La Gestión de Riesgos

La gestión del riesgo y su
integración a los procesos de

la organización
Profesor: Jorge Morales
Viernes 21 de junio del 2019
La gestión del riesgo y su integración a
los procesos de la organización
• El accidente del Challenger
• ¿Porqué gestionar los riesgos?
• Paradigmas de la gestión de riesgos
• Peligro y Riesgo
• ¿Qué es el riesgo?
• ¿Qué es la gestión de riesgos?
• Riesgos positivos, negativos, probabilidad e impacto.
• Riesgos Previsibles e Imprevisibles
• Tolerancia y umbral de riesgo
• Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)
• Plan de Gestión de Riesgos
• Identificar, Analizar, Controlar los Riesgos
• Herramientas de análisis cualitativo, Bow Tie
• Taller Práctico
• Herramientas de análisis cuantitativo
• ISO 31000
• Conclusiones
Derechos Reservados 2
El accidente del Challenger
Video
¿Por qué gestionar los riesgos?
El 70% de los proyectos exceden el límite de tiempo y el 50%

exceden el costo en mas del 25%
Las actividades correctivas, representan más del 30% de todas

las actividades del mantenimiento y en costo casi el 50%
“Las personas exitosas toman las decisiones correctas
temprano y manejan esas decisiones diariamente”
“La Gestión de Riesgos es la competencia estratégica que

necesita tu organización para sobrevivir y crecer”
“Toda acción conlleva a incertidumbre, por lo tanto lo mas

sabio es manejar la incertidumbre del mejor modo”
“La gestión de riesgos o de

incertidumbres, agrega un grado de
realismo a la gestión de activos”
“La gestión de riesgos obliga a pensar en

el futuro: ¿Qué puede salir mal?”
Gestión de las
Gestión del Comunicaciones Gestión del
Alcance Tiempo
Gestión de Gestión del

Gestión de
Riesgos Costo
las Personas
Gestión de Gestión de Gestión de la

los Compras y Calidad
Interesados Contratos
Gestión de
Gestión de Proyectos Gestión de la
HSEC Operación
Gestión de Gestión del

Gestión de
Riesgos Mantenimiento
RRHH
Gestión de Gestión de Gestión de

Información Logística Finanzas
“Lo que hace la diferencia no es la

voluntad de ganar, sino el prepararse para
ganar”
Bear Bryant
Beneficios de la Gestión de Riesgos
1. Aumenta la posibilidad de éxito
2. Ayuda a ser proactivos y no reactivos
3. Hace mas realistas los planes
4. Mejora la predicción de resultados
5. Descubre potenciales problemas temprano
6. Permite tomar decisiones tempranas, con información
7. Posibilita gestionar las oportunidades
8. Permite gestionar las reservas
9. Ayuda a entender la causa de los riesgos
10. Asegura planes para responder ante los riesgos
11. Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos
12. Mejora la gestión de los interesados
13. Logra una visión común
14. Evita cometer los mismos errores
15. Ayuda a gestionar mejor los recursos
16. Contribuye a una mejor calidad
17. Mejora la comunicación
18. Se gana calidad de vida, reduce el caos
19. Reduce costos
20. Aumenta la confiabilidad
Mitos de la Gestión de Riesgos
1. Los Riesgos se gestionan solo en proyectos
grandes y complejos.
2. Gestionar los riesgos consume demasiado
tiempo y dinero
3. Gestionar los riesgos es muy difícil
4. La gestión de los riesgos es responsabilidad
de seguridad
5. Los mantenedores no tenemos tiempo para
gestionar los riesgos
Peligro y Riesgo
Peligro es todo…
Ricino
Peligro y Riesgo
¿Qué más peligroso?

Peligro y Riesgo
¿Qué más peligroso?

Peligro y Riesgo
Toda actividad tiene riesgos…
Peligro y Riesgo
¿Qué actividad es más riesgosa?

Peligro y Riesgo
¿Qué actividad es más riesgosa?

Peligro y Riesgo
Peligro: Todo lo que tiene potencial de dañar
Peligro y Riesgo
Riesgo: Evento que si ocurre, afecta
¿Qué es el Riesgo?
Evento o condición incierta que si ocurre,

afecta negativa o positivamente a uno o más
de los objetivos del proyecto (PMBOK)
Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos

(ISO 31000: 2009)
¿Qué es el Riesgo?
El Riesgo Negativo responde a la pregunta:

¿Qué puede salir mal?
El Riesgo Positivo responde a la pregunta:

¿Qué oportunidades pueden aparecer?
La Causa del Riesgo
Situación que esta introduciendo el Riesgo,

responde a la pregunta: ¿Qué es lo que
produce el riesgo, cual es su fuente?
El Impacto del Riesgo
De producirse o materializarse el evento o la

condición incierta, ¿Cual sería la
consecuencia?
El Impacto del Riesgo
Riesgo Negativo Positivo
Denominado Amenaza Oportunidad
Definición Situación que si ocurre, Situación que si ocurre,
puede impactar puede impactar
negativamente positivamente
Ejemplo Si se reemplaza el Si se reemplaza el
equipo, el riesgo es que equipo, la oportunidad es
por algún motivo el que aumentemos la
equipo no funcione producción
Causa Mal diseño o instalación Equipo confiable y de
mayor capacidad
Impacto Pérdida de Producción Ganancias de US$ 400
mil
Acción Minimizar el riesgo Maximizar la oportunidad
Riesgo y Problema
Un riesgo no es un problema, un problema es

algo que ya ocurrió, un riesgo es reconocer
que podría existir un problema en el futuro
Gestionar los riesgos es gestionar los

problemas potenciales que pudieran ocurrir
Componentes del Riesgo
D
i
s
p
a
r
a
d
o Minimizar
r
Si ocurre
Negativo
(Amenaza)
Causa Riesgo Impacto

