PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Curso: Comportamiento Organizacional

Profesor: José Antonio Espinoza

Caso:

“En Pucallpa no todo es calor”

“Sr. Pérez, en esto no habíamos quedado!”

Grupo 4:

Alumnos Código
Dahlin Chavez 20122106
Jackelyn De la Cruz 20227472
Giancarlo Salas 20227362
Victor Zarazú 20227470

Lima, 06 de abril del 2023

 Índice
Capítulo 1.................................................................................................................................3
Caso Sr Pérez.......................................................................................................................3
Caso En Pucallpa, no todo es calor................................................................................5
Capítulo 2: Diagnóstico.........................................................................................................7
Caso Sr. Pérez: Análisis Valores......................................................................................7
Caso Sr. Pérez: Análisis de Actitudes.............................................................................8
Caso En Pucallpa, no todo es calor: Análisis de Valores...........................................9
Caso En Pucallpa, no todo es calor: Análisis de Actitudes.....................................10
Capítulo 3: Recomendaciones...........................................................................................12
 Capítulo 1

Caso Sr Pérez.

Spring B eau t y Inc.

Es una empresa internacional dedicada a la producción de perfumes y
cosméticos en sus fábricas de USA, Francia, Italia y México. En 2014
estableció en Perú una oficina de Marketing y Ventas. A mediados de 2016
quedó al mando de la Dirección Comercial, quién recientemente fuera
Gerente de Ventas en la filial mexicana, Juan José Pérez Arce.

Pedro López García fue contratado como uno de los dos Supervisores de
Venta. Pedro, exitoso y joven vendedor estrella proveniente de una famosa
multinacional, recibió durante 15 días un curso de conocimiento del
producto y de sistemas de ventas en México.

Cuando Pedro fue contratado, Juan José Pérez Arciniegas convino con é1
una forma de remuneración consistente en un básico mensual de US$2500,
gastos de libre disponibilidad por US$500 al mes, seguro médico familiar al
100% y comisión de venta equivalente al 0.8% de las ventas netas de las
promotoras a su cargo.

La prevision de v e n t a s
Juan José Pérez Arce, con la ayuda de sus expertos en investigación de
mercados de México, había fi jado como meta de ventas para el año, US$
110 millones 400 mil. Asignó cuotas de mercado equiva lentes a cada uno
de los Supervisores de Venta, así como territorios de similar
comportamiento en resultados, conforme a la experiencia ganada en los
años de operación previa.

Los márgenes comerciales de las distintas líneas de producto eran como

sigue:

Lápiz de labios 48%

Perfume A 22
Perfume B 31
Perfume C 15
Jabón A 42
Jabón B 40
Jabón C 48
Bisutería A 33
Bisutería B 38
Bisutería C 26
Bisutería D 28

Estos márgenes no eran conocidos por los Supervisores de Venta, toda vez
que Pérez estimaba que debería ser el mercado el que marcara la dinámica
de la venta.

Pedro López Garcia

Así las cosas, Pedro motivó, entrenó y encauzó muy bien a sus promotoras.
Desarrolló con el área de Sistemas de la empresa un Sistema de
Seguimiento de Clientes, con lo cual logró acumular valiosa información
sobre el historial de compras de los clientes. Con ello, orientó en detalle a
sus Promotoras y superó ampliamente la cuota.

Pérez, entre tanto, había seguido primero con admiración y luego con
preocupación las cifras de resultados de Pedro; particularmente, las
jugosas cifras de comisiones en dólares que, por otra parte, se
incrementaban mes a mes. Como se decía en sus propios pensamientos y
exagerando: “¡Poco falta para que este fulano gane tanto como yo!”.

