que este tipo de análisis de intenciones es común, pero
sucede con mucha menos frecuencia de lo que debería. Los avances en la
recopilación y el análisis de datos han hecho posible obtener información cada
vez más detallada sobre quién compra, qué compra, con qué frecuencia compra
y con quién está comprando. Por lo general, las empresas de consultoría y los
equipos de estrategia interna toman montones de esos datos, procesan los
números y organizan a las personas en segmentos como “compradores
frecuentes”, “padres jóvenes” y “cazadores de descuentos”. Estas etiquetas
parecen estar dirigidas a descubrir intenciones, pero esencialmente siguen
siendo descripciones de tipos de personas y, por lo tanto, nos dicen poco sobre
el comportamiento en ciertas circunstancias. Por ejemplo, al comienzo de una
interrupción, podríamos saber que los compradores más frecuentes de Kroger
eran madres jóvenes, pero no sabríamos qué estaban haciendo cuando
entraron a la tienda. La misma mujer podría en una ocasión caminar
metódicamente de un lado a otro de los pasillos, abasteciéndose de los
productos no perecederos de la semana, y en otra podría estar corriendo
151
No distribuir.
para agarrar uno o dos artículos olvidados. También podría regresar
prácticamente todas las noches a las 5:30 para comprar los ingredientes
para la cena de esa noche. O no. Sin una comprensión de lo que está
tratando de lograr cada vez que visita, es imposible identificar qué
innovaciones podrían importarle cuando cruza la puerta.
Una vez que comprenda para qué trabajos los clientes lo contratan
más comúnmente, será mucho más fácil comenzar a evaluar la
importancia de las ventajas y desventajas del núcleo extensible de un
disruptor para su negocio. Tome el trabajo de proporcionar bienes de
emergencia. Imagina que son las 8:45 p. m. y te acabas de dar cuenta
de que no tienes pasta de dientes. Inmediatamente se dirige a una
tienda para asegurarse de evitar el costoso impacto de la gingivitis. No
está pensando en las ventajas de comprar desde casa, la selección
que ofrece el espacio casi infinito en los estantes o el bajo precio que
ofrece la escala. Usted está enfocado en la entrega instantánea. Al
decidir qué tienda visitar, se encuentra comparando las ventajas
competitivas tradicionales de los minoristas físicos como 7Eleven,
CVS y el supermercado. La decisión se reduce a cuál de esas tiendas
está más cerca de usted y si cree que tendrá su pasta de dientes
favorita (o al menos una alternativa aceptable) en stock. En esta
situación, las ventajas de un minorista en línea simplemente no son relevantes para u
Considere el trabajo de comprar la cena y llegará a una conclusión
similar acerca de las ventajas relativas de los mercados físicos sobre
la venta minorista en línea. Las entrevistas con compradores que
están recogiendo los ingredientes para la cena revelan que, por lo
general, no deciden lo que van a comprar hasta que están en la tienda.
Muchos utilizan la selección de la tienda para reducir las posibilidades:
ver qué les parece atractivo les ayuda en la tarea de planificar la cena
día tras día. Es probable que le den un gran valor a la obtención de
los ingredientes más frescos. Debido a que cada tomate, filete o racimo
de uvas es diferente, quieren recoger y examinar los ingredientes
perecederos que están considerando. Aunque FreshDirect y Peapod
pueden garantizar la frescura, estos compradores se sienten
reconfortados al ver el producto en persona. Sólo una oferta
convincente, como los productos gourmet de Gilt Taste a precios muy
reducidos, puede sustituir su propio juicio. En ausencia de un punto tan fuerte de dife
152
No distribuir.
recurra a los supermercados, mercados de agricultores y tiendas de barrio para hacer el
trabajo. La conveniencia de la venta minorista en línea simplemente no es suficiente.
Así como podemos imaginar las dificultades que tendría un disruptor para completar
los trabajos de compras de alimentos y artículos de emergencia, podemos ver cuán
vulnerable es el trabajo de compras de alimentos básicos. Los compradores que se
abastecen de productos no perecederos de marca, como atún enlatado, café, mezcla
para panqueques y salsa para espagueti, saben lo que quieren y, por lo general, no lo
necesitan de inmediato. Un número considerable de ellos ya espera hasta que necesita
una cantidad suficiente para justificar un viaje a BJ's o Costco.
Comprar en Amazon y esperar unos días a que se entreguen los artículos no es tan
diferente. Este es el trabajo, sugiere nuestro análisis, que es más susceptible a la
interrupción por parte de los comerciantes en línea. Los primeros éxitos de Diapers.com
y Soap.com en la venta de productos no perecederos de marca que tradicionalmente
se proporcionan en las tiendas físicas de comestibles es un presagio del cambio que se
avecina.
Las barreras a la disrupción
Podemos ver la disrupción en el horizonte, pero ¿qué tan cerca está? Volviendo a las
cinco barreras (impulso, implementación de tecnología, ecosistema, nuevas tecnologías,
modelo de negocio), podemos ver que para que las tiendas de comestibles en línea
superen su desventaja al hacer el trabajo de proporcionar bienes de emergencia,
tendrían que involucrarse en un una costosa extensión de la infraestructura, ya sea para
construir sus propias tiendas y adoptar las estructuras de costos de sus competidores
tradicionales, o para enviar camiones de reparto a una capacidad que no se acerca a la
óptima. Entonces, para este trabajo, los disruptores están golpeando la formidable
barrera del modelo de negocios. Debido a que cualquier cambio destruiría su ventaja,
podemos etiquetar esta desventaja como significativa y difícil de superar.
Un disruptor que está tratando de hacer el trabajo de abastecerse de productos
básicos claramente no encuentra ninguna barrera de modelo de negocio, ninguna barrera
de nueva tecnología, ninguna barrera de implementación tecnológica genuina y una
barrera de impulso que se debilita. Aún así, se podría argumentar que los viajes diarios
a la tienda de comestibles para la cena o artículos de emergencia pueden hacer que la
idea de comprar productos no perecederos en línea parezca una duplicación. Pero esto
es cierto solo mientras tenga sentido comprar en las tiendas de comestibles tradicionales.
153
No distribuir.
¿Qué pasa si los mercados de agricultores continúan proliferando, o si un competidor
tradicional, digamos, Trader Joe's, elige invertir en tiendas de comestibles urbanas de
formato más pequeño que ofrecen menos alimentos básicos y más productos frescos?
Entonces puede resultar sensato que los consumidores compren los productos no
perecederos por separado. Debido a que podemos imaginar que tal cambio en el
ecosistema resultará naturalmente de la búsqueda de ganancias por parte de los
empresarios, predecimos que la disrupción llegará más temprano que tarde.
El camino a seguir
Las tiendas de comestibles en línea constituyen una amenaza viable y potente cuando
se trata del trabajo de entregar productos que sabemos de antemano que necesitamos.
Los clientes que contratan a tenderos tradicionales para hacer ese trabajo ya valoran
la amplia selección y los precios más bajos que los tenderos en línea están preparados
para ofrecer. Con el tiempo, a medida que se acostumbren a comprar en línea, también
pueden llegar a valorar la entrega gratuita y los ahorros en gasolina que logran al
eliminar los mandados. A medida que más clientes adopten el formato en línea, será
cada vez más difícil para las tiendas físicas competir aquí. Los supermercados
heredados podrían establecer programas de descuento, asegurar la distribución
exclusiva, poner tiendas más grandes en lugares más convenientes, instituir o expandir
programas de lealtad que ofrezcan ahorros en gasolina para retener a los compradores
que buscan abastecerse. Pero, en última instancia, esos esfuerzos serán inútiles. A
medida que las tiendas de comestibles en línea crezcan en escala, podrán ofrecer
mejores programas de descuento, igualar los programas de lealtad y trabajar para
asegurar la misma distribución exclusiva. Los tenderos inteligentes no lucharán contra
esta disrupción de frente. En cambio, se centrarán en desarrollar innovaciones
destinadas a completar sus trabajos aún defendibles: servir al comprador de emergencia
y al alma estresada que está tratando de poner la cena en la mesa.
Para servir mejor a esos clientes, los minoristas de abarrotes tradicionales deben
enfocarse en superar a las tiendas de conveniencia con precios más bajos y mejor
calidad (particularmente de productos perecederos) y superar a los mercados de
agricultores de la competencia, tal vez con una mayor selección o incitando a los
agricultores a vender productos dentro de sus tiendas. Deberían pensar mucho en sus
ventajas físicas, considerando cómo los diseños de las tiendas podrían ayudar o
dificultar al comprador que está tratando de
154
No distribuir.
reunir los ingredientes para la cena. Podrían imitar a Marks & Spencer de Inglaterra
al ofrecer comidas semipreparadas de alto nivel para recuperar parte del margen
perdido por la reducción de las ventas de productos no perecederos de marca.
Algunos incluso podrían experimentar ubicando espacio en los estantes dentro de
otros puntos de venta minorista convenientemente ubicados: un pasillo de Trader
Joe's con la marca dentro de CVS permitiría a ambos minoristas brindar un mejor servicio personalizad
ers. Saber dónde es probable que tenga éxito y dónde no es la clave para tomar
decisiones críticas de asignación de recursos, no al servicio de márgenes efímeros a
corto plazo, sino en la búsqueda realista de una ventaja competitiva a largo plazo.
Los misiles de la disrupción están dirigidos a su Kroger, Whole Foods y Safeway
locales. Sus líderes deben esperar una competencia cada vez mayor de los
advenedizos en línea para los artículos de marca altamente rentables que actualmente
llenan tantos pasillos de supermercados. Harían bien en planificar un mundo en el
que esos ingresos se pierdan en gran parte para ellos para siempre.
Aceptar la existencia de un nuevo paradigma competitivo nunca es fácil. A menudo
nos obliga a reconocer una pérdida inevitable de negocios.
Puede requerir que desarrollemos disrupciones que canibalicen nuestros negocios
existentes. No aceptar estas realidades no nos sirve de nada.
Pero tampoco convencernos prematuramente de la superioridad singular de las
ventajas disruptivas de un competidor. Después de todo, Kroger, Whole Foods y
Safeway aún desempeñan funciones importantes para millones de personas que
ninguna tienda de comestibles en línea podrá realizar en el corto plazo. Antes de que
los líderes se involucren en una competencia de precios imprudente o despilfarren
recursos y esfuerzos en la defensa inútil de causas perdidas, les deben a sus
accionistas, empleados y clientes hacer un balance de toda la situación y responder
de manera integral, para enfrentar a los disruptores con la interrupción de su negocio.
propios, sino también para guiar sus negocios heredados hacia un futuro tan
saludable como sea posible.
Publicado originalmente en diciembre de 2012. Reimpresión R1212C
155
No distribuir.
No distribuir.
¿Qué es la innovación
disruptiva?
Veinte años después de la introducción de la teoría,
revisamos lo que explica y lo que no. por
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor y
Rory McDonald
T
LA TEORÍA DE LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA , presentado en Harvard Business
Review en 1995, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar sobre el
crecimiento impulsado por la innovación. Muchos líderes de pequeñas empresas
emprendedoras lo elogian como su estrella guía; también lo hacen muchos
ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, como Intel, la
Universidad del Sur de New Hampshire y Salesforce.com.
Desafortunadamente, la teoría de la disrupción corre el peligro de convertirse
en víctima de su propio éxito. A pesar de su amplia difusión, los conceptos
centrales de la teoría han sido ampliamente malinterpretados y sus principios
básicos frecuentemente mal aplicados. Además, los refinamientos esenciales en
la teoría durante los últimos 20 años parecen haber sido eclipsados por la
popularidad de la formulación inicial. Como resultado, la teoría a veces es criticada
por las deficiencias que ya se han abordado.
Hay otra preocupación inquietante: en nuestra experiencia, demasiadas
personas que hablan de “disrupción” no han leído un libro o artículo serio sobre el
tema. Con demasiada frecuencia, utilizan el término vagamente para invocar el
concepto de innovación en apoyo de lo que sea que estén buscando.
157 157
No distribuir.
CHRISTENSEN, RAYNOR Y MCDONALD
deseo hacer Muchos investigadores, escritores y consultores utilizan la
“innovación disruptiva” para describir cualquier situación en la que una
industria se tambalea y los titulares anteriormente exitosos tropiezan. Pero
ese es un uso demasiado amplio.
El problema de combinar una innovación disruptiva con cualquier avance
que cambie los patrones competitivos de una industria es que diferentes tipos
de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos.
Para decirlo de otra manera, las lecciones que hemos aprendido sobre tener
éxito como innovador disruptivo (o defenderse de un retador disruptivo) no
se aplicarán a todas las empresas en un mercado cambiante. Si nos
descuidamos con nuestras etiquetas o no integramos los conocimientos de
la investigación y la experiencia posteriores en la teoría original, entonces
los gerentes pueden terminar usando las herramientas incorrectas para su
contexto, reduciendo sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de
la teoría se verá socavada.
Este artículo es parte de un esfuerzo por capturar el estado del arte.
Comenzamos explorando los principios básicos de la innovación disruptiva y
examinando si se aplican a Uber. Luego señalamos algunos escollos comunes
en la aplicación de la teoría, cómo surgen y por qué es importante usar
correctamente la teoría. Continuamos rastreando los principales puntos de
inflexión en la evolución de nuestro pensamiento y argumentamos que lo que
hemos aprendido nos permite predecir con mayor precisión qué negocios
crecerán.
Primero, un resumen rápido de la idea: “Disrupción” describe un proceso
mediante el cual una empresa más pequeña con menos recursos puede
desafiar con éxito a las empresas establecidas establecidas. Específicamente,
a medida que los titulares se enfocan en mejorar sus productos y servicios
para sus clientes más exigentes (y generalmente los más rentables), exceden
las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de otros.
Los participantes que prueban ser disruptivos comienzan por dirigirse con
éxito a esos segmentos pasados por alto, logrando un punto de apoyo al
ofrecer una funcionalidad más adecuada, con frecuencia a un precio más
bajo. Los titulares, que persiguen una mayor rentabilidad en los segmentos
más exigentes, tienden a no responder enérgicamente. Luego, los participantes
ascienden de categoría, brindando el rendimiento que requieren los clientes
principales de los titulares, al tiempo que conservan las ventajas que impulsaron su éxito inic
158
No distribuir.
¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?
Idea en Breve
La cuestión de la teoría de la disrupción, su
desarrollo en los últimos 20 años y sus
Las ideas resumidas en la frase "innovación
limitaciones.
disruptiva" se han convertido en una parte
poderosa del pensamiento empresarial, La línea de fondo
pero corren el peligro de perder su utilidad
¿Importa si Uber, digamos, es una
porque han sido mal entendidas y mal
innovación disruptiva o algo
aplicadas.
completamente diferente? Lo hace: no
La respuesta podemos gestionar la innovación de
manera efectiva si no captamos su verdadera naturaleza.
Las principales autoridades en innovación
disruptiva revisan los principios centrales
Cuando los clientes principales comienzan a adoptar las ofertas de los participantes en volumen,
se produce una interrupción. (Consulte la exposición "El modelo de tecnologías disruptivas" en
"Skate to Where the Money Will Be" anteriormente en este volumen).
¿Es Uber una innovación disruptiva?
Consideremos a Uber, la compañía de transporte muy celebrada cuya aplicación móvil conecta
a los consumidores que necesitan viajes con conductores que están dispuestos a brindárselos.
Fundada en 2009, la compañía ha disfrutado de un crecimiento fantástico (opera en cientos de
ciudades en 60 países y aún se encuentra en expansión). Ha informado de un tremendo éxito
financiero (la ronda de financiación más reciente implica un valor empresarial cercano a los
50.000 millones de dólares). Y ha generado una gran cantidad de imitadores (otras nuevas
empresas están tratando de emular su modelo comercial de "creación de mercado"). Uber está
claramente transformando el negocio de los taxis en los Estados Unidos. ¿Pero está
interrumpiendo el negocio de los taxis?
Según la teoría, la respuesta es no. Los logros financieros y estratégicos de Uber no califican
a la empresa como genuinamente disruptiva, aunque casi siempre se la describe de esa manera.
Aquí hay dos razones por las que la etiqueta no encaja.
Las innovaciones disruptivas se originan en reposapiés de gama baja o de nuevo mercado.
Las innovaciones disruptivas son posibles porque comienzan en dos tipos de mercados que los
titulares pasan por alto. De gama baja
159
No distribuir.
La omnipresente “innovación disruptiva”
2500
2000
1500
1000
500
0
1997 2011 2012 2013
1998 1999 2001 2010 2014
2000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
La "innovación disruptiva" y la "tecnología disruptiva" ahora forman parte del léxico comercial
popular, como lo sugiere el crecimiento dramático en la cantidad de artículos que usan esas frases
en los últimos años.
Fuente: análisis de Factiva de una amplia variedad de publicaciones en inglés.
Los puntos de apoyo existen porque los titulares generalmente intentan proporcionar
a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios en constante mejora,
y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas
de los titulares a menudo superan los requisitos de desempeño de estos últimos.
Esto abre la puerta a un disruptor centrado (al principio) en proporcionar a esos
clientes de gama baja un producto "suficientemente bueno".
En el caso de nuevos puntos de apoyo en el mercado, los disruptores crean un
mercado donde no existía ninguno. En pocas palabras, encuentran una manera
de convertir a los no consumidores en consumidores. Por ejemplo, en los primeros
días de la tecnología de fotocopias, Xerox apuntaba a las grandes corporaciones