Positivo
(Oportunidad)
Maximizar
Componentes del Riesgo
Debido a la CAUSA, cuando se active un

disparador, puede ocurrir el RIESGO (Evento
incierto), lo que provocaría un IMPACTO
Probabilidad e Impacto
El riesgo se define como la probabilidad de

que ocurra el evento o se materialice el riesgo
El Impacto responde a la pregunta: ¿Cuál
sería la consecuencia en caso de que ocurra
el evento o se materialice el riesgo
Riesgo = función { Probabilidad x Impacto }
Valor
Ej.: 5 o 30%
Función Valor
Ej.: US$ 100,000
o Muerte Función
El Riesgo tiene que ver con la incertidumbre y
la incertidumbre con la cantidad de
información disponible
Información
Incertidumbre
0
+
Riesgos Previsibles e Imprevisibles
• Riesgo Previsible o Conocido: Posible identificarlo
y gestionarlo (se pueden prever reservas de
riesgo y contingencia)
• Riesgo Imprevisible o Desconocido: No se puede

identificar ni gestionar proactivamente (solo se
pueden prever reservas de gestión)
• Ejemplos:
Incertidumbre y Certidumbre
Desconocido Conocido
Información Información Información

Nula Parcial Completa
Reservas de Reservas de Reservas de

Gestión Contingencia Riesgo
Espectro de la Gestión de Riesgos
Incertidumbre
Incertidumbre Certidumbre
Certidumbre
Total Total
Parcial
Tolerancia y Umbral de Riesgo
Tolerancia: Actitud de aceptación, indiferencia o
rechazo al riesgo
Factores: Individual, Cultural y Social

Steve Jobs, Alta tolerancia al riesgo
EEUU, Alta tolerancia al riesgo
Sicarios, Alta tolerancia al riesgo
Tolerancia del País Inaceptable
Tolerancia de la
Organización Alto
Tolerancia
del Jefe Medio
Tolerancia Bajo
del Ejecutor
de la Acción
Aceptable
Umbral: Cuanto riesgo se está dispuesto a afrontar,
depende del costo, tiempo, calidad, tecnología,
recursos, regulaciones, políticas y tolerancia.
Si se supera el umbral se dispara una acción
Es el punto donde el riesgo se vuelve inaceptable
Categorías de Riesgo
De acuerdo a la forma y a la fuente para identificar los riesgos.
1. De acuerdo al ciclo de vida:

Riegos del Proyecto, diseño, ingeniería, construcción,
comisionamiento, operación, mantenimiento, etc.
2.De acuerdo a procesos clave

Riesgos del negocio, financieros, calidad, producto, seguridad,
medio ambiente, comunidades, etc.
3. De acuerdo al enfoque de activos

Riesgos para lograr la disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad,
seguridad, operatibilidad, mantenimiento, overhaul, reemplazo,
adquisision, etc.
Categorías de Riesgo
Categorías de
Descripción Objetivos
Riesgo
Cualquier incertidumbre que, si se produce,

Genérico Crecimiento, Sostenibilidad.
afectaría a uno o más objetivos.
Riesgo de Proyectos: cualquier incertidumbre que,

Gerencia de riesgo de Tiempo, Costo, Rendimiento, Calidad,
en caso de producirse, afectaría a uno o más
proyectos Alcance, Satisfacción del Cliente
objetivos del proyecto.
Rentabilidad, cuota de mercado, la

Riesgo del negocio: cualquier incertidumbre que,
Gerencia de riesgo del competitividad, la Tasa Interna de Retorno
en caso de producirse, afectaría a uno o más
negocio (TIR), reputación, social, cumplimiento,
objetivos del negocio.
procura.
Baja tasa de accidentes, días pérdidos
Riesgo de seguridad, salud y medio ambiente:
Gerencia de riesgo salud, mínimos, reducción de las primas de
cualquier incertidumbre que, en caso de
seguridad industrial y medio seguros, cumplimiento ambiental,
producirse, afectaría a uno o más objetivos de
ambiente enfermedades ocupacionales, el
seguridad.
cumplimiento normativo.
Riesgo de técnicos: cualquier incertidumbre que,
Rendimiento, funcionalidad, fiabilidad,
Gerencia de riesgo técnico en caso de producirse, afectaría a uno o más
mantenimiento.
objetivos técnicos.
Riesgo seguridad de resguardo: cualquier Seguridad de la información, seguridad
Gerencia de riesgo de
incertidumbre que, en caso de producirse, física, seguridad patrimonial, seguridad
seguridad de resguardo
afectaría a uno o más objetivos de seguridad. personal, terrorismo.
Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)
Riesgos de la Gestión de Activos
Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos

de de de de de de de de
Gestión Finanzas Logística RRHH Ing.&Proy. Comision. Operac. Manten
Competencias Costos Contratos Oferta Alcance Planificación Operatibilidad Confiabilidad
Comunicación Inflación Proveedores Entrenamiento Calidad Tiempo Seguridad Mantenibilidad
Demoras Producción Riesgos