Los Re s u l t ad os
Al término del periodo anual (setiembre de 2017), el informe de ventas
arrojó lo siguiente:

Venta Neta Total (VNT) _US$ 126,433,994.05 Valor de Ventas por Línea
(como % de la VNT)
Lápiz de labios 10.
Perfume A 14.
Perfume B 16.
Perfume C 31.
Jabón A 5.0
0
Jabón B 3.29
Jabón C 4.82
Bisutería A 2.21
Bisutería B 1.16
Bisutería C 6.03
Bisutería D 4.02

Las felicitaciones por el éxito de ventas llovieron de la casa matriz en

Nueva York y de la central de México (encargada de manejar
Hispanoamérica con excepción de Brasil y Argentina). Pero, paralela mente,
se notificó que las utilidades arrojadas resultaban pobres en relación con el
valor de venta logrado.
- ¡¡Sr. Pérez!!
El grupo de ventas de Pedro había superado la meta en forma espectacular,
en tanto que el otro grupo también la superó, si bien sólo en 2.9%. Pedro
recibió en gran ceremonia el premio Spring Beauty Golden Achievement
Award, así como una opción de compra de acciones de la empresa (Spring
Beauty Inc.) a su valor par.

Sin embargo, a las dos semanas, Pérez llamó a Pedro y le dijo que había
decidido rebajar su comisión del 0.8 al 0.55%, pues de lo contrario en
adelante se vería poco motivado para vender más. Lo primero que le vino a
la mente a Pedro era la figura espléndida del BMW Serie 5 que pensaba
comprarse, pues de acuerdo a su cálculo no tendría el menor problema en
pagarlo, si seguía con las buenas comisiones del periodo previo. Y le
retrucó: “Sr. Pérez, ¡en esto no habíamos quedado!”.

La discusión fue relativamente breve. Pedro, para evitar cualquier exceso

de temperamento de su parte decidió cerrar la boca y despedirse del Sr.
Pérez diciéndole que lo pensaría... Más tarde, pidió al Gerente General que
lo recibiera.
 Caso En Pucallpa, no todo es calor

Adolfo Peñaloza Ramírez, desde que hace ocho años ingresó a la empresa,
había resultado muy bien calificado, lo cual lo ayudó en sus ascensos. Su
temperamento amigable y su actitud personal de trabar siempre amistad con
sus jefes, fue uno de sus factores de éxito. Así las cosas, en su trabajo de
supervisión del mantenimiento de redes de distribución de baja tensión, en
Pucallpa, se tomaba algunas libertades en horas de trabajo entre barrio y
barrio, dándose alguna vuelta por el kiosko de la señora Jesusita para comerse
un par de humitas de choclo y tomarse una cervecita que aplacara su sed. A
pesar de ello, cumplía razonablemente su trabajo.

Hace seis meses su jefe, Pedro Alencastre dejó la empresa, siendo reemplazado
por Alberto García del Carpio, hombre reservado, buen líder y caracterizado
por trabajar poco en oficina y dar rondas por talleres y calles para verificar
como se hacía el trabajo, orientar a la gente, alentarla y buscar nuevos métodos
que llevaran al incremento de la productividad y la reducción de costos.
Además, estableció un sistema computarizado apoyado por IA que operaba a
partir del ingreso de datos en tiempo real con “wearables” desde el campo y los
talleres, con un amplio uso del IoT. Ello le permitía un seguimiento muy exacto,
así como una verificación de los niveles de productividad persona por persona,
además de conocer el historial de los equipos en la planta de generación, y
predicción de fallas, por ejemplo.

Para Peñaloza, acostumbrado a otro estilo, el asunto no le gustó. Es más, a raíz

de la evaluación anual del personal, él, acostumbrado a los mejores resultados,
obtuvo una calificación solo "Normal", en tanto que otros Ingenieros que
habían sido los típicos “normales”, consiguieron altas calificaciones.

Como resultado de la evaluación y de otros considerandos, García del Carpio

recomendó a la Gerencia lo siguiente:

· Ascender al Ing. Tulio Fernández a Supervisor del Taller de Maestranza.

· Nombrar al Ing. Ergástulo Pérez Coordinador del Sector K (Peñaloza, quien
no fue promovido, forma parte de este equipo)
· Nombrar al Ing. Javier González Coordinador del Sector H.