y cobraba precios altos para proporcionar el rendimiento que requerían esos clientes.
Bibliotecarios escolares, operadores de ligas de bolos y otros pequeños clientes,
con precios fuera del mercado, se las arreglaron con papel carbón o máquinas
mimeográficas. Luego, a fines de la década de 1970, se introdujeron nuevos desafíos
160
No distribuir.
fotocopiadoras personales, que ofrecían una solución asequible a individuos y
pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado. A partir de este comienzo
relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales construyeron
gradualmente una posición importante en el mercado principal de fotocopiadoras
que Xerox valoraba.
Una innovación disruptiva, por defi nición, parte de uno de esos dos puntos de
apoyo. Pero Uber no se originó en ninguno de los dos. Es difícil afirmar que la
empresa encontró una oportunidad de gama baja: eso habría significado que los
proveedores de servicios de taxis se habían excedido en las necesidades de un
número importante de clientes al hacer que los taxis fueran demasiado abundantes,
demasiado fáciles de usar y demasiado limpios. Uber tampoco se dirigía
principalmente a los no consumidores, personas que encontraban las alternativas
existentes tan caras o inconvenientes que tomaban el transporte público o manejaban
ellos mismos: Uber se lanzó en San Francisco (un mercado de taxis bien atendido),
y los clientes de Uber eran generalmente personas que ya tenían tiene la costumbre de contratar pa
Podría decirse que Uber ha estado aumentando la demanda total; eso es lo que
sucede cuando se desarrolla una solución mejor y menos costosa para una
necesidad generalizada de los clientes. Pero los disruptores comienzan atrayendo
a consumidores de bajo nivel o desatendidos y luego migran al mercado principal.
Uber ha ido exactamente en la dirección opuesta: construyendo una posición en el
mercado principal primero y luego atrayendo a segmentos históricamente pasados
por alto.
Las innovaciones disruptivas no alcanzan a los clientes principales hasta que la
calidad alcanza sus estándares. La teoría de la disrupción diferencia las
innovaciones disruptivas de las llamadas “innovaciones de apoyo”. Estos últimos
hacen que los buenos productos sean mejores a los ojos de los clientes existentes
de un titular: la quinta hoja de una navaja de afeitar, la imagen de televisión más
clara, una mejor recepción de telefonía móvil. Estas mejoras pueden ser avances
graduales o grandes avances, pero todas permiten a las empresas vender más
productos a sus clientes más rentables.
Las innovaciones disruptivas, por otro lado, son inicialmente consideradas
inferiores por la mayoría de los clientes de un titular. Por lo general, los clientes no
están dispuestos a cambiar a la nueva oferta simplemente porque es menos costosa.
En cambio, esperan hasta que su calidad aumente lo suficiente como para
satisfacerlos. Una vez que eso ha sucedido, adoptan el nuevo producto.
161
No distribuir.
y felizmente aceptar su precio más bajo. (Así es como la disrupción hace que los
precios bajen en un mercado).
La mayoría de los elementos de la estrategia de Uber parecen ser innovaciones
de sostenimiento. El servicio de Uber rara vez se ha descrito como inferior a los
taxis existentes; de hecho, muchos dirían que es mejor. Reservar un viaje
requiere solo unos pocos toques en un teléfono inteligente; el pago es sin efectivo
y conveniente; y los pasajeros pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda
a garantizar altos estándares. Además, Uber brinda el servicio de manera
confiable y puntual, y su precio suele ser competitivo (o inferior) al de los servicios
de taxi establecidos. Y como es típico cuando los titulares se enfrentan a
amenazas de mantener las innovaciones, muchas de las empresas de taxis están
motivadas para responder. Están desplegando tecnologías competitivas, como
aplicaciones de llamada, y cuestionando la legalidad de algunos de los servicios
de Uber.
Por qué es importante hacerlo bien
Es posible que los lectores aún se pregunten: ¿Por qué importa qué palabras
usamos para describir a Uber? La compañía ciertamente ha desbaratado la
industria de los taxis: ¿no es eso lo suficientemente “perturbador”? No. Aplicar la
teoría correctamente es esencial para obtener sus beneficios. Por ejemplo, es
muy probable que los pequeños competidores que muerden la periferia de su
negocio deban ser ignorados, a menos que estén en una trayectoria disruptiva,
en cuyo caso son una amenaza potencialmente mortal. Y ambos desafíos son
fundamentalmente diferentes de los esfuerzos de los competidores para atraer a
sus clientes habituales.
Como muestra el ejemplo de Uber, identificar la verdadera innovación
disruptiva es complicado. Sin embargo, incluso los ejecutivos con una buena
comprensión de la teoría de la disrupción tienden a olvidar algunos de sus
aspectos más sutiles al tomar decisiones estratégicas. Hemos observado cuatro
puntos importantes que se pasan por alto o se malinterpretan:
1. La disrupción es un proceso. El término “innovación disruptiva” es engañoso
cuando se usa para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, en lugar
de referirse a la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo. Las
primeras minicomputadoras fueron disruptivas no solo porque
162
No distribuir.
no eran advenedizos de gama baja cuando aparecieron en escena, ni porque más
tarde fueron anunciados como superiores a los mainframes en muchos mercados;
fueron disruptivos en virtud del camino que siguieron desde la periferia hasta la
corriente principal.
La mayoría de las innovaciones, disruptivas o no, comienzan su vida como un
experimento a pequeña escala. Los disruptores tienden a enfocarse en obtener el
modelo de negocio, en lugar de simplemente el producto, perfecto. Cuando tienen
éxito, su movimiento desde la periferia (el extremo inferior del mercado o un nuevo
mercado) a la corriente principal erosiona primero la cuota de mercado de los
titulares y luego su rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo y los titulares
pueden ser bastante creativos en la defensa de sus franquicias establecidas. Por
ejemplo, más de 50 años después de que se abriera la primera tienda departamental
de descuento, las principales empresas minoristas siguen operando sus formatos
tradicionales de tiendas departamentales. La sustitución completa, si es que se
produce, puede llevar décadas, porque la ganancia incremental de permanecer
con el viejo modelo por un año más supera las propuestas de cancelar los activos
de un solo golpe.
El hecho de que la disrupción pueda tomar tiempo ayuda a explicar por qué los
titulares suelen pasar por alto a los disruptores. Por ejemplo, cuando se lanzó
Netflix, en 1997, su servicio inicial no era atractivo para la mayoría de los clientes
de Blockbuster, que alquilaban películas (normalmente estrenos nuevos) por
impulso. Netflix tenía una interfaz exclusivamente en línea y un gran inventario
de películas, pero la entrega a través del correo de los EE. UU. significaba que las
selecciones tardaban cinco días en llegar. El servicio atraía solo a unos pocos
grupos de clientes: cinéfilos a los que no les importaban los nuevos lanzamientos,
los primeros usuarios de reproductores de DVD y compradores en línea. Si Netflix
finalmente no hubiera comenzado a servir a un segmento más amplio del mercado,
la decisión de Blockbuster de ignorar a este competidor no habría sido un error
estratégico: las dos compañías llenaron necesidades muy diferentes para sus
(diferentes) clientes.
Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron que Netfl ix
cambiara a la transmisión de video por Internet, la compañía eventualmente se
volvió atractiva para los clientes principales de Blockbuster, ofreciendo una
selección más amplia de contenido con un servicio de todo lo que se puede ver y
bajo demanda. , enfoque de bajo precio, alta calidad y muy conveniente. Y llegó
allí por un camino clásicamente disruptivo. Si Netfl ix (como Uber) hubiera comenzado lanzando
163
No distribuir.
un servicio dirigido al mercado central de un competidor más grande, la respuesta
de Blockbuster muy probablemente habría sido un contraataque vigoroso y quizás
exitoso. Pero al no poder responder de manera efectiva a la trayectoria en la que
se encontraba Netflix, Blockbuster se derrumbó.
2. Los disruptores a menudo construyen modelos de negocios que son muy
diferentes a los de los titulares. Considere la industria del cuidado de la salud.
Los médicos generales que trabajan en sus consultorios a menudo confían en sus
años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los
síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y recetar tratamientos. A esto lo
llamamos un modelo de negocio de “taller de soluciones”. Por el contrario, varias
clínicas de atención conveniente están tomando un camino disruptivo al usar lo
que llamamos un modelo comercial de "proceso": siguen protocolos estandarizados
para diagnosticar y tratar un número pequeño pero creciente de trastornos.
Un ejemplo de alto perfil del uso de un modelo de negocio innovador para
generar una disrupción es el iPhone de Apple. El producto que Apple presentó
por primera vez en 2007 fue una innovación sostenida en el mercado de los
teléfonos inteligentes: se dirigía a los mismos clientes codiciados por los titulares,
y su éxito inicial probablemente se explica por la superioridad del producto. El
crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la interrupción, no de otros
teléfonos inteligentes, sino de la computadora portátil como el principal punto de
acceso a Internet. Esto se logró no solo mediante la mejora de los productos,
sino también mediante la introducción de un nuevo modelo comercial.
Al construir una red facilitada que conecta a los desarrolladores de aplicaciones
con los usuarios de teléfonos, Apple cambió el juego. El iPhone creó un nuevo
mercado para el acceso a Internet y finalmente pudo desafiar a las computadoras
portátiles como el dispositivo elegido por los usuarios principales para conectarse.
3. Algunas innovaciones disruptivas tienen éxito; algunos no. Un tercer error
común es centrarse en los resultados logrados: afirmar que un
empresa es disruptiva en virtud de su éxito. Pero el éxito no está integrado en la
definición de disrupción: no todos los caminos disruptivos conducen al triunfo, y no
todos los recién llegados triunfantes siguen un camino disruptivo.
Por ejemplo, varios minoristas basados en Internet siguieron caminos
disruptivos a fines de la década de 1990, pero solo un pequeño número prosperó.
Los fracasos no son evidencia de las deficiencias de
164
No distribuir.
teoría de la disrupción; son simplemente marcadores de límites para la aplicación
de la teoría. La teoría dice muy poco sobre cómo ganar en el mercado de puntos de
apoyo, aparte de jugar con las probabilidades y evitar la competencia frontal con los
titulares con mejores recursos.
Si llamamos a cada éxito empresarial una “perturbación”, entonces las empresas
que llegan a la cima de maneras muy diferentes serán vistas como fuentes de
información sobre una estrategia común para tener éxito. Esto crea un peligro: los
gerentes pueden mezclar y combinar comportamientos que probablemente sean
consistentes entre sí y, por lo tanto, es poco probable que produzcan el resultado
esperado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un
modelo basado en plataforma: Uber conecta digitalmente a los pasajeros con los
conductores; el iPhone conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los
usuarios de teléfonos. Pero Uber, fiel a su naturaleza como innovación sostenible,
se ha centrado en expandir su red y funcionalidad de manera que sea mejor que los
taxis tradicionales. Apple, por otro lado, ha seguido un camino disruptivo al construir
su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para hacer que el iPhone se
parezca más a una computadora personal.
4. El mantra “Interrumpir o ser interrumpido” puede desorientarnos. Las
empresas establecidas deben responder a la disrupción si se produce, pero no
deben reaccionar de forma exagerada desmantelando un negocio que aún es rentable.
En su lugar, deberían continuar fortaleciendo las relaciones con los clientes
principales invirtiendo en innovaciones sostenibles. Además, pueden crear una
nueva división enfocada únicamente en las oportunidades de crecimiento que
surgen de la disrupción. Nuestra investigación sugiere que el éxito de esta nueva
empresa depende en gran parte de mantenerla separada del negocio principal. Eso
significa que durante algún tiempo, los titulares se encontrarán administrando dos
operaciones muy diferentes.
Por supuesto, a medida que crece el negocio independiente, eventualmente
puede robar clientes del núcleo. Pero los líderes corporativos no deberían tratar de
resolver este problema antes de que sea un problema.
Lo que puede revelar una lente de innovación disruptiva
Es raro que una tecnología o producto sea inherentemente sustentable o disruptivo.
Y cuando se desarrolla una nueva tecnología, la teoría de la disrupción no dicta lo
que deben hacer los gerentes. En cambio, les ayuda
165
No distribuir.
hacer una elección estratégica entre tomar un camino sostenible y tomar uno
disruptivo.
La teoría de la disrupción predice que cuando un participante se enfrenta a
los competidores establecidos de frente, ofreciendo mejores productos o servicios,
los establecidos acelerarán sus innovaciones para defender su negocio. O
rechazarán al participante ofreciendo servicios o productos aún mejores a precios
comparables, o uno de ellos adquirirá al participante. Los datos respaldan la
predicción de la teoría de que los participantes que busquen una estrategia
sostenida para un negocio independiente enfrentarán grandes dificultades: en el
estudio seminal de Christensen sobre la industria de las unidades de disco, solo
el 6% de los participantes sostenidos lograron tener éxito.
Por lo tanto, el sólido desempeño de Uber merece una explicación. De
acuerdo con la teoría de la disrupción, Uber es un caso atípico, y no tenemos una
forma universal de dar cuenta de resultados tan atípicos. En el caso de Uber,
creemos que la naturaleza regulada del negocio de los taxis es gran parte de la
respuesta. La entrada al mercado y los precios están estrechamente controlados
en muchas jurisdicciones. En consecuencia, las empresas de taxis rara vez han
innovado. Los conductores individuales tienen pocas formas de innovar, excepto
desertar a Uber. Por lo tanto, Uber se encuentra en una situación única en relación
con los taxis: puede ofrecer una mejor calidad y la competencia tendrá dificultades
para responder, al menos en el corto plazo.
Hasta este punto, solo hemos abordado si Uber es disruptivo para el negocio
de los taxis o no. El negocio de las limusinas o “autos negros” es una historia
diferente, y aquí es mucho más probable que Uber esté en un camino disruptivo.
La opción UberSELECT de la empresa ofrece autos más lujosos y, por lo general,
es más costosa que su servicio estándar, pero también menos costosa que
contratar una limusina tradicional. Este precio más bajo impone algunos
compromisos, ya que UberSELECT actualmente no incluye una característica
definitoria de los titulares líderes en este mercado: la aceptación de reservas
anticipadas. En consecuencia, esta oferta de Uber atrae al extremo inferior del
mercado de servicios de limusina: clientes dispuestos a sacrificar una medida de
conveniencia por ahorros monetarios. Si Uber encuentra formas de igualar o
superar los niveles de desempeño de los titulares sin comprometer su ventaja en
costo y precio, la compañía parece
166
No distribuir.
estar bien posicionado para pasar a la corriente principal del negocio de las limusinas,
y lo habrá hecho de una manera clásicamente disruptiva.
Cómo se ha desarrollado nuestro pensamiento sobre la disrupción
Inicialmente, la teoría de la innovación disruptiva era simplemente una declaración
sobre la correlación. Los hallazgos empíricos mostraron que los titulares superaron a
los entrantes en un contexto de innovación sostenible, pero su desempeño fue inferior
en un contexto de innovación disruptiva. La razón de esta correlación no fue
inmediatamente evidente, pero uno por uno, los elementos de la teoría encajaron.
En primer lugar, los investigadores se dieron cuenta de que la propensión de una
empresa al cambio estratégico se ve profundamente afectada por los intereses de los
clientes que proporcionan los recursos que la empresa necesita para sobrevivir. En
otras palabras, los titulares (sensatamente) escuchan a sus clientes existentes y se
concentran en mantener las innovaciones como resultado. Luego, los investigadores
llegaron a una segunda perspectiva: el enfoque de los titulares en sus clientes
existentes se institucionaliza en procesos internos que dificultan, incluso para los
gerentes senior, cambiar la inversión hacia innovaciones disruptivas. Por ejemplo, las
entrevistas con gerentes de empresas establecidas en la industria de las unidades de
disco revelaron que los procesos de asignación de recursos priorizaban las innovaciones
sostenibles (que tenían altos márgenes y se dirigían a grandes mercados con clientes
bien conocidos) mientras que, sin darse cuenta, privaban a las innovaciones disruptivas
(pensadas para mercados más pequeños con clientes conocidos). clientes mal
definidos).
Esas dos percepciones ayudaron a explicar por qué los titulares rara vez respondían
de manera eficaz (si es que lo hacían) a las innovaciones disruptivas, pero no por qué
los entrantes finalmente ascendieron para desafiar a los titulares, una y otra vez. Sin
embargo, resulta que las mismas fuerzas que llevan a los titulares a ignorar las
interrupciones en las primeras etapas también obligan a los disruptores en última
instancia a interrumpir.
Nos hemos dado cuenta de que, muy a menudo, los puntos de apoyo de gama
baja y nuevos mercados no están ocupados por un único disruptor potencial, sino por
varias empresas entrantes comparables cuyos productos son más simples, más
convenientes o menos costosos que los vendidos. por los titulares.
Los titulares proporcionan un paraguas de precios de facto, lo que permite que muchos
167
No distribuir.
de los entrantes para disfrutar de un crecimiento rentable dentro del mercado
de punto de apoyo. Pero eso dura solo por un tiempo: a medida que los
titulares (racionalmente, pero por error) ceden el punto de apoyo del mercado,
eliminan efectivamente el paraguas de precios y reina la competencia basada
en los precios entre los entrantes. Algunos participantes se hundirán, pero los