Tiempo Financiamien Compras Rotación Costo
de
Integración Precios Transporte Renuncias Tiempo T.I.
Hardware
Recursos Información Recursos Resistencia Software
Comunidades
Medio Ambien Riesgos
Políticas Mercado Información
Precios Internos
Costos Inversionistas Políticos

Legales Riesgos
Información Sociales Externos
Impuestos
Riesgos
Imprevis.
Riesgos por fases o por procesos clave
Falta de expertos Planes muy Programación no Clientes

Mala definición simples detallada insatisfechos
Falta de análisis Roles no claros Mala Falta de recursos
Objetivos no claros Tiempos no comunicación No se reportan ni
definidos Responsabilidades cierran los trabajos
No se definen indefinidas No hay lecciones
recursos Control Deficiente aprendidas
Reportes pobres No hay feedback
Costo-Beneficio de las Acciones de Control
Roles para la Gestión de Riesgos
“En la Gestión de Riesgos todos son responsables por los
riesgos”
El Gerente de Gestión de Activos, Gerente de
Mantenimiento o Gerente de Gestión de Riesgos es
responsable de:
1. Asegurar que la organización esté comprometida con la

gestión de los riesgos.
2. Determina quién participa y cuales son los roles
3. Asegurar que quienes participan entiendan la gestión de
riesgos y su importancia.
4. Asegurar que se conozcan y se apliquen las
herramientas.
05. Crear y mantener el plan de gestión de riesgos, el
registro de riesgos y las plantillas.
06. Asegurar la identificación de riesgos en equipo y de
asignar a un “dueño” para cada riesgo.
07. Asegurar el análisis de riesgos en equipo
08. Utilizar las reservas de contingencia
09. Supervisar la gestión de riesgos de proveedores, de
logística, de transporte, etc. que colaboran directamente
con la gestión.
10. Participar en la gestión de riesgos de otras áreas.
11. Liderar, facilitar o participar las reuniones de seguimiento
a los riesgos
12. Comunicar los riesgos a los diferentes interesados
Gerentes de
Gerente de
I&P / Ope /
Activos Man / etc
Gerente de
Riesgos
Integrantes “Dueños”
del Equipo de Riesgos
Estándares para la Gestión de Riesgos
ISO 31000: 2009
PMBOK 5
AS/NZS 4360
PRAM
IRM/ALARM/AIRMIC
BS IEC 62198:2001
BS 6079-1:2000
CAN/CSA-Q850-97
Plan de Gestión de Riesgos
“La planificación reduce la incertidumbre”
“La planificación debe iniciarse lo más

temprano posible”
Elementos del Plan de
Gestión de Riesgos
1. Los procesos y herramientas de gestión
2. Los roles y responsabilidades
3. Dependencias de las actividades
4. Presupuesto y reservas para los riesgos
5. Momento y periodicidad de la gestión de los riesgos
6. Las categorías del riesgo (RBS)
7. Matriz de probabilidad e impacto
8. Probabilidad, impacto y escala
9. Tolerancias de los interesados
10. Plantillas e informes
11. Registro de riesgos, Bow Tie
12. Seguimiento, auditoria e indicadores
Insumos para el Plan de Gestión de Riesgos
 Estándares y metodologías de gestión de riesgo del mercado
 Estándares y metodologías de gestión de riesgo de la organización
 Tolerancias y actitudes de los interesados frente al riesgo
 Software disponible para la gestión de riesgos
 Planes estratégicos y de gestión
 Actas de constitución de proyectos
 Registro de interesados
 Planes y Cronogramas
 Matriz de asignación de responsabilidades
 Organigramas
 Planes de costos
 Estimaciones de costos y Presupuestos
 Lecciones aprendidas
 Información histórica
 Plantillas
 Informes y reportes
 Indicadores y Benchmarking
 Resultados de Auditorias
Herramientas para Planificar la Gestión de Riesgos
 Capacitación en Gestión de Riesgos
 Talleres de Gestión de Riesgos
 Reuniones de Gestión de Riesgos
 Plantillas
 Software de gestión y análisis
 Metodologías de análisis de riesgos
 Consultores y Expertos
 Lo grande no siempre significa bueno
 Algunos tocan de oído
 Especialistas y generalistas
 No todo son certificaciones y títulos
Identificación de los
Riesgos
Identificación y Registro de Riesgos
Registro de Riesgos
AREA:
PARTICIPANTES:
Identificación de Riesgos
Evento de Riesgo
Riesgo Causas Impactos Controls
Categoría Categoría del Riesgo
Preventivos: Capacitación en
campo
Falta de personal Demora en la reparación Retraso en el proceso de Parada del equipo por mas
Mantenimiento
capacitado del equipo contratación de 12 horas Mitigantes: Apoyo de personal de
otra operación
Preventivos: Inspección semanal

Pérdida de producción Falla del equipo Mantenimiento Falla del sistema hidráulico 100 mi dolares por hora
Mitigantes: Comprar stand by
Preventivos: Inspección diaria