La Gerencia asumió todas las sugerencias y decidió según ello. Todo esto fue
una gran sorpresa en Mantenimiento, ya que nadie sabía el resultado de sus
evaluaciones y no se esperaban decisiones tan prontas.
Tanto González como Pérez habían ingresado después de Peñaloza y tenían
menor edad que él. Recibieron una compensación mensual adicional por su
nueva función la cual, sin embargo, era adicional a su labor de mantenimiento.
Era sabido que tanto González, como Pérez, ya habían trabajado a ordenes de
García del Carpio hacía cuatro años. Peñaloza, al conocer los nombramientos,
se quedó helado y hasta perdió el apetito.

A los pocos días de los cambios, se dio a conocer el resultado de las

evaluaciones. Peñaloza, seriamente impactado, presentó, una queja al Gerente
de Personal, señalando que se sentía maltratado. Y ello porque gente que
siempre fue evaluada por debajo de él era ahora favorecida con ascensos y au-
mentos, pasando a organizar su propio trabajo. Su sospecha era que
seguramente habían sido favorecidos por su antigua amistad con García del
Carpio...

El Gerente de Personal llamó a García del Carpio y le dio a conocer la queja de

Peñaloza, asunto sobre el cual conversaron brevemente. El Gerente de
Personal tenía plena confianza en García del Carpio, ya que siempre demostró
ser muy sereno, así como justo y acertado en su manejo del personal, además
de cumplir siempre con prolijidad las normas y procedimientos establecidos. Sin
embargo, se quedó con la inquietud de que algo podía no estar bien, quien sabe
no tanto en García del Carpio sino en el Sistema de Evaluación de Personal y la
comunicación de sus resultados.
El Gerente de Personal ha pedido su presencia, así como la del Gerente de
Mantenimiento, y la de otros gerentes incluido García del Carpio, a cenar esa
noche para intercambiar ideas sobre lo sucedido. El propósito es analizar el caso
suscitado por Adolfo Peñaloza, el estilo de liderazgo prevaleciente en la
organización y el procedimiento de evaluación anual de personal, de modo que
se respondiera a las interrogantes siguientes:

1. ¿Cuáles son las causas de la situación vivida por Peñaloza?

2. ¿Qué efectos podría traer sobre su desempeño en el trabajo? ¿Por qué?

3. ¿Se seguirá del caso de Peñaloza (la queja) efectos negativos o positivos sobre el
resto del personal?

4. ¿Cómo hubiera debido procederse para evitar la situación creada, de ser ello
posible?

5. ¿Como manejar la queja presentada por Peñaloza, de cara a la situación inmediata

y al futuro?

Solicita:
Aplicando los conceptos vistos en las sesiones anteriores:
1) Analicen a qué valores y actitudes parecen responder las acciones de los
personajes de "Sr. Pérez" y "En Pucallpa...".
2) Respondan a la gerencia de la empresa que le pregunta al grupo: "¿Qué está
pasando con ellos? ¿Por qué se comportan como lo están haciendo? ¿Qué me
recomendarían hacer?"
Preparen un reporte dando respuestas a los puntos 1 y 2, en formato Word.
Sean concretos, pero justifiquen sus respuestas. Recuerden que la gerencia
general va a leer el informe y ello va a impactar vuestra próxima evaluación de
desempeño.

Capítulo 2: Diagnóstico

Caso Sr. Pérez: Análisis Valores

En primer lugar, según el método de valores instrumentales de Rokeach Value

Survey tendremos el siguiente análisis para el Sr. Pérez y Pedro López,
identificando los tres valores más sobresalientes.

Sr. Pérez
 Lleno de coraje: Responde por sus creencias. Que un supervisor de ventas
no puede ganar más que el gerente.
 Ambicioso: Trabajo duro y lleno de aspiraciones.
 Independiente: Autosuficiente, auto confiado.

Pedro López
 Ambicioso: trabajo duro y lleno de aspiraciones.
 Capaz: Competente y efectivo.
 Imaginativo: Intrépido y creativo

Por otro lado, según el modelo de madurez moral de L. Kohlberg, se puede

indicar que:
 Sr. Pérez tiene rasgos de una madurez pre convencional, reflejado en la
decisión de bajar la comisión de Pedro López por los buenos resultados
en ventas, actuando por conveniencia no por el pacto inicial que habían
tomado.
  Pedro López tiene rasgos de una madurez convencional, mostrado en la
actitud de no excederse de temperamento ante el anuncio de la bajada de
comisión, lo cual él no está de acuerdo ya que eso no habían quedado.