inteligentes, los verdaderos disruptores, mejorarán sus productos y se
impulsarán hacia el mercado superior, donde, una vez más, podrán competir
en el margen contra competidores establecidos de mayor costo. El efecto
disruptivo impulsa a cada competidor, titular y entrante, a un nivel superior.
Con esas explicaciones en la mano, la teoría de la innovación disruptiva
fue más allá de la simple correlación a una teoría de la causalidad también.
Los elementos clave de esa teoría han sido probados y validados a través de
estudios de muchas industrias, incluyendo ventas minoristas, computadoras,
impresión, motocicletas, automóviles, semiconductores, cirugía cardiovascular,
educación gerencial, servicios financieros, consultoría gerencial, cámaras,
comunicaciones e informática. software de diseño asistido.
Dar sentido a las anomalías. Se han realizado refinamientos adicionales a
la teoría para abordar ciertas anomalías o escenarios inesperados que la
teoría no podía explicar. Por ejemplo, originalmente supusimos que cualquier
innovación disruptiva se arraigaba en los niveles más bajos de un mercado
establecido; sin embargo, a veces, los nuevos participantes parecían estar
compitiendo en mercados completamente nuevos. Esto llevó a la distinción
que discutimos anteriormente entre puntos de apoyo de gama baja y nuevos mercados.
Los disruptores de gama baja (piense en las miniacerías y los minoristas
de descuento) entran en la parte inferior del mercado y se afianzan dentro de
una red de valor existente antes de ascender y atacar ese estrato (piense en
las acerías integradas y los minoristas tradicionales). Por el contrario, las
disrupciones del nuevo mercado se afianzan en una red de valor
completamente nueva y atraen a los clientes que antes no tenían el producto.
Considere la radio de bolsillo de transistores y la PC: fueron ignorados en gran
medida por los fabricantes de radios de mesa y minicomputadoras,
respectivamente, porque estaban dirigidos a los no consumidores de esos
bienes. Al postular que hay dos sabores de mercados estables en los que
puede comenzar la innovación disruptiva, la teoría se ha vuelto más poderosa
y practicable.
168
No distribuir.
Otra anomalía intrigante fue la identificación de industrias que han resistido las fuerzas
de la disrupción, al menos hasta hace muy poco tiempo. La educación superior en los
Estados Unidos es una de ellas. A lo largo de los años, de hecho, durante más de 100
años, se han creado nuevos tipos de instituciones con diferentes estatutos iniciales para
abordar la
necesidades de varios segmentos de la población, incluidos los no consumidores.
Las universidades de concesión de tierras, los colegios de profesores, los colegios de dos
años, etc., se lanzaron inicialmente para servir a aquellos para quienes una educación
tradicional en artes liberales de cuatro años estaba fuera de su alcance o era innecesaria.
Muchos de estos nuevos participantes se esforzaron por mejorar con el tiempo,
impulsados por análogos de la búsqueda de la rentabilidad: un deseo de crecimiento,
prestigio y la capacidad de hacer un bien mayor. Por lo tanto, hicieron costosas inversiones
en investigación, dormitorios, instalaciones deportivas, profesores, etc., buscando emular
instituciones más elitistas. Hacerlo ha aumentado su nivel de rendimiento de alguna
manera; por ejemplo, pueden proporcionar entornos de vida y aprendizaje más ricos para
los estudiantes. Sin embargo, la posición relativa de las instituciones de educación superior
permanece prácticamente sin cambios: con pocas excepciones, las 20 principales siguen
siendo las 20 principales, y las próximas 50 aún se encuentran en ese segundo nivel,
década tras década.
Debido a que tanto los titulares como los recién llegados aparentemente siguen el
mismo plan de juego, tal vez no sorprenda que los titulares puedan mantener sus
posiciones. Lo que ha estado faltando, hasta hace poco, es la experimentación con nuevos
modelos que atraigan con éxito a los no consumidores de educación superior de hoy.
La pregunta ahora es si existe una tecnología novedosa o un modelo de negocio que
permita a los nuevos participantes avanzar en el mercado sin emular los altos costos de
los establecidos, es decir, seguir un camino disruptivo. La respuesta parece ser sí, y la
innovación habilitadora es el aprendizaje en línea, que está cada vez más disponible. La
matrícula real para los cursos en línea está disminuyendo y la accesibilidad y la calidad
están mejorando. Los innovadores están incursionando en el mercado principal a un ritmo
sorprendente.
¿La educación en línea interrumpirá el modelo de los titulares? Y si es así, ¿cuándo?
En otras palabras, ¿la trayectoria de mejora de la educación en línea se cruzará con las
necesidades del mercado general?
169
No distribuir.
Nos hemos dado cuenta de que la inclinación de cualquier trayectoria disruptiva
es una función de la rapidez con la que mejora la tecnología habilitadora. En la
industria del acero, la tecnología de colada continua mejoró con bastante lentitud
y pasaron más de 40 años antes de que la miniacería Nucor igualara los ingresos
de las siderúrgicas integradas más grandes. Por el contrario, las tecnologías
digitales que permitieron que las computadoras personales cambiaran las
minicomputadoras mejoraron mucho más rápidamente; Compaq pudo aumentar
sus ingresos más de diez veces y alcanzar la paridad con el líder de la industria,
DEC, en solo 12 años.
Comprender qué impulsa la tasa de interrupción es útil para predecir los
resultados, pero no altera la forma en que se deben gestionar las interrupciones.
Las interrupciones rápidas no son fundamentalmente diferentes de otras; no
tienen diferentes mecanismos causales y no requieren respuestas conceptualmente
diferentes.
Del mismo modo, es un error suponer que las estrategias adoptadas por
algunos participantes de alto perfil constituyen un tipo especial de disrupción.
A menudo, estos simplemente están mal categorizados. Tesla Motors es un
ejemplo actual y sobresaliente. Uno podría estar tentado a decir que la empresa
es disruptiva. Pero su punto de apoyo está en el extremo superior del mercado
automotriz (con clientes dispuestos a gastar $70,000 o más en un automóvil), y
este segmento no deja de ser interesante para los titulares. La entrada de Tesla,
como era de esperar, ha suscitado una atención e inversión significativas por
parte de los competidores establecidos. Si la teoría de la disrupción es correcta,
el futuro de Tesla pasa por la adquisición por parte de un titular mucho más
grande o por una dura batalla de años por la importancia en el mercado.
Todavía tenemos mucho que aprender. Estamos ansiosos por seguir
expandiendo y refinando la teoría de la innovación disruptiva, y queda mucho
trabajo por delante. Por ejemplo, las respuestas universalmente efectivas a las
amenazas disruptivas siguen siendo esquivas. Nuestra creencia actual es que las
empresas deben crear una división separada que opere bajo la protección del
liderazgo senior para explorar y explotar un nuevo modelo disruptivo. A veces
esto funciona, ya veces no. En cierto
casos, una respuesta fallida a una amenaza disruptiva no puede atribuirse a una
falta de comprensión, atención ejecutiva insuficiente o inversión financiera
inadecuada. Los retos que surgen de ser
170
No distribuir.
un titular y un entrante simultáneamente aún no se han especificado
completamente; aún está por descubrir la mejor manera de enfrentar esos desafíos.
La teoría de la disrupción no explica, y nunca lo hará, todo sobre la
innovación específicamente o el éxito empresarial en general. Hay demasiadas
otras fuerzas en juego, cada una de las cuales recompensará un mayor estudio.
Integrarlos a todos en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo
ambicioso, uno que es poco probable que logremos en cualquier momento.
pronto.
Pero hay motivos para la esperanza: las pruebas empíricas muestran que
el uso de la teoría disruptiva nos hace mensurable y significativamente más
precisos en nuestras predicciones sobre qué empresas incipientes tendrán
éxito. A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y
profesionales continúe construyendo sobre la teoría de la disrupción y
integrándola con otras perspectivas, llegaremos a una comprensión aún mejor
de lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.
Publicado originalmente en diciembre de 2015. Reimpresión R1512B
171
No distribuir.
No distribuir.
¿Por qué HardNosed?
Los ejecutivos deberían
Preocuparse
Teoría de la gestión
por Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor
I
IMAGÍNESE IR A SU MÉDICO PORQUE NO SE SIENTE BIEN. Antes de que
haya tenido la oportunidad de describir sus síntomas, el médico escribe una
receta y dice: "Tome dos de estos tres veces al día y llámeme la próxima semana".
“Pero, no te he dicho lo que está mal”, dices. “¿Cómo sé que esto me
ayudará?”
"¿Por qué no?" dice el médico. “Funcionó para mis dos últimos
pacientes.”
Ningún médico competente practicaría nunca una medicina como esta, ni
ningún paciente cuerdo la aceptaría si lo hiciera. Sin embargo, los profesores y
consultores prescriben rutinariamente este tipo de consejos genéricos, y los
gerentes aceptan rutinariamente esa terapia, con la ingenua creencia de que si
un curso de acción en particular ayudó a otras empresas a tener éxito, también
debería ayudar a las suyas.
Considere el proveedor de equipos de telecomunicaciones Lucent
Technologies. A fines de la década de 1990, las tres divisiones operativas de la
compañía se reorganizaron en 11 "negocios calientes". La idea era que cada
negocio se administraría en gran medida de forma independiente, como si fuera un
173 173
No distribuir.
CHRISTENSEN Y RAYNOR
puesta en marcha empresarial. Los altos ejecutivos proclamaron que este
enfoque llevaría a la empresa al siguiente nivel de crecimiento y rentabilidad al
empujar la toma de decisiones hacia abajo en la jerarquía y más cerca del
mercado, lo que permitiría una innovación más rápida y mejor enfocada. Su
creencia estaba muy de moda; la descentralización y la autonomía parecían
haber ayudado a otras grandes empresas.
Y las nuevas empresas que parecían estar funcionando tan bien en ese momento
eran todas pequeñas, autónomas y cercanas a sus mercados. Seguramente lo
que era bueno para ellos sería bueno para Lucent.
Resultó que no lo era. En todo caso, la reorganización pareció hacer que
Lucent fuera más lenta y menos flexible a la hora de responder a las necesidades
de sus clientes. En lugar de ahorrar costos, agregó una capa completamente nueva de
costos
¿Cómo pudo pasar esto? ¿Cómo es posible que una fórmula que ayudó a
otras empresas a ser más ágiles, rápidas y receptivas haya causado lo contrario
en Lucent?
Ocurrió porque el equipo de gestión del día y quienes lo aconsejaron actuaron
como el paciente y el médico en nuestra viñeta de apertura. El remedio que usaron
(formar unidades comerciales pequeñas, centradas en el producto y cercanas al
cliente para hacer que su empresa sea más innovadora y flexible) realmente
funciona cuando las unidades comerciales venden productos modulares y
autónomos. Los principales clientes de Lucent operaban redes telefónicas masivas.
No estaban comprando productos plugandplay sino, más bien, complicadas
soluciones de sistema cuyos componentes tenían que unirse de una manera
intrincada para garantizar que funcionaran correctamente y de manera confiable.
Dichos sistemas están mejor diseñados, vendidos y atendidos por empleados que
no tienen obstáculos para coordinar sus interacciones interdependientes al estar
separados en unidades desconectadas. Los gerentes de Lucent usaron una teoría
que no era apropiada para sus circunstancias, con resultados desastrosos.
¿Teoría, dices? La teoría a menudo recibe una mala crítica entre los gerentes
porque está asociada con la palabra "teórico", que connota "poco práctico". Pero
no debería. Una teoría es una declaración que predice qué acciones conducirán a
qué resultados y por qué. cada acción que
174
No distribuir.
POR QUÉ LOS EJECUTIVOS INDUSTRALES DEBERÍAN PREOCUPARSE POR LA TEORÍA DE LA GESTIÓN
Idea en Breve
Tienes un problema que resolver. negocios” en un esfuerzo por convertirse
Tal vez una disminución de la rentabilidad, más eficiente, más rápida y con mayor
un aumento de la rotación de personal, capacidad de respuesta, se produjo un
retrasos en el desarrollo de desastre: los costos se dispararon, el
productos. Los libros de gestión, los servicio se debilitó y los clientes se quejaron.
artículos y los informes de los consultores ¿Por qué? La descentralización puede
acumulados en su oficina están repletos de hacer que algunas empresas sean más
sugerencias contradictorias: “¡Descentralice flexibles, por ejemplo, si las unidades
la toma de decisiones en su empresa!”. comerciales venden productos modulares
“¡Integrar verticalmente!” "¡Concéntrese e independientes. Los clientes de
en sus competencias básicas!" "¡Diversificarse!" Lucent, sin embargo, operaban redes
telefónicas masivas y requerían
Cada práctica suena prometedora y viene
soluciones de sistemas complejos con
con historias impresionantes sobre
componentes interdependientes. Bajo
compañías que la aplicaron con éxito. Pero,
estas condiciones, la descentralización
¿cómo filtrar las contradicciones?
solo hizo más difícil para los empleados
coordinar sus actividades interdependientes
¿Y qué hay de esa vez que intentó
para diseñar, vender y dar servicio a los sistemas.
aplicar una nueva práctica intrigante,
con resultados desastrosos?
Entonces, ¿cómo puede convertirse en un
¿ En qué teorías de gestión debería confiar ?
consumidor perspicaz de la teoría
gerencial, seleccionando las prácticas que
El problema es que una teoría que ayuda tienen más probabilidades de ayudar a su
a una empresa a tener éxito puede ser fatal empresa, dadas sus circunstancias únicas? entender lo que
para otra que opere en condiciones constituye una sólida teoría de la
diferentes. Cuando Lucent, por ejemplo, gestión. Luego evalúe astutamente las
siguió el consejo de descentralizar en afirmaciones que encuentre, sin importar
"calientes" independientes su fuente.
los gerentes toman, y cada plan que formulan, se basa en alguna teoría en el fondo de sus mentes
que les hace esperar que las acciones que contemplan conduzcan a los resultados que imaginan.
Pero al igual que Monsieur Jourdain en Le Bourgeois Gentilhomme de Molière no se dio cuenta de
que había estado hablando en prosa toda su vida, la mayoría de los gerentes no se dan , OMS
cuenta de que son usuarios voraces de la teoría.
Las buenas teorías son valiosas al menos de dos maneras. Primero, nos ayudan a hacer
predicciones. La gravedad, por ejemplo, es una teoría. como declaración de
175
No distribuir.
Cómo se desarrollan las teorías estrategias de diversificación. Este
proceso destaca diferencias significativas
Las teorías son declaraciones que predicen
entre fenómenos complejos.
qué acciones conducirán a qué resultados y
por qué. Las teorías sólidas nos ayudan a
hacer predicciones (“Si hacemos X, entonces • Formular una hipótesis de qué causa el
sucederá Y”) e interpretar el presente (“Esto es lo fenómeno y por qué.
que está sucediendo ahora y por qué”).
Los investigadores desarrollan teorías
refinando hipótesis para predecir con ¿Qué hacen las teorías?
mayor precisión cómo debería funcionar un
fenómeno en una gama cada vez mayor de Las teorías sólidas logran lo siguiente:
circunstancias. Las teorías se desarrollan en
tres etapas:
• Determinar la causalidad. Correlación y
causalidad no son lo mismo.
• Observar y describir un phe Por ejemplo, el hecho de que algunas
nomenon —por ejemplo, estrategias de empresas exitosas hayan utilizado fondos
diversificación que tienen éxito. En esta de capital de riesgo no significa que dichos
etapa inicial, los investigadores corren el fondos hayan causado su éxito. puede
riesgo de sentar las bases de teorías poco tener Pero hasta que sepamos de qué
sólidas simplemente observando algunas se trata Venture
empresas exitosas, identificando algunas capital que contribuye al éxito de las
prácticas que tienen en común y empresas, no hemos identificado el
concluyendo que estas prácticas funcionarán mecanismo causal . Empresa
en todas las empresas . la financiación sigue siendo simplemente
un atributo o una característica. nosotros no
sin embargo, tiene una teoría.
• Clasificar aspectos del fenómeno en categorías ,
por ejemplo, vertical versus horizontal. • Avanzar hacia la previsibilidad.
Las teorías permiten la previsibilidad
causa y efecto, nos permite predecir que si nos tiramos por un precipicio nos caeremos, sin que sea necesario
que lo intentemos para ver qué pasa. De hecho, debido a que los datos confiables están disponibles
únicamente sobre el pasado, el uso de teorías sólidas de la causalidad es la única forma en que los gerentes
pueden mirar hacia el futuro con cierto grado de confianza. En segundo lugar, las teorías sólidas nos ayudan
a interpretar el presente, a comprender qué está pasando y por qué.
Las teorías nos ayudan a separar las señales que presagian cambios importantes en el futuro del ruido que
no tiene un significado estratégico.
176
No distribuir.
cuando identifican las causas detrás las cosas deben cambiar, pero
de los resultados y las también lo que debe permanecer igual.
circunstancias en las que ese
mecanismo causal será—y • Esté atento a investigaciones que clasi
no resultará en éxito. agrupa los fenómenos en categorías
basadas únicamente en atributos
• Analizar fallas. Cuando las empresas o características. Tales estudios
hacen exactamente lo que representan sólo un paso preliminar
prescribe una teoría pero no hacia teorías confiables.
obtienen los resultados esperados,
estos “fracasos” se vuelven valiosos. • Busque adjetivos en afirmaciones
oportunidades para que los de correlación disfrazadas de
investigadores perfeccionen aún más causalidad. Por ejemplo,
sus teorías, analizando el “ La financiación de capital de riesgo ayuda
fenómeno más de cerca y perfeccionando a las empresas emergentes a tener éxito”. Las
la teoría. Los fracasos ayudan a los teorías sólidas describen cómo funciona algo.
investigadores a evitar hacer Los capitalistas de riesgo reparten
recomendaciones únicas para todos. pequeñas cantidades de fondos para
muchos experimentos. Eso alienta a
Conviértase en un consumidor exigente de
las empresas emergentes a abandonar
Teoría
de inmediato las iniciativas fallidas y
¿Cómo evitar creer en teorías poco probar nuevos enfoques, lo que
aumenta sus posibilidades de éxito.
sólidas? Considere estas pautas:
• Cuidado con los artículos y libros • Rara vez considere los resultados positivos de la