Falta de control en el nivel de
Pérdida de producción Atoro del equipo Operación 200 mi dolares por hora Mitigantes: Apoyo de personal de
rebose
mantenimiento para limpieza
Preventivos:
Mitigantes:
Registro de Riesgos
AREA:
PARTICIPANTES:
Identificación de Riesgos Evaluación y Control de los Riesgos
Severidad Impacto Máxima Pérdida Previsible (MFL) Additional Activities for Risk Control
Factor de Severidad
Riesgo Residual
Factor Impacto
Fatalidades
Fatalidades
Número de
Evento de Riesgo
(US$ M)
Riesgo Causas Impactos Controls
US$M
Explicación para el Actividades para Gestionar el Riesgo Dueño del
Categoría Categoría del Riesgo Explicación para la Severidad Explicación para el MFL Inicio Termino Comentarios
Impacto Residual Riesgo
Preventivos: Capacitación en
campo
Falta de personal Demora en la reparación Retraso en el proceso de Parada del equipo por mas
Mantenimiento 0
capacitado del equipo contratación de 12 horas Mitigantes: Apoyo de personal de
otra operación
Preventivos: Inspección semanal

Pérdida de producción Falla del equipo Mantenimiento Falla del sistema hidráulico 100 mi dolares por hora 0
Mitigantes: Comprar stand by
Preventivos: Inspección diaria

Falta de control en el nivel de
Pérdida de producción Atoro del equipo Operación 200 mi dolares por hora Mitigantes: Apoyo de personal de 0
rebose
mantenimiento para limpieza
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Herramientas para Identificar y Registrar los Riesgos
1. Taller para 2. Lluvia de ideas 3. Entrevistas y 4. Consulta a

Identificación de y mapas Encuestas Expertos
Riesgos mentales
5. Estructura de 7. Análisis de
Desglose y 6. Análisis de 8. Análisis de la
Checklists de
Categorías de hipótesis EDT (Proyectos)
Riesgos
Riesgos
11. Análisis de
10. Análisis de 12. Análisis
9. Técnica Delphi Causa Efecto
Causa Raíz FODA
(Ishikawa)
16. Análisis del

13. Diagramas de 14. Análisis de 15. Diagramas de
Campo de
Flujo Árbol de Fallas Influencia
Fuerza
17. Revisión de 18. Plantillas, 19. Diagramas de

Documentos y formularios y 20. Las tuyas
afinidad
LEAs Post-its
Análisis de los
Riesgos
Tipos de Análisis de Riesgos
Analisis Cualitativo Análisis Cuantitativo
Priorizar los riesgos, evaluando la probabilidad de que Analizar estadísticamente el efecto de los riesgos, se asigna
¿Qúe implica?
ocurran y el impacto si ocurren una calificación numérica a cada riesgo
¿Cuál es su
Es subjetivo, se basa en la experiencia y percepciones Es objetivo, se basa en datos y modelos
precisión?
¿Es obligatorio? Si, la leyes y procedimientos lo exigen No. No siempre se necesita hacerlo
¿Cuándo se Cuando se necesita un análisis profundo y de mayor certeza o

Siempre
requiere? probabilístico
Es mas exacto, sirve para saber que probabilidad hay de
¿Cuál es su Es fácil, rápido y barato, es sufiente para la mayoria de
terminar algo en el tiempo y costo. Sirve para ver que riesgos
ventaja? actividades
impactan más en el todo.
¿Cuál es su Lleva mas tiempo, requiere crear un modelo y usa software,
No es tan exacto
desventaja? requiere experiencia, es mas caro y complejo.
¿Qué hay que Probabilidad y estadadística avanzada, tipos de distribución,

Probabilidad básica
saber? modelos y simulación.
¿Qué se hace
Este se hace primero Este se hace despues, si se hace.
primero?
¿Qué tipo de
Los complejos, los que no tienen precedentes, los de muy alto
actividades lo Los cotidianos, los conocidos y los no tan complejos.
costo.
usan?
Análisis Cualitativo de
los Riesgos
Escala de Probabilidad
Escala de Significado de la Escala de Factor de

Probabilidad Probabilidad Probabilidad
Muy Alta Es casi seguro que el riesgo ocurrirá 5
Alta Es muy probable que el riesgo ocurra 4
Media Es probable que el riesgo ocurra 3
Baja Es poco probable que el riesgo ocurra 2
Muy Baja Es casi seguro que el riesgo no ocurrirá 1
La probabilidad de que el riesgo ocurra está entre
Muy Alta 5
95% y 100%
Alta 4
65% y 95%
Media 3
35% y 65%
Baja 2
5% y 35%
Muy Baja 1
0% y 5%
Es Probable que el equipo tenga una falla entre 0
Muy Alta
y 7 Días (menos de 1 Semana) 5
Alta
y 30 Días (1 semana y 1 mes) 4
Media
y 90 Días (1 y 3 meses) 3
Baja
y 180 Días (3 y 6 meses) 2
Es Probable que el equipo tenga una falla entre
Muy Baja
181 y más días (6 meses a más) 1
Factor de
Descripción Descriptor Frecuencia Probabilidad
Posibilidad
Muy alta, puede ocurrir al menos una vez al

Casí seguro 1 por año 80% - 100% 10
año.
Que se me presentan al menos una vez en

Probablemente 1 por 5 años 20% - 80% 3
un periodo de 1 a 5 años.
Posible, puede surgir al menos una vez en 1 por 10