Las escalas según el modelo de L. Kohlberg son:

Preconvencional: valores de acuerdo a su conveniencia.
Convencional: apego a normas, ley.
Posconvencional: apego a parte de normas, leyes, pero predomina el
Principio

En conclusión, de acuerdo a los valores analizados, la diferencia de escalas que

obtuvieron estos personajes y la diferencia de valores instrumentales está
generando conflicto debido a la decisión del Sr. Pérez de bajar la comisión a
Pedro López. Esto puede provocar que la organización se vea afectada por las
ventas posteriores.

Caso Sr. Pérez: Análisis de Actitudes

En primer lugar, se analizará los componentes cognitivos y comportamental del

Sr. Pérez y Pedro López:
Sr. Pérez
 Componente cognitivo: creencia en que no puede un supervisor de
ventas ganar más que el gerente.
 Componente comportamental: Tuvo una discusión relativamente breve.
Pedro López
 Componente cognitivo: Opina que debe respetarse el pacto inicial, la cual
tuvo una parte de motivación para lograr buenos resultados de ventas.
 Componente comportamental: Evito discutir con exceso de
temperamento y decidió ir a conversar con el gerente general.

Por otro lado, también se analizará las tres actitudes en su componente afectiva.
Sr. Pérez
  Satisfacción con el trabajo: En el 2016 el Sr. Pérez queda a cargo de
gerente de ventas, lo cual es un logro y por ende satisfacción en la
organización.
 Participación, involucramiento en el trabajo: Demuestra poco
involucramiento ya que, si hubiese conocido más a detalle los beneficios,
hubieran pactado límites para cuando las ventas sean superadas. Sin
embargo, tiene alta participación en la empresa por la responsabilidad que
tiene como cargo de gerente de ventas.
 Compromiso organizacional: Tiene compromiso de levantar las ventas de
la empresa.
 Disonancia Cognoscitiva: Se aprecia una disonancia cognoscitiva pues sus
actitudes van en contra del pacto inicial que tuvo con Pedro López,
debido a la disminución de comisión por superar sus expectativas.
Pedro López
 Satisfacción con el trabajo: Tiene satisfacción por ser un joven vendedor
con experiencia.
 Participación, involucramiento en el trabajo: Creativo, dispuesto a
superar las metas que se había planteado, hizo estrategias para poder
obtener los resultados. Alta participación.
 Compromiso organizacional: Al ser nuevo, y lograr resultados por encima
de lo esperado, se demuestra el compromiso hacia la empresa por hacer
crecer sus ventas.
 Disonancia Cognoscitiva: Se aprecia una disonancia cognoscitiva pues si
por un lado logra obtener y superar las metas planteadas, su jefe directo
le quiere bajar su comisión, lo cual no le parece correcto a Pedro.

Finalmente, en base a la relación actitud – comportamiento se va a analizar las

variables moderadas que pueden estar afectando su comportamiento:
Sr. Pérez
 Importancia de la actitud: De repente Sr. Pérez no le parece que sea tan
importante el bajarle la comisión de ventas a Pedro.
 Especificidad: Es probable que el Sr. Pedro no vio fue específico al
principio sobre el cómo manejar situaciones que no esperaba, como lo
que paso con Pedro López.
 Accesibilidad: No le parece que Pedro llegue a ganar tanto como él.
 Presiones sociales: De repente el Sr. Pérez sintió presión al ver que las
felicitaciones de la casa matriz en Nueva York y de México fueron
llegadas hacia Pedro López.
 Experiencia directa: Su forma de liderazgo y manejo de equipos
probablemente haya dado buenos resultados, pero con Pedro López se
distorsionó ya que tiene un nuevo enfoque para obtener resultados.
Pedro López
 Importancia de la actitud: Pedro consideró estrategias para trabajar en
equipo.
 Especificidad: Las metas específicas que plantearon al principio y luego al
modificarse produjo un conflicto en Pedro.
 Accesibilidad: Tuvo estrategias con ayuda de estrategias a sus
promotores pudo superar los resultados.
 Presiones sociales: Es probable que Pedro tenga cierta presión por liderar
el grupo de supervisor de ventas por plantear nuevas estrategias.
 Experiencia directa: Su forma de poder llegar a superar los objetivos ha
sido por las nuevas formas de trabajar en equipo dado que tiene
experiencia.