instando al cambio revolucionario de investigación como la última palabra. El
todo. Ningún hallazgo único se progreso llega cuando los investigadores refinan
aplica a todas las empresas en una teoría para explicar situaciones
todas las situaciones. Necesitas saber en las que la teoría falló previamente .
no sólo dónde, cuándo y por qué
Establecer el papel central que juega la teoría en la toma de decisiones gerenciales es el
primero de los tres objetivos relacionados que esperamos lograr en este artículo. También
describiremos cómo se desarrollan buenas teorías y daremos una idea de cómo una teoría puede
mejorar con el tiempo. Y, por último, nos gustaría ayudar a los gerentes a desarrollar un sentido,
cuando leen un artículo o un libro, de las teorías en las que pueden o no confiar. Nuestro objetivo
general es ayudar a los gerentes a ser inteligentes
177
No distribuir.
consumidores de teoría gerencial para que el mejor trabajo que sale de las
universidades y las firmas de consultoría sea bien utilizado, y el trabajo menos
reflexivo y menos riguroso no haga demasiado daño.
De dónde viene la teoría
La construcción de una teoría sólida procede en tres etapas. Comienza con una
descripción de algún fenómeno que deseamos comprender. En física, el fenómeno
podría ser el comportamiento de partículas de alta energía; en los negocios,
pueden ser las innovaciones las que triunfan o fracasan en el mercado. En la
exposición, esta etapa se representa como una base amplia. Eso es porque a
menos que el fenómeno se observe cuidadosamente y se describa en su amplitud
y complejidad, no se puede construir una buena teoría. Los investigadores
seguramente van por el camino de la mala teoría cuando observan con impaciencia
algunas empresas exitosas, identifican algunas prácticas o características que
estas empresas parecen tener en común y luego concluyen que han visto lo
suficiente como para escribir un artículo o un libro sobre cómo funcionan todas las
empresas. puede tener éxito Dichos artículos podrían sugerir los siguientes
argumentos, por ejemplo:
• Porque la industria de telefonía inalámbrica de Europa fue tan exitosa
exitosa después de organizarse en torno a un único estándar GSM, la
industria inalámbrica en los Estados Unidos habría visto tasas de uso más
altas antes si también hubiera acordado un estándar antes de que se
pusiera en marcha.
• Si adopta este conjunto de mejores prácticas para asociarse con los mejores
proveedores, su empresa tendrá el mismo éxito que tuvieron estas
empresas.
Tales estudios son peligrosos precisamente porque nos quieren hacer creer
que, dado que cierto medicamento ha ayudado a algunas empresas, ayudará a
todas las empresas. Para mejorar la comprensión más allá de esta etapa, los
investigadores deben pasar al segundo paso: clasificar los aspectos del fenómeno
en categorías. Por ejemplo, los investigadores médicos clasifican la diabetes en
edad adulta o edad juvenil. Y
178
No distribuir.
Los investigadores de administración clasifican las estrategias de
diversificación en tipos verticales versus horizontales. Esta clasificación
permite a los investigadores organizar fenómenos complejos y confusos de
manera que resalten sus diferencias más significativas. Entonces es posible
abordar la etapa tres, que consiste en formular una hipótesis de qué causa
que suceda el fenómeno y por qué. Y eso es una teoría.
¿Cómo mejoran los investigadores esta teoría o hipótesis preliminar?
Como sugiere el bucle descendente del siguiente diagrama, el proceso es
iterativo. Los investigadores usan su teoría para predecir lo que verán cuando
observen más ejemplos del fenómeno en las diversas categorías que habían
definido en el segundo paso. Si la teoría predice con precisión lo que están
observando, pueden usarla con mayor confianza para hacer predicciones en
circunstancias similares. 1 En sus observaciones posteriores, sin embargo, los
investigadores a menudo ven algo que la teoría no puede explicar o
predecir, una anomalía que sugiere que algo más está sucediendo. Luego
deben volver a la etapa de categorización y agregar o eliminar categorías o,
a veces, repensarlas por completo. Luego, los investigadores construyen una
teoría mejorada sobre el nuevo esquema de categorización. Esta nueva teoría
aún explica las observaciones anteriores, pero también explica aquellas que
parecían anómalas. En otras palabras, la teoría ahora puede predecir con
mayor precisión cómo debería funcionar el fenómeno en una gama más amplia
de circunstancias.
Para ver cómo ha mejorado una teoría, veamos cómo ha evolucionado
nuestra comprensión del comercio internacional. Se pensó durante mucho tiempo
Formación de una teoría:
Predicción Una declaración de Confirmación
qué causa qué y por qué
Categorización
Anomalía
Observación y descripción del
fenómeno
179
No distribuir.
que los países con recursos baratos y abundantes tendrían una ventaja
compitiendo en industrias en las que dichos recursos se utilizan como importantes
insumos de producción. Las naciones con energía eléctrica económica, por
ejemplo, tendrían una ventaja comparativa en la fabricación de productos que
requieren métodos de producción intensivos en energía. Aquellos con mano de
obra barata se destacarían en productos intensivos en mano de obra, y así sucesivamente.
Esta teoría prevaleció hasta que Michael Porter vio anomalías que la teoría no
podía explicar. Japón, sin mineral de hierro y con poco carbón, se convirtió en
un exitoso productor de acero. Italia se convirtió en el principal productor
mundial de baldosas cerámicas, a pesar de que sus costos de electricidad eran
altos y tenía que importar gran parte de la arcilla.
La teoría de Porter de los grupos competitivos surgió de sus esfuerzos por
explicar estas anomalías. Los clústeres, postuló, generan una competencia
intensa, lo que lleva a las empresas a optimizar los procesos de I+D, producción,
capacitación y logística. Sus ideas no significaron que las nociones previas de
ventajas basadas en recursos de bajo costo fueran incorrectas, simplemente
que no predijeron adecuadamente el resultado en cada situación. Así, por
ejemplo, la gran industria de pulpa y papel de Canadá se puede explicar en
términos de árboles relativamente abundantes, y el éxito de Bangalore en la
programación de computadoras se puede explicar en términos de mano de obra
educada, abundante y de bajo costo. Pero la ventaja competitiva que han
logrado ciertas industrias en Japón, Italia y lugares similares sólo puede
explicarse en términos de grupos industriales. La teoría refinada de Porter
sugiere que en un conjunto de circunstancias, donde algún recurso escaso y
valioso es relativamente abundante, un país puede y debe explotar esta ventaja
y así prosperar. En otro conjunto de circunstancias, cuando tales recursos no
estén disponibles, los responsables de la formulación de políticas pueden
alentar el desarrollo de clústeres para crear ventajas competitivas basadas en
procesos. Los gobiernos de naciones como Singapur e Irlanda han utilizado la
teoría de Porter para diseñar políticas de construcción de grupos que han llevado
a la prosperidad tal como predice su teoría refinada.
Ahora veremos más de cerca tres aspectos del proceso de construcción de
teorías: la importancia de explicar qué causa un resultado (en lugar de
simplemente describir los atributos empíricamente asociados con ese resultado);
el proceso de categorización que permite a los teóricos
180
No distribuir.
pasar de una comprensión tentativa a predicciones confiables; y la importancia
de estudiar los fracasos para construir una buena teoría.
Determinación de la causalidad
En las primeras etapas de la construcción de la teoría, las personas suelen
identificar los atributos más visibles del fenómeno en cuestión que parecen estar
correlacionados con un resultado particular y utilizan esos atributos como base
para la categorización. Este es necesariamente el punto de partida de la
construcción de la teoría, pero rara vez es más que un primer paso importante.
Se necesita un tiempo para desarrollar categorías que capturen una comprensión
profunda de lo que causa el resultado.
Considere la historia de los intentos de las personas por volar. Los primeros
investigadores observaron fuertes correlaciones entre poder volar y tener plumas
y alas. Pero cuando los humanos intentaron seguir las “mejores prácticas” de
los voladores más exitosos atando alas emplumadas en sus brazos, saltando
desde acantilados y aleteando con fuerza, no tuvieron éxito porque, por más
fuertes que fueran las correlaciones, el Ser aviadores no había entendido el
mecanismo causal fundamental de
vuelo. Cuando estos investigadores categorizaron el mundo en términos de los
atributos visibles más obvios del fenómeno (alas versus sin alas, plumas versus
sin plumas, por ejemplo), lo mejor que pudieron hacer fue una declaración de
correlación: que la posesión de esos atributos se asocia con la capacidad de
volar.
Los investigadores en esta etapa pueden, en el mejor de los casos, expresar
sus hallazgos en términos de grados de incertidumbre: “Debido a que un
porcentaje tan grande de aquellos con alas y plumas pueden volar cuando
aletean (aunque las avestruces, los emús, los pollos y los kiwis no pueden), con
toda probabilidad seré capaz de volar si fabrico alas con plumas pegadas en
ellas, me las ato a los brazos y aleteo con fuerza mientras salto desde este
acantilado.” Quienes utilizan la investigación aún en esta etapa como guía para
la acción, a menudo se meten en problemas porque confunden la correlación
entre atributos y resultados con el mecanismo causal subyacente. Por lo tanto,
hacen lo que creen que es necesario para tener éxito, pero fracasan.
Una asombrosa cantidad de artículos y libros sobre administración confunden
de manera similar la correlación de atributos y resultados.
181
No distribuir.
con causalidad. Pregúntese, por ejemplo, si alguna vez ha visto estudios que:
• contrastar el éxito de las empresas financiadas por capital de riesgo con las financiadas
por capital corporativo (lo que implica que la fuente de financiación del capital es
una causa del éxito en lugar de simplemente un atributo que se puede asociar con
una empresa que resulta ser exitosa para algunos actualmente desconocidos) razón).
• sostienen que las empresas dirigidas por directores ejecutivos que son simples, ordinarios
las personas obtienen rendimientos para los accionistas superiores a los de las empresas
dirigidas por directores ejecutivos ostentosos (lo que implica que ciertos atributos de la
personalidad del director ejecutivo hacen que mejore el desempeño de la empresa).
• afirmar que las empresas que se han diversifi cado más allá de los códigos SIC que defi
nen sus negocios principales regresan menos a sus
accionistas que las empresas que se mantuvieron cerca de su núcleo (llegando así
a la conclusión de que los atributos de diversificación o centralización causan la creación
de valor para los accionistas).
• Concluir que el 78 % de las mujeres propietarias de vivienda entre 25 y 35 años prefieren
este producto a aquél (lo que implica que los atributos de propiedad de vivienda, edad y
género de alguna manera hacen que las personas prefieran un producto específi co).
Ninguno de estos estudios articula una teoría de la causalidad. Todos ellos expresan una
correlación entre atributos y resultados, y eso es generalmente lo mejor que puede hacer cuando
no comprende qué causa un resultado determinado. En el primer caso, por ejemplo, los estudios
han demostrado que el 20% de las empresas emergentes financiadas por capitalistas de riesgo
tienen éxito, otro 50% termina entre los heridos que caminan y el resto fracasa por completo.
Otros estudios han demostrado que la tasa de éxito de las empresas emergentes financiadas por
capital corporativo es mucho, mucho menor. Pero a partir de tales estudios no se puede concluir
que su puesta en marcha tendrá éxito si está financiada por capital de riesgo. Primero debe saber
de qué se trata el capital de riesgo, el mecanismo, que contribuye al éxito de una empresa nueva.
En la investigación gerencial, desafortunadamente, muchos académicos y consultores
permanecen intencionalmente en esta etapa de correlación basada en
182
No distribuir.
construyendo teorías con la creencia errónea de que pueden aumentar el
poder predictivo de sus “teorías” procesando enormes bases de datos en
poderosas computadoras, produciendo análisis de regresión que miden las
correlaciones de atributos y resultados con grados cada vez mayores de
significancia estadística. Los gerentes que intentan guiarse por tal investigación
solo pueden esperar tener suerte, que si adquieren los atributos recomendados
(que en promedio están asociados con el éxito), de alguna manera también
se verán bendecidos con el éxito.
Los avances que conducen de la categorización a la comprensión de la
causalidad fundamental generalmente no provienen de analizar cada vez más
datos, sino de una investigación de campo muy detallada, cuando los
investigadores se arrastran dentro de las empresas para observar
cuidadosamente los procesos causales en funcionamiento. Considere el
progreso de nuestra comprensión de los métodos de producción de Toyota.
Inicialmente, los observadores notaron que los avances que las empresas
japonesas estaban logrando en la fabricación superaban a los de sus
contrapartes en los Estados Unidos. Los primeros esfuerzos de categorización
se dirigieron vagamente hacia el atributo más obvio: que tal vez había algo en la cultura japone
Sin embargo, cuando los primeros investigadores visitaron las plantas de
Toyota en Japón para ver sus métodos de producción (a menudo llamados
“manufactura ajustada”), observaron atributos más significativos del sistema:
inventarios que se mantuvieron al mínimo, un sistema de programación de
plantas impulsado por tarjetas kanban en lugar de computadoras, etc. Pero
desafortunadamente, saltaron rápidamente de los atributos a las conclusiones,
escribiendo libros como asegurando a los gerentes que si ellos también
construían sistemas de fabricación con estos atributos, lograrían mejoras en
costo, calidad y velocidad comparables a las que disfruta Toyota. Muchos
fabricantes trataron de hacer que sus plantas se ajustaran a estos atributos
esbeltos, y aunque muchos cosecharon algunas mejoras, ninguno estuvo
cerca de replicar lo que Toyota había hecho.
La investigación de Steven Spear y Kent Bowen ha hecho avanzar la teoría
en este campo a partir de tales correlaciones al sugerir las causas
fundamentales de la capacidad de Toyota para mejorar continuamente la
calidad, la velocidad y el costo. Spear trabajó en varias líneas de montaje de
Toyota durante algún tiempo. Empezó a ver un patrón en la forma en que la gente pensaba
183
No distribuir.
cuando diseñaron cualquier proceso, por ejemplo, aquellos para capacitar a los
trabajadores, o instalar asientos de automóviles o mantener equipos. A partir de esta
cuidadosa y extensa observación, Spear y Bowen concluyeron que todos los
procesos en Toyota están diseñados de acuerdo con cuatro reglas específicas que
crean ciclos de retroalimentación automáticos, que prueban repetidamente la
efectividad de cada nueva actividad, señalando el camino hacia mejoras continuas.
(Para obtener una descripción detallada de la teoría de Spear y Bowen, consulte
"Decodificación del ADN del sistema de producción de Toyota", HBR, septiembre
octubre de 1999). Con este mecanismo, organizaciones tan diversas como
hospitales, fundiciones de aluminio y fabricantes de semiconductores han
comenzado a lograr mejoras en una escala similar a la de Toyota, aunque sus
procesos a menudo comparten pocos atributos visibles con el sistema de Toyota.
Avanzando hacia la previsibilidad
El vuelo tripulado comenzó a ser posible cuando el estudio de la mecánica de fluidos
de Daniel Bernoulli lo ayudó a comprender el mecanismo que crea la sustentación.
Incluso entonces, sin embargo, comprender el mecanismo en sí mismo no fue
Se necesitaba
suficiente para hacer que el vuelo tripulado fuera perfectamente predecible.
más investigación para identificar las circunstancias en las que ese mecanismo
funcionaba y no funcionaba.
Cuando los aviadores utilizaron el conocimiento de Bernoulli para construir
aeronaves con alas aerodinámicas, algunas de ellas se estrellaron. Luego tuvieron
que averiguar qué había en esas circunstancias que condujeron al fracaso.
En esencia, dejaron de hacer la pregunta: "¿Qué atributos están asociados con el
éxito?" y se centró en la pregunta: "¿Bajo qué circunstancias el uso de esta teoría
conducirá al fracaso?" Aprendieron, por ejemplo, que si subían demasiado
empinados, se creaba una sustentación insuficiente. Además, en ciertos tipos de
turbulencia, las bolsas de aire de densidad relativamente baja que se forman debajo
de un ala podrían causar un giro descendente repentino. A medida que los aviadores
llegaron a reconocer aquellas circunstancias que requerían diferentes tecnologías y
técnicas de pilotaje y otras que hacían que intentar volar fuera demasiado peligroso,
el vuelo tripulado se volvió no solo posible sino también predecible.
184
No distribuir.
En la investigación de gestión, se producen avances similares en la previsibilidad
cuando los investigadores no solo identifican el mecanismo causal que vincula las
acciones a los resultados, sino que describen las circunstancias en las que ese
mecanismo resulta y no resulta en éxito. Esto permite
para que descubran si los gerentes deben ajustar la forma en que administran sus
organizaciones en estas diferentes circunstancias y cómo deben hacerlo.
Las buenas teorías, en otras palabras, dependen de las circunstancias: definen no
solo qué causa qué y por qué, sino también cómo el mecanismo causal producirá
diferentes resultados en diferentes situaciones.
Por ejemplo, dos pares de investigadores han estado estudiando de forma
independiente por qué es tan difícil para las empresas ofrecer rendimientos
superiores a los accionistas durante un período prolongado. Recientemente han
publicado libros cuidadosamente investigados sobre la cuestión que llegan a
conclusiones opuestas. Profi t from the Core observa que las empresas cuyo
desempeño es mejor y duran más tiempo son, en promedio, aquellas que han
buscado crecimiento en áreas cercanas a las habilidades que habían perfeccionado
en sus negocios principales. Recomienda que otros gerentes sigan su ejemplo.
Creative Destruction, por el contrario, concluye que debido a que la mayoría de los
negocios atractivos finalmente pierden su brillo, los gerentes deben llevar el
funcionamiento dinámico del capitalismo empresarial dentro de sus empresas y