Posible 10% - 20% 1
un periodo de 1 a 10 años. años
No es imposible, podría ocurrir en cualquier 1 por 25
Improbable 4% - 10% 0.3
momento durante la vida de la instalación. años
Puede ocurrir sólo en circunstancias 1 por 100
Muy improbable 1% - 4% 0.1
excepcionales. años
1 por 1000
raro 0.1% - 1% 0.03
años
Escala de Impacto
Impacto en el Impacto en el
Escala de Impacto en costo de Impacto en costo de la Factor de
cronograma de la cronograma de la
Impacto la amenaza oportunidad Severidad
amenaza oportunidad
Incremento de costo > Incremento de costo >
Muy alto Retraso > 10 meses Adelanto > 6 meses 5
45% 15%
Incremento de costo Disminución del costo Adelanto entre 4 - 6

Alto Retraso entre 6 - 10 meses 4
entre 25% - 45% entre 10% - 15% meses

Medio Retraso entre 3 - 6 meses 3

Bajo Retraso entre 1 - 3 meses 2
Incremento de costo Disminución del costo

Muy bajo Retraso <1 mes Adelanto <1 mes 1
<5% <1%
Escala de Impacto
Escala de Factor de
Impacto en Salud y Seguridad Impacto en Medio Ambiente Impacto en Comunidades
Impacto Severidad
Impactos sociales extensos de largo plazo. Daño

generalizado a estructuras/ítems/lugares de
Impactos graves o extensos (<20 años) a la tierra, la
> 2 Fatalidades. Discapacidad permanente >30% del importancia cultural nacional. Infracciones serias al
Muy alto biodiversidad, servicios de los ecosistemas, recursos 5
cuerpo a 10 o más personas patrimonio cultural. Empresa directamente
hídricos o el aire
responsable o cómplice de múltiples impactos
agravados en derechos humanos
Impactos sociales de largo plazo o asuntos sociales
serios en curso. Daños a estructuras e ítems de
Impactos importantes (<5 años) a la tierra, la
1 Fatalidad o Discapacidad permanente >30% del importancia cultural nacional. Infracción mayor e
Alto biodiversidad, servicios de los ecosistemas, recursos 4
cuerpo a una o menos de 10 personas. indiferencia del patrimonio cultural. Empresa
hídricos o el aire.
directamente responsable o cómplice de los
principales impactos en derechos humanos
Impactos sociales moderados de mediano plazo o
frecuentes problemas sociales. Daño moderado a
Discapacidad permanente <30% a una o mas Impacto/s moderados (<1 año) a la tierra, la
estructuras y temas de importancia cultural local.
Medio personas. biodiversidad, servicios de los ecosistemas, recursos 3
Moderada infracción al patrimonio cultural, lugares
Días pérdidos debido a lesión o enfermedad hídricos o el aire
sagrados. Impactos temporales moderados en
derechos humanos
Impactos sociales menores de mediano plazo en un
número pequeño de personas. Daño menor
Impactos menores (<3 meses) a la tierra, la
Discapacidad reversible. Tratamiento médico debido reparable o perturbación de la propiedad,
Bajo biodiversidad, servicios de los ecosistemas, recursos 2
a lesión o enfermedad. estructuras o ítems. Infracción menor del patrimonio
hídricos o el aire
cultural. Impacto temporal menor en derechos
humanos
Impactos sociales de bajo nivel. Bajo nivel de

Impactos de bajo nivel a la tierra, la biodiversidad,
Bajo nivel de molestias o síntomas en corto plazo. No infracción al patrimonio cultural o minima alteración
Muy bajo servicios de los ecosistemas, recursos hídricos o el 1
requiere tratamiento medico de las estructuras patrimoniales. Impacto mínimo en
aire
derechos humanos
Escala de Impacto
Escala de Factor de
Impacto en la Reputación Impacto Legal Impacto Financiero
Impacto Severidad
Protesta seria del público o de los medios nacionales

(cobertura internacional). Campaña perjudicial de las
Multas y procesos judiciales relativos a infracciones
ONG. Reputación de Antamina y sus accionistas
Muy alto penales incluyendo penas de cárcel y ser objeto de >= US$ 25 millones 5
gravemente empañada. Grandes protestas (>100
investigación pública por el gobierno
personas) con violencia significativa y lesiones graves
múltiples
Atención adversa significativa de los medios

nacionales, público y ONGs. Protestas de 20 a 100
Alto personas reprimidas por la fuerza, detenciones y Litigios civiles serios incluyendo demandas colectivas >= US$ 5 millones to <US$ 25 millones 4
heridos. Reputación de la empresa mayormente
impactada
Atención de los medios regionales y mayor

preocupación de la comunidad local. Criticas de la Incumplimiento de la legislación. Falta de licencias
Medio >= US$ 2 millones a <US$ 5 millones 3
comunidad, ONGs o activistas. Reputación de la validas de exploración
empresa afectada negativamente
Atención adversa de los medios locales y protestas

publicas. Acentuado control del regulador. Asuntos legales menores, no cumplimientos y
Bajo >= US$ 250,000 to <US$ 2 millones 2
Reputación de la empresa afectada por un pequeño violaciones a los reglamentos
numero de personas
Preocupación publica restringida a reclamos locales.