Caso En Pucallpa, no todo es calor: Análisis de Valores

En primer lugar, según el método de valores instrumentales de Rokeach Value

Survey tendremos el siguiente análisis para el Adolfo Peñaloza y Alberto García
del Carpio, identificando los tres valores más sobresalientes.

Adolfo Peñaloza
 Lleno de coraje: Responde por sus creencias, se daba tiempos libres para
distraerse en el kiosko, satisface sus necesidades con comer un par de
humitas de choclo y tomarse una cerveza.
 Independiente: Autosuficiente, auto confiado, cumplía sus
responsabilidades razonablemente.
 Leal: Fiel a los amigos o el grupo, tenia el temperamento amigable y
siempre entablar amistad con sus jefes.

Alberto García del Carpio

 Capaz: Competente y efectivo.
 Imaginativo: Intrépido y creativo. Vino con una estrategia diferente sobre
IA para mejorar productividad.
 Lógico: Consistente y racional.

Por otro lado, según el modelo de madurez moral de L. Kohlberg, se puede

indicar que:
  Peñaloza tiene rasgos de una madurez pre convencional, reflejado en la
decisión de tomarse tiempos libres en horario laboral.
 García del Carpio tiene rasgos de una madurez Convencional, mostrado
en la actitud cumplir las normas de trabajo.

Las escalas según el modelo de L. Kohlberg son:

Preconvencional: valores de acuerdo a su conveniencia
Convencional: apego a normas, ley.
Posconvencional: apego a parte de normas, leyes, pero predomina sus
principios.

En conclusión, de acuerdo a los valores analizados, la diferencia de escalas que

obtuvieron estos personajes y la diferencia de valores instrumentales está
generando conflictos debido a las evaluaciones de desempeño y forma de
trabajar.

Caso En Pucallpa, no todo es calor: Análisis de Actitudes

En primer lugar, se analizará los componentes cognitivos y comportamental de

Adolfo Peñaloza y Alberto García.
Adolfo Peñaloza
 Componente cognitivo: creencia en que puede tomarse tiempos libres en
horario de trabajo.
 Componente comportamental: Sorprendido ante los nombramientos y
ascensos de sus compañeros, además al saber que ya hace 4 años atrás
sus compañeros que ascendieron trabajaban con García del Carpio,
quejándose con el gerente del personal.
Alberto García del Carpio
 Componente cognitivo: Creencia en que trabajar mas en planta o talleres,
y verificar como se hace el trabajo, orientado a aumentar la productividad.
 Componente comportamental: Carácter reservado, demostró serenidad y
justo. Sin embargo, el gerente de personal tiene inquietud por la manera
de evaluar de García, ya que tenía conocimientos que a sus colaboradores
que ya habían trabajado con él obtuvieron mas resultados que Adolfo
Peñaloza.

Por otro lado, también se analizará las tres actitudes en su componente afectiva.
Adolfo Peñaloza
 Satisfacción con el trabajo: Siempre tuvo buenas calificaciones por su
temperamento con sus jefes. Sin embargo, ya no se encuentra satisfecho
con la nueva jefatura por la manera de evaluación al personal.
 Participación, involucramiento en el trabajo: Demuestra participación
razonable, además de tener 8 años en la empresa.
 Compromiso organizacional: cumple razonable su trabajo.
 Disonancia Cognoscitiva: Se aprecia una disonancia cognoscitiva pues
debido a cumplir razonablemente su trabajo ahora con los nuevos
lineamientos se ve afectado debido a las atribuciones que se toma en
horario laboral.