estar dispuestos a crear nuevos negocios centrales.
Debido a que han yuxtapuesto su trabajo de una manera tan útil, podemos ver
que lo que los investigadores realmente han hecho es defi nir la pregunta crítica que
conducirá a la etapa de previsibilidad del ciclo de construcción de teorías: "¿Bajo
qué circunstancias permanecer cerca hasta la médula ayúdame a mantener
rendimientos superiores, y ¿cuándo será fundamental poner en funcionamiento las
fuerzas de la destrucción creativa?”. Cuando
los investigadores han definido el conjunto de diferentes situaciones en las que
los gerentes pueden encontrarse en relación con esta pregunta y luego articular una
teoría condicionada a las circunstancias, las personas pueden comenzar a seguir
sus recomendaciones con mayor confianza de que estarán en el camino correcto
para su situación.
Las teorías supeditadas a las circunstancias permiten a los gerentes comprender
qué es lo que ha permitido que sus estrategias y tácticas tengan éxito en su situación
actual. Y ayudan a los gerentes a reconocer
185
No distribuir.
cuando las circunstancias importantes en su entorno competitivo están cambiando
para que puedan comenzar a "pilotar su avión" de manera diferente para
mantener su éxito en la nueva circunstancia. teorías que tienen
avanzado a esta etapa puede ayudar a que el éxito no solo sea posible y
predecible, sino también sostenible. El trabajo de construir una teoría cada vez
mejor nunca termina. Tan valiosa como ha demostrado la teoría de los clústeres
de Porter, por ejemplo, existe una gran oportunidad para que un investigador
intervenga y descubra cuándo y por qué los clústeres que parecen robustos
pueden desintegrarse. Eso conducirá a una teoría aún más robusta de la ventaja
competitiva internacional.
La importancia de los fracasos
Tenga en cuenta lo crítico que es para los investigadores, una vez que han
planteado la hipótesis de un mecanismo causal, identificar las circunstancias en
las que las empresas hicieron exactamente lo que se les prescribió pero fallaron.
Desafortunadamente, muchos investigadores de administración están tan
enfocados en cómo las empresas tienen éxito que no estudian el fracaso. La
obsesión por estudiar las empresas exitosas y sus “mejores prácticas” es una de
las principales razones por las que los lugares comunes y las modas en la gestión
van y vienen con una regularidad tan alarmante y por las que gran parte del
pensamiento de gestión inicial no evoluciona a la siguiente etapa. Los gerentes
prueban los consejos porque suenan bien y luego los descartan cuando se
encuentran con circunstancias en las que las acciones recomendadas no producen los resultados
Su conclusión más frecuente es: "No funciona".
La pregunta, "¿Cuándo no funciona?" es una llave mágica que permite que
los enunciados de causalidad se expresen en formas contingentes a las
circunstancias. Por razones que no entendemos del todo, muchos investigadores
y escritores de administración tienen miedo de girar esa llave. Como consecuencia,
muchas corrientes prometedoras de investigación han caído en desuso y
desprestigio porque sus defensores afirmaron descuidadamente que funcionaría
en todos los casos en lugar de buscar saber cuándo funcionaría, cuándo no y por
qué.
En una buena relación médicopaciente, los médicos generalmente pueden
analizar y diagnosticar lo que está mal con un paciente específico y prescribir
una terapia adecuada. Por el contrario, la relación entre
186
No distribuir.
los gerentes, por un lado, y los que investigan y escriben sobre
administración, por el otro, es una distante. Si va a ser útil, la investigación
debe realizarse y escribirse de manera que sea posible que los lectores
diagnostiquen su situación por sí mismos. Cuando los gerentes hacen
preguntas como: "¿Esto se aplica a mi industria?" o "¿Se aplica tanto a los
negocios de servicios como a los negocios de productos?" realmente están
probando para comprender las circunstancias bajo las cuales una teoría
funciona y no funciona. La mayoría de ellos han sido quemados antes por
teorías mal aplicadas. Para saber sin ambigüedades en qué circunstancias
se encuentran, los gerentes también necesitan saber en qué circunstancias
no se encuentran. Es por eso que obtener las categorías correctas
definidas por las circunstancias es tan importante en el proceso de construcción de una te
En nuestros estudios, hemos observado que los esquemas de
categorización basados en la industria o en productos versus servicios casi
nunca constituyen una base útil para una teoría confiable porque las
circunstancias que hacen que una teoría fracase o tenga éxito rara vez
límites. El dilema del innovador , coinciden con la industria, por
ejemplo, describieron con qué precisión. El mismo mecanismo que permitió a
las empresas emergentes derrocar a las empresas líderes establecidas en
unidades de disco y computadoras también derribó a las empresas líderes en
excavadoras mecánicas, acero, comercio minorista, motocicletas y software
de contabilidad. Las circunstancias que importan para esta teoría no tienen
nada que ver con la industria en la que se encuentra una empresa. Tienen
que ver con si una innovación es o no financieramente atractiva para el
modelo de negocios de una empresa. El mecanismo, el proceso de
asignación de recursos, hace que los líderes establecidos ganen las peleas
competitivas cuando una innovación es financieramente atractiva para su modelo de negocio
ellos cuando son atacados por innovadores disruptivos cuyos productos,
modelos de ganancias y clientes no son atractivos para su modelo.
Podemos confiar en una teoría sólo cuando, como en este ejemplo, su
declaración que describe las acciones que deben conducir al éxito explica cómo
variarán a medida que cambien las circunstancias de una empresa. Esta es una
de las principales razones por las que el mundo de los gerentes innovadores ha
parecido bastante aleatorio, porque la categorización de mala calidad por parte de
los investigadores ha llevado a recomendaciones únicas que han llevado a
resultados deficientes en muchas circunstancias. No hasta que comencemos a desarrollar teorías
187
No distribuir.
los gerentes pueden usar de manera contingente a las circunstancias traeremos
un éxito predecible al mundo de la administración.
Volvamos al ejemplo de Lucent. La empresa ahora se está recuperando: la
participación de mercado en grupos de productos clave se ha estabilizado, los
clientes reportan una mayor satisfacción y el precio de las acciones se está
recuperando. Gran parte del cambio parece haber sido el resultado, en una
trágica ironía, no solo de deshacer la reorganización de la década de 1990 sino
de pasar a una estructura aún más centralizada. El equipo de gestión actual
reconoció explícitamente el daño que crearon las iniciativas de descentralización
anteriores y, guiado por una teoría que es apropiada a la complejidad de los
productos y mercados de Lucent, ha estado trabajando arduamente para
restablecer una estructura eficiente que esté alineada con las necesidades de
las tecnologías y productos subyacentes de Lucent.
La moraleja de esta historia es que en los negocios, como en la medicina,
ninguna receta única cura todos los males. Los gerentes de Lucent se sintieron
presionados para crecer en la década de 1990. Lucent tenía una estructura de
toma de decisiones relativamente centralizada y una buena parte de la
burocracia. Debido a que la mayoría de las empresas de tecnología de rápido
crecimiento de la época estaban comparativamente libres de tales estructuras,
la administración concluyó que debería imitarlas, una creencia no solo
respaldada sino promulgada por varios investigadores de administración. Lo
que se pasó por alto, con consecuencias desastrosas, fue que Lucent estaba
emulando los atributos de las empresas pequeñas y de rápido crecimiento
cuando sus circunstancias eran fundamentalmente diferentes. La dirección
necesitaba una teoría que la guiara hacia la estructura organizativa que fuera
óptima para las circunstancias en las que se encontraba realmente la empresa.
Convertirse en un consumidor exigente de teoría
Los gerentes con un problema que resolver querrán ir al grano: ¿Qué teoría les
ayudará? ¿Cómo pueden distinguir una buena teoría de una mala? Es decir,
¿cuándo una teoría está lo suficientemente bien desarrollada como para que
su esquema de categorización no se base en coincidencias sino en vínculos
causales entre circunstancias, acción y resultados? Aquí hay algunas ideas
para ayudarlo a juzgar qué tan apropiada será cualquier teoría o conjunto de
recomendaciones para la situación de su empresa.
188
No distribuir.
• Cuando los investigadores apenas comienzan a estudiar un problema o
problema comercial, los artículos que simplemente describen el fenómeno
pueden convertirse en una base extremadamente valiosa para los intentos
de los investigadores posteriores de definir categorías y luego explicar qué
causa que ocurra el fenómeno. Por ejemplo, los primeros trabajos de
Ananth Raman y sus colegas sacudieron el mundo de los estudios de la
cadena de suministro simplemente al mostrar que las empresas, incluso
con los sistemas de lectura de códigos de barras más sofisticados, tenían
registros de inventario notoriamente inexactos. Estas observaciones los
llevaron a la siguiente etapa, en la que clasificaron los tipos de errores que
producían los sistemas de escaneo y los tipos de tiendas en los que
ocurrían con mayor frecuencia esos tipos de errores. raman
y sus colegas luego comenzaron a observar cuidadosamente los
procesos de almacenamiento para ver exactamente qué tipos de
comportamientos podrían causar estos errores. A partir de esta base,
entonces, puede surgir una teoría que explique qué sistemas funcionan bajo qué circunstancia
• Cuidado con el trabajo que insiste en que se necesita un cambio revolucionario
de todo. Esta es la falacia de saltar directamente de la descripción a la
teoría. Si los autores dan a entender que sus hallazgos se aplican a todas
las empresas en todas las situaciones, no confíe en ellos. Por lo general, las
cosas son como son por muy buenas razones. Necesitamos saber no solo
dónde, cuándo y por qué las cosas deben cambiar, sino también qué debe
permanecer igual. La mayoría de las veces, los nuevos esquemas de
categorización no revierten por completo el pensamiento establecido.
Más bien, aportan una nueva perspectiva sobre cómo pensar y actuar
de manera contingente a las circunstancias. El trabajo de Porter sobre
competitividad internacional, por ejemplo, no derrocó la teoría comercial
preexistente sino que identificó una circunstancia en la que un mecanismo
de acción diferente condujo a una ventaja competitiva.
• Si los autores clasifican el fenómeno que describen
en categorías basadas en sus atributos, simplemente acepte que el estudio
representa solo un paso preliminar hacia una teoría confiable. Lo máximo
que puede saber en esta etapa es que existe alguna relación entre las
características de las empresas que se estudian y los resultados que
experimentan. Estos
189
No distribuir.
puede describirse en términos de una tendencia general de una población
(20% de todas las empresas financiadas por capital de riesgo tienen éxito;
menos de las financiadas por capital corporativo lo hacen).
Pero, si se utilizan para guiar las acciones de su empresa individual, pueden
enviarlo fácilmente a una expedición de aleteo.
• Las correlaciones que se disfrazan de causalidad a menudo toman el
forma de adjetivos: los directores ejecutivos humildes crean valor para los
accionistas, por ejemplo, o la financiación de capital de riesgo ayuda a las
empresas emergentes a tener éxito. Pero una teoría real debería incluir
un mecanismo: una descripción de cómo funciona algo. Así que una
teoría de cómo la financiación ayuda a las empresas emergentes a tener
éxito podría sugerir que lo que hacen los capitalistas de riesgo que marcan la
diferencia es dosificar pequeñas cantidades de fondos para ayudar a las
empresas a encontrar su camino, paso a paso, hacia una estrategia viable.
La financiación de esta manera anima a las empresas emergentes a abandonar
de inmediato las iniciativas fallidas y probar nuevos enfoques. Lo que los
capitalistas corporativos a menudo hacen que es menos efectivo es inundar un
nuevo negocio con una gran cantidad de dinero inicialmente, permitiéndole
seguir la estrategia equivocada por mucho más tiempo. Luego tiran del
enchufe, evitando así que pruebe diferentes enfoques para descubrir qué
funcionará. Durante el auge de las puntocom, cuando los capitalistas de riesgo
inundaron las nuevas empresas con dinero, el hecho de que se tratara de
dinero de riesgo per se no ayudó a evitar el desastre predecible.
• Recuerde que los hallazgos de un investigador casi nunca se pueden contradecir.
consideró la última palabra. El descubrimiento de una circunstancia en la que
una teoría no predijo con precisión un resultado es un triunfo, no un fracaso. El
progreso proviene del perfeccionamiento de las teorías para explicar situaciones
en las que anteriormente fracasaron, por lo que sin continuar con nuestro
examen del fracaso, la teoría de la gestión no puede avanzar.
Cuando Caveat Emptor no es suficiente
En la búsqueda de ideas, los gerentes de Better Business Bureau no pueden acudir para
evaluar qué tan útil les será una teoría dada. Los editores de revistas de gestión publican
una gama de diferentes
190
No distribuir.
puntos de vista sobre temas importantes, dejando que los lectores
decidan qué teorías deben usar para guiar sus acciones.
Pero en el mercado de las ideas, caveat emptor (que el lector tenga
cuidado) elude el deber de investigar. Para la mayoría de los gerentes,
probar una nueva idea para ver si funciona simplemente no es una
opción: hay mucho en juego. Nuestra esperanza es que la comprensión
de lo que constituye una buena teoría ayude a los investigadores a
descubrir mejor los mecanismos que provocan los resultados que
preocupan a los gerentes, y que los investigadores no se contenten con
medir la importancia estadística de las correlaciones entre atributos y
resultados. Esperamos que vean el valor de preguntar: "¿Cuándo no funciona esto?"
Investigar esa pregunta les ayudará a descifrar el conjunto de
circunstancias en las que los gerentes pueden encontrarse y luego
formular declaraciones contingentes de causa y efecto que tengan en
cuenta esas circunstancias.
Esperamos que una comprensión más profunda de lo que hace que
la teoría sea útil permita a los editores elegir qué piezas de investigación
publicarán, y a los gerentes elegir qué artículos leerán y creerán, sobre
la base de algo más que las credenciales de los autores o los éxitos
pasados. . Esperamos que los gerentes aprovechen el hecho de que las
buenas teorías pueden juzgarse sobre una base más objetiva para hacer
sus “compras” con mucha más confianza.
Publicado originalmente en septiembre de 2003. Reimpresión R0309D
Nota
1. Karl Popper afirmó que cuando un investigador llega a la fase en la que una
teoría predice con precisión lo que se ha observado, el investigador solo puede
afirmar que la prueba o el experimento “no logró refutar” la teoría. Véase The Logic
of Sci entifi c Discovery (Harper & Row, 1968).
191
No distribuir.
No distribuir.
¿Cómo medirás
tu vida?
por Clayton M. Christensen
B
ANTES DE PUBLICAR The Innovator's Dilemma, recibí una llamada de
Andrew Grove, entonces presidente de Intel. Había leído uno de mis
primeros artículos sobre tecnología disruptiva y me preguntó si podía hablar
con sus subordinados directos y explicarles mi investigación y lo que
implicaba para Intel. Emocionado, volé a Silicon Valley y me presenté a la
hora acordada, solo para que Grove dijera: “Mira, han pasado cosas. Solo
tenemos 10 minutos para ti. Díganos qué significa su modelo de disrupción
para Intel”. Dije que no podía, que necesitaba 30 minutos completos para
explicar el modelo, porque solo con él como contexto tendría sentido
cualquier comentario sobre Intel. Diez minutos después de mi explicación,
Grove interrumpió: “Mira, tengo tu modelo. Simplemente díganos lo que significa para Inte
Insistí en que necesitaba 10 minutos más para describir cómo el
proceso de disrupción se había abierto paso a través de una industria muy
diferente, el acero, para que él y su equipo pudieran entender cómo
funcionaba la disrupción. Conté la historia de cómo Nucor y otras miniacerías
habían comenzado atacando el extremo inferior del mercado (barras de
refuerzo de acero o barras de refuerzo) y luego ascendieron hacia el
extremo superior, socavando las acerías tradicionales.
Cuando terminé la historia de la miniacería, Grove dijo: “Está bien, lo
entiendo. Lo que significa para Intel es...”, y luego articuló lo que se
convertiría en la estrategia de la empresa para llegar al fondo del mercado
y lanzar el procesador Celeron.
193 193
No distribuir.
cristian
He pensado en eso un millón de veces desde entonces. Si me hubieran
engañado para decirle a Andy Grove lo que debería pensar sobre el negocio de
los microprocesadores, me habrían matado. Pero en lugar de decirle qué pensar,
le enseñé cómo pensar, y luego tomó lo que sentí que era la decisión correcta
por su cuenta.
Esa experiencia tuvo una profunda influencia en mí. Cuando las personas me
preguntan qué creo que deberían hacer, rara vez respondo directamente. En
cambio, hago la pregunta en voz alta a través de uno de mis modelos.
Describiré cómo el proceso en el modelo funcionó en una industria bastante
diferente a la suya. Y luego, la mayoría de las veces, dirán: "Está bien, lo
entiendo". Y responderán a su propia pregunta de manera más perspicaz de lo
que yo podría haberlo hecho.
Mi clase en HBS está estructurada para ayudar a mis alumnos a comprender
qué es una buena teoría de la gestión y cómo se construye. A esa columna
vertebral adjunto diferentes modelos o teorías que ayudan a los estudiantes a
pensar sobre las diversas dimensiones del trabajo de un gerente general para
estimular la innovación y el crecimiento. En cada sesión, observamos una
empresa a través de los lentes de esas teorías, usándolas para explicar cómo la
empresa llegó a su situación y para examinar qué acciones gerenciales
producirán los resultados necesarios.
El último día de clase, les pido a mis alumnos que vuelvan esos lentes
teóricos hacia sí mismos, para encontrar respuestas convincentes a tres
preguntas: Primero, ¿cómo puedo estar seguro de que seré feliz en mi carrera?
Segundo, ¿cómo puedo estar seguro de que mis relaciones con mi cónyuge y mi
familia se conviertan en una fuente duradera de felicidad? Tercero, ¿cómo puedo
estar seguro de que no iré a la cárcel? Aunque la última pregunta suena alegre,