Muy bajo Asunto legal de bajo nivel <US$250,000 1
Bajo nivel de interés de los medios y/o del regulador
Escala de Impacto
Escala de Impacto
Matriz de Riesgo
NORSOK standard Z-008
Matriz de Riesgo
Matriz de Riesgo
UNE-EN 31010 que adopta la norma ISO/IEC 31010:2009
RBI-API RP 580
Registros de Riesgos actualizado
Registro de Riesgos
AREA:
PARTICIPANTES:
Identificación de Riesgos Evaluación y Control de los Riesgos
Severidad o Impacto Probabilidad de ocurrencia
Factor de Severidad
Factor Probabilidad
Riesgo Residual
Prioridad
Fatalidades
Evento de Riesgo
Riesgo Causas Impactos Controles
US$M
Categoría del Explicación para la
Categoría Explicación para el Impacto
Riesgo Probabilidad
Preventivos: Capacitación en El equipo es de alta tecnología
60,000
campo y requiere muchas
La probabilidad de que ocurra
compentencias técnicas para el
Falta de personal Demora en la Retraso en el proceso de Parada del equipo por es baja, por que tenemos
Mantenimiento 4 mantenimiento, 12 horas de 2 8 3
0
capacitado reparación del equipo contratación mas de 12 horas Mitigantes: Apoyo de parada adional por 5 mil la
competencias básicas
personal de otra operación desarrolladas
hora es 60 mil dolares de
pérdida
Preventivos: Inspección
50,000
semanal
La probabilidad muy alta,
Pérdida de Se estima la parada del equipo
Falla del equipo Mantenimiento Falla del sistema hidráulico 10 mi dolares por hora 2 5 porque hubieron muchas 10 1
1
producción Mitigantes: Comprar stand por 5 horas
paradas por este tema
by
Preventivos: Inspección
800,000
diaria
La probabilidad es media,
Pérdida de Falta de control en el nivel 200 mi dolares por Se estima la parada del equipo
Atoro del equipo Operación Mitigantes: Apoyo de 3 3 ocurrieron algunos eventos en 9 2
0
producción de rebose hora por 4 horas
los ultimos años
personal de mantenimiento
para limpieza
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Preventivos:
0
Mitigantes:
Herramientas para Analizar los
Riesgos Cualitativamente
1. Evaluar la
Probabilidad e 2. Matrices de
Impacto de los Probabilidad
Riesgos
3. Matrices de 4. Categorización
Impacto de Riesgos
6. Calidad de
5. Urgencia de
Información sobre
Riesgos
los Riesgos
7. Consultores y
8. Las tuyas
Expertos
Análisis Cuantitativo
de los Riesgos
Análisis Cuantitativo de los Riesgos
Cualitativamente: El riesgo de falla del equipo X es
“inaceptable”, la probabilidad de que ocurra es “alta” y el
impacto “muy alto”
Cuantitativamente: El riesgo de falla del equipo X tiene la

probabilidad de falla en la próxima semana de 65%, el
próximo mes de 85% y en los próximos tres meses de 95%,
el impacto si ocurre la próxima semana será de 1’650,300
US$, si ocurre en el próximo mes será de 1’830,100 US$ y si
ocurre en los próximos tres meses será de 2’910,050 US$,
debido a los daños colaterales, la estimación es con un nivel
de confianza del 95%
Se debe desarrollar un modelo que cuantifique los riesgos,
la estimación pasa a ser de “determinística” a
“probabilística”
Distribución Cuando se usa Ejemplo
Cuando se tiene la mayor

Un equipo donde no se conocen
incertidumbre, todos los valores del
Uniforme entre ellos, con una actividad donde
rango son igualmente probables,
ninguno tiene experiencia previa
incluso los valores extremos
Hay una estimación de costo, pero

no es tan buena como para confiar
Se tiene un poco mas de
en un valor dado, se determina un
Triangular información, el valor medio tambien
valor deterministico, pesimista,
influye en la ponderación
optimista y se promedian los tres
valores del rango
Hay valores de estimación con La organización posee información

mayor confianza, se puede estadística sobre rangos, costos,
Normal determinar una media y confiar que tiempos de la actividad y el
los valores se agruparán en torno a estimador tiene conocimiento
ella profundo sobre la actividad
Variables
Variación Incertidumbre
de Entrada
Lógica y
Construir el Modelo Funciones
Realizar la
Crystal Ball
Simulación con @Risk
Software
Resultados con Variables

Predicciones de Salida
Herramientas para Analizar los
Riesgos Cuantitativamente
2. Modelos y
1. Distribución de
Simulación
Probabilidades
(Montecarlo)
3. Análisis de
4. Árbol de
Sensibilidad
Decisiones
(Tornado)
5. Análisis ¿Qué
6. Diagramas de
pasa si? y Gráfico
Dispersión
de Araña
7. Consultores y 8. Estimación
Expertos PERT
Control de los
Riesgos
Control de los Riesgos
Mejorar Compartir Explotar Aceptar
Oportunidades
Riesgos Positivos
Estrategias de Respuesta a los