Alberto García del Carpio

 Satisfacción con el trabajo: Demuestra satisfacción debido a su forma de
trabajar poco en oficina y dando mas rondas en los talleres.
 Participación, involucramiento en el trabajo: Orientado en aumentar la
productividad, apoya y alienta a la gente buscando nuevos métodos de
trabajo.
 Compromiso organizacional: Al ser nuevo, tiende a ser comprometido,
propuso apoyar el trabajo con sistemas computarizados apoyados en la
IA.
 Disonancia Cognoscitiva: Se aprecia una disonancia cognoscitiva pues si
es justo y tener un buen manejo de evaluación al personal, Adolfo
Peñaloza que siempre fue el mejor ahora es el que tiene menos nivel de
puntaje en la evaluación.

Finalmente, en base a la relación actitud – comportamiento se va a analizar las

variables moderadas que pueden estar afectando su comportamiento:
Adolfo Peñaloza
 Importancia de la actitud: Le da importancia a la evaluación de
desempeño que realizo Alberto lo cual le tomo de sorpresa al obtener el
mas bajo puntaje. Asimismo, siempre le dio mas importancia a los tiempos
libres que se atribuía en el horario laboral.
 Especificidad: Es probable que Peñaloza no vio especificaciones de
resultados con mayor enfoque sistemático y comprometido al 100%
durante la jornada laboral.
 Accesibilidad: Se implantó un nuevo método sistemático para poder ver
resultados de productividad y ser más eficientes, este método no le
gustaba a Peñaloza.
  Presiones sociales: Se sentía presionado por que dado a experiencia y ser
el mas veterano obtuvo con García el puntaje menor, lo cual antes no
pasaba.
 Experiencia directa: Contaba con 8 años de experiencia en la empresa,
teniendo relaciones afectivas con sus jefes, obteniendo los mejores
resultados. Lo cual con la nueva jefatura y nuevo método obtuvo por
debajo de sus compañeros.

Alberto García del Carpio

 Importancia de la actitud: Alberto siempre dio la importancia a la
productividad y eficiencia de su gente.
 Especificidad: Siempre tomaba rondas para apoyas, alentar a mejorar los
trabajos.
 Accesibilidad: Propuso nuevos métodos sistemáticos para mejorar
eficiencia.
 Presiones sociales: La nueva forma implementada da un poco de presión
para mejorar el trabajo en la jornada laboral.
 Experiencia directa: Su experiencia en tomar las rondas de trabajo, tener
un método de sistemas enfocado en IA y contar con un perfil sereno y
reservado es debido a su experiencia directa.

Capítulo 3: Recomendaciones

 Juan Pérez Arce debe mantener los acuerdos por el cual contrato a Pedro
López entre ellos la comisión del 0.8% de las ventas netas, y establecer
metas más retadoras para los próximos años, cambiar lo anterior podría
generar un bajo rendimiento o la renuncia de Pedro López, si valoramos la
honestidad e integridad formaremos actitudes favorables hacia un Jefe
que consideramos honesto y ético.

 Trabajar con José Perez Arce sobre el sentimiento de frustración que

podía generar el que un supervisor comisione tan alto, y que llegue a
igualarle en salario, al contrario, para el debería ser beneficioso dentro de
su gestión tener trabajadores con esa actitud y resultados, inclusive
plantear metas más retadoras y servir como mentoring para Pedro López,
si José Pérez quiere seguir creciendo en la compañía debería ver en Pedro
un sucesor.

 El Gerente de Personal debe comunicar al Adolfo Peñaloza, la forma en

que se evalúan los ascensos del personal, la métrica (meta, seguimiento-
 feedback y planes de acción), dando tranquilidad al trabajador de que el
proceso es justo y meritorio. En paralelo también se debe de revisar el
sistema de evaluación y compensación, porque para el Sr. Peñaloza, existe
la creencia de un favoritismo por sobre una evaluación correcta,
establecer también la imparcialidad y justicia en el desarrollo del mismo
para evitar así la creencia de favoritismos internos.

 Alberto Garcia debe comunicar su estilo de trabajo y metas a corto,

mediano y largo plazo, que va a aplicar a lo largo de su gestión, y recibir
de sus subordinados las dudas sobre su estilo de liderazgo esto con la
finalidad de tener todo claro y no evidenciar luego una desmotivación en
sus trabajadores por estilos de trabajo diferentes.