no lo es. Dos de las 32 personas en mi clase de becarios de Rhodes pasaron un
tiempo en la cárcel. Jeff Skilling de la fama de Enron fue un compañero de clase en HBS.
Estos eran buenos muchachos, pero algo en sus vidas los envió en la dirección
equivocada.
Mientras los estudiantes discuten las respuestas a estas preguntas, les abro
mi propia vida como una especie de estudio de caso, para ilustrar cómo pueden
usar las teorías de nuestro curso para guiar sus decisiones de vida.
Una de las teorías que da una gran idea sobre la primera pregunta, cómo
estar seguros de que encontramos la felicidad en nuestras carreras, es de Frederick.
Herzberg, quien afirma que el poderoso motivador de nuestras vidas no es
194
No distribuir.
¿CÓMO MEDIRÁS TU VIDA?
Idea en Breve
Escuela de Negocios de Harvard vendiendo, e invirtiendo en empresas, como
Christensen enseña a los aspirantes a MBA muchos piensan. Los principios de
cómo aplicar teorías de gestión e asignación de recursos pueden ayudar a las
innovación para construir empresas más personas a alcanzar la felicidad en el
fuertes. Pero también cree que estos hogar. Si no se gestiona con maestría, lo que
modelos pueden ayudar a las personas a surge de la asignación de recursos de una empresa
llevar una vida mejor. En este artículo, El proceso puede ser muy diferente de la
explica cómo, explorando las preguntas estrategia que la gerencia pretende seguir.
que todos deben hacer. ¿Cómo puedo ser Eso también es cierto en la vida: si
feliz en mi carrera? ¿Cómo puedo estar no está guiado por un sentido claro de
seguro de que mi relación con mi familia propósito, es probable que desperdicie su
es una fuente duradera de felicidad? ¿Y tiempo y energía en obtener las señales de
cómo puedo vivir mi vida con integridad? logro más tangibles a corto plazo, no lo que
La respuesta a la primera pregunta proviene es realmente importante para usted. Y así
de la afirmación de Frederick Herzberg de como centrarse en los costos marginales
que el motivador más poderoso no es el puede causar malas decisiones corporativas,
dinero; es la oportunidad de aprender, crecer puede desviar a la gente. El costo marginal
en responsabilidades, contribuir y ser de hacer algo mal “solo por esta vez” siempre
reconocido. Es por eso que la gestión, si se parece tentadoramente bajo.
practica bien, puede ser la más noble de las
ocupaciones; ningún otro ofrece tantas formas No ves el resultado final al que
de ayudar a las personas a encontrar esas ese camino conduce. La clave es defi nir lo
oportunidades. No se trata de comprar, que representa y trazar la línea en un lugar
seguro.
dinero; es la oportunidad de aprender, crecer en responsabilidades, contribuir a los demás y ser
reconocido por los logros. Les cuento a los estudiantes sobre una especie de visión que tuve mientras
dirigía la empresa que fundé antes de convertirme en académico. En mi mente vi a uno de mis gerentes
irse al trabajo una mañana con un nivel relativamente alto de autoestima. Luego me la imaginé
manejando a casa con su familia 10 horas más tarde, sintiéndose despreciada, frustrada, subutilizada y
degradada. Me imaginé cuán profundamente su baja autoestima afectó la forma en que interactuaba
con sus hijos. La visión en mi mente luego pasó rápidamente a otro día, cuando ella condujo a casa con
mayor autoestima, sintiendo que había aprendido mucho, que había sido reconocida por lograr cosas
valiosas y que había desempeñado un papel importante.
195
No distribuir.
cristian
en el éxito de algunas iniciativas importantes. Entonces me imaginé cuán positivamente la
afectó eso como esposa y madre. Mi conclusión: la gestión es la más noble de las
profesiones si se practica bien.
Ninguna otra ocupación ofrece tantas formas de ayudar a otros a aprender y crecer, asumir
responsabilidades y ser reconocidos por sus logros, y contribuir al éxito de un equipo. Cada
vez más estudiantes de MBA
vienen a la escuela pensando que una carrera en negocios significa comprar, vender e
invertir en empresas. Eso es lamentable. Hacer tratos no produce las profundas
recompensas que se obtienen al fortalecer a las personas.
Quiero que los estudiantes salgan de mi salón de clases sabiendo eso.
Crea una estrategia para tu vida
Una teoría que es útil para responder a la segunda pregunta (¿Cómo puedo asegurarme
de que mi relación con mi familia demuestre ser una fuente duradera de felicidad?) se
refiere a cómo se define e implementa la estrategia. Su idea principal es que la estrategia
de una empresa está determinada por los tipos de iniciativas en las que invierte la dirección.
Si el proceso de asignación de recursos de una empresa no se gestiona completamente,
lo que surja de él puede ser muy diferente de lo que pretendía la dirección. Debido a que
los sistemas de toma de decisiones de las empresas están diseñados para dirigir las
inversiones hacia iniciativas que ofrecen los rendimientos más tangibles e inmediatos, las
empresas reducen las inversiones en iniciativas que son cruciales para sus estrategias a
largo plazo.
A lo largo de los años, he visto desarrollarse el destino de mis compañeros de clase de
HBS desde 1979; He visto a más y más de ellos llegar a reuniones infelices, divorciados y
alejados de sus hijos. Puedo asegurarles que ninguno de ellos se graduó con la estrategia
deliberada de divorciarse y criar hijos que se distanciarían de ellos. Y sin embargo, un
sorprendente número de ellos implementó esa estrategia. ¿La razón? No mantuvieron el
propósito de sus vidas al frente y al centro cuando decidieron cómo gastar su tiempo,
talentos y energía.
Es bastante sorprendente que una fracción significativa de los 900 estudiantes que
HBS atrae cada año de los mejores del mundo hayan pensado poco en el propósito de sus
vidas. Les digo a los estudiantes que HBS
196
No distribuir.
podría ser una de sus últimas oportunidades para reflexionar profundamente sobre esa pregunta.
Si creen que tendrán más tiempo y energía para reflexionar más tarde,
están locos, porque la vida se vuelve más exigente: tomas una hipoteca;
estás trabajando 70 horas a la semana; usted tiene un cónyuge e hijos.
Para mí, tener un propósito claro en mi vida ha sido fundamental. Pero
fue algo en lo que tuve que pensar largo y tendido antes de entenderlo.
Cuando era becaria de Rhodes, estaba en un programa académico muy
exigente, tratando de incluir un año extra de trabajo en mi tiempo en
Oxford. Decidí pasar una hora cada noche leyendo, pensando y orando
acerca de por qué Dios me puso en esta tierra. Ese fue un compromiso
muy difícil de mantener, porque cada hora que pasé haciendo eso, no
estaba estudiando econometría aplicada. Estaba en conflicto acerca de si
realmente podía permitirme quitar ese tiempo de mis estudios, pero me
mantuve firme y, finalmente, descubrí el propósito de mi vida.
Si, en cambio, hubiera pasado esa hora todos los días aprendiendo
las últimas técnicas para dominar los problemas de autocorrelación en el
análisis de regresión, habría malgastado mi vida. Aplico las herramientas
de la econometría algunas veces al año, pero aplico mi conocimiento del
propósito de mi vida todos los días. Es lo más útil que he aprendido. Les
prometo a mis alumnos que si se toman el tiempo para descubrir el
propósito de su vida, lo recordarán como lo más importante que
descubrieron en HBS. Si no lo descubren, simplemente navegarán sin
timón y serán empujados en los mares muy embravecidos de la vida. La
claridad sobre su propósito prevalecerá sobre el conocimiento de costos
basados en actividades, cuadros de mando integrales, competencias
básicas, innovación disruptiva, las cuatro P y las cinco fuerzas.
Mi propósito surgió de mi fe religiosa, pero la fe no es lo único que da
dirección a las personas. Por ejemplo, uno de mis antiguos alumnos
decidió que su propósito era traer honestidad y prosperidad económica a
su país y criar niños que estuvieran tan comprometidos con esta causa y
entre ellos como él. Su propósito se centra en la familia y los demás, al
igual que el mío.
La elección y la búsqueda exitosa de una profesión es solo una
herramienta para lograr su propósito. Pero sin un propósito, la vida puede
volverse hueca.
197
No distribuir.
cristian
La clase de 2010
“
LLEGÉ A LA ESCUELA DE NEGOCIOS sabiendo exactamente lo que quería hacer y me voy
eligiendo exactamente lo contrario. He trabajado en el sector privado toda mi vida, porque todos
siempre me decían que ahí es donde están las personas inteligentes. Pero he decidido probar con
el gobierno y ver si puedo encontrar más significado allí.
“Solía pensar que la industria era muy segura. La recesión nos ha demostrado que nada es seguro”.
Ruhana Hafi z, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010
Sus planes : unirse al FBI como asesora especial (un puesto de gestión)
“Se podía ver un cambio en HBS. El dinero solía ser el número uno en la búsqueda de empleo.
Cuando ganas mucho dinero, quieres más. Cosa irónica. Empiezas a olvidar cuáles son los motores
de la felicidad y qué cosas son realmente importantes. Mucha gente en el campus ve el dinero de
manera diferente ahora. Piensan: '¿Cuál es el mínimo que necesito tener y qué más impulsa mi
vida?' en lugar de '¿Cuál es el lugar donde puedo obtener el máximo de ambos?'”
Patrick Chun, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010
Sus planes : incorporarse a Bain Capital
“La crisis financiera me ayudó a darme cuenta de que tienes que hacer lo que realmente amas en
la vida. Mi visión actual del éxito se basa en el impacto que puedo tener, las experiencias que
puedo ganar y la felicidad que puedo encontrar personalmente, mucho más que la búsqueda de
dinero o prestigio. Mis principales motivaciones son (1) estar con mi familia y las personas que me
importan; (2) hacer algo divertido, emocionante e impactante; y (3) seguir una carrera empresarial
a largo plazo, donde pueda construir empresas que cambien la forma en que funciona el mundo”.
Matt Salzberg, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010
Sus planes : trabajar para Bessemer Venture Partners
“Debido a que estoy regresando a McKinsey, probablemente parezca que no ha cambiado mucho
para mí. Pero mientras estaba en HBS, decidí hacer la doble titulación en la Escuela Kennedy. Con
las elecciones de 2008 y la economía tambaleándose, me pareció más convincente obtener una
mejor comprensión de los sectores público y sin fines de lucro. En cierto modo, eso impulsó mi
regreso a McKinsey, donde tendré la capacidad de explorar sectores privados, públicos y sin fines
de lucro.
“La recesión nos ha hecho dar un paso atrás y hacer un balance de lo afortunados que somos. La
crisis para nosotros es '¿Vamos a tener trabajo para abril?' La crisis para mucha gente es '¿Nos
vamos a quedar en nuestra casa?'”.
John Coleman, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010
Sus Planes : Regresar a McKinsey & Company
198
No distribuir.
Asigna tus recursos
Sus decisiones acerca de la distribución de su tiempo personal, energía y talento dan
forma en última instancia a la estrategia de su vida.
Tengo un montón de “negocios” que compiten por estos recursos: estoy tratando
de tener una relación gratificante con mi esposa, criar hijos maravillosos, contribuir a
mi comunidad, tener éxito en mi carrera, contribuir a mi iglesia, etc. Y tengo exactamente
el mismo problema que tiene una corporación. Tengo una cantidad limitada de tiempo,
energía y talento. ¿Cuánto dedico a cada una de estas actividades?
Las opciones de asignación pueden hacer que su vida resulte ser muy diferente de
lo que pretendía. A veces eso es bueno: surgen oportunidades que nunca planeó. Pero
si invierte mal sus recursos, el resultado puede ser malo. Cuando pienso en mis
antiguos compañeros de clase que, sin darse cuenta, invirtieron en vidas de infelicidad
hueca, no puedo evitar creer que sus problemas se relacionan directamente con una
perspectiva a corto plazo.
Cuando las personas que tienen una gran necesidad de logro, y eso incluye a todos
los graduados de la Escuela de Negocios de Harvard, tienen media hora extra de
tiempo o una onza extra de energía, inconscientemente lo ubicarán en actividades
que produzcan los logros más tangibles.
Y nuestras carreras brindan la evidencia más concreta de que estamos avanzando.
Envías un producto, terminas un diseño, completas una presentación, cierras una
venta, das una clase, publicas un artículo, te pagan, te promocionan. Por el contrario,
invertir tiempo y energía en su relación con su cónyuge e hijos normalmente no ofrece
la misma sensación inmediata de logro. Los niños se portan mal todos los días.
Realmente no es sino hasta 20 años después que puedes poner tus manos en tus
caderas y decir: “Crié un buen hijo o una buena hija”. Puedes descuidar la relación con
tu cónyuge y, en el día a día, no parece que las cosas se deterioren. Las personas que
están motivadas para sobresalir tienen esta propensión inconsciente a invertir poco en
sus familias e invertir demasiado en sus carreras, a pesar de que las relaciones íntimas
y amorosas con sus familias son la fuente de felicidad más poderosa y duradera.
Si estudia las causas fundamentales de los desastres comerciales, una y otra vez
encontrará esta predisposición hacia los esfuerzos que ofrecen soluciones inmediatas.
199
No distribuir.
cristian
gratifi cación. Si observa la vida personal a través de esa lente, verá el mismo
patrón sorprendente y aleccionador: personas que asignan cada vez menos
recursos a las cosas que alguna vez habrían dicho que más importaban.
Crear una cultura
Hay un modelo importante en nuestra clase llamado Herramientas de cooperación,
que básicamente dice que ser un gerente visionario no es tan bueno como parece.
Una cosa es ver el futuro brumoso con agudeza y trazar las correcciones de
rumbo que la empresa debe hacer.
Pero otra muy distinta es persuadir a los empleados que tal vez no vean los
cambios que se avecinan para que se alineen y trabajen cooperativamente para
llevar a la empresa en esa nueva dirección. Saber qué herramientas manejar para
obtener la cooperación necesaria es una habilidad gerencial crítica.
La teoría organiza estas herramientas a lo largo de dos dimensiones: la medida
en que los miembros de la organización están de acuerdo sobre lo que quieren de
su participación en la empresa y la medida en que están de acuerdo sobre qué
acciones producirán los resultados deseados. Cuando hay poco acuerdo en ambos
ejes, debe usar "herramientas poderosas" (coerción, amenazas, castigos, etc.)
para asegurar la cooperación.
Muchas empresas comienzan en este cuadrante, por lo que el equipo ejecutivo
fundador debe desempeñar un papel tan asertivo en la definición de qué se debe
hacer y cómo. Si las formas de trabajar juntos de los empleados para abordar esas
tareas tienen éxito una y otra vez, el consenso comienza a formarse. Edgar Schein
del MIT ha descrito este proceso como el mecanismo por el cual se construye una
cultura. En última instancia, la gente ni siquiera piensa si su forma de hacer las
cosas produce éxito. Adoptan las prioridades y siguen los procedimientos por
instinto y suposición en lugar de por decisión explícita, lo que significa que han
creado una cultura. La cultura, de manera convincente pero no expresada, dicta
los métodos probados y aceptables mediante los cuales los miembros del grupo
abordan los problemas recurrentes. Y la cultura defi ne la prioridad que se da a
diferentes tipos de problemas. Puede ser una poderosa herramienta de gestión.
Al usar este modelo para abordar la pregunta, ¿Cómo puedo estar seguro de
que mi familia se convierta en una fuente duradera de felicidad?, mi
200
No distribuir.
los estudiantes rápidamente ven que las herramientas más simples que los padres
pueden usar para obtener la cooperación de los niños son herramientas poderosas.
Pero llega un momento durante la adolescencia en que las herramientas eléctricas
ya no funcionan. En ese momento, los padres comienzan a desear haber
comenzado a trabajar con sus hijos a una edad muy temprana para construir una
cultura en el hogar en la que los niños instintivamente se comporten con respeto
entre sí, obedezcan a sus padres y elijan hacer lo correcto. Las familias tienen
culturas, al igual que las empresas. Esas culturas pueden construirse
conscientemente o evolucionar sin darse cuenta.
Si quiere que sus hijos tengan una fuerte autoestima y confianza en que
pueden resolver problemas difíciles, esas cualidades no se materializarán
mágicamente en la escuela secundaria. Tienes que diseñarlos en la cultura de tu
familia, y tienes que pensar en esto desde el principio. Al igual que los empleados,
los niños desarrollan su autoestima haciendo cosas difíciles y aprendiendo lo que
funciona.
Evite el error de los “costos marginales”
Se nos enseña en finanzas y economía que al evaluar inversiones alternativas,
debemos ignorar los costos irrecuperables y fijos y, en cambio, basar las
decisiones en los costos marginales y los ingresos marginales que implica cada
alternativa. Aprendemos en nuestro curso que esta doctrina bi
ases a las empresas a aprovechar lo que han implementado para tener éxito en
el pasado, en lugar de guiarlas para crear las capacidades que necesitarán en el
futuro. Si supiéramos que el futuro sería exactamente igual que el pasado, ese
enfoque estaría bien. Pero si el futuro es diferente, y casi siempre lo es, entonces
no es lo correcto.
Esta teoría aborda la tercera pregunta que discuto con mis alumnos: cómo
vivir una vida de integridad (mantenerse fuera de la cárcel). Inconscientemente, a
menudo empleamos la doctrina del costo marginal en nuestras vidas personales
cuando elegimos entre el bien y el mal. Una voz en nuestra cabeza dice: “Mira, sé
que, como regla general, la mayoría de la gente no debería hacer esto.
Pero en esta circunstancia atenuante en particular, solo por esta vez, está bien”.
El costo marginal de hacer algo mal “solo por esta vez” siempre parece
tentadoramente bajo. Te engaña, y nunca miras hacia dónde se dirige ese camino
en última instancia y a los costos totales.
201
No distribuir.
cristian
que implica la elección. La justificación de la infidelidad y la deshonestidad en todas sus
manifestaciones radica en la economía del costo marginal de “solo esta vez”.
Me gustaría compartir una historia sobre cómo llegué a comprender el daño
potencial de "sólo esta vez" en mi propia vida. Jugué en el equipo universitario de
baloncesto de la Universidad Oxford. Trabajamos duro y terminamos la temporada
invictos. Los muchachos del equipo fueron los mejores amigos que he tenido en mi
vida. Llegamos al equivalente británico del torneo de la NCAA y llegamos a los cuatro