Riesgos
Riesgos Negativos
Amenazas
Evitar Transferir Mitigar Aceptar
¿Qué piensa el responsable de riesgos de
Estrategia Significado
esta estrategia?
Riesgos Positivos - OPORTUNIDADES
Tenemos que hacer lo necesario para no perder
La oportunidad es demasiado buena para
Explotar esta oportunidad. Debemos sacar el máximo de
perderla. Hay que aprovecharla al máximo.
ella.
No se puede tratar solo con la oportunidad, se

Tenemos una oportunidad, que para no
precisa ayuda. Se comparte la oportunidad con
Compartir perderla, debemos compartirla con alguien
otro que pueda aumentar su probabilidad de
capaz, ya que solos no podemos.
éxito y/o impacto.
Debemos pensar que hacer para mejorar esa

Busca mejorar la oportunidad al máximo. Se
Mejorar oportunidad o como aumentar la probabilidad
aumenta su probabilidad y/o su impacto postivo.
de que ocurra.
No se puede hacer nada. Se acepta y se asigna Se que es una buena oportunidad y la acepto si
Aceptar una reserva de contingencia. Se espera y se ve ocurre, pero por ahora no puede hacer nada al
que pasa. respecto.
¿Qué piensa el responsable de riesgos de
Estrategia Significado
esta estrategia?
No puedo correr este riesgo y lo eliminaré. Sus

La amenaza es demasiado mala para permitirla. resultados podrían ser muy negativos así que
Riesgos Negativos - AMENAZAS
Evitar
Se elimina el riesgo aceptando otra alternativa. analizaré y buscaré otra alternativa para
eliminar este riesgo.
No se puede tratar solo con la amenaza. Se No estamos capacitados para asumir este
Transferir precisa ayuda. Se transfiere toda la amenaza o riesgo, lo transferiremos a un tercero que tenga
parte de ella. experiencia en este tipo de trabajo.
Se trata de bajar o controlar la amenza lo más

Haré lo necesario para bajar la amenaza y
Mitigar posible. Se baja la probabilidad y/o el impacto
controlarla. Buscaré acciones que la minimicen.
mediante acciones.
No se puede hacer nada. Se acepta y se asigna Se que el el riesgo existe y lo acepto. Esperaré
Aceptar una reserva de contingencia. Se espera y se ve y veré que pasa si ocurre. Soy consciente de
que pasa. sus posibles impactos negativos.
Estrategia Aceptación Activa Aceptación Pasiva
No se hace nada. Si ocurre el riesgo, ese

Se crea un plan de contingencia por si el riesgo
Aceptar momento se vera que se hace. Esta riesgo debe
ocurre
comunicarse a los interesados.
Evitar
Transferir
Mitigar
Aceptar
Aceptar Activ
Pasiv
Evitar Transferir Mitigar Aceptar
Jerarquía de Controles en Seguridad

Eliminar el Riesgo Aislar el Riesgo
Sustituir el Riesgo
Transferir el Riesgo Tercerizar
Asegurar
Mitigar el Riesgo Controles de Ingeniería
Controles Administrativos
Entrenamiento Práctico
Uso de EPP
Aceptar Aceptar Activamente Planes de Mitigación
Aceptar Pasivamente No hacer nada
Derechos Reservadosc 87
Reservas Reservas de Riesgo Reservas de Contingencia Reservas de Gestión
Para riesgos identificados, con

¿Para que tipo de Para riesgos conocidos, con probabilidad e impacto estimados Para riesgos desconocidos o no
Riesgos se usa? probabilidad e impacto conocido deterministicamente o identificados
probabilisticamente
Durante el proceso de análisis de

Durante el proceso de planificación Al final del desarrollo del
los riesgos, se estima
¿Dónde se de las actividades, se calcula el presupuesto, se estima un monto
deterministicamente o
identifica? presupuesto para cubrir estos de presupuesto de acuerdo a
probabilisticamente un presupuesto
riesgos. políticas de la compañía.
para cubrir estos riesgos.
¿Cómo se En base a estimaciones

En base a cálculos determinísticos. No se identifican.
identifica? determinísticas o probabilísticas.
Información de la
Conocido - Desconocido
Probabilidad e Conocido - Conocido Desconocido - Desconocido
Desconocido - Conocido
Impacto
Herramientas para el Control de los Riesgos
2. Reservas de
1. Estrategias de
Riesgos, de
Respuesta a los
Contingencia y de
Riesgos
Gestión
4. Consulta a
3. Tormenta o lluvia
expertos y
de ideas
entrevistas
5. Análisis de
6. Técnica Delphi
cadena crítica
7. Planes de
8. Lecciones
Respuesta o de
Aprendidas
Contingencia
Implementación de
los Planes y Control
de los Riesgos
Implementación: Preguntas clave
 ¿Los supuestos para los alcances de las actividades, siguen siendo
validos?
 ¿Hay algún riesgo que haya desaparecido?
 ¿Surgieron nuevos riesgos que no se han identificado?
 ¿Algún riesgo cambió de importancia o de prioridad?
 ¿Es efectiva la forma en que se están gestionando los riesgos?
 ¿Las respuestas planificadas, dan resultados o hay que definir otras?
 ¿Qué pasaría si el plan para responder al riesgo sale mal?
 ¿Qué pasa si el plan de contingencia no funciona?
 ¿Se debe usar un plan de retroceso o vuelta atrás?
 ¿Se está siguiendo el plan de gestión de riesgos y sus
procedimientos?
 ¿Cuánto se gastó de las reservas para los riesgos y todavía queda?
 ¿Se está preparado para ejecutar los planes de contingencia?
 ¿Se precisa tomar alguna acción correctiva o ajustar el plan de
riesgos?
 ¿Se está comunicando efectivamente la situación de los riesgos?
Herramientas para la implementación del
Plan de Riesgos
1. Reuniones de 2. Volver a evaluar

Riesgos los Riesgos
3. Registro de 4. Auditorias de
Incidentes Riesgos
5. Análisis de
6. Medición del
desvíos y
desempeño
tendencias
7. Análisis del uso

8. Las tuyas
de reservas
Taller de Aplicación
Bow Tie
Tipo de Riesgo Fecha
Gerencia ………………
Categoria de Riesgo Dueño del Riesgo
(( fecha ))
CAUSAS ….. Codigo del Riesgo …. IMPACTOS
CA1 IM1
CA2 IM2
CA3 IM3
(( Evento de Riesgo ))
CA4 IM4
CA5 IM5
CA6 IM6
CONTROLES PREVENTIVOS EXISTENTES CAUSAS DUEÑO CONTROLES DE MITIGACION EXISTENTES IMPACTOS DUEÑO
PC1 MC1
PC2 MC2
PC3 MC3
PC4 MC4
PC5 MC5
PC6 MC6
TAREAS DE MEJORA DUEÑO INICIO FIN TAREAS DE MEJORA DUEÑO INICIO FIN
1 1
2 2
3 3
FACTOR DE SEVERIDAD O IMPACTO IMPACTO RIESGO MAXIMA PERDIDA ESTIMADA (MPE)

FACTOR DE
Medio Social & FACTOR DE SEVERIDAD Residual risk Rating
H&S Reputación Legal Financiero US$MM Fatalidades PROBABILIDAD USD M Fatalidades
Ambiente Cultural
0 0 0 0
EXPLICACION PARA LA SEVERIDAD EXPLICACION PARA LA PROBABILIDAD EXPLICACION PARA EL MPE
ISO 73: 2009
ISO 31000 : 2009
ISO 31010 : 2009
ISO/IEC 73: 2009
Risk Management. Vocabulary.
Gestión del Riesgo. Vocabulario. Directrices para la
utilización en las normas.
ISO 31000 : 2009

Risk Management. Principles and guidelines
Gestión del Riesgo. Principios y Directrices
ISO 31010 : 2009

Risk Management. Risk Assessment Techniques
Gestión del Riesgo. Técnicas de Evaluación de Riesgos
ISO 31000
ISO 31000
ISO 31000
ISO 31000

La Gestión de Riesgos

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La gestión del riesgo y su

integración a los procesos de

El 70% de los proyectos exceden el límite de tiempo y el 50%

Las actividades correctivas, representan más del 30% de todas

“La Gestión de Riesgos es la competencia estratégica que

“Toda acción conlleva a incertidumbre, por lo tanto lo mas

“La gestión de riesgos o de

“La gestión de riesgos obliga a pensar en

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Gestión de Gestión de Gestión de la

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Gestión de Gestión de Gestión de

“Lo que hace la diferencia no es la

¿Qué más peligroso?

¿Qué más peligroso?

Toda actividad tiene riesgos…

¿Qué actividad es más riesgosa?

¿Qué actividad es más riesgosa?

Evento o condición incierta que si ocurre,

Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos

El Riesgo Negativo responde a la pregunta:

El Riesgo Positivo responde a la pregunta:

Situación que esta introduciendo el Riesgo,

De producirse o materializarse el evento o la

Un riesgo no es un problema, un problema es

Gestionar los riesgos es gestionar los

Causa Riesgo Impacto

Debido a la CAUSA, cuando se active un

El riesgo se define como la probabilidad de

• Riesgo Imprevisible o Desconocido: No se puede

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Reservas de Reservas de Reservas de

Espectro de la Gestión de Riesgos

Factores: Individual, Cultural y Social

Tolerancia del País Inaceptable

Si se supera el umbral se dispara una acción

Es el punto donde el riesgo se vuelve inaceptable

1. De acuerdo al ciclo de vida:

2.De acuerdo a procesos clave

3. De acuerdo al enfoque de activos

Cualquier incertidumbre que, si se produce,

Riesgo de Proyectos: cualquier incertidumbre que,

Rentabilidad, cuota de mercado, la

Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos

Competencias Costos Contratos Oferta Alcance Planificación Operatibilidad Confiabilidad

Comunicación Inflación Proveedores Entrenamiento Calidad Tiempo Seguridad Mantenibilidad

Demoras Producción Riesgos

Costos Inversionistas Políticos

Falta de expertos Planes muy Programación no Clientes

1. Asegurar que la organización esté comprometida con la

“La planificación reduce la incertidumbre”

“La planificación debe iniciarse lo más

Preventivos: Inspección semanal

Preventivos: Inspección diaria

Preventivos: Inspección semanal

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1. Taller para 2. Lluvia de ideas 3. Entrevistas y 4. Consulta a

16. Análisis del

17. Revisión de 18. Plantillas, 19. Diagramas de

¿Cuándo se Cuando se necesita un análisis profundo y de mayor certeza o

¿Qué hay que Probabilidad y estadadística avanzada, tipos de distribución,

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Alta Es muy probable que el riesgo ocurra 4