finalistas. resultó
el juego de campeonato estaba programado para jugarse un domingo. Me había
comprometido personalmente con Dios a los 16 años de que nunca jugaría a la pelota
los domingos. Así que fui al entrenador y le expliqué mi problema. Estaba incrédulo.
Mis compañeros también, porque yo era el centro titular. Todos los muchachos del
equipo vinieron a mí y me dijeron: “Tienes que jugar. ¿No puedes romper la regla solo
esta vez?
Soy un hombre profundamente religioso, así que me alejé y oré sobre lo que debería
hacer. Tuve un sentimiento muy claro de que no debía romper mi compromiso, así que
no jugué en el juego del campeonato.
En muchos sentidos, esa fue una pequeña decisión que involucró uno de varios
miles de domingos en mi vida. En teoría, seguramente podría haber cruzado la línea
solo esa vez y luego no volver a hacerlo. Pero mirando hacia atrás, resistir la tentación
cuya lógica era “En esta circunstancia atenuante, solo esta vez, está bien” ha
demostrado ser una de las decisiones más importantes de mi vida. ¿Por qué? Mi vida
ha sido una corriente interminable de circunstancias atenuantes. Si hubiera cruzado la
línea esa vez, lo habría hecho una y otra vez en los años siguientes.
La lección que aprendí de esto es que es más fácil mantener tus principios el 100%
del tiempo que mantenerlos el 98% del tiempo. Si cede a “sólo esta vez”, basado en un
análisis de costos marginales, como lo han hecho algunos de mis antiguos compañeros
de clase, se arrepentirá de dónde terminó. Tienes que defi nir por ti mismo lo que
representas y trazar la línea en un lugar seguro.
Recuerda la importancia de la humildad
Obtuve esta idea cuando me pidieron que impartiera una clase sobre la humildad en la
Universidad de Harvard. Pedí a todos los estudiantes que describieran los más humildes
202
No distribuir.
persona que conocían. Destacaba una característica de estas personas
humildes: Tenían un alto nivel de autoestima. Sabían quiénes eran y se sentían
bien acerca de quiénes eran. También decidimos que la humildad se defi ne
no por el comportamiento o las actitudes de autodesprecio, sino por la estima
con la que se mira a los demás. El buen comportamiento fluye naturalmente
de ese tipo de humildad. Por ejemplo, nunca le robarías a alguien, porque
respetas demasiado a esa persona. Tampoco le mentirías nunca a nadie.
Es crucial llevar un sentido de humildad al mundo. Para cuando llegas a
una de las mejores escuelas de posgrado, casi todo tu aprendizaje proviene
de personas más inteligentes y con más experiencia que tú: padres, maestros,
jefes. Pero una vez que haya terminado en Harvard Business School o en
cualquier otra institución académica de primer nivel, la gran mayoría de las
personas con las que interactuará en el día a día pueden no ser más
inteligentes que usted. Y si tu actitud es que solo las personas más inteligentes
tienen algo que enseñarte, tus oportunidades de aprendizaje serán muy
limitadas. Pero si tienes un humilde deseo de aprender algo de todos, tus
oportunidades de aprendizaje serán ilimitadas. Por lo general, solo puedes
ser humilde si te sientes realmente bien contigo mismo y quieres ayudar a
quienes te rodean a sentirse realmente bien consigo mismos también. Cuando
vemos a personas que actúan de manera abusiva, arrogante o degradante
hacia los demás, su comportamiento casi siempre es un síntoma de su falta de
autoestima. Necesitan menospreciar a alguien más para sentirse bien consigo
mismos.
Elija el criterio correcto
El año pasado me diagnosticaron cáncer y enfrenté la posibilidad de que mi
vida terminara antes de lo planeado. Afortunadamente, ahora parece que me
salvaré. Pero la experiencia me ha dado una visión importante de mi vida.
Tengo una idea bastante clara de cómo mis ideas han generado enormes
ingresos para las empresas que han utilizado mi investigación; Sé que he
tenido un impacto sustancial. Pero a medida que me enfrenté a esta
enfermedad, ha sido interesante ver cuán poco importante es ese impacto para mí ahora.
Llegué a la conclusión de que la métrica por la cual Dios evaluará mi vida no
son los dólares, sino las personas individuales cuyas vidas he tocado.
203
No distribuir.
cristian
Creo que esa es la forma en que funcionará para todos nosotros. No se
preocupe por el nivel de prominencia individual que haya alcanzado;
preocuparse por las personas a las que ha ayudado a convertirse en
mejores personas. Esta es mi recomendación fi nal: piense en la métrica
con la que se juzgará su vida y tome la resolución de vivir todos los días
para que, al final, su vida sea juzgada como un éxito.
Publicado originalmente en julio de 2010. Reimpresión R1007B
204
No distribuir.
Sobre los Colaboradores
CLAYTON M. CHRISTENSEN es el Profesor Kim B. Clark de Negocios
Administración en Harvard Business School. Además de sus más
volumen reciente, ¿Cómo medirá su vida? , es autor de siete libros aclamados por la
crítica, incluidos varios The Innovator's Solution del New York Times, y Christensen es
bestsellers: El dilema del innovador , cofundador de In
más recientemente, Disrupting Class .
nosight, una consultora global de estrategia e innovación; Rose Park Advisors, una firma
de inversión; y el Instituto Clayton Christensen para la Innovación Disruptiva, un grupo
de expertos sin fines de lucro. En 2011 y 2013, Christensen fue nombrado el pensador
empresarial más infl uyente del mundo por Thinkers50.
RICHARD ALTON es investigador sénior en el Foro para el Crecimiento y
Innovación en Harvard Business School.
JOSEPH L. BOWER es el Profesor Donald Kirk David de Negocios Ad
administración en Harvard Business School.
SCOTT COOK es cofundador y presidente de Intuit, con sede en Mountain View,
California.
TADDY HALL es el director de estrategia de la Advertising Research Foundation en la
ciudad de Nueva York.
MARK W. JOHNSON es el presidente y cofundador de Innosight, una empresa de
inversión e innovación estratégica con sede en Boston.
HENNING KAGERMANN fue director ejecutivo de SAP AG, una corporación de
software con sede en Alemania.
STEPHEN P. KAUFMAN , profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, es
el presidente retirado y director ejecutivo de Arrow Electronics.
RORY MCDONALD es profesor asistente en la Escuela de Negocios de Harvard.
205
No distribuir.
SOBRE LOS COLABORADORES
MICHAEL OVERDORF es Dean's Research Fellow en Harvard Business
Escuela.
MICHAEL E. RAYNOR es director de Deloitte Research y profesor en la Escuela de
Negocios Richard Ivey en London, Ontario, Canadá.
CURTIS RISING es el director gerente de Harvard Square Partners, una práctica de
consultoría centrada en el crecimiento inorgánico y la evaluación del liderazgo y con
sede en Cambridge, Massachusetts.
WILLY C. SHIH es profesor de práctica gerencial en Harvard Business School.
Ocupó cargos ejecutivos en IBM, Silicon Graphics y Kodak.
MATTHEW VERLINDEN es gerente de Integral, una empresa consultora de
estrategia internacional con sede en Cambridge, Massachusetts.
ANDREW WALDECK es socio de Innosight, una firma consultora de innovación y
estrategia en Watertown, Massachusetts.
MAXWELL WESSEL es miembro del Foro para el Crecimiento y la Innovación
e investigador principal de la Escuela de Negocios de Harvard.
206
No distribuir.
Índice
publicidad, 48–49, 56–58 gestión del cambio, capacidades para, 35–
problema agenteagente, 76 42
Amazonas, 149 Chaparral, 7071
Anadarko, 109–110 Charles Schwab, 34
planificación analítica, 11 director ejecutivo (CEO)
Computadora Apple, 1, 17–18, 20–21, compensación de, 74, 75, 76
81–82, 83, 94, 106–107, 164, 165 cambio disruptivo y, 40
Marca Arm & Hammer, 54–55 Chrysler, 36, 41, 119
amortizaciones de activos, Iglesia y Dwight, 54–55
73 industria del automóvil, 62–64, 137–139 Cisco Systems, 41–42, 107, 118–
Tecnología ávida, 30–31 119, 129
mercantilización, 115–117
Compaq, 170
procesos en segundo plano, 27
competencia
Mejor compra, 119
en la industria automotriz, 137–
Blockbuster, 163–164
138 bases de, 124–127, 137–
creación de marca, 45, 55–62
138 precio, 143–144,
valor de marca, 55–56, 58–62
168 respuesta a, 96
extensiones de marca, 58–62
ventaja competitiva, 123
BucyrusErie, 2
componentes, 125–126
modelo de negocio
industria informática
adquisiciones y, 104–106, 112–
fracasos comerciales en, 1–2
117
desintegración de, 128–129
análisis actual, 83–84
tecnología de unidades de disco y, 5–13,
construcción, 87–
18–19, 136–137
93 componentes de, 84–87, 88
computadoras personales, 4, 32, 34,
disruptivo, 113–115, 143–145, 164
134–137, 144
identificación de la necesidad de nuevos,
rentabilidad en, 133–136, 138–139
84–85,
conglomerados, 108
93 –96 innovación, 81–101, 112–
Periféricos Conner, 12–13
117 obstáculos para reinventar, 99
Control Data Corporation (CDC), 13, 20
de la empresa objetivo, 104–106
impulso
cuándo mantenerse viejo,
del desempeño corporativo,
97 escuelas de negocios, 130–131
con adquisiciones, 106–111
capacidades EPS como medida de, 74
empleado, 23–24 correlación, 176, 181–184, 190, 191
organizacional, 24–43 costos
activos de capital, usable versus fijo, 65, 70–73, 110, 133, 201
vida competitiva, 72–73 reductor, 107–111
mecanismo causal, 176, 185 hundido, 65, 70–73, 201
causalidad, 176, 181–184 variable, 133
207
No distribuir.
ÍNDICE
estructura de costos, 86 núcleo extensible de, 142–145, 149–
Cresta, 60–62 150
venta cruzada, 111–112 identificando, 14
cultura, 200–201 organizaciones independientes para,
clientes 5, 19–22, 36–40
existente, 2–4, 8–13, 34, 167 mercado inicial para, 5, 17–19 en
trabajos por realizar, 46–52, 54–55, 84–86, puntos de apoyo de gama baja,
89–90, 94, 145–147 general, 2–4, 7, 160, 167–
127 necesidades de, 2–4, 8–13, 168 clientes principales y, 161–162
34, 46–47 observación, 48, 52, 54–55
poder de, 2 propuesta de valor modelo, 122, 164 en
para el cliente, puntos de apoyo de nuevos
84–92, 104 mercados, 159–161,
167–168 trayectorias de desempeño
de, 7, 15–
16 marcas de propósito y, 53
DaimlerChrysler, 41, 119
respuesta de empresas
desmercantilización, 115–117
establecidas a, 11–13, 165, 167, 170–
Computadora Dell, 128–129, 139
171
Digital Equipment Corporation, 1, 32, 128,
respuesta estratégica a, 141–156
170 descuento,
importancia estratégica de, 5, 14–15 teoría
115 flujo de efectivo
de, 157–171
descontado (DCF), 65, 66–69 planificación
Uber y, 159–162, 165, 166–167 versus
impulsada por el descubrimiento, 78–79
sustentabilidad, 33–35 evolución
desintegración, 128–132
de la cadena de valor y, 123–124
industria de unidades de disco, 5–13 , 18–
19, 136–137, 166, 167
Véase también cambio tecnológico/
disrupción innovación
como proceso, 162–164
Dow Corning, 96–100
modelos de negocio disruptivos, 113–115
mercado bajo, 10
tecnologías disruptivas, 1–22 ventajas
industria DRAM, 136
de, 143–148 anomalías en,
Tecnología DSL, 126–127
168–170 evaluación de, 15–
22 barreras a, 147–148,
153–154 fracasos comerciales y, 23, ganancias por acción (EPS), 66, 73–76
164–165 desafíos de, 23–43 definidos, 3–4, educación
7, 143, 158–159 en la superior, 169
industria de unidades de disco, 5–13 en línea, 169–170
evaluación de , 8–9 clientes existentes economías de escala, 86, 87, 92, 107–
y, 2–4, 8–13, 34 108, 110, 111, 134 e
learning, 144–145
Eli Lilly, 36
208
No distribuir.
ÍNDICE
EMC, 115, 119 equipos de peso pesado, 36, 38–39
mercados emergentes, 2–4, 7, 10–11, HewlettPackard, 37
21–22 educación superior, 144–145, 169
cultura Hilti, 89–93, 95
organizacional de los empleados y, recursos humanos, 23–24
31, 33 humildad, 202–203
decisiones de priorización por, 28
procesos utilizados por, 27, 31–32
IBM, 1, 2, 18, 36, 41, 121–123, 126, 133,
marca patrocinadora, 59–62
136–139
errores de estimación, 69
organizaciones independientes, para
compensación ejecutiva, 74, 75, 76
tecnologías disruptivas, 5, 19–22, 36–
experimentación, 17–18 núcleo
40 estándares de
extensible, 142– 145, 149–150
la industria, 127 cadenas de
valor de la industria, evolución de, 121–140
fracasos, 164–165 innovación
fracasos (en los negocios), 177, 186–188, 199–
200 modelo de negocio, 81–101, 112–
relaciones familiares, 199–200 117
FedEx, 55, 94 disruptivo, 4, 7, 33–35, 141–156, 157–171
herramientas de análisis financiero, 65–
79 desempeño financiero, 18 costos análisis financiero y, 65–79 crianza, 4–
fijos, 65, 70–73, 110, 133, 201 5 procesos que
Ford Motors, 126, 138–139 mercados apoyan, 76–79 stagegate, 77–79
fragmentados, 133–134, 136–139 equipos mantenimiento, 4, 6–7,
funcionales, 14, 33–35, 161–162, 167 tipos de, 158
38–39 predicciones futuras, 121–
140
Ver también tecnologías disruptivas empresas
integradas, 126, 129, 132, 136–137, 139 mercados
Escuadrón friki, 119
integrados, 133–
General Motors, 126, 133, 138–139 industria
134 integridad, 201–202
de comestibles, 148–155 márgenes
brutos, 28–29 crecimiento
Intel, 19, 193
(en el negocio), 29–30 mercados en
enlaces interdependientes, 125–126, 133–
crecimiento, 52, 54–55 trayectoria
134, 138–139
de crecimiento, 116
Intuit, 90
decisiones de inversión
felicidad, 194–196, 200–201 industria de planificación impulsada por el descubrimiento
unidades de disco duro, 5–13, 18–19, 136– y, 78–
137 industria de la 79 herramientas de análisis financiero
salud, 164 y, 65–79
209
No distribuir.
ÍNDICE
decisiones de inversión (continuación) educación, 130–131
cambio tecnológico y, 1–6 desarrollo miopía, 10
tecnológico y, teorías, 173–191, 194
10–11 costos marginales, 72, 201–202
iPhone, 164, 165 modelo de margen, 86
marketing, 45
necesidades del mercado,
cárcel, permanecer fuera,
8–13 investigación de
178 mercados definidos por trabajo, 46–52,
mercado, 17
54–55, 94, 146–
mercado(s) para tecnologías
147 trabajos por hacer (ver clientes, trabajos
disruptivas,
por hacer)
8– 13, 34 emergente, 10, 11,
Johnson & Johnson, 115
21–22
crecimiento, 52
KerrMcGee, 109–110 inicial, 5, 17–19 trabajo definido,
procesos clave, 84, 87, 88, 91– 46–52,
93, 104 54–55, 146–147
recursos clave, 84, 86–88, 91–93, estructura de, 46–47 segmentación del mercado, 45–48 , 49
104–105 Marriot Internacional, 59
Kodak, 53 McKinsey & Company, 31
Medtronic, 36
fusiones y adquisiciones, 103–120 para
operaciones heredadas, 141–142,
impulsar el rendimiento, 106–111
145–147
modelos de negocio y, 104–106, 112–
industria crediticia, 132
117
adquisiciones apalancadas, 75,
conglomerados, 108
108 adquisiciones de "apalancamiento de mi
creación de capacidades mediante,
modelo de negocio" (LBM), 105, 110–111, 117
40–42
vida
venta cruzada y, 111–112 para
aplicando teorías a, 193–204 propósito
desmercantilizar, 115–117
para, 196–198 estrategia
evolución en valores y, 30 errores
para su, 196–197
de integración, 118–120 para reducir
equipos ligeros, 38–39 mercados
costos, 107–111 sobrepago,
de gama baja, 159–161, 167–168
105–106, 117 razones para, 103–
Tecnologías Lucent, 129, 136, 173–174,
104, 106– 117 precio correcto para,
188
117–118 empresa objetivo,
104–106
clientes principales, 2–4, 7, 127, 161–162 Merrill Lynch, 33–35, 38–40 métricas,
99 ejemplo de
gestión de batido, 48, 49–51, 63
tecnologías disruptivas y, 23–24 Milwaukee Electric Tool, 59–60
minicomputadoras, 169, 170
210
No distribuir.
ÍNDICE
ejemplo de minimills, 70–71, 94, 113– industria de computadoras personales (PC),
114, 193 4, 34, 128, 134–137, 144, 168, 170
productos modulares, 127–129, 138–139 vidas personales, 193–204
Pfi zer, 116–117
planificación, impulsada por el
Netfl ix, 163–164
descubrimiento, 78–79 previsibilidad,
valor presente neto, 66–69
176–177, 184–186 competencia de
nuevos mercados, 160–161, 167–168
precios, 143–144, 168 primas
normas, 99
de precios, 106–107 teoría del agente
Nucor, 70–71, 113–115, 170
principal, 74,
75–76 prioridades, 28 adquisiciones de capital privado, 73, 108
clave de
ventanilla única, 111–112
procesos, 84, 87, 88, 91–93, 104
educación en línea, 169–170
para apoyar la innovación, 25, 26–27,
venta minorista en línea, 148–
31, 33, 76–79
155 programas de capacitación en el trabajo,
Procter & Gamble, 93
130–131 límites organizacionales, 36
categorías de productos,
capacidades organizacionales, 24–43
52 desarrollo de productos, 46–52,
creación, para el cambio
54–55
gestión, 35–42
rendimiento de productos, 124–127,
migración de, 30–33
129, 133
procesos, 25, 26–27, 31, 33
productos
compras, 40–42
interdependientes, 125–126
recursos, 25, 33, 37
modulares, 127–129
valores, 25, 27–30, 33
rentabilidad, 133–136
cultura organizacional, 31, 33, 184–
185 fórmula de rentabilidad, 84, 86, 88, 90–
91, 104,
estructura organizativa, 35–36, 38–39
116 marcas de propósito, 47–49, 53, 55–64
subcontratación, 121, 123
Corporación Cuántica, 13
La falacia de Parménides, 68
paciencia, 100 “reinventar mi modelo de negocio”
aumento del (RBM) adquisiciones, 105,
rendimiento, con adquisiciones, 112–118
106–111 relaciones, 194
EPS como medida de, 74 recursos
mejora, 15–16 producto, adquisición de, 106–111
124–127, 133 atributos de asignación de, 37, 199–200
desempeño, de nuevas tecnologías, 4– clave, 84, 88, 91–93, 104–105
5 trayectorias de costos más bajos y, 107–111
desempeño, 6–7, 15–16 para apoyar la innovación, 25, 33
211
No distribuir.
ÍNDICE
velocidad de recursos, 86 manejo de, 10–11 trayectorias
supermercados minoristas, 148–155 de desempeño de, 6–7 detección y cultivo,
modelo de ingresos, 86 14–15
Rolm, 41 Ver también tecnologías disruptivas
reglas, 99 Ley de Telecomunicaciones de
1996, 126
números de valor terminal, 68–69
escala, 86, 87, 92, 107–108, 110, 111,
Tesla Motors, 170
134
teorías (de gestión), 173–191, 194
Seagate Technology, 11–13, 16, 18 valor
aplicadas a la
para los accionistas, 73–76, 113
vida, 193–204 circunstancia
Sony, 52, 58–59
contingente, 185–186 definido,
organizaciones derivadas, 5, 19–22, 36–
174–175
40
desarrollo de, 176,
innovación de puerta de etapa, 77–
178–188 evaluación de, 177, 188– 191
79 nuevas empresas, 30–
fallas y, 177, 186–188 usos de,
31, 35 industria del acero, 70–
176–177 valor de, 175–176
71, 170 precio de las acciones, 29 –30, 73–76, 113
StrataCom, 42
cambio estratégico, 167
Toyota, 29, 183–184
revisiones estratégicas, 14–15
radios de transistores, 168
estrategia, 73, 196–197
subsistemas, 125, 127, 129, 131, 134,
138 Uber, 160–162, 165, 166–167
información suficiente, 129 costos UberSELECT, 166–167
irrecuperables, 65, 70–73, 201 Unilever, 56–57 lujo,
innovación sostenible , 4, 6–7, 14, 33–35, 10 US Steel
161–162, 167 (USX), 71
Grupo Tata, 89–92, 94
cadenas de valor, evolución de,
equipos
121–140
funcional, 38–39
propuesta de valor, 84–92, 104 valores,
pesado, 36, 38–39 liviano, 38–
25, 27–31, 33, 84–90 costos
39 cambio tecnológico/
variables, 133
innovación fracasos comerciales y, 1–6
VMware, 115, 119
evaluación de, 8–9 en la industria
de discos duros, 5–13,
18–19 Xerox, 1, 2, 160–161
Xiameter, 98–100
212
No distribuir.

The Clayton M. Traducido

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

The Clayton M. Traducido

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

encaja bien con Funcional Dentro de su Debido al buen

encaja bien con Equipo de peso Dentro de su El mal ajuste con los

No se ajusta Equipo de peso Dentro de su Diseño interno

bien a los valores pesado dedicado organización El desarrollo

Se adapta Equipo de peso En una Una spinoff

Soluciones personalizadas, Valor del cliente Sin lujos, precios al por mayor, se

Orientación a I+D, ventas y Recursos clave y Sistema de TI, procesos de

Calidad del acero Calidad del Calidad del % del tonelaje

acero de las acero de total del mercado

1975 1980 1985 1990 1995

1983 1994 2003

19601980 19801990 1990presente

Ventas y distribuciones CompUSA… dell…

$ $ $ $ $ $

ferrocarriles Automóviles, VENTAJAS

También podría gustarte

The Clayton M. Traducido

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

The Clayton M. Traducido

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

encaja bien con Funcional Dentro de su Debido al buen

encaja bien con Equipo de peso Dentro de su El mal ajuste con los

No se ajusta Equipo de peso Dentro de su Diseño interno

bien a los valores pesado dedicado organización El desarrollo

Se adapta Equipo de peso En una Una spin­off

Soluciones personalizadas, Valor del cliente Sin lujos, precios al por mayor, se

Orientación a I+D, ventas y Recursos clave y Sistema de TI, procesos de

Calidad del acero Calidad del Calidad del % del tonelaje

acero de las acero de total del mercado

1975 1980 1985 1990 1995

1983 1994 2003

1960­1980 19801990 1990presente

Ventas y distribuciones CompUSA… dell…

$ $ $ $ $ $

ferrocarriles Automóviles, VENTAJAS

También podría gustarte

Se adapta Equipo de peso En una Una spinoff

19601980 19801990 1990presente